Shirley Fletcher Analisis de competencias laborales Herramientas y técnicas para analizar trabajos, funciones y puestos Fil PANORAMA EDITORIAL‘Identificacién a5 los componentes ‘Técnica de Analisis funcional ‘Técnica de Funcién del puesto ‘Técnica de Caminar y hablar Técnica de Ordenar tarjetas Técnica de Notas de entrevista ‘Técnica de Bitécora diaria Técnica de Matriz de tareas Técnica de Expansién de listasAnélisis de competencias laborales Anilisis funcional ‘Cudndo utilizar el andlisis funcional Se utilizaré el andlisis funcional para preparar una base para identifi- ‘car los componentes de la competencia cuando: ‘= Se trabaja con papeles genéricos (por ejemplo, administracién, ventas). ‘+ Efectuar un anélisis en toda la organizaciGn. + Proponerse identificar las competencias y aptitudes interfuncionales. + Desarrollar competencias para las Calificaciones Vocacionales Nacionales. ‘* Proponerse desarrollar competencias internas de la empresa dentro del formato de las Calificaciones Vocacionales Nacionales. ‘Cémo utilizar el andlisis funcional Andlisis funcional es un término general para identificar las “funcio- nes" componentes que contribuyen a que se logre un “propésito fun- damental”. Es importante aclarar que las “funciones” a las que hacer referencia esta técnica estén separadas de las personas que realizan el trabajo y del departamento o divisin de la empresa en que operan dichas funciones. Muchas organizaciones de negocios distinguen las funciones por el tipo de producto o servicio. Por ejemplo, un fabricante de motores po- dria tener “funciones” de negocios con el lector a: La produccién de automéviles ejecutivos. La produccién de automéviles familiares. La produccién de automéviles 0 deportivos. Esto no significa clasificar las “funciones” que se busca establecer, Mu- chas actividades de trabajo dentro de las funciones de negocios anterio- xe son idénticas, pero simplemente se enfocan en un producto diferente. Recuerde, en este momento, no le interesan las distintas habilida- des 0 conocimientos que se incorporan a estas actividades de trabajo. Su objetivo principal consistir’ en definir los resultados que se requie- ren de las actividades.fab if oat ineosSs wonteslider ache lo de las Calificaciones Vocacionales Nacionales, entonces es posible entificar las normas ocupacionales de desempefio (0 las competen- ). Este proceso de desarrollo, conocido como “analisis por funcién”, se ilustra més adelante en esta seccisn, icién del andlisis funcional necesario realizar varios talleres. Al preparar éstos, seta preciso cierta investigacién organizacional. Comience por identificar epee Recolecte informes relevantes, planes, programas y descrip- ones de puesto.M___nisisdecompetenciasitoaes + Mision, vision y objetivos de a organizacion. ‘+ Cambio planeado. . creaming Csineaeiaepgds opine ‘= Sistema actual de evaluacién. Estructura actual de desarrollo profesional. ‘Sistema actual de planeacion de la sucesién. Sistemas actuales de clasificacién y evaluacién de puestos. Sistemas y procedimientos actuales de calidad. ‘Otros proyectos de desarrollo, actuales o planeados. Seré necesario recolectar esta informacién en la totalidad del Aree la ‘que pretende realizar el andlisis. Si esto ha de realizarse en todib ot- ganizacién, entonces serd necesario realizar una gran cantidad deives- tigacidn. Si es para una divisién operativa, o para una funcién gairica (por ejemplo, mercadotecnia), entonces la carga de trabajo sera mot Una vez que se haya investigado y resumido esta informacis,us- ted podré planear los talleres de trabajo. El primer taller deberé comenzar con los funcionarios de altos. El propésito de este taller sera definir y acordar una “declaraciénéemi- sidn fundamental”, que abarcard todo el alcance del andlisis. Asinsno, se utilizaré este taller para definir las funciones esenciales que, éema- nera colectiva, logran el propésito fundamental. ‘Luego, se adopta el mismo enfoque para cada una de las fuines fundamentales que se identificaron. El resultado de esta actividadsun ‘mapa funcional. Todo esto conforma la base de un trabajo poster Las herramientas que usted utilizard en estas etapas posteriores dquade- ran del objetivo del andlisis (véase el inicio del capitulo 2). Si el divo es producir competencias siguiendo el formato de las Calificanes ‘Vocacionales Nacionales, deberd ver la pagina 36. Paso uno: Anélisis funcional En este primer ejercicio, usted identificard el propdsito y las funciowsun- damentales de la empresa en las que usted centra el desarroll it la misma. Asimismo, usted comenzaré a identificar algunas de lasali- dades de estas funciones, que contribuyen a medir el éxito en los kyos: Teaauarcecvar'a Fanci ne toon oe Mere [Nos proponemos desarrollar competencias para:dsito fundamental para esta funcién o érea: te propésito fundamental deberé prepararse como una declaracién ‘1a raz6n de ser de esta funcién o area: cud etepecee de la funcién o a los objetivos ; Shih tate araeiit as Sone re Finn sat reer) pene todos _ los puntos siguientes: _ eee Clientes rf ha Calidad Hitos Cue Odjetivos - Mercados: * Ata onside ede dear do las competencias. ‘+ Ser una declaracién activa: comenzar con un verbo, * Definir el dominio de negocios y por qué es atractivo para los clientes. + Incluir un objetivo para la ventaja competitiva. * Hacer referencia alos valores que refuerzan la estrategia y los ob- jetivos de negocios. * Reflejar la cultura de la . sia acai Sot aba perpen petencias. liz4 esto suena como algo muy complicado! Recuerde que este pro- ito fundamental, una vez que se defina, se utilizar como herramien-Anélisis de competencias laborales Habiendo logrado el consenso en tna declaracién funcional de props- sito fundamental, ahora es necesario explorar cémo se divide esto en. furciones, les. Esto ayudaré a identificar lo que usted necesita hhacer dentro de su 4rea 0 funcién a fin de asegurar que las competencias incluyen una contribucién a los objetivos de negocios y abarcar cultura, valores y un enfoque en las personas. Piense en su propésito fundamental como tn rompecabezas: para completar la imagen necesita contar con todas las piezas. Cada funcién fundamental es una pieza del rompecabezas. Las funciones fundamen tales toman la misma forma que el propésito fundamental y cada uno deberd representar una contribucion discreta a la imagen global; véase Ja figura 33. Las funciones fundamentales de la dreccién inmobiliaria de una cadena de hoteles: weenie [ee cova yea impr naan | Papago athe weer? | Se ca | Soc eo Seca setae ceapsleth she ae Apoyar ‘Ala direccién de tos: Adentificar y resolver los “ ee Seeman Figura 3.3. Ejemplo de una lista de funciones estratégicas Es posible definir las funciones basicas en ‘varios niveles de operacién: se podria continuar el proceso hasta llegar a tareas especificas de pues- to. Sin embargo, el objetivo de este proceso de desarrollo es identificar las funciones individuales a un nivel en el que: + Represente el logro de un resultado mensurable. ‘* Sea discreta con respecto de otras funciones estratégicas. * Contribuya a otras funciones de alto nivel. Por Jo tanto, es posible considerar este proceso como un ejercicio de diagramacién, que identifica los resultados fundamentales a varios ni- vveles, cada uno de ellos relacionado con uno de mayor nivel. jEl truco consiste en saber cudndo detenerse!de un andlisis con el facilitador y del acuerdo del