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Gestión de personal. Estrategia


Autor: Sonia Sescovich
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Presentación del curso

La gestión de personal desde una perspectiva estratégica. En el tercer curso


relacionaremos los dos primeros. Veremos cómo, a través de qué instrumentos y
metodologías que están disponibles, podemos imprimir a las funciones, tareas, y
decisiones que tomemos en el ámbito de la Gestión de Personal de una perspectiva
estratégica partiendo del conocimiento que hemos adquirido respecto del
comportamiento de las personas y ligando la función de personal con las estrategias
de desarrollo que la organización se ha planteado.
Sólo así podremos elevar el quehacer de la unidad de gestión de personal desde una
perspectiva meramente burocrática –que es la que desgraciadamente ha
predominado hasta ahora- a una perspectiva que signifique un efectivo apoyo
estratégico para la organización.
Hoy se habla crecientemente de la Responsabilidad Social Empresarial. La
sociedad actual está atravesada por muchos conflictos que, crecientemente, ponen
en juego la estabilidad social. De allí que en el mundo empresarial haya surgido este
tema como una manera de concretar un aporte del mundo empresarial a la solución
de dichos conflictos. Pienso que no podría haber un aporte más significativo si, a
través de la gestión de las personas, se lograra mejorar substantiva y
significativamente el espacio de trabajo de las personas. Después de todo, es allí
donde cada cual vive la mayor parte de su tiempo útil.

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Cursos que conforman el programa


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1. Fundamentos teóricos de la gestión de personal


La gestión de personal y los factores que la condicionan es lo que analizaremos en este primer 375
curso del programa con certificado 'Gestión de ...
[11/11/09]

2. Gestión de personal. Dimensión operativa


El contenido operativo de la gestión de personal es lo que abordaremos en el contenido de este 106
curso, donde cambiamos el nivel de abstracción en el qu...
[03/11/09]

3. Gestión de personal. Estrategia


La gestión de personal desde una perspectiva estratégica. En el tercer curso relacionaremos los dos 110
primeros. Veremos cómo, a través de qué instrument...
[03/11/09]

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1. Introducción
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En este último curso entregaremos una serie de elementos que permitirán


desarrollar el pensamiento estratégico en el ámbito de la gestión del personal.
Dadas las condiciones de incertidumbre que dominan el contexto en que esta
actividad se desarrolla en la actualidad -tal cual la describimos en el primer curso-
es fundamental encararla con una visión estratégica; de lo contrario podremos
empobrecer su implementación y restarle mucho del potencial que tiene. En este
curso, entregaremos opciones metodológicas para llevar a la práctica las tareas de la
gestión de personal incorporando esa visión estratégica tan necesaria. No serán
recetas. Estas no existes. Son propuestas y cada quien, a partir de la realidad
concreta que debe enfrentar, determinará qué elementos puede integrar y cuáles no.
Pero es importante discutir este tema de manera que podamos darle proyección a lo
que aquí estamos aprendiendo. Estos elementos metodológicos irán refrendados
con ejemplos concretos extraídos de diferentes realidades que he debido enfrentar
personalmente. Por lo tanto, tienen algún fundamente empírico.

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2. El pensamiento estratégico
[ http://www.mailxmail.com/curso-gestion-personal-estrategia/pensamiento-estrategico]

Cuando nos referimos a este tipo de pensamiento, en el contexto de este curso, no


nos estamos refiriendo a un tipo de pensamiento en el cual predomine un alto
grado de razonamiento analítico, sino a un pensamiento interactivo que se
desarrolle a través de su práctica y que da como resultado la generación de nuevos
conocimientos para mejorar la capacidad de generar alternativas viables que
permitan definir objetivos y transformarlos en resultados.
Veremos algunos rasgos que caracterizan al pensamiento estratégico y que lo
diferencian del pensamiento que, por llamarlos de alguna manera,
caracterizaremos como burocrático o convencional.
En primer lugar, diremos que si el pensamiento convencional -aquel que
normalmente se desarrolla hoy en día al interior de las organizaciones de trabajo-
frecuentemente procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los
esquemas de conocimiento pre-existentes, el pensamiento estratégico opera a la
inversa.
El pensamiento estratégico implica que los esfuerzos se orienten a entender e
interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde quienes deciden deben
desarrollar su actividad y donde de hecho surgen las necesidades de acción, en
una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación
posible de los recursos existentes.
En segundo lugar, diremos que el pensamiento estratégico implica enfrentar los
problemas de manera tal que el resultado permita tener una visión integradora de
ellos y, por lo tanto, de sus posibles soluciones. En la realidad concreta lo que
existes una concatenación de factores, influyéndose y condicionándose
mutuamente. Si uno aísla cada factor, y lo considera en esa individualidad,
empobrecerá su visión. Porque no estará dando cuenta de su complejidad.
Esto implica que el pensamiento estratégico es aquel capaz de incorporar la
visión sistémica de los problemas.
También este tema lo analizamos ya. Pero en este capítulo veremos cómo lo
incorporamos a propuestas de acción concretas. Recordemos que la visión sistémica
implica el análisisde cada uno de los componentes que conforman una situación,
para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno para luego –y
esto es lo esencial- relacionarlos entre sí y conocer el papel que cada uno juega en
la configuración de la situación global. Descomponer y recomponer situaciones. Eso
es fundamental.
En tercer lugar, diremos que las situaciones del mundo real por lo general no
siguen una trayectoria lineal. Los procesos avanzan y retroceden, en un movimiento
continuo. En este sentido, el pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el
pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se basa en la
linealidad y la repetición, en el predominio y la tendencia a las respuestas
automatizadas, respuestas ya aprendidas, lo que significa aplicar el mismo
razonamiento ante situaciones aparentemente similares sin espacio para tomar
conciencia de que la situación es, en realidad, distinta.

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El pensamiento estratégico será aquel que parta considerando que cada
fenómeno tiene características que lo hacen único y que, por lo tanto,
enfrentarlo exige poner en duda las anteriores respuestas a fenómenos
parecidos y preguntarse si serán válidas en esta nueva situación. Eso permite
innovar en las respuestas.
En cuarto lugar, hablaremos de un elemento que actualmente está generando
mucha discusión. Los avances en el conocimiento sobre las formas en las que opera
el cerebro humano y, por ello, en los caminos que se recorren para conocer la
realidad, han recuperado el papel de la intuición en el origen del conocimiento.
Tradicionalmente, éste se asociaba a una actividad eminentemente racional, sin
dejar lugar a los procesos no racionales que están presentes en todo acto de conocer.
En otras palabras, el pensamiento convencional no deja espacio a un elemento
que es fundamental: la intuición. Este es un atributo positivo y necesario en
términos del pensamiento estratégico. Porque la intuición permite romper esas
respuestas aprendidas y dejarle paso a la posibilidad de ver lo nuevo, lo
distinto y captar su significado.
Henry Mintzberg, un autor que se ha preocupado especialmente de la función de
Dirección de las Organizaciones, plantea las relaciones de complementariedad
entre el pensamiento intuitivo –que es el que permite que surjan iniciativas
originales provocadas por la creatividad y la innovación- y el razonamiento
analítico. El primero da lugar a la originalidad y a la innovación; el segundo permite
contextualizar las ideas originales y estructurarlas en una estrategia o curso de
acción que va tomando forma en una realidad concreta. Y lo hace recorriendo las
necesarias etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso
interno de la planificación estratégica, proceso que veremos más adelante.
Veamos porqué hoy es importante el pensamiento estratégico. Recordemos que,
normalmente, nada es adecuado es sí mismo. Es adecuado en la medida que
responde a determinadas necesidades. Como vimos en el primer curso, el contexto
en el cual hoy debe implementarse la gestión de personal es uno en el cual lo único
constante es el cambio y en el cual el conocimiento se ha constituido en la base
esencial de la sociedad. Pero el medio ambiente no cambia de manera regular, y rara
vez se producen cambios dramáticos continuos. El cambio se da a distintos ritmos y
con distintas intensidades. En ese escenario, la clave es detectar discontinuidades,
turbulencias, situaciones con identidad propia, que no tienen precedentes y
entender que esas situaciones nos imponen la necesidad de modelar una nueva
estrategia que sea adecuada, distinta y pertinente a esa situación nueva, que es
concreta y específica. Si no somos capaces de detectar esa necesidad de dar
respuestas diferentes cuando la realidad nos obliga a ello, nuestras respuestas
serán, probablemente, pobres y no nos llevarán adonde queremos llegar.
El proceso de cambio obliga a desarrollar el pensamiento estratégico y eso
constituye uno de los elementos positivos del cambio. Porque exige con
frecuencia respuestas nuevas.
La excesiva estabilidad de los procesos tiende a atrofiar la capacidad de pensar
estratégicamente. Como todo organismo vivo que tiende a atrofiarse, cuando deja
de existir la necesidad que le dio rigen.
Desde ese punto de vista, la realidad actual pone en primer plano la necesidad de
desarrollar e implementar el pensamiento estratégico, como una de las principales
competencias que debe estar presente, no solo a nivel profesional, sino también en

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lo personal. El saber dónde estamos, para dónde queremos ir mañana, cómo
visualizamos ese mañana, cuáles son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades,
es lo que se denomina pensamiento estratégico, la forma cómo vamos a hacer
realidad ese mañana, los caminos que vamos a tomar. Responde a los que se
denomina planificación estratégica, concepto que veremos luego.
En términos de competencias personales necesarias, veamos que qué se requiere
desarrollar para pensar estratégicamente los problemas:
Capacidad de realizar el análisis sistémico: estar en condiciones de
entender los fenómenos como procesos, como globalidades cuyas partes se
condicionan mutuamente y que están insertos en un contexto más amplio, de
ser creativos y de orientarse a hacia el futuro. Implica la habilidad de observar
y pensar más allá del espacio y el tiempo actual, de incorporar la mirada de
largo plazo.
Ser analítico: desarrollar habilidades para analizar problemas, en un proceso
de continuo de descomponer cada fenómeno en sus elementos constitutivos y
luego recomponerlos en un todo que tiene sentido y significado.
Ser disciplinado: desarrollar la habilidad de ser creativo, pero, al mismo
tiempo, ser capaz de mantener el centro, el foco, en lo que es esencial en cada
situación, separándolo de lo secundario
Ser curioso: intentar siempre ver más allá de la superficie de los problemas.
Cuestionar toda respuesta repetitiva y saber hacerse las preguntas. No
olvidemos que para resolver un problema lo más importante es plantearse las
preguntas adecuadas.
Tener una mente abierta: no descartar inmediatamente ideas que a primera
vista parezcan imposibles. Permitirá ver los problemas como oportunidades.
Habiendo definido el pensamiento estratégico veremos ahora cómo este se
materializa en el ámbito de la acción concreta.

