C Sys

PSICOM Ltda. www.psicomeditores.
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Bogotá, D.C. Colombia
Manual
Programa de calificación de competencias
C-SYS
PSICOM Ltda.
www.psicomeditores.com
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E-Mail: edicion@psicomeditores.com
PSICOM Ltda. www.psicomeditores.com
Ficha Técnica
Nombre: Programa de calificación de competencias. C-SYS

Autores: PSICOM. Psicomeditores. Bogotá; Dirigido por Ps. Octavio Escobar
Año : 2005
Finalidad: Es en NUEVO Software para una evaluación minuciosa y control

de 50 competencias laborales básicas comprendidas en cuatro Dimensiones:
Metahabilidades, Betahabilidades, Habilidades operativas y Habilidades
directivas
Descripción
El Programa C-SYS permite una rápida calificación de las 50 competencias

laborales básicas propuestas por Ansorena Cao, facilitando el empleo de
prácticas y metodologías exitosas en el campo de la selección efectiva de
personal. Mejorando la capacidad predictiva de selección. Analizando las
competencias conductuales necesarias para seleccionar personas exitosas en
una empresa, todo ello enmarcado en un modelo científico de aplicación
inmediata. Al manejar el modelo de las 50 competencias básicas, se puede
determinar con seguridad los perfiles de personal. Utilizando técnicas
científicas en el proceso de selección del personal, determinando midiendo
aspectos claves de los aspirantes a formar parte de su grupo de trabajo, de
manera que se escoja el personal adecuado para la organización.
ASPECTOS TEORICOS
Competencias
El concepto de “Competencia” fue planteado inicialmente por David

McClelland en 1973, como una reacción ante la insatisfacción con las medidas
tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo:
“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al
igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento
en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las
minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más
bajos” (McClelland, 1973)
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”, que
permitiesen una mejor predicción del rendimiento laboral. Encontró que para
predecir con mayor eficiencia, era necesario estudiar directamente a las
personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son
particularmente exitosos, con las características de quienes son solamente
promedio. Por ello, las Competencias están ligadas a una forma de evaluar
aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a
la evaluación de los factores que describen confiablemente todas las
características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén
asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1993).
Posteriormente, según Woodruffe (1993), Boyatzis (1982) estimuló mucho el
uso del término, haciéndolo “obligatorio para cualquier consultor serio
después de los ochenta”.
La introducción del concepto de Competencias significó para la psicología, al
menos en el contexto laboral, una revisión de la manera en que se entienden
las variables y sus formas de evaluación. Aunque, como lo veremos más
adelante, las variables en su definición tradicional continúan siendo
necesarias y útiles, al igual que los instrumentos que se utilizan para su
evaluación , es conveniente reconocer que el término “Competencias” está
aquí para quedarse y que ha tenido un impacto tan sustancial, que es
importante conocer lo que significan y qué implicaciones tiene para el trabajo
en recursos humanos.
Además, el concepto de Competencia y su estrecha relación con el trabajo,
responde muy bien a la situación actual del mundo laboral, caracterizado por
un alto nivel de fluidez y cambio, con exigencias cada vez mayores a las
habilidades individuales; tendencia esta, que se incrementará a futuro. Y, en
el marco específico de la psicología, el concepto responde a la concepción de
la psicología cognoscitiva y del constructivismo, que concibe una mayor
fluidez en la estructura del intelecto, en el procesamiento de la información y
en la adaptabilidad del ser humano, que lo que se concebía en el pasado.
Las definiciones de Competencia constituyen una verdadera legión. A
continuación se citan algunas de ellas:
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica subyacente
de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un
criterio” (p. 9).
Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le
permiten la realización exitosa de una actividad”.
Existen diferentes definiciones de competencias:

Competencia laboral: Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades,
destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de
su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad
Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así
como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de
sus funciones.(Según la resolución ministerial 21/99 del CETSS)
Una competencia, es un sistema de conocimientos, conceptuales y de
procedimientos, organizados en esquemas operacionales y que permiten,
dentro de un grupo de situaciones, la identificación de tareas - problemas y
su resolución por una acción eficaz (performance = actuación). [Gilles
Tremblay mencionaba justamente en un artículo aparecido en Pedagogía
colegial, marzo 1994:]
La competencia técnica o laboral se refiere a la capacidad de una persona de
utilizar sus habilidades para ejercer una función, un oficio o una profesión
según las exigencias definidas y reconocidas por el mercado de trabajo.
(extraída de un material en disquete no referenciado)
COMPETENCIA LABORAL: Aptitud de un individuo para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se
logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.
(Mertens, 2000).
Las siguientes definiciones son extraídas del la página Web Las 40 preguntas
más frecuentes sobre formación por competencias fecha: 25 de septiembre
del 2000:
CONOCER (México) capacidad productiva de un individuo que se define y
mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
INEM(España) "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de
las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los
niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico
que hace referencia al saber y al saber-hacer". El concepto de competencia
engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de
análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados

necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.
POLFORM/OIT: La competencia laboral es la construcción social de
aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una
situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción,
sino también – y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo. Cabe mencionar que la OIT ha definido el
concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una
tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las
calificaciones requeridas para ello En este caso, los conceptos competencia y
calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una
capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de
trabajo.
National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): En el sistema inglés,
más que encontrar una definición de competencia laboral, el concepto se
encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia
laboral se identifica en las normas a través de la definición de elementos de
competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir),
criterios de desempeño (definiciones acerca de la calidad), el campo de
aplicación y los conocimientos requeridos. En este sistema se han definido
cinco niveles de competencia que permiten diferenciar el grado de autonomía,
la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicación de conocimientos
básicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisión
del trabajo de otros y la transferibilidad de un ámbito de trabajo a otro.
El concepto de competencia que se está manejando especialmente a nivel de

las comisiones de diseño curricular es el que deriva de las siguientes
definiciones:
Competencia se refiere al “conocimiento, actitudes y destrezas necesarias
para desempeñar una tarea ocupacional dada". (Prof. Robert Norton del
Centro de Educación y Capacitación para el Empleo, Universidad del Estado
de Ohio, Columbus, USA).
Para Thomas Gilbert es una función de desempeño valioso, el verdadero valor
de la competencia humana. Para este autor, se deriva de logros reales más
que de comportamientos o conductas. Estos logros o resultados pueden ser
un producto, servicio o decisión derivado de ese desempeño.
Desde el punto de vista ocupacional competencia se entiende como el
desempeño real en que el trabajador muestra dominio en una determinada
tarea cuyo resultado es un producto o servicio valioso para el empleador o

consumidor.
Competencias: Operaciones mentales, cognitivas, socioafectivas y
psicomotoras que necesitan ser apropiadas para la generación de habilidades
específicas para el ejercicio profesional (Brum V. J y M. R Samarcos Júnior,
2001)
" La noción de competencia, tal como es usada en relación al mundo del
trabajo, se sitúa a mitad de camino entre los saberes y las habilidades
concretas; la competencia es inseparable de la acción, pero exige a la vez
conocimiento. Una vieja definición del diccionario Larousse de 1930 decía: “en
los asuntos comerciales e industriales, la competencia es el conjunto de los
conocimientos, cualidades, capacidades, y aptitudes que permiten discutir,
consultar y decidir sobre lo que concierne al trabajo. Supone conocimientos
razonados, ya que se considera que no hay competencia completa si los
conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades y la capacidad
que permita ejecutar las decisiones que dicha competencia sugiere.” Son
entonces un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben
ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y
complejidad técnica.(Gallard y Jacinto, 1995)
"el conjunto de saberes (saber, saber hacer, saber estar y saber ser –
conocimientos, procedimientos y actitudes) combinados, coordinados e
integrados en el ejercicio profesional". El dominio de estos saberes le "hace
capaz" de actuar a un individuo con eficacia en una situación profesional.
(Tejada, 1998).
Globalmente considerada para cualquier tipo de profesional incluiría "las
capacidades para transferir destrezas y conocimientos a nuevas situaciones
dentro de un área de ocupación laboral; abarca la organización y la
planificación del trabajo, la innovación y la capacidad para abordar
actividades no rutinarias; incluye las cualidades de eficacia personal que se
necesitan en el puesto de trabajo para relacionarse con los compañeros, los
directivos y los clientes" (Tejada, 1998).
Competencias es el nuevo paradigma del empleo. Los atributos que debe
disponer un trabajador para ocupar un determinado puesto .......En las
actuales condiciones de competitividad y productividad el concepto de
competencias se impone en lo que se refiere a la formación y desarrollo de
capital humano. El concepto de competencia busca definir y evaluar las
capacidades del trabajador según su desempeño en situación de trabajo. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del

trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Donna, s/f)
Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como “Características
subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar,
generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo
razonablemente largo”
Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas abiertas y
manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”.
Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de patrones de
conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente
en sus tareas y funciones”.
Finalmente, Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal
de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su
comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea
puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76)
Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:
1. Son características permanentes de la persona,
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo,
3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o
de otra índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.
Probablemente una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es

que son entidades más amplias y difusas que los constructos psicológicos
tradicionales. De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los
constructos psicológicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de
la separación): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo
(motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual
(hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión
estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos
asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al
individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto,
mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir,
que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de

la acción de un trabajo específico.
Esto establece en sí una diferencia. Mientras que la psicología tradicional
intenta generar variables unidimensionales en la medida de lo posible, que
garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una de ellas
(aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios complejos),
las Competencias se plantean como multidimensionales en sí mismas y con
una relación directa con el contexto en que se expresan.
Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia,
“competente” para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma,
lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el
mismo se requiere para lograr algo, ya no se es “competente”.
Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como: a) La
potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real,
actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir,
su motivación o su interés. Estos tres aspectos se complementan, ya que es
posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo
desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo;
o no sepa como hacerlo, pero esté dispuesto a aprender y tenga las
condiciones de hacerlo.
La misma concepción de las Competencias, con su carácter multidimensional,
hace que sean complejas, por lo que se requiere analizar cómo están
conformadas. Spencer y Spencer consideran, que las Competencias están
compuestas de características que incluyen: motivaciones, rasgos psicofísicos
(agudeza visual y tiempo de reacción, por ejemplo) y formas de
comportamiento, autoconcepto, conocimientos, destrezas manuales (skills) y
destrezas mentales o cognitivas. Mientras que Boyatzis plantea que una
competencia puede ser “una motivación, un rasgo, una destreza, la
autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos
que se utilizan para el trabajo”.
Al revisar las características o componentes de las Competencias, observamos
que, de alguna manera, están asociados con los constructos psicológicos,
pero los mismos se combinan de una manera determinada, para generar la
capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades específicas, hacer
a la persona “competente”. La forma en que se combinan sólo se puede
determinar mediante el análisis de cómo las personas exitosas actúan en el
trabajo.
Es importante diferenciar las Competencias necesarias para realizar un

trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe
(1993) destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una competencia,
sino algo que la persona debe hacer en el trabajo. Para persuadir a otros
eficientemente, la persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en
su comprensión de los asuntos, ser abierto en su forma de razonar a fin de
encontrar opciones, desear resolver los asuntos y obtener resultados, tener
confianza en dirigir a otros, ser sensible a los puntos de vista de otros, actuar
en forma cooperativa con otros y estar orientado hacia el logro de objetivos.
LA MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Dado que las Competencias se definen en el contexto laboral, su evaluación
se realiza también con propósito laboral: planificación del adiestramiento,
evaluación de potencial, selección o promoción de personal. En general, la
evaluación en este contexto trata de determinar el grado de congruencia
entre las exigencias de un trabajo y las características de una persona, para
establecer su probabilidad de éxito en el mismo y decidir su contratación, su
ascenso o recomendar un proceso de desarrollo.
Al realizar evaluaciones específicamente para la selección, es necesario
atender a cinco aspectos: 1. ¿Cuántas y cuáles son las Variables a incluir en
la evaluación?. De toda la constelación de variables existentes, de todos los
rasgos de una persona, de todas las exigencias que hace un cargo a quien lo
ocupa, ¿cuántas y cuáles deben ser incluidas en la evaluación? Por razones de
economía, lo usual es escoger el mínimo de variables (la evaluación de cada
variable tiene un costo) que permita predecir el máximo de la varianza del
criterio (lo que se quiere predecir). Esto es lo que Mosteller y Tukey (1968)
llaman “forma”, es decir cuáles son las variables de evaluación; lo que
contrasta con la “estructura”, que es la ponderación que se le dará a cada una
de esas variables escogidas.
2. ¿En qué consiste la Variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de

conducta que se asocian con ella?. Toda variable debe ser definida tanto
conceptual, como operacionalmente, a fin de hacer explícitos sus contenidos y
llegar a acuerdos sobre lo que estamos evaluando y sus manifestaciones
observables. Si no contamos con definiciones operacionales, es prácticamente
imposible observar la variable, puesto que la mayoría de las veces, estamos
relacionándonos con “constructos”, que adquieren contenido solamente
mediante las manifestaciones de conducta.
3. ¿Cómo crear condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas

asociadas con la Variable?. Todos los instrumentos de observación
(entrevistas, pruebas psicométricas, assessment centers, etc.) persiguen
desencadenar conductas a fin de contar con evidencia concreta para
fundamentar las decisiones. Las muestras de conducta tienen que estar
lógicamente asociadas con la variable, más aún, tienen que estar
inequívocamente relacionadas con la variable definida y tienen que obtenerse
en forma objetiva.
4. ¿Cómo darle significado a las manifestaciones de conducta que

observamos?. Cuando observamos conductas, la siguiente pregunta es: ¿qué
significa la conducta que estamos observando? ¿Cómo relacionamos esto con
las exigencias del cargo? Una de las maneras de hacerlo es mediante
apreciaciones cualitativas, otra es asignando numerales a las manifestaciones
de conducta (una medición), a fin de determinar la ubicación de la persona en
el continuo subyacente que hemos asumido que existe. En todo caso, no
todas las conductas tienen el mismo significado y algunas de ellas serán más
relevantes que otras, por lo que hay que ponderarlas de alguna manera para
que pesen de acuerdo a su relevancia en la evaluación (la “estructura” de
Mosteller y Tukey).
5. Una vez que tenemos la evaluación, ¿Cómo tomar la decisión de selección

o promoción de la persona?. Si utilizamos varios instrumentos de recolección
de información, sobre todo si son de naturaleza disímil, es necesario combinar
los resultados de alguna manera para tomar decisiones.
A continuación se discute con mayor amplitud cada uno de esos cinco
aspectos, aplicándolos específicamente a la situación de las Competencias.
El primer aspecto: Cuáles son las variables (Competencias) a evaluar, se ha
resuelto tradicionalmente mediante el establecimiento de Perfiles de Cargo,
que surgen de una amplia y exhaustiva información acerca de lo que las
personas hacen en el trabajo. Quizás la mayor contribución de McClelland fue
plantear que las características a evaluar se establezcan directamente en lo
que la persona debe hacer y mediante la contrastación entre quienes son
exitosos y quienes son solamente promedios en la ejecución del trabajo.
La definición de Perfiles de Cargo por Categorías (Psico Consult, 1999),
fundamentado en una obtención de información mediante el análisis
documental, las entrevistas selectivas, la observación directa, la contrastación
entre experto y novato y la determinación de los Incidentes Críticos, permite
determinar las actividades que realizan las personas en el cargo. Esas
actividades se clasifican luego en cinco Categorías: Procedimentales,

