Você está na página 1de 126

Monitoreo y Evaluación

de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn

Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 3


Especialización en Cooperación Internacional para el desarrollo
Monitoreo y Evaluación
de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn

Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 3


Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Jaqueline Berumen Milburn

Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 3


Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo

Con la ejecución de: 



 
©Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2010
Director del proyecto
Sebastian Vadalá
Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda
Coordinador de la Unidad de Investigación
Gustavo Rodríguez Albor
Autora
Jaqueline Berumen Milburn
Profesional en Relaciones Internacionales
Especialista en Cooperación Internacional
para el Desarrollo
Asesores
Carlo Tassara
Silvia Favaron
Primera edición
Medellín (Colombia), noviembre de 2010
ISBN: 978-958-8590-10-3
Diagramación e Impresión:
Pregón Ltda
Página 5

La Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo

E
s un proyecto colombo-italiano, fruto del con- trabajo interinstitucional con las organizaciones que
venio entre la Universidad de San Buena- promueven el desarrollo de la región.
ventura de Cartagena de Indias, Colombia, la
La Escuela posee una estructura interna conformada
Universidad de Pavia y el Instituto Universita- por dos unidades operativas interdependientes: for-
rio de Estudios Superiores de la Universidad mación e investigación.
de Pavia, Italia. Además de un consorcio de las
 

- La Unidad de Investigación tiene como ob-
nanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores jetivo realizar investigaciones en el campo de la
de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana. Cooperación Internacional para el Desarrollo que

  !
  "
  

Su propósito es contribuir al fortalecimiento de en herramientas básicas en los procesos de gestión
la Cooperación Internacional para el Desarrollo, de proyectos. Los trabajos de investigación guardan
a través de la formación de profesionales autóc- correspondencia con las áreas que conforman el pro-
tonos que operen en programas de cooperación grama académico de la Especialización en Cooperación
internacional, la realización de investigaciones en Internacional para el Desarrollo: Economía del desa-
esta área del conocimiento, el apoyo a redes y al rrollo, Sociopolítica y Metodologías sobre proyectos.
Página 7

Tabla de contenido

Prólogo ...................................................................................................... 11
Presentación ............................................................................................. 13
Contenido y organización del manual ..................................................... 15
Capítulo 1
Fundamentos del monitoreo y la evaluación ........................................... 19
1.1 Importancia y función del monitoreo y la evaluación .............................................21
 #$% 

 &
 
  '
 .....................................................22
1.3 Monitoreo y evaluación en el ciclo del proyecto ....................................................24
1.4 El Monitoreo y la Evaluación en la etapa de formulación del proyecto ..............25
1.5 La planeación a través del Marco Lógico ..................................................................25
Capítulo 2
Monitoreo .........................................................................................................29
2.1 Planeación del monitoreo ............................................................................................31
2.2 Formatos para el monitoreo .......................................................................................33
2.3 Desarrollo del monitoreo por niveles de la organización .....................................35
Capítulo 3
Evaluación ........................................................................................................37
3.1 Criterios básicos de la evaluación ..............................................................................39
3.2 Tipos de evaluación .......................................................................................................41
3.3 Desarrollo de la evaluación .........................................................................................42
3.4 La evaluación participativa ...........................................................................................46
Capítulo 4
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación ...49
4.1 Preguntas de desempeño .............................................................................................51
 *$
  + 
'  ' 
   ......................................................................53
4.3 Líneas base y metas .......................................................................................................59
 **/
 ' 
 
 ..................................................................................................60
Capítulo 5
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación .............61
5.1 Muestreo .........................................................................................................................63
5.2 Categorías de información ...........................................................................................64
5.3 Métodos de recolección de datos ..............................................................................65
5.4 Técnicas de Valoración Participativa Rápida (VPR) ..................................................73
5.5 Cómo mejorar la calidad de la información .............................................................77
Página 8 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Capítulo 6
Análisis y empleo de la información ..............................................................79
6.1 Sistematización y organización de datos ...................................................................81
6.2 Análisis e interpretación de datos ..............................................................................81
6.3 Empleo de la información ............................................................................................84
Capítulo 7
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia ....87
7.1 Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia ...............................................89
7.2 Monitoreo y evaluación en proyectos de emergencia ............................................93
Referencias ................................................................................................ 97
Anexos ..............................................................................................................99
Anexo I. .....................................................................................................................101
Anexo 2. ......................................................................................................................107
Anexo 3. ......................................................................................................................111
Anexo 4. .....................................................................................................................117
Anexo 5. .....................................................................................................................125
Página 9

Índice de figuras y tablas

Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto ...........................................................................................24


Figura 2. Esquema para el “Análisis de las partes interesadas” ....................................................74
Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Venn.............................................................................................75

Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluación ..............................................................23


Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lógico .........................................................................26
Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo ..................................................................34
Tabla 4. Organización de las actividades de monitoreo por niveles de la organización .......36
Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas ........................................42
Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluación ................................................................................44
Tabla 7. Distinción entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas ...........48
Tabla 8. Preguntas de desempeño para cada nivel de intervención...........................................51
Tabla 9. Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo) ........52
Tabla 10. Pasos para la formulación de indicadores (texto de ejemplo) ....................................54
Tabla 11. Características de los indicadores .....................................................................................54
Tabla 12. Resumen de indicadores por nivel de intervención.......................................................58
Tabla 13. Indicadores, Líneas Base y Metas (texto de ejemplo) ....................................................60
Tabla 14. Diferencias entre información cualitativa y cuantitativa ...............................................64
Tabla 15. Cuadro resumen de métodos de recolección de datos ...............................................72
Tabla 16. Errores comunes en la recolección de información ......................................................77
Tabla 17. Tabla resumen de recomendaciones .................................................................................85
Tabla 18. Ejemplo de Estrategia de Difusión .....................................................................................86
Tabla 19. Tabla guía de indicadores para estrategias de incidencia ..............................................91
Tabla 20. Preguntas e indicadores en un proyecto de atención humanitaria.............................95
Página 11

Prólogo

L
as actividades de monitoreo se realizan du-
rante el periodo de ejecución de un pro-
yecto y están a cargo fundamentalmente del
equipo que lo está ejecutando, sirven sobre todo
para averiguar si se están logrando los objetivos
y los resultados esperados, y si es necesario mo-

  
;<=   + 

Las actividades de evaluación se realizan en un
momento determinado, están a cargo fundamen-
talmente de un experto o de un equipo externo al
proyecto, y sirven sobre todo para entender si el
proyecto cumplió con los criterios de pertinencia,


  

=  


 
Sin embargo, a pesar de las diferencias, se trata de
dos caras de la misma moneda. Ambas actividades
están orientadas a aprender de la experiencia pa-
sada, a través de la formalización de las lecciones
= 
  =& 
   
mejorar la formulación y la ejecución de nuevos
proyectos, por un lado, y de orientar las políticas
y las programaciones futuras, por el otro.
Por eso su importancia nunca se evidenciará lo

 >
  
 

donantes como a los demás actores involucrados
en la formulación de las políticas y la realización de
los proyectos de cooperación internacional para
el desarrollo para que no escatimen esfuerzos y
recursos para el monitoreo y la evaluación.
Página 12 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Este manual es una herramienta de mucha utilidad con el levantamiento de la información esencial
para los dirigentes y los operadores que trabajan para medirlos de manera simple y efectiva.
 
 =<
=
' ?  @ 
- Adopción de una política orgánica de evaluación:
diariamente el desafío de diseñar y realizar pro-

    
 
 ;<  
yectos con un impacto relevante sobre la calidad
una organización decide evaluar cierta cantidad
de vida de miles de hombres y mujeres; para los
de los proyectos que realiza y las modalidades
cuales la cooperación internacional representa una operativas para hacerlo.
oportunidad concreta de tener acceso a servicios
educativos y sanitarios de buena calidad, disponer - Formación: más allá de los especialistas, que son
de microcrédito, oportunidades de ingresos, o necesarios y aseguran un valor agregado im-
fortalecer sus organizaciones de base. portante, todo el personal que trabaja en un
proyecto tiene que contar con una formación
Este manual representa además uno de los resul- esencial sobre los conceptos, las metodologías
tados concretos de un esfuerzo, interinstitucional > 
&
 ?     
e internacional, orientado a la creación de una a monitoreo y evaluación.
escuela y de un centro de excelencia para la for-
mación de jóvenes especialistas latinoamericanos - Participación: todas las partes interesadas de
que decidieron dedicar su vida profesional a la un proyecto tienen que involucrarse en la
cooperación para el desarrollo. realización de las actividades de monitoreo y
evaluación y, sobre todo, tener la oportunidad
K<
  !
 
=

=? 
 - de conocer sus informes y demás productos
mas de monitoreo y evaluación sean efectivos, es ne- para opinar sobre ellos.
cesario que cumplan por lo menos con los requisitos y
principios generales que se mencionan a continuación: - Sistematización y retroalimentación: hay que ga-
rantizar el acceso de todos los operadores de
- Viabilidad: no es oportuno diseñar sistemas en una organización que trabaja en la cooperación
extremo complejos, que normalmente requie- para el desarrollo a la información producida.
ren una enorme cantidad de tiempo y recursos La disponibilidad y la circulación de la informa-
humanos y materiales. La experiencia nos indica ción representan una herramienta importante
que estos sistemas se resuelven muy a menudo para aprender de la experiencia, evitar así los
 + 

 
= <
 N - errores del pasado y aprovechar las buenas
trario, es recomendable concentrar la atención prácticas para el futuro.
sobre una pequeña cantidad de procesos e in-
Carlo Tassara1
dicadores y asegurar que se cumpla cabalmente

1. Experto, asesor y docente de cooperación internacional. Profesor de Monitoreo y evaluación de la Escuela Latinoamericana de
Cooperación y Desarrollo (ELACID) y de Estrategias para la cooperación internacional de la Universidad La Sapienza de Roma.
Página 13

Presentación

E
l monitoreo y la evaluación son reconocidos
como dos fases fundamentales del ciclo del
proyecto por todos los actores de la coope-
ración al desarrollo, incluidas las ONG, pero estas
<
   =& 
  
=    =
como su modus operandi. Urgencias o cargas de
trabajo excesivas se imponen y no consienten
dedicar tiempo y recursos adecuados a la reco-
pilación y el análisis de datos para el monitoreo
regular de los proyectos; otras veces, resistencias
a poner en tela de juicio las propias acciones y
   '   ! 
o internos, obstaculizan una verdadera cultura de
la evaluación, percibida erróneamente como un
+
<
 =W   
?




diálogo, un veredicto no negociable, una intrusión
para robar poder, etc.
Por lo tanto, es absolutamente importante acercar
conceptos y sobre todo herramientas para que
las ONG puedan aplicarlos en su diario accionar
al comprender el gran valor del monitoreo y la
evaluación como oportunidad de aprendizaje y
apertura a nuevas perspectivas de mejoramiento
de la gestión y organización del trabajo. El “Ma-
nual de monitoreo y evaluación de las ONG de
Forum Solint” (Gosparini, Russo, Sirtori y Valma-
rana, 2004) ostenta la gran calidad de surgir de
la experiencia de las ONG y de estar basado en
sus realidades.
Página 14 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Cuando me preguntaron sobre apoyar a Jaque- herramientas de recopilación de datos, utilizando


line Berumen en la construcción de un nuevo dos supuestos del enfoque participativo: la trian-
manual a partir de la revisión y actualización del gulación y la ignorancia óptima (no recoger más
Manual del Forum Solint acepté la invitación con información de la que se necesita o se puede
mucho gusto, porque creía que algo faltaba en el analizar); estas llaves de lectura son esenciales para
Manual del Forum Solint que había encontrado en guiar a los operadores de ONG que luchan todos
el Manual “Sharpening the Development Process: los días con recursos limitados para recopilar y
a practical guide to Monitoring and Evaluation” analizar datos en los sistemas de monitoreo, o
(Bakewell, Adams y Pratt, 2003), publicado por a los evaluadores que en un corto plazo tienen
The International Training and Research Center que ejecutar la evaluación general de un proyecto.
XYZN[ =@   !
 
el concepto de información, base fundamental El trabajo exhaustivo de investigación realizado
de cualquier sistema de Monitoreo y Evaluación =\? 
 ]   >  
(MyE). La construcción de este nuevo manual ofre- validez de esta perspectiva de integración entre
W=
    !
 +   enfoques, sino que la ha enriquecido y ampliado
sobre la posible fusión de estos dos enfoques, y con otros enfoques y herramientas, explorando
fue acogida con gran entusiasmo e interés por <
=     = ; 
Jaqueline Berumen, especialmente en nuestros este nuevo manual a un producto innovador. Al
encuentros de apasionado intercambio durante los mismo tiempo, esta investigación se ha convertido
días en Cartagena en la Escuela Latinoamericana en una importante colección de material sobre
de Cooperación y Desarrollo (ELACID). MyE, a disposición del lector en el CD-ROM ane-
N=
   !
  @?   xo, otro valor agregado de este manual que espe-
dos manuales nace el acompañamiento al lector, ramos pueda devenir una herramienta de trabajo
 
? '  

 
  <
 >
 /ual del Forum Solint.
cuestiones hasta la elaboración de indicadores y Silvia Favaron2

2. Evaluadora y docente sobre monitoreo y evaluación. Profesora del “International Master Program in Cooperation and Develo-
pment, Institute for Advanced Study” (IUSS), Pavia, Italia.
Página 15

Contenido
y organización
del manual

P
or mucho tiempo prevaleció la ingenua con-
vicción de que un proyecto de “ayuda” so-
cial, al ser producto de buenas intenciones,
garantizaba buenos resultados. Sin embargo, la
experiencia en el campo de la cooperación y el
desarrollo ha demostrado que no basta la buena
voluntad: en ocasiones los proyectos no generan
los efectos deseados o incluso pueden llegar a
tener impactos negativos sobre la población y el
medio en el que intervienen. Los procesos so-
ciales son difíciles de predecir, por lo que debe-
mos estar preparados para cuando las cosas no
salgan exactamente como lo planeamos. Si bien
esto puede parecer un escenario bastante incier-
to, es también una oportunidad para aprender
de los procesos, adaptarse al cambio, desarrollar
soluciones creativas y propiciar que el mismo
aprendizaje sea un resultado positivo de la inter-
vención, que sirva a la organización, a la teoría
y a la experiencia, y de forma más importante a
  

  @  ? 
las instituciones y personas involucradas en estas
intervenciones dediquen una atención especial al
diseño y seguimiento de la intervención al igual
que a la evaluación de sus efectos e impactos.
Los procesos de MyE nos permiten medir el im-
pacto real, como un proceso de introspección y
autocrítica en el que podamos mejorar nuestra
acción y promover una mayor calidad de los pro-
Página 16 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

yectos. Asimismo, permiten demostrar los logros, consultar los documentos, investigaciones, guías,
en medio de un contexto en el que hay poca manuales y recursos en línea incluidos para ahon-
^   
 
=  
 - dar más en los contenidos.
venciones de la cooperación para el desarrollo. La
El Manual está dividido en dos partes. La primera
participación y solidaridad de la población general
sección revisa de forma general el monitoreo y la
en estos procesos de cambio dependen en buena
evaluación, enfocándose en la parte conceptual y
parte de nuestra capacidad de demostrar que es
operativa. Esta revisión se hace en los primeros
posible lograr un avance hacia mayor bienestar y
tres capítulos. En el capítulo 1 se desarrollan los
equidad en la sociedad. Esto sólo se puede hacer
fundamentos conceptuales y la importancia del
midiendo y evaluando nuestra acción, adoptando
los aprendizajes y difundiendo los resultados. monitoreo y la evaluación. Se describe además la
inclusión del MyE en el ciclo del proyecto, haciendo
El presente manual ha sido elaborado con el obje- particular énfasis en la etapa de formulación. Si
tivo de proporcionar una herramienta básica que bien la intención de este manual es servir de guía
sirva de guía para el monitoreo y la evaluación de para el MyE (y no para el diseño general de los
proyectos sociales. Busca reunir, en un solo lugar, proyectos), aquí se hace un breve resumen del
conceptos, descripciones de procesos y herra- diseño de proyectos a través de la metodología
mientas que permitan facilitar el MyE, así como de Marco Lógico. Esto debido a la importancia de
mejorar su calidad para que los proyectos logren la calidad en la etapa de formulación para todo el
impactos sociales positivos y sostenibles. MyE que se realizará durante la vida del proyecto.
El manual está formulado y dirigido a personas El capítulo 2 &   = W    
involucradas en el diseño y la implementación de el Monitoreo, desde un enfoque más operativo.
programas y proyectos: personal de Organiza- Se describen las principales preguntas que se han
ciones No Gubernamentales (ONG), que incluye de responder cuando se hace la planeación del
a directores y equipo de proyecto en el lugar monitoreo y se ofrecen algunas herramientas para
de implementación, así como a coordinadores y facilitar su desarrollo. El capítulo 3 se enfoca
dirigentes en las sedes principales; personal de en la evaluación, profundizando más sobre algu-
agencias de cooperación internacional; servido- nos conceptos básicos como criterios y tipos de
 =<
 


 ;    evaluación. Asimismo, aquí se describe el proce-
estudiantes. 
  '
   


de los términos de referencia, la selección del
La información del manual ha sido reunida de evaluador, la elaboración del plan de evaluación,
diversas fuentes. Al tener el objetivo de adap- > 
@ _
     
 
tar y profundizar los contenidos del “Manual de evaluación participativa y sus principales caracte-
monitoreo y evaluación de las ONGs de Forum rísticas y ventajas.
Solint” (Gosparini et al., 2004), gran parte de la
información incluida aquí ha sido retomada de La segunda parte del manual profundiza más sobre
este manual. Otras secciones se han elaborado el sistema de MyE. Los siguientes tres capítulos se
con base en la información del libro “Sharpening enfocan a detallar los componentes y medios para
the Development Process, guide to Monitoring la selección, la recolección, el análisis y el uso de la
and Evaluation” (Bakewell, 2003), publicado por información. Así, en el capítulo 4, se desarrollan
INTRAC. Se ha hecho una recopilación de la in- 
= 

  
 
@
&  '  <
=  - de información: las preguntas de desempeño, los
sos y publicaciones disponibles, pero se invita a indicadores, las líneas base, las metas y los medios
Página 17

' 
 
` capítulo 5 se profundiza
  
 
@
   
las categorías de información y se explica el pro-
ceso de muestreo. Posteriormente se presenta
una lista de los distintos métodos de recolección
de datos, y se describe brevemente cada uno, sus
ventajas y sus desventajas. Se presentan asimismo
algunas técnicas complementarias de valoración
=

=
'&=
`<

  -
pítulo se dan algunos consejos para mejorar la
calidad de la información. En el capítulo 6 se
describe el proceso necesario para el análisis de
la información obtenida: sistematización, organiza-
ción, interpretación y recomendaciones. También
se hace una revisión del empleo y la difusión de
la información.
Finalmente, en el capítulo 7 del manual, se des-

 =  = W  /`==-
  


=<
=  

en emergencias. Aquí se describen las principales
diferencias y posibles obstáculos en el diseño, el
monitoreo y la evaluación de este tipo de inter-
venciones. Se incluyen recomendaciones y ejem-
=  
   /` = W  =  
tipo de proyectos. Los anexos del manual buscan
profundizar el contenido y proporcionar insumos
adicionales que puedan facilitar el trabajo de MyE.
Se incluyen entonces un glosario, formatos de
MyE, algunas guías de indicadores, ejemplos de un
marco lógico, el plan y el informe de monitoreo
correspondientes.
Capítulo 1
Fundamentos
del monitoreo y la evaluación
Fundamentos del monitoreo y la evaluación Página 21

1.1 Importancia y función ta forma reducen las posibilidades de fracaso


y ahorran recursos y tiempo al posibilitar la
del monitoreo y adopción oportuna de medidas correctivas.
la evaluación - Fortalecer la toma de decisiones y la pla-
Es bien sabido que la implementación de un pro- neación: permiten aprender de los logros y las
grama o proyecto social o de desarrollo, de aten-
  = ~ 
  
ción humanitaria, de fortalecimiento de capaci- de decisiones y al diseño de iniciativas presen-
dades o de incidencia no garantiza por sí mismo tes o futuras (para suspender, reformular o
la consecución de los objetivos planteados ni un multiplicar un proyecto). Asimismo, permiten
impacto positivo en la vida de las personas. Las aproximar los proyectos a la realidad y a los
buenas intenciones, los programas o proyectos de resultados alcanzables.
;{   

por sí solos no garantizan resultados positivos. - Contribuir al aprendizaje: permiten a la
organización y a los involucrados en el proceso
Para aumentar las posibilidades de efectividad de
aprender de la experiencia, con lo cual no sólo
cualquier programa o proyecto social es necesario
se mejoran las acciones posteriores sino que
contar con un diseño y una planeación cuidadosos,
=

=
 
'   

 se contribuye al aprendizaje institucional y al
MyE apropiados. Si bien la planeación adecuada aprendizaje social.
=  @   ;+ - Avanzar hacia el empoderamiento: el
inalterable: si nuestro proyecto no está funcio- monitoreo y la evaluación permiten fortalecer
nando o si las circunstancias han cambiado, los las capacidades de la población involucrada, de
planes deben cambiar también. El MyE permite
los socios locales, del equipo encargado de la
darnos cuenta si los planes están fallando o si hay
ejecución y de la misma organización, ya que


;
 
'    ! 
favorece el conocimiento de la problemática,
oportunidad de analizar y tomar decisiones sobre

 
 ?   > =  de los procesos y de las estrategias.

El monitoreo y la evaluación generan información - Mejorar la rendición de cuentas: permiten


para mejorar la acción, reorientarla o hacer una a las organizaciones responsables informar a
planeación futura mucho más asertiva y efectiva.     

  
Sin un monitoreo y una evaluación efectivos, no de los recursos y el impacto de los proyectos.
=
 

 
 +  & `= 
"@  ==<

encaminando en la dirección correcta, si el pro- y político de las iniciativas.
greso o los cambios logrados se deben a nuestra
- Contribuir al conocimiento general: el

 = W 
  
>  

en la planeación a futuro (Programa de Naciones análisis de la evaluación permite compartir con
Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2009). otros, difundir los aprendizajes y las mejores
prácticas, contribuyendo al conocimiento gene-
El monitoreo y la evaluación sirven para: ral de los procesos y proyectos de desarrollo.
- Mejorar el desempeño: permiten la Esto puede servir tanto a la misma organización
detección de problemas de un proyecto en como a otras organizaciones o instituciones
etapas iniciales de la implementación, y de es- gubernamentales y académicas.
Página 22 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

1.2 Definiciones básicas de  



  
^
  
 
= 
y la sostenibilidad (Organisation for Economic
monitoreo y evaluación Development /Development Assistance Commi-
tee [OECD/DAC], 2002). La evaluación, además
El monitoreo es un proceso continuo y sistemá-
de determinar la medida en que se ha logrado el
tico para obtener y analizar información sobre el
cumplimiento de los objetivos de un proyecto ya
avance hacia la consecución de las metas y obje-

^ = 
    
= X   

' = `
     
   [ = ~W ' 
 

' 
 
 
 
=  
 =-

 >
=      
 
yecto y de su primer impacto a través del proceso
 ^ 
  '
 
 -
de recolección de datos y de sus análisis, informe to fundamental para la toma de decisiones, pues
y uso de la información” (Gosparini et al., 2004). = 
   !
  
   -
El monitoreo es un proceso continuo durante gias del propio trabajo, proporcionando valiosos
toda la vida de un proyecto y proporciona a las insumos para la planeación futura.
personas involucradas los insumos necesarios para Los criterios básicos para la evaluación de un pro-


 
=;=
  

- yecto tienen que ver con la pertinencia (de los
dades y amenazas, de manera que se faciliten los =  
 

    

ajustes al proyecto y se direccionen. @
 =
 
 [ -
El monitoreo nos sirve, entre otras cosas, para ciencia (de los procesos de conversión de insumos
conocer:   [  
X ?"
 =-
yecto puede producir los resultados esperados),
- Si los recurs  
   
  el impacto (cómo contribuye a la introducción de

 ~ cambios a largo plazo) y sostenibilidad (perma-
nencia o durabilidad de los cambios introducidos).
- Si el personal encargado de la ejecución tiene
 
 
 =
  
~ Como se puede ver, el monitoreo y la evaluación
están interrelacionados pero son procesos dis-
- Si el plan de trabajo ha sido implementado en
tintos. Mientras que el monitoreo es un proceso
los tiempos y en la forma planeada;
continuo y permanente en la ejecución del pro-
- Si las actividades realizadas son coherentes con yecto, la evaluación se realiza en periodos esta-
los planes de trabajo; blecidos, entre lapsos más largos. El monitoreo
es un proceso continuo de análisis, observación
- Si estamos progresando para avanzar hacia los
y sugerencias de ajustes para asegurar que el pro-
resultados u objetivos propuestos;
yecto esté encaminado a alcanzar su objetivo. La
- Si la respuesta de la población involucrada en evaluación, por su parte, permite la formulación
las actividades del proyecto es positiva; de conclusiones acerca de lo que se observa a
una escala mayor, del diseño del proyecto y sus
- Si hay participación y aceptación de las activi-
impactos (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005).
dades y los procesos, y
Los procesos de monitoreo y de evaluación son
- Si existen circunstancias o eventos inesperados.
complementarios: la evaluación depende en gran
La evaluación    =

 medida de la información reportada y recolec-
más sistemática y objetiva posible, de un proyecto tada de forma periódica a través de los sistemas
  
^  =
 
 + - de monitoreo. Sin embargo, cada proceso tiene
cución o resultados. Su propósito es determinar @
  = W  !
 ;
@  

la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, fundamentales que se resumen en la Tabla 1.
Fundamentos del monitoreo y la evaluación Página 23

Tabla 1. Diferencias entre el monitoreo y la evaluación


Monitoreo Evaluación
Valoración más profunda enfocada en el aprendi-
Función Información para la gestión del proyecto.
zaje y la rendición de cuentas.
Enfoque en los resultados, objetivos e impacto
Enfoque Revisión del progreso del proyecto.
más amplio y a largo plazo.
Información proviene de la recolección de datos
Insumos Levantamiento de datos/información.
para el monitoreo, para la línea base, etc.
Continuo, durante toda la implementación
Tiempo `  = W  
 = 
del proyecto.
Evaluadores internos o externos al proyecto (o a
Responsable Equipo responsable del proyecto.
la organización ejecutora).
Presentación menos estandarizada y enfocada en
Presentación directa con base en formatos
Presentación menos temas, pero analizados con mayor profun-
estandarizados.
didad.
Más amplia: partes involucradas, donantes, opinión
Difusión Entre el equipo del proyecto y los usuarios.
=<
  
Fuente: Elaboración propia con base en información de Gosparini et al., 2004.

Otros instrumentos nanciamiento e implementación. La valoración


está encaminada a determinar la pertinencia,
Existen otras actividades de revisión de proyectos
'


 " 





? 
 @
 = W  @? 
socioeconómica, así como la sostenibilidad pre-
particular, y por lo tanto no deben confundirse
vista de la propuesta.
con el monitoreo y la evaluación. Estas son:
- Revisión: es una valoración periódica de todo
- Auditoría: valoración de los procesos y pro-
el diseño metodológico del proyecto para re-
cedimientos administrativos para asegurar el
troalimentar la planeación y la gestión y hacer
 
     
   
recomendaciones de acciones correctivas. Una

  

  
@
 
revisión puede devenir en una evaluación sobre
respeto a las políticas, normas y criterios pre-
 >
  ;
' 
  
viamente establecidos. El objetivo de la audi-
profundidad y de análisis.
toría se limita a examinar la conformidad con
las obligaciones contractuales. La pregunta guía - Investigación: <? &

=-
de la auditoría es: ¿Estamos siguiendo los pro- fundo y sistemático para desarrollar un tema
cedimientos adecuados? = W  

 

 -
neralmente la investigación documental sirve
- Estudio de factibilidad: es una valoración
de insumo para la evaluación, pero por sí sola
crítica de una propuesta de proyecto con el
 
 = 

 
 

  ' -
Página 24 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Figura 1. M y E en el Ciclo del Proyecto

s)NCORPORAR
s%VALUACIØNY APRENDIZAJESDE
EMPLEODELOS OTROSPROYECTOS
RESULTADOS
Evaluación Identificación

s$EFINICIONES
DELA-ETODOLOGIA
Ejecución Diseño o DE-Y%
s-ONITOREO y Seguimiento Formulación
2ECOLECCIØN
!NÉLISISY
s$ISE×ODEL
3ISTEMATIZACIØN
3ISTEMADE-Y%
DE$ATOS

Fuente: Elaboración propia con base en Comisión Europea (CE), 2002

1.3 Monitoreo y evaluación En el ciclo del proyecto, el MyE se debe considerar


desde la etapa de diseño y formulación, planeando
en el ciclo del proyecto los componentes del proyecto de tal forma que
En esta sección analizamos el papel del monitoreo se tomen en cuenta, se faciliten y garanticen pro-
y la evaluación en el proceso de diseño y desa- cesos de MyE. La etapa de planeación y diseño es
 = Z '
 

  crucial para todo el desarrollo del proyecto, pues
y los principios básicos de la formulación y la            sistema
planeación del proyecto con base principalmente de MyE, estableciendo claramente la información
en la metodología del marco lógico. Si bien este disponible antes de la intervención (línea base) y
tema por sí solo conformaría un manual, es nece- determinando las necesidades de información (a
sario mencionarlo para poder comprender todo través de la formulación de indicadores) que per-
el proceso de MyE en cada nivel de la lógica de mitan ir midiendo avances, efectividad e impacto.
intervención del proyecto. N   + 
 =     
plan de MyE==
    = W 
El proceso de diseño y desarrollo de un proyecto
cómo se deberán organizar las actividades, respon-
puede resumirse de manera sencilla en el Ciclo del
sabilidades y recursos para realizar el monitoreo
Proyecto. Este ciclo consiste en una serie de pasos
durante el desarrollo del proyecto.
estrechamente vinculados entre sí y acomodados
=   ?   

 - Este monitoreo se realizará periódica y sistemá-
ción del problema, la planeación del proyecto, su ticamente durante todo el tiempo de implemen-
ejecución y seguimiento, y la evaluación que nor- tación del proyecto. Esto implica el seguimiento
  
  &



 
 de las actividades y revisión de los objetivos, así
de futuros proyectos (ver Figura 1). como la recolección, sistematización y análisis de
Fundamentos del monitoreo y la evaluación Página 25

datos. Posteriormente, se lleva a cabo el proceso - Que los planes del proyecto prevean activida-
de evaluación, como una etapa misma del ciclo del des de monitoreo y evaluación adecuadas, y
proyecto. La evaluación producirá información que exista un plan de monitoreo y evaluación
que es fundamental para la rendición de cuentas, con métodos, procedimientos y personas res-
la implementación de recomendaciones y mejo- =     

rar el desempeño. Estos aprendizajes pueden ser
- Que las lecciones y las buenas prácticas apren-
valiosos tanto para determinar las necesidades de didas de los proyectos anteriores se incluyan
reformulación del mismo proyecto o para ser con- en el proyecto actual.
siderados en la formulación de otros proyectos.
1.5 La planeación a través
1.4 El Monitoreo y la
del Marco Lógico
Evaluación en la etapa de
Existen distintos enfoques para la planeación de
formulación del proyecto proyectos o programas de desarrollo, siendo algu-
Los primeros pasos de MyE se toman desde la etapa nos de los más comunes el Enfoque de Marco Lógi-
de formulación del proyecto. En esta etapa, las per- X`/[
 
  
 
sonas que formulan el proyecto tienen la responsa- Objetivos (ZOPP, por su sigla en alemán) y la Ges-
bilidad de asegurar que su diseño lo haga evaluable tión Basada en Resultados (GBR)3. En este manual,
y que disponga de un buen sistema de MyE. Un nos centraremos en el Enfoque de Marco Lógico,
proyecto bien diseñado, con una cadena de efectos por ser uno de los más ampliamente utilizados por
clara, será fácilmente monitoreado y evaluado. Un diversos donantes bilaterales y multilaterales y por
facilitar el diseño, la ejecución de los proyectos y
proyecto que no cumpla con esta característica
procesos paralelos de MyE.
muy probablemente fallará en la consecución de
sus objetivos (o en la demostración de los mismos). La Metodología de Marco Lógico es un enfoque de
análisis, diseño, planeación, ejecución y evaluación
Asegurar la evaluabilidad es por lo tanto el primer
de proyectos que busca, a través de una matriz,
control de calidad que se debe realizar sobre los resumir de manera global la lógica de funciona-
documentos de formulación de un nuevo proyec- miento de todo un proyecto o programa. Esta
to. Incluye cuatro momentos principales, que se metodología está basada en la planeación por ob-
recomienda asegurar en la etapa de diseño: jetivos y orientada a facilitar la participación de los
- Que la lógica de intervención sea coherente ;=  


^ =   
y clara, que el diseño de los resultados, los > 
<
=> 
 {  
objetivos, las actividades y las estrategias esté = = 
  
;
^=& 

     de desempeño del proyecto, puntos de referencia
e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
„ …    /` @ 
 
;
 -  =
 
 ' 
 
  -
tivo con relación a los resultados y objetivos blecen las condiciones para futuras evaluaciones y
del proyecto, y que existan los medios para ajustes al proyecto. Esto ayuda a formular, desde
' 
  '     
 un inicio, el plan de MyE del proyecto que incluye
el proceso de evaluación (Ortegón et al., 2005).