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3. Definición de estrategia
[ http://www.mailxmail.com/curso-gestion-personal-estrategia/definicion-estrategia]

Alfred D. Chandler, un historiador del mundo de los negocios, propuso la


siguiente definición de Estrategia:
Es la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa
(organización), a largo plazo; implica el diseño de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos y metas.
En otras palabras, significa que la estrategia cobra especial importancia cada vez
que la persona o la organización requiera emplear medios y/o recursos para lograr
un fin determinado. Porque los recursos son siempre limitados, es crucial
optimizarlos y la estrategia permite aquello. Para optimizarlos debemos tener claro
cuáles serán las acciones que deberemos ejecutar para lograr los fines que nos
hemos planteado y, en torno de esas acciones, ordenar los recursos disponibles.
Otros autores han definido la estrategia como una declaración de intenciones que
tiene por objeto definir en qué escenario una persona y/o una organización desea
ubicarse en el largo plazo. Implica tener una visión clara de hacia dónde quiero ir,
dónde estoy en estos momentos, qué recursos tengo y cómo los ordeno para llegar
allí y qué acciones debo implementar para lograrlo.
La estrategia, entonces, involucra varias actividades:
1. Definir fines, objetivos y priorizarlos en el tiempo. Ello significa que muchas
veces habrá que definir objetivos de largo, mediano y corto plazo. En este momento
del proceso podemos integrar, también, el concepto de visión, muy utilizado en la
Planificación Estratégica. Visión es el escenario al cual uno desea llegar al final del
proceso. Y en ese escenario se identifican, ordenan y priorizan los objetivos. Es útil
en este punto recordar la visión que estableció en los años 80, Bill Gates para su
empresa: "Ver un ordenadorpersonal en cada mesa, un ordenador que él hubiera
producido". Los objetivos, para ser efectivos, deben cumplir algunos requisitos:
Ser claros, sin elemento que les proporcionen ambigüedad.
Fáciles de recordar e integrar como algo con lo que uno pueda comprometerse
Incluir aspiraciones que sean realistas
Estar alineados con los valores y cultura que se definan adecuadas para la
organización.
2. Transformar esos objetivos en metas de manera que su logro sea medible y, en lo
posible, cuantificable. Meta es un objetivo al cual se le ha definido el tiempo en el
cual se desea alcanzar y las condiciones de satisfacción bajo las cuales se
considerará lograda. Cuantificar esas condiciones ayuda a hacer un seguimiento
riguroso al proceso que estamos implementando.
3. Diseñar pautas o guías de acción que orienten a todos quienes están involucrados
en el logro de los objetivos, de manera que su comportamiento tenga coherencia. Es
lo que se conoce como políticas. Si cada actor involucrado en la búsqueda de los
objetivos realiza sus funciones a su manera, sin considerar la forma en que lo harán
los demás, se generará una situación de desorden que, aun cuando siendo formal
(suponiendo que en el fondo todos apuntan su conducta hacia los mismos objetivos,
a la larga pude conducir a desvirtuar el logro de los objetivos. Forma y contenido se

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condicionan mutuamente. De allí la importancia estratégica de las políticas. Ellas
ordenan las acciones de quienes trabajan para lograr objetivos comunes.
4. Identificar medios y recursos -entre ellos, capacidades humanas- para lograr
esos fines. Decíamos que los recursos son siempre escasos. Ello obliga a priorizar.
Por lo tanto, una vez identificados los recursos con que contamos para alcanzar los
objetivos, lo normal es que tengamos que priorizar las acciones para que los
recursos alcancen.
5. Diseñar el conjunto de acciones necesarias para lograr esos fines, ordenando
dichas acciones en el tiempo, a través de programas de acción y planes operativos
que les den coherencia y consistencia. Cada programa de acción deberá responder a
metas, estableciendo el plazo para lograrlas y los niveles de satisfacción que
definimos como suficientes.
¿Qué ventajas nos da una estrategia? Ya decíamos que nada es adecuado por sí
mismo. Veamos, entonces, qué nos aporta el hecho de tener una estrategia para
lograr los objetivos que nos hemos propuesto.
Contar con una estrategia le permitirá, a una persona o a un grupo, asegurarse
de que las decisiones que tome hoy darán respuesta a sus intereses de largo
plazo. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un
impacto negativo en los resultados futuros. Así de simple.
Contar con una estrategia nos permitirá definir objetivos factibles. Al
incorporar en nuestras decisiones la realidad, el entorno, el contexto, en el
cual desarrollamos nuestro quehacer nos estamos obligando a identificar
limitaciones, fuerzas adversas, peligros y debilidades que puedan impedir el
logro de nuestros objetivos. Cuando identificamos una limitación nos
obligamos a optar entre dos alternativas: o acomodar nuestros objetivos o
buscar caminos para hacer frente a esas limitaciones.
Contar con una estrategia permitirá optimizar los recursosporque me
permitirá priorizar.
Contar con una estrategia, en fin, me permitirá asegurarme que cada acción
que programe y realice apuntará a los fines que me propongo, evitando
desviaciones inútiles y, con ello, evitando perder recursos, tiempo y
energía.
A partir de los elementos que definen una estrategia podemos establecer algunos
requisitos de una buena estrategia.
Debe permitirnos alcanzar los objetivos de largo plazo que nos hemos
planteado, optimizando los recursos y el tiempo.
Debe dar cuenta de una buena conexión entre la organización en la cual
actuamos y su entorno para asegurarnos de que nos estamos planteando
objetivos alcanzables.
Debe ser capaz de sustentar guías de acción -políticas- coherentes y
consistentes con la realidad organizacional y con el entorno.
Debe contener los elementos necesarios para que las personas se motiven y se
involucren con esos objetivos y hagan suyas las políticas.
Debe ser sostenible en el tiempo. A diferencias de la táctica, una estrategia
debe dar un mínimo de estabilidad a las políticas.
Debe ser dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Si contiene en sí misma esos elementos de flexibilidad puede adaptarse a los
cambios del entorno y, con ello, ser sostenible en el tiempo.

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4. La estrategia actual de gestión de personal


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Haremos un somero análisis de lo que sucede actualmente, desde el punto de vista


estratégico, con la gestión de los recursos humanos en tanto función organizacional.
Lo primero que se hace evidente es que el tema mismo de la gestión de personas
-más allá de todos los discursos que se escuchan en todos los ámbitos en los cuales
se declara reconocer su importancia- no se ha logrado posicionar al nivel que debiera
estar.
Basta examinar todos los organismos cuyo objetivo es la reforma y la modernización de las
organizaciones, dar un vistazo al tipo de investigaciones que estimulan y los temas tratados
en las distintas instancias que los convocan para darse cuenta que el tema de las personas
juega un rol subsidiario. Qué significa ello, en el fondo. Que se piensa como viables las
estrategias de cambio organizacional por sí mismas. Y entonces nos trasladamos a la
realidad, evaluamos los logros concretos a nivel de esas reformas, y podremos constatar
que están muy lejos de poder responder a lo que está exigiendo la realidad actual. Son
muchos años en los cuales, por ejemplo, la reforma del estado se intentando implementar.
Y seguimos lejos de lo que hoy se requiere. En la empresa privada no sucede algo tan
diferente. Si bien es cierto que desde el punto de vista de sus objetivos de lucro, las
estrategias financieras han dado resultados como para dar respuesta a la necesidad de que
sean competitivas en el actual escenario, ello se ha logrado, normalmente, en desmedro de
las personas que trabajan en ellas. Y si las organizaciones de trabajo no son capaces de
generar espacios donde las personas puedan realizar sus potencialidades -tal cual lo hemos
analizado en este curso- no están cumpliendo su responsabilidad social, tal cual los
mismos actores privados la han definido. En suma, desde el punto de vista estratégico, que
es el que nos ocupa en este curso, el problema de la estrategia actual es que no ha logrado
posicionar el tema como debiera ser.
Este problema se manifiesta, concretamente, en el papel que juega la Unidad de Personal
tanto en el sector privado como en el público. En el mundo de la empresa privada, hace ya
tiempo que se ha tomado conciencia del nuevo rol que juegan los recursos humanos; eso es
cierto; pero también hay que decirlo, esta área sigue siendo, en general, deficitaria. Esto se
expresa claramente en el hecho de que el área de los RR.HH continúa siendo el gran dolor
de cabeza de los directivos, tanto en el mundo público como en el privado. Una observación
curiosa -y reveladora- es constatar la alta rotación que se produce entre los gerentes de
dicha área.
Esto sucede claramente en el mundo privad pero, más dramático aún, es lo que sucede en el
ámbito de lo público. En nuestras organizaciones estatales se ha sostenido una estrategia de
recursos humanos que, en muchos lugares, no sólo ha dejado de responder a los desafíos
actuales sino que se levanta, por el contrario, como una verdadera barrera al cambio. De
allí la importancia de poner la discusión de este tema en primer plano.
Sigamos avanzando en los problemas que visualizo como substantivos en la estrategia
actual. Dicho de otra manera, cuáles son aquellos rasgos de la estrategia que, siendo
predominantes, es necesario cambiar; y en qué dirección habría que hacerlo.
En primer lugar, la estrategia implementada hasta ahora ha tenido como trasfondo
real –aunque sea más o menos encubierto- una concepción poco democrática de las
relaciones laborales. Y ello se ha traducido en dos desviaciones frecuentes de
constatar: el paternalismo o el autoritarismo.
Cuando hablamos de paternalismo, estamos hablando de un sistema de relaciones
laborales, sostenido por un conjunto de valores, políticas y normas fundadas en un
profundo convencimiento de que, al menos en el trabajo, las decisiones tienen

