Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Liderazgo y Motivación
¿Qué haría usted?
Jessica se sentía cada vez más frustrada con esta falta de respuesta.
María era la jefa, la persona con visión superior. ¿Por qué no le quería decir a Jessica lo
que se supone que debía hacer?
Jessica tiene que pensar a dónde quiere llevar a su grupo, lo que se necesita para llegar
allí y cómo esto encaja con la estrategia global de la empresa. La visión de Jessica llega
a ser su herramienta de motivación más importante, y le ayudará a alinear los recursos
para mantener a la gente enfocada en las tareas actuales.
En este tema, entenderá lo que hace a un líder efectivo, y aprenderá a crear una visión y
motivar a otros a sacar lo mejor de sí mismos.
Linda A. Hill
Idea Clave
Un mito común sobre el liderazgo es que es algo raro, una "provincia de unos pocos
elegidos". Algunos piensan que sólo se trata de poseer ciertos rasgos cuasi-místicos,
como el carisma y la visión, que se tienen de antemano o no.
Lo cierto es que las habilidades de liderazgo no son naturales. Pueden ser adquiridas y
perfeccionadas.
A fin de entender lo que hacen los líderes, es importante comprender la diferencia entre
la gestión y el liderazgo. Se trata de dos sistemas de acción distintos y
complementarios.
Organización y dotación de personal son tareas de gestión, mientras que alinear a las
personas cae bajo el dominio de la dirección. Por último, mientras que la gestión se
refiere al control y resolución de problemas, el liderazgo es acerca de motivar e inspirar
a un equipo.
Mientras que organizar a la gente para cumplir con un plan a corto plazo es difícil,
conseguir que un gran número de personas dentro y fuera de la empresa crea en un
futuro alternativo, y luego tome iniciativas basadas en esta visión compartida, a menudo
es aún más difícil.
Por ejemplo:
Articulan una visión de una manera que enfatiza los valores de su audiencia
Las habilidades de gestión son esenciales. Sin embargo, en respuesta a una constante
evolución económica y social del mercado, se exige cada vez más que los ejecutivos
también sean líderes. Por eso, la capacidad de liderar, (es decir, identificar una visión,
alinear a la gente con ella y motivarlos para hacerla ealidad) se ha vuelto aún más crítica
para los ejecutivos de hoy.
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
relaciones de subordinación.
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
Gestión
Liderazgo
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
cambio.
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
Me gusta la colaboración.
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
un objetivo, a pesar de
los obstáculos
El liderazgo empresarial moderno exige mucha decisión, actuar con frialdad cuando se
está bajo fuego cruzado y un pensamiento orientado a resultados. También exige valor
frente a requerimientos conflictivos. La capacidad de hacer intercambios entre personas,
recursos, dinero y plazos (a menudo causando dolor a corto plazo en aras de beneficios
a largo plazo) sigue siendo un elemento fundamental de un liderazgo eficaz.
Asimismo, los líderes deben estar enfocados en el futuro: deben saber cómo su grupo o
unidad se ajusta en el marco más grande de la organización. Deben ser capaces de
organizar eficientemente tareas a corto plazo pero en sintonía con las prioridades a
largo plazo.
Tal vez una de las responsabilidades más importantes de los líderes de hoy es crear las
condiciones que permitan a los empleados lograr la excelencia. Para alcanzar este
objetivo, los líderes más exitosos son también los más flexibles: han aprendido a
adaptar su estilo de liderazgo a la situación.
Pasión y energía
Perspectiva Personal
Yo no veo la pasión como un requisito previo para que los líderes tengan éxito. Pero
observo que es uno de lostemas comunes que encontramos en muchos líderes. La
pasión es una cualidad muy contagiosa y el liderazgo es acerca de trabajar con y
mediante las personas. He oído decir que los lìderes en realidad no hacen nada: pues en
realidad no hacen nada. Es la gente en la línea del frente. Es la gente que está sirviendo
en las cajas. Es la gente que presta servicios públicos la que en verdad hace que las
cosas sucedan. Y creo que hay una cierta verdad en eso.
Pero lo que los líderes pueden hacer, sin duda, es motivar y transferir la pasión y la
energía que tienen a otras personas. Al hacer eso, hay una especie de increíble efecto
multiplicador de lo que están haciendo. Pasión e inspiración son cualidades que se
pueden aprender y no hay duda de que algunas personas entran en el mundo con más
de una inclinación hacia esas habilidades. Sin embargo, al comprometerse con las
personas que le inspiran y reflexionar sobre qué es lo que le están haciendo a usted
cuando está involucrado con ellos, puede ser fácilmente transferido a usted, y a
continuación, puede crearlo para sí mismo. En mi experiencia de formación y de estar
en una empresa con alrededor de 400 líderes de diferentes sectores de la vida, no me
cabe duda alguna de que se puede aprender y se puede aprender mucho de manera
muy fácil, sobre todo en áreas como la inteligencia emocional, la cual es sobre la
capacidad de las personas de tener dominio sobre sus propias emociones para un buen
efecto. Y la pasión y el entusiasmo son parte de nuestro ser emocional. Si podemos
aprender de ellas y utilizarlas con buenos resultados, podemos ser muy poderosos
como personas y liberar a aquellos que nos rodean para que hagan su mejor trabajo.