3. Para un análisis más detallado sobre los distintos enfoques de gestión de proyectos de desarrollo, ver el capítulo 1 del manual
“Formulación de proyectos: enfoques, procesos y herramientas” (Londoño, 2009), en donde se explican los antecedentes his-
tóricos, las herramientas y las características principales de cada uno.
Página 26 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Tabla 2. Estructura de la Matriz de Marco Lógico

LOGICA HORIZONTAL
LOGICA VERTICAL

Lógica de Intervención Indicadores /


  
 
 Supuestos
Objetivo General
+ 
'`= W 
Resultados
Actividades Medios Costes
Condiciones Previas

`  ;W=' > 


<
 = Las actividades que se llevarán a cabo para produ-
 = 

 
@
 = cir los resultados; los resultados que se producen


 
 =   < - a partir del proyecto permitirán la realización del
te en cuatro tipos de análisis: el de involucrados, el + 
' = W ' ^
^  = 
de problemas, el de objetivos y el de estrategias. 
 ; + 
' = W  = & -
Cada uno de estos análisis se puede desarrollar a 

+ 
';  `<
 
través de talleres y ejercicios participativos con la = >
=  
 =
 ? 
-
población involucrada4. En la etapa de planeación, cunstancias ajenas al proyecto que deben existir
estos análisis se retoman para diseñar el proyecto para que puedan implementarse las actividades
y el plan operativo para su ejecución. y puedan producirse los resultados y objetivos
Todo este trabajo de diseño se resume en la matriz = W  + 
';  N 


de marco lógico (ver Tabla 2), que sintetiza lo que se describen de forma breve los componentes de
el proyecto pretende hacer (Resultados, Objeti- esta lógica vertical.
' = W + 
';   [ '
Objetivo general: es la descripción de la con-
a hacer (Actividades), cuáles son los supuestos
tribución del proyecto a un problema más amplio
claves (Hipótesis) y cómo serán monitoreados y
' X
  _   ' 
 
[ (sectorial, regional o nacional). El objetivo general,
los insumos y productos del proyecto. 
"     =  -
te el contexto y la problemática general en la cual
1.5.1 La lógica de inter vención el proyecto se introduce, y describe el impacto
que se espera tener en el largo plazo. Se espera
La lógica de intervención indica la estructura de
?  =  
  
;
 
'
todo el proyecto y permite analizar las relaciones
  = 
=
?  =  W
de causalidad de forma vertical:

 &
 =;X
' =-
- Objetivo general yectos o medidas, desde distintos actores, pueden
„ + 
' = W  


 = 

  [

- Resultados Ob
  responde al problema cen-


     
   @   

- Actividades
 ?  ?
 ; = 

4. Para más información ver: CE, 2002; Food and Agriculture Organisation [FAO], 2001; Guijt y Woodhill, 2002, y Ortegon et
al., 2005. Varios ejemplos sobre los ejercicios de árbol de problemas, así como tipos de Marco Lógico se pueden encontrar en
Fundación CIDEAL, 2001.
Fundamentos del monitoreo y la evaluación Página 27

`     "
   
 
- de la Comisión Europea, por ser una de las más
 ==
 `+ 
' = W  utilizadas en la cooperación internacional. Sin
está dirigido a reducir las causas que generan el embargo, es recomendable tener en cuenta que
problema central que el proyecto busca resolver. existen diferencias en la terminología de cada
organización o donante: algunos denominan al
Resultados: son los componentes que deberá
Objetivo general como Fin, Finalidad (CIDA, DFID)
= 
 = ' ^
^ 

u Objetivo de desarrollo (PNUD). Los Objetivos
de vida. Si se producen los resultados, se podrá
 ^ + 
' = W  = ` = W =  
"+ 
'
 -
una formulación correcta, todos los resultados diatos (PNUD) u Objetivos del proyecto (SIDA).
 

 = ; Finalmente, los resultados también son denomi-
 + 
' = W    @ 
; =   <   =   XK% ] 
conseguirlo. Si un resultado planteado depende Mundial, CIDA y DFID).
más de factores externos que del propio proyecto, La lógica horizontal de la matriz permite evaluar o
no es un resultado adecuado. Los responsables medir los alcances del proyecto y es, por lo tanto,
del proyecto deben responder por la consecución la parte central del monitoreo y de la evaluación.
de cada uno de los resultados. Está formada por:
Un objetivo o resultado correctamente planteado, Indicadores: son descripciones operativas de
debe ser: los objetivos y resultados del proyecto en tér-
„ `= W X  
  

@=- minos de cantidad, calidad, grupos metas, tiempo
ticular deseada). y localización. Los indicadores sirven para medir
y dar seguimiento a lo que queremos lograr con
- Medible.
el proyecto, presentando información necesaria
- Realista en el contexto y con los recursos dis- para determinar el progreso hacia el logro de
ponibles. las metas establecidas. Los indicadores de activi-
dades se representan con los recursos y medios
- Pertinente (responde a los problemas pre-
empleados para llevar a cabo las actividades. Por
  

  >  


ser un componente fundamental del sistema de

;
 
'[
MyE, los indicadores se verán con mayor detalle
„ K
  
= 
 @ > en el capítulo 4.
límite de cumplimiento.
   establecen en dónde
Actividades: son todas las acciones que se de- y cómo se pueden obtener los datos y comprobar
berán llevar a cabo para producir los resultados la información para el cálculo de los indicadores.

=
  =   
-
Supuestos o hipótesis: a partir de un análisis
teriales y humanos. Las actividades dependerán

;
 

 
de las estrategias seleccionadas en el diseño del
y políticos que pueden limitar o hacer que fra-
proyecto. Deben ser realistas en tiempo y recur-
case el proyecto, se desarrollan los supuestos,
sos y considerar el contexto local, así como las
expresados como hipótesis positivas que deben
condiciones previas necesarias.
cumplirse para poder avanzar en las actividades,
Los términos empleados por distintos donantes resultados y objetivos. Los supuestos son exter-
para cada nivel de la lógica de intervención pueden nos: no dependen ni pueden ser controlados por
'
`    =  
 
 el proyecto. El MyE debe prestar especial atención
Página 28 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

al cumplimiento de las hipótesis pertinentes y


darles seguimiento a lo largo del proyecto, y en
la evaluación revisar si han cambiado las hipótesis
planteadas en un principio. El tener en cuenta las
hipótesis ayuda a revisar y prever lo necesario para
una mayor viabilidad del proyecto y sostenibilidad
de sus resultados e impacto.
Como ya se mencionó, un diseño de calidad de
la Matriz de Marco Lógico es fundamental para
poder llevar a cabo un monitoreo y una evaluación
adecuados y pertinentes. Si el diseño de la lógi-
ca de intervención no es claro y los indicadores
están mal formulados, el proceso de MyE será
sumamente complejo y será muy difícil para el
equipo y el responsable del proyecto analizar el
=;  =  

  
 
de cambios en la acción.
Capítulo 2
Monitoreo
Monitoreo Página 31

En esta sección se revisa el monitoreo desde una ¿Qué políticas y procesos deben
perspectiva general, y se enfoca sobre todo en sus guiar el monitoreo?
características y procesos operativos. El diseño
del sistema de MyE se basa en la selección de la `=
 ;  
  
  
información que será requerida durante todo el detalles acerca del procedimiento de monitoreo.
proceso posterior de seguimiento y evaluación N; 

 ;   
 ? '  
del proyecto, así como en la recolección de los la priorización que tendrá el MyE en el proyecto, las
datos, su sistematización y su análisis. Dada su im- =W
 ;
^
 /` 


portancia, estos temas se verán con mayor detalle 
= =  

 &
= W 
 ? '  " 
?  &
en los capítulos 4, 5 y 6.
utilizadas, quién lo prepara y quién lo lleva a cabo.
El monitoreo es una continua comprobación de la N

  
  
?"=  
ejecución del proyecto de acuerdo a lo planeado /`   ;&==
  


y de su impacto inicial a través del proceso de otros involucrados en el proyecto.
recolección y análisis de los datos, de elaboración
de los informes y del uso de la información. Es ¿Qué tipo de información
un proceso continuo y estructurado de obtención será necesaria? ¿Qué se va
y análisis de datos e información que involucra a monitorear?
    ;
^
      
  Es fundamental discutir con los responsables y
proyecto. El monitoreo debe ser visto como un   

  =  ?"
@
  
proceso integral de la ejecución del proyecto, que requiere y determinar las preguntas y los indi-
se lleva a cabo de forma paralela a las actividades, cadores relevantes para obtenerla. Si bien la se-
las cuales son revisadas y actualizadas constante lección de los indicadores es importante desde
y sistemáticamente durante toda la vida del pro- la planeación, no siempre se podrán determinar
yecto. El monitoreo está entonces tan ligado a las todos los indicadores desde el inicio del proyecto,
mismas actividades del proyecto que en muchas y será necesario irlos adaptando conforme éste
ocasiones es visto como una labor cotidiana de se desarrolle. La información que se determine
la implementación y no como un proceso inde- para el monitoreo será esencial para la evaluación
pendiente y adicional.  

  =  
  
tres categorías que corresponden a diferentes
2.1 Planeación del monitoreo 
  
 

Para realizar un seguimiento adecuado del pro- - Información sobre la ejecución de las
yecto, se recomienda contar con un plan de mo- actividades planeadas y nivel de participación
nitoreo que debe ser acordado entre los invo-     

  
 = = 
   X =     
[    gestión cotidiana de los proyectos sobre el
hacerse desde la etapa de diseño del proyecto, terreno. Estos datos se obtienen con un moni-
pensando estratégicamente tanto en los procesos toreo sistemático sobre la marcha que permite
de monitoreo como en los de evaluación. Esto es

     =   
fundamental para que puedan considerarse los surgen.
recursos necesarios y para posibilitar la operación - Información sobre los resultados obte-
del monitoreo desde el inicio de las actividades. 
 =    

=
Este marco debe facilitar el monitoreo sistemático comprobar los avances y revisar los planes de
y debe responder a las siguientes preguntas: trabajo. Esta información se puede obtener a
Página 32 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

través de un monitoreo periódico, que permita = =  = W =  
'
 
analizar los problemas y obstáculos principales Se recomienda considerar los costos de personal e
y sugerir medidas correctivas. instalaciones, talleres y reuniones de capacitación y
costos de la recolección de datos (dependiendo de
- Información sobre la consecución del ob-
la técnica que se emplee, se deberán contemplar

 
   para revisar
los recursos humanos y materiales necesarios).
la lógica de intervención y el avance hacia la
transformación de problemas. Para este tipo de ¿Cómo se recolectará
información se realiza el monitoreo en momen-
la información? ¿Qué métodos
 = W  '
 = X 
caso, a través de evaluaciones intermedias), de se emplearán para llevar a cabo
manera que pueda sugerir ajustes en el diseño las actividades de monitoreo?
o la intervención. `!
 <
= " > 
=
la recolección de información, la selección de las
¿Quiénes serán
más adecuadas dependerá de la naturaleza del
los responsables de levantar proyecto, así como de la capacidad del personal y
la información? de los involucrados, entre otros factores. Al deci-
Desde la etapa de diseño, es necesario que las funcio- dir sobre la técnica para obtener información, es
nes y procedimientos del monitoreo sean conside- bueno tener en cuenta que dicha herramienta será
  ;<;   ;
^
 empleada de forma sistemática y periódica, dado
del proyecto. Dependiendo del tipo de información que el monitoreo es un proceso continuo. Tener
que se vaya a recolectar, las fuentes y los métodos, esto en mente ayudará también a considerar la
habrá distintas personas responsables de reunirla. disponibilidad de recursos humanos y materiales.5
La asignación de responsabilidades debe estar clara
y ser aceptada por todos los que van a intervenir. ¿Cuándo se planea la realización
Es necesario determinar si las actividades de mo- de las actividades de monitoreo?
nitoreo y evaluación serán realizadas por personal
Si bien el monitoreo es un proceso continuo y
en terreno, por personal externo al proyecto (de
sistemático durante toda la vida del proyecto, la
la misma organización) o por personas externas
recolección de datos debe ser realista, lo cual
;
^
` =  &  ^
implica asegurar que la frecuencia y la cantidad
administrativa, la credibilidad, la objetividad, el cono-
de herramientas y datos requeridos no se vuelva
cimiento del proyecto y el potencial para utilizar los
una carga para los responsables del proyecto o
resultados. No debe olvidarse que un proceso de
=  

 ;;    -
monitoreo requiere recursos humanos capacitados,
comienda una mayor frecuencia para indicadores
 
;
 ?  ==
=   
;
y datos de proceso y una menor frecuencia para
recursos para la capacitación del personal.
obtener información acerca del efecto o impacto
del proyecto. Los cambios sociales por lo general
¿Qué presupuesto se requiere para
toman mucho tiempo, e intentar comprobar los
las actividades de monitoreo? 
 @ 
 @   
 
` 

 
 
 =- ver la diferencia de un momento a otro. En la
yecto para el monitoreo y la evaluación y asignar mayor parte de los casos, la información sólo es

5. Para más información sobre los distintos tipos de métodos de recolección de datos, ver el capítulo 5.
Monitoreo Página 33

relevante cuando permite ver una tendencia, lo un inicio quién puede y quiere estar involucrado;
cual puede observarse solo a partir de la recolec- así como aclarar las expectativas de los participan-
ción de datos en distintos momentos de la vida tes en los procesos. Un buen monitoreo sólo se
del proyecto (Bakewell et al., 2003). podrá efectuar si los involucrados lo consideran
importante y valioso. Por esto, es recomendable
¿Quiénes se encargarán de organizar que se tomen en cuenta los intereses de los bene-
y analizar la información? 

   


 
=

desde la etapa de diseño y preparación.
En la mayor parte de los casos, el personal a cargo
de la ejecución del proyecto es el responsable de
organizar y analizar la información obtenida del
2.2 Formatos
monitoreo. Sin embargo, dependiendo de la orga- para el monitoreo
nización, diferentes personas tendrán un rol distinto
en el análisis de los datos. De tal forma que el Como ya se mencionó, el proceso de monitoreo
personal sobre terreno podrá tener la función de involucra a distintos actores; sin embargo, el per-
organizar la totalidad de la información y hacer un sonal responsable de la ejecución sobre el terreno
primer nivel de análisis, mientras que el personal de es el que debe llevar el registro de las actividades
;
^
 
 X    y los resultados. Esta labor puede facilitarse si se
país o región) se encargará de hacer un análisis de tienen herramientas para registrar la información,
la información seleccionada y previamente analizada tales como:
(Bakewell et al., 2003).
- Formatos del Plan de Monitoreo
¿Cómo se emplearán los resultados - Formatos de reporte estandarizados (para in-
del monitoreo? @

'
[
La difusión de los resultados del monitoreo es - Reportes y minutas de reuniones
importante para el aprendizaje, pues sirve tanto
para el mejoramiento del proyecto en ejecución - Reportes de visita
como para proyectos futuros. Por lo tanto, es
- Reportes de las actividades de recolección de
fundamental que el plan de monitoreo contemple
mecanismos, tiempos y recursos de difusión de datos
resultados, de lecciones aprendidas y de mejo- - Diarios del equipo, en donde se registra infor-
res prácticas (Bakewell et al., 2003). Asimismo, 


 
'
  = W 
al diseñar el plan de monitoreo se recomienda
de monitoreo
considerar e incluir los riesgos posibles que pue-
den presentarse durante el proceso. El análisis y - Registro del proyecto por medios diversos
la difusión de resultados se explicarán con más como fotografías o notas en medios de co-
detalle en el capítulo 6. municación (prensa, entrevistas, video)
Participación de las partes Como vemos, existen diversos formatos que pue-
involucradas en el proceso den ayudar a organizar las actividades del moni-
de monitoreo toreo, así como los tiempos, recursos y objetivos
El monitoreo debe contar con la participación de de las mismas. Estos formatos pueden ser elabo-
las partes implicadas en el proyecto de tal forma rados con la periodicidad que se estime necesaria
que estén involucradas en su diseño y ejecución (mensual, semestral, etc.). Es importante desa-
desde el comienzo y comprendan claramente sus rrollar instrumentos y prácticas de monitoreo
 =

   
 

    que respondan a las estructuras y estrategias de
Página 34 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

intervención de cada organización, adaptando los diseño de un plan de monitoreo y el segundo para
formatos de acuerdo a las necesidades del propio un registro o informe de monitoreo, los cuales
proyecto u organización. =   =  ;< 
  
cada organización6.
En la Tabla 3 se muestran dos ejemplos de for-
? =  <
  =
 = 

Tabla 3. Formatos para plan e informe de monitoreo


Plan de monitoreo
Nombre del Proyecto:
Duración del Proyecto:
Equipo del Proyecto:
Lógica de Intervención Indicadores Responsable Actividades Tiempos

Y
"=  <
 
 
  @ 
@  
 ? =  
 =  ;< 
    ;
^


Registro o Informe de Monitoreo


Nombre del Proyecto: Fecha:
Técnica: Fuente: Periodo de Informe:
Lógica
Indicadores Estado de Avance Comentarios o Recomendaciones
de Intervención

Fuente: Tassara, 2010

El registro de los resultados del monitoreo se de MyE (ya sea en los indicadores, la técnica de
puede organizar de acuerdo a la lógica de inter- recolección de datos o la revisión de la fuente).
vención del proyecto, ordenando los indicadores
N=
 
@
  +   @-
para cada nivel y reportando sobre los avances
to se puede hacer un análisis esquemático del
y resultados de cada uno. En los comentarios y progreso logrado en el periodo, los puntos que
observaciones se pueden incluir explicaciones de se deben cuidar, las condiciones externas que es-
la diferencia entre lo planeado y lo logrado, así W
     =   = 
 

como recomendaciones de cambios en el sistema de los indicadores y la utilidad de los métodos

6. Ver también el Anexo 4, donde se encuentran un ejemplo de un plan y un formato de monitoreo.


Monitoreo Página 35

de recolección de datos. Con este resumen se las actividades diarias, para tener la información
= 

   
 ?     requerida en análisis posteriores (ya sea en este
cuidar y hacer recomendaciones para cambios en nivel o en el de los coordinadores regionales o
la implementación y en el sistema de monitoreo. nacionales).
De esta forma, el monitoreo puede servir no solo
para alimentar la evaluación, sino también para la Nivel de coordinadores nacionales
toma de decisiones en el día a día. o regionales
` ; 
'  
    
-
2.3 Desarrollo del monitoreo na de coordinación (del país o región), que se
por niveles de la basa en los informes y reportes entregados por
los responsables del proyecto y otros materia-
organización les relacionados con la planeación. En esta etapa
Por lo general, el monitoreo de una organización se hace una primera apreciación de la estrategia
se realiza en tres niveles diferentes: de ejecución, se revisan avances y limitantes y
se sugieren posibles medidas correctivas para el
- Equipo del proyecto sobre terreno seguimiento. A partir de este análisis, los coor-
dinadores deciden si es necesario llevar a cabo
- Coordinadores nacionales o regionales
misiones de monitoreo para visitar los proyectos
- Responsables de la sede principal (por sec- que presentan problemas.
& ; ;& [
Este tipo de monitoreo pretende valorar la efec-
Distintos niveles de gestión son responsables de tividad de las actividades, los avances hacia la sos-
distintos tipos y actividades de monitoreo, de tenibilidad del proyecto, el sentido de apropiación
acuerdo a las necesidades de información de la   

 =
   +
organización. Cada área determinará qué acto- institucional y de gestión operativa, y la coherencia
res deben estar involucrados y las técnicas de y complementariedad con otras acciones realiza-
recolección de datos más adecuadas. General- das en la misma región o país. Permite además
mente, conforme los reportes del monitoreo son generar conclusiones generales sobre la ejecución
enviados a niveles más altos de la organización la 


 = 

 

@

  & 

=
 - hacer recomendaciones para el siguiente periodo
da. En cada área se analiza la información recibida  + 
Y  
@
  <  
y se incluye un nuevo análisis. breve informe para los directores del proyecto y
para la sede principal. Este informe revisa los cro-
Nivel del equipo del proyecto ;  =    

 

sobre terreno es necesaria una extensión del plazo del proyecto
o una reasignación del presupuesto.
El primer nivel del monitoreo es responsabilidad
del director y de los administradores del proyecto, Nivel de sede principal
que mantienen actualizados los documentos de
 
  

  '
  
^ 
registro y los archivos administrativos y de gestión.
La información obtenida se resume en un formato informes que llegan del proyecto y los transmite
de informe de monitoreo, aproximadamente cada  =

=<   =

=
mes o cada tres meses. El propósito principal del organiza misiones al lugar del proyecto con el
monitoreo en este nivel es el de apoyar la gestión objetivo de revisar la lógica global de intervención
cotidiana a través de la reunión de datos sobre 

   ;
= @ =-
Página 36 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

blemas que se hayan presentado. Estas misiones La Tabla 4 ayuda a tener una idea sobre cómo se

"=  <
 = '
  
 pueden distribuir las actividades del monitoreo

  
  =  

 bajo la responsabilidad de distintos actores com-
de hacer o no una misión sobre terreno depen- prometidos en la gestión del proyecto, desde el
derá de la duración, el presupuesto del proyecto, terreno hasta la sede principal.
la importancia estratégica de la iniciativa o la di-
 
 = 

  

Tabla 4. Organización de las actividades de monitoreo por niveles de la organización


Informes Frecuencia Finalidad Contenido Responsables
Avances en el desarrollo Directores y ad-
Registros y reportes Regulares (mensual Apoyar la gestión coti-
del proyecto, participa- ministradores del
de monitoreo o trimestral) diana

   

 proyecto y equipo
Calidad de los resulta-
Apreciar los avances dos y coherencia con un
Lapsos intermedios Coordinador/a a
hacia los resultados pla- programa más amplio
Informes sintéticos (de trimestrales a nivel regional o
neados y analizar cambios u otros proyectos de la
semestrales) nacional
en los planes de acción misma región. Respuesta
  


Apreciar la pertinencia
Revisión del proyecto,
del proyecto o de la
coherencia con estrategia Director/a de la
Informes generales Anuales lógica de intención y
de la organización, impac- organización
hacer recomendaciones
   


a futuro
Fuente: Gosparini et al., 2004
Capítulo 3
Evaluación
Evaluación Página 39

La evaluación es una apreciación, lo más sistemá- - Pertinencia: está relacionada con la formula-
tica y objetiva posible, de un proyecto en curso o ción del proyecto, esto es, qué tanto el diseño
ya realizado, de su planeación, ejecución y resul- de la intervención responde a las necesidades
tados. Su propósito es determinar la pertinencia,   

 
  
 =

 + 
' 

  busca avanzar hacia la solución de los proble-
 
^
 =   
 
=  

    '   

y la sostenibilidad (OECD/DAC, 2002). a la consistencia de diseño de acuerdo a la
La evaluación se construye a partir del monito- situación local y a las prioridades de desarro-
reo periódico y puede efectuarse en diferentes llo. Algunos factores para tomar en cuenta y
momentos del ciclo del proyecto, o incluso años asegurar la pertinencia de la acción son:
después de completada la acción (en el caso de
„  
cación y selección de grupos meta
evaluaciones de impacto o sustentabilidad)(Or-
  


tegon et al., 2005).
„  
 
  
 =

-
Una buena evaluación se caracteriza por:   ;=   


- Ser imparcial y transparente - Participación de las partes interesadas lo-
- Tener credibilidad: ofrece información con- cales en la fase de formulación y en el ciclo
   
  !
   
 del proyecto en general.
entre resultados, conclusiones y recomenda- - Calidad del Marco Lógico, incluyendo las
ciones. >
=  

;

  
- Ser útil: contribuye oportunamente al pro- - Realismo en la selección de los objetivos y
ceso de decisión de aprendizaje organizativo de los servicios que se pretende ofrecer.
y de los involucrados.
„    !


   = 
- Tener elementos participativos:    +
intereses, necesidades y percepciones de las - Apreciación de las capacidades locales de
partes involucradas. absorción y de ejecución.
- Coherencia con otras iniciativas de desa-
  relación equilibrada entre el
rrollo en el mismo país, región o sector.
   

       
   
- Retroalimenta la toma de decisiones y el
proyecto produce los resultados esperados y
aprendizaje organizativo y social: a través
 = 
  ;  + 
' = W 
del análisis de la información y la difusión de
del proyecto. Se valoran:
los resultados.
„ @  ? 
    

3.1 Criterios básicos + 
' = W 
   @ -
de la evaluación tores externos.
- La capacidad de gestión para asegurar que
La evaluación sirve para revisar si un proyecto está
los resultados conseguidos permitan lograr
funcionando y si se están logrando los objetivos
+ 
' = W 
planteados. Esta valoración del avance y la calidad
del proyecto se fundamenta en cinco criterios „  
==

   
-
básicos (OECD/DAC 2002): rios.
Página 40

- Los efectos potenciales obtenidos sobre que se inscribe el proyecto, es decir, tomando
los temas transversales (en diferentes casos en cuenta el papel de otros actores y variables
podrán ser, por ejemplo, temas de género, sociales, económicas, políticas y medioambienta-
medio ambiente, fortalecimiento de capa- les nacionales o globales. El análisis del impacto
cidades, etc.) normalmente se concentra en:
       
    - La medida en la cual se han logrado los
brindan y gestionan los servicios y se realizan objetivos globales y el aporte del proyecto
para su consecución.
las actividades previstas del modo más apro-
piado de acuerdo con los medios, recursos y „ @   ! ? >

-
bre el impacto global.
tiempo disponibles para producir los resultados
=  `&

  

   - - El impacto no planeado del proyecto.
tra en la calidad de la gestión del proyecto y en - Los posibles efectos a largo plazo del pro-
el uso de la alternativa económicamente más yecto y su sostenibilidad.
efectiva para conseguir los mismos resultados. - El impacto del proyecto sobre temas trans-
versales.
Este análisis se puede hacer a partir de:
- Sostenibilidad:     
 
- Gestión del presupuesto.
cual los impactos de la intervención tienen la
„ == 
  '

 ;< posibilidad de continuar después del cierre
el cronograma establecido. = % 
  '<

;=   

?
 = 
- Aprovechamiento de los recursos locales e
dar continuidad a los objetivos del proyecto
involucramiento y alianzas con otros actores.
(desarrollando actividades, gestionando apo-
- Calidad de los procedimientos y las prácticas. yos, incidiendo en el gobierno local, etc.) aun
después de la salida del personal del proyecto.
„ N&

 =
'    
 
relación con otros proyectos similares. Este criterio es muy amplio, y la importancia
relativa de los diferentes temas depende de la
- Impacto:      @  = 
naturaleza del proyecto y de su relación con el
(positivos y negativos; intencionales o no; direc-
contexto local. Los análisis de sostenibilidad
tos e indirectos) sobre los grupos meta o bene-


W  @ ;   pueden centrarse en:
<  =    - Sentido de apropiación de los objeti-
& ; ;&   
 `
=   vos por parte de las personas involucradas

  
;
 
'=  " - (dependerá en parte de su participación en
nico, económico, sociocultural e institucional. el diseño y la ejecución del proyecto).
El impacto está vinculado a la relación entre el - Sostenibilidad institucional la medida en la
+ 
' = W + 
';    =  =  
    -
proyecto (aunque algunos donantes u organiza- terísticas de las organizaciones o instituciones

     
=  = ^    locales y en la capacidad de éstas de desempe-

'  + 
' = W [`
=  ñar su papel después del cierre del proyecto.
tener en cuenta que en este nivel el proyecto es
sólo una de muchas variables que contribuyen      si los servicios
a un resultado más amplio. Así, el impacto se pueden seguir funcionando cuando se ago-
'< 
    !;     ten los fondos externos, y si se genera una
Evaluación Página 41

capacidad local para sostener los gastos de factibilidad o mejorar el diseño del proyecto
operaciones después del cierre del proyecto. que se pretende implementar.
- Sostenibilidad sociocultural si el proyec- - Evaluación sobre la marcha: se realiza du-
to tiene en cuenta el contexto social y cultu- rante la ejecución del proyecto para evaluar
ral, así como la percepción local de las necesi- las actividades del proceso mientras estas se
 Y
"'
  

  

 
  
otras partes interesadas han aceptado y adop- 
  
    
 =
tado los cambios producidos por el proyecto. la introducción de ajustes.
- Sostenibilidad técnica si la tecnología y - Evaluación al cierre:   
^ 
el conocimiento brindados se concilian con =    
^ ;

las tradiciones, capacidades, conocimientos resultados y efectos tempranos de la interven-
> 
 !
  
  - ción.También puede dar recomendaciones para
ciarios pueden mantener la tecnología ad- intervenciones futuras.
quirida sin asistencia externa.
- Evaluación ex post: se realiza después (des-
de meses hasta varios años después) de con-
3.2 Tipos de evaluación cluido el proyecto, evaluando los resultados con
En el marco de un proyecto, programa, sector la intención de valorar el impacto del proyecto
o país se pueden hacer diversos tipos de eva- en el largo plazo y deducir indicaciones para
luaciones. De forma general, se suelen dividir las futuras intervenciones similares.
evaluaciones en formativas y sumativas. Las eva-
luaciones formativas son evaluaciones intermedias Por agente
y periódicas sobre el desempeño del proyecto, se - Autoevaluación: la realizan personas in-
consideran formativas porque su objetivo básico volucradas directamente en la ejecución del
es mejorar el desempeño del proyecto. La evalua- proyecto. Las autoevaluaciones se llevan a ca-
ción sumativa o postproyecto examina el impacto bo para fortalecer las capacidades internas y
= ' ^?   >
^   empoderar el equipo del proyecto y los socios
!
 
 {
;
 
 
- locales. Existe una modalidad de autoevalua-
nes introducidas como resultado del monitoreo ción asistida, en la que un externo apoya las
u otras evaluaciones, y el alcance en cuanto al acciones de evaluación, pero ésta es realizada
objetivo de desarrollo del proyecto.También exis- por los actores locales, fomentando su empo-
ten las evaluaciones o apreciaciones de impacto, deramiento.
que valoran los efectos positivos o negativos de
un proyecto o programa sobre individuos, ho- - Evaluación interna: la realizan personas que
gares, instituciones o el medio ambiente. Estas forman parte del equipo de la organización,
evaluaciones pueden medir impactos de mediano pero que son externas al proyecto.
o largo plazo. Otras distinciones de los tipos de - Evaluación externa: La realizan personas
evaluaciones son las siguientes: externas al proyecto y a la organización (sin

;<
 " 
   [
Por etapas en el ciclo del proyecto
 '
  ?  @ < =  !-
- Evaluación Ex ante: es un análisis del con- ternas, a menudo se consideran más objetivas
texto, de estudios preliminares o de inter- y se llevan a cabo con  = 

venciones anteriores que permitan valorar la responsabilidad (ver Tabla 5).
Página 42 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Tabla 5. Ventajas y desventajas de evaluaciones externas e internas

Evaluación Interna Evaluación Externa


Ventajas
Ventajas
- El evaluador conoce la manera de operar de la organi-
- Al no haber intereses personales, es más objetiva.
zación.
„ 
  
 
;
^
'
- Genera menos preocupación y rechazo.
- Al ser especialista, el evaluador tiene las capacidades y
- Se desarrollan capacidades internas.
los conocimientos técnicos necesarios.
- Conclusiones y recomendaciones más adaptadas a la
- Puede dedicarle más tiempo.
realidad y por lo tanto más fáciles de implementar.
Desventajas
Desventajas - El evaluador puede estar descontextualizado sobre las
- Es más difícil mantener una opinión objetiva frente políticas, procedimientos y características de la organiza-
al proyecto (se pueden evitar valoraciones críticas o ción o el entorno.
negativas). - No siempre se está en condiciones de dar seguimiento a
- Posibilidad que el evaluador carezca de las capacidades la efectiva implementación de las recomendaciones.
necesarias. - Por lo general es más costosa.
- Posible tiempo limitado para comprometerse con la - Si bien es más objetiva, también puede haber un sesgo
evaluación. del evaluador por quedar bien con la organización y ser
menos crítico en las conclusiones.
Fuente: Gosparini et al., 2004.

3.3 Desarrollo - Cuando un proyecto está teniendo muchas limi-


taciones, atrasos o no ha logrado avanzar hacia
de la evaluación la consecución de los objetivos planteados.

