Guía metodológica para la

elaboración de Planes Estratégicos

Institucionales (PEI) alineados a la
Visión de País y Plan de Nación

Febrero 2012
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INDICE

INTRODUCCIÓN 4
1. MISIÓN 7
2. VISIÓN 8
3. PRODUCTOS FINALES 10
4. USUARIOS-BENEFICIARIOS 11
5. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 13
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 14
7. METAS 20
8. ESTRATEGIAS 20
9. INDICADORES 22

3
INTRODUCCIÓN

Tal como se señala en el documento metodológico, el objetivo de la Planificación

Estratégica Institucional (PEI) es desarrollar un modelo estándar para la preparación
de planes estratégicos para las instituciones del sector público. Está orientada a ser
un instrumento que permita a las instituciones disponer de un horizonte temporal de
planificación institucional de mediano plazo que oriente la elaboración de Planes
Operativos Anuales (POA), vinculados con la Visión de País y el Plan de Nación.

Asimismo, la metodología de PEI debe permitir:

a) Identificar qué hace, para quiénes y cuál es el efecto o resultado de la

entidad, a través de la Misión.
b) Identificar y comprometer la generación de Objetivos Estratégicos
relacionados con el quehacer fundamental y los objetivos del Plan de Nación
y de Gobierno.
c) Servir de base para la planificación operativa anual articulando las
prioridades institucionales, a partir de la traducción de los Objetivos
Estratégicos en Metas que faciliten su concreción en planes y programas.
d) Facilitar el desarrollo de un sistema de monitoreo y evaluación del
desempeño institucional, que mida tanto el avance de los Objetivos
Estratégicos (a través de Indicadores de resultado), así como el
cumplimiento de las Metas monitoreados a través de Indicadores de gestión).
e) Facilitar la rendición de cuentas transparentes a través del monitoreo y
evaluación del desempeño de la gestión.
f) Sentar las bases para el control de gestión.

En este contexto, la PEI debe abordar los siguientes aspectos, cada uno de los
cuales será desarrollado en esta Guía Metodológica:

1. Misión Institucional
2. Visión Institucional
3. Productos Finales
4. Usuarios – Beneficiarios
5. Diagnóstico Situacional
6. Objetivos Estratégicos
7. Metas
8. Estrategias
9. Indicadores

4
De acuerdo al siguiente gráfico, el proceso de Planificación Estratégica Institucional
se puede esquematizar de la siguiente forma:

Marco Normativo e Institucional

Análisis de las leyes, y normativas

Prioridades Gubernamentales

Identificación de la contribución de la
organización a las prioridades de la Visión
País, Plan Nación y Plan de Gobierno

Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y debilidades

¿Dónde estamos?

Análisis del Entorno y del Medio Interno

Misión

Descripción concisa y clara de la razón de

ser de la Entidad, propósito fundamental

Visión

Valores de la organización, cómo espera

ser reconocida, futuro deseado de la
organización

Objetivos Estratégicos

Logros que espera la Entidad para cumplir

con su Misión
Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre sí.
¿Dónde queremos ir?

¿Qué queremos lograr? Metas

Concreción de los Objetivos estratégicos,

parámetros para medir el desempeño

¿Cómo llegaremos? Estrategias y Planes de Acción

Plan de Acción para implementar los

Objetivos Estratégicos, y determinar el
presupuesto

¿Cómo mediremos el desempeño Indicadores de Desempeño

logrado?
Para medir los logros, evaluar y tomar acciones
correctivas

5
De acuerdo a lo señalado, se puede plantear la siguiente secuencia lógica para el
desarrollo de un proceso de planificación estratégica:

Misión (1) –Visión (2)

Productos finales (3) Usuarios – beneficiarios (4) Resultados esperados

Plan de Nación y de Gobierno

Metas (7) Objetivos estratégicos (6)

Diagnóstico situacional (5)

Indicadores (9) Estrategias (8)

POA

Lo anterior significa que en primer lugar debe formularse la Misión (1) y Visión (2)
institucional. De éstas, debe identificarse con claridad los productos finales (3) que
genera la institución, los usuarios-beneficiarios (4) que atiende y cuáles son los
resultados esperados que pretende alcanzar.

Estos resultados esperados, alineados con las Metas del Plan de Nación y de
Gobierno, y de acuerdo con las conclusiones del Diagnóstico Situacional (5) de la
institución, determinan los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) (6).

De los Objetivos Estratégicos se desprenden las Metas (7) que se deben alcanzar,
tanto a nivel de resultados con los usuarios-beneficiarios, como con los productos
finales que deben ser provistos.

Asimismo, en función de los Objetivos Estratégicos definidos se deben establecer las

Estratégias (8), es decir, los planes de acción, programas y proyectos que permitirán
el logro de tales objetivos.

En este punto, ha concluido el proceso de planificación estratégica, pudiendo

elaborar a continuación los Planes Operativos Anuales (POAs), aplicando la misma
metodología desarrollada en esta Guía.

El desarrollo de ésta secuencia para el desarrollo de la PEI y posteriormente el POA

permite asegurar que los Objetivos Ostratégicos y Metas institucionales se
encuentren alineados con los objetivos y Metas a nivel de Gobierno y de Nación,

6
razón por la cual cuando se elabore el POA habrá certeza que los objetivos y Metas
de éste sean concordantes y consistentes con los establecidos a nivel superior.

1. MISIÓN

El proceso de Planificación Estratégica comienza con la formulación, reVisión y/o

actualización de la Misión y la Visión de la institución, lo que se realiza dando
respuesta a un conjunto simple de preguntas.