grupo, anote a conti- 6n las funciones estratégicas que usted conwino. estratégloas: Vision de consenso Condiciones y contexto Figura 3.4. Una proforma de las funciones estratégicas ‘que se convino en tna lista de funciones basicas, es posible ana- a3.5 representa un ejemplo, Seed ae eee eevee po omes See reree Hos | Soluciones | sficaces en sremormiaes ora trata eal Lecce Comunicacién abierte y honest Figura 3.5 Medir la calidad de los resultados: un ejemplo8 Analisis de: SMa oe completéel primer pasoide) proceso deidesarolloAhorm es ‘posible avanzar al paso 2. aa! Paso dos: Desarrollar las Calificaciones Vocacionales Nacionales. (Véase ej eer a jonales Na- cionales en la pagina 19). Si el objetivo del anélisis es producir Calificaciones Vocacionales Nacionales, 0 competencias en ese formato, se llevar un paso adelante el andlisis funcional. Esto supone tomar las funciones que se identifi- caron ¥ dividirlas a un nivel mas bajo (conocido como "separacién al nivel elemental”; véase el andlisis por funcién, guia técnica, Departamen- to para la Educacién y el Empleo y The Training Agency, 1996). Una vez que se identifica el nivel “elemental”, un paso siguiente identifica los “critetios de desempefio”. Luego se regresa al material an- terior de investigacidn para identificar la “declaracién de rango” y el *“conocimiento y comprensi6n”, La seccién siguiente proporciona una breve descripcin de este proceso. Es posible encontrar guias detalladas en los materiales produ- cidos por el Departamento para la Educacién y el Empleo y The Training Agency, como se indieé arriba. Identificacién de elementos de competencia. Los elementos de com- petencia se identifican utilizando el mismo proceso de andlisis funcio- nal. Tomar las funciones que se identificaron y preguntar, “,Qué debe pasar para lograr esto?” Las declaraciones que se obtengan de este andlisis deber4n conti- nuar utilizando el mismo formato: Verbo activo Odjetivo Condiciones y contexto jLa dificultad radica en cudndo detenerse! La mejor manera de fami- Tiarizarse con los ptocesos consiste en examinar diversos titulos de elementos en Calificaciones Vocacionales Nacionales actuales, de pre- ferencia las versiones aprobadas mas recientes. Usted verd que estos elementos reflejan los resultados de actividades, no tareas. Desarrollo de los criterios de desempeiio. Una vez. que se definen los elementos, usted podré establecer los criterios de desempefio. Una vez mis, el mejor enfoque es el taller de trabajo. Entre los participantes en estos talleres deberdn incluirse muestras representativas de los. ocu- antes de la funcién: personas cuyas actividades de trabajo incluyen los elementos que usted incluye en el taller.Identificacién de los componentes El enfoque mas sencillo consiste en tomar cada elemento por tumo ypregunitar, i ‘+ Cudles son los resultados criticos de esta actividad? ‘© {Cudles son las cualidades basicas de estos resultados? * Algsin aspecto del proceso es crtico para el desempeno? Por ejemplo, tomar un elemento como: Aplicar champit al cabello del cliente, * Cuales son los resultados eriticos de esta actividad? (a) Elcliente. (b) El cabello del cliente. * (Cuéles son las cualidades basicas de estos resultados? Cliente: cémodo, satisfecho. Cabello del cliente: limpio, libre de champit y otros agentes, listo para la siguiente etapa. Con esta informacién, es posible preparar criterios de desempefio en el formato de las Calificaciones Vocacionales Nacionales. Esto significa que cada criterio de desempeno comienza con el resultado critico, se- guido por las cualidades de dicho resultado. Por ejemplo: Elemento: Aplicar champi al cabello del cliente Criterios de desempeiio: + El cliente se siente