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necesariamente que seguir un camino piramidal; y que cualquier inversión de esa jerarquía
es dañina para la organización.
En un sentido más concreto, el paternalismo puede considerarse, también, como una
modalidad del autoritarismo a través de la que una persona ejerce el poder sobre otra de
manera unilateral, combinando decisiones arbitrarias e inapelables, con elementos sentimentales y con
sentimentales y concesiones emocionales. En este tipo de relación, quien obedece
normalmente ni siquiera toma conciencia de ello. Es un tipo de relación en la cual uno de
los actores se considera poseedor de alguna “verdad” o de la visión “correcta” del quehacer
por razones de supuesta superioridad, generalmente relacionadas con el status que se
ocupa en una estructura, y se limita la libertad de opción de los otros actores. Pero ello se
hace recurriendo a la utilización de un compromiso afectivo y emocional reforzado
permanentemente con un tipo de relación social en la que se manipula la afectividad y la
dependencia emocional de los otros actores sobre la base de las necesidades de pertenencia
y de seguridad que las personas tienen.
De esta manera, se justifica la invasión del ámbito correspondiente a la autonomía y
auto responsabilidad individual que cada uno debiera tener, basándose en una
manipulada sensación de incapacidad o falta de idoneidad de los otros para tomar
determinadas decisiones, que quien ejerce la autoridad paternalista considera correctas. En
otras palabras, el paternalismo propiamente dicho se dará cuando, en el ejercicio de la
autoridad, se trate a los demás como personas que, en algunos ámbitos, tienen menor valor
pero que se merecen ser queridos, sobreprotegidos y cuidados -incluso de sí mismos- lo
que significa que el ejercicio de la autoridad sobre los otros se realiza sin atender a su
condición de personas con libertad y responsabilidad propia.
El tipo de comportamiento laboral que esta forma de ejercicio de la autoridad genera es altamente pasi
altamente pasivo y reacio al cambio y a la innovación pues se genera un clima de
dependencia donde se satisfacen afectos y emociones que fácilmente se transforman en
necesidad. De otro lado, y como contraparte, muchas veces esta forma de ejercicio de la
autoridad alimenta un comportamiento laboral altamente permisivo y un clima de
exigencias progresivas y unilaterales por parte de los trabajadores. Esto se produce porque
en las relaciones humanas, la manipulación es un factor que termina transformándose en
arma para ambas partes involucradas en la relación.
El autoritarismo,en cambio, tiene que ver con el mismo ejercicio unilateral de la autoridad
pero sin el desarrollo de los elementos afectivos y emocionales, sino con el simple recurso
a laobediencia incuestionable de las normas y procedimientos, con la amenaza del
castigo si estas no se acatan. Si bien permite a la organización obtener logros inmediatos
en el terreno de la eficiencia, en realidad son logros que no se sostienen a largo plazo
porque esta forma de ejercer la autoridad implica, por naturaleza, una enorme dificultad
para desarrollar un proceso de efectivo compromiso, por parte de las personas, con los
objetivos organizacionales. Y esto constituye una barrera cierta para implementar una
estrategia modernizadora de desarrollo organizacional.
En segundo lugar, la estrategia actual descansa, al menos en una buena parte de las
organizaciones -especialmente públicas- en una falta de correspondencia entre
ingreso y esfuerzo personal.
Especialmente en las organizaciones públicas existe una estructura fija de remuneraciones
que no toma en consideración patrones objetivos de correspondencia entre desempeño e
ingreso. La determinación de la remuneración se realiza bajo el esquema de descripción y
evaluación de cargo. Es decir, lo central es la función y no quien ni cómo la desempeña. Y el
ascenso es la única manera de retribuir el comportamiento laboral, con las limitaciones que
ello plantea puesto que las estructuras de cargo son, en general, rígidas y en la asignación
de una persona a un cargo superior no sólo –y a veces nunca- se considera el desempeño
sino que se incluyen factores como la antigüedad, la que aún mantiene gran peso, o la
consideración de factores políticos o familiares.
Esta situación se ha traducido en una cultura laboral del mínimo esfuerzo, en una gran

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Esta situación se ha traducido en una cultura laboral del mínimo esfuerzo, en una gran
falta de motivación y, en definitiva, en una pérdida del significado del trabajo a nivel
de muchas personas.
Un nuevo sistema de retribución debiera orientarse a ligar el ingreso con el real desempeño
laboral y a generar una relación entre la dirección y los trabajadores que tenga lo que se
denomina un carácter de más-más. Es decir una relación en la que ambas partes ganen y
que, además, ello resulte transparente para todos.
En tercer lugar, la estrategia actual ha descansado en un tratamiento burocrático de los
problemas de Recursos Humanos.
Ello se ha traducido en hechos muy concretos: las jefaturas directas, que son quienes en los
hechos manejan el personal, no han contado con herramientas para hacerlo adecuadamente
porque ha primado una fuerte centralización de las funciones de personal en la gerencia
o en el departamento de Recursos Humanos donde, normalmente, los problemas planteados
por las jefaturas intermedias no son resueltos de manera eficiente y oportuna. Esta
centralización de la gestión, además, alimenta la intervención política y sindical y permite el
desarrollo de prácticas personalistas en la gestión del personal, generándose, de esta
manera, desviaciones graves que impiden un tratamiento técnico y profesional en esta
materia.
En cuarto lugar, el principio de la equidad no ha funcionado.
Desde el punto de vista de la generación de un clima laboral sano, quizás uno de los
elementos que más lo dificulta es la existencia de la arbitrariedad, el trato desigual, el
favoritismo y todas aquellas conductas que conforman un escenario de inequidad. Estas
son producto, justamente, de lo que denominamos recién como formas paternalistas o
autoritarias de ejercicio de la autoridad. Ello genera un fuerte resentimiento y
desmotivación porque también dificulta las posibilidades reales de asociar el esfuerzo
personal a una recompensa que sea equivalente a ese esfuerzo.
En quinto lugar, se ha instalado un sistema de control orientado a la tarea y no a los
resultados.
Consistentemente con las otras prácticas erróneas que hemos mencionado, el contenido
profundamente burocrático de la actual estrategia ha conducido a un énfasis en la tarea, en
la rutina, en los procedimientos y en la aplicación de las normas – es decir en la forma - más
que en el contenido y los resultados. Esta desviación también es alimentada desde afuera
por las excesivas presiones que ejercen los medios de comunicación en relación con los
problemas de corrupción. En ninguna parte se ha comprobado que entre el apego a las
normas y la corrupción exista una relación inversamente proporcional. Por el contrario, a
medida que la corrupción –o quizás la preocupación por ella- ha irrumpido con
extraordinaria fuerza en el escenario político actual, ha ido quedando en evidencia que la
lucha contra esta lacra pasa por un cambio cultural y ético, más que por un cambio en la
normativa y en los procedimientos. Las normas formales siempre se pueden burlar. El
convencimiento de un actuar correcto, no.
Todas estas falencias de la actual estrategia de gestión de los recursos humanos se ha
traducido, en definitiva, en un deterioro creciente del clima laboral y en la
consolidación de una cultura organizacional - y por lo tanto de un comportamiento
laboral - que se encuentra bastante lejos de una cultura de la productividad y de la
eficiencia.
Todos estos problemas se pueden presentar en cualquier tipo de organización, sea esta
pública o privada. Es un mito que ellas sean propias sólo de la administración pública. Es
cierto que es más frecuente encontrarlas en este ámbito. Pero en las grandes empresas
privadas, cuya estructura es, generalmente, de carácter burocrático, también se pueden
constatar algunos de estos problemas, sino todos.
Estas deficiencias que se dan a nivel de la gestión de las personas generan, a su vez, problemas

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Estas deficiencias que se dan a nivel de la gestión de las personas generan, a su vez, problemas
problemas a nivel de los estados de ánimo colectivos. Veamos someramente, qué
elementos son frecuentes en los resultados de las investigaciones realizadas sobre el tema Clima Labora
Clima Laboral, en todo tipo de organizaciones.
Es frecuente que se detecte un ambiente de trabajo hostil, en el cual se pueden
identificar cantidad de situaciones de conflicto.
Las mediciones respecto del grado de satisfacción laboral son consistentes con esos
resultados: en casi todas sus dimensiones, la satisfacción no alcanza los niveles
adecuados como para revertir el conflicto y ello se traduce en síntomas muy bien
conocidos: ausentismo bajo la forma de licencias médicas fraudulentas que permite a los
empleados replegarse físicamente y evitar un activo involucramiento en la organización. El
costo económico y social de este comportamiento es enorme.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual,
se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino también en la lentitud, el
desgano, la indiferencia y en consecuencia en un descenso de la productividad. Así, el
personal se retira psicológicamente de sus labores, toma distancia, se desencanta;
predomina entonces la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido.
Además de los bajos niveles de satisfacción laboral, también los estudios han demostrado
la persistencia de otras dos actitudes de los empleados que afectan directamente su
productividad y que son en realidad un caldo de cultivo para los conflictos:
Por una lado, la baja capacidad para sentirse responsable por los resultados de su
trabajo y, como consecuencia, la tendencia a responsabilizar a los demás por los
propios errores; y, por otro lado, el bajo sentido de pertenencia a la organización lo
que lleva aparejada la incapacidad para hacer propios los objetivos organizacionales.
Y sin alineamiento de objetivos, sin que la persona sienta como suyos los objetivos de la
organización, es prácticamente nula la posibilidad de crear lo que recién denominamos
relacional laboral más-más, aquella en que ambas partes ganan.

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5. Bases para una nueva estrategia


[ http://www.mailxmail.com/curso-gestion-personal-estrategia/bases-nueva-estrategia]

Superar la realidad que hemos descrito no es tarea fácil. Lo que plantearemos en


este curso, como tesis central, es la necesidad de renovar –o al menos contribuir a
que ello sea posible- la estrategia actual, lo que requiere enfrentar el problema de
los recursos humanos con una metodología que facilite el diseño de un nuevo
modelo. Intentaremos entregar algunos elementos de reflexión que ayuden al su
desarrollo.
Como analizamos en el primer curso, el entorno en el que se mueven las
organizaciones hoy en día ha cambiado drásticamente y lo único constante es que
dicho entorno se ha vuelto difícilmente predecible.
Al mismo tiempo, al interior de las organizaciones es tanta la diversidad de recursos
materiales y humanos que existe actualmente – recursos también en permanente
cambio dados los niveles de innovación tecnológica alcanzados- que obliga a
disponer de procesos de gestión cada vez más sofisticados para que se logre poner
esos recursos al adecuado servicio de los objetivos y metas organizacionales.
Se podría decir, entonces, que dinámica y transformación es lo que determina la
vida de las organizaciones en la actualidad. El punto es el siguiente:
Para que esa dinámica no afecte la productividad y la competitividad, la
transformación interna de la organización que permita responder y adaptarse
al cambio del entorno no debiera ser reactiva; por el contrario, debiera ser
proactiva y planificada para garantizar que la direccionalidad del cambio sea la
deseada.
En este escenario, cualquier organización debe armonizar, desarrollar y optimizar, al
menos, tres aspectos para lograr niveles de eficiencia y productividad aceptables:
1. Preocuparse de desarrollar su capacidad para adaptarse a ese entorno
cambiante y poco predecible, desde la adecuación a las nuevas tecnologías
hasta la respuesta a los cambios políticos
2. Desarrollar los requerimientos internos que le permitan lograr
3. Preocuparse de dar respuesta a los requerimientos individuales y sociales de
las personas que conforman los equipos que dan vida y permiten el desarrollo
de la organización.
Para enfrentar estratégicamente el desarrollo de estas condiciones, lo óptimo es
recurrir a las herramientas que nos proporciona la disciplina que se denomina
Desarrollo Organizacional (DO).
Otra tesis central de este curso es, justamente esa: enfrentar los problemas de
recursos humanos como si se tratara de una intervención organizacional puede
conducir a una solución más coherente y más efectiva de los problemas que
describimos. Porque ello permite, justamente, asumir la visión estratégica de la
que hemos estado hablando.
Porque el DO constituye, esencialmente una forma de aplicar el pensamiento
estratégico a la organización y a cualquiera de sus componente, los recursos

