La sostenibilidad

de los NEGOCIOS
con la BASE
de la PIRÁMIDE
Juan Luis Martínez
Profesor del Instituto de Empresa Business School.

María Carbonell
Compromiso Empresarial.

Analizar la capacidad de pago para fijar una buena estrategia de precios,

desarrollar soluciones híbridas, educar al cliente en el uso del producto, investigar
cuidadosamente un mercado heterogéneo y complejo, adaptarse a los rápidos
cambios que se dan en la base de la pirámide, son algunos de los principios que
deben respetarse para acceder a este mercado.

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H acer negocios con la base de la pirámide, el seg-
mento de población de más bajos recursos, es un
tema que ha merecido una especial atención tanto por
parte de la empresa como de las instituciones acadé-
micas en los últimos años. Las condiciones que tradi-
cionalmente se han exigido a un segmento de merca-
do para poder actuar sobre él han sido que éste sea me-
dible, sustancial, accesible, diferenciable y accionable.
Pues bien, todos estos requisitos los reúne el grupo de
población más desatendido por las empresas hasta la
fecha: el de bajos ingresos o, dicho sin eufemismos, los
pobres.
El potencial que tiene el mercado de bajos recursos,
tanto para el desarrollo de la actividad empresarial co-
mo para reforzar los valores éticos y de servicio, es un
hecho incuestionable. Los dos pilares en los que se sus-
tenta el planteamiento son los siguientes:
• Una redignificación de la persona considerándola no
como sujeto pasivo y dependiente, sino como prota-
gonista de su propio desarrollo, capaz de resolver, si
le acercamos la oportunidad, sus necesidades de aho-
rro y consumo.
• Una visión inclusiva del capitalismo, que subsuma
a grupos de población artificialmente excluidos de
su lógica económica.
La empresa, sumida en la búsqueda de nuevos
mercados y oportunidades de negocio, puede encontrar
en la atención a los más desfavorecidos un medio de
dinamización comercial y de compromiso ético. Sin ha-
cer nada extraño, puede atender a sus clientes tradi-
cionales –los que están en la cúspide de la pirámide de
ingresos y consumo– al tiempo que dirige su atención
a los que están en la base del potencial de compra. Evi-
dentemente, esto no lo podrá hacer sin los impres-
cindibles ajustes, pero éstos no anulan la convenien-
cia de dirigir su atención al conjunto de población que
está en la base de la pirámide.
Los consumidores de bajos recursos han sido tradi-
cionalmente “invisibles” para la empresa, ya que los es-
fuerzos se han centrado en la parte más alta de la pirá-
mide de ingresos. Han sido considerados, hasta la fe-
cha, como consumidores accidentales, y cuando la co-
mercialización de productos ha tenido éxito entre
ellos, no se ha sabido explicar el porqué, ya que éste no
ha sido intencionado. Quizá hemos caído en el error
El presente artículo está basado en el trabajo de investigación
Negocios con la Base de la Pirámide, financiado por la Funda-
ción Rafael del Pino.
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LA SOSTENIBILIDAD DE LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE
que ya fue vaticinado por Levitt hace algunos años: una
“cierta miopía” no nos ha dejado ver la realidad y ha di-
ficultado la identificación de nuevas oportunidades de
crear valor y de hacer negocio.
Mitos sobre la base de la pirámide
¿Por qué se ha producido esta miopía? En parte por un
cierto temor a la innovación, pero también por una fal-
ta de comprensión de las necesidades de este segmento.
No aproximarse a un mercado potencial de 4.000 mi-
llones de consumidores (que son los que ganan menos
de 2.000 dólares al año) por no querer entender sus
pautas de compra y de consumo y por presuponer que
nunca serán nuestros clientes (como si no tuvieran las
mismas necesidades y anhelos que el resto) es una aco-
modación peligrosa para una empresa comprometida
con el crecimiento.
Las empresas suponen que, con tan escasos ingresos,
esta gente destina sus gastos a necesidades básicas y
que una multitud de barreras hace imposible llevar a
cabo negocios rentables en las regiones pobres. Tales
supuestos reflejan una visión anticuada y restringida.
Según Malavé, profesor de IESA, escuela de negocios
venezolana, tres son los prejuicios que debemos ir su-
perando:
• Los pobres no tienen dinero. Este supuesto suena ob-
vio, pero es superficial y confuso. Aunque cada uno
gane muy poco, el poder agregado de las familias y
comunidades pertenecientes a este segmento es
grande.