Teniendo en consideración que la Misión de una institución es:

 Una descripción de su razón de ser

 Establece su “quehacer”
 Establece los bienes y servicios que entrega
 Establece sus funciones principales.

Entonces para formularla se deben responder las siguientes preguntas:

 ¿qué hace la institución?

 ¿para quién?
 ¿para qué?

De qué problema de la sociedad se hace

cargo.

¿Qué hace la institución? Qué necesidad de la población busca

satisfacer.

Qué externalidad busca solucionar.

Cuáles son los bienes y servicios finales que

genera la institución.

Cuáles son los ciudadanos que utilizan o se

¿Para quién? benefician de los bienes y servicios de la
institución.

Cuáles son los resultados esperados en los

¿Para qué? ciudadanos por la entrega de los bienes y
servicios de la institución.

7
Si se toma como ejemplo la Misión de la Secretaría de Educación, que señala:

La Secretaría de Educación es una institución con liderazgo, responsable de

garantizar servicios educativos de calidad para niños, niñas, jóvenes y adultos, con
criterios de integridad y contextualizados en consonancia con el mandato
constitucional y convenios internacionales, ofreciendo y promoviendo servicios
educativos públicos y privados en función de las necesidades del desarrollo humano
y la Visión de país, aprovechando la participación de la sociedad civil en la formación
y financiamiento de prestación de dichos servicios.

De acuerdo a la metodología, para verificar la correcta definición de esta Misión

debe ser posible responder satisfactoriamente las siguientes preguntas:

¿qué hace la institución? ¿ de qué problema, necesidad o externalidad de hace

cargo?
Se puede apreciar que la Misión identifica con claridad el problema o necesidad de
que se hace cargo la institución (educación) y los bienes y servicios que proporciona
(servicios educativos).
¿para quién?
Asimismo, también identifica con claridad quiénes son los usuarios-beneficiarios de
la institución: niños, niñas, jóvenes y adultos.

¿para qué?

Sin embargo, el preguntar para qué la Secretaría de Educación entrega servicios

educativos no se desprende de su Misión los resultados que espera en los niños,
niñas, jóvenes y adultos que reciben esos servicios.

¿Con qué finalidad una institución se encarga de educar a la población del país?. Se
podría suponer que esto se hace con la finalidad de “mejorar el capital humano del
país”, “aumentar la productividad de la fuerza de trabajo”, “promover la movilidad
social”, “disminuir la pobreza”, “mejorar la calidad de vida”, entre otros resultados
esperados.

Por lo anterior, se puede concluir que la Misión de esta institución se encuentra

incompleta, ya que no identifica explícitamente los resultados esperados.

2. VISIÓN

Teniendo formulada la Misión de una institución es posible formular la Visión,

considerando que ésta es:

 Una imagen objetivo que espera lograr la institución en el mediano plazo.

 Significa el reto de la institución para cumplir su Misión.
 Expresa las aspiraciones, los valores y los principios fundamentales.

8
Por tanto, para formular la Visión se debe responder a:

 ¿Qué somos como institución dentro del sector?

 ¿Qué queremos ser?
 ¿Dónde queremos estar?

 ¿Qué somos como Cuál es la situación actual de la institución.

 institución dentro del
 sector? Qué caracteriza hoy a la institución.

 Cómo quiere ser la institución en el futuro.

¿Qué queremos ser?

Cuáles quieren que sean sus características.

 Cómo quiere ser vista en el futuro la

¿Dónde queremos estar?
 institución.

Cómo quiere ser reconocida.

Siguiendo el mismo ejemplo de la Subsecretaría de Educación, ésta en su Visión

señala:

La Secretaría de Educación contará con una estructura institucional y de

participación que opera en forma efectiva los procesos educativos y administrativos;
contando con un sistema educativo de calidad que propicie el desarrollo humano
sostenible, sustentado en los más altos principios de eficiencia, identidad nacional,
equidad, ética, valores cívicos, morales y culturales, y comprometida con la rendición
de cuentas en todos sus niveles

9
De acuerdo a la metodología, para verificar la correcta definición de esta Misión
debe ser posible responder satisfactoriamente las siguientes preguntas:

¿Qué somos como institución dentro del sector?

Puede observarse que la Visión institucional no identifica la situación actual. Debiera
por ejemplo señalar qué caracteriza principalmente hoy a la institución, de forma de
marcar el punto de partida hacia lo que se quiere ser en el futuro.
¿Qué queremos ser?
Sí menciona que quiere contar con una estructura institucional y de participación que
opere en forma efectiva los procesos educativos. Sin embargo, ésta no es una
definición clara de lo que se quiere ser como institución, especialmente cuando la
estructura institucional forma parte de la gestión interna y no de lo que perciben sus
usuarios.

¿Dónde queremos estar?

Tampoco identifica explícitamente cómo quiere ser vista en el futuro ni cómo quiere
ser reconocida como institución. Sí podría desprenderse que la institución quiere ser
reconocida por gestionar un “sistema educativo de calidad”.

En consecuencia, puede concluirse que la Visión de la Secretaría de Educación se

encuentra incompleta.

3. PRODUCTOS FINALES

Como se señaló en el punto 1, la Misión debe dar cuenta de qué problema de la

sociedad se hace cargo una institución, qué necesidad de la población busca
satisfacer o qué externalidad busca solucionar. Lo anterior lo logra mediante los
bienes y servicios que le entrega a los ciudadanos que son sus usuarios-
beneficiarios.

En consecuencia, los Productos Finales corresponden a:

1. los bienes o servicios generados por los programas, subprogramas y

proyectos.
2. Permiten cumplir la Misión institucional (¿Qué hace?).
3. Es el resultado de la cadena de producción institucional (procesos).
4. Están dirigidos a un usuario externo.

