Sistema de Informação Gerencial

Aula 03

Prof. Luciano Frontino de Medeiros

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

Conversa Inicial
Um dos objetivos centrais relativos à tarefa dos sistemas de informações
é fornecer subsídios para a tomada de decisão. Os gestores necessitam
deliberar a todo momento, visando ao alcance das metas estabelecidas.
Informações com qualidade auxiliam na redução da incerteza inerente a
qualquer processo de tomada de decisão. Além dos sistemas de informação
responsáveis pelo controle das atividades operacionais das organizações,
existem ferramentas específicas para auxiliar o gestor que combinam e
processam diferentes dados e informações, gerando apresentações elaboradas
que potencializam os processos decisórios. Nesta aula, veremos como isso
acontece.

TEMA 01 - As atividades gerenciais

Gerenciar é fazer com que as pessoas “façam o que precisa ser feito”. O
gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, mas quem assegura
que elas sejam realizadas pela sua equipe de acordo com os objetivos
traçados. Portanto, a atividade gerencial pressupõe o planejamento e a
coordenação das pessoas e dos processos organizacionais. Peter Drucker
(Drucker, 1972) resume as atividades de um gestor em cinco categorias:

1. Estabelecer objetivos. O gestor determina as metas a serem atingidas

pela sua equipe e tarefas a serem realizadas.
2. Organizar atividades. O gestor decompõe o trabalho em “atividades
gerenciáveis” e seleciona as pessoas que realizarão as tarefas.
3. Motivar e comunicar. O gestor integra as pessoas em uma equipe, por
meio de decisões sobre salários, colocações, promoções e, sobretudo, através
da intensa comunicação com a equipe.
4. Medir. O gestor estabelece metas e métricas de desempenho
apropriadas, analisando, avaliando e interpretando o desempenho das
pessoas.

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5. Desenvolver as pessoas. O gestor promove o desenvolvimento
pessoal e profissional de sua equipe, por meio da capacitação e de espaços de
criação do conhecimento.

Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar

decisões que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da
organização.

TEMA 02 - A tomada de decisão e os tipos de decisão

Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser feito em
uma determinada situação. Tal tarefa é necessária sempre que houver mais de
uma alternativa para resolver um problema ou mudar uma situação. Tomar
uma decisão significa não apenas identificar as possíveis alternativas, mas,
sobretudo, escolher a que melhor atende aos nossos objetivos, desejos ou
valores. Trata-se de uma atividade intelectual em que, primeiramente,
percebemos que algo deve mudar, para depois elegermos a melhor alternativa
de ação.
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, sintetiza a
tomada de decisão como “uma combinação entre pensamento e ação que
culmina em uma escolha” (Simon, 1965). Além de Simon, muitos outros
pesquisadores têm estudado a racionalidade e a tomada de decisões no
campo do comportamento humano e organizacional, conforme a síntese
comparativa apresentada em Gontijo (2004).
Em uma organização, as decisões são tomadas a qualquer momento,
em todos os níveis funcionais, desde simples deliberações operacionais, como
decidir sobre a máquina mais apropriada para ampliar a linha de produção, até
complexas decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa
concorrente. A cada decisão que tomamos, usamos uma quantidade maior ou
menor de informações que, quando combinadas, embasam as nossas escolhas
e nos ajudam a formar uma espécie de “modelo racional” para decidir o que

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fazer. Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis, como
veremos a seguir.

Tipos de decisão

As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua

complexidade. Em um extremo, estão as decisões simples, que fazem parte de
nosso cotidiano, em que as informações são suficientemente claras para
reduzir a probabilidade de insucesso. No outro extremo, estão as decisões
complexas, baseadas em informações estimadas ou imprecisas que deixam
margem para incerteza ou que podem causar grande impacto na organização.
Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões gerenciais cresce à
medida que ascendemos nos níveis funcionais da organização, porque seus
resultados se tornam menos previsíveis. De acordo com o grau de incerteza
das informações e da previsibilidade das decisões, estas são classificadas em
três tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada.