El potencial que tiene
el mercado de bajos recursos,
tanto para el desarrollo
de la actividad empresarial
como para reforzar los valores
éticos y de servicio,
es un hecho incuestionable
• Los gastos de los pobres se limitan a sus necesida-
des básicas. Al contrario, los pobres suelen comprar
artículos de “lujo”. Por ejemplo, la mayoría de los ho-
gares tienen televisor y muchos disponen de cocina
de gas y licuadora. Como comprar un coche o una
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LA SOSTENIBILIDAD DE LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE
casa no son opciones realistas, en lugar de ahorrar,
gastan su dinero en cosas que pueden obtener pa-
ra mejorar su calidad de vida.
• Los pobres compran únicamente bienes baratos. La
realidad es que los consumidores pobres suelen pa-
gar precios mucho mayores que los consumidores
de clase media por los mismos artículos, ya que no
tienen acceso a descuentos por volumen. Esto sig-
nifica que las grandes compañías con economías de
escala y cadenas de suministro eficientes tienen una
oportunidad real para ofrecer bienes de calidad a pre-
cios asequibles y con márgenes atractivos.
Evidentemente, tenemos que conocer con profun-
didad a las instituciones formales e informales que nor-
malmente sirven a estos mercados, a la vez que hace-
mos una nueva evaluación de su tamaño económico.
Envases unitarios pequeños, bajos márgenes por uni-
dad y gran volumen de venta es la conjunción de fac-
tores que requiere el nuevo segmento de mercado. Tres
cuestiones básicas se deben resolver: cómo acercar el
sistema financiero (tanto los servicios de crédito como
de ahorro e inversión), cómo hacer accesibles los avan-
ces tecnológicos para permitir la eficiencia de los pro-
cesos y cómo adaptar los productos y marcas a sus há-
bitos de compra y consumo.
Actuando de esta manera, lo que se está pidiendo a
la empresa no es su beneficencia, sino la adecuación
de su oferta a las singularidades de las personas de ba-
jo, bajísimo poder adquisitivo; que no sacrifique su ca-
pacidad e interés de hacer negocio cuando entable re-
lación con la base de la pirámide. Además, en muchos
casos, esta estrategia de negocio es una rica fuente de
ideas exportables a otros entornos y situaciones.
No aproximarse a un mercado
potencial de 4.000 millones
de consumidores por no
querer entender sus pautas de
compra y de consumo y por
presuponer que nunca serán
nuestros clientes es una
acomodación peligrosa para
una empresa comprometida
con el crecimiento
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Analizar la capacidad de pago para fijar una buena
estrategia de precios, desarrollar soluciones híbridas,
educar al cliente en el uso del producto, investigar cuida-
dosamente un mercado heterogéneo y complejo, adap-
tarse a los rápidos cambios que se dan en la base de la
pirámide, son algunos de los principios que deben res-
petarse para acceder a este mercado. Quizá uno de los
más críticos sea el relacionado con la distribución y con
la posibilidad de crear capacidad de consumo, lo que
se ha venido en llamar la “triple A” (affordability, access,
availability), es decir, hacer la oferta asequible, accesi-
ble y disponible: que pueda comprarlo, que resuelva
una necesidad real (que sea atractivo) y que esté en el
lugar y en el momento en el que lo necesite.
Los presupuestos teóricos que fundamentan estas ac-
ciones son coincidentes con los que subyacen en nues-
tro modelo de gestión de la acción social. Es nuestro
interés utilizar estas iniciativas como medio para vali-
dar nuestras ideas, contrastándolas con una iniciativa
de indudable valor económico y social, como la que su-
pone la base de la pirámide. Sintetizadas en forma de
lemas, hay dos ideas nos parecen especialmente rele-
vantes:
• El problema de la pobreza es haber tratado a la po-
breza como problema. Las diversas iniciativas que
se han puesto en marcha de manera exitosa hasta la
fecha dejan ver cómo se pueden abrir nuevas bolsas
de creación de valor cuando tratamos al pobre como
cliente, con todo lo que esto implica: considerarlo co-
mo lo que es, “mayor de edad”, con criterio para to-
mar decisiones libres.
