Las Mejores

Marcas del Mundo

Contenido Título del Libro: Brand Royalty: How The
Worlds Top 100 Brands Thrive & Survive
Introducción.
Autor: Matt Haig
Pag 1
Fecha de Publicación: 1 de Noviembre 2004
Editorial: Kogan Page
L'Oréal.
Pag 2 Nº Páginas: 314
ISBN: 0749442573
Colgate.
Pag 3
EL AUTOR : Matt Haig es consultor independiente en materias de estrategia de
Jack Daniel's. marketing y gestión de marcas. Reputado conferenciate, escribe con regularidad
en en diversos periódicos económicos. Es autor de los siguientes libros: Brand
Pag 3
Failures, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to public relations on the
Internet y The Sunday Times Guide to e-Business Essentials.
Nivea.
Pag 4

Dell.
Pag 4 Introducción
Nike. Hoy en día, la marca y la gestión de
Pag 5 esta es uno de los aspectos más
destacados del mundo de los nego-
cios. El éxito de una marca es equi-
Toyota.
valente al éxito de una empresa. A
Pag 6 primera vista, esto parece una
ecuación muy simple; lo verdadera-
Zara. mente complejo es lograr identifi-
car qué es exactamente lo que hace
Pag 7
que una marca obtenga óptimos
rendimientos, puesto que no exis-
Conclusión. ten dos marcas iguales (y no solo
Pag 7 desde el punto de vista físico de la
identidad visual).
De hecho, el objetivo central del
branding es conseguir que un pro-
ducto o un negocio se diferencien
Este libro lo puedes comprar en: meridianamente de su competen-
www. amazon.com
cia. Buscar la fórmula mágica que
contenga los ingredientes del buen
funcionamiento de una marca es
una quimera. Al leer el análisis de
las 100 marcas que se recogen en
este libro, la primera evidencia que
se obtiene son las diferencias exis-
tentes entre todas ellas.
Las soluciones -muchas veces sim-
plistas- de los gurús del branding
rápidamente se deshacen. Si exami-
namos marcas como Hoover,
Gillette o Coca-Cola podemos pen-
sar: "¡Ah, sí, por supuesto!: el
secreto de una marca de éxito es
inventar un producto totalmente
nuevo". Pero si volvemos la mirada
hacia marcas como Mercedes-Benz,
Nike o Pepsi, rápidamente nos
daremos cuenta de que se puede
construir una marca exitosa imitan-

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Brand Royalty: How The Worlds Top 100 Brands Thrive &
Survive por Matt Haig, Kogan Page © 2004. 1
 Brand Royalty
do los productos que otros han
inventado antes. También cabe pen-
sar que el secreto se halla en aso-
ciar una marca a un solo tipo de
producto o servicio (como hacen
Rolex, Kleenex, Moët & Chandon o
Bacardi), pero a continuación cae-
remos en la cuenta de que empre-
sas como Yamaha, Caterpillar o
Virgin son una sola marca con una
variada cartera de productos bajo
un mismo paraguas.
Al final, los ejemplos que aparecen
en este libro son marcas que han
triunfado no porque cumplan con
una serie de leyes aplicables a
todas ellas, sino porque siguieron su
propio camino y lo hicieron con con-
fianza. Las marcas ganadoras se
parecen en que todas tienen una
clara visión de los negocios, pero
esa visión no es siempre la misma.
Es precisamente esta falta de con-
formidad universal la que hace que
el branding y el negocio que éste
genera sean lo más parecido a un
arte. En palabras de Andy Warhol,
"tener éxito en los negocios es la
forma más fascinante de arte".
L'Oréal
Las marcas que triunfan pasan por
dos etapas: innovación y consolida-
ción. Para convertirse en un líder
global partiendo de cero una marca
necesita primero innovar y, más
tarde, consolidar su posición. No
hay forma de que una marca se con-
vierta en el líder de una categoría
con el único recurso de la publici-
dad. Necesita ofrecer al mundo algo
nuevo que sea lo suficientemente
significativo como para generar
publicidad "boca a oreja".
Incluso una marca como L'Oréal,
que se encuentra en una etapa de
expansión y consolidación, en sus
comienzos surgió como una marca
revolucionaria. Eugene Schueller
era un ingeniero químico con gran
talento que vivía en París. En 1907,
inventó el primer tinte sintético
para el cabello. En 1908, fundó una
empresa llamada Compañía
Francesa para los Tintes Inofensivos
(rebautizada un año más tarde
como L'Oréal).
Al principio, el único empleado de
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la empresa era el propio Eugene,
que pasaba las noches fabricando
en su casa los tintes que por la
mañana vendía en los salones de
belleza. En 1909 pudo permitirse
comprar un apartamento mayor,
contratar a su primer empleado y
realizar publicidad en una revista
de peluquería llamada La Coiffure
de Paris. En 1934, L'Oréal era lo
suficientemente grande como para
comprar la empresa Monsaron. Esta
empresa supuso para Schueller la
plataforma perfecta para lanzar la
segunda mayor innovación de
L'Oréal: un champú que no contenía
jabón. Sin embargo, en lugar de lla-
marlo L'Oréal, creó una nueva
marca: Dop.