Robin Ryde
Idea Clave
Si bien reconocer las características y habilidades que los líderes tienen es útil, es
igualmente importante entender lo que hacen.
Sin embargo, los líderes inteligentes reconocen que no sólo es apropiado el estilo. Más
bien, se reconoce que el liderazgo es contextual, y eligen entre una gama de estilos el
que mejor responda a las demandas de una situación específica.
Estilos de liderazgo
Hay varias formas de clasificar los estilos de liderazgo. Un enfoque clasifica los estilos
según las competencias de la inteligencia emocional. Algunas de éstas funcionan mejor
que otras en situaciones específicas, y afectan a la organización o grupo de diferentes
maneras. Estos estilos son:
Aunque algunos estilos pueden ser más cómodos para usted que otros, mientras más se
extienda a sí mismo para aprender una variedad de estilos, más efectivo será como
líder. En términos generales, ser capaz de cambiar entre cuatro estilos (de autoridad, de
afiliación, democrático y coaching) según dicten las condiciones tiende a crear un
ambiente de trabajo óptimo.
Cuando lidere gente en una situación uno-a-uno, el estilo que adopte debe reflejar las
necesidades y la personalidad de la persona con que está trabajando. Es importante
recordar que cada uno tiene diferentes capacidades y puntos fuertes que probablemente
fluctuarán en cada por proyecto. Por lo tanto, la misma persona puede requerir que
usted ejerza un estilo de liderazgo diferente dependiendo de la tarea a mano.
Leah la jefa de ventas del equipo de su empresa. Ella es calmada, tranquila y un poco
distante. Cuando elogia sus subordinados directos, éstos saben que lo han ganado.
Ellos a veces bromean sobre su estilo "manos libres" de gestión, pero consigue
resultados. Ella elabora estrategias nuevas por su cuenta, pero mantiene reuniones
periódicas para establecer objetivos ambiciosos para que el equipo los aborde.
Aunque ella propone estrategias audaces para lograr esos objetivos, su equipo está
consciente de que ella no los micro-administra. Las estrategias de Leah siempre
parecen motivar a su equipo, a pesar de que el negocio ha estado lento para la
empresa en los últimos años.
Coercitivo
De autoridad
Afiliativo
Democrático
Coercitivo
Afiliativo
Dictar el Paso
Democrático
De autoridad
Democrático
De dictar el paso
Coaching
Elabore la visión
Idea Clave
Los líderes eficaces crean una visión que los demás apoyan con todo su ser. En pocas
palabras, una visión es una descripción de un futuro alterado y mejorado. Su visión no
tiene que ser grandiosa o necesariamente innovadora. Sin embargo, es necesario que
sea sensible y que motive a la gente a lograrla.
En primer lugar, aclara la dirección general para el futuro. Puesto que la gente a
menudo se confunde o no está de acuerdo con la senda que su grupo, unidad u
organización debe tomar, puede verse inmersa en la indecisión.Al establecer una
dirección clara, una visión de ayuda a las personas a tomar decisiones y avanzar
con más confianza.
En segundo lugar, una visión motiva a la gente a tomar medidas en la dirección
correcta, aunque sea difícil personalmente. Las modificaciones necesarias para
apoyar una visión no son fáciles. A menudo, la gente tiene que aprender nuevas
habilidades rápidamente o trabajar con recursos limitados durante un período de
tiempo. Una visión eficaz ayuda a superar la renuencia de la gente a hacer lo que
es necesario, a dar esperanza y a inspirar para el futuro.
Tercero, una visión ayuda a coordinar de manera eficiente las acciones de
diferentes personas. Si usted establece una visión clara, la gente que lo rodea a
menudo puede averiguar por sí misma qué hacer. Sin una visión bien articulada
para guiarlas, las personas malgastan tiempo valioso comprobando
constantemente con otros la dirección.
He aquí otro ejemplo de una visión efectiva, perteneciente a una unidad de negocio:
"Nuestro objetivo es reducir nuestros costos al menos en 25% y aumentar los ingresos de
ventas de nuestro grupo por lo menos en 25%. Estos son objetivos idealistas, pero basados
en nuestro análisis sabemos que se pueden lograr dentro de cuatro años si todos
trabajamos juntos. Cuando se haga esto, nuestra unidad será reconocida por nuestros
logros. Asimismo, nuestra unidad servirá como modelo para la mejora de procesos en toda
la organización".
Asegúrese de que la visión que elabora sea coherente con la misión general de la
organización. Una visión debe apelar a los valores fundamentales de una organización
(los principios rectores por los que navega la organización), como la honestidad, la
creatividad o la responsabilidad social. También debe basarse en los objetivos
fundamentales de la organización (su razón fundamental de ser), como ayudar a la
gente a hacer algo o mejorar una práctica en todo el mundo.
Misión y visión
Hagas lo que hagas en la vida, siempre ayuda tener un modelo a seguir. Cuanto más
cercano sea su modelo a seguir (su padre, hermano o un miembro de la familia), mejor;
pero puede ser cualquier persona. En mi caso, mi modelo era mi bisabuelo materno de
India y su lema era aspirar y lograr. A lo largo de la infancia y al crecer no significó nada
para mí. Como la mayoría de los lemas de la escuela que no significan nada para nadie.
integridad. Eso es lo que vivimos, es lo que respiramos todos los días. Esto subyace a
todo lo que hacemos y es casi una definición del espíritu de la empresa, dónde usted
produce una idea con recursos limitados, y contra todos los obstáculos sale y lo vuelve
realidad.