• Hay que aprender a hacer negocio “con” los pobres
(que no “de” los pobres). Ésta puede ser la mejor va-
cuna contra el paternalismo que en ocasiones im-
pregna la acción social empresarial (en adelante,
ASE) y que tan negativas consecuencias ha tenido
desde el punto de vista de la sostenibilidad y del for-
talecimiento de personas e instituciones.
Ha de entenderse que, para que una acción social
tenga el reconocimiento de tal, debe ayudar a crear ri-
queza económica. Asimismo, el progreso económico
debe contemplar también la posibilidad de generar un
bien para la sociedad, más allá de la mera (pero merito-
ria) generación de beneficios. En efecto, el ámbito na-
tural de la libre empresa es el de la competencia. Es
aquí donde también la ASE encuentra su sentido. En
la medida que ésta puede ser utilizada para adquirir
nuevas habilidades y destrezas que hagan a las institu-
ciones más eficientes, y puedan utilizarla como ventaja

competitiva para concurrir al mercado con más forta-
leza, podemos estar seguros de su sostenibilidad y de
que su potencial de crear valor se habrá hecho efecti-
vo. En este contexto, la ASE puede suponer una ven-
taja competitiva y un elemento de diferenciación em-
presarial. Alcanzar una reputación corporativa, me-
diante este tipo de acciones tiene su reflejo en el mer-
cado y, muy probablemente, también en los resultados
económicos.
La ASE debe concebirse, por tanto, como un ele-
mento más del conjunto de actividades que posibilitan
el enriquecimiento corporativo. Vienen a dar volu-
men a una visión bidimensional de las organizaciones.
Son acciones de carácter transversal, que afectan a to-
dos los eslabones de la cadena. No debe verse como un
elemento postizo, un eslabón más que se añade al ya
complejo y tortuoso itinerario que debe seguir la em-
presa para obtener y justificar su beneficio, sino una
nueva dimensión que puede ayudar a dar peso y esta-
bilidad al conjunto. La preocupación por la sociedad
abre a la empresa a una realidad distinta en la que en-
contrar nuevas fuentes para el fortalecimiento de sus
procesos y de sus competencias.
En el modelo de cadena de valor de Porter, tan im-
portante como la desagregación de la empresa en sus
distintos componentes para la identificación de sus ám-
CUADRO 1
La función de la acción social en la cadena de valor
Actividades de acción social
Actividades
de apoyo
Actividades primarias
Fuente: elaboración propia a partir de la cadena de valor de Michael Porter.
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LA SOSTENIBILIDAD DE LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE
bitos peculiares de creación de valor es la integración
de éstos a través de actividades de apoyo en busca de
las deseables sinergias que posibiliten ampliar los re-
sultados del conjunto. Con la acción social, no sólo se
da la posibilidad a cada componente del sistema de en-
Ha de entenderse que,
para que una acción social
tenga el reconocimiento
de tal, debe ayudar a crear
riqueza económica
contrar nuevas fuentes de eficiencia, sino que además
fortalece esa interrelación aumentando la posibilidad
de que se den nuevas sinergias.
Si la empresa y sus stakeholders quieren crear toda
la riqueza posible y aumentar las posibilidades de uti-
lizarla en su propio fortalecimiento institucional, ésta
debe reunir algunos requisitos previos: ha de ser libre,
no inducida por la obligatoriedad de una ley; debe es-
tar alineada con los objetivos de la organización e in-
tegrada con su estrategia; ha de ser constante y genero-
En la representación gráfica tan só-
lo hemos destacado las sinergias
de una actividad primaria para fa-
cilitar la visualización de lo que ve-
nimos comentando. En realidad
esto sucede en cada uno de los es-
labones y puede darse, tanto de las
actividades primarias como en las
de apoyo. La integración se am-
plifica creándose, así también, ma-
yor valor para la organización. En
parte, todo esto es posible porque
hay un fortalecimiento del indivi-
duo en sus distintos roles (ciuda-
dano, empleado, inversor, cliente):
es éste el que crece y, con él, la
compañía.
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LA SOSTENIBILIDAD DE LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE
La clave del éxito para entrar
en el mercado masivo era
rediseñar el modelo, conocer
a este potencial cliente, saber
cuál era su capacidad de pago,
acercarle el sistema financiero
y descubrir sus necesidades
insatisfechas
sa: longánima; debe respetar los principios de trans-
parencia y visibilidad; y ha de poder extenderse y re-
producir su modelo.
