Método Cefe - Ultimo

METOLOGÍA DE CAPACITACIÓN CEFE
METOLOGÍA CEFE
EMPRESARIADO
10/11/2009
UNJFSC. FI – EAPII X CICLO
RESENTACION
Nos complace entregar este manual, que esperamos sirva como herramienta para
los/las capacitadores/as de las instituciones que hoy forman parte del GRUPO CEFE
PERÚ, en la búsqueda de desarrollar empresas más competitivas.
Esta segunda versión del “MANUAL DE METODOLOGÍA CEFE” PARA LA

CAPACITACIÓN DE EMPRENDEDORES, tiene para el equipo del POME/MITINCI/GTZ
un carácter especial, pues marca un nuevo momento de CEFE en el Perú, donde ya
con profesionales nacionales se puede diseñar programas de formación de
facilitadores CEFE. La expansión de CEFE expresada en las habilidades de alrededor
de 80 facilitadores en varios departamentos del país, muestra la fuerza y la
flexibilidad de la metodología para adaptarse a diferentes grupos meta (urbano,
rural, jóvenes, adultos, micro y pequeñas empresas y otros sectores).
Este documento es una nueva edición del primer Manual editado en 1997 y recoge
los avances que se ha dado, a partir de la experiencia de miles de facilitadores
CEFE en todo el mundo.
Su principal fuente es la versión del Manual CEFE en CD-ROM elaborada por CEFE
International, que en la persona del señor Rainer Korshorn viene aportando al
desarrollo de CEFE en el mundo.
Es un documento que brinda las pautas básicas a todas aquellas instituciones que
conscientes de la dificultad que conlleva capacitar a empresarios de la pequeña y
micro empresa desean interiorizar los conceptos de la metodología CEFE.
Queremos expresar nuestro reconocimiento a todas aquellas personas que directa

e indirectamente han contribuido para que se pueda elaborar este documento.
Muy especialmente a Marisol Martínez y Jesús Tipean, personas que en todo

momento estuvieron dispuestas a brindar su colaboración y apoyo logístico; a Kenia
Ordonio (MITINCI/PPME) y Gloria Núñez (INPET), quienes con mucha dedicación
elaboraron esta versión adaptada del manual; a Iván Mifflin, Coordinador Nacional
del PPME/MITINCI y Uwe Kleinebrahm por su incondicional apoyo a todas las
actividades; que se viene ejecutando en el marco del Programa de Fomento a las
PYME MITINCI/GTZ.
Lima. 2001
CEFE - El Concepto
1. Introducción
2. CEFE en resumen
3. CEFE resumen del concepto
4. Las Piedra Angulares para la sostenibilidad y a difusión en la capacitación
5. Pautas Básicas para una intervención CEFE exitosa
5.1 Diseño
5.2 El Aspecto Operativo
5.3 Sostenibilidad
6. El Entendimiento del espíritu de empresa y cómo promoverlo (VER MANUAL CD)
7. Evaluación del programa “CEFE Internacional” (VER MANUAL CD)

CEFE - Elementos básicos para la capacitación
1. Introducción
2. Educación de Adultos - Enfocando al Adulto en su papel como participante en

los cursos CEFE.
2.1 ¿Cómo interactúan los adultos con la "realidad" y las consecuencias para los
facilitadores?
2.2 ¿Qué esperan los empresarios cuando asisten a un curso CEFE?
3. ¿Cómo aprendemos? - una breve teoróa del aprendizaje
3.1 ¿Qué queremos decir por "Aprendizaje"?
3.2 ¿Cómo procesamos la información de nuestro medio ambiente?
3.3 ¿Cómo podemos describir el proceso de aprendizaje? - Los pasos del

aprendizaje
3.4 La capacidad para aprender - ¿de qué depende?
4. Didáctica: ¿Cómo diseñar situaciones para el aprendizaje?
4.1 ¿Qué significa la didáctica?
4.2 La primera función del facilitador: analizar al grupo meta y las condiciones para
el aprendizaje
4.3 La segunda función del facilitador: definir los objetivos del aprendizaje
4.4 La tercera función del facilitador: seleccionar los métodos
4.5 La cuarta función del facilitador: crear las condiciones apropiadas para la
educación de adultos
5. El Aprendizaje por Experiencias en CEFE
5.1 ¿Cómo ocurre el aprendizaje por experiencias?
5.2 ¿Cuáles son las fases que comprenden el ciclo de aprendizaje por experiencias?
5.3 ¿Cómo se estructura el aprendizaje por experiencias CEFE?

5.4 ¿Qué información encuentra en los ejercicios CEFE en este Manual?
5.5 ¿Por qué CEFE trabaja con el ciclo de aprendizaje por experiencias?
6. La visualización en Situaciones de Aprendizaje
6.1 ¿Qué significa la visualización para el proceso de aprendizaje?
6.2 Las Técnicas y los medios más importantes en la visualización
7. Las Bases de la Comunicación
7.1 Un cuadro sinóptico del proceso de la comunicación
7.2 Un modelo del proceso de la comunicación
7.3 Los Componentes Básicos de la Buena Comunicación
7.4 Los componentes de un mensaje Aplicación: el rol del facilitador en el proceso

de la comunicación
8. ¡Piense en su auto-concepto!
8.1 Diferentes estilos de facilitadores
8.2 Entonces, ¿cuál de los estilos de facilitadores es el “correcto”?
8.3 Preguntas en torno a la preparación de situaciones típicas en los seminarios CEFE

CEFE - Ejercicios
1. Información básica
1.1 Ejercicios
1.2 Los Motivadores de ideas
1.3 Los Vitalizadores
2. Actividades de apertura y relacionadas
3. Tomar consciencia de las cualidades empresariales
3.1 Tomar consciencia de las cualidades empresariales
3.2 Desarrollar competencias empresariales
4. Identificar a la persona con el proyecto
4.1 Estimular el pensamiento creativo (Motivador de ideas)
4.2 Identificación de ideas de proyectos
5. Elementos de Administración de Negocios y Elaboración del Plan de Negocios
5.1 Introducción al plan de negocios
5.2 Marketing
5.3 Producción y costos
5.4 Organización y Gestión
5.5 Finanzas
6. Presentación del plan de negocios a los bancos
7. Final del curso y actividades relacionadas (VER MANUAL CD)
8. Vitalizador
9. Lista de artículos (VER MANUAL CD)

CEFE - La organización
1. Estructura de los Cursos (VER MANUAL CD)
2. Sugerencias para la organización de un curso completo de capacitación y un

taller nacional de valoración (TNV)
3. Publicidad, promoción, reclutamiento y selección (VER MANUAL CD)
4. La Organización a través del programa del curso
5. Las Actividades de Seguimiento (VER MANUAL CD)

CEFE
Competencia como base de la Economía a través de la

Formación de emprendedores
CEFE
El concepto
1. INTRODUCCIÓN
Hacia una sociedad empresarial - CEFE a puertas del 3er milenio
El mundo está viviendo un proceso de globalización económica que casi ningún

país puede evitar. Mientras por un lado productos baratos de producción masiva
inundan los mercados de países en vías de desarrollo, obligando a pequeños
productores tradicionales a salir fuera del mercado, más y más productos de países
en vías de desarrollo' compiten con la producción local en los países
industrializados. Mientras la tasa de crecimiento de la producción económica
continúa incrementándose, la diferencia en riquezas materiales se acelera. La
estabilidad social y política del mundo depende mucho en desarrollar estrategias
exitosas para tratar los crecientes problemas sociales, económicos y ambientales.
Con respecto a la creación de oportunidades para la creación de ingresos y
empleo sostenidos, las estrategias y programas para el desarrollo de la pequeña
empresa han adquirido impulso y se han convertido en un componente reconocido
del crecimiento económico y de la estrategia de redistribución dentro de la
sociedad. Sin embargo, nuestro entorno cambiante ha creado la necesidad de
agregar nuevos elementos a las aptitudes humanas. La capacitación tiene que
fortalecer estas nuevas competencias empresariales que necesitan sus
participantes.
Dibujo entreprising society
“Si el mundo fuera una aldea de 1000 personas, 700 serían analfabetas y 500 sufrirían
de hambre.”
La Capacitación de los Servicios de Desarrollo de Negocios no es un evento de

autorealización. La capacitación, al ser la necesidad más importante en el
desarrollo de los recursos humanos, puede ser una respuesta firme a muchos
problemas de la población de hoy - si...ésta puede encontrar respuestas no sólo a
problemas más comerciales sino también proyectarse a la necesidad de un
desarrollo sostenible.
El desarrollo sostenible ocurre cuando se satisfacen las necesidades de la

generación de hoy, al mismo tiempo que también se garantiza cubrir las
necesidades de futuras generaciones. Por lo tanto, el desarrollo sostenible es
equivalente a la sostenibilidad ecológica, más el desarrollo social y el económico,
como fue definido en la Conferencia de Rio-UNCED. Es decir, el desarrollo sostenible

cubre y entrelaza todos los aspectos de la vida humana.
Bajo Desarrollo de Negocios se entiende que vía la capacitación, la gente debiera

estar facultada no solamente para cuidar mejor de sus negocios hoy, sino que
debieran también adquirir competencia para ver y planificar el futuro de sus
negocios, de su papel en la sociedad y del medio ambiente específico en el cual
vive. Pareciera que el desarrollo económico y social de hoy y de mañana, va por un
camino errático para garantizar un desarrollo sostenible.
La pobreza masiva, la contaminación, el crecimiento demográfico, son solamente

algunos indicadores de que algo anda muy mal sobre la tierra.
Irónicamente, la globalización económica de hoy refuerza aun más esa tendencia.

Con la globalización y la liberalización vamos hacia una sociedad empresarial
global donde las garantías actuales de una vida segura se o desvanecen para
muchos pobladores y la compensación alcanzará sólo a unos cuantos, aquellos que
puedan demostrar competencias empresariales en su accionar económico.
“Si el mundo fuese una aldea de 1000 personas, 980 no estarían preparadas para
hacer frente a los problemas de la sociedad empresarial del mañana.”
Dibujo entreprising society
La Capacitación en Desarrollo de Negocios no es un evento de auto-realización,

tiene que hacerle frente a la enormidad del problema. No es suficiente arañar la
superficie y capacitar a unos cuantos empresarios y gerentes. ¿Qué puede pasar
con el resto de la aldea? ¿Estarían acaso mejor o sufrirían aun más? La
Capacitación en Desarrollo de Negocios tiene que ir más allá de los meros temas
económicos, tiene una función muy importante en el desarrollo de los negocios,
pero también juega un papel en la sociedad. De manera que la capacitación
también debe ser difundida por otros medios, sea por el sector educación o
mediante la introducción de productos, técnicas e instrumentos que permitan el
enfoque de la capacitación en masa. La Capacitación en Desarrollo de Negocios
debe dar la misma oportunidad a los empleados como a los empleadores para que
los pequeños negocios crezcan y sean exitosos en el mundo globalizado del
mañana.
¿Entonces qué implica la Capacitación en Desarrollo de Negocios y cuales son los

principios a seguir bajo estas circunstancias? Los mismos que son pertinentes para un
desarrollo sostenible: previsión, eficiencia, suficiencia, consecuencia y asociación.
Pensando en el próximo cambio
La previsión juega en torno al hecho que la capacitación tiene que ver con el
futuro. Lo que es verdad hoy, puede no serlo mañana. En términos concretos de
negocios: No existe una respuesta exacta, si hoy no hay competencia, mañana la
habrá.
Si la materia prima es abundante hoy, mañana puede estar escaza. Si hoy los costos
laborales son bajos, mañana, bien pudieran sobrepasar los costos en las economías
vecinas en desarrollo. La capacitación no debe ofrecer soluciones hechas, sino
pensar que la gente debe ser capaz y competente para hacer frente al cambio.
Utilización eficiente de recursos
La capacitación debe darse con un mínimo de gasto y un máximo de aplicación

para el cliente, a fin de cubrir los costos de capacitación mediante cuotas de
ingreso y fondos públicos, con un beneficio máximo para el negocio del cliente y su
entorno. Eso es fácil decir pero requiere de varias estrategias: el producto debe ser
simple, dirigido a su aplicación masiva, fácil de pagar aun para clientes de pocos
recursos, y por el otro lado, suficientemente sofisticado para abordar problemas de
la vida real que la gente de negocios debe enfrentar día a día. Pero lo más
importante es que debe ser fácil de transferir al negocio del cliente. Por cierto
significa el adiós a clases tradicionales y la bienvenida a una combinación de
aprendizaje por experiencias y acción, donde no sólo se simula negocios de la vida
real sino que los clientes participan en las soluciones para sus propios negocios. Una
capacitación así requiere de una gama total de productos, servicios y medios de
comunicación aun no vistos.
Ofreciendo suficiente capacitación
La verdadera magnitud va más allá de la imaginación: 90% de la población actual

no está preparada para el próximo milenio, con un sistema que ofrece
capacitación que no satisface las necesidades cuantitativas ni las cualitativas de las
masas para que sean económicamente exitosas o aun para que sobrevivan en el
futuro y con un sistema de educación que va de mal en peor, incapaz de educar a
sus usuarios en aquellas habilidades y competencias empresariales que se necesitan

para la aldea global de mañana. No es suficiente encontrar organizaciones
profesionalmente eficientes en capacitación, éstas no serán capaces de cubrir ni el
uno por ciento de las necesidades. Todo el sector educación tiene que
revolucionarse, otros' sectores tienen que intervenir y tienen que utilizarse nuevos
medios de comunicación y aprendizaje. Olvídense de los cursos de contabilidad,
éstos no cubrirán el 99% de los problemas de los propietarios de pequeñas empresas
y peor aun, la mayoría no están dirigidos a ser aplicados en sus negocios. Desde las
empresas a la sociedad, al entorno personal, los propietarios al igual que sus
empleados deben aprender la lección.
Compartiendo responsabilidad y sentido de propiedad - SHARING REPONSIBILITY

AND OWNERSHIP
En Capacitación sobre Desarrollo de Negocios los socios no sólo son instituciones

que cargan con los gastos generales, se tiene que ver sus necesidades, el desarrollo
organizativo, el fortalecimiento de su competencia profesional, antes de pensar en
la compensación que obtendrán cuando interactúen con los usuarios. Asociación
significa ante todo el diseño de programas de capacitación en conjunto con los
usuarios, identificar las necesidades reales y manifiestas de los usuarios, poner al
usuario en el centro de la acción y hacer que experimente las ventajas que obtiene
a través de su capacitación. Permita que sea emprendedor y permita que el
mercado decida, si su capacitación es un producto comercial y si su organización
socia demuestra la misma cultura emprendedora que predica al mundo de la
pequeña empresa, y planifica y desarrolla plantea mientras, conceptos, servicios, y
productos para los crecientes problemas del mañana.
“El mundo es una pequeña aldea donde solamente el 10% de los problemas de hoy
no existirán mañana, pero el 90% de los problemas del mañana son desconocidos
hoy.”
2. CEFE EN RESUMEN
La Competencia a la base de las Economías, Formación de la Empresa CEFE
CEFE es un conjunto integral de instrumentos de capacitación que emplea un

planteamiento orientado a la acción y a los métodos de aprendizaje por
experiencias para desarrollar e incrementar la competencia en administración de
empresas y personales de una gama amplia de grupos meta, mayormente en el
contexto de generación de ingresos y empleo y de desarrollo económico.
CEFE, en tanto que concepto de capacitación, se basa en el supuesto que el

enriquecimiento de la sociedad depende esencialmente de sus recursos humanos,
cuanto más productiva y responsable sea su gente, mayor será la riqueza de esa
nación. CEFE ha evolucionado en el transcurso de los años desde el planteamiento
para capacitar a personas que deseaban iniciar su propia empresa hasta alcanzar
una metodología de amplio alcance, diseñada a evocar una conducta y una
competencia empresarial en una variedad de situaciones. El supuesto fundamental
es que la gente con una visión clara de sus metas y equipadas con las habilidades
para alcanzarlas, tiene más posibilidad de ser personas productivas en la sociedad.
CEFE es un concepto altamente adaptable que ha sido utilizado para promover

una amplia gama de grupos sociales muy diferentes, como el caso de los soldados
des-movilizados en Etiopía, los refugiados en Mozambique, las mujeres en
capacitación vocacional en Tunes, ex prisioneros en Chile, gente de las barriadas
en Brasil, universitarios diplomados en Vietnam, personal profesional de empresas
privatizadas en Uzbekistán, solamente para mencionar algunos.
CEFE ha probado ser un planteamiento exitoso en la promoción de la pequeña y

me-diana empresa, el empleo, los ingresos, y el crecimiento económico. Los
principales resultados de la evaluación del Ministerio Alemán para la Cooperación
Económica, que se realizó en diferentes países en Asia, Latinoamérica y África
reflejan que:
Los participantes declaran que CEFE es útil o muy útil:
o Para el desarrollo de sus competencias empresariales: 91%
o Para su propio desarrollo personal: 93%
o Para el desarrollo de sus negocios: 86%

98% de empresarios con 1-2 empleados y 100% de empresarios con 6-10

empleados manifiestan que sus ingresos y su facturación se incrementaron en por lo
menos 30% después de asistir a un curso de capacitación CEFE.
De un curso de capacitación para potenciales empresarios
o 44% no se inició en ningún negocio, mientras que
o 45% se convirtieron en empresarios de éxito.
Hasta ahora, CEFE parece tener éxito y ser de provecho particular cuando es
utilizado por gente con menor nivel educativo y/o de menores ingresos.
Cuando se considera el número de empleados, el incremento es significativo

después de un curso de capacitación CEFE, con un promedio de 4 nuevos puestos
creados por participante.
La participación de las mujeres en los círculos CEFE es de casi un 38%. Un curso de

capacitación CEFE puede dividirse en varios módulos. Esto ayuda a las mujeres y a
otros participantes qué tienen obligaciones que cumplir a que participen aun
cuando tengan obligaciones que consumen su tiempo.
El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeño empresarial del actor

económico a través de:
Un autoanálisis guiado
El estímulo a la conducta empresarial
El fortalecimiento de competencias empresariales
La metodología CEFE ha sido aplicada a una variedad de situaciones. El foco

central continúa siendo el estimulo del crecimiento en el proceso de desarrollo de la
pequeña y mediana empresa en el cual el énfasis para los empresarios es el
desempeño en sus negocios mientras que para el personal de las instituciones de
apoyo y regulación empresarial, es la creación de un entorno positivo a nivel macro
y meso.
Existen seis etapas básicas en el programa CEFE, independientemente del grupo

meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los
participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su
propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La
segunda etapa es la aceptación o el reconocimiento de sus propios puntos fuertes

y débiles no todos tienen que ser líderes o héroes, pero ser más creativo, innovador y
competente muy posiblemente resulte en una compensación en cualquier
profesión. La tercera etapa es fijarse las metas, y donde el-énfasis es lograr una
claridad en el objetivo con respeto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de
la persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o planes de acción
orientadas a generar crecimiento.
Esto último se logra luego de analizar los componentes pertinentes de los seis
factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de los conocimientos
sobre economía y toma de decisiones empresariales. La quinta es la experiencia
directa en la cual el énfasis es el quehacer diario; experiencias de aprendizaje
estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer esa
experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba evaluadas y
modificadas. La última etapa es la transformación y la capacidad de ejercer poder
(el Empowerment) donde las competencias adquiridas se reúnen en un patrón que
compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas.
El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de propiedad del

proceso que se adquiere con el tiempo y las energías que los participantes deben
invertir en los programas sumamente exigentes de los cursos. Al pasa por estas
etapas, de la toma de consciencia hasta la transformación, al participante se le da
la oportunidad de experimentar un crecimiento personal' desarrollar un enfoque
más empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de poder ejercer
(Empowerment) que realmente ocurre está en proporción directa con la inversión
realizada por el participante y el aumento de las oportunidades económicas.
El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de investigación

empresarial, teoría y aplicación y vincula el crecimiento económico con más y
mejor empleo y mayores ingresos personales. Su solidez proviene de prestar una
atención particular a los resultados prácticos de sus intervenciones El método ha
sido ampliamente empleado en sectores tales como el desarrolle de la pequeña y
mediana empresa, reconstrucción y privatización, capacitación en gestión,
capacitación vocacional, educación, desarrollo rural y urbano programas para
refugiados e reintegración y en la agricultura.
CEFE ha sido introducido en más de 60 países en los últimos siete años. Las
actividades relacionadas con la difusión del concepto CEFE a nivel mundial tienen
el apoyo y el financiamiento del Ministerio Alemán para la Cooperación Económica

a través del Proyecto CEFE Internacional, implementado por DEUTSCHE
GESELLSCHAFT FÜR TECH-NISCHE ZUSAMMENARBEIT (GTZ).
CEFE INTERNATIONAL se especializa en apoyar proyectos de largo plazo,

instituciones socias CEFE y a otras agencias donantes en el uso y la implementación
de programas CEFE. También asiste a los socios CEFE en 12 adaptación e
implementación de los conocimientos CEFE de acuerdo con las necesidades
específicas de sus respectivos grupos meta y los objetivos de las actividades de su
proyecto.
3. CEFE RESUMEN DEL CONCEPTO
Las Economías basadas en la Competencia, la Formación de la Empresa
Mucho antes que el famoso economista Adam Smith escribiera su famoso tratado
"La Riqueza de las Naciones", los ciudadanos y dirigentes de estados soberanos se
han preocupado del el tema de "Como mejorar sus propias condiciones de vida".
Pero es solamente en el último siglo que la definición de lo que constituye una
nación rica ha pasado de un cálculo frío de los ingresos hasta incluir indicadores
tales como los derechos humanos y la igualdad de acceso a las oportunidades, a
recursos públicos y a un medio ambiente sano, en resumen lo que llamamos con
frecuencia "la Calidad de vida". La mayoría de los científicos sociales convendrían
en que si se presentara el caso de varias sociedades diferentes con iguales recursos
naturales, es muy posible que aquellas con una mayor proporción de gente
competente, ingeniosa y emprendedora, generen niveles de producción per cápita
más altos que estimule tanto un incremento en los ingresos como un crecimiento de
la consciencia social.
El siguiente modelo se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la sociedad es

esencialmente una función de sus recursos humanos y cuanto más productiva y
responsable sea su gente, mayor será la riqueza de aquella nación. Observemos los
factores que funcionan en este proceso de crecimiento.
La calidad, la naturaleza y la frecuencia de las interacciones y sus resultados es, por

un lado, la función de la capacidad, motivación y recursos personales del individuo,
combinados, por el otro lado, con las condiciones predominantes de su ambiente
macro, meso y micro. Cuando se combinan estos factores provocan situaciones
que pueden tener resultados positivos, negativos o neutrales para el individuo o la

sociedad.
En cualquier momento, cualquiera de estos seis factores, o todos, puede estar

enlazado a una "cadena de causales" de secuencias o combinaciones
discordantes que ponen en marcha actividades que abren o que cierran la
oportunidad de una carrera, influencian al consumidor en la compra o no, de un
producto, o hacen que el negocio crezca, se estanque o decline. Por ejemplo,
puede surgir una oportunidad y ésta puede ser reconocida como tal, debido a una
combinación de motivación, capacidad de la persona e imperfección o
"necesidad" en el meso entorno. O una situación familiar empresarial en el micro
entorno puede motivar a la persona a obtener los conocimientos necesarios para
iniciar un negocio: Aun las interacciones no económicas en niveles mundanos,
como las conversaciones con amigos, pueden seguir un mismo patrón y sus
resultados dependerán de esos mismos factores.
No existe ninguna relación de línea directa entre esos factores, y su secuencia y

combinación puede ser aleatoria y parecer "caótica". La fuerza y el carácter de su
influencia pueden variar en las personas, así como en las sociedades. Cada factor
está en constante estado de flujo: las economías crecen, se estancan o declinan,
para luego volver a crecer; en el meso entorno, los mercados vienen y van, en
momentos la competencia puede ser débil o fuerte, y los recursos pueden variar
según su disponibilidad, la motivación varía constantemente en respuesta a las
situaciones y su retroalimentación; las capacidades se aprenden y se pierden y los
recursos personales también pueden crecer o declinar. Pero éste es el proceso de
cambio que crea oportunidades para las personas emprendedoras, las que
identificarán y explotarán las situaciones que los llevarán é resultados productivos. El
propósito de entender el proceso y reconocer los factores es permitir que, en
situaciones dadas, los promotores o a las mismas personas, los analicen y luego
tengan una influencia positiva sobre éstas.
Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que
puedan ser más o menos, favorables, dentro de los límites de su poder. Pero, en vista
que las situaciones tienen una dinámica permanente, aquellas persona que tienen
que ver con la promoción deben estar atentos para mantener un equilibrio
constante, entre avanzar demasiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer
incentivos, por un lado, y proporcionarlos a cuenta gotas, por otro.
A fin de diseñar estrategias para incrementar la productividad de situaciones

diversas, es necesario revisar los puntos fuertes y débiles de los componentes
pertinentes de cada uno de los factores antes mencionados, como se muestra en la
figura 1.
Dibujo Cefe internacional
Por ejemplo, por el lado de la sociedad o el lado ambiental de la ecuación, a un

nivel macro, estos componentes serían: la cultura predominante, el sistema legal y
regulador, la infraestructura global o regional, el sistema educativo dominante, y la
economía política del entorno, el meso nivel estaría compuesto por: las instituciones
que proveen recursos, los mercados, y la competencia o las oportunidades;
mientras que, en al nivel micro, los componentes claves serían: la cultura de la
familia y la situación familiar (ver figura 2).
Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisión de los
componentes de la capacidad de una persona incluiría sus atributos físicos,
educación, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la
motivación que podemos aislar serían: el nivel de importancia para la persona o su
nivel de compromiso con al meta y una evaluación de la posibilidad de éxito; con
respecto a los recursos personales, sean recursos heredados o adquiridos, el análisis
sopesaría la relación de los beneficios contra los riesgos.
La posibilidad de "éxito" o de un resultado productivo, en cualquier situación dada,

es una función de la capacidad natural de cualquiera de estos factores.
Si el campo de juego está nivelado y la participación es potencialmente ilimitada,

es de interés de todos crear cuantos resultados productivos sean posibles.
En principio, esta teoría puede aplicarse a cualquier sector, sea los negocios,
educación, salud o cualquier campo imaginable, donde haya interacción entre la
sociedad y las personas. Aun en microcosmos más pequeños como una
organización grande o mediana, el sentido del éxito de la organización y las
carreras de los empleados dependerán de los resultados productivos a partir de sus
interacciones dentro de la organización o afuera, en su entorno. Se puede lograr
estimular mayores resultados productivos, mejorando las condiciones de los seis

factores antes mencionados.
Figura 2: cefe international
En vista que los seis factores son producto de las interacciones de la gente, mejorar
el elemento humano de ambos lados de la ecuación (el individuo y la sociedad) es
primordial para aumentar la proporción de resultados productivos a partir de las
interacciones en una economía dada. Esto indica una fuerte necesidad de
desarrollo de los recursos humanos o de su capacitación como instrumento
poderoso que eleve la competencia de los actores claves que participan de las
interacciones a fin que no solamente generen resultados más productivos sino
también que aborden con efectividad los resultados posteriores.
CEFE que significa Competencia a la base de las Economías, Formación de

Empresa ha evolucionado en el transcurso de los años del enfoque de
capacitación de individuos que deseaban iniciar sus propias empresas hasta una
metodología integral de capacitación basada en el modelo presentado en las
Figuras 1 y 2; está diseñada para evocar una conducta y una competencia
empresarial en una amplia variedad de situaciones. El supuesto fundamental es que
la gente que tiene una visión clara de sus metas y está equipada con las
habilidades para lograrlas tiene más posibilidad de convertirse en personas
productivas en la sociedad.
Aun cuando la metodología de la capacitación tiene un amplio atractivo y ha sido

aplicada en una variedad de situaciones, su foco central continúa siendo el
estímulo del crecimiento en el proceso de desarrollo de la pequeña y mediana
empresa. Este desarrolla y aumenta las competencias en administración de
negocios y personales de los dos conjuntos de actores que están considerados
como los más importantes en el proceso de crecimiento empresarial, a saber, los
empresarios y el personal de instituciones reguladoras y de apoyo empresarial. El
énfasis con los empresarios es en mejorar su desempeño empresarial mientras que
con el personal de las instituciones reguladoras y de apoyo empresarial, se presta
más atención a la creación de un entorno positivo y promotor a nivel macro y mesa.
El objetivo principal de CEFE hoy, es mejorar el desempeño empresarial del actor

económico a través de:
un autoanálisis guiado
el estímulo a la conducta empresarial
el fortalecimiento de competencias empresariales
Muchos programas de capacitación tienen el objetivo de transferir las habilidades y

los conocimientos que se requieren, con el resultado que los conocimientos son
adquiridos pero hay muy poca aplicación posterior debido a la falta trabajo en la
motivación para actuar, en el fortalecimiento de las capacidades para actuar y la
puesta a prueba de las capacidades en "ejercicios de simulación de la vida-real".
Este es el caso en particular con los grupos meta de bajos ingresos cuya experiencia
y exposición a situaciones de negocios formales, como es el solicitar un préstamo a
un banco, impide su competencia en el manejo de los rigores de un entorno
empresarial sofisticado que llega con el crecimiento.
La capacitación CEFE se centra en circunstancias que suponen la toma de

decisiones durante el tipo de interacciones antes descritas. Este objetivo es el de
incrementar la competencia de los actores económicos claves para generar
resultados productivos. Al dirigirse a los actores en ambos lados de la ecuación (el
individuo y la sociedad) y equiparlos con el entendimiento, la competencia y las
estrategias necesarias para mejorar el crecimiento, la frecuencia de las
interacciones productivas deben aumentar.
Existen seis etapas básicas en el programa CEFE, independientemente del grupo

meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los
participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su
propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales.
La segunda etapa es la aceptación o el reconocimiento de sus propios puntos

fuertes y débiles - no todos tienen que ser líderes o héroes, pero ser más creativo,
innovador y competente muy posiblemente resulte en una compensación en
cualquier profesión. La tercera etapa es el establecerse metas, y donde el énfasis es
en lograr una claridad en el objetivo con respecto a las metas a corto y largo plazo,
en la vida de la persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o
planes de acción orientadas a generar crecimiento. Esto último se logra luego de
analizar los componentes pertinentes de los seis factores antes mencionados e
incluye el perfeccionamiento de los conocimientos sobre economía y toma de
decisiones empresariales. La quinta es la experiencia directa en la cual el énfasis es
en el quehacer diario; experiencias de aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a
situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer esa experiencia en la cual las

estrategias son puestas a prueba, evaluadas y modificadas.
La última etapa es la transformación y la capacidad de ejercer poder (el

empowerment) donde las competencias adquiridas se reúnen en un patrón que
compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas.
El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de propiedad del

proceso que se adquiere con el tiempo y las energías que los participantes deben
invertir en los programas sumamente exigentes de cada curso.
Al pasar por estas etapas, desde la toma de consciencia hasta la transformación, al

participante se le da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal y
desarrollar un enfoque más empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de
poder ejercer (empowerment) que realmente ocurre, está en proporción directa
con la inversión realizada por el participante y el aumento de las oportunidades
económicas.
Actualmente, el mundo se ha convertido en una economía global, ningún país

puede quedarse aislado y las economías de las naciones compiten entre ellas. Los
efectos de esta globalización en el crecimiento económico, en los patrones de
empleo y de ingresos, son dramáticos en las economías industrializadas, emergentes
y aun en los países menos desarrollados. La identificación de mejores vías y medios
para el desarrollo de empresas estimulantes y para el crecimiento económico sigue
siendo la meta estratégica para todos aquellos interesados en aumentar el ritmo de
mejores ingresos y de crecimiento del empleo. El impulso de iniciativas privadas es la
opción declarada de los responsables de formular las políticas.
La experiencia CEFE demuestra que el desarrollo del recurso humano es capaz de

dar la respuesta apropiada para que puedan alentar esa iniciativa privada. Las
economías basadas en la competencia de su gente no solamente experimentarán
un crecimiento económico mayor, sino que también ofrecerán a una parte mucho
más amplia de su población, la oportunidad de participar de los beneficios.
Para aquellas personas comprometidas con el proceso de toma de decisiones, hay

dos preguntas muy importantes que hacerles:
¿Cuáles son los factores más críticos que impiden resultados productivos? y,
¿Cuáles son los instrumentos de mayor beneficio en función del costo que
pueden revertir esos factores para que generen más productividad?
Al considerar, por ejemplo, la promoción de grupos metas de menores ingresos

donde el sistema regulador y legal en el cual funcionan puede ser anticuado por
negligencia, su acceso a instituciones que ofrecen recursos y educación puede
estar limitado, como puede estarlo su experiencia empresarial, en función a su
exposición frente al funcionamiento de la economía moderna. Algunos de los
instrumentos del desarrollo del recurso humano que pudieran aplicar la persona
serían: volver a despertar la motivación, el desarrollo de habilidades dirigidas al
mercado, y equiparlos con capacidades estratégicas para propulsarlos fuera del
círculo de pobreza. Por el lado de la sociedad, los instrumentos pueden incluir el
desarrollo de derechos legales, un mejor acceso a las instituciones locales que
ofrecen recursos, y a programas sociales dirigidos a mejorar las condiciones
familiares, equipando a los responsables de su implementación, de las habilidades
necesarias para que realicen su trabajo profesionalmente.
Si tomamos como ejemplo un Programa de Alimentos A cambio de Trabajo, éste

sería un caso típico de una interacción unilateral. Por un lado, vemos a un donante
poderoso, y a un receptor débil, por el otro. La comunicación se reduce al mínimo,
la competencia del receptor no es necesaria, el desarrollo del recurso humano no
es parte del proceso. Cuando el desarrollo del recurso humano para fortalecer la
competencia a fin de restablecer la base de los ingresos de la persona no está
incorporado en el programa, el impacto a largo plazo sobre el crecimiento
económico de la sociedad y los ingresos y el empleo de los receptores, será
negativo. El impacto del desarrollo del recurso humano sobre los ingresos sostenibles,
el empleo y el crecimiento de la economía con mucha frecuencia no está en la
mente de la clase dominante de la población, pues ellos mismos no son conscientes
de todas las desigualdades existentes en la sociedad.
A la inversa, si tomamos el ejemplo del estrato más acaudalado de la economía

donde los recursos no son un problema mayor y la educación superior es
considerada una norma, uno podría insistir menos en la motivación y más en el
establecimiento de una meta, en la identificación de la oportunidad, en
capacidades de planificación estratégica y en mejorar el marco regulador.
Dichos ejemplos son mayormente ilustrativos de una amplia gama de

combinaciones que los promotores escogen, de acuerdo con una situación dada y
de las necesidades del grupo meta. Pero cualquiera sea el instrumento que se
.escoja, el elemento del desarrollo de recursos humanos será el ángulo dominante
del proceso de cambio pues si los recursos deben ser distribuidos con efectividad se
va a requerir de gente competente para fomentar y planificar su utilización.
El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de la investigación

empresarial, teoría y aplicación y vincula el crecimiento económico con más y
mejor empleo y mayores ingresos personales. Sus puntos fuertes provienen de prestar
una atención particular a los resultados prácticos de sus intervenciones. El "asunto
principal" siempre se ha centrado, muy particularmente, en mejorar el desempeño
en los negocios de las empresas, sin embargo el método ha sido ampliamente
empleado en sectores tales como la educación, capacitación vocacional,
educación, la capacitación en administración, el desarrollo rural y urbano, la
reconstrucción y privatización, los programas para refugiados e reintegración y en la
agricultura.
En razón de la implementación sostenida de los programas CEFE en los últimos diez

años en cuatro continentes y en el compromiso de monitorear su impacto, el
método se ha convertido en una de las herramientas más populares para lograr la
capacidad de poder ejercer de los grupos meta de bajos ingresos, la motivación de
una conducta empresarial, el aumento de las competencias empresariales y la
promoción de la pequeña y mediana empresa.
4. LOS CIMIENTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD Y LA DIFUSIÓN EN LA CAPACITACIÓN
Descentralización y liberalización
En el curso de los altibajos de las modas en la Cooperación técnica, la

capacitación ha mantenido, sin duda alguna, su popularidad y papel
predominante dentro del rango sumamente sofisticado de las herramientas
existentes en la Promoción del Desarrollo Empresarial. Y aunque hace ya décadas
atrás se iniciaron métodos innovadores en la enseñanza que revolucionaron la
pedagogía, en general, la resistencia frente a la introducción sostenible y difusora
de metodologías pedagógicas modernas y dinámicas, ha sido considerable, en
particular en el campo de la capacitación del desarrollo empresarial. Las razones
que intervienen en este proceso son múltiples. Algunas son externas a las
tecnologías propuestas y algunas son "producto doméstico", especialmente la
tendencia de los "inventores" y el deseo de controlar sus creaciones. ¿Cuáles son los
mecanismos y los resultados más importantes de la estrategia de CEFE-Internacional
para superar uno de los principales obstáculos típicos de "producción doméstica"
que con frecuencia limita la difusión significativa y duradera hacia nuevos socios,
de las nuevas metodologías de capacitación que se diseñan?
Descentralización y liberalización
Los principales problemas de los esfuerzos de desarrollo de los donantes consisten en

llegar realmente hasta aquellos en necesidad (conseguir el grupo meta) -directa o
indirectamente, en "marcar la diferencia" (difusión) y en marcarla de una manera
duradera y con un mayor estímulo hacia el desarrollo (sostenibilidad). La respuesta
actual de CEFE Internacional a los problemas, surge de un proceso de aprendizaje
largo (y a veces doloroso) que en algún momento llevó a la aplicación de dos
principias en la transferencia de la tecnología: descentralización y liberalización.
Estructuras institucionales como base
La descentralización tiene que ver, ante todo, con el entendimiento que sólo los
organismos institucionales locales (y no tanto personas particulares) son los
receptores apropiados para integrar y promover las nuevas metodologías de
capacitación, pues sólo ellas pueden, a la larga, asegurar su aplicación,
adaptación y mayor auge efectivo de los métodos y técnicas educativas, según las
necesidades locales y las condiciones coyunturales. Esos organismos locales deben
ser o llegar a ser lo más autosuficiente posible, a fin de continuar ofreciendo el

producto (la capacitación) después que se retire la agencia donante.
Aceptar y reforzar el principio del cambio
Por el otro lado, liberalización implica que el producto o servicio que se transfiere no
se entiende como la fase final de la sabiduría, que debe ser protegido en su
contenido y forma ante cualquier circunstancia. Existe y debiera existir más amplitud
para el cambio. Y si debe haber cambio, tiene mucho sentido crear las condiciones
favorables para que eso ocurra y estimular su expresión a través de pautas de
principios y visión. Es decir, el concepto de liberalización no es idéntico a una
actitud de laissez-faire.
Percepción del alcance real del producto
La aplicación de ambos principios implica que el producto de "transferencia de

metodologías de capacitación" sobrepasa el mero dictado del taller de
Capacitación para Capacitadores. Existe un antes y un después en esta
intervención de transferencia particular que debe tomarse en consideración. Se
tiene que definir la estrategia para insertar la metodología en el aspecto
promocional, así como las medidas de seguimiento y de apoyo para garantizar no
sólo su adecuada aplicación sino también para que el socio, fortalecido, sea capaz
de continuar independientemente en el camino de la capacitación para el
desarrollo empresarial moderno.
Elementos de la estrategia principal
Las Estructuras y el Cambio, dos conceptos, aparentemente antagonistas, pero

vitales que contribuyen a la difusión y la sostenibilidad, deben confluir en una
situación fructífera y de progreso. A fin de lograr resultados, la estrategia de
GTZ/CEFE Internacional se ha basado en los siguientes elementas claves:
creación y fortalecimiento de las estructuras institucionales locales de apoyo
generación de la Red CEFE internacional
introducción y promoción de instrumentos para estimular el intercambio de

información, conocimientos, innovación y experiencia
contribución al desarrollo del recurso humano de actores claves

comprometidos en la capacitación del desarrollo empresarial
"Echar raíz " mediante proyectos a largo plazo
El planteamiento de proyectos de largo plazo que utiliza la GTZ representa el

trampolín ideal para introducir, transferir y acompañar la tecnología de la
capacitación dentro del entorno institucional local de la Promoción a las PYMES, y
por supuesto en otras áreas como por ejemplo, capacitación vocacional o
educación. Se puede decir que esos proyectos de largo plazo son ideales en el
sentido que su planteamiento, ampliamente participativo, su autonomía
económica y flexibilidad así como la dimensión tiempo, permite tomar las medidas
complementarias necesarias (por ejemplo, el desarrollo organizacional) en co-
responsabilidad con los socios dentro del horizonte tiempo que permite que las
tecnologías maduren, y se acomoden dentro de la idiosincrasia local. A lo largo de
los años, muchos Proyectos PYMES en todo el mundo han podido ser el punto de
partida para poner en relieve los movimientos CEFE en el ámbito regional y nacional
que a menudo ha llevado a un cambio radical en lo que se refiere a la existente
experiencia en capacitación empresarial en el país. Dependiendo del plan y de la
naturaleza del proyecto, CEFE Internacional, en tanto que unidad especializada
dentro de GTZ, participa normalmente en el trazado conceptual de las
intervenciones, así como en la realización y el seguimiento de las actividades. En los
casos que no exista proyectos regulares GTZ orientados hacia las PYMES, a menudo
CEFE Internacional promueve y realiza una variedad de eventos promocionales y de
capacitación que responden a las demandas locales de organizaciones e
instituciones nacionales a fin de estimular la difusión de la metodología.
Tejido en red
Con el tiempo y mediante el proceso de adquisición controlada de habilidades,

experiencia y mayor perfeccionamiento dentro de la metodología, más y más
personas e instituciones alcanzaron niveles de competencia que los convertía en
agentes valiosos en cuanto a recursos se refiere. Con el desarrollo y uso activo de los
nuevos conocimientos locales para una mayor difusión de la tecnología, más allá
de las fronteras regionales y nacionales, se fue construyendo la red internacional de
expertos CEFE, de manera gradual. Entretanto, la función primigenia de
intermediación de CEFE Internacional que conectaba y canalizaba los recursos
dentro y aun entre continentes se hizo menos y menos necesaria. Una línea directa
de comunicación e interacción ha reemplazado su tarea de herramienta puente.
El uso de la red
Esta última realización fue posible no sólo mediante la contratación directa y

centralizada de un conjunto de capacitadores e instituciones a fin de satisfacer las
nuevas demandas (nuevos proyectos, nuevos países, nuevas organizaciones,...). Se
utilizó toda una gama de diferentes instrumentos para intensificar el desarrollo de
organismos descentralizados y emprendedores. Algunos de los elementos que han
jugado un papel decisivo para el estímulo de procesos que implican compartir
información, innovación y experiencias y especialmente en crear un mercado
autogestionado, han sido el apoyo a ciertas instituciones claves, como los centros
regionales de dirección y referencia, la promoción de reuniones y conferencias
regulares en el ámbito local y regional, o la publicación de una revista periódica
accesible (Brainstorm) abierta a la participación.
La preparación para el cambio
La reproducción de conocimientos es una cosa, su desarrollo es otra. Esta es la

razón (en el tiempo) de por que la transferencia de tecnología en capacitación
necesita incluir las competencias del usuario para garantizar su capacidad y poder
responder a la heterogeneidad y el cambio permanente de la realidad. El solo
permitir que los individuos y las instituciones apliquen y adapten la metodología, no
es suficiente. A la fecha, la mera difusión y reproducción de la metodología CEFE,
prácticamente sigue su propia dinámica, utilizando la red existente y en expansión,
como primer recurso. Medidas de apoyo seleccionadas y orientadas en este
campo y en los programas de intercambio de capacitadores entre países
representan actividades pasadas de moda para CEFE Internacional. Hoy en día, su
papel se centra más y más en intensificar la capacidad del experto hacia la
diversificación, diseño y nuevos panoramas. Dentro de ese contexto los seminarios
de perfeccionamiento tradicionales son parte del repertorio estratégico del
Desarrollo de Recursos Humanos, así como la participación de los nuevos medios
(Internet, página web, centro de educación a distancia) o la organización de
talleres organizados en Conferencias CEFE en el ámbito mundial, que pretenden
introducir nuevas tendencias, (por ejemplo, productos de aprendizaje
estandarizados, paradigmas y focus en Capacitación de Competencias).
Nuevos productos para la capacitación
Los resultados y consecuencias globales de la estrategia de descentralización y

liberalización se reflejan en una variedad de factores. La ya antes mencionada red,
que crece en tamaño y en enlaces activos, encargándose de la reproducción de
la metodología CEFE es definitivamente, un resultado importante. Una vez que las

instituciones locales se familiarizaron con los fundamentos de la tecnología fueron
capaces de ampliar la gama de productos disponibles de capacitación,
abordando poco a poco las diferentes áreas de obstáculos y problemas que los
empresarios y las empresas deben enfrentar.
Aprendiendo a ser emprendedores
Al reconocer que la capacitación es un producto perfectamente comerciable, la

diversificación se hizo aun más dinámica al responder a las exigencias existentes y al
abrir la posibilidad para que muchas ONG’s lograran contribuir a su
autofinanciamiento, según su nivel. Al mismo tiempo, la exposición a la metodología
como tal, en combinación con un incremento en su participación en el mercado,
ha obligado a muchas instituciones socias que tradicionalmente fueron tanto
donantes como asistencialistas, a convertirse en organismos con una conducta más
empresarial.
Ampliación del grupo meta
Conceptos tales como, clientes, costos, calidad, DRH, desarrollo del producto, sólo
para mencionar unos cuántos, comenzaron a penetrar en las filosofías
institucionales. Gracias a una exitosa aplicación local o aun, a su planteamiento
directo por el lado de las instituciones usuarias, muchas organizaciones (privadas y
estatales) de diferentes áreas a las del desarrollo empresarial han comenzado a
interesarse por la metodología para sus propios grupos meta y están interesados en
adaptar la tecnología. Y más, para ciertas instituciones locales este desarrollo
permite la oportunidad de vender sus conocimientos, ampliar su espectro de acción
y cofinanciar las actividades para sus grupos meta como parte de su misión
institucional.
Problemas a abordar
No obstante, detrás de todo el desarrollo de la última década que acá describimos,

por más interesante y gratificante que definitivamente sea, se tiene que reconocer y
abordar una serie de problemas y dificultades.
La estrategia de descentralización y liberalización conlleva el problema del

control de calidad. Los derechos de propiedad difícilmente puede considerarse una
solución. Además de ser tan oneroso e imposible de seguirlo, pareciera que entra
en conflicto con la misión social de la cooperación técnica. El sistema de licencias

que utiliza CEFE Internacional intenta suavizar el tema, pero difícilmente podrá
luchar contra la "informalidad" que pudiera resultar en pérdida de efectividad.
A pesar de una red internacional dinámica y de medios virtuales como el

Internet, el intercambio entre continentes seguirá siendo obstaculizado y limitado
por la diversidad de idiomas existentes. Una vez que el sistema comienza a correr
libremente, es más y más difícil hacer el seguimiento de lo nuevo y sistematizar
experiencias valiosas pues exprime los escasos recursos.
Finalmente, y no menos importante, hay obstáculos similares que enfrentar

cuando se refiere a la realización de evaluaciones del impacto. En general, es difícil
entre países, captar la efectividad de la tecnología en capacitación basada más
en principios metodológicos (para hacerla más moldeable a las realidades locales)
que en fórmulas y productos estandarizados. Y aun más, si el interés principal es el
fortalecimiento de las competencias empresariales.
El Manual del Capacitador CEFE que usted tiene, es sólo un hito para hacer frente a
problemas actuales de calidad, licencias, intercambio de ideas y el monitoreo del
impacto. Con el tiempo también publicaremos este manual en Español, Portugués y
Francés para cubrir el problema actual de la diversidad de idiomas de los expertos
CEFE.
Para todos ustedes que ya practican la capacitación CEFE por largo tiempo, este
CD-ROM servirá para que aprovechen la experiencia recopilada a lo largo de los
años en todos los continentes donde CEFE está en uso. Le ofrecerá folletos, material
de lectura y referencias para más investigación estandarizada y de alta calidad. Sin
embargo debe ser leído en combinación con la capacitación especializada y
material de demostración que usted encontrará en la Página Web de Internet
(http://www.qtz.de/cefe/) de CEFE International en Forum Part, accesible a los
miembros acreditados de los expertos CEFE de la red internacional. Sin embargo,
este CD-ROM no debe utilizarse como una receta de lo que es y no es, la
capacitación CEFE, sino debe alentarlo y motivarlo a desarrollar sus propios cursos y
módulos de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
Aquellos entre ustedes que son nuevos en el campo de CEFE, este CD-ROM sólo
debe ser un punto de partida para un auto-estudio, para familiarizarse más con el
planteamiento y el concepto. Este CD-ROM no reemplazará ni podrá reemplazar la
experiencia práctica que usted podrá obtener del Curso de Capacitación para
Capacitadores y a través de la práctica en el campo. Nuestra intención es atraerlo
a esta experiencia emocionante y con suerte aquello lo conducirá hasta la
aplicación profesional como maestros en el arte de la capacitación CEFE. En este
proceso de convertirse en maestro, pronto lo asistiremos al publicar el pr6ximo CD-
ROM, verdaderamente interactivo donde usted podrá practicar realmente lo que
ha aprendido en el Curso de CPC y mediante el uso y estudio de este manual.
El nuevo CD-ROM puede solicitarse a través de CEFE International:
Deutsche Gesellschaft für Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Attn. Rainer Kolshorn
Postfach 51 80
D 65726 Eschborn
Tel. +49 (6196) 79 2255
Fax +49 (6196) 79 6250
En Perú: MITINCI- 225-2886

5. PAUTAS BÁSICAS PARA UNA INTERVENCIÓN CEFE EXITOSA
5.1Diseño
Existen dos grupos principales de productos CEFE, los cursos dirigidos a empresarios
actuales a potenciales y cursos para el personal de entidades de apoyo o
regulación empresarial. Ambos productos tienen como objetivo mejorar el
desempeño de los negocios de los empresarios. Uno es más directo, mientras que el
otro es más indirecto, éste trabaja en la habilitación del entorno en lugar de hacerla
con los mismos empresarios. Ambos son considerados valiosos en el diseño de un
programa CEFE. Las cuatro principales consideraciones durante la fase de diseño
son: el Taller de Valoración para el Personal de Apoyo Empresarial; la conducción
de la evaluación de las necesidades del grupo meta; la estructuración de los
recursos institucionales para apoyar a los 'participantes con post-cursos de
seguimiento; y la selección de los participantes.
El Taller de Valoración
El curso para el personal de entidades de apoyo o regulación empresarial, o el Taller

de Valoración, es normalmente el primer producto que se introduce en un entorno
nuevo que ha tenido poca exposición a CEFE. Existen varios objetivos inmediatos en
el curso: fomentar el sentido de valoración del proceso de desarrollo empresarial de
los participantes y llamar la atención del papel que juegan los participantes en este
proceso; identificar y posiblemente influenciar las normas culturales asociadas con
la conducta empresarial; persuadir la aparición embriónica de una conducta
empresarial; explorar relaciones complementarias entre instituciones que pudieran
asistir al empresario para iniciarse o crecer; y para determinar el alcance de la
asistencia disponible a los varios grupos meta en un micra entorno particular.
La evaluación de las necesidades
Durante la fase de diseño, se tiene que decidir sobre el grupo meta al cual va
dirigido el curso. Para los negocios existentes o los que se inician, los segmentos
pueden dividirse por: género, sector empresarial, experiencia educativa, ubicación,
tamaño, estructura de propiedad, edad, grupo étnico, tecnología, materias primas,
anterior ocupación o cualquier otra variable que se considere importante a esa
aplicación CEFE en particular. Antes de iniciar cualquier curso para empresarios, se
debe realizar una evaluación del grupo meta que tome en consideración:
estereotipos culturales asociados con la conducta empresarial y la conducción del
negocio, esto puede significar la adaptación de los materiales o los métodos de la

capacitación para hacerlos más sensibles a esos temas; una evaluación de los
recursos del grupo meta como, experiencia, educación, recursos naturales, recursos
institucionales como financiación, asesoría o tecnología, y una rápida evaluación
de las oportunidades potenciales de apoyo en la preparación de un contenido y
de métodos más apropiados para esta parte del curso. El resultado de la
evaluación de necesidades es un curso modificado y capacitadores más sensibles,
capaces de ofrecer una orientación fundamentada del micro entorno del
empresario a lo largo del curso.
La identificación de soporte complementario
El tercer factor a ser considerado durante la fase de diseño es determinar como se

estructura el soporte institucional de una manera minimalista. El énfasis principal
debe ser el de utilizar el curso CEFE como un detonante para que la mayoría de los
participantes inicien un negocio o amplíen el negocio de manera significativa. Se
puede lograr mejores tasas de éxito mediante programas que están enlazados con
instituciones de soporte, particularmente aquellos asociados con acceso a recursos.
La máxima eficacia en función al costo puede lograrse, si por un lado se minimiza
los costos directos de la intervención CEFE y los costos en tiempo y transacciones del
empresario, y por el otro se logra aumentar el desempeño empresarial. Esto último,
normalmente va a requerir acuerdos previos con las instituciones de soporte para
garantizar que haya complementariedad o "adecuación" y que se requiera de
mínimos recursos para generar un resultado exitoso.
La selección de los candidatos
El cuarto factor en esta etapa es la selección o clasificación de participantes

potenciales. La mayoría de la gente tiene la capacidad de iniciar o manejar un
negocio. Aquellos que tienen un mayor grado de competencia, un buen
conocimiento de su micro entorno, recursos, motivación, soporte cultural y del
medio ambiente, tienen más posibilidad de tener éxito. No existe ninguna receta
ganadora fija para lograr una combinación "perfecta" de esos atributos en el
candidato. Un hecho que con frecuencia se debate con respecto a la selección es
"¿si un candidato califica alto en la selección, quizás lo logre de todas maneras sin
el apoyo del curso, entonces, cuál es el valor agregado o el complemento?", por el
otro lado, el seleccionar a los candidatos sin conocer su micro entorno, su baja
motivación, insignificantes habilidades, carencia de acceso a recursos y que
funciona en una cultura y un entorno macro económico inhóspito, probablemente

tenga muy poco impacto sobre cualquier cosa. Mayormente, los cursos CEFE se
diseñan para grupos meta menos favorecidos, y en tales situaciones, tiene sentido
hacer un esfuerzo para seleccionar participantes sobre la base de su impacto
potencial sobre la economía en cuestión y el posible efecto de demostración que
tenga sobre la cultura del resto del grupo meta. Si el tiempo lo permite, los costos de
la selección deben reducirse al mínimo al ampliar a un mes el período de selección,
durante el cual los candidatos reciben tareas específicas relacionadas con el
crecimiento empresarial. La calidad con la cual se realizan las tareas ofrece los
indicadores que son la mejor medida de la disposición, las habilidades y el
compromiso del candidato. Si el acceso a recursos puede complementarse con
estas cualidades, el curso CEFE debe ser capaz de impartir los conocimientos que
esa persona necesita para iniciar o ampliar su negocio. El establecer un derecho de
matrícula para el caso también es otra barrera que puede resultar en una auto-
selección favorable de los participantes. La determinación de cuanto debe ser el
pago se basará en las circunstancias económicas del grupo meta, en el número de
candidatos con relación a las plazas y el probable costo de transacción que se
atribuye a los participantes en términos de transporte, alojamiento, renta anterior,
etc. Siempre es recomendable cobrar algún derecho pues establece una relación
más comercial entre los participantes y los promotores y genera un sentido de valor
a todo el ejercicio.
5.2 El Aspecto Operativo
Existen cinco factores principales que son importantes durante la operación del
curso: la vinculación del aprendizaje con una actividad; el proporcionar un espacio
y un tiempo adecuado para su tratamiento; la creación de un entorno de soporte
para el cambio; el ser sensible a la cultura del grupo meta; y el desarrollo de la
competencia técnica en el campo de la gestión de negocios.
La vinculación del aprendizaje con la actividad
El curso se basa en la premisa que la motivación, la competencia y la conducta,

pueden aprenderse. La mejor manera de aprender, aparte de manejar un negocio,
es mediante la simulación de situaciones empresariales que están diseñadas para
provocar una conducta empresarial. Al establecer una relación causal entre una
motivación modificada y una actividad modificada que lleva a una conducta
modificada, el próximo paso lógico es un cambio de actitud. Para que sea una
motivación fuerte, ésta tiene que surgir de un sentido de autodescubrimiento, y el

participante debe apropiase de la motivación si es que la próxima etapa de la
actividad va a tener un impacto significativo. Mediante la participación en la
actividad, se alienta y practica la conducta empresarial. Esto se refuerza con
nuevos conocimientos de manera que existe amplia justificación para sustentar el
cambio. Esta vinculación explica el impacto que los participantes estiman que
trascenderá sus negocios. Es simplemente una mejor manera de aprender para los
adultos.
El tratamiento de las lecciones
El potencial para un aprendizaje más profundo aumenta si existe suficiente

oportunidad para el tratamiento de las lecciones. Existe la tentación de verse
atrapado en la emoción de la actividad que en la mayoría de los casos también
tiene un elemento divertido. Los participantes deben ser capaces de procesar sus
sentimientos y reacciones frente a la experiencia de aprendizaje estructurado antes
de poder identificarse con algún nuevo cambio potencial. Es muy posible que una
actividad sin reflexión cause confusión y frustración en lugar de una conducta
empresarial. A veces ese tratamiento es efectivo en grupos y a veces y en algunas
culturas se realiza mejor de manera individual, uno a uno con el facilitador. Aun
cuando los facilitadores reciben instructivas para cada uno de los ejercicios, el
énfasis se centra en el auto-descubrimiento y en el sentido de propiedad del
proceso para asegurar que cualquier cambio que resulte es completamente
aceptable para el participante.
El respaldo a la conducta empresarial
Un ambiente que respalde el cambio es muy probable que sustente el cambio. El

sentido de propiedad del proceso ha sido mencionado antes como un elemento
clave en todo cambio de conducta, pero para que el cambio sea duradero, el
entorno de los cursos también debe conducir a eso. Por ejemplo, si los participantes
pueden ver que el cambio es aceptable para sus compañeros, ese es el primer
paso positivo; igualmente, si el cambio es aprobado por personas respetables, la
posibilidad de sustentar el cambio es mayor. Historias de éxito presentadas por
empresarios visitantes y endosas de personas valiosas con carreras empresariales,
refuerzan la aceptabilidad del cambio así como el énfasis en la recompensa
prevista. Con frecuencia el grupo respalda el proceso de cambio comentando o
alabándose entre ellos en torno a cualquier tipo de conducta obviamente
empresarial. Los facilitadores son entrenados para ser sensibles ante las
incertidumbres, si no inseguridades, que los participantes puedan experimentar en el
proceso. Aunque no es necesario que los facilitadores sean sicólogos, se les entrena
en dinámica de grupo y como respaldar el proceso de cambio.
Orientación cultural
Todos los programas CEFE se adaptan al grupo meta. Además de las necesidades
específicas de, por ejemplo, las mujeres campesinas, o desempleados con
instrucción, es necesario tratar las normas culturales asociadas con la conducta
empresarial y con una carrera en el espíritu empresarial. Con frecuencia es
inaceptable socialmente ser una persona directa, de estilo negociante, hablar
abiertamente de dinero, y aun de expresar opinión abiertamente.
Todo esto es fomentado en un curso CEFE pues es parte del proceso de apertura,
de toma de consciencia y de aceptación. Casi todas las culturas, aun si coincide
con la categoría descrita, tienen sus propias maneras de hacer negocios. Esas
maneras son exploradas durante el curso para asegurar que las alusiones,
culturalmente aceptables, puedan aplicarse en la conducta empresarial. La
investigación de algunas de estas normas se realizan durante la etapa de diseño en
la evaluación de necesidades, pero es solamente durante el curso y con la
participación activa del grupo meta que se pueden encontrar resoluciones para
combinar la cultura con el espíritu empresarial.
Aptitudes para la Administración de Empresas
Mucho de lo que se ha estado diciendo hasta ahora tiene que ver con el proceso
de cambio, como estimularlo y reforzarlo. No se ha prestado mucha atención a los
aspectos técnicos de la administración empresarial. Esto se debe a que nuestra
comprensión de esas aptitudes es mejor y hemos visto medidas
Hoja 00026
cursos CEFE. Los cursos regionales, y a veces, nacionales, de capacitación para

capacitadores se realizan regularmente para mantener y actualizar a un grupo de
capacitadores, experimentados y motivados. Se incentiva a que todos los expertos
realicen su propia investigación y hagan aportes por escritos a sus organismos,
como caja de resonancia de los progresos metodológicos y una plataforma de
lanzamiento para nuevos conceptos e ideas para todos aquellos comprometidos
con CEFE. Además de lo mencionado, se organiza talleres internacionales,
exclusivamente para expertos CEFE, a fin de presentar las innovaciones Y actualizar
a los primeros capacitadores en los últimos métodos.
El Seguimiento
Existen dos niveles de seguimiento en CEFE, el primero es con los participantes del
curso. ¿Pudieron recibir ese préstamo? ¿Iniciaron su negocio? ¿Cuáles son los
problemas que enfrentaron? Se alienta a la contraparte a trabajar en red con la
comunidad empresarial a fin de facilitar las oportunidades para el respaldo informal
para los ex participantes. Con frecuencia, estas organizaciones cuentan con
servicios de asesoría para los ex cursillistas que encuentran serios obstáculos en el
proceso inicial o en el 'crecimiento de su empresa.
El Monitoreo y la Evaluación
La cuarta variable clave en la sostenibilidad de CEFE es el monitoreo y la evaluación

de los resultados, Aunque el método en sí ha sido evaluado favorablemente, para
mantener la calidad de cada curso es indispensable contar con un sistema de
monitoreo y control que funcione bien en el ámbito nacional. Eso implica hacer el
seguimiento de los participantes, recopilación de datos, y luego analizar la
información a fin de sacar conclusiones con relación a como se pueden lograr
mejoras sea en la operación del curso o en los indicadores de desempeño del
negocio con relación a los que se inician o a la ampliación del negocio. Se han
introducido sistemas de monitoreo y evaluación hechos a la medida en diferentes
países y aun cuando siguen a prueba, has ahora, los resultados han sido efectivos
en el sentido que provocan la retroalimentación necesaria para el mantenimiento
de cursos de calidad.
1.-INTRODUCCIÓN
Educación y educación de adultos
Probablemente ha escuchado con frecuencia las palabras "educación de adultos"

con relación a los cursos CEFE. Al mismo tiempo se ha encontrado con las palabras
didáctica, aprendizaje experimental. Métodos de educación de adultos,
comunicación... Sin embargo, con frecuencia falta la descripción clara del
significado detrás de estos términos.
'Educación' se entiende como el término genérico que abarca todo, una

educación humanística, una educación societaria y social y una educación
técnico-profesional; en otras palabras, todo lo que estimula a un individuo en su
existencia individual. La educación de adultos es una parte de la categoría titulada
educación.
Orientación:
Los Capítulos del 2 al 8 presentan una idea del campo de la educación de adultos y
de los aspectos particulares de los procedimientos de los cursos CEFE. En la siguiente
sección se aprecia una breve descripción de los temas iniciales y del contenido más
importante de los distintos capítulos:
2: Las estructuras de pensamiento de los adultos:
En primer lugar, surgen preguntas respecto a los adultos como seres autónomos. Por
ejemplo, se debe considerar el grado en que la existencia, las actitudes y las
estructuras de pensamiento de un individuo han sido modeladas por su vida y sus
experiencias: Reflexionar acerca de estos aspectos ofrece la ventaja de facilitar el
que entendamos las reacciones de los adultos, así como saber anticiparlas y
reaccionar consecuentemente. Este tema se trata en el Capítulo 2.
3: El proceso de aprendizaje
En el Capítulo 3 se aprenderá acerca de cómo los adultos reciben nueva

información. ¿Cómo entra esa información al cerebro y qué sucede .con ésta una
vez adentro? ¿Cómo es que se "almacena" en algún lugar y está disponible en un
momento posterior en el tiempo, i.e. Cómo se aprende algo? Además, se plantea
la pregunta de qué factores tienen una influencia positiva o negativa en la toma de
nuevo material, y las oportunidades que tiene disponible el capacitador para influir
en este proceso.
4: El diseño de situaciones de aprendizaje
El cuarto capítulo presenta las tareas y las herramientas de los capacitadores. Se

explica también aquí, el análisis del situaciones d grupo meta, los objetivos del
aprendizaje y los métodos más' aprendizaje importantes.
5: Aprendizaje por experiencias
Como resultado del cuarto capítulo, el quinto capítulo presentará el ciclo del
aprendizaje por experiencias, que forma la base en la que se conciben los
seminarios CEFE.
6: Visualización
Otra pregunta importante que resulta también del cuarto capítulo es la siguiente:
¿De qué manera se puede registrar y presentar de modo visible para todos, los
diversos resultados de situaciones de aprendizaje complejas, los debates y el trabajo
de grupo? El sexto capítulo presentará información sobre los diferentes medios que
se pueden utilizar para la visualización y sobre las principales ventajas y desventajas
de los medios individuales, y proporcionará algunas reglas importantes para su uso.
7: Comunicación
Mediante la comunicación se realiza siempre un intercambio de experiencias,

opiniones, etc. Por lo tanto, la comunicación es el enlace conectar entre usted y a
los participantes.. En el capítulo 7, encontrará un modelo básico de comunicación.
Este modelo puede ayudarlo a comprender los "malos entendidos" en el contexto
de los seminarios CEFE, para rectificarlos y aun para evitar tales circunstancias.
8: Auto concepto
En el capítulo ocho encontrará una presentación de varios modelos de

capacitación y una' pregunta paralela, a saber, cuál es el modelo correcto de
capacitación.
9: Examen
El noveno y último capítulo es un examen. Si se ha registrado para participar en un

