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Introducao

Neste presente trabalho que tem com tema controlo financeiro e orçamental e de grande
importância para comunidade e sociedade académica para conhecimento
Resumo:
Neste trabalho, pretende-se investigar como se efectua e qual o impacto do processo orçamental numa
empresa do sector do retalho. A abordagem ao tema sob a forma de case study permite compreender
com profundidade as interacções e os comportamentos dos diversos intervenientes na empresa à
medida que o processo decorre. A utilização do orçamento como ferramenta de controlo de gestão,
dentro de uma empresa, permite uma maior orientação, acompanhamento e planeamento da actividade
e garante maior eficiência no funcionamento da mesma, pois direcciona a empresa para se adaptar ao
mercado e para a minimização de custos.

Compreender o processo de gestão orçamental de uma empresa envolve a obtenção de


conhecimento sobre a forma como o orçamento é concebido, implementado e utilizado
na organização. Além da redação do sistema de gestão orçamental, conclui-se sobre o
comportamento organizacional, explorando deste modo as atividades como a comunicação
dos resultados, os fluxos de informação entre departamentos e a definição de objetivos.

Palavras-chave:

Gestão Orçamental, Orçamento, Controlo de Gestão, Controlo interno, Planeamento,


Comportamento Organizacional.
Controlo

Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os padrões


previamente definidos com vista à execução das medidas correctivas eventualmente
necessárias (Teixeira, 2011). É importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar
que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a posteriori. Como todos sabemos, nem
sempre as coisas, nas empresas como nas nossas vidas correm de acordo com os nossos
planos. Mas quando os desvios ultrapassam determinados limites, isso significa a
dificuldade ou impossibilidade de vir a cumprir o planeado e então há que tomar as devidas
precauções.

O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo geral, prestam
cuidada atenção. De entre os sintomas que normalmente alertam os gestores para a
necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os
seguintes: redução dos índices de produtividade, excessivas paragens de máquinas, aumento
da taxa de absentismo, redução de índice de qualidade de produção, elevados custos de mão-
de-obra, aumento da taxa de reclamações”.

Assim o controlo depende e contribui para as outras funções de gestão, guardando


estrita e inter-relacionamento com todas elas. Sem o planeamento para fixar os objectivos e
específicas actividades, o controlo não teria qualquer propósito, sem a organização a
orientação sobre que deve fazer as avaliações e quem deve tomar as acções correctivas não
existentes. Sem a direcção todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência
sobre o desempenho actual da empresa (CHIAVENATO, 1994)

Figura 1: Processo Administrativo.

Fonte: Elaboração da autora com base nos dados extraídos de (Chiavenato, 1994)
Controlo interno
Conceito de controlo interno

Das várias definições do controlo interno que estudamos pretendemos destacar, neste
trabalho, as que nos parecem ser mais significativas: Segundo Pinheiro (2010), controlo
interno pode definir-se como o conjunto de mecanismos ou práticas utilizadas para evitar ou
detectar actividades não autorizadas, na perspectiva da consecução dos objectivos traçados
para a empresa. Para Almeida (2010), controlo interno representa em uma organização o
conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com o objectivo de proteger os activos,
produzir dados contabilísticos confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos
negócios da empresa.

E por fim COSO6 definiu controlo interno como “ um processo levado a cabo pelo conselho
de administração, direcção e outros membros da organização com o objectivo de
proporcionar um grau de confiança razoável na concretização dos seguintes objectivos:
Eficácia e eficiência dos recursos, fiabilidade da informação financeira e cumprimento das
leis e normas estabelecidas”. Esta definição abrange os seguintes conceitos fundamentais:

 Controlo interno é um processo; o que significa que é um meio para atingir um fim
e não um fim em si mesmo
 Controlo interno é aplicado por pessoas, não é meramente uma política ou um
manual, mas é constituído por pessoas nos mais diversos níveis da organização.

 Controlo interno só pode dar uma garantia razoável, não garante de forma
absoluta cumprimento dos objectivos.

Objectivos do controlo interno

De acordo com o controlo interno tem quatro objectivos básicos:

 A salvaguarda dos interesses da empresa;


 A precisão e a confiabilidade das informações e relatórios contabilísticos, financeiros
e operacional;
 O estímulo a eficiência operacional;
 A aderência as políticas existentes.

