Planeamiento y Control Táctico de

Operaciones

INTEGRANTES:

 Angulo Baca, Alejandra (U201414534)

 Ames Vásquez, Víctor Manuel (U201111987)
 Arbulú Valdeiglesias, Augusto (U201410105)
 Morales Chuquihuanga, Fiorella (U201310536)
 Tuesta Espinoza, Mario (U201310423)

CICLO:

 2017 - 1

SECCIÓN:

 IN-73

PROFESOR:

 Callao Díaz, Martín Fidel

1
 ÍNDICE

1. Presentación de la empresa .................................................................................................. 3

1.1. Información de la empresa ............................................................................................... 4
1.2. Procesos generales de la empresa .................................................................................... 5
2. Diagnóstico de situación actual............................................................................................. 7
2.1. Análisis del Entorno ........................................................................................................... 7
 Análisis PESTEL .................................................................................................................. 7
 FODA ................................................................................................................................. 9
 Fuerzas PORTER .............................................................................................................. 10
2.2. Identificación de la Estrategia Actual .............................................................................. 11
2.3. Identificación del Producto Patrón ................................................................................. 11
2.4. Análisis del Proceso ......................................................................................................... 12
2.5. Análisis del Proceso ......................................................................................................... 15

2
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad existen diferentes empresas de producción de productos perecederos,

productos de consumo masivo, de productos para construcción. La presente empresa a estudiar,
tiene como principal fabricación los productos que se utilizan en la construcción de edificaciones
tales como hogares, oficinas, centros comerciales, entre otros.
En el presente documento, se tocaran temas confidenciales relacionados a costos de
fabricación, costos fijos, mano de obra, procesos de fabricación y otros datos los cuales fueron
brindados con fines educativos.

A continuación se detallarán datos generales de la empresa así como análisis previos a los puntos
a tratar más adelante a lo largo del curso. En esta primera parte, se definirán las características
y datos que manejan en CERAMICA LIMA S.A. Posteriormente se entrará en detalle de acuerdo
a los temas estudiados a lo largo del ciclo académico.

3
1. Presentación de la empresa

1.1. Información de la empresa

Cerámica Lima S.A., más conocido en el

mercado como Celima, es una empresa
peruana dedicada a la fabricación de
revestimientos cerámicos, pegamentos,
porcelanas y griferías de la más alta
calidad cumpliendo con los requerimientos necesarios para mantenerse en el mercado por
más de 50 años. Debido a su crecimiento económico esta empresa decidió formar una
alianza con una compañía también líder en su grupo, Corporación Cerámica S.A. –TREBOL,
para de esta manera formar el Grupo CELIMA TREBOL. Esta asociación tiene como principal
meta contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el Perú y el mundo,
ofreciendo revestimientos cerámicos, sanitarios, pegamentos, porcelanas y griferías de la
más alta calidad, y comprometidos en dar alternativas para el cuidado del medio ambiente.

 RUC de la empresa
20101026001

 Misión
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el mundo, ofreciendo
revestimientos cerámicos, sanitarios y griferías de la más alta calidad.

 Visión
Ser la referencia de eficiencia y calidad en los rubros donde nos encontramos sobre la
costa del Pacífico de Sudamérica.

 Valores
Pasión por la calidad, pasión que también se refleja en nuestros procesos internos, con lo
que aseguramos la integridad de nuestros empleados, así como el cuidado del medio
ambiente

4
1.2. Procesos generales de la empresa

 Organigrama

 Mapa de procesos

5
6
2. Diagnóstico de situación actual

2.1. Análisis del Entorno

 Análisis PESTEL

- Análisis del entorno económico

Celima posee un ingreso mensual mayor a los 270 millones de dólares solo a nivel nacional
siendo sus principales productos:
 Ventas nacionales de cerámicos
 Pegamentos
 Fraguas

Los costos fijos por planta varían alrededor de los 6.5 millones. Además, se proyecta que
estos ingresos y costos sigan en aumento debido a los últimos acontecimientos ocurridos
en el país debido a los desastres naturales lo que, permite a Celima poseer un mayor
impacto en sus clientes. Asimismo, se cuenta con mayor oportunidad de negocio debido
al boom inmobiliario-construcción.

- Análisis del entorno tecnológico

La tecnología en la elaboración de cerámicos no ha tenido tanto evolución como la rama

de tecnología de comunicación. El desarrollo de esta tecnología va en pasos lentos.

- Análisis del entorno Político

El Gobierno Peruano se encuentra orientado a la inversión de capitales nacionales y

extranjeros, poniendo un escenario con reglas claras, manteniendo una ideología
democrática y, así, garantiza los principios de igualdad y protege la competencia desleal;
lo que permite a Celima estar alineadas a las reglas establecidas en el país y poder crecer
de manera segura en el país.

Además, la empresa siempre está en constante certificación bajo los auditores de BASC
(Business Alliance for Secure Commerce), donde se busca homologar a nuestros
proveedores y respecto de los trabajos con otras empresas y exportadoras
protegiéndonos (y al país) de cualquier acto de corrupción, terrorismo, narcotráfico, entre
otros.

- Análisis del entorno competitivo

En el país más del 80% de la población invierte en la construcción o remodelación de una

casa propia o alquiler, para lo que ya tienen en mente que marca van a adquirir para
realizar estos trabajos como se muestra en la siguiente tabla recogida del Diario Gestión.

7
Fuente: Diaro Gestión

Como se puede apreciar en la tabla, los clientes ya poseen una marca preferida la cuál pude
variar según su calidad, precio, servicio post venta, entre otros.

La marca CELIMA, con tantos años en el mercado, ha logrado prevalecer gracias a su gran
calidad, cariño y confianza que adquirió de sus clientes del canal tradicional. Sin embargo, la
marca San Lorenzo y otras son la competencia, que si bien lo logran alcanzar el liderazgo que
se mantiene, son fuertes influencias en su crecimiento año a año (Casinelli pertenece al grupo
CELIMA-TRÉBOL).

- Análisis del entorno normativo

La empresa cuenta con múltiples certificaciones para mantener los estándares de calidad
y poder abarcar un mercado más amplio, entre ellas tenemos:

- UPC: La doble certificación de calidad UPC de Estados Unidos y Canadá, otorgada

por la IAPMO.
Permite a Cerámica Lima SA exportar a diversos países.

- CESMEC: Certificación de calidad otorgada por el Centro de Medición y Certificación

de Calidad de Chile.

8
 - PRODUCTO ECOLÓGICO: Sanitarios que usan menos de 6 litros de agua y de esta
manera ayuda a la conservación del recurso hídrico.

- PRODUCTO AHORRADOR: Certificación otorgada por SEDAPAL referente al ahorro

en agua de nuestra línea de sanitarios. Consumo responsable y de máxima eficiencia
de agua en cada descarga.

- Análisis del entorno social

La empresa, para su abastecimiento de materia prima, cuenta con la empresa CAMELIAS,

ahorrando así en este ámbito, pero generando más trabajo para los peruanos. Sin
embargo, en los productos fallidos o errados, no son reprocesados, pues generan un costo
mayor que la utilización de nueva materia prima o la refabricación.

El grupo Celima- Trebol posee consciencia ecológica y contribuye año tras año con la
conservación del medio ambiente, es por ello que desde el año 2013, ha incorporado
tecnología de punta en sus sanitarios, ofreciendo así sanitarios ahorradores.

El sistema dual que está incorporado en dichos sanitarios permite una descarga de 4.0 a
4.8 litros, mientras que el sistema tradicional consume alrededor de 6 litros. Siendo fiel a
su consciencia ecológica, la empresa ofrece este producto, que representa el 20% de
ahorro en el consumo regular.

 FODA

Fuente: Elaboración Propia

9
 Fuerzas PORTER

- Rivalidad entre competidores

Celima tiene alto nivel de competitividad y cuenta con fuertes competidores dentro del
país, dentro del rubro de cerámicos se encuentran CERAMICA SAN LORENZO S.A.C,
CERAMICOS PERUANOS S,A, INMOBILIARIA E INVERS. SAN FERNANDO S.A, LADRILERA EL
DIAMANTE S.A.C. Sin embargo, Celima ofrece una gran variedad de productos y diseños lo
cual le permite satisfacer a más clientes.

- Amenaza de entrada de nuevos competidores

Los posibles nuevos entrantes a este rubro son exempleados con conocimiento en el
mercado e inversionistas. A pesar de que son pocas las empresas que incursionan en este
mercado, se debe cifrar y desarrollar las ventajas competitivas para así no represente una
amenaza. Además la empresa Celima se encuentra muy bien posicionada en el mercado y
tiene gran acceso a distintos canales de distribución.

- Amenaza de productos sustitutos

Algunos sustitutos de los productos que desarrolla Celima son productos a base de
madera, vinílicos o cemento, tales como pisos laminados, vinílicos o alfombrados. Algunas
de estas empresas son HOLZTEK, PISOPAK PERU, INDELAR DECORACIONES, DIB CARPET &
HOME, etc.

10
 - Poder de negociación con los proveedores

Aprovecha las economías a escalas a comprar a un solo proveedor la Materia Prima, por
lo cual se tiene mayor poder de negociación y manejo de los costos.

