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Gestão

Tecnológica e
Inovação

Ramiro Cordova Junior


2ª Edição
Inovações radicais,
incrementais e disruptivas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Diferenciar os conceitos de inovação e invenção.


„„ Conceituar os diferentes tipos de inovação, apresentando a diferença
entre eles.
„„ Identificar as características de um ecossistema de inovação.

Introdução
O processo de inovação é um poderoso recurso para o aumento da
competitividade. Na era da globalização, muitos passaram a ver esse
processo como um elemento importante para o sucesso corporativo.
Embora o tema esteja na moda, muitas empresas têm uma visão
equivocada e restrita a seu respeito, vendo a inovação apenas como si-
nônimo de desenvolvimento de novos produtos. Na realidade, a inovação
empresarial vai muito além, como mostram algumas das empresas mais
bem-sucedidas no cenário mundial.
A inovação de laboratório, ou seja, aquela que ainda não foi comer-
cializada, não se traduz em valor para os clientes. A geração de valor a
partir de processos de inovação é o grande desafio das empresas.
Nesse texto, você verá a diferença entre invenção e inovação, conhe-
cerá os tipos de inovação e será apresentado ao conjunto de caracterís-
ticas que compõem um ecossistema de inovação.

Inovação e invenção: qual é a diferença?


Os termos invenção e inovação são muitas vezes utilizados como sinônimos.
Existem, porém, diferenças de sentido entre eles. Podemos dizer que a invenção
é o resultado de um processo criativo que não possui uma finalidade comercial
2 Inovações radicais, incrementais e disruptivas

definida até então. Quando a sociedade se beneficia de uma invenção, ou seja,


ela tem um resultado, aí sim, temos uma inovação (ALMEIDA, 2015).
Schumpeter (1939) já definia o conceito de inovação indicando a dife-
rença em relação a invenção. Ele afirmava que estes conceitos não devem ser
confundidos, pois as invenções científicas podem ficar por muitos anos sem
utilização social, sem afetar a economia. Quando as invenções produzem
impactos econômicos, sendo aplicadas em produtos, processos ou formas de
organização, elas passam à categoria de inovação.
Mais recente, Barata (1992) conceituou invenção como a criação de algo
novo com base científica ou empírica, que antecede uma melhoria em um
processo de produção ou em um produto. Já Gonçalves e Caraça (1986),
consideram inovação como a introdução de um novo produto ou processo no
comércio, com ganhos para sociedade.
A elaboração de novos produtos é, muitas vezes, resultado de um processo
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e requer muitos investimentos. O re-
gistro de patentes protege esses produtos contra a cópia pela concorrência e
bem como contra a sua comercialização a preços mais baixos. A patente é um
importante instrumento para proteção da invenção durante os processos de
aprimoramento que a transformarão em um produto, originando assim uma
inovação (INSTITUTO..., 2009).
A inovação é a mola propulsora do desenvolvimento de produtos e aumento
de produtividade (inovação de processos). Trata-se de um processo contínuo
que têm como objetivo mudanças em produtos e processos. As políticas de
inovação adotadas pelos governantes e dirigentes da iniciativa privada, junta-
mente com o conhecimento científico gerado na academia, são os principais
aspectos influentes na inovação dos países. A interação entre esses atores é
essencial para que as políticas de inovação obtenham sucesso (OECD, 2005).