ToT, entonces previo al curso puede enviar el test completo a la institución en la que
presentará el ToT. De este modo, el capacitador del ToT podrá formarse una
impresión de sus condiciones previas de aprendizaje y así orientar su planeamiento
hacia sus necesidades específicas.
Concentración en los temas relevantes
En conclusión, se debe observar que la porción de "elementos básicos" se refiere a

la presentación de temas clave que son importantes para los capacitadores para
estructurar los cursos CEFE de adultos: La meta de esta sección es de proporcionar
una revisión gráfica de las preguntas relevantes respecto a la educación de adultos
en los seminarios CEFE.
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2.-EDUCACIÓN DE ADULTOS ENFOCANDO AL ADULTO EN SU ROL COMO PARTICIPANTE

EN LOS CURSOS CEFE
Orientación: Una mirada en las "cabezas" de los adultos
Este capítulo de apertura del manual debe ofrecerle una breve mirada a la mente
de un individuo adulto. Aprenderá por qué se da una atención especial a la
educación de adultos. También tendrá una introducción a temas que se tratarán
con más detalle en los siguientes capítulos.
2.1.- Cómo interactúan los adultos con la realidad" y sus consecuencias para los
capacitadores
Instrumentos personales para dominar las situaciones que se presentan en la vida

diaria.
Comencemos con el supuesto de que cada individuo se forma una visión propia del
mundo, con ayuda de su percepción sensual, pensamiento, sentimientos y
memoria, creando así, su propia realidad. Toda persona desarrolla estrategias y
mecanismos personales con el fin de ser capaz de dominar las situaciones que se
presentan en la vida diaria, y como resultado pone a prueba esas estrategias e
instrumentos para ver si son -funcionales y tienen éxito. Aquellos instrumentos que
son funcionales y tienen éxito se-mantienen, mientras que aquéllos que tienen
menos éxito son descartados, reemplazados o modificados. Asimismo, el empleo de
un instrumento puede conducir a la persona hacia su meta, mientras que el mismo
instrumento no es utilizable por otra persona. No hay instrumentos correctos o
incorrectos. Todo esto es tan cierto, para jóvenes como para adultos.
Protección inconsciente de un comportamiento comprobado con el fin de evitar

incertidumbre.
Cuando una persona se hace mayor y más experimentada, los instrumentos de la

persona se pulen más y son más estables. Y hablando en general, cuanto más lejos
ha viajado una persona en su jornada a lo largo de la vida, mayor es la frecuencia
de prueba de sus instrumentos en sí. Prácticamente, toda situación que obliga a un
adulto a cuestionar sus instrumentos conduce a dudas e inseguridad. Por lo general,
la duda y la inseguridad son sentimientos que las personas tratan de evitar. Los
individuos hacen todo lo posible para protegerse de tales sentimientos, dejando de
cuestionar sus instrumentos, creyéndolos sacrosantos. Este es por lo general un

proceso inconsciente.
Evasión consciente o inconsciente de situaciones problema
Justificación a través de causas externas
¿Cómo es que un adulto determina que un instrumento no es adecuado para

resolver un problema? Cuando se encuentra a sí mismo en nuevas situaciones en las
que se emplean sus viejos y probados instrumentos y de ese modo se comprueba
que son ineficaces, o más bien - cuando al ser comparados con otros instrumentos -
no funcionan muy bien. Como resultado, usualmente es sólo en el límite o en
situaciones de crisis en que la percepción de las estrategias propias y una
contemplación crítica de éstas, así como una comparación con las estrategias
utilizadas por otros, resulta en un cambio o aumento de instrumentos. El individuo
adulto evita consciente o inconscientemente tales situaciones de crisis en su vida
diaria no poniendo a prueba sus instrumentos y evitando su comparación con otros.
En vez de ello, las fallas personales se acreditan a menudo a circunstancias
externas, ejemplo, mala suerte, falta de información, etc. Los niños también des-
pliegan esta estrategia muy a menudo frente a otros, aunque por lo general son
conscientes de su propia 'culpa'.
Es de esperar que los participantes se resistan cuando usted llame la atención sobre
estrategias deficientes
Pero recuerde: ¡esto no significa que los adultos sean menos capaces para
aprender!
Como regla, cuando individuos adultos asisten a cursos educativos, ya poseen

mecanismos comprobados individual "mente y relativamente estables con los
cuales tratan situaciones de la vida privada y profesional. Mientras la información
proporcionada a estos individuos sea 'neutral' (ejemplo, un idioma extranjero), estéis
estrategias e instrumentos estarán lejos de ser obvias. Sin embargo, si por ejemplo,
usted como capacitador tuviese que mostrar que un empresario tiene que
planificar por adelantado sus actividades de marketing, encontrará resistencia si
algunos de los participantes fuesen empresarios que usualmente toman sus
decisiones ad hoc y fuesen de la opinión de que este método se ha probado a sí
mismo como exitoso. Es de esperar tal resistencia porque nuestras estrategias están
en conflicto con las de los participantes. Como capacitadores, en tales situaciones
estamos tentados fácilmente de suponer que los estudiantes adultos son menos
capaces de aprender. Sin embargo, la negativa o el "no-aprendizaje" obvio de tales
individuos, por lo general no tiene nada que hacer con la habilidad para aprender,
y más bien tiene mucho más que ver con la protección de sus propias estrategias y,
de ese modo, de su propia personalidad.
Abriéndose paso a través de la pared protectora creando situaciones problema

enfocadas específicamente
El ciclo de aprendizaje por experiencias
Para usted como capacitador, la meta es abrirse paso a través de la pared de

protección de los participantes. Usted puede lograr esto, por ejemplo, diseñando
situaciones problema con respuestas especificas, en las que se obliga a los
participantes a dar una mirada crítica a sus propias estrategias. En los seminarios
CEFE usted debe crear tantas situaciones de éstas como sea posible. Esto ocurre a
través de los métodos llamados "activando al participante": Dentro del alcance de
estos métodos se expone un problema al participante y éste debe tratarlo de
manera activa. La experiencia de esta acción se refleja luego conjuntamente en el
grupo. Por esta razón, se llama a este aprendizaje el "aprendizaje por experiencias".
En el transcurso de muchos años en los que este enfoque ha sido probado y
además desarrollado en los cursos CEFE alrededor de todo el mundo, se ha
desarrollado un método de acción muy especial que se refleja en la estructura de
los ejercicios. Esto será mencionado de aquí en adelante como el ciclo de
aprendizaje por experiencias.
Los instrumentos de un participante y su estabilidad son determinados por su

experiencia
La experiencia es el elemento más importante del análisis del grupo meta
La pregunta de cuán estable es Ia perspectiva individual, o mejor aún, cuán estable

son sus estrategias e instrumentos, no es particularmente un resultado de la edad
real de la persona, sino más bien de la cantidad de experiencia y de situaciones
problema por las cuales ha pasado. Por ello, es útil juzgar a un grupo de
participantes de acuerdo a su experiencia. ¿Qué situaciones problemáticas han
experimentado los participantes en este grupo? ¿Crisis económicas o guerras, o
también un estatus de minoría, una falta de responsabilidad a largo plazo o una
prosperidad fácilmente lograda? ¿Todos los participantes han vivido esto? Además,
es importante conocer la formación educativa de los participantes, tanto formal

como informal. Esto también puede proporcionar información respecto a los
procesos de pensamiento de los participantes. Todas estas preguntas constituyen
componentes importantes del planeamiento didáctico que tiene lugar antes de un
curso CEFE: A esto llamamos un análisis del grupo meta. Esto será tratado con más
atención en el capítulo Didáctica: Como diseñar situaciones para el aprendizaje.
Los adultos tienen que comparar sus propias estrategias con las de otros
Situaciones problema en grupos
Además, para los adultos es de especial importancia que haya la oportunidad para
comparar sus instrumentos con los de otros, con el fin de que ellos mismos puedan
juzgar su éxito. Es más probable que sean persuadidos por el éxito directamente
visible de una estrategia diferente, que por un capacitador dándoles una
conferencia. Esto también es un contraste marcado con los niños. Los niños están
mucho más dispuestos a 'creer' que las actividades en las que los adultos les han
permitido tomar parte son importantes y viables. Como por lo general es necesaria
una aplicación exitosa para convencer a los adultos, es buena idea experimentar
situaciones problema en grupos. De esta manera, se pueden comparar los
resultados de sus propias estrategias con las de otros, y se pueden sacar
conclusiones donde sea necesario, respecto a cambios en su propio repertorio. .
Su percepción específica de la realidad
Las expectativas de los participantes por su rol
Finalmente, a lo largo de nuestra discusión de cómo los adultos tratan por lo general
con la 'realidad', quisiéramos dar un breve vistazo a su rol como capacitador. En un
seminario usted es un adulto entre otros adultos responsables. No es ni 'mejor' ni 'más
hábil' que los participantes - ha desarrollado sus propios procesos de pensamiento
específicos en su mente y su propia visión individual del mundo como resultado de
su niñez, de la historia de su vida, y del medio cultural - lo mismo que los
participantes han hecho de manera propia. Sin embargo, como resultado de la
posición que le ha sido conferida a usted, el 'capacitador', se ve confrontado con
ciertas expectativas por los participantes debido a su rol. Usted también tiene
expectativas de sí mismo. ¿Cómo se percibe a sí mismo en esta área de conflicto?
¿Qué desea ser para los participantes y cuáles son sus metas? ¿Cuáles son las
posibilidades abiertas para usted y cuáles considera que son los límites de su libertad
de acción e influencia? Se tratará esta cuestión con mayor profundidad en el

capítulo El concepto de sí mismo del capacitador.
Para concluir este primer capítulo, deben presentarse algunas reflexiones que
surgen de los temas discutidos previamente y que son importantes para su trabajo
como capacitador:
No todos entenderán sus explicaciones
• A los adultos no les gusta que les den lecciones o que les hablen con
condescendencia. Tienen sus "propias mentes". Tienen sus "pensamientos propios".
Usted, como capacitador, también es un adulto más con sus propios pensamientos.
Por lo tanto, debe aceptar que aún cuando sus explicaciones sean plausibles y
viables para uno de los participantes, pueden ser incomprensibles o imposibles para
otro.
Negativas para aprender
Aquellos que están aprendiendo, tratan el tema de un modo muy autónomo, a

causa de sus propias vidas. A menudo una negativa para aprender se debe
también a la vida de un individuo, y al menos inicialmente, es 'el modo correcto'
para el individuo en cuestión.
Sus puntos de vista se basan en su historia de vida
El trabajo didáctico es el pre-requisito para ser capaz de cambiar la estructura

explicativa de un adulto
• Como capacitador, usted no trata con verdades absolutas, sino más bien
impartiendo puntos de vista que parecen ser correctos para usted teniendo en
cuenta su vida. La única diferencia importante entre usted y los participantes es que
usted está mejor informado que los participantes (tanto en el tema así como en la
metodología). Sin embargo, le toca decidir al participante si la información que
usted le proporciona es importante para él o no. Es ahí donde comienza el trabajo
didáctico: Para que un adulto esté listo para aceptar información que parece no
tener significado para él debido a sus estructuras de percepción y ment3les. usted
tiene que abrirse paso en la relación con su medio sólidamente establecido.
Mediante su planeamiento didáctico y la implementación de ese planeamiento
durante el curso, usted tiene que alcanzar un punto en que el participante
comience a dudar de sus propias estructuras y modelos explicativos. Sólo su duda
en sus modelos explicativos 'probados' puede abrir el camino a otros métodos de

interpretación.
La observación desde la perspectiva meta
Distancia de sus sentimientos
• Como personas. podemos vernos desde fuera. Somos capaces de reconocer

que somos incapaces de comprender el mundo objetivamente. Podemos ver que
todos somos diferentes. Nos damos cuenta de nuestras limitaciones a través de la
comparación con otras personas y a través de la contemplación de nuestro
entorno. Como capacitador, usted debiera practicar repetidamente su habilidad.
aplicando la denominada 'observación desde la perspectiva meta (visión
panorámica)'. No es suficiente que usted reconozca que los participantes no se
entienden entre sí - debe reconocer por qué sucede eso (modelos explicativos que
difieren y lo que son) y reaccionar en consecuencia. También debe observar los
procesos entre usted y los participantes' y analizarlos desde la perspectiva meta.
Esto puede ahorrarle la excesiva preocupación personal cuando hay problemas en
el seminario. Al considerar la perspectiva meta, usted toma distancia de los
acontecimientos en el seminario y, de sus propios sentimientos, cuando sea
necesario.
2.2.- ¿Qué es lo que esperan los empresarios cuando asisten a un curso CEFE?
¿Porqué los adultos desean aprender?
La primera pregunta que debemos hacemos, primero que naja, es por qué los
adultos desean aprender en primer lugar. Como regla, a los niños ni se les pregunta
si desean aprender, y tampoco se les da una razón para hacerla. La sociedad
establece que un niño tiene que aprender, y para la mayoría de los niños es sólo
natural que deben aprender para encontrar su lugar en la sociedad. Para los
adultos esto es diferente. Esto es más una decisión consciente para ellos. Tienen
razones muy específicas para desear aprender algo, y son los que deciden cuándo,
cómo y con quién lo aprenderán.
Ahora vamos a buscar razones por las que los empresarios toman parte en su curso
CEFE. Con este propósito vamos a tratar sobre los motivos generales por los cuales
los adultos asisten a otros cursos de educación, además de considerar con más
detalle las razones reales para participar en los seminarios CEFE.
La necesidad de aprender
Una cosa que seguramente se debe incluir aquí es la necesidad de aprender.

Cuando los adultos se inscriben para un curso CEFE, lo hacen ya sea con el
propósito de tratar de establecer un negocio independiente, o porque ya son
independientes y han advertido deficiencias personales en áreas especificas.
Idealmente, usted puede suponer que los participantes llegan al curso con un
conocimiento general dé sus problemas y que están abiertos al contenido del curso.
Sin embargo, éste puede no ser el caso. Pueden haber participantes que han sido
obligados a asistir por instituciones financiadoras, o podrían haber participantes que
escucharon el rumor que los cursos CEFE son buenos, pero que realmente piensan
que ellos ya saben todo lo que necesitan saber.
Peligro: considerar la necesidad de aprender como siendo puramente la

transferencia de conocimiento
Las claras necesidades de aprender a menudo prueban ser contraproducentes

para seguir un seminario CEFE: El participante paga por una acción y espera un
servicio que ha definido muy claramente. Le tienen que proporcionar el material
educativo desde fuera, en formato escrito y estructurado. Los participantes se ven a
sí mismos como consumidores de un servicio y por lo tanto creen que no tienen que
hacer nada, que el capacitador les proporcionará conocimiento. Este tipo de

participante espera que los seminarios sean conducidos como conferencias.
Esperan que les suministren un extenso material escrito que contenga la información
exacta que acaban de escuchar. No esperan desempeñar un rol activo en el
seminario.
Cómo esto puede ser contrarrestado
Un modo de contrarrestar este problema es proporcionando información

previamente. Igualmente, sucede a menudo que el estilo de los cursos CEFE ya es
familiar a través de las historias de ex participantes, o está claramente demostrado
por la implementación exitosa de los participantes, de aquello aprendido en los
cursos CEFE. En este caso, puede suponer que los participantes tienen altas
expectativas de aprendizaje, combinada con una disposición propia para
desempeñar un rol activo en este proceso.
Deseos afectivos
Paralelamente a los deseos de aprender, hay otras expectativas que los adultos
desean lograr por medio de una educación adicional, y en muchos casos estas son
de mayor .importancia que el deseo de aprender: Se trata de deseos afectivos y
socio-comunicativos. Por deseos afectivos entendemos el área de los sentimientos y
actitudes. Un participante en un curso educativo adicional desea sentirse
confortable, y tener el sentimiento de "estar obteniendo algo de aquello". Estos
participantes quieren saber que son respetados, y hasta cierto grado también
buscan un cambio de rumbo, esperando obtener de este modo un poco de
entusiasmo. El inscribirse en un curso CEFE también va acompañado a menudo de
expectativas inciertas respecto a las demandas que les harán en él. Como
resultado, el participante espera verse confrontado con esos temores de una
manera u otra.
Deseos sociales y de comunicación;
Finalmente una mayor educación es de muchas maneras, un evento social: Una

persona tiene la oportunidad de encontrar a otras personas, quizás de establecer
contactos personales y profesionales importantes, o está buscando un foro para
intercambiar experiencias, buscando nuevos estímulos y personas que estén en la
misma situación profesional para desarrollar contactos para el futuro. Esos motivos
son clasificados como deseos sociales y comunicativos y también son denominados
como motivos contacto. En algunos casos, los cursos CEFE se ubicaran

directamente dentro de las actividades de ocio, mientras que en otros círculos
culturales serán considerados principalmente por su aspecto profesional. Cuanto
mayor el grado en que la participación en un curso CEFE se debe a motivos de
aprendizaje, menos probable es que el participante sea consciente de esos
motivos. Sin embargo, están presentes-de manera latente. y deben ser tomados en
cuenta. Cuando los participantes están familiarizados con lo que ocurre durante los
cursos CEFE, a través de otros, entonces están seguros de esperar un vinculo
personal más fuerte con los otros participantes y/o procesos de grupo más intensivos
que en otras actividades educativas más amplias.
3.- ¿CÓMO APRENDEMOS? - UNA BREVE TEORÍA DE APRENDIZAJE
Orientación
En las secciones siguientes encontrará información referente a los temas siguientes:

El Capítulo 3.1 se refiere a lo que se debe entenderse exactamente por el término:
aprendizaje. El Capítulo 3.2. trata de las maneras en que las personas procesan
información. En el Capítulo 3.3 encontrará algo acerca de cómo se realiza el
aprendizaje, en otras palabras, los pasos individuales que ocurren siempre que se
aprende algo. Finalmente en el Capítulo 3.4 trataremos los puntos particulares de los
que puede depender el aprendizaje. En esta sección encontrará información
referente al significado de la capacidad para aprender, así como el grado en que
las personas pueden ser categorizadas según los diferentes tipos de aprendizaje. El
Capítulo 3.4 concluye con la presentación de algunas formas típicas de resistencia
al aprendizaje y consejos prácticos con relación a cómo se puede tratarlos.
3.1 ¿Qué queremos decir por "Aprendizaje"?
El aprendizaje es un proceso.
El aprendizaje describe un proceso de cambio orientado a una meta, entre dos

puntos en el tiempo. El término "aprendizaje" es un intento de describir algo que no
puede ser observado.
Los pre-requisitos para el aprendizaje y los resultados de aprendizaje.
La persona entra a una situación con ciertos pre-requisitos para el aprendizaje y

aprende algo nuevo que, en un punto después en el tiempo, puede designarse
como el resultado de aprendizaje. Que el período de tiempo dentro del cual ocurre
el aprendizaje se extienda por años, semanas o aún sólo pocos segundos, depende
de qué resultado de aprendizaje se debe observar. Una persona puede requerir
varias semanas para aprender la pronunciación correcta de un idioma extranjero,
aprender un número telefónico en cuestión de segundos, pero tomar años en
aprender cómo tratar a las personas apropiadamente.
Imagen proceso de aprendizaje
Las personas eligen lo que desean aprender
Esta comprensión de aprendizaje se basa en una visión de las personas como seres
de pensamiento y acción independientes, que ejercen su responsabilidad
individual, que son activos y orientados a metas cuando toman decisiones acerca
de su aprendizaje. No hay ningún "mecanismo de aprendizaje" automático
esperando ser activado por alguna estímulo aleatorio del entorno. Los adultos en
particular aprenden aquello que quieren aprender, porque parece tener sentido
hacerla. Las cosas que una persona aprende le permitirán después controlar
situaciones en su vida.
El aprendizaje comprende la adquisición de competencias
Nos referimos a las 'competencias' que una persona obtiene vía el aprendizaje. Por
competencias entendemos los mecanismos, modelos, estrategias, conceptos de
valor y habilidades de las que dispone un individuo. El término competencia
también se refiere al hecho que la persona elige entre estos modelos y estrategias
de acuerdo con la situación, adaptándolos donde sea necesario a la situación
específica y utilizándolos para tratar las situaciones de la vida.
La prueba del logro de un objetivo de aprendizaje en el comportamiento

subsecuente.
El aprendizaje tiene lugar dentro del individuo. Como facilitador usted no es capaz
de ver al interior de esas personas que buscan aprender con su apoyo. Es sólo más
tarde, a través del comportamiento cambiado del participante, que será capaz de
ver si algo ha sido aprendido o no. Si, por ejemplo, el objetivo de aprendizaje de un
ejercicio es que "en situaciones difíciles el participante busque información
.adicional" y por medio del procesamiento, es decir, del proceso de adquisición de
las experiencias en el seminario, el participante ha mostrado que ha ganado
conocimiento de eso, entonces será posible en el curso de un nuevo ejercicio ver
en el comportamiento del participante si se ha logrado el objetivo de aprendizaje. Si
en el siguiente ejercicio o aún en lo que resta del curso, el participante aun no
busca nueva información, no significa que no se ha aprendido nada. Su éxito en el
aprendizaje también puede presentarse, semanas o meses después, cuando se
encuentra con una situación comparable en la vida "real" y en ese momento es
capaz de utilizar el conocimiento adquirido en el curso. Esto significa que usted no
siempre será capaz de determinar si algo fue o no aprendido en el marco del
seminario. Este entendimiento abierto de aprendizaje también está de acuerdo con
el marco del modelo central CEFE para el aprendizaje por experiencia.
3.2 ¿Cómo procesamos información de nuestro entorno?
El leer o escuchar algo y no ser capaz de recordarlo después - ¿es sólo un problema
de adultos?
¿Usted también ve las noticias en la televisión y encuentra que después, todo lo que
puede recordar es el primero y el último informe que vio? ¿También ha habido
ocasiones en que leyó un texto y creyó haber entendido su contenido, pero luego
cuando se le pide que repita los detalles más importantes, descubre que no es
capaz de hacerlo?
¿No se estaba concentrando? ¿Su capacidad para retener información es menor a

lo que debería ser? ¿O fue esto simplemente un suceso normal? ¿Es esto lo que
siempre ocurre cuando alguien trata de recordar algo? ¿En particular, son los
adultos propensos a esto, son más olvidadizos según la concepción popular?
El cerebro como un filtro de tres niveles.
Las experiencias diarias descritas antes son más fáciles de entender una vez qué se
mira más cerca el modo en que la mente humana toma y procesa información del
medio.
Como regla, la función del cerebro de procesar la información es vista como un

filtro de tres niveles. Estos niveles son definidos como la memoria de muy corto plazo,
Ia memoria de corto plazo y la memoria de largo plazo. El volumen de información
crece siempre menos de un nivel al siguiente. Al final, sólo una fracción de la
información con la que somos bombardeados todos los días termina en nuestra
memoria de largo plazo.
Memoria de corto plazo.
¿Qué sucede después de esto en la memoria de corto plazo?
Sólo aquellas impresiones lo suficientemente fuertes para producir enlaces químicos

son capaces de alcanzar la memoria de corto plazo. Pero aún estas conexiones no
son particularmente estables y pueden ser destruidas una vez más si se introduce
demasiada información nueva en un período corto de tiempo. Debido a la pérdida
de memoria después de accidentes, se ha descubierto que la información
permanece en la memoria de corto plazo por aproximadamente 20 minutos antes
de ser almacenada finalmente en la memoria de largo plazo, en forma de
proteínas. Si algo ocurre durante este período que perturba la producción de esas
'proteínas de memoria' (por ejemplo, el golpe que resulta de un accidente), se
daña la conversión a la memoria de largo plazo.
La memoria de corto plaza sólo es capaz de recibir cerca de siete piezas de

información simultáneamente. Para esto no importa si está tratando con ítems
individuales o con información relacionada a hechos. Puede imaginarse esta
memoria como un estante de libros en el que se pueden colocar no más de siete
libros. Si usted desea poner la mayor información posible en este estante de libros
entonces debe ya sea hacer los libros más delgados o escribirlos en una letra muy
pequeña.
La memoria de largo plazo
¿Qué sucede con la información en la memoria de largo plazo?
Cuanto más largas e intensas sean sus relaciones con un conjunto de informaciones,
mayor es la probabilidad que la producción de proteína sea exitosa, con lo cual se
crean "depósitos" duraderos en el cerebro. Como resultado de éstos, una persona
ya no olvidará esa información. El hecho de que la gente mayor con frecuencia
tiene recuerdos detallados de sus experiencias en la niñez es un ejemplo que la
información que se las arregló para alcanzar la memoria de largo plazo está
almacenada ahí para siempre.
Podemos comparar la memoria de largo plazo con una biblioteca. Esta biblioteca
se ve diferente al estante de libros en la memoria de corto plazo. Así, en esta
biblioteca el problema ya no es el número de libros, pero sí como vamos a
encontrar un libro si no ha sido utilizado por un tiempo. Por lo tanto, al igual que en
una gran biblioteca, es importante desarrollar un buen sistema para ordenar y luego
encontrar esos libros. El hecho de que una pieza de información ha sido
almacenada en la memoria de largo plazo no significa necesariamente que puede
ser evocada en cualquier momento. Es más probable que haya sido "colocada
fuera de su sitio" en algún lugar y sólo seremos capaces de encontrarla una vez que
seamos capaces de recordar la ruta que lo llevó ahí, o cuando hagamos contacto
con estímulos específicos de nuestro medio. Un ejemplo es: Trate de recordar los
nombres de todos los estudiantes de su último año en el colegio. La probabilidad es
que no será capaz de hacer esto. Sin embargo, si alguien le diera una lista que
incluya todos los nombres correctos, así como unos treinta nombres adicionales,
probablemente no tendría problemas tachando todos los nombres que no

pertenecían. .
La información que logra alcanzar la memoria de largo plazo.
¿Qué piezas de información son capaces de recorrer estas etapas y completar su

jornada en la memoria de largo plazo? Como regla, la información tiene una buena
probabilidad de lograr pasar un filtro cuando:
• Provoca emociones en el alumno, es decir, la curiosidad de un individuo, su

interés, o aún su cólera,
• Despierta asociaciones en el alumno, es decir, la nueva información es capaz de

vincularse con cosas que el individuo ya conoce y por lo tanto, "tiene sentido",
• Es utilizada repetidamente por el alumno, o evocada repetidamente por el

usuario para ayudar a realizar sus tareas.
¡Estimule emociones y cree vínculos!
La consecuencia pedagógica directa de este conocimiento es como sigue: Usted

debe tratar siempre, en la secuencia del seminario, de estimular de algún modo las
emociones de los alumnos, para crear vínculos con cosas ya conocidas o relacionar
información importante, por ejemplo, con una anécdota, una broma o algo similar.
Por ejemplo, siempre incluya fases para revisión en su planificación y consolide lo
que ha sido aprendido aplicándolo, o creando nuevo material educativo a partir
de lo que ya ha sido aprendido.
Los diferentes modos de los individuos para procesar información.
Paralelamente a estas condiciones que se aplican en la misma medida a todos, hay

varias diferencias en la manera como cada individuo procesa información: ¿Ha
tenido usted alguna vez la experiencia que haber escuchado en la radio
exactamente el mismo informe que escuchó un amigo, pero luego al conversar
sobre el tema con esa persona nota que él es capaz de recordar muchos más
detalles que usted? ¿Ha conocido también a personas que son muy buenas
recordando olores? ¿Es usted mismo una persona buena para recordar detalles de
cuadros, fotografías, etc.?
Los diferentes canales sensoriales a través de los cuales se recibe información.

Toda persona percibe información a través de diferentes canales. Por canales,

entendemos el escuchar, ver, oler y el gusto. En cuanto a ver debemos hacer una
distinción adicional entre leer y mirar cuadros, objetos, etc. Hay personas que son
muy buenas para absorber y procesar información cuando escuchan una charla,
pero que no lo hacen bien cuando se les presenta la misma charla en forma escrita.
Hay personas que siempre desean utilizar sus manos para 'captar' algo. Toda
persona (saludable) es capaz de recibir información a través de todos estos
canales, pero es común que esta información sea retenida y procesada con
diferentes grados de éxito. Es buena idea tratar y descubrir qué tipo de persona es
usted. Será más fácil para aprender. Usted puede lograrlo mediante diferentes
pruebas.
La prueba le ayudará a determinar cuál de los cuatro canales (ver, escuchar, leer,
tocar) la persona examinada es capaz de almacenar información en su memoria
de largo plazo y qué formas de aprendizaje se combinan mejor una con otra. Para
llevar a cabo esta prueba usted requerirá de un compañero.
1. Examinando la memoria de lectura
Sírvase leer para la persona examinada las diez palabras siguientes. Se le permite
ver cada palabra por un total de dos segundos. Inmediatamente después de haber
visto las palabras, se le dará treinta segundos de ejercicios matemáticos del
recuadro siguiente. Luego se le concederá treinta segundos para recordar las
palabras y nombrarlas (¡mida el tiempo exactamente!).
Tejido, piano, dedal, ventana, horno, frazada, asa, casaca, césped, chimenea.
Tome nota del número de palabras que la persona fue capaz de nombrar.
2. Examinando la memoria auditiva (escuchando)
Lea en voz alta las diez palabras siguientes a su compañero, con un intervalo de dos
segundos y hablando claramente. Luego le dará nuevamente 30 segundos de
ejercicios aritméticos y 20 segundos para recordar las palabras que escuchó y para
nombrarlas.
Lata, zapatilla, alfombra, jarro, volante, rimel, azúcar, lámpara, balanza, aparador.
Tome note del número de palabras que la persona fue capaz de recordar.
3. Examinando la memoria visual (viendo):
Coloque los diez objetos (o similares) de la siguiente lista dentro de un tazón y

póngalos sobre la mesa, frente de su compañero a intervalos de dos segundos.
Después, ofrézcale otros treinta segundos de ejercicios aritméticos mentales y luego
concédale veinte segundos para recordar y nombrar los objetos:
Centavo, franela, llave, cuaderno, manzana, cuchillo, disco, lápiz, dedal, botón.
Tome nota del número de palabras que las persona fue capaz de nombrar.
4. Examinando la memoria del tacto (tocando)
Una vez más reúna los diez objetos de la lista siguientes dentro de un tazón y
véndele los ojos a la persona a ser examinada. Ahora cada dos segundos, coloque
un objeto en sus manos para que la persona intente reconocerlo después de
tocarlo brevemente. Luego otros treinta segundos de ejercicios aritméticos mentales
y veinte segundos para recordar los objetos.
Lentes, tenedor, cepillo de dientes, vaso, libro, borrador, botella, reloj, tijeras, zapato
Tome nota del número de objetos que la persona fue capaz de nombrar.
5. Examinando la memoria combinada
Esta vez al participante examinado se le permite ver, escuchar, leer y tocarlos

objetos. Una vez más usted reunirá los diez objetos de la siguiente lista. Además,
escriba los nombres de estos objetos en un pequeño pedazo de papel. Luego,
coloque cada objeto en las manos del participante cada dos segundos y a! mismo
tiempo coloque el pedazo de papel con el nombre frente a él, pronunciándolo en
voz alta y claramente. Después le dará a la persona examinada otros treinta
segundos de ejercicios aritméticos mentales y veinte segundos para recordar y
nombrar los objetos.
Anillo, jabón, martillo, sombrero, brocha, piedra, nota, lapicero, plato, pan.
Tome nota del número de objetos que el participante fue capaz de nombrar.
Los objetos en el examen pueden adaptarse cómo sea necesario. Deben ser
objetos reconocibles fácilmente y utilizados con frecuencia. En particular para la
prueba 4, los objetos deben tener formas distintas.
Ejemplos de ejercicios mentales
3x7, 3÷3, 5x5, 2x10, 5x5, 2+17, 8x5, 11-4, 1+6, 35-6, 9-3,10-7, 8÷4, 7x2, 2÷2, 4x4, 5÷1, 17-4,
8x7, 6x7, 9+3, 7x7....
Evaluación
Esta prueba debe mostrarle a través de qué canales usted es particularmente

bueno para captar información. Los valores sólo revelan tendencias. Los resultados
de las pruebas individuales representan la calidad del canal. Si sus resultados fuesen
de cuatro o cinco para todas las pruebas, los canales tienen igual valor. Cualquier
desviación hacia valores más altos indica una preferencia por el canal en cuestión.
Si usted tiene un 2 en leer y escuchar, mientras que tiene 5 en ver y tocar, no debe
sorprenderse si tiene problemas reteniendo información de libros. Como regla, el
resultado de la prueba combinada debe ser al menos tan alto como el mejor
resultado individual y con frecuencia aún más alto. La diferencia con los otros
valores debe mostrarle cuan importante es para la persona examinada recibir
estimulo de diferentes canales cuando aprende. (Este examen fue tomado de:
Vester, F.: Denken, Lemen, Vergessen, Munich: dtv 1985, p. 153 ff)
Estimule tantos canales como sea posible
Independientemente del canal que usted más usa cuando recibe información,
también está percibiendo algo a través de los otros canales. Es por ello que es mejor
captar información importante por el mayor número posible de canales. Tome
como ejemplo las noticias vespertinas en la televisión. Aquí la mayor parte de la
información hablad a también está apoyada por imágenes. Estas pueden ser tanto
películas como gráficos.
Si es posible, debe hablar con los participantes acerca de los diversos canales y
desafiarles a que descubran de qué tipo son. Los participantes a los que les falta
una experiencia de aprendizaje amplia, serán capaces de mejorar su retención de
información. Los participantes que han tenido 'experiencias escolares malas'
pueden determinar así, una de las causas de esas experiencias: Es posible que
cuando estuvieron en la escuela no se estimularon los canales a través de los cuales

eran más capaces de captar información.
Conclusión
En conclusión podemos decir que:
• Cuando se olvida algo, generalmente se debe al hecho que se presentó

demasiada información en bloque, que esa información aún no había encontrado
la ruta hacia la memoria de largo plazo y que fue dejada de lado por nueva
información y/o experiencias.
• Como facilitador, usted puede jugar un importante papel asegurando que la

información pueda alcanzar la memoria de largo plazo. Cree vínculos con cosas
que ya fueron aprendidas, ofrézcale la oportunidad a los participantes de
contemplar las cosas que se enseñan y de explorar sus sentimientos acerca de ellos
e incluya fases de revisión regulares en sus planes.
• Las personas absorben información de su medio a través de varios canales

diferentes-
• Las personas no son capaces de absorber información a través de varios canales

con igual eficacia.
Por esta razón, en su seminario debe presentar información de tal manera que ésta
pueda ser recibida a través de más de un canal.
3.3 ¿Cómo podemos describir el proceso de aprendizaje? - Los pasos de

aprendizaje
Modelo del proceso de aprendizaje
En la siguiente sección introduciremos modelo del proceso de aprendizaje

fácilmente aplicable, que puede usarse como herramienta explicativa así como
para la planificación. Se basa en la premisa que las personas son seres autónomos y
responsables que actúan de una manera orientada hacia una meta.
Cuatro tipos de competencias:
El 'aprendizaje' no puede ser visto. Como ya dijimos, el aprendizaje ocurre cuando

una persona ha adquirido competencias nuevas en comparación a un punto en el
tiempo en el pasado. En otras palabras, el individuo ha 'cambiado' entre estos dos
puntos en el tiempo. Con relación a la mente humana, el aprendizaje significa que
se ha almacenado información nueva en la memoria de largo plazo. Las
competencias nuevas hacen posible que una persona actúe de una manera
diferente. Las competencias pueden clasificarse en cuatro grupos principales:
- Cognoscitivas
a). Las competencias cognoscitivas describen la habilidad para expresar, por medio
de la memoria y lo pensamiento, un conocimiento específico y lo encontrar
soluciones a ciertas tareas y problemas.
- Psicomotoras
b). Las competencias psicomotoras describen la habilidad con la que pueden

utilizar ciertos materiales o herramientas.
- Afectivas
c). Las competencias afectivas comprenden la habilidad de la persona para

desarrollar y, cuando es necesario, para cambiar su actitud hacia las personas,
cosas o hechos. Esto puede, por ejemplo, utilizarse para designar el interés de un
participante de un curso CEFE al diseñar un plan de negocios cuidadosamente.
Sociales y comunicativas
d). Las competencias sociales de comunicación describen la habilidad para

modelar las relaciones con otras personas. Esto se refiere, en efecto, a la habilidad
para expresarse de una manera comprensible, para escuchar a los demás y ser
capaz de abordar conflictos.
Los tres pasos del proceso de aprendizaje:
Como facilitador, uno no siempre puede ver (directamente) si algo ha sido

aprendido pues puede no expresarse en forma de comportamiento visible para
usted. Como se indicó anteriormente, el aprendizaje puede tener lugar tanto en
períodos cortos como largos. Entonces, ¿qué sucede exactamente durante ese
período de tiempo? O, para usar la terminología que hemos utilizado previamente:
¿Qué pasos caracterizan el camino desde los pre-requisitos de aprendizaje hasta los
resultados de aprendizaje. Independientemente de si el aprendizaje tiene lugar en
el contexto de un aprendizaje organizado con un facilitador, o sobre una base
controlada independientemente de lo que ocurre durante un proceso de
aprendizaje exitoso, éste puede resumirse en tres pasos:
Motivación
1. El interés que conduce a una persona ya sea a leer un libro, a inscribirse en un

curso o a escuchar a un facilitador.
A este paso lo llamamos motivación. Es importante alcanzar un nivel de motivación

moderada. Ni un desinterés tedioso ni una sobre: motivación histérica conducen a
un aprendizaje.
Dibujo MOTIVACIÓN
Adquisición
2. El pasó conocido como adquisición, donde el individuo adquiere algo nuevo.
Aquí es importante saber qué resultado va a producirse en el proceso de

aprendizaje. Si usted está aprendiendo totalmente por cuenta propia, primero debe
decidir qué información está buscando. Al hacer esto puede formular una pregunta
específica, por ejemplo, "¿Cuál es la diferencia entre los costos fijos y variables?" Si
está dentro de una situación de enseñanza-aprendizaje organizada, es suficiente
para el facilitador conocer qué metas persiguen él o ella. Este también es el
procedimiento para la mayoría de los ejercicios y simulaciones CEFE. En esto, los

participantes 'por lo general no conocen qué metas se persiguen en el ejercicio
particular. Sin embargo, el facilitador debe conocer la meta a la que se aspira a fin
de controlar el proceso y generalizarlo.
Lo siguiente podría ser parte de la fase de adquisición: debate en grupo, leer un

artículo o un capítulo de un libro y resumir los puntos claves, escuchar una
presentación y después hacer preguntas, evaluar conjuntamente una experiencia y
sacar conclusiones de ella, pero también ver cuándo alguien demuestra algo y
luego hacer lo propio.
Consolidación
3. En el paso llamado consolidación, lo que recién ha sido adquirido se repite y así

se traslada a la memoria de largo plazo. Ejemplos típicos de esos pasos de
consolidación son las preguntas de repaso y la aplicación frecuente. Como
resultado, lo que ha sido adquirido es recordado repetidamente en la consciencia y
por lo tanto consolidado. Como facilitador CEFE, usted puede promover la
consolidación presentando ejercicios nuevos que ofrezcan la oportunidad de utilizar
las competencias adquiridas, a través de ejercicios previos y además desarrollarlas.
Los tres pasos a través de los cuales se pasa cuando se aprende acerca de los
elementos básicos de aprendizaje.
Como ejemplo, utilicemos sus esfuerzos, en este mismo momento, para aprender
algo acerca de los elementos básicos. Usted tiene un interés en aprender algo
acerca de este campo porque desea trabajar como facilitador. Está buscando
respuestas concretas a sus preguntas en esta sección. Algunos años atrás, antes de
siquiera imaginarse en trabajar en el tema, probablemente no habría tocado este
manual. Si está o no motivado en este momento del tiempo depende, por ejemplo,
de si, alguna vez pensó o no acerca de cómo funcion8 realmente el aprendizaje o
si piensa que las explicaciones para los tres pasos se han presentado de una
manera interesante.
La fase de adquisición comprende una variedad de actividades que puede tener

lugar en diferentes momentos del tiempo: por un lado, está leyendo los diversos
capítulos, tal vez tomando notas, redactando preguntas respecto a cosas que no
están claras, o conversando con un colega acerca de cosas que leyó ayer. Quizás
está comenzando a prestar mayor atención a su entorno con el fin de observar
cómo es que las demás personas perciben la realidad. Por otro lado, quizás está
asistiendo a un ToT* y es capaz de analizar varios de estos campos ahí, con la ayuda
del facilitador. Consolidará aquellas cosas que vio en la fase de adquisición,
examinando detenidamente los puntos clave al día siguiente, volviendo a leer
pasajes individuales, haciéndose a sí mismo preguntas de comprensión, explicando
a un colega lo que es el aprendizaje, o tratando de realizar un nuevo ejercicio CEFE
con sus amigos.
*ToT: (Training of Trainers = Capacitación de Facilitadores)

3.4 La habilidad para aprender - ¿de qué depende?
Ahora que ha sido introducido a algunas de las bases psicológicas de aprendizaje,

este capítulo le ayudará a entender de qué depende el aprendizaje en situaciones
de aprendizaje concretas. Al mismo tiempo, se presentarán ejemplos prácticos para
un trabajo real con el facilitador.
3.4.1La habilidad de los adultos para aprender
La intensidad con la que una persona persigue los tres pasos de aprendizaje y la
eficacia con la que un individuo recibe y procesa información depende, ambas,
de la habilidad para aprender del individuo.
Congénito la Influencia de los primeros meses de vida:
La habilidad o la inteligencia para aprender pueden por cierto ser congénitas en un

cierto grado. Además, los primeros meses de vida son importantes para el desarrollo
de estructuras básicas en el cerebro. Esto implica la creación de vínculos entre las
células nerviosas y el cerebro. Cuanto más densa y diversa es esa red, mayor
información será capaz de procesar en un punto. Posterior del tiempo. Pero, el
factor más decisivo en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje de un individuo
es la intensidad con que se promueve el desarrollo intelectual de una persona.
Formado por la intensidad de un estimulo en el transcurso de la vida:
Los 'talentos' de una persona necesitan ser descubiertos y alentados. No aparecen

simplemente de manera espontánea. Se puede suponer con seguridad que los
individuos adultos que provienen de un entorno social donde no se promueve el
estímulo, tienen muchos talentos aun no descubiertos. Pero, también es cierto para
todas las otras personas que sólo utilizan una pequeña porción de sus talentos. Una
vez que se dan cuenta que tienen un talento para algo, comienzan a desarrollar
más ese talento. Entonces, no hay más tiempo para descubrir talentos adicionales
(Por ejemplo: ¡Un atleta de alto rendimiento está seguro de poder hacer algo más!)
La capacidad de aprendizaje se determina por tres tipos de factores:
1. Factores cognoscitivos, por ejemplo, la capacidad para analizar y clasificar

información almacenada previamente a la que se puede acceder.
2. Factores de valor cultural y social del individuo; estos influyen en las actitudes
internas hacia un material de aprendizaje específico, hacia el enfoque o aún hacia
otros participantes.
3. Factores sociales interactivos: ¿La persona es capaz de compartir sus

pensamientos con otros, entiende a otras personas? ¿Cuál es la situación de su
competencia comunicativa?
Estos factores varían mucho de un individuo a otro y como resultado, también varía
cada capacidad de aprendizaje. Más que cualquier otra cosa, la capacidad de
aprendizaje es el resultado de procesos de aprendizaje y tiene un efecto en to- -da
acción de aprendizaje subsiguiente.
La capacidad de aprendizaje y la edad:
Se supuso por mucho tiempo que la edad de una persona influía en su capacidad
de aprendizaje. Pero, experiencias recientes y los últimos resultados de estudios
empíricos internacionales han mostrado que éste no es el caso. Las enfermedades
pueden tener ocasionalmente una influencia en la capacidad para aprender, pero
la edad por sí sola no. Los estudios mostraron claramente que la capacidad de
aprendizaje durante los años de vida adulta está muy relacionada a la educación
escolar, a las exigencias de los lugares de trabajo y aún a los estímulos a los que ha
estado sujeta toda esa generación.
Los cambios estructurales en las habilidades mentales:
En otras palabras, la mayor edad no resulta en ninguna disminución de la

capacidad de aprendizaje, sino más bien en un cambio en la estructura: por
ejemplo, es posible que la retención mental y la velocidad de aprendizaje
disminuyan. Esta disminución de la capacidad mental puede ser compensada
optimizando otras capacidades, por ejemplo, a través de la capacidad
diferenciada para fijar una meta y ordenar información, o mediante un cuidado
particular y motivación para aprender. Por esta razón, es muy posible que la
capacidad intelectual total de un adulto puede mantenerse relativamente estable
hasta una edad muy avanzada.
Las diferencias individuales en su capacidad de aprendizaje:

Las diferencias individuales en la capacidad para aprender aumentan con el

avance de la edad. Las diferencias en el desempeño de aprendizaje al interior de
un grupo de edad son con frecuencia más amplias que las diferencias entre
distintos grupos de edad, que tienen antecedentes similares en su desarrollo y en el
fomento de su capacidad de aprendizaje.
El éxito en el aprendizaje y la recompensa de aprendizaje influyen en la motivación

para aprender
En la situación real del seminario, el grado de motivación para aprender depende

entre otras cosas, de las expectativas que tiene el participante sobre su propio éxito
en el aprendizaje.
Una de las cosas en que se basan las expectativas de éxito' en el aprendizaje es la

experiencia previa de la persona con el aprendizaje, Si una persona siente que él o
ella-nunca ha sido capaz de aprender cosas que otras personas pueden, tendrá
bajas expectativas de su propio éxito en el aprendizaje. Las experiencias positivas
conducen a un correspondiente nivel de mayor expectativas. Cuando se frustran
grandes expectativas, esto puede llevar a un desaliento y viceversa.
Finalmente, la motivación que tiene el participante para aprender también es

influenciada por la recompensa que se espera de aprendizaje. La recompensa
para aprender incluyen: el fortalecimiento de la confianza en sí mismo, una
confianza creciente cuando se trata de situaciones relacionadas al trabajo, el
reconocimiento del grupo o facilitador, etc. Un nivel elevado de expectativas
respecto a la recompensa de aprendizaje puede proporcionar motivación, así
como el no cumplimiento de mayores expectativas puede resultar en una
motivación decreciente para experiencias de aprendizaje futuras.
El resultado de aprendizaje esperado y real, así como la recompensa de

aprendizaje esperada y real influyen por consiguiente, tanto en la satisfacción para
aprender, como en la motivación para aprender, no sólo para el proceso actual,
sino también para los procesos de aprendizaje futuros.
Concentración
En conclusión, unas palabras finales respecto a la concentración: Como regla, los

adultos ya no están acostumbrados a recibir y procesar información por horas y
horas. Su capacidad para concentrarse en recopilar información pura, es por lo
general particularmente menor por la tarde. Básicamente, los adultos no son menos
capaces de concentrarse que la gente joven, simplemente son menos capaces de
hacerla cuando reciben un flujo de información continua dirigida hacia ellos.
Esto significa que como facilitador usted está, por así decirlo, imponiendo su modelo
interpretativo propio en sus oyentes.
Ellos son completamente capaces de concentrarse por largos periodos de tiempo.

aún en las tardes, mientras sean capaces de utilizar experiencias y estructuras de
pensamiento propias.
Si están de acuerdo con el propósito de un ejercicio, ¡son capaces de concentrarse

por períodos más largos que la gente joven! Es muy buena idea tomar un receso
cuando se observa que el nivel de atención aún es alto; esto significa que el interés
de los participantes en continuar después del receso será más fuerte. Sin embargo,
si se espera tomar un receso después que los participantes evidencien su cansancio
en numerosas ocasiones, puede significar que la motivación haya tocado fondo. En
este caso, es difícil reconstruirla después de la interrupción. Si desea impartir
información - complementando los ejercicios - en forma de conferencias - debe
limitarse a unos 15 minutos.
3.4.2 Tipos de aprendizaje
Para su procesamiento didáctico, es importante saber si las personas tienen

características comunes que podrían ser relevantes para el aprendizaje.
El comportamiento de aprendizaje
Usted observará a los participantes en el seminario. Verá cuán curiosos son algunos.
Por ejemplo, verá qué participantes se están obviamente fijando ellos mismos un
nuevo desafío y cuáles prefieren contenerse esperando. Verá si el participante trata
de entender los términos más importantes y los separa claramente de otros términos.
O encontrará un participante que siempre está tratando de relacionar todo a
situaciones complejas de la vida diaria. Lo que usted puede observar de esta
manera es lo que preferimos llamar el "comportamiento de aprendizaje". Después
de haber realizado varios seminarios, comprenderá que toda persona es un algo
diferente, pero que constantemente hay formas recurrentes de comportamiento de
aprendizaje, dentro del contexto, por ejemplo, de determinado ejercicio CEFE.
Los estilos de aprendizaje

Podemos reunir patrones de comportamiento similares en una categoría respectiva.

Llamamos a la formación de estas categorías "estilos de aprendizaje": Los estilos de
aprendizaje se
IMAGEN 00059
derivan directamente de comportamientos observables. Por estilo de aprendizaje

entendemos un patrón cognoscitivo relativamente estable para adquirir y procesar
conocimiento y para resolver problemas. El estilo de aprendizaje de una persona no
depende sólo de sus experiencias individuales sino también de la situación de
aprendizaje particular. En otras palabras, dependiendo del ejercicio, el estilo de
aprendizaje de una persona puede variar también dentro de un cierto rango.
Tipos de Aprendizaje
Tratamos de utilizar el estilo de aprendizaje para inferir el tipo de persona detrás de

él. Como resultado de la apropiación de la realidad y de un aumento de
experiencias, las personas adultas han desarrollado ciertas características de
personalidad básicas tales como cuidado, confianza en sí mismo, optimismo,
vacilación o, por ejemplo, una falta; de confianza en sí mismo con relación al
aprendizaje. Se pueden deducir los tipos de aprendizaje con la ayuda de estas
características. Al observar a las personas es posible reconocer varios patrones de
comportamiento. Con estos patrones, es posible clasificar a las personas en una de
estas categorías.
Las ventajas de conocer varios tipos de aprendizaje
¿Cuáles son las ventajas de ventajas a conocer varios tipos de aprendizaje?
Como facilitador, para cada categoría puede desarrollar mecanismos para poder
tratar con personas que correspondan a este tipo. De este modo, no solamente
podrá tomar en cuenta cada aspecto individual de una persona, sino que le
ayudará para seminarios futuros. Ciertas formas de comportamiento de una
persona hasta se vuelven "familiares" después de muy corto tiempo y usted puede
asignarla a una categoría básica.
Luego, según el tipo de aprendizaje puede considerar cómo desea acercarse a la

persona, cómo puede motivarla, o cómo ser capaz de darle una asistencia
especial. Esto hace más fácil su trabajo como facilitador.
La gente mayor ya no es tan flexible .respecto a cierto estilo de aprendizaje. Como

facilitador esto significa que tiene que ajustarse a estilos de aprendizaje totalmente
diferentes y no suponer que los participantes van a cambiar sus estilos de
aprendizaje en el curso de un seminario de una o dos semanas. En lugar de ello,
tendrá que tomar en cuenta los diferentes estilos de aprendizaje y utilizarlos
provechosamente para el seminario.
Los enfoques generales para concebir los tipos de aprendizaje
Hay enfoques variados que ayudan a formar tipos de aprendizaje. Para darle una
idea de ellos, se reseñan aquí dos:
Por ejemplo, diferenciemos entre el aprendizaje orientado al éxito (tipo 1) Y el

orientado a evitar el fracaso (tipo 2). Un alumno del primer tipo está buscando
siempre un desafío para alcanzar el éxito. No está desmotivado por un fracaso, sino
que en vez de ello busca las causas del fracaso para luego alcanzar el éxito. Este
tipo de alumno se impone altas exigencias. A la inversa, el segundo tipo de alumno
establece sus metas de tal modo que puede estar seguro de no fracasar. Este tipo
de alumno tie.nde a fijarse metas más bajas.
Otro concepto distingue entre tipos de alumnos "convergentes" y "divergentes". El

tipo convergente es descrito como una persona tradicional que piensa y aprende
utilizando métodos esperados. El tipo divergente es un inconformista creativo, que
también goza utilizando nuevos métodos de aprendizaje.
El enfoque de Kolb
Un tercer enfoque importante es el enfoque de Kolb de los años setenta. Se basa en

la idea que las personas aprenden de diferentes modos. Utilizando un examen
desarrollado por Kolb, los participantes del curso realizan una evaluación de sí
mismos sobre estos estilos de aprendizaje. Se hacen los cálculos de los resultados del
examen y se conforman 4 tipos de aprendizaje siguiendo la teoría cognoscitiva de
Piaget, de Suiza.
Antes de describir los cuatro tipos de aprendizaje de Kolb, usted mismo puede
intentar el examen del estilo de aprendizaje:
El examen de estilo de aprendizaje según Kolb (1976)

A continuación encontrará nueve líneas con cuatro términos en cada una. Lea los
cuatro términos en cada línea y ponga estos términos en orden: dé 4 puntos al
término que describe mejor su estilo de aprendizaje y luego dé 3, 2 Y 1 punto a los
otros términos en orden descendiente. El término que menos describe su estilo de
aprendizaje recibe 1 punto. Los puntos 4 a 1 sólo pueden darse una vez en cada
línea.
Probablemente encontrará difícil escoger el término que mejor caracteriza a su

estilo de aprendizaje. Trate y haga lo mejor- que pueda. La - meta -de este examen
es describir cómo aprende usted y no evaluar su capacidad para aprender.
TABLA 00061
Para evaluar:
Ahora sume verticalmente los puntajes en cada columna, pero sólo los puntajes de
las líneas en esa columna (es decir. para la columna CE los puntajes para las
palabras diferenciando, abstracto e intenso no se toman en cuenta).
Usted obtiene un puntaje para cada columna, Cada columna caracteriza un estilo
de aprendizaje. El puntaje más alto indica su estilo de aprendizaje preferido.
Se distinguen los siguientes estilos de aprendizaje:
• Experiencia Concreta (EC) = interesado en nuevas experiencias, orientado á la-

experiencia, por sentimiento, social y empírico, ejemplar desde un punto de vista
casuístico.
• Conceptualización Abstracta (CA) = crea teorías para explicar las

observaciones; analítico, lógico, examina racionalmente, sistemático, teórico,
estructurado, conceptual.
• Experimentación Activa (EA) = que utiliza teorías para resolver problemas; activo,
sistemático, prueba, orientado a proyectos, trabaja en grupos pequeños,
extrovertidos.
• Observación Reflexiva (OR) = que observa a los demás o desarrolla

observaciones acerca de experiencias propias; percepción cuidadosa, recopila
información objetivamente, introvertido, pensativo, distante, valora.
Los adultos son por lo general maestros de varios tipos de aprendizaje. Ahora, un
tipo de aprendizaje puede determinarse según la idea de Kolb, restando dos estilos
de aprendizaje uno del otro.
Establezca dos puntajes de los números calculados arriba:
a) El puntaje para EA menos el puntaje para OR
b) el puntaje para CA menos el puntaje para EC
Los resultados para a) y b) pueden ser positivos o negativos. Los dos puntajes se han
trazado en los ejes del gráfico siguiente y forman las coordenadas de un punto.
Dependiendo del resultado el punto se ubica al interior de uno de los cuadrantes.
EJEMPLO 00063
Un ejemplo:
EA - O R = 16 - 1 2 = 4
CA-EC=18-14=4
Así, el punto descrito se ubica en el cuadrante inferior izquierdo. Cada uno de estos
cuadrantes corresponde a uno de los tipos de aprendizaje descritos arriba:
Los diversos tipos de aprendizaje:
• El asimilador, el que tiende a integrar nuevas tareas e información en la visión del

mundo que ya tiene.
• . El acomodador, el que está preparado para ser flexible y a adaptarse a

situaciones nuevas y corregir su método de interpretación.
• El divergente, e] que prefiere divergir, es decir, prefiere un pensamiento inusual,

obstinado (aunque no siempre "exitoso").
• El convergente, el que tiene un patrón para resolver problemas, efectivo, que ha

sido aplicado y examinado.
El valor de los exámenes de estilos de aprendizaje para dar forma a su seminario
El examen de Kolb es relativamente antiguo. Tiene la desventaja de basarse

exclusivamente en una auto-evaluación aunque ha sido probado en la práctica.
Hay otros exámenes en este tema, algunos de los cuales pueden encontrarse en
Internet o indagar sobre ellos en Internet. Además de estos exámenes hay también
tratados generales. Como un punto de partida para su búsqueda puede dar una
mirada a los sitios de Internet? .
Para usted como facilitador, los exámenes sobre los estilos de aprendizaje y los tipos
de aprendizaje pueden tener diversas ventajas. '
• Si cada alumno reconoce a qué tipo tiende a pertenecer, puede aumentar la

eficiencia del seminario pues los participantes pueden formular más claramente sus
requerimiento.
• por ejemplo, cuando usted conoce qué proporción de sus participantes

pertenece a cada grupo puede enfatizar los puntos apropiados en el
procesamiento de un seminario. Imagínese que la mayor parte de los participantes
en su curso son asimiladores. En este caso, es muy importante que los participantes
se den cuenta, durante la experiencia activa en el seminario, que sus estrategias no
le son suficientes. Un divergente tal vez no estaría preparado para aceptar los
enfoques debatidos en conjunto por el grupo pues tiene sus propias ideas "más
inusuales".
• Una clasificación en varios tipos de aprendizaje también es una ampliación del

análisis del grupo meta, puesto que recibe información individual adicional acerca
de los participantes, que puede tener un efecto en su planificación didáctica. . .
3.4.3 Tratando la resistencia al aprendizaje
A lo largo de todo el segundo capítulo y también en el primer capítulo, se hizo

referencia a la resistencia al aprendizaje que puede ocurrir durante un seminario. A
continuación, encontrará algunas razones importantes por las que puede haber
resistencia al aprendizaje y algunos consejos prácticos para abordarla. La
compilación también es un resumen de los elementos más importantes en este
capítulo:
Cuando ocurre resistencia al aprendizaje
La persona
1.... constantemente siente que se le exige muy poco.