- Poder de negociación con los clientes

La empresa tiene un gran posicionamiento en el mercado y ofrece los costos más bajos
que la competencia, además el segmento del Grupo CELIMA TREBOL es a todas las
constructoras o inmobiliarias para que se le use como parte de las construcciones, por lo
que puede negociar los precios con sus clientes.

2.2. Identificación de la Estrategia Actual

 Estrategia Corporativa
Se basa en brindar productos cerámicos de la mejor calidad subdividiéndose en mercados
que exigen una calidad consistente y otros que esperan una calidad superior, por ello la
dirección de la empresa exige a todas las áreas de la organización tener como prioridad
competitiva la calidad.

 Estrategia Operativa
En consecuencia a la estrategia corporativa, se garantiza la calidad de la producción de los
cerámicos atreves de la inversión en recursos (maquinaria, sistemas automatizados,
controles de calidad, capacitación de personal, etc.) que aseguren la conformidad tanto
del producto como del proceso con los requerimientos del cliente, que van variando con
el tiempo.

2.3. Identificación del Producto Patrón

El producto patrón con el cual se va a realizar el análisis situacional de la empresa es el

cerámico (Baldosas cerámicas) producto elaborado en la planta visitada: La planta CELIMA en
punta hermosa. Este producto cuenta con los requisitos de agregación ya que los distintos
modelos y tipos de cerámicos cuentan con un tiempo estándar de elaboración similar, lo que
simplificará los cálculos y análisis de demanda a realizar.

11
 Asimismo los revestimientos cerámicos de CELIMA tienen una amplia gama de colores y
formatos, con los cuales se cumple las diferentes expectativas del mercado entorno a la
calidad, sin embargo cada cerámico pasa por el mismo proceso.

Ventas Totales 3,909,960 mt2

Ventas Nacionales 1,823,515 mt2
Exportaciones 2,086,445 mt2

Producción total 3,615,452 mt2

Producción Celima 1 1,173,005 mt2
Producción Celima 2 1,187,161 mt2
Producción Celima 3 1,255,286 mt2

Del producto patrón agregado cerámico se puede observar las ventas totales mensuales,
además de la producción por planta de cerámicos: planta 1 (San Juan de Lurigancho), planta
2 (San Martín) y la planta 3 (Punta Hermosa) en donde se realizara el análisis.

2.4. Análisis del Proceso

 DOP

12
13
 Proceso Productivo

14
2.5. Análisis del Proceso

Para determinar los costos operativos se utilizará los datos brindados por la empresa para la
producción de cerámicos agregados de un determinado mes:
 Materia prima
En el siguiente cuadro se resumen algunos costos mensuales operativos del periodo
brindado por la empresa (costos Totales para las 3 plantas de fabricación) en miles de
soles:

Producción en M2 3,615.5

Elementos
Biscocho 2,471.8
Vidriado 6,399.4
Materias Primas 8,871.2

Envases 880.9

Gas 3,547.3
Petróleo 0.0
Energía Eléctrica 1,760.8
Energía 5,308.0

Mano de Obra 4,093.0

Otros Gastos de Fábrica 2,336.3

Suministros y Repuestos 1,387.5

Costo de Producción s/d. 22,876.9

Depreciación 2,707.3

Costo de Producción 25,584.3

 CIF
Con los Costos y gastos indirectos de fabricación (CIF) y la producción total se obtienen
los siguientes costos unitarios CIF (soles/mt2):

15
 DESCRIPCION
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Total
Servicio Mantenimiento y Reparación
MANTENIMIENTOS Y REPARACIONES (PM) PARA PLANTA 101,163 196,192 34,911 332,266
MANTENIMIENTOS REPARACIONES TERCEROS PARA PLANTA 15,750 27,054 234,785 277,589
MANTENIMIENTOS Y REPARACION MAQUINARIAS Y EQUIPOS 2,858 2,035 4,172 9,064
119,771 225,281 273,869 618,920

AGUA 67,302 30,744 0 98,046

SEGUROS 67,602 53,811 36,482 157,894
OTROS SERVICIOS 62,595 27,834 128,556 218,984
OTRAS CARGAS DIVERSAS DE GESTION 4,345 4,164 4,640 13,149
ALQUILERES 543,463 355,574 71,853 970,890
TRANSPORTE PERSONAL PROPIOS Y TERCEROS 34,754 37,167 105,866 177,787
GASTOS DE COMUNICACIONES 3,684 3,206 2,168 9,058
IMPRESIONES Y FOTOCOPIAS 10 10 11 31
COMPRAS IMPUTADAS 48,770 12,620 10,115 71,505

Total Gastos de Fabrica 952,295 750,411 633,558 2,336,264

Producción mt2 1,173,005 1,187,161 1,255,286 3,615,452

Costo Mt2 en N. Soles 0.81 0.63 0.50 0.65

 Materiales de mantenimiento
Se determinan los costos de materiales de mantenimiento y se comparan con los del
año pasado:

PLANTA 1 PLANTA 2 PLANTA 3 TOTALES

DESCRIPCION
2015 2014 Variac % 2015 2014 Variac % 2015 2014 Variac % 2015 2014 Variac %
Aplicado en Planta / Lineas 1,173,005.26 1,187,161 1,255,286 3,615,452
Preparacion de pastas 25,662 49,089 -48% 30,077 133,858 -78% 49,758 25,979 100% 105,498 208,925 -50%
Preparacion de esmaltes 22,281 2,735 715% 11,942 16,388 -27% 12,566 2,958 100% 46,790 22,081 112%
Planta Sacmi 1 / Enaplic 1 50,306 47,790 5% 84,702 54,323 56% 0 0 0% 135,007 102,113 32%
Planta Sacmi 2 / Enaplic 2 53,376 59,460 -10% 131,401 45,323 190% 0 0 0% 184,777 104,782 76%
Planta Sacmi 3 / Enaplic 3 55,372 28,887 92% 187,952 181,803 3% 0 0 0% 243,324 210,690 15%
Planta Sacmi 4 / Enaplic 4 130,406 120,804 8% 0 0 0% 114,239 174,077 100% 244,645 294,880 -17%
Planta Sacmi 5 / Poppi / Enaplic 5 154,654 93,016 66% 21,610 10,160 0% 209,084 51,797 0% 385,348 154,973 149%

492,059 401,780 22% 467,683 441,855 6% 385,648 254,810 100% 1,345,389 1,098,445 22%

Utilizado por areas de apoyo en planta

Servicios de mantenimiento 13,412 3,584 274% 15,072 13,510 12% 72 5,129 100% 28,556 22,223 28%
Servicios de producción 6,075 62,969 -90% 6,857 12,925 -47% 660 27,620 100% 13,592 103,515 -87%
Serigrafia 0 71 0% 0 53 0% 0 0 100% 0 123 0%
Proyectos 0 97 -100% 0 73 -100% 0 70 100% 0 240 -100%
Mantenimiento provisión gastos 0 100% 0 100% 0 0 0 100%

19,488 66,721 -71% 21,929 26,561 -17% 732 32,819 100% 42,149 126,102 -67%

Suministros diferidos y devengados

Consumo de cilindros rotocolor 0 49,810 100% 0 59,432 0% 0 13,779 100% 0 123,020 -100%

Consumo de revestimientos de caucho 0 0 100% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0%

Consumo de suministros - parada de planta 0 1,439 -100% 0 34,641 100% 0 912 100% 0 36,992 100%

0 51,249 -100% 0 94,072 -100% 0 14,691 -100% 0 160,012 -100%

Total Consumos Suministros y Repuestos 511,546 519,749.79 -2% 489,612 562,487.92 -13% 386,380 302,321.05 28% 1,387,538 1,384,559 0%

Costo Suministros x mt2 0.44 0.37 19% 0.41 0.53 -22% 0.31 0.29 5% 0.38 0.39 -3%

16
  Mano de obra
Se determina el personal requerido por meses y con esa cantidad y el sueldo bruto se
halla el costo de mano de obra:
De la planta de punta hermosa:

CELIMA 3 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

Mano de Obra Directa 141 143 142 142 142 142 142
Mantenimiento 29 29 29 29 29 29 29
Administración 13 13 13 13 13 13 13
Ventas 15 15 15 15 15 15 15
Sub-total estructura 28 28 28 28 28 28 28
Total Planta 2 198 200 199 199 199 199 199

Del total de las tres plantas:

TOTAL ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

Mano de Obra Directa 675 675 680 685 685 685 685
Mantenimiento 117 117 117 117 117 117 117
Administración 208 210 210 212 212 212 212
Ventas 259 258 253 252 252 252 252
Sub-total estructura 467 468 463 464 464 464 464
Total General 1,259 1,260 1,260 1,266 1,266 1,266 1,266

 Costos Totales (operativos)

Con los costos de fabricación, costos de mano de obra, costos de materia prima y
demás, se halla el costo total (soles) y dividiéndolo por la producción (mt2) se halla el
costo unitario del periodo:

17
 CELIMA : DETALLE COSTE DE PRODUCCION Julio 2015

COSTE M2 EN NUEVOS SOLES

PRESUPUESTO REAL DIFERENCIA %
PLANTA 1 PLANTA 2 PLANTA 3 TOTAL PLANTA 1 PLANTA 2 PLANTA 3 TOTAL
Bizcocho MATERIALES PARA PASTAS 1.11 0.54 0.72 0.80 0.86 0.52 0.67 0.68 -0.12 -14.9