Operativas, Transacciones Interpersonales, Producción Intelectual y
Supervisorias. Esto permite establecer los Factores Asociados al Éxito, que,
por cierto, no siempre se expresan en términos de Competencias puesto que
pueden incluir también aspectos de tipo biográfico, por ejemplo.
Naturalmente, un problema es cuántas variables incluir en el proceso de
evaluación. La respuesta es difícil siempre, pero obedece al principio general
siguiente: Tantas como para incluir todo lo importante, pero no demasiadas
que resulte extremadamente costoso. En todo caso, el establecimiento de las
Competencias a evaluar, tomando en consideración de manera directa el
contexto laboral, ayuda a dar una respuesta a este punto.
Cuando una organización decide trabajar por Competencias, es necesario
realizar un trabajo sistemático para determinar cuáles son críticas y en qué
consisten. Esto exige análisis, síntesis y llegar a acuerdos sobre cuáles son y
que toda persona comprenda por qué esa Competencia es importante. Este
proceso es, de hecho, la creación de una nueva manera de percibir a la
organización.
El segundo punto se refiere a establecer en qué consiste la variable a evaluar
y cuáles son las manifestaciones de conducta que se asocian con ella. Las
definiciones operacionales ayudan a clarificar lo que significa una
Competencia. Pero son las conductas manifiestas las que nos indican dónde
se encuentra la persona. Por ejemplo, si tomamos del ejemplo anterior: “Deja
que sus emociones interfieran en las buenas decisiones de negocio”, ¿qué
manifestaciones de conducta nos indicarían que la persona es así? ¿Bastaría
con que en una ocasión ocurra una interferencia emocional, o serían
necesarias varias? Es decir, una definición completa de la Competencia exige
que conozcamos bien la definición teórica, así como las dimensiones o
componentes que la integran, y las manifestaciones de conducta que se
asocian con cada componente.
El tercer aspecto de la evaluación se refiere a la creación de las condiciones
para que se pongan de manifiesto las conductas asociadas con la
Competencia, y determinar un indicador de confiabilidad.
Es imposible realizar evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto las
conductas, o al menos efectos de las conductas, que nos indiquen si la
persona tiene o no la competencia. Lo ideal sería observar a las personas
directamente en el trabajo, pero esto constituye una proposición difícil, por no
decir que imposible. Lo usual es crear condiciones más o menos artificiales,
pero que guarden relación con la situación real de trabajo; tres de ellas se
discuten a continuación: 1) Entrevistas. 2) Pruebas Psicométricas y 3) los

Assessment Centers.
1.- Las entrevistas tradicionales tienden a no generar conductas observables
en magnitud y claridad suficiente, para fundamentar conjeturas acerca de la
ubicación de la persona con relación a las variables. Por ello, se han
planteado nuevas formas de conducirlas que generen más conductas
observables y datos objetivos. McClelland propone la Entrevista de Eventos
Conductuales, tanto para la determinación de las Competencias requeridas
para un cargo, como para la evaluación de las personas; los eventos
conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona
se ha comportado en el pasado y establecer el tipo de conducta que
diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Smart (1983)
propone técnicas exploratorias que incluyen la preparación de guiones ad hoc,
la confrontación directa en caso de necesidad y un registro exhaustivo de
todo cuanto se plantea, para interpretar a posteriori los resultados. Feliú y
Rodríguez (1994) destacan la importancia de elaborar un guión para la
entrevista, la obtención de ejemplos de conductas y, sobre todo, la
cuantificación de los resultados, fundamentada en información objetiva.
Un principio fundamental en las entrevistas es que “la conducta pasada es el
mejor predictor de la conducta futura". Por ello los incidentes ocurridos en el
pasado permiten determinar cómo se comportaría en el presente, ahora que
conoce lo que ocurrió y sus consecuencias. De esta manera se puede explorar
cuál es el comportamiento usual, así como cuál es su manera de aprender de
la experiencia. Igualmente, se plantean situaciones hipotéticas, que permiten
que la persona confronte teóricamente una situación, profundizando mediante
repreguntas para determinar la cantidad y calidad de recursos de que dispone
la persona.
2.- Las pruebas psicométricas son, por definición, situaciones controladas,
destinadas a desencadenar conductas relevantes y directamente asociadas
con las variables que evalúan. La tecnología psicométrica desarrollada
durante más de 90 años, permite contar con algoritmos claros para definir la
variable, establecer la forma de medición, validar la relación de la medición
con el constructo o con criterios externos, generar cuantificaciones y obtener
índices combinables para la toma de decisiones. El control de la situación de
aplicación garantiza uniformidad, equidad y confiabilidad de los resultados.
Estas características, sumadas a su relativamente bajo costo de aplicación y
obtención de resultados, los hacen excelentes instrumentos para la
evaluación.
Sin embargo, las pruebas psicométricas también han sido sometidas a
críticas:
a. Los tests objetivos tienden a evaluar fundamentalmente pensamiento

convergente, es decir, resultados que tienen solamente una respuesta
correcta, cuando que una situación podría tener soluciones múltiples.
b. La administración grupal y el estricto control durante la aplicación, reduce
las posibilidades de observación y profundización de las conductas que se
generan alrededor de la respuesta.
c. Se evalúan solamente aspectos específicos de la variable, que han sido
establecidos por el constructor de la prueba y que reflejan más un producto
que el proceso en que la persona se ve involucrada.
d. Hay sesgos contra algunos grupos sociales o hacia personas que no
responden de la manera esperada.
e. Cuando se usan en el contexto laboral, una vez realizada la evaluación, es
necesario determinar qué significa el resultado con relación al rendimiento en
el trabajo, es decir, no permiten extrapolar directamente sobre cuál será el
rendimiento en el trabajo en sí, sino mediante otros indicadores y mediciones.
f. La medición de constructos unidimensionales, permanentes y universales
en el ser humano los hace estáticos en el tiempo, y poco flexibles para
evaluar aspectos que hoy se conciben dinámicos, como la ejecución en un
contexto laboral.
Algunos autores plantean la necesidad de generar otros tipos de
instrumentos, que permitan observar más directamente los procesos
cognoscitivos para identificar las fuentes de fortaleza y debilidad de cada
persona, así como integrar en la interpretación de los resultados del test los
aspectos cognoscitivos y afectivos. También han surgido instrumentos que
permiten evaluar variables más dinámicas, como la inteligencia emocional
(Goleman, 1996) o el estilo de comportamiento gerencial (Psico Consult,
1996). McClelland (Spencer y Spencer, 1993) plantea el uso de pruebas cuyo
resultado responda a la generación de un producto, llamadas por él pruebas
operantes. Esto permitiría una observación más directa de la conducta cuando
la persona responde y elabora la respuesta y crear condiciones menos rígidas
de respuesta.
Esto permite, en cierta medida, neutralizar las críticas relacionadas con la
observación de elementos adicionales importantes para la evaluación, pero,
naturalmente, también hacen más difícil su aplicación, su puntuación y, sobre
todo, su interpretación.
Algunas proposiciones modernas, permiten generar perfiles de las formas de
actuación de la persona. Por ejemplo, la Prueba de Estilo Gerencial PEG-01
(Psico Consult, 1996) define el perfil en función de cuatro funciones
gerenciales de eficiencia señaladas por Ichak Adizes: Producción,

Administración, Empresa e Integración. Cada una de esas funciones está
asociada con una forma de comportarse, y la estructura del perfil da una idea
de cómo ejerce su función gerencial en forma típica.
Las pruebas de conocimiento grandes ventajas, aunque también puedan
hacerlas limitadas en el tipo de información que proveen.
3.- Un aspecto discutido anteriormente es que las Escalas de Competencias
puedan cumplir con el requisito de confiabilidad, es decir que se pueden
analizar en función de características o componentes, que se asemejan en
oportunidades a los constructos psicológicos tradicionales, surgen así las
preguntas: ¿podemos utilizar las definiciones tradicionales para comprender
mejor las Competencias? Y, ¿podemos utilizar las evaluaciones tradicionales
para evaluar las Competencias? La respuesta parece ser definitivamente
afirmativa, es decir, sí es posible utilizar las pruebas tradicionales,
ponderadas de una manera determinada, o integradas en la evaluación
mediante otras formas de recolección de información, para medir el grado de
posesión de la Competencia. Spencer y Spencer (1993) incluyen en sus
formas de evaluación pruebas de larga data y tradición, como el Wais y el 16
PF. Sin embargo, cada vez más se están exigiendo instrumentos más
dinámicos que se aproximen más a la forma en que la persona se comportará
en el contexto laboral.
Una forma de determinar la confiabilidad de las escalas de Competencias es
medir los resultados de su empleo en los Assessment Centers.
Los Assessment Centers consisten en situaciones relativamente controladas,
en las que se trata de crear condiciones similares a las que reinan donde se
realiza el trabajo. Pueden incluir ejercicios de comportamiento en grupo o
individual. Ejemplo clásico de ejercicios de un Assessment Center son las
actividades en las que un grupo debe resolver un problema relativamente
inestructurado en un tiempo limitado (construir una torre de papel contando
solo con papel, tijeras y goma de pegar, o acordar y proponer un curso de
acción ante una situación compleja y difícil, llegando a un consenso en
grupo). Esto genera una situación de interacción personal en las que se
demuestran ciertas Competencias, como, por ejemplo, la capacidad de
responder ante demandas de tiempo, el liderazgo, la persuasión, el manejo
de la frustración, la obtención de información, el aprovechamiento de las
situaciones, etc.
Otro ejemplo de Assessment Center, es un ejercicio de evaluación
desarrollado por Psico Consult para una empresa metalmecánica, que incluye
en una caja, productos con diferentes tipos de defectos mezclados con
productos sin defectos. El evaluando debe revisarlos y clasificarlos de acuerdo
a su calidad de elaboración en un tiempo limitado; al terminar, el aspirante