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humanos en el caso que nos ocupa.
La intervención organizacional se puede dar como respuesta a cualquiera de los tres
requerimientos que ya mencionamos. Los requerimientos de intervención, a su vez,
definen los objetivos a intervenir.
Algunos teóricos del tema proponen un modelo general que considera tres objetivos
fundamentales sobre los cuales se puede realizar una intervención organizacional:
las macro estructuras organizacionales y los objetivos y políticas que les sirven
de base de sustentación; los procesos de trabajo que se dan a su interior; y los
recursos humanos que los realizan.
Según sean los objetivos de la intervención o las necesidades a las que deberá
responder se ha propuesto la siguiente clasificación.
Cuando la necesidad surge de cambios muy significativos ocurridos en el
entorno -cambios de política de gobierno, crisis económica, cambio en las
condiciones de la competitividad, etc- lo que corresponde es implementar un
proceso de planificación estratégica que abarque todos los niveles y áreas de la
organización. Ello permitirá redefinir los objetivos, metas y políticas generales de la
organización de manera que esta pueda sobrevivir en el nuevo escenario. Ello
incluye, naturalmente, la gestión de los recursos humanos.
Si la necesidad de la intervención surge de la incorporación de cambios
tecnológicossignificativos ella se orientará a los procesos de trabajo; en este caso
lo que corresponde es implementar la reingeniería de dichos procesos y la
intervención puede responder a objetivos como los siguientes:
Combinar de manera distinta los recursos humanos, materiales y financieros a
nivel de aquellos procesos que se ven directa o indirectamente afectados por la
introducción de las nuevas tecnologías;
Corregir el ajuste entre el trabajador y un nuevo puesto de trabajo; Corregir
el ajuste entre la organización del trabajo y las nuevas tecnologías;
Aumentar la rentabilidad o la productividad en aquellos procesos de trabajo
que agregan valor.
Este tipo de intervención responde mejor a necesidades que se presentan en
organizaciones de carácter productivo donde los procesos de trabajo son
eminentemente técnicos y deben incorporar permanentemente nuevas tecnologías.
Pero como se puede constatar, también este tipo de intervención involucra al área
de recursos humanos.
Si la necesidad de intervenir surge de problemas detectados en la
productividad del trabajo o de conflictos serios a nivel del clima laboral de la
organización, la intervención debería centrarse sólo en los recursos humanos y
corresponderá, entonces, a lo que se denomina propiamente Desarrollo
Organizacional.
Es la que nos interesa particularmente en nuestro análisis porque es, precisamente,
la que va de la mano con las estrategias de gestión de los recursos humanos.
Una intervención en este campo se realiza para lograr uno o varios de los siguientes
objetivos:
Integrar los intereses de las personas con los objetivos de la organización o
lograr lo que se denomina un alineamiento de los objetivos personales con los
organizacionales. Ello debiera fortalecer el factor motivacional y, con ello,

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directamente el factor de productividad laboral.
Redistribuir el poder en la organización lo que puede significar descentralizar,
delegar, aplanar o redefinir el carácter del liderazgo o del ejercicio de la
autoridad en todos lo niveles organizacionales.
Redefinir los objetivos, estrategias y políticas a nivel de ciertas unidades
organizacionales y tomar medidas que apunten a los fortalecimientos del
compromiso de los equipos de trabajo con esos nuevos objetivos.
Diseñar procesos que permitan aprender a aprender, es decir, promover y
desarrollar procesos continuos de enseñanza-aprendizaje como estrategia
para enfrentar con eficacia el cambio permanente.
Teniendo presente estos tres escenarios en los cuales se puede implementar la
intervención organizacional, intentaremos que las consideraciones metodológicas
que vamos a analizar apunten a cualquier tipo de intervención de los que hemos
mencionado. Pero con especial interés en el desarrollo organizacional. En este
marco hablaremos del diseño de una nueva estrategia de gestión para los RR.HH.

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6. El diseño de la estrategia y de las políticas de personal


[ http://www.mailxmail.com/curso-gestion-personal-estrategia/diseno-estrategia-politicas-personal]

Obviamente, no corresponde en este curso proponer estrategias ni políticas específicas. Por


una razón esencial y obvia: ellas tienen que dar cuenta de la realidad de cada organización.
Lo que haré, al igual que lo hice al hablar de los objetivos, es enfatizar aquellos elementos
de diseño que también debieran estar presente en todas las organizaciones, sea cual sea su
carácter, si deseamos que la estrategia y las políticas de personal sean consistentes con la
realidad actual.
En primer lugar, pienso que al acometer la tarea de diseñar estrategias y políticas de
personal resulta fundamental rescatar lo que P.Senge considera esencial en el
pensamiento organizacional de hoy en día: hacer del pensamiento sistémico la guía
que oriente el diseño.
Recordemos que su esencia radica, entre otras cosas, en ver interrelaciones en vez de
concatenaciones lineales de causa – efecto. En visualizar procesos de cambio en vez de
instantáneas. En desarrollar una activa y permanente práctica de retroalimentación. En no
precipitar el crecimiento, sin elimina primero los factores que lo limitan.
En segundo lugar, pienso que el diseño resulta más eficaz si se orienta por algunos de
los principios metodológicos que orientan cualquier intervención organizacional.
Justamente porque considero que la función de personal debiera ser un instrumento básico
y esencial de intervención organizacional en el sentido de formar parte del conjunto de
acciones que es necesario desplegar, con carácter permanente y regular, para que la
organización en su conjunto pueda dar cuenta de los cambios en el entorno.
Esto significa que al diseñar las estrategias y las políticas debemos dar respuesta
metodológica a tres elementos que considero básicos.
a.- La direccionalidad. Este elemento nos puede garantizar que haya consistencia
entre los fines organizacionales que se persiguen y las políticas -entre otras y
esencialmente, las de personal- y los programas de acción que se diseñarán para
alcanzarlos.
b.- La operacionalidad. En el caso del diseño de un modelo de gestión de personal se
trataría de definir qué tipo de comportamiento laboral, de incentivos y de controles
queremos diseñar para lograr que el accionar de las personas sea consistente, coherente,
con los objetivos de la organización. En definitiva, a qué tipo de relaciones laborales
deseamos llegar para maximizar la eficiencia y la competitividad de la organización.
c.- La viabilidad. Al diseñar un modelo o una estrategia de desarrollo organizacional,
en cualquiera de sus ámbitos, es necesario, en el modelo mismo, considerar el proceso a
través del cual haremos el tránsito desde la realidad existente hacia la realidad que
deseamos crear. Y eso se vincula, no sólo con la lógica de lo que queremos y esperamos
sino también con la lógica de lo que se puede hacer dadas las características concretas de
la organización y del medio en que está inserta, en un momento dado. Eso significa que el
modelo de gestión de personas que vamos a diseñar debe ser consistente con las
posibilidades reales que se dan, tanto el interior como al exterior de la organización.
Recordemos, también, que cuando analizamos la viabilidad no debemos perder de vista la
naturaleza social del trabajo y que, desde esa perspectiva, la estrategia y las políticas deben
constituirse como una necesidad interna y no como algo impuesto desde el exterior como
respuesta a necesidades o intereses de elementos ajenos a la organización.
A partir de estos tres elementos vamos a describir cuatro momentos o etapas
metodológicas que resulta conveniente transitar de una manera conciente y sistemática,
para llevar a buen puerto una estrategia de este tipo. Estos momentos fueron planteados

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por Carlos Matus en su propuesta metodológica para implementar un proceso de
Planificación Estratégica. Considero que es muy útil para nuestros propósitos.
Primer momento: cuando iniciamos el diseño de las estrategias y políticas de personal
es fundamental, como primer paso, un diagnóstico de la situación de la cual vamos a
partir.
Constituye un símil de lo que C.Matus denomina momento explicativo. Aclaremos que la
explicación constituye un modelo teórico de la realidad, aun cuando se base en
investigaciones empíricas que nos permitan realizar el diagnóstico de manera más certera. A
partir de los resultados empíricos lo que hacemos es contextualizar y dar sentido a los
datos. Y ese es un ejercicio teórico realizado a partir de datos empíricos. Por lo tanto, en
este primer momento, entrarán en juego todas nuestras pre-concepciones. Incluso nuestros
prejuicios. Esto resulta inevitable, pero al hacerlo conciente podemos abrirnos a la
reformulación cuando la realidad nos obliga a ello. El diagnóstico nos dibujará un retrato
de la realidad existente en la empresa en el ámbito del comportamiento laboral, de las
relaciones laborales y del clima organizacional. Incluso podemos incluir elementos más
profundos de la cultura organizacional.
Segundo momento: una vez realizado el diagnóstico corresponderá el modelamiento
de la situación futura a la cual deseamos llegar en los ámbitos que mencionamos
antes.
Perfilar el comportamiento laboral al cual necesitamos llegar, la naturaleza de las relaciones
de trabajo y los elementos culturales nuevos que desearíamos incorporar. Recordando a
Matus, es necesario tener presente que lo central en este momento, que él denomina
normativo, es que al modelar el escenario futuro, no dejemos de considerar la realidad
como multidimensional y tengamos conciencia de que nadie puede actuar sobre una
dimensión del sistema social sin producir efectos en todas las otras dimensiones. Es la
esencia del pensamiento sistémico.
Tercer momento: ya modelado el escenario laboral al cual deseamos llegar llegamos al
momento de la articulación entre el “debe ser” y el “puede ser”.
En esta instancia, la preocupación central pasa a ser la viabilidad de los elementos que
conforman el escenario al cual desearíamos llegar. En esta etapa cobran preeminencia los
problemas relacionados con el manejo de la autoridad y el poder organizacional, los que
constituyen el marco “restrictivo” de cualquier acción organizacional. Esos son conflictos de
naturaleza esencialmente política y deben considerarse, desde el punto de vista de la
metodología, como parte integrante de la situación. Realizado el diagnóstico y perfilada la
situación a la cual deseamos llegar –dentro de los márgenes políticos de lo posible-
estamos en condiciones de definir la estrategia y las políticas de un nuevo modelo de
gestión de personal.
Cuarto momento: una vez definida la estrategia, hay que implementarla. Es el
momento de la transformación o aplicación concreta. Es el momento de enfrentar
nuestro modelo al escrutinio -que en el área de los recursos humanos tiende a ser
implacable- de la realidad organizacional.
Tengamos presente que un buen diseño no garantiza el éxito en la aplicación de un modelo.
La implantación es, en definitiva, la etapa clave. Si se fracasa en esta etapa, el modelo, por
coherente que sea, fracasará. En cambio, un modelo más bien pobre en sus inicios, puede
ser mejorado en el transcurso de una buena etapa de implementación: la realidad es, en
definitiva, más fuerte que la dimensión conceptual cuando se trata de este tipo de
procesos.
A partir de un modelo global de gestión de personal, se deberán, luego, determinar los
objetivos y diseñar las políticas correspondientes a cada una de las funciones que
forman parte de dicha gestión.
Nos vamos a detener en este último momento de la intervención porque es el más