Vidriado MATERIALES PARA ESMALTES 2.27 1.49 1.74 1.86 2.33 1.50 1.51 1.77 -0.09 -4.6

Envases MATERIALES PARA CAJAS 0.28 0.25 0.24 0.26 0.28 0.23 0.23 0.24 -0.01 -5.7

Energía Eléctrica ENERGIA ELECTRICA 0.46 0.38 0.57 0.46 0.53 0.50 0.44 0.49 0.02 5.1

Gas COMBUSTIBLES 1.18 0.71 0.75 0.90 1.39 0.96 0.62 0.98 0.08 9.0

Mano de Obra MANO DE OBRA FABRICA Y MANTº. 1.15 1.09 0.84 1.04 1.50 1.23 0.70 1.13 0.09 8.4

Otros Gastos de Fábrica RESTO GASTOS 0.87 0.62 0.39 0.65 0.81 0.63 0.50 0.65 -0.01 -0.8

Suministros y Repuestos MATERIALES DE MANTº. 0.52 0.59 0.33 0.49 0.44 0.41 0.31 0.38 -0.11 -22.0

Costo de Producción s/d. TOTALES 7.85 5.68 5.57 6.47 8.13 5.98 4.98 6.33 -0.14 -2.2

Depreciación DEPRECIACION 0.83 0.60 0.76 0.73 0.98 0.64 0.64 0.75 0.02 2.7

Costo de Producción total COTO TOTAL 8.68 6.27 6.33 7.20 9.11 6.62 5.61 7.08 -0.12 -1.7
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Producción en M2 M2 NETOS FABRICADOS 1,333,739 1,229,886 967,342 3,530,967 1,173,005 1,187,161 1,255,286 3,615,452 84,485 2.4
0 0

18
 2.6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones
Como toda empresa en nuestro entorno sin importar el sector al que se dedique
presenta ciertos problemas que pueden dificultar el proceso productivo del producto
y/o servicio. En nuestro caso, en Cerámica Lima S.A., nos indica que presenta problemas
con los tiempos sin utilizar los equipos de hornos, para ello, nos enfocaremos en su
planta de Punta Hermosa ya que es el lugar en el cual se realizó la investigación
respectiva. Debido a estos inconvenientes se ha producido una significativa
disminución en el porcentaje de calidad del producto en el último año como se puede
ver en la siguiente gráfica.

Estas diversas dificultades que enfrenta la empresa en mención hace que realice una
investigación profunda para averiguar las causas raíces y así solucionarlas para evita mayores
pérdidas a futuro. Las herramientas que se utilizarán serán el gráfico de Pareto, Ishikawa y los 5
Por qué’s.

 Tabla de priorización

19
 PROBLEMAS
CRITERIO NIVEL Baja Tiempo de
Disminución Productos Alta rotación
producción Vacío en el
Ventas defectuosos de personal
(Capacidad) horno
A=1 1 4 3 2 2
Incidencia sobre el
M=2 3 10 1 6 2 7 2 9 3 8
cliente
B=3 1 0 0 1 0
A=1 0 5 1 4 1
Incidencia sobre la
M=2 4 11 0 5 4 9 1 6 3 10
calidad
B=3 1 0 0 0 1
A=1 5 1 3 0 4
Inversión estimada M = 2 0 5 4 9 2 7 2 13 1 6
B=3 0 0 0 3 0
A=1 3 1 1 0 0
Tiempo estimado M = 2 2 7 2 11 4 9 1 14 2 13
B=3 0 2 0 4 3
Complejidad para A = 1 4 1 3 0 0
resolver el M=2 1 6 3 10 2 7 0 15 4 11
problema B=3 0 1 0 5 1
PUNTAJE TOTAL 39 41 39 57 48

20
 Ishikawa

Maquinaria Método
Rodillo quebrado
Mal procedimiento
Problemas en la prensa de mantenimiento

Problemas
horno Mala manipulación

Desgaste

Estampos defectuosos
Fallas Externas Vacío de
Hornos
Falta masa

Mal almacenamiento Terceros en clasificación

de cerámicos
Grumos esmaltes
Estampos fallados

Mala
impresión Máquina focal
malograda

Material Medio Ambiente Mano de Obra

21
  Pareto

Motivos de Minutos de Vacios en

Hornos
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0

De acuerdo a las herramientas utilizadas se pudo reconocer que el problema principal es la

disminución radical de la calidad en el último año lo que puede producir que se pierdan a los
clientes que están fidelizados con la marca. Debido a ello, se averiguó las causas raíces de ese
inconveniente, lo que nos dio por resultado fue tiempo de vacíos que existen en ciertas
máquinas de la planta y la mala manipulación de las maquinas ya que esto provoca que se
malogren. Una de las principales razonas por las cuales las máquinas se malogran es debido a
que no utilizan el producto exacto sino usan un producto tipo que reemplaza en el proceso. Ello
provoca la disminución de la calidad del producto.

2.7. Impacto económico

22
 IMPACTO ECONÓMICO DIARIO S/.
S/.3,500 ABRIL S/.3,328

S/.2,985
S/.3,000

S/.2,543 S/.2,549
S/.2,500
S/.2,357 S/.2,357
S/.2,274
S/.2,185
S/.2,098 S/.2,122
S/.2,062 S/.2,029
S/.2,000 S/.1,894
S/.1,834 S/.1,857 S/.1,847
S/.1,751
S/.1,696
S/.1,624
S/.1,541 S/.1,575
S/.1,520 S/.1,507
S/.1,500 S/.1,452
S/.1,407

S/.1,244
S/.1,186 S/.1,156
S/.1,113 S/.1,089

S/.1,000

S/.500

S/.-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
23
  Se recopilo información en metros cuadrados como QUIEBRA lo que nos pudo facilitar
un valor económico ejemplo del mes de Abril.
 El total de pérdida del mes completo (30 días de fabricación) es de PEN 56,182.99.
 Se consideró el costo de producción unitario (0.45*0.45m2) del mes de abril y los metros
cuadrados con carácter de Quiebra.
 Como se puede apreciar que el promedio de las pérdidas diarias varían entre los S/.1000
y S/.2000 soles con valores atípicos con el S/. 3000.

Esto se debe a distintas razones las cuales fueron explicadas en gráficos de uso de Ingeniería
industrial. Como esto se explica, pues al empezar a detectarse piezas defectuosas, calificándose
como QUIEBRA la línea deberá parar para realizarse el mantenimiento correctivo (una de las
principales y más influyentes causas de fallas y tiempos vacíos). Este mantenimiento correctivo,
afecta a las piezas que ya se encuentran en circulación por el horno, por la línea de esmaltados,
entre otras, así como también afecta al tiempo de hornos vacíos pues se requiere reprogramar
la producción, siempre y cuando la falla a corregir afecte directamente al producto.

24
 2.8. Árbol de objetivos
Establecer una revisión
constante de estampo en cada
Disminuir Tiempo fin de producción de lote
mantenimiento
correctivo Disminución de máquinas
en desuso por falta de
mantenimiento
Establecer un control en el
cumplimiento del
mantenimiento preventivo
programado
Tiempo Mantenimiento Implementar el
(Correctivo) mantenimiento preventivo
de estampo

Establecer un control en
seguimiento de lo requerido
para el mantenimiento
preventivo
Disminuir Tiempo
mantenimiento Prolongar el tiempo entre
preventivo los mantenimientos
preventivos programados

Implementar el mantenimiento 25
preventivo de rodillos en los
hornos
Con las herramientas utilizadas, se puso demostrar las causas raíces y es por ello que se han
planteado 2 principales soluciones para disminuir radicalmente el problema que es la disminución de
la calidad de los revestimientos cerámicos. Primero, es disminuir el número de máquinas en desuso
por falta de mantenimiento y ello se logrará si planeamiento operativo proporciona los recursos
necesarios a producción para el respectivo mantenimiento y/o reparación. Asimismo, mejorar la
manipulación de las máquinas y utilizar los implementos exactos y no productos tipo solo por reducir
costos ya que estos a futuro generar mayores gastos. Al implementar esta solución se incrementará
la productividad y eficiencia del proceso, por lo tanto, en conjunto, mejorará la calidad de los
revestimientos cerámicos y fidelizará a la clientela actual.

2.9. Medición de indicadores

Para la medición de los indicadores de productividad, eficiencia, costos de producción y su contraste

con lo planificado en el presupuesto realizado; se toma como base los datos entregados por la
empresa CELIMA de producción, costos, persona de planta, capacidad de máquinas, etc., en base al
periodo de producción del 2015 de la planta CELIMA 3 (Punta hermosa) desde enero a Julio, siendo
este el mes de análisis de indicadores.