Decisões estruturadas

São aquelas efetuadas em situações bem definidas, com base em

variáveis precisas e informações consistentes. Ocorrem tipicamente no nível
operacional das organizações e geralmente fazem parte da rotina da empresa.
Decisões estruturadas utilizam fontes de informação bem definidas e tendem a
ser tomadas mais rapidamente, com maior segurança e assertividade. Por
exemplo, o responsável pelo almoxarifado decide pela reposição de um
determinado item no estoque, com base na quantidade atual de itens, na média
de consumo destes e no estoque mínimo desejado.
Decisões não estruturadas

Por outro lado, quando a decisão envolve um contexto de incerteza, uma

situação imprevista ou quando as informações que apoiam a decisão são
imprecisas, estimadas ou desconhecidas, dizemos que a decisão é não

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estruturada. Elas ocorrem tipicamente nos níveis estratégicos e de alta gestão
das organizações, em que os executivos precisam tomar decisões de grande
impacto baseadas em cenários futuros ou projeções contextuais; por exemplo,
a abertura de capital na bolsa de valores ou o lançamento de um novo produto
no mercado. As decisões não estruturadas geralmente utilizam fontes de
informação diversificadas, requerem uma cuidadosa análise de risco e são
suscetíveis a revisões e planos de contingência.

Decisões semiestruturadas

Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois tipos

apresentados acima, dizemos que ela é semiestruturada. Ocorrem
normalmente nos níveis gerenciais intermediários, em que os decisores se
deparam com uma combinação de informações estimadas ou qualitativas bem
definidas. Um bom exemplo desse tipo de decisão é a seleção de fornecedores
para um processo produtivo, conforme descrito em Lima (2013). Nesse caso,
que é crítico para a efetividade de uma cadeia de suprimentos, cada possível
fornecedor (ou “alternativa de solução”) é avaliado por uma combinação de
informações quantitativas (prazo de entrega ou preço do produto) e
qualitativas (qualidade do produto ou a solidez de sua operação).

Exemplos de decisões

Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela abaixo

exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas de negócio:

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Tabela 1 - Exemplos de decisões em diferentes áreas de negócio.

Na figura 1 temos uma matriz onde o tipo da decisão é correlacionado

ao nível organizacional, permitindo identificar que função ou subsistema da
empresa é considerado para a deliberação. Por exemplo, no nível operacional,
uma decisão tipicamente estruturada é o controle de estoque: quando os níveis
de segurança são atingidos, as ordens de compra podem ser automaticamente
geradas. Já uma decisão não estruturada se adapta bem ao nível estratégico,
como planejamento de novos negócios. Entretanto, mesmo decisões não
estruturadas podem ser tomadas em níveis mais operacionais, tal como a
administração de caixa: dependendo de como o mercado financeiro se
comporta, pode ser mais rentável investir a sobra de caixa em um fundo
preferencialmente a outro, dependendo das informações, que mudam a todo
momento.

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 Figura 1 – Exemplos de decisões de acordo com os níveis
organizacionais e tipos de decisão. Fonte: Adaptado de O’Brien (2002).

Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em todas as

atividades e em todos os níveis organizacionais. A diferença está no grau de
estruturação das decisões. Na medida em que passamos do nível operacional
ao estratégico, elas se tornam menos estruturadas e, portanto, mais
complexas. A figura 2, abaixo, ilustra a relação entre os diferentes tipos de
decisão e os níveis funcionais.

Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação com

os níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a identificar a
ferramenta gerencial mais apropriada.

TEMA 03 - As etapas do processo decisório

O problema de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há várias
décadas nas áreas da Psicologia, da Inteligência Artificial e do Comportamento
Organizacional. Em meados da década de 1940, o americano Herbert Simon
abriu caminhos para as pesquisas do processo de decisão em seu livro
intitulado “Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in

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Administrative Organization” (Simon, 1947), posteriormente editado em
português com o título “Comportamento administrativo: estudo dos processos
decisórios nas organizações administrativas” (Simon, 1979). Nessa obra
pioneira, ele define o processo decisório como o coração da gestão, e relaciona
a tomada de decisão com as áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências
Sociais.
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso de
informações objetivas e analíticas para eleger a melhor alternativa em uma
tomada de decisão. Simon decompõe o processo decisório em 4 etapas:
Inteligência, Concepção, Seleção e Revisão.