Criterios de selección de los - Cuando un proyecto tiene una larga duración.


proyectos para evaluar - Cuando un proyecto se lleva a cabo bajo mo-
Por lo general, es difícil contar con recursos pa- dalidades operativas particulares (por ejemplo,
ra evaluar todos los proyectos de un programa 
  
 =
@     [
de una organización. Por otro lado, puede que Al determinar qué proyecto se va a evaluar, es
no sea necesario evaluar todos los proyectos y
necesario preguntarse: ¿Qué nos interesa evaluar
& ; '
  = W  
en particular? ¿Se quiere evaluar todo un proyecto
sólo algunos (United Nation Educational, Scientifc
o sólo un componente? ¿Se quieren evaluar todos
and Cultural Organization [UNESCO], 2009). Los
los temas del proyecto o sólo una estrategia o
siguientes son posibles criterios de selección de
tema transversal del mismo?
los proyectos a evaluar:
- Cuando un proyecto tiene un presupuesto muy Planeación de la evaluación
alto. Es fundamental que el ámbito de la evaluación sea
- Cuando se está proponiendo una segunda fase claro desde un inicio, para asegurar resultados y
o una ampliación del proyecto.    
 =
   <
 

bien las evaluaciones pueden enfocarse en distin-
- Cuando un proyecto es considerado nuevo o tos aspectos o temas; por lo general, se centran
estratégico, y se quiere ampliar el conocimiento en un proyecto, un programa, un sector, una es-
para mejorar otras acciones futuras. trategia, un tema transversal o en las relaciones
Evaluación Página 43

de una organización. Este manual se centra en el plear, si se requiere llevar a cabo actividades parti-
MyE de proyectos, pero los criterios y principios culares, preguntas clave, nivel de participación de
pueden ser aplicables también para otros ámbitos.   

@ 
@   '

También se debe tener claro cuál será el propósito etc.), y condiciones del contrato de evaluación
de la evaluación, ya sea que esté en función de las (capacidades requeridas en el evaluador, respon-
necesidades de la agencia implementadora, de la sabilidades, tiempos y costos).
;
^

^   
 
de la evaluación pueden estar relacionadas con Selección del evaluador
la gestión del proyecto, para introducir medidas Una vez que se tengan los términos de referencia,
correctivas; con el aprendizaje, para fortalecer el se puede seleccionar al evaluador o al equipo de
conocimiento de las organizaciones y mejorar el evaluación. Tanto en una evaluación interna como
desempeño, o con el fortalecimiento de las capa- en una externa, es recomendable que el equipo de
cidades de socios locales, el equipo del proyecto
evaluación esté formado por personas externas y
  


personas involucradas directamente en la ejecu-
La evaluación requiere asignación de tiempo y ción del proyecto. En la selección del evaluador es
recursos para un trabajo especial, que puede in- importante considerar la combinación de cualida-
volucrar la participación de profesionales espe- des, habilidades (de evaluación o de conocimiento
cializados no asignados al proyecto. En este caso, " 
 = W [ != 

 

la organización que solicite una evaluación debe =
  ? 
= '
 ;<
tener claro los objetivos y metodologías, lo cual características del proyecto, el objetivo de la eva-
se puede facilitar mediante la elaboración de tér- luación y los métodos seleccionados. En cualquier
minos de referencia y la selección adecuada del caso, es necesario lograr un buen equilibrio entre
evaluador. capacidades de evaluación, experiencia técnico-
sectorial y conocimiento del contexto local.
Términos de referencia
Los términos de referencia (TdR) son elaborados Conviene preguntarse si el evaluador…
por la organización que está solicitando la evalua- - ¿Tiene las capacidades de evaluación solici-
ción, sea ésta interna o externa. Sirven para guiar tadas?
toda la evaluación al determinar su enfoque y pro- - ¿Posee los requisitos de conocimiento téc-
pósito, y lo que se espera del evaluador. Los TdR nico-sectorial?
deben desarrollarse en coordinación cercana con - ¿Tiene experiencia en evaluaciones similares?
  

 = %  
  + - - ¿Tiene una comprensión adecuada del con-
tivo (por qué se realiza la evaluación); el alcance texto sociocultural local?, ¿habla el idioma
(qué se debe evaluar), y los parámetros generales local?
para llevarla a cabo (actividades y metodología). - ¿Demuestra capacidades de liderazgo y de
comunicación?
Los términos de referencia de una evaluación por
- ¿Tiene capacidad de facilitación y manejo de
lo general incluyen: información básica sobre el
grupos?
proyecto (datos, antecedentes, alcance, caracterís-
- ¿Es asertivo para establecer sus propias con-
ticas, e información básica de la organización que

    
=&

lo implementa); propósito y enfoque de la eva-
„ ŠY
  != 

 "  = W-

X+ 
';  + 
' = W [~
cos de la organización (por ejemplo métodos
metodología (parámetros generales para realizar
participativos)?
la evaluación: qué metodologías se necesita em-
Página 44 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Plan de trabajo cuenta la información disponible, los tiempos


y los recursos. Aquí se incluyen los métodos de
El primer producto elaborado por el evaluador
recolección de datos, actividades y explicación
es el plan de trabajo o plan de la evaluación, que
de los pasos previstos para la evaluación. Si hay
representa su propuesta para realizar el trabajo,
sistemas de MyE ya diseñados y adecuados a
teniendo en cuenta los términos de referencia. Es
las necesidades de evaluación, se recomienda
importante que dicho plan de trabajo sea compar-
que el evaluador los emplee para aprovechar
tido con el equipo del proyecto, pues es en este
la información existente.
momento inicial cuando se puede hacer cambios
al plan y asegurar la apropiación del proceso de - Cronograma de actividades: tareas y fe-
evaluación. El plan de trabajo es fundamental, ya chas límite de las fases de evaluación (fase de
que será un punto de referencia para todo el preparación, visitas sobre terreno, elaboración
desarrollo de la evaluación. Se recomienda incluir: del informe, presentación de los resultados al
?
=  

  [
- Visión general del proyecto y del con-
texto: comprensión del evaluador del con- - Composición del equipo de evaluación:
texto y los antecedentes, del proyecto y de la composición (evaluadores, coordinador sobre
organización. Esto se desarrolla a través de la terreno, asistente de evaluación, etc.) y respon-
revisión de los documentos y de la consulta sabilidades de cada uno.
con el equipo del proyecto.
  índice indicativo de los
- Diseño metodológico indicativo: el enfoque contenidos del informe de evaluación y la es-
de la evaluación, los objetivos (generales y espe- tructura de la presentación. En este apartado
W [       ;
- se incluyen también la extensión, el tiempo de la
zación contratante y a la propuesta del evaluador, '
  ; = W   = 
y las preguntas de evaluación o hipótesis.
Implementación de la evaluación
- Matriz de evaluación: reformulación de las
= ; = W '
   
 
 Una vez que la organización gestora de la evalua-
de evaluación, los indicadores, las fuentes de ción haya aceptado el plan de trabajo y se haya se-
datos y los métodos para su recolección (ver leccionado y conformado el equipo de evaluación,
Tabla 6). se puede comenzar la evaluación. Como acciones
previas, se recomienda:
- Metodología: es la estrategia para conseguir
los objetivos de la evaluación, teniendo en - Reunir y revisar la información disponible sobre
el contexto y sobre el proyecto (propuesta ini-

Tabla 6. Ejemplo de una matriz de evaluación


Preguntas de Fuentes de Métodos de
Criterios Indicadores
desempeño    recolección de datos
Pertinencia
  
  
Impacto
Sostenibilidad
Fuente: Gosparini et al., 2004.
Evaluación Página 45


 = 
 
 
@
 Al desarrollar la evaluación, es posible que el
W    W

 
' 
;
- evaluador se enfoque en:
nes y documentos sobre la problemática o el
- Aspectos técnicos y de proceso del proyecto
contexto, etc.). X 
   
'
  


- Programar que el evaluador o el equipo realicen en el uso de los recursos).
al menos una visita previa al lugar del proyecto - Nivel de cumplimiento con la lógica de inter-
para recolectar información que no esté dis- ' 
 = 
^   

ponible, y para asegurar una contextualización 

= 
  + 
'
adecuada si el evaluador es externo. En esta = W + 
';   
visita puede haber una reunión con las perso-
- Los resultados o impactos que se generaron
nas que estarán involucradas en la evaluación
en relación con las intenciones del proyecto.
(responsables de la ejecución del proyecto, y
quienes darán la información). También es posible que el evaluador establezca pun-
tos de análisis más pertinentes o alternativos a los
- Entregar a los responsables del proyecto el cro- diseñados en el sistema de MyE del proyecto, puede
nograma, los itinerarios y el plan de evaluación. por ejemplo enfocarse en un tema transversal o una
- Considerar aspectos logísticos y organizativos = &
 = W X  '
 
nivel de cumplimiento con parámetros de equidad
antes de la salida, y planear agendas alternas a
de género, o una evaluación para medir el impacto
partir de un análisis de riesgos.
ambiental). Durante el desarrollo de la evaluación
- Seleccionar y revisar las técnicas para la reco- quizá sea necesario incluir nuevos parámetros de
lección de datos y los distintos métodos de 


 

 = 
= 
evaluación, de acuerdo a los resultados de las no considerados anteriormente y no incluidos en
visitas y reuniones preliminares. el diseño del proyecto. En este caso, el evaluador
puede desarrollar nuevas preguntas de evaluación
Durante el desarrollo de la evaluación se reco- e indicadores que respondan a las necesidades de
mienda la participación activa de diversos acto- información que considere más importantes.
   



  ?
= 
proyecto, otras organizaciones, donantes y otras Indicadores de evaluación
partes interesadas, sobre todo del nivel local. El Los indicadores de evaluación sirven para ayudar a respon-
= ;  '
 = W  ;-
gestor de la evaluación deberá decidir sobre el
dar relación con la lógica de intervención o estar enfoca-

'  
 
   

   dos en nuevas necesidades, problemas o desafíos que han
si es pertinente y existen las condiciones nece- +
  
 ' 


    '

sarias para realizar una evaluación participativa. pueden ser los propuestos en el sistema de MyE duran-
te el diseño del proyecto o pueden construirse después,
Para guiar el trabajo de la evaluación se puede = W       =  '
  &
=
  
 
&
X= 
 
 
- allá de los indicadores formulados en el sistema de MyE.

  
 


  
= [=
  La construcción de indicadores nuevos durante la etapa
cada uno a los objetivos y estrategias generales de evaluación normalmente se da cuando se busca iden-
 = W   =   =


   
 =  = W  =   
= ;  '
    = -
que el enfoque de la evaluación se concentre en
versales, los factores de sostenibilidad, los efectos no es-
una parte del proyecto, un tema transversal, un perados, la evolución de las necesidades o la coherencia
problema o un solo criterio de evaluación (por del proyecto. Sin embargo, es muy recomendable emplear
+ =  

 = [ los indicadores propuestos en el diseño del proyecto, y
después, si es necesario, incluir otros indicadores nuevos.
Página 46 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

K' ^

       @? ?  - Resultados de la evaluación: es el texto
tendrá la evaluación, se pueden seleccionar y principal del informe. Esta sección debe res-
desarrollar los instrumentos necesarios para la ponder los objetivos y las preguntas concre-
recolección de datos que permitan reunir la in-   >
=  
 
   "
 
formación necesaria. Esta etapa del proceso de referencia y en la matriz de evaluación. Aquí
evaluación es la que requiere más tiempo y trabajo, se desarrollan al detalle los resultados de la
por lo que es fundamental planearla y llevarla a evaluación y las recomendaciones, incluyen-
cabo cuidadosamente. Después de la recolección do evidencia concreta de la información y las
de datos, es necesario hacer una recopilación y conclusiones.
análisis de los datos obtenidos y evaluarlos en
- Conclusiones y recomendaciones: puede
relación con los criterios y objetivos establecidos  <
 =  
     
anteriormente, para poder interpretar los resulta- los criterios de evaluación y las recomenda-
dos, deducir conclusiones y lecciones aprendidas.7 ciones en términos del objetivo general del
proyecto, los objetivos y las estrategias espe-
Informe final de evaluación
W  ?
  =
? >
El resultado de todo el proceso de evaluación se surgido como importante en los hallazgos de
  +  
@   '
`     la evaluación.
coherente con los requisitos de contenido de los
- Anexos: Términos de Referencia (TdR), cu-
términos de referencia y la propuesta del Plan
W   ' ;
de Evaluación. Si bien los informes son extensos,
basados en información diversa a partir de las    !" 
<
= @     
@
  !
del informe debe ser lo más claro y conciso po- 3.4 La evaluación
sible, e incluir solo la información más relevante
de la evaluación y las recomendaciones a futuro.
participativa
Esta claridad es importante para que la evaluación “Es una dimensión participativa del desarro-
pueda ser realmente una herramienta de apren- llo que abarca muchos conceptos similares,

^+ =;
^
   

 involucra a las partes interesadas y a los be-
Algunos elementos esenciales que debe conside-  

  =;  =   
rar un informe de evaluación son: análisis colectivo y la evaluación del mismo.
Está centrada en las personas: las partes in-
- Resumen ejecutivo: en esta sección se res-      

 = 
=  '   = ; 
  actores clave del proceso de evaluación, y no
los términos de referencia y en la matriz de solamente un objeto de esto (PNUD, 1997)”.
evaluación, y se exponen las principales con- La experiencia ha demostrado que los proyectos
clusiones y recomendaciones de la evaluación. sociales tienen más posibilidades de éxito cuando la
población local se apropia del proyecto y se involucra
- Metodología: descripción de la metodolo-
en los procesos de diseño, implementación, monito-
gía usada durante la fase preparatoria de la
reo y evaluación. Ya se ha mencionado la importancia
evaluación y de la misión sobre el terreno, los
de que los proyectos sean diseñados e implementa-
métodos de recolección de datos y de análisis
dos en respuesta a una necesidad expresada por los
de la información.

7. En el capítulo 6 se desarrollan en detalle las diversas técnicas de recolección de datos, y se dan algunas recomendaciones ge-
nerales tanto para este proceso como para la interpretación de resultados.
Evaluación Página 47

propios implicados. Si las iniciativas responden a una que los distinguen de los enfoques de evaluación
necesidad planteada por la población local, necesa- convencionales:
riamente las mismas personas deberán determinar
- Intervención: el mismo diseño del proyecto lo

"?" ? 
;
 '  -
abre a la participación e intervención de las per-
jora sustancial en cuanto a dicha problemática. Por
sonas directamente afectadas por un problema
eso es fundamental que las personas impactadas por
  

 
 ' 
=

el proyecto participen en determinar los parámetros
debe estar involucrada en todas las etapas de
del monitoreo y la evaluación. Así, la participación
la implementación del proyecto, incluso en el
debe ser una parte fundamental y natural del proceso
seguimiento de las actividades y en la evaluación.
de evaluación, tanto en los procesos de diseño, como
en las actividades de recolección de datos, el análisis - Negociación: se negocia y acuerda con los
y la evaluación de los resultados y la formulación e   

?" &
   ' 
implementación de recomendaciones. así como los métodos y las herramientas de re-
Algunas de las ventajas de un proceso de evalua- colección de datos. Por otro lado, las estrategias
ción participativo son: y los procedimientos para el análisis de infor-
mación y la difusión de los resultados también
- Pro '  

 =&  - deben retomar los aportes de la población local.
partidos de resultado y desempeño.
- Aprendizaje: se acuerda con las personas in-
- Fomenta la corresponsabilidad. volucradas cómo se retomarán las lecciones
„ _

 ^  =  aprendidas para lograr mejoras sustanciales en
el futuro. En este proceso, es fundamental tener
- Crea compromiso entre los involucrados.    
  
@
& -
- Fomenta el aprendizaje, la gestión y otras ca- nas prácticas y su promoción, de manera que
=
      

 el aprendizaje permanezca y sea apropiado por
  


- Al incluir a las partes involucradas en el análisis
de problemas y en la propuesta de soluciones se - Flexibilidad: los proyectos de desarrollo se
refuerza el sentido de apropiación. Esto genera afectarán por una diversidad de factores fuera
mayor apertura a las recomendaciones de la del control de los responsables. Por lo tanto, es
evaluación y facilita la introducción de cambios. importante estar conscientes de la necesidad de
  !
 adaptarse a cambios inesperados.
Principios básicos de la evaluación
La evaluación participativa se distingue de las eva-
participativa
luaciones convencionales en diferentes aspectos
Existen diferentes enfoques de evaluaciones parti- (ver Tabla 7).
cipativas, que comparten ciertos principios básicos
Página 48 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Tabla 7. Distinción entre evaluaciones convencionales y evaluaciones participativas

Evaluación Convencional Evaluación Participativa


Más orientadas por el donante y dirigidas a asegurar la res- 
 =  

 =   
ponsabilidad y la rendición de cuentas. prioridad al aprendizaje y la apropiación.
Las partes interesadas deciden sobre los planes de tra-
Las partes interesadas tienen un papel pasivo: proveen la infor-
bajo, realizan investigaciones, analizan datos y elaboran
mación requerida sin participar en el proceso de evaluación.
recomendaciones.
Énfasis en el proceso: el objetivo no es sólo el de
cumplir los requisitos formales, sino también desarro-
El énfasis se concentra en los resultados de la evaluación.
 =
    

= '
entorno y actuar con base en esta apreciación.

   "!
=  
  @    - La población local determina sus propios indicadores


  
 ; 
=  =  de éxito.
%
 { !
   ;&=
 
Diseño predeterminado: métodos convencionales, centrados “saberes”, valores e intereses locales para guiar la
en lograr el mayor rigor y objetividad posibles. evaluación (empleando por ejemplo la autoevaluación y
métodos simples adaptados a la cultura local).
Se emplean métodos convencionales, como entrevistas Se emplean métodos más participativos, como entre-
estructuradas, mediciones, datos estadísticos, revisión de la vistas abiertas, grupos focales y técnicas de valoración
documentación, observación directa, etc. participativa rápida.
Fuente: Elaboración propia con base en diversos documentos de referencia

Es recomendable lograr un equilibrio entre evalua- „    



 = ? -
ciones participativas y convencionales, buscando rrán involucrarse en el proceso de MyE. Esta
la opción más adecuada con relación al proyecto, participación requiere tiempo y energía que
a las necesidades de evaluación y al contexto. Así, no todas las personas estarán preparadas o
puede ser que en ciertas circunstancias sea mucho dispuestas a dar.
&<
 '
 ' 
 
- Es necesario adaptarse al contexto y a las nece-
 =

=
' N  >  
;< @? 
sidades de la población. En este caso, se pueden


'= '
=

=
' = -
obtener muy buenos resultados empleando y
de ser adaptada al contexto y a las necesidades
combinando diferentes técnicas y herramien-
y combinarse con evaluaciones convencionales.
tas participativas de obtención de datos y de
La evaluación participativa tiene la desventaja de evaluación.
que suele requerir más tiempo y recursos para
- La participación de la población en la recolec-
llevarse a cabo, y por lo general exige mayor ca-
ción de datos puede, por sí misma, empoderar
pacitación y preparación por parte del facilitador
a los involucrados al asignarles una responsabi-
de la evaluación. Existen límites a la viabilidad de
lidad en el proyecto y fortalecer su formación
la evaluación participativa. A veces es demasiado
en las técnicas y habilidades necesarias (inves-


 = 
'   


tigación, entrevistas, etc.).
en una evaluación, ya sea por el contexto, su dis-
ponibilidad o una limitada apropiación del proyec- - Las evaluaciones participativas pueden contri-
to (al no haber estado involucrados en todas las buir a la construcción social de aprendizaje. El
etapas de diseño, implementación y seguimiento). proceso de análisis colectivo sobre un tema en
En este sentido, es importante tener en mente particular puede resultar en una comprensión y
ciertos factores acerca de la participación en los un aprendizaje mucho más profundos, a través de
procesos de MyE del proyecto (UNESCO, 2009): cuestionamientos, diálogos y generación de ideas.
Capítulo 4
Selección de información
para el sistema de monitoreo
y evaluación
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 51

En esta sección veremos en mayor profundidad que se quieren responder (preguntas de desem-
los procesos y las herramientas necesarias tanto = { ' [  /`~

 
 
para el monitoreo como para la evaluación. El cambios que se espera observar (indicadores); la
diseño del sistema de MyE se realiza desde el comparación de la situación inicial (línea base) con



 = X =
 
 
  


 
X [

  >[ 
  

 
 =' 
 ;X
 ' 
 
[
y la selección del tipo de información que será
necesaria para el MyE y los medios para obte- 4.1 Preguntas de desempeño
nerla. Un sistema completo de MyE consta de
<      ^
 { 
6 fases (Guijt y Woodhill, 2002).8 Veamos:
sistema de MyE, se pasa directamente de elaborar
#  
 
 = ;   = { los objetivos de la intervención a la formulación
de los indicadores. Esto puede ser problemático,
$  
 
  
  
@-
pues existe el riesgo de perderse en el detalle
mación e indicadores
de los indicadores y su adecuado diseño, y no
3. Conocer la información base que se requiere nos detenemos a pensar por qué los indicadores
4. Seleccionar los métodos de recolección de que proponemos son de utilidad y de qué forma
datos podrían apoyar el proceso de adopción de deci-
siones. Formular preguntas de desempeño claves
Π 
  ==& 
 
= para cada nivel de objetivos (ver Tabla 8), antes
la recolección de datos de la elaboración de indicadores, puede ayudar
6. Organizar el análisis, la retroalimentación  
;
 
';
 /` @-
y el cambio ma que realmente sirva a nuestras necesidades
y permita mejorar el desempeño del proyecto
 
  = W  
@
 = -
(Guijt y Woodhill, 2002).


   !
  = ;

Tabla 8. Preguntas de desempeño para cada nivel de intervención

Nivel de intervención Tipo de preguntas


Objetivo general ¿Qué impacto ha tenido la intervención del proyecto?
+ 
' = W  ¿Qué se ha conseguido como consecuencia de los resultados?
Resultado ¿Qué hemos producido como consecuencia de las actividades del proyecto?
Actividad ¿Qué hemos hecho? ¿La actividad se lleva a cabo adecuadamente y a tiempo?

8. En esta sección nos enfocaremos en las primeras tres fases, y las subsiguientes se verán en los capítulos 6 y 7.
Página 52 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

En la Tabla 9 presentamos ejemplos de preguntas nivel de intervención, y los indicadores que se


  = {X;    = W [=   desprenden de ellas.

Tabla 9. Preguntas e indicadores de proyecto para el sector agua (texto de ejemplo)

Nivel de intervención Pregunta clave ! 


  Indicador

- Aumento del % de población


rural en los distritos con
acceso al agua potable (del
actual 20% al 35%).
- Reducción del tiempo nece-
¿Cuáles son los efectos del ¿De qué manera el proyecto
sario para las mujeres en el
      

  ha mejorado el acceso al agua
Objetivos abastecimiento de agua (de 2
uso de/ satisfacción con los =      


horas a 30 minutos en los 3
bienes o servicios entregados?

  ‰
pueblos de referencia para el
monitoreo).
- Aumento de la cantidad de
agua utilizada en cada familia
(de 20 a 40 litros).
- Capacidad de entrega de los
- ¿Cómo son utilizados los re- puntos de agua (2.000 litros
sultados físicos? por día).
- ¿Los servicios o productos - Contribución comunitaria
 ;  @
  ;< - ¿Cómo ha mejorado la dis- (20% del total) a los costos de
lo planeado? ponibilidad del agua a nivel construcción e implementa-
- ¿Quién utiliza los servicios y comunitario? ción.
productos? - ¿Se han desarrollado las ca- - Nivel de contribución de los
- ¿Cuáles capacidades se han pacidades de la comunidad usuarios (1$ por familia/sema-
Resultados creado o fortalecido a través para la operación y el man- na).
de la entrega de los servicios tenimiento (O&M) de los - Al menos el 50% de la manu-
o productos? puntos de agua? tención de los puntos de agua
- ¿Cómo ha cambiado el siste- - ¿Cómo se han establecido está a cargo de la comunidad.
ma organizativo o estructu- las capacidades O&M a nivel - Tipo y calidad de las activida-
ral? de distrito? des de O&M realizadas a nivel
- ¿Cómo funcionan los servi- comunitario.
cios o productos después del - Al menos el 90% de la manu-
cierre del proyecto? tención de los puntos de agua
está a cargo del distrito.
- ¿Se han creado y entregado - ¿Cuáles son los resultados
„ < ’ = ;
los servicios o productos físicos?
en función.
Actividades  ;<=
  ‰ - ¿Se ha aumentado la dispo-
„ < ’  
" -
- ¿Cuáles son los resultados 


  ; ;<
rios de agua establecidos.
físicos? =
  ‰
Fuente: Gosparini et al., 2004.
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 53

Una vez formuladas las preguntas, el siguiente paso =;


 
'
  
    -

  

 
@
 
 cesidades y el enfoque para la recolección de datos.
= =      

-
cadores para cada nivel de intervención. Formulación de indicadores
En la formulación de los indicadores, se debe to-
4.2 Indicadores mar en cuenta que:
objetivamente - Se pueden emplear varios indicadores pa-
verificables ra cada resultado y objetivo, pero es re-
comendable usar los menos posibles para
Los indicadores son las descripciones operativas 
=
  '
> 
  /`
(cantidad, calidad, grupo meta, tiempo y ubicación) complejo, caro y poco gestionable. En cual-
de los objetivos de un proyecto (Comisión Euro- ?
=  <  

  
= $““$[

  = 
  =
  se reduce a medida que se sube en la lógica
@ ?  ' 
 & ;   - de intervención, con más indicadores para
plimiento de los resultados y objetivos. Estos se resultados y menos para objetivos especí-
formulan a manera del efecto esperado (o cambio  ;   
que se quiere generar) para cada nivel de la lógica
de intervención. En el caso de las actividades, los - Usar diferentes tipos de indicadores (cuan-
indicadores se formulan como medios (insumos) titativos y cualitativos) ayuda a medir de
y recursos (presupuesto) necesarios. mejor forma el avance y el impacto. Los
cuantitativos permiten un análisis más sim-
De manera general, los indicadores sirven para: ple y objetivo, mientras que los cualitativos
„ 
  ;
   
'
  &
@W
  ' 
 = 

resultados y los objetivos del proyecto. mejor el cambio profundo que se esté dan-
do (PNUD, 2009).
„ _ 
^ @& = W 
 -
ción del proyecto, al indicar qué se quiere „  

 

     
lograr, con qué características, en dónde, proceso participativo, para asegurar tanto la
en qué tiempo, para qué población, etc. apropiación del proyecto y de los procesos
de MyE, como la efectividad de los mismos.
- Medir el avance y los logros permiten sa- Los principales involucrados en el proyecto
ber si efectivamente se está realizando lo tendrán una idea más clara sobre los cam-
planeado y conocer el impacto de nuestra 
?  = '  

 
acción. y en dónde encontrar la información para
- Informar la toma de decisiones para hacer medirlos.
cambios en el curso de la acción. „  @
      !
   ? 
- Revisar el desempeño del proyecto y del permite que los indicadores sean revisa-
equipo encargado de su ejecución, así como dos ante cambios en el contexto y a partir
los tiempos y recursos disponibles. de la experiencia de la implementación del
proyecto.
Los indicadores describen el avance del proyecto y
son esenciales para todo su MyE. Una formulación - Los indicadores deben poder emplearse en
correcta de los indicadores es crucial para todo el diferentes momentos del proyecto, no sólo
sistema de MyE, porque funcionan como “mapa” `    = @
Página 54 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

metas intermedias que permitan conocer - La cantidad: ¿cuánto?


el avance que tenemos para la consecución
- La calidad: ¿qué? ¿cómo?


 
- El periodo: ¿a partir de cuándo? ¿por cuánto
Para formular indicadores (ver Tabla 10) es necesa-
tiempo?
rio considerar los siguientes aspectos para cada re-
 
 
= + 
' = W   - El lugar: ¿en dónde?
caso de que sea necesario, para el objetivo general:
- El punto de referencia: ¿en comparación
„   

Š?
"‰ con qué o cuánto?

Tabla 10. Pasos para la formulación de indicadores (texto de ejemplo)


1.er Paso #
   Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de la producción de café.
Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendi-
2.º Paso Cantidad
miento promedio de café en un 30% (pasan de una producción “x” a “y”).
Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendi-
3.er Paso Calidad 
=
  @" ”“•X !––[  
 

orgánica.
Mil pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el rendi-
4.º Paso Tiempo 
=
  @" ”“•X !––[  
 

orgánica, entre septiembre de 2009 y septiembre de 2011.
Fuente: elaboración propia con base en CE, 2002.

Características de los indicadores


Si bien distintos tipos de proyectos requieren indicadores muy diferentes, cualquier indicador de calidad
o “inteligente”9 debe cumplir ciertas características (ver Tabla 11):

Tabla 11. Características de los indicadores


Un indicador debe ser:
El indicador da información sobre los elementos particulares que se quieren

 

 Š…"
 ?" =
 
  ?";‰
`

    = 


 + 
'    
Medible
Puede ser medible tanto un indicador cuantitativo como uno cualitativo.
El indicador establece metas realistas y los datos para medirlo están disponibles
Alcanzable
a un costo y esfuerzo razonables.
`

    ' = =  = W   =   
Relevante objetivo deseado. Uno puede preguntarse: ¿es ésta la mejor manera de saber si
se ha alcanzado el objetivo?
El indicador debe expresar plazos y tiempos sobre cuándo se alcanzarán las
Enmarcado en el tiempo
metas.
Fuente: Elaboración propia con base en CE, 2002.

9. /NZY=   
 
;" =
 /  N
 Z  ' Y
 
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 55

Si bien la selección de los indicadores es una parte Categorías de indicadores


importante de la planeación del sistema de MyE,
desarrollado desde la fase inicial del proyecto, no Por sus características
siempre se pueden determinar todos los indica- Cuantitativos: son medidas estadísticas que miden
dores desde un principio. Por esto es necesario los logros en:
dejar abierta la posibilidad de que los indicadores
formulados se adapten a nuevas circunstancias „ <mero
 
    !


  ; ; - Porcentaje
nuevos indicadores cuando ya el proyecto y el
proceso de MyE estén en marcha. Puede ser que - Frecuencia
los efectos no planeados de un proyecto hagan ne- - Tasa (por ejemplo, tasa de mortandad in-
cesarios nuevos indicadores para medir el impacto. fantil, 100 de cada 1.000)
He aquí algunas de las razones por las que un indi- - Proporción (por ejemplo, proporción de
 =  +  <
= X]— ˜  mujeres del total de la población)
et al., 2003):
Cualitativos: Z  +un comportamiento, una si-
- La información que se requiere para medir tuación o una descripción de cómo se hacen o
el indicador es demasiado difícil de obtener perciben las cosas. Pueden ser opiniones, actitu-
 =    des, prácticas y comportamientos de la población
- Factores externos al proyecto generan más hacia una situación o en relación con un tema. En
impacto y cambios en los indicadores que las personas, los indicadores cualitativos pueden
el mismo proyecto. incluir cambios en actitudes, comprensión, conoci-
miento, sensibilización o empoderamiento. Miden
„  >  
 
;
 
'  
-
los avances en términos de:
formación del indicador conforme pasa el

= = 
;
 ?  =- - Cumplimiento con….
yecto no está teniendo un impacto notable
- Calidad de….
o que no hay una relación directa entre las
actividades del proyecto y el indicador. - Las características…

Ser claros con los temas transversales - Grado en el que…


Los temas transversales (género, empoderamiento, - Nivel de….
participación, etc.) son fundamentales en la formula-
ción de proyectos y esto se debe tener en conside- - Percepción acerca de….