2...siente que se coloca en él demasiada demanda latente.
3… lo r8chaza a usted como facilitador. .
4... no acepta el sentido y la necesidad del requisito de aprendizaje.
5... tiene el sentimiento que usted no está explican.do claramente la materia.
6... no está de acuerdo con su proceso metódico.
7...sufre de una falta de confianza en sí mismo debido a experiencias de

aprendizaje negativas previas. .
8... siente que su método de interpretación establecido y su escala de valores están

siendo cuestionados y trata de protegerlos.
9.... está atemorizado por demasiadas críticas personales. .
10...uno está motivado en la situación de aprendizaje establecida.
11… no recibe de usted una adecuada ayuda para estudiar.
12.…no recibe una ayuda adecuada de usted para consolidar el aprendizaje.
13...recibe demasiada información variada de usted y no la puede procesar.
Cómo tratar la resistencia al aprendizaje:
¿Qué hacer?
Esperar
En muchos casos (por ejemplo, con los puntos 3, 4 Y 5) es una buena idea tan sólo
esperar a que el seminario tenga efecto en los participantes.
Incluya a participantes que están sobre o sub- expuestos hasta cierto grado
Respecto al problema de un individuo que no siente el suficiente desafío, puede ser

útil incluirla como experto cuando haya situaciones especificas en el seminario. De
este modo, los otros participantes pueden compartir su conocimiento y la misma
persona aprende de los nuevos requerimientos que se le hacen.
Del mismo modo. Usted siempre debería incluir participantes que sienten que se le
están imponiendo demasiadas exigencias y hacer de sus preguntas el punto
central. Estas preguntas son muy a menudo significativas para los otros
participantes. La capacidad de aprendizaje también depende de la confianza en sí
mismo y de las demandas impuestas sobre un individuo. Si las personas no esperan
lograr nada. no alcanzaran lo -que de otra manera sí serían capaces de hacerla.
Como regla, por lo menos en un comienzo, es difícil establecer el nivel de confianza
en sí mismo de cada participante en particular. Muestre a los participantes que
usted espera que todos ellos se desempeñen a un estándar requerido. Aliente a los
participantes que encuentran más difícil hablar en grupo, escuchándolos
atentamente. Pregunte si algo no estaba claro. Esto muestra a la persona implicada
que lo que dice es importante para usted.
El análisis continuo de los grupos meta ayuda a evita r evaluaciones incorrectas
Durante la etapa de planificación y a lo largo del seminario, debería tratar de

averiguar lo más posible acerca de cada participante en particular. Cuanto más
sepa acerca del grupo meta, menos se arriesga poniendo demasiadas o muy
pocas demandas en los participantes. ¿Cuáles son sus antecedentes, qué tipo de
profesión han seguido o están siguiendo generalmente? ¿Cuáles son sus metas para
el futuro? ¿Qué capacitación han tenido? ¿Qué experiencias tuvieron en el
colegio? ¿Qué calificaciones formales tuvieron? Permítase usted mismo una imagen
clara de la actitud de los participantes hacia el aprendizaje. Trate de determinar
como los participantes juzgan sus propios requerimientos y su capacidad para
aprender.
El lenguaje corporal es un Indicador
Preste atención adicional al lenguaje corporal y trate de determinar a partir de esto

si los participantes sienten que se imponen demasiadas o muy pocas exigencias
sobre ellos.
Organice sesiones de evaluación regulares, en las que los participantes pueden dar
sugerencias.
Tratando responsablemente con resistencia justificada
El curso CEFE con frecuencia representa posibles cambios respecto a las

convicciones de base de las personas, las actitudes y las características personales.
Durante sus vidas han desarrollado un concepto relativamente estable de si. Si todo
adulto fuese totalmente flexible y capaz de aprender respecto a asuntos
relacionados a la identidad, pasaría de una crisis de identidad a la siguiente. Como
resultado, una cierta resistencia de los adultos a ser flexibles conduce a una
autoprotección que se justifica (los puntos 9 y 10 de las resistencias al aprendizaje ya
mencionados).
Como regla, para los procesos de aprendizaje que involucran características

personales, usted debe reaccionar con sensibilidad ante cada participante y hacer
menos demandas en sus logros de aprendizaje que con otro contenido de
aprendizaje.
El lenguaje corporal es un componente importante de comunicación. A

continuación presentamos ejemplos de métodos de interpretación:
• Por ejemplo, una postura cerrada se- -caracteriza por los brazos cruzados
ubicados en forma de protección a través del cuerpo; la espalda está ligeramente
redondeada y los hombros cuelgan ligeramente hacia delante. La cabeza
inclinada, con los ojos hacia el piso; esto evita el contacto visual con los demás. Este
es un .tipo de posición defensiva.
• La postura defensiva puede ser intensificada por la persona volteando todo su

cuerpo lejos de la persona o grupo. Si todos los participantes están sentados en un
circulo, puede originarse la situación en que una persona se sienta constantemente
fuera del círculo imaginario. Esto puede ser un indicio que esta persona se ve a sí
misma como un observador y puede no sentirse parte del grupo.
• Una postura abierta está indicada normalmente por brazos que cuelgan hacia
abajo de una manera relajada, una espalda recta, una postura sentada relajada,
etc. La persona con una postura abierta se vuelve hacia los demás, señalando así
su deseo de escucharlos, de acercarse a ellos y de ser receptivo a sugerencias,
argumentos, etc. Por esta razón, a los facilitadores se les aconseja con frecuencia
volver su espalda al grupo lo menos posible, aún cuando escriba en el rotafolio o
utilice paneles verticales.
• Alguien está hablando a una segunda persona que en lugar de mirarla y

escucharla activamente, está haciendo otra cosa al mismo tiempo. Este tipo de
comportamiento indica una falta de interés en lo que la otra persona está diciendo
y, en consecuencia, una falta de respecto.
• Una persona se aparta constantemente de otra persona. Esto indica que la

segunda persona ha violado el dominio íntimo de la primera persona.
De este modo también evita frustrarse usted mismo.
La motivación de los participantes como re- , sultado de consideraciones del

beneficio
Puesto que usted puede suponer básicamente que los participantes en los
seminarios CEFE están motivados, el punto 10 se refiere a situaciones de aprendizaje
individuales. Para nuevas situaciones de aprendizaje, las personas adultas hacen un
análisis de sus logros de aprendizaje esperados. ¿Cuál será el beneficio que
probablemente tendrá este logro de aprendizaje? ¿Cómo puedo relacionarlo a mi
propia situación de la vida real? ¿Cuál es el esfuerzo requerido y, valdrá la pena el
esfuerzo para el beneficio esperado? Desde luego este proceso no siempre ocurre
tan conscientemente como se describe aquí. Los participantes que vienen a su
seminario no tienen una lista de contenidos de lo que ellos definitivamente desean o
no desean aprender. Por el contrario, usualmente sólo comienzan a pensar en estas
consideraciones en la misma situación de aprendizaje establecida, la que puede
ser designada por usted, el facilitador.
Ayudas motivacionales en situaciones de aprendizaje individuales
Experimente y varíe su repertorio con el fin de hacer receptivos a los participantes a

nuevos objetos y situaciones. L~ motivación de los adultos se incrementa cuanto
más sabe acerca de los antecedentes y cuánto mayores vínculos puedan crear
con el conocimiento que ya tienen.
También puede parecer desmotivante si no permite que los participantes expresen

plenamente sus métodos de aprendizaje individuales. Por 10Janto, acepte si, por
ejemplo, cuando los participantes toman notas, que las utilicen para ayudarse a
entender el seminario en una etapa posterior.
Además, respecto a estudiar y consolidar, usted debería verificar constantemente

para ver si está ofreciendo suficiente asistencia. Los ejercicios CEFE apoyan estas
consideraciones.
La agresión hacia el facilitador como resultado de la resistencia al aprendizaje
La resistencia al aprendizaje puede conducir a una agresión hacia usted. Primero

que nada, es razonable no tomarlo personalmente. Debería evitar hacer que los
participantes parezcan estúpidos frente al grupo. Probablemente usted tendrá éxito
en silenciar a la persona en cuestión, pero herirá su autoestima y usualmente
provocará que ésta se calle permanentemente. (Esto no significa que usted no
pueda tomar una resolución decidida, si es necesario, durante las discusiones, aún
cuando esto podría no gustarle a más de uno de los participantes). Debería buscar
las causas de la agresión y luego tratar de resolver los problemas que han surgido
explicando e involucrando a los otros participantes en un debate de grupo. Acepte
las sugerencias y las críticas de los participantes. Si determina que la resistencia al
aprendizaje de un participante es más intensa, puede tener una conversación-
personal con él. Como un segundo paso, debería reflexionar críticamente cómo se
comporta como facilitador.
En el capítulo siguiente utilizaremos lo que hemos aprendido acerca de aprendizaje

de adultos para considerar la didáctica.
Literatura adicional
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1997.
Sund. Robert: PiaQet for Educators, Columbus, Ohio: Charles E. Merrill,

4.- La didáctica: ¿Cómo diseñar situaciones para el aprendizaje?
Este capitulo y el siguiente (5) tienen por objeto proporcionarle ayuda concreta
para diseñar el seminario.
Pedro y Paula
Pedro y Paula son dos facilitadores que realizan seminarios CEFE. Paula ya ha
dirigido una serie de seminarios. Pedro está comenzando su primer seminario en los
próximos días. Sus preguntas, problemas e ideas lo guían a través de este capítulo.
Orientación
El Capitulo 4.1 está dedicado a la pregunta de qué es lo que se debe entender por
el término didáctica. El Capitulo 4.2 se refiere a las razones para que haya un análisis
del grupo meta, qué es lo que se debe tomar en cuenta con un análisis del grupo
meta, y qué conclusiones se pueden sacar de la información adquirida. El Capítulo
4.3 se basa en el tema de los objetivos de aprendizaje. En este se explica la razón
para determinar los objetivos de aprendizaje. El Capitulo 4.4 presenta varios
métodos, de los cuales algunos son integrales y pueden usarse en los seminarios. En
el último capitulo 4.5. Los dos facilitadores reúnen todos los puntos más importantes
para realizar un programa de capacitación CEFE exitoso.
4.1 ¿Qué significa didáctica?
Paula se encuentra con Pedro en un restaurante y puede decir inmediatamente,

por la mirada en su cara, que algo está mal.
Paula: "¡Hola Pedro, tienes una cara! ¿Cuál es el problema?"
Pedro: "Ah. Acabo de leer mucho acerca del modo en que percibimos la realidad y
cómo aprendemos. ¡Mi cabeza está dando vueltas porque hay tanto que tomar en
cuenta! Estoy comenzan.do a preguntarme cómo es que un facilitador puede
arreglárselas para pensar en todo y lograr que el seminario CEFE sea útil."
Paula: "Oh no, parece como si te sintieras un poco deprimido."

Pedro: "Bueno, ahora espero conseguir algunas indicaciones prácticas sobre cómo
debería estructurar un seminario CEFE. Un amigo me dijo que debería leer algo en el
campo de la didáctica y sostiene que ahí es donde encontraré la información
necesaria, ¿es eso verdad?"
Paula: "Sí, básicamente, si ..."
Pedro: "Bueno, ¿qué es la didáctica entonces?
Paula: "Imagínate que tú eres un microempresario y que no sabes nada de

marketing, pero necesitas los mecanismos básicos para comprobar si tu producto
va a . despegar."
Peto: "Sí, bueno, ¡pero eso no tiene nada que ver con mi seminario!"
Paula: "¡Espera sólo un momento! Ahora imagínate que hay alguien más que sabe
que tu deberías aprender algo sobre marketing y sabe que tú también quieres
aprender. Imagínate que ese alguien apoya tu proceso de aprendizaje de modo
que después de un cierto tiempo, por ejemplo, puedes realizar un estudio de
marketing real." - .
Pedro: "¿Yeso es - didáctica?"
Paula: "Sí, todo eso cubre el campo de la didáctica!"
Pedro y Paula
La información del diálogo puede resumirse como sigue:
Enfoque de definición
A la didáctica le concierne la selección de temas adaptados a ciertos grupos meta

y cuestiones de estructuración metódica en el marco de las situaciones del
seminario y otras situaciones donde se imparte algún tema.
Esto requiere conocer las estructuras y los contextos de los temas, y las estructuras
de aprendizaje y motivación de los participantes o del grupo meta.
En situaciones de aprendizaje, en el marco de los seminarios CEFE, la didáctica

significa buscar respuestas a varias preguntas durante la parte preliminar del curso.
Estas incluyen, tanto preguntas de un tipo general, como aquellas que ya tienen
una naturaleza más especifica. Algunas preguntas importantes se enumeran a

continuación:
IMAGEN 0075
Preguntas generales:
Las preguntas durante el curso CEFE
• ¿Cuáles son las expectativas de los participantes, conscientes (e inconscientes),

con respecto al seminario, y cómo puedo incluirlas en el curso de qn seminario?
• ¿Qué razones o motivos tienen los participantes para asistir al seminario?
• ¿Qué conocimiento V habilidades previas tienen los participantes y cómo puedo

vincularme a éstos directamente?
• ¿En qué situaciones de acción profesional (V privada) se encuentran los

participantes y cómo puedo relacionar el seminario, tanto temática y
metódicamente, a sus experiencias?
• ¿Qué tema central se trata en el curso? ¿Cuáles son los objetivos básicos de
largo plazo que deberían resultar para los participantes en este curso?
• ¿ Cuánto tiempo tienen disponible para el seminario y en qué momento se

realizará el seminario (todo el día, medios días, tardes...)?
• ¿Dónde se realiza el seminario? - ¿cómo deben ser las aulas?
Preguntas relacionadas específicamente a la situación del seminario:
• ¿Qué objetivos de aprendizaje puede alcanzar el grupo de participantes?
• ¿Qué ejercicios debo escoger?
• ¿Cuál debería ser la secuencia de los ejercicios?
• ¿Qué materiales necesito?
• ¿Qué problemas podrían originarse con los ejercicios individuales?
• ¿Cómo puedo tener un efecto sobre las fases individuales en el proceso de

aprendizaje?
La acción didáctica significa Reparación
Como todas estas preguntas deben responderse antes de iniciar un seminario,

puede suponer que una acción didáctica involucra principalmente la preparación
de los cursos CEFE, es decir, la planificación y la toma de decisiones antes del inicio
del seminario. Al- mismo tiempo, una planificación detallada no impide que el
seminario progrese de una manera creativa y flexible. Tampoco impide las fases de
auto estudio.
Un facilitador apoya el proceso de aprendizaje de los participantes. Este facilitador

piensa antes del seminario ace.rca de los puntos en los que le gustaría hacer uso de
la creatividad y de actividades espontáneas y en qué puntos le gustaría comparar,
estructurar y trabajar en los resultados.
La fascinación y el progreso del aprendizaje
Mientras que un facilitador carismático, actuando solamente de una manera

intuitiva, puede dejar a los participantes con el sentimiento de haber asistido a un
seminario estimulante e integrado, con un facilitador fascinante, los participantes en
un seminario planificado coherentemente estarán más dispuestos a tener la
impresión de haber logrado progreso en el aprendizaje, que los equipará con un
mejor bagaje para el futuro. El que le guste o se sienta entusiasta acerca de la
personalidad del facilitador, es sólo de una importancia secundaria con respecto a
su efecto en el progreso del aprendizaje.
Preparándose mentalmente para situaciones inesperadas
La preparación de la didáctica también significa que los facilitadores se adaptan

mentalmente a las sorpresas, es decir, están preparados para interpretaciones
inesperadas, preguntas, sugerencias de los participantes, resistencia y otros
incidentes. En el marco de una capacitación CEFE, esta actitud podría hacerse
notar, por ejemplo, en la situación siguiente:
Durante la evaluación de un ejercicio el énfasis del debate está en los procesos de

dinámica de grupo y no en el objetivo de aprendizaje que desea lograr como el
punto principal de este ejercicio. La planificación que se requiere ahora es más una
cuestión de planificación ad hoc, donde tiene que comparar su planificaciÓn
anterior con las nueva~ circunstancias en cuestión de segundos y cuidar de no
desviarse del plan previo, incorporar la novedad que ha surgido y aún alcanzar su
meta. Debe decidir en un espacio de segundos, cómo cambiar su programa y si va

a modificar sus objetivos. Tal procedimiento requiere mucha compostura, mucha
experiencia y, sobre todo, el deseo de reflexionar constantemente sobre esas
experiencias.
Anticipando la resistencia
Al comienzo su preparación consistirá en un plan exacto y estructurado firmemente.

Las desviaciones de su plan lo confundirán y le harán sentir inseguro. En cada
seminario trate de utilizar las oportunidades que los participantes le presentan con
sus aportes y de trabajar en su capacidad como facilitador.' Si usted no es
demasiado rígido en el transcurso de la planificación, y por el contrario lo interpreta
como una preparación amplia, podrá reaccionar confiadamente ante la mayoría
de las situaciones inciertas que se presenten. Considere Cuáles son las preguntas o
qué resistencia podrían surgir Mentalmente, imagínese posibles conversaciones.
Algunas veces en ese transcurso, también es útil preguntar a los amigos y conocidos
sobre cómo reaccionarían en ciertas situaciones
Un estrecho vínculo entre el área de la didáctica
En los capítulos siguientes será evidente que las áreas, objetivos de aprendizaje,
métodos y grupo meta, están estrechamente vinculados. La tarea interesante y
exigente del facilitador es actuar en esta área de conflicto.
4.2 El primer deber de un facilitador: analizar el grupo meta y las condiciones

de aprendizaje
Pedro tiene que preparar un seminario CEFE sobre el tema de costos y ya está un
poco preocupado acerca de ello. Él le pide ayuda a Paula.
Pedro: He estado pensando en muchas preguntas con respecto a la preparación.

Se me ocurrieron muchas preguntas y no tenía idea por dónde comenzar.
Paula: Bueno, ¿has comenzado ya?
Pedro: Sí, comencé con la pregunta que me parecía ser la más obvia.
Paula: ¿Y cuál era?
Pedro: El instituto para el que estoy trabajando quería saber en qué momentós
deberían programar el curso CEFE.
Pues bien, es precisamente con esta pregunta que comencé. El curso está diseñado
para 40 horas. Al principio pensé, bueno, el curso está diseñado para 40 horas, esto
hace 5 días completos. Sin embargo, después pensé que quizás debería realizarse
en medios días, porque ahora sé que tú no puedes recibir continuamente una
cantidad ilimitada de información.
Paula: ¿Entonces, solucionaste el problema?
Pedro: Bueno, ahora que lo preguntas......
Paula: No, estoy segura que tus ideas sobre recibir información son correctas. ¿Has
pensado siquiera si los participantes podrán aún participar todos los días en un
período de dos semanas?
Pedro: No, ¿probablemente tendré que preguntárselo a los participantes?
Paula: ¿Has pensado acerca del hecho que debería ser importante preguntarles a
los participantes cerca de otras cosas, también?
En este diálogo Pedro y Paula hablan acerca del grupo meta. El grupo En el
contexto de la didáctica, se entiende el grupo meta la-meta: adulo un grupo de
personas que están tomando parte en un se- tos, preseminario, un curso, etc. Con
respecto a ciertos criterios son similares. En el contexto de un análisis didáctico usted
debería primero observar al grupo como un todo. En los cursos CEFE, este grupo
siempre está conformado por adultos que son o van a ser personas de negocios.
Primero que nada, en la fase preliminar, usted debe tomar muy en cuenta a este
grupo meta de adultos. Entonces, la siguiente consideración es centrarse
estrictamente en cada persona que se ha inscrito en su seminario, o que ya ha- sido
seleccionada para el seminario por el instituto que lo, lleva a cabo.
Requerimientos típicos de los adultos
Estos son dos aspectos diferentes. El primer aspecto tiene que ver con los
'requerimientos', que los adultos y las personas de negocios típicamente traen
consigo. El segundo as'" pecto se refiere a los 'requerimientos concretos respecto a
los objetivos de aprendizaje en.los cursos CEFE'. El primer aspecto ya ha sido
examinado. en detalle en el capítulo 2 y el capítulo 3.
Requerimiento del grupo meta concreto.
El segundo aspecto de los requerimientos concretos que los participantes

individuales traen consigo es directamente significativo para formar los objetivos del
aprendizaje. Los objetivos del seminario completo y de cada ejercicio individual
deberían estar dirigidos a los requerimientos especiales de los participantes, o
muchos de los participantes como sea posible. (Realmente, nunca es posible que
los objetivos sean igualmente apropiados para todos los participantes.)
Pedro piensa exactamente lo que quiere saber sobre los participantes para realizar
una planificación didáctica:
Pedro: Me gustaría realmente saber si los participantes saben escribir y saben

aritmética. También pensaría que es importante saber cómo viven y, muy
importante, ¿qué está planificado hacer después del curso CEFE?
Paula: Tratemos de encontrar en algunas áreas diferentes que son importantes y

encontremos algunas preguntas para esas áreas.
Pedro: No tendría que usar este catálogo de preguntas sólo para este curso, sino
para todos los cursos, seleccionando para cada caso las preguntas adecuadas.
Paula: Podrías desarrollar un tipo de forma estándar y tendrías una lista de la cual
podrás seleccionar otras preguntas dependiendo de la situación.
Pedro y Paula
Pedro y Paula encuentran seis áreas diferentes y han formulado preguntas para
estas áreas:
Origen social específico. Pregunt;3s:. -
• ¿Dónde creció la persona, dónde viven ahora?
• ¿En cuántos lugares diferentes han vivido?
• ¿El medio en que viven estimula la motivación al trabajo?
• ¿Cómo es que la persona ha enfrentado hasta ahora, las cosas que no le son
familiares? ¿Se trata de una persona curiosa o evita la confrontación?
• ¿Cómo se comunican entre si dentro de su medio social?
• ¿Cuál es el nivel de lenguaje predominante en su medio social?
• ¿Se caracteriza la vida familiar y su medio social por el respeto mutuo?
• ¿Fue estimulada la persona para obtener una educación formal?
El género también forma parte del área. Como regla, en todos los cIrculas
culturales, los hombres y las mujeres han tenido sus propias experiencias especificas
y diferentes que influyen tanto en su disposición para participar en los cursos CEFE
como en su comportamiento durante el curso.
Situación de la vida actual. Preguntas:
• ¿Cuál es la situación de familia del participante?
• ¿Tiene amigos o conocidos que trabajan por su cuenta?
• ¿Cuál es la situación económica de la persona y su familia?
• ¿Qué esfuerzo o sacrificio hace la persona para participar?
• ¿En su esfuerzo por seguir educándose, encuentra reconocimiento o resistencia?
• Conocimiento previo. Preguntas:
• ¿Qué educación ha tenido el participante?
• ¿Han tenido algún tipo de capacitación profesional?
• ¿Cómo iniciaron su vida profesional?

• ¿Han asistido a algún curso para mejorar su educación, antes?
• ¿Tiene ya la persona un conocimiento especializado en el campo que es

materia del curso, como resultado de su profesión?
• ¿Cuál es el nivel de la persona en áreas básicas (lenguaje, matemáticas)?
1 Como facilitador, con frecuencia, también será responsable de estructurar las

condiciones del plan organizacional. Por ejemplo, si quiere lograr un mayor nivel de
participación entre las mujeres, en una región donde ellas son las principales
responsables de criar a los niños, es razonable arreglar los horarios del curso CEFE
para acomodarse a los requerimientos de. las mujeres y adaptarlos a posibles
medidas para el cuidado de los niños, etc.
• ¿Cuáles fueron las experiencias de aprendizaje de la persona durante el tiempo

que estuvo en el colegio (si es que asistió regularmente al colegio)?
• ¿Tuvieron la sensación de aprender fácilmente o con dificultad?
• Las experiencias profesionales y la situación actual. Preguntas:
• ¿Cuánto tiempo la persona está trabajando?
• ¿En qué área/áreas trabajó persona?
• ¿Cuál es su profesión actual (incluir la descripción del empleo si es necesario)?
Si los cursos CEFE no se realizan en días completos, puede tratar de averiguar el nivel
de tensión emocional y física en el medio profesional.
• ¿Ha sido exitosa la persona en su profesión hasta ahora?
• ¿Han tenido algu.na experiencia de fracaso?
• Las experiencias con cursos CEFE o similares. Preguntas:
• ¿Ya han asistido a un curso CEFE (conoce él/ella el método?)
• ¿Conocen la experiencia de amigos en su medio que han tomado parte en

cursos CEFE y que han implementado exitosamente los resultados?
• ¿Han asistido ya a otros cursos de capacitación sobre el tema de este curso? la

respuesta es si, ¿cuál fue el contenido? (¿Qué conocimiento tiene la persona del
contenido?)
Planificando el empleo propio futuro. Preguntas:
• ¿Qué perspectivas profesionales resultan del curso CEFE?
• ¿En qué área/rama está planificado su negocio?
• ¿Cuándo comenzará a ganarse la vida?
• Si es aplicable, ¿qué medidas ya fueron tomadas?.
• ¿Cuáles son los recursos financieros requeridos?
• ¿Qué fuentes de financia miento posibles están disponibles para ellos?
Según las preguntas que Pedro seleccione, puede, por ejemplo, formarse una idea
de sí los participantes está o no acostumbrados a un aprendizaje organizado y a un
trabajo de grupo, y de cuál es su grado de receptividad y concentración. A partir
de esto, puede concluir con qué frecuencia examinará un cierto tema y cómo
abordará los posibles conflictos. También puede estimar qué actitud tienen hacia el
aprendizaje, si están familiarizados con el método del aprendizaje por experiencias y
en qué medida debe tomar en cuenta la resistencia al aprendizaje. Al final, obtiene
un panorama de sus conocimientos.
Homogeneidad heterogeneidad del grupo meta y las consecuencias de

determinar los objetivos de aprendizaje
Algunas de las preguntas de Paula y Pedro pueden clasificarse en el 'área límite'

entre los requerimientos típicos para adultos y los requerimientos concretos con
respecto a los objetivos del aprendizaje en el curso CEFE. Cierta educación y ciertos
antecedentes sociales pueden ser estándar para la región de la que provienen los
participantes. Estos prerrequisitos pueden fácilmente variar individualmente.
También en otras áreas, algunas de las preguntas serán similares, dependiendo de
la región y del grupo meta. Cuanto más similares sean las personas en un grupo
meta con respecto a sus requerimientos de aprendizaje, más homogéneo será el
grupo. Entonces, básicamente es más fácil formular los objetivos del aprendizaje.
Usted también se encontrará con grupos meta heterogénea; Éstos son grupos
donde los requerimientos de aprendizaje de cada persona son diferentes. Esto hace
más difícil pero no imposible formular objetivos de aprendizaje. Los ejercicios en la
parte IV tratan este problema, presentando en los ejercicios dos tipos diferentes de
objetivos de aprendizaje: Una sección incorpora los objetivos mínimos a ser logrados
por todos. Una segunda sección incluye 'objetivos más elevados' adicionales que
hay que alcanzar, que usted puede optar o no por escogerlos, dependiendo de las
circunstancias de su grupo específico. Con los objetivos de mayor nivel, es una
cuestión de propuestas que puede cambiar y suplir como lo desee. En cada caso
tiene que tomar en cuenta qué objetivos desea tratar y alcanzar con el ejercicio
seleccionado frente a las particularidades de su grupo de participantes. Un ejemplo
hace la estructuración más clara.
A fin de obtener la información mencionada anteriormente, es necesario enviar el

cuestionario de registro a los participantes, oportunamente. Encontrará ejemplos de
cuestionarios en la Parte 111: Organizar. Con frecuencia estos cuestionarios son
enviados directamente por los institutos que realizan el seminario. De todos modos,
siempre puede verificar el cuestionario que se envíe, para ver si las preguntas son
adecuadas desde su punto de vista. Si es necesario, complemente el cuestionario
con preguntas que considere útiles para el tema especial del seminario y el grupo
meta casi establecido, utilizando las categorías mencionadas anteriormente como
pautas. También es posible aplicar pruebas elementales (por ejemplo,
matemáticas). En algunos casos este cuestionario es utilizado primero para
preseleccionar a los participantes, usando los cuestionarios de los participantes
seleccionados para hacer el análisis del grupo meta.
Es cierto que usted no puede obtener toda su información sólo por este medio. Es
difícil hacer preguntas acerca del origen social. Como regla, los participantes no
son capaces de responder preguntas acerca de sus experiencias de aprendizaje; su
disposición para abrirse a otros se puede determinar sólo indirectamente. .
Continúe actualizando el análisis del grupo meta
Como consecuencia, el análisis del grupo meta no debería detener sus esfuerzos,
anticipadamente. Es un esfuerzo continuo a lo largo del seminario. Todos los días
usted aprende algo acerca de sus participantes. Va aprendiendo sus
requerimientos de aprendizaje y readapta la planificación, para el próximo día o
tarde, a estos requerimientos de aprendizaje.
Los requerimientos del aprendizaje son las competencias, que un adulto lleva a la
situación de aprendizaje. Después de cada proceso de aprendizaje exitoso, puede
suponer que los participantes han cambiado las competencias de aprendizaje y,
como resultado, han cambiado los requerimientos de aprendizaje. Estos cambios en
requerimientos de aprendizaje son nuevamente tomados en cuenta al estructurar el

siguiente ejercicio.
4.3 El segunda deber de un facilitador: definir los objetivos de aprendizaje
La siguiente conversación entre Pedro y Paula es una intro- Pedro y Paula ducción a
este tema.
Paula: "¿Qué, vas a realizar tu primer seminario el próximo mes? ¡Excelente!"
Pedro: "Sí, comienza en dos semanas - y un curso completo enseguida ... Ya estoy
bastante nervioso."
Paula: "Puedo entender eso. Dime, ¿cuáles son tus objetivos para los participantes?"
Pedro: "Bueno, ¡deberían aprender a pensar de una manera metódica!"
Paula: "Sí, esa era también mi formulación de objetivo .antes del primer seminario.
Pero, a la mitad del seminario me pregunté a mí misma si pensaban de una manera
metódica”
Pedro: " ¿Y qué sucedió?"
Paula: "¡No tenía idea cómo medir si podían o no podían!
Pedro: "¿Por qué? Eso es fácil, se busca información, constancia y si son conscientes
de los costos y..."
Paula: "Alto! Considera la constancia - ¿qué se supone exactamente que deben ser
capaces de hacer los participantes? ¿Deberían ellos mismos tener claro eso?
¿Deberían haberlo hecho ellos mismos en varios ejercicios? ¿O, acerca de los
costos; qué se supone que significa eso? ¿Se supone que saben que nunca
deberían gastar más de lo que tienen? ¿Se supone que saben que si hay un ahorro
en los costos, los resultados operativos cambian considerablemente? ¿Se supone
que ellos son capaces de distinguir los diferentes tipos de costos? ¿O incluso, se
supone que ellos han confrontado su proyecto con respecto a los costos y ya han
estudiado posibilidades. Para reducirlos?"
Pedro: "¡Oh, Aún no he pensado acerca de eso!"

Paula: "Tú sabes, eso ocurre a menudo; los facilitadores sólo tienen una idea
realmente vaga hacia adónde se dirigen pero .no le dan ninguna importancia a la
formulación de estos objetivos de manera más precisa¨.
Pedro: "¿Cómo se pueden determinar esos objetivos de manera más precisa?"
Los objetivos que se discuten en este diálogo se describen como objetivos de

aprendizaje. Los objetivos de aprendizaje describen lo que un participante debería
ser capaz de hacer al final de un seminario. Los objetivos de aprendizaje se refieren
a un grupo meta concreto y, en consecuencia, deberían formularse de una manera
en que puedan ser logrados por ese grupo meta en el tiempo propuesto. Por lo
tanto, el facilitador tiene que darle una amplia consideración a los pre-requisitos de
los participantes, antes del inicio del seminario y durante el curso del seminario.
Los objetivos de aprendizaje se relacionan a los participantes
Los objetivos de aprendizaje siempre comprenden lo que se debería aprender (el

contenido) y una descripción de lo que los participantes deberían ser capaces de
hacer frente a ese contenido (el comportamiento).
Partes integrantes de los objetivos de aprendizaje
Con esa información se puede formular la siguiente definición:
Los objetivos de aprendizaje son objetivos que el facilitador determina para los
participantes antes de iniciar un seminario o antes del inicio de un ejercicio CEFE. En
el contexto de una o más áreas de contenido, se define el comportamiento final de
los participantes como el resultado deseado del proceso de aprendizaje.
Enfoque de definición del objetivo de aprendizaje
La formulación de objetivos de aprendizaje antes de iniciar un seminario y la

adaptación constante de estos objetivos durante el seminario, tiene las ventajas
siguientes:
Los facilitadores consideran precisamente lo que desean lograr con el grupo meta
considerada.
Los facilitadores pueden desviarse consciente y justificadamente de los objetivos de

aprendizaje formulados, cambiarlos y utilizarlos como una nueva línea de
orientación.
Los facilitadores tienen un mecanismo de medición para determinar al final del

seminario y en fases intermedias, si los participantes han logrado aquello que los
facilitadores pensaron.
Los objetivos de aprendizaje como base y soporte
La determinación de los objetivos de aprendizaje no previene procedimientos

orientados al participante, ni una reacción flexible ante acontecimientos
inesperados. Sirve de base y de soporte para estructurar el seminario. En los
ejercicios CEFE se les da sugerencias para objetivos de aprendizaje que usted
debería verificar y cambiar con la información reunida sobre los participantes
específicos.
Las reglas básicas para formular objetivos de aprendizaje
A continuación encontrará las reglas básicas para formular objetivos de

aprendizaje.
Los objetivos de aprendizaje siempre tienen que formularse desde el punto de vista
de los participantes.
Ejemplo: Los participantes conocen los elementos del ciclo de la solución

productiva a problemas.
Los objetivos de aprendizaje siempre comprenden un contenido: ¿Qué se impartirá?
Los objetivos de aprendizaje siempre describen el comportamiento deseable: con

relación a este contenido, ¿qué comportamiento se espera que el participante
muestre al final del proceso de aprendizaje?
Además, un objetivo de aprendizaje puede contener ciertas condiciones, por

ejemplo, en un cierto límite de tiempo los participantes elaboran..... o los
participantes elaboran mediante hojas de papel.... etc. De todos modos, las
condiciones no son un elemento obligatorio de los objetivos de aprendizaje.
Además, un objetivo de aprendizaje debe hacer justicia a los requerimientos

generales de las formulaciones meta. El objetivo debería determinarse de manera
firme y realista
Ejemplos
He aquí algunos ejemplos para explicar las reglas anteriores:
Los participantes conocen los 7 elementos básicos del modelo SCAMPER para
innovación de productos.
Los participantes identifican modificaciones y mejoras a un producto dado

utilizando el modelo SCAMPER.
Se pueden formular el objetivo de aprendizaje para cuatro áreas diferentes de

comportamiento:
Cabeza: Incluye todos los procesos cognitivos como pensar, comprender, analizar,
evaluar, etc.
Corazón: Incluye actitudes personales y opiniones.
Interhumano: Se refiere a aspectos socio-comunicativos.
Mano: Incluye toda la acción psicomotora.
En los seminarios CEFE, el área “Mano” no tiene la misma importancia que las otras
tres áreas. Por tanto, los párrafos siguientes se refiere, solo a las otras tres área.Hay
una gran diferencia entre conocer la función de marketing y ser capaz de decidir
sobre la implementación de la herramienta en cuestión de una situación. Por esta
razón, hay niveles superiores siempre contiene los niveles inferiores. Las definiciones
no siempre son claras y pueden traslaparse. Sin embargo, se puede tener una
posición clara en cada área de comportamiento escogiendo los verbos
correspondientes
FIGURAS 88,89, 99
Algunos ejemplos:
• Los participantes aceptan la necesidad del control de calidad.
• Los participantes invitan a otros miembros del grupo a dar sus opiniones.
• Los participantes analizan su propio comportamiento de solución de problemas.
• Los participantes conocen los elementos para la solución productiva de

problemas.
• Los participantes desarrollan estrategias apropiadas para solucionar problemas.
Consecuencias para su preparación
Cuando formule por primera vez objetivos de aprendizaje para un ejercicio CEFE,
normalmente hará esto automáticamente en el área cognitiva. Sin embargo, el
espectro del comportamiento humano también incluye valores' y comunicación
con otros. Al respecto, también es útil considerar objetivos de aprendizaje posibles
de las otras dos áreas y formularios si lo considera apropiado. De este modo, sus
participantes tienen la oportunidad de experimentar procesos de aprendizaje más
complejos.
4.4 El tercer deber de un facilitador:
Seleccionar métodos
Pedro ha recibido ahora los cuestionarios de regreso y los ha evaluado. Tiene una
idea bastante clara de sus participantes.
Paula: "¿Cómo se ven tus participantes?"
Pedro: "Bueno, según la información conseguí un grupo meta' realmente

homogéneo, la mayor parte de ellos tiene educación básica similar. Todos
provienen de una pequeña región, entonces puedo suponer que todos tienen
antecedentes de experiencia similares. Casi todos quieren trabajar por su cuenta,
prácticamente inmediatamente después del curso. No han obtenido ningún
conocimiento sobre negocios, sus opiniones en mis diálogos modelo me muestran
que probablemente se apartan de los conflictos
Paula: "Tú ya tienes bastante información básica importante."
Pedro: "Sí, y sólo fueron extractos....sólo que ¿qué significa eso para la estructura de
mi curso?" '
Paula: "Básicamente, tú estás tratando con adultos que desean convertirse en

personas de negocios y que no han asistido a eventos de tipo seminarios por mucho
tiempo. Como consecuencia, tenemos que considerar qué método para impartir
conocimientos es básicamente útil para este grupo meta. Entonces., tienes que
definir cada una de las situaciones para el aprendizaje concreto y aplicar los
métodos apropiados para esas situaciones de aprendizaje. "
Pedro: "Bueno, excelente, ¿qué significa entonces apropiado?":
Paula: "Tienes que pensar acerca de qué métodos son particularmente apropiados,
frente al contenido de los prerrequisitos para el aprendizaje y los objetivos que has
seleccionado para esta situación de aprendizaje."
Pedro: "Hmm, ahora ya conozco de CEFE que los ejercicios que se realizan
involucran activamente a los participantes.
Paula: Sí, tienes razón. En CEFE se decidió por una forma didáctico-metódica: El
aprendizaje por experiencias.
Puedes leer exactamente de qué se trata esto des pués en el capítulo 5 de este
manual. En esta misma forma encuentras diferentes métodos. Para formarse una
visión general y ser capaz de juzgar después qué es el aprendizaje por experiencias,
deberíamos dar una mirada a algunas de las formas básicas y metódicas más
importantes, ¿de acuerdo?".
Pedro: "No tengo mucha opción, ¿no es cierto?"
En las siguientes horas, Pedro y Paula estudian algunas formas metódicas

importantes: La pregunta principal es cómo impartir a los participantes el contenido
de aprendizaje que han seleccionado y ponerlo en términos concretos formulando
los objetivos de aprendizaje.
Aquí, hay básicamente dos formas reconocidas en pedagogía:
La forma tradicional es en la que el facilitador domina. Aquí, estos métodos de

enseñar a toda la clase difieren de otros métodos que preparan más hacia el
debate e involucran a los participantes. Con el método clásico de enseñar a toda
la clase, el facilitador domina el seminario; realiza las presentaciones, hace
preguntas y juzga si las respuestas de los participantes están correctas o
equivocadas. Dirige el curso del seminario; los participantes reaccionan. Con
métodos dirigidos más firmemente hacia el debate en grupo, el líder del seminario
se interesa más por las declaraciones de los participantes y, en muchos puntos,
participa como mediador en. el debate de los participantes.
Como la presentación también tiene una parte para jugar en las formas modernas
que se describen a continuación. Pedro y Paula también han recopilado algunas
reglas para una buena presentación:
Prepare la presentación (objetivos, estructura, preguntas),
Durante la presentación. siga haciendo clara la estructura de la presentación"
Hable breve y sucintamente,
Presente el contenido de un modo simple,
Haga la presentación más animada utilizando gestos y expresiones faciales

variados.
Evite un estilo de hablar monótono,

Hable despacio y claramente,
Utilice ayudas visuales.
Mantenga contacto visual con el grupo.
Manténgase enterado de las reacciones de los participantes y reaccione a éstas

(por ejemplo, si muestran señales de cansancio hágales algunas preguntas).
Estas reglas también se aplican generalmente para toda explicación que

proporcione.
Una forma moderna es la acción del participante. Iniciados por el estímulo del
facilitador, los participantes trabajan independientemente en grupos o solos. La
acción proviene de los participantes; los participantes dirigen los procedimientos; el
facilitador principalmente reacciona a las sugerencias de los participantes.
Hay varios métodos en el contexto de la segunda forma que pueden describirse

como metódicos, métodos integrales porque abarcan un período largo y tienen
varias fases, en las que pueden aplicarse otros métodos.
Juegos de negocios
Los juegos de negocios pretenden adquirir conocimiento de las circunstancias y las

interacciones más grandes y ganar experiencia con los procesos de toma de
decisiones. Son ejercicios para comprender todos los componentes relevantes. En la
toma de decisiones y en el .desarrollo de la toma de decisiones V la planificación
de estrategias independientes. Se estimula el pensamiento analítico V creativo V la
habilidad para formular hipótesis. Además, se colocará en la posición de ser capaz
de transferir este conocimiento después.
Los juegos de negocios comprenden tres fases:
En la introducción se presenta la razón de ser del juego y se describe la situación en

la que los participantes deberían trabajar. La situación se basa en una situación de
negocios de la vida real pero en forma simplificada. Según una situación de
partida, se examinan ciertos hechos previamente.
En la fase de acción los participantes actúan de un modo en que reconocen las

reglas del juego como su realidad por un período de tiempo, estipulado de
antemano. Se identifican con ciertos roles y, en el contexto de estos roles, toman
decisiones que influirán el curso del juego de negocios. Esta fase puede durar varias
horas o días.
Después de terminada la situación de negocios simulada, le sigue una fase de

reflexión con el facilitador. Esto sirve para evaluar lo que ha ocurrido, basándose en
las observaciones, impresiones y experiencias de los participantes y para desarrollar
su conocimiento general para enfrentar situaciones similares.
Durante la fase de reflexión, el facilitador juega más de un rol central. Sirve de

mediador en el debate, motiva con preguntas clave, interrumpe debates que no
están conduciendo al logro de los objetivos de aprendizaje, recoge los resultados Y-
"ia"s estructuras y los visualiza. En el contexto del desarrollo del conocimiento
general, también es concebible una presentación breve o el empleo de hojas de
trabajo preparadas. Vistos como un todo, los participantes también se involucran en
estas fases en mayor grado.
Se requiere mucho trabajo para preparar un juego de negocios: Descripciones de la

situación, acuerdos, cartas, materiales de evaluación, etc. todo tiene que ser
preparado.
Juego de roles
El juego de roles intenta que el participante establezca empatía con el rol y

descubra, "actúe" y comprenda aspectos previamente desconocidos de su propia
personalidad o modos de comportarse que aun no han sido puestas en práctica.
Los participantes aprenden flexibilidad y tolerancia colocándose ellos mismos en
una posición para comprender las ideas, sentimientos "y acciones de otros
participantes. La intención es mejorar el poder de observación y la habilidad para
analizar V comunicarse. El juego de roles, como el juego de negocios, estimula
también la toma de decisiones y las habilidades para resolver problemas. "
En el juego “de roles se utiliza un rol más o menos definido con precisión, como
principio guía para actuar en una cierta situación. Así como en el juego de
negocios, la situación definida es un extracto simulado de la realidad, aunque, en la
mayor parte de los casos, es más limitada que en el juego de negocios. Los roles de
los participantes pueden determinarse con precisión y formulados al detalle Juego
de roles guiado) o ser creativos y libres de realizar una tarea básica (hacer el rol).
No todos participan directamente en el juego de roles. En principio, algunos

participantes cumplen una función de observación.
Como los juegos de negocios, los juegos de roles pueden dividirse en tres fases: la
introducción, la fase de acción y la fase de reflexión. La fase de acción es
'considerablemente más corta que en el juego de roles. En la fase de evaluación,
también se pueden incluir los resultados de la observación.
Las observaciones en el juego de negocios respecto al rol del facilitador y el grado

de compromiso del participante también se aplican al juego de roles.
Con los juegos de roles puede preparar una descripción de una situación y tarjetas
de roles. Además, también puede ser útil preparar hojas de observación, o al menos
preguntas clave para los participantes que observan.
Como la separación entre juego de roles y juego de negocios no es a menudo

clara es una buena idea resumir, haciendo referencia a ejercicios de simulación en
general. La's simulaciones son métodos de aprendizaje activos. Reducen la realidad
a un contexto simplificado determinado, en el que se simulan partes de la realidad.
De este modo, está transfiriendo la realidad a una situación de juego, lo que hace
posible a los participantes identificarse con el ejercicio y el rol que juegan en este
ejercicio.
El estudio de casos se menciona como otro método orientado a los participantes. El

estudio de casos describe una situación real o ficticia. La tarea de los participantes
es de analizar la situación que les es presentada desde un punto de vista teórico y
considerar soluciones posibles. El estudio de casos no simula una situación o cómo
enfrentarla, está más interesado en estudiar y analizar la situación.
Estimula el pensamiento independiente y constructivo hace posible desarrollar

enfoques de solución a problemas. También se refuerza la habilidad para
interpretar, discutir y solucionar conflictos.
Me gustaría mencionar también el reconocimiento y el cuestionamiento experto:

Utilizando tales métodos, los participantes tienen la tarea de analizar la realidad
fuera de las aulas del seminario, de acuerdo con criterios formulados previamente,
por ejemplo, utilizando un cuestionario, con el objetivo de crear un plan de
marketing. El cuestionario no es simulado y es realmente un cuestionario para
transeúntes. Los resultados son evaluados con los participantes.
El rol del facilitador en los métodos orientados al participante
Los métodos orientados al participante no significan que el líder del seminario no

influye en lo que sucede en el seminario. Su trabajo didáctico está más
concentrado en el área de preparación, observación y mediación con metas de la
evaluación. Un buen juego de roles con fichas, materiales y ayudas para el curso
del debate y el proceso de evaluación, requiere usualmente mucho más trabajo de
preparación que una presentación o un debate facilitador-participante. Impone
una reflexión intensa sobre el grupo meta, si es. Necesario con los individuos, de
modo que el facilitador puede decidir por anticipado qué rol será asignado a qué
persona, por ejemplo. Con los métodos orientados al participante no es la actividad
del facilitador sino más bien la del participante la que constituye el punto central. La
competencia del facilitador tiene un efecto indirecto. Él es responsable de
establecer las reglas de la simulación, que todos las acepten y observen. El
facilitador tiene que observar el juego estrechamente. Debido a su complejidad y
variedad de tareas, estos métodos son a menudo realizados por más de un
facilitador al mismo tiempo (equipo de enseñanza).
¿Dominación del contenido o dominación del método?
Debería señalarse que no siempre tienes que determinar un objetivo de aprendizaje

y seleccionar métodos apropiados para esto como el primer paso después de
analizar el grupo meta. También es posible considerar básicamente el empleo de
métodos para un grupo meta y seleccionar ciertos métodos o métodos integrales
anticipadamente, o en paralelo a la formulación concreta de objetivos de
aprendizaje. Tal procedimiento influye en la determinación de objetivos de

aprendizaje: Sólo se seleccionará el contenido que puede ser impartido utilizando
los métodos determinados.
Coordinación del tema y los métodos
Se recomienda lo siguiente:
1. Los sujetos que ve como importantes para un grupo meta, pero que no le queda
e! método integral que ha sido seleccionado, se les debería impartir utilizando otro
método.
2. Trate de aprovechar lo máximo de las oportunidades para utilizar un repertorio

amplio de métodos.
Es acertado coordinar el contenido que va a ser impartido con los métodos.
Coordinación con CEFE
CEFE es un buen ejemplo: Junto con el conocimiento del contenido básico que va
a ser impartido, también debería saber que, con el fin de realizar un seminario
exitoso, debería seleccionar ciertos métodos para impartir el contenido a adultos en
el contexto de la promoción de pequeñas y medianas empresas. Por lo tanto, para
CEFE hay un "método de casos" diseñado a I~ medida, especialmente para el
grupo meta, que básicamente utiliza ejercicios de simulación 'en el contexto del
cual, métodos clásicos para impartir conocimientos, por ejemplo, el facilitador
también pueden hacer breves presentaciones.
4.5 El cuarto deber del facilitador: crear las condiciones apropiadas para la
educación de adultos
Después, Pedro y Paula tratan de poner juntos algunos requerimientos para el

trabajo de Pedro con los adultos en su primer curso CEFE. Creen que las, siguientes
reglas empíricas son importantes:
Crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo.
Una atmósfera abierta: Trate de obtener que los participantes hagan una crítica
objetiva y constructiva de los otros miembros, del ,grupo, por lo tanto, abriéndose
ellos mismos a la crítica.
Al mismo tiempo, siempre anteponga el objetivo de promocionar la competencia

profesional de los participantes.
Proporcionar espacio para la, emoción. Pensar y aprender no son exclusivamente

procesos cognitivos. Todas las ideas y procesos de aprendizaje se basan en
emociones.
Lo que piensa una persona, o piensa que sabe, sobre otra persona o hecho
tampoco puede separarse de las sensaciones y emociones que tienen para esa
persona o hecho y cómo la persona o el hecho los afecta. Las buenas sensaciones
pueden estimular el proceso de aprendizaje, las malas lo pueden bloquear.
Sea flexible con las interrupciones, de acuerdo con, las necesidades de los
participantes (en la medida que lo permite el curso del método seleccionado).
Haga que el seminario sea más relajado utilizando, por ejemplo, los vitalizadores.
Brinde a los participantes la oportunidad de incluir sus propias experiencias y

escalas” de valores."
Lecturas adicionales:
Siebert, Horst: Didaktisches Handeln in der Erwachsenenbildung Didaktik aus

konstruktivistischer Sicht. Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand 2. Aufl. 1997.
Twardy, Martín (Hrsg.): Kompendíum Fachdidaktik Wirtschaftswissenschaften.

Düsseldorf: Verlagsanstalt Handwerk, 1983.
Euler, Dieter: Kommunikationsf::1higkeit und eomputerunterstOtztes Lernen.

DOsseldorf: Verlagsanstalt Handwerk, 1989.
Knoll, J6rg: Kurs- und Seminarmethoden. ein Trainingsbueh zur Gestaltung von Kursen
und Seminaren, Arbeits- und Gespr::1chskreisen. 6. Oberarb, Aufl. Beltz: Weinheim,
Base11995.
Müller, Kurt R.: Teilnehmerorientierung und Lebensweltbezug im

sozialisationstheoretisehen und bildungspraktischen Zusammenhang, in:
Studienbibliothek fOr Erwaehsenenbildungl P::1dagogisehe Arbeitsstelle, Deutscher
Volkshochschul-Verband. Bd. 5, Vermittlungsprobleme und Vermittlungsaufgaben,
zsgest. von Hans Tietgens. Frankfurt: padagogische Arbeitsstelle 1993.
MOller, Kurt (Hrsg.): Kurs- und Seminargestaltung: ein Handbuch fOr Mitarbeiterlinnen
im Bereích von Training und Kursleitung. Neuausg. - Beltz: Weinheim, Base11991.
Bloom, Benjamin S.:Taxonomy of educational objeetives. 1. Cognitive domain

[Taxonomla ~e los Objetivos Educativos. I El Campo Cognoscitivo] , New York: Me
Kay 1972.
Krathwohl, David. R.: Taxonomy of educational objectives. 11 Affective domain

[Taxonomra de los Objetivos Educativos. 11 El Campo Afectivo]. New York: Me Kay,
1971.
5. El Aprendizaje por Experiencia en CEFE
Orientación
En los capítulos previos se han hecho diversas referencias a los ejercicios CEFE y al
aprendizaje por experiencia. Los ejercicios CEFE, de los que consisten
principalmente los seminarios CEFE, se basan en el enfoque del aprendizaje por
experiencia.
En el primer sub-capítulo encontrará alguna información acerca de cómo se

efectuó el aprendizaje por experiencia (Capítulo 5.1). El Capítulo 5.2 está dedicado
a la descripción de la estructura general del ciclo de aprendizaje por experiencia.
En el Capitulo 5.3 se describe la estructura concreta del aprendizaje por experiencia
en CEFE. En el Capítulo 5.4 encontrará explicaciones de la estructura de los
ejercicios junto con un ejemplo. En este sub-capítulo encontrará también un
ejemplo de un vitalizador. En el Capítulo 5.5, subsiguiente, hay. Algunas
explicaciones de por qué CEFE utiliza el aprendizaje por experiencia.
5.1 ¿Cómo es que se realiza el aprendizaje por experiencia?
La nueva visión: las personas = actúan bajo su propia responsabilidad y orientadas a

objetivos
En los sesenta y setenta, como resultado del trabajo psicológico de Piaget y Gagné,
se reemplazó la visión reduccionista del comportamiento humano por una visión no
reduccionista del comportamiento humano. Con la visión reduccionista del
comportamiento humano, la deducción era que el cerebro humano reacciona a
estímulos externos en la forma de una caja negra cuya función es
predominantemente química, conduciendo a reacciones predecibles. La nueva
visión ve a la persona como un ser que actúa y reacciona en una manera
orientada a un objetivo y determinada por sí misma. .
El aprendizaje por experiencia puede ser considerado .como- un desarrollo

adicional de la nueva visión no reduccionista del comportamiento humano. El inicio
de los 1980 estuvo caracterizado particularmente por Mezirow, F.reire, Kolb y
Gregorc. Ellos suponían que el aprendizaje tenía lugar procesando experiencia,
particularmente reflexionando críticamente sobre la experiencia.
El aprendizaje .por experiencia tiene lugar cuando una persona, actuando bajo su
propia responsabilidad, pone en ejecución en una situación dada, su
conocimiento, capacidades, actitudes, y competencias socio-comunicativas, y

luego reflexiona sobre ello.
De este supuesto proviene el ciclo de aprendizaje por experiencia que se describe

en el capítulo siguiente.
5.1 ¿Cómo es que se realiza el aprendizaje por experiencia?
En los sesenta y setenta, como resultado del trabajo psicológico de Piaget y Gagné,
se reemplazó la visión reduccionista del comportamiento humano por una visión no
reduccionista del comportamiento humano. Con la visión reduccionista del
comportamiento humano, la deducción era que el cerebro humano reacciona a
estímulos externos en la forma de una caja negra cuya función es
predominantemente química, conduciendo a reacciones predecibles. La nueva
visión ve a la persona como un ser que actúa y reacciona en una manera
orientada a un objetivo y determinada por sí misma.
El aprendizaje por experiencia puede ser considerado .como.
Un desarrollo adicional de la nueva visión no reduccionista del comportamiento

humano. El inicio de los 1980 estuvo caracterizado particularmente por Mezirow,
Freire, Kolb y Gregorc. Ellos suponían que el aprendizaje tenía lugar procesando
experiencia, particularmente reflexionando críticamente sobre la experiencia.
El aprendizaje por experiencia tiene lugar cuando una persona, actuando bajo su
propia responsabilidad, pone en ejecución en una situación dada, su
conocimiento, capacidades, actitudes, y competencias socio-comunicativas, y
luego reflexiona sobre ello.
De este supuesto proviene el ciclo de aprendizaje por experiencia que se describe

5.2 ¿Qué fases forman el ciclo del aprendizaje por experiencia?
El aprendizaje por experiencia es siempre el resultado de una experiencia:

Posteriormente, una experiencia está reflejada exactamente en éste. Esta reflexión
conduce nuevamente a una actividad (acción), la que a su vez se vuelve en un
punto . de partida establecido para la fase de reflexión siguiente.
Con el transcurso del tiempo, Kolb desarrolló además este ciclo simple, ampliando
la fase de reflexión. Diferenció entre la fase de reflexión exacta y la fase de
conceptualización abstracta. Mientras quien la reflexión exacta se hacen preguntas
acerca de la experiencia en términos de experiencias previas, en la
conceptualización abstracta tratamos de encontrar respuestas. Hacemos
generalizaciones, sacamos conclusiones, y se forman hipótesis acerca de la
experiencia. La siguiente fase de acción se vuelve una fase de experimentación
activa,' en la que probamos la hipótesis. .
Ahora hay diferentes términos para este ciclo en la literatura, aunque la estructura
básica siempre es comparable. Comenzando con una experiencia concreta, se
hacen observaciones sobre esta fase en la fase subsiguiente, y los acontecimientos
se manifiestan críticamente, se hace un intento de sacar conclusiones más
generales de la experiencia concreta con el fin de hacer posible el transferir esto a
situaciones nuevas. En la fase siguiente se aplica el conocimiento en una situación
nueva. Esta aplicación conduce a una experiencia nueva, la cual es el punto de
partida para el ciclo siguiente. A lo más, se puede ganar conocimiento en cada
ciclo, entonces el siguiente ciclo comienza en realidad en' un nivel más alto.
En la forma presentada arriba, 'el ciclo de aprendizaje por experiencia tiene lugar
en toda persona, sin involucrar a un facilitador. En el contexto de los seminarios
CEFE, se planifica y se realiza en situaciones de aprendizaje sistemáticas y
deliberadas. Por lo tanto, se vuelve un arreglo didáctico-metódico que se describe
5.3 ¿Cómo está estructurado el aprendizaje por experiencia en CEFE?
En CEFE, todo seminario consiste en varios ejercicios. Los ejercicios siguen el enfoque
del ciclo de aprendizaje por experiencia. A diferencia del ciclo antes mencionado,
que debe entenderse como una representación de. Lo que ocurre a casi todos
cuando no hay planificación, en este caso, el facilitador inicia el ciclo
conscientemente después de una planificación didáctica previa. De este modo, el
ciclo se convierte en una situación de aprendizaje deliberada.
En una situación de aprendizaje deliberada en el contexto de los cursos CEFE, el

facilitador primero confronta a los participantes con un problema, un conflicto, etc.,
y ellos tienen que tratarlo.
Siguiendo esta experiencia, se analizan las experiencias individualmente, se buscan

puntos comunes y se derivan conclusiones. Se describe este proceso como
aprendizaje inductivo.
Usualmente, es más probable que los resultados que se obtienen de este modo,
sean aceptados por los participantes que los resultados que se les presentan a ellos.
Probablemente está familiarizado con un procesamiento totalmente diferente

desde sus días de colegio. Por ejemplo, en las clases de matemáticas se le
presentaban primero las regla$ generales y después un ejemplo explicativo.
Encontrará muchos otros ejemplos para este tipo de aprendizaje. Se describe este
proceso como aprendizaje deductivo: La acción instrucción para el caso en
cuestión se deriva del conocimiento general.
Las fases individuales del ciclo de aprendizaje por experiencia se describen más
adelante en su forma actual dentro de los ejercicios CEFE. La decisión de estructurar
las situaciones de aprendizaje de acuerdo con este ciclo, significa que ya ha
decidido a favor del aprendizaje inductivo, en vez de los métodos tradicionales
orientados al maestro.
IMAGEN 000106
La fase "acción/experiencia/vivencia":
En esta fase los participantes "viven" una situación simulada que es típica de
personas de negocios de empresas pequeñas y medianas. Además, el facilitador
primero separa y delimita la situación. El facilitador da instrucciones que son el
marco básico dentro del cual pueden actuar los participantes.
Dependiendo de la intención, las instrucciones pueden ser amplias y completas,

esparcidas y aún imprecisas e incompletas. Dentro de estas instrucciones usted está
creando un "mundo" dentro del cual los participantes pueden actuar durante esta
fase. Al mismo tiempo, la fase simula el escenario de información incompleta en el
mundo real de la persona de negocios: Las personas de negocios tienen que actuar
en base a información incompleta y son responsables de buscar activamente
información adicional.
La fase de acción puede ser de duración variada y dividida en varias rondas. Los
participantes reciben instrucciones claras sobre cuánto - tiempo tienen para
planificar y ejecutar. Por ejemplo:
Para producir, o comprar o vender bienes. Chequear que se sigan estas

instrucciones es una tarea que debería realizar consistentemente. En la vida real, el
mercado no se hace cargo de una empresa que, por alguna razón, no puede
suministrar la cantidad acordada contractual mente en el tiempo acordado. Sin
embargo, puede cambiar las estipulaciones de tiempo en casos individuales. Debe
anunciar esto en buen momento para todos, aunque sin impedir a los grupos que
usted está ejecutando.
En la fase de acción los participantes pueden actuar libremente en el contexto de

las condiciones estipuladas. Esta fase sirve al desarrollo de la planificación individual,
ejecución y control de herramientas. Cuando hay situaciones que también debe
tratarse en grupos, hay procesos de coordinación adicionales, situaciones de
resolución de conflictos, etc.
La fase de publicación/compartir es una fase corta pero importante, que sigue

directamente a la fase de acción. En esta fase todos los resultados. estrategias,
decisiones de compra, etc., se hacen públicos a todos los participantes y se
preparan para una comparación. Esto se realiza mejor utilizando gráficos
preparados por el facilitador anticipadamente, en los que se ingresan los resultados,
siendo así visibles para todos. Son una base de discusión importante para la fase
siguiente. Tienen la función adicional de enfatizar claramente el final de la fase de
acción y, por lo tanto, de marcar el retorno la situación del seminario. El proceso de
salir de la situación simulada continúa en la primera parte del procesamiento.
La fase de evaluación/procesamiento es decisiva para el proceso de aprendizaje. Si

los ejercicios de simulación van a conducir a un éxito de aprendizaje, el ejercicio y
la evaluación del ejercicio tienen que formar una unidad didáctica en la que un
objeto de aprendizaje, experimentado desde muchas perspectivas y niveles de
experiencia diferentes, Se examina y se discute. El procesamiento es el paso más
importante en el camino para alcanzar los objetivos del aprendizaje; el paso en el
que usted tiene la mayor influencia para alcanzar los objetivos d~1 aprendizaje. En
este proceso, - después de una fase inicial en la que hay espacio para expresar
emoción - los participantes deberían tomar una distancia reflexiva, y crítica del
ejercicio simulado. Un requerimiento para el éxito de la evaluación de la fase de
acción (que con frecuencia no se observa adecuadamente) es que los
participantes se salgan de sus roles y regresen a sus personalidades como alumnos.
Por ejemplo, si durante la simulación los participantes tienen que afirmar ciertos
intereses en conflicto con otros, entonces es necesario para ellos abandonar esos
roles en esta fase, entonces son capaces de reflexionar y evaluar la interacción con
y entre los oponentes. La clarificación de emociones que ocurren en los ejercicios
de simulación, o aún de sentimientos de enfermedad entre los participantes, debe
hacerse antes de iniciar el procesamiento, de lo contrario impide que el seminario
continúe eficientemente.
Para resumir, el procesamiento cumple las tareas siguientes:
Verbaliza las emociones de los participantes después que el ejercicio ha terminado,

para hacer~ posible dejar el rol y volver a la personalidad del alumno;
Compara las experiencias ganadas por los participantes, permitiendo a todos

compartir cada experiencia;
Revela los prejuicios y busca explicaciones;
Asegura los procesos de toma de decisiones y estrategias que se trabajaron durante

los ejercicios.
Evalúa las diferentes estrategias;
Comprueba el significado de las emociones creadas por la experiencia para el

curso de las fases individuales del ejercicio.
Expresa y refleja las diferentes visiones que los participantes se han formado
respecto a los procesos y las experiencias.
Normalmente, no se las arreglará para realizar todas estas tareas en el primer

ejercicio de un seminario. Primero, los participantes tienen que acostumbrarse a este
tipo de aprendizaje. Entonces, puede ser útil explicar las reglas básicas de discusión
en el procesamiento, antes o con la ayuda del primer ejercicio. Las reglas de la
retroalimentación también deberían introducirse en este punto.
Las reglas generales sobre la retroalimentación:
La retroalimentación sólo debe darse cuando es solicitada.
La retroalimentación debería tener lugar tan pronto como sea posible después de la
situación a la que se relaciona.
La retroalimentación es un espejo de las reacciones al comportamiento de la

persona a fa que se está dando la retroalimentación. El receptor tiene la
oportunidad de verse a si mismo desde otro punto de vista.
Las reglas para dar la retroalimentación:
• Se debería explicar el objetivo de la retroalimentación.
• Se debería orientar firmemente la retroalimentación al caso individual.
• La retroalimentación debería ser tan positiva como sea posible.
• La retroalimentación debería ser detallada, pero formulada clara y

exactamente. (Esto puede chequearse haciendo que el receptor de la
retroalimentación lo repita en sus propias palabras. El observador puede comparar
esta frase con su intención y corregirla si es necesario.)
• La retroalimentación es descriptiva y no es una evaluación. Se deben identificar

como tales a los sentimientos, las percepciones y supuestos.
• La retroalimentación tiene que estar dirigida a la situación individual del

receptor. El receptor debe ser capaz de evaluarla constructiva mente.
• El observador no puede influir en cómo o si. el receptor utiliza la información. La

retroalimentación no es una incitación a cambiar.
• Las reglas para recibir la retroalimentación:
• La persona que recibe la retroalimentación debe estipular exactamente por qué

desea la retroalimentación.
• Primero que todo, la persona que recibe la retroalimentación tiene que escuchar
tranquilamente.
• Los otros participantes deberían ser informados de la reacción a lo que se dice.
• Al receptor no le está permitido defenderse a si mismo o iniciar una discusión.
El procesamiento tiene que ser bien preparado. Tan bien, que durante la discusión
usted sabe exactamente en qué punto intervenir para regresar la discusión a los
puntos importantes, o cuándo usted puede o debe comportarse calladamente,
porque el conocimiento está viniendo de la dinámica del grupo. Comportarse
adecuadamente aquí es también una cuestión de experiencia. Con el fin de
alcanzar conjuntamente resultados factibles, siempre debe intentar crear y
mantener una atmósfera de confianza.
Algunos ejemplos de preguntas después de la fase de procesamiento:
¿Cómo se- siente en su rol? (Si es posible, pregúntele a todos los participantes) –
¿Habrán esperado ustedes mismos comportarse de tal modo, o esperaban algo

diferente?
¿Esperaba que los otros se comportasen como lo hicieron?
¿Tomó una decisión consciente para comportarse del modo como lo hizo?
¿Cómo procedió, desarrolló estrategias nuevas?
¿Por qué utilizó esta estrategia y no otra?
¿Cuáles fueron las razones para elegir la estrategia en cuestión?
¿Tuvo éxito la estrategia?
¿Cómo habría podido ser más exitoso?
¿Sus sentimientos durante el ejercicio, por ejemplo, el estrés, la frustración, ei

entusiasmo, lo llevaron a desviarse de su estrategia? - ¿Fue eso bueno o malo?
Debería visualizar las respuestas a las diferentes preguntas y resumirlas junto con los
participantes.
La fase de generalización: En esta fase los participantes se distancian ellos 'mismos

de su propio caso y sacan resultados generales de sus experiencias. Deberían
buscar semejanzas entre el mundo simulado y el 'real' y transferir al mundo real los
conocimientos que han ganado. De este modo, pueden transformarlos en
conocimiento general. Este conocimiento debe ser cimentado y estructurado
conjuntamente con su ayuda. Luego, puede definir las situaciones en las que este
conocimiento puede aplicarse, de este modo, los participantes pueden
implementarlo en situaciones nuevas.
En resumen, la generalización cumple las siguientes tareas:
Reconoce los contextos y los transfiere a otras situaciones.
Distingue lo general de lo específico.
Conclusiones de los participantes individuales sobre cómo pueden mejorar su

comportamiento en el futuro.
Usted puede apoyar la fase de generalización con separatas preparadas que

contienen conocimientos generales. En este punto, también puede implementar
otros elementos metodológicos. Por ejemplo, puede dar una charla en la que
presente casos similares de la vida real y estrategias de solución aplicables a
conocimientos de fondo teóricos.
En este manual encontrará una lista con detalles de la literatura de referencia para
cada módulo, de este modo, puede crear separatas después de adquirir la
literatura correspondiente.
A continuación encontrará algunos ejemplos de preguntas en el área de la

generalización:
¿Ya ha experimentado situaciones comparables?
¿Qué situaciones fueron éstas?
¿Cómo se comportó? ¿Por qué? '
¿Podría haberse aplicado la estrategia aplicada en la simulación, en otras

situaciones familiares?
Si no es así, ¿por qué no? ¿Cómo es que una estrategia puede ser exitosa en la
simulación pero no en la realidad, o viceversa?
¿Se puede aplicar a otras situaciones la estrategia que recién ha desarrollado?