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Nos vamos a detener en este último momento de la intervención porque es el más
complicado y, a la vez, la pruebe de que lo que concebimos es o no adecuado.
Este es el momento de mediación entre el conocimiento y la acción. El momento en
que la teoría se transforma en acción. Y en esta mediación se pueden presentar una
serie de dificultades. Analizaremos las que a nuestro parecer son las más
significativas.
En primer lugar, se pueden dar dificultades con los tiempos o con el ritmo del proceso
de intervención. En este sentido, el problema puede ser la sincronía –o más bien la
asincronía- entre la velocidad de cambio de la realidad y la velocidad con que se hacen los
planes para cambiarla. Y puede suceder que la realidad cambie tan rápidamente que
sobrepase el ritmo de la intervención y, en este caso, el problema que se planteará
necesariamente será su direccionalidad. Si tal es el caso, es más importante que nunca el
carácter interactivo -y no lineal- que adquiera el proceso de intervención. Y en ese
proceso interactivo, los diferentes actores deberán acentuar sus habilidades para realizar
cálculos situacionales y para definir aquellos cambios que es necesario introducir en el
modelo original de intervención para superar dicha asincronía. Es uno de los momentos en
que la negociación podría ser vital. Cuando surge este problema, en definitiva, su
neutralización va a depender de la eficiencia del seguimiento que se está haciendo del
proceso.
En segundo lugar, se pueden presentar problemas relacionados con la dimensión técnica
o administrativa de la nueva realidad que se ha modelado. Nos referimos a la nueva o
nuevas tecnologías de administración, a las normas, los procedimientos, los sistemas y los
controles que se emplearán en la nueva organización. Modelarlos teóricamente siempre es
más fácil que implementarlos dada, justamente, la naturaleza multidimensional de la
realidad. Una vez más, la superación de este tipo de problemas dependerá de la eficacia
del proceso de seguimiento. Su detección temprana es la garantía de poder superarlos
en mejor pie.
En tercer lugar, se pueden presentar problemas relacionados con las personas
involucradas en la nueva organización. En la etapa de transformación resulta
absolutamente esencial el cambio a nivel de las personas. Porque son ellas las que, en
definitiva, llevarán adelante la construcción de la nueva realidad organizacional.
Desde este punto de vista, decimos que si deseamos un proceso de transformación
organizacional que sea exitoso, que se implemente adecuadamente, a nivel de las
personas se tienen que producir cambios a lo menos en cuatro niveles:
Cambio en los conocimientos de las personas que deben involucrarse, esto es,
cambios a nivel cognitivo;
Cambio en sus actitudes lo que implica que las personas hacen suyos los objetivos del
nuevo modelo lo que implica que al nivel cognitivo se agrega el nivel emocional;
Cambio en el comportamiento de las personas, es decir, generación de nuevos
patrones de comportamiento concreto;
Y cambio en las relaciones que se dan entre personas y grupos dentro de la nueva
organización.
Para acompañar estos cambios, veremos sintéticamente cómo cada función de personal
puede ayudar en la implementación de un proceso de cambio organizacional.
Si la nueva organización implica -lo que normalmente es así- nuevas funciones, lo primero
que corresponderá hacer es definir, especificar los nuevos cargos y definir sus requisitos
-o competencias- que se requerirán para desempeñarlos adecuadamente. Luego habrá
que seleccionar a las personas que ocuparán esos cargos. Existen las técnicas de selección
que pueden hacer más eficiente la asignación de las personas a esas nuevas funciones,
incluyendo la re-asignación de quienes ya forman parte de la antigua organización. Por otro
lado, las técnicas de evaluación de desempeño entregan instrumentos útiles para hacer un
seguimiento al proceso de adaptación de las personas a la nueva realidad. La función de

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remuneraciones podrá hacer propuestas a la dirección para incluir sistemas de incentivos
que permitan alinear objetivos y asegurar una relación saludable entre ingreso de la persona
y eficiencia en su trabajo. Pero, sin lugar a dudas, la función de capacitación será la que
mayor utilidad preste. Esta debería acompañar todo el proceso de intervención, desde la
formación de los equipos que llevarán a cabo el diseño del proceso y su implementación
hasta la formación de todas las personas que formarán parte de la nueva organización. Y
ese proceso de capacitación deberá dar cuenta de los cuatro niveles de cambio que deberían
darse a nivel de las personas y que mencionamos anteriormente. La capacitación cuenta con
múltiples instrumentos que van desde cursos que entreguen los elementos cognitivos que
son relevantes para el éxito del proceso de intervención, hasta talleres que impulsen el
cambio de actitudes de las personas y el cambio en la naturaleza de sus relaciones. Hoy
existen técnicas para trabajar, con bastante probabilidad de éxito, elementos como el
manejo de conflictos, la resistencia al cambio, el trabajo en equipo, el liderazgo, la
identificación con la organización, sus objetivos y sus políticas, etc.
Finalmente, cuando uno examina las distintas experiencias de intervención, se pueden
extraer algunos factores de orden práctico que pueden facilitar el éxito del proceso.
Nombraremos algunos de ellos.
a) Una adecuada conducción del proceso lo que implica preocuparse por definir
eficientemente varios elementos:
Los estilos de liderazgo o de ejercicio de la autoridad que sean más apropiados, tanto
a la situación de construcción de la nueva organización como a aquella que
reemplazará a la original.
El funcionamiento del equipo gerencial que supervisará el proceso de intervención.
La relación entre dicho equipo y los miembros de la organización
b) Resulta aconsejable hacer el trabajo duro, los cambios más drásticos, primero,
porque ello permite demostrar la seriedad de las intenciones. Si se considera reducir
personal, en todos aquellos que se quedarán se genera alivio –una vez superada la tensión
sicológica inevitable que produce todo proceso de reducción de personal- y con ello buenas
condiciones subjetivas para que operen las etapas siguientes. Y luego, moverse con rapidez
para aprovechar las condiciones de expectación que genera el proceso, una vez superada la
etapa de los cambios duros y de los temores asociados.
c) Utilizar metodologías participativas a nivel de diseño e implementación. Aparte de
las razones metodológicas que ya dimos, la participación constituye, siempre, un elemento
motivacional que permite dar fuerza a los procesos organizacionales. Quizás sea este el
factor más determinante en el éxito de este tipo de procesos.
d) Comunicar permanentemente los avances. Es la única manera de entregar los
conocimientos suficientes sobre el proceso, de transparentarlo y de generar, así,
seguridad en las personas; ello permitirá el desarrollo de emociones positivas frente al
cambio. Los mensajes deben ser claros y simples.
e) Determinar con claridad los estándares esperados, esto es, el comportamiento
que se espera de las personas. Estimular toda conducta que sea coherente con el nuevo
modelo y desincentivar las otras.
f) Asignar con claridad de responsabilidades de cada uno, tanto en el proceso de
transición como en la nueva organización.
En síntesis, un proceso de intervención organizacional implica generar una realidad
social nueva a partir de otra pre-existente.
La naturaleza esencialmente social -más que técnica- de este proceso implica que los
conocimientos que le sirven de sustento se irán construyendo en un proceso interactivo en
el cual debieran tener cabida todos los actores sociales involucrados en dicho proceso. En
todo el proceso que va desde el conocimiento de la realidad organizacional existente hasta
el modelamiento e implementación de una realidad futura, dada la naturaleza de dicho

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el modelamiento e implementación de una realidad futura, dada la naturaleza de dicho
proceso, es conveniente recurrir a metodologías fundamentalmente interactivas, como lo
contrapuesto a lineal y, por otro lado, participativas.

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7. Evaluación de la gestión de personal (1/2)


[ http://www.mailxmail.com/curso-gestion-personal-estrategia/evaluacion-gestion-personal-1]

Consideraciones previas
Cuando hablamos de estrategia señalamos una serie de actividades involucradas,
entre ellas las de seguimiento y control. En este último capítulo describiremos
algunos indicadores de gestión que nos permitirán ir controlando en qué medida la
estrategia que diseñemos está logrando los objetivos deseados.
Desde el punto de vista organizacional, el control de resultados de gestión es tan
importante como el diseño y la implementación de las estrategias. Veamos a qué
nos estamos refiriendo. Varias de las funciones de personal exigen, si deseamos
evaluar su funcionamiento efectivo, de parámetros de comparación. Si decimos que
el proceso de selección está bien diseñado ¿Cómo podemos probarlo? O si decimos
que hemos diseñado un adecuado sistema de evaluación del desempeño o de
capacitación ¿Cómo podemos demostrarlo si nos piden que justifiquemos los gastos
que ello implica?
La existencia de indicadores adecuados nos puede indicar la necesidad de
hacer cambios en nuestros procesos o en nuestras estrategias. Puede hacer
posible un proceso de retro-alimentación permanente.
Una consideración previa y que es fundamental. La definición y diseño de los
indicadores de gestión de la organización, en su conjunto y para todas sus áreas, se
escapa de la responsabilidad única de la Unidad de Personal. En aquellas
organizaciones en las cuales existe una unidad de Desarrollo Organizacional, es ella
quién se ocupa de esta función. De manera que en este curso sólo podemos
limitarnos a dos cosas.
Por un lado dejar muy en claro que los indicadores de gestión, propios del área
de RR.HH, que aquí presentaremos no son suficientes para tener una real
evaluación de la estrategia global de RR.HH que se ha implementado.
Esos indicadores deben ser, necesariamente, relacionados con indicadores de
gestión que midan la productividad, el rendimiento y el desempeño del resto de las
áreas de la empresa. Por ejemplo, si no tenemos cómo medir el rendimiento de una
cadena de producción o de un departamento de ventas en términos de productos
elaborados o vendidos, no podemos tener una visión del comportamiento en el
tiempo de su productividad. Y si no tenemos ese parámetro ¿Contra qué medidas
haremos la comparación de los datos que nos entreguen los indicadores de gestión
que nosotros hemos elaborado para evaluar nuestro efectivo desempeño como
unidad de RR.HH?. Por esta razón fundamental, los indicadores que presentaremos
a continuación pueden resultar útiles más que nada para evaluar la evolución en el
tiempo de nuestra gestión, sin que nos de información muy rica sobre el aporte que
la unidad está haciendo al resto de la organización. Pero, aún así, resulta útil
tenerlos. Como podrán apreciar a medida que los describamos, al menos nos darán
algunas luces sobre los resultados de nuestra estrategia, dándole un horizonte
temporal a la evaluación como para saber si vamos o no en el camino correcto.
Veamos ahora algunas definiciones de base sobre qué es un indicador de gestión.
Los indicadores de gestión son variables que se eligen, en cada área de la

