ACTIVIDAD 2 CASO ENRON.

Estudiante:

Tania Moreno ID: 488026

Yamile Martínez ID: 512215

Maribel Heredia ID: 510899

Leidy Vargas ID: 528869

Andrea Rodríguez ID: 508496

Tutor:

Marcela Castillo.

Asignatura:

Casos Empresariales.

Institución:

Uniminuto – Corporación Universitaria Minuto de Dios

Bogotá 2018
 Introducción.

Enron surgió en 1985 de la fusión de Houston Natural Gas e Inter North, de Nebraska, y se convirtió en
Una corporación dedicada al transporte de gas natural entre diversos estados a través de una red de
gasoductos de 60 mil kilómetros. En esa época, se suspendió la reglamentación de los servicios de gas y
energía, y Enron entró al mercado de comprar gas natural y electricidad a los productores, y venderlos
más caro. Casi todas las compraventas de Enron se hacían por computadora o por teléfono en la sede de
Houston, por Enron Online.

La mayoría de los vendedores de Enron jamás se acercaron a un pozo de gas, un cable de transmisión o
un conductor de fibra óptica. En 1989 comenzó a operar como intermediario de derivados del gas natural
y la electricidad y llegó a formar una compleja red de empresas asociadas para llevar a cabo alguno de
sus negocios y abrirse paso en otros, como las telecomunicaciones a través de banda ancha e Internet, y
la distribución de agua potable. La empresa se diversificó estructurándose a partir de la combinación del
gas natural, la electricidad, Internet y los mercados financieros, con operaciones en más de 30 países.
 OBJETIVO GENERAL.

Analizar la coherencia de la estrategia de diversificación y la estructura de Enron y su efecto sobre los

resultados empresariales.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

 Describir los conceptos de estructura organizacional y responsabilidad social empresarial Enron.

 Analizar y describir el modelo de responsabilidad que debe tener toda empresa por la empresa.
 Explicar la estructura organizacional del área de responsabilidad que se debió manejar en la parte interna
de Enron.
 El comienzo de Enron

En 1985, después de la desregulación de los gasoductos de gas natural, nació Enron de la fusión de
Houston Natural Gas e InterNorth, una compañía de tuberías de Nebraska. En el proceso de la fusión
Enron incurrió en deuda masiva y, como resultado de la desregulación, ya no tenía derechos exclusivos a
sus gasoductos. Para poder sobrevivir, la compañía tenía que surgir con una estrategia de negocios nueva
e innovadora para generar utilidades y flujo de efectivo. Kenneth Lay, director ejecutivo, contrató a
McKinsey & Co., para ayudar al desarrollo de la estrategia de negocios de Enron. Se asignó a un joven
Consultor llamado Jeffrey Skilling para este trabajo. Skilling, quien tenía antecedentes en administración
bancaria y de activos y pasivos, propuso una solución revolucionaria para los infortunios de crédito,
efectivo y utilidades de Enron en el negocio de líneas de conducción de gas: crear un “banco de gas” en
el que Enron compraría gas a una red de proveedores y lo vendería a una red de consumidores,
garantizando contractualmente tanto el suministro como el precio, cobrando una tarifa por las
Transacciones y asumiendo los riesgos asociados. Gracias al joven consultor, la compañía creó tanto un
nuevo producto como un nuevo paradigma para la industria: “el derivado de energía”.

El desarrollo del negocio de Enron

Por coincidencia, pero no sin consecuencias, la economía de Estados Unidos durante 1990
experimentaba el mercado alcista más largo de su historia. La dirección corporativa de Enron,
excluyendo a Lay, se componía principalmente de gente joven que nunca había experimentado un
mercado a la baja prolongado. Se abrían nuevas oportunidades de inversión por todas partes, incluyendo
mercados en futuros de energía. The Wall Street demandaba un crecimiento de dos dígitos en
prácticamente cada negocio, y Enron estaba determinada a cumplir.
 La competencia.

A finales de los años 90s, compañías como Dynegy, Duke Energy, El Paso y Williams comenzaron a
seguir el ejemplo de Nerón y entraron a su mercado. La ventaja competitiva de Enron, así como sus
enormes márgenes de utilidad, habían comenzado a erosionarse para finales del 2000. Los éxitos de cada
nuevo participante del mercado apretaban más los márgenes de utilidad de Enron. Funcionaba con cada
vez más apalancamiento, volviéndose así más un fondo de cobertura que una compañía
comercializadora. Mientras tanto, los precios de la energía comenzaron a caer en el primer trimestre del
2001 y la economía mundial se enfilaba hacia una recesión, reduciendo así la volatilidad del mercado de
energía y disminuyendo la oportunidad para las grandes ganancias de negociaciones rápidas que
previamente habían hecho tan rentable a Enron.