¿Cómo podría describir tales situaciones? ¿Tienen características comunes?
¿Se comportará de manera diferente en el futuro? ¿Cómo?
¿Cuáles son los factores que deciden si usted se comportaría de manera diferente
en el futuro o no?
La 'fase de aplicación'. En esta fase los logros del aprendizaje se aplican en una
situación nueva. La aplicación en el contexto de un seminario CEFE es el inicio de un
ejercicio ulterior, que crea las posibilidades para la aplicación y consolidación de lo
que acaba de ser aprendido. Uno de los resultados clave del ejercicio es que los
participantes se comprometen en una búsqueda independiente muy pequeña y
formulan estrategias de cómo desean proceder en el futuro. Es importante enfocar
de nuevo uno de los ejercicios subsiguientes en este objetivo del aprendizaje. En el
contexto de la próxima etapa de procesamiento, se puede dar una consideración
adicional si los participantes fuesen capaces de traducir su conocimiento nuevo en
acción. La aplicación fuera del curso exige tratar con situaciones de la vida real
con la ayuda de las herramientas adquiridas recientemente.
En resumen, el ciclo de aprendizaje por experiencia en CEFE contiene todos los

elementos que también fueron descritos en el Capitulo 3:
Debido a su ocupación general con el grupo meta, se seleccionó el aprendizaje por

experiencia como un procesamiento metódico apropiado y didáctico. La
estructura permite la formulación flexible de los objetivos del aprendizaje orientados
hacia el grupo meta concreta. La generalización es una fase abierta que permite
incluir elementos metódicos adicionales (por ejemplo, la charla).
A través de los años, han aparecido muchos ejercicios y han sido ensayados -'¡-
probados minuciosamente. Para usted como facilitador, esto significa que gran
parte de su trabajo didáctico ya ha sido hecho. Ahora su tarea es la de seleccionar
ejercicios que adapten los objetivos del aprendizaje. al grupo concreto de
participantes, colocar los ejercicios en un cierto orden y, si es apropiado, desarrollar
ejercicios individuales adicionales.
5.4 ¿Qué información encuentra usted en los 'ejercicios CEFE en este manual?
En la parte IV de este manual usted encontrará casi 90 ejercicios - una selección de

ejercicios nuevos ensayados y probado: fueron transferidos de diferentes autores a
un patrón unificado, estructurado de acuerdo con consideraciones didácticas.
Todos aquéllos que trabajan en ésta son facilitadores CEFE experimentados. Por lo
tanto, la presentación de cada ejercicio también muestra las experiencias y las
actitudes subjetivas de aquéllos que trabajan en ella.
Es posible que usted tenga diferentes experiencias. Debería considerar los

procesamientos estipulados' como una orientación y un estímulo para el modo
como estructura el ejercicio.
La estructura básica, que se presenta subsecuentemente, sólo debería variar si

usted tiene una experiencia didáctica buena y comprensiva. Sin embargo, el modo
como usted adapte el esquema o los materiales es su propia decisión, basada en
las condiciones en que se encuentra y en los requerimientos de aprendizaje de su
grupo actual de participantes.
A continuación se presenta una descripción de la estructura de estos ejercicios:
A: La Historia
De una forma breve, la historia le da una impresión clara del procesamiento y las
características especiales, de modo que usted puede formarse rápidamente una
imagen de los ejercicios con los que no está familiarizado.
B: La Información Básica
Esta parte consta principalmente de los objetivos del aprendizaje. Aquí distinguimos
entre los objetivos que deben alcanzar todos los participantes para poder continuar
el curso, y los objetivos adicionales que usted puede procurar alcanzar si es que los
requerimientos de aprendizaje de los participantes ya incluyen los objetivos básicos
de aprendizaje. Todos los objetivos de aprendizaje son una ayuda de orientación
para usted. Están compilados para un grupo meta estándar y una posición
establecida en el programa del curso. (En el capitulo 3.3 verá cómo construir
objetivos usted mismo.) Aquí encontrará también información sobre dónde se
desarrolló este ejercicio.
C: La Información Adicional
En esta página encontrará información más detallada sobre el tiempo y los

materiales requeridos. Todos estos detalles se refieren a la versión estándar. El tiempo
puede variar si adapta el ejercicio o realiza más o menos rondas de las que se
aplicaron en esta versión. Al respecto, el tiempo estipulado sólo sirve como una gura
de orientación.
D: El Proceso de Aprendizaje - Visión General
Esta es una breve revisión de la estructura, del programa y de los acontecimientos

más importantes en las fases individuales. Esta revisión se propone como una gula
de orientación que puede imprimirla y utilizarla como un recordatorio durante el
curso.
E: La Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
En este plan encontrará las fases de los ejercicios descritos individualmente, detalles
del tiempo; los contenidos más importantes de la fa s'e , lo que debe hacer como
facilitador, y una lista de las actividades para los participantes. Esto se completa
con avisos para cada paso, que los autores han podido reunir de su propia
experiencia. .
F: Consejos, situaciones típicas y riesgos.
Si es pertinente, en esta sección encontrará una colección de consejos prácticos de

todos los manuales y de otros documentos disponibles a los autores,
complementada con consejos prácticos de las experiencias personales de los que
trabajaron en esta área.
G: Variaciones
En esta página, en el punto 1), encontrará referencias de otras partes del curso en
que puede utilizarse este ejercicio. Si no se menciona una alternativa, esto no
significa que este ejercicio no puede ser utilizado en otro punto. Si decide utilizarlo
de un modo diferente, tiene que cambiar los objetivos de aprendizaje
correspondientes. También hay sugerencias' de los autores sobre los objetivos de
aprendizaje correspondientes, para los usos alternativos.
H: Anexos
En el punto 2) Reducción/Ampliación, encontrará sugerencias sobre cómo reducir o

ampliar el ejercicio, si es necesario.
En el punto 3) Sustituciones, encontrará direcciones sobre Como sustituir los

materiales requeridos para el ejercicio, si es necesario.
de información para hojas de trabajo, que deberían hacer más fácil la preparación.
Puede sustituir o añadir su propio material. Quisiéramos señalar en particular que la
literatura listada en la parte IV de cada módulo es particularmente útil para crear
separatas para la fase de generalización.
Los vitalizadores son una de los elementos disponibles para apoyar la estructuración
de su seminario. Los vitalizadores son ejercicios cortos que pueden utilizarse al
comienzo o al final de la secuencia' de uno-seminario o entre los ejercicios, donde
sea necesario. Tienen diferentes funciones: Son utilizados para mantener la
motivación o para construirla de nuevo. También pueden ser utilizados como una
herramienta para formar equipos para el próximo ejercicio o para acordar el tema
del siguiente ejercicio. Puede echar un vistazo a un ejemplo. En la parte IV
encontrará una descripción detallada de los vitalizadores.
El vitalizador como el elemento adicional en los seminarios CEFE

5.5 ¿Por qué CEFE trabaja con el ciclo de aprendizaje por experiencia?
A continuación se presentan algunas explicaciones de por qué se utiliza el

aprendizaje por experiencia en los seminarios CEFE. Las explicaciones se presentan
en forma de hipótesis y se basan parcialmente en los contenidos del sub-capítulo
previo.
Los problemas se presentan como si fuesen "experiencias reales", dejando espacio

para enfoques de soluciones individuales. Esto hace justicia a la necesidad de un
adulto de poder desarrollar sus propias ideas independientemente.
De este modo, el aprendizaje puede surgir de la propia experiencia directa de la

persona. También hace posible aprender de la experiencia de otros participantes y.
aprender con la ayuda del facilitador, el cual amplia el horizonte de los
participantes, controlando y guiando el proceso de evaluación. De este modo,
integra un amplio espectro de expénsenla.
Al tener que asumir otros roles y reflejarse en ellos después, los participantes llegan a
conocer diferentes perspectivas.
El aprender de la experiencia en la vida diaria puede restringirse por el intento de la

persona de adaptar las cosas que 'experimenta' en el mundo, a sus estructuras
existentes. Ya hemos demostrado esto en el capítulo 2. Un segundo proceso
importante es la extensión de las estructuras. Este proceso requiere que las
estructuras establecidas, por ejemplo, los prejuicios, sean reconocidos como tales,
examinados y modificados si es necesario. Por lo general, podemos suponer que en
la vida normal encontramos el proceso de expansión más difícil que el de
adaptación.
Como resultado, con frecuencia perdemos muchas ocasiones para futuras

oportunidades de desarrollo constructivas, lo que también se aplica a un nivel
profesional. Desde luego, los adultos todavía cambian sus actitudes en la vida
diaria. Sin embargo, todavía podemos suponer que es más probable que ellos se
alejen y dejen de lado sus estructuras existentes si es que son estimulados'
deliberadamente a hacerla. Las situaciones problema y de crisis que son creadas
deliberadamente por el facilitador en el aprendizaje por experiencia, y que los
participantes son responsables de tratar, pueden desbaratar las estructuras
establecidas.
El reflexionar conjuntamente sobre las experiencias requiere establecer y desarrollar

una relación de confianza entre los participantes. De este modo, los participantes
aprenden la importancia de las relaciones estables para su desarrollo profesional.
Esto podría también tener un efecto positivo en formar equipos para iniciar
empresas en el futuro.
Normalmente, el aprendizaje por experiencia crea una atmósfera relajada, alegre,

pero centrada. Esto puede llevar a los participantes a descubrir nuevos modos de
interacción.
El aprendizaje por experiencia es un procesamiento inductivo. La ventaja del

procesamiento .inductivo es que a través de sus propias experiencias, los
participantes están mucho más conscientes de la necesidad de reflexionar en estas
áreas. En otras palabras, están más motivados y abiertos al tema. Como resultado,
hay más posibilidad que la información ingrese a la memoria de largo plazo. La fase
de adquisición es diferente y más intensiva que con una presentación, por ejemplo.
El participante es capaz de estudiar el problema y los enfoques de solución posibles
independientemente. Aprende mejor de sus errores que de una solución pre-
preparada "suave", que se le presenta desde el inicio y que no le permite penetrar
el problema.
El ciclo de aprendizaje por experiencia hace justicia a consideraciones de

aprendizaje teórico. Y sostiene las tres etapas del aprendizaje:
Los participantes son motivados de varios modos. Los participantes en un CEFE por lo
general quieren aprender algo para su vida profesional. Además, los participantes
también son motivados por las actividades iniciadas y relacionadas.
Aquí, usted puede crear un clima positivo para el aprendizaje, que básicamente
presenta los métodos que usted quiere utilizar a los participantes, y crea una
atmósfera de respeto mutuo. La motivación también se crea en la situación
simulada concreta: Los participantes son confrontados con una tarea que los reta.
Aparte de la que tienen al inicio, durante el curso del ejercicio normalmente
desarrollan una motivación concreta, dirigida hacia el contenido del aprendizaje, a
través del cual pueden reflejarse en su propio comportamiento y el de otros
participantes, analizar las ventajas y desventajas de diferentes modos de solucionar
problemas y descubrir por sí mismos en qué áreas pueden mejorar su propio
comportamiento. Usted puede tener mucha influencia en esta motivación por el
modo como actúe como facilitador: La claridad de sus instrucciones y

particularmente su preparación del proceso tienen una influencia decisiva en la
motivación de los participantes.
La retención se realiza principalmente en las fases de procesamiento y

generalización, por lo menos en cuanto se refiere a su oportunidad de influencia.
Desde luego, siempre habrá participantes que en la fase de acción ya han pasado
por la fase de adquisición. Ellos comienzan a reflexionar en el modo en que actúan,
advierten que tienen límites y tratan de encontrar otras soluciones. Son como
participantes que no tienen una fase de adquisición, aún en el contexto del
procesamiento respecto a su proceso de aprendizaje personal. Con estos
participantes esta fase puede venir después: Si ellos atraviesan situaciones similares
en la vida real, lo que les parecía abstracto en el procesamiento de repente puede
parecerles aplicable.
La fase de consolidación tiene lugar predominantemente en el área de síntesis y de

aplicación posterior por el participante en situaciones de la vida real. Las ideas
sobre posibles aplicaciones se introducen con frecuencia ton la pregunta: "¿Qué
oportunidades ve usted para aplicar esto en sus actividades profesionales futuras?"
etc. Sin embargo, como ésta es una pregunta teórica que sólo conduce a
respuestas respecto a actividades pero no directamente a una acción, hay el riesgo
de que la fase de consolidación sea descuidada. Por lo tanto, es importante
seleccionar conscientemente los ejercicios siguientes: Usted debería dar la
oportunidad para que los participantes apliquen lo que acaban de aprender y
conectar esto con un punto de partida para objetivos de aprendizaje nuevos. Esta
consolidación también sirve como una fase de revisión al inicio de una nueva
reunión y es realizada mejor por uno de los participantes. De este modo, la memoria
de todos se refrescará con lo que se ha aprendido, una vez más reflejado
brevemente y ampliado por nuevas sugerencias sobre una acción alternativa
posible.
Las transiciones entre los diferentes pasos son suaves.
Cuanto más abierta la situación de aprendizaje, mayor es la oportunidad de que

cada adulto atraviese estas fases según sus requerimientos de aprendizaje
individuales.
Lecturas adicionales
Algonquin College of Applied ArJs and Technology, "Learning on the Internet"

[Aprender en el Internet], 1996. URL: hllp://algcnquinc.on.ca/edtech
Banyard, P., & Hayes. N.: Psychology: Theof)' and Application [Teoria y Ap!icación].
Londres: Chapman & Hall, 1994.
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Investigación]. 1997. URL: hllp://WW'N.scu.edu.au/schools/sawd/arr/actlearn.html
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Why experiential training? [El por qué de la capacitación por experiencias] URL:
hllp:/ !www.cot.com.au/whyexp .hlm.

6. LA VISUALIZACION EN LAS SITUACIONES DE APRENDIZAJE
Orientación
El capitulo siguiente comenzara con una explicación de la importancia de la

visualización para el proceso de aprendizaje (capitulo 6.1). Este será seguido de las
técnicas de visualización más importantes, incluyendo un ejemplo de su uso para la
técnica de las tarjetas (capitulo 6.2: Panel, Rotafolio, Proyector, tarjetas, video)
6.1 ¿Qué significa la visualización para el proceso de aprendizaje?
¿Cómo se deben retener los puntos clave de un seminario?
Supongamos que usted ha decidido utilizar un ejercicio específico al día siguiente,

de acuerdo a su planificación. Ha pensado detalladamente en lo que los
participantes, a quienes ha llegado a conocer bastante bien en los dos días
anteriores esperan lograr con este ejercicio. También ha pensado acerca de la
forma en la que quieres utilizar este juego. Ahora está por preguntarse qué tipo de
instrucciones necesita impartir. Está claro que tiene que impartir mucha información
en un tiempo corto. Usted comprende que difícilmente se puede esperar que los
participantes recuerden todo si se les imparte la información durante una breve
presentación. Por lo tanto, se pregunta cómo podría hacer visibles las instrucciones,
además de sus explicaciones verbales. También estará pensando acerca de cómo
desearía recopilar los resultados. También es probable que usted esté interesado en
cómo va a retener las contribuciones al debate. Todas estas preguntas pueden
reducirse a una sola: ¿Cómo puede asegurar que la información más importante
sea retenida y esté disponible permanentemente para cualquiera de los presentes?
La absorción de información varía mucho entre individuos
En el capítulo 3.2 discutimos el hecho de que las personas perciben la información

de su ambiente a través de varios canales. Hemos demostrado que la capacidad
para recibir información a través de varios canales, varía. También hemos explicado
los diferentes tipos de aprendizaje. En otras palabras, como facilitador usted se
encuentra con personas cuyos medios y capacidades para recibir información varía
tremendamente.
La experiencia permite una visibilidad de larga duración para todos
Se involucran varios canales

Sin embargo, estudios empíricos nos han permitido determinar valores promedio
para los significados que estas personas son capaces de comprender de manera
mas efectiva: en promedio, los sujetos del examen retuvieron el 20% de la
información que habían escuchado, 30% de la que habían visto, 50% de la que
habían visto y escuchado, y aun 90% de la que habían visto, escuchado y
experimentado, en otras palabras la que habían aprendido empíricamente. La
visualización es de una importancia particular para los ejercicios CEFE porque la
experiencia se hace visible para todos, y es revisada y retenida en términos claros.
Además, como regla las personas aprenden mejor cuando pueden asociar el
material que tienen que aprender con algo que ya les es familiar, algo que ellas
mismas han experimentado, con un hecho real, un chiste, etc. La visualización es
una manera ideal de proporcionar apoyo al aprendizaje por asociación
(referencias simbólicas, ilustraciones, etc.). En otras palabras, la visualización hace
posible de involucrar diferentes canales y proporcionar la información con una
visibilidad de larga duración, apoyando de ese modo el proceso de aprendizaje.
Mejorando la comunicación
La visualización también mejora la comunicación, la cual es uno de los

componentes mas importantes de una capacitación CEFE o de cualquier otra
situación de aprendizaje. Si la comunicación se deteriora la información que una
persona trata de impartir no puede fluir (comunicación). Es de suma importancia
que todos los involucrados en un proceso de aprendizaje reconozcan que
información es importante y como tiene que entenderse lo que se ha dicho. Esto se
aclara con la visualización.
Ventajas de la visualización
Como resultado, la visualización ofrece muchas ventajas para el proceso de

aprendizaje y para la comunicación de los participantes del curso:
• Se juntan varios canales de percepción al mismo tiempo, aumentando de ese

modo el éxito del aprendizaje.
• Se retiene información en vez de perderla, y se puede tener acceso a ella

cuando es necesario.
• Se coloca la información dentro de su contexto, las relaciones complejas

pueden ser comprendidas a la vista.
• Se mejora la comunicación, por ejemplo, capturando visualmente para todos,

los resultados del aprendizaje o los consensos de grupo. Se pueden reducir las
equivocaciones y elevar a una misma altura el nivel de información de los
participantes.
La visualización como preparación para el facilitador
Se debería recordar que la preparación para la visualización en el curso también

contribuye a asegurar el desarrollo fluido de la capacitación para usted en su
capacidad como facilitador: la decisión de utilizar el medio de visualización y la
exigencia de una preparación concreta lo obliga a considerar detalladamente la
estructura, los pasos individuales y la meta de una secuencia de capacitación. Esto
asegura que pueda entrar en el curso bien preparado y por lo tanto lo dirija con
mayor confianza y flexibilidad.
¿Cómo visualizar?
La visualización significa reducir, enfatizar y transformar la información. Esto se

puede hacer mediante
• Unas pocas palabras clave,
• Símbolos,
• Vínculos,
• Colores,
• Objetos, por ejemplo, muñecos que representan a las personas,
• Videos, por ejemplo, que presentan extractos del seminario,
• Diapositivas, fotografías, dibujos y también por medio de
• Gestos o mímica, por ejemplo, en presentaciones de pantomima.
Un amplio conocimiento de visualización
Muchas publicaciones que tratan el tema de la visualización suponen un

conocimiento completo de las técnicas necesarias. Para el propósito de los
seminarios CEFE es útil suponer un rango de conocimientos tan amplio como sea
posible. Utilice tantas técnicas como le sea posible, de rienda libre a su creatividad,
trabaje junto con sus participantes para alcanzar una variedad de visualizaciones y
de ese modo asegure un alto grado de éxito en el aprendizaje.
6.2 LAS TECNICAS DE VISUALIZACION Y LOS MEDIOS MÁS IMPORTANTES
Para la visualización, usted puede utilizar cualquier cosa que haga visibles las cosas.
Las siguientes secciones le proporcionaran información acerca de los medios más
comunes, incluyendo información sobre su empleo y avisos útiles para manejarlos:
El panel, el Rotafolio, el Proyector, las Tarjetas, el Video
6.2.1 EL PANEL
El medio clásico
El panel es el medio clásico para la visualización. Se le asocia a menudo con los

métodos de instrucción escolar clásicos. En las aulas de capacitación el panel es
reemplazado a menudo por pizarra blanca, el proyector o el Rotafolio. El empleo de
la pizarra blanca es prácticamente idéntico al del panel, mientras que el proyector
y el Rotafolio pueden cumplir funciones mas amplias. Por esta razón, así como para
lograr una variedad en los materiales empleados, es aconsejable utilizar todos los
materiales disponibles durante el curso, aun cuando hasta cierto punto cumplan las
mismas funciones.
Aun si no hay ningún panel en el aula de capacitación, puede valer la pena hacer
uno. En la mayor parte de países es posible obtener pintura para el panel, y es todo
lo que se necesita para pintar una tabla grande de madera. Esto hace del panel un
medio relativamente al alcance y amigable desde el punto de vista ambiental, ya
que la pintura para el panel y la tiza son más baratos que los materiales de
capacitación modernos y tienen la ventaja adicional de no producir ningún
material de desperdicio durante la capacitación.
¿Cuándo debería ser utilizada?
Puede ser borrada
A diferencia del Rotafolio, las palabras en el panel pueden ser borradas y

reemplazadas por otras cosas; se pueden mantener los títulos de los cuadros
mientras que los valores antiguos se borran y se reemplazan por nuevos. El único
medio que ofrece posibilidades similares es el proyector, solamente si se utiliza tinta
soluble en agua.
Para información flexible
Sin embargo, se tiene que borrar la información del panel, para poder añadir nueva
información, después de lo cual la información que fue borrada ya no esta presente
para ser utilizada. En otras palabras, el panel es el medio ideal para visualizar la
información que requiere ser cambiada de manera flexible y/o que no tiene que ser
retenida en forma documentaria, haciendo de ésta una suerte de "bloc de notas"
para el curso de capacitación. Por ejemplo, esto se aplica a:
Las descripciones utilizadas para explicar los problemas individuales que surgen en
el transcurso de la capacitación,
• La explicación de puntos contenciosos durante una discusión,
• Todos los tipos de ejemplos que desee ilustrar en el momento,
• Muchos rompecabezas, cuando los participantes tienen que poder 'mostrar sus
intentos para encontrar una solución, así como,
• El desarrollo de una visualización durante una breve presentación en el supuesto

de que ésta no será necesaria en ningún punto posterior en el curso de la
capacitación.
Notas sobre la utilización
• Escriba con una letra grande y legible.
• No emplee demasiada información en un único cuadro en el panel.
• Utilice flechas, círculos y otros diseños para resaltar su descripción, para enfatizar-
puntos importantes y para mostrar las relaciones.
• Utilice tizas de colores además de tiza blanca para dar énfasis.
• Dependiendo del resultado de aprendizaje deseado, usted puede planear una

descripción en el panel con anticipación, diséñela en un pedazo de papel y
desarróllela en la situación de aprendizaje (esto es igualmente correcto para el
Rotafolio y el proyector.
• Haga que los participantes ilustren en el panel sus contribuciones a la discusión si

es que esto es compatible con el desarrollo de la discusión.
6.2.2 EL ROTAFOLIO
Descripción del Rotafolio
Los marcos de los Rotafolio, disponibles comúnmente en las tiendas están hechos
de metal y por lo general están equipados con patas para ajustar su altura. El
extremo superior tiene sujetadores de metal en los que se puede colgar el papel del
Rotafolio utilizando los huecos proporcionados para este propósito. Usualmente está
presente una barra plegable de ' metal para evitar que se resbale. Se proporciona
un lugar en la base para guardar los lapiceros. En caso de que no esté disponible un
Rotafolio prefabricado, también se puede usar un caballete; se debe ajustar
ganchos o tuercas grandes al borde superior de modo que se pueda colgar el
papel. Lo importante es que tenga una base estable y que las páginas puedan ser
removidas individualmente.
¿Cuándo debería ser utilizado?
Para la información que debe ser mantenida
En principio, el empleo del Rotafolio es idéntico al del panel, con la única diferencia
de que las hojas de papel pueden ser guardadas, permitiendo que la información
pueda ser utilizada cuando se requiera en una fecha posterior (por ejemplo,
guardarla en un sitio visible a todos en todo momento en el aula de capacitación, o
utilizarla nuevamente en un momento posterior en el curso). Por lo tanto, los
Rotafolio son más costosos que un panel, sin embargo, también se puede utilizar en
muchos cursos.
Además de las funciones de un panel, los Rotafolio se adecuan especialmente

para:
• Visualizaciones pre-planeadas, por ejemplo, reglas, hojas de puntaje o el apoyo

al impartir conocimiento en charlas,
• Afirmaciones registradas rápidamente que no deberían perderse (por ejemplo,

para lluvia de ideas),
• Oraciones centrales o gráficos que se piensa volver a utilizar
• Para resúmenes y esquemas (documentación de resultados del trabajo).
Notas sobre su empleo

• El papel no debería ser demasiado grueso o duro, porque debe ser fácil pasar las
hojas.
• Escriba con una letra grande y legible.
• Utilice flechas, círculos y otros diseños para resaltar su descripción, para enfatizar
• Utilice lapiceros con una variedad de colores.
• No escriba demasiada información en el Rotafolio. Para evitar confundir a los

participantes con demasiada información se puede apuntar en una tarjeta las
cosas que a usted como facilitador le gustaría tratar posteriormente o que son de su
interés.
• No tape la vista de sus participantes: Párese junto al Rotafolio - si usted es diestro,

párese aliado derecho del Rotafolio como es visto por los participantes; si es zurdo,
párese al lado izquierdo - escribir en esta posición puede requerir un poco de
práctica, pero hace más fácil para dirigir la palabra hacia el grupo.
• Trate de mantener contacto visual con el grupo mientras escriba. Esta es una
razón importante para solamente apuntar los puntos clave en forma abreviada
• Al final del día, todos los papeles sobre los que se ha escrito deberían ser
removidos si está seguro que ya no se necesita para otras unidades del seminario.
Usted puede y podrá volver a utilizar otras páginas después; el aspecto repetitivo de
este ejercicio ayuda a consolidar lo que se ha aprendido y sirve como un buen
motivador cuando se le utiliza como un punto de partida para una nueva situación
de aprendizaje.
6.2.3 EL PROYECTOR
Diversidad de empleo
El proyector se utiliza por lo general como una ayuda para la visualización en

salones grandes con un auditorio amplio. Esto crea a menudo la impresión de que el
proyector está colocado entre los participantes y el instructor. Sin embargo, también
se adecua bastante bien para la visualización en pequeños grupos. También se
puede utilizar el proyector para apoyar el interés de los participantes: Usted mismo
puede visualizar sus ideas y/o lecciones del curso o preparar sus propias
transparencias, por ejemplo para la presentación de los resultados del trabajo de
grupo.
¿Cuándo debería ser utilizado?
Siempre dirigido hacia el grupo
El proyector tiene la ventaja de que no necesita nunca que se dé la espalda al

grupo. Usted mantiene contacto directo con el grupo todas las veces y puede
percibir todas sus reacciones directamente. Usted tiene la capacidad de explicar -
algo colocando primero una transparencia en el proyector y entonces añadiendo
continuamente nueva información, diseños u otros objetos similares que ha
preparado con anticipación, mostrando éstos en etapas. .
Este medio se presta a sí mismo para la preparación
Las transparencias son muy fáciles de preparar, por ejemplo si tiene acceso a las
facilidades técnicas - simplemente imprimir los documentos de la sesión
directamente en transparencias. Esto le ahorra el problema de tener que transferir
esto en hojas de Rotafolio. Las transparencias también son ideales para usos
múltiples, lo que significa que puede reducir considerablemente su trabajo
preparatorio, por ejemplo, para charlas.
El proyector proporciona un interesante centro de atención sobre la pantalla, que

es muy ventajoso para conferencias, pero puede resultar un obstáculo para
procesos de discusión.
Por lo tanto, siempre se recomienda el empleo de un proyector cuando:
• Los pre-requisitos técnicos están a la mano,
• Usted está impartiendo información en la forma de una conferencia,
• Usted simplemente está presentando información,
• Usted desea desarrollar la información y la argumentación en un proceso paso a

paso,
• Las presentaciones se aplican varias veces,

• No se necesita que los resultados estén disponibles en el aula de capacitación

por un período prolongado, no se necesita que las presentaciones se coloquen
cerca una de la otra - por ejemplo, cuando se comparan los resultados de grupo.
Notas sobre su utilización
• Escriba clara y legiblemente.
• Utilice flechas, círculos y otros diseños para resaltar su descripción, para enfatizar
• Trabaje con lapiceros de una variedad de colores. El rojo debería utilizarse

solamente para enfatizar.
• Trate de mantener contacto visual con el grupo mientras escriba. Por esta razón
usted debería tratar de anotar solamente los puntos más importantes, y hacer eso
de la manera más concisa posible.
• Cuando usted utilice material preparado, no presente demasiada información al

mismo tiempo, de otro modo los participantes no lo escucharán porque están
tratando de leer la imagen de la proyección.
• Desarrolle interrelaciones complejas, ,paso a paso, colocando un pedazo de

papel debajo de la transparencia y retirándolo de a pocos. Al colocar el papel
debajo de la transparencia usted puede asegurar que no se suelte.
• si usted desea enfatizar un punto particular de la transparencia, usted puede,

por ejemplo, colocar un lápiz en el punto en cuestión - de ese modo la sombra
aparecerá en el punto correspondiente en la pantalla de proyección - y a usted no
se le pedirá que dé la espalda al grupo a fin de marcar la pantalla de proyección.
• Apague siempre el proyector cuando haya finalizado (esto no lo dañará). En el

momento en que lo encienda de nuevo, la atención del grupo se debe dirigir de
inmediato hacia la pantalla de proyección.
• Al final del día usted debería revisar completamente las transparencias a fin de
ver cuál de ellas desearía volver a pasar en unidades de seminario posteriores.
• Debido a su naturaleza repetitiva, el empleo de transparencias familiares que

han sido creadas durante el curso del seminario ayuda a consolidar y sirve como un
buen motivador cuando se emplea como un punto de partida para una situación
de aprendizaje nueva.
6.2.4 TÉCNICA DE LAS TARJETAS
Importante
Desde hace mucho tiempo se ha establecido la técnica -de las tarjetas como una
técnica de visualización importante para los métodos modernos de presentación y
capacitación. También es un componente clave de los cursos CEFE.
Compromiso del participante
La técnica de las tarjetas se distingue por el hecho de que los participantes anotan
sus contribuciones, ideas, o sugerencias en tarjetas. Estas tarjetas son luego
prendidas con alfileres en paneles que han sido cubiertas con papel Kraft,
organizadas, estructuradas y - una vez que el proceso ha terminado - pegadas
conjuntamente. De este modo, la conclusión-a ola que se ha llegado también está
disponible para una visualización ulterior.
El hecho de anotar ideas en pequeñas tarjetas que luego son prendidas para que
todos las vean permite que las discusiones no solamente sean verbales, sino
también que sean registradas en una forma escrita continuada y mantiene las ideas
separadas en la organízación. Si el facilitador junta también las tarjetas de todos los
participantes después de hacerles una pregunta, esto también permite a la técnica
de las tarjetas mantener anónimas las contribuciones a la discusión. De este modo,
aún los participantes tímidos o retraídos pueden ser animados para expresar sus
opiniones o sentimientos.
¿Cuándo debería usarse esto?
Una amplia variedad de oportunidades de empleo
Las oportunidades de utilización presentadas por la técnica de las tarjetas son

inmensas. Es la técnica de visualización más flexible y participativa, por tal razón
también incluye, en sumo grado, la identificación de los participantes con el
resultado del grupo que se ha alcanzado. Esto significa que trabajar con tarjetas es
por lo general particularmente apropiado cuando:
• Los resultados de un proceso de discusión tienen que ser elaborados

conjuntamente en el grupo,
• Es importante que todos los participantes expresen su opinión,
• Se tienen que lograr acuerdos a través de los resultados de grupo,
• Es importante que las. Contribuciones o ideas -puedan ser arregladas o

diferenciadas.
Tarjetas y Rotafolio
Adicionalmente, los colores de las tarjetas y la variedad de formas sirve para

agregar dimensiones adicionales para trabajar con el Rotafolio. Muchos
facilitadores utilizan también las tarjetas como una forma de documentación para
charlas y para el desarrollo del material que está siendo presentado reteniendo las
palabras clave más importantes en diferentes tarjetas coloreadas. La secuencia de
los colores puede hacer más simple, asignar los temas individuales o los pasos de
aprendizaje.
Por lo tanto, es evidente que las tarjetas pueden utilizarse en una forma u otra en
casi todos los ejercicios CEFE. Sin embargo, como una técnica de' visualización se
describe más específicamente por medio de la discusión de grupo realizada con la
ayuda de las tarjetas. Las notas siguientes sobre el empleo también se relacionan
con este aspecto. Como ayuda adicional también hemos proporcionado un
ejemplo de las diversas posibilidades para coordinar una encuesta especial
(agrupaciones).
Notas sobre su utilización
• Tenga sumo cuidado cuando prepare los materiales que usted vaya a necesitar:
- Los paneles verticales (Rotafolio, papelógrafos, paneles) deberían cubrirse con el

papel más barato posible, preferentemente papel Kraft. De este modo, usted podrá
escribir en los paneles, y al final también será fácil pegar las tarjetas. Si no hay
paneles apropiados, disponibles en el aula de capacitación, también se puede
utilizar un tablero grande de madera cubierto con hojas de poliestireno. Debería
tener un panel por cada 6 a 8 participantes aproximadamente, es decir, para un
curso con 25 participantes usted debería tener por lo menos tres, y de preferencia
cuatro, paneles verticales. .
- Usted necesita una cantidad suficiente de tarjetas rectangulares en las que los
participantes pueden escribir sus contribuciones, aproximadamente un tercio de
éstas deberían ser tarjetas blancas, además de tarjetas en por lo menos cinco
colores diferentes. Además, debería tener unas cuantas otras formas a la mano:
rectángulos largos para títulos, círculos, óvalos para marcas y estructuras, etc.
- Todos los participantes necesitarán por lo menos un lapicero de grosor medio ya

sea de tinta azul o negra. Otros colores de lapiceros (rojo) deberían utilizarse
solamente para marcaciones.
- Alfileres en número suficiente. Antes de comenzar el curso, usted debería colocar

los alfileres en las esquinas del panel, así podrá alcanzarlos fácilmente sin tener que
interrumpir la discusión para buscarlos.
- Marcar puntos con colores brillantes o fluorescentes. Esto permitirá a los

participantes determinar los puntos de énfasis y seleccionar los temas.
Asegúrese siempre que las ideas y aportes de-los participantes durante la discusión
sean siempre visualizados inmediatamente. Si primero permite un debate de los
aportes individuales, se pierden los aportes de grupo y usted corre el riesgo de no
recoger de manera equitativa los aportes de todos.
Introduzca a los participantes a los métodos y proporcióneles las tres reglas

fundamentales para llenar las tarjetas, de preferencia en un Rotafolio que puede
dejar colgado el tiempo necesario para que los participantes logren conocer a
fondo estas reglas:
• Solamente una idea o proposición por tarjeta.
• La proposición debe ser comprendida sin ninguna explicación adicional.
• Escriba clara y legiblemente: No más de tres líneas por tarjeta.
• Asegúrese que ha alcanzado una formulación clara y concisa del tema sobre el
que los participantes van a proporcionar sus contribuciones. Informe a los
participantes cuántas tarjetas se les permite utilizar, quizás contando las tarjetas que
se les va a dar, por ejemplo, dos tarjetas rojas y dos tarjetas azules para cuestiones
en pro y en contra.
• Trabaje solamente con cuestionarios basados en tarjetas cuando esté seguro

que será posible crear una estructura útil a partir de las respuestas de los
participantes sin gastar tiempo excesivo.
• Lea todas las tarjetas antes de pegarlas en el panel.
• Nunca excluya una tarjeta espontáneamente, siempre tome una decisión de

grupo.
• Coloque las contribuciones de acuerdo con principios estructurales claros que

usted explica a los participantes previamente:
- La agrupación" es probablemente el modo más importante de estructurar

cuestionarios basados en tarjetas.
Usted coloca las tarjetas de acuerdo con el contenido específico, esto siempre es
necesario cuando hay demasiadas tarjetas o cuando el cuestionario mismo fue
realizado con el fin de derivar una estructura, por ejemplo, como con la lluvia de
ideas.
FIGURA 133
- Además usted puede también estructurar muchas contribuciones en forma de

listas y aún colocarlas de manera opuesta una con otra cuando sea apropiado, por
ejemplo, ideas, problemas, asociaciones, expectativas y temores, pros y contras o
fortalezas y debilidades.
FIGURA 134
- Usted también puede enfatizar las relaciones interdependientes entre los diversos
niveles colocando las tarjetas en árboles. Esta forma de presentación puede seguir
a las agrupaciones si quiere tratar intensivamente un tema en particular. En este
caso, debería tomar las tarjetas que ha reunido en agrupaciones y examinar,
conjuntamente con los participantes, la relación entre las proposiciones individuales.
FIGURA 134
Un ejemplo de utilización: La agrupación en un cuestionario basado en tarjetas

según diversos criterios.
Como regla, la primera oportunidad en un curso CEFE para agrupar los cuestionarios
basados en tarjetas es con las preguntas que conciernen las expectativas y
contribuciones de los participantes. Vamos a describir dos tipos diferentes de
agrupación utilizando una pregunta de ejemplo:
Digamos, Por ejemplo, que se le ha dado la siguiente pregunta a sus participantes:
¿Cómo voy a contribuir al éxito del curso?
Luego le pide a los participantes que llenen 1 o 2 tarjetas en respuesta a esta

pregunta. De preferencia reúna todas las tarjetas al mismo tiempo, y luego lea
cada tarjeta individualmente enfrente de todos los participantes, posteriormente
cuelgue cada una en el panel. Después. con cada tarjeta subsiguiente, pregunte a
los participantes si pertenece a las tarjetas que ya están presentes, o si debería estar
sola. De este modo, conjuntamente con los participantes se podrá construir grupos
de tarjetas a las que nos referiremos como agrupaciones.
Usted puede ayudar a guiar a los participantes hacia temas para los que las
agrupaciones están formadas, haciendo preguntas y sugerencias útiles.
Usted debería recibir, por ejemplo, las respuestas siguientes en un orden al azar.
- Mis ideas y mi atención - Mi buen humor
- Mi puntualidad - Escuchando y respondiendo

a preguntas
- Mi conocimiento de las matemáticas - Mis experiencias y temores
- Mi presencia - Mi participación
- Tomando aquello que ha sido aprendido y aplicándolo - Mi atención
- Mi entusiasmo para aprender - Mi mejor nivel de atención y

participación
- Cómo tratar a un cliente difícil - Mis ideas y mi conocimiento

- La disposición para aprender algo nuevo. - No perder ninguna sección del

curso
Los diversos aportes revelan los siguientes puntos en común. Un lema que
claramente es repetido a menudo es la disposición para participar y ser aplicado en
et curso. Las tarjetas que se muestran a continuación producen una agrupación
con el nombre:
Esta agrupación de las tarjetas posibilita que se vea en una mirada que los
participantes están listos para dedicar su atención al curso, para contribuir con su
propio conocimiento, para comprometerse personalmente y para cumplir las reglas
del curso. Usted puede repetir verbalmente la importancia que tiene estos
compromisos en el éxito del curso, así como recordárselos a los participantes
durante el curso si es necesario.
Sin embargo, es posible que del debate con los participantes pueda surgir una
estructura de agrupación totalmente diferente:
Cuando una o más tarjetas no puede ser colocada con un tema ya existente, se
tiene que introducir "otra" categoría. Trate de asegurar que las agrupaciones
produzcan una estructura que sea útil para sus propósitos. En el ejemplo que hemos
elegido aquí, las agrupaciones tienen que crear categorías con las que los
participantes pueden especificar su aporte personal al curso.
HOJA 136 Y 137
6.2.5 VIDEO
Posibilidades de su utilización
Monitoreando la propia percepción y las influencias exteriores
El empleo de videos en los cursos CEFE no es común. Hasta la fecha este

instrumento sólo ha sido utilizado en CdFs (Capacitación de Facilitadores) y en este
caso es muy importante que los facilitadores del futuro tengan la oportunidad de
verse a si mismos en acción. Grabar situaciones de aprendizaje en video da a los
participantes la posibilidad de expandir su percepción y controlar mejor sus efectos

en su ambiente inmediato. Naturalmente, esto no es importante únicamente para el
facilitador; también es importante para empresarios.
Por lo tanto, no hay absolutamente ninguna razón para no grabar secciones de su

curso CEFE en video y mostrarlo a los participantes, dándoles, de ese modo, una
oportunidad para observar su propio comportamiento.
Un efecto lateral de grabar y de presentar en vídeo secciones del ejercicio, es la

consolidación posterior de lo que ha sido aprendido, porque los resultados son
tratados una vez más.
Una grabación en video también puede servir para hacer comprensibles los
procesos y subrayar los resultados que han sido trabajados asiduamente en el
grupo. Esto significa que las grabaciones pueden servir como una técnica que
mejora la variedad y es eficiente en los ejercicios CEFE.
En este sentido, grabar secuencias del ejercicio puede ser una buena idea en varias
secciones del curso, por ejemplo:
• Ejercicios en los que se realiza la retroalimentación,
• Rol desempeñado (esto se recomienda particularmente cuando usted realiza la

presentación de los planes de negocios en el contexto del rol que se desempeña),
• En simulaciones de producción, para poder discutir mejor el comportamiento y la

asignación de roles.
La preparación y la utilización requieren de mucho trabajo
Sin embargo, usted también debería tener en cuenta, que producir un vídeo que
puede ser usado para procesamiento requiere un cierto esfuerzo: Usted debe
grabar el vídeo, verlo, quizás hasta seleccionar las partes que quiere presentar y,
finalmente, presentarlo. Entre otras cosas, esto significa que usted no puede
conducir el procesamiento directamente después del ejercicio, más bien tendrá
que regresar a él una vez más, esa tarde o quizás al día siguiente. Usted también
debe buscar que la utilidad de este vídeo para asegurar el éxito del aprendizaje y
que sea proporcional al esfuerzo requerido por usted para producirlo. En otras
palabras, debería utilizar videos únicamente para la visualización de unos cuantos
ejercicios durante el curso, cuando quiera enfatizar en particular la observación del

comportamiento. Sin embargo, para este propósito el video es un instrumento único.
Usted encontrará a continuación algunas sugerencias para el proceso del video

paso a paso, con el fin de hacer más fácil sus primeros intentos.
Grabación
Si usted no posee su propia cámara, necesita encontrar un servicio de alquiler con

anticipación. Debería recoger la cámara no más allá' de la tarde anterior a ser
usada y hacer una prueba de grabación, para asegurarse que.la cámara funciona
adecuadamente.
A la mayor parte de las personas no les gusta la idea de ser filmados durante una
situación de aprendizaje. La cámara puede tener un efecto inhibidor. Hay varias
cosas que puede hacer para combatir esto: Aparezca con la cámara un día antes
que planee usarla y déjela ahí a lo largo de todo el día. Esto permite que los
participantes se acostumbren a la cámara. Puede pedir al co-facilitador o a uno de
los participantes que filme una secuencia corta para usted. Vea esta secuencia
junto con los participantes inmediatamente después. En primer lugar, usted debería
decir cómo se sintió cuando vio la escena y las cosas que le ocurrieron. Luego
pregunte a los participantes si han descubierto algo nuevo acerca de usted.
El propósito de este ejercicio: Los participantes tienen que reconocer que esté
sentimiento poco usual que uno tiene cuando se ve a sí mismo otros no lo sienten,
porque lo que ellos están viéndoles parece completamente normal.
Converse con el grupo- acerca de cualquier preocupación que puedan tener y

pregúnteles cuáles piensan que son las ventajas de hacer una grabación de video.
No insista en utilizar grabaciones de video si el grupo está firmemente en contra.
Tenga cuidado de no filmar demasiadas escenas. Previamente, debería pensar en

qué escenas podrían ser particularmente apropiadas para una grabación de video.
Coloque la cámara en un trípode - esto previene grabaciones inestables. Si quiere
cambiar el área objetivo de la grabación, gire la cámara despacio y con calma.
Utilice el zoom - pero no lo utilice en exceso. Asegúrese de no incluir
accidentalmente objetos o las cabezas de los participantes, etc., que están
demasiado cerca de la cámara a lo largo del margen inferior del disparador. Es

posible que la cámara pueda enfocar automáticamente estos objetos - lo que
significa que las cosas que está tratando de filmar estarán fuera de foco.
Edición.
Es posible que usted haya preparado más material fílmico del que podrá evaluar
con los participantes. Asegúrese de planificar con anticipación para poder editar el
film, y deje tiempo suficiente para la selección de las escenas apropiadas. Las
escenas resultantes no deberían durar más de 10 minutos.
Cuando seleccione las escenas tenga cuidado de no hacer que los participantes se
vean estúpidos. Esto puede dañar su confianza o enojarlos y de ese modo alejarlos
de una atmósfera de aprendizaje relajada.
Procedimiento para la presentación/evaluación
El grupo debería sentarse alrededor de la televisión como quieran (es decir, sin sitios
asignados). Presente la secuencia sin comentarios.
Luego pregunte a los 'actores' cómo se sintieron viendo el film, qué cosas positiv3S o
negativas han notado. Pregunte a los participantes que cosas han notado.
Lectura adicional:
LUSO CONSUL T GmbH 1993, Handbook on Visualisation, Moderation and Objective

Oriented Project Planning, por Kerstin Wilde, Hamburg.
7 LAS BASES DE LA COMUNICACIÓN
Orientación
En este capítulo usted aprenderá acerca del modelo de comunicación de Schulz

van Thun. Sirve como modelo base de comunicación. Guiándose por éste, se
explican los componentes individuales de la buena comunicación.
En el capítulo 7.1, encontrará un diagrama del proceso de comunicación. En el

capítulo 7.2, se presenta un modelo base de comunicación. Usted puede ver los
componentes básicos para una comunicación exitosa en el capítulo 7.3. Un
mensaje tiene elementos totalmente diferentes. Usted aprenderá algo sobre los
diferentes componentes en el capítulo 7.4. Se completa el tema en el capítulo 7.5
con consideraciones prácticas sobre las regl.as ge comunicación en el marco de su
rol como facilitador. "
Usted verá que estas instrucciones pueden hacer la vida más fácil como facilitador.
Si usted aplica las reglas de una buena comunicación, usted está mejor capacitado
para transmitir el contenido de aprendizaje y para reducir los malentendidos.
Trate de hablar también con "los participantes acerca de las reglas de

comunicación. Los participantes en un curso CEFE aprenden mucho - sino
predominantemente - uno del otro. Si ellos pueden observar su comunicación, esto
resultará en una mejora de todo el proceso de aprendizaje.
7.1 UN ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
IMAGEN142
7.2 UN MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Definición
Comunicar significa transmitir. La comunicación es el intercambio de ideas,

pensamientos o detalles entre dos o más personas.
El emisor
La persona que quiere enviar un mensaje a otra persona es el emisor.
El receptor
La persona que es informada de algo es el receptor.
Seis etapas
En su forma más simple, la comunicación comprende 6 etapas que fueron descritas

en el sub-capítulo previo:
1 idea
1. El emisor tiene una pieza de información (idea, pensamiento, sentimiento, opinión,

etc.) que él quiere transmitir.
2 codificación
2. El emisor tiene que codificar la información. Tiene que traducir sus pensamientos o
sentimientos en sonidos, palabras o caracteres (comunicación verbal) o en gestos,
expresiones faciales, postura etc. (comunicación no verbal), que pueda ser
entendida por el receptor.
3 envió
3. El emisor tiene que enviar ahora el mensaje de modo que pueda ser recibida por
el compañero de comunicación.
4 recepción
4. El receptor recoge el mensaje a través de uno o más canales de percepción: Si

esto ocurre perfectamente, sin ninguna falsificación, él ahora tiene un duplicado
exacto (una copia perfecta) del mensaje enviado.
5 descifrando
5. El receptor tiene que descifrar e interpretar el mensaje, haciéndolo suyo, con el fin
de entenderlo apropiadamente.
6 confirmaciones
6. El receptor debe confirmar que ha recibido el mensaje, es decir, tiene que enviar
un mensaje de regreso al emisor diciendo que ha recibido, duplicado y entendido
el mensaje.
Las interrupciones son frecuentes

Este no es un proceso simple. En realidad no transcurre tan fácilmente como se

describe aquí. La comunicación que conduce a un duplicado exacto del mensaje
que ha sido enviado difícilmente ocurre alguna vez. Las interrupciones, que pueden
llevar a malentendidos o a no entendimientos, pueden ocurrir en cualquier etapa.
Para mantener al mínimo los malentendidos es importante cumplir las reglas de la
buena comunicación.
7.3 LOS COMPONENTES BÁSICOS DE LA BUENA COMUNICACIÓN
Los compañeros de conversación tienen que:
Con el fin de poder comunicarse bien uno con otro, los compañeros de
conversación tienen que estar en la posición de:
• confrontar a los compañeros .en la conversación
• dirigir su atención completa al compañero,
• conectar la intención clara con la comunicación,
• duplicar y entender el mensaje que ha sido enviado,
• confirmar la recepción y la comprensión del mensaje.
Se examinan estos componentes individualmente en detalle a continuación: .
LA CONFRONTACIÓN
Definición de confrontación
Confrontarse quiere decir literalmente: pararse y dar la cara.
La capacidad de dar la cara a una persona, cosa, problema o situación es el

requisito para entrar en comunicación con algo.
En este contexto confrontarse significa:
La habilidad de ser capaz de anticipar, pararse y dar la cara a una persona, tarea,
cosa o situación, de una manera calmada y compuesta.
LAS VENTAJAS DE LA CONFRONTACION
Las personas se confrontan mejor a ciertas personas o situaciones que a otras.

Si alguien encuentra que le es más fácil confrontarse a algo, le es más fácil

concentrarse, dirigirle su atención, implementar sus intenciones con efectividad y.
como consecuencia, puede hacer frente mejor a la situación en cuestión.
Si alguien evita ciertas personas, problemas o conflictos y no puede hacer frente a

ciertas situaciones, no tiene la habilidad para confrontarlas. Como resultado, no
mejora la situación y no se solucionan los problemas.
La capacidad para confrontar puede aumentar con la práctica. Esta capacidad se

describe a menudo como la capacidad de conflicto
ATENCIÓN
La definición de atención
La atención es la orientación arbitraria o no arbitraria de nuestra consciencia. Algo

está solamente 'ahí' o nosotros sólo sabemos de ello hasta el punto en que le
dedicamos nuestra atención. Las personas y las cosas en el mundo externo, así
como nuestras propias ideas y pensamientos, pueden también estimular nuestra
atención involuntariamente, es decir, desviarla. .
La concentración
La concentración es dedicar la atención, activa y deliberadamente, a personas,

cosas o pensamientos.
Los requisitos para una buena comunicación
La buena comunicación requiere:
• una atención íntegra para el compañero y tema de conversación;
• que, la atención sea dirigida más hacia el exterior (al compañero) que hacia el
interior (a los propios pensamientos);
• que no se permita que las influencias externas provoquen una desviación;
• que el mensaje completo del compañero, incluyendo la "información asociada"

involuntaria, sea recepcionado cuidadosamente. y no solamente los aspectos
individuales.
Usted puede reconocer el nivel de atención de su compañero por la cantidad de

atención que le presta, su contacto visual y su entendimiento.
Intención
La tarea de la intención
Parte de una buena comunicación es la intención de transmitir algo, y que ello se

tran::;mita de tal manera que llegue al receptor. Una intención clara le da énfasis a
la comunicación, urgencia y la capacidad de mantenerse.
Para mostrar una intención clara hay que hacerlo con
• un volumen de voz apropiado;
• claridad en la expresión
• un lenguaje orientado al receptor
La falta de intención se demuestra con un lenguaje que no es claro, dudoso,

demasiado despacio, con divagaciones y que no es directo.
Duplicación y entendimiento
Definición de duplicación
Duplicar un mensaje significa recibir y recoger un mensaje perfectamente sin

ninguna falsificación. Se produce entonces un duplicado exacto, una copia exacta
del mensaje.
Requisitos para la duplicación
La duplicación ocurre cuando:
• el emisor envía su mensaje de tal manera que es fácilmente recepcionable y

fácil de entender;
• el receptor escucha cuidadosamente;
• el receptor no falsifica el mensaje con sus propias interpretaciones, supuestos o

suplementos. .
La duplicación es el requisito para el entendimiento

La duplicación verdadera es el requisito para el entendimiento pero no lo garantiza.

Hay también la reproducción puramente mecánica de mensajes que fueron
recogidos, aprendidos de memoria pero no entendidos.
El entendimiento tiene lugar cuando un mensaje es recibido, duplicado, evaluado

adecuadamente y clasificado. Se demuestra el entendimiento trabajando con lo
que se ha recibido, aplicándolo útilmente y siendo capaz de clasificarlo.
Confirmación
Definición de confirmación
La confirmación es una señal de que usted está escuchando cuidadosamente o

que usted ha recibido, duplicado y entendido un mensaje. Una confirmación no es
necesariamente una respuesta o una réplica. Tampoco significa necesariamente
que usted está de acuerdo con el mensaje.
Dos tipos de confirmación
Una confirmación parcial (mirar, seña con la cabeza, un 'aja') es una señal que
usted está escuchando y un pedido para que el emisor continúe hablando. Una
confirmación completa es una señal de que el mensaje ha llegado y ha sido
entendido.
La ausencia de confirmación, así como una confirmación prematura, que parece

como una interrupción, con frecuencia lleva a repetir el mensaje. El emisor no tiene
la sensación de que su mensaje ha llegado. La falta frecuente de confirmación
conduce a la agresión o a la renuncia.
Resumen
Tome nota de estos componentes de la buena comunicación. Si los participantes

demuestran un comportamiento difícil, expresan su descontento o les falta algunos
logros de aprendizaje, esto puede ser causado por problemas de comunicación
con usted, el facilitador, o entre los participantes.
7.4 LOS COMPONENTES DE UN MENSAJE
Un mensaje tiene cuatro lados
El objeto de la comunicación es transmitir un mensaje del emisor al receptor. Cada

mensaje tiene cuatro lados, los cuales tienen que ser reconocidos apropiadamente
y tomados en cuenta durante la comunicación. Tanto en el rol del emisor como del
receptor, usted tiene que aprender "a comunicarse desde los cuatro frentes". Esto se
aplica particularmente a los facilitadores y presentadores cuya herramienta es la
comunicación.
Información acerca de:
Los cuatro frentes del mensaje son su contenido factual, el receptor que se
descubre, la relación y el llamado:
1 El contenido factual
Los contenidos
Cada mensaje contiene una pieza de información factual, es decir, una descripción
de hechos desde el punto de vista del emisor. La información factual debería ser
fácilmente comprensible y clara.
2 Descubriéndose a sí mismo
El emisor
Un mensaje no contiene sólo información concerniente a los hechos sino también

información acerca del emisor.
Del mensaje usted puede decir cómo el emisor se ve a sí mismo y cómo le gustaría
ser visto por los demás. Sin embargo, usted también puede encontrar características
en el mensaje que el mismo emisor no está consciente de eso.
Por lo tanto, descubrirse a sí mismo puede incluir una descripción deliberada así
como una revelación involuntaria de los rasgos característicos de uno.
3 La relación
La relación con el receptor

Un mensaje también presenta la posición del emisor con relación al receptor, lo que
piensa de él. Por lo tanto, el mensaje también incluye información concerniente a la
relación entre el emisor y el receptor.
Este lado del mensaje se demuestra con frecuencia por la entonación, los gestos y
otras señas no verbales así como por la formulación escogida.
4 Llamado
El deseo de influir
Un emisor normalmente no envía un mensaje, "sólo porque sí". Un mensaje casi

siempre está relacionado con el intento de tener una influencia sobre otra persona.
El emisor no sólo quiere que su mensaje sea entendido, el también quiere que tenga
un efecto.
7.5 APLICACIÓN: EL ROL DEL FACILITADOR EN EL PROCESO
Cumpla las reglas para fortalecer su autoridad
El dominar la comunicación es una herramienta importante que está a su

disposición como facilitador para mantener su posición en el grupo y cumplir sus
tareas.
Tanto en el rol de emisor, cuando se transmite conocimiento y se instruye y se guía el

ejercicio y el trabajo de grupo, como en el rol del receptor, cuando se reacciona a
las preguntas o al comportamiento del participante, usted tiene que .conocer y
cumplir las reglas de la buena comunicación con el fin de desarrollar y mantener su
autoridad. Si usted puede comunicarse correctamente como facilitador, los
participantes, también, sentirán que se pueden comunicar mejor.
Las reglas siguientes le ayudarán a mejorar su comunicación en el rol de emisor y de

receptor.
REGLA 1
1. El facilitador debe estar en la posición de confrontar a su audiencia.