  /™`=

 
 

  
adecuados. De hecho, mientras todos están de acuer- Indicadores sustitutos o “Proxy”: para aquellos casos
do con la promoción de la participación o de la igual- en los que no hay datos disponibles para los in-
dad de género, la interpretación de estos conceptos dicadores ideales, o que es muy difícil o costoso
puede variar. Por ejemplo, el análisis de género en una obtener estos datos, se pueden emplear indica-
acción de ayuda alimentaria podría interpretarse como
dores sustitutos o “proxy” para medir el objetivo.
el acceso de las mujeres a la distribución de alimentos
o como el efectivo control de los recursos por parte No es una medida directa de la situación sino una
de las mujeres. Los indicadores serán diferentes en los forma paralela de obtener la información con base
   =
  & <  +   en una relación conocida entre ambas variables.
que reciben alimentos, mientras que en el segundo se-
rán más cualitativos (por ej.: participación y papel de las Por ejemplo, ante la falta de datos sobre la co-
mujeres en los comités de distribución de alimentos). rrupción en algunos países, muchas agencias de
Página 56 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

cooperación emplean información de encuestas Por lo general, a medida que se pasa de las acti-
sobre la percepción del nivel de corrupción en el vidades al objetivo general o meta en la jerarquía
país como un indicador alternativo. De forma simi- de intervención, la información del MyE tiende a
lar, la medición del Índice de Desarrollo Humano perder concreción. En el nivel de las actividades
por agencias de la ONU emplea el indicador de y los resultados es mucho más fácil de medir y
“expectativa de vida al nacer” como un indicador mostrar avances en los indicadores al ser informa-
sustituto de las condiciones de vida y de servicios ción sobre procesos y productos. Sin embargo, el
de salud (se puede hacer una correlación entre impacto del conjunto de productos o resultados
<  {? '
' ;   
- es por lo general más difícil de determinar y más
ciones de vida y de servicios de salud en un país) complicado de medir (Guijt y Woodhill, 2002).
(PNUD, 2009).
Indicadores de Proceso
¿Cómo mejorar la calidad Son indicadores sobre la realización de las activi-
de los indicadores? dades, enfocados en medir eventos importantes
K 

  < @
 
- ? =   +     + 


    >  
  ;     <
- de varias actividades. Si bien estos indicadores
camente cuantitativos, por ejemplo: un indicador describen acciones, etapas y procesos que condu-
<   /

 
  
 ?  cen a los resultados, por sí mismos no aseguran
tienen una estrategia de equidad de género” no
considera si esta estrategia es adecuada, si se apli-
que se logren los resultados. Sin embargo, son
ca correctamente, si ha tomado en consideración importantes, debido a que son insumos básicos
las necesidades planteadas por la sociedad civil, etc. del proceso de MyE. Las fallas o el mal desempeño
Un indicador más completo podría complemen- de resultados u objetivos muchas veces dependen
tar lo cuantitativo con elementos cualitativos, por de fallas en la implementación de las actividades, y
+ =<  /

 
 
?  

  = 
 

 
tienen una fuerte estrategia de género, desarrollada
en consulta con la sociedad civil”. Como se puede Los indicadores de proceso permiten además
'  
= ? 

   +  precisar la estrategia que se sigue al monitorear
que es realmente importante, para saber si realmen- la calidad de los procesos en curso con la parti-
te hemos logrado nuestros objetivos. Así, para que
cipación de la población involucrada. El nivel de
un indicador sea lo más completo posible, es ne-
cesario que esté desagregado e incluya indicadores cumplimiento con los tiempos y el presupuesto
tanto cuantitativos como cualitativos (PNUD, 2009). programado se puede medir como un indicador
paralelo de proceso.
Por el nivel de intervención
La matriz de marco lógico no prevé la inclusión
Se requieren diferentes tipos de indicadores para de indicadores de proceso (en la sección de ac-
analizar y revisar el avance en cada etapa de la tividades se incluye, en lugar de indicadores, un
jerarquía de intervención (ver Tabla 12). Así, en resumen de los recursos y costos del proyecto),
 @?    ;
 = 

  aunque pueden ser incluidos para facilitar el mo-
tres tipos de indicadores: nitoreo de los avances.
- Indicadores de Proceso para las Actividades Ejemplos de indicadores de proceso:
- Indicadores de Efecto (o impacto) para los „ <  =

=   
Resultados
„ <      =


=

- Indicadores de Impacto para el Objetivo
„ <    

   ; 
;  + 
' = W 
ayuda alimentaria
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 57

Indicadores de Efecto su diseño y en su implementación, el proyecto


tendrá más pertinencia con relación a las ne-
Son indicadores para medir el progreso y los
cesidades de la población local y tendrá más
cambios generados a nivel de resultados y obje-
posibilidades de ser sostenible en el tiempo.

' = W    

 
En este sentido, es fundamental incluir indica-
los resultados, los indicadores de efecto emplean
dores sobre el nivel de participación que se ha
 
=
  = W X  
  
 
tiempo) de los productos generados. logrado a raíz de la intervención.

Es importante que los indicadores de efecto no Ejemplo de indicador de efecto:


sean un resumen de los productos generados, sino Resultado - Servicio mejorado:  
el efecto de tener dichos productos: deben medir del cuarto año de ejecución del proyecto, 23
cambios en las condiciones o capacidades y no la pueblos rurales de La Esmeralda, cada uno con
entrega de productos o servicios. Para que estos una población de 2.500, están servidos con 115/


    +  
   @ ?  
litros/persona por día de servicio continuo de
produce, se recomienda considerar:
agua potable (Ortegón et al., 2005).
- Descripción de la calidad: no basta con que
Indicadores de Impacto
; = ^  
?   
`
necesario que este cambio o logro tenga las cua- Son indicadores que miden el cambio logrado en
lidades que consideramos adecuadas. Así, los in- 
;=^ = 
dicadores cuantitativos deben ir acompañados incluso después de su cierre. Están directamente
 =
 
  

'?   
  relacionados con la medición de nuestro objetivo




 =  

 ;  X ;   + 
' = W-
- Sostenibilidad: un indicador esencial para co) y ayudan a revisar que el cambio positivo que
medir la calidad es su capacidad de producir se buscaba realmente se haya logrado. El impacto
efectos aun después del cierre del proyecto. puede ser un cambio social, económico, político,
Algunos factores relacionados con la soste- ambiental o de comportamiento y se puede dar
nibilidad son: aceptación cultural, social e a nivel local, regional o nacional. Cuando se habla
institucional de las soluciones y los cambios de indicadores de impacto más amplios, de con-
propuestos e introducidos; continuidad econó- tribución a un objetivo general a nivel regional o


~ =
  

 nacional, su medición puede ser más complicada,
adquiridos; variables organizativas, y participa- debido a que involucra datos y estadísticas macro
ción de la población involucrada en el diseño sobre niveles de bienestar social y económico
y la ejecución del proyecto. que en algunos países o en ciertos momentos no
- Fortalecimiento de capacidades: aunque están disponibles. Además porque al ser proble-
no todos los proyectos tienen como compo- máticas más amplias, es muy complejo determinar
nente central el fortalecimiento de capacidades 
=   
 = W  
   
=  
  + 

     = 

 <
= 
en la medición, pues está directamente vincu- factores. En estos casos, para mejorar el alcance y
lado con el empoderamiento de la población la posibilidad de reunir los indicadores de impacto,
local y la sostenibilidad de los resultados. se pueden emplear indicadores proxy o substitu-
tos y es muy recomendable emplear indicadores
- Participación: en la medida en que los grupos
complementarios, cuantitativos y cualitativos.
   

 = =

=  
Página 58 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Ejemplo de indicador de impacto: los pueblos rurales de Esmeralda atendidos por


el proyecto, ha declinado en un 15% con relación
#
 $N
al año base (Ortegón et al., 2005).
del cuarto año de ejecución del proyecto, el X%
de diarrea infantil (niños de 5 años o menos) en

Tabla 12. Resumen de indicadores por nivel de intervención


Lógica de Tipo
Característica ¿Qué miden?
Intervención de Indicador
IMPACTOS:
Descripción del cambio logrado en el ¿Ha alcanzado los cambios sosteni-
Indicador de 
;=^ =- bles, de largo plazo? ¿En qué medida
Objetivo general
impacto  
 && 
^- es responsable el proyecto de estos
ción, a nivel local, regional o nacional. cambios? ¿Qué otras consecuencias
positivas o negativas tuvo el proyecto?
Descripción de los cambios genera- CAMBIOS:
Indicador de dos que permiten conseguir el ob- ¿Qué cambios se han registrado como
+ 
' = W  efecto o de + 
'    +  
   @  consecuencia de los resultados o pro-
impacto que se produce y la diferencia con la ductos y en qué medida contribuyen al
situación inicial. propósito del proyecto?
RESULTADOS:
%  
=
  = W  X  
-
Indicador de ¿Qué productos o servicios tangibles y
Resultados dad, calidad y tiempo) del uso de los
efecto directos ha prestado el proyecto como
productos que se generan.
resultado de las actividades?
Describen acciones, etapas y proce- ESFUERZOS
Indicador de sos que indican la implementación ¿Se han completado a tiempo las acti-
Actividades
proceso de lo planeado y que conducen a los vidades planeadas? ¿Se ha respetado el
resultados. presupuesto?
Fuente: Elaboración propia con base en información de Guijt y Woodhill, 2002.

El proceso de MyE se basa primordialmente en la 3. Comparar las diferencias entre dos grupos:
=


  ?   Uno que haya trabajado con el proyecto y
permitirán obtener información sobre la situación otro que no (grupo de referencia).
generada por la intervención del proyecto. Para
conocer el nivel de impacto de nuestra acción Para hacer una comparación de los indicadores
esta información debe ser comparada, y esta com- y medir nuestro impacto, es recomendable em-
paración puede hacerse de tres formas (Guijt y plear información de línea base, ya sea que ha-
Woodhill, 2002): ya sido recopilada antes de la intervención, en
la primera medición de avances, o a través de
1. Comparar la situación “inicial” o anterior
fuentes secundarias (documentación existente:
a la del proyecto con la situación “después
encuestas nacionales o estudios e investigaciones).
de la intervención”.
Y
"    
 = ^
2. Comparar los cambios percibidos en el estableciendo claramente el nivel de cambio que
contexto o territorio del proyecto con los se espera conseguir (PNUD, 2009).
cambios en otros lugares similares.
Selección de información para el sistema de monitoreo y evaluación Página 59

4.3 Líneas base y metas Recomendaciones para el desarrollo


de la Línea Base
La línea base es el estándar básico contra el cual
se medirán todas las metas futuras. Es la base para La mayoría de los proyectos tienen grandes
medir el cambio. La línea base es importante porque
     W      = 
  ?  <
=+^; 
establece el punto de comparación desde el cual se
cambio. Algunos de los problemas más comu-

&  
= 
 ' 
  '  -
nes que plantean los estudios de base son que
gro o el impacto contra una situación que prevalecía se hacen tarde o nunca, son excesivamente
antes de nuestra intervención. Sin la información de detallados o demasiado generales e irrele-
línea base es muy difícil valorar el cambio generado vantes, parten de una muestra demasiado
y hacer el MyE adecuadamente. En ocasiones, será grande que sobrepasa la capacidad analíti-
necesario adaptar la información de indicadores a ca del proyecto o de los coejecutores, no
los datos disponibles en líneas base que ya existen, prevén un grupo de referencia […] (Guijt y
tales como encuestas o estadísticas nacionales. Woodhill, 2002).
    
@
  <   + Para evitar estos problemas, se recomienda rea-
  

 =   =  lizar la línea base una vez que se haya elaborado
diseño. Se puede reunir a partir de la información y revisado la matriz de marco lógico del proyecto,
recogida en los estudios de factibilidad y otros docu- = ;? 
@
?   < 
mentos relacionados con la preparación del proyecto. acorde con los resultados, objetivos e indicadores.
Sin embargo, para algunos resultados programados o Se recomienda asimismo tener en cuenta lo si-
para ciertas actividades, es posible que esta informa- guiente (Guijt y Woodhill, 2002):
ción no haya estado disponible desde la formulación 1. Recoja solamente la información que va
del proyecto, por lo que será necesario obtenerla a utilizar. Como regla general, se debe re-
durante la ejecución.Ya sobre la marcha, la línea base copilar información de línea base que esté
puede obtenerse de (Guijt y Woodhill, 2002): relacionada directamente con las preguntas
- Primeras mediciones como punto de partida. 

  ?  >

  

- Levantamiento de líneas base durante la 2. Planee la obtención de información de línea


implementación, conforme se inician los base al igual que en los demás procesos de
procesos de cambio (por ejemplo, levanta- recolección y análisis de datos.
miento de línea base al formarse el grupo
3. Asegure que sea un proceso viable y realista.
de microcrédito, al iniciar las capacitaciones
Tenga en cuenta que una línea base siempre se-
sobre manejo de residuos, etc.).
rá una aproximación y nunca podrá ser exacta.
- Utilización de la documentación existente.
4. Adopte métodos creativos de recolección
Cuando la línea base se recoge después de implemen- de la información.
tado el proyecto y la información inicial no existe,
es posible obtener información aproximada sobre la
5. Incluya información relativa al género.
situación inicial con “preguntas sustitutas”. Estas pre-
guntas están relacionadas con la percepción de la gente Metas
acerca de sus circunstancias actuales en comparación Una vez que tengamos la línea base, existen ele-


 
X> !<  {[`
caso de que no haya información de línea base y que  
 =     -
= ;
 '
 =  <- 
 =   = +=




  

   =   el término del proyecto o para avances cada año,
Página 60 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

semestre o trimestre. La meta dependerá del pe- 4.4 Medios de verificación


riodo de intervención del proyecto, del programa
en el que se inserta y de las actividades. También Para que un indicador sea medible, la información
dependerá del tipo de intervención que sea, pues debe estar disponible fácilmente y a un costo ra-
ciertos cambios toman más tiempo que otros (por ^ N 
  + 
'
ejemplo: cambios en prácticas agrícolas susten- indicadores correspondientes, es importante con-
tables serán de más largo plazo, mientras que la siderar cómo y en dónde se obtendrán los datos
atención inmediata en situaciones de emergencia durante el proceso de monitoreo y evaluación.
será una meta de corto plazo). Es importante te- Y  
 ' 
 
   

-
ner en cuenta que aunque el desarrollo social sea
  @

  

 
  
un proceso de largo plazo, la inclusión de metas

  
  @
;
 
'
= W  

   = = 
-
asegurar que los proyectos sean evaluables.
 
'  


   {  
cambio o de un impacto más amplio.   
 ' 
 
 
^
de marco lógico permite, al responsable del pro-
¿Cuál es la diferencia entre
 

 @   !
   
@-
Indicadores y Metas?
ción y hacer la planeación necesaria para reunir los
- Los indicadores son neutrales (por ejemplo: “N° de
acciones independientes realizadas por parte de los `

 
  > 
^
grupos o instituciones locales”). el proyecto, pues si los planes o indicadores son
- Las metas son indicadores de avance, con un valor demasiado ambiciosos, puede ser muy difícil o
asociado (por ejemplo: “al menos 8 de las acciones muy costoso obtener evidencia acerca del avance
independientes son realizadas por parte de los gru-
y el impacto de la iniciativa. Así, los medios de
pos o instituciones locales”).
' 
 
 @  ;? 
Es fundamental que la línea base y las metas sean los indicadores son medibles y que la iniciativa es
coherentes y estén alineadas con los indicadores, realista y alcanzable (PNUD, 2009).
usando las mismas unidades de medición (ver Tabla
#”[ ?  +  =  &
"  Es muy importante revisar que los medios de ve-
nivel de intervención y el tipo de indicador que se 
 
  

 =
esté formulando (si es de proceso, de efecto o de       ? 
 

 

impacto). Para el nivel de indicadores de efecto, las 
 ' 
 
   >  
metas pueden ser mucho más realistas y en perio- coordinación con los actores clave involucrados en
 
=& 
 =
 + el proyecto, pues serán en gran parte los respon-
metas para periodos de corto o mediano plazo, es sables de ofrecer la evidencia sobre los cambios
posible que el indicador que se haya formulado sea y avances.
demasiado ambicioso y sea necesario reformularlo.

Tabla 13. Indicadores, Líneas Base y Metas (texto de ejemplo)


Meta al segundo año $ %
Indicador de Resultado Línea Base
del proyecto el proyecto
 
 
   
  2005: El 60% de la 2010: El 80% de la po-
2008: El 70% de la población
el índice de analfabetismo entre la población femenina blación femenina de la
femenina de la localidad de San
población femenina de la comunidad de San José sabe localidad de San José sabe
José sabe leer y escribir.
de San José, en un %. leer y escribir. leer y escribir.
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 5
Recolección de información
para el monitoreo
y la evaluación
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 63

La recolección de información puede ser necesaria tanto permiten la participación de la población


en varios momentos del proyecto: local.
- En la etapa de diseño, para obtener datos En resumen, los factores para examinar en la
de línea base. elección de la técnica de recolección de datos
son: su factibilidad (considerando el contexto y las
- Durante la implementación del proyecto,
=


  = ['
^=  -
   
'
  = W  


  !
^
 

   '

monitoreo (mensual, semestral o anual).
y capacidad para reunir la información necesaria,
„ N
^ =   '  
- „  

=?  > 
' 

'
  = W 
- Después del cierre del proyecto, para de- 5.1 Muestreo
terminar los impactos y la sostenibilidad en En muchas ocasiones no es posible obtener la in-
el largo plazo. formación deseada a través de un censo general de
K' ^?  >

      la totalidad de la población objetivo. Puede ser que
indicadores claves para monitorear, se debe elegir el grupo poblacional sea demasiado amplio o que
la forma más adecuada de reunir dicha informa- los recursos disponibles (humanos, económicos
ción. En la elección de la técnica de recolección  
 [ 
 = '
de datos se debe considerar el tipo de información cabo. En estos casos, es viable tomar una muestra
que se quiere obtener, así como también el tamaño representativa de la población total, que permita
del proyecto, el tiempo y los recursos disponibles, generalizar sobre datos o conclusiones obtenidas
las personas que se encargarán de la recolección del segmento de población seleccionada. La se-
de datos, las necesidades y disponibilidad de la 
   =
= 


gente involucrada. De forma concreta, se debe ana- 
;
 
'      

   
lizar el tipo de proyecto, los tipos de indicadores     /``
 ? 
formulados, la duración de la acción (cambios de muestra se seleccione de forma imparcial y sea lo
largo plazo o de corto plazo), el contexto local, el más representativa y amplia posible, la información
interés de las partes involucradas en participar y la  
=
    && 

 

   
  X= + = Por lo tanto, para asegurar un buen muestreo, se
si es para el aprendizaje interno o si es para rendir debe (Guijt y Woodhill, 2002):
cuentas a donantes).
- Precisar el marco de muestreo: descrip-
Las técnicas de investigación y recolección de in- ción de la unidad que se estudiará (por ejemplo:
formación pueden ser cualitativas o cuantitativas, individual, familiar, comunitaria u organizacio-
y estas pueden ser grupales o individuales. Hay nal).
además una gran variedad de técnicas de apoyo
que pueden emplearse de forma complementaria - Determinar el tamaño adecuado de la
para reunir información. Es muy recomendable muestra: el tamaño de una muestra determi-
adaptar el método seleccionado a las necesidades nará en gran medida la validez de los resultados
del proyecto y elegirlo de acuerdo a la información de la recopilación de la información. El tamaño
que se quiera obtener. Se debe tener en cuenta y de la muestra se debe determinar con base
analizar la diferencia entre información obtenida en el presupuesto y los recursos disponibles,
por un método y por otro, las implicaciones de el tiempo con el que se cuenta y el necesario
emplear métodos individuales o grupales y qué para reunir la información; el tamaño del grupo
Página 64 Monitoreo y Evaluación de Proyectos


" =  & <  ;= en una población predeterminada y seleccionada
el margen de error aceptable para la muestra. por el mismo evaluador.
- Seleccionar el método de muestreo: una
vez determinado el tamaño de la muestra, se
5.2 Categorías
debe optar por un método de muestreo: aleato- de información
rio o delimitado. El muestreo aleatorio consiste
en seleccionar a la población sin conocimiento Categorías de información por tipo
previo o delimitación de las características repre- 
@
?   =  
  
sentativas de la selección. Este tipo de muestreo en cualitativa y cuantitativa. La selección del tipo de
  =  <   =   - datos dependerá de la variable que queremos medir
lección de datos más amplios y no se recomienda y el tipo de análisis que queremos hacer. La infor-
cuando el tamaño de la muestra es reducido, pues mación cuantitativa es por lo general más simple y
=    &
    consiste en datos numéricos (como edad o ingreso),
representativo. El muestreo delimitado o inten-    

'? =   
  
cional (no aleatorio) consiste en seleccionar a la (categorías a las que se les puede asignar un valor,
población con base en criterios determinados. como sexo). La información cualitativa es más com-
El muestreo delimitado se emplea más en ejer- pleja y difícilmente se puede reducir en categorías
cicios de recolección de datos pequeños. Tiene 

       
=
  = 
la desventaja de no ofrecer la información más respuestas a preguntas abiertas, opiniones a par-
representativa, diversa u objetiva al estar basada tir de encuestas o entrevistas, etc. (ver Tabla 14).

Tabla 14. Diferencias entre información cualitativa y cuantitativa


Cualitativa Cuantitativa
Preguntas ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cuánto? ¿Cuántos?
Tipo de preguntas Abiertas Cerradas
Interacción Observación o diálogo Pregunta-Respuesta
Pequeño muestreo representativo seleccio-
Muestreo amplio, seleccionado normalmente
¿A quién?   = W   = = 
al azar.
necesidades.
Análisis Interpretación Análisis estadístico
Información secundaria, encuestas, observa-
Métodos Entrevistas, observación, textos escritos, etc.
ción, etc.
Fuente: UNESCO, 2009.

Categorías de información por Información secundaria: las fuentes secunda-


fuente rias son la primera fuente de datos que se debe
@   
@
 =  
  considerar. Es información primaria que fue ob-
en dos tipos: fuentes primarias y fuentes secun- tenida, recopilada y publicada por otras personas.
darias. Para obtener información completa y que Por lo general, son fuentes documentales, como
responda a nuestras necesidades de MyE es muy  ;& 
  ;
  -
recomendable emplear las dos fuentes de infor- les, reportes nacionales o internacionales, indica-
mación. dores sociales y económicos a partir de encuestas
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 65

y estadísticas nacionales, evaluaciones previas, pla- 5.3 Métodos de recolección


nes estratégicos e investigaciones. La revisión de
información secundaria o documental puede ser de datos
<
=
   !&=
  Para la obtención de información primaria exis-
problemática (por ejemplo, el contexto regional o ten diversos métodos de recolección de datos, y
nacional de un proyecto local), y para comprender se recomienda emplear más de una técnica para
la historia y la evolución del tema sobre el cual se   

@
   ;
está interviniendo en el proyecto.  + 
  

   
La información secundaria puede servir para gene- (triangulación de métodos)(ver Tabla 15). A conti-
rar información de línea base y de metas, y además nuación, se presentan los métodos más comunes10.
puede ser especialmente relevante para medir


  
'  + 
' = W ; - Métodos básicos
nerales. Es asimismo una fuente de información de A. Recopilación de mediciones
bajo costo, en comparación con la obtención de
Es la medición física de cambios en el tiempo
datos primarios. Sin embargo, en muchas ocasio-
con relación a un indicador, mediante el empleo
nes las fuentes secundarias no proveen los datos
de una unidad de medida y un procedimiento e
= W  ? 
= = X=

  = W `+ =   
=
general, son datos más macro y sobre indicadores
de información son: peso y talla de niños y niñas
más amplios), y la información disponible difícil-
=


   

~< 
mente estará actualizada. Por estas debilidades,
monto de préstamos para indicadores de crédito;
y por la necesidad de obtener información estre-
toneladas de producción o calidad de los suelos
chamente vinculada con el proyecto, las fuentes
para indicadores de producción agrícola. Es una
secundarias siempre deben ser complementarias
a la información primaria. herramienta fundamental de MyE, pues permite
;       W
  ' -
Información primaria: es información que se 
  ? @   =
 
observa o se obtiene directamente de las perso- cambio logrado y el impacto generado. El método
nas involucradas o vinculadas a la intervención, que se emplee dependerá de los instrumentos
acerca de su situación o experiencia directa con el disponibles y de la especialización de la persona
=     =;  
@
  =  

K' ^?   < 
sobre circunstancias, opiniones, valores, actitudes, los datos necesarios, se pueden vaciar en tablas
comportamientos, motivaciones, prácticas, conoci- 
; <  !=

  -
miento y experiencia. Es información crucial que riormente esta misma información se utiliza como
por lo general no está disponible en las fuentes de marco de comparación en periodos posteriores
información existentes y que se debe construir (Guijt y Woodhill, 2002).
como una tarea del mismo proceso de MyE. Por
lo general, es información de un nivel más local, ` "  <
= = 
   
@-
cercano al proyecto. ción muy precisa. Sin embargo, es difícil emplear

10. La mayor parte del contenido de esta sección fue tomado del Anexo D de Guijt y Woodhill, 2002. Es un material muy completo
y extenso que detalla más de 30 métodos de recolección de datos. Se recomienda consultarlo si se quiere obtener ejemplos y
más información sobre técnicas adicionales.
Página 66 Monitoreo y Evaluación de Proyectos



 @W
 = W =;

- directa se recomiende como un método comple-
dores de proyectos sociales. Otra desventaja es mentario a otros métodos.
que puede ser muy costoso y requerir en algunos
La observación participativa
casos una alta especialización técnica.
Una alternativa a la observación directa es la
B. Observación directa observación participativa, la cual implica que el
Implica la observación de eventos, sucesos, pro- observador se involucra en las actividades y en el
cesos, relaciones y comportamientos. Antes de la contexto, en vez de mantener su distancia. Por lo
observación se debe realizar un análisis sobre la general se recomienda que el observador tome
información que se quiere obtener. Se recomien- ' ^
 '
=? 
> 
 ' 
 
= 

?  pueda introducirse de forma más natural. Para un
considere los objetivos del ejercicio y los puntos o ejercicio de observación directa más profundo, el
 =

=  ;<
@
 
 observador se inserta en el lugar de estudio por
la programación del proyecto. Estos instrumentos = 
   
    '

base se pueden retomar en ejercicios de obser- cotidiana o la experiencia de un grupo en relación
vación posteriores, para comparar los resultados con el proyecto, desde el interior del mismo grupo.
en el tiempo. Al tomar como base estas líneas El objetivo es que el observador pueda introdu-
guía, el observador se ubica en el lugar de interés cirse en el contexto y entre las personas, siendo
y hace anotaciones sobre actividades, procesos, aceptado como parte del grupo, con lo cual logrará
discusiones, comportamientos, interacciones, pro- un conocimiento mucho más profundo y relevante.
ductos materiales y cualquier otra observación
pertinente. Es importante que las valoraciones La desventaja es que es difícil combinar los pro-
hechas sean precisas, enfocadas y lo más objetivas cesos de observación y registro de información
posible.También se recomienda que el observador con los de participación. Además, que el obser-
comparta y analice sus anotaciones y conclusiones vador sea aceptado como parte del grupo puede
de la observación con otras personas involucra- tomar mucho tiempo, y es difícil asegurar que su
das, ya sea miembros del equipo de trabajo o los =  

 =  

  
 =  del entorno.
Este método es fundamental para el MyE, porque Algunas recomendaciones
  @  ' 
    
 = para el observador (Bailey, 1995)

 " `" 
<
 - Recuerde que observar va más allá de la vista: es nece-
pues permite revisar la operación de un proyecto sario emplear todos los sentidos.
mientras está en práctica.También tiene la ventaja - Hay que observar todo, el contexto físico, los compor-
    !
   =   =  @&
    tamientos y prácticas: quién viene, quién hace qué, con
circunstancias cambiantes. Es además un método quién, cuándo, cómo, por qué, patrones, costumbres,
sucesos inesperados, etc.
relativamente sencillo, que se emplea fácilmente
sin necesidad de una especialización técnica. - Poner atención al lenguaje no verbal puede ser una
> 
<
= =   + 
-
Su desventaja es que existe el riesgo de que sea tudes y opiniones de las personas.
muy subjetivo o parcial, dependiendo mucho del
lugar, el momento o la población que se decida ob- - Al anotar sus observaciones, tome en cuenta que el
+ 
'<
  =     


servar. Igualmente puede ser muy difícil interpre- mejor forma de lograr esto es a través de una inmer-
tar comportamientos observados o una situación sión profunda en el medio.
ajena al observador. De ahí que la observación
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 67

- Es necesario leer entre líneas y observar no sólo lo Sin embargo, se recomienda poco su uso en con-
que está presente, sino también lo que está ausente. textos en donde puede haber altas tasas de analfa-
¿Quién no está? ¿Qué no se dice? betismo. Por lo general los cuestionarios emplean
- Recuerde siempre ser respetuoso con las personas y preguntas cerradas, que ofrecen poca información
el entorno. Se debe tener el permiso explícito de las
cualitativa y con datos casi siempre descontextua-
personas para estar en un lugar y para observar un
evento o una situación. lizados. En resumen, se puede obtener una fotogra-
fía general de la situación, pero quizá no se logre
C. Cuestionarios y encuestas obtener información de análisis más profundo.
Consiste en la obtención de datos mediante pre-
guntas en cuestionarios entregados a la población. D. Entrevistas
Las preguntas pueden ser de respuesta cerrada (sí La entrevista es un diálogo con las personas a par-
– no), o abiertas.También pueden formularse pre- 
 = ;@ X
^  

;  = +?     previamente, y adaptadas a las circunstancias o al
información para ser analizada estadísticamente. curso de las circunstancias) para obtener informa-
Algunos puntos para tener en mente: ción sobre su experiencia o su opinión acerca de
una situación, problemática o proyecto. Depen-
- La lista de preguntas en un cuestionario diendo de la información que se quiere obtener, las
nunca será exhaustiva y debe estar abierta entrevistas pueden ser individuales o colectivas (en
a recuperar información adicional, no ne-
grupos pequeños o grandes). Si se necesita infor-
cesariamente incluida desde un principio.
mación personal, conviene hacer entrevistas indivi-
- Es fundamental que la lista sea empleada duales. Cuando son temas que requieren un análi-
y comparada en momentos distintos del sis más profundo o incluso conocer percepciones
proyecto para medir el avance. y actitudes colectivas, las entrevistas grupales son
más adecuadas. Las entrevistas se pueden hacer a
- Las preguntas son elaboradas de acuerdo a
informantes clave (personas muy involucradas, que
las necesidades de cada proyecto u objeti-
pueden tener una percepción y una experiencia
' = W `
= ? ?