Cuando usted tiene una visión que realmente significa algo (esto es, algo en que usted
verdaderamente cree), ésta subyace a todo lo que usted hace y se extiende por toda la
empresa. No es sólo un lema en un tablero, sino que es una visión de vida en la que
todos en la empresa creen. Es una actitud de aspirar y lograr. Y en nuestra empresa se
manifiesta en muchas áreas, se manifiesta en la forma de aportar ideas y de hacerlas
realidad.
Aspirar y lograr, ideas en acción, la innovación, hacer que las cosas sucedan, eso es lo
que siempre debería ocurrir.
Toda empresa debe tener una misión y visión claramente definidas. La misión dice lo
que la empresa está haciendo, la visión es algo que subyace a todo lo que usted hace.
Se propaga a través de toda la empresa y debe ser una visión de vida en la que cada uno
cree y aspira a alcanzar.
Lord Bilimoria
Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera profesional en Ernst & Young en 1982, donde
pasó cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.
Ese año fundó Cobra Beer, dándose cuenta de su ambición de desarrollar una cerveza
lager premium menos gaseosa que atraiga tanto a los bebedores de cerveza fuerte
como los de cerveza más suave y que, además, fuera un buen acompañamiento para las
comidas.
Además, Lord Bilimoria es Presidente del Grupo Nacional de Empleo del Gobierno de la
Es probable que se encuentre refiriéndose a su visión una y otra vez, explicando sus
beneficios y la pertinencia para los diferentes públicos a medida que trabaja para
mantener su rumbo.
Entender a su audiencia
Su público abarca todos los que se verán afectados por el resultado de su visión. Estas
partes interesadas pueden ser: supervisores, compañeros, colegas de otras partes de su
organización y los subordinados directos, así como proveedores o vendedores,
accionistas e incluso clientes. Aunque cada una de estas personas puede reaccionar de
manera diferente a su visión, todos tienen que estar correctamente alineados y
centrados en el logro del objetivo común.
Idea Clave
Cuando usted ejercita un juicio sano que demuestra que usted está bien informado
acerca de sus ideas, y acumula una historia de éxitos, la gente lo percibe como un
experto. Si usted es franco y sincero y pone los intereses de los demás por delante del
suyo, usted se ganará la confianza de la gente.
Comunicar su visión
abajo. En cambio, los mensajes deben fluir en ambos sentidos. Si la gente siente
que realmente tiene un interés en la visión que usted está pidiendo que realice, es
fundamental facilitar la comunicación bidireccional.
Proporcionar feedback y estar dispuestos a realizar coaching. Puesto que gran
parte de liderar es lograr resultados a través de los demás, sólo puede tener éxito
si las partes interesadas tienen las herramientas y los recursos necesarias,
incluyendo su participación personal. Tiene que ofrecer regularmente feedback,
tanto positivo como negativo, y tomarse el tiempo para proporcionar coaching a
otros cuando sea necesario.
Estar al frente. Mientras el proyecto de lograr su visión se mueve hacia adelante o
se tambalea, o incluso retrocede, asegúrese de que usted está al frente y
demuestre su voluntad de liderar.
Establecer las llamadas a la acción. Si necesita cambiar de dirección
repentinamente por causa de circunstancias imprevistas, o simplemente necesita
que la gente se motive, usted debe sentirse cómodo hablando y pidiendo apoyo
directamente.
Hacer hincapié en que todo el mundo necesita comunicarse eficazmente. Los
líderes no son los únicos que necesitan comunicarse. Los empleados deben
fomentar las habilidades de comunicación entre colegas y lo mismo sucede a nivel
vertical en la organización. Grupos, unidades e incluso las organizaciones que
hacen hincapié en la comunicación abierta parecen tener un mayor sentido de
propósito y unidad, probablemente porque los empleados se toman el tiempo para
informarse mutuamente.
Elegir prudentemente los medios de comunicación. Mientras que los líderes deben
utilizar una amplia gama de medios de comunicación para comunicar su mensaje,
también necesitan ser sensibles a los medios de comunicación que utilizan.
Comunicaciones electrónicas, tales como el correo electrónico, nunca deben
suplantar a la comunicación cara a cara. Las reuniones de gran escala son más
efectivas para generar entusiasmo sobre la visión de la empresa, pero menos
adecuada paras cuestiones relacionadas con el desempeño.
Perspectiva Personal
Fui nombrada Jefe Asesor Económico del presidente Hill Clinton. Una de las
responsabilidades de ese puesto es ser una voz para la política económica del gobierno.
Y esa voz tiene que llegar a diferentes audiencias, a través de testimonio ante el
Congreso, tratar con los medios de comunicación, televisión y medios impresos; y
muchas veces grupos del sector privado, ya sea la Cámara Nacional de Comercio o un
grupo de la comunidad local que se ocupa de, por ejemplo, la pobreza en Nueva
Orleans. Uno está constantemente en un escenario para comunicar, explicar y motivar el
apoyo a la política económica del Presidente. Me di cuenta de que esto era una parte
clave del trabajo, y también me encontré con que mi capacidad para hacerlo descansaba
realmente en varias cosas: en primer lugar, la comprensión del contenido, saber
exactamente lo que debería decir en una situación.