Sea crítico y sereno; trate con disturbios
El facilitador debe pararse frente al grupo y ser capaz de preguntarse a sí mismo,

hacer objeciones y críticas y, al mismo tiempo, mantenerse tranquilo y sereno en
situaciones difíciles. Debe ser capaz de tratar la pasividad y el desinterés de los
participantes tan bien como el malestar, las distracciones, las interrupciones, los
malentendidos y los errores. Debe ser capaz de tratar los caracteres y modos de
comportamiento más variados.
Es necesario tener la habilidad para confrontar todo esto, de manera que se pueda
tener control sobre la situación.
REGLA 2
2 El facilitador debería poder dirigir la mayor parte de su atención hacia fuera, es

decir, hacia sus oyentes.
Dirigiendo su atención hacia el exterior
Solamente una pequeña parte de su atención debería dirigirse hacia sí mismo. Si el

facilitador está bien preparado, domina el contenido del curso y sólo tiene que
pensar un poco sobre lo que va a decir a continuación y no acerca del efecto que
va a causar, aún tendrá suficiente atención disponible para dedicarla a sus
participantes.
Si su atención la dedica al entorno exterior, el facilitador será capaz de observar

mejor, anticipar y responder a las reacciones de los participantes.
REGLA 3
3 Como emisor, el facilitador debería comportarse de una manera clara, simple y

decisiva.
Adapte el lenguaje al grupo del participante
Debe poder expresar sus ideas y pensamientos en un lenguaje que pueda ser
entendido por los participantes. Esto significa que, dependiendo del grupo del
participante, debería poder transmitir el contenido de varias maneras, con el fin de
adaptarlo a la, capacidad de entendimiento de (os participantes y también al
humor y al grado de sentimiento. Esto también puede incluirse al preparar el análisis
del grupo meta.
Sea claro y no ambiguo
Un mensaje claro y no ambiguo evita que los participantes se confundan. Si el

facilitador no está seguro de su tema, el también debería mostrar esto de una
manera clara y no ambigua.
REGLA 4
4 El facilitador requiere de la capacidad de afirmarse a sí mismo.
Sea experto en las áreas de didáctica y comunicación
Las principales áreas de calificación del facilitador son la estructuración didáctica

del curso, la conducción de los' procesos dinámicos de grupo, la dirección de las
discusiones y el procedimiento metódico en el curso. Su rol como un experto en
cuestiones individuales de desarrollo corporativo está subordinado. En todos los
cursos habrá participantes que saben más acerca de cuestiones individuales que el
facilitador.
Consolídese usted mismo con capacidad didáctica
Con el fin de mantener su autoridad como facilitador, él normalmente tiene que

sustentar sus sugerencias acerca del procedimiento didáctico en el curso. Estas
sugerencias deben probarse a sí mismas. Esto significa que el facilitador debería
ayudar a los participantes a aprender, de modo que puedan adquirir nuevas
competencias. Aquí también son imperativos un buen análisis del grupo meta y una
preparación didáctica del curso.
REGLA 5
5 El facilitador tiene que dominar los cuatro lados del mensaje.
Como emisor el facilitador tiene que
• ser capaz de transmitir la información claramente (contenido factual);
• ser reconocible, predecible y calculable como persona (descubrirse a sí mismo);
• ser capaz de crear una buena atmósfera (relación);

• juzgar correctamente los deseos y las necesidades objetivas de los participantes,

con el fin de que sus sugerencias tengan éxito y para poder consolidarse a sí mismo
(llamado).
REGLA 1
1 El facilitador debe ser capaz de duplicar los aportes de los participantes
Recoja los aportes de los participantes duplíquelos bien: resuma y visualice
El facilitador debería poder recoger íntegramente los aportes de los participantes y

repetirlos, correctamente resumidos. En particular, esto es necesario en la fase de
procesamiento y generalización de los ejercicios, repetidamente. Con la práctica
puede llegar el momento en que puede resumir de manera concisa aún de los
discursos más largos de un debate. Al hacer preguntas sobre las expectativas u
opiniones, debe ser capaz de transcribirlas al mismo tiempo en el Rotafolio, sin
desviarse demasiado de lo que dice el participante. Es útil dominar las técnicas de
visualización más importantes.
La capacidad de duplicar es particularmente importante pues hasta cambios

ligeros dan a los participantes la sensación de haber sido criticados o que lo que
dijeron ha sido mejorado.
REGLA 2
2 El facilitador debe dar a los participantes la confianza de que han sido

entendidos.
Transmita la sensación de haber sido entendido
Todo participante tiene la necesidad básica de ser entendido y aceptado. Para

muchos, es más importante ser entendido que estar de acuerdo con ellos.
Cualquiera que crea que no ha sido entendido tiende a seguir repitiendo su
mensaje hasta que -llega".
Si el facilitador puede demostrar que escuchando cuidadosamente, resumiendo

concretamente, interpretando y confirmando el aporte del participante, lo ha
entendido el participante, por su parte, también estará más dispuesto a escuchar e

incluso ser receptivo a opiniones diferentes y críticas.
Recoger mensajes ocultos
El facilitador también debe aprender a entender y reconocer los mensajes ocultos y

secretos de descubrirse a sí mismo; la relación y el llamado.
Muchas situaciones sólo pueden ser tratadas apropiadamente si los aspectos del
mensaje, de los que uno con frecuencia no está del todo consciente, son
tematizados y bien pensados.
REGLA 3
3 El facilitador debe confirmar apropiadamente los aportes de los participantes.
Guie los aportes de los participantes con una confirmación apropiada
Con una confirmación correcta el facilitador puede animar a hablar a participantes

tímidos o callados, y frenar aquellos que son demasiado habladores. El recibir
confirmación le da al participante la sensación de que estaba en lo correcto al
hacer su aporte. La ausencia de confirmación lleva a la agresión o la renuncia.
Encuentre el nivel adecuado
La confirmación no debe sonar mecánica y debería ser apropiada al mensaje; es

decir, ni "sobre-confirmación" (demasiado bueno, demasiado elogio) ni "sub-
confirmación".
Reconocimiento de otras opciones
Aún si las opiniones que han sido expresadas no pueden aceptarse en todos los
casos, el participante debería sentir que él ha sido reconocido como persona por el
facilitador.
Lectura adicional
(VER MANUAL CD)

8 ¡PIENSE EN SU AUTO-CONCEPTO!
Orientación
En el capítulo 8.1 se presentan cuatro estilos diferentes de facilitador. En el capítulo

8.2 usted encontrará varias ideas que se refieren al comportamiento correcto para
un facilitador. En la parte final, la sección 8.3, encontrará una lista de algunas de las
preguntas que surgen con relación a situaciones típicas en un seminario que usted
puede encontrar útil en la preparación del seminario y en su actitud mental para
una capacitación.
8.1 Diferentes estilos de facilitadores
Cuatro estilos de facilitador diferentes
Así como hay diferentes estilos de aprendizaje entre aquellos que aprenden,
también hay estilos de facilitación muy diferentes. Las características de
comportamiento de los facilitadores pueden clasificarse en cuatro estilos diferentes
de facilitación.
Estos cuatro estilos sirven como piedras angulares "teóricas" y difícilmente se

encuentran en esta forma en la vida real. Con la ayuda de la descripción de los
cuatro estilos, usted puede analizar su propio comportamiento como facilitador y
modificarlo si es necesario'.
El estilo del laissez-faire
Pocas decisiones, no toma una posición
Un facilitador que prefiere este estilo deja al grupo a sus propias estratagemas.
Muestra muy poco compromiso con los problemas de los participantes. En caso de
opiniones polémicas, no toma una posición y raramente toma decisiones respecto
al contenido o al proceso de la capacitación. Por lo general, se orienta sólo de
acuerdo a los programas preparados y a los ejercicios probados y examinados
previamente, y no los coordina con la situación específica del grupo meta.
Conjuntos de reglas y reglamentos tipo recetas
La actitud del facilitador aparece como incierta. En lugar de involucrarse en una

interacción con el grupo, se esconde detrás de las reglas y reglamentos. Busca una
serie de reglas tipo recetas, porque cree que casi no tendrá dificultades si acata
todas las reglas y reglamentos. Su actitud hacia el grupo es irreconciliable; con

frecuencia parece arrogante.
Este tipo de facilitador está siempre bajo la impresión de ser claro y objetivo. Prefiere
participantes que son conformistas, es decir, aquellos que no hacen preguntas
difíciles.
El estilo autoritario
Orientado al desempeño, decisivo, inflexible a las necesidades de los participantes,

todas las decisiones son tomadas por el facilitador
Este estilo es lo opuesto al estilo del laissez faire. Los facilitadores que prefieren este
estilo están orientados por el desempeño. Ellos guían las actividades del grupo. Se -
involucran, son decisivos y claros en sus instrucciones. Han definido metas claras
para la capacitación, sin embargo, son inflexibles cuando son confrontados a
situaciones en las que las necesidades de los participantes parecen desviarse de
éstas. Abierta o sutilmente, increpan a los participantes y su relación con el grupo es
tensa, fría y distante. Ellos toman todas las decisiones dentro -de la--capacitación.
Las tareas se asignan al grupo directamente y sin discusión. Se tiene a los
participantes en un estado de tensión constante por la amenaza siempre presente
de que se burlen de su conocimiento. El fracaso trae consigo la amenaza del
castigo (es decir, el reproche del facilitador). Esta actitud emana de la mucha
desconfianza y pesimismo respecto a las capacidades de los participantes, así
como de un fuerte sentimiento de superioridad.
Los facilitadores que prefieren un estilo autoritario son por lo general muy
competentes en lo referente al tema del seminario. Ellos mismos definen los pasos
por los que se llega a soluciones, no dejando al grupo ninguna oportunidad para
descubrirlas por sí mismo.
Una relación tensa
El efecto de este estiló se muestra en una relación tensa y estresante entre los
participantes y el facilitador, así como entre los miembros del grupo. Los
participantes se adaptan pasivamente a la situación y sacrifican su independencia,
o se vuelven hostiles y agresivos. Se aceptan las opiniones y las actitudes sin críticas;
el comportamiento normal de los participantes es dejado de lado, lo que resulta en
una fuerte reducción de la productividad y creatividad independiente de los

participantes.
El estilo de relación socio-emocional
Los participantes deberían sentirse cómodos
Para este tipo de facilitador, los participantes y su bienestar son de suma

importancia. Debido a su actitud, tales facilitadores son capaces de crear una
atmósfera de trabajo seguré:1 y bien intencionada. La atmósfera de la
capacitación no es forzada, con frecuencia es realmente alegre. El
comportamiento de los participantes hacia sus colegas y el facilitador demuestra
entendimiento, buena voluntad y amistad.
La dinámica del grupo está en primer plano
Los facilitadores que prefieren este estilo están muy interesados en los problemas de
los participantes, así como en la dinámica del grupo. Para ellos, el desarrollo del
grupo es de suma importancia. Esto satisface también sus propias necesidades (el
sentimiento de seguridad, el evitar conflictos).
Evitar conflictos
Los participantes sienten con frecuencia un vínculo personal con el facilitador. Es

muy posible que los esfuerzos constantes del facilitador por mantener una buena
relación pudieran conducir a problemas: El facilitador rehúye aclarar sus propias
posiciones a fin de evitar conflictos. Esto no le permite hacer justicia al derecho que
tienen los participantes a que les muestren nuevas maneras de encontrar
soluciones.
Se arriesga el logro de las metas de la capacitación
El facilitador orientado a las relaciones conoce su propia actitud y la percepción

que tiene de sí mis.mo y de los demás. En caso de éxito o fracaso de la
capacitación o de una situación en ésta, sabe buscar la razón en sí o en los
participantes, pero tiene la tendencia a sobre enfatizar sus propias faltas. Esto hace
que el facilitador se sienta inseguro de sí mismo, .y exagere aún más, para evitar
conflictos en futuras capacitaciones. Por lo tanto, se arriesga a no concentrarse lo
suficiente en lograr los objetivos de aprendizaje. En lugar de eso, permite que el
grupo determine las prioridades de la capacitación.
El estilo participativo
Alto grado de eficiencia en el aprendizaje
El facilitador sabe cómo motivar a los participantes hacia un alto grado de

eficiencia en el aprendizaje, logrando un alto grado de compromiso con la tarea
conjunta.
Vista positiva de las capacidades de los participantes
El facilitador está convencido que la imaginación, inteligencia y creatividad se

expanden generosamente por todo el grupo, que los participantes son en extremo
abiertos a todo lo nuevo y están interesados en aplicar este material nuevo. Para
lograr esta meta, el facilitador fija las metas junto con los participantes. Las
necesidades y expectativas de los participantes son importantes para él y trata de
integradas a la capacitación, pero sin perder de vista, las metas (comunes).
Solución de conflictos constructiva
La confirmación y la crítica son objetivas y justificadas por la situación. Se resuelven

los conflictos tratándolos abiertamente durante la capacitación. Los facilitadores
hablan como miembros iguales del grupo. Se buscan conjuntamente las causas del
conflicto. En el curso de este proceso, el facilitador permite a los participantes
plantear los desafíos factuales y emocionales. Su relación mesurada con los
participantes ayuda a evitar la cólera, inseguridad o agresión, sea propia o del
grupo. Aquí el objetivo es buscar una solución constructiva al conflicto que
garantice para el futuro un modo mejor de tratar el problema en el seminario.
8.2 ¿ENTONCES, CUÁL DE LOS ESTILOS DE FACILITADORES ES EL CORRECTO?
La meta del seminario: aprendiendo el éxito
No hay uno correcto o uno incorrecto en este contexto. Lo importante es descubrir

el estilo que corresponde a su propia estructura de personalidad, para que usted
pueda motivar y activar a los participantes. El deber del facilitador es asegurar una
capacitación exitosa según los objetivos del seminario y tomar en cuenta las
necesidades y deseos de los participantes.
Personaje modelo y rol como un experto
La actitud del facilitador, sus intervenciones, explicaciones y comportamiento sirven

en gran medida como un personaje modelo. A los facilitadores se les asigna el rol
de expertos. Por un lado, el rol de experto se relaciona al contenido (conocimiento
especializado en el campo en que se da el curso CEFE). Por otro lado, el rol de
experto se deduce .del conocimiento didáctico del problema: Los facilitadores son
capaces de percibir las dificultades del aprendizaje, y reconocer hasta qué grado
son el resultado del trabajo didáctico. Son sensibles a las diferencias en el
aprendizaje y saben que éstas se determinan por las diversas historié1s de las vidas y
les antecedentes socio-culturales.
Estatus especial del facilitador
Por estas razones, el facilitador debería aceptar abiertamente su rol como experto,
y en vez de esconderlo, debería utilizar constructiva mente su gran e inevitable
influencia, en la situación de aprendizaje. Al hacerla, el facilitador siempre debe
tomar en cuenta que sus explicaciones, sugerencias y comentarios se les dan mayor
valor que a los de los demás participantes, y por lo tanto, como consecuencia,
debe estar abierto a la crítica. No tiene derecho a inmunidad.
Reglas de comportamiento
Hay varias reglas fundamentales respecto al comportamiento en el seminario cuyo

cumplimiento ha probado ser útil:
Actitudes del grupo
• Haga visibles las actitudes del grupo: revelar los conflictos y temores, analizar las
causas y presentar los efectos, son los primeros pasos para evitar elementos
perturbadores.
Contacte al grupo
• Establezca y mantenga contacto con el grupo: El facilitador puede sacar

conclusiones acerca del humor en el grupo y acerca de su propio comportamiento
frente al comportamiento de los participantes.
Especificidad
• Sea preciso y exacto: Las interrupciones dentro del grupo con frecuencia son el
resultado de una deficiente especificidad con los objetivos, instrucciones y
preguntas hechas.
Tratando con la inseguridad
• Para poder tratar la inseguridad: El temor de cometer un error puede abstener a

los facilitadores y participantes de desempeñar un rol activo en el proceso de
aprendizaje. Por lo tanto, toda acción y enunciado de los participantes requiere ser
considerado seriamente. Los facilitadores deben aclarar que, particularmente en la
prácticas, los errores son la norma y son oportunidades de las cuales se aprende.
No a las luchas de poder
• No luche contra el grupo o contra los participantes individuales: En situaciones en

que 'el facilitador siente como si. Estuviese siendo atacado, o es un hecho real que
es atacado, debería reaccionar lo más tranquilamente posible. A los participantes
se les debería permitir provocar al facilitador. Uno debería evitar entrar en una
pugna por el poder con el participante en cuestión. Una lucha así drena energía y
ofrece pocas perspectivas de éxito: A largo plazo, el facilitador está destinado a
perder. Es mucho mejor aclarar la oposición y la desaprobación para ?sí poder
ventilar el enojo y la tensión de una manera controlada. .
Es posible distinguir entre los tipos de comportamiento que tienen una influencia
positiva o negativa en el clima de aprendizaje. Estos se presentan a continuación:
Comportamiento del facilitador frente a un efecto negativo
• Comportamientos que tienden a tener una influencia negativa en el clima de

aprendizaje:
- órdenes, disposiciones,
- advertencias, amenazas, amonestaciones,

- moralizar, predicar, - dar soluciones; ofrecer consejo sin habérsele pedido, - dar
argumentos lógicos para problemas emocionales.
- juzgar o disculpar a un participante individual, - alabar o acordar "desde lo alto", -

burlarse, hacer el tonto o avergonzar a alguien, - pretender que se analizan a los
participantes individuales de una manera objetiva,
- no permitir a los participantes la oportunidad de resolver sus problemas por sí

mismos, en lugar de eso tranquilizarlos y consolarlos,
- interrogar, indagar, preguntar hasta que ellos digan "lo correcto",
- evadir preguntas desagradables, desviando la atención y animarlos. -
Comportamiento del facilitador frente a un efecto positivo
• Comportamientos que tienden a tener una influencia positiva en el clima de

aprendizaje:
- dar muestra de apoyo, aceptación y tolerancia
- mostrar interés en hacer que los participantes aprendan, para contribuir al

desarrollo de la personalidad de los participantes,
- ser abierto y mostrar los sentimientos,
- inspirar confianza y seguridad mientras se es capaz de hablar de sus propias

dificultades,
- dar instrucciones sobre comportamiento comunicativo dentro del grupo,
- tratar los conflictos como compañero,
- retroalimentar
- proporcionar ayuda positiva - para los pasos de aprendizaje de los participantes,
- hablar de una manera comprensible, práctica, y hacerlo como compañero,
- reunir, organizar, explicar las incertidumbres y sintetizar,
- promover fases de reflexión,
- señalar los límites del debate y la proximidad emocional,

- ver que se alternen y se vinculen fases de descanso y de fuerte concentración,
- respetar las zonas tabú,
- evitar que el sensacionalismo se apodere de la situación,
- aclarar que los participantes, así como el facilitador, tienen derecho a cometer
errores,
- permanecer calmado cuando usted (el facilitador) es el tema de discusión,
- conceder a los participantes el derecho a provocar con fundamento y- de

acuerdo con la situación,
- ser capaz de cuestionarse a sí mismo así como al programa de capacitación.
¿Qué es lo que usted, como facilitador, hace para monitorearse a sí mismo, su

actitud y el efecto que hace? Una cosa que puede hacer es una grabación de
usted mismo en video o cassette audio. Otra cosa es dirigir debates abiertos de
retroalimentación, entre los facilitadores que están dirigiendo conjuntamente una
capacitación_:- ésta es una oportunidad excelente para tener una mirada crítica
de su propio comportamiento de capacitación y para desarrollar estrategias de
modificación donde sea necesario.
8.3 PREGUNTAS EN TORNO A LA PREPARACIÓN DE SITUACIONES TÍPICAS EN LOS

SEMINARIOS CEFE
Para darle algunas ideas durante su preparación de seminarios CEFE, en la lista

siguiente usted encontrará preguntas en torno a situaciones típicas en los
seminarios. Estas preguntas pueden ayudarle para anticipar posibles patrones de
comportamiento.
¿Qué pasa, si...
... Alguien pregunta algo y usted no conoce la respuesta?
... Un participante tiene la famosa "mirada desconectada?

… Alguien le contradice y dice que usted está equivocado?
… Usted experimenta la pesadilla de todo facilitador: todos parecen estar

soñolientos?
… El viejo chismoso no puede callarse y lo distrae a usted y al resto del grupo?
… Un miembro del grupo trata constantemente de mostrarle que él o ella ya

conoce todo y es su competidor, y tiene siempre la última palabra en todo lo que
usted .dice?
… Un individuo pertenece a esa categoría fastidiosa de gente muy curiosa y

preguntona, que lo inunda con preguntas que nunca acaban?
… Usted acaba de terminar una larga exposición sobre un tema y de repente una
persona le dice que no entendió nada?
… Hay costumbre entre algunas personas de llegar siempre tarde y de conversar en

voz alta, mientras que otras acostumbran salir antes de tiempo?
… Mi colega, el asistente, acaba de echar a perder su tarea, arriesgando el

resultado de todo el tema o ejercicio?
... Uno de los participantes es progresivamente marginado?
... El conflicto de personalidad de unos hace imposible el trabajo dentro de un

grupo pequeño?
.. Los fumadores no consideran que el fumar es peligroso para la salud de aquellos

que no fuman?
... Los participantes no encuentran aceptable la comida y se quejan ruidosamente

de la pésima logística?
… Los funcionarios del gobierno ejercen presión para que se incluya a su precioso
protegido?
… Dos competidores están dirigiendo el mismo curso y encienden un conflicto en

medio del evento?
… Algunos participantes utilizan el curso como un campo de combate para

exhibirse, tratando de vencer al otro?
… Un miembro del grupo (o quizás más de uno) se está enamorando de usted?
… Después de una noche de mucha socialización tengo que regresar a escena a

primera hora en la mañana?
… El material que necesito para realizar el ejercicio simplemente no está ahí, está
incompleto o es insuficiente?
… Los participantes tienen demasiada sangre de banquero y no quieren jugar con

su propio dinero?
… Algunos de los ejercicios ya son conocidos por una parte del grupo
… Usted descubre de repente que las matemáticas básicas y las habilidades

escritas no son el punto fuerte de algunos de los participantes?
… Un ejercicio CEFE realmente choca a algunos de los participantes y deja su

psiquis un poco débil?
… Durante una tarea de grupo pequeño, parte de sus miembros están sólo
sentados y observando?
… El nivel de conocimiento y experiencia en un grupo es más bien heterogéneo?
… EI tema técnico, - en cuestión, simplemente no es de su competencia?
… Los participantes piensan que tomar el curso es justo el 'boleto de entrada' para
conseguir lo que ellos realmente quieren: Es decir, crédito?
… Su asistente le contradice abiertamente frente a todo el plenario?
… Las personas externas al curso (por ejemplo, banqueros) carecen de suficiente

competencia o simplemente no se presentan?
… Algunos miembros del grupo practican activamente el antiguo refrán 'el silencio
es oro' y casi no participa?
… Alguien rehúsa tomar parte en un pequeño grupo en particular?

CARACTERISTICAS EMPRESARIALES PERSONALES (CEP)
A. La historia
Este ejercicio nació en los inicios de CEFE en África de habla francesa en el

año 1994 cuando se llevó a cabo el segundo de todos los programas de
capacitación CEFE de cuatro semanas de duración en un pequeño pueblo
rural llamado Niono (Malí) en esa región. La falta de una historia de éxito
empresarial en la zona (como el "Sr. CEP") llevó a escribir varias
declaraciones generales vinculadas con las características empre sariales
personales (CEP) y pedir que cuatro grupos competitivos evalúen si conside-
ran que las características CEP son o no, reales.
En este sentido, este ejercicio es una alternativa al "Sr. CPEs" que usted
también encontrará en este CD ROM. Se trata más de una versión rural muy
descriptiva en las declaraciones arriba mencionadas. Finalmente, no es la
verdad absoluta de las declaraciones sino más un debate general que se
supone debe provocar este ejercicio antes que las 10 CEP - como las aplica
CEFE - sean presentadas a los participantes.
Las características empresariales personales pueden practicarse muy bien

durante casi toda la primera semana del programa de capacitación si usted
aplica el suplemento "Libro CEP" que se encuentra en el Anexo 4 del plan de
esta sesión. En este caso, los participantes pueden identificar realmente sus
CEP fuertes y débiles y tener una herramienta a la mano para mejorar en las
CEP débiles.
B. Información básica
Objetivos de aprendizaje
Los participantes
Objetivos básicos que de-
Identifican las diez características empresariales
ben alcanzar los participan-
personales (CEP) basadas en declaraciones
tes
modelo
Objetivos adicionales de un
mayor nivel dependiendo The participantes
de la situación y las practican activamente esas CEP durante el
cualidades actuales del programa de capacitación
grupo meta
Usos Características Empresariales Personales
Desarrollado en Mali, 1994; Anexo 4 de USA
C. Información Adicional
Duración 1 hora
 al comienzo: sillas colocadas en forma de U
 después: los participantes se sientan en cuatro
Preparación del lugar
grupos (pequeños círculos) en diferentes esquinas
del salón)
Requerimientos
Facilitadores/asistentes  1 facilitador
 fotocopias de la separata para los
participantes(Anexo 1)
 4 juegos de cerca de veinte 1/2 tarjetas (4
colores diferentes para 4 grupos, cortadas
Ayuda didáctica a preparar horizontalmente)
 10 CEP en tarjetas pegadas en papel Kraft (dife -
rentes colores para 3 grupos diferentes de CEP)
 si se aplica la alternativa para maximizar:
suficiente cantidad de fotocopias de los "libros CEP"
Materiales para los
 documento del facilitador de la sesión con las
facilitadores (durante el
respuestas correctas a las declaraciones (Anexo 2)
ejercicio)
Materiales para los  el "Caso de Gary" (separata en Anexo 1)
participantes (durante el  1 juego de veinte 1/2 tarjetas (4 colores
ejercicio) diferentes para 4 grupos; cortadas horizontalmente)
 suficiente espacio para que cuatro grupos se
Condiciones del lugar
reúnan con un panel frente a ellos
D. Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPIA)
Actividades Actividades
Materiales
Pasos Dur. Contenido principal del de Consejos
necesarios
Facilitador Participantes
Introducción 10'  Distribución de separatas Distribuir Escuchar, Separata el Presente el ejercicio como
 Explicación de las tareas separatas, Preguntar "Caso Gary" una oportunidad para
de los participantes y las Explicar, identificar- y luego
reglas de la competencia Responder practicar - cualidades
empresariales.
Trabajo de 20' Los participantes, Observar Debatir 4 paneles Aclare personalmente a
Grupo organizados en cuatro Vi tarjetas - 4 todos los grupos que sus
grupos, leen la separata y colores respuestas deben
deciden si las declaraciones escribirlas en las tarjetas
representan las verdaderas con el número de la
CEP según su evaluación. declaración y sus opiniones
("S" o "N").
Presentación 20' Un representante presenta Escuchar, Presentar, 1 panel al Las tarjetas se acomodan
los resultados del trabajo de Dirigir Escuchar, centro, en un orden (una columna
cada grupo. debates Debatir tarjetas de por grupo con sus
Se revelan las 10 CEP (Anexo los grupos opiniones sobre todas las
3) en tarjetas preparadas 16 declaraciones,
pegadas en papel Kraft acomodadas
después de terminar con la verticalmente en 1/2
última presentación para tarjetas) para compararlas
poder comparar y evaluar mejor.
los resultados de los grupos. Permita un debate intenso
entre los participantes.
Permita que cada uno
presente y explique sus
argumentos.
Retroalimente (correcto o
incorrecto) sólo después de
la última presentación con
la ayuda del documento
de la sesión (Anexo 2).
Declare al grupo ganador
y entregue el premio.
Actividades del Actividades de Materiales

Pasos Dur. Contenido principal Consejos
Facilitador Participantes necesarios
Procesamien 10' La importancia de las CEP Hacer preguntas Responder, Panel al Los participantes tienen la
to en la vida empresarial. claves; Debatir centro (ver oportunidad de expresar sus
Preguntas clave: Tomar nota en el antes), emociones.
 ¿Cómo se procesó el rotafolio Rotafolio
debate en los grupos (por
decisiones unánimes o Explique que las 10 CEP se
debates acalorados)? refieren a personas exitosas
 ¿Cuáles fueron las en general, no solamente
declaraciones que se empresarios; cite ejemplos
debatieron más? ¿Por qué? de buenos gerentes que son
 ¿Hay CEP (después de empleados.
haber sido reveladas) que
considere más importante?
Generaliza- Preguntas clave: Ver antes Ver antes Rotafolio Converse sobre las
ción  ¿En que medida las CEP diferentes CEP y encuentre
ocurren en situaciones de la ejemplos de la vida real con
vida empresarial real? los participantes. Usted
 ¿Puede citar sus propios podría explicar que esas 10
ejemplos? CEP se han deducido de
 ¿Cómo se puede más de 200 que surgieron

detectar CEP fuertes o durante una investigación
débiles? (retroalimentación) exhaustiva que cubría
 ¿Qué pueden hacer los empresarios de tres
participantes sobre las CEP continentes.
fuertes (CEP débiles)? Invítelos a practicar esas
CEP durante todo el
programa de capacitación
(¡ejercicios de aprendizaje
activo!).
Síntesis Véase lista de artículos que

se refieren a este tema
E. Consejos, situaciones típicas y riesgos

El nombre "Gary" en los Anexos 1 y 2 necesita ser adaptado a las condiciones
locales para que haya un mayor grado de identificación de los
participantes.
Preocúpese que las tarjetas se corten horizontalmente en dos (cuatro colores
para los cuatro grupos) para que todas quepan en panel maestro (al centro)
durante la presentación; pues se va a necesitar un segundo panel y la
comparación se hace técnicamente más difícil.
Los participantes toman la competencia muy en serio (¡perder crea

frustración!) aunque el interés principal sea la identificación de los CEP. En
ese sentido, algunas de las declaraciones siempre serán causa de debate
porque también dependen del contexto respectivo en que se aplican.
Explique a los participantes que no deben tratar de com prender las
declaraciones por la letra sino por el sentido general.
Asegúrese que hay un verdadero proceso de debate sobre los argumentos

con respecto de las diferentes declaraciones, particularmente cuando hay
opiniones opuestas. Revele las CEP utilizadas en el planteamiento CEFE antes
de evaluar los resultados de los grupos. No se enfrasque demasiado en
discusiones de detalles (véase párrafo precedente) con respecto a las
evaluaciones de las tarjetas personales de los grupos. El mero hecho que
esas CEP se basan en trabajo de investigación exhaustiva calma a los
eventuales "impulsivos".
F. Variaciones
1) Usos y objetivos alternativos

Se puede asegurar una aplicación más a fondo de las 10 CEP si se utiliza el
"Libro CEP" como complemento (¡los detalles se describen a continuación!).
2) Reducción/Ampliación
Este ejercicio - así como el ejercicio del “Sr. CEP” - puede ser utilizado para
presentar el ejercicio del "Libro CEP" que toma 7 - 8 días (véase Anexo 4).
Los últimos 15 minutos del día se sacrifican para llenar el "Libro CEP". Los
participantes identifican y describen las CEP practicadas durante los
diferentes ejercicios estructurados y durante las interacciones con los
compañeros así como los facilitadores. Por lo tanto, se les dirige con cuidado
a aprender que las CEP pueden adquirirse mediante una práctica
consciente. Se explican todos los detalles en la separata respectiva. El
carácter competitivo del ejercicio del "Libro CEP" puede ser resaltado
publicando todas las mañanas la nueva "Lista Hit de las CEP" que muestra las
diferentes validaciones por cada participante. El ganador tiene derecho a
recibir un premio en efectivo sustancial.
3) Sustituciones
En un entorno urbano, las declaraciones simples pueden ser sustituidas por
algunas de las 55 declaraciones de diferente calibre y que corresponde a
todas las 10 CEP que son parte del "Cuestionario para la Auto -evaluación"
que se sigue deduciendo de viejos tiempos cuando el "módulo de
motivación del éxito" se asemejaba mucho al planteamiento del SIG
("Sistema Internacional de Gestión") [MSI - Management Systems
International).
G: Anexos
Anexo 1 Características Empresariales Personales (Página 1)
El Caso Gary
En este formulario, usted encontrará 16 declaraciones que se supone su

grupo debe leer para poder identificar las características empresariales
personales (CEP) que usted cree que son muy importantes para Gary, nuestro
compañero que desea independizarse muy pronto.
Escriba su respuesta ("S" para "Si, es una CEP" y "N" para "No, no es una CEP")
en la tarjeta poniendo un circulo en el número de serie de la declaración.
Cada respuesta correcta recibe un crédito de +2 puntos, mientras que las
respuestas incorrectas son penalizadas con -5 puntos. El mejor grupo recibirá
un premio.
1. Gary sabe lo que quiere hacer en la vida.
2. Gary normalmente busca información antes de iniciar algo nuevo.
3. Gary siempre duda antes de decidir qué hacer.
4. Gary tiene mucha confianza en sí mismo.
5. Gary pospone con frecuencia las reuniones que ha acordado.
6. Gary sabe que arriesgar significa ganar.
7. Gary no se involucra mucho en algo si no tiene la seguridad de

ganar.
8. Gary siempre trata de mejorar cualquier cosa que haga.
9. Gary aprovecha todas las oportunidades, si son accesibles.
10. Gary se sorprende de las oportunidades que pueden ocurrir.
11. Gary sabe cómo convencer y persuadir a los demás.
12. Gary trata de ampliar su red profesional.
13. Gary casi nunca se frustra y siempre está listo para "pelearla".
14. Gary planifica su carga de trabajo diariamente adecuadamente.
15. Gary cumple todo lo que ha prometido.
16. Gary casi siempre necesita ayuda externa para convencer a los
demás.
Anexo 1 Características Empresariales Personales (Página 2)
El Caso de Gary
En este formulario, usted encontrará 16 declaraciones que se supone su

grupo debe leer para poder identificar las características empresariales
personales (CEP) que usted cree que son muy importantes para Gary, nuestro
compañero que desea independizarse muy pronto.
..Respuestas
1. Gary sabe lo que quiere hacer en la vida. S
2. Gary normalmente busca información antes de iniciar algo nuevo. S
3. Gary siempre duda antes de decidir qué hacer. N
4. Gary tiene mucha confianza en sí mismo. S
5. Gary pospone con frecuencia las reuniones que ha acordado. N
6. Gary sabe que arriesgar significa ganar. S
7. Gary no se involucra mucho en algo si no tiene la seguridad de N

ganar.
8. Gary siempre trata de mejorar cualquier cosa que haga. S
9. Gary aprovecha todas las oportunidades, si son accesibles. S
10. Gary se sorprende de las oportunidades que pueden ocurrir. N
11. Gary sabe cómo convencer y persuadir a los demás. S
12. Gary trata de ampliar su red profesional. S

13. Gary casi nunca se frustra y siempre está listo para "pelearla". S
14. Gary planifica su carga de trabajo diariamente adecuadamente. S
15. Gary cumple todo lo que ha prometido. S
16. Gary casi siempre necesita ayuda externa para convencer a los N
demás.
Escriba su respuesta ("S n para "Si, es una CEP" y "N" para "No, no es una CEP")
en la tarjeta poniendo un círculo en el número de serie de la declaración.
Cada respuesta correcta recibe un crédito de +2 puntos, mientras que las
respuestas incorrectas son penalizadas con -5 puntos. El mejor grupo recibirá
un premio.
Anexo 3 Características empresariales personales

Lista de CEP
1. Grupo de Éxito
BUSCAR LA OPORTUNIDAD PERSISTENCIA

COMPROMISO CON EL CONTRATO DE TRABAJO DEMANDA DE CALIDAD Y
EFICIENCIA TOMAR RIESGO CALCULADO
2. Grupo de Planificación
BUSCAR INFORMACION
ESTABLECIMIENTO DE METAS
PLANIFICACIÓN Y MONITOREO SISTEMATICO
3. Grupo de Poder
PERSUASION Y CREACION DE REDES DE APOYO

AUTO CONFIANZA
Anexo 4 Características empresariales personales (página1)

¡Confidencia!!
¡Persona!!
"MI LIBRO DE
CEP PERSONALES"
Las Características Empresariales Personales (CEP)

Nombre CEFE: ______________________________________________
Adaptado del SIG (Sistema Internacional de Gestión /USA)
por Torsten Striepke y Michel Jamar
¿Cómo utilizar el "L ibro de CEP "?
La evaluación permanente y el desarrollo continuado de sus talentos

empresariales personales son muy importantes para su futuro como nuevo
empresario. Usted puede tener fuertes CEP pero también algunas débiles. Las
CEP débiles pueden convertirse en fuertes sólo con la práctica diaria. Este
"Libro de CEP Personales" le ofrece la oportunidad de practicar. Se usa de la
siguiente manera:
1. Cada vez que usted practica una CEP, usted anota la acción respectiva
(utilizando algunas palabras clave), en el capítulo respectivo de este "Libro de CEP".
Por ejemplo: una acción que se realiza durante un ejercicio de esta capacitación
que usted cree que se refiere a "buscar oportunidad" debe asentarse en el
respectivo capitulo en la página 3.
2. Esta acción se validará (¡o no!) todas las tardes con un circulo de los
facilitadores; se concede un punto a cada acción validada. Piense que sólo las
acciones que se realizaron en el salón de la capacitación o en la presencia de los
facilitadores pueden ser validadas, es decir ¡¡no escriba acciones que se realizaron
en otro lugar!!
3. El primer participante que reciba 7 validaciones por las 10 CEP (¡¡lo cual significa
70 validaciones en total!) recibirá un premio de xxx ML, el segundo xxx ML y el ter-
cero xxx ML.
4. El Libro CEP se presenta todas las tardes para validación. Si usted se lleva el "Libro
CEP " consigo, le restarán 5 puntos de su puntaje.
Nota:
Las acciones mencionadas en el "Libro CEP " deben haber sucedido en el
salón de clases en presencia de un facilitador para que pueda ser validada.
Asegúrese que no sólo se dan 70 validaciones sino son 7 de todas las 10
categorías
Describa la acción usando palabras clave después de haber mencionado el
ejercicio (o la situación) durante la cual se realizó esta acción. ¡Sea concreto
- no describa anhelos, deseos, gustos, etc. sino sólo acciones personales
concretas!
No mencione acciones realizadas por todo el grupo; queremos que

mencione sólo su contribución personal (¡acción personal!) ¡El "Libro CEP " es
estrictamente personal!
En raros casos, una acción puede caer en dos categorías de CEP diferentes!

BUSCAR LA OPORTUNIDAD
No. Fecha Acción Validación
Anexo 4 Características empresariales personales(página4)

PERSISTENCIA

COMPROMISO CON EL CONTRATO DE TRABAJO
1

DEMANDA DE CALIDAD Y EFICIENCIA

TOMAR RIESGOS CALCULADOS
4

BUSCAR INFORMACION

FIJAR METAS
7
Anexo 4 Características empresariales personales (página 10)

PLANIFICACION Y MONITOREO SISTEMATICO
Anexo 4 Características empresariales personales (página 11)

PERSUASION Y CREACION DE REDES DE APOYO

AUTO CONFIANZA
1

RECORD DE EXITO
(A ser llenado por los facilitadores)
Fecha Resultados Acumulados

EL EJERCICIO DE LAS PERLAS

A. La Historia
El Ejercicio de las Perlas es uno de los más conocidos en CEFE que trata sobre
el desarrollo y fortalecimiento de las competencias empresariales personales.
La tarea de los participantes es producir, individualmente, tantos collares
como les sea posible en un tiempo límite. Pueden escoger entre tres
diferentes prototipos de collares que se exhiben como muestras en ¡a pared.
Las reglas son estrictas y sólo los collares que han sido fabricados
exactamente de acuerdo a las muestras pasan el control de cali dad. Se
puede obtener diferentes puntos, dependiendo del tipo de collar que hayan
escogido los participantes para producir. Pero si entregan menos cantidad y
menos calidad, son afectados con puntos negativos como castigo por
violación del convenio.
Primero, los participantes pasarán por la fase de planificación en la cual
definirán sus metas de producción (x unidades tipo a, y unidades tipo b.) y se
prepararán para la producción en sí. Los facilitadores estarán disponibles
para proporcionar los materiales - cuando le soliciten - y para brindar
información adicional.
El uso eficiente de la fase de planificación será beneficioso para los
resultados generales. El productor más exitoso (empresario) será quien
establezca metas lo más compatible con su capacidad óptima. Por otro
lado, metas irreales terminarán en pérdidas y sin riesgo y ambición los
resultados serán mínimos e insuficientes.
En la primera ronda, muchos participantes definirán metas irreales y no
cumplirán con el control de calidad. Para el éxito del aprendizaje, es muy
importante dar paso a una segunda ronda que signifique una experiencia
positiva de aprendizaje para la mayoría de los participantes y una mejor

diferenciación de resultados en el procesamiento y la generalización.
Al debatir sobre los motivos del fracaso y del éxito, menos importante será el
aspecto de la destreza manual y la explicación se encontrará en las
principales cualidades empresariales. La mayoría de los participantes se
convencerán de aspectos como: la planificación, búsqueda de información,
toma de riesgo, aprendizaje a partir del fracaso, persistencia... Y muchos
sabrán que esas competencias empresariales tienen una influencia crucial
en una mayor probabilidad de éxito empresarial y que no sólo se trata de
capital y conocimientos técnicos.
El ejercicio se ha difundido en el mundo y han habido un sin número de
variaciones. Puede adaptarse fácilmente a diferentes situaciones. A menudo
se utiliza como primer ejercicio del módulo "desarrollo de competencias
empresariales" y también, familiariza a los participantes con las
características especiales del modo de aprendizaje CEFE. Información
básica
Objetivos básicos que Los participantes
deben alcanzar los  Tomar consciencia de algunas cualidades
participantes empresariales importantes: planificación (metas),
búsqueda de información, tomar riesgos,
aprender de los fracasos, persistencia, búsqueda
de la oportunidad, compromiso con el convenio
de trabajo.
Objetivos adicionales de Si se usa como primer ejercicio en el desarrollo
mayor nivel de competencias empresariales: Los
dependiendo de la participantes conocen los elementos básicos del
situación y las aprendizaje por experiencia.
condiciones actuales del  Los participantes se dan cuenta de cuáles son
grupo meta las competencias empresariales que necesitan
mejorar.
 Los participantes revisan sus objetivos
empresariales
 Los participantes evalúan las competencias
empresariales en comparación con el capital y

los conocimientos.
Usos Competencias empresariales

B. Información Adicional
Duración 2.5 - 3.5 horas

Preparación del lugar Al comienzo: sillas alrededor del panel
Después: cada uno de los participantes busca un
espacio para trabajo individual en el aula
Requerimientos
Facilitadores/asistentes uno hasta tres
Ayuda didáctica a Cuadro de instrucciones, Cuadro de
preparar Rendimiento,
Rotafolio o tarjetas con competencias
empresariales
Materiales para los Facilitador principal: collar es de muestra;
facilitadores (durante el En algún lugar dentro del aula o con el co-
ejercicio) facilitador: agujas, reglas, hilo de la mejor
calidad.
Materiales para los Perlas de diferentes tamaños y colores,
participantes (durante el tazas/recipientes, hilo, tarjetas para el
ejercicio) compromiso de entrega
Condiciones del lugar Dos paneles, espaciosos
C. El Proceso del Aprendizaje - Visión general
Pasos Dur. Contenido principal

Preparación, 10' Visión general de los pasos y la duración
Explicación de las Explicación de las tareas
reglas, Especificación de los collares y condiciones
Instrucciones decalidad
Presentación del comprador y el proveedor
Explicación del convenio de entrega
Primera vuelta 50' 20' Planificación y preparación de la fase de
producción, incluye, firma del convenio de
abastecimiento y entrega de materiales
15' Producción
15' Control de calidad; recopilación de datos
Procesamiento 10-20' Algunas preguntas claves o sólo un debate
corto abierto
Segunda vuelta 45' 15' Planificación y preparación de la fase de
producción, incluye. firma del convenio de
abastecimiento entrega de materiales
15' Producción
15' Control de calidad; recopilación de datos
Procesamiento 20-40' 20-  Razones del desempeño y resultados
Generalización 40' (competencias empresariales)
 Esas competencias son condiciones
importantes de un posible éxito empresarial.
Actividades del Actividades de los Materiales

Facilitador Participantes Necesarios
Introducción al ejercicio
Introducció como oportunidad para No comente aun los que resultados del
2' Explicar Escuchar
n practicaren la vida procesamiento.
empresarial.
 Visión general del Cuadro de
Solicite que escuchen atentamente las
tiempo, diferentes fases instruccione
instrucciones pues no las repetirá. Sólo
 Explicación de la tarea: s
aclare preguntas relacionadas con las
"convertirse en el Muestra de
reglas generales y las instrucciones
productor de collares más (aclaración). Cualquier otra información,
exitoso del mercado" como, estrategias o ideas especiales, se
Explicar Responder
 Especificaciones del atenderán individualmente.
Exhibir las muestras
collar: No les diga qué hacer ("tome nota de la
 Pulcramente secuencia de color de las cuentas ") o
Explicación amarrado y cortado cómo hacerlo ("comience planeando una
de las re-  Durable producción de prueba"). No les propor-
glas / 10'  Color y diseño de Escuchar Preguntar cione y prepare todo. Es su trabajo
instruccion acuerdo con las muestras preparar el ambiente de su negocio.
es Se rechazará la mala Pero deje en claro que
calidad, y se aceptará la  la fase de planificación no será
buena calidad según ampliada
Presenta a ambas
estándares establecidos.  la fase de la planificación incluye
personas al grupo
 Presentación del celebración de convenio de
proveedor y el Tarjetas abastecimiento y suministro de materiales
cliente/comprador (co- para  todo tipo de productos previos serán
facilitadores o voluntarios) celebrar retirados al final de la planificación para
 explicación del conveniocol tener las mismas condiciones iniciales para
convenio de entrega lares todos
Ac ti v i d a d e s d e l Ac ti v i d a d e s d e l o s M a te r i a l e s
Pasos D u r . Co n t e n i d o p r i n c i p a l Co n s e jo s
F a c i l i ta d o r Participantes Ne c e s a r i o s
Primero el Recopilar Los facilitadores permiten que los
facilitador como información; Perlas, hilo participantes tengan el control sobre su
proveedor oficial  las muestras Escondido: propio tiempo y actividades.
Primera Planificación y
20' distribuye los  producción de agujas e hilo Pero, los facilitadores deben estar
vu e l t a preparación
materiales al inicio prueba, de mejor disponibles en caso los participantes pidan
de la fase de  cuadros calidad información correcta. Asegúrese de
planificación si le deinstrucciones, reforzar el comportamiento correcto en la
solicitan y retira los  proveedor, búsqueda de información. No brinde

materiales al final cliente información que no surja estrictamente de
de la fase de  otros sus preguntas, no los ayude.
planificación. facilitadores El segundo facilitador (o asistente) tendrá
Segundo, el buscar soluciones a la mano, agujas e hilo de mejor calidad
facilitador alternativas (nylon) que sólo distribuirá a los
representa al Establecer metas participantes que busquen información.
"mercado libre" de producción Termine la fase de planificación a tiempo;
simulando ser otro Desarrollar un modo quien sea que aun no ha celebrado
proveedor; de producción convenio u obtenido los materiales
entregando mejor óptimo perderá tiempo de producción por eso.
material sólo a los Celebrar convenio Asegúrese que todos los materiales previos
participantes que lo Verificar materiales sean retirados antes que se inicie la
soliciten. necesarios v producción (los participantes pueden ser
muy astutos).
Hay una ventaja de tener dos facilitadores
y no uno, para el control de calidad de los
Los asistentes de los
productos terminados; Los participantes
respectivos co-
tienen la posibilidad de acercarse a otro
facilitadores actúan
experto con los collares rechazados por el
Control de calidad y como Observar; presentar
Cuadro de primero. Asegúrese de que los participan-
15' visualización del resultado representantes del sus productos
Desempeño tes, conocen los motivos por los cuales se
de cada uno cliente; verificando
rechaza sus productos.
la calidad
Los resultados deben ser claramente
Registro de
visibles para todo el grupo.
resultados
Preocúpese del tiempo. No exagere el
control de calidad.
Preguntas claves
Procesamie ¿Cómo se siente con su Responder y debatir No tome mucho tiempo en este paso. El
Hacer las preguntas
nto de 10- desempeño? Tener la análisis debe hacerlo el 50 participantes.
claves Tomar notas Rotafolio
primera 20' ¿Si tuviera ¡a oportunidad oportunidad de Preferiblemente, utilice el debate para
para el
vuelta de una segunda vuelta, expresar sus alentar a los participantes a
qué haría
D. Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (APIA)
Actividades
Contenido Actividades del Materiales
Pasos Dur. de los Consejos
principa l Facilitador Necesarios
Participantes
Tercero, el facilitador orden de
simula ser el cliente, con materiales
quien el participante requeridos
tiene que celebrar el
contrato.
Todos los facilitadores
ponen atención en el
desempeño para el
procesamiento; toman
notas
15' Fase de producción: Ver antes Producir Véase antes Los participantes lo culparán de todos los
Producción de problemas (falta de tiempo, material etc.). No
collares de acuerdo reaccione ante esto, se trata de sus negocios
con convenios y sus vidas
E. Consejos , situaciones típicas y riesgos

1. Los verdaderos empresarios utilizan todas las oportunidades para obtener
buenos resultados. Tratarán de engañarlo, comenzando a producir durante
la fase de planificación o utilizando los productos rechazados de la primera
vuelta. Debe observar este tipo de comportamientos y ser estricto.
2. Puede ser difícil explicar la diferencia entre lo que es una producción de
prueba (para la planificación) y la fabricación de pre -productos durante la
fase de planificación. Ejerza su autoridad.
3. Usted no debe dar consejos durante la introducción. Los mismos
participantes deben averiguar que existe material disponible para una
producción de prueba, que la prueba puede ser importante para la
planificación, que las agujas están disponibles en un "mercado libre"....
4. El Ejercicio de las Perlas puede ser el primer EAE* largo que use con los
participantes. Deben familiarizarse con el rol que tienen y con el suyo. Lo
culparán por casi todo lo que salga mal durante su experiencia empresarial
en el ejercicio. Tome cinco minutos durante el procesamiento para debatir
sobre quien tiene la responsabilidad del buen funcionamiento de la empre sa
en la vida real de los negocios (el gobierno, las instituciones promotores, el
poder divino o el empresario).
Pequeña anécdota: durante ci erta capa ci taci ón de faci li tadores, uno
de los parti ci pantes se enfureci ó con su propi o desempeño y se quej ó
del facili tador que no le había abasteci do de la canti dad de perlas
que requer ía. En efecto, todos los demás parti ci pantes organi zaron sus
sumi ni stros con ti empo de manera que él se quedó corto. Durante el
debate, los parti cipantes trataron de conven cerlo de su propi o error,
pero durante el receso, antes de l a segunda vuelta, éste "captur ó"
todos los materi ales y se encerró en el baño por más de medi a hora. ...
*EAE = ejercicio de aprendizaje estructurado
F. Variaciones
1. Usos y objetivos a lternativos
(a) El uso de dinero
En lugar de simples puntos, se puede utilizar dinero, que se exprese estados

de ganancias y pérdidas al fina!. Habrá mucha emoción durante el ejercicio,
pero la situación se hace más real. Si usted se concentra en características
empresariales y el ejercicio se aplica casi al inicio del curso, no utilice dinero.

La presión del grupo para lograr un buen desempeño es suficientemente
fuerte.
(b) La experiencia de los beneficios de los servicios de consultoría
El Ejercicio de las Perlas ha sido utilizado exitosamente para demostrar el

valor de la consultoría con participantes en esa especialidad, pero también
para promociones de ventas con empresarios.
En este convenio algunos grupos de participantes son productores, otros son

consultores. Los últimos ayudan a los productores (sólo con asesoría) para
que mejore el desempeño de sus negocios. En la versión radical, los
consultores hasta tienen que prestar sus servicios a cambio de efectivo.
(c) Producción de Grupo
Originalmente, el ejercicio fue diseñado para una produ cción personal.

Usted también puede aplicarlo con pequeños grupos. Casi todos los
aspectos se presentarán de manera similar y usted podrá ahorrar algo de
tiempo. Pero si usted enfatiza las características empresariales personales
usted debe brindarles la oportunidad a los participantes para que piensen en
ellos mismos.
(d) Para eventos informativos y de valoración
El Ejercicio de las Perlas sirve bien para el Taller de Valoración y similares,

pues conecta una experiencia personal directa del mundo de los negocios
con la modalidad de aprendizaje por experiencias que caracteriza a CEFE. Si
usted lo hace con representantes de organizaciones, usted va a preferir
grupos pequeños en lugar de una producción personal.
2. Reducción/Amplia ción
Es algo problemático reducir el tiempo del ejercicio. El hacerlo sólo en una

vuelta deja a muchos participantes sin el estímulo de un desarrollo
empresarial positivo. El debate se reduce a lo teórico.
Actividades Actividades de
Contenido Materiales
Pasos Dur. del los Consejos
principal Necesarios
diferente? panel emociones y Mejorar notablemente durante la segunda vuelta.
llegar a
conclusiones
personales
Segunda 15' Nueva Véase antes Véase antes Cuadro de Se realiza una segunda vuelta para dar a los
vuelta planificación y Desempeñ participantes una oportunidad para aplicar lo apren-
preparación o dido.
para la segunda Asegúrese de que no quedan por ahí collares
vuelta rechazados 0 semi-terminados.
15' Producción Véase antes Véase antes Véase Los facilitadores deben observar atentamente todas las
antes mejoras, centrándose menos en tecnología que en
organización del proceso laboral, concentrando la
calidad, el convenio etc.
15' Control de Véase antes Véase antes Véase No es tan fácil el manejo del cuadro de desempeño;
calidad y antes utilice diferentes colores para los puntos positivos y
visualización del negativos; y "tenga una diferencia clara entre los re -
resultado de sultados de la primera y segunda vuelta.
cada uno
Actividades Actividades de
Materiales
Pasos Dur. Contenido principal del los Consejos
Necesarios
Proce 40'- 80' Preguntas claves: Preguntar Responder/ Paneles, Trate de tener un receso antes del
samie ¿Cómo se siente ahora? Moderar el debatir tarjetas - procesamiento, para que: Los
nto ¿Qué diferencia existe debate Ejemplo: bús- participantes se relajen Usted podrá
comparado a la primera queda de in- analizar el cuadro de desempeño y tomar
vuelta? formación notas para el próximo debate
¿Cuáles son los motivos del sobre mejores Cuídese de análisis abiertos ("usted no me
éxito y el fracaso? materiales dijo sobre las agujas"; "las mujeres están
¿Por qué algunos fueron Persistencia en mejor preparadas para este tipo de
capaces de cumplir con su convencer al producción"); aclare que el éxito está
convenio y otros no? experto o al fuertemente vinculado con el manejo de
'mercado libre' riesgos y el aprendizaje a partir de los
(propios) fracasos.
Gener ¿Qué cualidades empresaria-
alizaci les debieran practicarse?
ón ¿Cuáles fueron sus
contribuciones hacia el
éxito?
Síntesi Véase lista de artículos que
s se refieren al tema
Es posible aumentar el contenido (mensaje) y el tiempo. El Ejercicio de las

Perlas puede ser el "gancho" para varios aspectos de la empresa,
comenzando con las características empresariales personales, hasta la
gestión financiera. Utilizarlo más de tres vueltas puede estropear los efecto s
aburriendo a los participantes
3. Sustituciones
(a) Materiales:
Hay muchas alternativas disponibles, que corresponda a los materiales dispo -

nibles localmente: fideos, paja... (Precaución en el uso de alimentos en
regiones pobres)
(b) Producto:
En lugar de collares usted puede producir brazaletes, aretes, etc. Presente

diferentes tipos (calidades) de productos para que los participantes se
decidan por la opción más óptima.
G. Anexos
Anexo 1 El Ejercicio de las Perlas
Cuadro de Instrucciones
Producto Collar
Materiales cuentas/perlas, hilo de algodón,

tijeras
Especificaciones amarrados y cortados
pulcramente durable
de la misma calidad que la
muestra
Fase de operación primera vuelta

20'fase de planificación y
preparación, incluye firma
delconvenio y suministro de
materiales
15' producción
15" control de calidad;
recopilación de datos
segunda vuelta
20'fase de planificación y
preparación, incluye firma
deconvenio y suministro de
materiales
15' producción
15' control de calidad;
recopilación de datos
Hoja de Puntaje
Aceptado por la calidad de acuerdo con las especificaciones

Tipo 1 10 puntos
Tipo 2 20 puntos
Tipo 3 50 puntos
no aceptadodebido a baja calidad o no entregado al cliente
Tipo 1 - 1 0 puntos
Tipo 2 - 20 puntos
Tipo 3 - 50 puntos
Cuadro de Resultados
Primera Vuelta Segunda Vuelta
No Tipo de N° pre- Puntos Total Tipo de N°pre- Puntos total. result

Meta No. sentados negativ. sentados
mbr meta negat.
Puntos I II Puntos I II
e III N° III
10
20
3.2.1 Fortalecer las competencias Balance General
empresariales personales Personal
BA LA N CE G EN ERA L PER SO N A L A: La historia
El ejercicio "Balance General Personal" es un buen ejemplo de ejercicio de

aprendizaje estructurado con más de dos años de permanente desarrollo
hasta haber alcanzado la forma más apropiada-, y que hasta ahora,
muchos facilitadores CEFE lo dirigen con diferente intensidad y estilo. En el
capítulo "Reducción/Ampliación" (ver G. 2) se citan otras posibilidades de
aplicación.
Igualmente, este ejercicio es muy interesante en el sentido que cinco de

los más famosos facilitadores CEFE se reunieron en 1990, durante la fase
preparatoria para la "Capacitación de Facilitadores" (ToT = según siglas en
inglés) en Bangkok para lograr un ejercicio sólido que brindara a los futuros
empresarios una visión total de sus "activos" y "pasivos". El primer elemento
que impactó en sus mentes durante una sesión de motivación de ideas fue
el "balance general" financiero que re p resente todos los activos y pasivos
en una sola hoja de papel. Así nació la idea básica y el ejercicio en ade -
lante se llamó "Balance General Personal", se diseño de tal manera que los
participantes del curso completo tuvieran que hacer un balance de sus
activos y pasivos. La o p e r a c i ó n m o s t r ó c i e r t o s u p e r a v i t (p e r o a v e c e s
también déficits) que debió c om pro me terse c om o la c a nti dad
m áxi ma de di ner o q u e p o dí a d edi c arse a u n proyecto (¡que dicho sea de
paso, no se había elaborado aun!).
En su debido momento, fue evidente que algunos participantes – en

particular en áreas urbanas, cuando se refería a la situación financiera de
otros miembros de la familia, no estaban muy entusiasmados en trata r sus
activos y pasivos en público. El ejercicio fue remodelado de manera que
los formularios se llenaban de manera privada sin tener que compartir
necesariamente las cifras con los demás. En muchos ca sos, los
participantes no pudieron presentar cifras r eales y confiables porque
algunos de ellos, en particular con referencia a los ingresos y gastos
familiares, simplemente desconocían las cifras en el momento que se aplicó
el ejercicio, al inicio de la capacitación. Se tuvo que entrevistar a los
padres, tutores y otros miembros de la familia con recursos financieros para

tener un cuadro real.
Otra de las desventajas inherentes al ejercicio desde el punto de vista

de acción-aprendizaje fue el hecho de que era sólo papeleo-, a pesar de
la importancia de las cifras en cálculos posteriores para el proyecto
personal, se sintió algo de incomodidad y se creo una versión más
animada. La última versión puso más énfasis en el talento personal, las
competencias y el conocimiento adquirido que –igual que todos los ante-
cedentes financieros mencionados - contribuye sustancialmente al éxito o
fracaso de los proyectos de los participantes. Este inventarlo de habilidades
comercializables se resumió en un formulario simulado, una introducción al
balance general neto que se realiza en el segundo pasó.
3.2.1 Fortalecer las competencias Balance General
Empresariales personales Personal
B: Información básica
ben
de- alcanzar los _ entender la importancia de preparar un perfil actual
tes activos y pasivos de la familia-,
participan- de los
– investigar y calcular un estimado de "fondos de

– hacer un balance consciente de sus cualidades,
inversión
competen-
para un potencial proyecto en la pequeña empresa;
Objetivos adicionales de Los participantes
cias y recursos financieros (que son sus puntos fuertes)
mayor
un nivel – tener una primera idea de cuánto dinero tienen en
en
de !a situación
dependiendo y las para invertir en sus propuestas de negocios.
capacidad
condi- preparación de un proyecto compatible con su
Usos Competencias
persona, personales, toma de riesgo,
ciones actuales de los
determinación de
gru-
D esar rol l a do en Tailandia, 1 9 9 0
fondos propios para invertir, puntos fuertes propios,
pos meta
prepara-
ción del análisis FODA, complementar las CEPs

C: Información adicional
Duración 3h
Preparación d e l l u g a r Ninguna
R e qu e ri mi e n t os
Facilitadores /asistentes 1 fac i litador principal
Ayuda didáctica a – simulación de cuadro de competencias (anexo 1)
preparar
– copie los demás anexos (2 – 4) mencionados
Materiales para Ninguno
después, en
facilitado-
Materiales para los cantidad
mis competencias suficiente
personales para los participantes
– inventario de
res (durante el ejercicio)
partici- habilidades
pantes (durante el ejerci- comercializables (anexo 2)

Condiciones del lugar Suficiente espacio o mesas para que los participantes
cio) mi Balance General Personal – financiero (anexo 3)
redac-
–
ten Mis ingresos
durante y gastos parte
la segunda personales (anexo 4)
del ejercicio
3.2.1 Fortalecer las competencias empresariales personales B a l a n c e g e n e r a l
D: Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPTA)
Ac ti vi da d e s Actividades Materia-
del F a c i l i - de los P a r t i - les
Nece-
tador cipantes
Organización de cuatro
saríos
grupos.
Aplique un vitalizados apropiado.
Explicación de las tareas:
Cuadro Aclare el significado de competen -
• Identificar una
de
competencia,
cias, rasgos o cualidades personales
simulacro
rasgo o cualidad común en
a través de algunos ejemplos citados por los
su Escuchar, de participantes.
compe-
grupo Organizar,
Escoger al
Introducción 15'
líder tencia
• Prepararse para una Explicar
(ver Exponga el cuadro de simulacro de
simulación del grupo
competencia.
Anexo 1)
de esa competencia
en papel
• Los demás grupos ksólo
Explique que el facilitador sólo escri -
el voce- Kraft
be los puntajes como lo informan los líderes
ro del grupo) adivinará la
de los grupos.
com-
petencia expuesta
Preparación de Prepararse
10' • 1 punto si adivinan Observar
Preparación competencias per- pa- Depende Reitere que no se permite que
correctamente su simulación
• 3 puntos si usted adivina

correc-
Du Actividades Actividades Materia-

Pasos Contenido p r i n c i p a l Consejos
r.
del Facili- de los Parti- les Nece-
del sonales que serán simuladas frente tador ra elcipantes

simulacro delsarios
simula- hablen durante el simulacro.
grupo
a otros grupos. (un ensayo rá- cro (opcio-
pido) nal)
Simulaci 20' Simulación de competencias identi -. Observar, Actuar, Cuadro de Sólo los líderes del grupo están
ón
Picadas para cada grupo. Anotar el Adivinar, simulacro permitidos expresar lo que adivina el
puntaje Anotar puntaje de compe- grupo.