2.9.1. Productividad

El cálculo de productividad (m2 cerámicos/hombre) se realiza mediante la división de la producción

total de la planta de punta hermosa (dos líneas de producción) entre la cantidad de operarios de la
misma planta:

Trabajadores en la planta CELIMA 3 en Punta hermosa detallados por tipo de trabajo:

Presupuesto Variac.
Celima 3 JULIO 2015
Mes (%)
Producción 142 143 -1%

Mantenimiento 29 29 0%

Total Planta 171 172 -1%

Estructura 28 34 -18%

Total 199 206 -3%

Para el total de plantas que producen cerámicos, el número de trabajadores:

26
 Presupuesto Variac.
TOTAL JULIO 2015
Mes (%)
Producción 685 659 4%

Mantenimiento 117 119 -2%

Total Plantas 802 778 3%

Estructura 464 491 -5%

Total 1,266 1,269 -0.2%

A continuación se presenta el informe de producción real (agregado) del año 2015 hasta el mes de
Julio:

PRODUCTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

PRODUCCION EXPRESADA EN MTS 2

SACMI I 168,135 176,304 192,148 154,311 167,052 28,197 147,639

SACMI II 248,560 236,390 246,245 219,869 222,457 14,816 88,169
SACMI III 260,275 245,723 293,545 201,663 206,385 12,903 248,457
SACMI IV 392,810 375,358 366,228 294,589 361,632 323,304 381,348
SACMI V 316,537 337,357 321,778 267,436 330,450 231,091 307,393

TOTAL PLANTA 1 1,386,317 1,371,132 1,419,944 1,137,869 1,287,976 610,311 1,173,005

ENAPLIC 1 324,576 298,093 319,159 297,880 334,251 61,638 292,257

ENAPLIC 2 417,727 369,790 391,545 393,404 326,288 301,763 373,399
ENAPLIC 3 420,743 357,842 376,344 332,802 299,797 227,041 395,753
POPPI 160,711 155,926 164,795 150,642 162,380 14,124 125,752

TOTAL PLANTA 2 1,323,757 1,181,651 1,251,843 1,174,728 1,122,715 604,565 1,187,161

ENAPLIC 4 531,229 444,659 542,826 506,614 467,069 486,436 630,959

ENAPLIC 542,272 523,880 545,133 587,141 611,373 576,162 624,326

TOTAL PLANTA 3 1,073,501 968,539 1,087,959 1,093,755 1,078,442 1,062,598 1,255,286

TOTAL PRODUCCION 3,783,575 3,521,322 3,759,746 3,406,352 3,489,133 2,277,475 3,615,452

Con respecto a la producción del mes de julio y la cantidad de trabajadores, se calcula la

productividad de cada hombre en la planta en (m2/hombre):

Presupuesto Variac.
Planta JULIO 2015
Mes (%)

Celima 1 3,039 3,429 -11%

Celima 2 3,817 3,917 -3%

Celima 3 6,308 4,696 34%

Total 13,164 12,041 9%

27
Se observa que la productividad de la planta CELIMA 3 en punta hermosa es 34% mayor a lo
planificado en el presupuesto, así mismo es la mayor productividad de las tres plantas.

2.9.2. Eficiencia

Se calcula la eficiencia de la planta mediante el porcentaje (%) de utilización de la capacidad de la

planta, obtenida en el caso de la planta de punta hermosa, de la capacidad de los hornos (cuellos de
botella) de las dos líneas de producción con las que se cuenta, de esta forma se realiza el siguiente
cuadro hallando la eficiencia del periodo y la acumulada hasta julio:

Se obtiene el siguiente cuadro de la capacidad real de las líneas de producción de cada planta y con
la producción real se obtiene el porcentaje de eficiencia:
RENDIMIENTO GLOBAL EN PRODUCCION 2015

Rendimiento
Acumulado Acumulado Capacidad Rendimiento Capacidad
Horno Julio 2015 Acumulado
Anterior Julio 2015 Mensual Planta Mensual Nominal Anual
2015
Sacmi 1 (Revestimientos) 886,146 147,639 1,033,785 223,083 66.2% 1,561,583 66.2%
Sacmi 2 (Revestimientos) 1,188,336 88,169 1,276,505 283,917 31.1% 1,987,417 64.2%
Sacmi 3 (Revestimientos) 1,220,495 248,457 1,468,952 289,000 86.0% 2,023,000 72.6%
Sacmi 4 2,113,921 381,348 2,495,269 453,250 84.1% 3,172,750 78.6%
Sacmi 5 1,804,650 307,393 2,112,042 453,250 67.8% 3,172,750 66.6%
Total Celima 1 7,213,548 1,173,005 8,386,553 1,702,500 68.9% 11,917,500 70.4%
Poppi 808,578 125,752 934,330 152,083 82.7% 1,064,583 87.8%
Enaplic 1 1,635,597 292,257 1,927,853 420,000 69.6% 2,940,000 65.6%
Enaplic 2 2,200,517 373,399 2,573,916 425,833 87.7% 2,980,833 86.3%
Enaplic 3 2,014,568 395,753 2,410,322 425,833 92.9% 2,980,833 80.9%
Total Celima 2 6,659,260 1,187,161 7,846,421 1,423,750 83.4% 9,966,250 78.7%
Enaplic 4 2,978,834 630,959 3,609,794 720,000 87.6% 5,040,000 71.6%
Enaplic 5 3,385,961 624,326 4,010,287 720,000 86.7% 5,040,000 79.6%
Total Celima 3 6,364,795 1,255,286 7,620,081 1,440,000 87.2% 10,080,000 75.6%
Total Celima 20,237,603 3,615,452 23,853,054 4,566,250 79.2% 31,963,750 74.6%
.
Total Celima 1 7,213,548 1,173,005 8,386,553 1,702,500 68.9% 11,917,500 70.4%
Revestimientos 3,294,977 484,264 3,779,242 796,000 60.8% 5,572,000 67.8%
Pisos 3,918,571 688,740 4,607,311 906,500 76.0% 6,345,500 72.6%
Total Celima 2 6,659,260 1,187,161 7,846,421 1,423,750 83.4% 9,966,250 78.7%
Pisos 6,659,260 1,187,161 7,846,421 1,423,750 83.4% 9,966,250 78.7%
Total Celima 3 6,364,795 1,255,286 7,620,081 1,440,000 87.2% 10,080,000 75.6%
Pisos 6,364,795 1,255,286 7,620,081 1,440,000 87.2% 10,080,000 75.6%

Del cuadro anterior se obtiene el siguiente resumen donde se observa la eficiencia de la planta
CELIMA 3 de punta hermosa y su variación respecto a lo planificado:

Eficiencia Global (%) en Utilización Capacidad de Planta

Presupuesto Variac.
Planta JULIO 2015
Mes (%)

Celima 1 68.9% 64.4% 7%

Celima 2 83.4% 87.1% -4%

Celima 3 87.2% 77.3% 13%

Total 79.2% 75.5% 5%

28
 Se observa que la eficiencia global de la planta CELIMA 3 en punta hermosa es la mayor de las 3
plantas, asimismo esta es 13% mayor a la planificada en el presupuesto.

2.9.3. Costos de producción

Del análisis anterior de costos operativos, se obtiene el siguiente cuadro de costos de producción
donde se observan los costos unitarios detallados y totales de las tres plantas de producción de
cerámicos y comparándolos entre si y con lo planificado en el presupuesto.

Se observa que el costo total unitario de producción real es 1.7% menor que el planificado en el
presupuesto para el mes de julio del 2015.

CELIMA : DETALLE COSTE DE PRODUCCION Julio 2015

COSTE M2 EN NUEVOS SOLES

PRESUPUESTO REAL DIFERENCIA %
PLANTA 1 PLANTA 2 PLANTA 3 TOTAL PLANTA 1 PLANTA 2 PLANTA 3 TOTAL
Bizcocho MATERIALES PARA PASTAS 1.11 0.54 0.72 0.80 0.86 0.52 0.67 0.68 -0.12 -14.9 1

Vidriado MATERIALES PARA ESMALTES 2.27 1.49 1.74 1.86 2.33 1.50 1.51 1.77 -0.09 -4.6 2

Envases MATERIALES PARA CAJAS 0.28 0.25 0.24 0.26 0.28 0.23 0.23 0.24 -0.01 -5.7 3

Energía Eléctrica ENERGIA ELECTRICA 0.46 0.38 0.57 0.46 0.53 0.50 0.44 0.49 0.02 5.1 4

Gas COMBUSTIBLES 1.18 0.71 0.75 0.90 1.39 0.96 0.62 0.98 0.08 9.0 5

Mano de Obra MANO DE OBRA FABRICA Y MANTº. 1.15 1.09 0.84 1.04 1.50 1.23 0.70 1.13 0.09 8.4 6

Otros Gastos de Fábrica RESTO GASTOS 0.87 0.62 0.39 0.65 0.81 0.63 0.50 0.65 -0.01 -0.8 7

Suministros y Repuestos MATERIALES DE MANTº. 0.52 0.59 0.33 0.49 0.44 0.41 0.31 0.38 -0.11 -22.0 8

Costo de Producción s/d. TOTALES 7.85 5.68 5.57 6.47 8.13 5.98 4.98 6.33 -0.14 -2.2

Depreciación DEPRECIACION 0.83 0.60 0.76 0.73 0.98 0.64 0.64 0.75 0.02 2.7

Costo de Producción total COTO TOTAL 8.68 6.27 6.33 7.20 9.11 6.62 5.61 7.08 -0.12 -1.7
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Producción en M2 M2 NETOS FABRICADOS 1,333,739 1,229,886 967,342 3,530,967 1,173,005 1,187,161 1,255,286 3,615,452 84,485 2.4