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organización, para medir cuantitativamente los resultados de los procesos de
trabajo que se han diseñado.
A cada variable se le socia valores esperados, con un definido rango de variación.
Dichos valores tiene una finalidad, esencialmente de comparación. Las variables nos
deben permitir comparar, por un lado, el rendimiento de un proceso en el tiempo
y, por otro lado, compararlo con los resultados del mismo proceso en otras
organizaciones. O en otras áreas dentro de la misma organización.
La selección de dichas variables es uno de los elementos de mayor significado
estratégico para tener un control efectivo sobre dichos procesos. Sin medir
resultados, no hay cómo evaluar procesos. Con la gestión sucede lo mismo.
Sólo que es, en general, más difícil obtener indicadores cuantitativos exactos
en algunas áreas del quehacer.
La elección de las variables para controlar los resultados de cada proceso dependerá
de varios factores; algunos de ellos los enumeraremos a continuación:
Tipo de actividades involucradas en el proceso.
Grado de dificultad para medir sus resultados.
Su relación con otros procesos desarrollados en la organización.
Accesibilidad a la información cuantitativa relativa a sus resultados.
Costos involucrados en las mediciones.
Objetivos con los cuales fue diseñado el proceso.
Hechas estas consideraciones y aclaraciones, pasaremos a describir los indicadores
de gestión que más se utilizan en el área de gestión de los recursos humanos.
Indicadores de Gestión de Recursos Humanos (IGRH)
Los indicadores de gestión más recurrentes en el área de gestión de personal son
los siguientes.
1 . Capacitación
2 . Accidentes Laborales
3 . Rotación de Personal
4 . Ausentismo
5 . Clima Laboral
6 . Conflictos Laborales
Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de
mes en mes, de año en año, de empresa en empresa, incluso de país en país. En
cualquier caso, lo más relevante será estandarizar las fórmulas de cálculo de las
tasas con el objeto de que la medición tenga las mismas bases. Veamos ahora,
cómo se pueden medir algunos de estos indicadores de gestión
1. Indicadores de Capacitación
En general, la capacitación es medida a través de dos fórmulas complementarias:

Número de horas de capacitación por trabajador al año.


Total de horas de Capacitación
_________________________ = Horas por Trabajador
Total de Trabajadores

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Las horas de capacitación indican, más que nada, la magnitud del esfuerzo que ha
realizado la unidad de personal en este terreno porque no nos dice nada acerca de
la adecuación cualitativa de ese proceso; tampoco nos dice si la capacitación sirvió o
no sirvió o si influyó o no en un posible aumento de la productividad. Variables
como la productividad están influidas por muchos factores, no sólo por la capacidad
individual de cada trabajador. Para tener una medida de la calidad de la capacitación
que hemos ofrecido debemos relacionar el indicador de capacitación con los
indicadores de productividad de las diferentes áreas, tal como lo mencionamos al
principio.
Costo de la capacitación: Aquí se incorpora el concepto de gasto o inversión. Esta
distinción tiene que ver con un problema más de fondo. No es frecuente que
actualmente se logre entender y aceptar que la capacitación es una inversión. Lo
normal es que sea considerada un gasto. La fórmula general para introducir la
variable costo es la siguiente:

Total de Gasto
-------------------------------------- = Gasto por Trabajador
Total de Trabajadores

Cualquiera sea el sistema que apoye el control de gestión, debe considerar todas
las combinaciones de información posibles de manera tal que cuando se elaboren
los reportes de gestión, este sea los más real y automático posible. Una medición
por persona, por centro de costo, por período, etc.
2. Indicadores Accidentabilidad
La Accidentabilidadcomo meta debería ser siempre cero, sin embargo la realidad
dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un
incidente laboral. Este indicador de gestión nos permitirá, sobretodo, hacer
comparaciones internas en la organización y detectar a tiempo problemas que se
puedan, luego, agravar.
Hay tres fórmulas posibles, que son complementarias:

Número de días perdidos


____________________ = Tasa de Accidentabilidad por Trabajador
Total de Trabajadores
Nº de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000
_________________________________________= Índice de Frecuencia
Horas Efectivamente trabajadas
Nº de Días perdidos X 1.000.000
_________________________________________ = Índice de Gravedad
Horas Hombre Efectivamente trabajadas

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3. Rotación del personal


Existen dos tipos de rotación de personal.
Una se refiere a la rotación de personas en términos de ingresos (altas) o
salidas (bajas) de personas desde y hacia la organización.
Su interpretación no siempre es absoluta. En términos generales, el exceso de
rotación de personas se considera negativo, por distintas razones. Si las salidas son
voluntarias, puede significar que el clima laboral en la empresa sea malo, que su
sistema de remuneraciones esté bajo la media del mercado, que el sistema de
ejercicio de la autoridad no es adecuado, que no exista un sistema eficaz de
incentivos. En general, que sea el resultado de algún problema de gestión de la
empresas. El exceso de rotación es negativo desde el punto de vista de la empresa,
entre otras razones porque tiene un costo económico significativo (preparar a un
trabajador cuesta tiempo y eso es costo) y porque genera problemas de imagen
interna que derivan en trastornos del clima laboral. Sin embargo, al interpretar este
indicador es conveniente hacerlo con una perspectiva más amplia. Puede suceder
que la organización esté implementando cambios significativos en sus formas de
operar, en sus tecnologías, en los procesos de innovación, o simplemente, que en el
mercado externo haya problemas de tipo económico que obligan a disminuir
personal.
Un segundo tipo de rotación de personal se refiere a cambios internos.
Hay personas que defienden la política de rotar al personal porque ello permite a
cada trabajador tener una visión global del quehacer de la organización lo que, a su
vez, permite entender mejor el objetivo de cada tarea y el aporte que cada uno hace
a los objetivos globales de la empresa. Otros incluso consideran que la rotación
puede ser una forma de capacitación y/o promoción. En todo caso, políticas de este
tipo requieren una evaluación de costo-beneficio más rigurosa.
El índice para medir la rotación puede presentarse ya sea en forma mensual o anual
y se compara con períodos anteriores. Muchas organizaciones establecen índices de
gestión dando indicaciones de cuánto debería ser el límite del índice de rotación. Sin
importar la forma de calcular o presentar los datos, lo más importante será
comparar periodos y/o empresas con fórmulas similares.
Veamos algunas fórmulas para medir la rotación:

Ingresos + Salidas
_______________ X 100
2
_____________________________ _______ = Tasa de Rotación 1
Total de Trabajadores del periodo
Salidas X 100
___________________________ = Tasa de Rotación 2
Total de Trabajadores del periodo

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Salidas por Renuncia Voluntaria X 100
_______________________________ = Tasa de Rotación
Total de Trabajadores del periodo

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8. Evaluación de la gestión de personal (2/2)


[ http://www.mailxmail.com/curso-gestion-personal-estrategia/evaluacion-gestion-personal-2]

4. Ausentismo
El ausentismo laboral es más que un indicador, es un síntoma que revela no sólo
problemas a nivel del empleado sino también evidencia problemas en el ámbito de
la organización. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces
desconcierto ya que la planeación de la producción se hace en función de la
disponibilidad de la mano de obra.
El ausentismo se puede definir como la ausencia del empleado al lugar de trabajo
en períodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos.
Un indicador posible, relacionado con esta variable, es convertir las horas de
ausencia a valor hora-hombre perdidas lo que nos da un indicador basado en costos.
También puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas
perdidas. Este último cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y
permisos en el análisis.
La fórmula para días perdidos es:

Número de hombres / día perdidos


------------------------------------------------------ x 100 =
tasa de ausentismo
Número de hombres x Número días de trabajo

Si se quiere obtener un cálculo de horas perdidas se debe sustituir los días por
horas.
¿Qué sucede con los costos asociados a las ausencias laborales?
Si el ausentismo es descontado del ingreso del trabajador, no constituye costo
directo para empresa. Pero sí puede constituirlo en términos indirectos porque es
probable que altere la planificación de las operaciones de producción. Lo mismo
puede señalarse respecto del ausentismo a causa de una enfermedad; en general
este es, en buena parte, de cargo de los sistemas de salud. Pero, al igual que en el
caso anterior, puede constituir costo indirecto porque incluso puede obligar a la
empresa a contratar un reemplazo.
5. Clima Laboral
Habíamos señalado que el clima laboral es un concepto que se relaciona,
esencialmente, con estados de ánimo colectivos, en momentos determinados, al
interior de las organizaciones de trabajo.
Como tal, constituye un indicador por excelencia de la eficacia de las
estrategias que se están desarrollando en el campo de la gestión de los RR.HH.
Ello porque los estados de ánimo, en definitiva, tienen que ver con la
motivación para el trabajo.