debe responder algunas preguntas sobre qué pudo originar el problema. Esto
permite establecer rápidamente, en un contexto bastante estructurado, si la
persona tiene la competencia necesaria para identificar los problemas de
producción y sus causas.
La mayor ventaja de los Assessment Center es la relación estrecha que
guardan con las situaciones que el aspirante enfrentará en el trabajo. Sin
embargo, requieren de una cuidadosa preparación para definir las
Competencias y sus manifestaciones de conducta, y una rigurosa capacitación
de quienes serán observadores para garantizar la objetividad y la
confiabilidad. Si se trata de supervisores de la empresa, los observadores
tendrán que tomar tiempo de su trabajo para realizar el entrenamiento y
realizar las observaciones. Por ello, las desventajas de los Assessment
Centers están relacionados con su alto costo y las dificultades para lograr una
verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se
desencadenan en la situación.
permiten evaluar el caudal de información que una persona posee sobre un
tema determinado, así como lo que esa persona es capaz de hacer con la
información que posee. Ya Bloom (1956) planteaba la necesidad de que los
instrumentos de evaluación en el contexto educativo evaluasen no sólo la
información, sino también aspectos más dinámicos y complejos, establecidos
en los niveles superiores de su “Taxonomía de los Objetivos Educacionales”:
Comprensión, Aplicación, Análisis, Síntesis y Evaluación, que él denomina
habilidades.
En todo caso, lo que caracteriza a las pruebas psicométricas es su carácter de
medición, es decir, la obtención de indicadores numéricos que, tomados
independientemente o en combinación con otros, permiten un grado de
comparabilidad de resultados que es superior que cualquier otro método de
obtención de resultados. La cuantificación y su carácter estandarizado son
MODELO TEÓRICO DEL C-SYS
El número de Competencias “existentes” puede muy amplio. Levy-Leboyer

(1996) presenta seis diferentes listas. Woodruffe (1993) plantea nueve
competencias genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas. El
Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993)
incluye 20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y
nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. Barnhart (1996)
incluye 37 competencias básicas en siete categorías. Ansorena Cao (1996)
incluye 50 Competencias conductuales.
El modelo de competencias utilizado para el desarrollo de este programa es el

de Ansorena Cao (1996).
En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el
mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben
nombre diferentes (Solución de Problemas vs Toma de Decisiones).
Igualmente, algunas competencias son agrupadas de maneras diferentes
(Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano – Spencer y
Spencer – o en Gerencia – Barnhart). Esto hace que el número de
Competencias a definir pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el
hecho de que las Competencias están ligadas al contexto específico en que se
pone de manifiesto en el trabajo, lo que sugiere, que cada organización puede
tener conjuntos de Competencias diferentes y que ninguna organización
puede tomar una lista de Competencias preparada por otra organización para
su uso, asumiendo que existen similitudes entre ellas.
Definición
Conjunto de
- Conocimientos
- Habilidades
- Actitudes
Verificables que se aplican en el desempeño de una función productiva
Componentes del concepto

Propone una visión global de las calificaciones, en contraposición a los análisis
detallados.
Tiene en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el
desempeño en el medio laboral.
Su referencia ya no es el puesto de trabajo, sino el trabajador trabajando.
Las capacidades deben ser verificables
Clasificación de competencias
1. Metahabilidades
2. Betahabilidades
3. Habilidades operativas
4. Habilidades interpersonales
5. Habilidades directivas
1. Metahabilidades
Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental,
general, básicas en el individuo.
De su desarrollo, se ocupan los procesos de inculturación básica y de

formación reglada en las sociedades desarrolladas.
Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un
desempeño eficaz y eficiente.
2. Betahabilidades
Habilidades o competencias conductuales
Imprescindibles
- Para la adaptación de un profesional a la vida de una organización
estructurada
- Para desarrollar una carrera dentro de tal organización.
Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades
de ser puestas en práctica con éxito.
Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más específicas
3. Habilidades operativas
Relacionadas con desempeño eficaz de los puestos de trabajo
Por una actuación personal, individual
Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa
Cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual
4. Habilidades interpersonales
Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan
relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal
con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo.
Íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto
social
5. Habilidades directivas
Imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización
Orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión y con
distintos grados de responsabilidad
DE LA VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
Respecto a la Validez, el programa de evaluación de Competencias C-SYS,
cuenta con validez de constructo, pues la pregunta en cualquier método de
recolección de información está en el grado en que los resultados de la
observación, representan las conductas asociadas con las Competencias, que
se pondrán de manifiesto en el trabajo. Nótese que se trata de un problema
doble. Primero, ¿las Competencias seleccionadas son las requeridas?
Segundo, ¿las conductas observadas representan a la competencia? Aunque
parecen similares son preguntas diferentes, ya que, supongamos que
escogemos las Competencias necesarias para un trabajo determinado, pero
las mismas no son las necesarias; nuestros instrumentos pueden ser
excelentes representantes de las conductas asociadas con esas
Competencias, pero no lo serán de lo que se requiere para el trabajo.
Este es un problema de validez de constructo, es decir, la escogencia de las
Competencias, sus componentes y sus conductas, que sean representativos
de lo que se requiere para el trabajo. Dado el estado relativamente “fluido”,
de las competencias y la dificultad de definir muchas de ellas con claridad, así
como las conductas que se asocian a ella, se trata de un problema bastante
complejo, que requiere atención.
Cuando se desencadenan conductas asociadas con las Competencias por
cualquiera de los métodos discutidos en esta sección, es importante
establecer cuántas veces debemos observar una conducta para concluir algo
sobre el rasgo subyacente. Supongamos que se desea evaluar persistencia.
¿Cuáles son las manifestaciones de conducta asociadas con la persistencia? Y
¿cuántas veces se requiere observar esa conducta para afirmar que la
persona tiene el nivel de persistencia requerida para el cargo?
Ese es precisamente el cuarto punto de la enumeración: cómo darle

significado a los resultados de la evaluación. Toda evaluación parte del
principio de que existen diferencias individuales con relación a las variables
que observamos (de no existir diferencias individuales, no valdría la pena
evaluar); esto supone la existencia de un continuo subyacente con
direccionalidad a lo largo del cual se distribuyen las personas, es decir, hay
quienes tienen más y quienes tienen menos de esa variable o Competencia.
La evaluación está destinada a poner de manifiesto esas diferencias, a fin de
estimar en qué lugar del continuo subyacente se encuentran las personas que
evaluamos (y cómo se relaciona ese lugar con las exigencias del cargo).
Usualmente se siguen tres pasos: 1. Observación de las manifestaciones de
conducta. 2. Medición, es decir, asignación de numerales a las conductas; y
3. Comparación con un criterio o patrón para interpretar los numerales
asignados.
Los criterios o patrones de comparación pueden ser relativos o pueden ser
absolutos. Un ejemplo de patrón relativo, son los baremos o normas,
mediante los cuales se establece cómo se comporta una persona al
compararla con el rendimiento de un grupo de personas de su misma
población. La mayoría de las pruebas psicométricas tradicionales se
fundamentan en esta concepción. Los patrones absolutos establecen a qué
nivel rinde una persona con suficiencia o calidad suficiente como para aceptar
que es apto, es decir, que es competente para una actividad. Los llamados
tests criteriales intentan precisamente establecer esa relación directa, entre la
puntuación y su significado.
Lo que se intenta con las evaluaciones de Competencias es determinar si las
personas son aptas, es decir, se desea alcanzar comparaciones con patrones
absolutos acerca del grado en que una persona se asemeja a quienes son
exitosos en el trabajo, o establecer si tienen los componentes básicos que le
permitirán asimilar lo que le falta con relativa facilidad.
Las escalas que se presentaron en la sección anterior para definir las
Competencias, son una muestra de los intentos realizados por darle una
significación absoluta a los patrones conductuales observados.
Lamentablemente, aparte de las pruebas psicométricas que funcionan de
manera relativamente objetiva, cualquier decisión de ubicación de la persona
en escalas de ese tipo, tiende a estar cargada de subjetividad e
inconfiabilidad, puesto que es el juicio de alguien lo que decide dónde ubicar
la marca. Esto se subsana, en forma relativa, solicitando que se haga explícita
la evidencia en que se fundamenta la puntuación.
El quinto punto de la enumeración se refiere a cómo tomar la decisión de
selección o de promoción de la persona. La mejor manera de realizar
decisiones es contando con indicadores, expresados en índices con puntos de