10
Cadena de Valor Público

Resultados Resultados
Insumos Procesos Productos
Intermedios Finales

Cadena de producción Productos Finales Usuarios Externos

Como ya se vió anteriormente, la Misión de la Secretaría de Educación identifica con

claridad los productos finales que proporciona a sus usuarios: servicios educativos.

En el caso de la Misión de la Secretaría de Salud, ésta señala:

Somos una institución estatal, rectora del sector salud que desarrolla y garantiza
acciones y servicios humanizados eficaces y eficientes con calidad, equidad
solidaridad en la promoción, prevención, curación y rehabilitación de la salud, con la
participación de instituciones y organizaciones públicas y privadas, la comunidad, la
familia, y de esta forma contribuir a mejorar la calidad de vida de la población
hondureña y al desarrollo del país.

Puede apreciarse que esta Misión también identifica con claridad los productos
finales que proporciona a sus usuarios: servicios de promoción, prevención, curación
y rehabilitación de la salud.

Cabe señalar que a diferencia de la Misión de la Secretaría de Educación, la

Secretaría de Salud sí identifica resultados esperados: “contribuir a mejorar la
calidad de vida de la población hondureña y al desarrollo del país”, aunque éstos
corresponden a resultados finales, como se verá más adelante, y no a resultados
intermedios de los que esta Secretaría es responsable, como por ejemplo, la
prevalencia de enfermadades, control de epidemias, otros.

4. USUARIOS-BENEFICIARIOS

En un proceso de planificación estratégica, además de lo señalado en los puntos

anteriores, un requisito central es saber hacia quiénes están destinados los
productos finales, es decir sus usuarios o beneficiarios.

Tal como fue mencionado, un producto final tiene como característica principal estar
destinado hacia fuera de la entidad y a un usuario externo.

11
Al respecto, cabe es necesario considerar al menos tres conceptos:

 Población potencial: corresponde a la población total que presenta la

necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la institución y,
por ende, pudiera ser elegible para su atención.
 Población objetivo: población que el programa, la unidad o la institución tiene
planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo
corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella
 Beneficiarios efectivos: son aquellos que están siendo o han sido atendidos
por el programa, la unidad o la institución.

Gráficamente se puede mostrar de la siguiente forma:

Beneficiarios efectivos

Población objetivo

Población potencial

Estas distinciones posibilitarán posteriormente tener claridad respecto de los

distintos tipos de Indicadores que deben definirse, según el tipo de población de que
se trate.

El caso de la Secretaría de Salud es muy útil para ejemplificar lo anteriormente

señalado.

La población potencial a ser atendida por la Secretaría de Salud es la totalidad de

la población hondureña.

Por su parte, en el caso de los servicios de salud de curación la población objetivo

es aquella que se encuentra en riesgo de enfermedad o ya está enferma.

Mientras que los beneficiarios efectivos corresponden a aquellas personas que

efectivamente reciben los servicios de curación.

12
 5. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

El establecimiento de los Objetivos Estratégicos debe ser coherente con la Misión y

Visión institucional y estar orientados sobre la realidad. De ahí que, una vez
identificada la Misión y Visión sea necesario, con carácter previo a la fijación de los
Objetivos Estratégicos, desarrollar un diagnóstico del contexto sobre el que se quiere
actuar, lo que considera aspectos del ámbito interno y externo de la institución.

Un paso fundamental para partir con la definición de lo que la institución quiere

lograr es la reVisión o escrutinio de los aspectos internos y externos de la entidad
que afectarán su posición y sus resultados. Una metodología clásica para esto es el
análisis de la reVisión de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA).

Fortalezas: corresponde a aspectos positivos de la gestión institucional que

favorecen el logro de los objetivos, razón por las que deben ser potenciados.

Oportunidades: se relacionan con aspectos del entorno que, si la institución los

aprovecha, pueden potenciar su gestión y por ende el logro de sus objetivos.

Debilidades: tienen que ver con aspectos negativos de la gestión institucional que
desfavorecen el logro de los objetivos, razón por la que deben ser enfrentados y
resueltos o aminorados.

Amenazas: corresponde a aspectos del entorno que si la institución no toma

medidas precautorias podrìan afectarla en el presente o futuro.

Las fortalezas y debilidades se relacionan con la gestión interna de la institución, por

lo que ésta tiene un grado de control sobre ellas, pudiendo potenciar las fortalezas y
resolver o aminorar las debilidades. Corresponden a procesos internos, organización de la
institución, capacidad para gestionar los recursos, otros.

Sin embargo, las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la

institución respecto de los que se tiene bajo o nulo control. Se relacionan con
aspectos políticos, normativos, sociales, económicos, entre otros.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Fortalezas Oportunidades

• Potenciarlos • Desarrollar Estrategias por

aprovecharlos

Debilidades Amenazas

• Resolverlos • Evaluar sus posibles efectos

• Aminorarlos • Formular Estrategias para reaccionar
en caso de ocurrencia

13
A continuación se ejemplifican algunos de los factores internos y externos que se
presentan usualmente en las instituciones y que son relevantes a ser considerados
en el diagnóstico situacional:

Factores internos: Fortalezas y Debilidades Factores Externos: Oportunidades y

Aspectos legales, funciones:
Marco legal, estatutos, antecedentes históricos
desde su creación
Perspectiva de los usuarios, beneficiarios,
imagen que el público tiene de la entidad
Estructura de programas y subprogramas
Indicadores de desempeño que están
comprometidos en el presupuesto, planes y
programas, otros.
Aspectos organizacionales y procesos
Tamaño y composición de la fuerza de trabajo
(número de empleados, composición
profesional-administrativo, técnicos)
Amenazas
Aspectos macro institucionales y de
políticas públicas:
Prioridades de Gobierno, principales apuestas
para el desarrollo del país.
Estrategia de Superación de la Pobreza
Objetivos de Desarrollo del Milenio
Cambios legales importantes, regulaciones.
Comportamientos previstos de las variables
macro fiscales
Techos presupuestarios
Aspectos demográficos y características de
la población objetivo y potencial de la
institucional:
Rango de edades, educación, aspectos
culturales, necesidades especiales, otros.