Yo realmente creo que con el fin de comunicar, participar o explicar, uno necesita
entender el contenido. Uno también necesita conocerse a sí mismo. Cuando fui ante el
Congreso por primera vez, fue una experiencia muy desconcertante, porque es
altamente político y sabía que iba a ser atacada por aquellos que no creían en la política
económica del Presidente Clinton. Sin duda tenía contenido, porque era un economista
de profesión y mis interlocutores no lo eran, pero también entendía la audiencia. Creo
que eso fue una parte muy importante. Yo sabía que mi papel sería, por un lado,
movilizar a los que podrían trabajar con nosotros, y por otro lado, al menos dar a los
que estaban en contra de nosotros cierto sentido de que había sido seriamente
pensado. Lo último es el estilo de presentación. Creo que es muy importante para la
gente darse cuenta de lo que es su estilo natural. Por ejemplo, yo no soy una
comediante. No cuento chistes. Yo no me considero una gurú. No estoy aquí para
entretener, estoy aquí para explicar, yo estoy aquí para tomar los conceptos económicos
y volverlos simples y convincentes.
Laura Tyson
Laura Tyson es, desde 2002, decano de la London Business School y fue Consejera de
Economía Nacional de la Casa Blanca durante el gobierno de Hill Clinton.
Antes de asumir en la London Business School fue decano de la Haas School of Business
de la Universidad de California en Berkeley. Anterior a eso, había sido profesora de
Economía y Gestión de Empresas en la Universidad de California.
Tyson sirvió en el gobierno de Clinton desde enero 1993 a diciembre 1996. Entre
febrero de 1995 y diciembre de 1996 se desempeñó como Presidenta Nacional del
Los líderes no logran sus objetivos por la fuerza o al empujar a las personas en una
determinada dirección. En cambio, los líderes exitosos obtienen los resultados que
buscan al apelar a las motivaciones interiores, las necesidades y los deseos de la gente.
Hay muchas maneras de hacer que la gente se motive. Un enfoque popular se basa en la
mejora de los factores que son externos a la tarea específica que una persona realiza.
Estos factores "externos" son aspectos de un trabajo que están relacionadas con el
entorno de trabajo, no con el contenido del trabajo en sí. Los factores externos
incluyen:
Algunos expertos han demostrado que los incentivos enfocados a aspectos externos
sólo proporcionan un medio de motivación a corto plazo. Argumentan que, para ser
eficaz y mantener a la gente avanzando, los líderes deben proporcionar continuamente
premios, mientras suben cada vez más las apuestas. Usando sólo factores externos para
motivar a los empleados puede hacerse muy costoso con el tiempo.
Logros en el trabajo
Feedback directo de las personas internas y externas a la empresa acerca de la
calidad de su trabajo
El trabajo en sí
Un sentido de responsabilidad por el trabajo que está haciendo
Oportunidades de crecimiento o de aprendizaje
Anuncie cada hito alcanzado o proyecto terminado a la alta dirección, colegas e incluso
partes interesadas externas. Reconozca a todos los responsables de lograr el hito y
esfuércese para proporcionar a cada persona el tipo de "recompensa" que más la
motiva.
Tomarse el tiempo para celebrar es esencial, ya que reconoce el trabajo duro de las
personas, eleva la moral y ayuda a mantener el impulso necesario para lograr su visión.
Idea Clave
Al tratar de motivar a los empleados difíciles, los líderes inexpertos suelen cometer el
error de olvidar que cada uno tiene diferentes impulsos de motivación, valores y
prejuicios. Ellos piensan que si posicionan su punto de vista de una manera
determinada y utilizan el idioma "correcto", los empleados problema verán la lógica de
sus puntos de vista. Lamentablemente, los esfuerzos de este tipo están condenados al
fracaso. Así que, ¿cómo revitaliza a la gente difícil?
Para poder motivar a los empleados problema, debe descubrir sus motivaciones
internas.
Todo el mundo tiene motivación, sólo que pueden no estar dirigidas de manera efectiva
en el lugar de trabajo.
Como líder, entonces, su papel no es tratar de motivar a sus empleados problema, sino
más bien ayudarles a motivarse a sí mismos. En lugar de tratar de imponer una solución
a sus empleados, trabaje con ellos para descubrir las barreras que les impiden alcanzar
las metas deseadas.
3. Reúnase para discutir el problema y llegar a una resolución. Este proceso culmina
en un reunión cara a cara con el trabajador problema, idealmente se lleva a cabo
en un espacio neutral, como una sala de conferencias. Durante la reunión, usted
debe:
Afirmar el valor que la persona tiene para su organización con el fin de que la
reunión empiece con el pie derecho.
Hacer preguntas para indagar sobre la hipótesis que usted ha hecho sobre la
situación. ¿La persona tiene claro cuál es su papel y las expectativas que se
tiene sobre ella? Estas preguntas probablemente no sólo expondrán sus
diferencias, sino que también revelarán las áreas en que están de acuerdo.
Preguntar a otros miembros del equipo en qué proyectos han visto a Hank
emocionarse en el pasado
Usted revisa el currículum de Hank. Nada le indica que iba a estar insatisfecho en su
trabajo actual. A continuación, trata de hablar con sus compañeros de equipo.
