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ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
Presentado por:
Ing. DUVERLY CLAUDIO ALARCÓN MAQUERA
TACNA – PERÚ
2018
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Contenido
I. DATOSGENERALES 1
1.1 Título: 1
1.2 Área de la investigación: 1
1.3 Nivel de investigación: 1
1.4 Autor: 1
1.5 Asesor: 1
1.6 Lugar donde se realizará la investigación 1
II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2
2.1 Caracterización de la problemática 2
2.2 Formulación del Problema 3
2.2.1 Interrogante principal 3
2.2.2 Interrogantes secundarias 3
2.3 Justificación del problema 4
III. OBJETIVOS 6
3.1.- Objetivo general 6
3.2.- Objetivos específicos 6
IV. HIPÓTESIS 7
4.1.- Hipótesis general 7
4.2.- Variables e Indicadores 7
4.2.1.- Identificación de la variable dependiente 7
4.2.2.-Identificación de la variable independiente 7
V. MARCO TEÓRICO 7
5.1.- Antecedentes 8
5.2.- Bases Teóricas 15
5.2.1 Herramientas de Gestión de productividad 15
5.2.1.2 Productividad en proyectos de construcción 16
5.2.2 Lean construction 16
5.2.2.1 Herramientas de Lean construction 19
5.2.2.1.1 Sistema del último planificador- SUP (last planner system) 19
5.2.2.1.2 Estructura del SUP 20
5.2.2.1.3 Planificación general o programa maestro 21
5.2.2.1.4 Planificación intermedia 22
2
5.2.2.1.5 Planificación semanal 24
5.2.2.1.6 Planificación semanal 25
5.3.- Definición de Conceptos 26
VI. METODOLOGÍA 26
6.1.- Tipo de Investigación 26
6.2.- Nivel de investigación aplicada 27
6.3.- Población de estudio 27
6.4.- Técnicas de recolección de los datos 27
6.5.- Análisis estadístico de datos 28
VII. ASPECTO ADMINISTRATIVO 28
7.1.- Plan de acciones y cronograma 28
7.2.- Asignación de recursos 29
7.3.- Presupuesto y fuentes de financiamiento 30
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS 34
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I. DATOSGENERALES
1.1 Título:
Gerencia de la Construcción
1.4 Autor:
1.5 Asesor:
1
II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Durante la ejecución de obras de infraestructura hidráulicas (presas) existen retrasos con los
plazos de ejecución programados por diferentes factores, por desabastecimiento de
materiales, personal obrero, equipos y maquinarias entre otros generando tiempos
improductivos, incrementando de costos. Esta problemática es aún más evidente en la
ejecución de obras por administración directa (Gobiernos Regionales, Municipalidades)
ampliando los plazos de ejecución, y acrecentamiento el presupuestos de los mismo
(BOTERO, 2016).
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durante el desarrollo del proyecto, si se consiguiese que esta productividad sea óptima, se
garantiza la ganancia del constructor. Las empresas constructoras necesitan que sus
proyectos de construcción sean "Proyectos Productivos" y mientras no cumplan con sus
plazos, no serán proyectos eficaces y cuando sus costos superen sus previstos iniciales no
serán proyectos eficientes, en consecuencia no serán "Proyectos Productivos".
La principal causa del porqué los proyectos de construcción fallan, es porque para su
gestión no se utilizan metodologías debidamente estructuradas, metodologías que mitiguen
el riesgo de que fallen, se confía en la experiencia y capacidad de gestión; muchas veces
emotiva e intuitiva; de sus ingenieros. Aquí es importante indicar que podemos decir que
los proyectos fallan, no sólo cuando las empresas constructoras pierden dinero al término de
la construcción del proyecto; es decir que sus costos superen a sus ventas; también podemos
décir que fallan cuando el proyecto no cumple con los objetivos económicos planteados al
inicio, es decir cuando no cumplen con la obtención del porcentaje de utilidad esperado por
sus directivos; es decir se esperaba un 10% de margen de utilidad; y sólo consiguieron 5%.