2.9.4. Indicadores de mantenimiento

Para el seguimiento y control de la causa raíz identificada en puntos anteriores (el
mantenimiento correctivo) que generan los tiempos de vacíos en los hornos de las tres líneas
de producción de la planta 3 de celima, se desea observar el costo de mantenimiento según
tipo (reparaciones para planta, de tercero y de maquinaria) con el fin de observar la
intensidad de inversión en mantenimiento según su criticidad.
El indicador observado en la gráfica es: costo de mantenimiento mensualmente (soles/mes)

29
 Distribución de costos de mantenimiento
según tipo de mantenimiento mensualmente
250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

0
1 2 3 4 5 6 7

MANTENIMIENTOS Y REPARACIONES (PM) PARA PLANTA

MANTENIMIENTOS REPARACIONES TERCEROS PARA PLANTA
MANTENIMIENTOS Y REPARACION MAQUINARIAS Y EQUIPOS

El grafico anterior se observa que el principal gasto en mantenimiento en la planta celima 3

se da por reparaciones de terceros en la planta y así mismo el menor gasto se da en la
reparación en maquinaria y equipos, lo cual genera los problemas en las diferentes líneas de
producción y por ende aumentaran los tiempos de vacíos en el horno, los intensidad de los
gastos en mantenimiento no está justificado por la criticidad del mismo.
Por otro lado para observar la causa raíz del principal problema y tomar decisiones a partir
de ello, se necesita del indicador de tiempo de vacíos en los hornos de las tres líneas de
producción de la planta Celima en Punta hermosa.
El indicador a observar es: Tiempo de vacío diario por línea de producción (minutos de
vacío/Horno).

30
 Minutos Vacios en Los Hornos- Planta
Celima 3
1400
1200
1000
Minutos

800
600
400
200
0
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
/0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0
Tot
4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/ 4/
al
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
ENAPLIC 4 35 17 24 11 15 55 31 85 41 2 68 0 40 46 97 13 13 24 11 22 20 40 87 63 0 0 28 22 0 19 11
ENAPLIC 5 34 96 38 15 24 31 84 92 15 65 96 26 28 47 26 73 11 32 48 92 60 21 13 11 50 11 0 37 27 31 14
ENAPLIC 6 54 71 21 12 13 16 16 15 73 41 10 80 13 62 24 0 10 0 10 76 30 13 51 47 22 99 12 47 16 32 13
TOTAL 12 34 64 38 31 53 56 33 63 10 17 10 20 15 14 20 35 35 26 19 29 38 27 65 27 21 15 10 44 83 39

2.10. Conclusiones del diagnóstico

Del diagnóstico de situación actual de la empresa CELIMA de la planta de punta hermosa, se puede
obtener diversas conclusiones con respecto a la problemática de operación, el impacto económico y
los indicadores de producción:

 La productividad de la planta CELIMA 3 en punta hermosa es la mayor , incluso superando a

lo presupuestado, esto es debido a que en el periodo de análisis la planta 3 no sufrió ningún
paro en las líneas de producción como si lo hicieron las demás plantas.
 La eficiencia global de la planta CELIMA 3 es superior a las demás, debido a que en esta planta
se puede maximizar la capacidad de producción de las dos líneas debido a que el horno
representa el cuello de botella por lo que este se usa a su máxima capacidad.
 Los costos de producción unitarios del mes de julio de la planta de punta hermosa son los
menores respecto a las otras dos plantas, así mismo el costo total de las tres plantas es 1.7%
menor respecto a lo planificado en el presupuesto.

31
 3. Identificación de la demanda

3.1. Definir el patrón de la demanda

En este punto se busca predecir el comportamiento de las ventas para el próximo semestre de los
productos, el cual permitirá determinar la incertidumbre del mercado y servirá para la toma de
decisiones.

Para esto, se cuenta con una base de datos confiable y precisa que ha sido recopilado a lo largo del
año 2014 y hasta el mes de julio del 2015 por la empresa Celima. Una vez se analicen los siguientes
datos, permitirán la construcción del modelo, para lo cual se utilizarán técnicas de pronóstico
cuantitativo (técnica estadística).

RESUMEN 2014
PRODUCTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBRE TOTALES
VENTAS EXPRESADOS EN MTS 2

Revestimientos Exterior 898433 785138 849652 800664 833199 726766 934413 876795 951186 1012868 834244 768561 10271919
AZULEJO P2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pisos Exterior 2829506 2513539 2637352 2341707 2516952 2287245 2272397 2227813 2175293 2355588 2325077 2095723 28578192
PISOS P2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL GENERAL 3727939 3298677 3487004 3142371 3350151 3014011 3206810 3104608 3126479 3368456 3159321 2864284 38850111

Listelos e Insertos 261840 297201 219460 289627 188490 147194 141897 256994 190893 231692 164044 200027 2589359
Listelos de Vidrio 4571 3124 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7695
Cantoneras y Zócalos 210613 220039 188381 193354 198483 129861 159432 171846 202515 162928 268436 210513 2316401
TOTAL 477024 520364 407841 482981 386973 277055 301329 428840 393408 394620 432480 410540 4913455

RESUMEN 2015
PRODUCTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBRE TOTALES
VENTAS EXPRESADOS EN MTS 2

AZULEJO P1 898113 883267 923943 765920.63 826305.97 533197.62 705448.64 0 0 0 0 0 5536195.86

AZULEJO P2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PISOS P1 2830163 2635897 2989377 2557435.7 2658615.16 2253955.52 3204511.43 0 0 0 0 0 19129954.81
PISOS P2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL GENERAL 3728276 3519164 3913320 3323356.33 3484921.13 2787153.14 3909960.07 0 0 0 0 0 24666150.67

Listelos e Insertos 156707 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 156707

Listelos de Vidrio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cantoneras y Zócalos 185629 337278 316086 289128 439212 348113 482069 0 0 0 0 0 2397515
TOTAL 342336 337278 316086 289128 439212 348113 482069 0 0 0 0 0 2554222
Si analizamos la demanda en los 19 meses (2014 a junio del 2015) se obtiene el siguiente gráfico:

32
Por lo tanto se concluye que la demanda es de tipo Estacional, es decir la demanda es estable en el
tiempo.

En consecuencia, para determinar qué tipo de modelo se debe usar para pronosticar se estudiará el
coeficiente de autocorrelación, el cual sigue la siguiente fórmula:
nk

 (Y  Y )(Y
t t k Y)
rk  t 1
n

 (Y  Y )
t 1
t
2

Y con ayuda de la siguiente tabla se determina los coeficientes de autocorrelación:

Año Mes Ventas Año Mes Ventas

ENERO 3727939 ENERO 3728276
FEBRERO 3298677 FEBRERO 3519164
MARZO 3487004 MARZO 3913320
ABRIL 3142371 2015 ABRIL 3323356
MAYO 3350151 MAYO 3484921
JUNIO 3014011 JUNIO 2787153
2014
JULIO 3206810 JULIO 3909960
AGOSTO 3104608
SETIEMBRE 3126479
OCTUBRE 3368456
NOVIEMBRE 3159321
DICIEMBRE 2864284

De la siguiente forma se determina el coeficiente de autocorrelación:

33
 AUTOCORRELACIÓN

Ypromedio 3342961.14

A B
PERIODO Yt Yt-1 Yt - Yprom Yt-1 - Yprom A*B A^2
ENERO 3727939 384978 0 148207952284.943
FEBRERO 3298677 3727939 -44284 384978 -17048413628 1961085102.154
MARZO 3487004 3298677 144043 -44284 -6378814231 20748345365.357
ABRIL 3142371 3487004 -200590 144043 -28893577424 40236404476.366
MAYO 3350151 3142371 7190 -200590 -1442214922 51694079.251
JUNIO 3014011 3350151 -328950 7190 -2365105284 108208194952.280
JULIO 3206810 3014011 -136151 -328950 44786936809 18537133066.616
AGOSTO 3104608 3206810 -238353 -136151 32452051931 56812219598.756
SETIEMBRE 3126479 3104608 -216482 -238353 51599198062 46864517166.854
OCTUBRE 3368456 3126479 25495 -216482 -5519181751 649987859.583
NOVIEMBRE 3159321 3368456 -183640 25495 -4681879576 33723701212.524
DICIEMBRE 2864284 3159321 -478677 -183640 87904337353 229131804862.447
ENERO 3728276 2864284 385315 -478677 -1.84441E+11 148467540931.228
FEBRERO 3519164 3728276 176203 385315 67893580037 31047447686.704
MARZO 3913320 3519164 570359 176203 1.00499E+11 325309228580.126
ABRIL 3323356 3913320 -19605 570359 -11181777372 384348595.776
MAYO 3484921 3323356 141960 -19605 -2783098696 20152638611.370
JUNIO 2787153 3484921 -555808 141960 -78902497904 308922533449.089
JULIO 3909960 2787153 566999 -555808 -3.15143E+11 321487786024.339 R1
Σ -273645551058 1860904563906 -0.1470498

nk

 (Y  Y )(Y
t t k Y)
rk  t 1
Se ncontinúa con los desfases hasta que se obtenga R10, y se consigue lo siguiente:
 (Y  Y )
t 1
t
2

R1 -0.1470498
R2 0.2650848
R3 -0.2635324
R4 0.1507698
R5 -0.1503599
R6 0.1708890
R7 -0.2650704
R8 -0.1569686
R9 -0.1134046
R10 -0.0152544

Análisis de datos: Los datos siguen un patrón estacional, por lo que es ideal usar el método de
pronóstico mediante Atenuación Exponencial.