Uma invenção é considerada um fato exclusivamente técnico, enquanto que a ino-


vação pode ser entendida como a simultaneidade de fatos técnicos, econômicos e
organizacionais.
INOVAÇÃO = IDEIA + IMPLEMENTAÇÃO + RESULTADOS
Toda a inovação um dia foi uma invenção, mas nem toda a invenção se transformará
em uma inovação (BARBIERI, 2003).
Inovações radicais, incrementais e disruptivas 3

Tipos de inovação
A inovação pode ser de três tipos diferentes: radical, incremental ou disruptiva.
A inovação radical refere-se a um produto ou processo com características de
desempenho sem precedentes, ou características conhecidas que promovam
melhorias significativas (LEIFER; O’CONNOR; RICE, 2002). O grau de
inovação incremental é aquele que causa, gradual e periodicamente, peque-
nas modificações à uma situação consolidada (TIPOS, 2017). Já a inovação
disruptiva alcança um grau que permite criar novos mercados e modelos de
negócio, apresentando soluções mais eficientes do que as existentes até então
(CANDIDO, 2011).
É considerada inovação radical uma melhoria de desempenho sem prece-
dentes em um produto, processo ou serviço, ou a melhoria significativa a ponto
de criar novos mercados. A inovação radical tem relação com a quebra de um
paradigma para dar início a outro. As inovações radicais podem significar
para as empresas uma diminuição de custos e aumento na produtividade e
qualidade de produtos e serviços já existentes (LIMA, 2017). Um exemplo de
inovação radical que pode ser citado é a substituição dos discos de em vinil
(tecnologia analógica) pela utilização dos CDs (tecnologia digital).
Por outro lado, a inovação incremental geralmente implica na inclusão de
algo novo ou sensivelmente melhorado, sem que isso gere alteração em suas
características básicas. Para que uma inovação seja considerada incremental
é necessário que apresente uma melhoria a partir de um produto, processo ou
serviço que já existe. É também chamada de inovação básica. Um exemplo
de inovação incremental é o avião, que desde a sua invenção até os dias de
hoje passou por grande quantidade pequenas melhorias ao longo do tempo.
A inovação disruptiva parte da premissa de que o novo produto, serviço
ou processo permite a criação de um novo mercado e agrega novos valores.
Eventualmente pode até encerrar algum mercado já existente. O termo inova-
ção disruptiva é utilizado para identificar inovações inesperadas em produtos
serviços ou processos. Existe uma certa confusão entre tecnologia disruptiva
e inovação disruptiva, quando se refere a um modelo de negócio novo e ines-
perado. Neste caso, o correto é inovação disruptiva. Cabe ressaltar também a
diferença entre a inovação disruptiva e a inovação radical: esta propõe uma
melhoria no produto, serviço ou processo, sem afetar o modelo de negócio. Já
na inovação disruptiva, muda o o modelo de negócio. Um exemplo antigo de
inovação disruptiva é estribo para cavalos, que veio a substituir uma manta
que não permitia equilíbrio algum aos cavalheiros. Um exemplo mais recente
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é o Netflix, que revolucionou o mundo do entretenimento oferecido por filmes,


séries e conteúdos similares.
Segundo o manual de Oslo (OECD, 2005), a inovação pode ser dividida
em quatro tipos: produto, processo, marketing e organização.

Inovação de produto
Ainda de acordo com o manual de Oslo, inovação de produto é a introdução de
um bem ou serviço novo, ou significativamente melhorado, no que se refere a
suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos
em especificações técnicas, componentes e materiais, software incorporado,
facilidade de uso ou outras características funcionais.
As inovações de produto podem se basear em novos conhecimentos e
tecnologias, ou em uma combinação de novos usos para tecnologias e conhe-
cimentos já existentes. Cabe ressaltar que o termo produto serve tanto para
bens como para serviços.
Exemplos de inovações de produto:

„„ aplicação de filmes ao vidro dos automóveis para reduzir os efeitos do


calor e da ação da luz;
„„ sistemas de posicionamento global (GPS) em equipamentos de transporte;
„„ redes sem fio embutidas em laptops;
„„ produtos com consumo de energia significativamente reduzido (refri-
geradores com o uso eficiente de energia, etc.);
„„ telefones IP (protocolo de internet);
„„ novos serviços que melhoram muito a vida dos consumidores, como
aluguel de automóveis com entrega e retirada em casa;
„„ serviços de internet, como bancos online ou sistemas de pagamentos
de contas;
„„ criação de sites com oferta gratuita de informações sobre produtos e
várias funções de suporte ao cliente.

