CASO # 3

ALGODÓN AZUL S.A.

A fines de Julio del año 2010, Samir Asiz esperaba pegado a la ventana a que
llegara la limusina que habia contratado para que lo llevara al concierto en el
Metropolitan Opera House de Nueva York.

Desde su suite en el Ritz-Carlton tenía una excelente vista de Central Park y

mientras fumaba su habano, pensaba lo que le diría a su regreso a Lima, al
Gerente General del Banco del Oeste quien lo había citado de urgencia para
ver el programa de pagos de la deuda que su empresa, Algodón Azul, tenía con
el Banco.

Samir, junto con su hermano Jamil eran los dos accionistas de Algodón Azul
S.A., de la que eran Presidente y Director Gerente General respectivamente, y
junto con su hijo Karim, que trabajaba como Gerente Comercial, conformaban
el Directorio de la empresa.

La deuda directa de Algodón Azul con el Banco del Oeste ascendía a

aproximadamente US$ 45 millones de dolares, lo que era relativamente
manejable para una empresa que llegó a facturar mas de US$100 millones en
el año 2005, pero que era un peso imposible de sostener, para una empresa
que estimaba facturar US$ 20 millones al cierre del año 2,010 y que tenía una
utilidad operativa negativa.

Algodón Azul fue creada en 1995, a partir de una empresa dedicada a la

comercialización de denim (tela para la fabricación de blue jeans), que el padre
de Samir y Jamil, había fundado como buen inmigrante árabe alrededor de año
70, cuando llegó al Perú huyendo de la pobreza.

Cuando los hijos heredaron el negocio del padre, vieron que el verdadero
negocio no estaba en la comercialización, sino en la fabricación de tela denim,
a partir del algodón tipo pajoso que se obtiene en algunas zonas del valle de
Chincha.

Y fue precisamente en Chincha, donde decidieron construir la fábrica de tejido

plano. Hicieron varios viajes a Europa con el fin de seleccionar la maquinaria
tecnológicamente mas avanzada y apropiada a nuestro algodón, y contando
con la proverbial habilidad del textilero peruano pudieron desarrollar una
industria que llegó a dar trabajo a mas de 1,000 personas, alcanzando el
liderazgo en el sector de exportaciones textiles, con sus productos de tejido
plano, fundamentalmente denim, del cual se hacían numerosas calidades de
acuerdo con los requerimientos de cada uno de los 30 países a los que
llegaban los productos.

Luego de sus años de gloria, las ventas habían comenzado a bajar debido,
entre otras cosas, a que las necesidades de capital de trabajo se habían estado
financiando con deuda de corto plazo, la que era cada vez mas difícil de
obtener por lo elevado de la relación deuda-capital de la empresa y la mayor
exigencia de los bancos para las calificaciones de los créditos, haciendo que no
se pudiera cumplir con la atención puntual de los pedidos de los clientes y el
pago oportuno de sus obligaciones con los acreedores.

Si bien operativamente la empresa era rentable, el estilo de vida de los

hermanos Asiz era de príncipes, y todo se cargaba de una manera u otra a la
empresa, por lo que esta nunca tenía liquidez suficiente.

Sin posibilidad de recibir más crédito de los proveedores y sin poder convencer
a sus clientes para hacer adelantos por ventas futuras, ya que su nivel de
cumplimiento con las fechas de entrega de los pedidos era muy bajo, los
clientes fueron dejando de comprar, y en consecuencia las ventas empezaron a
caer.

La estructura de la deuda exigía grandes pagos por intereses cada mes, los
que al no poder atenderse, iban a engrosar el capital de la deuda, creando así
nuevos intereses.

A su vuelta a Lima, a mediados del mes de Agosto, Samir Asiz se reunió con el
Gerente General del Banco del Oeste, quién le dio el siguiente ultimatum:
“Samir, tu sabes que te hemos apoyado todos estos años, pero tu deuda sigue
creciendo y no vemos como se pueda pagar sin que hagas un aporte de capital
fresco por aproximadamente US$ 20 millones. Asi que te damos hasta fin de
mes para que hagas el aporte o vamos a ejecutar las garantías, en pocas
palabras nos quedaremos con toda la fabrica y todavía quedará saldo de la
deuda”.

Samir pensó en sus alternativas: Conseguir un socio? Reducir gastos? Obtener

un crédito a largo plazo? Y finalmente: Poner dinero fresco?. Ninguna
alternativa le parecía que tenía sentido para salir de la crisis. Finalmente
pensaba que lo que había puesto en la fábrica no había sido mucho y lo que
tenía guardado fuera del país era bastante, así que perder la fábrica no parecía
ser tan doloroso.

Luego de numerosas reuniones con el Banco y los acreedores principales, se

acordó lo siguiente:

 El Banco se quedaría con la fábrica de Chincha y con todos los activos

de la empresa, en dación de pago por el 60% de las obligaciones.
 Jamil se quedaría como Gerente General, ya que era un gran conocedor
de las distintas variedades de denim y como fabricarlas
 Karim se quedaría como gerente Comercial
 El Directorio sería nombrado por el Banco en su totalidad quién además
nombraría al Gerente de Administración y Finanzas que haría las veces
de controler.