3.2. Definir la unidad de agregación

El criterio de agregación que se eligió es la unidad de agregación, la variedad de productos que

elabora la empresa posee una lista de materiales y procesos similares entre sí; entonces se decide
agrupar en la categoría de unidades (mt2), la demanda de los productos es mensual. Por lo tanto,
la unidad de agregación para el pronóstico será de unidades por mes (mt2/mes).

34
 3.3. Realizar el pronóstico

Método de Winter Periodo semestral

Se pronosticó la demanda en metros cuadrados de cerámicos por el total de las tres

plantas de Celima con los siguientes parámetros óptimos para el método Winter:

alfa 0.18332098
gamma 1
beta 0

El pronóstico y el cálculo de error se realizaron en el siguiente cuadro:

t Yt At Tt St Ypronostico

JUNIO 1 3727939 3727939 0 1

JULIO 2 3298677 3649246.27 0 0.90393379
AGOSTO 3 3487004 3619503.86 0 0.96339281
SETIEMBRE 4 3142371 3532035.39 0 0.8896771
OCTUBRE 5 3350151 3498692.17 0 0.9575438
NOVIEMBRE 6 3014011 3409839.94 0 0.88391568
DICIEMBRE 7 3206810 3435097.19 0 0.93354273 3409839.943
ENERO 8 3104608 3396137.87 0 0.91415841 3105100.413
FEBRERO 9 3126479 3417776.14 0 0.91476998 3271814.816
MARZO 10 3368456 3436114.22 0 0.98030967 3040717.157
ABRIL 11 3159321 3461434.38 0 0.91272018 3290229.875
MAYO 12 2864284 3389343.95 0 0.84508508 3059616.128
JUNIO 13 3728276 3515656.83 0 1.06047779 3164097.392
JULIO 14 3519164 3576407.78 0 0.98399406 3213867.261
AGOSTO 15 3913320 3652580.31 0 1.07138507 3271590.465
SETIEMBRE 16 3323356 3650485.95 0 0.91038738 3580659.794
OCTUBRE 17 3484921 3737245.51 0 0.93248386 3331872.183
NOVIEMBRE 18 2787153 3533935.13 0 0.7886826 3158290.418
DICIEMBRE 19 3909960 3614527.72 0 1.0817347 3747659.733
ENERO 3556673.787
FEBRERO 3872551.023
MARZO 3290620.411
ABRIL 3370488.768
MAYO 2850715.107
JUNIO 3909960.07

Pronostico de demanda

35
 Demanda
Año Mes Pronosticada
(m2)
ENERO 3556674
FEBRERO 3872551
MARZO 3290620
2017 ABRIL 3370489
MAYO 2850715
JUNIO 3909960

Link del video

https://youtu.be/3jXwRNYeWjo

4. Propuesta de Mejora
4.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la producción

En el presente punto se desarrollará lo que sería la matriz de todo este trabajo de

investigación, debido a él se podrá distinguir un hito en el desarrollo de la producción y su
posterior éxito.
Como sabemos existen tres tipos de sistema de planeación, los cuales son constante, variable
y mixto, escoger la mejor alternativa dependerán únicamente de la demanda y el tipo de
mercado donde se desarrolla.

En primer lugar, Cerámica Lima S.A. está sujeta a la inflación constante del país y tendencias
políticas variables se está desarrollando un sistema variable. Este sistema contiene 3 puntos
fundamentales:

1. Contrato y despido dependiendo de cómo fluye el sistema de producción.

2. Producción por etapas determinadas
3. Variabilidad en la producción ya que son independientes cada mes.
Hemos podido concluir que utilizando este sistema se producen mayores costos de
producción como el pago a terceros, gastos en la contratación/despido de trabajadores
debido a la rotación constante.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Demanda 1185558 1290850 1096873 1123496 950238 1303320
Producción 1330232 1466962 1339614 1497142 1093041 1239476

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Dem. Acum. 1185558 2476408 3573281 4696777 5647015 6950335
Prod. Acum. 1330232 2797194 4136808 5633950 6726991 7966467

36
Demanda acumulada vs Producción acumulada

Demanda vs Producción
9000000
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Demanda Producción

Debido a ello, como nos hallamos en una producción grande y con clientes fidelizados,
podemos suponer que se trata de una producción constante. Este sistema de planeación
considera 3 puntos fundamentales.
1. Grados constantes de producción por encima de la demanda
2. Contrato y despido por año debido a que causa costos altos
3. Inclinación a realizar horas extra para cubrir falta de demanda

Como se observa el tipo de sistema de planeación será constante pues la producción es

mayor a la demanda.
En otro aspecto, nos vemos en la necesidad de concatenar el desarrollo de la producción con
la estrategia corporativa; la cual se refleja en la misión de la empresa. Además, es muy
importante tener en cuenta la estrategia operativa para poder encaminar de manera
adecuada la producción y la rotación de productos.
De dicha forma, se observa que la estrategia corporativa engloba tres principios precio,
calidad y puntualidad. Por otra parte, la parte operativa se encargará de enfocarse en la
rapidez y la personalización del producto. Para poder unir estas ideas se infiere que gracias
una planeamiento constante podemos atender a nuestro cliente de manera constante y sin
generar retrasos; por otra parte se podrá generar inventarios más estos pueden servir para
otro cliente nuevo. Asimismo, al poseer nuevos clientes con nuestros servicios se pretender
fidelizarlos y mantener pedidos constantes para hacerlos clientes claves para la empresa.
4.2. Prioridades competitivas

En Cerámica Lima S.A. se prioriza la atención del cliente en su totalidad, en el tiempo indicado
y sobre todo, con la calidad que espera el cliente. Es por esto, que la prioridad competitiva
de Cerámica Lima S.A., es la CALIDAD SUPERIOR. Esta calidad superior se puede evidenciar
en los análisis realizados respecto de los cerámicos de calidad superior, los porcentajes de
calidad comercial y los porcentajes de quiebra. En la sección de clasificados se cuenta con la

37
maquina Qualitron que separa los revestimientos que no cuentan con las características que
las hacen calidad superior o comercial. Así mismo, es tanta la prioridad de la calidad, que
cuando una de las líneas presenta fallas o mantenimientos en las Qualitron, se terceriza la
clasificación y empaquetado con la empresa Facyl quienes representan un alto costo el cual
se está dispuesto a pagar para mantener la política de calidad.

4.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción

Existen diversos sistemas de producción, tales como Producción por proyecto o trabajo, producción
por lotes, sin embargo el sistema de producción que se maneja en las 3 plantas de Cerámica Lima
S.A. (Celima) es el continuo, esto se debe a su alta demanda de productos, variedad de estos y el
tiempo de fabricación puede ser rápido, sin embargo los pedidos de exportación, que representan el
70% de las ventas tienen un lead time de 1 día pues los otros 28 días son utilizados para los procesos
de exportación.

La planta trabaja en 3 turnos de 8 horas cada uno, la producción no paraliza solo cuando se cambian
los moldes o modelos de fabricación, o existen algunas fallas o mantenimientos correctivos.

38
 Tipo de
Prioridad
proceso
Productos
Proceso
básicos de gran
Continuo
volumen

Alto grado de Planta

estandarización procesadora

El entorno dentro del sistema de producción se evidencia en las reposiciones por stock, las salidas y
entradas de los materiales a utilizar, tales como el uso de cilindros de gas de 10 KG para los
montacargas, los filtros utilizados para las máscaras de los operarios que laburan en la zona de
molienda, los formatos de Guías de Remisión, entre muchos otros materiales que día a día son
utilizados. Esto implica que todas las áreas estén fuertemente relacionadas.

Es por esto que lo ideal es que las áreas que tengan contacto directo con la producción, como el área
de planeamiento, el área de compras que requieren constante comunicación tanto para los datos de
la producción, de inventarios tanto como de almacén de suministros y APT (almacén de producto
terminado) como compras respecto de los detalles de lo solicitado a comprar y requerimientos
repentinos.

Esto implica que las alianzas, licencias y/o contratos con los proveedores para los abastecimientos,
buscando el beneficio para ambas empresas, así como se evidencia el método de distribución que se
basa en el push and pull pues se produce las 24 horas y se buscan proveedores y a su vez se atienden
a proveedores con pedidos repentinos.

4.4. Objetivos estratégicos: metas de operación

El enfoque para los objetivos estratégicos se basa en 5 conceptos claves que enfocan 5 decisiones
importantes dentro del funcionamiento del marco operativo de la empresa, para llegar a cumplir el
objetivo principal de su funcionamiento, es decir, satisfacer las necesidades del cliente mediante un
proceso de calidad en toda la línea de producto, el cual genere grandes utilidades y costos menores
de inversión.

 Procesos
 Capacidad
 Inventario
 Mano de Obra
 Calidad

39
METAS DE OPERACIÓN

Procesos:

 Reducir el tiempo de vacíos en hornos ocasionado por corrección en la producción a un

valor máximo de 1500 minutos mensuales. Esto reduciría en un 1.71% del tiempo vacio en
hornos por motivos de corrección de producción respecto del total disponible mensual. Esto
representaría, según los cambios en la meta establecida, un 14.18% del total de tiempo vacío
por el motivo ya expuesto respecto del total vacío, que es un 5.59% menos del tiempo vacío
actual respecto del total de tiempo vacío al mes.

