Manual Modelos de Gestión Empresarial UNASAM v1.0

UNIVERSIDAD SANTIAGO
ANTÚNEZ DE MAYOLO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
Dr. VEGA HUINCHO FERNANDO
HUARAZ – PERU – 2017
1 Dr. Fernando Vega Huincho

CAPITULO I
SEMANA 1
MEDIO AMBIENTE Y ORGANIZACIÓN
Entornos que afectan directamente a la empresa: entorno general y

entorno específico
El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que

influye en esta y condicionan su actividad. Entorno empresarial o marco externo no
es un área, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede
considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que
influye y recibe influencias.
Según Mintzberg el entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa, es decir,

viene dado por el conjunto de actores y fuerzas externas que, siendo parcial o
totalmente incontroladas, son susceptibles de afectar al proceso de intercambio con
los mercados-meta
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
específico ya que no son completamente iguales:
 Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan

de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o
ámbito geográfico.
 Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen
sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan

el marco en el que actúan las empresas y establecen las circunstancias en que las
empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, no podemos olvidar que existen:
 Factores económicos: son todos los que tienen que ver con la economía y
desarrollo de la empresa. Algunos tienen un carácter más temporal, como las
crisis y las subidas de tipos, mientras que otros tienen un carácter
permanente, como el grado de desarrollo económico del país y las
infraestructuras disponibles.
 Factores socioculturales: son las diversas formas de interactuar con la
sociedad.

 Factores político-legales: son aquellas medidas que toman las empresas para
desarrollar su actividad de acuerdo con las leyes del ámbito geográfico.
 Factores tecnológicos: se refiere a un entorno donde todo lo que lo rodea es
tecnología.
 Factores medioambientales: en el último la empresa vela por un buen
cumplimiento de los estándares de seguridad para conservar el ambiente
Todos estos factores afectan a la demanda de las grandes empresas, que se ven
obligadas a reaccionar adaptándose a los cambios si quieren garantizar su
supervivencia.
La competencia como factor del entorno externo

Competencia es cualquier alternativa –potencial o actual- que rivalice con los
productos o servicios de la empresa así como la influencia de cualquier agente que
reduzca su posición o fortaleza competitiva. Se contemplan, además de los
productos./marcas/empresas que actualmente compiten:
 Productos/marcas o empresas que potencialmente puedan entrar en el
producto-mercado
 Otras alternativas tecnológicas que pueden provenir de otros sectores.
 Todos los agentes (proveedores, clientes, intermediarios) que ejerzan una
influencia sobre la posición competitiva de la empresa.
La empresa y el medio ambiente

Hace años la excelencia ecológica de las empresas era un valor intangible de difícil
percepción por parte de los consumidores. Poco a poco la preocupación por los
problemas ambientales se ha hecho patente en la sociedad y se demanda cada vez
con más fuerza que las empresas respeten el entorno en el que desarrollan su
actividad.
A su vez, la competencia entre empresas ejerce sobre éstas una presión cada vez
más fuerte. La gestión de los impactos sociales, éticos y ambientales asociados a la
actuación de las empresas se está convirtiendo en un verdadero imperativo, de
manera que la imagen ambiental de una compañía es un valor o una carga que
evalúan inversores, aseguradoras, clientes, proveedores y consumidores en general.
Sin duda constituye una ventaja competitiva conseguir diferenciarse por el respeto al
medio ambiente. También es importante saber explicar la contribución de una
determinada industria a la consecución del bienestar de que disfruta la sociedad
actual.
En este contexto, los sistemas de gestión ambiental son herramientas de ventaja

competitiva que responden a la creciente presión pública, de los empleados y del
resto de los afectados por la actividad de la empresa.
La administración verde y su valor agregado

Discusión en aula.

El medio ambiente como ventaja competitiva.
En el contexto derivado del impacto ambiental provocado de una relación tripartita
entre la sociedad, el gobierno y las empresas; han surgido distintos grupos de interés
quienes exigen a las empresas asuman su responsabilidad; donde estas lo han visto
como una oportunidad de mercado, al abarcar nuevos mercados y/o satisfacer
nuevas demandas, es decir, es un sistema de representación de intereses, en el cual
las partes están organizadas dentro de un número limitado de categorías,
jerárquicamente ordenadas y diferenciadas que buscan el desarrollo de las
operaciones cumpliendo con las premisas del desarrollo sustentable y la
implementación de campañas y medidas “verdes” (Arenas, Fosse, & Huc, 2000).
La gestión ambiental implica una disminución en los costos ambientales, además de

desencadenar modificaciones profundas en la industria, ya que no solo influye en la
forma de producir, sino también en la selección de los objetivos sociales, en los
procesos de investigación y el desarrollo de nuevos productos, en la estrategia
comercial, en los esquemas organizativos y en los sistemas de gestión y control.
Como resultado final se tiene el aumento de la competitividad como consecuencia de
la integración de la función ambiental a la Gestión de Calidad Total de las empresas
(Prando, 1996).
Respetar el medio ambiente representa una ventaja competitiva para la empresa en

el sentido de que se gana en imagen la sociedad lo tiene bien visto por respetar el
medio ambiente, los clientes tienen a comprar a empresas que respetan el medio
ambiente, respetar el medio ambiente implica no multas o menos multas, que
redundan o benefician a la empresa económicamente.

CAPITULO II
SEMANA 2
LA GLOBALIZACIÓN
2.1. Concepto de globalización
La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran

escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los
distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a
través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que
les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un
proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo
el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas
a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y
democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico
nacional, y en sus relaciones internacionales.
Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) "La globalización es una

interdependencia económica creciente del conjunto de países del mundo,
provocada por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones
transfronterizas de bienes y servicios, así como de los flujos internacionales de
capitales, al tiempo que la difusión acelerada de generalizada de tecnología".
La Real Academia de la Lengua define globalización como la "tendencia de los

mercados y las empresas a extenderse alcanzando una dimensión mundial que
sobrepasa las fronteras nacionales". Como puede advertirse, en esta definición
predomina el sentido económico del término.
James H. Mittelman (1996), profesor de relaciones internacionales e

investigador en economía política internacional, considera que “La globalización
es una fusión de procesos transnacionales y estructuras domésticas que
permiten que la economía, la política, la cultura y la ideología de
un país penetre en otro. La globalización es inducida por el mercado, no es
un proceso guiado por la política”
Rodolfo Cerdas (1997), profesor en ciencias políticas, se refiere a la

globalización como “el acelerado proceso de cambio que, a nivel
mundial, se ha venido desarrollando en todos los ámbitos del
quehacer humano, pero muy particularmente en lo referente a lo militar, lo
económico, el comercio, las finanzas, la información, la ciencia, la tecnología, el
arte y la cultura”.

2.2. ¿De qué trata la globalización?
Para Mittelman (1996:237), la globalización trata acerca de oportunidades que

nacen de la reorganización del gobierno, de la economía, y de la
cultura alrededor del mundo; versa acerca de los desafíos que emergen de la
pérdida de
control sobre los flujos económicos y tecnológicos y escapan a los

marcos reguladores; en resumen, la globalización consiste en tratar
de resolver un sinnúmero de problemas relacionados tanto con una
economía cada vez más libre de límites territoriales, como con una
sociedad que demanda una mayor democratización a nivel nacional.
Dierckxsens (1998), considera que el proceso de globalización es una

guerra económica por el mercado mundial, que se realiza entre las empresas
transnacionales de la tríada: América del Norte, La Unión Europea y
Japón.
2.2.1. Características de la globalización
Cerdas (1997) establece, entre otras, las siguientes características de la

globalización:
 Planetaria. Esto significa que los fenómenos que tienen lugar en un sitio
del planeta se proyectan al resto del orbe.
 Universal. Se trata de un fenómeno que abarca todas las esferas del
quehacer humano.
 Asimétrica. La globalización no tiene la misma significación según sea lo
que sucede y el lugar donde está ocurriendo.
 Desigual: Es decir, que su poder e influencia así como sus mecanismos,
se distribuyen desigualmente, en atención al nivel de desarrollo
económico y poderío militar y cultural de cada participante en el proceso.
 Impredecible: Tanto en su origen como en sus manifestaciones,
resulta ser impredecible, es decir, se ignoran el alcance y
significados de sus efectos y consecuencias.
 Tendencia a la eficiencia: Exigencia de competitividad a los ciudadanos
del mundo. Espacio para luchas competitivas en todos los aspectos y sin
fronteras.
 Deshumanizante: Tiende hacia el valor de las cosas y no la condición
humana.
 Poder del conocimiento: El conocimiento y la información tiene un valor
fundamental en el proceso de globalización, concretándose en el poder
del comercio o del dinero. Pérdida del poder político ante el poder del
comercio. Preponderancia de la ciencia y tecnología.
2.2.2. Ventajas y desventajas

Ventajas
 Reducción de Costos: mediante:
 Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u

otras actividades para dos o más países.
 Costo más bajo de factores: se pueden lograr llevando la
manufactura u otras actividades a países de bajos costos.
 Producción concentrada: significa reducir el número de productos
que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos
globales.
 Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a
otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un
momento dado.
 Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita
trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en
diferentes países, se aumenta grandemente el poder negociador
de una compañía con los proveedores, los trabajadores y los
gobiernos.
 Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en

un número menor de productos y programas, en lugar de los muchos
productos y programas que son típicos de una estrategia multilocal,
puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas.
 Más Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el
reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela
mediante el refuerzo.
 Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece más puntos
de ataque y contraataque contra los competidores.
 Mercados más amplios: Gracias a la globalización, es posible
beneficiarse de mercados cada vez más vastos en todo el mundo y
tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnología, y
beneficiarse de importaciones más baratas y mercados de exportación
más amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente que la
mayor eficiencia beneficiará a todos. Los países deben estar dispuestos
a adoptar las políticas necesarias y, en el caso de los países más
pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad
internacional a tal efecto.
 Posibilidades económicas: Abre posibilidades para que las
economías desarrolladas mejoren su eficiencia y su productividad y
permite a las economías en vías de desarrollo mejorar el nivel de vida
de su población.