Inovação de processo
As inovações de processo consistem em mudanças no processo de produção
do produto ou serviço, sem gerar necessariamente impacto no produto final.
Produzem benefícios na produção, geralmente com aumentos de produtividade
Inovações radicais, incrementais e disruptivas 5

e redução de custos. Podem ser consideradas também como uma sequência


de atividades com o objetivo de gerar resultados mais eficientes por meio dos
processos no dia a dia das empresas (ARAÚJO; ARAÚJO, 2015).
As inovações de processos excluem mudanças ou melhoramentos menores,
bem como um aumento nas qualidades dos produtos ou serviços por meio da
adição de sistemas de fabricação ou de logística que sejam muito similares
aos já em uso.
No que se refere à inovação de processos, é de extrema importância motivar
os envolvidos para a quebra de paradigma proposta pela inovação. O processo
de inovação conduz a mudanças culturais que podem ser impulsionadas por
meio de treinamentos.
Exemplos de inovações de processo:

„„ leitores portáteis para registro de bens em estoques;


„„ ferramentas de corte a laser;
„„ desenvolvimento de produtos assistido por computador;
„„ controle de qualidade realizado por computadores;
„„ introdução de sistemas automatizados de resposta por voz;
„„ ferramentas de computação para melhorias em fluxos de ofertas;
„„ software de georreferenciamento para escolha inteligente de rotas.

Inovação de marketing
As inovações de marketing podem definir novos posicionamentos dos produtos
por ações relacionadas com a embalagem do produto, com o posicionamento
da marca, com a promoção ou formação de preços do produto. Para serem
consideradas inovações, elas não devem ser baseadas em métodos já existentes
no mercado.
Exemplos:

„„ implementação de uma mudança significativa na concepção de uma


linha de móveis para dar-lhe nova aparência e ampliar seu apelo;
„„ implementação de novos conceitos de exposição temática de produtos
ou serviços;
„„ uso de marcas registradas pela primeira vez;
„„ utilização pela primeira vez de celebridades ou líderes de opinião para
estabelecer novas tendências.
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Inovação organizacional
Inovações organizacionais ocorrem quando da introdução de novas metodolo-
gias para organização das rotinas e procedimentos de trabalho, com melhoria
de aprendizado coletivo e de conhecimento, tanto no local de trabalho como
nas relações externas.
No que diz respeito às relações externas, compreendem o desenvolvimento
de meios para organizar as relações com outras empresas ou instituições,
estabelecendo novos de tipos de colaboração com organizações de pesquisa
ou consumidores, novos métodos de integração com fornecedores, o uso de
outsourcing ou a subcontratação de empresas.
Exemplos:

„„ estabelecimento de uma nova base de dados das melhores práticas, de


lições e de outros conhecimentos mais facilmente acessíveis a outros;
„„ introdução de um sistema de monitoramento integrado para as atividades
da empresa (produção, financiamento, estratégia, marketing);
„„ estabelecimento de equipes de trabalho formais e informais para melho-
rar a acessibilidade e o compartilhamento de conhecimento de diferentes
departamentos, como marketing, pesquisa e produção;
„„ colaboração de pesquisas com universidades ou outras organizações
de pesquisa.

Ecossistema de inovação
Da descoberta até a comercialização de um novo produto ou serviço, inúmeros
atores estão envolvidos: pesquisadores, pequenas empresas, investidores e
a indústria. Nesse caminho há um alto índice de ideias que se perdem por
falta de recursos, e isso ocorre antes mesmo da indústria ter a oportunidade
de encontrar potencial para a ideia. Atravessar esse ciclo requer uma intera-
ção complexa. Um ecossistema que forneça as condições necessárias para o
desenvolvimento de inovações é fator de aceleração no desenvolvimento de
novos produtos ou serviços.
Segundo Namba (2006), um ecossistema de inovação pode ser definido
como um ambiente com infraestrutura para fomentar inovação em que de-
mandantes e ofertantes interagem como público estratégico. O usuário é
convidado a participar como cocriador da inovação. Para Sawatani et. al.
(2007) um ecossistema de inovação é uma rede que engloba relações entre
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todos participantes (consumidores, provedores de serviços e fornecedores),