Tipos do controlo interno

Analisando a definição do Controlo interno, podemos observar que estes podem ser
segregados em controlos administrativos, que correspondem àqueles relacionados a atingiros
objectivos da empresa, ao plano organizacional e também em controlos contabilísticos, que
correspondem a todas as medidas necessárias para resguardar os activos e o património da
empresa. Geralmente quando se fala de controlo interno, a primeira ideia que se tem deste
conceito é que está intimamente relacionado com a contabilidade. Pois muitos pensam que os
procedimentos respeitantes ao controlo interno não têm a ver com a administração. Na
realidade, é a partir da administração que surgiu o controlo interno

Controlos contabilísticos:

Compreendem o plano da organização e todos os métodos e procedimentos directamente


relacionados, principalmente com a salvaguarda do património e a fidedignidade dos registos
contabilísticos. Geralmente incluem os seguintes controlos: sistema de autorização e
aprovação; separação das funções de estruturação e elaboração dos relatórios contabilísticos
daquelas ligadas às operações ou custódia dos valores e o controlo físicos sobre estes valores.

Controlos administrativos

Compreendem o plano de organização e todos os métodos e procedimentos que dizem


respeito à eficiência operacional e à decisão política traçada pela administração.
Normalmente se relacionam de forma indirecta aos registos financeiros. Com frequência
abrangem análises estatísticas, estudos de tempo e movimentos, relatórios de desempenho,
programas de treinamento e controlo de qualidade. Segundo (Costa, 2010) o controlo interno
administrativo constitui o ponto de partida para o controlo interno contabilístico. Isso
acontece porque só a partir do planeamento e da autorização de transacções que se pode
efectuar os seus registos e fazer uma fiscalização de forma apropriada. Ou seja, é após a
realização dos factos que não só afecta o controlo do património, o controlo interno
administrativo como o contabilístico encontra-se em todos os departamentos da entidade.
Apesar de algumas semelhanças entre eles, diferem-se uma da outra em alguns aspectos:
enquanto o controlo interno administrativo busca pela obtenção de resultado eficiente e
eficaz, o controlo interno contabilístico zela apenas na consecução de informações
financeiras credíveis.

O departamento financeiro pode ser definido como a área responsável pela gestão dos
recursos financeiros de uma organização, proporcionando condições que garantam sua
rentabilidade e liquidez. Garantir a rentabilidade significa fazer com que a organização
proporcione a maximização dos retornos dos investimentos feitos pelos proprietários, ou seja,
fazer com que seja gerado o lucro máximo possível. Por outro lado, garantir a liquidez
significa garantir que a organização tenha dinheiro em caixa para arcar com suas despesas.
Alguns autores afirmam que a maximização da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo
não é possível, por isso, um dos maiores desafios do departamento financeiro é mantê-las em
um nível satisfatório. Para que você possa entender melhor tal desafio, acompanhe
o exemplo simplificado apresentado na sequência.

Funções do departamento financeiro


De acordo com (Neto, 2003) o departamento financeiro de uma organização possui quatro
funções principais;

 Planejamento Financeiro: procura evidenciar as necessidades de expansão da


organização, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do
planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior
margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da
organização, de forma a estabelecer a mais satisfatória rentabilidade sobre os
investimentos;
 Controle Financeiro: dedica-se a acompanhar e a avaliar todo o desempenho
financeiro da organização. Analisa desvios que venham a ocorrer entre os resultados
previstos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, estas
são algumas
funções básicas da controladoria financeira;
 Administração de Ativos: deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno,
dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A
administração dos ativos acompanha também as defasagens que podem ocorrer entre entradas
e saídas de dinheiro do caixa, o que é geralmente associado à gestão do capital de giro;
 Administração de Passivos: obtenção de recursos financeiros e o gerenciamento de
sua composição, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez,
redução de custos e riscofinanceiro. Depois de se apresentar as principais funções do
departamento financeiro, também é importante destacar que sua importância dentro
das organizações tem aumentado muito nas últimas décadas. Weston e Brigham
(2000) afirmam que antes o gerente de marketing projetava as vendas, a equipe de
engenharia e produção determinava os ativos necessários para atender a essas
demandas e o departamento financeiro
simplesmente levantava o capital para adquirir a fábrica, os equipamentos e os
estoques requeridos. Tais autores comentam que essa situação não existe mais, já que
as decisões são atualmente tomadas de uma forma bem mais coordenada, e o
departamento financeiro, em geral,tem responsabilidade direta pelo processo de
controle.