Este lanzamiento sentó las bases
para el devenir de la empresa en lo
que quedaba de siglo: continuas
adquisiciones de empresas y crea-
ción de nuevas marcas en diferen-
tes categorías de productos. En
1960, L'Oréal compró Lancôme y
Garnier y creó los perfumes Guy
Laroche. Hoy en día, L'Oréal está
detrás de marcas líderes en perfu-
mería como Ralph Lauren, Lancôme
o Giorgio Armani. También es el
número uno indiscutible en el sec-
tor de cosméticos bajo el nombre
de Maybelline.
El secreto del éxito de L'Oréal resi-
de en mantener cada una de las
identidades de sus marcas bien
diferenciadas. Maybelline, por
ejemplo, está asociada a la perso-
nalidad joven y briosa de Nueva
York, a pesar de ser una marca fran-
cesa. De hecho, L'Oréal ha sabido
ganarse el apelativo de "las
Naciones Unidas de la belleza" debi-
do a las distintas identidades que se
reúnen en torno a una misma marca
global.
Otro de los aspectos más relevantes
de L'Oréal es no preocuparse por
algo que podría denominarse como
auto-canibalismo. La empresa tiene
numerosas marcas en mercados
similares o idénticos, con el consi-
guiente riesgo de luchas internas
por conquistar cuotas de mercado.
Casi puede decirse que L'Oréal ha
crecido tanto que ha terminado por
convertirse en su propia competen-
cia. Pero según comenta el actual
CEO de L'Oréal, Lindsay Owen-
Jones, la tensión que este fenóme-
no genera entre los distintos equi-
pos de marketing es extremada-
mente beneficiosa para la empresa.
La marca de mayor tamaño dentro
de la empresa es la propia L'Oréal.
Se ha venido utilizando para una
gran variedad de productos dirigi-
dos tanto al público femenino como
masculino. Su identidad, que guar-
da la idea original de su creador, se
basa en la sofisticación francesa
junto con el conocimiento científi-
co. La marca L'Oréal se sitúa en el
mercado no meramente como unos
cuantos productos que están a
nuestra disposición en las tiendas,
sino, como reza su popular eslógan,
los productos L'Oréal son algo que
realmente merecemos.
El concepto de individualidad es
quizá lo que mejor define la estra-
tegia de L'Oréal. Cada marca man-
tiene su idiosincrasia junto con su
propia denominación. De esta
forma ha sido capaz de mantener
unas marcas fuertes a la vez que ha
limitado su expansión (no las hay
para todo el público), resistiendo a
la tentación de utilizar un mismo
nombre para todas ellas.
A pesar de casos como los de Virgin,
Yamaha o Sony, que se han extendi-
do a otros productos distintos de los
originales, hay muchos más ejem-
plos de empresas que fracasan en la
extensión de marcas que de las que
triunfan. Lo que L'Oréal ha demos-
trado es que, en un mundo donde
los mercados están cada vez más
fragmentados, el éxito puede
esconderse en la creación de varias
marcas individuales más que en una
única identidad global bajo una
misma etiqueta.
Los secretos del éxito de L'Oréal:
Innovación: Las grandes marcas
nacen con la innovación, no con la
publicidad.
Individualidad : L'Oréal utiliza
diferentes marcas para atraer a
diferentes tipos de consumidores.
Personalidad: como L'Oréal dispo-
ne de diferentes marcas para cada
uno de los mercados, no escatima
medios en exagerar su personali-
dad, a diferencia de otras marcas
que disimulan su verdadera esen-

cia para intentar llegar a un mayor
número de consumidores.
Consolidación: L'Oréal no lanza
marcas al mercado por el mero
placer de hacerlo. Capitaliza las
que ya ha construido o comprado a
través de unos mercados cuidado-
samente segmentados.
Nacionalidad: muchas empresas
esconden su nacionalidad por
miedo a ser rechazadas en otros
países. La estrategia de L'Oréal es
justo la contraria, llegando incluso
a mostrar su identidad regional o
nacional junto al nombre de la
marca (Maybelline New York o
L'Oréal París, por ejemplo).
Hechos relevantes L'Oréal:
- L'Oréal es líder mundial absoluto
en cosméticos.
- Desarrolla más de 3.000 nuevas
fórmulas cada año.
- Cada segundo se venden 85 pro-
ductos L'Oréal en el mundo.
Colgate
En 1873, casi 70 años después de
que William Colgate fundara la
compañía, Colgate introdujo en el
mercado la primera pasta dentífri-
ca. Hasta esa fecha, la empresa se
había dedicado a la venta de almi-
dón, velas y jabones perfumados.