Estructura organizacional y procesos Principales tendencias e impactos de los

(divisiones, departamentos, tipos de gestión,
jerarquías)
Capacidades instituciones en materia de
recursos humanos: rotación, capacitación,
cultura organizacional
cambios sociales, económicos
Variables económicas y medioambientales
Tasas de empleo, crecimiento económico,
crisis financieras

Aspectos tecnológicos: Expectativas de los beneficiarios respecto de

las tendencias económicas, efectos de crisis o
Grado de informatización, capacidad de tendencias en la población.
comunicación, portal web, sistemas de Efectos de los desastres naturales, previsiones
información, etc. de cambio climático, otros.

Aspectos tecnológicos:

Impactos de las tecnologías en los procesos

productivos, en las comunicaciones, en la
eficiencia de la provisión de los servicios ,
otros.

6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Una vez definida la Misión institucional, se tiene claridad respecto de qué productos
finales genera la institución, a qué usuarios-beneficiarios están orientados y qué
resultados esperados se pretende alcanzar.

La concreción de esos resultados es lo que se denomina Objetivos Estratégicos

Institucionales, los que se definen como los logros que la institución espera concretar
en el mediano plazo, para el cumplimiento de su Misión de forma eficiente y eficaz.

La correcta definición de los Objetivos Estratégicos permite ordenar las prioridades

para la gestión anual. Si bien los Objetivos Estratégicos tienen un horizonte de
mediano plazo, éstos dan el norte para que la institución concentre sus esfuerzos y

14
 ordene cómo se irán programando los recursos de inversión (que posteriormente
serán programados en proyectos y obras del POA). La concreción de los Objetivos
Estratégicos requiere, en la mayor parte de los casos, emprender importantes
proyectos o programas que implican prever los recursos necesarios para ser
financiados con el presupuesto.

Definición de los Objetivos Estratégicos:

Como ya se ha señalado, en la Misión se identifica qué productos finales genera la

institución, a quién se los entrega y para qué lo hace.

El “para qué” lo hace, corresponde a lo que la institución espera lograr en sus

usuarios con la entrega de los productos finales, es decir sus resultados esperados.

Estos resultados esperados son los que permiten definir los Objetivos Estratégicos
de una institución.

En consecuencia, para definir los Objetivos Estratégicos se debe preguntar ¿para

qué se entrega determinado producto? ¿con qué finalidad se hace? ¿qué efectos se
pretende alcanzar en los usuarios?

Utilizando como ejemplo la Secretaría de Salud, de su Misión se identifican 4

productos finales: servicios de promoción, prevención, curación y rehabilitación de la
salud.

Por tanto, se debe preguntar para cada producto cuál es el efecto o resultado que
cada uno pretende alcanzar en quienes los reciben. A modo de ejemplo se pueden
señalar algunos resultados esperados asociados a cada producto y ejemplos de
Objetivos Estratégicos que se desprenden de esos resultados:

¿para qué se entrega? ,

Productos Finales ¿con qué finalidad?, Objetivos Estratégicos “Propuestos”
¿qué se espera lograr?

Servicios de promoción • Cambiar hábitos en • Aumentar el porcentaje de escolares que

de la salud la población practican deportes

Servicios de • Reducir prevalencia • Disminuir la prevalencia de determinades

prevención de la salud de enfermedades enfermedades.
• Controlar grupos de • Aumentar el porcentaje de población
riesgo perteneciente a grupos de riesgo que se
mantiene bajo control.

Servicios de curación • Entregar atención • Disminuir los tiempos de respuesta de la red de

de la salud oportuna y eficaz salud.
• Reducir mortalidad • Reducir la mortalidad de determinadas
enefermedades.

Servicios de • Reincorporación a • Aumentar el porcentaje de adultos rehabilitados

rehabilitación de la la vida laboral o que se reincorporan a la fuerza de trabajo.
salud educacional
• Aumentar el porcentaje de niños rehabilitados
que se reincorporan al sistema educacional.

Como se señala en el cuadro anterior, en esta etapa aún se está a nivel de Objetivos
Estratégicos “propuestos”, ya que para establecer los objetivos definitivos es

15
necesario considerar el Diagnóstico Situacional (FODA) al que se hace referencia en
el punto 6, siguiente de esta Guía Metodológica.

El análisis FODA permite establecer los factores internos y externos que facilitan o
dificultan el logro de los objetivos, razón por la que deben ser considerados para el
establecimiento de los objetivos definitivos. El no considerar estos factores puede
implicar establecer objetivos no alcanzables por la institución.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Fortalezas Oportunidades

• Alto nivel técnico de los profesionales • Buena predisposición de los niños a

de la salud las campañas sanitarias

Debilidades Amenazas

• Equipos técnicos obsoletos • Oposición de organizaciones

religiosas a campañas de control de
VIH

Finalmente, teniendo en consideración las concusiones del diagnóstico situacional

es posible establecer los Objetivos Estratégicos definitivos de la institución.