Estrutura organizacional do departamento financeiro


O número de áreas e de pessoas que compõem o departamento financeiro depende do
tamanho da organização. Megliorini e Da Silva (2009) comentam que, em empresas de
pequeno porte, a estrutura organizacional, muitas vezes, não comporta um departamento
financeiro, e o próprio proprietário desempenha a atividade de administrador financeiro. Tais
autores ressaltam que, à medida que a organização cresce, passa a ser necessária a definição
de uma estrutura organizacional. Para organizações de grande porte, sugere-se a seguinte
estrutura para o departamento financeiro:

Fig.2 organograma do departamento financeiro

Fonte: Elaboração da autora com base nos dados extraídos de (Chiavenato, 1994)

Na prática, o departamento financeiro de uma organização de grande porte é composto por


duas áreas: controladoria e tesouraria. Na sequência, são apresentadas, de forma resumida, as
funções de tais áreas, assim como dos órgãos que as compõem.

Controladoria: é a área que assessora a Tesouraria, fornecendo controles e informações para


seu funcionamento.

 Contabilidade Geral: tem como função registrar os fatos jáocorridos para orientar as
decisões financeiras que são projetadaspara o futuro;
 Orçamento: coordena a montagem dos orçamentos de gastos e receitas da
organização. Por intermédio de relatórios, deve acompanhar, ao longo do exercício, se
eles estão sendo realizados devidamente;
 Auditoria: é um órgão de controle e de verificação dos procedimentos contábeis
executados não só pela Contabilidade, mas por todos os órgãos da organização
envolvidos nesses procedimentos;
 Contabilidade de Custos: analisa todos os gastos, classificando-os como custos e
despesas (fixos e variáveis) e alocando-os pelos diversos departamentos da
organização.

Tesouraria: é a área onde os recursos financeiros ingressam, são utilizados por meio do
pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos.

 Relações Bancárias: mantêm relacionamento com Bancos e outras Instituições


Financeiras;
 Contas a Pagar: incumbido do planejamento e execução de todas as contas a
serem pagas, a curto, médio e longos prazos;
 Caixa: incumbido da operacionalização dos valores a receber e a pagar;
 Contas a Receber: incumbido do controle das contas a receber. Também é
responsável pela análise dos clientes que efetuarão compras a prazo (área de
análise de crédito) e pelos recebimentos de créditos problemáticos (área de
cobrança).

ORÇAMENTO FINANCEIRO

O orçamento é um instrumento gerencial de construção colectiva e multidisciplinar porque envolve


diferentes áreas. Apesar de ser elaborado colectivamente, o documento equilibra os objectivos da alta
administração e as condições efetivas de realização das disposições orçamentárias.
Orçamento e Controle

Se tratando de orçamento existem vários pontos que devem ser abordados e levados em conta
para que este seja bem feito. A implantação e utilização do orçamento, é uma ferramenta
importante dentro do processo administrativo para que o mesmo se torne mais amplo e deve
ser usado como instrumento de controle, conforme citado por Sanvicente e Santos (2008,
p.22). Esse controle deve ser entendido e executado durante a execução do projeto, pois é ele
que irá mostrar em qualquer momento do projeto como está o andamento do mesmo, quando
relacionado ao planejamento e também no que esteja relacionado com os custos que estão
sendo empregados para que o projeto seja bem sucedido. Assim ele ainda ressalva:
Evidentemente, a função de controle não se esgota no acompanhamento puro e simples, como
também envolve a geração informação para a tomada de decisões de avaliação e eventual
correção do desempenho alcançado, proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao
tido como desejável.(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p.22).O orçamento irá predeterminar
as unidades que serão responsáveis por cada parte do processo dentro da empresa, como
receitas, despesas, volumes de actividades, qualidade de actuação e tudo isso dentro do
período que é pré-estabelecido no projecto. Porém de nada adiante você planejar todo o
projecto a travéz do orçamento e não controlar o mesmo, mas saber como está o andamento
das actividades que foram estipuladas no planejamento, ou seja, precisa ser verificado sempre
se as
responsabilidades que foram designadas a cada um estão sendo cumpridas conforme o
que foi planejado.