 Mayor disponibilidad de trabajo: Se pueden crear muchas nuevas
empresas de generación de valor que crearán empleo según el
conocimiento de las personas. La globalización implica adaptarse a
nuevos criterios de división del trabajo.
Desventajas
 El deterioro del medio ambiente.
 Aumento excesivo del consumismo
 Posible desaparición de la diversidad biológica y cultural.
 Desaparición del Estado de Bienestar.
 Se pone más énfasis en la Economía financiera que a la Economía real
 Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo
 Pensamiento único, que rechaza doctrinas sociales y políticas distintas
de las “globalizadas”.
 Mayores desequilibrios económicos y concentración de la riqueza: los
ricos son cada vez más ricos, los pobres son cada vez más pobres.
 Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento de las
condiciones de los trabajadores.
 Daños al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos
dañinos a otros países, donde pueden no conocer realmente sus riesgos.
2.2.3. Aspecto político y económico de la globalización
 Un proceso en el que, a través de la creciente comunicación e

interdependencia entre los distintos países del mundo se unifican
mercados, sociedades y culturas.
 Un conjunto de transformaciones sociales, económicas y políticas en
los diferentes países que les acerca un modelo de carácter global.
 El predominio de unos modos de producción y de movimientos de
capital a escala planetaria, impulsados por loa países más avanzados.
 La ubicación en diversos países de distintas fases de la producción,
con componentes originarios de países diferentes.
 La venta de productos similares internacionalmente, con estándares
universalmente aceptados.
 La pérdida de atribuciones de los gobiernos de países.
2.2.4. La globalización en sus aspectos tecnológicos
 Un proceso que resulta del avance en la tecnología,

telecomunicaciones y transporte.
 El acceso inmediato a información y, potencialmente al conocimiento,
con una concepción de interconectividad vía Internet.
2.2.5. Globalización como tendencia

La globalización como prospectiva, una tendencia hacia un modelo
específico (la mundialización):
 La progresiva eliminación de fronteras financieras (mundialización) a

través de la progresiva integración de los mercados financieros
mundiales.
 El impacto de la internacionalización cada vez más acentuada de los
procesos económicos, tiene implicaciones sociales y fenómenos político
culturales importantes. Lleva consigo una tendencia hacia la eliminación
de:
 Fronteras
 Diferencias étnicas,
 Credos religiosos,
 Ideologías políticas
 Condiciones socio-económicas o culturales, entre los países y
bloques económicos, esto es, un proceso homogeneizador a
escala planetaria.
 La creación de un nuevo sistema económico de alcance mundial,

influido por las nuevas tecnologías y la comunicación.
 Una tendencia hacia la concentración de medios de comunicación de
masas que limita el acceso a la libertad de información y potencia la
concentración del poder económico y financiero a escala planetaria.
Mc Luhan fue el primero en utilizar la palabra globalización, fue el teórico de

la información; en los años sesenta explicó, que los avances en la electrónica
y las comunicaciones llevarían al mundo a crear una “aldea global” donde los
hechos serían conocidos por todos los habitantes del globo.
Existe mucha polémica conceptual acerca del término globalización. Muchos

sostienen que el término mismo “globalización” no es apropiado porque
supondría un fenómeno equitativo mundial, es decir, donde se considera que
a todos los países se les beneficia por igual. Lo que estamos viviendo
actualmente nos da muestras que la desigualdad al interior y entre países
regiones y bloques se ha agrandado en los últimos veinte años, por tanto
esta consideración estaría dejando de lado las variables políticas, sociales,
geográficas culturales y étnicas propias de cada país
La globalización y sus efectos en las organizaciones

Desde inicios de que el hombre comenzó a razonar creó el mercado como
intercambio de bienes y servicios entre sus similares más próximos (entre
familias, vecinos, comarcas o comunidades, cada uno vendía lo que le faltaba a
otro y viceversa. En este tipo de mercado se observa lo mismo que en el
globalizado, ofertantes y demandantes, con la diferencia de la distancia en
donde se pueden encontrar compradores y vendedores. Al igual como en los
inicios de la humanidad, en el mundo globalizado se pueden vender y comprar

entre ricos, entre ricos y pobre, entre pobres. Es falso de que un pequeño
productor no pueda sobrevivir n el mercado globalizado.
Para tener éxito en el ambiente de la globalización debemos

generar un pensamiento global, olvidarnos de los límites
impuestos por las fronteras y la división política de este planeta y
generar un pensamiento libre de ataduras que nos permita hacer
intercambios con cualquier país del mundo, con el único fin de
lograr una ventaja competitiva sostenible que permita el desarrollo
de nuestra sociedad.
Las empresas enfrentan las oportunidades de sectores crecientes de la

población mundial con mayores posibilidades de adquisición, pero al mismo
tiempo se ven amenazadas por la creciente competencia internacional. Por tal
motivo las empresas deben tomar en cuenta una serie de fenómenos como:
 La disponibilidad de sistemas de comunicación e información cada vez

más eficientes.
 Respetar el ambiente físico y natural en forma visible para el consumidor.
 Ofrecer productos globales.
 Tener la capacidad de manejar nuevos sistemas de transporte y
movilidad.
 Conocer directrices relacionadas con la automatización y el desarrollo de
servicios.
 Tomar en cuenta la creciente disponibilidad de tiempo de esparcimiento
de las personas.
 Estar al tanto de la competencia internacional.
 progresiva tendencia a la homogenización de los gustos y pautas de
comportamiento de los consumidores a través del impacto de la
televisión y otros medios de comunicación transmisores de valores
culturales.
 La desregulación a nivel comercial de los diferentes países tanto
industriales como en vías industrialización.
 La creación de grandes áreas comerciales como la Unión Europea,
NAFTA, ASEAN o MERCOSUR supone una intensificación de los
intercambios entre los países que las forman y, por tanto, un incremento
de la competencia.
 rápido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un
fuerte incremento de la circulación del dinero.
 Actualmente ninguna empresa puede funcionar sin informática, es a
través de ella, todo se resuelve con mayor facilidad
La manera más precisa de comprender la globalización es “desaprender lo

aprendido” para generar un nuevo concepto que nos permita ampliar las
fronteras, crear rupturas epistemológicas y generar nuevos conceptos
(Drucker).
En el siguiente diagrama, basado en Sánchez et al. (1999), se pueden observar

algunos de los factores que afectan a los Sistemas Productivos Locales en una
economía globalizada.
Internacionalización
de las fuerzas y
capital humano
Expansión Nuevas tecnologías
internacional de la y formas de
empresa organización
ECONOMIA
GLOBALIZADA
Convergencia de Grupos regionales y
sistemas económicos rivalidad global
Deslocalización y
tercerización
Además, algunos de los efectos son los siguientes:
Acceso a los mercados: La globalización ofrece a las empresas el acceso a

mercados que han sido difíciles de alcanzar en el pasado. Gracias a Internet,
los clientes de cualquier parte del mundo pueden hacer pedidos de productos a
las empresas en cualquier parte del mundo y que esos productos sean
entregados por avión en sólo unas semanas. Esto es, naturalmente, una gran
ventaja para las empresas, que pueden llegar a aumentar su base de clientes
potenciales por millones a través del acercamiento a los compradores
extranjeros.
Factores laborales: La globalización permite a las empresas acceder a mano
de obra a precios baratos. La subcontratación y la externalización permiten hoy
a las empresas contratar trabajadores en el extranjero, donde los costos
laborales e inmobiliarios pueden ser inferiores al del país de origen de la
empresa. Si bien estas prácticas pueden tener efectos negativos sobre los
trabajadores que buscan empleos a tiempo completo, no hay duda de que
disminuyen los costos (y por lo tanto aumentan las ganancias) para las
empresas.

Alianzas: La globalización permite a las empresas a formar alianzas con
empresas de todo el mundo. Muchas estadounidenses, europeas y asiáticas
tienen alianzas con empresas que se extienden a través de los continentes. Por
ejemplo, Apple – Foxconn, Microsoft – HP, etc. Este tipo de asociaciones
minimizan los costos y maximizan la calidad de reproducción de los puntos
fuertes de los equipos en todo el mundo.
Efectos fiscales: La globalización da a las corporaciones multinacionales la

posibilidad de buscar otros países para sus inversiones en el momento actual
en que su país adopta una política fiscal que le es desfavorable. Los países con
bajas tasas de impuestos corporativos son a veces llamados "paraísos fiscales",
ya que permiten a las empresas e individuos reducir sus tasas de impuestos al
mover los activos a fuera (Islas Bermudas, Belice y Suiza). La estructura
financiera internacional, compuesta por los sistemas de información y
documentos privados cifrados, hace que todo esto sea posible.
Retos de coordinación: Las empresas multinacionales pueden encontrar

dificultades al coordinar las actividades en una economía globalizada. Una
empresa que opera en Estados Unidos, Japón y Europa tendrá que contratar a
empleados que hablen varios idiomas y puede ser difícil para esa compañía
asegurarse de que todos los empleados estén en la misma página cuando sólo
unos pocos de ellos hablan el mismo idioma. Los traductores pueden ser
llamados para ayudar en la coordinación de la información, donde las barreras
del idioma existen. Otros problemas de coordinación pueden provenir de las
diferencias en las normas culturales (por ejemplo, la comercialización en el
mundo musulmán) y las normas laborales (por ejemplo, gestión de la logística
en los países con baja calidad de la infraestructura).