La primera pasta dentífrica fue una
crema aromática que se vendía en
tarros. El gran avance llegó en
1896, cuando Colgate comenzó a
distribuir la pasta de dientes en
tubos plegables, logrando así una
limpieza bucal mucho más sencilla
e higiénica. En 1928, Colgate se
fusionó con otra marca de vanguar-
dia, los jabones Palmolive. Esta
fusión sirvió para que la identidad
de la pasta dentífrica se consolida-
ra. Además, la unión de las empre-
sas contribuyó a que la compañía se
expandiera más allá de las fronteras
de los Estados Unidos.
La principal amenaza para la marca
era su competidor Crest, los prime-
ros -en 1955- en introducir el flúor
entre los componentes de la crema
dentífrica. Cuando quedó demostra-
do que este producto químico real-
mente podía prevenir la aparición
de las caries, Colgate lo añadió a su
crema en 1964. Sin embargo, el
tema de las caries no sería el único
reto de la industria del cuidado
dental, ya que había otros proble-
mas a los que dar respuesta, como
el sarro o la gingivitis. En los años
90, Colgate fue la primera marca en
ofrecer de golpe una solución a los
tres problemas -caries, sarro y gin-
givitis- con el lanzamiento del
Colgate Total. Los clientes saluda-
ron la aparición de un producto que
ofrecía una solución completa, ya
que muchos de ellos se sentían algo
confusos con la constante introduc-
ción de variantes en este tipo de
productos.
A estas innovaciones siguieron otras
como el flúor mejorado ("PPF"), la
primera pasta de dientes diseñada
exclusivamente para niños de entre
9 y 14 años, o el dispensador auto-
mático de crema dental. Durante
mucho tiempo, Colgate se ha man-
tenido como líder mundial en el
sector y, con la introducción del
Colgate Total, ha retornado tam-
bién como primera marca en los
Estados Unidos, después de perma-
necer durante más de 30 años tras
la sombra de Crest.
Los secretos del éxito de Colgate:
Simplicidad: el gran logro del
Colgate Total fue simplificar las
decisiones de compra en un mer-
cado saturado de competidores, al
proporcionar a los consumidores
una solución global a los proble-
mas de higiene bucal.
Innovación: Colgate ha confirma-
do su liderazgo mundial al generar
tendencias en el cuidado dental,
evitando así convertirse en un sim-
ple seguidor de otras marcas.
Hechos relevantes de Colgate:
- Colgate es el vendedor número
uno de pasta dentífrica en todo
el mundo y permanece como
empresa líder en otros productos
de cuidado bucal.
- Colgate tiene presencia directa
en más de 200 países del planeta.
- Solo en el año 2000, Colgate
Brand Royalty
lanzó al mercado más de 900
productos nuevos.
Jack Daniel's
David Ogilvy, en su libro Ogilvy on
Advertising, compara las marcas
con "personalidades". Cuanto más
fuerte es la personalidad, más fuer-
te es la marca. Y pone como ejem-
plo de una de ellas con fuerte per-
sonalidad a Jack Daniel's, argumen-
tando que es precisamente esa per-
sonalidad la que hace distinto a
este whisky.
Si elaboráramos la lista de cualida-
des que presenta la personalidad de
Jack Daniel's, seguramente encon-
traríamos alguna de las siguientes:
tradición, Tennessee, calidad, ela-
boración artesanal, masculinidad,
sin pretensiones, confianza, auten-
ticidad, honestidad. Las cuatro últi-
mas son las empleadas por la agen-
cia de publicidad de Jack Daniel's,
ya que sintetizan los valores que la
marca quiere transmitir.
El equipo de Jack Daniel's viaja por
todo el mundo entrevistando a gru-
pos de individuos con el fin de reco-
ger sus opiniones. Les presentan
fotografías de diferentes personas
para que expresen quiénes piensan
que son los típicos bebedores de
este whisky. Sus respuestas son
siempre las mismas. Se fijan en los
"tipos duros", desenfadados. Estas
coincidencias no son de extrañar:
Jack Daniel's posee unos valores
similares en cualquier parte del pla-
neta. Las marcas globales se cons-
truyen sobre lo que podría denomi-
narse unas "verdades universales" y,
en el caso de Jack Daniel's, la esen-
cia de la marca gira en torno a su
confianza sin pretensiones, su
autenticidad y su honestidad.
Sin embargo, lo interesante acerca
de Jack Daniel's es que esas "verda-
des universales" son percibidas de
forma distinta en cada país. Los
investigadores de mercado han
constatado que en Alemania se
valora ante todo la calidad del pro-
ducto, en Australia destaca el
carácter masculino de la marca y en
Japón es un símbolo de las personas
que están "en la onda".