¿Se están teniendo en cuenta estos factores como pie-
za clave a la hora de gestionar la acción social empre-
sarial? Quizá no siempre, pero hay algunos casos sin-
gulares, como hacer negocios con la base de la pirá-
mide, que sí lo acreditan. Proponemos un modelo de
gestión de la acción social empresarial que pasa por la
conveniencia de respetar los siguientes principios y que
sintetizaremos empleando las letras que componen la
palabra valor (véase el cuadro 2).
Velar por la voluntariedad de la acción social como
medio de generar una ventaja competitiva y de ser ob-
jeto de valoración ética. Integrarla con la estrategia
empresarial y alinearla con el refuerzo de las compe-
tencias clave de la organización a fin de garantizar su
sostenibilidad. Comprometer fondos y recursos de ma-
nera constante, apoyando lo que funciona de forma que
no se den resultados irreversibles en el trabajo con la co-
munidad, induciendo una visión a largo plazo. Procu-
CUADRO 2
Condiciones para la creación
de valor
V oluntaria, libre
A lineada con la estrategia
L ongánima, magnánima, constante
O bservable, transparente
R eproducible, aplicable a otros entornos
Fuente: elaboración propia.
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rar dedicar medios para hacerla visible. Los miembros
que conforman los grupos de interés de la empresa tie-
nen derecho a saber que se hace desde la empresa con
la que se relacionan en beneficio de la sociedad para que
puedan establecer relaciones libres y responsables con
la misma. Es necesario destilar las lecciones aprendidas
y ser capaz de generar una red entre las distintas ins-
tituciones implicadas a fin de poner en marcha proyectos
repetibles y difundibles en otros entornos y situaciones.
Las acciones sociales que se realizan en el ámbito em-
presarial son fuente de conocimiento e innovación,
transferibles para mayor beneficio de la comunidad.
Si estos cinco factores son las condiciones exigibles
para que la acción social de la empresa sea sostenible,
las siguientes tres recomendaciones vienen a ser los re-
sultados naturales de todo proceso de inducción de la
acción social que ponga el foco en la creación de valor:
• La conveniencia de generar una red de relaciones y
alianzas estratégicas que haga fuerte el modelo,
permitan difundir los aprendizajes y generar mayor
impacto.
• Poner el foco en el fortalecimiento de la persona, res-
petando su dignidad y convirtiéndola en actor y pro-
tagonista de su desarrollo. Ayudar a quien se ayuda
a sí mismo es la máxima que encapsula los apren-
dizajes adquiridos a través del trabajo con la comu-
nidad.
• Conseguir reforzar gerencial y económicamente a las
instituciones que participan en la puesta en marcha
de estas iniciativas.
El caso de Codensa
Buen ejemplo de lo que venimos comentando es la ini-
ciativa que la empresa energética colombiana Coden-
sa ha llevado a cabo con la puesta en marcha de una
línea de negocio específica para la base de la pirámi-
de a través de su división Hogar. Codensa nació a par-
tir de la capitalización de la Empresa de Energía de Bo-
gotá (EEB) y se constituyó en octubre de 1997 con los
aportes en activos de EEB y con la inversión de 1.084
millones de dólares por parte de Luz de Bogotá (vehí-
culo de inversión del Grupo Endesa y que le supuso la
adquisición de un 48% de la compañía).
Codensa es la mayor distribuidora de energía eléc-
trica de Colombia con un área de servicio que se ex-
tiende a lo largo de toda la ciudad de Bogotá y de 96
municipios localizados en los departamentos de Cun-
dinamarca, Tolima y Boyacá, y atiende a un total de 1,97
millones de clientes. La regulación colombiana actual

fomenta la libre competencia y fija unos límites de con-
centración de mercado del 25% a las empresas tanto en
la distribución como en la comercialización. Codensa
posee una participación del mercado del 22,9% en la
distribución y del 17,1% en la comercialización de
energía. Esta situación de fortaleza, sobre todo en la dis-
tribución por su avanzada infraestructura en redes y el
amplio cubrimiento en su área de influencia, no deja
de ser una debilidad al limitar su crecimiento y ha pro-
piciado que Codensa haya empezado a buscar nuevos
negocios relacionados que le permitan una utilización
óptima y más rentable de sus excedentes de caja y al
mismo tiempo generen parte del capital de trabajo ne-
cesario para la operación de los negocios de distribu-
ción y comercialización.