Las operaciones, especialmente en la división financiera, se hacían a un paso rápido sin una buena
revisión de si estaban en línea con las metas estratégicas de la compañía o si cumplían con las políticas
de administración de riesgo de la compañía.

Entidades de propósito especial (SPE).

El negocio de la intermediación requiere una enorme liquidez o un rápido acceso a los mercados
crediticios. Enron carecía de liquidez, por lo que tenía que recurrir a los bancos. Como su
endeudamiento era excesivo, Enron necesitaba mantener una buena calificación crediticia para acceder a
nuevos líneas de crédito. Para satisfacer a las agencias de calificación de crédito, Moody y Standard &
Poor, Enron tenía que asegurar que las razones de apalancamiento de la compañía estaban dentro de los
límites aceptables. Fastow continuamente negociaba en las agencias calificadoras para subir el crédito de
Enron, aparentemente sin resultado. No obstante esto, había otras formas de bajar el índice de deuda de
la compañía. Reducir los activos duros mientras ganaba crecientes utilidades en papel, sirvió para
incrementar la rentabilidad sobre activos (ROA) de Enron y para reducir su índice de deuda a activos
totales, haciendo más atractiva la compañía para las agencias calificadoras de crédito y para los
inversionistas.

El papel de los auditores de Enron.

Andersen, que tenía el trabajo no sólo de las auditorías externas de Enron sino también de las auditorías
internas por los años en cuestión, mantenía un personal asignado permanentemente en las oficinas de
Enron. Muchos de los contadores internos de Enron, directores de finanzas y contralores fueron antes
ejecutivos de Andersen. Debido a esas relaciones, así como a la extensa práctica de consultoría
concurrente de Andersen, los miembros del Congreso, la prensa, y otros cuestionaron la independencia
de Auditoría de Andersen.
Hasta ahora, Andersen ha reconocido su participación en este tema, si bien defiende sus prácticas
contables y de auditoría. En un editorial del Wall Street Journal del 4 de diciembre 2001, igual que en un
testimonio ante el Congreso la semana posterior, Joseph Berardino, CEO, fue franco en sus puntos de
vista. Comprometió la plena cooperación de la firma en la investigación, así como su papel de liderazgo
en potenciales soluciones. Enron despidió a Andersen como sus auditores el 17 de enero del 2002,
citando como razones la destrucción de documentos y la falta de orientación sobre asuntos de política
contable. Andersen contra atacó con el alegato de que en su mente la relación había terminado el 2 de
diciembre del 2001, día en que la firma invocó la protección por bancarrota bajo el Capítulo 1119.
Andersen está ahora bajo investigación formal por parte de la SEC, así como de diversos comités tanto
del Senado de EUA como de la Casa de Representantes del Congreso de EUA. Para empeorar las cosas,
y ante el asombro de muchos, Andersen admitió que destruyó quizá miles de correos electrónicos y un
gran número de documentos de papel relacionados con Enron, de acuerdo con la “política de la firma”,
supuestamente antes de que la SEC emitiera un mandato por dichos documentos.

Los abogados de la firma emitieron un memorándum interno el 12 de octubre del 2001 recordando a los
empleados las políticas de la firma sobre retención y destrucción de documentos. La firma despidió a
David B. Duncan, socio a cargo del trabajo de Enron, dio 19 El capítulo 11 permite al deudor proseguir
sus actividades comerciales por medio de un plan de reorganización, el cual ha de satisfacer ciertos
criterios reglamentarios. El Congreso, al aprobar el capítulo 11, brinda al deudor la oportunidad de
reestructurar su situación económica de modo que pueda proseguir sus actividades comerciales, ofrecer
puestos de trabajo a sus empleados, satisfacer sus deudas y proporcionar ganancias a sus accionistas.