incluindo o ambiente. Estas relações proporcionam um fluxo de valor em um
ecossistema de inovação.
Aglomerações geográficas, econômicas, industriais ou empresariais, são
a base para os ecossistemas de inovação. Como exemplo de sucesso temos o
Vale do Silício, uma região composta por diversas empresas de tecnologia e
computação. O conceito de ecossistema de inovação prevê vantagens para as
empresas que se desenvolvem em aglomerados.
A função do ecossistema é permitir que membros da rede possam dividir
ideias e conhecimentos com apoio mútuo. Isto proporciona uma criação de
valores a partir da troca de experiências entre os envolvidos. No contexto da
inovação, essas entidades que se aglomeram e se relacionam apresentam metas
funcionais que possibilitam o desenvolvimento da inovação e da tecnologia,
utilizam recursos materiais econômicos associados ao capital humano e cons-
troem entidades institucionais. As entidades institucionais são representadas
por universidades, centros de ensino e treinamento, centros de pesquisa e de
apoio institucional, centros de negócios, empresas, centros de excelência,
bem como organizações governamentais federais, estaduais e municipais de
assistência, de planejamento e implementação de políticas públicas e regulação,
agências financiadoras, entre outros (JACKSON, 2010).
É extremamente difícil criar processos inovadores a partir de relaciona-
mentos confiáveis, mas em um ecossistema de inovação, a colaboração entre
setores e facilita esses processos. Seed (2016) definiu as quatro principais
características dos participantes de um ecossistema de inovação:

„„ Valorização da diversidade: a diversidade dos atores na rede possi-


bilita a geração de inovações mais disruptivas. O conjunto de atores
deve estar alinhado com processos de inovação. Se as organizações e
os indivíduos são incapazes de envolver outros setores, eles limitarão
drasticamente a escala de inovação. Um ecossistema de inovação deve
garantir a valorização da diversidade.
„„ Ambiente: o potencial de inovação é aprimorado se houver suporte para
a conexão entre pessoas e organizações. Se for difícil para indivíduos
ou organizações encontrar ajuda para alcançar seus objetivos, a chance
de sucesso será reduzida. Em um ecossistema de inovação, a facilidade
de acesso é extremamente importante.
„„ Conexão entre líderes: os ecossistemas de inovação são espaços que
valorizam a promoção de capital social e as conexões entre diferentes
atores. Aqueles que criam situações em que os outros podem se en-
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contrar e desenvolver relacionamentos são líderes capazes de financiar


e aproveitar o capital social, quando as oportunidades para alcançar
mudanças realmente significativas se apresentam.
„„ Relacionamento, a base da confiança: em um ecossistema de inovação,
deve ser mais fácil para os atores superarem as diferenças decorrentes
dos conflitos de ideias. Os indivíduos podem evoluir nos processos de
inovação pela parceria na busca por um objetivo comum, quando existe
a colaboração e a confiança.

No centro de um ecossistema de inovação deve existir uma estratégia de


inovação, ou seja, uma articulação detalhada dos objetivos financeiros, dos
papéis estratégicos e dos meios para alcançar ambos. Definida a estratégia
de inovação, o segundo componente de um ecossistema são as plataformas
de crescimento, componente de demanda do ecossistema de inovação. O
terceiro componente são as ideias de construção de negócios para atender às
necessidades e exigências das plataformas de crescimento. Essas ideias de
construção de empresas representam o componente de oferta do ecossistema
de inovação. A peça final é a infraestrutura, incluindo estrutura organizacional,
processos e sistemas, e as pessoas, que fazem tudo acontecer. A seguir, são
detalhadas as quatro características essenciais de um ecossistema de inovação.