(Ramírez, 2015)
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Para dar respuesta a la pregunta anterior, se formularon las siguientes interrogantes como
problemas secundarios:
a) ¿Cuales son los factores alineados a la filosofía Lean construction que mejora la
productividad en la construcción de presas?
Es muy importante planificar una obra, ya que así se podrá saber cuál es su duración, la
cantidad de recursos necesarios y la cantidad de horas – hombre y horas – máquina,
requeridas a lo largo del proyecto. Conociendo estos datos se podría saber a cuántas
personas se va a tener trabajando cada día, la cantidad de máquinas necesarias y la
ocupación de cada uno de éstos. Se podría saber también la cantidad de materiales que se
necesita diariamente y para qué actividad estarán designados; y finalmente, prever la
duración de cada actividad. Con todo esto, se podría tener una idea de la cantidad de dinero
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que se necesita semanalmente para ir avanzando la construcción del proyecto, así como la
factibilidad de contar con ese dinero o no (Loayza y Velarde,2009).
Actualmente para que las empresas contratistas puedan ganar una obra del estado, esta
presenta su propuesta técnica y económica, donde en la mayoría de las veces la oferta
económica se encuentra por debajo del valor referencias hasta en un 90%, esto ocasiona la
reducción de la utilidad que deja de percibir, es por ello que las empresas están obligados a
buscar un planeamiento y control estratégico de los procesos, procedimientos, recursos y
materiales requeridos para la ejecución del proyecto y lograr una optimización en costos y
plazos.
Para poder realizar un adecuado planeamiento se requiere de nuevas ideas que actualmente
en otros países la aplican, empresas de clase mundial usan diferentes modelos y
metodologías como los del PMI, LEAN, entre otras con el objetivo de poder mejorar la
productividad en cada operación del proyecto, con la finalidad de optimizar costos y plazos,
así mismo las empresas que lideran el mercado nacional también aplican este tipo de
metodologías y modelos lo que nos indica que las medianas y pequeñas empresas también
deben adaptar en sus metodologías de gestión este modelo. Es por ello que se requiere pasar
de un sistema tradicional que solo genera pérdidas y alargan los plazos a un sistema
productivo con la finalidad generar ahorros y acortar plazos, para ello además de contar con
un planeamiento es necesario llevar un control adecuado y constante con el modelo de
gestión de cada actividad designada en el día a día de la vida del proyecto, esto servirá de
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mejora ya que habrá actividades que no se puedan cumplir o agentes que lo retrase, para
ello se requiere un análisis anticipado y prevenir estos agentes.
III. OBJETIVOS
3.1.- Objetivo general
6
IV. HIPÓTESIS
4.1.- Hipótesis general
V. MARCO TEÓRICO
7
5.1.- Antecedentes
8
CONCLUSIÓN:
En esta tesis se estudian en general, los diversos modelos que integra el Lean
Desing aplicado a los proyectos en la ciudad de Lima, a comparación de mi
investigación que se basara exclusivamente en el estudio del sistema de gestión
LPDS, la aplicación de este sistema en empresas inmobiliarias y su aplicación a un
proyecto en la Ciudad de Tacna.
c) Vásquez Ayala, Juan Carlos (2006) desarrolló una investigación denominada “El
lean Desing y su aplicación a los proyectos de edificación, aplicado a la Ciudad de
Lima”; tesis para optar al título de Ingeniero Civil de la Universidad Católica del
Perú; de donde para la gestión del proyecto se implementó diferentes corrientes y
modelos en algunos casos exclusivos para la construcción desarrollándolos en
diferentes capítulos con el objetivo de lograr el mejoramiento del Diseño de
proyectos de edificación. Se partió del diagnóstico del problema para conocer cómo
se vienen desarrollando en la actualidad los diseños de proyectos en Lima, para
luego establecer los principales procesos y herramientas para realizar un proyecto
adecuadamente.