Por lo tanto, Jack Daniel's ha des-
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 Brand Royalty

arrollado una auténtica personali- registrar una destilería en los arrollado una impresionante expan-
dad, con matices distintos capaces archivos del gobierno, lo que la sión internacional. En los 160 países
de atraer a un variado grupo de convierte en la destilería más en que se venden sus productos,
consumidores. El aspecto personal antigua de los Estados Unidos. Nivea es considerada un emblema
de la marca se ha potenciado aún nacional o local, tal es el poder de
más al identificar el producto con su influjo.
un individuo real, Jack Daniel,
Nivea
inventor del proceso de elaboración Los secretos del éxito de Nivea:
que confiere a esta bebida un sabor
único: el whisky es filtrado lenta- Nivea, el producto estrella para el Consistencia: la marca ha perma-
mente a través de tres metros de cuidado de la piel entre el gran necido fiel, no solo a su identidad
carbón de arce firmemente com- público, fue inventada en visual, sino en términos del valor
pactado, y después embotellado en Hamburgo en 1911. Antes de su apa- que ofrecen sus productos a los
barriles de roble carbonizados para rición, las cremas para la piel eran consumidores.
su añejamiento. Toda el despliegue consideradas un artículo de lujo al
de marketing gira en torno a la per- que solo tenían acceso unos pocos Influencia transcultural: la marca
sonalidad de su fundador, aunque privilegiados. Nivea fue el resultado Nivea no pierde su esencia en nin-
podamos preguntarnos si todas las de 20 años de investigación, hasta gún país en que se implanta. La
historias que se cuentan realmente conseguir un producto que perma- simple promesa de cuidar la piel
llegaron a suceder. Lo importante, necía en la piel más tiempo que las es comprendida universalmente.
sin embargo, es que han pasado más cremas tradicionales basadas en
de 100 años desde la muerte del grasas animales o vegetales. Identidad visual: es posible que,
fundador y la marca continúa con el Llegó al mercado en un momento en hoy en día, la cromatología diera
mismo brío año tras año. el que las mujeres empezaban a razón de la identidad visual de
tomar conciencia de la importancia Nivea explicando que el azul es el
Los secretos del éxito de Jack de su aspecto exterior. El nacimien- color de la amistad y la lealtad y el
Daniel's: to del cine, el aumento de la publi- blanco el de la limpieza y la pure-
cidad y otros síntomas de la época za. Pero en 1924, los diseñadores
Personalidad: Jack Daniel's se ha de la industrialización lograron no que crearon la caja y el logo tal y
forjado una robusta personalidad solo que los consumidores se preo- como hoy los conocemos segura-
que atrae a distintas personas por cuparan por el cuidado personal, mente solo querían causar una
diferentes motivos. sino que generaron la aparición de buena impresión: y lo consiguie-
toda una serie de productos desti- ron.
Nombre: La compañía subraya y nados a las masas.
fortalece continuamente la asocia- Nivea (vocablo derivado de la deno- Hechos relevantes:
ción de la marca con su fundador. minación latina de nieve) prometía
la belleza y purificación de la piel a - Nivea es la quinta marca de más
Calidez: Los consumidores afirman un precio razonable. A la clara pro- valor en Alemania, por detrás de
que este whisky tiene un sabor posición de valor del producto se Mercedes, BMW, Volkswagen y
muy agradable, atribuible al pro- unió, en 1924, una igualmente clara SAP.
ceso de elaboración inventado por identidad de la marca: la caja azul - El valor actual de la marca se
Daniel. La calidez del sabor se con el logo blanco de Nivea ayudó a calcula en unos 2.000 millones de
acentúa por los espacios naturales que el producto fuera fácilmente dólares.
que aparecen en su publicidad, reconocible en las tiendas.
donde también se refuerza la idea La identidad visual de Nivea ha per-
del "chico bueno" del sur profundo manecido prácticamente inalterada
Dell
de los Estados Unidos. a lo largo de los años. Y también los
valores de la marca. Nivea sigue
Hechos relevantes de Jack estando asociada con calidad, pre- En 1983, un muchacho de 18 años
Daniel's: cio razonable y suave cuidado de la llamado Michael Dell se matriculó
piel. A pesar de que ha extendido su en la Facultad de Medicina de la
- En 1985, la empresa de Illinois producción más allá de la tradicio- Universidad de Texas. Sin embargo,
Alton Glass Company ofreció a nal caja azul, los nuevos artículos no estaba interesado en las clases y,
Jack Daniel una botella de diseño (desodorantes, jabones, champús, como más tarde confesaría, lo hizo
único y no probado hasta la ...) permanecen leales a los valores simplemente por contentar a sus
fecha. Esta botella cuadrada, con de marca tradicionales. padres. Su auténtica afición eran
su característico cuello estriado, Esta consistencia ha llevado a que las computadoras. Mientras otros
es también un símbolo que sirve los consumidores permanezcan fie- estudiantes se dedicaban a preparar
para realzar la calidad del propio les a la marca y se sientan identifi- sus exámenes, el joven Dell pasaba
producto. cados con la misma. Manteniendo horas y horas en su habitación des-
- Jack Daniel fue el primero en con firmeza estos valores, ha des- montando y actualizando los IBM

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que compraba en las tiendas de
informática. Una vez puestos al día,
los revendía a otros estudiantes, a
trabajadores de la universidad o a
empresas locales.