Algunos de ellos han trabajado con Hank durante más de dos años, incluyendo el
tiempo antes de que usted se convirtiera en jefe del departamento. Varios de estos
empleados dicen que Hank solía ser un trabajador muy positivo, energético y de
carácter excepcional. En algún momento pareció perder interés en los proyectos.
Problemas personales
No es la mejor opción.
No es la mejor opción. El currículum de Hank y sus
conversaciones con sus colegas no le proporcionaron
información acerca de un problema personal. Así que no
puede descartar esta posibilidad como una posible
explicación para la falta de motivación de Hank.
Usted se reúne con Hank para hablar de su aparente falta de entusiasmo. Después
de algunas preguntas, se hace evidente que Hank tiene algunas dificultades con su
estilo de gestión. Usted ha tenido un gran éxito al animar a sus subordinados
directos a resolver problemas y desarrollar planes para alcanzar los objetivos del
departamento por su cuenta. Hank prefiere el estilo de su predecesor, que daba a los
miembros del personal mucho más incentivos y reconocimiento por trabajar
colectivamente en los problemas y proyectos.
El entorno de protección
Los conflictos constructivos, por otra parte, se refieren a las perspectivas divergentes
sobre sus tareas más importantes o las prioridades y necesidades a ser incorporados en
su visión. Haga preguntas dirigidas para señalar los problemas, entonces insista en que
sus empleados discutan abiertamente y encuentren soluciones.
Regule la angustia
¿Todos los colegas, a cualquier nivel, dicen que nunca le han oído desanimar a otra
persona?
Sí
No
Sí
No
Sí
No
¿Respeta usted las ideas de otras personas y da a cada uno la misma consideración,
independientemente de su nivel jerárquico?
Sí
No
¿Hace su mejor esfuerzo por obtener los recursos que necesita su equipo?
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Escenario
Parte 1
Parte 1
Owen tiene una idea para un nuevo producto: un recurso en línea que contiene
información actualizada sobre los proveedores de salud, que la gente pueda consultar,
mientras que selecciona los planes de seguro de salud.
Este recurso podría representar una nueva dirección para InfoMed e implicaría una
inversión y riesgo considerable. Sin embargo, Owen cree que podría tener éxito si logra
conseguir el suficiente apoyo para su visión. Emocionado, investiga el potencial de
mercado y se prepara para presentar su idea a su grupo y otros participantes clave de
Infomed.
"Si le damos una oportunidad y lo apoyamos todos juntos, creo que este producto
colocaría a InfoMed en la parte superior de nuestra industria en un plazo de cuatro
meses después de su publicación".
No es la mejor opción. Esta visión puede ser fuente de inspiración, pero no es realista.
Como es una pequeña empresa, no es probable que InfoMed llegue a la cima de su
sector en sólo cuatro meses mediante la introducción de cualquier nuevo producto.
Además, es poco realista esperar que el equipo de Owen pueda desarrollar el contenido
del nuevo producto con la suficiente rapidez para hacer realidad esa visión, dado que el
producto representa una dirección totalmente nueva para Infomed.
Una visión efectiva debe tocar las necesidades básicas de logro, reconocimiento y
pertenencia que tienen las personas. Sin embargo, si no puede traducirse fácilmente en
una estrategia competitiva realista, la gente no sabrá cómo hacer realidad esta visión.
mejorar la vida de los consumidores. Por supuesto, todos tendrían que trabajar
juntos para hacer que esto ocurra. "
Opción correcta. Esta visión pinta una imagen clara y convincente de cómo el nuevo
recurso beneficiaría a todos los principales interesados: los empleados, inversionistas y
clientes de InfoMed, También se expresa en términos fáciles de entenderl. Por último, es
realista y alcanzable.
No es la mejor opción. Esta visión es vaga y contiene un lenguaje plano (valor agregado,
salud emergente impulsada por los consumidore, la ventaja de ser los primeros). Una
visión eficaz es fácil de explicar y entender, incluso si la aplicación es un proceso
complicado. Si una visión no está bien enfocada y es demasiado compleja, la gente no la
entiende y no puede apoyar lo que no entiende. Al diseñar una visión, use un lenguaje
sencillo pero inspirador. Explique cómo funcionaría el nuevo producto o idea, y cómo
las principales partes interesadas (empleados, inversionistas y clientes) se beneficiarían.
Parte 2
Parte 2
¿Cuál sería la mejor forma para Owen de garantizar que todos los
empleados de InfoMed sigan estando motivados?
Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será fundamental para el éxito
de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus
empleados, y diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que
se mantengan motivados en el largo plazo.
Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será fundamental para el éxito
de Owen. Si se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus
empleados, y diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que
se mantengan motivados en el largo plazo.
Opción Correcta. Descubrir lo que motiva a las personas a nivel individual será
fundamental para el éxito de Owen. Comprender que algunas personas están motivadas
por "factores externos" que se relacionan con su entorno de trabajo, mientras que otras
están motivadas por factores "internos" que están relacionados con el contenido del
trabajo, es el primer paso de Owen.
Si Owen se toma el tiempo para descubrir lo que inspira a cada uno de sus empleados y
diseña el plan que mejor se adapte a sus necesidades, les ayudará a que se mantengan
motivados en el largo plazo.