Distribución del premio-.
(sólo el líder tencia Anuncie el puntaje final y distribuya
Procesa- 15' Necesidad de conocer sus propias Hacer las Contribuir,

del grupo) Rotafolio
(anexo 1), el premio.
Aclare el concepto de
I miento competencias para vender: pregun - preguntas Debatir Premio  competencias (habilidades cons-
inter- cientemente adquiridas como
4 clave,
medio idiomas, licencia para conducir,
ms claves: Anotar las
etc.),
respuestas
• ¿Qué competencias, talentos,
 Rasgos personales (competen-
en el rotafolio
etc. identificó? cías sociales o aspectos del
• ¿Por qué deben conocerse comportamiento como ser edu-
bien? cado o ser hospitalario lo cual
puede ser útil en los negocios)

• ¿De que manera esas compe-
 Talentos (capacidades prácticas
tencias, etc. pueden explotarse ,
en los negocios?
Dur Actividades Actividades Materia-

Pasos Contenido principal Consejos
.
del Facili- de los Parti- les Nece-
• ¡Cite algunos ejemplos tomando en tador cipantes sarios sin contar necesariamente con
cuenta su situación personal!
certificados, licencias, etc. como
Inventario 15' Completar el formulario. Explicar, Escuchar, Mis com- Explique las siguientes columnas del
pasatiempos ingeniosos)
de
Identificar Escribir formulario:
comerciali- ingresos defuentes
trabajoalternativas
asalariado de
o de- Observar,
Brindar ayu- petencias
personales Valor de mercado: salario real
habilidades
zables tectando competencias, talentos y da individual (anexo 2) que puede obtenerse utilizando
rasgos personales escondidos que la competencia respectiva

• Valor empresarial: evaluación de
puedan ser útiles en la empresa.
cuatro niveles (fabuloso, prome-
dio, pequeño, cero) con referen
Balance 60' Entender y completar el formulario. Ver antes ver antes Formulario Explique los diferentes
cia al negocio ideadoaspectos
en este del
Ge-
nal Identificar los "fondos para invertir de mi Ba-
lance Ge- formulario
la ayuda
punto deldey encuentre ejemplos con
los participantes.
tiempo
neral Perso-
que delimitan los costos del proyec- neral Per- Enfatice la distinción entre los acti-
to (¡información importante para, sonal vos / pasivos propios y de la familia.

Entender el rol de la familia, cons- Si las cifras referentes a la familia no
planeamiento adicional!). (anexo 3)
tructivo o perjudicial, en el estable- se conocen inmediatamente, insista
Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades Materia- Consejos
s
de los Parti- les Nece-
del Facili-
cipantes sarios
tador
Cimiento del negocio. a que averigüen en casa.
Ingresos y 30' Entender y completar el ver antes ver antes Formulario Ver antes
formulario.
gastos per- de mis in-
Obtener ideas concretas sobre el

scnales co- gresos y
flujo de caja propio y
rrientes gastos
eventualmente
personales
sobre el motivo de superavits o
dé- (anexo 4)
licits.
Procesa- 15' Preguntas claves: preguntar Responder, rotafolio Anote los comentarios
importantes
miento • ¿Quién ha identificado Debatir
compe- de los participantes en el

rotafolio para generalización.
tencias y talentos que le permi-
Los participantes tienden a
tan ganar un salario sustancial?
sobreestimar sus *ingresos por
¿Puede ser una alternativa del sus competencias si se

vendieran en el mercado.
espíritu empresarial? ¿Por qué
(no)? El dicho "Nunca pongas todos

tus huevos en una canasta "
• ¿Qué representan las cifras
explica como no se deben
de
invertir todos los fondos
los fondos para invertir? ¿Con- accesibles.
sideraría inteligente invertir to-. El lema debe ser: "¡Comience

chico
dos esos fondos?
y crezca grande después!"

• ¿Cómo juzgaría la situación si
sus propios fondos fueran infe-

Pasos Dur. C ontenido principal Actividade Actividad Materia Consejos

s es -
del Facili- de l o s les

P a rt i - Nece-
tador
riores a los de su familia, ami- cipantes saríos
gos, etc.? ¿Qué implicaría esa
situación?
• ¿Cómo interpretaría el rol

de su Los participantes que
dependen fi-
familia en su caso específico?
nancieramente de sus
• ¿Qué conclusión sacaría familias de-
de su
ben involucrarlas lo antes
futuro negocio si los "fondos posible.
pá-
Nuevamente, el mensaje
ra invertir" son debiera ser
comparativamen-
que los participantes
te menores o si los fondos pro- comiencen pe-
vienen de otras fuentes? queños dentro de sus propias

capa-
cidades financieras.
Gener • ¿En qué medida serían de preguntar Responder, Rotafolio Se deben explotar los puntos
aliza- ayu-' fuertes
Debatir
ción da para su futura empresa las- de la persona (negocios
laterales,
competencias y talentos
ampliaciones, etc.).
identificados?
El empresario debe estar

• ¿Qué significa el "Balance consciente
Ge-
de su situación financiera en
neral Personal" y los ingresos y
cual-
gastos corrientes para alguien quier momento del tiempo.
que ya tiene una empresa?
Síntesis Ver lista de artículos que se
refieren
Los participantes en escenarios urbanos son menos probables de compartir en públi-

co, sus datos financieros con sus compañeros y los facilitadores, de manera que las
presentaciones individuales sólo debieran hacerse en casos que ellos mismos así lo
soliciten. El ejercicio como tal, debe ser comunicado a los participantes como una
excelente oportunidad para conocer sus propias situaciones financieras, una
condición sine-qua-non para mayor planeamiento con respecto a cualquier
proyecto que tengan planeado realizar.
Se ha observado en varias oportunid ades que los participantes no están

completamente conscientes de la situación financiera de sus familias, de manera
que tienen que consultar son sus padres (esto es válido con respecto a los
ingresos y gastos corrientes). Para el ejercicio, esto significa que se debe reservar
algo de tiempo al día siguiente para completar las cifras.
Es muy probable que durante este ejercicio los participantes aparezcan con ideas
grandiosas sobre créditos sustanciosos mientras que sus situaciones financieras sin
deplorables. Es su tarea hacer el papel de "abogado del diablo" de manera que los
participantes no continúen soñando si no están dispuestos o en posición de aportar
al menos el 25% de los costos de la empresa (porcentaje que depende del capital
que exijan los bancos locales). En muchos casos, esto significa que tendrán que
reorientar sus ideas hacia un negocio más pequeño, es decir, el mismo negocio
pero a una escala menor o un negocio diferente porque el original resultó ser
demasiado oneroso.
F: Variaciones
Las diferentes partes del ejercicio pueden aplicarse durante diferentes

módulos: el inventario de las habilidades comercializables se ubica mejor
en el sub módulo CEPs mientras que los temas financieros pueden ser
presentados (o profundizados) al inicio de¡ sub módulo de finanzas
durante la parte de planeamiento de la empresa. Sin em bargo, en ese
momento, puede ser demasiado tarde para rediseñar el proyecto de
acuerdo con menos capital disponible.
En algunos casos (mujeres jóvenes del medio rural), este ejercicio ha sido
utilizado para identificar las fortalezas y las debilidades, por lo tanto
preparando camino para el análisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas) de la siguiente ma nera: en un cuadro de tres
columnas, la columna de la izquierda enumera una serie de temas
empresariales importantes (como: la propiedad de la tierra, casa, taller,
e q uip o y máquinas, materias primas y otros, cal i f i caciones . personas con
quien puedo contar, las CEPs, factores en el entorno y otras fuerzas). La
segunda y tercera columna se ti tulan "mis fortalezas " y "mis debilidades "
respectivamente, de manera que los parti cipantes tienen que identificar
los factores cruciales para sus empresas y luego clasificarlos en términos de
fuerzas positivas y negativas. Por ejemplo: "personas con quien puedo
contar " se subdi viden en personas conocidas que pueden ser de
ayuda y aquellos con quienes hay necesidad de mayor contacto o que
pueden ser peligrosas. O, el tema "calificaciones" se refiere a esas
calificaciones ya obtenidas y aquellas que requieren adquirirse a través de
capacitación formal o en el trabajo.
Se sugiere que se proceda a una reducción si el ejercicio se aplica en
grupos de zonas rurales, semi analfabetos o quizás grupos muy jóvenes
(ejemplo, estudiantes de es cuelas técnicas) donde las cifras financieras
son muy poco conocidos o menos voluminosos . En particular, el formulario
de "ingresos y gastos corrientes" debe jugar un papel subordinado. Pero el
inventario de habilidades comercializables debe mantener se de todas
maneras.
Hay amplias oportunidades para ampliar este ejercicio agregando más

detalles a todos los formularios que se entregan. Por ejemplo, se puede
copiar un balance general clásico para que los participantes se familiaricen
con el formulario específico a lo largo del ejercicio. Debe tomar consciencia
que el requerimiento de tiempo se incrementará sus tancialmente con cada
rubro que se agregue al formulario.
3) Substituciones
Ninguna para la versión original; sobre la reducción y ampliación, ver
párrafo anterior.
G: Anexos
Anexo 1 Balance General Personal
Cuadro de Competencia Simulada
Grupo Simulacro Acierto Acierto Acierto Total
( + 1 cl uno) (+3) (+3)
Método para el puntaje:
 Un punto por cada "buen simulacro " si los otros grupos aciertan
correctamente la competencia, rasgos o talentos exhibidos (sólo se
permite que los líderes de grupo expresen la opinión del grupo-, el grupo
que está actuando revela la respuesta correcta después que se hayan
expresado todas las opiniones);
 Tres puntos cada uno por "acierto" si los grupos pueden acertar
correctamente la competencia o rasgos simulados de los otros grupos-,
 Los respectivos líderes de grupo deciden el puntaje; el facilitador sólo
anota el puntaje de acuerdo con sus decisiones.
MIS COMPETENCIAS
PERSONALES
- Inventario de habilidades comercializables -
Competencias Valor de mercado Valor comercial
(en MUrriensual)* (apreciación

cualitativa)*
* Fabuloso - promedio – pequeño – cero
ML = Moneda Local
Mi BALANCE GENERAL PERSONAL
- financiero -
(confidencial)
NOMBRE:
ACTIVOS
MIOS FAMILIA
Tierras
Casa/construcción
Efectivo en mano
Valores / animales
Ahorros
Otros
Total activos
Anexo 3 (página 2)
PASIVO
MIOS FAMILIA
Préstamos de:
Bancos
Familia & parientes
Amigos
Prestamistas
Otros por
pagar
Total Pasivo
Fondos para invertir
(activos - pasivos)
<ver página I>
Declaro/Reconozco que puedo comprometerme a invertir hasta ML

así como utilizar todas mis habilidades, cualidades y competen cias
pertinentes en mi empresa, la misma que voy a planificar durante este cur so
de CEFE.
MIS INGRESOS Y GASTOS
PERSONALES
Ingresos anuales corrientes
MIOS FAMILIA
Pension
Empresa (utilidades)
Salario
Acreedor
Seguros (si tuviera)

Aportes
familiares
Otros ingresos
Total ingresos anuales
Anexo 4 (página 2)
Gastos anuales corrientes
MIOS FAMILIA
Alimentación
Vestimenta
Al q uile r
Entretenimiento
Educación
Deudor
Otros gastos
Total gastos anuales
Superavit / déficit
(Ingresos - gastos)
SOB REVI VENCI A
A: La historia
En este ejercicio, los participantes ven formas productivas de resolver

los p r o b l e m a s . C o m o m u c h o s e m p r e s a r i o s , e s p e c i a l m e n t e e n l a
p e q u e ñ a empresa, no están acostumbrados a desarrollar estrategias sino
a reacc i onar y por lo tanto a enfrentar problemas en la vida empresarial, el
ejercicio fue creado para tomar consciencia del comportamiento orientado
a resolver problemas. 1-1 e j e r c i c i o puede ser utilizado como la
i n t r o d u c c i ó n a l m ó d u l o f o r t a l e c e r competencias empresariales personales.
Al c o mi en zo de l a s i mul ac i ó n , t odo s l os - par ti c i pa ntes rec i be n u na

c i er ta cantidad de recursos (ejemplo, dulces) para que se usen durante e!
ejercicio. La tarea del grupo es lograr que todos los miembros sobrevivan
lo cual está representado por un chupete para cada sobreviviente. Los
chupetes pueden obtenerse en la oficina de la "madre naturaleza "
cambiando un número pre determinado de diferentes dulces por cada
chupete. Pero, los recursos que se reciben individualmente no son
suficientes para obtener un chupete, de manera que los participantes
tienen que desarrollar una estrategia de supervivencia. El tiempo para la
ejecución es corto y hay una alta prob abilidad que ue no todos l o g r e n
"sobrevivir"- Entonces, reciben una segunda posibilidad. En ese
momento se conforman dos grupos, que compiten entre sí. A diferencia
de la primera vuelta, se les concede tiempo para desarrollar una
estrategia de grupo primero, y sólo después de eso, se ejecuta la segunda vuelta.
Dos temas i mp or tantes a debati r en el proc esami ento son el trabaj o y

l as estrategias de gr up o. Y, ¿qué necesi tará un empresari o para
resolver sus problemas más eficientemente? El ciclo de 'solución de
problemas, visualizado y explicado por el facilitador al final de la sesión,
resume los elementos más importantes de una estrategia adecuada.
Objetivos de
aprendizaje
deben alcanzar los - Analizan sus propios comportamientos de solución
participantes de problemas
- comparan estrategias individuales y de grupo
- conozca los elementos de la solución productiva
de
un mayor nivel Desarrollan estrategias apropiadas para laproblemas.
solución
dependiendo de la problemas.
de
situación y las
Usos
condiciones del actual Motivación
Solución de problemas
grupo meta Idear estrategias
Búsqueda de información
D e s a rr o l l ad o en Brasil
Duración 1 hora 20 minutos
Preparación del lugar - se arregla en forma de U
- paneles y/o rotafolio
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador, 1-2 asistentes
Ayuda didáctica a - cuadro de instrucciones (anexo 1)
preparar - un cartel para la mesa que diga "Madre
naturaleza"
- opcional: un cartel que diga "Padre Naturaleza"
- cuadro: ciclo de solución de problemas (anexo 2),
también a ser distribuido como separata
Materiales para los - dulces de 3 colores diferentes, fácil de ser
facilitadores (durante el distinguidos (para un grupo de 24 personas,
ejercicio) usted necesita 16 dulces de color a, 16 dulces de
color b y 16 dulces de color c

- 1 chupete por participante además de algunos
chupetes adicionales sobre la mesa con el cartel
de "Madre naturaleza" colocado al frente

- opcional: 2 mesas para una segunda vuelta con
chupetes y dulces encima (el segundo cartel
debe decir "Padre Naturaleza')
Materiales para los 2 dulces de un solo color para cada participante (se
participantes (durante distribuyen entre los participantes, dulces de 3

el colores diferentes)
ejercicio)
Condiciones del lugar Ninguna

D: Organización del Proceso Integrado M Aprendizaje (OPTA)

Pasos Dur. Contenido principal Materia- Consejos
Actividades del Actividades
Facilitador de los les
Participantes necesa-
Introducción 2' Motivar a los participantes Explicar Escucha rios Presenta el ejercicio como
una
oportunidad para practicar

Explicación 5' Explicación de las tareas, Dar una Escucha; Cuadro Aclara la tarea sólo si
cualidades empresariales.
preguntan.
de reglas y
explicación Eventualmente
con
reglas condiciones para sobrevivir Anuncie que el tiempo para

(obtener un completa pregunta informació la
chupete) pero corta n principal ejecución es corto, pero no

Distribución 5' Preparación para 1a l a vuelta Distribuir los Dulces de Asegúrese
anuncie que sólo la
de (anexo 1) persona
dulces como 3 colores la duración exacta.
recursos receptora nota el color de
sigue: cada diferentes los
participante recursos y pida a los

participantes
recibe 2
que no muestren sus
dulces de un
recursos a los
solo color.
demás.
1/3 del
grupo recibe
dulces de
color a, 1/3
de color b, y
Actividades
Actividades del Materiales
Pasos Dur. Contenido principal de los Consejos
Facilitador necesarios
Participantes
113 de color
C.
Acciones hasta Dentro del tiempo Dulces y observe e¡ desempeño y

concedido, los Convence a detenga el
Un asistente
de la 31 participantes tratan de chupetes. ejercicio antes que todos los

obtener los 3 otros a cambiar
actúa como
primera dulces de diferentes colores Una mesa participantes hayan

que y/o dar dulces. "sobrevivido".
"Madre
vuelta necesitan para obtener un naturaleza" y Cambia dulces

chupete
cambia por chupetes
dulces por en la mesa del
chupetes y asistente
El facilitador
viceversa.
observa la
acción y e¡
comportamiento
de los
participantes
Pasos Dur. Contenido principal Actividades Actividades Materia- Consejos
del
de los les
Facilitador Participante necesa-
s
rios
Planea- 10' Desarrollo de una estrategia en una El facilitador Debate y
miento de situación de competencia forma 2 establece
una
la grupos,
estrategia de
segunda Controla
Observa ael
grupo para la
vuelta tiempo;
los grupos y
segunda
escucha el
Distribución 5' Preparación para la ejecución de la facilitador Recibe
vuelta Dulces de
de segunda vuelta distribuye
debate recursos 3 colores
recursos dulces diferentes
siguiendo el
mismo
esquema
Realización 3' Competencia entre 2 grupos El facilitador Los grupos Se realiza la segunda vuelta
que antes,
de observa el aplican una dar
parala oportunidad a los
segunda desempeño estrategia participantes a que apliquen la
pero a 2
grupos
diferentes
Pasos Dur. Contenido p r i n c i p a l Actividades Actividades Materia- Consejos
del
Facilitador de los
Participantes les
necesa-
vuelta de ambos rios estrategia desarrollada por ellos

en
grupos.
2 asistentes Si sólo hay un asistente
el proceso grupal.
disponible,
cambia
el se hace cargo de ambos
dulces por
grupos.
Procesamien 10' Preguntas claves: Pregunta Contesta Panel y Compare las estrategias de la
chupetes y
de
to la  ¿Cómo interpreta usted la tarea? debate rotafolio primera y segunda vuelta y las
 ¿Sobre que desarrolló su vice versa
primera diferencias entre los dos grupos
estrategia?
• ¿Por qué razones se pudo (en
vuelta
resolver o Debate sobre la importancia de
la segunda vuelta)
• ¿Cómo desarrollóno
su el problema?
estrategia el desarrollar estrategias eficientes
• ¿Cuáles fueron las razones

grupo del
ganador?
10' • ¿Qué diferenció al grupo
éxito?
Procesamien • ¿Por qué razones fracasaron?

perdedor?
to de
Segunda
vuelta
Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades Materia- Consejos

s
de los les
del
vuelta Participantes necesa-
Facilitador
rios
Generaliz 20'  ¿Qué hubiera hecho usted en una Ciclo de Finalmente, explique los elementos
tercera vuelta?
ación solución de del ciclo de solución de problemas
problemas con un ejemplo

Síntesis  ¿Qué
Ver la listanecesita un empresario
de artículos paraa
que se refieren
Distribuya el ciclo de solución de
resolver problemas sin perder
ese tema
tiempo problemas (anexo 2) como un
ni recursos? separata
Sobrevivencia
E: Consejos, situaciones típicas y riesgos
Coloque una muestra de los dulces y los chupetes en el cuadro

d e instrucciones.
Algunos grupos tienden a centrar el procesamiento sólo en cooperación

(con buena cooperación todos trabajarán) y subestimarán la
n e c e s i d a d d e desarrollar una estrategia efectiva que tome en cuenta los
recursos disponibles etc.
Algunos grupos sí tienen dificultades para entender los pasos y los

elementos del ciclo de solución de problemas. Un ejemplo práctico, que
la producción disminuya, puede ayudar a entender el ciclo.
F: Variaciones

Liderazgo y trabajo de grupo.
Ninguna.
3) Sustituciones
En lugar de dulces y chupetes, se puede utilizar goma de mascar y
chocolate y otros artículos pequeños. Asegúrese que los sustitutos de los
dulces estén disponibles en 3 colores diferentes que sea fácil de distinguir.
Sobrevivencia
G: Anexos
Anexo 1: Sobrevivencia:
Cuadro de instrucciones "Sobrevivencia Objetivo: Lograr que todo el grupo

sobreviva.
Reglas:
1 Cada participante tiene que cambiar en la oficina de "Madre

naturaleza" 3 dulces de diferente color por 1 chupete. Ese chupete
representa su supervivencia personal. Junto con el chupete, él recibe un
dulce del color que escoja.
2 Cada participante puede cambiar 3 chupetes por 7 dulces de

cualquier color que desee.
Anexo 2 Sobrevivencia:
Ciclo de Solución de Problemas

Anexo 3 Sobrevivencia:
Ciclo de Solución de Problemas

EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS/METAS
PERSONALES
A: La historia
Este ejercicio es parte del módulo de capacitación en el cual los

participantes –después de haber identificado y practicado competencias
empresariales básicas – están expuestos a diferentes situaciones y
ambientes en los cuales se espera que apliquen apropiadamente sus
competencias a través de las diferentes experiencias de acción-
aprendizaje. Al enfrentar esas diferentes situaciones podrán analizar sus
fortalezas y debilidades para hacerle frente al mundo em presarial.
Este ejercicio está dividido en tres partes:
En la parte uno, los participantes debate n el concepto e identifican los

elementos que deben ser considerados en la definición de los
objetivos/metas (los objetivos deben presentar los elementos de marea,
es decir, medibles, alcanza bles, realistas específicos y acotado en el tiempo).
En la parte dos, tienen la oportunidad de ganar experiencia, definiendo

individualmente un "mini objetivo/meta" que puede ser alcanzada en dos
minutos en el aula, y se les concede el tiempo para realizarla. Durante ese
período, surgirán algunos obstáculos que evi tan que algunos participantes
pueden alcanzarlas. Otros quizás, no podrán alcanzarla porque o no
podían lograrlo en dos minutos, no podían medirse, no eran específicas o
realistas. En el procesamiento de sus experiencias, los participantes aprecian
¡ . a necesidad de , definir objetivos marea", se dan cuenta de la necesidad
de operar bajo objetivos/metas con diferentes marcos de tiempo, y
evalúan la necesidad de identificar los futuros obstáculos en sus propias
objetivos/metas y como superarlos. Es una opor tunidad para que
reconozcan algunas de sus actitudes en el tratamiento de obstá culos.
Finalmente, en la parte tres, los participantes tienen la oportunidad de

establecer y escribir sus objetivos/metas a corto, mediano y largo plazo
en varios campos.
Objetivos de aprendi-
zaje
deben alcanzar los parti- - Identifican los elementos básicos para definir
cipantes vos/metas;
objeti-
- Experimentan las dificultades en el establecimiento
y el
logro de los objetivos/metas-,

- Evalúan la necesidad de identificar obstáculos en
- Se dan cuenta de la necesidad de operar bajo
sus
objeti-
-propias
Establecen y escriben sus
objetivos/metas objetivos/metas
y encontrar a corto
la manera de su -
vos/metas con diferente periodo de tiempo;
pla-
perarlos;
zo.
mayor nivel - Establecen y'escriben sus objetivos/metas a
de la situación y las con- largo
dependiendo plazo.
mediano y
diciones actuales del

Usos - Desarrollo de competencias empresariales
grupo meta (Estableci-
- Administración del tiempo durante periodos largos
miento de los objetivos/metas)
Duración 2 horas
Preparación del lugar - Arreglo en forma de U
Requerimiento
Facilitadores/asistentes 1 facilitador principal
1 asistente
Ayuda didáctica a - Cuadro de instrucciones para el Ejercicio de
rar
prepa- blecimiento
Esta- del Mini objetivo/meta (Anexo 1)
- La separata del Ejemplo del Establecimiento
del
Mini objetivo/meta y transparencia (Anexos 4,5 y

6,
Mat eriales para los facili- - 2 paneles
tadores (durante el -opcional)
marcadores
cicio)
ejer- - tarjetas
- alfileres
- rotafolio
Materiales para los Para cada participante:
cipantes
partí- (durante el - 2 tarjetas y 1 marcador
cicio)
ejer- - Separata "Establecer Objetivo/Meta" (Anexo 2)
- Separata "Ejercicio: Establecer Objetivo/Meta"
(Anexo 3)
Condiciones del lugar - Suficiente espacio para permitir trabajo
individual
al final del ejercicio

D: Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPTA)
Pasos Dur. C o n t e n i d o principal Actividades Materia- Consejos

Actividades
del F a c i l i - de los Parti- les nece-
Introducción 5' Motivar a los participantes tador

Explicar cipantes
Escuchar sarios Introduce el ejercicio como una
opor-
tunidad para practicar

competencias
empresariales y ganar una idea de

Introducción 15' El concepto de Distribuir Responder, Panel, 1 Pregunte: "¿qué son obJeti -
objetivos/metas y su propio comportamiento.
.91 Establecí- materiales, escribir, Alfileres, vos/metas?" y pida a ! os partici-
los elementos para definirlas
miento de (ma- Hacer pre- reflexionar, Por pantes que escriban su respuesta
partici-
Objeti- rea: medibles, alcanzables, guntas, debatir en la tarjeta. Recójalas y exhíba-
realis- pante:
vos/metas Reunir pre- las en el panel. Léalas en voz al-
tas, especificas, y acotado en 1 tarjeta,
guntas, 1 ta. Anime un debate sobre el con-
el
Aclarar marcador repto.
tiempo)
2 Pregunte: "¿cómo se definen
los
obJetivos/metas7'. Resalte a par -
tir de los aportes de los partici -
pantes que los objetivos/metas
deben contener los elementos
"marea".
Procesa- 15' Preguntas clave: Hacer pre- Responder, Rotafolio, El procesamiento es parte del
debate
miento 1 ¿Podemos encontrar una guntas cla- Escuchar, Marcado-
defini- (ver antes y preguntas). El punto
ves, Compartir res
ción común de lo que es un opi- principal que lograr es que los
obje- Aclarar, objeti-
niones
tivo/meta? Explicar, vos/metas son lo que queremos al-
canzar*, los objetivos/metas

deben
Actividades Actividades Materia-

Pasos Dur. Contenido p r i n c i p a l Consejos
del Facili- de los Parti- les nece-
• ¿Cómo se debe definir los objeti- tador cipantes sarios contener los elementos "marea"; los
vos/metas? obstáculos potenciales personales y
• ¿Qué otros elementos debemos Sintetizar del entorno pueden contribuir al fra-
considerar cuando las defini- caso en lograr establecer un objeti-
mos? vo/meta.
Ejercicio para 20' Cada participante establece un ob- Distribuir Pensar, Cuadro de 1 Pida a los participantes que es-
• ¿Siempre logra sus objetivos?
Establecer jetivo/meta que piensa que puede materiales, Escribir, instruccio- criban su nombre en la parte su-
¿Por qué sí/no?
un Mini obje- alcanzar en dos minutos en el aula, Dar instruc- Publicar, nes (Anexo perior izquierda de la tarjeta que
tivo/meta y trata de lograrla en el tiempo con- ciones, Hacer 1) han recibido. Pídales que pien-
cedido. Observar 1 tarjeta t 1 sen 5 minutos y que escriban un
marcador mini objetivo/meta que piensan
por partici- que pueden lograr realizar en
paute dos minutos dentro del aula. Es
panel una tarea individual.
alfileres 2 Pida que cada uno lea su objeti-
volmeta y que coloque su tarjeta
en el panel (al mismo tiempo el
asistente piensa y prepara algu-
nos obstáculos -ver consejos).
Divida el grupo en dos. Pida que
un grupo actúe como observa-
dor, y de una señal al otro grupo


Ac t i vi d a d e s Ac t i vi d a d e s M a te r i a -
del Facili- d e l o s P a r ti - les nece-
ta d o r c i p a n te s sarios
para que ejecuten sus objeti-
vos/metas dentro de los dos mi-
nutos definidos.
4 Repita el proceso cambiando los
roles para cada grupo.
Cuando todos los participantes

Procesa- 20' Preguntas claves: Hacer pre- Res ' Oonder, Rotafolio Los participantes se dan cuenta
hayan realizado su mini objeti-
miento 11 Tenemos... personas que logra- guntas cla- debatir, • de las dificultades en establecer y
vo/meta, examine una y verifique
ron sus objetivos/metas y... que ves, Sintetizar lograr los objetivos/metas.
con los observadores si contie-
no. ¿Cómo se siente con los re- Colocar no- La necesidad de obsta-
nen los elementos "marea" y si
sultados? tas en panel culos personales (conflicto entre
se cumplieron o no.
• ¿Qué consideró cuando estable- objetivos/metas, falta de compe-
ció su mini objetivo/meta? tencias o habilidades, temor al
• ¿Fue difícil? ¿Por que (no)? fracaso o a asumir riesgos) y obs-
¿Por qué (no) pudo lograr su táculos del entorno (sociales, le-
objetivo/meta? gafes, culturales, tecnológicos,
• ¿Qué hizo para superar los obs- etc.) que pueden evitar alcanzar
táculos? los objetivos/metas y de pronosti-

Pasos Dur. Contenido p r i n c i p a l Actividades Actividades Nlateria- Consejos
del Facili- de los Partí- les nece-

 ¿Pudo pronosticar que eso La necesidad de operar bajo obje-
tador cipantes Barios
sucedería?
tivos/metas con diferentes defini-
 ¿Qué aprendió (sobre si mismo de
esta experiencia)? ciones de tiempo
 ¿Cómo establecería objetivos /
La relación entre motivación per-
metas en el futuro? Resalte las actitudes de creatividad,
sonal, motivación, entusiasmo y el

asumir riesgos, buscar información y
Reflexión 30' Los participantes reflexionan sobre Distribuir Reflexionar, 1 Separata 1 Distribuya las separatas del Esta-
logro de objetivos/metas
persistencia entre los participantes.
sobre objeti- sus objetivos/metas, centrándose materiales, Escribir de Esta- blecimiento de Objetivos/metas.
vos/metas en objetivos/metas a corto plazo. Explicar blecimiento Pida a los participantes que lo es-
(Anexo 2) 2 Pregunte si tienen preguntas.
propios. del Objeti- tudien bien. Otorgue 15 minutos
y 3 Distribuya el Ejercicio: Establecer
vo/ Meta para eso.
1 Ejercicio el Objetivo/Meta. Pídales que ¡le-
de Esta- nen la primera página (objeti-
blecimiento vos/metas de corto plazo) hones-
del objeti- tamente. Explique que el formula-
vo/meta rio no será recogido. La segunda
(Anexo 3) y tercera parte es para llenar en
por partici- casa. Permita 15 minutos para la
pante tarea.
Pasos Dur.Contenido principal Actividades Actividades Materia- Consejos
del Facili- de los Parti- les nece-
Procesa-  ¿Fue fácil o difícil llenar el tador

Preguntar cipantes
Responder, sarios Solicite tres a cinco voluntarios para
formu-
miento 111 larlo? debatir,
partir com- que lean sus objetivos/nietas de
to plazo.
 ¿Lo ayudó aclarar sus ideas?
cor-
 ¿Qué necesita para terminar Promueva un debate sobre los te-
de
mas que surgen, especialmente
llenar el formulario?
para
Generaliza-  ¿Cómo actuará en el futuro, Preguntar Responder
aclarar las diferencias entre la meta
cuando maneje un ne g ocio, con
ción
y los medios para alcanzarla.
relación a establecer objeti-
vos/metas?
refieren
al tema
 Algunos participantes aun no saben como escribir en las tarjetas.

Explique su uso nuevamente, con un buen ejemplo, si es necesario.
 Los medios para alcanzar los objetivos/metas se toman como

o b j e t i vos/metas en sí. Elabore ejemplos para mostrar la diferenc ia
(ejemplo, la compra de un automóvil es normalmente un medio para
alcanzar una cierta meta como movilidad para los negocios, posición, etc.).
 Es posible que los mini objetivos/meta no estén claros en las tarjetas, por
lo tanto verificar si s - 3 cumplieron se hace difícil. Pregunte a los observadores
si se cumplió o no, cada una de los objetivos/metas. Trate de evitar
involucrarse en la decisión. Al final del Ejercicio Mini objetivo/meta puede
preguntar a los participantes que escriban nuevamente los objet ivos/metas
de manera correcta.
 Después de conocer los "mini objetivos/metas" de los participantes, el

asistente debe idear obstáculos para impedir que se cumpla alguna de
ellos, como esconder algunos cartapacios, si uno de los participantes se fija
un objetivo/meta de colocar todos los cartapacios de los participantes en
una pila. (o salga del aula si uno de los participantes se fija un
objetivo/meta de conversar con usted en los próximos 2 minutos). Esos
obstáculos serán un punto principal de debate durante el procesamiento.
 Dependiendo del contexto social, puede ser difícil encontrar voluntarios

entre los participantes para que lean sus objetivos/metas.
 El ejercicio puede complementarse distribuyendo entre los

participantes un texto sobre motivación; la relación entre las necesidades
humanas y el establecimiento de objetivos/metas-, reacciones positivas y
negativas frente a la frustración-, la relación entre necesidades/ toma de
decisiones / planeamiento estratégico. El texto puede ser leído y debatido
en el aula o distribuido como lectura opcional en casa.
F: Variaciones

Ninguno
En América Latina no se hace la primera parte del ejercicio. Teniendo los
mismos objetivos, el ejercicio comienza con la se gunda parte, el Ejercicio
de Establecer el Mini objetivo/meta. En este caso, las instrucciones son:
"Ustedes tienen 5 minutos para pensar y escribir en la tarjeta, un
objetivo/meta que piensa poder lograr en 3 minutos dentro del aula". No
se da ninguna otra instrucción. El resto del proceso es el mismo que se
describe en la parte E. La principal diferencia es que el concepto de
objetivo/meta y cómo debiera ser ("marea"), s e d e fi ne e i d e n ti fi c a e l
p r oc e s a m i e n t o d e l a e x p e ri e nc i a de a p re n di z a je y no antes (parte 1
del ejercicio descrito). En términos de tiempo, puede ser el mismo porque
el procesamiento del Ejercicio del Objetivo/Meta tomará más tiempo.
Ver Anexos 4, 5 y 6. El Anexo 4 puede ser di stribuido c omo separata.

L os Anexos 5 y 6 pueden mostrarse después del procesamiento del
Ejercicio de Establecimiento de¡ mini objetivo/meta.
3) Sustituciones
Ninguna
G: Anexos
Anexo 1 Establecimiento de Mini objetivo
ESTABLECIMIENTO DE MINI OBJETIVO
Instrucciones:
1. Después de cinco minutos de reflexión, su MINI OBJETIVO en la tarjeta

que cumpla con las siguientes condiciones:
1.- Medible
2.- Alcanzable
3.- Realista
4.- Especifica
Acotado en el tiempo (2
5.- minutos)
2 Cumpla este mini objetivo/meta dentro del aula.
3 Espere por la señal de inicio para comenzar a realizar su objetivo/meta.

Anexo 2 Establecimiento del Mini objetivo / meta
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS/METAS
A. Modos para Formular Objetivos/metas
1 Haciendo - actividades consideradas importantes
Yo quiero hacer... o Yo trabajaré en...
2 Poseer - posesión de algo
Quiero ser propietario de... o Quiero tener...
Nota: Poseer es con frecuencia sólo un medio para alcanzar ciertas obje-
tivos/metas como, poseer un automóvil puede ser un medio para transportar
algo, poder desplazarse o representar cierta posición.
3. Cambiar uno mismo – fijarse ciertos estándares personales en

posición, habilidades, y condición social.
Quiero convertirme en...
Procesamiento del Establecimiento del Objetivo/Meta
2. Describa objetivos/metas de largo y corto plazo!

M medible
A alcanzable
R realista
E especifica
acotado con el
A tiempo
3. ¡Mencione lo que usted desearía alcanzar en la vida!
4. El plan de acción está diseñado e incluye las actividades,

responsabilidades y el período de tiempo.
5. ¡Se definen estándares de desempeño, criterios para la medición!
6. ¡Considere los obstáculos del entorno y personales!
7. ¡Identifique los recursos!
Anexo 2 Establecimiento del Mini objetivo / meta (página 2)
C. Clasificación de Objetivos/metas
1. Satisfacción con la carrera, trabajo, profesión.
2. Familia, hogar.
Social, relaciones interpersonales fuera del hogar (culturales, sociales, polí -

ticas, asociación profesional, etc.).
4. Pasatiempos, ocio y recreación.
5. Desarrollo personal, lograr el título más alto en cualquier campo.
6. Religión.
An e x o 3 Es tab l ec im i en to del Mi ni obje ti v os / me ta (p ági na 1 )
Ejercicio de Establecimiento de Objetivos/metas
Después de haber leído las definiciones del establecimiento de objetivos/metas,

ahora puede decidir sobre sus objetivos/metas de corto, mediano y largo plazo.
A. Quiero lograr en...
¿un año?
¿cinco
años?
¿diez años?
Los objetivos / metas deben ser medibles, alcanzables, realistas, especificas y

acotados en el tiempo:
MAREA
Comencemos con su objetivo/meta de corto plazo que debe alcanzarse en un

año-.
¡Pase a la próxima página!

Anexo 3 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta (página 2).
B. Meta de Corto Plazo (un año)
Nuevamente, mencione aquí (de la página 1):
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
1. ¿Cómo contribuye este objetivo/meta con lo que quiere alcanzar en la vida?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………
2. ¿Cómo va a lograr su objetivo/meta?
Actividades Recursos Necesarios Periodo de tiempo

Anexo 3 EI Establecimiento del Mini objetivo (página 3)
3. ¿Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique estándares de desempeño y criterios para la medición.
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. ¿Qué problemas/obstáculos anticipa?
Personales Entorno
…………………………………….. …………………………………………….
……………………………………. …………………………………………….
C. Objetivos/metas a Mediano Plazo (cinco años)
Mencione aquí, nuevamente (de la página 1):
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
1. ¿Cómo contribuirá este objetivo/meta con lo que desea alcanzar en la vida?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2 ¿Cómo va alcanzar su objetivo/meta?
3 ¿Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique estándares de desempeño y criterios para la medición.
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
4 ¿Qué problemas/bloques anticipa?
Personales Entorno
………………………………………………. …………………………………………….
………………………………………………. …………………………………………….
………………………………………………. …………………………………………….
D. Objetivo/meta a Largo Plazo (diez anos)
Mencione aquí nuevamente (de la página 1):
……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
1. ¿Cómo va a contribuir este objetivo/meta con 10 que desea alcanzar en la

vida?
….……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
………………………………………………………………………
2. ¿Cómo va a cumplir con su objetivo/meta?

Anexo 3 EI Establecimiento del Mini objetivo meta (página 6)
3.¿Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique los estándares de desempeño y los criterios de la medición.

………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………
4. ¿Que problemas/obstáculos anticipa?
Personal
………………………..
…………………….....
Ambiente
……………………………………………..........
Anexo 4 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta (página 1)
Ejemplo del Establecimiento de un objetivo/meta
Ejemplo del Sr. Empresario
Después de conocer las definiciones para establecer los objetivos/metas, el Sr.

Empresario decisión sus objetivos/metas de corto, mediano y largo plazo toma la
decisión.
A. Lo que quiere alcanzar en...
Un mes: Presentar mi estudio de factibilidad y recibir retroalimentación positiva.

Un año: Tener del financiamiento de mi proyecto.
B. Objetivo/meta de Corto Plazo (un año)
Mencione aquí nuevamente (de A)
Tener del financiamiento de mi proyecto.
1. ¿Cómo va a contribuir con lo que desea alcanzar en la vida?
Obtener el financiamiento es una condición para comenzar mi propia empresa.
Porque no tengo suficientes recursos.

2. ¿Cómo va alcanzar su objetivo/meta?
Actividades
Contratar bancos locales.
Desarrollar un proyecto viable
Recursos Necesarios
Ninguno
8.000 ML para viajes y hoteles.
Periodo de tiempo
2 semanas
2 meses
Semana
3. Cómo va a medir o monitorear su avance?
Especifique estándares de desempeño y criterios de medición
a) Registro en bancos locales.

b) Aprobación de mi proyecto por el Banco.
c) Mi hermano esta de acuerdo en vender la casa
4. ¿Qué problemas/obstáculos anticipa?

PERSONALES.
 No tener la disponibilidad para viajar.
 Insuficiente competencia técnica propia para desarrollar el proyecto.
 La familia no está de acuerdo en vender una parte de la casa.
 Falta de persistencia. Entorno.
ENTORNO
 EI mercado es muy queño
 EI banco local tiene demasiado proyecto para financiar.
 La familia quiere. el dinero que proviene de la venta de la casa.
 Etc.
Anexo 5 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta
EJEMPLO DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS/METAS
Objetivo/meta:
Llegar al curso de capacitación a las 9:00 a.m. el próximo lunes.
Estrategia:
Tomar el ómnibus de las 8:40 a.m.
EI objetivo/meta es
Medible
EI arribo, a tiempo, al curso de
capacitación el lunes en la
mañana, puede ser verificado.
Alcanzable Si se toma el ómnibus de las 8:40
a.m., es posible Ilegar a la
escuela a tiempo, porque es un
Viaje de 10 minutos de
Realista recorrido. De acuerdo con el

horario de parada de ómnibus
hay un ómnibus a las 8:40 a.m.
Las condiciones para alcanzar
el objetivo/meta son realistas
Especifica Acotado en el
La densidad del tráfico es
Tiempo
normal a esa hora. Las
características del ómnibus y las
reglas de transito permiten que
el recorrido sea de 10 minutos.
En el camino no existen
obstáculos (accidentes o obras
públicas).
Esta dará: cualquiera la puede
entender.
Anexo 6 EI Establecimiento del Mini objetivo/meta
Cumplimiento del Objetivo/meta: ejemplo de obstáculos
Objetivo/meta:
Estrategia
Obstáculo (lunes en la mañana):
Motivación:
Prioridades:
Obstáculo:
Alternativa:
Información adicional:
Recursos:
Motivación:
Llegar al curso de capacitación a las 9:00 a.m.
Tomar el ómnibus de las 8:40 Ómnibus en la estación .
son las 8:20! iEl maldito reloj no sonó!
Si no me apresuro, tendrá que pagar una multa.
Debo salir sin tomar desayuno.
i Grrr! i Huelga de transportistas!

Tomare un taxi.
¡Todos tratan de tomar taxi!
iAy, Dios! iMe olvide el dinero en casa!

Bueno, no puedo Ilegar a tiempo. ¿Qué puedo hacer?
LA CONSTRUCCION DE LA TORRE
A: La historia
En este ejercicio 2 participantes actúan como empresarios cuya labor es construir

en 10 minutos una torre vertical de madera o de cajas de fósforos, que simbolice la
empresa que cada uno está construyendo. La base de la torre está hecha de una
sola caja y deben cumplir la tarea can los ojos cerrados y can la mana que menas
destreza tienen. EI capital inicial necesario está representado por 10 o 12
cubos/cajas. Los empresarios solo tienen parte en esa cantidad (8, 4 o 2
cubos/cajas de acuerdo a la versión que escojan, Uruguay, Minas Gerais/Brasil o
Filipinas como se indica respectivamente en los anexos 1, 2 Y 3). Por la tanto, tienen
que prestarse el resto del "dinero" de sus amigos y/o del banco (eso también
depende de la versión que se escoja). Las empresas comienzan a tener utilidades
s610 cuando los empresarios ponen juntos más de 100 12 cubos en las torres sin
caerse.
Después que 2 de los participantes que representan a los empresarios salen del aula
can el asistente, el facilitador da instrucciones al grupo: habrá dos vueltas para
cada empresario. En la primera vuelta, cada uno de los empresarios, por turno e
individualmente, intenta cumplir con la tarea. Pero, en la segunda vuelta,
construirán sus torres baja presión. En otras palabras, habrán 3 o 4 "Actores"
adicionales en el rol de personas que ejercen una influencia positiva o negativa
(esposa/esposo, amigo, hermano, banquero y así sucesivamente) EI facilitador
puede usar los personajes preestablecidos en los anexos 1, 2 Y 3, que describen los
comportamientos de las personas que ayudan o perturban al empresario en la
eonstrucei6n de su empresa.
Después de las instrucciones de los compañeros, comienzan las vueltas: cada

empresario trata dos veces de construir la torre. En cada intento, trataran de

establecer una meta a priori, sobre cuántos cubos van a colocar en la torre. En la
segunda vez, 3 o 4 participantes diferentes representaran los personajes escogidos
para ejercer influencia sobre los empresarios que no saben de eso can anterioridad.
Cuando el turno termina, el facilitador cuenta el número de cubos/cajas apiladas y
verifica si cada empresario alcanz6 la meta establecida.
En el procesamiento del ejercicio, el grupo analiza los comportamientos de los

empresarios referentes al establecimiento de metas y al cálculo de los riesgos. Otro
tema analizado es la interferencia de presiones externas, especialmente la
influencia de parientes, en el cumplimiento de las metas de los empresarios.
La Construcci6n de la Torre puede ser útil durante el curso del plan de negocios
como un mecanismo para investigar algunos aspectos del comportamiento
personal del empresario. Se puede trabajar en algunos aspectos referentes a la
necesidad de superar las dificultades que pueden resultar de relaciones afectivas y
sociales que interfieren con el desempeño empresarial. También se usa en los cursos
de comportamiento empresarial.
Duración 2h
Preparaci6n del lugar - 1 mesa y 5 sillas al centro del aula
- los participantes se sientan en un semicírculo

mesa
frente a la
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador y 1 o 2 asistente/s (para informar de los

roles
de los personajes)
Ayuda didáctica a
- tarjetas o cuadro con instrucciones (anexo 4)
preparar
- cuadro con tabla de resultados (anexo 5)
Materiales para los - pautas para el procesamiento (anexo 6)

facilitado-
res (durante el ejercicio)
Materiales para los - 25 a 30 cubos de madera (o cajas de f6sforos
participan-
tes (durante el ejercicio) pequeñas
y corrientes de no haber cubos disponibles) por
cada
empresario (si juegan al mismo tiempo)

- 1 o 2 piezas de tela oscura para taparle los ojos
jugadores
a los
- marcadores y hojas de papel en blanco
- capias de notas de informaci6n que contengan
rencias
las suge-sobre los roles (anexos 1 A, 1 B, 1 C, 1 D o
2C, 20 o 3A, 3B, 3C, 3D, 3E)
2A, 2B,
Suficientemente espaciosa para. desarrollar el

Condiciones del lugar -
ejercicio
A. Información adicional
Objetivos básicos que deben Los participantes
alcanzar los participantes - Se dan cuenta de la interdependencia de la empresa

y la socie-
dad/cultura y sus efectos sobre el empresario,
Evalúan los comportamientos de las personas, como

-
las reacción-
ante el fracaso, auto control bajo situaciones de
presión, auto
Confianza y persistencia.
Objetivos adicionales de un Los participantes
mayor nivel dependiendo de - Cambian su propio comportamiento a uno más
la situación y las condiciones eficiente

situación baja una
de presión,
actuales del grupo meta Analizan el comportamiento personal relacionado

con el cálculo del
-
riesgo, la definición de la meta, señalando la
concepción del asume
empresario que em- riesgos moderados y
calculados.
Usos Comportamiento empresarial, influencia socio-cultural

en las decisiones.
Pasos Dur. Contenido principal Actividades Actividades Materiales Consejos
Pasos Dur. Contenido principal del de losActividades necesarios
Actividades Materia- Consejos
del Facilitador
Facilitador de los Parti-
Participantes les
cipantes
necesario
EI actor-empresario establece una
participantes (esta selección se hará participante se anotan
dos en un
por el otro cuadro Solo
asistente.
: después
meta de una
estimando el observaci6n
número previa que no están
se informa
separado visibles
a los a los
participantes
entonces
Durante su actuaci6n.
para comprometer a los participantes Observadores.
actores No se permite
máximo de.
que fácilmente se adecuen a sus roles ! entre los actores mientras leen
contactos
EI facilitador permite
Específicos).que
cubos/cajitas Les puede
informausar
que deben sus notas y pre paran que el
las estrategias
comenzar sus actuaciones tome
para control de sus actividad-
actuar y así y hacer que la in-
empresario
des.
para
antela los empresarios. teracci6n entre ellas sea mas realista
identificándose Los resultados deben estar
A/ grupo
Torre. se les pide
Este número que sigan
se registra en las
ten silencio y que observen visibles a todo el grupo.
claramente
unactuaciones
. comportamientos de los
los
EI facilitador puede usar un
rota folió. Luego con respecto a la
empresarias de resultados para señalar los
cuadro
1 a vuelta 10' me- EI facilitador pide al empresario. Explicar, con Observar, cubos O tados
EI (modelo
asistente en ellos
esparce anexo
cubos5).
resul-
2 3 vuelta 10' AI empresario se le informa que Explicar, Actuarcumplir
roles, /a tarea
cubos o EI facilitador comienza la 2~
Con el ta que regrese ylecomience
establecida, tapan loscon ojosla
y etapa local cubos cajitas, /cajitas sobre la mesa.
empresa- habráde la tarea. registrar/cajitas. cuadro de vuelta
Con
rio el 1 comienza
AI actor se le pide que piense como la cantidad
Tapar losobservar, cumplir cajitas;
resultados
empresari una segunda etapa de ejecuci6n estimada la tarea cuadro sin ningún procesamiento.
una persona
a construir su torre.que inicia una actividad ojos al actor, en elderata-
I
o empresarial
y que . en la construcci6n deen el rota-
una tomar notas, resultados
folio (anexo No registra de manera abierta los
i Notorre
menos diestra. EI resto de la folio, llamar
can cubos de madera/cajitas de verificar el a en rota5)folió
I Los demás participantes actúan
tendrá que establecer una nueva los actores estimados del empresario para
I f6sforos
clase (producto). EI facilitador indica tiempo, observadores del proceso y es-
i secundarios como
metaque 10 o 12 cubos/cajitas y registrar que previamente a todas las
timan,
Observa en silencio. contar
I (que estime la altura que puede los actores no puedan ver las
corresponden
a 1Ç3 inversi6n vueltas
cuando termina inicial
el turno,parael la los cubos/ tas, el número máximo de cubos
tener cifras.
, producci6n y s610 después de apilar cajitas
facilitador /cajitas que el empresario podrá
la torre esta vez).
ese número de cajitas; el empresario Debe dar Los
Construir. unaestimados
serial silenciosa a
individuales
i cuenta el numero deutilidades.
cajitas
Comienza a tener
2 o 3 minutos después de haber los
apiladas y
ini- personajes secundarios para que
verifica si el empresario alcanz6 o
ciado su adivinad, el facilitador entren y comiencen sus
no
comienza actualizaciones.
su meta.
a presentar a los otros peso- EI lapso de tiempo entre el
najes (el actor-empresario no comienzo
C. Organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPIA)

del Facilitador de los necesarios
Participantes
Introduc 5' EI facilitador motiva a los participantes Explicar, Escuchar, dejar EI facilitador presenta el ejercicio
cian y Se- Solicita 2 voluntarios que representen seleccionar el aula Copias de como una oportunidad para practicar
leccian de el rol de empresario. anexo 1A o Cualidades empresariales.
empresa- Los participantes seleccionados salen .. 2A o 3A
nas del aula con el asistente y se les in-
forma que regresaran para ejecutar la
tarea. Tendrán que esperar 20 minutos.
Hasta que el facilitador los lIame .
para que ingresen.
:
Instruc- 10' Instrucciones para el grupo observador Explicar, Escuchar, pre- EI facilitador les pide que escuchen
clones Responder guntar atentamente las instrucciones que
para el • EI facilitador explica que los empresarios s610 serán una vez.
grupo ob- realizaran por separado Cuadro
servador y la tarea: construir una torre utilizando Explica a profundidad la que simboliza
los em- cubos d~ madera/cajas de con.información los cubos/cajas de f6sforo en este
presanos fósforos principal Juego. Le asigna una cantidad realiza-
EI facilitador también lee las condiciones en moneda local por cubo/cajas
• (anexo4)
de la tarea como se indica de fosforo.
en el anexo 4.
• Luego explica que cada empresario
Individualmente cumplirá con la tarea.
del Facilitador de los necesariosI

Participantes
Los actores tratan de influir en el Actuando casi todo el tiempo.
después
empresario de la información Los actores pueden hablar entre
que reciben. EI empresario agarra los ellos, pero no se les permite dar
cubos/cajitas (esparcidos en la mesa) ayuda física al empresario en la
sin ayuda de los demás actores. de construir la torre. En
tarea
Cuando termina el turno, el facilitador debe construir la torre de
consecuencia
verifica si se cumplió o no con la meta acuerdo con la asesoría o no de los
y luego invita al empresario a reunirse Actores.
con el grupo de observadores. EI facilitador nunca interfiere con la
: actuaci6n para dar nuevas
solo puede pedir a los acto-
instrucción;
res secundarios que hablen mas alto
para que toda la clase pueda
o puede darle indirectas para
escuchar
Que hable alto.
1 a vuelta 10' EI facilitador IIama al 2dO ernpresario y Ver antes ver antes Ver antes
con el 2dO se realiza la 1 a etapa de la ejecuci6n,
em presa- nuevamente.
no
2a vuelta 10' La 2a etapa de la ejecuci6n se l/eva a Ver antes ver antes ver antes
can el 2dO cabo nuevamente.
empresa-
no
Procesa- 60' • EI debate debe IIevarse hacia el Hacer las Responder, Anexo 6, Los participantes tienen la
oportunidades

del Facilitador de los necesarios
Participantes
li8nto análisis del comportamiento de los preguntas debatir panel, tarjetas dad para expresar sus emociones
empresarios con respecto a la meta claves, Ilegar a ciertas conclusiones
y
Establecida y al cálculo del riesgo. colocar
notas en personales
Es importante que el grupo se de panel,
cuenta de las diferencias entre .Ios preguntar EI facilitador puede usar el anexo
estilos de comportamiento relación- para guiar el debate.
con la asunción de riesgo 6
(ejemplo, demasiada precal.1cion o Procese la actuaci6n y las
rechazo a los aspectos de riesgo de los actores involucrados.
de una situación) puede llevar a estrategias
Decisiones irracionales. Para poder guiar el debate hacia
• EI segundo tema que el grupo diferencias entre los
analizar es la interferencia de las
tos de los empresarios, el
puede
las presiones externas, especial- comportamiento-
puede pedir la contribuci6n de los
mente a la influencia de los facilitador
dos empresarios, luego de haber
en el cumplimiento de las metas escuchado la contribuci6n de los
parientes
de los empresarios. Es importante personajes secundarios y de los
que las personas se den cuenta Servadores. La comparaci6n entre
que el nuevo empresario debe los estilos de los 2 empresarios
problemas y superar dificultades de ser muy util, especialmente, si
resolver
que surgen de su vida afectiva puede
uno de ellos se desempeño de
Y social. Si no se maneja bien Mas empresarial.
esos factores, pueden ejercer una manera
influencia muy negativa en su
desempeño
del de los necesarios

Generaliza •
¿Qué se puede aprender de este
- Ejercicio?
I •
¿Que puede mejorar en su compor-
tamiento empresarial?
Ver lista de artículos que se refieren a

este tema
I
En caso de participantes analfabetos, los respectivos roles deben ser leídos

repetidamente a los actores.
El facilitador tratara de advertir con anticipaci6n algunos problemas que pudieran

surgir: los actores seleccionados no pueden desempeñar bien su tarea; los actores
pueden tratar de hacer contacto entre ellos para evitar la confrontaci6n desde el
inicio de su actuaci6n; los participantes pueden tener problemas para entender 10
que significan los cubos.
Los roles en el anexo 1 (A - O) fueron creados para el proyecto en el Uruguay, los del
anexo 2 (A - O) fueron creados para el proyecto de Minas Gerais/Brasil y el anexo 3
(A - E) expone los roles del antiguo manual ingles.
F: Variaciones
En lugar de pedir voluntarios para que representen el rol de empresarios, el

facilitador puede nombrar a 2 participantes o permitir que el grupa decida.
En la primera vuelta, el facilitador también puede dejar de informar a los em-

presarias que deben cumplir con la tarea can los ojos tapados y usar su mana
menas diestra.
Para hacer la tarea mas difícil, el facilitador puede poner cinta adhesiva alrededor
de la cajita de manera irregular, o aun poner arena o frijoles dentro de cada cajita.
Los dos empresarios pueden construir sus torres al mismo tiempo, en mesas paralelas,
para hacer que la comparaci6n entre los estilos empresariales sea mas fácil a para
evitar que el segundo empresario espere demasiado sin hacer nada.
De acuerdo con los antecedentes sociales del grupo meta, los personajes pu edén
ser sustituidos, para que se adapten al entorno de los participantes. Por ejemplo, el
jefe del pueblo (como se indica en la versi6n del anexo 3) puede ser sustituido por el
jefe de un partido político (para un grupo meta urbana) o un funcionario público
[Escribir texto] Página 0

del distrito (para un grupo meta rural) y el amigo inversionista puede ser sustituido
por una amiga inversionista con ambición.
Por razones de tiempo, las 2 personas que actúan en los roles de empresarios
pueden construir las torres al mismo tiempo.
EI ejercicio también pude aplicarse en 3 vueltas: en la 1 a vuelta, está el empresario

sigue intentando cumplir con la tarea (como se explica antes); en la 2a vuelta, 1 a 2
están presentes personajes secundarias (por ejemplo, los que ejercen influencia
positiva) e influyen en el empresario; finalmente en la 3avuelta. se incorporan los
restantes personajes.
En lugar de usar los roles pre-establecidos, el grupo puede ser motivado a que
escala 3 a 4 personajes y que describan sus comportamientos, basados en ejemplos
de la vida real de personas que ayudan o perturban a los empresarias en la
construcci6n de sus empresas. EI facilitador que modera el debate para la selecci6n
de los personajes secundarios, debe ser muy hábil en guiar al grupo para que se
cumpla el objetivo propuesto: establecer buenos roles con una alta participaci6n
del grupo, en un lapso máximo de 30 minutos. Si no hay
F: Variaciones
1) Usos y Objetivos alternativos

Los miembros de los sub equipos operativos pueden ser instruidos para que realicen
su tarea sin hablar – eso haría que la tarea sea más difícil.
2) Reducción /Ampliación
Los observadores se reúnen con el equipo observado antes del debate en grupo
para darles retroalimentación sobre sus comportamientos durante el ejercicio. Eso
aumentara el tiempo de procesamiento.
Es posible trabajar con solo un Equipo de Planificación y uno Operativo. Esta
variación se recomienda en caso:

 El facilitador piense que sería muy difícil realizar el ejercicio con demasiados sub
grupos;
 El facilitador piensa que la capacidad de observar esta menos desarrollada en
un grupo que el poder de planificar en ese momento dado;
 Los procesos de grupo en los participantes sugieren tener una composición
específica en los Equipos de Planificación y Operaciones – en este caso, el
facilitador también debe seleccionar a miembros de ambos grupos al inicio de la
actividad. Por ejemplo, participantes que se ha visto que tienen poca habilidad
para la planificación pueden ser seleccionados para el equipo de planificación.
3) Sustituciones
Las piezas del rompecabezas pueden estar hechas de otros materiales como
madera, jebe, plásticos o cualquier material duro que harán que las piezas sean
más durables que las de cartón.

G: Anexos
Anexo 1 El cuadrado hueco
Notas para el Equipo de Planificación
Cada miembro del grupo recibe un sobre que contiene cuatro piezas hechas de
cartón. Si esas piezas se combinan correctamente con las piezas de sus colegas, el
grupo tendrá un “CUADRADO”.
En los próximos 25 minutos usted debe hacer lo siguiente:
1) Lea las instrucciones cuidadosamente antes de distribuir esas piezas;

2) Planifique como las dieciséis piezas distribuidas entre los miembros del
equipo pueden ser ensambladas para construir un Cuadrado;
3) Instruya al Equipo Operativo (EO) sobre el procedimiento de ensamble
establecido en la etapa de planificación.
Nota:
Podrá comenzar a instruir al Equipo Operativo en cualquier momento en los

próximos 25 minutos del proceso de planificación, pero no está permitido hacerlo
después de ese plazo.
Reglas Generales
a) Durante la planificación, no podrán tocar ni cambiar las piezas de los

demás miembros.
b) Debe mantener todas las piezas frente a usted en todo momento.
c) No podrá mostrar la solución del rompecabezas en ningún momento.
d) No está permitido marcar ninguna de las piezas.
e) Los miembros del Equipo Operativo deben obedecer las reglas antes
establecidas.
f) No está permitido ensamblar el “CUADRO” en ningún momento – es una
tarea del Equipo Operativo.

g) Cuando se inicie la etapa del ensamble, ya no podrá dar ninguna
información; solo está permitido observar el desarrollo de la tarea.
Notas para el Equipo Operativo
1) Ustedes tienen la responsabilidad de cumplir una tarea para cuatro

personas, siguiendo las instrucciones impartidas por el Equipo de Planificación. El
Equipo de Planificación puede llamarlos en cualquier momento para que reciban
esas instrucciones.
2) Si no los llaman, ustedes deben pedir que los llamen.
3) La etapa de ejecución está programada para comenzar en 25 minutos.
4) Cuando llegue la etapa de ejecución, ya no recibirán mas instrucciones
del Equipo de Planificación.
5) Deben terminar la tarea lo antes posible.
6) Mientras esperan ser llamados por el Equipo de Planificación, sugerimos
que discutan sobre:
a) ¿Qué sienten mientras esperan por una tarea desconocida?
b) ¿Qué problemas piensan que van a tener que enfrentar juntos?
c) ¿De qué maneras pueden organizar al equipo?
d) ¿Qué piensa de lo que le está ocurriendo al grupo ahora?