'
[  

   -
elabore tenga un conocimiento profundo
ganizaciones, equipo encargado del proyecto, etc.
sobre el tema y esté contextualizado con
los procesos del proyecto. `> 
<
=  
-
@

        

 
Los cuestionarios y las encuestas se emplean
reducir las posibilidades de una interpretación
normalmente para un amplio grupo de personas.
subjetiva (aunque siempre existe el riesgo de un
N" <
 =  
-
sesgo por parte del entrevistador). Asimismo,
formación personal que difícilmente se comparte
= 
   
@
 = W ? 
en una entrevista o un diálogo abierto. La mayor siempre se puede obtener por otros medios, ade-
ventaja de las encuestas y los cuestionarios es más de que la información de las entrevistas suele
que se puede obtener información variada, sobre ser de mayor profundidad al ser un proceso que
temas distintos y de muestras de población más @


&;=   ^
grandes. Es también información fácil de analizar a Las desventajas de las entrevistas es que requieren
costos relativamente bajos, aunque poco profun- mucho tiempo y pueden ser bastante costosas
da o analítica en términos cualitativos. Por estas "
  >

razones es un método fundamental para muchas Finalmente, por lo general la información obtenida
estrategias de MyE de proyectos. es muy valiosa pero difícil de analizar.
Página 68 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Tipos de entrevistas - Entrevistas informales: se llevan a cabo


durante una conversación informal. Permiten
- Estructuradas: entrevista tradicional basada
en una lista de preguntas preestablecidas para obtener información y comprender, de manera
ser respondidas por los entrevistados. Tiene la discreta, la opinión y percepción de las personas
' +  ? @

- sobre la problemática o el proyecto. Requiere
lización oportuna de la entrevista sin desviarse de habilidades especiales de comunicación por
 + 
'
 ; =  !
  parte del entrevistador, de tal forma que pueda
al no permitir al entrevistador explorar otras    
  

 

respuestas alternativas o conocer perspectivas las respuestas, al mismo tiempo debe evitar
diferentes sobre una misma problemática. Puede desviarse del tema y dirigir la conversación
también dar la impresión al entrevistado de estar para llegar a conclusiones concretas. Una de sus
sometido a una “evaluación” muy mecánica, lo ' + 
  = ;
 
? ;  
    ^?  la información obtenida, pues al ser un diálogo
puede desalentar la participación. natural no se hacen anotaciones. Además es
- Semiestructuradas: son menos formales un ejercicio que puede tomar mucho tiempo,
que las entrevistas estructuradas, se caracte- y puede ser difícil no desviar la conversación

^== 

  
& !
  y enfocarse sólo en aquellos temas de los que
del ejercicio y presentar preguntas abiertas, se quiere obtener información.
? ;  
&; & ^
- Entrevistas a informantes clave: se hacen
apertura y facilita aportes alternativos. La pre-
a especialistas sobre el tema en particular o a
paración de este tipo de entrevistas requiere
personas que puedan ofrecer un punto de vista


 
  = ;;  -
o información clave sobre el proceso, por estar
les, para posteriormente ir desarrollando las
= ; = W     '
  directamente involucrados. Normalmente son
recomienda que las preguntas sean sencillas, se entrevistas en profundidad con expertos de
inicia con las más fáciles y se termina con las la comunidad, que pueden, además de ofrecer
más complicadas o sensibles. Con este tipo de conocimientos claves, hacer recomendaciones
entrevistas se obtiene información focalizada para mejorar la acción o solucionar problemas.
sobre un tema, sin ser excluyente de visiones Una de las principales ventajas de esta entre-
o perspectivas alternativas. Es posible asimismo vista es que los informantes clave, al no estar
obtener información variada en poco tiempo. directamente relacionados con la organización
del proyecto, pueden dar una opinión sustenta-
- Entrevistas temáticas: antes de la entre-
'
 @<
  ;W  da y objetiva, así como una idea general de la
  = W ?  ?
  situación, y no enfocarse tanto en lo individual
preguntas se van formulando conforme se de- (que podría suceder con los entrevistados tra-
sarrolla la entrevista, en función de la respuesta dicionales). Una desventaja es que pueden ser
de la persona o grupo. Su desventaja es que bastante parciales, desde la misma selección de
es más difícil obtener datos que sirvan para los informantes. Además, suele considerarse
un análisis estadístico sobre el conjunto de la que la información ofrecida por el entrevis-
población, pues cada entrevista se adapta a las   '    

'
? 
circunstancias y no se tiene una información esta debe comprobarse y ser tomada como
= W   =
 una opinión adicional, no la absoluta.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 69

(!) Algunos consejos básicos Se pueden emplear materiales especiales para


para ser un buen entrevistador… provocar una reacción en el grupo que genere
- Recuerde escuchar más y hablar menos.
discusión, y fomente que las personas expresen sus
- Haga las preguntas de una forma directa, clara y amable. perspectivas acerca del material. Los materiales
- Sea lo más imparcial posible, evite palabras o tonos se utilizan al principio de la actividad o durante
?  = 

    =    '
  su desarrollo (por ejemplo: fotos, artículos pe-
- No aparente estar aburrido o con prisa al realizar la riodísticos, videos, anécdotas, materiales elabo-
entrevista.
  = W   = ;=@   [
- Ponga atención al lenguaje no verbal.
También se pueden emplear diversas técnicas en
E. Grupos focales el grupo focal para facilitar la participación, tales
como escalas de valoración o análisis del cambio
`  "  ?   <    ;=  

&
;
 
'X=& + =' 
de personas (entre 6 y 12) para entrevistarlas
de esta sección, Técnicas Complementarias).
@  
&;   
   
de la técnica de entrevistas como una entrevista Consejos para una entrevista o grupo
grupal. El facilitador del grupo focal debe tener focal exitoso (UNESCO, 2009)
preparado previamente una guía de preguntas o - Crear un ambiente favorable, relajado y cómodo, que
;    ^ ^ =


  
-
de temas (dependiendo si se seguirá un formato terrupción.
de entrevista estructurado o semiestructurado). - Es muy posible que las personas que vayan a par-
Las preguntas se hacen con la intención de fo- ticipar en la entrevista o ejercicio de grupo focal
 
 
   = W  estén un poco incómodas o nerviosas al principio, al
no saber qué esperar del ejercicio. Por esto es muy
= 

;

&
 <
?   importante que el entrevistador explique desde un
entrevistador, en vez de tomar notas, grabe el principio cuál es el objetivo de la entrevista, qué ti-
ejercicio y después lo transcriba. po de información se pretende obtener y cómo se
emplearán los resultados. Se recomienda aclarar a
La selección del grupo de personas dependerá los participantes que no existen respuestas inco-
rrectas. También es bueno aclarar cualquier duda y
de las necesidades o intereses del recolector de dar oportunidad de que los participantes expresen
información, pero por lo general tendrán cier- sus inquietudes.
   W
  <='  &  - Se recomienda empezar siempre con las preguntas
más sencillas y menos sensibles e ir haciendo las

  !; ;& 
  
 preguntas más complicadas conforme vaya avanzan-
;=@  @<
 do la entrevista o ejercicio.
de saber la opinión y percepción de una muestra - Es importante que el entrevistador tenga cosas en
amplia de gente (representada por el grupo se- < =
  '
 X= + =
= > & ^  =  
-
leccionado). Asimismo, el hecho de poder sepa- mo sexo). Por otro lado, para evitar que las per-
rar a las personas involucradas en el proyecto en sonas se sientan comprometidos a responder de
grupos diferentes puede generar respuestas que una forma y para fomentar que los entrevistados se
expresen con toda libertad, se recomienda que el
normalmente no habríamos obtenido. entrevistador sea percibido como independiente y
objetivo, sin un interés en los resultados.

    " 
 ?  
@W
;
- No olvide tener las herramientas pertinentes a la
un muestreo aleatorio, por lo que los resultados mano, incluyendo la guía de preguntas o temas, gra-
son difícilmente generalizables. Otro problema badora (si es que será empleada) y materiales que
tiene que ver con la parcialidad de los resultados, vayan a emplearse para incentivar la discusión.
- Es importante tener en cuenta que las respuestas del
=   <? ;=     '
    <
@   
@-
;=@  
 
 =  mación, sino que deben complementarse con otras
para decir o callar algo. técnicas y métodos.
Página 70 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Métodos complementarios diagrama. Una caminata transversal puede durar


varias horas o un día completo, dependiendo del
F. Análisis de acontecimientos críticos lugar y la información que se quiere obtener. Mien-
Es un método que implica hacer entrevistas a indi- tras se hace el recorrido se elabora un diagrama
viduos o grupos sobre eventos o incidentes especí-  '
  = W  
  
      
@
;    los indicadores que se van a medir.
 

 = W `
 ;

Después de un tiempo determinado, se vuelve a hacer
exhaustiva que implica cruzar y comparar varios
el mismo recorrido y se elabora otro diagrama, para
resultados de entrevistas a partir de un mismo
comparar los cambios en el tiempo. Es muy impor-
acontecimiento. Este método sirve fundamen-
   


    
talmente para lograr dos objetivos: por un lado,
inesperados (no previstos en los indicadores preli-


  

&
;
 
'
minares), sobre todo en la primera caminata, pues
en un periodo determinado y con relación al pro-
esto permitirá recolectar datos muy valiosos para
yecto implementado; por otro lado, nos permite
el monitoreo y evaluación en etapas posteriores.
conocer en profundidad un caso seleccionado, lo
cual ayuda a encontrar la relación causa–efecto Es un método relativamente económico y puede
que existe entre los acontecimientos estudiados y emplearse para obtener tanto información cuali-
la intervención de nuestro proyecto. Es por tanto tativa como cuantitativa. Su desventaja es que el
> 
<
=


   proceso puede ser largo y no siempre se logra
a nivel de impacto. obtener la información planeada en un principio
(Guijt y Woodhill, 2002).
Las desventajas de este método es que requiere
mucho tiempo y recursos, y además la información H. Diarios
puede ser muy difícil de analizar. Tiene el riesgo El objetivo de un diario es obtener datos, eventos,
de que el equipo encargado del análisis del caso reacciones y opiniones en el tiempo a partir de
se sature de información detallada y contradicto- los registros de personas o grupos involucrados
ria de distintas perspectivas. Asimismo, es difícil en el proyecto. Desde el MyE es una herramien-
mantener la objetividad y no tomar una posición ta de mucha utilidad, porque permite obtener
respecto al acontecimiento estudiado. información detallada para entender el contexto
y las razones detrás de los procesos de cambio.
G. Caminata transversal participativa
Este método consiste en realizar una excursión El diario se comienza a desarrollar desde el inicio
=     
 ^; ;& = del proyecto. Como paso preliminar se debe pla-
observar ciertos indicadores. Su objetivo es ob- near su forma y su enfoque, así como la persona
servar en el terreno una serie de parámetros que o personas responsables de llevarlo. Un diario
 >=   
  =

  puede ser estructurado (enfocarse en un indi-
los cambios que se han producido en ellos y cono-   = W [&=
X  

 
cer las causas e implicaciones de dichos cambios. generales). Las entradas del diario pueden incluir
descripciones escritas, fotografías, video, diagra-
Es recomendable hacer la caminata con un pe- mas, etc. Los diarios se pueden escribir también
queño grupo de personas involucrados en el pro- a partir de una reunión o discusión grupal. El
 XW   

  

  [ análisis de los cambios o efectos en el tiempo se
seleccionadas con anterioridad. También es reco- hace al revisar las entradas pasadas y comparar
mendable trazar el recorrido antes en un mapa o con las más recientes.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 71

`

 " <
 
   Después de un periodo determinado, se regresa
libertad de elegir cuándo y cómo se registra la al lugar y se vuelve a tomar la foto o video. Las
información. Es un buen mecanismo para la au- distintas imágenes o grabaciones se ubican una
toevaluación; sin embargo, llevar un diario requie- después de otra, y se genera una discusión con las
re mucha disciplina (para cumplir con el registro personas involucradas sobre los cambios que se
de entradas con una periodicidad determinada), observan, las causas de los cambios, el impacto,
así como una buena capacidad de redacción. El las acciones que se requieren, etc.
análisis de los diarios requiere además una lectura
enfocada y muy analítica de los registros, lo cual Este método se puede combinar con otros, co-
puede demandar mucho tiempo. Por esto se re- mo el uso de diarios, o puede ser un insumo

  
     =

=
 para incentivar la discusión de los participantes
el tipo de información que se incluirá y sistema- en métodos como grupos focales. Las imágenes
tizarla en el diario de forma ordenada (Guijt y =  <
 =


Woodhill, 2002). antes y después del proyecto, como medios de
' 
 
 =  =  
 =
I. Monitoreo fotográfico o de video la rendición de cuentas con el donante. Sin em-
Este método permite revisar los cambios a partir bargo, no se debe caer en el error de emplear
de una serie de fotografías o videos tomados en @;@W;
 <
   
diferentes momentos. Puede basarse en indica- 
 ' 
 
'
 ? = 
  = W =  
==- del análisis mismo.
cionando la cámara a las personas participantes
del proyecto para que registren los cambios que J. Reportes del proyecto
consideren más importantes.  =   @ = W 
en una serie de preguntas, todas dirigidas a evaluar
Hay una serie de pasos para este ejercicio: des-
los indicadores correspondientes a los resultados
pués de analizar los indicadores que se quieren
y objetivos de un proyecto. Los reportes pueden
monitorear, se toma la foto o la grabación de
ser los mismos formatos donde se registran las
la situación actual de dichos parámetros. Es im-
actividades y las observaciones de dichas acciones.
= ?  

?  {+X?  
mantenga en el tiempo, como un poste de luz, Como herramienta tienen la ventaja de ser muy
una construcción o una marca sobre una piedra) accesibles, por ser una extensión del trabajo co-
? = 


  
; @ tidiano. Es por lo general una herramienta muy
grabación en años posteriores. Se toman las fo- económica y no requiere dedicarle demasiado
tografías o el video y se hacen anotaciones sobre tiempo. Su desventaja es depender mucho de
cuándo y en dónde fueron tomadas. Una vez que que los encargados del proyecto en campo sean
se tiene la fotografía o la grabación, se discute muy disciplinados y recojan los datos para los
con las personas involucradas para comprender reportes sistemáticamente; además, es necesario
 
 ' 

    
- que sean muy analíticos y objetivos al reportar
chos cambios, y cualquier otro análisis pertinente. sus propias actividades.
Página 72 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Tabla 15. Cuadro resumen de métodos de recolección de datos

Técnica Característica principal Ventaja Desventaja


Medición física de cambios en Permite generar datos
el tiempo en relación con un =
   - - Puede ser muy costoso
A. Recopilación de indicador determinado, emplean-  W
   ' 
 - y requiere en muchos
mediciones do una unidad de medida y un bles para medir el cam- casos una alta especiali-
procedimiento e instrumentos bio logrado y el impacto dad técnica.
= W  generado.
- Puede ser parcial (a par-
- Permite revisar la ope-
Implica la observación de even- tir de la selección del he-
ración de un proyecto
B. Observación directa tos, sucesos, procesos, relaciones, cho a observar).
mientras está en práctica.
comportamientos, etc. - Es difícil interpretar
„ ` !

comportamientos.

- Permite al observador
acercarse a conocer la - Es difícil combinar los
El observador se involucra en las vida cotidiana o la expe- procesos de observa-
B.1 Observación partici-
actividades y en el contexto en riencia de un grupo en ción y de participación.
pativa
vez de mantener su distancia. relación con el proyec- - Es un proceso que toma
to, desde el interior del tiempo.
mismo grupo.

- Se puede obtener infor- - Los cuestionarios em-


mación variada, sobre plean preguntas cerra-
Serie de preguntas que pueden temas distintos y de das, pueden obtener
C. Lista de control de
ser empleadas como guía para muestras de población poca información cuali-
preguntas/ Cuestio-
entrevistas, conversaciones infor- más grandes. tativa y poco contextua-
narios
males o cuestionarios. - Información fácil de ana- lizada.
lizar a costos relativa- - No se obtiene informa-
mente bajos. ción muy profunda.
- Útil para obtener la in-
- Requiere mucho tiempo
formación directamente
Diálogo en forma de preguntas, - Es bastante costosa en
  


diseñadas para obtener infor- términos de recursos
D. Entrevistas - Da menos posibilidad de
mación sobre la experiencia u >

interpretación subjetiva.
opinión de las personas. - Información muy valiosa
- Permite obtener infor-
pero difícil de analizar.

 = W 
„ / <
  =    - Es difícil lograr un mues-
la opinión y percepción treo aleatorio.
  < ;= 
 
E.Grupos focales de una muestra amplia „ ` <? ;-
personas (entre 6 y 12) para en-
de gente (representada nas personas en el grupo
trevistarlas y fomentar el diálogo.
por el grupo selecciona-  
 
 =
do). opinión de los otros.
- Requiere mucho tiempo
y recursos.
Entrevistas con individuos o gru-
 ž 
<
 - Puede ser información
F. Análisis de aconteci- pos sobre eventos o incidentes
para medir indicadores muy difícil de analizar.
mientos críticos = W      
de impacto. - Es difícil mantener la
información general sobre un
objetividad y no tomar
 

 = W 
una posición respecto al
acontecimiento.
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 73

- Es un método económico.
- Puede emplearse para
- Puede ser un proceso
Consiste en realizar una excur- obtener tanto informa-
G. Caminata transver- muy largo.
sión planeada en una determina- ción cualitativa como
sal participativa - No siempre se logra
^; ;& = ' cuantitativa.
obtener la información
ciertos indicadores. - Se puede obtener infor-
planeada en un principio.
mación difícilmente acce-
sible por otros métodos.
- Permite obtener - Requieren de mucha
información al detalle disciplina (cumpliendo
? =  <
= con el registro de entra-
Registro de datos, eventos,
entender el contexto das con una periodici-
reacciones y opiniones en el
y las razones detrás de dad determinada).
H. Diarios tiempo a partir de las entradas
los procesos de cambio. - Requiere una lectura
redactadas por personas o gru-
„ `" <
 enfocada y muy analítica
pos involucrados en el proyecto.
accesible. de los registros para
- Es un buen mecanismo hacer el análisis en el
para la autoevaluación. tiempo.
- Se puede combinar
fácilmente con otros
métodos.
- Confusión del método
I. Monitoreo Permite revisar los cambios a „   <
=-
como mecanismo de
!"  partir de una serie de fotografías trar la situación antes y
rendición de cuentas y
o de video o videos tomados en diferentes después del proyecto.
no como un método de
momentos. - Sirve también como
análisis en sí mismo.

 ' 
 

o para la rendición de
cuentas con el donante.
- Depende mucho de
Reportes basados en un formato - Es muy accesible, al
que los encargados del
= W   
 = - ser una extensión del
proyecto en campo
J. Reportes del guntas, todas dirigidas a evaluar trabajo cotidiano.
sean muy disciplinados y
proyecto los indicadores correspondientes - Por lo general, es muy
recojan los datos siste-
a los resultados y objetivos de un económico y no requie-
máticamente, de forma
proyecto. re demasiado tiempo.
analítica y objetiva.
Fuente: elaboración propia con base en diversos documentos de referencia.

5.4 Técnicas de Valoración incentivar el diálogo o lograr un análisis más pro-


fundo sobre una problemática o proyecto en diver-
Participativa Rápida sos momentos: en la etapa de diseño del proyecto,
en el monitoreo, en la evaluación o en el análisis
(VPR) de la información. Algunas de las técnicas de VPR
Existe una gran variedad de técnicas complemen- se mencionan brevemente a continuación11.
tarias a los diversos métodos de recolección de
datos que suelen conocerse como herramientas Técnicas de análisis
de valoración participativa rápida. Se pueden em- - Análisis FODA: se discuten en grupo las for-
plear para la recolección de información, facilitar  ^ 
   X
 [ W  
la participación en la obtención de información, oportunidades y amenazas (externas) en relación

11. Para información más detallada y ejemplos concretos de estas técnicas, ver Guijt y Woodhill, 2002 o Department for International
Development [DFID], 2002.
Página 74 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

con un proyecto o un proceso. Se puede hacer


    ;< 
'  
 " = 
el ejercicio nuevamente después de un tiempo,   =  = =;& 
para comparar el análisis. Es una herramienta (ver Figura 2) de acuerdo a la importancia y
<
=
 { 
'
  el nivel de poder de un actor, e ir ubicando a
de una problemática, sobre todo en las etapas los interesados en un punto del plano.
iniciales de un proyecto. Sirve además para valo-
Si bien esta técnica se acostumbra emplear
rar cuantitativamente un proyecto o un proceso,
al inicio del proyecto en la etapa de diseño,
y retomar debilidades o errores anteriores para

"=  <
 = =-
transformarlos en un aprendizaje constructivo.
teriores de recolección de datos. Sirve también
`= <
= '
 
=

 =
  
= 
un grupo. Se puede hacer a través de una tabla:
ya presentes así como soluciones y alternativas.
Fortalezas Oportunidades Cuando la actividad se hace desde el diseño del
= =  <
=

 
'  Amenazas
a los actores que estarán involucrados en las
mismas actividades de MyE.
 *"  ! ejercicio que sirve
- Análisis de las partes interesadas: Esta =

  

;
 
' W

técnica de análisis consiste en hacer una lluvia (tanto positivos como negativos) en relación
de ideas para analizar a los actores relacionados con los objetivos del proyecto. Esta herramien-
 = ?
"   

?
"-  <
=
  ? 
nes lo implementan y quiénes toman decisiones 
  ? 
@W
   dir, tales
que pueden afectarlo, entre otros. A partir de como fortalecimiento de capacidades y avances
esta lista, se comienza a ubicar y priorizar a los en la equidad de género. Consiste en hacer reu-

Figura 2. Esquema para el “Análisis de las partes interesadas”


Esquema de Importancia/Poder de Actores

Alta Importancia/ Alta Importancia/


Bajo Poder Alto Poder
* ACTOR A

* ACTOR B

Baja Importancia/ Baja Importancia/


Bajo Poder Alto Poder

Fuente: Elaboración propia con base en Guijt y Woodhill, 2002.


Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 75

niones periódicas con un grupo de participan- @ ? 


  <  W
-
tes. En la primera reunión se pregunta al grupo portancia o poder relativo de cada uno (ver
qué cambios o aspectos considera importante _
;”[`" 
=  <
=
lograr. Estos cambios serán los parámetros que comprobar cambios en las relaciones de poder
serán monitoreados y analizados por el grupo =

 = ?  ?
 &
en reuniones posteriores (la frecuencia de las atención. Para realizarlo, en primer lugar se
reuniones dependerá del tiempo que requieran dibuja un círculo con el tema/proyecto central.
los cambios). En las reuniones subsecuentes, se Se pide al grupo de participantes que hagan
pregunta al grupo cuáles han sido los cambios una lista de los grupos, personas, organizacio-
&
;
 
'  
  =&  nes o instituciones relacionadas con el círculo
?  
;
  <
 
  central. Para cada uno, se dibuja un círculo: el
<
   =  ;=
& tamaño deberá ser acordado por los partici-
;    
 
 ?   & <
 = pantes de acuerdo al poder o importancia que
conocer los cambios y las razones de estos. tengan los actores, y la proximidad entre los
Diagramas círculos determinará el nivel de interacción.
Los círculos que se superponen representan
- Diagrama de Venn: Es una herramienta em-
funciones compartidas y los círculos dentro
pleada para ilustrar las relaciones entre diversos
de otros representan unidades en grupos u
actores, organizaciones, proyectos, servicios o
organizaciones más grandes.
instituciones vinculadas con la intervención:

Figura 3. Ejemplo de Diagrama de Venn

Lider de
la comunidad Iglesia

Escuelas
Junta de
primarias
Padres
Educación
Gobierno Alumnos
Tradicional
Estatal

Fuente: Elaboración propia

- Diagrama de causa y efecto: en esta técnica y consecuencias del hecho, actividad o problema.
;= @

 =   = W  Estas se anotan de forma esquemática arriba y
(puede ser una actividad del proyecto, un proble- abajo (o antes y después) de la idea central, y se
ma en la comunidad, una situación, o cualquier 
;  >?    
 -
otro relevante) como imagen central en un lugar sal. Si se mencionan consecuencias indirectas, el
visible. Posteriormente, se les pide a los partici- facilitador debe intentar llegar a la consecuencia
pantes que comenten cuáles han sido las causas directa, incluyendo ambas en el diagrama.
Página 76 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Técnicas de jerarquización (dibujando carreteras, pueblos, ríos, etc.) y


señalando los recursos disponibles. Una vez que
- Matriz de puntuación: permite hacer una se ha dibujado el área, se les pide a los partici-
comparación entre distintas opciones o solucio- pantes que agreguen información (con dibujos
nes a un problema y hacer un análisis sobre la o palabras) sobre lo que es más importante de
^ =  =   =
  la región, los problemas que existen, las mayo-
la otra. Se hace una matriz y se insertan en res necesidades o cualquier factor relevante.
=
 
       
  ' ?  >
prioridad. Se discute con el grupo las venta- que los participantes estén conformes con el
+ ' +   =
     ` + 

 ' '  = -
de determinar los criterios que servirán para tir después de un periodo determinado (de
comparar las diversas posibilidades. Cada cri- preferencia con los mismos participantes), se
terio se ubicará en las columnas de la matriz y > = '?   + 


se establece una puntuación máxima para cada actual y luego se los compara con los anterio-
=

;
 & +  X = > 
 
  
capacidad de la solución para cumplir con el el mismo mapa con colores o señalamientos

 
 
` + 

 '>
  distintos).
partir de la comparación de cada alternativa y
se anota en la tabla la puntuación para cada una. Otras técnicas
- Escalas de valoración o de preferencias: se - Lluvia de ideas: es una técnica que consis-
establece un parámetro en el cual las personas te en pedir a las personas de un grupo que
deben ubicar sus opiniones, percepciones o piensen tantas ideas como sea posible acerca
sentimientos sobre un tema. Por ejemplo, se   = W ` ' 
 =
;  ?  
 &   en un lugar visible. Posteriormente, las ideas,
de acuerdo, de acuerdo, no saben, en desacuerdo temas o preguntas pueden agruparse o prio-
        - rizarse, para analizarlas de forma general. Es
ción. También se puede enumerar una serie de importante aclarar desde el inicio del ejercicio
elementos (por ejemplo: causas de un proble- que no se trata de un análisis profundo, para
ma o soluciones del mismo) y pedir que cada evitar juicios de valor sobre cada idea que surja.
persona los enliste por orden de importancia. Por lo general, esta técnica se emplea al inicio
Para llegar a una conclusión grupal, se pueden de otras actividades para generar discusión y
resumir los elementos a los que en promedio
&;= '
` "  <
=
se les dio mayor o menor importancia. Esto obtener una gran cantidad de información de
permite incentivar el diálogo y conocer en más un grupo sin enredarse en una discusión muy
profundidad las razones detrás de la valoración. detallada. Además, incentiva la creatividad de
los participantes.
Mapas
- Juego de roles: dinámica en la que un grupo de
- Bosquejo de mapas comunitarios: es una =

=   
 

  '

" 
<
=
  ' - cotidiana respecto a problemáticas, percepcio-
= @W
; ;&  ;=  nes o temas relacionados con la intervención
de acuerdo a la percepción de las personas del proyecto para luego discutirlas con el mis-
involucradas. Consiste en pedir a las personas mo grupo. La dramatización debe ser construi-
que hagan un dibujo de una determinada ubi-   
  == 
 

; ;&  

    facilitador debe registrar el ejercicio de forma
Recolección de información para el monitoreo y la evaluación Página 77

escrita o por medio de grabaciones. Esta es (!) Siempre se debe considerar el contexto en el
> 
<
= 

@
 que se aplicará un método o técnica determinados
cualitativa sobre un tema, pero antes de imple-   
  
      
mentarla es importante tener presente qué tan del lugar, la población y los recursos disponibles.
cómodos se sienten los participantes haciendo Esto es especialmente importante cuando se está
  
 
 trabajando con población que no sepa leer o escribir,
en cuyo caso se deberán seleccionar los métodos
5.5 Cómo mejorar la calidad  

  
  
     
 
de la información focales o juegos de roles) o adaptar los métodos
(por ejemplo, usando símbolos o imágenes en lugar
Para aumentar las posibilidades de que la informa- de palabras escritas). Además del contexto, es muy

 
    = = '  
 

    -
evitar errores e inconsistencias en el proceso de formación que se quiere obtener, para seleccionar
recolección de datos y en su posterior análisis.Al- el método adecuado y para considerar el nivel de
gunos de los errores más comunes y algunas pro- sensibilidad sobre ciertos temas.
puestas para minimizarlos se muestran en laTabla 16.

Tabla 16. Errores comunes en la recolección de información


Error Recomendación
Selección de una Técnica Inadecuada: se eligen métodos de
recolección de datos fuera de contexto, demasiado complicados
Se recomienda hacer un profundo análisis previo a la
o inoperables de acuerdo a los recursos disponibles. También se
selección de la técnica de recolección de datos, consi-
puede caer en el error de emplear la técnica de forma inadecua-
derando las posibilidades, las necesidades de informa-
da, por ejemplo al plantear preguntas demasiado ambiguas o un
ción y el contexto.
método inadecuado de acuerdo a la información que se quiere
obtener (por ejemplo, técnicas grupales para temas más sensibles).
Se puede reducir este riesgo, asegurando que el en-
trevistador y los involucrados conozcan los objetivos
Sesgos del entrevistador: el entrevistador puede fácilmente in-
del proceso y valoren su importancia para el proyecto.

  =  ;     
'

Asimismo, previo a la recolección de datos, se pueden
X
 =  = 

    '
 
practicar las técnicas de entrevista y de facilitación pa-
a través de su lenguaje verbal o no verbal) o de forma deliberada
ra estar mejor preparados. Otra estrategia es enlistar
(cuando el entrevistador es también responsable del desempeño
con anterioridad todos los posibles problemas que se
del proyecto y tiene un interés en los resultados del MyE).
podrían presentar y proponer formas de evitarlos o
solucionarlos.
Sesgo de los Entrevistados:
- Se recomienda plantear preguntas abiertas y mez-
- El sesgo de la empatía: al estar en un contexto muy posi-
clar preguntas positivas y negativas para evitar el
tivo, en una situación muy amable, puede ser que la población
sesgo de la empatía.
evite decir cosas críticas.
- Garantizar el anonimato y la promesa, con lo cual
- Autocensura: no explicarse libremente por temor a que se
se evita la autocensura del entrevistado.
perciba como un riesgo.
Se recomienda procesar la información reunida y
Errores en el procesamiento de la información: muchos
vaciarla inmediatamente después del ejercicio de
de los problemas en la calidad de la información se deben a un
recopilación de datos. Además, es muy recomenda-
 ;

  

  '

&

 -
ble tener formatos estandarizados para la docu-
cuidados de los resultados o a fallas en las herramientas emplea-
mentación, probarlos y adaptarlos previamente si
das para vaciar la información.
es necesario.
Fuente: Elaboración propia con información de Guijt y Woodhill, 2002.
Página 78 Monitoreo y Evaluación de Proyectos



  


  

-    
     ?   
car los datos obtenidos periódicamente. Puede ser útil  =
 
   =
 

  



 




- con una metodología rigurosa y pertinente de
 
  


       acuerdo a las necesidades de información. Los
de recolección de datos, por ejemplo, cuando:    =  

  -
lección de una muestra representativa y de la
- No se perciben problemas (en la mayor parte de los
casos, los problemas serán inevitables y el no repor-
unidad de análisis adecuada.
tarse puede ser señal de alguna inconsistencia). - Validación de la información: los datos
- Los datos son demasiado precisos. obtenidos con un método de seguimiento, se
- Se presentan grandes cambios de forma repentina. ' 
  
@
 
 
- Hay vacíos de información.
método.
Algunos consejos generales - Triangulación de las fuentes: para asegurar
la calidad de la información, es muy importante
 
  

  
@
- contar con diferentes fuentes, con distintos
tenida en el proceso de MyE son fundamentales tipos de métodos e informantes diversos, para
para asegurar la credibilidad de los resultados. obtener una visión completa de la situación.
Algunos consejos básicos para asegurar la calidad
en la información se enlistan a continuación: - Combinar datos cuantitativos con infor-
mación cualitativa: esto facilita el análisis,
- Recoger únicamente la información que pues permite explicar, a través de la informa-
será útil y que podrá emplearse.<- ción cualitativa, algunos de los resultados que
mente se cae en el error de reunir demasiados se obtienen con los datos cuantitativos.
datos y de baja calidad y formulamos un sistema   
    esto es fun-
/` 
  = + 
  damental para asegurar la pertinencia de los
un análisis adecuado. Menos datos (de mayor métodos y de la información obtenida.
calidad) pueden ofrecer información mucho
- Capacitación y preparación de quienes
&<

 =
 
   = participan en la recolección: los encues-
posteriores del proceso de manejo de infor- tadores y entrevistadores deben estar capa-
mación. citados para hacer bien su trabajo. Previo al
- Realizar una planeación adecuada: como ejercicio de recolección de información, se
se mencionó anteriormente, un diseño adecua- recomienda tener preparados los apoyos mate-
do del proyecto así como del sistema de MyE riales (formatos y bases de datos para guardar
es esencial para obtener información de cali- la información) y de capacitación, asegurando
dad, esto incluye: formulación de indicadores que todos tengan las herramientas necesarias
  '
 

 
   
  

necesidades de información de línea base, dise-
ño cuidadoso del plan de monitoreo, selección - Flexibilidad en la revisión de indicadores:
de los métodos y las técnicas de recolección conforme se desarrolle el proyecto, será necesa-
de datos más convenientes. rio revisar las necesidades de información y los
    " +    indicadores formulados en un inicio. Es nece-
aunque no sea un enfoque riguroso o cientí- 
  !
  