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Se entiende que si las estrategias son las correctas, habrá alta motivación para el
trabajo lo que se traducirá, a su vez, en un buen estado de ánimo colectivo. En este
punto hay que hacer un alcance importante. No siempre las causas de un mal clima
laboral se encuentran sólo en las estrategias de gestión de la unidad de RR.HH. En
momentos de crisis de las empresas, o de cambios importantes, el clima suele
enrarecerse. Ya vimos en un capítulo anterior, los efectos que produce el cambio
organizacional en las personas. Pero incluso considerando este alcance, la medición
del clima laboral es un indicador importantísimo de la calidad de la gestión de los
RR.HH.
Cualquiera sea la situación global de la organización, es la unidad de RR.HH la
que debe enfrentar de manera proactiva los problemas para evitar o, al menos,
aminorar las consecuencias negativas de una situación de cambio.
A continuación examinaremos las líneas generales que nos permiten construir
instrumentos de medición del clima, fundamentalmente cuestionarios y encuestas.
El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a
los empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas
personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser
un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología,
estadística y metodología de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas
deciden subcontratar su realización a empresas especializadas en este tema que ya
cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este
tipo de proyectos.
Un aspecto muy importante a considerar, cuando se realiza una encuesta de clima,
es el anonimato. De allí que la opción de contratar fuera su realización es tan
frecuente.
En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por tres tipos
de preguntas:
Preguntas sobre el cargo que ocupa la persona, sus tareas y condiciones en las
que realiza su función. Esto permite contextualizar sus preguntas sobre clima e
identificar el área de la empresa.
Preguntas cerradas orientadas a cuantificar propiamente el clima laboral y que
nos permiten ponerle valor a los distintos factores que configuran el clima:
motivaciones en las diversas áreas de necesidades que se satisfacen en el
trabajo, carencias, relaciones interpersonales, relaciones jerárquicas,
conflictos, etc. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas
de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad
de las empresas clientes.
Se pueden agregar preguntas abiertas que nos permitan profundizar en
algunos temas que aparentemente son más críticos en un momento dado, en
la organización.
Veamos ahora las etapas metodológicas que es necesario implementar para realizar
este tipo de estudios:
Etapa de diseño de la encuesta o cuestionario: es conveniente, al diseñar este
tipo de instrumentos, que se empiece el trabajo planteándose algunas hipótesis que
los responsables de la organización aprecian como importantes en la situación de la
organización, en el momento del estudio. Esas hipótesis orientarán la selección de
las variables a medir y de las preguntas que se utilizarán con ese fin. Deben

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definirse las variables, los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas,
con su respectiva valoración cuantitativa, la muestra (si es necesario).
Fase de información a los miembros de la organización: definición e
implementación de la estrategia de comunicación a los empleados con el objeto de
eliminar las posibles reticencias de los miembros de la organización. Esta etapa
tiene mucha importancia para que los resultados del estudio sean válidos y
confiables.
Fase de realización de la encuesta: existen software informáticos específicamente
para realizar encuestas que permiten combinar los cuestionarios en papel y las
entrevistas personales, con la captura de los datos a través de Internet, creando
sitios Web para que las personas contesten los cuestionarios.
Fase de análisis.La interpretación de los datos obtenidos es la etapa en la cual se
pone en contexto y se da sentido a la información cuantitativa obtenida. Se trata de
interpretar los factores de clima en el contexto del conjunto de factores que
determinan o condicionan el funcionamiento de la organización. El clima no se da
como un fenómeno aislado. Está relacionado con todo el resto de factores
organizacionales que están detrás del buen funcionamiento de una organización.
Generación de informes y definición de la estrategia a seguir. El informa final
deberá dar cuenta de esta realidad.
Comunicación de resultados: una vez la dirección de la empresa ya ha analizado
los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los
empleados. Esto redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor
participación en las encuestas futuras.
Interpretación de resultados : será la alta dirección de la organización, en conjunto
con la unidad de personal, la que deberá interpretar el significado de los resultados
desde el punto de vista de la gestión y las implicaciones que ello puede tener para el
diseño de políticas y estrategias de gestión de personal.
Las encuestas de clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas, lo
que hace difícil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o débiles del clima
de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de
indicadores automatizado que permitirá simplificar la visualización de resultados.
La tecnología actual también permite la generación automática de reportes y el
análisis por segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre
grupos. También nos permite visualizar evoluciones, que nos ayudarán a entender si
las estrategias de RR.HH que se han seguido han surtido efecto y, por lo tanto, ha
mejorado la motivación del personal y su compromiso con los fines de la
organización.
Además del análisis de resultados a través del software, es importante realizar un
análisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas. Este
análisis cualitativo es conveniente que sea realizado conjuntamente por el staff
directivo de la empresa y por un experto en clima laboral. La participación de la
dirección es necesaria para situar los resultados en su contexto apropiado. El
experto en clima laboral aportará su know-how de recursos humanos lo que
permitirá una comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales
que hay detrás del clima laboral.
6. Conflictos laborales

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La frecuencia con que se produzcan conditos laborales al interior de una


organización, al igual que el clima laboral, también es un indicador por
excelencia de la eficacia con la cual están operando las estrategias de gestión
de los RR.HH.
No existen fórmulas para medir la ocurrencia de este tipo de problemas. Como
indicador, simplemente se trata de estar atentos a dicha ocurrencia y, cuando se
detectan, desplegar las estrategias necesarias para resolverlos. En este capítulo nos
limitaremos a definir con precisión qué estamos entendiendo por conflicto laboral y
cuáles son las formas que puede asumir. Esto, con el propósito de tener claro su
naturaleza en tanto indicador.
Podemos definir el conflicto, en general, como la tensión que un individuo o un
grupo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen
mutuamente. Cuando esta tensión se da al interior de una organización de trabajo
estamos frente a un conflicto laboral.
Lo importante de destacar, en este capítulo, es que existen muchos tipos de
conflicto laboral. Los conflictos gremiales o sindicales -es lo que normalmente se
entiende al hablar de conflictos laborales- es sólo un tipo y, muchas veces, no es el
más grave. Porque este tipo de conflicto laboral es explícito y, por ello, más fácil de
enfrentar. Pero el resto de los conflictos, que son aquellos que pueden atravesar las
relaciones laborales cotidianas, sí pueden minar el clima laboral de una
organización sin que siquiera nos percatemos.
Digamos, en primer lugar, que no todo conflicto es negativo, por extraño que
pueda aparecer a primera vista, para la organización.
Sin el conflicto podrían haber permanecido latentes, pero sí afectando el clima de la
organización. En este caso se puede hablar de conflictos funcionales. Por el
contrario, muchos de los problemas que surgen a nivel organizacional se pueden
enfrentar, justamente, porque un conflicto los hizo evidentes. Si, por el contrario, el
conflicto afecta el logro de los objetivos de la organización, estamos en presencia de
un conflicto disfuncional. Pero ambos, tanto el conflicto funcional como el
disfuncional - pueden ser considerados como indicadores de gestión en el área de
gestión de RR.HH.
Veremos algunos de los conflicto, para tener claro dónde y cómo mirar para
detectarlos. La diferencia está dada por las causas del conflicto.
Conflicto de roles múltiples: en cualquier organización, cada persona cumple más
de un rol: subordinado, jefe, ambos (si está en medio de una escala jerárquica)
compañero de trabajo, líder, dirigente sindical, amigo etc. Es frecuente que una
situación ponga a una persona en una situación de conflicto de roles cuando se
ponen en juego objetivos contradictorios; por ejemplo, que en una situación en la
cual hay que decidir, lo que es bueno para el jefe, puede no serlo para el amigo o
para el compañero de trabajo.
Escasez de recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de
tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr los objetivos y las
metas de la organización. Una fuente de conflicto se produce cuando la demanda es
mayor a la disponibilidad. Es frecuente que dos unidades organizacionales compitan
por la obtención de recursos.
Valores y prioridades diferentes: el conflicto organizacional más difícil de resolver

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es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores
cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del
individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos
sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de
cualquiera de los dos. Ello hace difícil la superación del conflicto y este tenderá a
reaparecer con cierta frecuencia y en distintas situaciones laborales.
Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una
empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre la existencia de un
problema, puede haber poco o ningún acuerdo acerca de la forma de solucionarlo.
Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, de la
magnitud de su impacto y de las soluciones más apropiadas a menudo pueden crear
comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en
la misma empresa. El fundamento de esta situación la vimos con más detalle en el
capítulo sobre las percepciones.
Pugna de poder.En una organización es la fuente más frecuente de conflictos. Hay
situaciones en las cuales más de una persona quiere influir en el comportamiento de
los otros. También lo vimos al estudiar la naturaleza de la autoridad. El conflicto
puede escalar si la organización no tiene ha desarrollado la capacidad y las
estrategias para mediar y, así, resolver el conflicto.
Situaciones de cambio: toda situación de este tipo, en la cual la realidad resultante
será diferente a la inicial, y por lo tanto la posición de las personas en el grupo
puede cambiar, es una situación que puede favorecer el origen de conflictos
laborales. También lo vimos en el capítulo en el cual analizamos los factores que
condicionan el comportamiento humano.
Estos son algunos de los factores que podrán originar conflictos al interior de un
grupo de trabajo. Todos y cada uno puede ser evitado, en la medida que pueda
derivar en conflicto disfuncional. Para evitar esto es necesario, en primer lugar,
detectarlo y, luego, desplegar las estrategias organizacionales adecuadas. En este
sentido, a la jefatura le cabe un rol preponderante. Y los líderes informales también
pueden jugar un rol importante.

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9. Estudio de caso
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Como capítulo de cierre de este curso creo que pedagógicamente es conveniente


desarrollar una experiencia concreta. El propósito es poner en juego los conceptos
que hemos estudiado, presentar las múltiples opciones que se pueden presentar,
justificar las decisiones que se tomen y constatar el complicado proceso de llevar la
teoría a la práctica concreta.
El caso que presentaré no es, en sí, verídico. Sin embargo, agrupa elementos que sí
son reales -y por ello permiten dar una base empírica a lo expuesto en el curso-
pero formaron parte de casos diferentes. El propósito de presentarlo de esta
manera es doble. Por un lado evitar exponer situaciones que pueden comprometer
experiencias y decisiones que no me competen. Y, por otro lado, “armar” un caso
que resulte pedagógico para los fines de este curso.
Por último, diré que la manera de exponerlo será coloquial de manera que pueda
resultar fácil de seguir.
1. Descripción del caso.
El gobierno decide privatizar una empresa estatal de servicios básicos. Se abrirá una
licitación para colocar en el mercado el 50% más uno de las acciones de manera tal
que la administración de la empresa pasará a manos privadas. La Dirección de la
empresa solicita a cada una de las gerencias la elaboración de un plan que permita
dejar la empresa en óptimas condiciones de funcionamiento al momento de abrir la
licitación para privatizarla, ello con el propósito esencial de obtener un buen precio
en el proceso de venta. La estructura de la empresa comprende 5 Gerencias:
Producción, Distribución, Comercialización, Administración y Finanzas y Recursos
Humanos. Además, al tomar la decisión de privatizarla, y con el objeto de lograr
optimizar las condiciones de funcionamiento, se crea una Unidad de Desarrollo
Organizacional que tendrá por objeto asesorar a las distintas gerencias en la
elaboración e implementación de sus planes de mejoramiento. El plazo es de un año.
Para nuestros efectos, lo que describiremos aquí es el plan mejoramiento que
se plantea la Gerencia de Recursos Humanos.
Desarrollaremos el caso a través de las siguientes etapas: Planteamiento del
Problema. Diagnóstico de la situación de inicio. Definición de la estrategia,
objetivos y metas. Y diseño de programas de acción
2. Planteamiento del Problema
Desde el punto de vista de la Gestión de Personal de la empresa, el plan debe
apuntar a resolver dos tipos de desafíos.
Por un lado, generar las condiciones para que el cambio sea lo menos traumático
posible para el personal de la empresa. Por otro lado, generar las condiciones para
que la situación del personal, en el momento de la venta, no reste valor a la
empresa. Habrá, entonces, que equilibrar intereses del personal y de la empresa.
3. Diseño de la estrategia.
Tomando en cuenta las condiciones mencionadas, la estrategia deberá buscar las