Anexo 3 El cuadro hueco
Instrucciones para los observadores
Estarán observando una situación en la cual el Equipo de Planificación (EP) decidirá

cómo realizar una tarea y después impartirán instrucciones al Equipo Operativo (EO)
para que ejecute la tarea. El trabajo es ensamblar las dieciséis piezas de cartón
para formar un CUADRADO. El EP tiene la solución de ese rompecabezas en la
mano. No está permitido que ese equipo ensamble el Cuadrado, sino de instruir al
EO para que lo armen lo mas rápido como les sea posible. Ustedes serán
observadores silenciosos durante el proceso.
1) Deben observar, de manera genérica, el proceso de comunicación que se

establece en el grupo y prestar especial atención a cada miembro del grupo.
2) Durante el plazo para la planificación, deberá observar los siguientes
comportamientos:
a) ¿hay participación equitativa entre todos los miembros del Equipo de
Planificación?
b) ¿Qué comportamientos perjudican o ayudan en el proceso?
c) ¿Cómo divide su tiempo el EP entre la planificación y las instrucciones que debe
impartir?
d) ¿Cuánto tiempo le toma al EP llamar al EO y comenzar la etapa de las
instrucciones?
3) Durante el momento de las instrucciones, debe observar:
a) ¿Qué miembros del EP imparte instrucciones?
b) ¿Cuál es la estrategia que se aplica para orientar al EO?
c) ¿Fueron las instrucciones suficientemente claras?
d) ¿Se sintieron bien planteando preguntas los miembros del EO?
4) Durante el tiempo del ensamble, observe:
a) ¿Por qué es evidente que le EO entendió claramente las instrucciones?

b) ¿Cuáles fueron las reacciones no verbales del EP cuando se dieron cuenta que
sus planes fueron ejecutados correctamente o fueron modificados?
El modelo del cuadrado hueco

La solución del cuadrado hueco
D C A
A
B
D B
A C D A
B

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACION DE LAS CEPS
A: La historia
El propósito de este ejercicio es brindar a los participantes una oportunidad para

lograr un mejor nivel de auto – conocimiento. Se utiliza para el desarrollo de la
competencia empresarial y preparación para el plan empresarial, o para cualquier
curso especial que enfoque ese tema.
En este ejercicio, los participantes tienen la oportunidad de hacer una auto-

evaluación y pensar sobre sus actitudes en la vida. Debe ser un instrumento para
que lleguen a conocer su propio perfil personal y mejoren ciertos aspectos
importantes menos desarrollados.
Cada participante debe encontrar el mejor momento para hacer este ejercicio
tomando en cuenta el tiempo que le tomara.
El ejercicio debe ser distribuido como tarea para la casa y el facilitador no debe
interferir con su desarrollo, pero debe estar disponible para aclarar preguntas que
pudiera hacer algún participante.
Aunque puede ser raro que este ejercicio no se procese, es un procedimiento

estándar basado en dos aspectos:
 Éticamente no es correcto exhibir obligatoriamente el comportamiento del

participante, pues la meta del ejercicio es tener un mejor conocimiento del perfil
propio y no una terapia de grupo;
 Puede convertirse en un ejercicio facticio, pues los participantes pueden verse
impulsados a escoger respuestas de acuerdo con un patrón social, tratando de
corresponder con la imagen socialmente aceptada.
Objetivos de

aprendizaje
Los participantes
- Reflexionan sobre su propio comportamiento

Objetivos básicos
que deben alcanzar - Identifican aquellos aspectos que deben
los participantes mejorar
Objetivos adicionales Los participantes

de mayor nivel
- Se comprometen a modificar su
dependiendo de la
comportamiento
situación y las
condiciones actuales
del grupo meta
- Planifican como tratar de cambiar su
comportamiento
Usos Comportamiento empresarial
cada participante encontrara el

Duración mejor momento para hacer este
ejercicio que va a necesitar
No se requiere de ninguna
preparación especial en el aula. En
efecto, se trata de un ejercicio que
Preparación del lugar debe ser distribuido como tarea
para la casa y se espera que cada
participante se prepare por su
cuenta

Requerimientos
Facilitadores / asistentes Un facilitador
Ayuda didáctica a
preparar Ninguno
Materiales para los

facilitadores (durante el Ninguno
ejercicio)
Materiales para los

Copias del ejercicio para cada
participantes (durante
participante
el ejercicio)
No requiere ninguna condición

Condiciones del lugar especial

D: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Activida Actividades
Duraci Contenido des del de los Materia
Pasos consejos
ón principal facilitad participante les
or s
Presente
el
ejercicio
como una
oportunid
Introducci Motivar a los ad para
2' Explicar Escuchar
ón participantes practicar
las
cualidade
s
empresari
ales.
Explicar
Instruccion ,
8'
es respond Escuchar,
generales er Preguntar
Participantes
* Leen las frases y

eligen la opción Reflexionan
que mejor refleja sobre su
Desarrollo su comportami
del comportamiento ento en la
ejercicio en esa situación vida
* Reflexionan sobre
su
comportamiento
en la vida

referente a varios
aspectos
* Calculan el
puntaje final para
cada
característica;
identifican que
característica
deben mejorar
Los
participan
tes tienen
la
oportunid
ad de
conocer
Estar
algunas
disponib
metas
Procesami le para
Preguntar personale
ento dudas
sy
personal
pueden
es
fijarse
algún
plan para
poder
alcanzar
sus
objetivos

Pasos Duración Contenido principal del de los Materiales consejos
facilitador participantes
Poder alcanzar sus objetivos el tipo

de pregunta más frecuente que
surge de los participantes en este
momento está relacionada en
mejorara las características menos
desarrolladas que indica el puntaje
final
Ver lista de artículos

Síntesis que se refieren a
este temas

E: Consejos, Situaciones Típicas y Riesgos
Advertencia: no trate de publicar los resultados de los ejercicios personales. Algunos

participantes pueden considerarlo una traición. Si el facilitador les dice con
anterioridad que los resultados van a ser debatidos en público, posiblemente el
ejercicio resulte ser una ficción, de poca utilidad para el desarrollo de los
participantes.
Es importante, permitir que los participantes decidan el mejor momento para hacer
este ejercicio. En efecto, muchos participantes no lo hacen durante el curso –
algunos lo dejan para otro momento, cuando pasen por alto su propio
comportamiento. Otros, más interesados en desarrollarse, lo harán inmediatamente,
si el facilitador ha entablado una relación de confianza, pueden pedirle ayuda,
especialmente en cómo mejorar algunas de las características menos desarrolladas.
El facilitador debe indicarle, entonces, bibliografía adicional para aclarar las dudas
del participante.
F: Variaciones

Es posible procesar este ejercicio, pero como se indica antes, puede causar algunos
problemas como sensación de sobre – exposición, traición y puede dañar la
relación entre el facilitador y los participantes.
2) Reducción / Ampliación
Ninguna
3) Sustituciones
Ninguna

CUESTIONARIO ESTANDAR DE AUTOEVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS
EMPRESARIALES PERSONALES (CEO)1
Instrucciones:
1. Este cuestionario consta de 55 declaraciones breves. Lea cuidadosamente cada

declaración y decida cual le describe en forma más acertada. Sea honesto consigo
mismo.
2. Seleccione el número que corresponda para designar la medida en que la

declaración le describe:
1 = Nunca
2= Raras veces
3= Algunas veces
4= Usualmente
5= Siempre
3. Marque el número que seleccione en la línea a la derecha de cada

declaración. He aquí un ejemplo:
Me mantengo calmado en situaciones tensas 2
4. Algunas declaraciones pueden ser similares, pero ninguna es exactamente igual.

Por favor responda todas las declaraciones
Nunc Raras Alguna Usualment Siempr

a veces s veces e e
1. Me esmero en buscar cosas que

necesitan hacerse. 1 2 3 4 5
2. Cuando me enfrento a un
problema difícil, invierto gran
cantidad de tiempo en encontrar
una solución 1 2 3 4 5
3. Termino mi trabajo a tiempo 1 2 3 4 5
4. Me molesta cuando las cosas no

se hacen debidamente 1 2 3 4 5
5. Prefiero situaciones en las que

puedo controlar al máximo el
resultado 1 2 3 4 5
6. Me gusta pensar sobre el futuro 1 2 3 4 5
7. Cuando comienzo una tarea o un

proyecto nuevo, recaudo toda la
información posible antes de darle
curso 1 2 3 4 5
8. Planifico un proyecto grande

dividiéndolo en tareas de menor
envergadura 1 2 3 4 5
9. Logro que otros apoyen mis

recomendaciones 1 2 3 4 5
10. Me siento confiado que puedo

1 2 3 4 5
tener éxito en cualquier actividad

que me proponga ejecutar
11. No importa quién sea mi

interlocutor, escucho con atención 1 2 3 4 5
12. Hago lo que se necesita hacer

sin que otros tengan que pedirme
que lo haga 1 2 3 4 5
13. Insisto varias veces para

conseguir que otras personas hagan
lo que yo quiero que hagan 1 2 3 4 5
14. Soy fiel a las promesas que hago 1 2 3 4 5
15. Mi rendimiento en el trabajo es

mejor que el de otras personas con
las que trabajo 1 2 3 4 5
Nunc Raras Alguna Usualment Siempr

a veces s veces e e
16. No me involucro en algo nuevo a

menos que tenga la certeza que
tendré éxito. 1 2 3 4 5
17. Pienso que es un pérdida de

tiempo preocuparme sobre que hare
con mi vida. 1 2 3 4 5
18. Busco el consejo de personas que

1 2 3 4 5
son especialistas en las ramas en que

yo me estoy desempeñando.
19. Considero cuidadosamente las

ventajas y desventajas que tienen
diferentes alternativas para llevar a
cabo una tarea. 1 2 3 4 5
20. No invierto mucho tiempo en

pensar cómo puedo influenciar a
otras personas. 1 2 3 4 5
21. Cambio de manera de pensar si

otros difieren enérgicamente con mis
puntos de vista. 1 2 3 4 5
22. M resiento cuando no logro lo

que quiero. 1 2 3 4 5
23. Me gustan los desafíos y nuevas

oportunidades. 1 2 3 4 5
24. Cuando algo se interpone en lo

que estoy tratando de hacer, persiste
en mi cometido. 1 2 3 4 5
25. Si es necesario, no me importa

hacer el trabajo de otros para
cumplir con una entrega de tiempo. 1 2 3 4 5
26. Me molesta cuando pierdo

tiempo. 1 2 3 4 5
27. Tomo en consideración mis

posibilidades de éxito o fracaso antes
de decidirme a actuar. 1 2 3 4 5
28. Mientras más específicas sean mis

expectativas sobre lo que quiero
1 2 3 4 5
lograr en la vida, mayores serán mis

posibilidades de éxito.
Raras Algunas
Nunca Usualmente Siempre
veces veces
29. Tomo acción sin perder tiempo

buscando información. 1 2 3 4 5
30. Trato de tomar en cuenta todos los

problemas que puedan presentarse y
anticipo lo que haría si se suscitan. 1 2 3 4 5
31. Me valgo de personas influyentes para

alcanzar mis metas 1 2 3 4 5
32. Cuando estoy desempeñándome en

algo difícil o desafiante, me siento confiado
en mi futuro. 1 2 3 4 5
33. He sufrido fracasos en el pasado 1 2 3 4 5
34. Prefiero desempeñar tareas que dómino

a la perfección y en las que me siento
seguro. 1 2 3 4 5
35. Cuando me enfrento a serias

dificultades, rápidamente me desplazo
hacia otras actividades. 1 2 3 4 5
36. Cuando estoy en un trabajo para otra

persona me esfuerzo en forma especial
para lograr que quede satisfecha con el
trabajo. 1 2 3 4 5

37. Nunca quedo totalmente satisfecho con
la forma en que se hacen las cosas; siempre
considero que hay una mejor manera de
hacerlo. 1 2 3 4 5
38. Llevo a cabo tareas arriesgadas 1 2 3 4 5
39. Cuento con un plan claro de mi vida 1 2 3 4 5
40. Cuando llevo a cabo un proyecto para

alguien, hago muchas preguntas para estar
seguro que entiendo lo que quiere la
persona. 1 2 3 4 5
41. Me enfrento a problemas a medida que

surgen, en vez de perder tiempo tratando
de anticiparlos. 1 2 3 4 5
42. A fin de alcanzar mis metas, busco

soluciones que benefician a todas las 1 2 3 4 5
personas involucradas en un problema.
Raras Algunas
Nunca Usualmente Siempre
veces veces
43. El trabajo que rindo es excelente 1 2 3 4 5
44. En ciertas ocasiones he sacado ventaja

de otras personas 1 2 3 4 5
45. Me aventuro a hacer cosa nuevas y

diferentes de lo que he hecho en el
pasado. 1 2 3 4 5

46. Trato diversas formas para superar
obstáculos que se interponen al logro de
mis metas. 1 2 3 4 5
47. Mi familia y vida personal son más

importantes para mí que las fechas de
entrega de trabajo que yo mismo
determino. 1 2 3 4 5
48. Me doy formas para determinar labores

en forma rápidas, en el trabajo tanto como
en el hogar. 1 2 3 4 5
49. Hago cosas que otras personas

consideran arriesgada. 1 2 3 4 5
50. Me preocupa tanto alcanzar mis metas

semanales como mis metas anuales. 1 2 3 4 5
51. Me valgo de varias fuentes de

información al buscar ayuda para llevar a
cabo tareas o proyectos. 1 2 3 4 5
52. Si no resulta un determinado enfoque

para hacer frente a un problema, discurro a
otro. 1 2 3 4 5
53. Puedo lograr que personas con firmes

convicciones y opiniones cambien de
modo de pensar. 1 2 3 4 5
54. Me mantengo firme en mis decisiones,

aun cuando otras personas me contradigan
enérgicamente. 1 2 3 4 5
55. Cuando no se algo, no reparo en

admitirlo. 1 2 3 4 5

HOJA DE EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO
Instrucciones:
1. Anote las cifras que aparecen en el cuestionario de acuerdo con los números
entre paréntesis. Los números son consecutivos en las columnas. O sea, la respuesta
numero 2 se encuentra inmediatamente debajo de la respuesta número 1, y así
sucesivamente.
2. Lleve a cabo las sumas o restas que se designan en cada hilera para poder
completar la puntuación de cada una de las CEP.
3. Sume todas las puntuaciones de las CEP individuales para determinar la
puntuación total. Evaluación de las Declaraciones Puntuación CEP.
Buscar oportunidades
-
+ + + + 6 = y tener iniciativas.
1 12 23 34 45
+ + - + + 6 = Ser persistente
2 13 24 35 46
Ser fiel al cumplimiento

+ - del contrato de
+ + + 6 = trabajo
3 14 25 36 47
Exigir eficiencia y
+ -
+ + + 6 = calidad
4 15 26 37 48
- + + + + 6 = Correr Riesgo
5 16 27 38 49
- + + + + 6 = Fijar metas

6 17 28 39 50
+ - + + + 6 = Conseguir Información
7 18 29 40 51
Planificar y hacer
- seguimiento
+ + + + 6 = sistemático
8 19 30 41 52
Ser persuasivo y crear

+
- + + + 6 = redes de apoyo
9 20 31 42 53
- + + + + 6 = Tener autoconfianza
10 21 32 43 54
Puntuación total de
cada CEP
+ + + + + 18 = Factor de corrección
11 22 33 44 55
HOJA
PARA CORREGIR
LA PUNTUACIÓN
Instrucciones:
1. El factor de corrección (la suma del total de las respuestas 11, 22, 33, 44, 55) se
usa para determinar si la persona ha tratado de presentar una imagen altamente
favorable de la misma. Si el total de esta suma es 20 o mayor, entonces el total de la

puntuación de la 10 CEP debe corregirse para proveer una evaluación más
acertada de la puntuación que se tomo a las CEP del individuo.
2. Emplee los siguientes números para llevar a cabo la corrección del puntaje.
Reste el siguiente
Si el total del
numero de la
factor de
puntuación de
corrección es:
cada CEP
24 o 25 7
22 o 23 5
20 o 21 3
19 o menos 0
3. Emplee la página para corregir el puntaje de cada CEP antes de proseguir a la

Hoja de Perfil.
HOJA DE PUNTUACIÓN CORREGIDA
Puntuación Factor de Total

Características
Original Corrección Corregido
1. Buscar oportunidades
- =
y tener iniciativa
2. Ser persistente - =

3. Ser fiel al cumplimiento
- =
del contrato de trabajo
4. Exigir eficiencia y
- =
calidad
5. Corregir riesgos - =
6. Fijar metas - =
7. conseguir información - =
8. Planificar y hacer
- =
seguimiento sistemático
9. Ser persuasivo y crear

- =
redes de apoyo
10. Tener autoconfianza - =
TOTAL DE LA PUNTUACIÓN CORREGIDA =

HOJA DE PERFIL
Instrucciones:
1. transfiera la puntuación corregida de las CEP a la hoja de perfil designado con

un “x” el lugar apropiado en la línea horizontal que representa cada una de las CEP.
SI LA puntuación alcanzada en “Busca de oportunidades” es de 17, se designaría

de la siguiente manera:
Busca oportunidades y tiene iniciativas
0 5 10 15 20 25
2. Dibuje una línea vertical gruesa conectando las “X” de cada una de las CEP,
de esta forma logra construir un Perfil de sus CEP.

PERFIL
Puntaje
CEP
1. Buscar
oportunidades y tener
iniciativa
2. Ser persistente
3. Ser fiel al
cumplimiento del
contrato de trabajo
4. Exigir eficiencia y
calidad
5. Corregir riesgos
6. Fijar metas
7. conseguir
información
8. Planificar y hacer
seguimiento
sistemático
9. Ser persuasivo y
crear redes de apoyo
10. Tener
autoconfianza

0 5 10 15 20 25
Puntaje de competencias
G: Anexos
RESULTADOS – CUESTIONARIO DE LA AUTO EVALUACION DE LAS CEP’s2
Perfil
 Muestra iniciativa
 Esta consciente de las oportunidades y les saca ventaja
 Es perseverante
 Busca información
 Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad
 Sabe la importancia de cumplir con las tareas
 Orientado a la eficiencia
 Orientado a los objetivos
 Hace planificaciones sistemáticas
 Busca soluciones a los problemas
 Es positivo /a

 Usa estrategias para influir en las personas
 Monitorea las metas, logros y desempeños
 Esta consciente de la importancia de la información financiera

EL INVENTARIO DE LOS OBJETIVOS DE VIDA
A: LA HISTORIA
El propósito de este ejercicio es alentar a los participantes a establecer algunos

objetivos en sus vidas y hacer un plan de cómo realizarlos. Se utiliza en la
capacitación del comportamiento empresarial durante la preparación del plan de
negocios. También es útil para cualquier curso específico que se concentre en el
fortalecimiento de las competencias empresariales.
En este ejercicio, los participantes tienen la oportunidad de revisar sus metas de

diferentes aspectos de sus vidas: carrera, familia y relaciones afectivas, sociales,
pasatiempos, desarrollo personal, etc. Es un cuestionario que puede distribuirse
como tarea para la casa. El facilitador no debe interferir en el desarrollo de este
ejercicio, pero debe estar disponible para aclarar preguntas que tenga cualquiera
de los participantes.
Cada uno de los participantes debe encontrar el mejor momento para hacer este
ejercicio o tiempo que le pueda tomar.
Aunque puede ser raro no procesar este ejercicio, se trata de un procedimiento

estándar basado en dos aspectos:
- Éticamente no es correcto una exposición obligatoria del comportamiento del

participante, pues es un ejercicio para el establecimiento y planificación de metas
personales y no una terapia de grupo.
- Puede convertirse en un ejercicio ficticio, pues los participantes pueden estar
impelidos a escoger respuestas de acuerdo con el patrón social, tratando de
corresponder con la imagen socialmente aceptada.
B: INFORMACION BASICA
objetivo de aprendizaje
objetivo básico que

deben Los participantes
alcanzar los participantes

* toman las primeras medidas hacia la definición del

objetivo;
* Determinan las metas en la vida utilizando este

cuestionario;
* Evalúan la importancia de todos los objetivos antes

enumerados,
* verifican la dificultad para alcanzar cada meta

observada;
* Establecen un plan para cumplir con esos resultados
objetivos adicionales de Los participantes
mayor nivel dependiendo * Aplican este ejercicio con más frecuencia en su vida;
de la situación y la
condiciones * Desarrollan sus propios planes empresariales y de vida.
actuales del grupo meta
Usos Comportamiento empresarial
C: INFORMACIÓN ADICIONAL
Duración 20 min. (solo para explicar el ejercicio)

cada participante encontrara el mejor
momento para hacer el ejercicios y el
tiempo requerido para ello
Preparación del lugar No se requiere ninguna preparación del

aula. En afecto este es un ejercicio que
puede distribuirse como tarea para la casa
que cada participante debe preparar por
cuenta propia
Requerimientos

facilitadores/asistente Un facilitador
Ayuda didáctica a preparar Ninguna
Materiales para los Ninguno

ejercicio)
Materiales para los copias del ejercicios para cada uno de los
participantes (durante el participantes
ejercicio)
Condiciones del lugar No se requiere condiciones especiales

D: organización del proceso integrado del aprendizaje (OPIA)
Materiales
del de los Consejo
necesarios
Pasos Duracion Contenido principal facilitador participantes
Presente el ejercicio como oportunidad

para pensar sobre sus futuros como
personas y empresarios. Pregúnteles
Introducción 2
cuantas veces en su vida se detuvieron a
Motivar a los pensar en su futuro y en las implicancias de
participantes Explicar Escuchar las actuales decisiones en su futuro.
Distribuye el anexo 1 y lea con ellos la

Explicar primera página. Luego pídales que
Introducción Escuchar copias del
18 responder entreguen un resumen sobre el cuestionario
generales preguntar ejercicio
distribuir para asegurarse que lo entienden
cuestionario plenamente
Participantes Establecer
Desarrollo metas
del ejercicio propias,
Responder

al
cuestionario
* Determinan sus
objetivos en la vida en
diferentes aspectos,
* Evalúan la importancia
de todos los objetivos
* verifique la dificultad
para alcanzar cada uno
de los objetivos,

Materiales
del de los Consejo
necesarios
Pasos Duracion contenido principal facilitador Participantes
* Establecen un plan para cumplir

con sus objetivos
Si el facilitador no
ha desarrollado
una relación de
Los participantes tienen la Estar confianza con los
Procesamiento Preguntar
oportunidad para buscar alguna disponibles participantes,
meta personal y establecer algún para las tendrá muy poco
plan sobre cómo alcanzar sus dudas que contribuir a
objetivos individuales este proceso
ver lista de artículos que se refieren

Síntesis al tema

E: Consejo situaciones típicas y riesgos
Advertencia: No trate de publicar los resultados de los ejercicios personales. Algunos

participantes pueden considerarlo una traición. Si el facilitador les dice con
anterioridad que los resultados van a ser debatidos en público, probablemente el
ejercicio resulte ser una ficción de poca utilidad para el desarrollo de los
participantes.
Es importante permitir que los participantes decidan el mejor momento para hacer
este ejercicio. En efecto, muchos participantes no lo hacen durante el curso -
algunos los dejan para otro momento, cuando pasen por alto su propio
comportamiento. Otros más interesados en desarrollar su empresa, lo harán
inmediatamente y si el facilitador ha entablado una relación de confianza, pueden
pedirle ayuda, especialmente referida a las partes de “conflicto de objetivos” y
“Plan de Realización Empresarial”. Con referencia al conflicto de objetivos, el
facilitador debe distribuir bibliografía especifica adicional y ayudarlo en la
planificación, él/ella puede presentar algún instrumento adicional para la
planificación.
F: Variaciones
Es posible procesar este ejercicio, como se indica antes, puede causar algunos
problemas como la sensación de sobre- exposición, traición y puede dañar la
relación entre el facilitador y los participantes.
2) Reducción/ Ampliación
Ninguna
3) Sustituciones
Ninguna

G: Anexos
Anexo1 Los objetivos del inventario de la vida
DOCUMENTO ACTUALIZADO DE LOS OBJETIVOS DE LA VIDA
En este momento, usted debe saber ya que un empresario tiene la tarea seria de
definir sus objetivos y de escoger el camino que lo llevara a alcanzar sus metas
¿Y usted? ¿Alguna vez se ha tomado el tiempo para examinar sus planes para el
futuro?
El propósito de este ejercicio es presentar una rutina de cómo hacer algunas

reflexiones sobre los objetivos de la vida y de establecer un buen plan para
alcanzarlos.
Lea las instrucciones con atención y trate de ser lo más honesto posible cuando
evalúen cada tema.
Parte uno:
A. Establecimiento de los objetivos de la vida
Piense en todas las metas que pretende alcanzar en su vida.

No se preocupes ahora si es fácil alcanzarlas. Usted pensara en eso mas tarde. En el
momento, trate de conocer cuáles son las cosas más significativas para usted.
Para ayudarlo, le presentamos algunas áreas de la vida, como pautas. Esas áreas
son:
1.- Trabajo/Carrera/Empresa
2.- Relaciones afectivas
3.- Relaciones sociales/Respeto/Status
4.- Ocio/ Pasatiempo
5.- Desarrollo personal
6.- otros
Ahora, complete los cuadros en cada área. Ignore la dos columnas del lado
derecho (I, D); serán utilizadas después

1.- trabajo / carrera/ Empresa
¿Qué ocupaciones futuras desearías desempeñar? ¿A nivel de su carrera pretende

llegar? ¿Qué resultados desea alcanzar a través de su trabajo?
Metas Individuales I D
1.-
2.-
3.-
2.- Relación Afectiva
¿Qué tipo de relación espera establecer con su familia, amistades y personas en

general?
1.-
2.-
3.-
3.- Relación social/Respecto /Status
¿A qué grupo desea pertenecer? ¿Qué pretende ser o hacer en esos grupos?
¿Cómo desea que los vean a usted?
1.-
2.-
3.-

4.- Ocio / Pasatiempo
¿Qué actividades para el ocio o pasatiempos desearía desarrollar?
1.-
2.-
3.-

5.- Desarrollo Personal
¿Sobre qué temas desearía conocer más? ¿Qué actividades desearías desarrollar?
¿Que problemas o dificultades personales desearía superar?
1.-
2.-
3.-
6.- otros
¿Qué otros objetivos tiene que no han sido mencionado en las áreas anteriores?
1.-
2.-
3.-
B. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS DE LA VIDA
Ahora que usted ha completado la lista de objetivos de la vida, clasifíquelos de

acuerdo con la importancia y dificultad para alcanzar.
En cada cuadro, en la columna marcada con la letra I (=importancia), usted debe

ser escribir la letra correspondiente según el grado de importancia de cada meta
en la vida, de la siguiente manera:
Letra G – para gran importancia
Letra M – para mediana importancia
Letra P – para poca importancia

En la columna marcada con la letra D (= dificultad), usted debe representar el nivel
de dificultad para cada objetivo antes mencionad, de la misma manera que lo
anterior:
Letra G- para gran dificultad
Letra M – para mediana dificultad
Letra P- para poca dificultad

C. conflicto de objetivos
Cada una de las personas tiene varios objetivos en la vida. Es común que cualquier
objetivo en particular este en conflicto con otros. Tome el ejemplo de la situación de
una muchacha que desea estudiar en el extranjero por varios años, pero también
desea contraer matrimonio con una persona que no esté de acuerdo en dejar el
país. Y para usted ¿hay conflictos entre los objetivos que definió?
Escriba más abajo los objetivos conflictos
¿Cuál es el más importante?
¿Cuáles son las posibles soluciones que pueda encontrar para este conflicto?

PARTE DOS:
PLAN PARA LA REALIZACIÓN EMPRESARIAL
La meta de este plan de realización empresarial es ayudarlo a pensar seriamente en

lo que usted debe hacer para alcanzar los objetivos formulados.
En vista que este ejercicio es parte del contenido de un curso de creación

empresarial, nuestro objetivo es estimular y apoyar la realización de los objetivos
empresariales. Por lo tanto, le pedimos que usted responda a las preguntas y piense
en sus objetivos relacionados con la creación de su empresa. Naturalmente, sería
fabuloso que usted pudiera hacer lo mismo con las demás metas en su vida.
Cuando establezca un plan para cumplir con sus objetivos, usted debe pensar en:
1.- los problemas individuales que perturban el camino al éxito – que hay que
reducir,
2.- los obstáculos externos que impidan el cumplimiento de sus objetivos – que hay
que superar;
3.- cosas que usted puede hacer para alcanzar su objetivo,
4.- ayuda que usted debe obtener de otras personas
Antes de pensar en las dificultades, obstáculos, etc. trate de ver de manera

diferente las metas que enumero en su plan de creación empresarial.
Probablemente, usted las redacto de una manera muy general. Véalas más
cuidadosamente. Traté de dividirlas en varios objetivos menores; establezca un
orden:
¿Qué debe alcanzarse primero antes de la siguiente meta? Usted puede dividir el
objetivo final – una empresa exitosa – en varios pasos menores e intermedios.
Cuando haga esto, usted debe pensar en lo que pretende hacer en los próximos
seis mese. Si usted puede ampliar ese plazo
Objetivos relacionados con la empresa – sub – objetivos

Retirando los obstáculos
1.- ¿Qué dificultades individuales pueden retrasar el cumplimiento de sus metas?
2.- ¿existe algún obstáculo externo que pudiera impedir el éxito de sus objetivos?
3.- ¿Qué puede hacer para eliminar o reducir el efecto de esos obstáculos y
dificultades? (no es imperativo para usted retirar completamente el obstáculo. Pero
si debe hacer algo para reducir el impacto de esas fuerzas negativas sobre sus
planes)
Obstáculo/dificultad lo que puede hacer

obstáculo/dificultad Lo que puedo hacer

Plan de acción
1.- ¿Que información necesita para cumplir con su objetivo?
2.- ¿Qué puede hacer específicamente para avanzar hacia su objetivo?

3.- ¿Quién puede ayudarlo a
alcanzar su objetivo?

Persona que puede ayudar ¿Qué tipo de ayuda puedo obtener?
Ahora que usted ha establecido objetivos y planes de acción, comprométase en

revisar este ejercicio y evaluar cuanto se ha acercado a su objetivo. Quizás pueda
hacer una revisión así, una vez al mes. Recuerde que para alcanzar una meta, son
necesarias acciones valientes y eficientes, de otra manera será solo un sueño.

EL LANZAMIENTO DE LOS ANILLOS (NUEVA VERSION)
A: La historia
El lanzamiento de los anillos (nueva versión) permitirá a los participantes conocer la

necesidad de formular estrategias acertadas en diferentes situaciones del entorno a
fin de tener éxito.
Los participantes – agrupados en empresas de cinco personas – competirán en el

mercado del lanzamiento de anillos. En general, el ejercicio se realizara en tres
vueltas, en las cuales los socios de las empresas deciden en conjunto sus estrategias
para competir en el mercado. Siempre habrá tres jugadores activos por empresas y
por vuelta lanzando anillos al taco desde una distancia mientras los demás son
participantes pasivos.
El ejercicio se realizara con una inversión en dinero real y por vuelta, simulando
diferentes condiciones del mercado, cambiando las reglas del ejercicio.
El cambio en el terreno simulado durante el ejercicio, mantiene a los empresarios

conscientes de la necesidad de diferentes estrategias a fin de competir con los
demás empresarios. También podrán aprender cómo se formula una estrategia
individual y/o de grupo, utilizando medidas para complementarla, adaptarla y
rediseñarla.
Se requiere de una preparación sistemática pues el ejercicio consume mucho

tiempo pues se realizara en tres vueltas de diferente naturaleza cada una. El nuevo
lanzamiento se realizara para presentar las técnicas de formulación de estrategias
al inicio del curso completo CEFE en desarrollo empresariales.
B: Información Básica
Objetivos de

aprendizaje
Los participantes
- descubren la naturaleza cambiante del

entorno empresarial y la demanda de
Objetivos básicos que
estrategias acertadas para enfrentar los
deben alcanzar los
desafíos causados por los cambios.
participantes
- formulan diferentes estrategias individuales y
de grupo y las adaptan a las situaciones
cambiantes.

de mayor nivel
- reciben estimulo para procesar la
dependiendo de la
retroalimentación de los resultados para
situación y las
adaptar su propia estrategia.
del grupo meta - se dan cuenta que siempre es recomendable
considerar los resultados potenciales y la
utilidad de la estrategia antes de decidir
lanzarse con una estrategia en particular.
- fortalecen ciertas cualidades empresariales

personales como la asunción de riesgos,
estableciendo metas, planificación sistemática,
etc.
Estrategias empresariales
Cualidades / características empresariales

Usos
Cambio coyuntural
Simulación del comienzo de una empresa
Desarrollado en Tailandia 1988

C: Información Adicional
Duracion 3 - 4 horas
- El taco para el lanzamiento de anillos se coloca sobre el

piso
- 5 metros de cinta adhesiva marcada cada 1/2 metro

Preparación del lugar
- Indique la distancia desde el taco comenzado a 1 m.
- Los participantes se paran en grupos de cinco en un

sentimiento frente al taco de lanzamiento de anillos.
Requerimientos
Facilitadores/Asistentes 1 facilitador principal, 1 asistente
- Cuadro de Puntaje (anexo 1)
Ayuda didáctica a - Cuadro de múltiples distancias (anexo 2)
preparar - Cuadro de puntaje de empresas (anexo 3)
- Cuadro de resultado final de las empresas (anexo 4)
- Marcadores y Rotafolio o panel
- Cinta adhesiva
Materiales para los
facilitadores (durante - Monedas pequeñas (sencillo)
el ejercicio)
- 3 paneles para números
- Caja para el dinero
- Juego de lanzamiento de anillos, que incluye

Materiales para los
participantes (durante - 3 anillos de bambú - diámetro 30 cm

el ejercicio) - 3 anillos de bambú - diámetro 20 cm
- 3 anillos de plásticos - superficie pareja y perfectamente

redonda con diámetro de 30 cm
- 3 anillos de plásticos - superficie pareja y perfectamente

redonda con diámetro de 20 cm
- 1 taco para lanzamiento de anillos sobre base de madera
- Una caja para el dinero de cada empresa
- 20 tarjetas (un color por empresas)
- 1 marcador por grupo
- Dinero real para los participantes
- Suficiente espacio para el ejercicio mientras los

Condiciones del lugar
participantes estén parados (aula de 10 m x 6 m, aprox.)
De los participantes. Se permite este paso porque en el mundo empresarial real, se

puede realizar ensayos en la producción e investigación, y normalmente a un alto
costo para los neófitos.
Año 2
1. Anuncie que el mercado se va a regir por el mismo conjunto de reglas, salvo

que esta vez, cualquier empresa que obtenga resultados negativos será
penalizada con el pago doble de la cuota de ingreso.
2. Además, anuncie que en adelante cualquier empresa está en libertad de

reorganizarse a través de mecanismos para dividirse, fusionarse o disolverse. Toda
Derecho de quiebra Derecho de registro

empresa que se reorganice tendrá que pagar los siguientes derecho
-La mitad de la cuota de ingreso
-Igual que para el primer año, para

legalizar la nueva empresa
A toda empresa que decida disolverse y dejar de participar en el mercado se le

cobra solamente el derecho de quiebra. Caso contrario {como en las fusiones o
divisiones), se cobran ambos derechos.

Año 3
Se aplica el mismo conjunto-de reglas que para el 2° Ano , pero adicio-naimente,

se introduce una nueva tecnología en el mercado. Las empresas que desean
utilizar la nueva tecnología pagan una prima (el doble del precio por dardo) y
podrán ensayar con los nuevos dardos.
Año 4
Esta vuelta es opcional y será introducida sólo si ei tiempo lo permite. Este es el

año del Mercado Abierto, en el cual el gobierno no impone ninguna regla
adicional aparte de las ya introducidas entre los años 1 y 3.
3) Sustituciones
Ninguna.
H: Anexos

Anexo 1 El ejercicio de los Dardos
Cuadro de Puntaje del Tablero o Dardos
Puntaje
Blanco +40 puntos
Círculo Interior +30 puntos
Circulo Central +20 puntos
Círculo Externo +10 puntos
Circulo al Borde -10 puntos
Fuera del Borde -20 puntos

(aun si el dardo no se incrusta)
Se cae el dardo 0 puntos
(cae en el circulo interior, central o externo pero no llega

a. incrustarse^por Io_menosjres segundos)
Anexo 2 El ejercicio de los Dardos
Cuadro Multiplicador de Distancias
Distancia Multiplicador
2m 1
3m 2
4m 4
5m 8
6m 16
7m 32
8m 64
El puntaje final se obtiene multiplicando el factor distancia con el factor que se

deduce del resultado del lanzamiento (ver anexo 1)

Anexo 3 El ejercicio de los dardos
Cuadro de Puntaje de Empresas
Empresa Vuelta 1 Vuelta 2 Vuelta 3 Vuelta 4
(opcional)

Nombre A
Nombre B
Nombre C
Nombre D
Nombre E
Total
Empresa
Nombre A
Nombre B
Nombre C
Nombre D
Nombre E
Total
Empresa
Nota: dibuje este cuadro en un papel Kraft grande de acuerdo con el numero de
empresas
Leyenda: Di – Distancia Pt – Puntaje Score Tot – Total

Pasos Dur. Contenido principal Activida- Actividades de Materiales Consejos
des del los Parti- necesarios
Facilitador cipantes
Poder alcanzar sus objetivos.
El tipo de pregunta más fre-

cuente que surge de los
participantes en este
momento está relacionada
en mejorar las
Síntesis Ver lista de artículos que se ¡ •
características menos de-
refieren a este temas sarrolladas que indica el
puntaje fina!.

EJERCICIO X-Y
A: La historia
En las empresas, el desarrollo e im pie me n (ación de estrategias apropiadas según

las diferentes situaciones redundarán en beneficio de los empresarios. Las
estrategias como la cooperación y la competencia representan un aporte
diferente en las empresas. La mayor parte de los empresarios no saben evaluar los
efectos positivos y negativos de la implementación de esas estrategias. Algunos
empresarios podrán cooperar con los demás sin evaluar de antemano los limites
de la cooperación, contribución, responsabilidades y beneficios que se extraen de
un ejercicio la!. Oíros se inclinarán por desconfiar de sus competidores y recurrirán
a la competencia sin evaluar tampoco, de manera adecuada, la situación. Esos
comportamientos causarán efectos negativos a las empresas en general.
El ejercicio X-Y ha sido diseñado básicamente para simular una situación de toma
de decisión estratégica y permitir que los participantes conozcan los efectos de la
cooperación, competencia y traición, representar los efectos positivos de las
estrategias competitivas y colaboradoras y explorar la confianza interpersonal.
Los participantes se reúnen en tres grupos, que deben decidir entre escoger "x" o "y"
en cada vuelta. La recompensa por la elección puede ser mayor, menor o
negativa, dependiendo de la elección de los demás grupos. El ejercicio se realiza
en diez vueltas y se utilizarán (res programas de pagos durante esas diez vueltas
para cambiar la situación. Las ganancias y pérdidas se tabulan para que los grupos
los usen como retroalimentación en la formulación de su estrategia para las si-
guientes vueltas.
El procesamiento se centra en resaltar los efectos de las estrategias de

competencia y cooperación en situaciones empresariales.

Objetivos básicos que Los participantes"
deben alcanzar los
- Toman decisiones estratégicas bajo condiciones
participan les
cambiantes,
- Conocen los efectos de la cooperación,

competencia - Mejoran sus estrategias de
y traición,
mayor nivel dependiendo cooperación y competencia, Desarrollan
- Representan las ventajas de las estrategias de
de la situación y las competencias para las negociaciones empresariales.
competencia y colaboración en las relaciones entre
condiciones actuales del
Usos Desarrollo de estrategias de competencia versus
grupos.
grupo meta cooperación Negociación Trabajo de equipo
Desarrollado en Singapur
Duración 2 horas
Preparación del lugar - La situación idea! seria contar con dos

aulas adyacentes junto con el aula principal.
- Si no se contara con aulas adicionales,
organice el aula para contar con espacio para
tres grupos que no se escuchen o perturben
entre si.
- Utilice paneles para que los grupos no se
vean entre si.
Requerimientos
Facilitadores/asistentes - 1 facilitador principa! y 2 asistentes
Ayuda didáctica a - Cuadro tabulador (anexo 2)

preparar dibujado en papel Kraft y colocado en panel o
rotafolio
Materiales para los - Programa para una sesión de debate
facilitadores (durante (anexo 1)
el ejercicio) - Programa de Pagos I (anexo 4)

- Programa de Pagos I! (anexo 5)
- Programa de Pagos III (anexo 6)

- Reloj de Mesa
- Dinero real, pequeñas monedas
- Rotafolio
- Marcadores
- Campana o silbato
Materiales para los - Separata: "hoja de puntaje del juego X:Y"
participantes (durante (anexo 3) para cada participante
el ejercicio) - Lápiz/lapicero
- Dinero real, pequeñas monedas
- Diez hojas de papel llano para
notas de los tres grupos
Condiciones del lugar - Tres aulas separadas para los tres grupos
- Si no hubiera aulas disponibles, el aula
principal debe ser suficientemente espaciosa
para organizar tres grupos que no deben verse
entre sí

E: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividade Materia- Consejos

del
s Facili- dej
s ios Parti- les nece-
tador cipantes sarios
Proceso de 10' Vitalizador Dirigir el Participar Utilice un vitalizador agrupador para
formación de lizador
vita- vamente
acti- grupos, por ejemplo, el bote se hunde
formar tres
Grupos pador
agru-
Introducción 10' Motivar e informar a los Explicar Escuchar Presente e! ejercicio como una
tes sobre el ejercicio
participan- practicar
oportunidadla formulación
para de estrategias a
de la colaboración y competencia
través
Si las decisiones son acertadas todos los
pos podrán obtener dinero
gru-
Explicación 20' Explicar que Explicar Sentarse de Hojas de Fije la cuota de ingreso en un nivel
de reglas • El ejercicio se realiza en acuerdo a puntaje Uno de los co-facilitators puede recoger
moderado.
/instruccione Vuel tas grupos y Y (anexo las.
diez los X- las cuo-
s • Los grupos deben elegir char 3),
escu-
vueltas,
o Y enXcada vuelta de este
entre Program
cicio, de pagos
ejer-
• De acuerdo con la opción a
(anexo 4)
da por los otros dos grupos,
elegi-
drán ganar o perder,
po-
• Al comienzo, todos los
deben
grupos pagar una cuota de
so para participar del
ingre-
ejercicio,

de! Facili- de los Parti- necesarios
tador cipantes
• Anuncia la cuota de ingreso
en moneda local.
• El dinero recolectado será utili-
zado para e! pago al final o será
reembolsado.
Distribuya el anexo 3 y explique la
hoja de puntaje X-Y a todos los
participantes:
• Los miembros de su grupo no
deben conversar con miembros
de otros grupos, ni verbalmeníe ni
por otros medios salvo con
permiso
• Todosespecifico parade
los miembros hacerlo.
un gru-
po deben convenir en una sola
elección para cada vuelta de la
» Mantenga en secreto la Recuerde distribuir el programa de pagos
actividad. facilitador
elección de cada grupo hasta (anexo 4} entre todos los participantes y las
principal visi-
que se de instrucciones para diez hojas en blanco por grupo
ta a grupos y
divulgarla.
Sentarse de Lapiceros Asegúrese de responder las preguntas sobre
Envíe a los grupos a sus respecti- el
vos lugares o aulas asignadas.

Pasos Dur. Contenido principal Actividades Actividades Materia- Consejos
del Facili- de los Parti- les
tador cipantes nece-
sarios
Solicite a los grupos que explica acuerdo a y diez Procedimientos visitando cada grupo por
estudien los formularios en los grupos y hojas de cinco minutos.
cinco minutos debatir papel
Recuérdeles que deben atenerse a las tres re-
para
glas básicas de las hojas de puntaje (anexo 3)
cada
y que la elección entre X o Y debe hacerse en
grupo
dos minutos.
Vuelta 4’  Solicite a los grupos que co- Facilitador Activos en Lapicero Asegúrese que sólo usted y el asistente reco-
1 miencen el ejercicio. principal y la toma de y hoja gen las hojas de la elección de los grupos. Los
 Todos los grupos terminan la asistente decisiones de participantes no deben conocer cuál ha sido
tarea de tomar una decisión recogen las papel la decisión de los otros grupos.
Entregare!
en 2 minutos y entregan la en
hojas pape! No permita que ¡os participantes se reúnan. El
hoja de papel con su elección blanco
facilitador principal atiende al grupo en el
a los facilitadores. para
aula y los asistentes se concentran en los otros
 Transcribir los resultados a cada
dos., grupos en las otras salas.
un gran cuadro tabulador uno
(anexo 2) preparado en papel Si sólo existe una aula, los facilitadores pueden

Kraft colgado en el panel o atender a un grupo cada uno.
rotafolio no visible a los grupos.
Nuevamente, asegúrese que los pagos se
 Las tres respuestas son
hacen sin conocimiento de los demás grupos.
verificadas y en el dorso se
marcan los pagos de los
grupos de acuerdo -con el
programa (anexo 4).
 Las hojas con los
resultados son

Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades de Materiales Consejos
s del Facili- los Parti- necesarios
t ad or cipantes
devueltas a los grupos
Vuelta 2 4' El ejercicio se realiza de la misma ver 1a vuelta ver 1a vuelta Ver 1a ver 1a vuelta
manera que en la 1a vuelta vuelta
Vuelta 3 4" El ejercicio se realiza de la misma ver 1a vuelta ver 1a vuelta Ver 1a ver 1a vuelta
manera que en la 1a vuelta vuelta
Preparación 4' • Los grupos se pueden enviar . Explicar Activos: escribir Lapiceros y Enfatice que no hay comunicación
mensajes escritos entre ellos. el mensaje, hojas de verbal ni una respuesta que dar.
Recoger y
debatir papel
• El facilitador principal y los Algunos grupos pueden optar por no
distribuir estrategias
asistentes recogen los mensajes escribir mensajes.
Vuelta 4 4' El ejercicio
primero seentregan
y los realiza dealalos
misma
res- ver 1a vuelta ver 1a vuelta ver 1a vuel- ver 1a vuelta
No insista.
manera
pectivosque en la
grupos al 1mismo
a vuelta. ta
Vuelta 5 4' El ejercicio se realiza de la misma ver 1a vuelta ver 1a vuelta ver 1a vuel- ver 1a vuelta
tiempo.
manera que en la 1a vuelta. ta
Reunión 7' * Anuncie que habrá una Explicar Escuchar El facilitador principal debe estar
Central reunión ' central con un Observar presente para obtener información
representante por grupo valiosa que se requiere para el
asistente. procesamiento.
« Los representantes de grupos

se reúnen en un lugar separado
por cinco minutos y realizan un
debate. Debatir activa-
mente
Pasos Dur. Contenido principal Actividad Actividades Materia- Consejos
del
es Facili- dé los Parti- les
tador cipantes sarios
nece-
bate.
Debate de 5' • Cada grupo debate los Observar Debatir
grupo dos internamente.
resulta-
Preparació 7' • Anuncie que habrá un Explicar y Activos en Program El asistente debe recoger el programa
y
n debate con.
cambio los pagos. observar toma
la de de
a Idepara evitar confusión.
pagos
grupo • Distribuya el programa de siones
de deci- pagos IÍ
IIpagos
(anexo 5) a cada grupo. -
• Informe que se reemplazará el
programa I (anexo 4)
* Se realiza debates en cada
PO
gru-..
Vuelta 6 4' El ejercicio se realiza de la misma ver 1a ver 1a vuelta ver 1a Asegúrese que se utiliza el programa de
manera que en la 1a vuelta vuelta ta
vuel- II.
pagos
Vuelta 7 4' E! ejercicio se realiza de la misma ver 1a ver 1 vuelta ver 1a
a Asegúrese que se utiliza el programa de
manera que en la 1a vuelta vuelta ta ,
vuel- II.
pagos
Vuelta 8 4' El ejercicio se realiza de la misma ver 1a ver 1a vuelta ver 1a Asegúrese que se utiliza el programa de
manera que en la 1a vuelta vuelta ta
vuel- II.
pagos
Preparació 10' • Anuncie que habrá un Explicar Escuchar Program El asistente debe recoger el programa
n los pagos.
cambio en de
a lide
para evitar alguna confusión
pagos
• Distribuya el programa de lll (anexo
pagos
lll
pago(anexo 6) a cada grupo 5)
5 .

Pasos Dur. Contenido principal Actividades ----------------- A Materiales Consejos
del Facili- ctividades necesarios
tador de los Parti-
lil (anexo 6) a cada grupo. Activos en pre- Lapiceros Asegúrese que el facilitador
cipantes
paración • y hojas de recoge y entrega los
• Informe que se reemplazará el
papel : mensajes y que ningún
programa I! (anexo 5)
pago se comunica '
i
• Cada grupo puede enviar un
verbalmente
mensaje escrito a los otros dos
Vuelta 9 4' E] ejercicio se realiza de la misma ver 1a vuelta
grupos. ver 1a vuelta ver 1a vuel- Asegúrese
i que se utiliza el
manera que en la 1a vuelta. ta programa de pagos III.
Vuelta 10 10' • El
Seejercicio
realizan se
debates
realizaen cada
igual que ver 1 a vuelta ver 1a vuelta ver 1a vuel- ver 1a vuelta
grupo
en la 1o vuelta. ta
Activo para Exhibir los re- Asegúrese que se utiliza el
• Todos los grupos se reúnen en anunciar ¡os sultados programa de pagos III
el aula. resultados
De tiempo a los grupos
• Exhibir el cuadro de para que revisen sus propias
tabulación (anexo 2) que indica hojas de resultados y el
los resultados finales. cuadro de tabu-.ación para
comparar resultados.
• Deje que los grupos hagan los
pagos de acuerdo con los resul-
tados finales.
• E] facilitador que actúa como

"caja", cobra el dinero.
Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Activida Materiale Consejos
es del des de s
facili- los Parti- necesario
tador cipante s
s
Procesa Preguntas clave: Hacer las Respon Rotafolio Normalmente, por lo menos un grupo se
-miento pregunta der y cuadros resentirá al perder. Pueden sentirse
• ¿Cómo se sients con el ejerci-
s clave; debatir para traicionados y expresar su enojo. Usted debe
cio?
calmar los ánimos.
• ¿Por qué resultó asi? Tomar rotafolio y
• ¿Cómo compite una notas

con marcador Refiérase al cuadro de tabulación de X-Y para
para el es revisar los resultados de los participantes
nueva situación como esa?
Anímelos para que comprendan que la
• ¿Fue un juego de apuestas? rotafolio
confianza en su competidor es difícil, pero que
• ¿Por qué algunos grupos
las pérdidas pueden minimizarse si se analiza
optaron por maximizar las
e! registro de la retroalimentacíón de los
ganancias y otros por optimizar
resultados de cada vuelta.
las ganancias?
• ¿Cómo reaccionaron los Enfatice que CEFE está enseñando buenas
grupos a las diferentes prácticas empresariales y no les hace trampa.
situaciones creadas por Lleve las observaciones del facilitador

- programas de pagos principal a debate
cambiantes?

- los mensajes enviados? Resalte que los contratos entre los grupos y sus
- la reunión de los representantes fueron violados, que no fue po-
representantes? sible tener retroalimentación permanente, que
• ¿Provocó eso un cambio en los grupos no mantuvieron su decisión/que las
la estrategia? condiciones de pago cambiaron

imprevistamente, etc.
• Si es así, en qué medida?
Resalte que con una buena cooperación

todos los grupos hubieran ganado, pero
pequeñas cantidades de dinero.

Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Actividade Materiale Consejos
es del s de los s
facili- Parti- necesario
tador cipantes s
 ¿Cuáles son las metas definitivas de Resalte que no siempre es posible

los grupos para seguir esas continuar con una estrategia única, sea
estrategias? de cooperación o de competencia
 ¿Se pueden considerar ésas permanentemente debido a las
estrategias de corto o largo impacto? situaciones cambiantes.
 ¿Cómo se manejó el proceso de
Resalte los efectos de las estrategias de
toma de decisión en los grupos?
cooperación y competencia utilizadas
(en base al consenso o fue la decisión
por los grupos y los resultados.
del líder)
Resalte que los acuerdos basados sobre
¿Por qué ganó (perdió)?
confianza mutua deben ser respetados
• ¿Existe una frontera entre la igual que en el caso de contratos
colaboración y la competencia? Si es escritos. La estrategia de colaboración
sí, dónde está esa frontera? no será efectiva si los contratos son
violados.
Traiga a colación la observación que

usted hizo cuando dirigió el ejercicio
con respecto a los comportamientos

entre grupos,
Gener • ¿Cuál de las estrategias mencio- Resalte que las estrategias como la
alizaci nadas ofrece resultados óptimos? cooperación y la competencia
on contribuirá de diferentes maneras al
• ¿Qué lecciones empresariales
decidir una estrategia en particular.
pueden utilizar en situaciones de
Siempre es mejor evaluar los efectos
positivos y negativos.
Resalte que no se debe utilizar una

simple des-

Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Actividade Materiales Consejos
es del s de los necesarios
facili- Parti-
pueden utilizar en situaciones confianza (de empresarios) de la
tador cipantes
de la vida real en términos de competencia contra la colaboración.
implementación particular de Siempre es mejor respetar los acuerdos
una estrategia para la verbales y escritos en los mismos términos. Si
colaboración y competencia. no puede combatirlos es mejor aliarse.
La lección principal es:

Cuando uno está dispuesto a
colaborar, evalúa con
anterioridad los límites de la
Síntesis Ver lista de artículos que se - h
cooperación, contribución,
refieren a este tema
responsabilidad y beneficios
que se extraen de dicha
colaboración. Lo crucial es
respetar el acuerdo
cualquiera haya sido su forma
(escrito o verbal).

F: Consejos, situaciones típicas y riesgos
El tiempo para la toma de decisión puede variar en cada vuelta. Esa variación
debe decidirse inmediatamente en el caso que los facilitadores vean la
necesidad de que algunos grupos requieren más tiempo y si ampliar el plazo
puede estimular la intensidad de los debates.
Llene las cantidades de dinero en los programas de pagos (anexos 4-6). Las
cantidades moderadas no deben atemorizar ni tampoco las muy bajas. iPreste
atención de mantener la proporción dada en anexos 4-6!
Si hay más líderes luego de introducir el vitalizador, con cuidado reagrupe los
equipos intercambiando a ciertas personas.
Asegúrese que solamente los asistentes recogen las hojas de papel con la
elección del grupo de manera que los miembros no tengan la oportunidad de
verse personalmente. Se sugiere que el facilitador principal atiende al grupo en el
aula, mientras que los asistentes se concentran en los dos grupos de las salas
contiguas.
G: Variaciones
Este ejercicio puede ser utilizado para reforzar ciertas cualidades empresariales
personales como el compromiso con e! contrato de trabajo, persuasión y trabajo
en redes, tornar riesgos, planeamiento sistemático y búsqueda de la oportunidad,

etc. En este caso, puede ser utilizado con empresarios en actividad con mucha
más efectividad.
El ejercicio puede ser dirigido en razón de conflictos en la gestión y cambios en la

coyuntura. En este caso, durante la fase.de procesamiento, las preguntas deben
hacerse para evocar el aprendizaje sobre ios temas mencionados y relacionarlo
más hacia la ingeniería de la estrategia.
Puede decidir una sesión de negociaciones adicional entre las vueltas 9 y 10.
3) Sustituciones
Ninguna.

H: Anexos
Anexo 1 Ejercicio X-Y
Horario (solo para facilitadores)
Después de las observaciones en la presentación y la división de ios participantes

en tres grupos, envié a los grupos a salas separadas y se hacen las aclaraciones
personales sobre el procedimiento.
Programa de Pagos 1
Preparación: ¿Cómo se comienza? Elija X o Y
Vuelta 1: Decisión 2 minutos
Preparación: Escriba un mensaje a los otros dos grupos (jen 4 minutos
una dirección!) 2 minutos
Los representantes de los grupos se reúnen 5 minutos
Debate de grupo
Programa de Pagos 2
Preparación: ¿Corno utilizar el Programa de Pagos II?
Debate de grupo 5 minutos

Programa de Pagos 3
Preparación: Cada grupo envía un mensaje escrito a los grupos que

pueden enviar una respuesta 10 minutos
Vuelta 9: 2
minutos
Vuelta 10: 2
minutos
Anexo 2 X-Y ejercicio
Cuadro de Tabulación
Elección del Pago del Saldo del

Vuelta Patrón de las Opciones
Grupo * Grupo grupo
Grupo A
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _
3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _

6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _
10 XY X Y _ _
Grupo B
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _
3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _
6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _
10 XY X Y _ _
Grupo C
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _

3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _
6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _
10 XY X Y _ _

Hoja de Puntaje
Instrucciones
Durante tres vueltas sucesivas, su grupo elegirá entre X o Y. El pago por vuelta
depende del patrón de opciones independientes hechas por los tres grupos.
Vuelta Eleccion Patron de Pagos del Saldo del

del Grupo la Grupo Grupo
(hace un Opciones
circulo)
1 XY X Y _ _
2 XY X Y _ _
3 XY X Y _ _
4 XY X Y _ _
5 XY X Y _ _
6 XY X Y _ _
7 XY X Y _ _
8 XY X Y _ _
9 XY X Y _ _
10 XY X Y _ _
Regla Base

Existen tres reglas básicas a seguir:
• Los miembros de su grupo no deben comunicarse con los miembros

de otros grupos, ni verbal ni gestual, salvo que reciban permiso especifico
para hacerlo!
• Todos los miembros del grupo deben decidir una opción única para
cada vuelta de la actividad.
• Los miembros de otros grupos no deben conocer la opción de su
grupo
hasta que e! grupo haya dado instrucciones para que la divulgue.
Programa de Pagos I
Patrón de la elección Pagos del Grupo
3X’s Pierde _ 1 Cada uno
2X’s Gana _ 2 Cada uno
1Y Pierde _ 2
1X Gana _ 3
2Y’s Pierde _ 2 Cada uno
3Y’s Gana _ 1 Cada uno

Al ser llenado por el facilitador: Módena local de acuerdo con la proporción antes
mencionada. Entregue una copia a cada uno de los participantes.

Programa de Pagos II
1Y Pierde _ 2
1X Gana _ 3
Al ser llenado por el facilitador: en Módena local de acuerdo con la proporción

antes mencionada. Entregue una copia a cada uno de los participantes.

Programa de Pagos III
1Y Pierde _ 4
1X Gana _ 6

Al ser llenado por el facilitador: en Módena local de acuerdo con la proporción
antes mencionada. Entregue una copia a cada uno de los participantes.
CEFE

Competencia como base de la economía a través de la formación de
emprendedores
Estimular el pensamiento creativo
Motivador de Tres Puntos

ideas:
Estimular a los participantes hacia el pensamiento creativo
Usos:
Introducción del motivador de ideas
Grupo meta: Todos
Duración: 5 minutos
(1) Facilitador principal
Requerimientos:
(2) Panel
(3) Marcador
Preparacion: Los participantes se sientan formando una U.
Pasos: (1) Dibuje tres puntos en la pizarra blanca con el siguiente

diseño
(2) Pida a los participantes que:

“conecte todos los puntos con tres líneas rectas sin levantar el
lapicero
Una solución más común
Situaciones típicas y Ninguna
Riesgos:
Consejos: Los participantes van a salir con una solución obvia. Sin
embargo existen otras posibles soluciones. El ejercicio de los "Tres Puntos " trata
de condicionar a los participantes para que "se equivoquen " en( el siguiente
ejercicio (Nueve Puntos) donde la pista es dejar los límites creados por ei orden de
los puntos.
Aun cuando se haya encontrado la solución más simple,

pregunte si existen más enfoques para solucionar el problema. Algunos partici-
pantes salen con ideas más allá de los límites de la imaginación, como:

Variacion Ninguna
Procedimiento:
(1) ¿Por qué fue tan fácil resolver este problema?

(2) ¿Fue en realidad un problema?
(3) Seguir hacia el próximo ejercicio "Nueve Puntos "
Motivador de ¡deas: Nueve Puntos
Usos: Lograr que los participantes trasciendan los límites de la

imaginación auto impuestos
Inducir al pensamiento creativo Ver la necesidad de

imaginación en las empresas Primer motivador de ideas de
este módulo
Grupo meta: Todos
Demostración del motivador de ideas en una sesión grupa!