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más altos prácticamente no tenían programas de planeación de sucesión para
desarrollar los proyectos; además menciona unos factores críticos que se debe tener
en cuenta:
La planeación y la comunicación son fundamentales para la administración
exitosa de proyectos. Evitan que ocurran problemas o reducen su impacto al
mínimo en el logro del objetivo del proyecto cuando se generan.
Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado antes de que
inicie el proyecto es crucial para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Un proyecto debe tener un objetivo claro de lo que se realizara, definido en
términos de producto final o entregable, programa y presupuesto, y aceptado
por el cliente.
La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avance real y
compararlo con el avance planeado de manera oportuna y regular, y aplicar
de inmediato las acciones correctivas necesarias.
Después de concluir un proyecto se debe evaluar su realización para saber que se
podría mejorar si se hace un proyecto similar en el futuro. Se debe obtener
retroalimentación del patrocinador o cliente y del equipo del proyecto.
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finalidad de optimizar tiempos y costos, mejorando la organización, programación y
la productividad en obra.
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mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido
practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América
y Europa. El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como
la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración
(Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva
filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en
Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el
desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao
1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las
Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto
por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las
restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha
revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la Construcción.
Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de
proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como
modelo el Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos
más avanzados de la administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento
Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de métodos reformula los
conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva
filosofía de Control de producción en su tesis de Doctorado “Application of the
New Production Philosophy to Construction”, 1992.
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nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas,
entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la planificación.
El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la utilización
de un programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La
planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción
debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin
de implementar un sistema de planificación que incorpore los puntos antes
mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas veces
implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del Ultimo Planificador, basado
en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar
la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños.
Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en
dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación
semanal.
La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las
técnicas de control empleadas, reducen las pérdidas principales a través de mejorar
la confiabilidad del flujo de trabajo. El punto de partida es incrementar la
confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de la producción misma. Los
sistemas de gestión tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con
cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que deben
adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados.
Desafortunadamente, la aplicación de la flexibilidad en un punto de trabajo,
requiere de flexibilidad en toda la línea de producción. Por lo tanto, los sistemas de
gestión de producción actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y por
consiguiente pérdidas.
Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la producción hará posible que
se reduzca la variación de los requerimientos de recursos, así disminuir el rediseño
de las operaciones siguientes. Las técnicas propuestas basadas en los principios de
Lean Construction han sido probadas tanto en diseño como en construcción, en
proyectos pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así como en el trabajo de
subcontratistas especializados.
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De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra
en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y
planificaciones de obra. El esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la
ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si
viviésemos en un mundo perfecto. La planificación se suele desviar de los planes
originales prácticamente el primer día de la obra, causando una reacción en cadena
que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las
holguras dentro de la planificación general, se va generando una presión mayor por
terminar más rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, aún peor.
Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una
gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en
los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma
global, se han desarrollado una serie de metodologías para resolver el problema de
la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En principio, el
enfoque para resolver el problema, es la planificación de horizontes de tiempo más
cortos, y por tanto más predecibles, más confiables.
Podemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente
pregunta que el lector se debe estar formulando. ¿Quién es el último planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las
unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la
capacidad de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus
productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder,
en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una
construcción específica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.
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y la organización del trabajo (políticas, planes, programas, proyectos,
organización de procesos), para mejorar la productividad y competitividad.
El modelo de gestión es un instrumento mediante el cual se busca obtener
resultados de acuerdo con las exigencias de las partes interesadas: cliente,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidad.
Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura,
necesitan, para tener éxito, adoptar un modelo de gestión apropiado.
5.2.1.2 Productividad en proyectos de construcción
La forma más efectiva de mejorar la productividad en proyectos de construcción
es estableciendo de manera clara, desde el inicio de la obra, todos los procesos y
tareas necesarios para el desarrollo de la obra de construcción. Se puede disponer
de equipos de y material de construcción de punta y mano de obra especializada,
pero con un mal manejo y mala supervisión la productividad del proyecto de
construcción se verá afectada.
Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean construction es una filosofía que
se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo
principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y
optimizar las actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en
crear herramientas específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un
buen sistema de producción que minimice los residuos.
Entendiéndose por residuos todo lo que no genera valor a las actividades
necesarias para completar una unidad productiva.
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La tesis doctoral del doctor Flavio Picchi en 1993 plantea que en una obra de
edificación normal el porcentaje de pérdidas por torre ejecutada es del 30%, la
Tabla 2 evidencia el estimado de desperdicios en obra mediante el modelo de
transformación. (Buleje, K, (2012).
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Koskela y Ballard afirman que los proyectos constructivosque poseen alto grado
de incertidumbre no pueden ser gestionados con la guía PMBOK establecida por
el Project Management Institute PMI, ya que, según los investigadores, estas
técnicas fallan en su base teórica y en los métodos usados para la planificación.
La principal falla en la base teórica radica en que se fundamenta en dos teorías, la
de los proyectos que plantea la construcción como una teoría de transformación,
y la teoría de gestión igual a planeación, donde el enfoque del PMI centra toda la
atención en la planificación, poco en el control y casi nada en la ejecución-
En cuanto a los métodos de ruta crítica para la planificación el CPM no es muy
útil porque controla la variabilidad después de que se han presentado las
desviaciones. (Sánchez, J., 2012).
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Una de las maneras más efectivas para aumentar la eficiencia en la construcción
es mejorando el proceso de planificación y control. En la filosofía LC la
planificación y el control son procesos complementarios y dinámicos, en donde
la planificación define los criterios y crea las estrategias necesarias para alcanzar
los objetivos del proyecto y el control se asegura de que cada evento se producirá
después de la secuencia prevista.(Sánchez, J. (2012).
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mecanismo para la transformación de lo que debe hacerse en lo que se puede
hacer, formando así planes de trabajos semanales a través de asignaciones
El último planificador es la persona o grupo responsable de la planificación
operativa, es decir,
de la estructuración del diseño de productos para facilitar un mejor flujo de
trabajo y el control de las unidades de producción, lo que equivale a la
realización de los trabajos individuales en el nivel operativo.
Este nuevo sistema de planificación presenta, además, un nuevo concepto
sobre lo que realmente es planificar. Para el SUP planificar es determinar lo
que debería hacerse para completar un proyecto y decidir lo que se hará
teniendo en cuenta que debido
a ciertas restricciones no todo puede hacerse.
El SUP contrasta con los conceptos actuales de planificación de los jefes de
terreno, capataces y supervisores de ejecución de trabajo, puesto que estos
tradicionalmente planifican en función de aquello que debe hacerse sin tener
completa certeza de si pueden tener los recursos necesarios para llevarlo a la
práctica.
Luis F. Alarcón establece este hecho gráficamente. Como se observa en la
Figura 5, los tres estados teóricos de la planificación son: lo que se debe
hacer, lo que se hará y finalmente lo que se puede hacer en obra. Para
mostrar que tradicionalmente las actividades que se espera ejecutar son
mayores que las que se pueden realmente hacer, Alarcón las representa como
tres conjuntos. Lo que aquí se ilustra es una de las principales fallas en la
planificación tradicional, sencillamente porque el programa general del
proyecto dice lo que debe hacerse, los administradores deciden lo que se
hará y en el terreno realmente se ejecuta lo que puede hacerse. (Rodríguez,
A.,, Alarcón, L., Pellicer, E,,2011).
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hasta lo más específico planteando así un modelo de planificación en
cascada que se basa en el principio del trabajo sistemático, donde la
planificación se realiza en el nivel más bajo de jerarquía de planificadores es
decir la última persona o grupo que tiene ver con la supervisión de los
trabajos en obra (el último planificador). La filosofía es asegurar que todos
los requisitos previos necesarios para realizar un trabajo estén en su lugar
antes de asignar las cuadrillas de trabajo a la actividades [30].
