UN RETO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

Un gran fabricante farmacéutico estaba muy motivado para satisfacer los retos de
calidad. Pusieron en práctica un sistema de calidad compatible con ISO 9000 para
asegurar no sólo los requisitos de cumplimiento FDA, sino también la satisfacción
del cliente. Cuando las plantas de manufactura de la organización fueron auditadas
por la división de auditoría interna, llegó a ser evidente que algunas plantas estaban
cumpliendo el reto mientras otras continuaban luchando tanto con la calidad como
con los aspectos normativos de la producción.
Este hecho fue evidente en los informes de los hallazgos internos y en los informes
de inspección FDA.
En su mayor parte, las plantas de manufactura comparten recursos consistentes y
enfrentan ambientes similares. A todas se les comunicó la responsabilidad de
satisfacer las expectativas del sistema de calidad a través del mismo mecanismo.
Todas entendieron la consecuencia de no cumplir; es decir, arriesgar su licencia de
manufactura limitada por el decreto de consentimiento.
El asunto se convirtió entonces en por qué algunas plantas podían diseñar y poner
en práctica con éxito los requisitos del sistema de calidad, mientras que otras no y
aún no lo logran.
Aunque las plantas eran similares en muchas formas, diferían en términos de
liderazgo, ya que cada planta tiene su propio director ejecutivo. Este último, como
líder de su planta, tiene la responsabilidad de asegurar la ejecución exitosa de un
sistema de calidad.
Las plantas difieren también en sus miembros organizacionales, los que van a ser
dirigidos por el director ejecutivo. La relación entre el líder y los miembros de la
organización es crítica en relación con la capacidad de la planta para poner en
práctica un sistema de calidad eficaz, en donde la efectividad es una medida de
cuán exitosamente una planta cumple con las regulaciones de la FDA y las normas
de calidad internas.
Ambos tipos de plantas tenían una cultura similar que podría ser descrita como
conservadora, reflejando un nivel de rigidez en respuesta al ambiente externo, pero
demostrando compromiso organizacional. La estrategia usada por el líder en la
planta A fue una combinación de cantidades moderadas a altas de acciones de
estructuración, con cantidades moderadas a altas de acciones inspiradoras,
mientras que la estrategia usada por el director ejecutivo de la planta B fue una
combinación de cantidades moderadas a bajas de acciones de estructuración, con
cantidades moderadas a altas de acciones inspiradoras.

Preguntas para discusión

1. ¿Qué tipo de estilo de liderazgo situacional demostró el director ejecutivo de cada

planta A?
2. ¿Cuáles de estos estilos fue más apropiado en vista del modelo de liderazgo
situacional? ¿Por qué?
3. ¿Sería sorprendente hallar que la planta A fue más exitosa en lograr los objetivos
del sistema de calidad?
4. Debido a que el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard ha sido
desacreditado en parte por los investigadores, ¿consideraría que se puede usar otro
modelo para explicar los resultados que se obtuvieron? ¿Cuál elegiría y por qué?