Parte 3
Parte 3
Owen se sienta con cada uno de sus subordinados directos para descubrir lo que más
los motiva. Dentro de lo razonable, él diseña planes individualizados que respondan a
sus necesidades. A continuación, anima a otros ejecutivos para encontrar la misma
información sobre sus equipos. Él está convencido de que ha preparado exitosamente el
proyecto.
Sin embargo, a medida que avanza el trabajo, se comienzan a sumar largas horas y los
gastos suben más allá de las expectativas iniciales. A pesar de una pequeña victoria (un
miembro del equipo ha conseguido la ayuda de un muy apreciado investigador externo),
algunos de los subordinados directos de Owen empiezan a discutir sobre la manera de
priorizar las tareas. El supervisor de Owen comienza a preguntarle sobre el progreso del
proyecto y lo que ha escuchado acerca de los conflictos internos de su equipo.
Owen teme que su proyecto está perdiendo impulso, justo cuando más lo necesita. Se
pregunta qué puede hacer para lograr que el proyecto avance.
Opción correcta. Una buena manera de mantener a la gente motivada durante las
difíciles etapas de un proyecto es reconocer y celebrar regularmente los éxitos, no
importa cuán pequeña sea la victoria. Mediante el envío de un correo electrónico a la
alta gerencia, colegas y las partes interesadas externas, Owen permite que todos se
enteren de que el equipo está haciendo progresos concretos, a pesar de algunos
reveses.
Pedir a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos sobre cómo
priorizar las tareas del proyecto hasta que pueda revivir el impulso del proyecto.
En esta situación, Owen debe hacer preguntas dirigidas para sacar a luz los problemas.
Luego debe insistir en que los empleados discutan sus diferencias y encuentren una
solución.
Conclusión
Conclusión
Liderar y motivar no son tareas fáciles. Pero se han vuelto más importantes que nunca
en una época de cambios acelerados, ya sea que el cambio toma la forma de nuevos
productos, nuevas tecnologías, los mercados emergentes u otros desafíos competitivos.
Los buenos líderes crean visiones convincentes, claras, alcanzables y se comunican de
manera efectiva con las principales partes interesadas, y mantienen a las personas
involucradas y motivadas durante tiempos difíciles.
Pregunta 1
Organización de Proyectos
Opción correcta. Alinear a las personas con una visión es una tarea central de liderazgo.
Para alinear a la gente, usted solicita información y debate de una amplia gama de
personas, ayuda a la gente a comprender la visión de un futuro alternativo, y consigue
que crean y se energicen por esta visión una vez que la entienden. Otras tareas de
liderazgo incluyen la formulación de directrices y motivar a otros. Gestión y liderazgo
son tareas distintas, pero complementarias. Administrar implica hacer frente a la
complejidad, mientras que líderar implica hacer frente al cambio. Administrar requiere
poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que líderar implica adaptarse a
las circunstancias cambiantes.
Presupuesto
Pregunta 2
Un líder se esfuerza por eliminar todos los factores de estrés para mejorar la
productividad de su equipo.
Pregunta 3
¿Cuál de las siguientes opciones describe una persona que tiene una gran
habilidad social (una competencia de la inteligencia emocional)?
Opción correcta. Líderes socialmente expertos saben cómo inyectar humor cuando la
situación lo amerita. Ellos también tienen un sólido sentido de la estructura de poder de
su organización, y saben a dónde acudir para pedir el apoyo y los recursos que
necesitan. La habilidad social es una de las cinco competencias de la inteligencia
emocional, que es la capacidad de administrarse a uno mismo y a las relaciones de
manera efectiva. Las otras competencias son la auto-conciencia, la autorregulación, la
motivación y la empatía.
Pregunta 4
Afiliativo
Democrático
Opción correcta. No existe un "mejor" estilo de liderazgo para todas las situaciones. Los
líderes sabios eligen entre una gama de estilos el que mejor se ajuste a las exigencias
de la situación. Ser capaz de cambiar entre cuatro estilos de autoridad, de afiliación,
democrático y coaching dependiendo de las condiciones, tiende a crear un ambiente de
trabajo óptimo.
Pregunta 5
No es la mejor opción. Si bien tener una estructura sólida de premios puede ayudar a
motivar a algunos empleados, tener una visión clara y simple es la base sobre la que
descansa todo lo demás. Esta visión funciona como guía de su grupo, unidad u
organización. Se aleja de las creencias anteriores y traza las actividades y objetivos para
un futuro mejor que se adapta a las necesidades cambiantes de la empresa y las
exigencias del entorno económico.
Pregunta 6
Verdadero
Opción correcta. La inteligencia emocional (IE) no es genética, sino que se aprende. Por
lo tanto, es posible fortalecer sus capacidades de IE. Los líderes pueden mejorar sus
habilidades de IE a través de una práctica extensiva, el feedback de sus colegas y su
propio entusiasmo para hacer un cambio.
Falso
Pregunta 7
No repetirse a sí mismo
La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus
mensajes". Los líderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar
su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrónicas,
tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho
más eficaces para comunicar su visión.
La respuesta correcta es " Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus
mensajes". Los líderes tienen que utilizar una amplia gama de medios para comunicar
su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones electrónicas,
tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara, que son mucho
más eficaces para comunicar su visión.