Estratégia de inovação
Como qualquer estratégia funcional, uma estratégia de inovação define visão,
direção e formas de atingimento. Embora o conteúdo e o formato de uma estra-
tégia de inovação possam variar de organização para organização, estruturas
sólidas tendem a conter os seguintes componentes:

Intenção estratégica

É uma declaração de alto nível sobre a importância relativa da inovação para


a empresa em comparação com outros modos de crescimento. A intenção da
organização é ser líder ou seguidor rápido da inovação? Qual é o apetite da
empresa pela tomada de riscos e qual é a taxa de sucesso esperada? A inovação
precisa ser uma competência básica e até representar uma fonte de vantagem
competitiva? Essas e outras questões ajudam a definir a intenção estratégica
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de uma empresa em relação à inovação e até a colocá-la dentro de um contexto


comercial mais amplo.

Objetivos de negócios

Estes objetivos estão relacionados com a intenção estratégica. Os objetivos de


negócios relacionados à inovação podem pertencer a uma determinada unidade
de negócios ou linha de produtos, um concorrente-chave, uma tendência de
consumo emergente, etc. Os exemplos incluem: lançar uma nova linha de
produtos inovadora que aproveite a tecnologia proprietária; desenvolvimento
de uma oferta de alta margem com preço superior para uma marca líder no
mercado; e reinventar o processo chave da empresa para o desenvolvimento
de novos produtos.

Objetivos financeiros

Dependendo da intenção estratégica e das nuances organizacionais individuais,


os objetivos financeiros podem resultar em metas e métricas diferentes. Dois
objetivos financeiros quase universais são: quanto a empresa precisa crescer
durante o período de planejamento em questão? Quanto desse crescimento
projetado precisa ser alimentado pela inovação? Além dessas questões básicas,
as empresas podem estabelecer metas financeiras relacionadas à inovação
em termos de receita, lucro, margem bruta do produto, preço, retorno do
investimento, etc.

Escopo previsto

Componente da estratégia de inovação que define o “campo de jogo” para a


inovação. Nesta etapa, todos os tipos de inovação (por exemplo, processo,
produtos, estrutura, cultura) podem ser descartados. Além disso, as áreas que
podem ser inconsistentes com a intenção estratégica ou estratégia de negó-
cios mais ampla podem ser eliminadas. Se novos produtos e serviços forem
destinados, esta é uma oportunidade para especificar categorias, recursos,
benefícios, etc., que devem (ou não) ser explorados.
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Plataformas de crescimento
O papel das plataformas de crescimento é analisar as futuras oportunidades
de inovação. Essas plataformas devem auxiliar a responder à pergunta “como
vamos inovar? ” (mesmo sem possuir um produto ou serviço). As plataformas
de crescimento geralmente são baseadas em benefícios finais e orientadas para
o cliente, permitindo a redução do tempo de processamento da inovação sem
sacrificar o desempenho do produto ou serviço.
Veja a seguir alguns princípios orientadores das plataformas de crescimento.

Foco no cliente

Na medida em que a atividade de inovação é centrada em novas ofertas de


produtos e serviços, é altamente recomendável que as plataformas de cresci-
mento sejam identificadas a partir de uma perspectiva “externa”. Isto significa
uma relação direta com os clientes para entender suas necessidades principais
e identificar maneiras de ganhar relevância em suas vidas. Os executivos da
empresa tendem a ter um histórico precário quando se trata de projetar as
necessidades não atendidas dos clientes e identificar futuras plataformas de
crescimento ao seu redor. Portanto, a voz do cliente é essencial.