Michael no tardó mucho tiempo en
darse cuenta de que podía ganar
mucho más dinero si compraba las
piezas sueltas y ensamblaba él
mismo los aparatos. Calculó que el
ahorro que podría conseguir sería
del 15 %. Al año siguiente, creó una
empresa llamada Dell Computer
Corporation y empezó a colocar la
palabra Dell en todos sus productos.
En 1985, comenzó a personalizar las
computadoras en función de los
pedidos que le hacían los clientes.
Por lo tanto, a mediados de los 80,
los dos pilares capitales de la marca
Dell ya estaban operativos: las con-
figuraciones de los equipos podían
solicitarse por teléfono y las entre-
gas se hacían a domicilio. Esta com-
binación no solo hacía la vida más
fácil a los consumidores, sino que
permitía a la empresa reducir cos-
tes al eliminar a los intermediarios
(mayoristas y tiendas de informáti-
ca) y reducir los costes de inventa-
rios al máximo, comprando compo-
nentes solo cuando existía un pedi-
do en firme. Con esta estrategia
marcha, no había nada que pudiera
detener a esta empresa tejana. Con
28 años, Michael Dell entró a formar
parte de la exclusiva lista Fortune
500 (el más joven de su historia).
Hoy en día, Dell es la empresa líder
en venta directa de productos infor-
máticos y uno de los mayores fabri-
cantes de PCs del mundo. La apari-
ción de internet ha ayudado a Dell
en su concepto de venta directa y le
ha permitido diversificar su cartera
de productos, desde la fabricación
de servidores a la venta de softwa-
re. No obstante, Dell también ha
sufrido varios tropiezos en su fulgu-
rante carrera empresarial. Uno de
ellos fue el fracaso del llamado Web
PC. El otro gran error consistió en
comenzar a vender sus productos a
través de grandes superficies de
distribución. Sin embargo, estos
pasos en falso han hecho a Dell vol-
ver sobre sus fueros y centrarse
exclusivamente en lo que mejor
sabe hacer: la venta directa.
Los secretos del éxito de Dell:
Brand Royalty
Foco: Dell es sinónimo de venta Solo que no iba a conformarse con
directa. Esta claridad de ideas es ser una empresa de tantas: su obje-
la que le permite no desviarse por tivo era liderar el sector.
otros caminos (aunque a veces El momento decisivo apareció cuan-
haya estado tentado de hacerlo). do Bowerman comenzó a experi-
mentar con una zapatilla con suela
Armonía: Dell unifica a la perfec- de goma. Desde entonces, el calza-
ción la producción y la distribución do deportivo nunca volvería a ser lo
de sus productos. El buen desem- mismo. Tampoco lo sería para Nike.
peño de la marca radica en hacer Como muchas de las marcas que se
que estos dos procesos trabajen en describen en este libro, la innova-
armonía de una forma que antes ción se convirtió en el motor del
nadie había sido capaz de conse- éxito. Cuando se había dedicado a
guir. seguir la estela de sus competido-
res, le fue bien; ahora que marcaba
Conocimiento de sí mismo: Dell el camino, su ambición era impara-
es consciente de su propia identi- ble.
dad. No es Apple, por lo que no Desde el lanzamiento de la suela de
tiene como objetivo crear produc- goma la innovación continuó su
tos atractivos visualmente o de rumbo. En 1979 introdujo el "Nike
alta gama. Sus dos principales Air", una suela amortiguadora.
valores son la funcionalidad y el Durante los años 80 se dedicó a
buen precio. crear modelos con características
específicas a los que denominaba
Hechos relevantes: con etiquetas atractivas, como
Pegasus o AirMax. Pero la gran
- Dell ocupa el primer puesto en el explosión de ventas vino con el lan-
ranking mundial de venta directa zamiento de la marca Nike Air
de PCs. Jordan, con la que Nike se unía indi-
- La mayoría de sus productos se solublemente a una estrella del
venden a empresas y agencias baloncesto mundialmente conoci-
gubernamentales. Solo un 10 % da: Michael Jordan.
de sus ventas proceden de consu- Jordan sigue siendo uno de los prin-
midores particulares. cipales prescriptores de la marca. A
él se han unido otras figuras del
deporte como Tiger Woods -que con
el tiempo se ha convertido en el
Nike
deportista que más dinero ha gana-
do con este tipo de publicidad- o el
Si intentamos traer a la mente una brasileño Ronaldo. Resulta evidente
gran marca mundial, rápidamente asociar una marca como Nike con
se nos ocurrirá Nike, empresa fun- estrellas del mundo deportivo, pero
dada en 1964 por el atleta Phil esto a su vez presenta sus inconve-
Knight y su entrenador de la nientes. Jordan, Woods o Ronaldo
Universidad de Oregón, Bill son también auténticas marcas por
Bowerman. Knight, después de sí mismos. En muchos casos, estos
dejar la universidad, estudió un deportistas cuentan con productos
MBA en la Escuela de Negocios de propios que también promocionan,
Stanford, donde empezó a concebir con lo cual surge la pregunta de si
la idea de crear una empresa de son estos héroes modernos los que
calzado deportivo. trabajan para Nike o es Nike la que
Durante sus primeros años de exis- trabaja para ellos.