El factor humano
La historia de Enron ha producido muchas víctimas, la más trágica de las cuales es un ex-vicepresidente
de la compañía que cometió suicidio, aparentemente en conexión con su papel en el escándalo. Otras
4.500 personas han visto terminar abruptamente sus carreras por los imprudentes actos de unos cuantos.
Los valores centrales de Enron de respeto, integridad, comunicación y excelencia se levantan como un
satírico contraste con los alegatos que ahora son públicos. Personalmente, yo había referido a Enron a
Varios de nuestros mejores y más brillantes graduados en contabilidad, finanzas, y MBA, esperando que
pudieran obtener valiosa experiencia al observar cómo se hacen bien las cosas. Entre ellos estaba una
muy brillante consultora que en el año 2000 había perdido su puesto con una firma de consultoría de
Houston como resultado de una reducción de personal.

Perdido su segundo trabajo en 18 meses, sin ninguna culpa de su parte. Otros antiguos estudiantes
todavía dependientes de Enron se enfrentan a un futuro incierto mientras la compañía lucha por
sobrevivir. Dice el viejo dicho, “lo que duro se aprende, se aprende mejor”. Algunos empleados de
Enron sienten amargura por la forma en que han sido tratados por la compañía que alguna vez fue “la
mejor en los negocios”. Otros no están de acuerdo. En palabras de uno de mis anteriores estudiantes que
todavía permanece: “sólo como información, mi tiempo y experiencia en Enron no han sido menos que
fantásticos. No pude haber pedido un mejor lugar en el cual estar o mejor gente con quien trabajar. Pero,
por favor, recuerden esto: nunca den por sentada la confianza del cliente y del empleado.
 OPINION GRUPAL:

Qué señales de que algo andaba mal no captaron los directores de Enron? Existen señales
similares en otras empresas ?

Había varias banderas rojas, y ninguna de ellas era sólo para Enron. En este caso los altos ejecutivos
realizaron transacciones entre miembros de la Fecha de creación administración y firmas externas o
afiliadas, cualquiera de las cuales podía proporcionar la oportunidad para que obtuvieran beneficio
personal. El problema es que es muy difícil de probar si las transacciones fueron o no legítimas para los
intereses de la empresa y la comunidad. Los directores deben considerar si hay una razón sustentable de
negocios para que la empresa realice tal tipo de transacciones. Y si fuera necesario, se puede obtener
consejo legal externo, y cerciorándose de que las condiciones de la transacción se revelan de manera
transparente y simple en la Memoria, balances trimestrales y en la Ficha Estandarizada Contable Única
(FECU), que se envía periódicamente a la Superintendencia correspondiente.

Otra bandera roja fue un aumento en el financiamiento a través de contratos de arrendamiento o con
entidades de propósito especial, para esconder cuan apalancada con deuda exigible estaba la compañía.
En definitiva era una advertencia clara de que la compañía estaba sobre endeudada. Resulta conveniente
a los directores solicitar al gerente que proporcione un resumen trimestral de todos los compromisos
financieros registrados tanto dentro como fuera del balance, junto con información de las fuentes
previstas para asumir dichos compromisos. Finalmente, es necesario solicitar al gerente que proporcione
un análisis financiero de la compañía, con el cual se pueda comparar diversos indicadores, tales como
deuda a patrimonio, liquidez y rentabilidad, con otras empresas de su industria. Si hay desviaciones
relevantes se tiene que preguntar por qué.
Y los derivados financieros?

Hemos visto importantes pérdidas en el pasado en empresas de alto prestigio mundial. En la actualidad
las empresas usan instrumentos derivados (contratos financieros que se ‘derivan’ de activos más reales,
físicos o financieros) aún más complejos, para manejar toda clase de riesgos, desde factores climáticos
hasta fluctuaciones de tasas de interés y monedas, y los balances deben reflejar las respectivas
variaciones de valor de estos compromisos en forma oportuna. La valorización de los derivados y otros
instrumentos financieros, que no tienen un mercado de transacciones activo, puede ser compleja. Estas
valoraciones podrían también ser una manera de manejar las utilidades, si no hay controles apropiados.
Para evitar tal situación, los directores deberían cerciorarse de que:

(1) la compañía tenga actualizadas las normas escritas de políticas para la administración de riesgos, los
procedimientos, y los controles internos en vigencia;
(2) los controles internos incluyan las salvaguardias suficientes, tales como la adecuada delegación de
responsabilidades, para prevenir que cualquier persona de la compañía pueda ejecutar transacciones o
registros contables impropios.
(3) la empresa haya establecido razonables y sustentables metodologías, que midan consistente y
periódicamente el valor de mercado de los derivados e instrumentos financieros. El directorio debería
estar bien asesorado a través de los auditores independientes u otros expertos, para evaluar las políticas y
controles de este complejo tema.