cémodo, y no hay quejas, * El cabello del cliente esté limpio, libre de agentes limpiadores 0 de otto tipo, y sin humedad excesiva. | * -Elliente estd listo para la Siguiente etapa del servicio. __ Observar que todos los criterios se presentan en tiempo presente directo. Ta pregunta final: “;Existen muchos aspectos del proceso que sean ‘eriticos para el desemperio?” Garantiza que la evaluacién de compe- tencia se enfocard en los aspectos importantes del desempefto com- petente: incluiré todos los aspectos de calidad, higiene 0 seguridad, y aquellos cuyo costo de fracaso serfa muy elevado. Sélo deberan incluir- se los aspectos eriticos. Por ejemplo, un criterio que debe afiadirse al ‘ejemplo podria ser: * Sélo se usan herramientas y equipos esterilizados, Definicién del rango y el conocimiento. Hacer una nueva referencia a los materiales previos de investigaci6n y cualquier material de capaci- tacién ayudard a definir el rango y el conocimiento.40. ‘Anélisis de competencias laborales La declaracién de rango debera: '* Cubrir todos os contextos y condiciones en los que el elemento debe evaluarse para un desempefio competente. ‘+ Relacionarse directamente con los criterios de desempefio. Por ejemplo, el criterio de desempefio se refiere a los “clientes”. Qué tipo de clientes deberdn incluirse en este rango? Si el ocupante de la fun- cién es competente, zpodré aplicar champti al cabello a los clientes de todas las edades, a aquellos que son regulares o casuales, a los que tienen alergias? :Podré aplicar champ a cabelleras cortas, largas, tefidas, deco- loradas, con permanente, fino, grueso? Al definir de esta forma el rango, de hecho usted establece el alcance del desempeno competente. Es fundamental hacer esto bien, pues de Jo contrario el sistema resultante de desempeno ser injusto. Entonces, la declaracién de rango proporcionard las bases para deter- ‘minar el alcance de los conocimientos e ideas que apoyan un desem- pefio competente. En la pagina 19, se encuentra un ejemplo de competencia ocupacio- ‘nal completa en el formato de las Calificaciones Vocacionales Nacionales. ‘Ventajas y desventajas Ventajas Esta téenica le permite examinar las funciones de trabajo bajo una nue- va perspectiva. Fomenta a los ocupantes de la funcién considerar su papel a fondo, y en términos de resultados y logros. El enfoque del taller mejora los canales de comunicacién entre departamentos y ayuda a los empleados a entender mejor el contexto genérico en el que trabajan. El proceso aprovecha el compromiso de la alta direccin hacia abajo, y enlaza el desempefo a los objetivos de la organizacién. Desventajas Elenfoque de taller e investigacién puede requerir grandes cantidades de tiempo y recursos. Puede ser muy dificil logra el compromiso de la alta direccién.‘dentificacién de los componentes at Técnica de funcién del puesto Cuando utilizar la técnica de funcién del puesto Esta técnica es titil cuando se analizan puestos, Utilicela si desea dividir ‘un puesto en las funciones que lo constituyen. Si bien el nombre correc fo de et eal finn pie Maan Reco ae Adena en primera instancia son “habilidades”, utilizando las definiciones de la pagina 18. Cémo utilizar la técnica de funcién del puesto Se podrian utilizar talleres con un grupo de ocupantes de puesto o entrevistas individuales. Las “ejecutantes maestros” (aquellos que se consideran como excelentes en'su campo) son por lo general aquellos a quienes se incluye en estos talleres 0 entrevistas. ‘Usted deberia revisar los puestos para identificar las habilidades fun- damentales (véanse la pagina 18 y Ja descripcidn del andlisis funcional). Identifiear la informacién, el contexto y las personas relacionadas con cada