tencia, el principal atractivo de Además, existe otra derivada, y es
Nike eran sus precios. Su calzado, que las enormes cantidades de
fabricado en Japón aprovechando dinero destinadas a estas estrellas
los bajos costes laborales, era contrastan con los bajos salarios
mucho más barato que los produci- que se pagan a los trabajadores de
dos por Adidas, que en aquellos días las factorías situadas en Vietnam o
dominaba el mercado. Nike no hizo en Indonesia. Muchas organizacio-
nada nuevo. Vendía calzado depor- nes de derechos humanos no han
tivo estándar a precios muy bajos. pasado por alto la ironía de una
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 Brand Royalty
organización que fabrica en países
pobres y dedica cantidades astronó-
micas para pagar a un puñado de
personas conocidas. Una de estas
organizaciones, Global Exchange,
llegó incluso en 1998 a proponer a
Nike que doblara el salario de sus
trabajadores, que en las fábricas de
Indonesia ganaban 80 centavos de
dólar al día. Esto habría supuesto un
desembolso de 20 millones de dóla-
res, que es precisamente la canti-
dad anual que cobra Michael
Jordan.
Esta iniciativa añadió leña al fuego
de un creciente número de personas
contrarias a la marca, como las que
tomaron parte en una manifesta-
ción frente a la tienda de Nike en la
Quinta Avenida de Nueva York. Allí,
unos enfurecidos adolescentes gri-
taban ante las cámaras de televi-
sión que ellos habían construido el
mito de Nike y que podían arruinar-
lo igualmente.
Todos estos avatares han convertido
a Nike en "el malo de la película".
Incluso su actual CEO, Phil Knight,
reconoce que mucha gente lo consi-
dera como el mayor villano corpora-
tivo de todos los tiempos.
Naturalmente, Nike no ha podido
dejar pasar estos asuntos y ha adop-
tado varias medidas, como unirse al
Apparel Industry Partnership, un
grupo de fabricantes que trabaja
para implantar un código de con-
ducta común. También ha subido el
sueldo a sus trabajadores de
Indonesia y se ha comprometido a
no emplear a nadie que tenga
menos de 18 años.
A pesar de todas las turbulencias,
Nike sigue estando omnipresente en
todo el mundo. Es bastante proba-
ble que su liderazgo se mantenga en
el futuro, toda vez que sea capaz de
escuchar a los activistas antiglobali-
zación, a sus trabajadores y, sobre
todo, a sus clientes.
Los secretos del éxito de Nike:
Foco: el eslógan "Just Do It" resu-
me la ambición de Nike por abrir
sus productos a toda la sociedad.
Submarcas: Nike es un ejemplo de
cómo las submarcas pueden fun-
cionar adecuadamente. Air Jordan
y AirMax llegaron a ser marcas
6
fuertes por derecho propio, a la
vez que trajeron aire fresco para
la imagen general de Nike.
Innovación: Nike ha estado lan-
zando productos innovadores
desde 1970. En lugar de seguir la
estela de sus competidores, se ha
esforzado por crear nuevas ten-
dencias.
Patrocinio: Nike ha explotado al
máximo las posibilidades de patro-
cinio. Financia los mayores even-
tos deportivos del mundo y ficha a
las estrellas más cotizadas. Los
"embajadores" de la marca toman
un papel muy activo en la difusión
de su identidad.
Platón: Es posible que el filósofo
griego Platón no se interesara por
el marketing, pero el concepto
platónico de la "esencia" (la creen-
cia de que en el interior de las
cosas reside su naturaleza intrín-
seca) inspiró al antiguo responsa-
ble de Marketing, Scott Bedbury:
"La esencia de Nike es el auténtico
rendimiento del atleta".
Hechos relevantes de Nike:
- Los "Niketowns" tienen una media
de 3.000 metros cuadrados de
espacio de venta. En la actuali-
dad hay 13 en Estados Unidos y 4
en diversos países.
- En octubre de 2001, Nike abrió
dos "Nikegoddess", dedicados
exclusivamente a la venta de
material deportivo para mujeres.
Toyota
Tras la adquisición de Ford en el año
2003, Toyota se convirtió en el
segundo mayor fabricante de auto-
móviles del mundo, situándose por
detrás de General Motors en térmi-
nos de volumen de ventas. El gigan -
te japonés tiene una cuota de mer-
cado mundial del 11 % y vende alre-
dedor de 7 millones de vehículos al
año.