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respuestas que permitan optimizar la situación de Gestión de Personal con vistas a
la privatización, considerando el equilibrio posible de intereses que mencionamos.
La metodología que se utilizó para el diseño de la estrategia fue, en lo esencial,
como la que se expuso en el curso. No desplegaremos todos los análisis, todas las
opciones ni todos los pasos que se realizaron. Sólo aquellos que me parecen
relevantes. Será un buen ejercicio para el alumno ir confrontando cada una de las
etapas seguidas en este caso con la metodología y los conceptos expuestos en
este tercer curso.
3.A. Diagnóstico de la situación de partida: a partir de entrevistas con los distintos
niveles de autoridad de la empresa, con los dirigentes sindicales, de los resultados
de un estudio de clima laboral y recurriendo a los datos obtenidos a partir de
algunos estudios realizados por consultores externos realizados con anterioridad,
se pudieron definir los elementos más problemáticos a los que debería hacer frente
la Gerencia de Recursos Humanos.
Veamos, entonces, cuáles fueron los elementos identificados en el diagnóstico que
podían resultar traumáticos para el personal y que, de mantenerse, restarían valor al
precio de venta de la empresa. Cuando hablamos de dichos elementos hacemos
referencia a condiciones que en una empresa privada difícilmente se mantendrán y,
por ello, serán causa posible de cambios traumáticos. Veremos algunos de ellos.
Como en la mayoría de las empresas estatales, existe sobre-dotación de
personal.
Los sueldos están por sobre la media del mercado; especialmente en las áreas
operativas.
No existe un sistema de evaluación del personal.
No existe un sistema retributivo que permita ligar los ingresos del personal a
su productividad efectiva.
Durante muchos años, el personal ha gozado de una alta estabilidad en el
trabajo.
La empresa no ha tenido un proceso de intervención política muy fuerte. Se ha
limitado al nombramiento de la Dirección General. Ello ha acentuado la
estabilidad laboral del personal.
Existe un sistema de indemnizaciones que está por sobre la media del mercado.
Existe un clima laboral enrarecido. Predomina el temor y el resentimiento.
Temor porque el personal percibe que, en el peor de los casos, perderá su
trabajo. En el mejor de los casos, sus condiciones laborales desmejorarán.
Resentimiento porque la empresa se privatiza en circunstancias que funcionaba
con buenos niveles de productividad y eficiencia, entregando buenos
dividendos al fisco.
El problema, entonces, para la Gerencia de Recursos Humanos, es encontrar una
manera de enfrentar y resolver las condiciones mencionadas, con el menor daño
posible para el personal y con una estrategia que permita disminuir la magnitud en
que ellas afectan el valor de la empresa.
A partir de las condiciones detectadas en el estudio de diagnóstico había que
elaborar una estrategia y planes de acción, con un horizonte temporal de un año.
3.B. Modelamiento de la situación futura: aquella a la que desearíamos llegar en
un año, o sea, al momento de vender la empresa: una situación en la cual se
hubieran superado los problemas detectados en el diagnóstico.

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En este caso, el modelamiento, entregó la formulación de objetivos derivados de las
condiciones negativas que se detectaron en el diagnóstico. Cuáles fueron esos
objetivos:
Disminuir la masa salarial de la empresa con el propósito de disminuir los
riegos de despidos masivos, una vez privatizada la empresa.
Sanear el problema de las indemnizaciones demasiado altas que cualquier
comprador no aceptaría.
Modificar, en la medida de lo posible, el sistema retributivo, para que el
impacto de la privatización pudiera ser menor, en lo que a condiciones de
trabajo se refiere.
Diseñar un sistema de evaluación del desempeño que permitiera ligar el
rendimiento personal o de grupo, al ingreso. Ello con vistas a que en el futuro
resultara más fácil alinear los objetivos del personal con los de la empresa.
Disminuir el clima de miedo y de resentimiento.
El logro de esos objetivos permitiría, al cabo de un año, un escenario en el cual el
personal no constituyera un elemento que restara demasiado valor a la empresa,
con vistas a su privatización.
3.C. Articulación entre objetivos y recursos -materiales, de tiempo, de
personas- con el, propósito de confrontar el querer (o deber ser) con el poder
hacer. Es el momento de la verdad. Del ser pragmáticos y desarrollar el sentido de
realidad. Si bien todos esos objetivos nos llevarían al escenario ideal, para saber
cuánto de todo ello era posible realizar en un año y con los recursos asignados se
diseñaron programas de acción. Sólo una vez diseñados podríamos tener la certeza
de cuántos eran factibles de implementar.
Se diseñaron los siguientes programas de acción:
1. Programa de incentivo para el retiro o la jubilación anticipada: Con el objeto
de disminuir la masa salarial y con el respaldo de la Dirección General se diseñó un
programa de venta de acciones para quienes quisieran retirarse o jubilar
anticipadamente e invertir su indemnización en dicha compra. Esto permitió
disminuir sustantivamente el costo de las indemnizaciones. Las acciones vendidas,
obviamente, se cargaron al 49% que quedaría en manos del Estado.
2. Rediseño del sistema remunerativo: modificación del sistema de incentivos
existente para ser reemplazado por uno que permitiera ligar la productividad
individual a la remuneración.
3. Diseñar un sistema de evaluación del desempeño. Este sistema se consideró
como esencial en términos del cambio de actitud del personal. Lo veremos luego
con algún detalle.
4. Diseñar un programa de capacitación. Ello con el objeto de mejorar el clima
laboral existente y preparar a las personas para el proceso que vendría. También lo
veremos con algún detalle detalle.
De estos cuatro programas que se consideraron necesarios para mejorar las
condiciones de gestión de personal, la Gerencia de Recursos Humanos decidió
emprender los últimos dos. El primero fue efectivamente implementado por la
Dirección General y la Gerencia de Finanzas.
El segundo fue desechado por razones políticas y de tiempo: habría enrarecido más
el clima organizacional transformando algunos conflictos latentes en conflictos

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declarados al momento de la venta de la empresa.
3.D. Implementación.
Sistema de Evaluación del Desempeño
El sistema se pudo diseñar de manera bastante acabada y se logró aplicar el primer
ciclo.
El sistema se planteó como objetivo el cambio de actitud de los trabajadores en los
ámbitos de la valoración del esfuerzo personal, de la capacidad de enfrentar
situaciones de cambio, de la capacidad de innovación y del trabajo en equipo.
Incluyó un conjunto de factores deducidos de las variables mencionadas. Y, lo más
importante, se intentó que la aplicación del sistema generara un espacio de
enseñanza-aprendizaje que permitiera a los miembros de la organización prepararse
para lo que sería el cambio de un sistema de trabajo estatal a un sistema de trabajo
privado, donde la lógica de las relaciones laborales sería totalmente distinta a la que
imperaba antes.
Si bien lo realizado en un año no fue suficiente para que el sistema fuera aceptado
integralmente por el personal -lo que significó que sus objetivos no fueron
logrados a cabalidad- sí permitió desplegar un proceso de enseñanza-aprendizaje a
través del diálogo entre las jefaturas y los empleados. Y ese espacio que generó
permitió, en muchos casos, desplegar una relación laboral distinta y un análisis del
escenario que estaba por venir; fue, entonces, aprovechado por una buena parte de
las jefaturas intermedias en un proceso de retroalimentación que benefició a ambas
partes.
Programa de Capacitación
El programa que se diseño con miras a enfrentar el proceso de privatización y
contribuir a lograr los objetivos que en ese ámbito se planteó la Gerencia de RR.HH
tuvo dos líneas de acción.
Por un lado se diseñaron una serie de talleres destinados al personal que se acogería
a jubilación anticipada o retiro voluntario. Dichos talleres fueron orientados,
esencialmente, al reforzamiento de aquellas actitudes que facilitan a las personas el
enfrentar cambios drásticos de vida y manejarlos sanamente. Su metodología era,
esencialmente, de carácter vivencial.
Por otro lado, se diseñaron una serie de talleres, del mismo carácter que los
anteriores, con el objetivo declarado de dar a conocer el nuevo sistema de
evaluación del desempeño y disminuir la resistencia que levantó, pero además con
los objetivos implícitos de generar conciencia respecto de las efectivas diferencias
existente entre las condiciones de trabajo en el mundo público y en el mundo
privado e intentar cambiar algunas actitudes en ese plano.
No se alcanzó a realizar una evaluación objetiva de los resultados de esos talleres.
Un año es poco tiempo. A nivel de percepción personal, pienso que hubo muchas
personas que aprovecharon positivamente esos espacios de aprendizaje abiertos.
Pero, el clima laboral no logró mejorarse sustantivamente. Ciertamente los objetivos
fueron ambiciosos. El tiempo disponible era muy escaso. Sin embargo esa es una
situación bastante común para quienes trabajan en la gestión de personal.
Decisiones drásticas que se toman en otros ámbitos, donde la unidad de personal no
tiene voz, que con frecuencia no se esperan y que generan graves alteraciones a
nivel de las personas. Frente a una situación como esa la opción es simple. Hacer lo

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que se pueda, con los recursos que hay y en el tiempo que otros deciden. O no
hacer nada -o muy poco- y contentarse con el rol de espectador. En definitiva, ser
innovador o quedarse en la modorra burocrática.
A modo de conclusión
La intención de este curso ha sido, desde el punto de vista estratégico, crear
conciencia acerca de la necesidad de reposicionar el tema de la gestión de personal
en las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza. Ciertamente, las unidades de
personal tienen actualmente un peso organizacional que está lejos de ser suficiente
para hacer frente al problema de central que debiera resolver la gestión de personal,
esto es, ayudar a generar condiciones para que los espacios de trabajo sean
nutritivos, crecedores, de manera tal que las personas encuentren en ellos
posibilidades reales de desarrollo personal. Pienso que es la única manera de lograr
la ambicionada relación laboral que se resume en la fórmula ganar-ganar o en el
alineamiento de objetivos entre la empresa y su personal. Pero también es necesario
un grado de realismo: esa posibilidad de incidir en los cambios necesarios para que
ese objetivo se cumple nunca ha sido dado a las unidades de personal. Es un
espacio que deben ganarse. Espero que este curso haya entregado algunas
herramientas que puedan ser útiles para recorrer ese camino.

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