Según Ballard todas las tareas tienen tres categorías: deben, pueden y se
harán. Estás reflejan cada nivel de planificación de la siguiente manera: el
programa maestro indica qué se debe realizar, el programa intermedio
prepara el trabajo y realiza la revisión de las restricciones y el plan semanal
programa una serie de actividades que pueden ejecutarse comprometiendo a
los agentes al cumplimiento del programa.
Análisis de restricciones
Una vez identificadas las tareas que serán parte del plan intermedio es
necesario asegurar que estén libres de restricciones para que puedan ser
llevadas a cabo en el momento fijado.
Es necesario cumplir con dos etapas para asegurarnos que una actividad esté
libre de restricciones:
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Primera, revisión del estado de las tareas con respecto a la planificación
intermedia teniendo en cuenta sus restricciones y la probabilidad de mover
las tareas antes del tiempo para su comienzo. La revisión es el primer paso
para controlar el flujo de trabajo, ya que impide la entrada de una tarea que
tiene restricciones al plan intermedio, es decir su objetivo principal es filtrar
la información que entra a la planificación intermedia.
Segunda, preparar las restricciones. Se trata de definir cuáles serán las
acciones tomadas para remover las restricciones para iniciar la actividad en
el tiempo planeado, y se debe desarrollar en tres fases: confirmar los tiempos
de respuesta de los proveedores verificando quién es el último involucrado
con la ejecución de la actividad, tener certeza de que el proveedor tendrá
todo listo para el inicio de la tarea en obra y si los tiempos de respuesta
anticipados son los adecuados; en caso de resultar demasiado largos se
deberán acortar.
En caso de que alguna actividad del ITE no pueda ser ejecutada o se ejecute
antes, se proveerán otras para que las cuadrillas no queden libres de trabajo y
con esto se da por finalizada la programación intermedia.
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5.2.2.1.5 Planificación semanal
Es la última fase de planificación del SUP y presenta el mayor nivel de
detalle antes de la ejecución de un trabajo; es realizada por los
administradores de obra, jefes de terreno, jefes de obra, capataces y todos
aquellos que supervisan directamente la ejecución de los trabajos en obra. Se
mide el porcentaje de Actividades Completadas PAC para saber
porcentualmente cual fue el número de actividades programadas que
realmente se ejecutaron en obra y así medir que tan efectiva fue la
planificación semanal y además tabular las causas por las cuales el PAC no
fue del 100% para corregirlas en la siguiente semana.
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actividad completada o no completada, de esta forma se obtienen los totales
de actividades cumplidas y no cumplidas. El PPC se calcula como:
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construcción, no mucho más empresas aplican técnicas que permitan medir
y evaluar los rendimientos de obreros y cuadrillas de trabajo. (Andrade, M.,
Arrieta, B., 2011).
VI. METODOLOGÍA
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buscar una respuesta al problema de la falta de las operaciones en la ejecución de
proyectos de edificaciones educativa.
El diseño de la investigación es no experimental, puesto que se utilizaran las
herramientas existentes actuales proporcionadas por y la filosofía LEAN
CONSTRUCTION.
6.4.1 Procedimientos
Identificar los procesos más resaltantes.
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6.4.3 Instrumentos para la Recolección de datos
Formatos de medición de rendimiento del personal obrero.
Ficha de entrevista
Ficha de encuesta
En las etapas del proceso se indican las diversas actividades que se irán realizando
para alcanzar el objetivo. La especificación de las actividades depende del tipo de
estudio que se desea realizar. Se recomienda utilizar el diagrama de Gant, que es
una matriz con doble entrada donde se presenta las actividades a realizar en un
determinado tiempo representando los días, semanas, meses, etc.
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4. Validación de instrumentos
5. Recolección de datos
6. Presentación y análisis de datos
7. Redacción del informe final
8. Presentación y sustentación de tesis
• Asesor
• Tesista
• Especialista
• Supervisor
• Encuestador
• Digitador
7.2.3.- Servicios.