Fortalezas Debilidades

Productos Finales Resultados Esperados Usuarios

Objetivos Estratégicos

Oportunidades Amenazas

16
Criterios de validación:

Para tener certeza que los Objetivos Estratégicos se encuentran correctamente

definidos, es necesario contrastarlos con ciertos criterios de validación.La validación
se efectúa para cada objetivo estratégico, realizando las siguientes preguntas:

Criterios de validación para los Objetivos Estratégicos

1. Son consistentes con la Misión de la entidad, expresan las variables

asociadas a los resultados esperados en sus clientes, usuarios o
beneficiarios (impacto, cobertura, calidad del servicio, entre otros). Se
visualiza claramente que operacionaliza la Misión y/o Visión.
2. Son consistentes con las Prioridades Institucionales (asociadas al Plan
de Gobierno)
3. Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles
de revisar y evaluar.)
4. Es posible traducirlos en objetivos específicos o Metas y en tareas
asignables a la organización.
5. Son factibles de alcanzar en plazos determinados y con los recursos
disponibles.
6. El conjunto de Objetivos Estratégicos de la Institución o el Programa (son
suficientes) permitirá lograr plenamente lo señalado en la Misión con
eficiencia, eficacia y calidad (se lograrán evaluar posteriormente los resultados
esperados

Para cada una de estas preguntas la respuesta debe ser “Sí”, de lo contrario el
objetivo estratégico en cuestión debe ser formulado.

Traducible Alcanzable
Consistente Expresa
en objetivos en cierto Cumple
Objetivos Consistente con resultados
específicos, plazo con criterio de
Estratégicos con la Misión Prioridades esperados
Metas y recursos validación
institucionales evaluables
tareas disponibles

Objetivo 1 Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Objetivo 2 Sí Sí No No Sí No

Objetivo n Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Una vez aplicados los criterios de validación para cada objetivo y todos has sido
validades, debe realizarse la siguiente pregunta:

 El conjunto de Objetivos Estratégicos de la Institución o el Programa son

suficientes?, es decir, permitirán lograr plenamente lo señalado en la Misión
con eficiencia, eficacia y calidad.

Si la respuesta a esta pregunta es “Sí” implica que los Objetivos Estratégicos de la

institución se encuentran bien formulados y es posible continuar realizando el
proceso de planificación estratégica.

17
 Si la respuesta a esta pregunta es “No”, significa que algún aspecto relacionado con
los resultados esperados identificados en la Misión no ha sido relevado como
objetivo estratégico.

Correcta redacción:

Para que los Objetivos Estratégicos validados permitan ser el eje ordenador para la
definición de Metas y Estrategias, es necesario que sean redactados de manera de
poder responder con claridad la pregunta ¿Qué se pretende lograr?.

Por tanto, deben ser redactados con formas verbales precisas que enuncien la
expresión de un logro concreto, tales como “mejorar”, “alcanzar”, “aumentar”,
“ampliar”, “disminuir”, otros. No deben ser usadas formas verbales ambiguas tales
como “apoyar”, “procurar”, “propender”,. ya que éstas no enuncian un logro
concreto.

Para ejemplificar la aplicación de los criterios de validación, en primer lugar se

pueden tomar los Objetivos Estratégicos de la Secretaría de Educación, que como
ya se señaló su Misión no identifica los resultados esperados.

Objetivos Consistente Expresa Traducible en Alcanzable en

Cumple
Estratégicos Consistente con resultados objetivos cierto plazo
criterio de
Secretaría de con la Misión Prioridades esperados específicos, con recursos
validación
Educación institucionales evaluables Metas y tareas disponibles
1. Incrementar el acceso
de niñas, niños, jóvenes
y adultos en los niveles
Sí Sí Sí Sí Sí Sí
educativos de pre-
básica, básica, media y
adultos
2. Mejorar los procesos
de gestión
administrativa y técnico No, ya que
pedagógico a nivel corresponde a No No No No No
central y gestión interna
desconcentrado de la
Secretaría de Educación
3. Incorporar la
participación de la
comunidad educativa y
la sociedad civil a través No es claro No Sí No No No
de los COMDE, en el
mejoramiento de la
calidad de la educación
4. Mejorar el
rendimiento académico
de los niños, niñas,
Sí Sí Sí Sí Sí Sí
jóvenes y adultos de los
diferentes niveles del
sistema educativo
5. Contribuir a mejorar la
eficiencia interna del
No, ya que
sistema educativo,
corresponde a No No No No No
disminuyendo los
gestión interna
índices de deserción,
repitencia y reprobación
6. Desarrollar
competencias
conceptuales,
actitudinales y
procedimentales para el No, ya que el
uso de tecnologías de la resultado
No No No No No
Información y esperado no es
comunicación (TIC's) y claro
el manejo del Inglés
como lengua extranjera.
en los niveles de pre-
básica, básica y media

18
 Como puede observarse, sólo 2 de 6 Objetivos Estratégicos cumplen los criterios de
validación, lo que es consistente con los problemas detectados en la definición de
Misión al no identificar los resultados esprados.

Asimismo, puede apreciarse por ejemplo que el objetivo “Incrementar el acceso de

niñas, niños, jóvenes y adultos en los niveles educativos de pre-básica, básica,
media y adultos” se encuentra bien redactado, ya que identifica con claridad el
resultado que se pretende alcanzar: incrementar el acceso.

Sin embargo, el objetivo “Contribuir a mejorar la eficiencia interna del sistema

educativo, disminuyendo los índices de deserción, repitencia y reprobación” presenta
claros problemas de redacción, ya que además de no quedar claro si el resultado
esperado es mejorar la eficiencia interna del sistema o reducir la deserción, utiliza la
forma verbal “contribuir”, la que es ambigua desde el punto de vista de identificar con
claridad un resultado a alcanzar.