corte claramente definidos. Esos índices combinan los resultados de
diferentes instrumentos de evaluación, ponderando la información de manera
diferencial o igual para todos, dependiendo de la importancia que se le quiera
dar a cada variable.
Las rectas de regresión, fundamentados en coeficientes de correlación de
orden cero o múltiple, son ejemplos de este tipo de índice. Las Tablas de
Expectación Múltiple son otro tipo de ejemplo, ya que permiten establecer, a
partir de algunas mediciones, la probabilidad de éxito y fracaso en las
actividades laborales (Rodríguez y Feliú, 1984). En el caso de las pruebas
psicométricas normativas, que se fundamentan en el rendimiento grupal, los
resultados de las diferentes pruebas se transforman a una escala común, lo
que permite ponderarlas y combinar las diferentes puntuaciones en índices
únicos, que expresan la diversidad de la medición realizada, así como la
relación con el rendimiento laboral que se desea predecir.
Básicamente existen dos modelos matemáticos para combinar resultados de
evaluación: el modelo compensatorio y el modelo conjuntivo. En el primero,
se pueden promediar resultados, lo que lleva a que una puntuación alta en
una prueba compense un resultado bajo en otra; las rectas de regresión
múltiple son buenos ejemplos del modelo compensatorio. En el modelo
conjuntivo no es posible compensar resultados, sino que se establece uno o
varios puntos de corte, por debajo del cual el aspirante queda descalificado,
independientemente de los buenos resultados que pueda obtener en otra
evaluación. Cada modelo exige un tratamiento matemático y estadístico
diferente, pero ambos permiten una toma de decisiones en términos
relativamente sencillos.
Para evaluar las Competencias se proponen instrumentos de recolección de
información cercanos a la índole del trabajo, lo que hace que sean de
naturaleza disímil entre sí y no tan homogéneos en su concepción como las
pruebas psicométricas. Si se realiza una evaluación haciendo uso de, por
ejemplo: pruebas psicométricas, assessment center y entrevistas es
necesario que todos ellos expresen los resultados en función de las
Competencias que se desean evaluar y, de ser posible, en una escala común
para que se puedan combinar los resultados y así generar índices.
Si no se logran expresar los resultados en una escala común, la generación de
índices es más difícil, tanto por las formas diferentes de cuantificación, como
por el hecho de que cada instrumento expresa resultados de evaluación
diferentes. En ese caso, es necesario trabajar por rangos, es decir, creando
un orden con relación al rendimiento y luego trabajando con escalas
ordinales, o mantenerse dentro del modelo conjuntivo, y tomando las

decisiones para cada tipo de instrumento por separado.
Tabla 1. Comparación de la Capacidad Predictiva de Diferentes Métodos de Evaluación para Selección de Personal
Objetivo del Programa C-SYS

El programa C-SYS propone cuantificar y sistematizar los datos resultantes
de la evaluación de competencias, según el modelo de Ansorena, en las cinco
áreas anteriormente expuestas.
Pasos para programar la evaluación

Introducir el Peso o Importancia de la competencia de acuerdo con los
requisitos del cargo (independiente del candidato). Los puntajes se colocan de
1 a 5, siendo 1= nada importante y 5=máxima importancia.
Una vez realizada la evaluación de la persona, se califica en la columna
“Calificación de las competencias del candidato). Los puntajes se colocan de 1
a 5, siendo 1= nada competente y 5=máxima competencia
El programa calcula automáticamente el peso x habilidad y ubica el
porcentaje de competencia de la persona. Se compara con la máxima
calificación posible. La gráfica permite visualizar globalmente todas las
competencias y al final aparece el puntaje promedio TOTAL.
FORMAS DE INTERPRETACION DE RESULTADOS.

Dependiendo de la frecuencia obtenida, una persona podrá ser
calificada en sus Competencias del siguiente modo:
1. METAHABILIDADES
ALTAMENTE preparado para un desarrollo profesional con posibilidades de
desempeño eficaz y eficiente.
MEDIANAMENTE preparado para un desarrollo profesional con posibilidades
de desempeño eficaz y eficiente.
POBREMENTE preparado para un desarrollo profesional de un desempeño

eficaz y eficiente.
2. BETAHABILIDADES
ALTA POSIBILIDAD de lograr que sus capacidades potenciales obtengan
desarrollo y oportunidades de ser puestas en práctica con éxito.
POSIBILIDAD MEDIA de lograr que sus capacidades potenciales obtengan
BAJA POSIBILIDAD de lograr que sus capacidades potenciales obtengan
3. HABILIDADES OPERATIVAS
ALTAMENTE PREPARADO para desempeñarse de modo eficaz en el puesto de
trabajo
MEDIANAMENTE PREPARADO para desempeñarse de modo eficaz en el puesto
de trabajo
POBREMENTE PREPARADO para desempeñarse de modo eficaz en el puesto
de trabajo
4. HABILIDADES INTERPERSONALES
ALTAS PROBABILIDADES de éxito en las tareas que suponen contacto
interpersonal con otras personas durante el desempeño en su puesto de
trabajo.
MEDIANAS PROBABILIDADES de éxito en las tareas que suponen contacto
trabajo.
BAJAS PROBABILIDADES de éxito en las tareas que suponen contacto
trabajo.
5. HABILIDADES DIRECTIVAS
ALTAMENTE PREPARADO para dirigir a otras personas dentro de la
organización.
MEDIANAMENTE PREPARADO para dirigir a otras personas dentro de la
organización.
POBREMENTE PREPARADO para dirigir a otras personas dentro de la
organización.
NORMAS DE INTERPRETACIÓN DEL C-SYS
Los puntajes y normas de interpretación del Programa de Competencias, es a nivel de frecuencias;

considerándose los indicados en las siguientes tablas:
Puntajes y Niveles por

Dimensión
% NIVEL
75 AL 100 ALTA
50 A 74 MEDIA
0 A 49 BAJA
Normas para el Puntaje Global

CATEGORIA DE
% COMPETENCIA
91 A 100 MAXIMA COMPETENCIA
81 A 90 MUY ALTA COMPETENCIA
66 A 80 ALTA COMPETENCIA
46 A 65 COMPETENCIA ACEPTABLE
21 A 45 POBRE COMPETENCIA
0 A 20 NADA COMPETENTE
GUÍA PARA EMPLEAR EL C-SYS

PARA USO MANUAL
Imprimir archivo en Excel “CUESTIONARIO C-SYS”. Imprimir HR
Para emplear el programa
Abrir el Archivo “PROGRAMA COMPETENCIAS”
1°. Colocar en la primera columna el peso de cada competencia, para el
puesto evaluado (del 1 al 5) depende del Perfil del puesto (Criterio del
psicólogo)
2° Colocar las respuestas del examinado o examinador, en la columna
amarilla
3° Imprimir Hoja1 y 2 para visualizar la Calificación (cuantitativa)
Si desea la gráfica, imprimir hojas 3 y 4.
PARA INSTALAR EL PROGRAMA