CAPITULO III
SEMANA 3
COMPETITIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES
Conceptos
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración).
Características
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo,
puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la

dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un
nivel bajo.
Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades

se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel
alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,

consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc.
Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un
nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a
un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.
Tipos de decisiones
Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas (o esquemas de ejecución) son procedimientos
repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de reglas o procedimientos

de decisión. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisión y
reglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razón de que todos los
resultados o consecuencias son conocidos de antemano.
Las decisiones no programadas se refieren a los problemas no estructurados o de

gran importancia. A diferencia de las anteriores no tienen reglas o procedimientos
preestablecidos. Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los
niveles medios de la organización o se pueden automatizar, algo que no puede
hacerse con las decisiones no programadas. Una estrategia para incrementar el
número de decisiones que se pueden programar es especificar todas las reglas en
condiciones normales y permitir las reglas de decisión programables para manejar
estos casos de normalidad.
Características de las decisiones gerenciales.
Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:

 Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.
 Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren meses
o años para resolverse.
 La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y
conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.
Proceso de la toma de decisiones

Etapa 1. La identificación de un problema: El proceso de toma de decisiones
comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas
y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa
como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser
el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra
unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir
algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede
posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el
problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste
actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis
financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.
Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que
toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso
nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no;
ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de
decisiones.
Paso 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia,
por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar
a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para
valorarlos en relación al preferente.
Paso 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan
tener éxito para la resolución del problema.
Paso 5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según
se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa
cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden
lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6. Selección de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que
tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen
con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificación, organización y dirección efectivas.
Paso 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que
todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las
respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros
pasos e inclusive al primer paso.

CAPITULO IV
SEMANA 4
REINGENIERÍA
Reingeniería
Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es
comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos

procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor
"La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el

rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez". (Hammer 1994)
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades

del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta

a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la
búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.
Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -

y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los
sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organización.
Qué no es la reingeniería

Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y
gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se
basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas
áreas de la empresa, pero aun cuando algunas de éstas desaparezcan y otras
nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un
importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría sub-
utilizando esta herramienta.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una
reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y
efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a
día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se
transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretende un “shock de cambios”.
Cambios radicales
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales
dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y
forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se
pueden mencionar:
Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,
horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo,
disminución de errores y de costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen
el trabajo. Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo,
deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y
después.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad
de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran
parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica,
se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el
control.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona.
Downsizing

Proceso de reorganización o reestructuración de las organizaciones que supone
la mejora de los sistemas de trabajo, mediante la adecuación del número de
empleados para mantener los niveles de competitividad.
De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004)

Downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el
rediseño de los procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el

mercado y con la necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los
siguientes objetivos:
 Salvar a la empresa en un momento de crisis

 Disminuir costos de personal
 Aumentar el rendimiento del personal
Es decisión de la empresa para reducir voluntariamente su tamaño y el despido

de su personal.
Tipos de Downsizing
La reducción de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los
cuales hacen mención Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos
de despidos: los despidos reactivos y los despidos proactivos
Downsizing reactivo
Es aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del
mercado.
Downsizing proactivo
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organización,
enfocada en mejorar su competitividad.
El Downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos

estudios que además sostienen que el Downsizing es percibido por las
empresas como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor
de inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
Por qué hacer reingeniería

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto
que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en que se trabaja. También es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad

debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son

las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque sí son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren,
cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de
qué forma.
Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de
distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.
Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han

cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que
se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto
más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la
rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que
hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso
es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte.
Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho
trabajo.
Reingeniería versus el mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua está más de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntalos, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está
haciendo.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a
partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodología:
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es

evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está
haciendo.
¿Qué implica la reingeniería?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
Reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede

suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.
Las ventajas de la reingeniería son:

 Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
 Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
 Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.
 Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
 Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
 Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
Orientación hacia el proceso
 Ambición
 Rompimiento de reglas
 Creatividad en el uso de la tecnología
 Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
 Varios trabajos se comprimen en uno solo

Herramienta que utiliza la reingeniería
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la
tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más
rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de
mayor importancia, es que una compañía que crea que la tecnología es lo
mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño
a sus procesos de operación:
 Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
 Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación
de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
 Entender y medir los procesos actuales
 Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
 Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniería:
 Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a
cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
 Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del
mismo.
 La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y
vínculos.
 Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que
la produce. Trasladar la información y las tareas.
 Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
 Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
 Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
 Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones.
Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la
reingeniería la gerencia debe:
 Persuadir al personal para aceptar el cambio
 Educar desde el principio del proceso
 Dar mensajes claros
 Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al

inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniería son:
Líder. Que autorice y motive el cambio.

Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el
nuevo proceso
Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniería.
Metodología rápida reingeniería

La metodología rápida reingeniería se compone de varias técnicas
administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de
procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La
metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.
La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1. Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.
Etapa 2. Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identificar procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos,
etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3. Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4. Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional
de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.
Etapa 5. Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el
diseño de la etapa 4.

CAPITULO V
SEMANA 5
MODELAMIENTO U ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La estructura funcional es la forma más lógica y básica de la departamentalización.

Se utiliza principalmente en empresas pequeñas que ofrecen una reducida línea de
productos. La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Se caracteriza la organización
funcional por producto/mercadeo, matricial, lineal, formal y de tipo línea-staff.
Posteriormente, se analizan los factores que determinan el número de niveles en la
estructura de una organización y las características de la estructura actual.
La estructura de la organización debe diseñarse de manera que sea perfectamente

claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por
ciertos resultados. Con esto se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión
en la asignación de responsabilidades y se logra una comunicación y toma de
decisiones adecuada con los objetivos de la empresa, la estructura en un medio del
que se sirve la organización para conseguir sus objetivos con eficacia.
Estructura organizacional
La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Los departamentos de una
organización pueden estructurarse formalmente en tres formas básicas: por función,
por producto/mercadeo o en forma de matriz:
Organización funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el
tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que
ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia
los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada
gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades.
Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas
para su uso en los puntos donde más se necesitan.
Características de la organización funcional:

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
● Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
● Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
● Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional:

 ● Máxima especialización.
 ● Mejor suspensión técnica.
 ● Comunicación directa más rápida.
 ● Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional:

 Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y
la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal,
no son lo fundamental en la organización funcional.
 Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en
la delegación de la autoridad y en la delimitación de las
responsabilidades.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya
que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas
actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y
su enfoque.
 Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de
visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a
la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear
conflictos entre los especialistas.
 Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización
funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado
sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de aplicación de la organización funcional:

 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está
orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
 Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización
delega durante un período determinado autoridad funcional a algún
órgano especializado.

Organización por producto/mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización

por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección —por regla
general— crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los
empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:

división por producto, la división geográfica —que se utiliza por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles— y la división por cliente, donde la
organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
realizan de los productos.
Organización matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas
que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al
personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un
grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. Con
frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo.
Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una

gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la
cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial.

Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
Para varios autores, la estructura sigue a la estrategia. Si una organización

adopta una estrategia de expansión, debe dividir sus departamentos por
funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación, la estructura
debe ser multidivisional. Estudios posteriores realizados por diversos autores
llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre
estructura y estrategia.

En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen tres etapas de evolución de la
empresa. El paso de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo hacia
una diversificación.
La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación
entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos
de la organización para lograr los objetivos.
Características básicas de la organización formal:

 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
 Es racional.
 Es característica de la teoría clásica de la administración.
 Según Taylor, defensor de este tipo de organización, esta debe basarse
en la división del trabajo y, por consiguiente, en la especialización del
obrero, lo que busca una organización funcional super especializada.
 Presenta una clara distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
Organización lineal
Es la estructura más simple y más antigua. Se basa en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características de la organización lineal:

 Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una
jerarquía de autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus
superiores; muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
 Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los
órganos o cargos entre ellos por medio de las líneas presentes en el
organigrama con excepción de quienes se sitúan en su cima.
 Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
 Posee configuración piramidal, a medida que se eleva la jerarquía,
disminuye el número de cargos u órganos.

CAPITULO VI
SEMANA 6
HERRAMIENTAS DE MODELAMIENTO RENTABILIDAD Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
La rentabilidad puede considerarse, a nivel general, como la capacidad o aptitud de
la empresa para generar un excedente partiendo de un conjunto de inversiones
efectuadas. Por lo tanto, se afirma que la rentabilidad es una concreción de un
resultado obtenido a partir de cualquier tipo de actividad económica, ya sea de
transformación, de producción o de intercambio, considerando que el excedente
aparece en la parte final del intercambio (Lizcano y Castello, 2004).
Supervivencia
La palabra supervivencia es utilizada para señalar la capacidad de sobrevivir que
puede poseer cualquier tipo de ser vivo. En la mayoría de los casos, sin embargo, se
recurre a ella para hacer referencia a situaciones específicas en las cuales la
posibilidad de continuar viviendo se ve amenazada por diferentes peligros y agentes
tanto externos como internos. La supervivencia es uno de los elementos más
característicos de los seres vivos y tiene que ver con el ansia que todos poseemos
para seguir viviendo y esquivar todas aquellas situaciones o circunstancias que
puedan afectar nuestra vida.
Crecimiento
Es el proceso de mejora de una compañía que la impulsa a alcanzar determinadas
cotas de éxito. El crecimiento del negocio puede lograrse de dos formas distintas:
bien aumentando los ingresos percibidos por la organización gracias a un aumento
del volumen de venta de sus productos o un incremento de los ingresos percibidos
por sus servicios; bien mediante el incremento de la rentabilidad de las operaciones,
que es el que se consigue al reducir de forma efectiva los costes.
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una

evolución por la cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en el
que actúa pero son términos que no pueden ser empleados como sinónimos.
El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables

tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el
personal empleado. Es uno de los ingredientes fundamentales en la definición de su
estrategia corporativa. Ello se debe a varios motivos:
 El crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza.

 En entornos tan dinámicos y competitivos las empresas tienen que crecer y
desarrollarse continuamente.