Min Vacios x Total de

ACTUAL Corrección de Minutos de Minutos al
Producción Vacios Mes
Minutos 2238 11319 43200
Del Total del Mes 5.18% 26.20% 100.00%
Del Tiempo Vacio 19.77% 100.00%
Fuente: Data brindada por Cerámica Lima S.A.

Min Vacios x Total de

META Corrección de Minutos de Minutos al
Producción Vacios Mes
Minutos 1500 11319 43200
3.47% 24.49% 100%
Del Total del Mes
14.18% 100%
Del Tiempo Vacio
Fuente: Data brindada por Cerámica Lima S.A.

Capacidad:

 Mantener una producción continua de 248.57 mil metros cuadrados mensuales (58 mil
metros cuadrados semanales). Se conoce que la capacidad teórica es de 18 mil metros
cuadrados diarios, considerando una producción continua, sin embargo, esta se encuentra
sujeta a cambios de estampo y modelos del producto a fabricar. Actualmente la
producción mensual alcanza el 97.40% de una meta estimada, el objetivo es mantener
como mínimo, el 100% representado en 58 mil m2 semanales.

40
 Total - Evolucción de la Producción (Junio)
Planta 3 (PH)

63,234.50
60,397.32

58,000.00
57,942.91

56,571.41
54,736.63

52,881.02
Volúmen de Producción

49,664.99
Mes
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 PROM META Mejor dia
Anterior
TOTAL 54,736.63 60,397.32 57,942.91 52,881.02 56,571.41 58,000.00 63,234.50 49,664.99

Fuente: Data otorgada por Cerámica Lima S.A. con fines académicos. Meta productiva establecida
por el grupo.

Calidad:

 Reducir los metros cuadrados de productos en categoría de quiebra a un máximo de 4000.

Esto representaría un aumento en la producción apta para la venta al valor de 98.28%.

Total Quebrado
Actual (Producto no apto Total
para la venta) Producido
Total (m2) 6129.63 225957.88
% del Total 2.71% 100%
Fuente: Data brindada por Cerámica Lima S.A.

En la meta se considera que se cumple como mínimo a producir la meta establecida por Capacidad.

Total Quebrado
Meta (Producto no apto Total
para la venta) Producido
Total (m2) 4000 232000
% Total 1.72% 100%
Fuente: Data brindada por Cerámica Lima S.A.

41
Mantenimiento:

 Reducir el tiempo (en minutos) de vacíos en horno por motivos de mantenimientos tanto
preventivo como correctivo a un máximo de 3600 mensuales. Esto representa una
disminución en 5.82% del total de minutos vacíos por mantenimiento respecto del total de
minutos disponibles mensuales.

Min Vacios x Total de

ACTUAL Mant. Correctivo Minutos al
y Preventivo Minutos de Vacios Mes
Minutos 6115 11319 43200
Del Total del Mes 14.16% 26.20% 100%
Del Tiempo Vacio 54.02% 100%
Fuente: Data brindada por Cerámica Lima S.A.

Min Vacios x Total de

META Mant. Correctivo Minutos al
y Preventivo Minutos de Vacios Mes
Minutos 3600 8804 43200
Del Total del Mes 8.33% 20.38% 100%
Del Tiempo Vacio 40.89% 100%
Fuente: Data brindada por Cerámica Lima S.A.

Generación del plan agregado de producción: Proporcionar la cantidad y el momento adecuado de

producción para el año evaluado, incluyendo variables de capacidad y el pronóstico de la demanda.

Objetivos:

 Llegar a satisfacer la demanda

 Utilizar la capacidad de forma eficaz
 Satisfacer los programas de inventarios
 Minimizar costos de mano de obra, inventario y subcontratación.

Generación del Plan Maestro de Operación

Determinar la cantidad final de mayólicas a fabricar para le gestión de la capacidad asignada de
acuerdo al Plan Agregado. Es decir, se tiene que tener la fecha adecuada de producción y la cantidad
máxima de productos que debemos tener para próximos pedidos de mayólicas.

42
4.5. Enfoque de Procesos: BPM (Gestión por Procesos, Cadena de Valor)

a) ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Logística de Entrada: Análisis de consumos, análisis de proveedores, Análisis de
reposición por stock.
 Operaciones: Diseño y desarrollo de nuevo prototipo de producto, acabado de
producto.
 Logística de Salida: Recojo y productos semi terminados, almacenaje y transporte
de insumos y materiales.
 Marketing: Desarrollo de marca (anuncios publicitarios, paneles, etc.),
empoderamiento de las fuerzas de ventas (asociarse con constructoras, etc.)
 Servicio: Servicio de atención al cliente, garantía de productos.
b) ACTIVIDADES SOPORTE
 Infraestructura de la empresa
 Administración de Recursos Humanos: Reclutamiento de personal, formación
(capacitación y línea de carrera), retribución (sueldos).
 Desarrollo tecnológico: Inversión en máquinas brasileras, inversión en sistema de
control.
 Aprovisionamiento o abastecimiento: Proveedores, servicios de transporte,
servicios de sistema.

43
 Con todo lo propuesto se implementa el ciclo PDCA para poder tener resultados más
efectivos:

PLANEAR: HACER:
 Gestión de prevención y  Ficha de relaciones entre los
mantenimiento procesos de producción para
 Planear programas de inspección mejorar el flujo de trabajo.
constante en cada proceso  Aplicar la gestión de la demanda
para cumplir con los pedidos

ACTUAR:  VERIFICAR:
 Corregir los problemas presentados en  Tener registros de la gestión de
la gestión de producción identificando prevención y mantenimiento
su causa- efecto  Registros de todas las supervisiones y
 Analizar qué medida se tomarán para capacitación de la producción.
evitar los retrasos en los pedidos.

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)

METAS BPM

Reducir el tiempo de Llevar un buen

PROCESOS

vacíos en hornos Reducir malas control de los

Revisar la calibración y
ocasionado por coordinaciones materiales e insumos
ajustes de las máquinas para
corrección en la antes de iniciar el que requiera la
evitar posibles fallas antes
producción a un valor proceso del nuevo producción para
de iniciar la fabricación.
máximo de 1500 minutos lote de pedidos. mantener lo
mensuales establecido.

Realizar
CAPACIDAD

Mantener una mantenimiento a las

producción continua de máquinas que se
Priorizar la utilización del Priorizar la
248.57 mil metros encuentran en
mismo esmalte para la producción del
cuadrados mensuales (58 desuso, para ser de
producción. modelo 45 x 45.
mil metros cuadrados soporte cuando haya
semanales alguna emergencia
imprevista.

44
 CALIDAD
Capacitar al No hacer uso de
Reducir los metros
Realizar mantenimiento personal, para la implementos y
cuadrados de productos
correctivo y preventivo de correcta materiales de baja
en categoría de quiebra a
los rodillos del horno. manipulación de los calidad o alternativos.
un máximo de 4000
productos. (ESTAMPO)
MANTENIMIENTO

Realizar un cronograma de
cumplimiento en relación al
Reducir el tiempo (en
mantenimiento preventivo y
minutos) de vacíos en
correctivo de las máquinas,
horno por motivos de
teniendo en cuenta las
mantenimientos tanto
fechas donde hay poca
preventivo como
producción para lote de
correctivo a un máximo
algunos modelos, para no
de 3600 mensuales.
afectar el tiempo de vacío al
horno.
Estandarizar los
Revisar aquellas
procedimientos de
fallas que son
mantenimiento. Con
eventuales, para
la finalidad de
evitar desperfectos
descartar posibles
en el
fallas de manera
funcionamiento.
rápida.

4.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Planeación Maestra

 Planeamiento Agregado

Se realizó el plan agregado de la producción de cerámicos, teniendo como unidad de

agregación: un metro cuadrado de cerámico y con los siguientes datos obtenidos:

Productividad(m2/hombre mes) 6308

Productividad(m2/hombre día) 75.0952381
m2/día 121,227
operarios requeridos 201.788423
operarios requeridos 201

Se realizó el análisis de sensibilidad para obtener la cantidad de operarios óptimos:

c. inventario 248.7874551
c contrato 2400
sueldo 1523.352958
0.2115768 Total 4172.140413
201.788423
0.7884232 c hora extra 229.0424857

45
 Se obtuvo la demanda de la planta 3 de Celima asumiendo que se produce la tercera parte
de la demanda en cada planta:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Demanda 1185558 1290850 1096873 1123496 950238 1303320

El plan agregado con el método constante es el siguiente:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Demanda 1185558 1290850 1096873 1123496 950238 1303320
Demanda Acumulada 1185558 2476408 3573282 4696778 5647016 6950336
SI 1,327,056 1,364,124 1,341,182 1,648,064 1,883,040 2,200,710 2,165,298
Dias 27 28 31 30 28 28 172

Hombres requeridos 201 201 201 201 201 201

Hombres disponibles 199 201 201 201 201 201
Contratos/despidos 2

Producción HN 1222626 1267908 1403755 1358473 1267908 1267908

 Plan Maestro de Producción

Se realizó el plan maestro de producción con la demanda semanal de los tres primeros meses
del 2017 y con los pedidos obtenidos en ese periodo de tiempo, además se conoce el tamaño
del lote de producción y el inventario inicial con el que se trabajó el plan agregado, del cual
se obtiene el siguiente cuadro:

Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 296389 296389 296389 296389 322713 322713 322713 322713 274218 274218 274218 274218
Pedidos 299878 301265 286557 291302 259849 274491 249830 210998 200983 210983 193874 198974
BDP 1,027,178 725,913 439,356 142,967 120,254 97,542 74,829 52,117 77,898 103,680 129,462 155,243 Total
PMP 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 2,400,000
DPP 148,054 40151 25509 50170 89002 99017 89017 106126 101026
Barrera de demanda

46
 4.7. Política de Inventarios y Compras (EOQ, ELS, SS, Sistemas de Control de Inventarios:
Continuo, Periódico)

 EQP
La EOQ1 es la cantidad de pedido que debe comprarse para el reabastecimiento, el cual
minimiza el costo del total de inventarios. Cuando el nivel del inventario llega al punto de
reorden debe realizarse el pedido de materia prima para volver a reabastecerse. La EOQ se
utiliza para el manejo de inventarios con demanda independiente, es decir, la demanda del
producto final o demanda no relacionada con otros bienes.