Durante esta búsqueda descubrió que, si bien poseía
un estrecho margen de crecimiento en el mercado for-
mal, donde sí tenia grandes posibilidades era en el in-
formal. La clave de su crecimiento en el sector ener-
gético radicaba en ampliar el tamaño de ese mercado,
incorporando al sector de la población que hasta el mo-
mento había quedado excluido. Esta conclusión fue el
inicio de su nuevo modelo de negocio con la aparición,
entre otros, de la división Codensa Hogar, que oferta
productos y servicios a la base de la pirámide. Coden-
sa Hogar pretende ser líder en la innovación, desarrollo
y comercialización de productos y servicios que me-
joren la calidad de vida de sus clientes, creando valor
en el mercado y en los accionistas de la empresa. Los
ejes sobre los que han basado su estrategia han sido los
siguientes:
• Fidelización del cliente energético: desarrollando re-
laciones de largo plazo a través de la mejora de la pro-
puesta de valor del producto energético.
• Creación de valor para el accionista: desarrollando
negocios rentables que sean fuentes importantes de
ingresos para el negocio principal (core business).
Codensa debía pasar de ser un proveedor eficiente
y competitivo del servicio de energía a ser un provee-
dor integral de productos y servicios para el hogar, fa-
cilitando el pago de éstos a través de la factura eléctri-
ca. El 83% de la población colombiana vive por deba-
jo de los niveles de pobreza, así que si querían atender
a un potencial cliente, activando todo su potencial de
capacidad instalada, no tenían más remedio que diri-
girse a los más pobres... y hacer con ellos –insistimos,
no de ellos– un negocio rentable: ese es el requisito de
la sostenibilidad. Se iban a unir, de este modo y de for-
ma natural, las acciones sociales con las de negocio.
MARZO 2007
LA SOSTENIBILIDAD DE LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE
La clave del éxito para entrar
en el mercado masivo era re-
diseñar el modelo. Tenían
que conocer a este poten-
cial cliente (y nuevo para
la empresa), saber cuál
era su capacidad de pa-
go, acercarle el sistema fi-
nanciero y descubrir cuáles
eran sus necesidades insatis-
fechas. Detectaron que mejorar
su calidad de vida mediante la
adquisición y uso de electro-
domésticos podía ser una
oportunidad para fortalecer el
lazo con los clientes y ampliar
su negocio. Hasta ese mo-
mento, la compra
a crédito de elec-
trodomésticos era
algo inalcanzable para el segmento de bajos ingresos ya
que carecía de los montos necesarios y de la oportuni-
dad de adquirirlos.
Unir el potencial de incremento de consumo con dar
acceso a la compra de productos tradicionalmente
inaccesibles para el cliente de la base de la pirámide era
una idea inmejorable, pero ¿cómo se podía llevar a ca-
bo? ¿Tendrían que dar el paso de convertirse en una fi-
nanciera? ¿Tendrían que pensar en la diversificaron y
empezar a producir electrodomésticos? ¿Sería posible
llegar a alianzas con los proveedores y fabricantes de
este tipo de bienes? ¿Deberían llevar a cabo incluso la
distribución física de los productos? Si costaba traba-
jo cobrar por la energía consumida en este tipo de ho-
gares, ¿cuánto más costaría cobrar por la adquisición
a crédito de electrodomésticos? Un largo etcétera de
cuestiones se superponía en la mente de los directivos
de Codensa. Había poco más o menos que reinventar
la rueda.