Un segundo ejemplo para verificar la aplicación de los criterios de validación es el

caso de la Secretaría de Salud, que como se vió anteriormente sí identifica en su
Misión los resultados esperados.

Traducible
Consistente Expresa Alcanzable en
en objetivos Cumple
Objetivos Estratégicos Consistente con resultados cierto plazo
específicos, criterio de
Secretaría de Salud con la Misión Prioridades esperados con recursos
Metas y validación
institucionales evaluables disponibles
tareas
1. Reducir la mortalidad
materna y mortalidad de
niños (as) menores de 5 Sí Sí Sí Sí Sí Sí
años. (de 108 a 45/ 100,000
nv) y (de 23 a 18/1000 nv)
2. Reducir la prevalencia de
VIH/sida, tuberculosis y
control efectivo de
enfermedades transmitidas
Sí Sí Sí Sí Sí Sí
por vectores. (1% en
VIH/SIDA), (23.5% Tb),
(26.7% Dengue), (24.9%
Malaria).
3. Fortalecer el manejo y
control de problemas
específicos e importantes Sí Sí Sí Sí Sí Sí
relacionados a grupos de
riesgos prioritarios
4. Fortalecer el sistema de
Sí Sí Sí Sí Sí Sí
vigilancia de la salud
5. Mejorarla capacidad
resolutiva de la red de Sí Sí Sí Sí Sí Sí
servicios

Como se puede obsevar, la identificación de resultados esperados en la Misión

facilita la formulación de los Objetivos Estratégicos, ya que en este caso hay
consistencia entre los Objetivos Estratégicos de la Secretaría de Salud y lo
establecido en su Misión y las Metas del Plan de Gobierno.

Si bien los 5 Objetivos Estratégicos cumplen los criterios de validación, cabe señalar
que los objetivos 3 y 4 utilizan la forma verbal “fortalecer” en su redacción, lo que
constituye una ambigüedad respecto del resultado concreto que se pretende
alcanzar.

19
 7. METAS

Hasta esta etapa del proceso de planificación estratégica se ha desarrollado la

Misión, identificando los productos finales de la institución, sus usuarios-
beneficiarios, los resultados esperados a alcanzar y su expresión en Objetivos
Estratégicos concretos.

En consecuencia, la meta es la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y

cualitativos y facilita la determinación de los planes de acción (programas y
proyectos).

Su definición será la base para estimar los recursos presupuestarios necesarios que
permitirán materializar los resultados esperados, o dados ciertos recursos
disponibles se define una meta acorde con ellos.

La meta puede ser considerada como la expresión del desempeño esperado del
indicador, en un plazo determinado, y sobre ella se evaluarán los resultados de la
gestión institucional.

Por ejemplo, la Secretaría de Educación establece como objetivo estratégico el

“incrementar el acceso de niñas, niños, jóvenes y adultos en los niveles educativos
de pre-básica, básica, media y adultos”.

Como se trata de distintos niveles educativos, se debe establecer una meta para
cada nivel, así por ejemplo, para el nivel pre-básico el Programa de Gobierno
establece una meta de 50,9% de cobertura para el año 2014.

Asimismo, en el caso de la Subsecretaría de Salud se ha definido dentro de sus

Objetivos Estratégicos reducir la mortalidad de VIH/SIDA, estableciendo una meta al
año 2014 de 1% de la población entre 15 y 49 años.

En ambos ejemplos, ese es el desempeño esperado de los Indicadores que miden el

logro de los Objetivos Estratégicos señalados y sobre esos valores se evaluará el
resultado de la gestión de cada Subsecretaría.

8. ESTRATEGIAS

Las Estrategias permiten responder la pregunta ¿Cómo llegaremos a alcanzar los

Objetivos Estratégicos o resultados esperados?, y corresponden a los Planes de
Acción, Programas y Proyectos que desarrolla la institución para lograr los
resultados esperados.

Las Estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las Metas de la organización. Permiten la definición de los planes de
acción y constituyen la base para el establecimiento de las prioridades en la
asignación de recursos.

20
 Planes de acción

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS Programas

Proyectos

LOGRO DE LOS OBJETIVOS

La figura anterior se puede ejemplificar para el Objetivo Estratégico Nº 5 de la

Secretaría de Salud:

Consultas externas

Mejorar la capacidad resolutiva

ESTRATEGIAS Atención de emergencias
de la red de servicios

Hospitalizaciones

Recuperación de la salud de la
población

21
9. INDICADORES

La gestión de cualquier institución puede ejemplificarse mediante la siguiente figura

que refleja la cadena de valor público:

Tiempo

Resultados Resultados
Insumos Procesos Productos
Intermedios Finales

Esto es, que toda institución dispone de un conjunto de insumos (recursos humanos,
bienes intermedios, materiales, combustible, entre otros.) los que son sometidos a
un proceso de transformación o proceso productivo, del cual surgen ciertos
productos finales (bienes y servicios), los que son entregados a los usuarios-
beneficiarios para lograr ciertos resultados esperados, como por ejemplo, cambios
en sus condiciones de vida (salud, educación, inserción social, seguridad, otros.).

Los Indicadores que surgirán del proceso de planificación estratégica estarán

relacionados con aquellos que monitorean el cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos y serán en su mayoría de resultado intermedio y resultado final. Estos
Indicadores corresponden a aquellos que están al final de la cadena de valor
público: resultados intermedios y finales.

Asimismo, habrá un conjunto de Indicadores que surgirán de los diferentes centros

de responsabilidad que generan los productos finales y que en su mayoría serán
Indicadores a nivel de productos en los que interesa conocer las dimensiones de
eficacia, eficiencia, calidad y economía.