Ser sensible a los medios que utiliza para transmitir sus mensajes
Opción correcta. Loslíderes necesitan utilizar una amplia gama de medios para
comunicar su mensaje, pero deben ser prudentes. Por ejemplo, las comunicaciones
electrónicas, tales como el email, nunca deben suplantar conversaciones cara a cara,
que son mucho más eficaces para comunicar su visión.
Pregunta 8
Trate de determinar lo que más inspira a cada uno de sus empleados y elabore un
plan de motivación a la medida de cada individuo.
Opción correcta. Elaborar un plan que incluye la mezcla de motivaciones que mejor
satisface las necesidades de un individuo, le ayudará a asegurarse que él o ella se
mantengan motivados en el largo plazo. Las motivaciones pueden ser externas o no
relacionados con el trabajo en sí (por ejemplo, aumentos o bonos) o internas, es decir,
relacionadas con el trabajo (tales como el sentido de de progreso los empleados, el
orgullo en su trabajo o las condiciones de trabajo).
Pregunta 9
Innovadora e impresionante
Compleja y multifacética
No es la mejor opción. Una visión no tiene por qué ser compleja y multifacética. De
hecho, como la descripción de un futuro alterado y mejorado, una visión efectiva debe
ser realista y convincente. Una visión debe aclarar también la dirección general para el
futuro, coordinar eficientemente las acciones de diferentes personas, y ser
suficientemente deseable para motivar a la gente a tomar medidas en la dirección
correcta, aun cuando dichas modificaciones sean personalmente dolorosas.
Realista y convincente
Pregunta 10
Estar alerta ante una oportunidad informal para discutir el problema con el
empleado, por ejemplo, inmediatamente después de una reunión de personal
Pasos
4. Para los que están aprendiendo habilidades, pero siguen adquiriendo experiencia,
use coaching.
Si bien estas personas siguen necesitando un cierto nivel de dirección, también
necesitan la libertad para cometer errores y el estímulo para seguir adelante. Como
líder, sus responsabilidades incluyen:
5. Para los que pueden ser muy competentes, pero les falta confianza, ofrezca apoyo
y aliento.
Utilice el refuerzo positivo para ayudar a estas personas a reconocer sus
capacidades en desarrollo. Como líder, sus responsabilidades incluyen:
Colaborar en temas.
de su organización.
4. Utilice los resultados de su investigación para definir una visión que es a la vez
realista y concreta.
Para ser eficaz, una visión debe ser realizable. Incluso si es ambiciosa, usted y sus
partes interesadas deben ser capaces de imaginar los resultados descritos. Y tiene
que ser lo suficientemente concreta para garantizar que todas las partes estén
imaginando el mismo conjunto de resultados.
7. Capture la visión en unas cuantas oraciones simples de modo que sea fácil de
explicar a los demás.
Esta declaración de visión se convertirá en su herramienta de motivación más
importante. Debe ser clara y específica, pero no tan orientada a los detalles que
pierda su capacidad de inspirar.
1. Comuníquese con los miembros del equipo central para supervisar los progresos.
permanente.
Haga preguntas que sacan a la luz pública los problemas. Obligue a las
personas a hablar de ellos para encontrar soluciones.
4. Mantenga la perspectiva.
A lo largo de todo proyecto o iniciativa estresante y complejo es vital que dé un
paso atrás de vez en cuando, de modo que pueda ver el amplio espectro de lo que
está sucediendo. A veces ayuda hablar de los problemas y cuestiones con un amigo
cercano, cónyuge, mentor o confidente.
Escuche las voces de la gente que trabaja en la primera línea. Mantenga
conexiones con las diferentes áreas y niveles de autoridad para que no pierdan el
contacto con una perspectiva crítica. Sea abierto y accesible para que las personas
estén dispuestas a compartir información con usted de una manera que sea
oportuna y honesta.
Consejos
Articule la visión de una manera que haga hincapié en los valores del público a que
se dirige.
Regularmente explique a su equipo la importancia que su trabajo tiene para los
grandes objetivos de la empresa.
Divida asignaciones a largo plazo estableciendo objetivos claros y alcanzables.
Demuestre confianza en la capacidad de su personal para superar los problemas.
A intervalos regulares, pregúnteles a los miembros de su equipo si ellos se sienten
desafiados, escuchados y reconocidos.
Al dar feedback, equilibre críticas negativas con observaciones que también hagan
hincapié en lo positivo.
Siempre reconozca a los otros por un trabajo bien hecho. Establezca sistemas de
recompensa para reconocer un desempeño superior.
Celebre cada éxito y cada hito.
Si es posible, mejore el espacio físico de sus empleados.
Artículos en línea
Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge. "Elogio del
líder incompleto". Harvard Business Review, Febrero 2007.
Es hora de acabar con el mito del líder completo, dicen los autores. El líder incompleto
tiene la confianza y la humildad para reconocer talentos y perspectivas en toda la
organización, y para que esas cualidades brillen. Un estudio de liderazgo de los autores los
ha llevado a desarrollar un marco de liderazgo distribuido, que consiste en cuatro
capacidades: sentido común, relación, visión e invención. El sentido común implica la
comprensión y la cartografía del contexto en el que una empresa y su gente operan. La
visión significa llegar con una imagen atractiva del futuro. Se trata de un proceso de
colaboración que articula lo que los miembros de una organización desean crear. Es
fundamental que los líderes encuentren a otros que puedan compensar sus limitaciones y
complementar sus ventajas.