 El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de
utilidad de los directivos de la empresa
El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá al plantear modificaciones

tanto cuantitativas como cualitativas. Es más amplio que el de crecimiento ya que
incluye variaciones cualitativas de la empresa y aunque suele ir acompañado de
crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es así. Las estrategias de
desarrollo deben estar orientadas hacia la creación de valor, pueden crear valor con
crecimiento o sin él mediante una reestructuración.
Las estrategias de desarrollo se refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección
empresarial adopta en relación con la evolución futura del campo de actividad tanto
en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos (crecimiento) como a los cualitativos
(composición de la cartera de negocios).
La dirección dispone de diversas opciones que se generan a partir de la respuesta

que se dé a los dos problemas básicos:
 Dirección de desarrollo: hace referencia a qué dirección seguir en el

desarrollo de los negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse o
especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras
nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. Decidir acerca de la
modificación o no del campo de actividad.
 Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca

del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección
de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u
orgánico, el externo y los acuerdos de cooperación o alianzas como forma
intermedia entre las dos anteriores.
Las teorías económicas clásicas defienden la influencia positiva del crecimiento

sobre la rentabilidad. El hecho de que las empresas crezcan les puede proporcionar
ventajas competitivas propias de las empresas de mayor tamaño, como el
aprovechamiento de las economías de escala, los efectos positivos de la curva de
experiencia, el poder de negociación con proveedores y clientes o la externalización
de actividades, lo que permite a las empresas incrementar sus tasas de rentabilidad.
Por el contrario, las teorías gerenciales defienden la relación negativa entre

crecimiento y rentabilidad, y puede deberse a 2 posibilidades: que la rentabilidad
afecte negativamente al crecimiento o que el crecimiento afecte negativamente a la
rentabilidad. Atendiendo a la primera de ellas, puede deberse a que la inversión
activa es necesaria para el crecimiento de las empresas, pero el efecto positivo de la
rentabilidad sobre el crecimiento solo se produce en un contexto que sea propicio
para la inversión y el crecimiento. Según Lee (2014), en países donde no existe un

fuerte marco institucional para la protección de los inversores, la relación entre la
rentabilidad y el crecimiento puede ser débil.
La segunda posibilidad implica que un crecimiento acelerado de las empresas puede

disminuir la rentabilidad. Un incremento excesivo del tamaño provoca la complejidad
de la empresa y esto puede crear dificultades en la organización y en la gestión, y
provocar que las empresas sean menos rentables. Según Steffens, Davidsson y
Fitzsimmons (2009), las empresas primero acometen los proyectos más rentables y
luego continúan su expansión con proyectos menos rentables, disminuyendo de este
modo la rentabilidad debido al crecimiento.
Crecimiento rentable
Crecimiento rentable hace referencia al logro conjunto de las metas de rentabilidad y
crecimiento. Es el caso de las empresas que logran el equilibrio entre clientes
concentrados y diversificados, con modelos de crecimiento orgánico e inorgánico y
con exposición a negocios de alto margen y alto crecimiento. Son empresas con
modelos de negocios en el cual se rompe la linealidad entre el nuevo número de
clientes y los costos y gastos que se activan para su atención. Muy pocas empresas
logran mantener un crecimiento rentable sostenido.
Primero el crecimiento luego la rentabilidad

Para ciertas industrias, las empresas de alto crecimiento son a menudo más valiosas
que las compañías de crecimiento más lento, sin embargo, esta situación es
peligrosa porque crecer a tasas exóticas puede conducir a la compañía a un valle de
la muerte. El super crecimiento con utilidades bajas o nulas induce a las
organizaciones a zonas de peligro por falta de liquidez, altos costos fijos y
dificultades para operar en el día a día. No poner el foco en la rentabilidad sino en el
crecimiento, implica que se requerirá suficiente capital para financiar las operaciones
de crecimiento, hasta que lo invertido realmente genere nuevos rendimientos.
Si bien el crecimiento es una variable más, muchos lo asocian con métricas

vanidosas, ya que tratan de impactar y poner el foco en el crecimiento, sin prestar
atención a lo que realmente queda “en el banco” después de todo el esfuerzo
corporativo. El crecimiento de los ingresos por sí mismo rara vez crea el gran éxito
que los empresarios sueñan y peor aún, algunas veces se logran mediante
peligrosos endeudamientos, riesgos elevados o incluso sacrificando utilidades.
Estrategias indiscriminadas de crecer solo por crecer han generado serios errores
estratégicos con terribles consecuencias financieras. Cuando las organizaciones se
obsesionan por crecer excluyendo del análisis otros objetivos como por ejemplo la
rentabilidad, terminan compitiendo en mercados donde no tienen las capacidades
requeridas para ganar con ventaja y a largo plazo la organización termina perdiendo
valor importante.

Primero rentabilidad luego el crecimiento
Cuando una compañía se centra en la rentabilidad mediante la limitación de los
gastos, puede inducir al estancamiento, condición que no puede mantenerse durante
mucho tiempo si se pretende seguir manteniendo el valor e importancia de la
empresa en el mercado. Por desgracia, muchas empresas descubren con el tiempo
que garantizar la rentabilidad puede ser mucho más difícil de alcanzar los números
asociados al crecimiento.
Empresas maduras comprenden que tomar decisiones de abandonar clientes,

productos o incluso mercados puede implicar un proceso doloroso de cara al
crecimiento, pero que resulta necesario y es casi una práctica sana para
salvaguardar la rentabilidad, máxime cuando el objetivo último de toda organización
es crear y distribuir valor, las empresas deben cumplir con su capacidad para hacer
crecer sus ganancias y no simplemente sus ingresos.
Rentabilidad y crecimiento objetivos en conflicto

Cuando se produce progreso en un aspecto, generalmente produce disminución en
el otro, pareciera que bajo las condiciones de cierto tipo de modelos de negocio,
rentabilidad y crecimiento conviven bajo una relación conflictiva y poco cooperante.
Así cuando se fija una tasa de crecimiento, está afectará el resultado del margen y lo
que es lo mismo, cuando la organización se esfuerza por lograr cierto nivel de
rentabilidad, se verá afectada su capacidad para crecer.
Péndulo entre crecimiento y rentabilidad

En mercados de alta dificultad cumplir con los dos objetivos de manera simultánea
termina siendo altamente complejo, por lo tanto, hay compañías que se sinceran
acerca de sus capacidades y definen estrategias anualizadas permutadas entre
crecimiento y rentabilidad, con el fin de concentrar esfuerzos y organizar recursos
orientados a lograr un objetivo a la vez. Esta lógica facilita concentrar esfuerzos, pero
a costa de perder continuidad de objetivos año tras año.
La rentabilidad y el crecimiento son importantes y necesarios para que una empresa

pueda sobrevivir y continúe siendo atractiva para los inversionistas. El desbalance
entre estos dos objetivos conduce a una mala asignación de recursos y
eventualmente a una situación de vulnerabilidad competitiva por la falta de
crecimiento y a una vulnerabilidad financiera por la ausencia de rentabilidad
aceptable. El beneficio es clave para la supervivencia financiera básica, mientras que
el crecimiento es clave para sacar provecho y éxito a largo plazo.
Por supuesto, la vida sería mucho más fácil si no fuera necesario tener que elegir
entre una y otra, pero cada vez más empresas se enfrentan a tener que tomar una
decisión por la una, por la otra o innovar para cumplir con las dos. No hay una
fórmula mágica para cada organización, todo depende del modelo de negocio, la
estrategia, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, el mercado, el valor agregado
entregado al cliente, y muchos más elementos. El único secreto que permite el
crecimiento rentable y sostenido es el aumento de la ventaja competitiva de la
organización.
CAPITULO VI
SEMANA 7
CULTURA ORGANIZACIONAL
Una organización no tiene una cultura, es una cultura. Es por eso que resulta
tan terriblemente difícil de cambiar. KARL WEICK.
Cultura
Es un conjunto organizado de reacciones que se genera por costumbres valores,
simboles, se atribuye significados y es característico de una sociedad en particular.
La cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y

artefactos que las reflejan. Estas interpretaciones se comparten en forma colectiva,
en un proceso social.
Es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por

un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para
ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (Schein, 1982).
Organización
Son grupos sociales integrado por varones y mujeres, comparten objetivos y metas
en común.
Definiciones de cultura organizacional

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos
y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se
hace y se piensa en una organización.
Es la conciencia colectiva de una organización, en donde todas las

personas de forma participativa establecen normas y valores que
termina expresada en el comportamiento de todos los integrantes,
busca sentido de pertenencia e identidad.
Es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un

sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma
parte (la sociedad). También se considera los aspectos intangibles, tales como el
conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del
sistema.

Pfister (2009) afirma que la cultura organizacional es un patrón de supuestos básicos
que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado para aprender a hacer frente
a sus problemas de adaptación interna y externa, que se representa en un sistema
de valores compartidos que definen las normas, comportamientos y actitudes, que
guían a los empleados en la organización.
Inceoglu (2002: 16) define la cultura organizacional, como los valores, mitos, héroes
y símbolos, que significan mucho para la gente que trabaja en la organización. Otros
autores como Schein (2010), simplifican esta definición, al sugerir que la cultura es
un sistema de significado compartido sostenido por sus miembros, que distingue una
organización de otras organizaciones.
Elementos de la cultura organizacional

Los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por los
caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos
y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de
valores, mitos y creencias. Asimismo contiene a elementos como: aptitud para
construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallándose entonces
en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la auto
organización.
Tipos de cultura organizacional

Según Hellriegel (2005) existen cuatro tipos de cultura organizacional.
Cultura de Clan: El comportamiento de los socios, o empleados están moldeados por

la tradición, lealtad y compromiso personal. Las personas trabajan más allá de un
salario, los más antiguos apoyan a los nuevos, comparten una historia.
Cultura emprendedora: Esta cultura es flexibilidad, crea un ambiente que impulsa a
correr riesgos, dinamismo y creatividad. En esta cultura los socios o empleados
están comprometidos con la experimentación, innovación y están siempre
informados.
Cultura Burocrática: Esta cultura valora las reglas formales y procedimientos

estandarizados. Las personas se rigen por manuales, describen sus
responsabilidades y su autoridad según el puesto que ocupan.
Cultura de mercadeo: Sus objetivos están orientados a la generación de ganancias lo

importante es lograr metas medibles. Existe mucha competencia individual que
grupal
Características de una organización