Finalmente, también desde el punto de vista de las actividades para generar dichos
productos se generará un conjunto de Indicadores que midan la eficiencia del uso de
los insumos en relación a los productos generados.

Ámbitos de medición:

De acuerdo a la cadena de valor público, es posible establecer mediciones mediante

Indicadores en tres ámbitos:

22
  Proceso: corresponde a las mediciones asociadas a los procesos y
actividades que se realizan para generar los productos finales, por lo cual
sólo se refieren a la gestión interna de la institución o programa:

 Producto: corresponde a las mediciones asociadas a los productos finales

proporcionados a los usuarios-beneficiarios. Miden principalmente cobertura,
focalización, costos unitarios, satisfacción de usuarios, tiempos promedios de
entrega, etc.

 Resultado: corresponden a las mediciones asociadas a los resultados que se

espera obtener mediante la entrega de los productos finales a los usuarios-
beneficiarios.

Por otra parte, en el caso de las mediciones en el ámbito de resultado es necesario

distinguir dos tipos de Indicadores:

 Resultado intermedio: es el primer efecto que se logra en los usuarios-

beneficiarios por la sola entrega de los productos finales. Este resultado
provoca un primer cambio de estado del usuario-beneficiario. Este resultado
es atribuible a la gestión de la institución.

 Resultado final (impacto): es el efecto en el largo plazo que se obtiene por la

entrega de los productos finales a los usuarios-beneficiarios. Este resultado
provoca un cambio de estado permanente en el estado del usuario-
beneficiario. Este resultado no es atribuible exclusivamente a la gestión de la
institución, ya que ella sólo contribuye a su logro.

Por ejemplo, en el caso de una familia en situación de pobreza que no tiene una
vivienda, cuando una institución pública la entrega una vivienda se produce un
inmediato cambio de estado en la familia: pasa de ser una familia sin hogar a ser
una familia con hogar. Esto corresponde a un resultado intermedio y es atribuible a
la gestión institucional, ya que fue ella quien le proporcionó la vivienda.

Sin embargo, esta familia al tener ahora una vivienda verá mejoradas sus
condiciones de vida, por ejemplo, experimentando menos enfermedades, lo que se
traducirá en una mayor asistencia de los hijos a la escuela y un menor ausentismo
laboral del padre. Lo anterior permitirá que en el mediano plazo esta familia tenga
probablemente un mejor nivel de ingresos y por ende una mejor calidad de vida.
Esto corresponde a un resultado final o impacto y no es atribuible exclusivamente a
la institución que le proporcionó la vivienda, ya que también otras instituciones le
proporcionaron atención de salud, educación e intermediación laboral.

Lo mismo se puede apreciar en el caso de una institución que provea cursos en

algún oficio a personas pobres, desempleadas y sin oficio:

23
 Resultado Intermedio Resultado Final
Institución Usuario
(al finalizar el curso) (mediano-largo plazo)

 PERSONA SUPERÓ LA
POBREZA
 PERSONA CON EMPLEO
 PERSONA CON OFICIO
 Persona pobre  Persona pobre
Proporciona
 MEJOR NIVEL DE INGRESO
curso de  Desempleada  Desempleada
electricidad  MEJOR EDUCACIÓN PARA
 Sin oficio  CON OFICIO
HIJOS
 MEJOR CALIDAD DE LA
VIVIENDA
 MEJOR CALIDAD DE VIDA

En resumen, los resultados intermedios corresponden al primer efecto sobre los

beneficiarios que se produce en una secuencia de tiempo. Se refieren a cambios en
el estado, comportamiento o actitud de los beneficiarios, una vez que han recibido
los bienes y servicios que entrega el programa.

Por su parte, los resultados finales o impacto, se refieren a mejoramientos

significativos y perdurables en el tiempo, en alguna de las condiciones o
características de la población objetivo que se plantearon como “problemas” al
comienzo programa. Toda intervención pública se justifica en la medida que aporte a
la solución de un problema que afecta a la comunidad o a un grupo específico dentro
de ellas. Ese problema se expresa generalmente en la existencia de un déficit, una
carencia o una necesidad. El impacto de los programas públicos se define entonces
como un mejoramiento sustantivo - un cambio de signo - en las variables que se
diagnosticaron como críticas en la definición del problema.

Por lo tanto, es posible medir tres ámbitos en la cadena de valor, dos dentro de la
institución (proceso y producto) y uno fuera de ella, es decir, en los usuarios-
beneficiarios (resultado):

Tiempo

Resultados Resultados
Insumos Procesos Productos
Intermedios Finales

24
Dimensiones:

Teniendo claridad respecto de en qué ámbitos es posible establecer mediciones

mediante Indicadores en una institución o programa, también es necesario definir las
dimensiones del desempeño que interesa medir.

A nivel de ámbitos lo único que se establece es “dónde” se harán las mediciones:

dentro de la institución (proceso y producto) o fuera de ella (resultado).

A nivel de dimensiones del desempeño se establece “qué” se va a medir en cada

parte de la cadena de valor. En este sentido es posible establecer mediciones en
cuatro dimensiones del desempeño de una institución:

 Eficacia: son mediciones asociadas al logro de un objetivo.

 Eficiencia: son mediciones asociadas al nivel de producto que se obtiene con

determinados recursos o, lo que es lo mismo, el nivel de recursos utilizados
para obtener un determinado nivel de producto.

 Economía: son mediciones asociadas a la capacidad de la institución para

gestionar sus recursos económicos o movilizar recursos externos para sus
fines (apalancamiento financiero).

 Calidad: son mediciones asociadas a la medición de las carecterísticas de

los productos que son necesarias para satisfacer las necesidades de los
usuarios, la accesibilidad de los usuarios al programa y calidad de atención
brindada por la institución o programa.