funcién. Identificar acciones especificas a realizar y escribir las declaraciones de tareas. Revisar la funcin de puesto {habiidad) dentcar las funciones ‘cone! puesto (habildades) -acciones @ Identicar. informacién especticas Escrbirlas decaraciones de tarea Figura 3.6 Técnica de funcién de puesto2 Analisis de ia laborales Fl andlisis resultante lucira parecido al siguiente ejemplo, con base en un operario de produccién. Deseripcién de puesto Descrpcién (habiidedes) Caleular ‘Desempenar operaciones artmelticas para planear, vaticar compara el progreso, Anatzar Examinar, comprobar evaluar la informacion ustzando os rocedimiantos y ineamientos estindar. Coorsinar Establecer nomas, melas yobjbyes. Plnear a secuencia de _achdades, vial progreso asigarpriokaces alas aciones, ‘laneer @ st unentar ol cambio para alcanzat las metas. Onerae Realizar la secuendia de operaciones, de acuerdo con los pracedimionios para lograr ls resutados de produccién. Declaraciones de toa. Caleuar Rect los requerimlontos de normas y resultados ‘Calculer la calbracin para apegarse a as especiicadiones. ‘Caleuar as calbraciones para mejorar el progreso, Ventajas y desventajas Ventajas ‘Definir las tareas puede ser mas eficaz.cuando se basa en un anélisis ini- ial mas amplio. Para los puestos en los niveles calificados y semicalifica- dos, puede ser un enfoque muy «til Desventajas La naturaleza de esta técnica, con base en las habilidades, significa que 1 anélisis puede enfocarse en las entradas y los procesos (es decit, lo que la persona aporta a la tarea y cémo se realiza ésta) ¢ ignora los resulta- dos (por qué se concluye la tarea). Por lo tanto, este enfoque es de hecho ‘el mejor cuando se le utiliza en el caso de las “competencias” ye le equi- para con “habilidades y tareas”.Técnica d de cone y hablar © sh nOboriit Bay exto Gide ej y tempo des tes Eeetapee on reece tees canny Snore Biiew: ehaomibn ape e ciuesnars ais CUE aa ta en la sombra de un “ejecutante maestro” y registre todos los aspectos de la actividad de trabajo. El ejecutante maestro describe cada accion con sus propias palabras y define los materiales, herramientas y equi- po que utiliza, El analista registra toda la informacién. Esta técnica se emplea con frecuencia en conjunto con la de notas de entrevista, la de expansién de listas o la de matriz de tareas. Conversa on a sombre ‘el jacutarte mest ¥ £ ojecutanto maccto "hace 1 dosorbe" ab actdadee ——= Elanalts enumorn ‘tui, ea90, heramenia ¥ matoiios Gee > oases Figura 3.7 Técnica de caminar y hablar La lista terminada se verd mas 0 menos asi: ‘Ustad toroas Lista de equipo, herramientas y materiales Localzar Medidor de pH Operar Centrifiga CCalbrar Microscopio Diagnostcar Autoclave Analizar Viscosimetro Tiulador automation Hidrometro‘Andlisis de competencias laborales Observar una vez més: Jo que se conoce como “tarea” es esta, técni- catia euler a nin en Ge eps aero de 10s libros de texto). Esto no importa, en la cee eee finicién de términos” en la pagina 16). ‘Una vez que se haya aplicado esta técnica de andlisis, se empleard una segunda herramienta (véase arriba) para concluir el analisis. Ver las secciones relevantes para determinar las herramientas apropiadas que se enumeraron arriba, ‘Ventajas y desventajas Ventajas Si lo que usted necesita es una base sobre la cual examinar el uso efi- az de las herramientas, equipo, eteétera; esta técnica es sencilla y pue- de realizarse dentro de un lapso breve se elige una escala pequefia de ejecutantes maestros. Desventajas al cawo de Ke Fur eae ae eee es esta técni- a puede requerir mucho tiempo en la medida que es preciso cubrir todas las herramientas y equipo.Identificacién de los. Técnica: de ordenar tarjetas ij righty