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artículos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras está en el sitio.
Una parte importante del trabajo de un ejecutivo es motivar a la gente hacia el logro de un
objetivo común. Tener éxito en este trabajo requiere de una gama de habilidades de
comunicación, como ayudar a los miembros del equipo a negociar la mejor manera de
avanzar en un proyecto. Pero la habilidad más importante es aprender a formular los
temas de manera eficaz. Aprenda a replantear temas para sus empleados y aportar
claridad a la complejidad.
Harvard Business School Publishing. "How to Lead When You're Not the Boss". Harvard
Management Update, marzo 2000.
entre los ejecutivos junior y senior. En este artículo se incluye un comentario retrospectivo
del autor.
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Primal Leadership: Realizing the Power
of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Este libro se distingue de otros que sugieren que los empleados se sienten motivados para
rendir al máximo y por alcanzar los programas de recompensa. En su lugar, el autor Thad
Green sugiere que los empleados realizan su mejor trabajo cuando tienen confianza en sí
mismos, la confianza de su ejecutivo y se sienten satisfechos en su trabajo. Presentación
de un modelo único de sistema de creencias para abordar los problemas de rendimiento, el
autor explora lo que se necesita para abrir canales de comunicación, construir la eficacia
del liderazgo, mejorar la toma de decisiones y administrar exitosamente el cambio
concentrándose en la motivación.
Bob Nelson. 1001 Ways to Energize Employees. Nueva York: Workman Publishing
Company, 1997.
Una colección divertida de ejemplos reales, este libro muestra cómo los líderes creativos
motivan a otros. Es un valioso recurso que hasta al más cansado ejecutivo con ideas
prácticas puede aplicarse de forma rápida y sencilla.
Programas de eAprendizaje
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
¿Ha notado cómo algunas personas parecen tener una habilidad natural para motivar a
otros hacia la acción? "Influir y motivar a los demás" ofrece lecciones de acciones concretas
para conseguir mejores resultados de los subordinados directos (que influyen en el
rendimiento), una mayor cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y un mayor apoyo
de su propio jefe y la alta dirección (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos de
la dirección lateral, habilidades de negociación y de la persuasión, y cómo distinguir entre
los métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos interactivos, la
orientación de expertos y actividades de aplicación inmediata en el trabajo, este programa
ayuda a los ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, sus
habilidades de motivación y cómo mejorar el desempeño del empleado.
Ya sea que está asumiendo una nueva posición en su empresa actual o que esté partiendo
en una nueva organización, la transición de liderazgo le ayudará a tener éxito. Este
recurso, construido con la experiencia de Michael Watkins, armará a los ejecutivos con el
conocimiento que necesitan para cuando lo necesitan. Los ejecutivos aprenderán a
diagnosticar situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, priorizar
para tener éxito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, crear asociaciones y alinear
unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de
planificación que los alumnos pueden utilizar durante un período de transición.
Este programa muestra cómo elaborar conversaciones que se basen en hechos, como
reducir al mínimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los
involucrados. Diálogo Productivo introduce la escala de inferencia, una herramienta que
ayuda a los participantes en un diálogo entender las distinciones entre el hecho, la
interpretación y las conclusiones. Al hacer estas distinciones claras, será capaz de mejorar
dramáticamente la productividad de las reuniones y los debates. A través de escenarios
interactivos del mundo real, usted practicará la configuración de las interacciones que
maximizarán el aprendizaje y lo llevarán a decisiones más informadas.
Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001.
Notas Fuente
Aprendizaje
John Baldoni. "Effective Management Communications: It's More Than Talk". Harvard
Management Communication Letter, abril 2002.
Daniel Goleman. "Leadership that Gets Results". Harvard Business Review, 2000.
Frederick Herzberg. "One More Time: How Do You Motivate Employees?" Harvard
Business Review, 2000.
Lauren Keller Johnson. "Great Expectations: The Key to Great Performance". Harvard
Management Update, mayo 2004.
Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review,
2001.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do". Harvard Business Review, 2000.
John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.
"Five Questions About Employee Recognition and Reward: An Interview with Bob
Nelson". Harvard Management Update, septiembre 2003.
Nigel Nicholson. "How to Motivate Your Problem People". Harvard Business Review
OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.
Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo,
UT: Executive Excellence Publishing, 2000.
"Situational Leadership II: The Article". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies, 2001.
"Situational Leadership II: The SLII Model". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies,
2003.
Pasos
Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review,
2001.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do". Harvard Business Review, 2000.
John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.
"Situational Leadership II: The Article". Sunrise, FL: The Ken Blanchard Companies, 2001.
Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo,
UT: Executive Excellence Publishing, 2000.
Consejos
Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and Thank
You for the Opportunity. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1991.
Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The Belknap Press
of Harvard University Press, 1994.
Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute
Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. New York: William
Morrow & Company, 1985.
Herramientas
"Five Questions About Employee Recognition and Reward: An Interview with Bob
Nelson". Harvard Management Update, septiembre 2003.
Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie. "The Work of Leadership". Harvard Business
Review, 2000.
John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.
Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.