Etapa 1: Inteligência
É o momento em que o gestor e sua equipe caracterizam claramente o
problema, analisando-o com profundidade, validando suas premissas e
formulando os objetivos a serem atingidos. É nessa etapa que se dá um
direcionamento ao problema. É também a oportunidade para avaliar a situação
sob uma visão estratégica, com base em informações da organização e do seu
ambiente externo. Como resultado, o gestor “decidirá sobre o que será
decidido”, podendo inclusive concluir que a situação não deve mudar, e que,
portanto, nenhuma decisão é necessária.

Etapa 2: Concepção
Aqui, as possíveis alternativas de solução são levantadas, e seus prós e
contras avaliados. O estudo de viabilidade técnica, comportamental e financeira
também faz parte dessa análise. Neste momento, as informações coletadas na
etapa de Inteligência são analisadas por métodos quantitativos e estatísticos
para prever os resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente
empregam-se ferramentas computacionais, como planilhas de cálculo e
sistemas de apoio à decisão, como veremos a seguir.

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Etapa 3: Seleção
Neste estágio, é identificada a alternativa que irá contribuir de maneira
mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada alternativa recebe um valor
que representa a sua “utilidade” para a solução. A opção com maior valor será
selecionada. Em situações mais complexas, em que há múltiplos critérios de
seleção, são usados métodos de ponderação que classificam os critérios de
acordo com sua importância na decisão. O resultado da etapa de seleção é a
alternativa a ser implementada.

Etapa 4: Revisão
Na etapa de Revisão, a implementação da decisão é monitorada para
verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor decisão.
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações
desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de orientação ao
gestor, conforme ilustra a figura abaixo.

Figura 3 - As etapas do processo de decisão e as informações necessárias.

TEMA 04 - Combinando as informações para eleger a melhor

solução
A etapa de Seleção – também chamada de “problemática de seleção”
(Roy e Bouyssou, 1993) – tem como objetivo atribuir um valor (ou
desempenho) a cada alternativa e, assim, eleger a melhor opção. Um dos

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métodos mais úteis para a seleção de alternativas, segundo Gomes e Melo
(2000), é o método aditivo (ou linear), que utiliza uma matriz de decisão para
dispor os valores de cada alternativa. Nesse método, formulamos um conjunto
de critérios de decisão que expressam a qualidade de cada alternativa. A que
obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios será selecionada.
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro
alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. Para
decidir, precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios que pretendemos
levar em consideração, por exemplo: custo, tempo e conforto. Os critérios são,
portanto, as dimensões de análise que nortearão a decisão.
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo, o
objetivo do critério custo é “fazer a viagem mais barata possível”, o do tempo é
“fazer a viagem mais rápida possível’”. Como os objetivos nem sempre têm a
mesma importância, cada critério poderá ter um peso diferente, que expressa a
sua relevância em comparação com os demais. Neste exemplo, se viajar mais
barato for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do critério
“custo” será maior.
No método linear, cada critério recebe uma nota que, multiplicada pelo
seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada alternativa,
como veremos no exemplo abaixo.

Um exemplo de tomada de decisão

Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de veículos em

todo o território nacional, objetivando aumentar seu faturamento. Trata-se de
uma operação estratégica que afetará o desempenho da empresa. Os objetivos
pretendidos são:
 aumentar a geração de receita de locação, ofertando
automóveis mais novos;

 minimizar o custo de manutenção da frota; e

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  maximizar o valor de revenda dos veículos.

Vejamos, nesse exemplo, quais são as etapas da tomada de decisão,

segundo o modelo racional de Simon, e quais as informações necessárias a
cada etapa.