ubivatione haelatee i Cuando ullizarla téenea de ordenar tarjetas ‘Muchas veces se utiliza para identificar 0 establecer instruccio- nes de trabajo, como las que i norma ISO 9000. Esta téc- ‘nica se basa en las tareas. Su uso ‘para establecer ‘precursor criterios de ce eh Ss pte Ja técnica del andlisis funcio- nal pagina 38). Con frecuencia se emplea cuando el tiempo y los recursos. son limitados, ya que el andlisis se realiza con base en la informaci6n 1e- levante. Cémo utilizar la técnica de ordenar tarjetas * Recolectar las descripciones de puesto, instrucciones de trabajo y material de capacitacién que sean relevantes para el drea 0 al- * Revisar toda la documentacién y registrar la totalidad de las de- claraciones de tarea que se hubieran identificado. f Revisién Recolectar descriociones ee puesto Registrar deciaraciones de tarea ena tata Gasifcar las tarjetas y ol numero, 1 ‘Crear un inventario 1 Veifiar con cada ‘ejecutante maestro Figura 3.8 Técnica de clasiticacion de tarjetasAnalisis de jas laborales, «Registrar cada declaracién de tarea en una tarjeta separada, * Ordenar las tarjetas en un orden secuencial y l6gico. + Numerar las tareas registradas en orden de secuencia. * Producir declaraciones de tarea en un inventario de tareas. + Hacer que el ejecutante maestro revise el inventario de tareas por razones de precisién, secuencia y relevancia. + Revisar las declaraciones de tareas seguin sea apropiado. Definici6n de tareas Para esta técnica, una “tarea” es una declaracién como: Puesto: Cocinar comida répida. Preparar la freidora. Cocinar el pollo. Cocinar las papas fritas, Empacar la comida. Limpiar el drea de preparacién. Cada una de ellas tiene tareas secundarias que se relacionan con la se- cuencia de actividades. Cuando se les clasifica y numera, la lista de ta- eas se verd més o menos asi: 1, Preparar la freidora. 1.1 Agregar aceite de cocina. 1.2 Calentar el aceite. 13 Vigilar la temperatura del aceite: 2. Cocinar el pollo. 2.1 Retirar el pollo del lugar donde se almacena. 2.2. Descongelar el pollo congelado. 2.3 Empanizar el pollo. 2.4 Colocar el polio en el aceite. 25 Vigilar la coccién. 2.6 Probar el pollo para ver si ya esté cocido. 27 Retirar el pollo del aceite. Ventajas y desventajas Ventajas Esta técnica requiere sélo al analista y a un ejecutante maestro. Puede efectuarse en un lapso breve, para puestos sencillos que requieren un andlisis que se base en tareas como base para desatrollas competencias.48 Andlsis de borales. Técnica de notas de entrevista Cuando utilizar la técnica de notas de entrevista ‘Utilice esta técnica si necesita adoptar un enfoque que suponga entre- vistas individuales y si usted se propone identificar tareas fundamen- tales de un puesto o funcién. Cémo utilizar la técnica de notas de entrevista Identificar a los “ejecutantes maestros”: aquellos que son considerados como excelentes en sti puesto o funcién. El proceso para esta técnica se ilustra en la figura 3.9. en la medida que usted determine si es preciso detallar cada obligacién principal, considere las reglas siguientes. Si usted decide detenerse en un nivel particular de detalle, anote las ra- zones para hacerlo. Regla1 _ Continuar agregando detalles hasta tener los suficientes para enfrentar los objetivos de la situacién. Regla2 Considerar agregar detalles a las tareas més dificiles y cri- ticas: considerar el costo del fracaso como criterio funda- mental. Regla3 _ Continuar agregando detalles hasta que se alcance un nivel intermedio: evita hacer declaraciones demasiado generales. Regla4 Es preferible fallar de lado del demasiado poco detalle a me- ‘nos que sea caro analizar de nuevo las tareas. La hoja del analisis concluido se verd parecida a la tabla siguiente (pagi- na 50). En este ejemplo, se identificaron cinco responsabilidades. Sélo se detallaron las tareas 1 y 4. Se descubrié que la tarea 1 abarcaba cinco ta- reas secundarias, una de las cuales requirié un detallado mayor. Después de tomar notas, redactar las notas como declaraciones de taiea para formar un inventario que se veré como sigue: 1.0. Archivar documentos. 