Innovación: somos creativos, tenemos la capacitad de correr riesgos
Atención del entorno: todos los integrantes de la organización se interesan por
identificar sus debilidades y fortalezas y, lo superan.
Orientación a los resultados: la organización no solo se fija en las técnicas o
eventos sino se centra en el efecto logrado.
Orientación a los equipos: Considera que las actividades deben desarrollarse en
torno a equipos en lugar de individuos.
Competitividad: Capacidad para resolver problemas en situaciones difíciles y

proseguir.
Estabilidad: permanencia en el tiempo.
Funciones de la cultura
Kreitner y Kinicki (1997) plantean que la cultura organizacional tiene cuatro
funciones:
 Define el comportamiento de los empleados y los ayuda a adaptarse a su
ambiente de trabajo mejor.
 Les da una identidad única a los empleados de la organización.
 Promueve un sistema de estabilidad social y define estándares estrictos.
 Incentiva a los empleados a trabajar mejor. (Citado por Markovic, 2012)
Desde otra perspectiva Nelson y Quick (2007:393) reconocen que la cultura

organizacional tiene funciones importantes, que incluyen, mejorar la motivación de
los empleados, reforzar los valores y puede ser un sistema de control para moldear
el comportamiento.
En virtud de lo anterior, varios autores entre los que destacan, Schein (2010), Nelson
y Quick (2007) y Williams (2008), concluyeron en base a sus investigaciones, que la
cultura organizacional se manifiesta en tres niveles distintos en la empresa:
El primer nivel superficial, son las partes de la cultura que se pueden observar y ver,
estos incluyen, los artefactos simbólicos, las formas de vestir de la gente y los
diseños de la oficina. Cabe mencionar que los símbolos comunican la cultura
organizacional por medio de un mensaje no hablado, pensemos en el logotipo de
Nike o en el de Apple. (Nelson y Quick, 2007: 560; Williams, 2008:106; Schein,
2010:24).
El segundo nivel, son los valores y creencias expresados por los empleados de la
empresa, sobre lo que debe o no ser. Estos se observan, al escuchar la
comunicación entre empleados o en la misión de negocios de la empresa. (Nelson y
Quick, 2007, p. 560; Williams, 2008:106)
El tercer nivel, son los supuestos básicos inconscientes y creencias, que están
sumergidos más debajo de la superficie y que guían a los integrantes de la
organización. Estos incluyen, las reglas no escritas y opiniones que tienen los
empleados, que no se pueden romper y que raramente se discuten, a menos de
alguien las quiera modificar. (Williams, 2008: 106).
Como se forma la cultura

Algunas culturas organizacionales se forman considerando los siguientes elementos:
Debe tener una filosofía: La filosofía se refleja en declaraciones formales (Visión,
misión, organigramas, código de éticas, a través de ellos sabemos hacia donde dirige
la organización y cuál es su fin. Es importante también entender la filosofía en toda
su dimensión histórica, especialmente desde la perspectiva administrativa.
Existencia de personas comprometidas: Los trabajadores o integrantes deben

compartir la filosofía de la organización, por ello es importante que los líderes,
gerentes o autoridades capaciten y se capaciten.
Presencia de una alta administración: Estos líderes, gerentes o autoridades d la

organización deben ayudar a establecer normas de comportamiento y ejecución de
funciones para la organización.
Socializar: Todo integrante nuevo o antiguo debe saber que espera la organización
de su presencia. Es importante también conocer que espera el nuevo o antiguo
integrante de la organización.

CAPITULO VIII
SEMANA 8
EXAMEN PARCIAL

CAPITULO IX
SEMANA 9
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS APO

Definición
Técnica por medio de la cual se utilizan criterios en la fijación de objetivos, con el

objetivo de aumentar el rendimiento empresarial. Consiste en un conjunto de
procedimientos formales, que empiezan con la fijación de metas y van hasta la
revisión del desempeño. Es un proceso de participación activa de los gerentes con
todos los niveles.
La administración por objetivos es una poderosa herramienta administrativa, y hasta

puede ser considerada un método para administrar. Su abreviatura APO es
reconocida por la mayoría de los gerentes. Las ideas detrás de la APO, fueron
popularizadas por Peter Drucker al comienzo de los años cincuenta. Es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la compañía para lograr sus objetivos de
utilidad y crecimiento, con la necesidad del ejecutivo para contribuir y auto
desarrollarse, es un estilo demandante y beneficioso de administrar un negocio.
Un objetivo es un propósito, una misión para un período determinado,

definido de tal forma que puede ser medido bajo parámetros cuantitativos
(tiempo, dinero, unidades, porcentajes), que se pueda controlar para
replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones
administrativas.
El establecimiento para los puestos gerenciales, de áreas de efectividad y áreas de

medición, y las periódicas conversiones de éstas en objetivos sujetos a tiempo
medible, enlazados vertical y horizontalmente, y con la planeación futura.
Elementos comunes en los sistemas de APO

Los principales elementos comunes en los sistemas de APO son:
 Establecimiento de objetivos para los puestos
 Uso de fijación de objetivos conjunta
 Enlace de objetivos
 Énfasis en medición y control
 Establecimiento de un sistema de revisión y reciclado
 Alto compromiso del miembro de mayor jerarquía del equipo
 Alto soporte del staff en la etapa inicial Por tanto, se fijan objetivos claros
para las posiciones gerenciales, comúnmente entre superior y subalternos;
se intenta enlazar estos objetivos con aquellos de otras

Jerarquía de los objetivos
Objetivo Estratégico: son objetivos a largo plazo, con 5 a 10 años
Dependiendo al naturaleza de la empresa y de los resultados que pretende alcanzar.
Objetivos Tácticos: son objetivos a mediano plazo que suelen coincidir con el
ejercicio anual de las empresas, este nivel de objetivos está relacionado con los
resultado de utilidades, participación de mercado, desarrollo humano, satisfacción al
cliente, metas de costos.
Objetivos Operacionales: son objetivos específicos y de corto plazo (días,

semanas) se concentran en las operaciones de rutina. Incluyen recursos,
procedimientos, producto. Se formalizan en documentos escritos.
Los objetivos tienden a formar una jerarquía o nivel basados en su importancia. Es

un camino que se sigue el cual se refleja en el siguiente cuadro 1 (Koontz, 1,983).
Primer nivel: Propósito Socioeconómico. (El cual requiere la organización una

contribución al bien de las personas.)
Segundo nivel: Misión. Propósito en sí de la empresa importando la actividad a la

cual se dedique.)
Tercer nivel: Objetivos generales de la organización (a largo plazo y estratégicos)
Cuarto nivel: Objetivos de la división
Quinto nivel: Objetivos de departamento y unidad
Sexto nivel: Objetos individuales (desempeño, objetivos de desarrollo personal).
Beneficios de la APO
Orientan al Administrador a Realizar una Efectiva Planeación

Pudiéndose asegurar el realismo de los objetivos y la mejor manera de conocer
estándares para efectos de control.
Otra de las Grandes Ventajas de ese Tipo de Administración es

Promover el compromiso con sus propias metas. Las personas ya no solo trabajan
ahora son personas con propósitos claros y definidos. También han tomado parte en
la fijación de sus ideas en los programas de planeación. Esto produce un sentido de
compromiso con su propio destino.
Todo Jefe que Trabaja Bajo este Sistema, Responde Mejor A Metas
Precisas, concretas que sean alcanzables a corto plazo.

Ayuda a Elaborar Controles Eficaces. Uno de los Principales
Problemas es saber cómo observar y para ello lo mejor es tener los objetivos claros y
verificables.
Facilita y Exige al Mismo Tiempo, una Mayor Delegación

Siendo la administración un que hacer a través de otros, la delegación sea mayor o
menor, es esencial dentro del sistema administrativo. En la administración por
objetivos se ve claro si se discuten áreas con jefes subordinados, si se hace que
ellos participen en la fijación de metas, o si solo se les señalan procedimientos.
Fundamentos de la Planeación
La planificación consiste en definir las metas de la organización, establecer una

estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y
coordinar el trabajo de la organización. Se ocupa tanto de los fines (qué hay que
hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo)” (Robbins y Coulter, 2005, p.
158).
La Teoría administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la

organización se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que
busque la eficiencia, la eficacia y obtener así la productividad en su interior.
Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que
ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la más conveniente,
para ello surge en primera instancia LA PLANEACIÓN, como recurso principal
e inicial para la ejecución de alguna estrategia. En este trabajo se pretende
mostrar cómo ha evolucionado hasta nuestros días, la incidencia que tienen en
ella varios factores y además su relación con otras áreas, para ello es
necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeación se
ha llevado a cabo así sea implícitamente, todo desde que el hombre ha tenido
algo de racional. Muchos pensadores han dado su opinión, acerca de la
planeación, pero primero se han referido principalmente a mostrar de dónde
surge la empresa.
Gerencia por objetivos
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.
Este sistema dinámico integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir
para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de
empresas

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO.
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la

organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo
exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, para
alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un
conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la
empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas
sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse,
es decir, con qué medios o recursos.
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de
información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones-
analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que
se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la
participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible
para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La
Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su
propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de
trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible
y contínuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las
actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este
sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en
cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un
proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características

principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a
fin de lograr mayor participación del personal.
 Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo
son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.

 Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación
con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y
pasan a ser responsables por ellas.
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición,
logrando la descentralización de decisiones.
 Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
 Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al
autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
predeterminadas.
 Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas
relaciones entre el grupo de trabajo.
 Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados
con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
 Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan
autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación
específica del superior
 Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales
(toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
 Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado

CAPITULO X
SEMANA 10
EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO Y
METODOLOGÍAS Y MODELOS DE SISTEMAS
EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO
La evaluación del desempeño es (o debería serlo) una función muy importante dentro
de las empresas, puesto que tiene el objetivo principal de recabar información para
luego tomar mejores decisiones respecto al funcionamiento de la compañía. Se trata
de una tarea básica atribuible a la sección de los recursos humanos. Es básica y a la
vez rigurosa teniendo en cuenta que el análisis a realizar determinará la eficacia de
los miembros de la organización. Otro aspecto importante en la evaluación del
desempeño, es que posibilita un pronóstico de las posibilidades de las personas que
son evaluadas.
Mediante esta tarea se pone de relieve la conexión entre la capacidad y dedicación

individual, y el propio valor del trabajo. De esta forma los datos obtenidos se ajustan
mucho mejor a los objetivos de la organización empresarial. El proceso del que hoy
os hablaremos debería cumplir algunos requisitos para ser fiable. Por ejemplo es
importante que se realice de forma sistemática y que se base en métodos válidos y
contrastados; también lo es que sea abierto, de manera que los resultados sean
conocidos por los empleados.
Una condición previa es evitar los prejuicios: la evaluación de desempeño es muy útil
para todas y todos: trabajadores, directivos, la propia empresa, y la información debe
fluir en todos los sentidos si aspiramos a conseguir mejoras. A continuación
hablaremos de los objetivos y métodos.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño.
Respondiendo a principios como compromiso, participación, desarrollo de las

personas y obtención de comunicación relevante, algunos de los objetivos básicos de
la evaluación del desempeño, son:
 Obtener mayor rendimiento.