Aplicar el archivo en Excell
REVISAR ARCHIVO
CLASIFICACION DE COMPETENCIAS: DEFINE CADA GRUPO DE
COMPETENCIAS Y LAS 50 COMPETENCIAS
Algunas Competencias que mide el C-SYS
CLASIFICACIÓN POR CATEGORÍAS

METAHABILIDADES
• Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental,
general, básicas en el individuo

• De su desarrollo, se ocupan los procesos de inculturación básica y de
formación reglada en las sociedades desarrolladas
• Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un
desempeño eficaz y eficiente
BETAHABILIDADES
• Ambición profesional
• Conocimiento del entorno
• Gama de intereses amplia
• Innovación / Creatividad
• Impacto
• Orientación al logro
• Tenacidad
• Toma de riesgos
HABILIDADES OPERATIVAS
• Análisis numérico
• Atención al detalle
• Autoorganización
• Comunicación oral
• Comunicación escrita
• Disciplina
• Dominio de la comunicación no verbal
• Facilitar/participar en reuniones
• Orientación ambiental
• Sentido de la urgencia
HABILIDADES INTERPERSONALES
• Atención al cliente
• Capacidad de negociación
• Escucha activa
• Dominio de los medios audiovisuales
• Orientación al cliente
• Persuasión
• Presentación
• Sociabilidad
• Trabajo en equipo / cooperación
HABILIDADES DIRECTIVAS
• Control directivo
• Delegación
• Desarrollo/Apoyo de colaboradores
• Espíritu emprendedor
• Evaluación de los colaboradores
• Identificación directiva
• Liderazgo de grupos
• Liderazgo de personas
• Planificación y organización
• Sensibilidad organizacional
• Visión
Ítems de cada Dimensión del Cuestionario
Area
N° I II III IV V
1 1 2 4 6 13
2 3 12 7 9 15
3 5 26 8 21 16
4 14 30 14 19 22
5 20 28 10 37 23
6 25 35 17 38 27
7 29 46 18 40 33
8 31 48 24 45 34
9 32 36 49 39
10 41 44 43
11 42 50
12 47
DEFINICIONES DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES Y

DESCRIPCIÓN DE EJEMPLOS DE CONDUCTAS.
ANSORENA CAO
1. Adaptabilidad (Competencia)
• "Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando

surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno."
1. Adaptabilidad (Conductas)
• Modificar objetivos de un colaborador cuando se ve imposible que éste los
alcance.
• Cambiar la estrategia de relación con un cliente cuando han cambiado los
interlocutores en el seno de su organización.
• Cambiar la forma de relación con el jefe cuando se han percibido cambios
en su actitud en los últimos encuentros.
• Cambiar la actitud ante un proveedor cuando la calidad de sus suministros
ha cambiado sustancialmente en los últimos pedidos.
• Anular un pedido, aun cuando éste sea necesario, cuando la situación
financiera requiera un mayor control del gasto
2. Ambición Profesional (Competencia)
• "Intentar alcanzar posiciones más altas en la organización, mostrando

conductas orientadas al desarrollo de carrera y al éxito. Esforzarse por el
propio desarrollo profesional."
2. Ambición profesional (Conductas)

• Presentarse a exámenes de promoción dentro de la organización.
• Solicitar formación para desarrollar puestos de más elevado nivel.
• Solicitar vacantes en puestos de mayor responsabilidad y/o jerarquía.
• Acceder a procesos de entrenamiento en nuevas áreas a desarrollar en la
organización
• Solicitar rotación en diferentes áreas de negocio para obtener una

enseñanza integral.
3. Análisis de Problemas (Competencia)
• "Identificar problemas, reconocer información significativa; buscar y

coordinar datos relevantes; diagnosticar posibles causas."
3. Análisis de problemas (Conductas)
• Determinar las causas de un desequilibrio de balance.
• Observar la infrautilización de un dispositivo tecnológico Cuando, debido a
ello, se produzca una falta de eficacia en la unidad de trabajo o
departamento.
• Analizar Información periódica de rentabilidad de recursos.
• Descubrir y estudiar causas del porqué existen desviaciones en el
rendimiento del personal

• Determinar los efectos de subida o bajada de tipos de interés en el
resultado financiero o en la cuenta de resultados.
• Analizar efectos negativos de una determinada variable en la cascada de
resultados.
• Identificar causas y motivaciones personales que dificulten la integración en
el espíritu de grupo de una determinada persona o grupo de personas.
• Estudiar y analizar las repercusiones de la caída de actividad en el mercado
con respecto a la actividad específica del negocio.

• Analizar una correcta ubicación de los puntos de venta de la organización
para los diferentes segmentos.
• Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o
negocio.
• Establecer con acierto las causas de determinados problemas operativos,
realizando la investigación lógica necesaria para llegar a conclusiones
pertinentes.
4. Análisis Numérico (Competencia)
• "Habilidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por

ejemplo, datos financieros y estadísticos."
4. Análisis numérico (Conductas)
• Diseñar cuadros de presentación de datos que resulten significativos.
• Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan.
• Desarrollar con acierto estudios de análisis financiero y/o análisis de
balances.
• Organizar fichas de rentabilidad para clientes que supongan un gran peso
específico en una determinada área de actividad.
• Estudiar con detalle información numérica compleja y en gran cantidad. e
Efectuar análisis de ratios de gestión.
5. Aprendizaje (Competencia)
• "Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente."

5. Aprendizaje (Conductas)
• Adaptarse al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática.
• Adaptarse y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la
organización.
• Analizar y aplicar circulares generales de normas organizativas de forma
adecuada.
• Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar las
soluciones aportadas por ellos a sus problemas.
5. Aprendizaje (Conductas)
• Tratar de aplicar determinadas teorías a casos concretos y reales.
• Modificar la propia conducta después de cometer errores.
• Ponerse en acción tras estudiar y analizar las diferentes circulares y notas
internas sobre normativa, enviadas por el departamento de Organización.
• Asimilar nueva información y aplicarla correctamente e Imitar la conducta
de otras personas para mejorar la propia.

• Llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas.
6. Atención al Cliente (Competencia)
• "Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organización y

ser capaz de darles satisfacción razonable con el menor costo posible."
6. Atención al cliente (Conductas)

• Escuchar y valorar las peticiones de los clientes y darles respuesta.
• Desarrollar y ofrecer nuevos productos.
• Resolver incidencias antes de su reclamación.
• Revisar los listados de vencimientos de plazos, avisando con antelación.
• Comunicar campañas internas y/o externas de cualquier tipo.
• Ofrecer servicios específicos al cliente y asesoría. Detectar errores.

• Anticiparse al error.
• Ante un error cometido por la entidad, tratar de solucionarlo antes de que
el cliente lo haga saber.
• Establecer diferentes canales de comunicación para que las incidencias sean
atendidas con la mayor celeridad.
• Crear rutinas de trabajo por las cuales el cliente sea atendido en el menor
tiempo posible.

• Realizar cursos para el personal para que aprendan rutinas de
comportamiento ante clientes perjudicados.
• Crear sistemas que informen al cliente de la resolución de problemas
concretos. e Resolver problemas o incidencias en el menor tiempo posible.
7. Atención al Detalle (Competencia)
• "Manejo eficaz y prolongado de información detallada."
7. Atención al Detalle (Conductas)

• Ser riguroso en el manejo de datos.
• Profundizar en el estudio de las diferentes herramientas que están a
nuestro alcance
• Avisar al Departamento de Organización de la información que existe
duplicada y/o que dé poco valor añadido para reducir costes.
• Crear rutinas de estudio personal y de grupo de las diferentes fuentes de
información.
• Estudiar a fondo las diferentes herramientas de que disponemos.
8. Autoorganización (Competencia)
• "Organizar eficazmente la propia agenda de actividades, estableciendo las

prioridades necesarias y utilizando el tiempo personal de la forma más
eficiente posible.,'
8. Autoorganización (Conductas)
• Inventariar las tareas a realizar en un periodo de tiempo.
• Establecer procedimientos para su propio trabajo.
• Definir prioridades en sus actividades.
• Planificar y programar diariamente los trabajos de su agenda personal.
• Establecer sistemas de control interno de su propio rendimiento.
8. Autoorganización (Conductas)
• Trabajar con programación.
• Ser puntual.
• Cumplir la propia agenda.
• Entregar los trabajos a realizar en los plazos establecidos.