Necessidades latentes

O foco no cliente é muito mais do que perguntar aos clientes o que eles querem.
Muitas vezes os clientes não conseguem articular (e muitas vezes desconhecem)
suas necessidades não atendidas. Técnicas sofisticadas de pesquisa qualitativa
podem abordar essas necessidades latentes, ou seja, necessidades que os clientes
nem percebem que têm. Inovações de produtos e serviços baseadas nessas
necessidades latentes são, muitas vezes, as mais bem-sucedidas no mercado.

Número e amplitude das plataformas

As empresas que identificam um número menor de plataformas de cresci-


mento são mais bem-sucedidas que as que tentam abordar muitos domínios
de crescimento. Ter menos plataformas de crescimento para trabalhar tende a
concentrar os esforços de inovação de uma empresa, o que permite dominar
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as necessidades/oportunidades não atendidas de forma mais rápida e eficiente.


Também permite que a empresa aproveite as economias de escala em relação
ao desenvolvimento de produtos e comercialização das novas inovações.

Novas ofertas de produtos


Uma vez que várias plataformas de crescimento foram identificadas, as ideias
de construção de negócios precisam ser desenvolvidas. Para ser bem-sucedida
nesta fase de inovação, essas ideias de construção de empresas precisam ser:
1) consistentes com a estratégia de inovação, 2) alojadas em uma ou mais
plataformas de crescimento, e 3) comercialmente viáveis. Existem algumas
práticas recomendadas que, quando seguidas, tendem a aumentar significati-
vamente a probabilidade de sucesso.

Patrocínio executivo

Sem apoio e endosso das lideranças, os lançamentos de novos produtos en-


frentam dificuldades importantes. É importante ressaltar que esse compro-
misso deve ser demonstrado não apenas pela obtenção de recursos financeiros
adequados, mas por meio de ações, comunicação e outras ações de suporte.
Quando os funcionários percebem que a gerência sênior não está totalmente
comprometida com o lançamento de um novo produto, inevitavelmente surgirão
problemas durante o desenvolvimento.

Envolvimento multifuncional

O desenvolvimento de um novo produto ou serviço não deve pertencer a


determinada área. Não deve ser o domínio proprietário da equipe de P & D,
marketing ou mesmo inovação. As equipes que trabalham no desenvolvimento
de novos produtos/serviços precisam ter representantes de todas as áreas
relevantes. Mais: para assegurar a continuidade, esse envolvimento deve ser
consistente, do começo ao fim. Em outras palavras, o membro da equipe de
finanças não deve ser relegado a apenas uma análise financeira durante a
modelagem do negócio, nem o membro da equipe de operações só pode se
envolver nas conversas relacionadas à fabricação e produção. Todos os membros
da equipe podem agregar valor em cada etapa do processo.
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Envolvimento com os clientes

Os clientes desempenham um papel crítico no processo de desenvolvimento de


novos produtos. Eles são fonte inestimável na identificação de problemas, de
oportunidades e de necessidades não atendidas. Os clientes também podem ser
uma fonte de inspiração para novas ideias, mas não a única. Em determinadas
situações, pode até ter sentido trabalhar lado a lado com os clientes durante o
processo de desenvolvimento – uma abordagem conhecida como cocriação.
Independentemente do momento em que ocorra, a centralização do cliente
deve ser um componente importante do novo processo de desenvolvimento
de produtos e serviços.

Mensuração e acompanhamento

Como acontece com qualquer atividade comercial, é importante monitorar


o desempenho contínuo das inovações. Também é importante avaliar o de-
sempenho do próprio processo. Isso pode ser realizado por meio de auditorias
periódicas. Embora não seja corriqueiro mudar processos já estabelecidos,
modificá-los para aproveitar o aprendizado novo é sempre aconselhável.

Infraestrutura organizacional
A infraestrutura organizacional inclui o redesenho de processos internos para
apoiar o crescimento e a inovação; desenvolvimento de novas habilidades e
capacidades, rompimento de barreiras internas; promoção de uma cultura
que em prol da inovação, etc. Claramente, algumas dessas iniciativas são de
natureza estrutural, enquanto outras são mais voltadas para o lado humano
da inovação. No entanto, eles são igualmente importantes para o sucesso.