 Conseguir una mejor adecuación de las personas a su puesto de trabajo.
 Detectar el talento y potenciarlo.
 Establecer un sistema de incentivos y promoción justo.
 Identificación de conocimientos y competencias a desarrollar para los planes
de formación.
 Mejorar la comunicación interna de la empresa.
 Motivar a los empleados.

¿Cómo evaluar el desempeño de una empresa?
Dentro de este epígrafe, vamos a desarrollar diferentes apartados, que pretenden

ofrecer una visión amplia e integrada. Que quede claro que todo proceso de
evaluación del desempeño debe responder a objetivos claros, y nunca está sujeto
únicamente a resultados numéricos. Lo mejor siempre es que antes, durante y
después, la información sea fluida.
Implicaciones de la evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño aún despierta ciertas suspicacias, fruto del

desconocimiento, pero realmente, al considerar el negocio como un todo es preciso
asumir que para alcanzar metas se necesita revisar profundamente ciertos factores
importantes (que veremos a continuación). Evaluar el desempeño implica un trabajo
profundo por parte del departamento de Recursos Humanos, y la colaboración de
todos los componentes de la empresa. El pensamiento a asumir estaría relacionado
con las oportunidades que nos ofrece el proceso y no con el miedo a la evaluación.
Pero, pasemos a conocer los factores que necesitamos evaluar.
¿Qué factores evaluamos?
Aquí entra en juego una idea equivocada, puesto que a pesar de que la llamamos
“evaluación del desempeño”, no se miden únicamente los resultados, ya que para
lograrlos, están interactuando aspectos como:
Detalle de los aspectos a evaluar.
 Comunicación externa e interna de la empresa.

 Trabajo en equipo: comunicación interpersonales, cooperación, reparto de
tareas, liderazgo,
 Ejecución de proyectos.
 Volumen del trabajo y calidad del mismo (precisión, adecuación al cliente,
presentación).
 Establecimiento de los objetivos, organización del trabajo, planificación,
 Factores individuales: capacidad de superación, pro actividad, colaboración
con los fines empresariales, adaptación al puesto de trabajo.
 Resultados de la empresa: producción, adecuación de mecanismos e
inversiones, posicionamiento, etc.
Es fundamental aclarar que aunque hemos hablado de factores que se relacionan, a

la vez pueden ser independientes entre sí, y medirse como tales. Conozcamos un
poco más a los evaluadores.

El papel de los evaluadores.
Teniendo en cuenta los factores mencionados (y otros), los evaluadores tienen que
contar con una serie de herramientas que les ayuden a conseguir los objetivos de la
evaluación del desempeño. Lo que está claro es que las personas encargadas de la
tarea de evaluación deben poseer formación específica, y a la vez ser consecuentes
con las políticas de la organización. Algunas de las condiciones previas a asumir por
el evaluador, son:
 Poseer un buen conocimiento de la herramienta de evaluación.

 La información de base tiene que ser relevante y suficiente.
 Profesionalidad, honestidad y coherencia.
 Diseñar un proceso de evaluación riguroso que no presente excesivas
dificultades en su aplicación y que cuente con referencias externas.
 Cuando existe normativa para las evaluaciones, se debe respetar.
 Capacidad para proponer mejoras antes los resultados.
 La información puede estar al alcance de todas y todos, pero en primer lugar
ser ofrecida a los directivos y coordinadores.
Métodos en la evaluación del desempeño.
Para realizar una medición del desempeño, conviene que los sistemas sean de
confianza y fáciles de utilizar. La evaluación del desempeño puede realizarse de
forma directa o indirecta, detallamos a continuación más información sobre esos
métodos:
Evaluación de procesos anteriores (y cerrados).
Es sencilla y ofrece información pasada con proyección de futuro. Algunas de las

técnicas son las listas para verificar el desempeño individual (cuantificables), el
registro de acontecimientos destacados en la empresa, o la verificación de campo a
través de supervisores.
Evaluación orientada al futuro.
Valiéndose de las autoevaluaciones y del rediseño de objetivos, el evaluador puede

motivar a los empleados para que en el futuro el desempeño mejore. En esta
metodología se pueden incluir las evaluaciones psicológicas.
Evaluación en grupo.
Se traduce en mediciones comparativas en función del desempeño de los diferentes

miembros del grupo. De esta forma se pueden agrupar a los empleados según su
rendimiento (aunque individualmente también se deberían trabajar los factores que lo
dificultan).

Entrevista: herramienta clave de la evaluación
La importancia de la entrevista reside en que es versátil, y según la habilidad del

evaluador, es un elemento solucionador y motivador que tiene la capacidad de
obtener compromisos de mejora por parte de los colaboradores. En una entrevista
personal se ofrece al trabajador el resultado de la evaluación del desempeño, se
resaltan sus puntos fuertes, lo que ha conseguido. También se ponen de manifiesto
las mejoras esperadas y se diseñan planes de acción con el objetivo de avanzar en
su desarrollo personal y profesional. Así pues, se trata de una acción de
retroalimentación con carácter positivo. Una de las principales ventajas es que
permite hacer preguntas y solucionar problemas (en ambos sentidos). Puede usarse
para mejorar la evaluación en grupo, y aquella que se orienta al futuro.
Antes de acabar, querría señalar cuáles son los beneficios de la evaluación del
desempeño, pues (a pesar de resultar obvios) merecen ser resaltados. Por ejemplo a
nivel individual constituye una forma excelente de orientación profesional y mejora la
relación con el entorno laboral, al contar la persona con información completa sobre
su desempeño, y el desempeño general.
En el plano empresarial, ofrece seguridad para establecer compensaciones de forma

más ajustada y permite mejorar las políticas de asignación de puestos de trabajo o
creación de equipos.
Y seguro que algún lector se pregunta “¿es que no existen inconvenientes?”

Hablaríamos más bien de problemas que pueden ser derivados de la falta de
motivación individual, o de carencias en la implicación (responsables y
colaboradores). Ni que decir tiene que todo esto se puede mejorar, pero también
deben superarse resistencias muy fuertes que nos mantienen anclados en formas de
pensar y de hacer poco acordes con los tiempos que corren.
Vale la pena, eso desde luego, y tanto el desempeño de la empresa como la

satisfacción individual se verán afectados positivamente.
METODOLOGÍAS Y MODELOS DE SISTEMAS

(Trabajo para el alumno)

CAPITULO XI
SEMANA 11
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
ORGANIZACION INDUSTRIAL
La organización industrial es la parte de la economía que estudia cómo se organizan

los productores en los mercados. Se ha desarrollado desde las vertientes clásicas,
que resaltan el análisis a nivel de la industria, hasta las propuestas neoclásicas y
estratégico-empresariales que se fundamentan en el análisis de la firma y sus
características.
Bain (1968) sistematizó los aportes realizados por numerosos autores y estableció el
paradigma conocido como Estructura-Conducta-Resultados (E-C-R) como el
elemento básico de análisis y evaluación de los mercados. Este es utilizado, además,
para investigar las relaciones entre la estructura industrial y los resultados obtenidos
por eI subsector correspondiente.
Según el paradigma E-C-R debe partirse del estudio de las variables que conforman
la estructura del mercado: número de compradores y vendedores, grado de
diferenciación de los productos, barreras a la entrada, tecnología empleada y grado
de integración vertical. Estas características estructurales obligan a las empresas
presentes en un sector particular a manifestar un comportamiento competitivo
concreto que repercute, en última instancia, en su tasa de beneficio.
El análisis del paradigma E-C-R ha sido poco aplicado al sector agropecuario a

causa de tratarse de un sector con un gran número de empresas y bajo grado de
concentración. Aunque, si ha sido utilizado desde el punto de vista de competencia
entre empresas que producen productos sustitutos, analizando principalmente los
problemas de competencia horizontal, dedicando poca atención a los problemas de
integración vertical
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD E ISO 9000

La familia de normas ISO citadas a continuación se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de
sistemas de gestión de la calidad eficaces. La norma ISO 9000, describe los
fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología
para los sistemas de gestión de la calidad. La norma ISO 9001, especifica los
requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables de toda la
organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que
cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación
y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

La norma ISO 9004, proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
La norma ISO 19011, proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de

gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas normas juntas forman un
conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la
mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que
ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades
de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la
gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser
utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia
una mejora en el desempeño.
 ENFOQUE AL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes y por
lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
 LIDERAZGO: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: El personal a todos los niveles, es la
esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN: Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
 MEJORA CONTINUA: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN: Las
decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
 RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas

internacionales de sistemas de gestión de la calidad de la familia de normas ISO
9000.
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Esta norma internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia de normas ISO 9000, y define
los términos relacionados con los mismos. Esta norma es aplicable a:
 Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un
sistema de gestión de la calidad.
 Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus
requisitos para los productos serán satisfechos.
 Los usuarios de los productos.
 Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en
la gestión de la calidad: (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores)
 Todos aquellos que perteneciendo o no a la organización evalúan o auditan el
sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000, (por ejemplo: auditores, entes
reguladores, organismos de certificación / registro),
 Todos aquellos que perteneciendo a la organización o no asesoran o dan
formación sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha
organización,
 Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas.
FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

2.1 BASE RACIONAL PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a

aumentar la satisfacción del cliente.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades
y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación
del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los
requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente en forma contractual o
pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es
finalmente el cliente quién determina la aceptabilidad del producto. Dado que las
necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones
competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar
continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y mantener estos
procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad
para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.
REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y

REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS
La familia de normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad y requisitos para los productos.
Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma

ISO 9001:2000. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son
genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial
con independencia de la categoría del producto ofrecido. La norma ISO 9001, no
establece requisitos para los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la
organización anticipándose a los requisitos del cliente o por disposiciones
reglamentarias. Los requisitos para los productos, y en algunos casos los procesos
asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo, especificaciones técnicas,
normas de productos, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos
reglamentarios.
ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad

comprende diferentes etapas tales como:
 Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas,
Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización,
 Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de
los objetivos de la calidad,
 Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los
objetivos de la calidad,
 Establecer los métodos para mediar la eficacia y eficiencia de cada proceso,
 Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
 Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar las causas,
 Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión
de la calidad.
Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de

gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad
de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la
mejora continua. Esto puede conducir a un aumento dela satisfacción de los clientes
y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar
elementos de entradas en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como
“enfoque basado en procesos”.
Esta norma pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para
gestionar una organización.
POLÍTICA DE CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD

La política de la calidad y objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un
punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados
deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos
resultados. La política de calidad proporciona un marco de referencia para establecer
y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser
coherentes con la política de calidad y el compromiso de mejora continua y su logro
debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto
positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero
y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD
A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en

el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema
de gestión de la calidad puede operar eficazmente, los principios de la gestión de
calidad (véase 0.2) pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su
papel, que consiste en:
 Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de

la organización,

Promover la política de calidad y los objetivos de calidad a través de la
organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la
participación,
 Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la
organización,
 Asegurase de que se implementen los procesos apropiados para cumplir con
los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los
objetivos de la calidad,
 Asegurarse de que se ha establecido, implementado, y mantenido un sistema
de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la
calidad,
 Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios
 Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad,
 Decidir sobre las acciones en relación con la política y objetivos de la calidad,
 Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.
JUST IN TIME
El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones
en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación
y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de
fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el
sistema de mantenimiento o la calidad. Una definición para describir el objetivo de
partida de un sistema JIT podría ser: «Producir los elementos que se necesitan, en
las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de

forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un
medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.

CAPITULO XIII
SEMANA 12
BENCHMARKING Y RECURSO HUMNANO
BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de
las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005), "es una técnica para
buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la
empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o
servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a
los clientes.
El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar

sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se
trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una
adaptación a las circunstancias y características propias.
POTENCIAL HUMANO
PUESTOS Y PERFILES
CAPACITACION Y DESARROLLO
MERCADO LABORAL
Proceso de administración de recursos humanos

Los recursos humanos
Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así
al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar
una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización.
Los empleados, trabajadores y colaboradores son quienes

conforman lo que se conoce como recursos humanos de
una empresa o entidad.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales

como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión
del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o
institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos
que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros.

Administración de recursos humanos
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una

calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su
organización (Werther y Davis, 2000). Es una actividad planeada, basada en las
necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador (Chruden & Sherman, 1987).
Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas que

laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes (Arias, 1979).
Dessler (2001) define a la Administración de Recursos Humanos como “las políticas

y las prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las
personas o al personal del puesto administrativo que se ocupa”. Por otro lado
Chiavenato (2000) define a la ARH como un área interdisciplinaria, que involucra
conceptos de “psicología industrial y organizacional, sociología organizacional,
ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral,
ingeniería de sistemas, cibernética, etc.”
Importancia del área de recursos humanos

Dessler (2001) indica algunos de los motivos por los cuales la administración de
personal debe ser importante para los gerentes.
 Evitar contratar a la persona equivocada para un puesto.

 Tener una gran rotación de puestos.
 Perder el tiempo en entrevistas inútiles.
 Impedir que la compañía para la que trabajan sea multada por emplear
 prácticas carentes de seguridad.
 Evitar que los empleados consideren que sus sueldos son injustos y
 desiguales, en comparación con los de otras personas en la
organización.
 Procurar que la falta de capacitación no afecte la eficacia y se cometan
 injusticias laborales, entre otras.
De acuerdo con Chiavenato (2000): La ARH produce impactos profundos en las

personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el
mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o
monitorearlas y controlarlas en otras palabras, administrarlas en la organización, es
un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.
Características de los R.R. H.H.
No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los

conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio
personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona.
No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la
justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad
judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los
puestos de elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá
impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le
acomode, siendo lícitos.
Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por
el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor
esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que
esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la
organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos
pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su
máximo esfuerzo.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se

manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende
generalmente de lo apuntado en el inciso anterior.
Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a
la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En
este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas
u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros,
surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso
resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre
los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o
dinero a cambio del servicio.
Funciones de la administración de recursos humanos

El rol del gerente de recursos humanos en la organización es sumamente amplio y
abarca muchas funciones de gran relevancia dentro de una organización.
Roles: Martínez y Herrera (2005), exponen que el gerente de recursos humanos

tiene el rol de guiar a su equipo hacia la búsqueda de cómo relacionar a las personas
con los distintos puestos y las necesidades de trabajo que los mismos exigen, a
procurar relacionar a las personas según criterios de competencia y también de
motivación. En el ámbito de la motivación influyen las condiciones de compensación.
La función estratégica de la gerencia de recursos humanos es la de situar o
posicionar a personas competentes y motivadas en el tiempo y lugar necesarios.
Ayala Villegas expone que el gerente de recursos humanos tiene como rol la
responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de personal, inducirlo,

capacitarlo y velar por su bienestar económico o social. Esto debe hacerse ya sea el
personal un funcionario, un ejecutivo, un empleado o un obrero. Además, casi
siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar con su equipo, la
capacitación del personal a través de cursos, seminarios u otros; tiene la
responsabilidad en el desarrollo del personal a través de la elaboración un plan de
capacitación. También se encarga de preparar el cuadro de requerimiento de
necesidades de personal, efectúa las comunicaciones referentes a las acciones de
rotación, contratación, transferencias, promociones, ascensos y despidos de los
colaboradores.
El gerente de RRHH debe estar cada vez más claro en hacia dónde se dirige y
cuáles son las técnicas de gestión que garantizarán el éxito en el mercado
competitivo en el cual se desenvuelven por el hecho de que la mayoría de las
empresas se han dado cuenta que el personal debe ser el mejor o más idóneo, para
así hacer frente a un mercado cada vez más exigente y competitivo
Funciones: Chiavenato (2007) expone que entre las funciones más importantes que
este debe desempeñar se encuentra la de “crear, mantener y desarrollar un
contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los
objetivos de la organización.” Esto quiere decir que el gerente de recursos humanos
debe velar porque los empleados de la organización cuenten con las habilidades que
requiere el trabajar para dicha organización. Así mismo, debe de asegurarse de
incentivar a los empleados para que se sientan motivados y lleven a cabo su labor de
la mejor manera posible, colaborando con todo su esfuerzo para que se logren los
objetivos de la organización.
La segunda de las funciones establecidas por Chiavenato (2007) enuncia que el

gerente de recursos humanos debe de: “crear, mantener, y desarrollar condiciones
organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y
para el logro de los objetivos individuales.” Debe asegurarse de que en la
organización existan circunstancias propicias para que los empleados se sientan a
gusto, apoyados, respaldados y además motivados por la empresa a mejorar como
seres humanos y alcanzar sus metas personales. Por último Chiavenato expone que
el gerente de recursos humanos debe de buscar “lograr eficiencia y eficacia por
medio de las personas.
Un gerente de recursos humanos debe contar con ciertas cualidades y habilidades

específicas para poder cumplir con los roles y funciones expuestos anteriormente.
Según Ayala (2004) sus conocimientos y habilidades, además de los específicos en
materia de recursos humanos, deben abarcar el ámbito psicológico, sociológico,
financiero, informático y de marketing, de forma que le permitan planificar, coordinar
y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en función de la estrategia
y las necesidades de la organización.
Competencias: Las competencias laborales no son más que características

subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una
actuación exitosa en un puesto de trabajo. Por otro lado Spencer y Spencer (1993):
consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o
trabajo, definido en términos de un criterio". Y Rodríguez y Feliú (1996): las definen
como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que
posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".
Propósitos de la administración de personal

SELECCIÓN DE PERSONAL
Planeamiento del Proceso de selección de personal
La planeación de Personal es un proceso utilizado para establecer objetivos de la
función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales
objetivos. La planeación de Personal puede hacerse de una manera relativamente
formal o informal. El proceso de planeación tiende a seguir un modelo congruente
que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas,
evaluación.
PLANEACION DEL EMPLEO

Es el conjunto de actividades de personal que intentan proporcionar los recursos
humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros.
Implica estimar las necesidades, dentro de distintos períodos de tiempo (uno, tres,
cinco arios), de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes
áreas, y para los niveles estratégicos, gerenciales y operativos). Una vez
establecidas estas necesidades, se debe comparar con las disponibilidades, es decir,
con el número de empleados actuales. De esta manera se determinará el número y
tipo de empleados que es necesario obtener.
Si se observa que en algunas áreas o departamentos se presentan excedentes, se

verá la posibilidad de reasignar personal a otros cargos, previamente hecha la
capacitación que sea necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisión final
para esas personas será el despido, que debiera ser considerado como última
alternativa. De aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda técnica de la empresa
para facilitarle condiciones de empleabilidad.
La demanda de recursos humanos deberá estar basada en la planificación y

presupuestos generales de la empresa. Por lo tanto, deberá tener una debida
consideración de todas aquellas decisiones estratégicas que afecten, en el período
cubierto por la planificación, la cantidad y calidad del personal requerido por las
decisiones estratégicas. De éstas, a vía de ejemplo, podemos mencionar las
siguientes:
 Pronósticos económicos generales
 Previsiones de cambios tecnológicos
 Planes de inversión en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen cambios
en la estructura de la empresa.