 
 ' 
 
o eliminar aquellas que ya no sean relevantes.
Capítulo 6
Análisis y empleo
de la información
Análisis y empleo de la información Página 81

Una vez que los datos de monitoreo y evaluación ;& ? @

  &

;   
hayan sido reunidos, deben ser sistematizados y variable o pregunta de evaluación.
organizados para facilitar su interpretación y aná-
lisis posterior. Este análisis permite convertir los 6.2 Análisis e interpretación
“datos brutos” en “conocimiento” para facilitar la
de datos
toma de decisiones y el aprendizaje de la organi-
^
   

12. Idealmente, los resultados obtenidos del MyE se
analizan en comparación con los datos de las lí-
6.1 Sistematización neas base establecidas al inicio del proyecto y en
relación con los indicadores establecidos en la
y organización de datos
planeación. Si la línea base no existe, el análisis
Los datos pueden ser sistematizados de diversas tenderá a ser más descriptivo, mostrando una
maneras, dependiendo de la técnica de recolección fotografía de la situación presente pero no un
que se haya empleado (por ejemplo, algunas quizá análisis de cómo las circunstancias han cambiado
requieran llenar formatos, otras podrán requerir a partir de la intervención.
grabaciones o notas detalladas). Es importante
El análisis de la información consiste en identi-
determinar desde un inicio cómo se registrarán
   
   '" 
los diversos datos, de forma que puedan compa-
la valoración de hallazgos importantes (análisis)
rarse y analizarse fácilmente. Además de saber
o a partir de la agrupación de diversas fuentes
cómo recopilar datos, el personal debe saber có-
de información para llegar a una comprensión
mo registrar la información obtenida. Para esto
global (síntesis). En este proceso de análisis se
se recomienda llevar a cabo una capacitación que
recomienda preguntarse:
prepare al personal para vaciar los datos y manejar
> 

=
  
    - ¿Los hallazgos son realistas?
en dónde se almacenará la información de tal for-
„ Š`&         

  
ma que se guarde en un lugar seguro y accesible.
involucrados con los resultados?
Una vez que los datos hayan sido reunidos, se - ¿La información demuestra que se han alcan-
;
^ @ = W     zado los objetivos del proyecto?
datos electrónicas. Esta organización de la infor-

 <
==  =
@- - ¿Cuáles son los efectos deseados y no desea-
mación distinta: cuando se quiere pasar de una dos?
unidad de análisis mayor a una más pequeña o „ Šž=  = W ?  ?
  -
para homogeneizar información proveniente de ción?
distintas fuentes y recopilada a través de distintos
métodos. En los formatos se vacía la información - ¿Qué elementos explican el éxito o fracaso del
por unidades de análisis, que pueden ser valores de proyecto en cada nivel de intervención?
medición o valores asignados a los distintos datos - ¿Existen otros factores externos para ser con-
cualitativos. Una vez organizada bajo categorías o siderados en los logros y fracasos?
unidades, la información puede resumirse en tablas

12. Esta sección está en su mayor parte basada en los capítulos 7 y 8 de Bakewell et al., 2003, Sharpening the Development Process: a
Practical Guide to Monitoring and Evaluation. Oxford, UK: International NGO Training and Research Centre (INTRAC).
Página 82 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

- ¿Fueron las preguntas y los indicadores los más pretada en hojas de cálculo con el apoyo de pro-
adecuados? gramas como Microsoft Excel, EPI-INFO o SPSS.
- ¿Se emplearon los métodos correctos de re- Análisis cualitativo: este tipo de análisis suele
colección de datos? considerarse más complejo que el cuantitativo y
consiste en leer y examinar la información obte-
Consideraciones importantes 
= 
   ;W  = 
para el análisis de datos obtener una “fotografía” general de lo que signi-
- El análisis de la información debe hacerse en todos   
   '
 
-
los niveles, desde el lugar de implementación del pro-

' &
;<;  
 = 

 >
   ;
^

- Asegurar, en la medida de lo posible, que las personas subjetiva, por lo que es importante asegurar que
involucradas en la recolección de información estén estas interpretaciones no estén sesgadas hacia la
involucradas también en el análisis (si las personas obtención de resultados positivos del proyecto.
?  < 
@
 =   & Para evitar esto, se recomienda que el análisis

;<
 "  ;?  
; [ sea realizado por más de una persona o en una
- El análisis debe ser participativo e involucrar tanto al
evaluación participativa.
equipo responsable de la ejecución del proyecto co-
  

`&

=  
?   Entre la gran cantidad de datos, es posible en-
 >  != 

      !
 
contrar mucha información interesante. Para no
  

  
=  
 ' 

- El análisis debe hacerse de forma regular, de prefe- perderse entre tanta información, es importante
rencia después de la recolección de datos, para per- @   ?  
  = W -
mitir una mayor compresión sobre el desarrollo del mente con los objetivos del MyE. Esto se logra
proyecto. revisando la evidencia de cambio para cada uno
- La información no debe manipularse para producir de los indicadores.
resultados “correctos”.
„ ` &

     +

 = = 
'  Además de revisar los datos sistematizados y or-


      ! = W  ganizados, se recomienda regresar a las fuentes de
X= + = 

  ? 
;
 
' 
 
X  
;;
 
éxito o un fracaso pueden variar sustancialmente
desde distintos enfoques). fotografías, etc.), que pueden dar más informa-
ción sobre puntos que no quedan claros con la
Categorías de análisis información disponible.
Existen dos tipos distintos de análisis de la infor- Existe también la posibilidad de “traducir” la infor-
mación, el cuantitativo y el cualitativo. mación cualitativa en datos cuantitativos. Esto se
hace asignando un valor numérico a las respuestas
Análisis cuantitativo: consiste en la interpreta-
= ;
?      ;
^

   
 

 
a partir de un análisis cualitativo previo.
u otros valores numéricos, que son analizados
a partir de operaciones sencillas como sumas, Ejemplo de asignación de valores cuantitativos
porcentajes y promedios o por medio de méto- datos cualitativos:
  W
&
 
 { = Pregunta: ¿En dónde ha perci-
comprobar la relación entre distintas variables. Se bido un mayor impacto a partir Valor asignado
recomienda mantener el análisis cuantitativo lo del apoyo crediticio?
más sencillo posible para asegurar la exactitud y En el ingreso +1


    ` ?
  En la educación +1
En la salud +1
la información cuantitativa puede ser fácilmente
No ha habido impacto - 1
organizada en distintas categorías, cruzada e inter-
Análisis y empleo de la información Página 83

Interpretación de los resultados Las recomendaciones son propuestas de imple-


mentación de cambios o nuevas acciones basadas
El proceso de interpretación de los resultados en la evidencia y las conclusiones del análisis. Im-

   
;
  >^;  plican comparar alternativas, revisar prioridades
los análisis cualitativo y cuantitativo. Es un juicio 

=


  
 
 '    ?  
;
      contexto más amplio. Al elaborar las recomen-
obtenidos de los datos duros, las opiniones y los daciones, vale la pena preguntarse:
documentos. A partir de estas conclusiones se
=  @   = 
^+   
 ?" - ¿Existen limitantes al proyecto generados por la
funciona y qué no en términos de actividades, falta de capacitación o de recursos del proyecto?
estrategias, enfoques y políticas; también se hacen - ¿Existen limitantes que son externas al proyec-
recomendaciones para acciones futuras. to? Si es así, ¿qué se puede hacer para minimizar
su efecto?
Si el análisis de datos se hace para el monitoreo,
esto puede resultar en una revisión del proyecto - ¿Son los resultados y las actividades implemen-
(actividades, objetivos, etc.) o en una revisión del tadas los más apropiados? ¿Siguen siendo éstas
sistema de monitoreo (nuevos indicadores, nue- las necesarias y adecuadas?
vos métodos de recolección, etc.). Si el análisis se - ¿Son los objetivos del proyecto los adecuados?
hace como parte de una evaluación, se incluirán
también recomendaciones sobre la totalidad del - ¿Existen preguntas sobre el progreso del pro-
proyecto, su orientación y su impacto. yecto que no pueden responderse a partir del
proceso actual de monitoreo y evaluación?
Para facilitar la interpretación de los datos se pue-
de emplear una tabla con los indicadores para Para hacer recomendaciones pertinentes, se debe
cada nivel de intervención, y enseguida se des- tener conocimiento sobre el contexto organiza-
criben los resultados que muestran los cambios cional en donde se tomarán las decisiones progra-
para cada uno. La interpretación de avances en máticas, y sobre el contexto social y económico
relación con los indicadores es una de las partes en donde opera la iniciativa. Para asegurar que las
más importantes del proceso de MyE, pues per-    
   
     !
-
mite mostrar el avance y derivar los aprendizajes nar sobre lo que es realmente viable teniendo
en cuenta los tiempos y recursos y el contexto
del proyecto. Distintas interpretaciones de los
del proyecto. Por otro lado, las recomendaciones
resultados darán recomendaciones diferentes, por
deben dialogarse y acordarse con los responsables
ello es importante que la interpretación sea un
  

 = @  
proceso colectivo, que involucre preferentemente
manera que ayuden realmente a introducir cam-
  

bios en la acción y no solo a señalar un problema
Conclusión del análisis: existente. Cada recomendación debe mostrar las

  


  = W ?  ;
 
recomendaciones

=   
    =-
El análisis permite mostrar los avances del pro- bles de los cambios.
yecto y explicar el porqué de los logros (o en su
caso, de los fracasos). A partir de este análisis, es Además de las recomendaciones para el proyecto,
posible sacar conclusiones, hacer recomendacio- las conclusiones del análisis pueden arrojar tam-
nes de cambios futuros que requiera el proyecto bién recomendaciones más generales y buenas
y para la organización, e incluso puede generar =& 
 <
  =
 
 = 
aprendizajes para otras organizaciones. metodologías o contextos similares.
Página 84 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Diferencia entre lecciones, buenas - Promover que la información se comunique en


prácticas y recomendaciones… los tiempos adecuados y más oportunos.
Lecciones Aprendidas: más relacionadas con el pro- - Tener en cuenta el contexto para determinar
ceso de gestión del proyecto, y sobre todo en rela- el lugar y la forma de comunicar los avances o
ción con el impacto.
resultados.
Buenas Prácticas: cuando una experiencia resulta
ser muy exitosa y se quiere destacar entre otras or- El uso de la información por lo general está en-
ganizaciones. Las buenas prácticas muchas veces se
focado a lograr alguno de los siguientes objetivos
desarrollan más en el nivel de las metodologías em-
pleadas, y son transferibles a otros casos similares. principales:
Recomendaciones: están vinculadas a conclusiones
 &

;
@  
   
 - Rendición de cuentas
ciencia.
La rendición de cuentas “hacia arriba” (a los direc-
Presentación del análisis tores de la organización o a los donantes) es por
;   + 
'& < /`= 
La presentación del análisis y las recomendaciones muchas veces es requisito para dar continuidad
que hayan resultado del proceso de MyE puede al proyecto. Sin embargo, es importante que la
hacerse a través de: rendición de cuentas sea también hacia los involu-
- Reportes: es el registro escrito del análisis y    

 = `  
es importante para transferir los aprendizajes forma natural en los procesos de MyE participati-
a proyectos futuros. '    @ ?   


hagan su propio análisis, den recomendaciones al
- Reuniones: suelen hacerse con los responsa- proyecto, e implementen los cambios sugeridos
bles del proyecto o los donantes. en la evaluación.
- Talleres: se emplean sobre todo para compar-
Mejorar el desempeño
tir las conclusiones y revisar las recomendacio-
nes con un grupo más amplio de involucrados, Unos de los objetivos principales de las evaluacio-
= W      ciaros. nes es el de capacitar a las organizaciones y a las
personas para que aprendan de la propia expe-
Es muy recomendable que la información del aná-
riencia con miras a mejorar el rendimiento en el
lisis sea presentada de forma visual y esquemática
futuro. Para esto, las recomendaciones de cambio
=
 
;;& 
surgidas deben analizarse, difundirse y ponerse en
práctica. La implementación de los cambios puede
6.3 Empleo de la información ser un proceso difícil, pues requiere un alto nivel
?
?   + 
' /`  <
 de introspección y autocrítica por parte de los
tener en cuenta las siguientes consideraciones responsables del proyecto.
para la difusión de la información: Algunas preguntas guía para facilitar este proceso
- Asegurar claridad en el mensaje. son:
- Facilitar la comunicación empleando métodos - ¿Quién es responsable de implementar los
;&  cambios? ¿Quién debe aprobar estos cambios
dentro de la organización? ¿Se requiere apro-
- Acordar desde un inicio la frecuencia con la
bación del donante?
que se comunicará la información.
- ¿Cómo se dará seguimiento a los cambios?
Análisis y empleo de la información Página 85

- ¿Qué impacto tendrán estos cambios sobre la Esto permitirá que la organización pueda conti-

;
  X
> nuamente mejorar su capacidad de alcanzar ob-
y de tiempo)? jetivos y metas y logre satisfacer las necesidades
 != 
'     

   
- ¿Qué posibles resistencias se pueden enfrentar
demás involucrados. Si esto no ocurre, se corre el
y cómo se manejarán?
riesgo de malgastar los recursos, repetir los mis-
Una evaluación debe contar con un mecanismo mos errores y no aprender de la experiencia para
para seguir las recomendaciones e implementar las mejorar el desempeño y fortalecer la organización.
acciones necesarias para reencaminar el proyecto.
Actualmente hay diferentes factores que afectan
` <&  ' 
   
  los procesos de aprendizaje de las actividades de
tienen que ver con la gestión y administración de MyE al interior de las organizaciones. Veamos:
la organización, el uso inadecuado de los recursos

  = 
' „ %
  = + @   
cuando puede poner en riesgo la continuidad
Si bien la implementación de cambios puede ayu- de los proyectos o las probabilidades de apro-
dar a mejorar sustancialmente el desempeño del 
  '

  


proyecto, se debe evitar hacer demasiados cam-
bios con demasiada frecuencia, pues se puede - Limitada cultura de evaluación, al no reconocer
poner en riesgo la estabilidad del proyecto. Al- las ventajas del MyE para el proyecto o para la
gunas veces, puede ser más recomendable dejar organización.
que las circunstancias se desarrollen por sí solas: - Debilidades organizativas, como la falta de es-
= =  

;
    tandarización de los procesos de MyE, la al-
el paso del tiempo, o su misma resolución puede ta rotación de personal o priorización de las
fortalecer a los actores involucrados. acciones cotidianas, y poca inversión de tiempo
o recursos para la planeación del MyE.
K@<
= ;

=  
 
las recomendaciones se presenta en la Tabla 17. - Falta de apropiación de las conclusiones y re-
comendaciones por parte de los encargados de
Aprendizaje la planeación y ejecución de nuevos proyectos.
Responder a las recomendaciones para mejorar - Valor limitado del mismo MyE, ya sea porque
el proyecto en marcha puede ser más fácil que los resultados y recomendaciones no están
asegurar que el aprendizaje sirva para el futuro. vinculados a la realidad del proyecto, las reco-
Las lecciones aprendidas tendrán que institucio- mendaciones no son pragmáticas o realistas, o
nalizarse para que haya cambios en los proyectos, =? > 
 

;
 
' 
programas, prácticas, procedimientos y políticas el contexto que hacen que los resultados de
futuras de la organización. la evaluación sean irrelevantes.

Tabla 17. Tabla resumen de recomendaciones


Recomendaciones Responsabilidad
Fecha límite
(formuladas en el informe (dirigentes, coordinadores,
(3 a 6 meses, 1 año)
de evaluación) directores de proyecto)
1.
2.
Fuente: Bakewell et al., 2003.
Página 86 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Un adecuado aprendizaje requiere el desarrollo Comunicación y difusión



  = W =@ 

-
cionalización de las lecciones aprendidas y tomar Los resultados (positivos o negativos) de todo el
medidas para que estos sistemas sean realmente proceso de MyE deben ser difundidos entre diver-
@ 
'`
;
  sos actores directa o indirectamente involucrados
en el proyecto, para asegurar la implementación
- Garantizar la memoria de la organiza- y continua retroalimentación de aprendizajes. La
ción: los aprendizajes deben ser instituciona- adecuada difusión de los resultados es fundamental
lizados a través de mecanismos que aseguren para optimizar el valor agregado del MyE. No exis-
que el conocimiento adquirido por las personas te solo una forma para desarrollar una estrategia
se mantenga en la organización, aun cuando los  ^  

X' Y#¡[=  
individuos ya se hayan ido. Esto se puede lograr puede guiarse por algunas preguntas básicas:
fácilmente a través de medios electrónicos que
permitan almacenar los reportes de MyE. - Š…
"  =<
     /`‰

- Asegurar que los aprendizajes sean acce- „ Š& 


@
&= 
  <

sibles: 
;
 ;
^= 
 para compartir?
el acceso a los informes y reportes, así como - ¿Cuál es la m + = ;=<
 ‰
facilitar su revisión en un archivo fácilmente


   ; X@W
   
[ Las estrategias y mensajes de comunicación, que
van desde boletines informativos, reuniones de
- Aplicar el aprendizaje: solo cuando las diálogo y talleres hasta la difusión en materiales
lecciones son realmente tomadas en cuenta e impresos, dependerán del tipo de audiencia:
implementadas, se puede alcanzar un proceso
de aprendizaje continuo. - Equipo responsable de la implementación
„ ]  

- Aprendizaje compartido: las lecciones que
pueden funcionar para la propia organización - Donantes
muy probablemente podrán ser de utilidad para - Donantes potenciales
otras organizaciones, y viceversa. - Individuos asociados a la organización
- Otras organizaciones

Tabla 18. Ejemplo de Estrategia de Difusión


Sede Coordinadores y Otras Involucrados/
Medios de difusión Donantes
principal equipo del proyecto ONG ; 
Informes de monitoreo X X X
Informes de evaluación X x X x X
Z <   + 
'`!  X
Páginas web X X X X
Intranet X
Seminarios / Talleres x x X
Fuente: Gosparini et al., 2004.
Capítulo 7
Monitoreo y evaluación
en proyectos de incidencia
y de emergencia
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia Página 89

En esta sección revisaremos algunas considera- mo objetivo de cambio la incidencia en una ley, en
ciones importantes del MyE para proyectos de =W
=<
= = @


campañas e incidencia y proyectos de atención y participación de la sociedad civil, apertura de-
a la población en situación de emergencia. El mocrática y defensa de derechos, etc.
análisis de estas intervenciones es relevante, pues
% ?  + 
' 
  
-
representa dos extremos de la cooperación in-
cidencia consiste en generar cambios en las vidas
ternacional, uno de ayuda inmediata y otro de
de las personas, las acciones también deben estar
atención de las causas estructurales de problemá-
basadas en el conocimiento y en la experiencia
ticas sociales. Además, por su propia naturaleza,
=
    
NW
son intervenciones generalmente más difíciles de
igual que en cualquier otro tipo de iniciativa, se
monitorear y evaluar e involucran procesos de
recomienda que la incidencia sea esencialmente
MyE distintos a las intervenciones tradicionales.
participativa, que retome necesidades reales y esté
Sin embargo, dada su relevancia y generalización,
dirigida a empoderar a individuos y comunidades
es fundamental medir los avances y el impacto de
para que incidan en las decisiones que les afectan.
este tipo de iniciativas.13
Las razones para monitorear y evaluar proyectos
7.1 Monitoreo y evaluación de incidencia son las mismas que para otros pro-
yectos de desarrollo: rendición de cuentas, mejora
en proyectos de en el desempeño, aprendizaje y difusión. Poder
incidencia evaluar el impacto de este tipo de intervenciones
es fundamental, pues lograr un objetivo de inci-
Ante las limitantes que pueden tener los pro-
dencia no necesariamente se traduce en un cambio
yectos sociales que se desarrollan en medio de
positivo en la vida de las personas (por ejemplo, si
un contexto más amplio de inequidad, injusticia
se logra la aprobación de una política en defensa
y limitado acceso a la participación ciudadana,
de los derechos de las personas con discapacidad
la necesidad de lograr cambios de fondo en las
en las escuelas primarias, pero no se asigna pre-
estructuras políticas, económicas y sociales ha
supuesto para la capacitación del personal escolar
sido cada vez más evidente. Diversas organiza-
en el tema, habrá pocos cambios para la población
ciones han afrontado esta necesidad por medio
infantil con discapacidad). Es posible además que
de estrategias de campañas e incidencia (ya sea
 > ^  + 
'<
 

-
como su estrategia central o complementaria a
dencia, pero se logre un impacto secundario a
los proyectos), enfocadas a generar los cambios
raíz de la estrategia implementada (por ejemplo,
estructurales requeridos.
 ;=
 =W
=<

La incidencia es el empleo estratégico de la in- pero se genera mayor concientización sobre las
@
=

 =W


  necesidades y los derechos de las personas con
acciones de quienes detentan el poder, con el discapacidad). Por estas razones, es importante
objetivo de lograr cambios positivos en las vidas desarrollar una evaluación que mida el impacto
de las personas.Así, una campaña puede tener co- de este tipo de acciones.

13. Esta sección se basa en su mayor parte en dos publicaciones de INTRAC: Capítulos 9 y 11 de Bakewell Adams y Pratt, 2003, y
el documento de O´Flynn 2009, así como de “A Guide to Measuring Advocacy and Policy” de Reisman, Gienapp y Stachowiak,
2007. Aquí se desarrolla tan solo de manera breve el tema de MyE en proyectos de incidencia y de emergencia, por lo que se
recomienda consultar estas fuentes para más información, así como los recursos adicionales electrónicos adjuntos a este manual.
Página 90 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Diferencias en el diseño dir, especialmente los logros intermedios o de


de la inter vención avance.

La labor de monitorear y evaluar el trabajo de - Existen diversas fuerzas externas que pueden
incidencia es compleja, sobre todo al diseñar un sis- contribuir u obstaculizar el logro de los ob-
  /` 
<
 
'
^  + 
' 



 


de los avances, logros o fracasos a la propia
- El diseño de objetivos claros puede resultar organización.
más complicado que para otro tipo de pro-
- En comparación con otros proyectos de de-
yectos. Esto es especialmente cierto en el caso
sarrollo, la incidencia es de largo plazo: toma
del diseño de objetivos intermedios o de corto
más tiempo comprobar cambios sustantivos.
plazo, pues por lo general aparecen como lo-
gros de proceso y no de impacto. „ ` <? >
 
 @   
en las estrategias y hasta en los objetivos: el
- Las estrategias de incidencia no se adaptan fácil- contexto y los actores clave están en constante
mente a la matriz de marcó lógico, ya que la re- cambio. Aun cuando la formulación de objeti-
lación entre actividades, resultados y objetivos vos sea la más adecuada, es casi imposible iden-
no es tan directa al depender de otros (aliados, 
 = '  '
 ? = 
grupos objetivo de la incidencia, sociedad civil,

  = ? ;
^

medios, etc.).

  + 
' 
^  
determinado momento, puede ser completa-
- Si bien puede emplearse también la metodolo-
mente irrealizable poco tiempo después.
gía de marco lógico, la lógica de intervención
 


   > &  !
   - Los impactos en muchas ocasiones son más
objetivos de incidencia de una campaña son difíciles de medir, pues los cambios deseados
revisados y adaptados de forma más frecuente suelen ser en un nivel mucho más amplio (ma-
que en otro tipo de intervenciones. yor población, varios territorios, etc.), y por lo
tanto más costosos de monitorear y evaluar
- A diferencia de proyectos de desarrollo, que en términos de recursos y tiempo.
son generalmente apoyados por la mayor parte
de los involucrados, los proyectos de incidencia, - Por lo general, es difícil contar con informa-
por su propia naturaleza, parten del supuesto ción de línea base (por ejemplo, para un tema
de que habrá oposición abierta a sus objetivos. políticamente sensible es más difícil tener in-
formación sobre las posiciones u opiniones de
- Mientras que los objetivos de proyectos tra- =    ?  
ir.
dicionales son formulados como un logro de
“progreso”, los objetivos de incidencia pueden, Recomendaciones claves para
en ocasiones, formularse en términos de “de- Monitoreo y Evaluación en proyectos
fensivos” (por ejemplo, evitar que pase una ley de incidencia
que atenta contra la seguridad alimentaria de
Las siguientes consideraciones pueden ayudar a
la población).
facilitar el MyE de proyectos de incidencia:
Diferencias para el monitoreo y la Diseño y formulación de objetivos de
evaluación incidencia claros
„ <  + 
' 


 Al igual que con otros proyectos, las estrategias
intangibles y por lo tanto más difíciles de me- de incidencia (ver Tabla19) requieren una formu-
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia Página 91

lación clara de objetivos y resultados, así como nacional y global). De tal forma que al desarrollar
un sistema de MyE adecuado. Para desarrollar los los objetivos es fundamental entender claramente
objetivos de incidencia, es necesario preguntarse: cuál es la situación actual y qué es realmente alcan-
¿Qué cambios se quieren lograr con el proyecto? zable durante el periodo del proyecto. Cualquiera
¿Qué está mal, qué debe cambiar? ¿Qué soluciones que sea el nivel de impacto que se busque, los
alternativas pueden adoptarse? objetivos de incidencia deben ser claros y realistas,
lo cual puede facilitarse con un análisis detallado
Los objetivos de cambio de una campaña pueden
de la realidad a través de distintas herramientas,
ubicarse dentro de las siguientes categorías:
como los mapas de poder y las teorías de cambio14.
- Lograr mayor concientización sobre un tema.
Desarrollo de metas e indicadores
- Contribuir al debate sobre un asunto en parti-
medibles
cular.
Se recomienda establecer indicadores y metas es-
- Fortalecer las capacidades de incidencia de la
= W  
 
 ? = 
 '-
propia organización o de organizaciones aliadas
luar el avance y logro de los objetivos de incidencia
o socias.
y la calidad de lo que se ha hecho (actividades). Dada
„ ; 
 =

=<
 
   

  


 
ha encontrado de gran utilidad emplear indicadores
„ ; 
 =W
=<

substitutos o “proxy” (ver sección 5.2). Asimismo
- Conseguir la implementación de políticas (nue- es importante tener en mente que para responder
vas o existentes). a circunstancias cambiantes, es muy probable que
Uno de los errores más comunes de los proyec- los objetivos y las actividades de un proyecto de
tos de incidencia es que se plantean objetivos incidencia tengan que adaptarse con el transcurso
demasiado ambiciosos e irrealizables de acuerdo del tiempo, para lo cual también tendrán que adap-
al contexto social, económico y político (local, tarse los indicadores.

Tabla 19. Tabla guía de indicadores para estrategias de incidencia


Tipo de estrategia Ejemplo de Indicadores de Proceso Ejemplo de Indicadores de Efecto
„ <   
  
'
  
campaña.
„ < 
= 
 ? = 
- Cantidad de cobertura de la campaña en
sobre actividad de la campaña (prensa escrita, radio,
medios.
1. Difusión e im- Internet, televisión; medios especializados o generales;
- Calidad de cobertura de la campaña en
pacto en medios medios invitados frente a medios atraídos, etc.)
medios (profundización del tema, prioriza-
„ <  "=

ción, réplicas, message echoing, etc.)
„ <  
&    X;   
por la campaña).
- Respuestas de especialistas y líderes de opinión.

14. Para más información ver Coffman, 2007.


Página 92 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

„ / 

=<
 =-
- Porcentaje de personas que conocen la problemática,
 &
 =W
=<

porcentaje de personas que conocen las propuestas de
relacionadas.
la campaña.
- Cambio en la percepción sobre el proble-
2. Sensibilización y - Cantidad registrada de acciones colectivas.
ma (se considera positivo o negativo, se
participación de - Cantidad registrada de acciones individuales.
conocen riesgos, se le da mayor importan-
la ciudadanía „ <  W   =

?  
 
cia, etc.).
favor de las demandas de la campaña.
- Mayor conocimiento de las propuestas y
„ < 
= 
 =  ={
objetivos de la campaña.
„ <  ;
^
  

'

=
^ 
- Mayor disposición de la ciudadanía a actuar
de la campaña.
para incidir en las políticas gubernamentales.
„ <  
  


 
=<

ante instancias gubernamentales.
- Nivel de comunicación y colaboración con funcionarios
=<
 =
  



&;~ =
 = =
   ={=

 
enviar el mensaje correspondiente a las autoridades. - Desarrollo de políticas o leyes
„ <  
 ;   ? ==- - Adopción o cambios en políticas o leyes
2. Incidencia en
puesta - Implementación de políticas o leyes
gobierno
- Cambio en percepciones y opinión, en porcentaje, de - Observancia de políticas o leyes
= 
  @'  + 
' 

- - Incremento o redistribución de presupues-
dencia tos
- Investigaciones, diagnósticos e informes entregados, pro-
puestas presentadas a instancias de gobierno.
„ W
  ?  
 =W    
nuestras demandas
- Nivel de colaboración y coordinación con
aliados (reuniones, estructura, rol de la di-
„ < 
= 
 =    rección, rol de la propia organización en
- Fortalecimiento de las capacidades de cada organiza- la alianza, participación activa de todos los
3. Generación o
ción y de la alianza en su conjunto miembros, etc.).
fortalecimiento
- Logros conjuntos en acciones de concientización so- - Capacidad para alinear esfuerzos (coin-
de alianzas
   
 =

=<
 
 cidencia de prioridades y objetivos; re-
=W
=<
 partición de actividades; acuerdo sobre el
trabajo que corresponde a cada quien; ne-
gociaciones, cabildeo y actividades de inci-
dencia realizadas en conjunto).
- Nivel de colaboración y coordinación con aliados (reu-
niones, estructura, rol de la dirección, rol de la propia „ < 
= 
 =  
organización en la alianza, participación activa de todos tema
3. Generación o
los miembros, etc.). - Fortalecimiento de las capacidades de cada
fortalecimiento
- Capacidad para alinear esfuerzos (coincidencia de organización y de la alianza en su conjunto
de alianzas
prioridades y objetivos; repartición de actividades; - Logros conjuntos en acciones de concien-
acuerdo sobre el trabajo que corresponde a cada tización sobre un tema, cambios en la opi-
quien; negociaciones, cabildeo y actividades de inciden- 
=<
 
 =W
=<

cia realizadas en conjunto).
Fuente: Elaboración propia con información de Reisman et. al, 2007.

ña), población en general, organizaciones locales,


Establecer unidades
organizaciones aliadas, tomadores de decisión
o niveles de evaluación X ;
   '
 =<
[= 


La incidencia involucra e impacta a diversos ti- académicos y líderes de opinión. Esta variedad
=       

  =<
+ 
'>  
 
X?
  & = W   

;
 =- un análisis de involucrados desde el inicio, tanto
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia Página 93

para el diseño de la intervención como para el campaña. Si bien parece algo sencillo, es algo que
diseño del sistema de monitoreo y evaluación. En <    +  ` 
&; = 
este sentido, se recomienda hacer monitoreo en hacer en los espacios regulares de reunión entre
varios niveles: el equipo encargado de la labor y miembros de
organizaciones aliadas, y es un momento ideal para:
- Monitoreo del grupo objetivo
- Actualizar información sobre los indicadores
- Monitoreo de relaciones y aliados
y el progreso logrado.
- Monitoreo de medios
- Revisar otra información que muestre los avan-
„ /
  =

=<
 ces o limitantes.

Mantener el sistema de monitoreo y „  


  ;
@   ! X
-
ternos) que hayan cambiado.
evaluación simple y sencillo
- Hacer recomendaciones, adaptarse a nuevos
Con tantas consideraciones de factores exter-
escenarios y desarrollar nuevos planes, obje-
nos, niveles de análisis, actores e implicaciones de
tivos e indicadores, si es necesario.
contexto, el sistema de MyE para proyectos de
incidencia puede volverse demasiado complejo. En este análisis es muy importante monitorear
Por eso se recomienda que las herramientas de también la contribución general de la campaña,
MyE sean lo más sencillas posible, y se debe evi- independientemente de haber alcanzado o no los
tar dedicar demasiado tiempo y recursos a estas objetivos principales planteados. Existen muchas
actividades. Si los objetivos e indicadores son cla- contribuciones positivas que se pueden estar lo-
grando y que no están siendo consideradas den-
ros, no se requieren sistemas de evaluación muy
tro de los logros. Por ejemplo, el posicionar un
complejos. Asimismo, buena parte del monitoreo
   =

=<
 = = 
de las acciones puede darse de manera informal,
terreno para acciones posteriores, sino que es
con la información disponible y las acciones que un logro en sí mismo al generar cambios en el
de cualquier forma se llevarían a cabo (revisión nivel de concientización de la sociedad sobre una
de medios, diálogo con aliados, etc.). El resto de problemática.
la información no disponible se puede reunir por
medio de técnicas de recolección de datos co- 7.2 Monitoreo y evaluación
mo encuestas, grupos focales, observación en
reuniones y diálogos. En este sentido, es muy re-
en proyectos de
comendable que la información sea triangulada emergencia
(que provenga de fuentes distintas) para asegurar
Los proyectos de emergencia son aquellos que se
 

    
llevan a cabo en situaciones de crisis, ocasionadas
Dedicar suficiente tiempo al análisis por desastres naturales (huracanes, terremotos,
etc.), un colapso repentino en los medios de vida
y la reflexión sobre los avances y
=
X> ?W[ 

limitantes social generalizado. En medio de situaciones de
En proyectos de incidencia es especialmente emergencia como estas, la acción de las organiza-
          !
   ;  ?  ciones se concentra en la entrega inmediata de la
permitan analizar en profundidad y críticamente asistencia para salvar vidas y aliviar el sufrimiento
los avances y las limitantes de las acciones de la de las personas afectadas por el desastre.
Página 94 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Por lo general, son circunstancias que inician de - Mala administración de la ayuda (ante situacio-
forma repentina, sin posibilidades de detenerse nes de emergencia, suelen incrementarse los
a planear cuidadosamente la intervención.15 En +   =


 
momentos tan críticos, la planeación del MyE es 
 
  


 
<  <
=

   ?  mismos).
entrega de la ayuda equivale a una acción positiva
Una planeación y un proceso de monitoreo y
por sí misma, sin necesidad de evaluar el efecto de
evaluación adecuados son cruciales para evitar
dicha acción. Sin embargo, la práctica ha demos-
o minimizar este tipo de problemas. Incluso se
trado que esto no es necesariamente cierto, y en
podría decir que el monitoreo y la evaluación son
muchas ocasiones los proyectos de intervención
= <&  '  

  
en situaciones de emergencia no alcanzan sus
emergencia que en circunstancias normales, pues
objetivos o incluso pueden llegar a causar ma-
las consecuencias negativas de una intervención
yor daño. Veamos algunos ejemplos de posibles
inadecuada son más inmediatas y pueden ser más
efectos negativos de este tipo de intervenciones:
= +

 
 ;>

  
- Se entrega la ayuda inadecuada (alimentos que que es importante tener en cuenta.
no pueden ser preparados o medicinas inapro-
piadas para el tipo de padecimiento). Dificultades relacionadas al MyE en
acciones de emergencia
- La ayuda de emergencia incrementa la vulnera-
bilidad económica de una comunidad al dete- - El equipo de trabajo está completamente con-
riorar el tejido productivo local (por ejemplo, centrado en la entrega de ayuda inmediata.
al introducir alimentos bajan los precios de - Existe por lo general un cambio constante de
los alimentos, perjudicando a los productores personal, por lo que es difícil mantener y apro-
locales). vechar los aprendizajes.
- La respuesta humanitaria menoscaba las insti- - Es probable que la comunidad afectada tenga
tuciones locales, como instancias de gobierno, pocas posibilidades para participar activamente
organizaciones o líderes locales (al responsa- en la intervención o en el MyE.
bilizarse de la situación, las organizaciones que
intervienen no permiten que las instituciones - La población puede estar desplazada de sus
locales adopten y fortalezcan su conocimiento >;  
 =   ;


sobre cómo actuar ante crisis futuras). al impacto del proyecto.