Parte del secreto de su éxito (apar-
te de todo lo relacionado con sus
sistemas de fabricación) puede atri-
buirse a sus campañas de publici-
dad, dirigidas a un público joven, y
a la modernización de modelos anti-
guos como el Corolla. Sin embargo,
otro dato importante que ha contri-
buido a ello es la capacidad de
Toyota para alejarse de la tenden-
cia convencional de sus competido-
res y convertirse en un auténtico
pionero. Así, se ha erigido en emba-
jador de los vehículos respetuosos
con el medioambiente. En 1997,
Toyota se convirtió en el primer
fabricante en vender un vehículo
"híbrido". Los automóviles híbridos
combinan un motor de combustión
tradicional con uno eléctrico que
disminuye el consumo de combusti-
ble y, por lo tanto, reduce las emi-
siones contaminantes. En palabras
del presidente de Toyota, Fujio
Cho, "el desarrollo de automóviles
ecológicos es la pieza clave en la
futura estrategia de crecimiento de
la compañía".
Es un error bastante habitual, cuan-
do se logra un nuevo producto o
tecnología, evitar compartir los
avances con la competencia. Es el
caso de Apple, al tratar de mante-
ner su sistema operativo solamente
disponible para sus productos, o la
reticencia de Sony a proporcionar
licencias de su sistema Betamax a
otros fabricantes. Solamente hace
falta reparar en el sistema operati-
vo de Microsoft o en el formato VHS
para darse cuenta de que las tecno-
logías más populares son aquellas
que se comparten entre varias
empresas y no se circunscriben a
una marca en particular.
Afortunadamente, Toyota no ha
tomado una actitud defensiva con
sus automóviles ecológicos. En el
año 2002, llegó a un acuerdo con su
rival Nissan para compartir informa-
ción y debatir el desarrollo conjun-
to de una tecnología respetuosa con
el medio ambiente.
Esta habilidad para centrarse en la
perspectiva general es algo consus-
tancial a Toyota. De hecho, esta
empresa se aleja de la imagen tra-
dicional de fabricante de automóvi-
les y parece más una organización
centrada en cómo cambiar el futuro
de la conducción de vehículos.
Recientemente ha desarrollado tec-
nologías para facilitar el aparca-
miento de vehículos, mediante sen-
sores electrónicos que evitan los

obstáculos y guían al conductor por
entre los espacios libres.
A pesar de que los sistemas de apar-
camiento asistido o los vehículos
ecológicos representan en la actua-
lidad una fracción muy pequeña del
negocio global de Toyota, conocidos
modelos como el Corolla reflejan
claramente que estamos ante una
marca con la vista puesta en el
futuro. Después de haberse hecho
con Ford, es bastante probable que
a corto plazo se convierta en el
fabricante número uno del mundo.
Los secretos del éxito de Toyota:
Misión: Toyota ha pasado de ser un
fabricante más de automóviles a
ampliar su misión empresarial,
algo claramente reflejado en el
acuerdo de colaboración con
Nissan para desarrollar vehículos
respetuosos con el medio ambien-
te.
Innovación: las innovaciones que
Toyota ha llevado a cabo han teni-
do una resonancia considerable y
han logrado que se la considere
como una marca revolucionaria.
Hechos relevantes de Toyota:
- Los motores de Toyota son los
más eficientes del mundo en
relación al consumo de combusti-
ble por kilómetro recorrido.
- Cada seis segundos se fabrica un
vehículo de la marca Toyota en
alguna de sus fábricas.
Zara
Amancio Ortega puede que no sea
el personaje más conocido de la
industria de la moda. No tiene la
notoriedad de Calvin Klein, Tommy
Hilfiguer o Jean-Paul Gautier, pero
es indudablemente mucho más rico.
De hecho, es el segundo hombre
más poderoso de la industria de la
moda, detrás de Bernard Arnault,
presidente del conglomerado LVMH
(Louis Vuitton Moët Hennessy).
Amancio aparece regularmente en
la lista de los hombres más ricos del
planeta que publica la revista
Forbes.
Amancio Ortega es el presidente y
fundador de Inditex, conglomerado
que agrupa a la marca Zara, entre
otras. No es un emprendedor con
carisma, como pudiera ser Richard
Branson. Nunca concede entrevistas
y evita que le fotografíen. Ese
mismo escepticismo hacia la publi-
cidad está presente en la propia
Zara. Las oficinas centrales no
están situadas en Madrid o
Barcelona, sino un tanto escondidas
en Arteixo, un pueblo de Galicia. No
hay oficinas de prensa de Zara fuera
de España y la de Arteixo es bastan-
te reacia a dar información acerca
de la empresa. A diferencia de otras
marcas de moda, Zara no envía
muestras de sus productos a las
revistas especializadas y gasta muy
poco en publicidad.