Cuál es el mensaje del caso Enron a miembros de un Comité de Auditoría?

Sin duda Enron se está convirtiendo en un caso emblemático para los comités de auditoría. Aunque no
podemos prejuzgar la gestión del comité de auditoría de Enron, su experiencia nos muestra que ellos
deben tener en consideración varios aspectos.
Cada miembro del comité necesita estar financieramente competente para entender el balance y las
respectivas notas de la compañía. También los miembros del comité de auditoría deben: conocer las
recomendaciones de la Superintendencia con respecto de las normas contables, para examinar de cerca
las transacciones significativas, especialmente aquellas que pueden cambiar la estimación de utilidades
para el trimestre o año. Preguntar al gerente de finanzas y al auditor externo, si las transacciones se
registran en el balance de acuerdo a los más altos estándares que se podría usar, y si no, por qué no.

Parece que en muchas ocasiones el Comité de Auditoría encuentra tarde los

Problemas?
Eso en general es efectivo. El comité de auditoría ha sido notificado por el auditor independiente, de las
debilidades significativas en los controles pero, después de que la revisión se hizo ó que los problemas
surgieron. Además, se han visto casos donde el auditor ha identificado debilidades en los controles
internos que, por dudosas razones, no fueron notificadas al comité de auditoría. Yo alentaría al comité de
auditoría a obtener un compromiso anual formal del gerente general y del gerente de finanzas, de que la
compañía tiene adecuados controles internos y operan efectivamente. Solicitaría también que el auditor
externo proporcione al comité de auditoría todos los comentarios que tenga respecto de los controles
internos de la empresa.
El mensaje debe ser claro: “Aquí no queremos sorpresas!” Es importante que el comité de auditoría y el
auditor externo tengan las líneas de comunicación abiertas y una definición clara de que el auditor
externo trabaja para el comité de auditoría. Esta tardía reacción también caracterizo a las agencia de
clasificación de riesgo, cabe señalar que en octubre 2001 dieciséis de los diecisiete analistas más
Prominentes de Wall Street otorgaron la calificación de "comprar" a las acciones de Enron.

Qué significará el caso Enron para los auditores?

Es evidente que las empresas de auditoría han perdido la confianza de algunos accionistas. Esto no es
solo por el caso Enron. Ha habido una sucesión de compañías americanas donde los auditores externos
no hicieron bien su trabajo. Me parece que los auditores externos estarán haciendo algunos cambios
Fundamentales en cómo hacen sus revisiones, para la aprobación de los balances del 2001. La lección
fundamental aquí es que se pueden tener todas las reglas contables que se pueden escribir, desarrollar
nuevas reglas para contabilizar las entidades de propósito especial o para la valorización de derivados y
requerir gran transparencia de la métrica de las variables financieras o de las transacciones con partes
relacionadas. Pero al final, ninguna regla será suficiente, si los altos ejecutivos juegan con los números y
“cocinan” los resultados para el balance y, los auditores externos no identifican que se está cocinando y
si el “plato” será comestible para los inversionistas y los mercados.

CONCLUSIÓN

Con este tema caso empresarial, concluimos que fueron muchos los factores que llevaron a la quiebra a
Enron, la realización de gastos innecesarios, contrataciones a precios por encima de los de mercado,
dificultad de ascenso de buenos ejecutivos, empecimiento de proyectos con riesgo excesivo, entre otros.
Que permitió radicar el endeudamiento de Enron en sociedades instrumentales de propósito específico.
En el marco legal de la des regulación del sector de mercado en EEUU, que no puso razonables
restricciones a inversiones en derivados financieros. La empresa auditora, los bancos de inversiones y
las agencias de calificación de riesgo, que no dieron señales oportunas de alerta. En el momento que la
empresa empezó a tener pérdidas, falta de liquidez o insatisfacción de clientes, había que ponerse en
manos a la obra para saber de dónde provienen las dificultades e intentar resolverlas cuanto antes.
 CIBERGRAFIA.

 https://eticanegociosenron.wordpress.com/
 https://elpais.com/economia/2006/07/05/actualidad/1152084782_850215.html
 https://es.slideshare.net/katty869/caso-enron-18887966