- Se genera una “cultura de dependencia” cuando - La situación tiende a cambiar rápidamente, y


la ayuda no está acompañada de una estrategia hace que la información de línea base y de
para fortalecer capacidades y asegurar la inde- avance cambie también.
pendencia de la ayuda exterior. - El proyecto puede desarrollarse en un ambien-
„     ; 
  =       
 ;
 ? 
  
políticos por parte de actores locales (lo que diarias del equipo, incluyendo los procesos de
= 
     
[ MyE.

15. Muchos proyectos de emergencia, incluyen también componentes de prevención o gestión de desastres y reconstrucción de
medios de vida. Estas intervenciones pueden considerase más similares a proyectos de desarrollo tradicionales, por lo que las
  W
 /`
;  =
 `  =W    
 ' 
  = W   
  -
tres, y no a proyectos de prevención o gestión de riesgos o de restitución de medios de vida.
Monitoreo y evaluación en proyectos de incidencia y de emergencia Página 95

- En situaciones de emergencia a gran escala, Diseño del sistema de MyE para


 < ? 
 ' ;  > ; 
 emergencias
 ;
^
 
@    ?   < 
objetivos y estrategias distintas. Al ser los objetivos de los proyectos de emer-
; 

;
 
'  

  

„ ` 

    ; 
 = 
 considerar preguntas para el seguimiento y la
  

 = = 
" evaluación e indicadores adaptados a la realidad
estar involucrados, lo cual genera dilemas sobre del tipo de proyecto. Así, se encontrará que por
su rol en el manejo, el monitoreo y la evaluación lo general los indicadores parecerán menos de
de proyecto. impacto y más de efecto o resultado. En la Tabla
20 se muestra un ejemplo de preguntas e indica-
dores para un proyecto de atención humanitaria.

Tabla 20. Preguntas e indicadores en un proyecto de atención humanitaria


Proyecto de emergencia: Distribución de raciones alimentarias secas o hidratadas
a la población en riesgo
Preguntas clave ! 
  Posibles indicadores
+ 
'`= W 
- Tasa de mortalidad bruta para hombres, mujeres, madres

{X<   =#“““=  
-
¿Cuáles son los efectos ¿Cómo ha contribuido la dis-
do de X% en un periodo determinado)
del acceso / uso / satis- tribución de raciones alimen-
- Tasa de malnutrición para la población meta (por sexo,
@
   
- tarias (secas o hidratadas)
grupo de edad, etc.) (mantenido / bajado a X%).
rios con respecto a los a la reducción de la tasa de
- Porcentaje de niños meta menores de 5 años con proble-
bienes recibidos y a los mortalidad o de malnutrición
mas de malnutrición (reducido de X%).
servicio brindados? entre la población meta?
- Porcentaje de ingreso de las familias gastado en alimentos
(reducido de X%).
- Porcentaje de personas objetivo, hombres, mujeres y
niños que se han quedado o se han desplazado a lugares
Š >



-
adecuados (X%).
ción de raciones alimentarias
„ <  = ?  > 
=  
(secas o hidratadas) sobre las
programa (X y X% personas que ya no encajan en los
estrategias de supervivencia y
criterios de elegibilidad).
de adaptación de la población
- Porcentaje de la población meta que vende sus bienes
meta?
para sobrevivir (reducido de X%).

Fuente: Gosparini et al., 2004.

Monitoreo de proyectos los objetivos inmediatos. La necesidad de generar


de emergencia nuevos reportes dependerá de la rapidez con que se
desarrollen los cambios (que pueden desarrollarse
La primera etapa del monitoreo consiste en repor- con mayor o menor periodicidad y generar menos
tes situacionales, en donde se describen cambios en reportes a medida que la situación se estabilice).
la situación general, las actividades del proyecto y Los reportes de monitoreo pueden incluir:
Página 96 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

„ 
 

   <
 =  - Adecuación (pertinencia): 
;
 
sólo asegurar la pertinencia del proyecto, sino
„ N 
'
      <
 -
también su adecuación a las prioridades, formas
porte.
=& 
   

    
- Cambios en el plan del proyecto y razones de adaptación de las actividades humanitarias a las
estos cambios. necesidades locales para asegurar su apropia-
Es muy probable que estos reportes sean ela- ción (por ejemplo entrega de ayuda alimentaria
 
=

=
   


 adecuada, de tal forma que pueda ser preparada
embargo, la participación debe ser considerada en el contexto local).
;<      =-
- Articulación (sostenibilidad): necesidad de
yecto, por ejemplo levantando encuestas entre
garantizar que las actividades de emergencia
la población sobre la calidad y los efectos de la
a corto plazo tomen en cuenta el largo plazo
intervención. Otro aspecto que debe cuidarse con
y el contexto más amplio, considerando todas
especial atención en proyectos de emergencia es
las interrelaciones, los efectos e impactos que
  

    
 `  >
puede tener la acción inmediata en la situación
ocasiones, ante la situación de urgencia y la re-
posterior de estabilidad (por ejemplo, contra-
lativa disponibilidad de recursos, los controles
tar a personal local capacitado puede generar
      !


^    < ? 
existan vacíos de información sobre cómo se ha su salida de escuelas u hospitales locales). Para
gastado el recurso. poder atender las necesidades inmediatas hay
que considerar el impacto de las actividades
Evaluación de proyectos de en un contexto más amplio.
emergencia - Coherencia: analizar la forma en que el pro-
En este tipo de proyectos de corto plazo es mucho yecto de la propia organización se introduce
más difícil hacer una distinción entre los procesos en coordinación con otras organizaciones, con
de monitoreo y los de evaluación. Por lo general, el gobierno local y otras autoridades. Es im-
 '
  >&>
  
 - portante evaluar si la intervención logra evitar
vención. Los objetivos de la evaluación son los mis- o duplicar esfuerzos y no obstaculizar la labor
mos que en otro tipo de proyectos, con grandes de otros actores.
posibilidades de aprovechar el aprendizaje para
- Cobertura: es necesario valorar qué tanto
futuras situaciones de emergencia. En este caso,
alcanza la intervención a llegar a toda la po-
 
 


   '
X 


blación afectada, y si todos los grupos fueron
 

= = 
 
 


 [
incluidos sin distinción de género, grupo étnico
reformulados para adaptarlos a las necesidades
de evaluación en circunstancias de crisis.Veamos: o posición política.
Página 97

Referencias

Bailey, C. (1995). A Guide to Field Research. EEUU:


Pine Forge Press.
Bakewell O., Adams J. y Pratt B. (2003). Sharpening
the Development Process: a Practical Guide to
Monitoring and Evaluation. Oxford, UK: INTRAC,
The International Non-governmental Organisa-
tion Training and Research Centre.
CE, Comisión Europea (2002). Manual Gestión del
Ciclo de Proyecto. Unidad de Evaluación de la

 = 
`= N

CE, (2006). Metodología de Evaluación de la Ayuda
Exterior de la Comisión Europea. Bases Meto-
dologías de Evaluación. Francia.
Cohen, Ernesto, y Martínez, Rodrigo (2003). Manual
de Formulación, Evaluación y Monitoreo de Pro-
yectos Sociales. Santiago de Chile: CEPAL, Comi-
sión Económica para América Latina y el Caribe.
Coffman, J. et al. (2007). Using the Composite Lo-
gic Model to Articulate an Advocacy Strategy
or Theory of Change [En línea]. Disponible en:
http://www.gse.harvard.edu/hfrp/eval/issue34/
index.html
DFID, Department for International Development
(2002). Tools for Development. A handbook for
those engaged in development activity.
ECHO, European Comision Humanitarian Aid and

'
 
@ X$““¢[`'
@ž-
manitarian Aid by and for NGOs. A guide with
ideas to consider when designing your own eva-

 
'

`= N

 = -
ración.
Página 98 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Food and Agriculture Organisation [FAO] (2001). and How to Monitor and Evaluate Advocacy Pro-
Programa de análisis socioeonómico y género. jects and Programmes. Oxford UK: INTRAC.
Roma: Autor. Ortegón, E., Pacheco, J.F y Prieto, A. (2005). Meto-
Fundación CIDEAL (2001). El enfoque del marco ;W     ;
 =  =
 

lógico: 10 casos prácticos. Cuaderno para la el seguimiento y la evaluación de proyectos y
identifcación y diseño de proyectos de desarro- programas. Área de proyectos y programación
llo. Madrid: Centro de Cooperación y Ayuda al de inversiones, CEPAL. Santiago de Chile: ILPES,
Desarrollo. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Plani-
Giffen J. (2009). The Challenges of Monitoring and  
`  


Evaluating Programmes. Oxford UK: INTRAC. OXFAM (1995).A Basic Guide to Evaluation for De-
Gosling, L., and M. Edwards (1995). Toolkits: A Prac- velopment Workers. UK.
tical Guide to Assessment, Monitoring, Review PNUD, Programa de Naciones Unidas para el De-
and Evaluation. Development Manual 5. London: sarrollo (1997). Who are the Question-makers?
Save theChildren. A Participatory Evaluation Handbook. [En línea].
Gosparini, P., Russo, L., Sirtori, M., Valmarana, C. Disponible en: http://www.undp.org/evaluation/
(2004). Manual de monitoreo y evaluación de documents/who.htm [Consultado: 12 de agosto
las ONGs de Forum Solint. Roma: CISP, DNR. de 2010].
Guijt I. y Woodhill J. (2002). Guía para el Seguimiento PNUD (2009). Handbook on Planning. Monitoring
y Evaluación de Proyectos. Gestión orientada al and Evaluating for Development Results. Nueva
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD, In- York
ternational Fund for Agricultural Development. Reisman J., Gienapp, y Stachowiak, S. (2007). A Gui-

 `'
`
 de to Measuring Advocacy and Policy. Maryland:
Kusek J. y Rist R. (2004).Ten steps to a results-based EEUU: Annie E. Casey Foundation
monitoring and evaluation system: A handbook Robson C. (1993). Real World Research: A resource
for development practitioners. Washington, DC: for social Scientists and Practitioner Researchers.
World Bank. Oxford UK: Blackwell.
Londoño, N. (2009). Formulación de Proyectos: En- Shapiro, J. (2003). Monitoring and Evaluation. CIVI-
foques, Procesos y Herramientas” Análisis de 40 CUS.
guías metodológicas producidas por agencias de United Nation Educational, Scientifc and Cultural
cooperación internacional. Medellín, Colombia: Organization [UNESCO], 2009).A guide for mo-
Escuela Latinoamericana de Cooperación y De- nitoring and evaluating comunity-based projects.
sarrollo. Paris: Autor.
OECD – Organization for Economic Co-operation Tassara C. (2010). Formulazione e gestione dei pro-
and Development / DAC – Development Assistan- getti nella cooperazione internazionale. Roma:
ce Committee (1998). Review of DAC Principles Associazione delle ONG Italiane.
for Evaluation of Development Assistance. Paris. UNICEF (1990). Monitoring and Evaluation Guide.
OECD / DAC (2002). Glosario de los principales USAID, United States Agency for International De-
términos sobre evaluación y gestión basada en velopment, Centre for Development Information
resultados, París, DAC, Evaluation and Aid Effec- and Evaluation (1996). Performance Monitoring

'  ’£W and Evaluation: TIPS.
O’Flynn (2009).Tracking Progress in Advocacy:Why
Anexos
Página 101

conclusiones se integran en el diseño y la formu-


Anexo I. lación del proyecto.
Análisis de problemas: investigación estructu-
Glosario 16
rada de los aspectos negativos de una situación
Actividad: acción realizada, utilizando varios me- para establecer sus causas y efectos. Análisis de
dios (fondos, materiales, recursos humanos, etc.), los problemas que enfrenta un grupo meta y que
para generar determinados productos. El conjunto se pretenden resolver a través de la realización
de las actividades sintetiza lo que se quiere realizar del proyecto.
durante el proyecto. Aprendizaje:  !
  != 

=-
ra ver el modo de mejorar una situación o las
<"      comparación entre
acciones futuras y utilizar este conocimiento para
los costos de la inversión y operación y los be-
introducir mejoras efectivas. Puede basarse en un
 
 
= 
    
ejercicio individual o de grupo.
inversión en una determinada intervención.
Auditoría: actividad de control independiente
Análisis de estrategias: apreciación crítica de
y objetiva que averigua si, y en qué medida, los
las diferentes posibilidades para conseguir los
procesos, directivas y prácticas organizativas están
objetivos, y selección de una o más de ellas para
conforme a las normas y criterios previamente
incluirlas en el proyecto. establecidos. Ayuda a una organización (o a un
Análisis de género: análisis de las posibles dife- proyecto) a lograr sus objetivos aportando un
rencias en el impacto de un proyecto sobre muje- enfoque sistemático para evaluar y mejorar la
res y hombres. Se focaliza en los papeles diferentes  
 ; 
 
;  
(producción, reproducción, decisión) de la mujer y procesos y procedimientos internos.
del hombre; en el acceso diferencial a los recursos ;   quienes (individuos, grupos u
 ~  
  = W  ;
^
 [   

 

 -
intereses y problemas; en los obstáculos para la tamente, de la realización de un proyecto, hayan
plena y equitativa participación de las mujeres y sido o no sus destinatarios explícitos.
los hombres en la realización de actividades y en



   
 
 Ciclo de proyecto: secuencia de las seis fases de
un proyecto desde la idea inicial hasta su cumpli-
Análisis de objetivos:

 
' 
 - 
=;


 




 

 =

'?   
- 

 + 
 '
_


rios y las partes interesadas consideran priorita- dinámica orientada a la consulta de las partes in-
rias y que deberían lograrse con la realización del     

 

  ' 
proyecto. El producto de un análisis de objetivos las necesidades informativas y las responsabilida-
es el árbol [jerarquía] de objetivos. des. Se apoya en la evaluación para aprovechar las
Análisis de las partes interesadas: implica la lecciones aprendidas y utilizarlas en el diseño de


 
  ;= =
  los nuevos proyectos.
de ser afectados (de manera positiva o negativa) Coherencia: conformidad con las políticas, líneas
== ~

 
 &

  ;W =

   

  
 =
sus intereses, problemas potenciales, y otros. Sus una institución.

16. Tomado de Gosparini et al., 2004, OECD/DAC 2002, y Anexo A de Guijt y Woodhill, 2002.
Página 102 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

*   coherencia nibles y realizar las actividades para obtener los
y consistencia de los datos recolectados y utili- resultados.
zados y de las apreciaciones que se desprenden
Estudio de factibilidad: estudio realizado du-
de su análisis. Está relacionada con la calidad de
   @  

 = ' 
  
 
los instrumentos y procedimientos empleados.
propuesta de proyecto está bien fundamentada,
Creación de capacidades: proceso a través y si es susceptible de cumplir con las necesidades
del cual se crean capacidades nuevas, tanto a nivel   

%      


personal como institucional. Es un tema trans- todos los aspectos políticos, técnicos, económicos,
versal cada día más importante en los proyectos 



  ; 

 
orientados a la reducción de la pobreza. socioculturales y de género.
Cronograma o calendario de actividades: Estudio de línea base: análisis que describe
 =  
;& ?    
=  la situación previa a la recepción de la ayuda. Se
periodo, la secuencia y la duración de las actividades utiliza para determinar los resultados y su cum-
=  
 

 
" = plimiento, y sirve de referencia para el monitoreo
importantes para el monitoreo de los avances y de los avances y la evaluación.
repartir las responsabilidades con vistas a lograrlas.
Evaluabilidad: medida en que puede evaluarse
Efecto: cambio, intencional o no, originado directa un proyecto (sus acciones, prestaciones, impactos,
o indirectamente de un proyecto.  [     W `'
   
evaluabilidad depende mucho de la manera como
Efecto directo: cambio intencional producido
haya sido formulado el proyecto.
directamente por un proyecto para cumplir con
+ 
' = W  Evaluación: análisis, lo más sistemático y objetivo
posible, de un proyecto en curso o ya terminado,
Efecto indirecto: cambio no planeado que se ha
de su formulación, ejecución y resultados. El pro-
producido como resultado de una intervención.
pósito es determinar el cumplimiento de los obje-
Empoderamiento: proceso de fortalecimiento tivos y las prestaciones del proyecto (pertinencia,
de la capacidad de las personas para tomar decisio- 

  

=  


 [
nes y generar cambios en el entorno físico y social.
Gestión del ciclo del proyecto: metodología
Enfoque participativo: 



^ = para la preparación, implementación y evaluación
indicar la participación activa de los grupos y de las de proyectos basada en el enfoque del marco ló-
partes directamente interesadas en una tarea (por gico.
+=
 
 
 {
=  

el monitoreo y la evaluación de un proyecto). Es Grupo de control: grupo que no está expuesto
muy apropiado para proyectos orientados a la directa o indirectamente a las actividades de un
generación de procesos sociales, pero requiere proyecto. Se utiliza normalmente en el marco de
=
  = W &
=
=
  la evaluación de impacto para medir y evaluar las
Su uso aumenta la apropiación del proyecto por diferencias respecto al grupo meta del proyecto.
=    

= - Grupo(s) meta: ;=  
  = W 
nibilidad potencial de sus resultados. =  ?   =  > 
 =
  
Estrategia de proyecto: marco general que diseñado y que serán afectados positivamente por
formaliza los métodos y las modalidades previstas ; + 
' = W `X[ 
por un proyecto para utilizar los recursos dispo- los interlocutores más importantes del proyecto.
Anexos Página 103

Indicador: variable o factor, cuantitativo o cuali- evaluaciones realizadas en circunstancias especí-



'? ==

 
    = ?  ;'
^;  
=
;    + - y que se puedan aplicar de manera más amplia a
bios obtenidos por un proyecto o una entidad. varias situaciones parecidas.
Información secundaria: datos que ya existen Lógica de intervención: estrategia que está
en forma de publicaciones o de archivos (de un en la base de un proyecto. Es la descripción de lo
proyecto o de otras fuentes), que se pueden uti- relacionado con cada uno de los cuatro niveles
lizar para una evaluación. de objetivos usados en el Marco lógico (objetivos
Impacto: efecto de un proyecto sobre los bene- ;   + 
' = W    
'
-



 W   & des). Coincide con la primera columna del Marco
amplio, al interior de un sector o en un área geográ- lógico.
  "
 @  " 
  
 Métodos cualitativos: pertenecen a la tradición
socioculturales e institucionales. Evidencia la relación de las ciencias sociales y se basan en la obser-
 + 
';   + 
' = W  vación de las personas en su mismo territorio,
Indicadores objetivamente verificables en la interacción con ellas en su propio idioma,
(IOV): indicadores medibles de los diferentes ni- posiblemente en sus propios términos. Enfatizan
veles de objetivos (objetivos generales /globales, la comprensión de la manera como las personas
+ 
' = W    
'
 [?  estudiadas construyen la realidad. La mayoría de
señalan si estos se han logrado o no. Representan estudios cualitativos cuentan con análisis descrip-
la segunda columna de la matriz de marco lógico tivos más que estadísticos.
y sirven de base para el diseño de un sistema de
Métodos cuantitativos: se apoyan en instru-
monitoreo adecuado.
mentos estructurados para recolectar informa-
Indicador substituto o “proxy”: variable o ción estandarizada de una muestra cuidadosa-
indicador que se utiliza en sustitución de otra/o mente seleccionada de individuos, unidades o
que resulta demasiado difícil de medir. eventos. La información es analizada a través de
Informantes clave: personas en una comunidad, una comparación estadística entre grupos o de
región u organización que, por su posición, pue- un análisis multivariado.
den brindar información o conocimientos sobre Monitoreo o seguimiento: actividad sistemá-
aspectos relevantes para un proyecto. Tienen un tica y permanente de recolección y análisis de
papel fundamental en la evaluación, especialmente datos para proveer, al equipo de gestión y a las
en sus aspectos cualitativos, pero a veces pueden principales partes interesadas, indicaciones sobre
expresar puntos de vista subjetivos. Por lo tanto el avance y el logro de los objetivos, así como
los evaluadores deberán obtener la información sobre la utilización de los fondos disponibles. Es
=
<  
@  '  muy importante para retroalimentar la gestión y
Jerarquía de objetivos (árbol de objetivos): la toma de decisiones.
 =  
;&  
 ' 
   Muestra/Muestreo: grupo de personas, familias,
=    ;< ;
 
 comunidades, u otras unidades seleccionadas para
con base en un análisis de los problemas, y que estimar las características de la población de la cual
 
  
  
se obtuvieron. La muestra generalmente se utiliza
Lecciones aprendidas: generalizaciones aproxi- en el marco de las evaluaciones de impacto. Los mé-
madas basadas en las conclusiones de una o más todos muestreo pueden ser probabilísticos (todo
Página 104 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

elemento de la población tiene la misma probabi- se establece el cronograma de actividades, y se


lidad de integrar la muestra) o no probabilísticos.   
 
 =? 
se puedan conseguir puntual y oportunamente
Muestreo aleatorio: se hace una lista de todas los efectos directos y los productos esperados.
las unidades que componen la población. Luego,

  ?

 X= + <- Producto: materiales, bienes y servicios que re-
meros al azar) se sortean las unidades que com- sultan de las actividades realizadas por un proyec-
ponen la muestra. to. Pueden incluir también los cambios generados
por un proyecto. Normalmente son tangibles y
Muestreo delimitado o intencional: se
son necesarios para llegar a los efectos directos.
 
     ;<
   -
rísticas que son particularmente pertinentes para Proyecto: intervención que consiste en una serie
el estudio. Supone un buen conocimiento previo de actividades planeadas interrelacionadas, desti-
de la población. Es una técnica muy económica   ^+ 
' 
 = -
para obtener información, pero no se presta para puesto determinado y en unos plazos concretos.
hacer generalizaciones.
Rendición de cuentas: obligación de demostrar
Partes interesadas o Stakeholders: indivi- que el trabajo se ha cumplido en conformidad con
duos, grupos, empresas, organizaciones o insti- las reglas y los estándares acordados o de infor-
tuciones que tengan un vínculo con un proyecto. mar precisa e imparcialmente sobre los resultados
Pueden afectar —directa o indirectamente, posi- obtenidos en comparación con las funciones o
tiva o negativamente– el proceso y los resultados planes encomendados.
del proyecto o ser afectados por estos.
Resultados: productos, efectos directos e im-
Periodo de arranque: periodo comprendido pactos (intencionales o no, positivos o negativos)
entre el inicio del proyecto y la formulación de generados por la realización de un proyecto. En la
algunos documentos básicos (plan de trabajo terminología de la Comisión Europea representan
actualizado, matriz del marco lógico, estudio del el producto de las actividades realizadas, datos
marco de evaluación). Suele durar entre uno y que permitan: (a) la retroalimentación informa-
tres meses y termina con el primer informe, o tiva permanente sobre todos los aspectos clave
informe de arranque. del proyecto; (b) la utilización de la misma para
Pertinencia: compatibilidad de la formulación orientar las decisiones relativas a su gestión.
= X ;<=
 



 Sostenibilidad: =

  ?  + 
eventuales reajustes introducidos después de su @   
;   == 
inicio) con los problemas reales, las necesidades 
<  =" 
  =" ? 
;=  &  

   ; 

 ! /
 ? 
el entorno físico y político en el que opera. los grupos que recibieron la ayuda quieren y pue-
Plan de trabajo:   ?    
- den realizar las actividades necesarias para seguir
vidades, los recursos y el tiempo necesarios para cumpliendo con los objetivos del proyecto.
;   + 
' = W   Términos de referencia:   ?  -
un proyecto. ne las tareas que le corresponden a una persona u
   proceso a través del cual se de- organización contratada e indica el contexto, los
 + 
';   = W   + 
' 
'
 =
  

=  

   
'   y productos esperados, el presupuesto, el crono-
 

  =
  
'
  grama y la descripción del trabajo.
Anexos Página 105

Triangulación: uso sistemático y comparativo de


tres o más teorías o métodos de análisis, fuentes o

= 
@

 = 
 =' 
 
y sustentar una evaluación. Se utiliza para aumen-
 ;   ^   
 
Validación: =  ' 
 
= ;
que los datos obtenidos con un método de segui-

   =  

con otro método.
Valoración Participativa Rápida: métodos
utilizados para comprobar, de manera rápida y
barata, las condiciones de una comunidad o área
  =
 
 = `-
tos métodos se concentran en los procesos y el
sentido de apropiación de los participantes.
Anexos Página 107

Anexo 2.
Formatos de monitoreo y evaluación

Matriz de Sistema de MyE


Necesidades de Método de Formularios, capaci-
Pregunta de Indicado- Periodici- Respon-
información de recolección de tación, conocimien-
desempeño res dad sable
línea base datos tos técnicos, etc.
Objetivo General:

+ 
'`= W 

Resultado 1:

Adaptado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos. Gestión orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.

Formato para guiar el Plan de Evaluación


Formato para plan de evaluación
Enfoque de la Evaluación
¿Qué se va a evaluar? ¿Todo el proyecto? ¿Una parte? ¿Un tema transversal?
Recolección de Datos
Indicadores
Preguntas Tiempo Fuentes
¿Cómo lo sabre- Método/Herramienta Muestra
¿Qué queremos ¿En cuánto ¿En dónde en-
mos? ¿Qué eviden- ¿Cómo se reunirá esta ¿A quién se va a
saber? tiempo? contramos esta
cia lo demuestra? información? interrogar?
información?
a)
1. b)
c)
a)
2.
b)
a)
3. b)
c)
Tomado de: Smith, J. (2009). On Target: A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects. Paris:
K`K
 
`  


  ;
^

Página 108 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Formato para Informes de Evaluación


Aquí se presenta un ejemplo de los contenidos para un informe de evaluación, a partir de un formato
empleado por la CE. En cualquier caso, la estructura de cada informe y los contenidos se adaptarán a
+ 
'  '
== 
 

 = W 
=     
de la organización contratante. (Gosparini et al., 2004)

I. Resumen ejecutivo
Número de páginas: 5-6
`   + 
' =   
 
@ 
  >
 

 ?  &@&

de consultar que las otras partes. Se debe enfocar en los propósitos y temas principales de la evaluación,
enfatizar los puntos de mayor interés sobre el rendimiento, e indicar de manera clara las conclusiones, las

 = 
   
  = W  @  
'    >   
=&;
 <  =&@  =
    !=

=
El resumen ejecutivo debe contener la siguiente información sobre la evaluación: (a) Propósito(s); (b) Con-
texto; (c) Metodología; (d) Análisis de los resultados; (e) Conclusiones y recomendaciones.
II. Introducción
Número de páginas: 1-2
Describe brevemente el propósito del informe, el alcance y el contexto del proyecto evaluado. Puede incluir
reconocimientos a quienes contribuyeron en la realización de la evaluación.
III. Conclusiones
Número de páginas: 30. Esta es la sección más larga del informe.
  
  
 
   
@
 ;
`  = 
@   
 ;

  
 
  '
  

> > 
 = 
^ ;<= ;
clave relativas a cada criterio.

 
 
 

@
 =  
;
   'W
; 
 = 
  =
+ =
 =  
 =      



  

`

  


  = W  ;
  
@ 
 ~
>W 
diferentes y más apropiadas para conseguir los mismos resultados.

` 
' 
;
  
;
 + 
' = W 
  



 
=
-

'= '
~
    ;
>    '
 '+ 
' = W 
del proyecto.
iv. Impacto: detectar si existen las condiciones para introducir cambios a largo plazo en el entorno. Se re-
    &;   =  



    
     
grupo más amplio de personas o toda una sociedad; el éxito y el fracaso en la consecución de los objetivos
generales, y sus razones principales.
' 


 
 +  
=

'=  

=
  ;  
puede continuar o no después del cierre del proyecto, y por qué.
Anexos Página 109

IV. Metodología
Número de páginas: 3
Indica cómo se elaboraron las preguntas relativas a la evaluación y cuáles limitaciones se encontraron al
 = %  
 
"

  

^ = 
   

W @   

@
" 

^ = 
 &

 
@
%   =
 
también el nivel de participación y la contribución de las partes interesadas a la evaluación.
V. Conclusiones y recomendaciones
Número de páginas: 3-6
  
   
   ;     =  != 
' 

 =
 
@
 =    
 
 ? '
  
las evidencias registradas y determinan quién debería hacer qué cosa en el futuro, y brindan sugerencias
=
 
 +

 = ? 
 ?  
  =  ;


posterior. Si es posible, para cada conclusión debería haber una recomendación correspondiente.
`'  '
 =    
 

     
 
    -
daciones deben ser lo más realistas, pragmáticas y operativas posible; o sea, deben tener cuidadosamente
en cuenta las circunstancias que prevalecen en el contexto del proyecto en el momento de la evaluación, y
los recursos disponibles para implementarlas.
   
    

;
   =<

   
    
-
tintos niveles, especialmente al interior de la estructura operativa de las ONG (coordinadores nacionales o
regionales, responsables del proyecto, dirigentes y responsables de área en la sede principal, administración
en la sede principal, responsable de la evaluación).
Anexos
El informe debe generalmente incluir los siguientes anexos:
1. Términos de referencia de la evaluación.
2. Composición del equipo de evaluación (las hojas de vida deben estar incluidas, mejor si están formuladas
en una versión sintética).
3. Matriz de marco lógico (la versión original y, si es posible, las versiones posteriores con las mejoras o
actualizaciones eventualmente introducidas).
4. Anexos técnicos (por ej.: análisis estadístico).
5. Mapa del área del proyecto, si es relevante.
6. Listado de las personas u organizaciones encontradas o consultadas.
7. Literatura y documentos consultados.
Anexos Página 111

Anexo 3.
Guías de indicadores

Guía de Indicadores por categoría


Fortalecimiento Fortalecimiento
Seguridad Alimentaria Pobreza
de organizaciones locales de capacidades de Género
¦ 
  
; 
reales de las familias
¦
 = 
 
¦
    ¦
 =

=
  ¦
 W @  
 
alimentos
ingresos no agrícolas grupos en la adopción de deci- la enseñanza primaria
¦ 
   ^ 
-
¦
    siones a nivel local/ de proyecto ¦
  <  ;= 
vadas
capitales ¦
 @
 ;- mujeres constituidos en la zona del
¦ 
    


¦
    pos autónomos en la zona del proyecto
de los cultivos alimentarios
mano de obra proyecto ¦
  <  ="
básicos
¦
    ¦
  =
  =- aprobados/ desembolsados para los
¦ 
    
servicios de riego blación de practicar el autose- grupos de mujeres
los alimentos básicos
¦ 
  
=

- guimiento y la evaluación de los ¦ 
   <   +  
¦
 =
 
lidad de servicios para progresos que son miembros de asociaciones
alimentos básicos
atender necesidades bá- ¦ 
   =
   - locales de producción/servicios
¦
    -
sicas mercializar los propios produc- ¦
  =
   =

cados
¦ 
      tos de decisiones de las mujeres a nivel
¦ 
   =
  
agua potable ¦
 "
 - de la familia
almacenamiento de alimen-
¦
    diciones de los dispositivos de ¦ 
   =

=
  
tos
educación básica comercialización mujeres en la adopción de decisio-
¦ 
   


¦
    nes a nivel local/del proyecto
crónica de niños
servicios sanitarios bási-
cos
Tomado de Guijt I. y Woodhill, J. (2002). Guía para el Seguimiento y Evaluación de Proyectos. Gestión orientada al
impacto en el desarrollo rural. Roma: IFAD.
Indicadores de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (PNUD)
Objetivo 1:
Erradicar la pobreza extrema y el hambre
Meta 1A: Reducir a la mitad entre 1990 y 2015 el porcentaje de personas con ingresos inferiores a un dólar
¦ ## +  =
 
; 
@ 
 # = W
¦ #$ 
   > = ^# = W
¦ #”=
 
;  ?   = ?
= &=  =

Meta 1B: Alcanzar el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, incluidas las mujeres y los
jóvenes
¦ #*Y  

 ]==  =  
¦ #ŒZ 
 = „=

¦ #£ +  =
 =   
; 
@ 
 # = WX'  N[
¦ #¢ +  +  @

 =  ==
=     = 
Meta 1C: Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcentaje de personas que padezcan hambre
¦ #¡ ' 
 
{   Œ{ = 
@ 

¦ #§ +  =
= + 
' W
     ;W
 
X

[
Página 112 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Objetivo 2:
Lograr la enseñanza primaria universal
Meta 2A:Velar por que, para el año 2015, los niños y niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo comple-
to de enseñanza primaria
¦ $#Y  W     =


¦ $$ +   
 ?  
^ =
 ;  ;<
;     =


¦ $”Y @ 
^
 +  >     = 
  #Œ$*{
Meta 2A:Velar por que, para el año 2015, los niños y niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo comple-
to de enseñanza primaria
¦ $#Y  W     =


¦ $$ +   
 ?  
^ =
 ;  ;<
;     =


¦ $”Y @ 
^
 +  >     = 
  #Œ$*{
Objetivo 3:
Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer
Meta 3A: Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria y secundaria, preferiblemente
= {$““Œ  
'     {^   {$“#Œ
¦ ”#Z 
  
{
{   
=

  
= 

¦ ”$=
 +     =        ;W 
¦ ””=
 =  = =+    = 

Objetivo 4:
Reducir la mortalidad infantil
Meta 4A: Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los niños menores de 5 años
¦ *#Y 
  
{   Œ{
¦ *$Y 
 
@

¦ *” +  
{ #{'    =

Objetivo 5:
Mejorar la salud materna
Meta 5A: Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuartas partes
4. 5.1 Tasa de mortalidad materna
5. 5.2 Porcentaje de partos con asistencia de personal sanitario especializado
Meta 5B: Lograr, para 2015, el acceso universal a la salud reproductiva
¦ Œ”Y  
 =
'
¦ Œ*Y 
       
¦ ŒŒ   
= X '

  '

[
¦ Œ£ 
 

@ >  
 =
 
@


Objetivo 6:
Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
Meta 6A: Haber detenido y comenzado a reducir, para el año 2015, la propagación del VIH/sida
¦ £# ' 
 
  =
 #Œ$*{
¦ £$K =  '
' =& 
 !  
;
¦ £” +  =
   #Œ$*{  

   
 ; ž

¦ £*Z 
  W  
{>"@W  
{>"@ #“#*{
Meta 6B: Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento de la infección por VIH a quienes lo necesiten
¦ £Œ +  =  
@
'^ =ž  
 
 '
 
Meta 6C: Haber comenzado a reducir, para el año 2015, la incidencia del paludismo y otras enfermedades
graves
¦ ££Y 
  



 =

¦ £¢ +  
{   Œ{?    +?
   