Etapa 1: Inteligência

Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as

premissas de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe decisão a ser
tomada. Depois disso, são usadas informações internas e externas para
caracterizar a situação e definir as condições gerais da aquisição. Serão
avaliadas, entre outras, as seguintes informações: a quantidade necessária de
veículos, os requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser
adquirido, o valor máximo a ser investido na aquisição e a viabilidade financeira
da operação.
A figura abaixo ilustra os elementos da etapa de Inteligência: definição
do objetivo, análise da situação atual e identificação da decisão a ser tomada.

Figura 4 - Exemplo da etapa de inteligência no modelo decisório de Simon.

Etapa 2: Concepção

Aqui, são identificadas as alternativas de veículos que atendem aos

requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor que três
modelos de veículos são identificados como alternativas viáveis: A, B e C. Na
etapa seguinte, essas alternativas serão avaliadas comparativamente, usando
o método linear.

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Etapa 3: Seleção

Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas

identificadas. Para isso, primeiramente são estabelecidos os critérios de
seleção, que deverão estar associados aos objetivos traçados anteriormente:
receita, manutenção e valor de revenda. Podemos supor os seguintes critérios:
 Preço;

 Custo de manutenção;

 Valor médio de revenda;

 Satisfação dos usuários.

A cada critério, são atribuídos pesos que expressam a importância relativa de

cada um para o atingimento dos objetivos. A tabela abaixo mostra uma
possível distribuição de pesos a cada critério:

Critério de seleção Peso

1 - Preço 00,2
2 - Custo de manutenção 00,3
3 - Valor médio de revenda 00,1
4 - Satisfação dos usuários 00,4

Tabela 2 - Critérios de seleção e seus respectivos pesos.

Nesse exemplo, a empresa definiu que o critério mais importante é a

satisfação dos usuários (peso = 0,4), acreditando que isso determinará a
rotatividade da locação e, consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao
longo de sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção (peso =
0,3), seguido do preço (peso = 0,2) e do valor de revenda (peso = 0,1).

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Valoração das alternativas

Uma vez criada a tabela de critérios e pesos, avaliamos cada modelo de

veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente estabelecidos. Para
isso, usamos informações quantitativas e qualitativas para atribuir um valor, de
0 a 100, a cada alternativa e critério de seleção, conforme exemplifica a tabela
3, a seguir.
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes fontes de
informação, internas ou externas, como, por exemplo: planilhas de preços,
consultas a especialistas, pesquisas de opinião, registros da própria locadora,
projeções, entre outras.
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma matriz
bidimensional – chamada de matriz de decisão – que associa as alternativas e
os critérios de seleção, conforme a mesma tabela (3). Os elementos dessa
matriz representam o desempenho de cada alternativa sob a ótica daquele
critério. Nesse método, o valor final é calculado através do somatório entre a
multiplicação da nota pelo peso, conforme o critério de seleção. Por isso, esse
método é também conhecido como Método da Soma Ponderada.

Critérios de Seleção
Preço Manutenção Revenda Satisfação Valor
Alternativas Peso = Peso = 0,3 Peso = 0,1 Peso = 0,4 Final
0,2
Modelo A 50 20 100 80 58,0
Modelo B 60 30 45 90 61,5
Modelo C 30 50 50 70 54,0
Tabela 3 - Matriz de decisão.

No exemplo acima, para calcular o valor final do “Modelo A”, fazemos: (50 x
0,2) + (20 x 0,3) + (100 x 0,1) + (80 x 0,4) = 58,0. No exemplo acima, o “Modelo

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B” é a melhor alternativa porque apresenta o maior valor final (61,5).

Etapa 4: Revisão

Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente monitorados

para verificar se estão atingindo os objetivos, e também para identificar formas
de melhorar os resultados.
O exemplo acima ilustra uma decisão semiestruturada, em que se
combinam informações quantitativas e objetivas – por exemplo, o preço de
cada modelo – com informações qualitativas e estimadas, tais como o nível de
satisfação dos usuários ou o valor futuro de revenda dos veículos. No caso de
decisões complexas, não estruturadas, as etapas de Concepção e Seleção
requerem ferramentas analíticas específicas, além de métodos estatísticos
avançados para estimar o comportamento das variáveis que compõem a
decisão.