 Planes de actividades propias de la empresa y sub-contratadas, y sus
cambios planeados.
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias

deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones
contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la
planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administración de los recursos humanos.
Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para

explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
 Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así

como las tendencias competitivas
 Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
 Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas
 Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades de educación
 Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo
Reclutamiento de personal
Es un conjunto de procedimientos utilizados para a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. A través de él la
empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un "contingente de
candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección".
Todo departamento debe contar con una minuciosa selección de candidatos para su
posterior contratación; es de vital importancia que el reclutamiento de personal se
lleve a cabo de manera objetiva, profesional, precisa y metódica, dado que de
acuerdo a este rubro así se medirán los resultados finales en el crecimiento, buen
desarrollo o consolidación de una empresa en el mercado comercial e industrial.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes
actuales y las que se contemplan a futuro. Las tapas son:
Etapa 1: Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado sector

de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeño normal de las tareas.
La carencia de personal se verifica: Cuando la dotación es insuficiente y cuando los
empleados no poseen determinadas competencias.

Etapa 2: Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias que
deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende, entre otras, habilidades técnicas
y humanas.
Etapa 3: Publicación de avisos / Difusión de la búsqueda. Hacer conocer que se

está en proceso de búsqueda y selección de personal.
Etapa 4: Postulantes entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de todos

los postulantes.
Etapa 5: Análisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta etapa se

seleccionan los postulantes que serán entrevistados.
Etapa 6: Entrevista de selección. Generalmente a cargo de un especialista del

Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si el
entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa.
Etapa 7: Entrevista técnica. En ella se evalúa la profundidad de los conocimientos,

habilidades y destrezas.
Etapa 8: Confirmación de antecedentes. Llamado también pre-ocupacional o socio-

ambiental. Tiene como objetivo: Determinar el medio social, económico y ambiental
del postulante y su grupo familiar, corroborar la trayectoria laboral, otros
antecedentes. Es realizado por empresas especializadas quienes verifican que los
datos brindados por el postulante concuerden con la realidad, consultando a los
referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a colegios, y/o al domicilio
del postulante para verificar datos personales, también puede darse que soliciten
opinión a vecinos. Además se consulta a empleadores anteriores para definir tareas
realizadas, experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del desempeño, y
motivos de los egresos. Se averigua también si el postulante posee antecedentes
policiales o judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la actualidad.
Etapa 9: Test. Los psicotécnicos son realizados por psicólogos laborales. Los
grafológicos por técnicos en la materia que analizan la escritura del postulante.
Ambos persiguen el propósito de indagar en la personalidad del candidato a efectos
de definir si concuerda con el perfil del puesto. En algunas oportunidades ambos test
se reemplazan por actividades frente a una pantalla de PC.
Etapa 10: Examen de aptitud médica. De obligatoriedad y normado por la Ley 20587
de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
Etapa 11: Decisión de ingreso. Es el análisis de los postulantes que llegan al final
del camino a fin de decidir quién o quienes comenzarán a integrar el plantel de
empleados de la empresa.

Etapa 12: Ingreso. Es la culminación del proceso de búsqueda de trabajo al
comenzar tareas en la empresa, y es también el inicio del proceso de conservación
del trabajo y de la capacitación práctica. En empresas debidamente organizadas se
realiza el Proceso de Inducción.
Preselección
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado

de candidatos, comienza la selección propiamente dicha. Lo primero es la
preselección, cuyo objetivo es llegar a una primera distinción entre candidatos
posiblemente adecuados e inadecuados a base de información fácil de obtener
(preselección en base al curriculum y carta de presentación).
Se trata de comprobar que los candidatos reúnen las condiciones que se han exigido
en el anuncio de selección (si lo hemos publicado) o en el análisis del puesto. Este
sistema es rápido y de bajo costo. Además es necesaria porque a menudo no
podemos citar a todos los candidatos para una entrevista.
La preselección deberá hacerse de forma meticulosa. En este contexto hablamos de

criterios mínimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las exigencias
mínimas solicitadas. Las características que tendrá que cumplir la persona que
finalmente contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias.
Evaluación técnica y psicológica
Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los

solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y
capacidades con las que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre
las cuales sólo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican éstas a
los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es
indispensable para el trabajo físico.
Los Tipos de test utilizados para la selección de personal se pueden clasificar en dos
grupos: Los de personalidad y los de aptitud o eficiencia
Los primeros sólo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo

concerniente al carácter está demostrado que falsearlos no haría más que causarte
trastornos en el momento de la selección.
Los test de eficiencia, son otra cuestión. Aquí la técnica puede, darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.

Pruebas de trabajo: Otra de las pruebas empleados por las empresas son las
pruebas de trabajo, las cuales consisten en proporcionarle al aspirante las
herramientas o técnicas que sean necesarias para desarrollar las actividades del
puesto. Es necesario corroborar los datos que proporcionó el prospecto, pero de una
manera más práctica.
Examen médico: Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud
del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.
Entrevista personal
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su

popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de

empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en
dos sentidos.
Objetivos e importancia de la administración de personal
Las áreas de Recursos Humanos son mucho más que un área de reclutamiento y
tienen objetivos específicos:
 Lograr el 100% del rendimiento del capital humano dentro de las

organizaciones a través de modelos que permitan el desarrollo y
crecimiento (profesional y personal) de los colaboradores.
 Proporcionar a la empresa el personal idóneo y eficiente para alcanzar sus
objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
 Innovar métodos de descubrimiento y reclutamiento de talentos necesarios
para la empresa, con el propósito de fortalecer cada una de las áreas que
la componen con personal capacitado con potencial de crecimiento.
 Divulgar cuáles son los objetivos estratégicos de las empresas y hacer que
cada uno de los colaboradores lo adopten como propio. RH se encarga de
enseñar a los trabajadores cuál es su papel dentro de la organización.
 Saber cómo ayudar en el aumento de la productividad a través del trabajo
de los colaboradores, así como llegar a la perfección en cada una de las
tareas que ellos desempeñan.

CAPITULO XII
SEMANA 13
INDICADORES DE GESTIÓN
CONOCIMIENTO Y VALORES
INDICADORES DE GESTION
CALCULO DE INDICADORES DE GESTIÓN
Clase de investigación. Los alumnos investigan y se discute en clases

CAPITULO XIV – XV
EXPOSICIÓN DE INFORME FINAL DEL CURSO (INVESTIGACIÓN

ASIGNADA)
CAPITULO XIV – XV
SEMANA 16
EXAMEN FINAL

BIBLIOGRAFIA
N° AUTOR Y OBRAS
01 Allen & Meyer, E. (2012). Empresarismo. Construye tu negocio. México D. F.
MC Graw Hill Interamericana.
02 García, J. & Casanueva, (2008). Fundamentos de Administración
Empresarial. Madrid: Pirámide.
03 Koontz, H. Weihrich, H. & Cannice, M. (2008). Una perspectiva global y
empresarial. México D. F. MC Graw Hill Interamericana.
04 Robbins, P. & Decenzo, D. (2009). Fundamentos de administración:
Conceptos esenciales y aplicaciones. México D. F. Pearson Education.
05 Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital
humano de las organizaciones. México D.F.: MC Graw Hill Interamericana.
06 Kotler, P. & Caslione, J. (20109. Caótica: administración y marketing en
tiempos de caos. Bogotá: Norma.
07 Louffat, E. (2012). Administración del potencial humano. Buenos Aires:
Cengage Learning.

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UNIVERSIDAD SANTIAGO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

Dr. VEGA HUINCHO FERNANDO

HUARAZ – PERU – 2017

1 Dr. Fernando Vega Huincho

Entornos que afectan directamente a la empresa: entorno general y

El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que

Según Mintzberg el entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa, es decir,

 Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan

El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan

Entre estos factores, no podemos olvidar que existen:

1 Dr. Fernando Vega Huincho

La competencia como factor del entorno externo

La empresa y el medio ambiente

En este contexto, los sistemas de gestión ambiental son herramientas de ventaja

La administración verde y su valor agregado

2 Dr. Fernando Vega Huincho

La gestión ambiental implica una disminución en los costos ambientales, además de

Respetar el medio ambiente representa una ventaja competitiva para la empresa en

3 Dr. Fernando Vega Huincho

2.1. Concepto de globalización

La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran

Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) "La globalización es una

La Real Academia de la Lengua define globalización como la "tendencia de los

James H. Mittelman (1996), profesor de relaciones internacionales e

Rodolfo Cerdas (1997), profesor en ciencias políticas, se refiere a la

4 Dr. Fernando Vega Huincho

Para Mittelman (1996:237), la globalización trata acerca de oportunidades que

control sobre los flujos económicos y tecnológicos y escapan a los

Dierckxsens (1998), considera que el proceso de globalización es una

2.2.1. Características de la globalización

Cerdas (1997) establece, entre otras, las siguientes características de la

2.2.2. Ventajas y desventajas

5 Dr. Fernando Vega Huincho

 Reducción de Costos: mediante:

 Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u

 Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en

6 Dr. Fernando Vega Huincho

2.2.3. Aspecto político y económico de la globalización

 Un proceso en el que, a través de la creciente comunicación e

2.2.4. La globalización en sus aspectos tecnológicos

 Un proceso que resulta del avance en la tecnología,

2.2.5. Globalización como tendencia

7 Dr. Fernando Vega Huincho

 La progresiva eliminación de fronteras financieras (mundialización) a

 La creación de un nuevo sistema económico de alcance mundial,

Mc Luhan fue el primero en utilizar la palabra globalización, fue el teórico de

Existe mucha polémica conceptual acerca del término globalización. Muchos

La globalización y sus efectos en las organizaciones

8 Dr. Fernando Vega Huincho

Para tener éxito en el ambiente de la globalización debemos

Las empresas enfrentan las oportunidades de sectores crecientes de la

 La disponibilidad de sistemas de comunicación e información cada vez

La manera más precisa de comprender la globalización es “desaprender lo

En el siguiente diagrama, basado en Sánchez et al. (1999), se pueden observar

Además, algunos de los efectos son los siguientes:

Acceso a los mercados: La globalización ofrece a las empresas el acceso a

10 Dr. Fernando Vega Huincho

Efectos fiscales: La globalización da a las corporaciones multinacionales la

Retos de coordinación: Las empresas multinacionales pueden encontrar

11 Dr. Fernando Vega Huincho

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la

Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,