Bill French, Acconunt

Bill French es el personaje principal, es un asesor contable y dependida

directamente de su jefe Wes Davidson que era el controlador de la Duo-Products
Corporation. Después de 6 meses de haberlo contratado se dedico a diferentes
trabajos rutinarios de análisis.

Wes invito a Bill para asistir a una reunión, el se preparó para la reunión y elaboro
una serie de gráficos del punto de equilibrio, la empresa nunca había utilizado
anteriormente este tipo de análisis. Lo que Bill había realizado era determinar el
nivel de actividad al que debía trabajar la compañía a fin de alcanzar el punto de
equilibrio. (el punto de equilibrio es una grafica donde se determina la cantidad de
productos y ventas de estos mismos para que cubran los gastos totales para que
la empresa entre en perdida).

Bill para poder desarrollar este análisis recogía la siguiente información:

Capacidad de la planta------------------------- 2, 000,000 unidades

Nivel de actividad año anterior--------------- 1, 500,000 unidades

Precio promedio de venta por unidad------ 1.20 Dólares

Total gastos fijos--------------------------------- 520,000 Dólares

Coste variable promedio por unidad-------- 0.75 Dólares

Con estos datos Bill determino que cada unidad contribuía con $ 0.45 a la
cobertura de los gastos fijos después de cubrir los costos variables.

Los $ 520,000 son el total de cargas de estructura, y calculo que la empresa tenía
que debían venderse 1, 155,556 unidades para alcanzar el punto de equilibrio.
Calculó el volumen de ventas en dólares necesario para llegar al punto de
equilibrio.

Volumen punto de equilibrio= 1, 156,000 unidades, o 1, 387,000 $

Bill y Davidson después del almuerzo se dirigieron para la reunión. En esta

estaban presentes representantes de los departamentos de fabricación, así como
el director de ventas, dos adjuntos del director de ventas, el jefe de compras, y dos
empleados del depto. De ingeniería.
Bill distribuyo suficientes ejemplares de su gráfico y cálculos correspondientes
para poder discutirlo en la reunión. Explico que el grafico apuntaba hacia un buen
año, suponiendo que se mantuviera el mismo volumen de ventas del año anterior.
Los que estaban en la reunión ya conocían de antemano lo que se proponía a
exponer Bill y estaban listos para discutir con él.

Cooper (control de producción): Le dijo que él no sabía que el depto. De ventas

estimaba un 20% más de unidades vendidas. De ser así utilizarían el 90% de la
capacidad de producción

Bill: todo lo que hay que hace es la relación entre el coste y el beneficio para el
nuevo volumen.

Williams (fabricación): si hablan de un 90% de capacidad, la planta será más cara,

nos han dado conformidad para inversiones que aumentan con facilidad los costos
fijos en $ 10,000 cada mes. Pero en muchas secciones ya trabajan al tope y nos
es posible forzar más la producción.

Cooper: Bill no estoy seguro que tu análisis sirva para algo útil, no has tomado en
cuenta que fabricamos 3 productos básicos. ¿Qué aspecto tendría el análisis de
punto de equilibrio si lo calculamos para cada una de las líneas por separado?

Bill: No estoy seguro, el punto de equilibrio es para toda la empresa. Pero si

quieres puedo hacer la comprobación.

Bradshaw (adjunto del director de ventas): si harás los cálculos por separado
debes saber que tenemos proyectados grandes cambios en la composición del
volumen de ventas:

• La línea “A” va mal, tenemos suerte si conservamos las dos terceras partes del
volumen durante el próximo año.

• Esperamos aumentar las ventas de la línea “C” en unas 450,000 und.

• No prevemos ningún cambio en la línea “B”

Winetki (director de ventas): El aumento de las ventas del producto “C” de

450,000Und Está basada en doblar el precio de venta sin cambiar los costos. Se
fijó un precio para ese producto que es absurdo y hay que aumentarlo por dos
razones: el precio está totalmente fuera de rango en relación con otros productos
de su categoría y si no subimos el precio nos veremos saturados de pedidos que
no podremos cumplir.
Fraser (adjunto a dirección general): en el gráfico de Bill dice que hay $150,000 de
beneficio, pero solo nos quedamos con la mitad y luego se repartieron dividendos
por $50,000 a los accionistas. Y el próximo son las bodas de plata de la empresa,
nos gustaría distribuir un dividendo especial extra del 50% aproximadamente.
Debemos reservar $ 25,000 para autofinanciación. Esto nos exigiría alcanzar
$100,000 de beneficios después de impuestos.

Creo que nos tocara tratar con los sindicatos otra vez, y esto nos costara dinero,
posiblemente conceder aumentos haciendo que eleven nuestros costes de
producción, (10% más en los costos variables), tenemos que alcanzar los
beneficios antes mencionados. Esto me imagino Bill que eleva el punto de
equilibrio.