TEMA 05 - Ferramentas de apoio à decisão

O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou as
condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. Os softwares
e os bancos de dados rapidamente se mostraram úteis para apoiar a atividade
gerencial, em particular, nas tomadas de decisão. Dickson (1968), por exemplo,
em seu artigo intitulado “Management Information-Decision Systems” (Sistemas
de Informação e Decisão Gerenciais), afirmou que a integração entre os
sistemas de informação e a administração formava a referência para suprir os
novos requisitos de gestão. Outro pesquisador, Gordon Davis, definiu os
sistemas de informação como “sistemas integrados homem/máquina geradores
de informações para apoiar as funções operacionais, gerenciais e as tomadas
de decisão em uma organização” (Davis, 1974). Foi essa característica de
apoio à gestão que formou o conceito conhecido como Sistemas de Informação
Gerenciais (SIG).

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Ferramentas para decisões complexas

Posteriormente, na década de 1980 – em decorrência das pesquisas no

campo do processo decisório e com o aumento na capacidade dos
computadores –, surgiram as primeiras ferramentas analíticas criadas para
apoiar o processo de decisão – os chamados Sistemas de Apoio à Decisão
(SAD) ou DSS (Decision Support Systems). Esse tipo de ferramenta se
caracteriza pelo uso intensivo de processamento numérico, simulações,
projeções estatísticas e técnicas de modelagem de problemas para solucionar
situações complexas e não estruturadas, como por exemplo, a otimização de
linhas de produção, o planejamento de rotas em uma companhia aérea ou a
simulação de investimentos financeiros.
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os SIGs.
Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das organizações por meio
de relatórios gerenciais, os SADs buscam solucionar problemas complexos por
meio de simulações de cenários e análises estatísticas, ambos sendo
especialmente úteis para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das
organizações.

Ferramentas para os executivos

A partir dos anos 90, com o acirramento da competividade e a crescente

importância das decisões estratégicas nas organizações, surge uma terceira
categoria de ferramentas: os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), mais
recentemente denominados de Sistemas de BI (Business Intelligence).
Diferentemente dos anteriores, eles se destinam a apresentar o desempenho
geral da organização, permitindo aos executivos identificar situações de
decisão e oportunidades de negócio. Grandes volumes de dados,
frequentemente multidimensionais, são processados por meio de técnicas
computacionais avançadas, como o Processamento Analítico Online (OLAP),
algoritmos inteligentes e mineração de dados (data mining). Os Sistemas de BI
utilizam painéis gráficos – ou dashboards – para exibir, de maneira resumida e

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integrada, indicadores financeiros e informações críticas de mercado,
facilitando a compreensão do negócio e a tomada de decisões estratégicas.
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas
organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, e em outras
como pacotes de software independentes – também chamados de soluções
stand-alone. Em qualquer caso, elas se complementam para suprir as
demandas de gestão das modernas organizações em todos os níveis
funcionais.
Sugestão de Leitura
Para conhecer um pouco mais das ferramentas de
inteligência de negócios, leia o artigo intitulado
“Business Intelligence: Conhecendo algumas
ferramentas Open Source”, disponível para
acesso em: http://www.devmedia.com.br/business-
intelligence-conhecendo-algumas-ferramentas-
open-source/31963, ou por meio do QR Code ao
lado.

Síntese

Nesta aula, foram estudados os temas das atividades gerenciais, o

processo de tomada de decisão, bem como as etapas de acordo com o modelo
de Herbert Simon, com exemplo de aplicação utilizando matriz de decisão para
eleger a melhor solução e, ao fim, conhecendo um pouco mais as ferramentas
de apoio à decisão.

Referências

DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de informação gerencial. Curitiba: Intersaberes,
2016.

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LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 9. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
MEDEIROS, L. F. Banco de dados - princípios e prática. Curitiba: IBPEX,
2007.
REZENDE, D. Planejamento de sistemas de informação e informática. São
Paulo: Atlas, 2003, p. 65.
TURBAN, E. et al. Administração de tecnologia da informação. Rio de
Janeiro: Campus, 2005, p. 100.

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