• Ajustar los objetivos a la agenda de programación para que ésta sea
efectiva.
• Trabajar con programación en tiempo suficiente de las tareas o personas a
visitar.
9. Capacidad de Negociación (Competencia)
• "Identificar las posiciones propia y ajena de una negociación,

intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados
en una filosofía 'ganar-ganar'."
9. Capacidad de negociación (Conductas)

• Ponerse en el lugar del otro y tratar de anticipar sus necesidades y
expectativas en la negociación.
• Valorar lo más objetivamente posible los efectos que representan su
posición y mi posición.
• Esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociación y destacar
los inconvenientes de una no negociación.
9. Capacidad de negociación (Conductas)

• Seleccionar y valorar las aportaciones que una negociación supondría, no
sólo para mi unidad o departamento, sino también para las otras áreas o
departamentos de la organización.
• Cerrada una negociación, obtener compensaciones adicionales.
• Preparar borradores, documentación, simulaciones, etcétera, antes del
desarrollo de una negociación.
• Obtener o cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes. e Identificar
las propias necesidades.
10. Comunicación Escrita (Competencia)
• "Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a través del lenguaje

escrito."
10. Comunicación Escrita (Conductas)

• Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por
escrito.
• Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito.
• Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos.
• Supervisar la comunicación escrita que dimana de su departamento o área
de responsabilidad.
• Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etcétera.
10. Comunicación Escrita (Conductas)

• Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser
modelo de claridad y corrección.
• Resumir los conceptos.
• Tratar de evitar frases hechas.
• Estructurar los mensajes escritos.
• Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos.
• Pedir respuesta a las comunicaciones escritas.
• Hacer una presentación clara y cuidada de los documentos.
11. Comunicación Oral (Competencia)
• "Canalizar clara y comprensiblemente ideas y opiniones hacia los demás a

través del discurso hablado."
11. Comunicación Oral (Conductas)

• Estructurar bien los mensajes.
• Captar la atención del interlocutor.
• Precisar el mensaje oral y no permitir frases hechas y/o sobreentendidas.
• Influir en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como en
los colaboradores.
• Hablar con precisión.

11. Comunicación Oral (Conductas)
• Identificar con claridad y acierto los contenidos de la propia comunicación.
• Expresar ideas con orden.
• Dar y recibir Feed-back.
• Ser conciso y directo.
• Utilizar expresiones brillantes y descriptivas.
12. Conocimiento del entorno (Competencia)
• "Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo.

Dominar información actualizada sobre el entorno del negocio, de la
actividad profesional."
13. Control directivo (Competencia)
• "Establecer y aplicar procedimientos para el seguimiento y la regulación de

procesos y políticas internos y/o externos."
14. Decisión (Competencia)
• "Toma de decisiones activa, eligiendo entre varias alternativas de solución

a un problema. Comprometerse con opiniones concretas y acciones
consecuentes con éstas, aceptando la responsabilidad que implican."
15. Delegación (Competencia)
• "Asignar las propias responsabilidades y autoridad al miembro del equipo

adecuado, de forma inequívoca."
16. Desarrollo/Apoyo de Colaboradores (Competencia)
• "Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar

actividades de desarrollo relacionadas con los puestos de trabajo actuales o
futuros."
17. Disciplina (Competencia)
• "Adaptarse a las políticas y procedimientos organizacionales. Buscar

información de los cambios en la autoridad competente."
18. Dominio de la Comunicación no Verbal (Competencia)
• "Conocer y utilizar adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones

de comunicación interpersonal."
19. Dominio de los Medios Audiovisuales (Competencia)
• "Utilizar de manera fluida y eficaz, las diversas técnicas de comunicación

audiovisual como soporte a la comunicación interpersonal en cualquier
situación."
20. Energía (Competencia)
• "Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad apropiadamente

dirigido, capacidad para trabajar duro. Impulso."
21. Escucha Activa (Competencia)
• "Escucha activa, demostrada tomando notas durante la comunicación oral

de los aspectos importantes, preguntando hasta que los mensajes del
emisor estén totalmente claros y estando alerta a las reacciones y
analizándolas."
22. Espíritu Emprendedor (Competencia)
• "Buscar activamente oportunidades en el mercado -tanto en las actividades

y servicios ya existentes como en otros nuevos-, sacando el máximo de
ellas y comprendiendo el riesgo que comportan."
23. Evaluación de los Colaboradores (Competencia)
• "Demostrar habilidad y perspicacia en la evaluación de los aspectos

profesionales del desempeño de los colaboradores utilizando
adecuadamente las técnicas de entrevista, apreciación del desempeño,
proyección del potencial, etcétera."
24. Facilitar/Participar en Reuniones (Competencia)

• "Actuar eficazmente como presidente de reuniones, desarrollando su
agenda, efectuando la convocatoria y canalizando la participación ordenada
de todos los asistentes. Jugar adecuadamente el papel de participante en
una reunión, desarrollando las propias posturas con coherencia y con las
formas aceptables y cooperativas de comunicación con los demás
participantes."
25. Flexibilidad (Competencia)
• "Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la propia forma de

pensar y enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando cambian las
premisas básicas, las condiciones del entorno o se recibe nueva
información."
26. Gama de Intereses Amplia (Competencia)
• "Mostrar un amplio rango de intereses personales y profesionales.

Manifestar interés y motivación por muy diversos aspectos de la vida
profesional y de los conocimientos sociales, científicos, artísticos, técnicos,
etcétera."
27. Identificación Directiva (Competencia)
• "Explorar y anticiparse a los problemas de dirección, así como difundir las

decisiones de la línea de mando."
28. Impacto (Competencia)
• "Generar y mantener una primera impresión favorable en los demás."
29. Independencia (Competencia)
• "Actuar sobre la base de las propias convicciones más que intentar

satisfacer las expectativas de los demás. Mantener el mismo punto de vista
mientras se puede (razonablemente)."
30. Innovación / Creatividad (Competencia)
• "Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el

trabajo y con alternativas a sus soluciones, métodos y formas clásicas de
resolución."
31. Integridad (Competencia)
• "Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades

relacionadas con el trabajo."
32. Juicio (Competencia)
• "Considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz de criterios

relevantes y llegar a juicios realistas."
33. Liderazgo de Grupos (Competencia)
• "Guiar y dirigir un grupo y establecer y mantener el espíritu de grupo

necesario para alcanzar los objetivos del mismo”.
34. Liderazgo de Personas (Competencia)
• "Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su

trabajo."
35. Orientación al Logro (Competencia)
• "Determinación para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por

encima de los estándares y de las expectativas, mostrando insatisfacción
con el desempeño 'medio'."
36. Orientación Ambiental (Competencia)
• "Demostrar sensibilidad hacia los desarrollos sociales, económicos y

políticos y otros factores ambientales que puedan, presumiblemente,
afectar al trabajo o a la organización.
37. Orientación al cliente (Competencia)
• "Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto

de clientes potenciales (el 'cliente' en abstracto) de la organización, pueden
requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción
desde cualquier ámbito de la organización.
38. Persuasión (Competencia)
• "Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la

base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o
ponerse de acuerdo sobre ciertos planes."
39. Planificación y Organización (Competencia)
• "Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los

plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas."
40. Presentación (Competencia)
• "Presentar ideas y hechos de una forma clara, usando los medios

adecuados."
41. Resolución (Competencia)
• "Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados,

emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común,
sentido del costo e iniciativa."
42. Sensibilidad Interpersonal (Competencia)
• "Mostrar que se es consciente de los demás y del entorno así como de la

influencia que se ejerce sobre ambos. Desarrollar una conducta que refleje
el reconocimiento de los sentimientos de los demás."
43. Sensibilidad Organizacional (Competencia)