Naturalmente esto venía de la mano con una complicada ingeniería financiera

que permitía restructurar los pasivos de la empresa. Los Asiz perderían su
fábrica y el Banco tendría que provisionar una gran parte de la deuda, además
de apoyar a la nueva administración con créditos de corto plazo, ya que aún
restaban US$ 18 millones por pagar.

La estrategia que el Banco trazó consistía en reflotar la fábrica, que ya había

dejado de operar, capitalizando parte de la deuda y restructurando los demás
pasivos financieros. Además se le otorgaría una nueva línea de crédito para
capital de trabajo. Con esto se debía reconquistar poco a poco los mercados
perdidos, hasta tener un nivel de operaciones atractivo para ponerla en venta y
con esto recuperar parte de la perdida asumida. El plazo para este
reflotamiento se estimó en 3 años.

Para empezar, el Banco nombro como presidente del Directorio al Dr. Fernando
Álvarez de Arellano, prominente abogado, de gran experiencia en fusiones y
adquisiciones y derecho comercial. Don Fernando era un hombre de gran
influencia y una red de contactos envidiable en los más altos niveles sociales y
políticos. Junto con Don Fernando se designaron a los otros 4 directores, 2 de
los cuales eran funcionarios de alto nivel del Banco y dos eran personas
recomendadas por Don Fernando. Ninguno de los directores tenía experiencia
en empresas textiles.

Como Gerente de Administración se nombró a Cesar Gereda, funcionario del

área de créditos especiales del Banco, quien era el que había armado la
solución financiera del problema de Algodón Azul. La idea era que este sería el
hombre clave de la organización, ya que sin su autorización no se debía mover
un dólar de las cuentas de la empresa.

Reiniciar la producción no fue difícil, dada la enorme capacidad instalada y la

disponibilidad de las personas que habían trabajado anteriormente en la
fábrica, quienes estaban pendientes del reinicio de las actividades. Se
recontrató al 20% del personal operativo que había trabajado antes en la
fábrica.

Con esta nueva organización se comenzó a producir con la idea de no hacer

stock, sino vender bajo pedido. Estos no tardaron en llegar, ya que la calidad
alcanzada en el pasado, era un argumento suficiente para que los clientes
antiguos reiniciaran sus ordenes de compra. Aunque en pequeña cantidad los
pedidos empezaron a llegar.

Lo primero que hizo Cesar fue un presupuesto para los siguientes tres años.
Pronosticó ventas crecientes para cada mes de los tres años, hasta alcanzar
un nivel de venta promedio mensual de US$ 3 millones al fin del tercer año,
empezando con ingresos de US$ 200,000 para el primer mes de operaciones.

Efectivamente en Enero empezó la producción y Cesar le presentó a Don

Fernando el presupuesto para su aprobación por el directorio.

Don Fernando, antes de someter a consideración del directorio el presupuesto

de operación, llamó a Cesar y le dijo: “Señor Gereda, he visto su presupuesto y
salta a la vista que usted no conoce cual es el papel que el Directorio
desempeña en este acuerdo. Mis honorarios son de US$ 25,000 mensuales y
las dietas para los demás directores son de US$ 1,000 por sesión, lo que por 4
personas y 4 sesiones al mes da US$ 16,000 mas. No he visto en su
presupuesto estos montos por lo que antes de presentarlo, le agradeceré que
los incluya, asi como los otros gastos normales de un directorio de este nivel”.

Cesar se quedó desconcertado: ¿Cómo podía incluir gastos por US$ 41,000
mensuales solo para el directorio, si a duras penas en el sexto mes le
cuadraban los ingresos y los egresos tal como los tenía?. Esto significaba mas
de US$ 500,000 al año, y las utilidades proyectadas para el primer año eran de
apenas US$ 300,000, sin considerar este gasto.

Preocupado, Cesar fue donde el gerente del área de créditos especiales del
Banco a exponerle el caso, quién simplemente le respondió: “No sé de qué me
estás hablando. No conozco ningún acuerdo de este tipo. Pregunta mas
arriba.” Y así fue como llegó hasta el Gerente General del Banco, quien en
pocas palabras le dijo: “Mire Sr. Gereda, yo me opuse a este asunto, pero el
Directorio del Banco aprobó estos honorarios de todos modos, así que usted
verá como hace, para atender a las demandas de los señores directores y a la
vez cumplir con el cronograma de pagos acordado con el Banco.”

Como los problemas no vienen solos, Jamil y Karim Asiz, elaboraron un plan de
trabajo que incluía por cierto, un plan de marketing agresivo con numerosos
viajes al exterior para contactar clientes, mejoras en la línea de teñidos de la
planta y aumentos salariales para el personal clave, entre otras propuestas que
obviamente significaban mas gastos.

Cesar pensó: “Que fácil para estos señores. La fábrica ya no es de ellos pero
siguen pensando como si lo fuera; el Directorio cree que esta es una vaca a la
que se puede ordeñar sin problemas (¿qué favores les estarán pagando?), y
ahora resulta que yo soy el que tiene que obtener los fondos para atender a
todas sus demandas, cuando se supone que yo soy el representante del
acreedor, que tiene que exigir que paguen las deudas. Definitivamente algo
anda al revés, y así, mejor me voy a mi casa”.