Empezaron con la tarjeta de crédito fácil de Coden-
sa, que permitiría a sus clientes de consumo eléctrico
el acceso a crédito para la adquisición de grandes elec-
trodomésticos. Realizaban un estudio individualizado
del cliente y de las cantidades que era capaz de pagar
para devolver la deuda. Una vez que se llegaba a un
acuerdo, la devolución se realizaba a través de la fac-
tura eléctrica. La compañía podría aprovechar su avan-
zada logística de procesos y sistemas de información
para gestionar el cobro. Sin bien esta implementación
y transferencia de tecnología microcrediticia era rela-
tivamente fácil para Codensa, necesitaba buscar prove-
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LA SOSTENIBILIDAD DE LOS NEGOCIOS CON LA BASE DE LA PIRÁMIDE
Los clientes de la base de la
pirámide pagan y pagan bien;
devuelven los créditos
en plazos y formas con unas
ratios que para sí quisieran
muchas entidades financieras
edores líderes que se asociaran al proyecto (suminis-
tradores de electrodomésticos) y socios estratégicos (res-
ponsables de la distribución). Para cumplir su visión,
Codensa Hogar se había convertido en un articulador
de negocios y nodos comerciales, que daba servicio eléc-
trico y capacidad de consumo masivo a estratos bajos
(estratos 1, 2 y 3), que hasta el momento habían esta-
do desatendidos. Mejoró no sólo la calidad de vida de
sus clientes, sino también su reputación corporativa y
su imagen de marca. Ser consumidor de energía con
Codensa da accesibilidad a productos de consumo a
buen precio y con facilidad de pago.
Codensa Hogar empleó como fuente de diferencia-
ción los siguientes elementos:
• Innovación: desarrollando nuevos productos y ser-
vicios (electrodomésticos, créditos, exequias, segu-
ros, etc.).
• Integración: seguir desarrollando sistemas, opera-
ciones y logística que facilite la alianza con nuevos
socios (proveedores y distribuidores).
• Promociones: seguir mejorando las ofertas y precios
de los productos en los distintos canales y con los di-
ferentes socios de negocio.
• Penetración: acceso a estratos bajos con más de 60
puntos de ventas que dan la posibilidad de ofertar
y atender al 80% de los potenciales clientes en Bo-
gotá.
• Medio de pago a través de la factura de energía y con-
tando con una amplia red de recaudación.
Durante 2005, Codensa Hogar prestó servicio a
450.000 clientes con un 35% de penetración en clien-
tes de estratos bajos (que se incorporaron al sistema for-
mal) y un 24% sobre usuarios ya habituales, lo que su-
puso un crecimiento de las ventas del 194% con res-
pecto a 2004 (80,4 millones de euros). Ampliaron la
red de socios de negocios afiliados al proyecto, tanto en
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proveedores como en distribuidores. Fueron líderes en
la financiación de electrodomésticos, con una partici-
pación promedio del 18% en las ventas totales de elec-
trodomésticos de las cadenas de distribución asociadas
(aproximadamente un 12% de las ventas de Bogotá).
Aumentaron significativamente el número de promo-
ciones e inversiones publicitarias a cargo de las mar-
cas asociadas al proyecto, lo que les permitió lanzar un
catálogo para acercarse a sus clientes e incrementar las
ventas un 32% y la recompra un 20%.
Los pobres pagan y pagan bien. Devuelven los cré-
ditos en plazos y formas con unas ratios que para sí qui-
sieran muchas entidades financieras. Adquieren pro-
ductos siguiendo las mismas pautas y exigencias que
el consumidor de altos ingresos, realizan compra cru-
zada y, una vez que han sido fortalecidos como perso-
nas integrándolos plenamente en el sistema formal de
mercado con los mismos derechos y deberes del res-
to, responden otorgando su fidelidad. La recompensa
para la compañía y, más específicamente, para la divi-
sión Hogar no se ha hecho esperar. Ha aumentando un
96% el margen de contribución con respecto a 2004
en la venta de electrodomésticos y se ha inculcado una
mentalidad de pago que redunda positivamente en la
devolución de los créditos al consumo y en la propia
facturación por consumo de energía eléctrica. La divi-
sión Hogar (o de negocios con la base de la pirámide)
supondrá en 2006 un 9% del margen de contribución
de la compañía y se espera que llegue al 12% en 2007.
Estos resultados, tanto económicos como sociales,
han llevado a la empresa a plantearse una estrategia de
diversificación de la oferta de servicios a los pobres tre-
mendamente ambiciosa: desde la puesta en marcha de
seguros para el hogar, exequias, etc. hasta la venta domi-
ciliada de revistas. Desde el acceso a crédito para refor-
mas en el hogar hasta la posibilidad de acceder a ofer-
tas especiales en bienes de consumo... ¿Quien había he-
cho antes algo parecido por y para el segmento de ba-
jos ingresos?
«La sostenibilidad de los negocios con la base de la pirámide». © Ediciones
Deusto. Referencia n.O 2858.
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