Y a pesar de este aparente oscuran-
tismo, Zara es una marca tremenda-
mente popular. Desde su lanzamien-
to en 1975, se ha expandido por
todo el mundo gracias a la publici-
dad informal de boca a oreja. El
secreto de esta marca consiste en
hacer asequibles los estilos de las
pasarelas, adaptando (más que
copiando) los modelos de Prada o
Christian Dior y poniéndolos a dis-
posición de sus clientes lo más rápi-
damente posible.
Porque lo más importante para Zara
es la rapidez. Al contar con sus pro-
pias fábricas, se ha convertido a la
vez en fabricante y distribuidor, y
esto permite que sus productos lle-
guen a las tiendas mucho más rápi-
damente de lo que son capaces de
lograr sus competidores The Gap o Hechos relevantes:
H&M. Se fabrican nada menos que
11.000 modelos distintos al año y
los productos se distribuyen a las
tiendas no solo al principio de la
temporada, sino cada semana. Esto
no solo permite que las tiendas de
Zara sean las tiendas de moda más
actualizadas, sino que los clientes
pasen repetidamente por ellas ya
que siempre podrán encontrar algo
nuevo.
Los secretos del éxito de Zara:
Moda: el estilo de Zara es similar casos descritos en este libro, exis-
al de The Gap y se dirige a un ten muchas respuestas posibles. No
público parecido. Sin embargo, obstante, hay un factor común a
Zara aporta un toque europeo a todas las marcas que han triunfado:
todas sus creaciones.
Brand Royalty
Marketing limitado: Algunas mar-
cas como Gucci o Rolex limitan la
distribución para aumentar la
demanda. Zara limita su actividad
de marketing y confía en la publi-
cidad informal como el boca a
oreja.
Retorno de los clientes: Los clien-
tes visitan Zara una media de tres
veces al año. Los fans de Zara sue-
len visitar las tiendas 17 veces al
año, en gran parte debido a que la
alta rotación de productos des-
pierta el interés por encontrar
nuevos artículos.
Respuesta: Zara responde con
rapidez a los gustos de los consu-
midores. Si un producto no obtie-
ne buenos resultados de ventas
durante la primera semana, se eli-
mina de las tiendas y es reempla-
zado por otro modelo.
Costes: El concepto de Zara supo-
ne replicar los productos de las
grandes marcas de moda a un pre-
cio asequible. Sus bajos inventa-
rios y el mínimo gasto en publici-
dad permiten mantener esta
estrategia.
Control: Al producir la mayoría de
sus prendas, evita los inconvenien-
tes de los intermediarios y le per-
mite situar los productos en las
estanterías de sus tiendas mucho
más velozmente que sus competi-
dores.
- El presupuesto de marketing
supone el 1 % del total de los gas-
tos.
- Se fabrican 11.000 modelos dis-
tintos cada año.
Conclusión
¿Qué es lo que hace a una marca
tener éxito? Es una pregunta com-
pleja y, como hemos visto en los
la claridad. Un mensaje franco,
7
 Brand Royalty
junto a la diferenciación, es el
punto de partida para que una
marca despunte.
Sin embargo, la realidad del día a
día de los negocios y del marketing
se muestra bastante distante de la
claridad. Existe una nube de facto-
res económicos y humanos que
añade complejidad al ambiente.
Cada nuevo producto o servicio
suma un punto más de confusión en
la mente del consumidor en un
mundo realmente saturado de mar-
cas. Hoy los consumidores pueden,
en un único día, entrar en contacto
con más marcas de las que cual-
quier persona podía hacerlo en 1930
a lo largo de toda una década.
Por tanto, para romper con la con-
fusión las marcas tienen que portar
un mensaje claro. Esto no quiere
decir que se tenga necesariamente
que ligar una marca con un solo pro-
ducto: significa que los valores y la
imagen de una marca tienen que ser
consistentes y fáciles de identificar.
La gestión de las marcas es el len-
guaje de los negocios: es la forma
en que una empresa se comunica
con el mundo exterior. La marca es
normalmente el resultado de com-
plicadas decisiones empresariales,
pero esa complejidad nunca debe-
ría reflejarse en ella misma. El tra-
bajo de una marca es dirigirse al
mercado con una voz clara y nítida.
Los consumidores se deciden por
una marca en cuestión de segundos.
Su perspectiva es muy distinta a la
del gestor: no están en la nómina de
las empresas, simplemente quieren
tomar decisiones rápidas. Y para
ayudarles, los elementos que
entran en el proceso de comunica-
ción tienen que ser lo más sencillos
posible.
El proceso de creación de una
marca de éxito es muy parecido al
proceso de escribir. Una marca,
igual que sucede con un buen
poema o una novela, es capaz de
traducir complejos pensamientos
humanos en un lenguaje simple. Y
para triunfar, tiene además que
comunicar con ese lenguaje algo
nuevo o diferente. En frase de
William Wordsworth, acerca de los
escritores, "un escritor original y
genial debe ser capaz de crear el
mismo sabor por el que tendrá que
ser degustado".