 


¦ £¡ +  
{   Œ{   ?   
 
=<
  
¦ £§Y = ' 

    

¦ £#“=
     
       
 ' + '

 
Anexos Página 113

Objetivo 7:
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Meta 7A: Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales e inver-
tir la pérdida de recursos del medio ambiente
¦ ¢#=
 = 
 
 
=? 
¦ ¢$`

  
!
   =  &=
=# ]XN[
¦ ¢” 
? ; = ^
¦ ¢*=
 =
  =   W
 
 ;
 ;
$=; 
> ! !
@KWK  !  
de pérdida
¦ ¢Œ=
  >W 
  
¦ ¢£=
 &    
= ;

¦ ¢¢=
  =
 ^   !


Meta 7C: Reducir a la mitad, para el año 2015, el porcentaje de personas que carezcan de acceso sostenible a
agua potable
¦ ¢¡=
 =
? 

^@   

 ;=  + 
¦ ¢§=
 =
? 

^ '

  
 + 
Meta 7D: Haber mejorado considerablemente, para el año 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habi-
tantes de tugurios
¦ ¢#“=
 =
? '
'  
 ;
¨==
  = ? '
'  

de tugurios se mide mediante una variable sustitutiva representada por la población urbana que vive en hogares con al
menos una de las cuatro características siguientes: a) falta de acceso a un mejor abastecimiento de agua; b) falta de acceso
a un mejor saneamiento; c) hacinamiento (3 o más personas por habitación); y d) viviendas construidas con material de
corta duración.]
Objetivo 8:
Fomentar una asociación mundial para el desarrollo
$X<' Y"     +    
 + -
criminatorio.  
    =
 ; ; 
 =<
 
 = ^
en cada país y en el plano internacional.
Meta 8B: Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados. Se incluye el acceso libre de arance-
les y cupos de las exportaciones de los países menos adelantados; el programa mejorado de alivio de la deuda de los países
=       
   
 
  
 
 
=  &
generosa a los países que hayan expresado su determinación de reducir la pobreza.
Meta 8C: Atender las necesidades especiales de los países sin litoral y de los pequeños Estados insulares en
desarrollo (mediante el Programa de Acción para el desarrollo sostenible de los pequeños Estados insulares en desarrollo y
los resultados del vigésimo segundo periodo de sesiones de la Asamblea General).
Meta 8D: Encarar de manera general los problemas de la deuda de los países en desarrollo con medidas nacio-
    Z   !
%[
   
  

 
¦ ¡#N%  = +  =  
X][ =W    
" N
 

para el Desarrollo (CAD) de la OCDE
¦ ¡$=
 N% 
  '


 &
X  
&
 
=

  
-
ción, abastecimiento de agua potable y servicios de saneamiento)
¦ ¡”=
 N%?  & 

 
¦ ¡*N%

 =W 

 ==
 =  

¦ ¡ŒN%

 = ? {` 
    ==
 =  

Acceso a los mercados
¦ ¡£=
  !=
 X='

 
[ 


    > =
¦ ¡¢N   =
=
 =  ;W  !
  ' 

¦ ¡¡

 !=
= 
 =  ;W  =W  ;
^
 = 

Desarrollo Económicos (OCDE)
¦ ¡§=
 N%@
=    =
   

Página 114 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Sostenibilidad de la deuda
¦ ¡#“<  =W ?  ^= 

  

 



'= 
   
de los países muy endeudados
¦ ¡##N
'
   +


'= 
    =W =     


'
para el Alivio de la Deuda Multilateral
¦ ¡#$ '

    = +   !=
  
  '


Meta 8E: En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales
en los países en desarrollo
¦ ¡#”=
 =
    
   
 =
^ 
$X     

\ 

 Z    -
vas tecnologías, en particular de las tecnologías de la información y de las comunicaciones.
¦ ¡#*W   "@=  #““>
 
¦ ¡#ŒN  "@  =  #““>
 
¦ ¡#£K
   =  #““>
 

Guía de Indicadores de Participación


Con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de los cambios, la gran mayoría de las intervenciones
sociales han incorporado el fortalecimiento de capacidades y la participación como componentes del
proyecto (y no solo como estrategias transversales) o incluso como objetivos centrales de la interven-

`
;
 ;'  "
 =


  ;   

  -
deros. Sin embargo, este tipo de objetivos son muy difíciles de medir por dos razones principalmente:
Primero, el producto que resulta de la participación y el fortalecimiento de capacidades es intangible.
Segundo, porque la relación entre la intervención y el efecto generado es mucho más lejana y más difícil
 =N=   
  
  
= 
 ' 
   
=
 
haciendo un adecuado diseño del sistema de MyE, con indicadores tanto cualitativos como cuantitativos.
Los indicadores cuantitativos de capacitación o participación pueden utilizarse para monitorear los
procesos. Los indicadores cualitativos de capacitación y participación describen aspectos de la par-


=
?  =  ='" < %  

^ =
  ; 
  
 + 
' = W `
;
 
     ;W 

  
;=
 

 `
 = 

^ =

  &     
el ámbito del proyecto y cuáles aspectos averiguar durante una misión de monitoreo, una revisión a
mediano plazo, una evaluación, etc. (Gosparini et al., 2004).

Ejemplos de Indicadores de Capacitación y Participación


Indicadores Cuantitativos
„ <  +  > =

= 
¿Quién está participando? „ < = +  = &'  
„ <  = ? =   
@   ;="

„ <  ;=


    

¿Cuántas personas están participando? „ <  

- Tasa de crecimiento y tasa de retiro de miembros.
¿Cuál es el nivel de participación en las activida-
„ <  = ? =

=    =

 
des clave?
¿Los participantes están movilizando sus mismos „ <   W + 
 > 

 = 
recursos? como contribución por parte de los usuarios.
Anexos Página 115

„ <      "


 

¿Se mantienen las inversiones / instalaciones del
„ <  = ;= 
'
proyecto?
- Parcelas experimentales cultivadas o viveros logrados.
- Frecuencia de los encuentros de los grupos o comisiones de trabajo.
„ <  
=

=     X;"  
-
ción económica, etc.).
¿Las instituciones locales se están desarrollando / - Reducción de la dependencia del equipo del proyecto.
  &''
 
 ‰ „ <  
 
 = 
  
^ ==  ;-
pos o instituciones locales.
„ <  
= =  +   -
nera independiente.
Indicadores cualitativos
- Efectiva distribución de papeles y funciones importantes al interior de
los miembros del grupo.
- Rotación del liderazgo en el tiempo.
- Pruebas de una menor dependencia del equipo del proyecto.
¿Cómo se pretende que los grupos logren - Aumento del nivel de capacidades técnicas y de gestión en el mante-


  
 =  
X ^   nimiento de las instalaciones habilitadas por el proyecto.
mismos)? - Evidencias de acciones colectivas independientes realizadas por el
grupo para futuros proyectos.
„ `'

   
 
 
 == ==-
ticipantes para adecuar los insumos y el estilo de gestión del proyecto
a las condiciones locales.
- Toma de decisiones
- Roles de gestión
„ =
  &

 

 
  
 =
-
¿Cuáles capacidades están siendo desarrolladas
des existentes a nivel local.
en los grupos participantes?
- Individuación realista de las oportunidades prioritarias.
- Capacidad de formular microproyectos y planes de trabajo anuales.
- Capacidad de auto-monitorear sus propias actividades y avances.
- Altos niveles de capacidades logradas en el mantenimiento de las
instalaciones habilitadas por el proyecto.
¿Cuál es la calidad esperada de la contribución - Uso efectivo de técnicas de conocimiento indígenas (locales) en la
de los participantes? realización de actividades relevantes, como parcelas de granja.
- Provisión de materiales de buena calidad para la construcción de


 


- Altos niveles de compromiso de todos los miembros del grupo en las
reuniones y en las discusiones.
- Evidencias de una toma de decisiones consensual.
¿Qué cambios de comportamiento se pretende
- Rapidez en llegar a las decisiones.
que muestren los participantes?
- Aumento de las evidencias de identidad y solidaridad colectivas.
„ ^  != 
 =

  
 
- Compromiso activo en los procesos de toma de decisiones.
Página 116 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Una manera de combinar las dos dimensiones de la participación es la de utilizar conjuntamente los indicadores de
participación (medidas cuantitativas) y de madurez socio-institucional (medidas cualitativas). Por ejemplo, en un
proyecto de desarrollo comunitario, el siguiente listado puede representar los aspectos clave (cuantitativos y cuali-
tativos) que deben ser tomados en consideración:
¦<  ;=@ 
¦_  
=

=
    
¦<  ;=?   'W   
 ;=
¦

=
 
 ;=     =

  =
 
^;
¦Y+ 
 

  
  
'
  ;=
¦
  &
 
^;    
=X 
 [
¦`
   
=  
=  
 =  +
¦Z =  =  +;    = W 
¦N=

 @ 
'  =
  ?

=      
 ;=X 
-
nes, equipos, instalaciones para el agua, etc.).
¦=   
 ;=  
'
  ! = 
¦`+ =  ;

  
'    

  
¦N  


  ! = ==  
 ;=
Anexos Página 117

Anexo 4.
Ejemplos de marco lógico, plan de monitoreo
y formato de monitoreo

Los materiales presentados en este anexo hacen parte del curso de “Monitoreo y Evaluación: enfoques,
métodos e instrumentos” que el Profesor Carlo Tassara dicta en la Especialización en Cooperación
internacional para el desarrollo de la ELACID desde el 2004. En el año 2010, los materiales fueron
publicados en italiano en el libro “Formulazione e gestione dei progetti nella cooperazione internazio-
nale”, del mismo autor.
Marco lógico del proyecto “Rehabilitación de las comunidades rurales del Distrito de Kedaf
involucrado por la guerra civil en el Kualand meridional”
El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@

    
 & @ @  = ?W;= >
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.

Indicadores objetiva- Condiciones


Lógica de intervención    
  externas
Contribuir a mejorar las condi-
Objetivo - Indicadores económicos - Datos del Ministerio de
ciones de vida de la población
general y de pobreza. 
 

rural en el Kualand meridional.

- El porcentaje de familias
- Ausencia de
que dependen de la ayuda
otras sequías.
alimentaria disminuye del
- Se mantiene la
50% al 25%. - Archivos de las agencias
paz en el área
- La disponibilidad de de emergencia.
Reducir la inseguridad alimen- de operaciones
alimentos esenciales en - Encuestas muestrales
Objetivo taria a corto plazo y mejorar del proyecto.
los mercados locales realizadas por el pro-

  los estándares de vida de la - El gobierno
aumenta del 20% al 50% yecto.
población. local asegura
de la demanda. „ N >
' 

las condicio-
- Los precios de los princi- Distrital de Agricultura.
nes logísticas
pales productos agrícolas
necesarias para
en los mercados locales
operar.
disminuyen el 20%.
Página 118 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

- Disponibilidad
- El porcentaje de niños
en los merca-
1. Resueltos los problemas menores de 5 años que
- Archivos de monitoreo dos locales de
de inseguridad alimentaria a presenta síntomas de
del proyecto. alimentos no
corto plazo. malnutrición disminuye
producidos en el
del 60% al 25%.
área.
- Ausencia de
Resultados 2. Asegurada la producción - El área regada durante la sabotajes de los
- Archivos de monitoreo
agrícola también fuera de la estación seca aumenta canales de riego
esperados del proyecto.
temporada de lluvias. de 25 a 750 hectáreas. por parte de los
actores armados.
- El área cultivada au-
menta de 1.500 a 7.500 „N >
' 
 - Los campesinos
3. Rehabilitada la producción hectáreas. Distrital de Agricultura. aceptan el mé-
agrícola. - La producción de maíz - Archivos de monitoreo todo “alimentos
aumenta de 2 a 6 quinta- del proyecto. por trabajo”.
les por hectárea.
1.1 Distribución de 250 ton. de
ayuda alimentaria a los grupos
vulnerables.
1.2 Activación de 75.000 días
de trabajo comunitario con el
método “alimentos por traba- - Oportuna
Costos (€) [ver Presu-
jo” (food for work). disponibilidad de
puesto]
2.1 Rehabilitación de 6 km de los recursos de
Recursos 100.000,00
canales de riego con métodos contrapartida a
- Recursos humanos. 75.000,00
de alta intensidad de trabajo. cargo del gobier-
- Vehículos y otros equi- 450.000,00
2.2 Realización de 20 cursos (15 no local.
pos. 85.000,00
participantes c/u) en manejo - Ausencia de
- Ayuda alimentaria. 120.000,00
del agua. 
 -
- Semillas. 180.000,00
Actividades 2.3 Edición de 3 folletos de sen- nitarios sobre
- Herramientas agrícolas. 85.000,00
sibilización sobre la importan- los derechos de
- Capital de trabajo para 75.000,00
cia del pago de los servicios uso del agua.
microcrédito. 45.000,00
==    

 - Pleno apoyo de
- Actividades formativas. - Presupuesto del proyec-
3.1 Distribución de 1.000 q. las organizacio-
- Gastos de operaciones. to.
de semillas y 5.000 juegos de nes de base en la
- Imprevistos. - Informes del proyecto.
herramientas agrícolas. implementación
- Reuniones con las comu-
3.2 Realización de 30 cursos (15 de las activida-
nidades.
participantes c/u) en gestión y des previstas.
cultivo de tierras áridas.
3.3 Siembra de 100 ha. de
árboles (50 ha producción, 50
ha bosque y lucha contra la
erosión).
Condiciones
previas
- Las autoridades
internacionales
con jurisdicción
sobre el área
(fuerza multina-
cional) otorgan
los permisos.
Anexos Página 119

Proyecto Kualand meridional: Ejemplo “Plan de monitoreo” [Primera parte]


El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@

    
 & @ @  = ?W;= >
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Nota: El equipo del proyecto está compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribución de las
ayudas; 3 Logísticos; 1 Responsable del componente agrícola (agrónomo); 1 Experto en capacitación;
3 Divulgadores agrícolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.

Indicadores objetivamente
Lógica de intervención Responsabilidad Actividades y Cronograma
 
#
 
- a. Elaborar cada mes una hoja elec-
- El porcentaje de familias trónica con los datos de las fami-
que dependen de la ayuda 
   

 X

 = 
alimentaria disminuye del Consejo de Distrito local) y de las
- Responsable
50% al 25%. ayudas distribuidas. b. Transmitir
distribución de las
Reducir la inseguridad - La disponibilidad de alimen- cada tres meses los datos respecti-
ayudas.
alimentaria a corto plazo y tos esenciales en los merca- vos al Director del proyecto.
- Responsable
mejorar los estándares de dos locales aumenta del 20% - a. Visitar cada mes los mercados
administrativo.
vida de la población. al 50% de la demanda. locales, medir la dinámica de los
- Responsable
- Los precios de los princi- productos (vendido, no vendido,
administrativo.
pales productos agrícolas demanda insatisfecha) y los precios
en los mercados locales respectivos. b. Elaborar y transmitir
disminuyen del 20%. cada tres meses los datos respecti-
vos al Director del proyecto.
Resultados esperados
- a. Visitar cada mes los puestos de
salud y levantar los datos sobre
el estado nutricional de los niños
atendidos. b. Elaborar y transmitir
cada tres meses los datos respec-
tivos al Director del proyecto.
- El porcentaje de niños me- „ % 
?  = -
1. Resueltos los problemas - Responsable
nores de 5 años que presen- to, un muestreo de niños de las
de inseguridad alimenta- distribución de las
ta síntomas de malnutrición @

   

    
ria a corto plazo. ayudas.
disminuye del 60% al 25%. alimentaria. b. Levantar, al momen-
to de la distribución de alimentos,
los datos nutricionales relativos a
los niños del muestreo. c. Elaborar
y transmitir cada tres meses los
datos respectivos al Director del
proyecto.
2. Asegurada la producción - El área regada durante la
agrícola también fuera de estación seca aumenta de 25 - (…) - (…)
la temporada de lluvias. a 750 hectáreas.
Página 120 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

- El área cultivada aumenta de


1.500 a 7.500 hectáreas.
3. Rehabilitada la produc- - (…) - (…)
- La producción de maíz au-
ción agrícola. - (…) - (…)
menta de 2 a 6 quintales por
hectárea.
Actividades
- a. Al momento de la distribución,
1.1 Distribución de 250 levantar los datos sobre cantida-
- Responsable
ton. de ayuda alimenta- - Toneladas de ayuda alimenta- des de alimentos y familias bene-
distribución
ria a los grupos vulne- ria distribuida. 

  `  


de las ayudas.
rables. cada tres meses los datos respec-
tivos al Director del proyecto.
1.2 Activación de 75.000
días de trabajo comu- - Responsable de
nitario con el método - Días de trabajo activados. la componente - (…)
“alimentos por traba- agrícola.
jo” (food for work).
2.1 Rehabilitación de 6 km. - Responsable de la
de canales de riego - Km de canales de riego reha- componente agrí-
- (…)
con métodos de alta bilitados. cola.
intensidad de trabajo.
2.2 Realización de 20 cur-
„ <    
^ 
sos (15 participantes - (…) - (…)
<  =

= 
c/u) en manejo del agua.

Proyecto Kualand meridional: Ejemplo “Plan de monitoreo” [Segunda parte]


El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@

    
 & @ @  = ?W;= >
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.
Nota: El equipo del proyecto está compuesto por: 1 Director; 1 Responsable de la distribución de las
ayudas; 3 Logísticos; 1 Responsable del componente agrícola (agrónomo); 1 Experto en capacitación;
3 Divulgadores agrícolas; 1 Responsable administrativo; 1 Secretaria; 4 Conductores. Por ende, no hay
una persona responsable de las actividades de monitoreo.

Lógica de Indicadores objetivamente


Responsabilidad Actividades y Cronograma
intervención  
Recursos
- Cada mes: a. Elaborar una síntesis
§ Ayuda alimentaria. de: a1. Primera nota de los gastos
(...) - € 450.000,00 previstos. - Responsable admi- realizados, a2. Elenco de bienes
§ Actividades formati- - € 85.000,00 previstos. nistrativo. distribuidos; a3. Inventario de bienes
vas. almacenados en bodega. b. Transmi-
tirlas al Director del proyecto.
Anexos Página 121

Lógica de Indicadores objetivamente


Responsabilidad Actividades y Cronograma
intervención  
Actividades horizontales Responsabilidad Actividades y Cronograma
- Analizar los datos recibidos y redac-
tar un informe sintético de monito-
reo (cada tres meses) y un informe
consolidado de monitoreo (cada
seis meses).
- Elaboración de los - En el informe consolidado, formali-
- Director del pro- zar los ajustes operativos necesarios
informes de moni-
yecto. de las actividades que hayan presen-
toreo. tado problemas o atrasos relevantes.
- Utilizar el análisis de los datos de
monitoreo para decidir si presentar
al donante solicitudes de variación
X=

 =
 

del presupuesto, etc.).
- Incluir en cada informe de proyecto
la situación relativa al logro del Ob-
- Elaboración de los + 
' = W  Z  
- Director del pro- esperados y a la realización de las
informes del pro-
yecto. Actividades previstas.
yecto. - Anexar a cada informe de proyecto
los informes consolidados (semes-
trales) de monitoreo.
- La misión de monitoreo está prevista
para el 9° mes. Antes de su inicio:
a. Preparar el listado de informes y
- Realización de una otros documentos producidos por el
misión de monito- proyecto. b. Leer los TdR de la misión
- Director del pro-
reo de la sede prin- # 
     ' 
yecto.
cipal de la entidad  ; + 
' = W 
ejecutora. y Resultados; b2. Realizar reuniones
informativas y preparatorias con el
?
= =   
-
rios.
- La misión de evaluación está previs-
ta por el 18° mes. Antes de su inicio:
- Realización de una a. Preparar el listado de informes
misión de eva- y otros documentos producidos

  por el proyecto. b. Leer los TdR de
- Director del pro-
proyecto estableci- 

# 
    
yecto.
da por el donante y de avance en el logro de Objetivo
realizada por exper- = W Z  ~$Z 
^
tos externos. reuniones informativas y preparato-
rias con el equipo del proyecto y los
  


Página 122 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Proyecto Kualand meridional: Ejemplo “Formato de monitoreo”


Duración global del proyecto: 18 meses
Informe de monitoreo después de: 12 meses
El proyecto tiene una duración prevista de 18 meses y se realiza en un área rural que incluye 8 pueblos
Œ“““@

    
 & @ @  = ?W;= >
suspendido las hostilidades desde hace unos meses. La zona está bajo el control de una fuerza multi-
nacional de peace-enforcing que colabora con el gobierno local, recién creado. Acaba de concluirse un
proyecto de ayuda humanitaria.

Lógica de Indicadores objetivamente Explicaciones/Comentarios/


Estado de avance
intervención   Recomendaciones
- Considerando el tiempo que
fue necesario para la activación
inicial del proyecto, el indicador
- El % de familias que dependen de - El % de familias que depende
parece alcanzable.
la ayuda alimentaria de emergen- de la ayuda alimentaria dis-
- El aumento de la disponibilidad
+ 
' = W  cia disminuye del 50% al 25%. minuyó del 50 al 40%.

   +=-
Reducir la inseguridad - La disponibilidad de alimentos - La disponibilidad de alimen-
mente el aumento de la pro-
alimentaria a corto esenciales en los mercados loca- tos aumentó del 20 al 35%
ducción agrícola local.
plazo y mejorar los les aumenta del 20% al 50% de la de la demanda.
- Los precios no disminuyeron
estándares de vida de demanda. - Los precios de los produc-
debido a la distorsión generada
la población. - Los precios de los principales tos agrícolas en los merca-
por la presencia del proyecto
productos agrícolas en los mer- dos locales aumentaron el
(efecto no previsto durante la
cados locales disminuyen el 20%. 10%.


 
[`=-
licitar al donante una variación
del Marco lógico.
Resultados esperados
1. Resueltos los proble- - El porcentaje de niños menores
- El porcentaje de niños mal-
mas de inseguridad de 5 años que presenta síntomas - No hay comentarios o reco-
nutridos disminuyó del 60%
alimentaria a corto de malnutrición disminuye del mendaciones especiales.
al 40%.
plazo. 60% al 25%.
- El escaso aumento del área re-
gada se debe al atraso en la dis-
tribución de alimentos por tra-
bajo. Con los ritmos actuales,
2. Asegurada la produc-
- El área regada durante la estación se prevé alcanzar el resultado
ción agrícola también - El área regada aumentó de
seca aumenta de 25 a 750 hectá- esperado sólo al 70% (¿solicitar
afuera de temporada 25 a 250 hectáreas.
reas. un cambio en el ML?).
de lluvias.
„ /
   "  
-
tribución de alimentos y de
control de la participación en
el trabajo comunitario.
- Es probable que se logre reba-
- El área cultivada aumentó de
- El área cultivada aumenta de 

  =
  
1.500 a 6.500 hectáreas.
3. Rehabilitada la pro- 1.500 a 7.500 hectáreas. El área cultivada aumentó gra-
- La producción de maíz au-
ducción agrícola. - La producción de maíz aumenta cias a los buenos resultados lo-
mentó de 2 a 5 quintales por
de 2 a 6 quintales por hectárea. grados en la capacitación y en
hectárea.
la producción en áreas áridas.
Anexos Página 123

Actividades
1.1 Distribución de
250 ton. de ayuda
alimentaria a los
grupos vulnera-
bles.
1.2 Activación de - La ayuda alimentaria llegó tar-
75.000 días de de y no será posible distribuir
- 140 ton. de ayuda alimenta-
trabajo comunita- - Toneladas de ayuda alimentaria  
 =
  X' Z -
ria distribuida.
rio con el méto- distribuida.   =   #[ /
 
- 20.000 días de trabajo acti-
do “alimentos por - Días de trabajo activados. el presupuesto: disminuir los
vados.
trabajo” (food for - Km de canales de riego rehabili- recursos para los alimentos y
- 3 Km de canales de riego re-
work). tados. aumentarlos para los cursos,
habilitados.
2.1 Rehabilitación de 6 „ <     
^   que han tenido gran éxito.
- 25 cursos realizados con
km. de canales de <  =

=  - (...)
500 participantes en total.
riego con métodos - (...)
de alta intensidad - (...)
de trabajo.
2.2 Realización de 20
cursos (15 partici-
pantes c/u) en ma-
nejo del agua.
Recursos
- Además del atraso antes se-
ñalado, los precios de compra
fueron inferiores. Solicitar al
§ Ayuda alimentaria. - € 450.000,00 previstos.
- € 150.000,00 gastados. donante la disminución de este
(...) (...)
(...)s- € 80.000,00 gastados. rubro.
§ Actividades formativas. - € 85.000,00 previstos.
(...)
- Solicitar el aumento de este
rubro.
Anexos Página 125

Anexo 5.
Recursos adicionales

Recursos del Manual de MyE


Documentos, guías y manuales
BID (INDES): EL M y E: herramientas indispensables de la gerencia social, Mokate
CE: Gestión del Ciclo de Proyecto
CE: Manual Corto Gestión del Ciclo de Proyecto 2001
CE: Guía para la integración de la igualdad de género en la CI
CE: Project Cycle Management Guidelines
CEPAL: Formulación, Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales, Cohen y Martínez
CIVICUS: Monitoring and Evaluation Toolkit, Janet Shapiro
DFID: Tools for Development: A handbook for those engaged in development activity
EML: 10 Casos Prácticos
FAO: Guía Sectorial GCP
FAO: Manual para el Nivel del Campo. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género. Wilde,V.
Forum Solint: Manual de monitoreo y evaluación de las ONGs. Gosparini, P., Russo, L.
GTZ: Monitoreo y valoración del impacto Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un enfoque en el
manejo sostenible de la tierra
JICA: Lineamientos de la JICA para la Evaluación de Proyectos
`/  ;W   ;
==
 
  ;

 '
 = =;
INTRAC Newsletter: Rethinking Monitoring and Evaluation
YZN/

; `'
;=
]

;
 >
@ ‰
INTRAC: The Monitoring and Evaluation Toolkit
INTRAC: The Challenges of Monitoring and Evaluating Programmes
Monitoring Comunications
PNUD: Gender and Pro Poor Indicators
PNUD: Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results
UNFPA: Program Managers Planning and M and E Toolkit
UNESCO: On Target, A Guide for Monitoring and Evaluating Community-Based Projects
WB: 10 Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System, A Handbook for Development Practitioners,
Kusek and Rist
Página 126 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Sección 1. Presentación de la Guía de SyE


Sección 2. Utilizar el SyE para la gestión orientada al impacto

”
  
 { = =
 
 
SyE
Sección 4. Establecer el sistema de SyE
Sección 5. Decidir el objeto del SyE
Sección 6. Recoger, gestionar y comunicar la información
IFAD: 2002 Guía para el Seguimiento y Evalua-
ción de Proyectos, Gestión orientada al impacto Sección 7. Establecer las capacidades y condiciones necesarias
en el desarrollo rural. Guijt I. y Woodhill J.

¡   !
 W
= +

Anexo A. Glosario de conceptos y términos de SyE
Anexo B. Ejemplo anotado de la matriz del marco lógico de un
proyecto
Anexo C. Ejemplo anotado de una matriz de SyE
Anexo D. Métodos de SyE
Anexo E. Modelos de descripciones de puestos de trabajo y térmi-
nos de referencia
Proyectos de Emergencia Declaración Estocolmo.pdf
Handbook Proyecto Esfera
ECHO, European Commission Humanitarian Aid and Civil Pro-
 
@ X$““¢[`'
@ž

N
 @
NGOs. A guide with ideas to consider when designing your own
'
 
'

`= N

 = 

The Annie E. Casey Foundation: A Guide to Measuring Advocacy
Proyectos de Incidencia
and Policy
USING THE COMPOSITE LOGIC MODEL: To Articulate an Advo-
cacy Strategy or Theory of Change
Amnesty International Campaigning Manual, 2002
INTRAC: Tracking Progress in Advocacy: Why and How to Monitor
and Evaluate Advocacy Projects and Programmes. O´Flynn
Advocacy Indicators
8 STEPS TO DEVELOP A POLICY ADVOCACY EVALUATION
PLAN
CE: Metodología de Evaluación de la Ayuda Exte-
CE Evaluación Vol. 1
rior de la Comisión Europea
CE Evaluación Vol. 2
CE Evaluación Vol. 3
CE Evaluación Vol. 4
Ejemplos y lecturas cortas Ejemplo de Marco Lógico 1
Ejemplo de Marco Lógico 2
Anexos Página 127

Ejemplo de Marco Lógico, Plan de Monitoreo y Formato de Moni-


toreo (Tassara, 2010)
Example 100 Result logframe
Lectura: Análisis de las partes Interesadas
 
  @   ' 
 

Lectura: Information Contained in the Logframe Matrix
Lectura: Performance Indicators WB
Lectura: PNUD Key Result Indicators
Lectura: Selección de indicadores
Lectura: Stakeholder Analysis Matrix
Lectura: Using Rapid Appraisal Methods TIPS USAID
Lectura: WB Correct Indicators
Páginas Web
Advocacy Progress Planner: An Advocacy &
http://www.planning.continuousprogress.org/benchmarks
Policy Change Composite Logic Model
ALNAP: Active Learning Network for Accounta-
www.alnap.org
bility and Performance in Humanitarian Action
BOND: Network of UK based voluntary orga-
nizations working in international development http://www.bond.org.uk/
and development education
Continuous Progress: Better Advocacy through
http://fp.continuousprogress.org/node/83
Evaluation
The Sphere Project: Humanitarian Action http://www.sphereproject.org/
ELDIS: Internet directory and gateway to a vast
range of information sources on development
www.ids.ac.uk/eldis/eldis.html
and the environment, produced by the British
Library for Development Studies
Europe Aid – Evaluation Unit: Evaluation Guide- http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/foreword_
lines en.htm
IDRC: International Development Research
http://www.idrc.ca/index_en.html
Centre created by the Canadian government
IDS: Institute of Development Studies, Sussex www.ids.ac.uk
Innovation Network, Transforming Evaluation for
http://www.innonet.org/
Social Change
International Development Evaluation Associa- http://www.ideas-int.org/home/index.cfm?navID=1&itemID=1&CFI
tion (IDEAS) D=855207&CFTOKEN=62085509
MandE – Monitoring and Evaluation – Cambrid-
ge, UK (Oxfam, Save the Children, Action Aid, http://mande.co.uk/
CAFOD, CIIR, IDCR)
ODI HPN: Humanitarian Practice Network at
www.odihpn.org
the Overseas Development Institute
Página 128 Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Programa para el fortalecimiento de la capacidad


de seguimiento y evaluación de los proyectos
http://preval.org/
FIDA (Fondo Internacional de Desarrollo Agrí-
cola) en América Latina y el Caribe
RELAC Red de seguimiento, evaluación y siste-
http://www.relacweb.com/
matización en América Latina y el Caribe
K%`'
@ http://www.undp.org/evaluation/index.html
Who Are the Question-makers? A Participatory
Evaluation Handbook
http://www.undp.org/evaluation/documents/who.htm
@ @`'
  ;

;
UNDP