Vantagens e limitações do orçamento

os orçamento também temos algumas vantagens e limitações que devem ser consideradas,
conforme menciona Sanvicente e Santos A utilização de um sistema orçamentário, entendido como um
plano abrangendo todo o conjunto das operações anuais de uma empresa, através da formalização do
desempenho dessas importantes funções administrativas gerais, oferece inúmeras vantagens que decorrem
diretamente dessa formalização. as políticas representam decisões condicionadas

O processo orçamentário

O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também denominado de orçamento


global, que é decomposto em:

 orçamentos operacionais (compreendendo atividades como vendas, produção, compras etc.);


 orçamentos fnanceiros (compreendendo as demonstrações contábeis projetadas).

Os orçamentos operacionais relacionam-se às actividades do ciclo operacional das


organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar feedback acerca das decisões
operacionais. O orçamento, como se vê, é um documento muito abrangente que contém
enfoques individuais, específicos (módulos orçamentários).
Fig.2 Estrutura do orçamento-mestre

No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se relacionam entre si, como


ilustra a fgura 3

Fig.3 Relação entre os orçamentos.

Tipos de orçamento
Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta conceitual e
metodológica. Este artigo apresenta alguns desses tipos. Embora em muitas empresas
aavaliação de desempenho se baseie em dados históricos, outras preferem tomar por base o
atingimento de metas orçadas. As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho.
Oprocesso orçamentário fornece referências importantes para a criação de padrões de
desempenho. Para Fernandes (2005, p.15):

O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte:

 Identificar seus objectivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser específicas
no estabelecimento de metas e na avaliação do desempenho relativo a elas.
 Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de componentes
interagindo, que devem estar coordenados.
 Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e colaboradores e envolvê-los
no processo orçamentário.
 Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de reativamente Se
considerarmos o orçamento como continuidade do processo de planejamento, essas
características são bastante coerentes (Figura 1).
 O orçamento tem o objetivo de antecipar desempenhos (resultados) dentro de um determinado
intervalo de tempo.

A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema contábile forma de


custeio. Como as informações são estruturadas no sistema de informações contáveis?

Fig4 O processo orçamentário


Entre tanto existem vários tipos de orçamento que são : orçamento contínuo, orçamento
incremental, orçamento base zero, orçamento perpétuo, orçamento por actividade, orçamento
estático, orçamento flexível, orçamento por projecto.

 Orçamento contínuo (rolling budgeting) à medida que o mês passa (ou qualquer subperíodo
orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo dado orçado em seu lugar. Por
exemplo, digamos que você orçou um saldo para o mês de março de 200X. Ao término do
referido mês, o dado orçado será excluído, acrescentando-se o orçamento do mês de março
para o próximo subperíodo (200X1).

 Orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio ocorrido no período
passado constitui referência para orçamento do gasto do período seguinte. O incremento na
transição dos períodos é percentual.

 Orçamento Base Zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento mais conhecidas.
A ideia central é romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer padrão verifcado em
períodos anteriores. “A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa
sempre que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando
verifcar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42).No orçamento base zero cada
processo é único.“O orçamento base zero pressupõe que as unidades de negócio justifquem
continuamente cada uma das despesas de sua área” (FERNANDES, 2005, p. 21). Por essa
metodologia, os itens são orçados com base em prioridade e real necessidade. A origem do
orçamento base zero está nas limitações do orçamento incremental.

 Orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos buscando-se entender a


relação entre os eventos e a maneira com que seus efeitos impactam sobre o desempenho da
entidade.“O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que propõe a sua previsão baseada nas
relações de causa e efeito entre os diversos processos, identifcando as inter relações entre as
atividades da empresa e defnindo como elas influenciam na expectativa de resultado fnal de
suas operações” (fernandes, 2005)

 O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio baseado em atividades.

 O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume determinado, os valores são


orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais alterados, o que pode difcultar o processo
de acompanhamento e avaliação de desempenho.

 O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao nível de atividade
(real). “Neste caso, em vez de um único número determinado de produção ou vendas, ou
volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, em que
tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou venda” (PADOVEZE, 2005, p. 43).

 O orçamento por projeto é empregado quando para cada empreendimento os controles de


ingressos, investimentos e saídas são segregados. São orçamentos específcos, porém partem
de um orçamento geral.A relação de orçamentos não é exaustiva, na medida em que novas
propostas conceituais podem surgir em respostas das limitações das propostas já existentes.