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7.3.- Presupuesto y fuentes de financiamiento
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4. Crespo Muñoz (2009) desarrollo una investigación denominada: “Mejora de la
productividad en la construcción de edificaciones en la ciudad de quito, aplicando
lean construction” Lima – Peru.
5. Gido C. y Clements, A. (2012) Libro titulado “Administración exitosa de
proyectos”, Quinta edición, traducido en México
6. Ghio C., Virgilio (2001) “Productividad en obras de construcción: Diagnostico,
Critica y Propuesta” Lima.
7. Guzmán Tejada Abner (2014) Desarrollo un trabajo de investigación: “
Aplicación de la filosofía lean construction en la Planificación, programación,
ejecución y control de Proyectos” . Lima – Peru.
8. Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI “Informe Técnico de
Producción Nacional”, publicado en enero el 2017.
9. Mestre, I. S. (2013). Last Planner System. Universidad Pontificia de Valencia.
España, Valencia.
10. Leone S., Mario. (2004). “Diseño de un modelo para gerenciar la productividad en
la construcción de obras de ingeniería” Caracas.
11. Loayza y Velarde (2009) Tesis “Planificación por procesos en edificaciones en
lima”. Lima –Peru.
12. Patel, A. (2011). The Last Planner System for reliable project delivery, The
University of Texas at Arlington. Arlington, Texas.
13. Ramírez L. Humberto M. (2015) Desarrollo de la tesis: Productividad y
optimización del proyecto edificio “ Villa Marquez”
14. Rodríguez, A. D., Alarcón, L. F., Pellicer, E, (2011). La gestión de la obra desde la
Perspectiva del último planificador, Revista de obras públicas.,
15. Senaratne S., Wijesiri, D. (2008). Lean Construction as a strategic option: testing its
suitability and acceptability in Sri Lanka, Lean Construction Journal.
16. Sánchez, J. (2012). Project management models: Lean thought project management,
Dyna,.
17. Terrazas. V y Valdez E. (2015) desarrolló Tesis “Desarrollo de un proyecto
inmobiliario dentro del marco Lean Project Delivery System, Lima-Perú”.
31
18. Vásquez Ayala, Juan Carlos (2006) Tesis : “El lean Desing y su aplicación a los
proyectos de edificación, aplicado a la Ciudad de Lima”
32
ANEXOS
Matriz de consistencia
33
ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: “ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN DE PRESAS UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION”
¿Cómo se puede mejorar la Analizar y proponer herramientas de La propuesta de las Variable dependiente: Mejora de la
productividad implementando las gestión utilizando la filosofía Lean herramientas de gestión de la productividad en la construcción de
herramientas de gestión de Construction para la mejora de la productividad utilizando la Presas.
productividad de la filosofía Lean productividad en la construcción de presas. filosofía la Lean Construction
Construction en la construcción de mejorara la productividad en la Variable Independiente: Herramientas
presas? construcción presa, ya que de gestión de la productividad de la
disminuye los desperdicios y la filosofía Lean Construction.
baja productividad.
Problemas Secundarios Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
¿Cuales son los factores alineados a Analizar la situación actual de la baja La optimización de los recursos
la filosofía Lean construction que productividad en la construcción de presas. mejorara la productividad en
mejora la productividad en la proyectos de construcción de
construcción de presas? Desarrollar herramientas gestión de la presas.
productividad de la filosofía Lean
¿Cuáles son los procesos y Construction aplicado a la construcción de El desarrollo de las
procedimientos para mejorar la baja presas. herramientas de gestión de la
productividad durante la productividad la filosofía Lean
construcción de presas? Construction mejorara la
productividad en la
construcción presa.
¿Cuales son las componentes para Simular las herramientas de gestión de la La implementación de las
una simulación de mejorar la productividad propuesta, en el Proyecto herramientas de gestión de la
productividad? Construcción de la presa Pumamayo. productividad de la filosofía
Lean Construction mejorara la
productividad en construcción
de presas