Cerámica Lima S.A. es una empresa que trabaja de acuerdo con sus proveedores confiables
que son las grandes empresas por lo que la orden de compra dependerá del pedido que ellos
hagan. La empresa al trabajar con productos que son materiales como la arcilla, mantendrá
inventario de materia prima.

 Demanda Anual: 13900670 unids.

 Costo de ordenamiento: 500
 Costo: 36 soles
 Costo de mantenimiento: 0.15 %

2𝐷𝐶𝑂/𝐶
𝑋𝑂 = √
𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡

2 × 13900670 × 2000
𝑋𝑂 = √
36 × 0,15

𝑋𝑂 = 101473.11 ≈ 101474

1
Economic Order Quantity

47
  Costo óptimo de compra
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = √(2)(13900670)(500)(0,15)(36) = 𝑆/.273977.40

 Órdenes de Compra
13900670 𝑜/𝑐
= 136.98
101474 𝑎ñ𝑜

 Tiempo de Ciclo (Ciclo de Inventario)

101474 𝑑í𝑎𝑠
∗ 360 𝑑í𝑎𝑠 = 2.63
13900670 𝑜/𝑐

 Punto de reposición
13900670
1.5 𝑑í𝑎𝑠 ∗ = 57919.46 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑠.
360 𝑑í𝑎𝑠

 Stock de seguridad
𝑆𝑆 = 1.89 × 550 × √1.5 = 1273.12

 Sistema de inventarios perpetuo o continuo

En este sistema la empresa mantiene un registro continuo de cada artículo del inventario, de esta
forma los registros muestran las mercancías disponibles en todo momento. Es útil para preparar
estados financieros mensuales, trimestrales u otros estados intermedios. La empresa puede
determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las
cuentas, sin tener que hacer un conteo físico de las mercancías. Este sistema es el que se utiliza en
nuestro país.

Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la determinación del costo
al momento de hacer la venta, debido a que, en cada salida de un producto, es registra su cantidad
y costo.

La valoración de los inventarios para la determinación del costo de venta por el sistema perpetuo
tiene el inconveniente con los valores de las mercancías, puesto que éstas se adquieren en fechas
diferentes con precios diferentes, por lo que es imposible tener una homogeneidad en los valores de
las mercancías compradas.

Entre los métodos de valoración tenemos: Método del promedio ponderado, Método PEPS (Primero
en Entrar, Primero en Salir), Método UEPS (Ultimo en Entrar, Primero en Salir), etc.

48
 En nuestro caso, Cerámicas Lima S.A. utiliza el método PEPS o más conocido como el método FIFO
(First In, First Out) debido a ciertos factores como modelo de temporada, desgaste, mayor riesgo de
quiebre.

4.8. PLANIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)

Para el análisis de requerimientos de materia prima la cual es una demanda

dependiente del plan maestro de producción, se elaboró el diagrama de gozinto con
el cual se puede observar los subproductos y materia prima a adquirir y gestionar la
compra según el tiempo de abastecimiento y cantidad requerida.

Loseta 1
Ceramica 1 sem

Baldosa 1 400 g Esmalte 300 ml 20 g

Engobe Granilla
Conforma 1 sem 1 sem Cerámico 1 sem 1 sem

Arcilla 300 g Arcilla 200 g 200 g 50 g Tinte 200 ml Tinte 100 ml

Agua Silice
Fina 4 sem Gruesa 3 sem 0 2 sem Principal 2 sem Secundari 2 sem

50g 50 g 50 g
Caolin Feldespato Zirconio
4 sem 2 sem 5 sem

Luego de haber analizado el diagrama de explosión de materiales, se realizó el plan de requerimiento

de materiales para un periodo de tres meses y tomando como entrada la cantidad de producto
terminado del plan maestro de producción.

Para el producto final de la baldosa cerámica y los subproductos para elaborar este: Conformado,
esmalte cerámico, granilla y engobe, se observa el siguiente MRP:

49
 Diciembre Enero Febrero Marzo
Item TA S OS Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 ###
Pendiente
de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Loset
Disponible 0
a 1
0 0 0 Requerido 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 ###
Cera sem
Recepción
mica
Planeada 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 ###
Emisión de
Orden 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
Demanda 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
Pendiente
Baldo Disponible
sa 1 Requerido 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
00 0
Confo sem Recepción
rmada Planeada 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
Emisión de
Orden 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
Demanda
Bruta (Kg) 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000
Pendiente
de 0
Engob 1 Disponible 0
00 0
e sem Requerido 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000
Recepción
Planeada 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000
Emisión de
Orden 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000 120000
Demanda
Bruta (L) 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
Pendiente
Esmal de 0
te 1 Disponible 0
00 0
Cerá sem Requerido 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
mico Recepción
Planeada 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
Emisión de
Orden 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
Demanda
Bruta (Kg) 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000
Pendiente
de 0
Granil 1 Disponible 0
00 0
la sem Requerido 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000
Recepción
Planeada 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000
Emisión de
Orden 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000

Así mismo, para la materia prima adquirida por compra y dependiendo de la

pertenencia a cada producto o subproducto se elaboró el siguiente MRP:

50
 Demanda
Bruta (Kg) 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
Pendiente
de
Arcilla 4 Disponible
00 0
Fina sem Requerido 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
Recepción
Planeada 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
Emisión de
Orden 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000
Demanda
Bruta (Kg) 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Pendiente
de
Arcilla
3 Disponible
grues 00 0
sem Requerido 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
a
Recepción
Planeada 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Emisión de
Orden 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Demanda
Bruta (Kg) 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Pendiente
de 0
0 Disponible 0
Agua 00 0
sem Requerido 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Recepción
Planeada 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Emisión de
Orden 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Demanda
Bruta (Kg) 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Pendiente
de 0
2 Disponible 0
Silice 00 0
sem Requerido 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Recepción
Planeada 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Emisión de
Orden 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000

Para los otros materiales insumos de los subproductos se elaboró el MRP, así mismo, se observa que
la cadena más larga es decir el tiempo de aprovisionamiento total de la producción desde la compra
de materiales hasta la obtención del producto terminado es 9 semanas:

51
 Demanda
Bruta (Kg) 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Pendiente
de 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0
Caolin 00 0
sem Requerido 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Recepción
Planeada 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Emisión de
Orden 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Demanda
Bruta (Kg) 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Pendiente
de 0 0 0 0 0 0 0 0
Felde 2 Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0
00 0
spato sem Requerido 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Recepción
Planeada 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Emisión de
Orden 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Demanda
Bruta (Kg) 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Pendiente
de 0 0 0 0 0 0 0 0
Zircon 5 Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0
00 0
io sem Requerido 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Recepción
Planeada 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Emisión de
Orden 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000
Demanda
Bruta (L) 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Pendiente
de 0
Tinte
2 Disponible 0
Princi 00 0
sem Requerido 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
pal
Recepción
Planeada 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Emisión de
Orden 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000
Demanda
Bruta (L) 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000
Pendiente
de
Tinte
2 Disponible
Secun 00 0
sem Requerido 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000
dario
Recepción
Planeada 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000
Emisión de
Orden 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000

4.9. Planificación del requerimiento de Materiales según capacidad (MRPII)

Para el análisis realizado en la empresa Celima se observó el siguiente
comportamiento del plan maestro de producción según capacidad:

52
 Diciembre Enero Febrero Marzo
Item TA SF OO SS Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda
Bruta 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000

Pendiente de
Recepción
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Loseta
Disponible 0
Ceramic 0 0 0 0
Requerido
a
Neto 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
Recepción
Planeada 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
Emisión de
Orden 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000

Requerimient
o total 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000
Capacidad 360000
% de utilización 83.33% 83.33% 83.33% 83.33% 83.33% 83.33% 83.33% 83.33%

Del análisis de la capacidad y teniendo en cuenta que para el periodo analizado solo
se produjo un tipo de recubrimiento cerámico , se estableció que la producción se
realizara de manera constante del cerámico de 45x45 durante las 8 semanas de
producción ahorrando tiempos de setup.

53