• "Tener conciencia de la repercusión que tienen en el medio plazo las
propias acciones y decisiones sobre el conjunto de organizaciones
complejas y grandes. Conocer y/o anticipar las consecuencias individuales
que tendrá la propia conducta sobre polos o partes muy lejanas de la
organización."
44. Sentido de la Urgencia (Competencia)
• "Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera

consecuente para alcanzar su realización en plazos muy breves de tiempo."
45. Sociabilidad (Competencia)
• "Interactuar sin esfuerzo con otras personas. Tener facilidad para hacer
contactos con otros y desarrollar actividades sociales."
46. Tenacidad (Competencia)
• "Mantener el punto de vista o plan de acción hasta conseguir el objetivo

perseguido o hasta que no resulte razonable insistir en él."
47. Tolerancia al Estrés (Competencia)
• "Seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente
al desacuerdo, la oposición y la adversidad."
48. Toma de Riesgos (Competencia)
• "Tomar riesgos calculados para obtener ventajas específicas."
49. Trabajo en Equipo/Cooperación (Competencia)
• "Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso

cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente
relacionada con el interés propio.
50. Visión (Competencia)
• "Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en

objetivos concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de
hacer contribuciones a la formulación de la estrategia de la organización."
CUESTIONARIO DE COMPETENCIAS DE ANSORENA CAO C-SYS
INSTRUCCIONES
A continuación tiene Ud., 50 enunciados que reflejan algunas conductas típicas.
Coloque en la Hoja de Respuestas, en el casillero correspondiente al ítem un valor
entre 1 y 5, de acuerdo al siguiente criterio:
1= nada importante y 5=máxima importancia.
Recuerde no deje ningún casillero sin marcar.
1. Puedo modificar mi propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando

surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno.
2. Intento alcanzar posiciones más altas en la organización, esforzándome al
desarrollo de carrera y al éxito.
3. Puedo Identificar problemas y reconocer información significativa; buscando y
coordinando datos relevantes; diagnosticando las posibles causas.
4. Demuestro habilidades para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por
ejemplo, datos financieros y estadísticos.
5. Puedo asimilar nueva información y aplicarla de forma rápida y eficaz.
6. Puedo percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organización y
soy capaz de darles satisfacción razonable con el menor costo posible.
7. Tengo un manejo eficaz y prolongado de información detallada.
8. Puedo organizar eficazmente mi agenda de actividades, estableciendo las
prioridades necesarias y utilizando el tiempo personal de la forma más eficiente
posible.
9. Identifico las posiciones propias y ajenas de una negociación, intercambiando
concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofía 'ganar-
ganar'.
10. Puedo expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a través del lenguaje
escrito.
11. Puedo canalizar clara y comprensiblemente ideas y opiniones hacia los demás a
través del discurso hablado.
12. Tengo conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo. Dominar
información actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional.
13. Puedo establecer y aplicar procedimientos para el seguimiento y la regulación de
procesos y políticas internos y/o externos.
14. Suelo tomar decisiones activamente, eligiendo entre varias alternativas de
solución a un problema. Comprometiéndome con opiniones concretas y acciones
consecuentes con éstas, aceptando la responsabilidad que implican.
15. Suelo asignar responsabilidades y autoridad al miembro del equipo adecuado, de
forma inequívoca.
16. Puedo analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar
actividades relacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros.
17. Puedo adaptarme a las políticas y procedimientos organizacionales. Buscando
información de los cambios en la autoridad competente.
18. Conozco y utilizo adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de
comunicación interpersonal.
19. Puedo utilizar de manera fluida y eficaz, las diversas técnicas de comunicación
audiovisual como soporte a la comunicación interpersonal en cualquier situación.
20. Tengo habilidad para crear y mantener un nivel de actividad apropiadamente
dirigido, capacidad para trabajar duro. Impulso.
21. Se escuchar de modo activo, tomando notas durante la comunicación oral de los
aspectos importantes, preguntando hasta que los mensajes del emisor estén
totalmente claros y estando alerta a las reacciones y analizándolas.
22. Busco activamente oportunidades en el mercado -tanto en las actividades y
servicios ya existentes como en otros nuevos-, sacando el máximo de ellas y
comprendiendo el riesgo que comportan.
23. Tengo habilidad y perspicacia en la evaluación de los aspectos profesionales del
desempeño de los colaboradores utilizando adecuadamente las técnicas de
entrevista, apreciación del desempeño, proyección del potencial, etcétera.
24. Actúo eficazmente como presidente de reuniones, desarrollando la agenda,
efectuando la convocatoria y canalizando la participación ordenada de todos los
asistentes.
25. Tengo facilidad para cambiar de criterios y orientación de mi forma de pensar y
enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas básicas, las
condiciones del entorno o se recibe nueva información.
26. Muestro un amplio rango de intereses personales y profesionales. Manifestando

interés y motivación por los aspectos de la vida profesional y de los conocimientos
sociales, científicos, artísticos, y técnicos.
27. Puedo explorar y anticiparme a los problemas de dirección, así como difundir las
decisiones de la línea de mando.
28. Puedo generar y mantener una primera impresión favorable en los demás.
29. Suelo actuar por propia convicción, más que por satisfacer las expectativas de
los demás.
30. Suelo proponer soluciones imaginativas de problemas relacionados con el
trabajo.
31. Suelo actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades
relacionadas con el trabajo.
32. Suelo considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz de criterios
relevantes y llegar a juicios realistas.
33. Puedo guiar y dirigir un grupo y establecer y mantener el espíritu de grupo
necesario para alcanzar los objetivos del mismo.
34. Puedo dirigir y aconsejar a los miembros de mi equipo en el desempeño de su
trabajo.
35. Puedo fijar mis metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares y de las
expectativas, mostrando insatisfacción con el desempeño 'medio'.
36. Puedo demostrar sensibilidad hacia los desarrollos sociales, económicos y
políticos o ambientales que podrían afectar al trabajo o a la organización.
37. Puedo demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto
de clientes potenciales de la organización, pueden requerir en el presente o en el
futuro.
38. Tengo habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes y positivos,
adaptándonos a ciertos puntos de vista o planes.
39. Puedo determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción,
plazos y recursos requeridos para lograrlas.
40. Presentar ideas y hechos de una forma clara, usando los medios adecuados.
41. Demuestro eficacia y agilidad para dar solución a problemas detectados,
emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del
costo e iniciativa.
42. Soy consciente de los demás y del entorno así como de la influencia que se
ejerce sobre ambos. Aceptándolos.
43. Entiendo la repercusión que tienen en el medio plazo mis acciones y decisiones
sobre el conjunto de organizaciones complejas y grandes.
44. Puedo percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera
consecuente para alcanzar su realización rápidamente.
45. Puedo interactuar sin esfuerzo con otras personas. Fácilmente puedo hacer
contacto con otros.
46. Puedo mantener un sólo punto de vista o plan de acción hasta conseguir el
objetivo perseguido o hasta que no resulte razonable insistir en él.
47. Puedo actuar con eficacia bajo la presión del tiempo, haciendo frente al
desacuerdo, la oposición y la adversidad.
48. Suelo tomar riesgos calculados para obtener ventajas específicas.
49. Busco participar activamente en la consecución de una meta común, incluso
cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada
con mi interés.
50. Suelo pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en
objetivos concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer
contribuciones a la formulación de la estrategia de la organización.
VERIFIQUE HABER COLOCADO LA MARCA EN TODOS LOS CASILLEROS.

GRACIAS
GLOSARIO
COMPETENCIAS: Son las características que reúnen un perfil o ejecución de
dicha labor. (Idoneidad)
HABILIDAD: Es la destreza para ejecutar o realizar actividad.
EFICIENCIA: Acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad de
disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinada.
EFICACIA: Se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera.
ACTITUD: Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que
emplea un individuo para hacer las cosas.
APTITUD: Carácter o conjunto de condiciones que hacen a una persona
especialmente idónea para una función determinada.
BIBLIOGRAFÍA
Ansorena Cao, Alvaro. (1996) 15 casos para la Selección de Personal con
Éxito, Barcelona, Paidos Empresa.
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3. Análisis de Problemas (Competencia)

• "Identificar problemas, reconocer información significativa; buscar y

3. Análisis de problemas (Conductas)

3. Análisis de problemas (Conductas)

4. Análisis Numérico (Competencia)

• "Habilidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por

• "Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente."

de otras personas para mejorar la propia.

6. Atención al Cliente (Competencia)

• "Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organización y

6. Atención al cliente (Conductas)

6. Atención al cliente (Conductas)

6. Atención al cliente (Conductas)