Dependiendo de “dónde” (ámbito) se realicen las mediciones es posible establecer,

en general, “qué” (dimensión) es factible de medir:

Ámbito
Dimensión
Proceso Producto Resultado

Eficacia   

Eficiencia  

Economía 

Calidad  

25
Finalmente, en función de los niveles de la organización y de las actividades de
planificación y control, se determinan los tipos de mediciones que se realizarán
mediante Indicadores.

NIVELES
ORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN TIPOS DE
Y CONTROL INDICADORES

Indicadores
Resultado Final o
Impacto
Resultado Intermedio
Alta Planificación
t té i

Indicadores de Gestión

Control de Gestión Productos (Eficiencia, Eficacia,

Nivel Directivo
Economía, Calidad)

Indicadores
Nivel Operativo de gestión
Control de Actividades
Procesos (Eficiencia, Economía)
Insumos

A continuación se presentan ejemplos de Indicadores según el nivel organizacional y

actividad de planificación y control. Cabe señalar que para cada indicador de
resultado se presentan los respectivos ejemplos de Indicadores en los ámbitos de
producto y proceso.

26
 NIVEL ORGANIZACIONAL ALTO QUE REALIZA ACTIVIDADES DE
PLANIFICACIÓN

Indicadores en el Ámbito de Resultado

Nivel /
Actividad
Resultado Intermedio Resultado Final (Impacto)

Porcentaje de jóvenes que egresan

Reducción de la tasa de desempleo juvenil
satisfactoriamente de programas de
(eficacia)
capacitación (eficacia)

Porcentaje de jóvenes que reciben

Reducción del porcentaje de deserción escolar
oportunamente becas de alimentación
(eficacia)
(eficacia)

Porcentaje de familias vinculadas a la

Porcentaje de familias pobres capacitadas que
microempresa con ingresos estables y por sobre
inician una microempresa (eficacia)
Alto / la línea de pobreza (eficacia)
Planificación
Porcentaje de jóvenes que egresan
satisfactoriamente de programa de Jóvenes con problemas delictuales logran
rehabilitación de drogas y no reinciden en 12 reinsertarse en la sociedad (eficacia)
meses (eficacia)

Porcentaje de población escolar que adquiere Baja incidencia de caries dentales en población
hábitos de higiene bucal (eficacia) escolar (eficacia)

Porcentaje de cobertura de agua potable en Disminuye la incidencia de enfermedades por

sectores rurales (eficacia) infección (eficacia)

27
 NIVEL ORGANIZACIONAL DIRECTIVO QUE REALIZA ACTIVIDADES DE
CONTROL DE GESTIÓN

Indicadores en el Ámbito de Producto

Nivel / Actividad
Eficacia Eficiencia Economía Calidad

Porcentaje de jóvenes Costo promedio por curso Porcentaje de jóvenes que

desempleados inscritos de capacitación evalúan positivamente los
en programas de contenidos del curso de
capacitación capacitación

Porcentaje de jóvenes Costo promedio mensual Porcentajes de almuerzos

en riesgo social que por joven becado que cumplen con los
reciben beca de requirimientos mínimos de
alimentación calorías

Porcentaje de familias Promedio de familias Porcentaje de recursos Porcentaje de familias que

pobres que reciben atendidas por cada asesor privados que son manifiestan satisfacción con
asesoría para iniciar aportados para la asesoría recibida
microempresa cofinanciamiento del
Directivo / programa
Control de
Gestión
Porcentaje de jóvenes Promedio de jóvenes Porcentaje de jóvenes del
detenidos por consumo atendidos por cada programa que manifiesta
de drogas que ingresan sicólogo satisfacción con la atención
a programa de sicológica
rehabilitación

Porcentaje de población Promedio de escolares Tiempo promedio para

escolar bajo control atendidos por odontólogo incorporación al programa
dental

Porcentaje de obras de Costo promedio por obra Tiempo promedio de entrega

agua potable entregadas entregada de obras de agua potable a
en el tiempo población rural
comprometido

28
 NIVEL ORGANIZACIONAL OPERATIVO QUE REALIZA ACTIVIDADES DE
CONTROL DE ACTIVIDADES

Indicadores en el Ámbito de Producto

Nivel / Actividad
Eficacia Eficiencia Economía Calidad

Porcentaje de jóvenes Costo promedio por Porcentaje de ejecución Porcentaje de profesores

seleccionados para profesor del presupuesto del que cumplen los contenidos
programas de programa del programa
capacitación

Porcentaje de almuerzos Costo promedio por Porcentajes de empresas

escolares entregados almuerzo proveedoras de almuerzos
según lo programado que cumplen las
especificaciones técnicas

Porcentaje de asesores Costo promedio por cada Porcentaje de empresas Tiempo promedio en la
en microempresa asesor que comprometen contración de asesores en
contratados según lo recursos de microempresa.
programado cofinanciamiento según
lo programado
Operativo /
Control de Porcentaje de jóvenes Promedio de jóvenes Tiempo promedio que
Actividades detenidos por consumo contactados por cada transcurre entre la detención
de drogas que son profesional del programa de un jóven por consumo de
contactados para que drogas y su contacto para
ingresen a programa de ingreso al programa
rehabilitación

Porcentaje de escuelas Costo promedio por Porcentaje de ejecución Porcentaje de odontólogos

a las que se les escuela atendida del presupuesto del que cumple con la atención
implementa el programa programa programada
de atención dental

Porcentaje de sectores Razón entre valor final de Tiempo promedio de

rurales identificados la obra de agua potable y licitación de obras de agua
para ser beneficiados el valor licitado potable
con obras de agua
potable

29
30
31