Estrutura organizacional

As estruturas organizacionais que são relativamente planas e têm um design de


matriz tendem a ser mais bem-sucedidas na inovação. Além disso, as empresas
que são menos formais e burocráticas quando se trata de prestação de contas
Inovações radicais, incrementais e disruptivas 13

e tomada de decisões são mais propensas a promover uma cultura favorável à


inovação. Finalmente, as estruturas organizacionais que proporcionam mais
oportunidades para relação entre os setores têm uma vantagem em relação às
que operam com setores atuando de maneira isolada.

Sistemas e processos

São as ferramentas, tecnologias, processos e abordagens que podem ser ala-


vancadas para desenvolver e executar estratégias e oportunidades de inovação.
Inclui novos processos de desenvolvimento de produtos, processos para mine-
ração de fontes de inovação externa, iniciativas de planejamento estratégico,
etc. Em que medida a organização captura, compartilha e usa o conhecimento
de forma efetiva? Como os ativos corporativos podem ser usados para facilitar
a inovação? Estas são algumas das questões pertinentes a serem feitas sobre
sistemas e processos.

Capacidades

Referem-se as habilidades e recursos que podem ser aproveitados para inovar


efetivamente. Em outras palavras, a organização tem o talento certo para
impulsionar a inovação? Em geral, existem quatro tipos de recursos a serem
considerados. Eles são: liderança, marketing, gerenciamento de mudanças
e inovação. As capacidades podem ser desenvolvidas ou adquiridas mais
rapidamente do que alguns dos outros componentes da infraestrutura, o que
torna sua ausência uma barreira interna menos assustadora.

Cultura

Não existe uma receita definida para o desenvolvimento de uma cultura que
incentive a inovação. Dito isso, há uma série de atributos que são comuns às
culturas de empresas altamente inovadoras. De acordo com o Climate for
Innovation Survey (2009), as seguintes características são consistentes com
uma cultura pró-inovação: confiança, abertura para novas ideias, vontade de
experimentar, assumir riscos, diversidade de pensamento, paixão, colaboração,
flexibilidade e trabalho em equipe.
14 Inovações radicais, incrementais e disruptivas

Muitas empresas têm uma equipe especializada na criação de novos pro-


dutos, com o objetivo de torna-los uma inovação. Para isso, é necessária uma
organização baseada em processos que garanta as etapas essenciais. Existem
quatro macroprocessos que norteiam o desenvolvimento de produtos inova-
dores e podem ser desmembrados em outros tantos, conforme a definição da
equipe de inovação:

Criatividade

Nesse macroprocesso devem ser realizadas ações que estimulem os envolvidos


a pensar em coisas novas, fazer e pensar de maneiras diferentes (o popular
“fora da caixa”).

Pesquisa

A pesquisa é essencial para o desenvolvimento do conhecimento. Nesse macro-


processo deve-se realizar a pesquisa científica para acúmulo do conhecimento
que embasará a inovação.

Invenção

O conhecimento adquirido deve ser colocado em prática, ou seja, deve ser


aplicado a algo novo.

Inovação

Nesse macroprocesso deve-se tornar a invenção um produto, serviço ou pro-


cesso que gere valor de mercado. O foco desse macroprocesso é o desempenho
econômico.
Inovações radicais, incrementais e disruptivas 15

As pessoas são extremamente importantes para obtenção de êxito nos processos


de inovação e devem reunir um conjunto de habilidades que promovam a inovação.
A seguir, veja sete habilidades importantes em profissionais inovadores:
„„ ser curioso;
„„ ser questionador;
„„ possuir alto grau de resiliência;
„„ possuir um bom poder de comunicação;
„„ ser ágil para realizar mudanças;
„„ ter boa capacidade criativa
„„ produzir o inesperado.

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