1.1 Determinar el tipo de documento. 1.14 Leer el titulo del documento. 1.12 Leerla introduccién del documento. 1.13 Leer el resumen del documento.Figura 3.9 Técnica de notas de entrevistaAnalisis de 44 12 13 15 4 14 13. 1a _Ejemplo de nota de entrevista terminada Nom. Dedlaraoin 6 area __ Raxén pata que se dete el anéisis 1 Archivar el documento 4. Continar el aniisis 2 Saleratos veiantes 23. Deter et ais: las tareas son 3 Responder a tlfono muy socitas 4 Mantenerlos aniculos 6eofcna 4 Continua el andiis 5 Mecanoratir cans 15 Detenero andliss: la scretarie es rmecanégrata expeta ‘Aechvar ol documento Determinar el ema del documento 1.1. Gontinar e andisis Uenar as tarjetas de tera 4.2.15 Detoner ol andlss: la secretaria Asignarnimero de documento: ‘aprenderd estas tareas con el ompo, ‘Colocar el documento en el ‘uando se le mueste una sola vez archvador céme hacer CColoca a tareta de ta en ol archivo de tarjetas Determinat et tema del ocumento 1.1.1 81.1.3 Dstener el andisis: puesto 1 Inerpretar documento de tuto ‘que el andisis de cualquier mado 2 Interoretar documento de a (2 de interés para aprender Introduccion 3 Interretar documento resumido Mantoner os atculos de ofcina 4:1. Deter el andisis a tsta de 44.1 Complotar la lista de veriicacion vetticacén es muy tél de entender els materiales requoridos | 42. Ordenarlos artculos 442 Detener, asta de veritcacion es muy sencila 1.2 Llenar la tarjeta (0 tarjetas) de tema 13. Asignar ntimero de documento 1.4 Colocar el documento en el archivador 1.5 Colocar las tarjetas de tema en el archivo de tema 20 Saludar al visitante 3.0. Responder el teléfono 4,0. Mantener el inventario de articulos de oficina 4.1 Completar la lista requerida de verificacién de materiales 4.2. Pedir los articulos necesarios 5.0 Mecanografiar cartasLa atator lo seleccioné de manera especitica para ihustrar la po- By bie taco de extol tse acces soetenies seudneo detener en andlisis pueden ser muy subjetivas. Asimismo, esta técnica | puede consumir mucho tiempo.82 Andlsis de competencias laborales Técnica de bitacora diaria Cuando utilizar la técnica de bitécora diaria Utilizar esta técnica para determinar las declaraciones de tarea cuan- do no exista una descripeidn de puesto, o bien cuando se dé origen a una nueva descripcidn o puesto. Cémo utilizar la técnica de bitécora diaria Esto supone considerar el trabajo en forma cotidiana, ya sea al conver- tirse en la sombra de alguien que lo realiza, o pedir a algxin ocupante | del puesto que mantenga una “bitécora”, o bien desempefiando el (nuc- || vo) puesto como en un banco de pruebas, La técnica se ilustra en la fi- I gura 3.10. | rmartiene una ntacora e las actividades Revisarla bitécora Enumeraryclasiicar las actividades 1 Uttizar otras tcricas para conclu el anaicis | ae Figura 3.10 Técnica de la bitécora diariaRebs! OMe: bene snbii Llamé para recordar alos empleados que fern cet Se a de néminas. Respond una ‘Solicitud del departamento de mercadtecnia para llamada telef6nica _asitira una rund, Analzaco y anotado en la agenda Ezsarbl breves mensajes en algunas de las cartas dla anterior para exhoriar distintos pos de acciones y las anv 2 Analisis de laborales Hacer que un electante maestro revise ¥ ampli a ita a Escrbirlas declaracones o trea que 2 Cd Figura 3.13. Técnica de expansién de listas