Requerimientos: (1) Facilitador principal
(2) Panel
(3) Marcador
(4) Papel y lapicero/lápiz-para los participantes
Preparación: Los participantes se sientan formando una U.
Pasos: (1) Plantear el siguiente problema a los participantes:
"Conecte los nueve puntos con cuatro líneas rectas sin levantar el
lápiz/lapicero del papel o. volver a trazar la línea pues contaría como dos
líneas."
(2) Dibuje los puntos como aparecen a continuación:
Solución

Situaciones típicas y riesgos Algunos participantes pueden conocer el problema y
estar tentados a revelar la respuesta a los demás.
Consejos Las personas están acostumbradas a moverse dentro de

sus limitaciones; están precondicionadas y consideran los puntos como parámetros
dados en el ejercicio. Esto también es consecuencia del ejercicio de Los Tres
Puntos que precedió (ver Procesamiento).
Si hay participantes que conocen la respuesta, pedirles

que permanezcan en silencio.
A los que han elaborado una respuesta se les pide que

vayan a la pizarra blanca y demuestren su solución a los demás.
En caso los participantes no son capaces de alcanzar una

.solución dentro de un lapso de tiempo (aproximadamente cinco minutos), se
puede dar un consejo en la medida que no debería confinarse al área dentro de
los puntos, en lugar de ello deberían romper con ese parámetro/límite.
Variaciones Ninguno
Procesamiento (1) ¿Por qué no fue capaz de resolver el problema de-

ntro un cierto plazo?
(2) Pregunte al participante que halló la solución, cómo logró encontrar la

pista (¡Resalte el hecho que una acción o una palabra de un compañero pudo
haber dado la pista!.
(3) La experiencia de aprendizaje aquí es que hay muchas más maneras de

resolver un problema dado, siempre que uno no se aferré a límites mentales
autoimpuestos y trate de trascender las costumbres del pensamiento.
(4) Señale que el motivador de ideas que precede pudo haber condicionado a

algunos participantes a pensar dentro de los limites marcados de los puntos. Y
que es algo de lo cual debemos librarnos mientras bus camos soluciones
inusuales, no comunes y creativas a los problemas diarios. Resalte que estos
ejercicios
de estimulación de ideas representan esos problemas diarios que pueden ser
superados con algo de creatividad e imaginación. Pida a los participantes que
permitan que sus ideas sean "¡ocas" y "extremas"
durante los siguientes ejercicios.
Motivador de
1+1
ideas:
Lograr que los participantes trasciendan los ¡imites de la

Usos: imaginación autoimpuestos
Estimular la creatividad
Grupo meta: Que sepan leer
Requerimientos: (2) Panel
(3) Marcador
(4) Rotafolio
Preparación Los participantes se sientan formando una U.
Paso (1) Escríbalo siguiente en la panel y pida que los partici-

pantes den las posibles respuestas:
"¿Cuál es el resultado de 1 + 1 =?”
(2) Permita que los participantes salgan con diferentes ideas que son anotadas
debajo de la ecuación arriba mencionada. Los participantes también pueden
acercarse para escribir sus respuestas.
(3) En caso que e! flujo de ideas de los participantes pareciera detenerse,

anímelos a buscar nuevas respuestas.

Probables respuestas:
1+1=2; = 4/2; = 6/3; = par; = bebe; = ?; = 4; = 3

(sinergia); = dos; = deux; = II; = demasiado; etc., etc.
(4) Procese él ejercicio después de cinco minutos, si no

surgen más nuevas ideas.
Situaciones típicas y Riesgos Ninguna
Consejos Mantenga un ambiente animado a través de los

comentarios graciosos sobre las respuestas de los participantes. Motívelos a que
siempre busquen nuevas respuestas a la ecuación que parece fácil. Pídales que
expliquen brevemente sus respuestas, especialmente cuando no son
convencionales.
Variaciones Ninguna
Procesamiento (1) ¿Qué piensa después de que se han generado

tantas respuestas posibles a una simple ecuación?
(2) ¿Se hubiera imaginado antes de esto que se hubie

ran generado X soluciones?
(3) ¿Por qué surgieron .tantas soluciones? (Evoque el

hecho que una idea de uno de los participantes fuera de las ideas normales
provocan aun más respuestas por los demás).
(4) ¿El tamaño del grupo ayudó o perjudicó a generar

esta cantidad de ideas? (Evoque que fa presencia de muchas personas <no un
número ilimitado de...> puede estimular un algo grado de creatividad si son
dirigidas hacia la solución de algún problema. Pueden surgir soluciones no

comunes que parezcan in-apropiadas y aún locas al comienzo. La regia básica es
que usted no interrumpa el flujo de ideas.)
Motivador de
16 Cuadrados
ideas:
Hacer que los participantes trasciendan los l ímites

autoimpuestos de su imaginación
Usos:
Conocer la creatividad de las personas en un grupo
Reforzar la necesidad de sobrepasar los propios límites mentales
Motivador de ideas individual

Grupo meta: Todos
(1) Rotafolio preparado con 16 cuadrados (líneas

Requerimientos: gruesas) como se muestra a continuación
(2) Panel
Preparacion Los participantes se sientan en U
Pasos (1) Muestre el siguiente grafico con 16 cuadros

(2) Pregunteles:
“¿Cuántos cuadrados puede encontrar o contar?”
(3) Note que algunos de los participantes observaran mas

de 16 cuadrados y una vez que este proceso comienza, de pronto ellos se inspiran
para ampliar la vista
(4) Pida a los participantes que han identificado más

cuadrados que otros que se acerquen al rotafilio y los identifiquen. Utilice
marcadores de diferentes colores para resaltar las diferencias o los cuadrados que
se van agregando.
Situaciones típicas y riesgos Luego de haber identificado los 16 pequeños

cuadrados aparte del gran cuadrado, puede pasar un tiempo hasta que uno
de los participantes salga con la siguiente idea: cuadro pequeños cuadrados
que forman el grande.
Consejos: No detenga el proceso de identificación de los

cuadrados con respuestas negativas que pueden impedir a ¡os participantes
continuar, permita que se mencionen soluciones previamente impensables.
Asegúrese que las líneas dibujadas en el rotafolio que se

ha preparado sean de cierto grosor que permita a los participantes identificar los
cuadrados en las intersecciones.

Note el número de cuadrados identificados al costado
del dibujo para que los participantes puedan seguir con facilidad el proceso de
incrementar el número de cuadrados identificados.
Respalde el proceso de identificación de cuadrados

mediante comentarios positivos cuando se halla alcanzado una nueva dimensión
en el pensamiento (ejemplo, cuando las intersecciones se hayan identificado
como cuadrados en sí).
Cuando se descubra que la línea gruesa tiene dos (la

líneas externas e internas) o más líneas que son (dibujadas) paralelas, por lo tanto
formando cuadrados, habrá un número ilimitado de cuadrados a ser identificados
en el dibujo.
Usted puede organizar un concurso con un regalo para

la persona o el grupo que identifique el mayor número de cuadrados.
Variaciones Ninguna
Procesamiento: (1) Pida a los participantes que salieron con nuevas

ideas (dimensiones) que expliquen cómo lo lograron (Resalte el hecho que el
aporte de uno de los participante puede haber ayudado a que se llegue a esa
nueva perspectiva)
(2) Reitere corno se encontró una nueva dimensión

luego del descubrimiento de la dimensión (microscópica) del área de una línea.
Motivador de Triángulo de Fósforos

ideas

Usos: Hacer que los participantes trasciendan los limites auto-
impuestos de su imaginación
Estimular el pensamiento creativo Motivador de ideas

Grupo meta: Todos
individuales.
Requerimientos: (1) 6 palitos de fósforos por participante
(2) Panel
(3) Marcador
Preparacion: Los participantes se sientan en forma de U
Pasos: (1) Dibuje las siguientes líneas en el papel que indiquen seis
palitos de fosforos.
(2) Imparta la tarea
“Haga cuatro triagunlos de igual tamaño utilizando 6

palitos de fosforo”
(3) Distribuya 6 palitos de fosforos a cada participantes.
(4) Dígales que resuelvan este problema individualmente

a sus sillas.

Si creen haber encontrado la solución deben
acercarse al panel para demostrarla a todos los participantes.
Solución:
Note que los tres palitos de fósforos están parados

apoyándose entre si mientras que los otros tres forman la base.
Soluciones típicas y riesgos Luego de un corto período de ensayos entusiastas, los

participantes tienden a frustrarse si no logran encontrar la solución correcta.
Consejos: Las cajitas de palitos de fósforos se colocarán en

diferentes puntos del aula para que los participantes puedan tomarlos.
No de ninguna pista al comienzo. ¡Sólo dígales que definitivamente existe una

solución!
Algunas respuestas a problemas típicos son:
Se deben utilizar todos los palitos de fósforos (¡no debe sobrar ninguno!)
Los palitos de fósforos no deben cruzarse entre sí No se debe mover el triángulo

dado

Si después de cinco minutos los participantes no son capaces de resolver el
problema, de una pista:
¡No piense sólo de manera bidimensional!
Grupo variaciones El ejercicio puede realizarse como un motivador de

ideas en grupos de cuatro a cinco participantes.
Procesamiento (1) ¿Por qué intentó encontrar una solución bi-

dimensional solamente? (Resalte que las personas están pre condicionadas en su
forma de pensar, que se tiende a pensar de manera bidimensional con los
palitos de fósforos o cualquier otro material de apariencia plana).
(2) Pregunte al participante que finalmente encontró

la solución cómo logró. (Resalte que los ensayos o las palabras de los demás
pueden dar la pista para pensar en una nueva dirección o dimensión, aun
cuando el consejo del facilitador llevó al descubrimiento
(3) Abra un debate sobre cómo las nuevas

soluciones se pueden lograr más fácilmente en grupo, donde una palabra o
una idea lleva a los demás hacia un pensamiento innovador y creativo.
(4) Llévelos a ver la necesidad de pensar en salir con

productos, servicios y métodos innovadores para la comercialización si uno desea
ser un empresario.

Motivador de Cortar el pastel
ideas:
Usos: Estimular el pensamiento creativo Motivador de ideas en

grupo
Grupo meta: Todos
Duración: 10 - 15 minutos
Requerimientos: (1) panel
(2) Marcador
Preparación: Los participantes se sientan en forma de U

Pasos: (1) Dibuje un gran circulo en el panel que indique un
pastel.
(2) Formula la siguiente pregunta a los participantes:
"¿Puede usted cortar el pastel en ocho pedazos

haciendo sólo tres cortes? No está permitido cortar el pastel por ¡a mitad y
luego colocar una mitad sobre la otra antes de proceder con el si guiente
corte; ni tampoco se permite que corte en capas."
Solución:
El pastel se corta con dos cortes rectos en cuatro

pedazos de igual tamaño, mientras que el-tercer corte se hace circular
dividiendo cada uno de los cuatro pedazos en dos (ver dibujo).
Situaciones típicas y riesgos Los participantes solo van a pensar en cortes rectos.
Algunos tratarán de evitar las restricciones mencionadas, cortando el pastel en
capas.
Consejos: SÍ los participantes no salen con soluciones valederas

en cinco minutos, mencione una primera pista:
"¡No se ha dicho que los pedazos deben ser del mismo

tamaño!"
Otra pista puede ser:
"¡No piensen solamente en cortes rectos!"

Dependiendo de su juicio sobre la situación, a veces es
más efectivo si se deja a los participantes sin solución para que el problema
puede ser abordado nuevamente al día siguiente. Con frecuencia, algunos
participantes se sienten retados de manera tal que utilizan ei tiempo de receso
para insistir en su esfuerzo por resolver este problema (¡por supuesto que también es
válido para otro motivador de ideas!)
Variaciones Use como introducción a una de la sesiones matemáti-

cas (3.2.4. Matemáticas administrativas básicas).
Procesamiento Pregunte por qué no se halló una solución

inmediatamente
Debata el hecho de cómo esos problemas pueden ser

abordados con un pensamiento imaginativo, es decir, no siguiendo las pautas
normales (aquí: cortes rectos solamente; los pedazos iguales cuando el pastel se
divide entre los invitados, ...) sino busque nuevos planteamientos (en este caso,
por ejemplo, el corte en capas hubiera sido una manera muy rara, aunque
prohibido por las restricciones en el texto.
Motivador de 11 Partes
ideas:
Usos: Inducir el pensamiento creativo Motivador de ideas en

grupo
Grupo meta: Todos
Duración: 5-10 minutos
(2) Marcador
(3) Hojas de papel
(4) Lápices/lapiceros
Preparación: Los participantes se organizan en grupos de a cuatro.
Pasos: (1) Dibuje un gran circulo en papel kraft o en el panel.
(2) Formula el siguiente problema a los participantes:
“¡Dividan el circulo en cuantas partes le sea posible

dibujando solo cuatro líneas rectas!”
Situaciones típicas y riesgos Ninguna
Consejos Si los participantes no pueden hallar solución, de una

pista:
"¡Las partes no son necesariamente del mismo tamaño!"

Variaciones Motivador de ideas individuales
Procesamiento (1) ¿Por qué fue difícil hallar la" respuesta correcta?
(Resalte el hecho que estaban pensando que las partes eran del mismo tamaño o
que primero intentaron acomodar las intersecciones en el centro del círculo).
(2) ¿Por qué es necesario desarrollar ¡deas creativas?

(Resalte el hecho de que el mundo empresarial requiere innovaciones y creatividad
para sobrevivir y crecer, especialmente para que las pequeñas empresas
identifiquen y exploren nichos en el mercado).
Motivador de Diez círculos

ideas:
Usos: Hacer que los participantes trasciendan los limites

autoimpuestos de su imaginación
Estimular el pensamiento creativo

Grupo meta: Todos
Requerimientos: 10 tarjetas circulares
Preparación Los participantes se paran en un gran circulo
Pasos (1) Acomode las diez tarjetas circulares sobre el piso en el

centro del aula de la siguiente manera:

(2) Pida que los participantes:
"Acomode los diez círculos en forma de cruz moviendo

sólo dos tarjetas. La cruz debe aparecer de manera que el eje horizontal así como el
vertical contengan seis círculos cada uno! Quien pueda presentar una solución
acérquese adelante."
Hacia usted
Solución
Mover el 7 a la izquierda del 2; el 10 a la derecha del 3;

luego el 1 abajo y entre el 8 y el 9
Situaciones típicas y riesgos Ninguno
Consejos: Ninguno

Variaciones: Ninguna
Procesamiento: (1) Pregunte a los participantes por qué tuvieron

dificultades
en resolver el problema (si es válida la pregunta).
(2)Consulte con el participante que finalmente resolvió el

problema cómo obtuvo la idea correcta. (Resalte el hecho que
una palabra o un aporte de uno de los compañeros pudo
haber facilitado la creación de la idea). Comente sobre el
hecho que un motivador de ideas en grupo con frecuencia
es más efectivo que uno individual.
Motivador de La relación de las letras

Ideas:
Usos; Estimular el pensamiento creativo. Resaltar varias soluciones a

un problema. Enfatizar la existencia de más de una solución a
un problema. Motivador de ideas individuales.

Grupo meta: Alfabetos
(2) Marcador
Preparación Los participantes se sientan formando una U.
Pasos: (1) Dibuje el siguiente diseño y pregunte a los

participantes:
"¿Dónde se ubicarían lógicamente la letra F y las siguien-

tes letras (G, H...}?"
𝐴 𝐸
𝐹 ?
𝐵𝐶𝐷
(2) Pida a los participantes que se imaginen una solución

y se acerquen al panel para indicar la posición de la F.
SOLUCION
Hay muchas soluciones a esta pregunta.

a) Todas las vocales están sobre la línea mientras que
las consonantes están debajo.
𝐴 𝐸 𝐴 𝐸
𝑜
𝐵𝐶𝐷𝐹 𝐵𝐶𝐷
𝐹
b) Todas las letras que consisten en líneas rectas están so-

bre la línea, mientras que las que tienen líneas curvas están debajo.
𝐹
𝐴 𝐸 𝐹 𝐴 𝐸
𝑜
𝐵𝐶𝐷 𝐵𝐶𝐷
c) La secuencia de tres letras: e! gráfico con la imagen

que se refleja o la imaginación de corno las siguientes letras (G para adelante)
puede ser insertada lógicamente. Ejemplo de lo último:
𝐴 𝐸 𝐹 𝐺
𝐵 𝐶 𝐷 𝐻
Explicación: Piense siempre en categorías de tres letras

cada una; por tanto !a primera letra (A) está sobre la línea, tas siguientes dos (B y C)
están debajo. En la siguiente categoría (D-F), la primera (D) está debajo de la línea,
mientras que las siguientes dos {E, F) están encima. Luego, la tercera categoría (G-!)
comienza nuevamente sobre la línea como en la primera G, mientras que H e I
estarán debajo y así sucesivamente.

Situaciones típicas y riesgos Los participantes pueden preguntar si existe algún
patrón que debe seguirse.
Puede tomar algún tiempo hasta que alguien salga con

la primera solución, sirviendo de ejemplo para que los demás presenten la suya.
Consejos Transmita la sensación de que son libres de seguir

cualquier patrón que deseen con la condición que sepan explicarlo sensatamente.
Resalte y alabe el valor de cada una de las soluciones

que encuentran para poder evocar muchas más.
Variaciones Además de los ejemplos dados en la sección "Consejos",

es posible que los participantes puedan encontrar nuevas soluciones también.
Procesamiento Pregunte cómo se sienten los participantes después de

citar tantas posibles soluciones a un problema.
Consulte cómo creen ellos que se ha logrado hallar tanta

variedad de soluciones, (Resalte el hecho que trabajar en
grupo donde un aporte lleva a otro puede ser más efectivo
que el esfuerzo individual).
Resalte la presentación de soluciones formuladas por los

participantes. Asigne diez minutos para eso.
Motivador Un Cuadrado
de ideas:
Usos: Estimular la creatividad
Hacer que los participantes trasciendan los limites

autoimpuestos de su mentalidad
Motivador de ideas en grupo

Grupo meta: Todos
(2) Marcador
(3) 4 palitos de fósforos por grupo
Preparacion Los participantes se organizan en cuatro grupos.
Pasos (1) Dibuje esta posición de los cuatro palitos de fósforos en el

panel.
(2) imparta la siguiente instrucción:
"Mueva sólo un palito de fósforo para formar un cuadrado!"
SOLUCION
Jale un pauto de fósforo hacia fuera, sólo lo suficiente

para que se forme un cuadrado hueco en el centro. Ver ilustración.

Situaciones típicas y riesgos Ninguno
Consejos Preste atención a que el dibujo sea el correcto,

especialmente esa área donde los palitos de fósforos se unen, sino, no se hallará la
solución.
Procesamiento: ¿Por qué fue difícil resolver el problema? (Resalte el

hecho que el pequeño cuadrado en el centro simplemente pasó inadvertido o que
los palitos de fósforos con su apariencia larga y plana sugieren buscar una solución
más grande. O se pensaba que todos los palitos de fósforos debían formar las líneas
de los bordes del cuadrado).
EL CONCEPTO DE LA PROVOCACIÓN
A: La historia

El "Concepto de la Provocación " es un ejercicio de lluvia de ideas que llega al
punió más directamente. Las palabras genéricas (por ejemplo: "madera")
provoca el reflejo de los participantes para que citen cualquier producto o
servicio relacionado con esa palabra (por ejemplo: silla, reposteros, etc.).
Dependiendo del entorno usted puede influir en la búsqueda de ideas de
proyectos a través de las palabras que selecciona para provocar a los
participantes, por lo tanto la lista de palabras en el anexo sólo debe ser
considerada como un ejemplo que debe ser diseñada finalmente por usted.
Si usted prepara 3 listas de palabras provocadoras y las multiplica por el número de

participantes, usted puede contar con la generación de aproximadamente 900
ideas de proyectos (3 vueltas x un promedio de 15 ideas de proyectos por vuelta x
20 participantes).
Hay producción de ideas de proyectos en lugar de objetivos de aprendizaje. Esto

es muy útil para los participantes que se inscriben en los programas de
capacitación CEFE con una vaga idea de negocio o sin ninguna idea. No es raro
que la mitad de los participantes identifiquen sus verdaderas ideas de negocio
durante este ejercicio (o cualquier otro) de lluvia de ideas.
Los ejercicios de generación de ideas de proyectos se ubican después de los

juegos de lluvia de ideas ampliando el horizonte y la creatividad de los
participantes y antes de los mecanismos macro y micro que se utilizan como filtros
para identificar las ideas de proyectos más prometedoras para los participantes.

Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos que de- Los participantes Generan cuantas ideas de
ben alcanzar los proyectos sea posible,
participantes
- Experimentan la creatividad del grupo.
Objetivos adicionales de Los participantes - Retienen los ejercicios de lluvia de
mayor nivel dependiendo ideas como una solución general a los problemas que
de la situación y requieren creatividad o innovación.
condicionales actuales
Usos Generación de ideas de proyectos
del grupo meta
Desarrollado en Filipinas / Uruguay, 1988
Duración 1h
Preparación del lugar - Las sillas se acomodan en U
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador principal y 2 asistentes
Ayuda didáctica a - adaptación de la lista de palabras provocadoras al
preparar entorno en que viven los participantes
Materiales para los - lista de 99 palabras provocadoras (anexo 1)
facilitadores (durante ei
Materiales para los partici- - corona hecha de tarjetas para el ganador
ejercicio)
pantes (durante el ejerci-
cio)
D: Proceso de Aprendizaje -Visión general

Introducción 10' Explicación de reglas y reglamentos
Lluvia de Ideas 45' Generación de ideas de proyectos
Procesamiento 05’ Contar las ideas de proyectos que se generan Utilidad
de las ideas de proyectos que se generan
_ . ______ -------- . . -- . - _ - _ ------- . . _

E: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OP1A)
Pasos Dur. Contenido principal Actividades del Actividades Materiales Consejos

Facilitador de !os necesarios
Introdu 10' Explicación de reglas y reglamen- explicar, Participantes

Escuchar De un ejemplo de palabra
cción tos: provocadora de ideas y
hacer una vuelta de Encontrar
permita que encuentren un
• Se deben mencionar ideas de prueba ideas de
producto/servicio relacionado
proyectos (producción o servicia) proyectos
(una vuelta de prueba).
relacionado con ¡a palabra
provocadora
• 3 segundos para mencionar Explique que por cada nueva

esa idea de proyecto palabra, otro participante
comenzará la búsqueda de la
• los participantes, responden a
idea de proyecto, otorgando
su turno comenzando desde la
a cada uno la posibilidad de
derecha conforme se han
ser el primero en comenzar.
sentado
Lluvia 45' • ningún nombre

Generación dede
de ideas marca Leer en voz Mencionar Lista de Los asistentes escriben las
de proyectos Este ejercicio
ideas de es una
* si un participante no cumple
competencia; el último
esas reglas, se le pega un "circulo participante que queda
rojo " en la frente recibirá un premio
Pasos Dur. Contenido principal Actividades del Actividades de Materiales Consejos
Facilitador los necesarios
Participantes
Ideas 10' siguiendo el orden de las sillas, alta las palabras Ideas de Palabras proyectos que se mencionan
todos y cada uno de los partici- provocadoras de proyecto provocador (turno por turno).
pantes identifican una idea de ideas. as de ideas
El círculo se reduce cada vez
proyecto relacionada con la (anexo 1) 2
Tomar decisión, más.
primera palabra provocadora la rotafolios
escribir (asistentes),
segunda vuelta con la siguiente Eventualmente imparta más
Distribuir "círculos ro-
palabra comienza con el trabajo para los participantes
jos" a los par-
participante sentado al costado que han abandonado la
ticipantes que no
del primero (y así sucesivamente) competencia (ver optimi-
logran mencionar
zando en el capítulo G.2).
el último participante que per- ideas de proyectos
manece en la competencia re- en 3 segundos
cibe la "corona de lluvia de ideas"

Proces 05 Contar las ideas de proyectos que Preguntar, dirigir el Responder, Rotafolios, Felicite los esfuerzos que
amient se generan. debate debatir mercados realizan los participantes
o particularmente cuando el
Utilidad de las ideas de proyecto
número de ¡deas de pro-
que se generan:
yectos que se generan es
• ¿Quién cree tener una nueva impresionante.
idea de proyecto i?
• ¿Qué tipo de idea? ¿Por qué
Pasos Dur. Contenido principal Actividades Actividades de Materiales Consejos

del los necesarios
esa idea es mejor que su anterior? Facilitador Participantes
Generalización Preguntas claves: Preguntar Responder Lleve a los participantes a

entender que los ejercicios de
• ¿Qué piensa de este ejercicio
lluvia de ideas son muy
de lluvia de ideas?
instrumentales en la inno-
Síntesis Ver listaalguna
• ¿Ve de artículos que
utilidad se pe-
como vación de productos y en la
refieren a este tema.¿Cuál?
queño empresario? solución de problemas.

La lista de palabras provocadoras de ideas (Anexo 1) necesita que se adapte al

contexto local para asegurar la máxima utilidad.
En algunas sociedades, por razones culturales, los "círculos rojos" no pueden ser co-
locados en la frente (lo cual normalmente provoca risa entre los participantes); en
ese caso, éstos deben colocarse en el hombro o en alguna parte del cuerpo que
sea bastante visible a los demás.
Asegúrese que el flujo de ideas no sea interrumpido permanentemente por

disculpas sobre ideas de proyectos particulares mencionadas y disputadas por
algunos participantes. Esto requiere que el facilitador principal decida
rápidamente sin muchas discusiones; verificar inmediatamente con la ayuda del
rotafolio si la idea de proyecto en cuestión ya fue mencionada.
Permita especificaciones adicionales que supere una idea de proyecto

mencionada anteriormente. Ejemplo: "correa de cuero " es válida en caso que
"correa" ya haya sido mencionada. Esto hace surgir el verdadero efecto de la
lluvia de ideas donde una idea lleva a otra, más especifica. Es, como diríamos, la
esencia de la lluvia de ideas que por ningún motivo puede ser interrumpida con
decisiones pedantes del facilitador principal que se convierte en juez durante este
ejercicio.
Los asistentes necesitan una buena coordinación para que cada una de las
ideas de proyectos sea recogida y escrita en el rotafolio. Es mejor que cada
asistente escriba de manera intercalada una idea de proyecto. Deben recibir
instrucciones para contar las ideas de proyectos y consignar, cada diez ideas
durante los breves recesos, cuan-' de se comete una falta.

Si luego de un tiempo, la regla de 3 segundos ya no es más un obstáculo para
decir libremente tas ideas, usted puede reducirla a 2 segundes en los cuales hay
que mencionar una idea de proyecto. Igualmente, si el grupo es algo lento, la
regla de los 3 segundos puede ser ampliada a 5 segundos para que los
participantes produzcan el número requerido de ideas de proyectos sin e! cual los
siguientes pasos (el macro y mic r o f i l t r o ) n o p u e d e n l l e v a r s e a c a b o c o n
efectividad.
G: Variaciones
Ninguno
Al presentar sólo una palabra provocadora de ideas por persona se reduce el

número de ideas de proyectos que se generan, es decir, cada participante escoge
su propia palabra provocadora de ideas y responde a ella durante los tres
segundos. En este caso, se van a necesitar mucho más palabras provocadoras.
A los participantes que reciben su cuarto círculo se les pide que llenen la mitad
de un papel de rotafolio (cortado verticalmente) con 20 ideas de proyectos
siguiendo !a palabra provocadora de ideas escrita en la parte superior. Estos
papeles del rotafolio deben estar preparados anticipadamente. Las palabras
provocadoras de ideas deben complementar a las otras utilizadas en la vuelta
principal en el plenario y deben estar en relación directa con el entorno de los
participantes para asegurar mayores posibilidades de aplicación.
En lugar de seguir la secuencia establecida en la lista de palabras provocadoras

de ideas, el primer participante, respectivamente, puede escoger entre 1 y 100.
En caso que usted decida trabajar sólo con 30 palabras, entonces podrá escribir
esos números en las diferentes tarjetas que se exhiben en el biombo para que los

participantes puedan escoger más abiertamente. Las tarjetas utilizadas se voltean
de espaldas.
3) Sustituciones
La palabra provocadora de ideas de la lista central (Anexo 1) tendrá que ser

adaptada
al respectivo entorno de los participantes.

H: Anexos
Anexo 1 El concepto de la provocación
Lista de Palabras Provocadas de Ideas
Sueltas -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -0
Cada diez
0- Salón Fruta Cama Agua Tierra Dinero Automóvil Computa- Bolsa Banco
dora
1- Niño/a Granja Menú Prisión Ave Llaves Máquina Océano Montaña Herramient
a
2- Perfume Cocina Secretaria Flor Biblioteca Carne Calor Motor Sandwich Zapato
3- Leche Jabón Cuchillo Polvo Cadena Nave Bus Piel Sombrilla Pozo
4- Muebles Cabello Cámara Cine Entrada Botella Dios Capital Piso Libro
5- Cuerpo Salud Círculo Rostro Fertilizante Clima CEFE Avión Familia Caramelo
6- Cuadrado Amante Meta Sol Viento Canción Mercado Hornilla Sopa Juego
7- Triángulo Teléfono Esponja Huevo Mujeres Escuela Alemania Baño Semillas Aguja
8- Papel Madera Luz Oscuro Parque Casa Pantalón Camisa Fotografía Hoy
9- Tarjetas Noche Martillo Dios: Doctor Calle Ocio USTED YO NOSOTRO
S

AGRUPACIÓN DE LLUVIA DE IDEAS
A: La historia
La Agrupación de Lluvia de Ideas es una actividad preliminar a las sesiones de

lluvias de ideas. El propósito de este ejercicio es dividir la clase en 4 ó 5 grupos, de
acuerdo con el número de participantes. Estos grupos deben ser equilibrados en
términos de cohesión, competitividad, fuerza y factores psicológicos para evitar
que un grupo "gobierne" sobre los demás.
El facilitador escoge con anticipación el método para organizar a los participantes

en grupos, basado en su experiencia con toda la clase. Hay tres sugerencias:
ejercicios de formación de grupos al azar a través de vitalizadores; libre ele.cción
de los participantes de acuerdo con sus preferencias personales, o el círculo de
facilitadores forman grupos de acuerdo a sus observaciones y experiencias.
Después "de introducir el ejercicio de agrupación y de explicar las instrucciones

para los participantes, el facilitador las aplica, siguiendo algunas reglas generales
que se describen en el anexo 1 (por ejemplo, no debe haber participantes con
fuertes antipatías en el mismo grupo).
Este ejercicio no requiere las fases de procesamiento y generalizaciones.
B: información básica
Objetivos básicos que de- Los participantes
ben alcanzar los partici-
- Se agrupan para los ejercicios de lluvia
pantes
de ideas
mayor nivel dependiendo
- Se dan cuenta que los grupos creados son
de la situación y las condi-
equilibrados y similares en fuerzas-
ciones actuales del grupo
Usos Comienzo de las sesiones de lluvia de ideas
meta
Duración 15'
Preparación de lugar - Los participantes se paran en circulo
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador
Ayuda didáctica a - requerimientos adicionales dependen del método para
preparar agrupar elegido (si es necesario, ver la relación de
sesiones de vitalizadores respectiva)
Materiales para los - una copia de las instrucciones del vitalizador escogido (si
facilitadores (durante el es necesario)
ejercicio)
- Instrucciones Generales por el facilitador (anexo 1)
Materiales para los partici- - Depende del método para agrupar escogido
cio)
Condiciones del lugar - Suficientemente espacioso para que los participantes
realicen la actividad

Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Material Consejos
del de los es
facilitador participante necesari
s os
Introducci 2’ Motivar a los participantes Explicar Escuchar

ón
Actividad 13’ El facilitador escoge Aplicar el escuchar, Anexo 1 Los grupos deben conformarse de
para anticipadamente el ejercicio para ejercicio, actuar de miembros que preferentemente se
agrupar agrupar de ía relación de sesiones acuerdo respeten y se comprendan entre
organizar los
de vitalizado-res o crea nuevos con las ins- ellos. Caso contrario, el resultado
grupos, ex-
mecanismos, con respecto a los trucciones controlado del ejercicio de lluvia
plicar
consejos descritos en el anexo 1. de ideas puede peligrar
innecesariamente.
Hay una variedad de métodos
para organizar a los participantes Métodos (a) y (b) pueden estar
en grupos. El facilitador tendrá contrabalanceados por el
que decidir cuál aplicar, basado facilitador de tal manera que si
en sus experiencias con todo el fuera necesario se pueda cambiar
grupo. Por lo tanto los siguientes la composición de algunos grupos
métodos pueden servir sólo como de acuerdo a sus observaciones.
En el caso del método (c), una

consejos tentativos: agrupación estricta es garantizada
por los requerimientos
a) Ejercicios de formación de gru-
considerados por el círculo de
pos al azar a través de
facilitadores. Se recomiendan los
vitalizadores y otros medios, como
métodos (a) o (b) aunque pueden
se explica en el capítulo
tomar más tiempo, pero les deja
"Actividades Diarias y Recurrentes
cierta libertad para escoger a los
Actividades"; 3) Libre elección de
participantes
los participan-
Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades de Materiales Consejos

del los necesarios
les de acuerdo con sus y por lo tanto mayor grado de
preferencias personales; se les satisfacción individual y de grupo.
dice cuántos miembros por
Con referencia a la discreción del
grupo se requiere y ellos
facilitador para conformar ciertos
escogen a sus compañeros
grupos (método c), se debe referir
totalmente por su cuenta
a los resultados del ejercicio

c) La agrupación que hace el "Conociéndome -Conociéndote" o
círculo de facilitadores de al "Cuestionario de Auto
acuerdo a sus observaciones calificación CEP". El facilitador
y experiencias. debe tener en cuenta que el
objetivo final es tener todos los
El facilitador explica al grupo
diferentes caracteres personales
las reglas del vitalizados
equitativamente representados en
Aplica el ejercicio para cada grupo.
Síntesis formar 4 ó de
Ver la lista 5 artículos que se
El facilitador debe estructurar la
grupos (de acuerdo con el agrupación de una manera alegre y
número con una atmosfera de juego para
que no se convierta en una
de participantes ) al
actividad
comiendo de la sesión del
sub módulo de lluvia de demasiado seria. Esto puede verse
ideas. como un primer paso para estable-
cer ei potencial libre y creativo que
se necesita para las sesiones de
tuvia de ideas.
No se requiere de procesamiento.

Durante los primeros días de la capacitación, el facilitador se dará cuenta si existe

simpatías y antipatías personales entre ciertas personas, de los participantes que
tienen cualidades de liderazgo y cómo se ve la distribución de género.
En caso que los nuevos grupos creados dan señales de dificultades internas
imposibles de superar en su composición, el facilitador no debe dudar en
intercambiar a los miembros del grupo, inmediatamente. En todo caso, se
recomienda intercambiar a los miembros del grupo respectivo rápidamente y no
perjudicar todo el proceso de grupo a la larga y por lo tanto evitar que la
dinámica de grupo juegue un rol central.
G: Variaciones
1) Usos y objetivos Alternativos
Ninguno
Si sobra tiempo, el facilitador puede aplicar una actividad para verificar

rápidamente si existen dificultades internas en el grupo. Después podrá
intercambiar a los miembros del grupo inmediatamente, evitando problemas en el
próximo ejercicio.
3) Sustituciones
Ninguna

H: Anexos
Anexo 1 Agrupación de lluvia de ideas
Instrucciones generales para el facilitador
Algunas reglas generales pueden ser aplicadas durante la agrupación
• Debe haber una distribución pareja de género en cada grupo,

• No debe haber participantes con fuertes antipatías personales en un mismo
grupo.
• No debe haber más de una personalidad líder por grupo.
La agrupación es un proceso altamente sensible debido a varias razones:

• Los grupos están interesados en ejercicios de competencia de manera que
una
agrupación equivocada puede perjudicar el aprendizaje ágil y la dinámica
grupal
de todo el conjunto.
• Los grupos mismos deben estar equilibrados en términos de

cohesión, competitividad, fuerza y factores psicológicos {mezcla de timidez y
desenvoltura, miembros
introvertidos y extrovertidos, no más de una personalidad líder, comprensión mu-
tua, etc.) para evitar que un grupo "gobierne" sobre los demás.
LLUVIA DE IDEAS
A: La historia

La lluvia de ideas es una herramienta dinámica en la cual se presentan una serie
de ideas sin crítica. Puede ayudar a ¡as personas a resolver problemas, desarrollar
nuevos productos o servicios y a incrementar la productividad. Este técnica muy
popular inventada en los años 30 por Alex Osborn, un ejecutivo en e! campo
publicitario de Madison Avenue.
En este ejercicio, la meta es generar un gran cantidad de ideas sobre produc-

tos/servicios como base para identificar una idea de negocio que hay que ex-
plotar mediante la investigación y nuevos ejercicios de planeamiento empresarial.
Después que et facilitador ha explicado los objetivos y características de la lluvia

de ideas, el grupo pasa por un proceso de preparación para mejorar su potencia!
creativo. En los siguientes pasos, el facilitador aclara las reglas que deben
acatarse durante la sesión de lluvia de ideas. Uno a uno los miembros del grupo
presentan una breve idea de un producto/servicio, sin critica o juicio, mientras
que el facilitador va escribiéndolas en un rota. La sesión continua de esta manera
hasta obtener una serie de ideas, hasta que el grupo muestre signos de fatiga o
hasta que el flujo de ideas se haya agotado.
Aunque este ejercicio sólo tiene e! objetivo de generar ideas, se puede hacer un
breve procesamiento sobre la experiencia del grupo, explorando las dificultades
que han tenido, asi como las diferencias entre la naturaleza de las ideas al inicio y
al final del ejercicio. El facilitador también puede explorar los efectos del juicio y
de la critica sobre las ideas sugeridas y la tendencia de las personas a retener el
flujo al momento de generar ideas. El análisis de las ideas se hará en ejercicio.
El Ejercicio de Lluvia de ideas es un buen inicio para el curso del Plan Empresarial
pues permite a los participantes generar y seleccionar ideas de negocios de
productos/servicios.

Objetivos básicos que Los participantes - Desarrollan su creatividad.

deben alcanzar los parti-
- Generan una gran cantidad de ideas de produc-
cipantes
tos/servicios que ayudan en la identificación de una idea
de negocio que va a ser utilizada en ejercicios de
investigación y planeamiento empresarial.
Practican la generación de ideas antes de comenzar las

Objetivos adicionales de Los participantes Respetan las diferencias individuales.
tareas, como escribir y resolver problemas.
• Son alentados a tomar riesgos al compartir sus ideas y
de la situación y las con-
opiniones.
diciones actuales del
Usos
grupo meta Proceso de decisión, generación y selección de ideas
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Se colocan las sillas en U
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador y 1 ó 2 asistentes
Ayuda didáctica a prepa- - rotafolios con instrucciones (anexo 1)
rar
- pautas para el facilitador (anexo 2)
Materiales para el facili- 2 rotafolios con hojas de papel grandes. Marcadores -
tador (durante el ejerci- Cinta adhesiva
cio}

Materiales para los parti- - Papel y lápiz
cipantes (durante el
ejercicio)
Condiciones del lugar - Un lugar donde los participantes no sean interrumpidos
durante al menos una hora.
D: El Proceso de Aprendizaje - Visión general

Explicación de la 10' 1-. Aclarar la técnica 2. Proceso de
técnica y las me- preparación
tas
Instrucciones ge- 5' 1 . Explicación de las Reglas
nerales
2. Resaltar las metas
Proceso de lluvia 20' Generación de ideas

3. Duración general
de ideas
Procesamiento y 20' Debatir la experiencia Aplicación de la
Generalización técnica en el lugar.de trabajo

Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Materiale Consejos

del de los s
facilitador participantes necesari
os
Explicación 10’ E! facilitador explica [Explicar, to- Escuchar Se puede establecer un

de la rápidamente los objetivos y rnar un breve potencia! creativo en sesiones
Técnica características para generar tiempo para de lluvia de ideas utilizando
ideas, conocida como lluvia preparar a temas graciosos u otros
de ideas. los partici- ejercicios de asociaciones de
pantes ideas creativas.
Para cumplir el ejercicio de
lluvia de ideas para generar
ideas o soluciones de
negocios para problemas
empresariales, se recomienda
que los grupos pasen por un
proceso de preparación para
liberar su potencial creativo.
Instruccion 5’ El facilitador explica las Explicar las Escuchar, pre- Rotafolio SÍ la lluvia de ideas es algo
es características básicas de la reglar, acla- guntar con ins- nuevo para los participantes, el
técnica de lluvia de ideas y rar dudas, truccione facilitador puede dar ejemplos

Generales de las siguientes instrucciones: dar ejemplos s (anexo y hasta aplicar una 1a ronda de
1) lluvia de ideas basada en otro
• Todos los miembros del
tema.
grupo
deben participar. Cuanto
más
ideas, mejor.
• No se debe bloquear
ninguna
idea.
• Se permiten todas las ideas

aun
Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Materiale Consejos

del de los s
os
cuando parezcan absurdas o

tontas para su autor.
• Se respetarán todas las

ideas sin
calificarlas.
• Se evitará ideas ya
menciona
das.
• No se detallarán las ideas.
Sesión de El facilitador puede comenzar Retajar a los Dar ideas, apli- Rotafolio Rapidez, cantidad y
Lluvia de presentando la tarea: el participantes, car las reglas espontaneidad son : las metas
Ideas grupo debe crear ideas del dirigir la se- del proceso.
producto/servicio que serán la sión de lluvia
Algunos participantes pueden
base de una idea del de ideas (de
sentirse reacios a expresarse es
negocio. acuerdo con
grupo, pero la lluvia de ideas es
anexo 2),
El facilitador puede utilizar una actividad abierta y para
escribir ideas
una pelota o muñeca de compartir que anima a
en el rotafolio
trapo para hacer. que el participar a todos en el grupo.
ejercicio sea más relajado. Los
El facilitador debe dirigir el
participantes se tirarán el
ejercicio y detener los intentos
objeto entre ellos y quien lo
de calificación como rueden
reciba tendrá que dar una
ser los comentarios críticos y
¡dea en 3 segundos. Si no lo
sarcásticos. Se debe evitar dar
puede hacer, la persona dirá:
detalles de las ideas o tomar
paso".
mucho tiempo dando

Un procedimiento del juego variaciones mínimas de una
podrá ser adoptado: por misma 'dea. Por ejemplo: Una
ejemplo, colocar persona presenta como idea la
venta de sandwiches. Otras
Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Actividades Materiale Consejos

es del de los s
os
una cinta adhesiva en la frente de la presentan como idea la venta

persona que no da una idea en el de sandwiches de jamón,
lapso requerido y eliminar del grupo a queso, salame, pavo, etc. El
quien recibe 3 cintas adhesivas. En facilitador puede interrumpir di-
este caso, habrá un-campeón de ciendo: "Bueno ya hay
ideas. suficientes sandwiches" o "A
partir de ahora no queremos
El ejercicio termina cuando hay una
más ideas de sandwiches..." La
gran cantidad de ideas y el grupo da
cantidad es lo más importante.
señales de fatiga o cuando se agota
Una sesión típica de lluvia de
el flujo de ideas.
ideas producirá de 50 a 100
ideas.

Procesamien 20’ Aunque el objetivo del ejercicio de Preguntar Responder/d Panel,
to lluvia de ideas es generar ideas {y ; no ebatir tarjetas
se requiere procesamiento), se !
puede realizar un breve procesa-
miento de ¡a experiencia para aclarar
¡a liberación del potencial creativo.
El facilitador puede preguntar a!

grupo sobre sus sensaciones y difi-
cultades (bloques mentales) que nan
experimentado en el ejercicio.
También puede estimular a! grupo
sara que advierta diferencias entre as
sensaciones y diferencias entre
Pasos Dur. Contenido Principal Actividad Actividades Materiale Consejos

es del de los s
os

la naturaleza de ideas generadas al
inicio del ejercicio y después de un
cierto tiempo para verificar el efecto
de la técnica en el incremento de la
capacidad de la creativa de las per-
sonas. Puede ser muy productivo, un
debate sobre los efectos de abstenerse
de dar juicios sobre la generación de
ideas o la tendencia de las personas de
Generaliza- ¿Cómo puede utilizar esta técnica en su Preguntar Responder
retener la creación de! flujo cuando se
ción trabajo?
Síntesis formulan algunas
Ver lista de ideas.
artículos que se refieren a
este temas

Aunque muchas personas están familiarizadas con el término "lluvia de ideas",

sólo unos cuantos saben con precisión de lo que se trata. Comúnmente se
malinterpreta corno una conversación animada entre dos o más personas que
tienen como objetivo salir con unas cuantas ideas brillantes. Se ve como un
intercambio informal, no estructurado y sin restricciones entre los participantes. En
realidad, nada más lejos de la verdad. Lluvia de ideas es un proceso formal,
estructurado en el cual ciertas maneras normalmente utilizadas en una
conversación y debate ordinario definitivamente está "prohibidos",
El proceso estructurado y las reglas son necesarios para acabar con las represiones
o prejuicios inconscientes que la persona normalmente mantiene en su raciocinio
y permitirle ser verdaderamente creativo.
Corno toda actividad creativa, la lluvia de ideas no .conlleva una garantía de

éxito. EL grupo puede terminar descartando el 100% de las ideas generadas.
G: Variaciones
Como muchas técnicas de larga data similares, la lluvia de ideas también puede
ser utilizada en la búsqueda de solución a problemas, mejoramiento de la calidad
y desarrollo de la creatividad.
Por razones de tiempo, los pasos de presentación de ideas pueden reducirse/ -
Si hay muchas personas que no conocen el proceso de la lluvia de ideas, se

puede aplicar una 1a vuelta de lluvia de ideas basada en otro tema que permita a
los participantes la práctica de esta herramienta/técnica.
3) Sustituciones

Ninguna
H: Anexos
Anexo 1 Lluvia de Ideas
Pautas para los participantes
Para poder aclarar el proceso de la lluvia de ¡deas, el facilitador puede escribir en

el panel o en un rotafolio las siguientes instrucciones:
• Todos los miembros del grupo deben participar. Ser creativos. Cuanto más
ideas, mejor.
• Ninguna idea debe ser bloqueada. Se permiten todas las ¡deas, aun las que
parezcan absurdas o tontas para su autor.
• Los participantes deben presentar una sola idea por turno.
• El grupo debe pensar lo más gracioso y tonto que sea posible.
• Todas las ¡deas se respetarán y no serán calificadas. No critique ni juzgue.
Ni siquiera gruña, frunza el ceño o se ría. Todas las ideas son igualmente
válidas a esas alturas.
• Se debe evitar ideas ya mencionadas antes.
• Las ideas no deben ser detalladas. Mantenga las ideas al mínimo, no cuente
historias.

Anexo 2 Lluvias de ideas
Pautas para los facilitadores
Los facilitadores deben acatar estas reglas para lograr que tas sesiones de lluvia
de ideas sean más productivas:
• Establezca un ambiente acogedor y de mucho apoyo. Mantenga una

atmósfera relajada (el proceso debe ser disciplinado y estructurado, pero
informal).
• Concéntrese en el terna al cual va dirigido la lluvia de ideas y en el conjunto
de reglas (ver anexo 1).
• Enfatice el hecho que la meta es la cantidad de ideas.
• Escriba cada una de las ideas - claramente y donde todos puedan verlas (una

retroalimentación visual es vital). Trate de mantener cada una de las ideas
expresadas en pocas palabras como sea posible (sin perder su significado, por
supuesto).
• Desaliente los comentarios de valoración o de critica: se aceptan aportes sin
juicio. Explique que las ideas de todos son valiosas y merecen respeto.
• No hable durante la lluvia de ideas.
• Aliente a los participantes a escuchar cuidadosa y educadamente los aportes
de los demás.
• Brinda a todos la oportunidad de aportar.
CREATIVIDAD POR ASOCIACIÓN - PING-PONG
A: La historia
Ping-Pong de Asociaciones es una técnica de Estímulo - Asociación, de la cual se

genera gran cantidad de ideas al relacionar las palabras a las imágenes.

El facilitador, coloca 2 filas de sillas frente a frente en el centro del aula para
formar pares de participantes. Imparte las instrucciones y luego un miembro (A) de
cada par comienza a ejecutar el ejercicio diciendo una palabra. El segundo
miembro (B), al escuchar la palabra de A (el estímulo), deja que en su mente surja
una imagen libremente (la asociación). A su turno, B traduce esa idea en una
palabra y así sucesivamente. Por ejemplo:
Cuando se termina el tiempo, el facilitador procesa el ejercicio conectando el

Ping-Pong de Asociaciones con ejercicios previos y enfatizando su importancia en
el proceso de generación e identificación de ideas.
El Ping-Pong es un ejercicio de introducción para el ejercicio de lluvia de ideas

que generalmente se utiliza durante la elaboración del curso del plan de
negocios pues permite a les participantes generar y seleccionar ideas de negocios.

Objetivos de
aprendizaje
ben alcanzar los
- Aplican y profundizan las técnicas asociativas, estímulo -
participantes
asociación, en otras palabras, PALABRA - IMAGEN;
Objetivos adicionales de - Se
Los preparan para el ejercicio de lluvia de ideas.
participantes
- Desarrollan su capacidad de pensamiento
de la situación y de las
creativo
condiciones actuales del
Usos
grupo meta Estimular el pensamiento creativo (motivador de ideas),
preparación para la lluvia de ideas
prepa-
Duración 10 minutos
Preparación del lugar Coloca 2 filas de sillas frente a frente en el centro del aula
(ver anexo 1).
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador
Ayuda didáctica a Ninguna
Materiales
preparar para los Ninguno
Materiales para los partici- Ninguno
ejercicio)
cio)
Condiciones del lugar Suficientemente espacioso para las filas de sillas.

E: Organización del proceso integrado de Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Materiales Consejos

Introducción El facilitador motiva a ¡os Explicar Escuchar, Anexo 1 El facilitador debe preparar
del ejercicio participantes. Explica que van a formar pares con anterioridad el aula
pasar por una fase de asociación para este ejercicio: debe
en pares. Van a trabajar en base a colocar 2 filas de sillas
la técnica del ESTÍMULO - frente a frente en el centro
ASOCIACIÓN (PALABRAS - del aula como se muestra
IMAGEN). En otras palabras, un en el anexo 1.
miembro de cada par comienza el
El facilitador presenta el
Ping-Pong diciendo una palabra.
ejercicio corno una
Los demás miembros dejan que
introducción al Ejercicio de
surja una imagen libremente,
Lluvia de Ideas.
estimulados por la palabra ciada.
A su turno, expresa su imagen en Cada participante debe
forma de palabra y así su- tener una pareja (sentada
cesivamente. Por ejemplo: VERDE en la silla frente a la suya).
(miembro A), ÁRBOL (miembro B), S¡ hay un número impar de

PAJARO (miembro A). LIBRE participantes que no
(miembro B), AIRE (miembro A), permita que iodos tengan
CIELO (miembro B). pareja, se recomienda
pedir la colaboración de
El facilitador debe explicar que
un asistente.
una palabra puede ser un
sustantivo, un adjetivo o un verbo,
pero debe ser una sola palabra.
Pasos Dur. Contenido Principal Actividades Actividades Materiales Consejos

Después de impartir las instruccio-

nes, el facilitador pide a los partici-
pantes que se sienten en las sillas
colocadas en el centro de! aula
para formar los pares.
Ejecucion del 3’ El facilitador da la señal para Controlar el Responder Rapidez, cantidad y

Ping-Pong iniciar e! ejercicio. Cada uno dice tiempo, con espontaneidad son las
una palabra relacionada con la palabras

que acaba de decir su observar asociadas metas de este proceso.
compañero/a.
Cuando se termine el tiempo, el

facilitador termina esa fase.
Procesamiento 4’ Este paso consiste en conectar el Preguntar, Responder y Rotafolios Los participantes tienen la
– Ping-Pong con ejercicios tomar debatir oportunidad de expresar
Generalizacion anteriores y enfaíizar su notas para sus emociones y llegar a
importancia en ei proceso de el panel algunas conclusiones
identificación de ideas. individuales.
Sintesis Ver lista de artículos que se

refieren a este terna

El facilitador debe aclarar que el aspecto más importante de este ejercicio no es

el razonamiento sino el flujo abierto y espontáneo de las imágenes. Otro problema
importante es ver los pares y alertarlos cuando la asociación corre el riesgo de
convertirse en una conversación, de manera que el ejercicio pierde su valor. La
explicación inicial juega un rol fundamental en este ejercicio. Guía a los
participantes a traducir su imagen/idea en una sola palabra, y a esperar el
estimulo de su compañero/a para crear una imagen y devolver el flujo con una
sola palabra para lograr realmente la asociación deseada.
G: Variaciones
Como muchas técnicas de creatividad por asociación, Ping-Pong como ejercicio

puede ser utilizado en la búsqueda de soluciones a problemas, en mejoramiento
de calidad y en el desarrollo de la creatividad.
En base a un problema pre establecido, el facilitador puede fijar una idea o aun,
decir una primera palabra a todos los pares para comenzar el flujo de ideas. De
esta manera, los diferentes resultados que surjan de la misma idea inicial (cada par
significa una interacción especifica entre 2 personas que puede resultar en ideas
completamente diferentes) podrán ser comparados. Con respecto al mismo
objetivo, podrá cambiar las parejas entre los pares y repetir el ejercicio.
Si el facilitador advierte que hay muchas personas que no se concentran en la

herramienta Ping-Pong, se puede aplicar otra vuelta, permitiendo a los
participantes practicar esta técnica.
3) Sustituciones
Ninguna

H: anexos
Anexo 1 Creatividad por Asociación
Diseño de la ambientación del aula para el ejercicio
1 par de participantes

MODELO SCAMPER
A: La historia
En este ejercicio, se distribuye entre los participantes productos cotidianos y su

tarea es identificar y desarrollar todas las modificaciones y mejoras al producto que
puedan imaginarse. El modelo SCAMPER es una guia para que ellos hagan las
preguntas básicas, como por ejemplo, qué partes del producto en cuestión

puede ampliarse o reducirse, si existe algún material que pudiera sustituirse, etc.
Esto puede hacerse en grupos, aunque se recomienda comenzar con una
competencia en grupo para estimular el pensamiento creativo. SCAMPER es una
herramienta de lluvia de ideas, por lo tanto la sesión puede ser bulliciosa y llena de
risas mientras los. participantes están identificando las posibles innovaciones y las
nuevas oportunidades de negocios. Con frecuencia, los resultados son
sorprendentes, al convertir productos bien conocidos en productos diferentes o
nuevos. Se premia a la mejor idea.
En el procesamiento del ejercicio, se tiene que debatir los aspectos del marketing
por
que no todos los cambios concebidos pueden ser aceptados por el mercado o
son
financieramente factibles. Por lo tanto, se debe realizar una investigación del
mercado
y un análisis de costos como pasos complementarios. Sin embargo la búsqueda de
la
innovación en el producto es una tarea importante para un empresario y se debe
repetir regularmente.
Corno en muchos países, las pequeñas empresas imitan ia producción de otras, el

modelo SCAMPER también puede ser utilizado por tos empresarios para desarrollar
ideas para distinguir sus propios productos de los demás competidores y para
identificar nichos en el mercado para un productos con nuevas características.

ben alcanzar los
- Conocen los 7 elementos básicos del modelo SCAMPER
participantes
para la innovación del producto,

- Identifican son capacesy de
modificaciones evaluar
mejoras la aplicabilidad
para un producto
mayor nivel dependiendo del
dadomodelo SCAMPER
utilizando a susSCAMPER.
el modelo propios productos referente a
de la situación y las condi- los aspectos del marketing.
ciones actuales del grupo
Usos
meta Lluvia de Ideas Identificación de Oportunidades
Empresariales Diversificación del mercado
Desarrollado en Chiangmai, Tailandia 1995
Duración 2 horas
Preparación del lugar - Los arreglos son en forma de U
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador principal, Posiblemente 1-2 asistentes para
actuar como jurado
Ayuda didáctica a Tarjetas con el significado de cada letra para explicar el
preparar modelo (ver anexo 1)
Materiales para los facilita- 1 producto para explicar e! modelo, ejemplo: un marcador
dores (durante el que se utilice por ambos extremos
ejercicio)
- 4-5 productos diferentes para ser usados en 4-5 grupos
Materiales para los partici- - 3Premio

marcadores
para el de diferentes
grupo ganadortamaños, si hay disponible
- papel para rotafolio para cada grupo
cio)

Condiciones del lugar Suficiente espacio para permitir trabajo individual al final del
ejercicio

Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades Materiales
s del de los necesario
Consejos
Introducción 5' Motivar a los participantes. Facilitador
Explicar Participantes
Escuchar s SÍ se usa durante una sesión de llu-
via de ¡deas vincule el ejercicio
con uno previo sobre creatividad
que ayude a que los participantes
se sientan con "humor
conocer los estímulos y las

barreras de la creatividad.
Si SCAMPER se utiliza en el módulo

Explicación 5'-10' Explicar los siete componentes del Explicar, Escuchar, Tarjetas Puede dar las siguientes explicacio-
de los com- . modelo. responder Preguntar con com- nes: sustituir: recuerde
de marketing, metal por plástico
que la
ponentes combinar:
base para el reparar el cabello
desarrollo de los
ponentes del Sustituir
del SCAM- amplificar: relojgusto
productos es/e! grande,
y la jumbo jet
modelo
Combinar PER demanda de los
SCAMPER minimizar: cuadernos, mini
Amplificar calculadoras
clientes.
Minimizar pasar a otro uso: máquina

para jugos con envase letra pack
Pasar a otro uso
utilizada para pro-
Eliminar
Reacomodar
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
MATERIALES
PASOS DURACIÓN CONTENIDO PRINCIPAL DEL DE LOS CONSEJOS
NECESARIOS
FACILITADOR PARTICIPANTES
Ducir
pudín fruta en tetra
pack
Eliminar :cerveza sin
alcohol
Reacomodar : el
timón de derecha a
izquierda.
Ilustrar, repetir, 10’ Asegurarse de la Preguntar Responder Marcador u Puede ilustrar el
y aclarar cada comprensión de los ideas para preguntas, otro ejemplo como sigue
elemento del componentes cada escuchar, producto de utilizando un
modelo aplicando el modelo componente, preguntar uso marcador:
SCAMPER en un explicar, cotidiano Sustituir :metal a
ejemplo común, responder estuche plástico
ejemplo marcador. Combinar :marcador
(en un extremo) y
borrador líquido en el
otro)
Amplificar :marcado
jumbo

Minimizar :mini
marcador
Pasar a otro uso :
marcador
para escribir en tela
Eliminar :reducir
partes innecesarias
(ejem.: el tamaño de
la tapa)
Reacomodar :
marcador
permanente (en un
extremo) y marcador
para pizarra blanca (
en otro extremo)
Presentación 2’ Explicar los criterios Explicar Escuchar Premio para l Si el facilitador trabaja
para juzgar a los criterios, grupo solo, actúa como
grupos. Restos pueden mostrar el ganador jurado o como
se innovación, utilidad premio alternativa el grupo
práctica, factibilidad decide el ganador.
para producir y el
mercado y el valor
agregado significativo.

Ejercicio en 30’ El grupo trabaja en los Entregar un Lluvia de 4-5 Se puede utilizar un
grupo diferentes productos producto a ideas, analizar productos breve vitalizador para
que le entrega el cada grupo, el dibujo del diferentes, formar 4-5 grupos o se
facilitador, aplicando como goma producto no para puede utilizar un grupo
los 7 componentes en barra, una modificado o cada grupo ya en existencia.
SCAMPER uno después caja de mejorado. En algunos casos, no
del otro. alfileres, se aplica todos los
engrapador, componentes del
etc., y SCAMPER pero
eventualmente estimule a los
el cuadro del participantes a que
modelo intenten.
(anexo 2)
Presentación 20’ Cada grupo explica Escuchar, Explicar, Rotafolio,
de los en 3 min. En un preguntar aclarar papel Kraft,
resultados del rotafolio o en papel marcadores
grupo Kraft las innovaciones
identificadas.
Premio para el 5’ El presidente del Premio El presidente también
grupo ganador jurado otorga un puede ser el facilitador
premio al grupo si trabaja sin asistentes.
ganador
Procesamiento 20’ – 30’ Preguntas clave: Hacer las Responder, Panel, Los participantes

- ¿Cuáles elementos preguntas debatir tarjetas tienen que juzgar sus
SCAMPER fueron clave. Tomar ideas desde la
fáciles de aplicar? notas para el perspectiva del
¿Qué dificultades biombo. marketing de manera
encontró al utilizar el que se puede plantear
modelo? la pregunta a todo el
- ¿Qué piensa de los grupo: “¿Compraría
productos nuevos o ese `producto
modificados? ¿Qué le modificado o nuevo?”.
gusta? ¿Qué no le Los participantes
gusta? ¿Por qué? también tienen que
considerar costos para
validar sus ideas. No
todas las propuestas
innovadoras son
efectivas en función a
su costo o son
rentables a coroto o
largo plazo.
Generalización 10’ – 20’ - ¿Todas las ideas Motive a los
creativas son participantes para que
factibles? ¿Por qué hagan el ejercicio
dice eso? Si no, individualmente

¿cuáles son los ofreciendo su asesoría
obstáculos? ante sus resultados. Si
- ¿Qué se debe han hecho el ejercicio
hacer para eliminar los en grupo sin el cuadro
obstáculos? del modelo,
- ¿Cómo puede distribúyalo y explique
utilizar el modelo las columnas.
SCAMNPER en su Motive a los
propia empresa? ¿A participantes a que
quiénes planea repitan la aplicación
involucrar? SCAMPER a sus
productos
regularmente como
una herramienta para
la constante
innovación del
producto.
Síntesis Ver lista de artículos
que se refieren a este
tema

F: CONSEJOS. SITUACIONES TÍPICAS Y RIESGOS
Los productos escogidos para el trabajo en grupo no deben incluir demasiadas
partes.
Los participantes solo deben desarrollar pequeñas modificaciones para que el

producto finalmente permanezca casi igual. Anímelos a repetir el ejercicio
individualmente a fin de desarrollar un pensamiento creativo y revisar las reglas de
la lluvia de ideas con ellos.
Si en el procesamiento se llega a la conclusión que las mejoras o los nuevos

productos no son deseables desde la perspectiva del marketing, sería indicado, a
continuación, aplicar el ejercicio de los Criterios para un Micro filtro.
G: VARIACIONES
1) USOS Y OBJETIVOS ALTERNATIVOS

Permita que los participantes apliquen el modelo SCAMPER a sus propias empresas
o a los productos de sus competidores, individualmente en clase y como tarea,
pídales que validen sus resultados.
2) REDUCCIÓN/AMPLIACIÓN
Nada
3) SUSTITUCIONES
Ninguna
H: ANEXOS
Anexo 1 Modelo SCAMPER
Tarjetas para la explicación

Sustituir
Combinar
Amplificar
Minimizar
Pasar a otro uso
Eliminar
Reacomodar

Anexo 2. Cuadro del modelo SCAMPER
CONDICI IMPLEMENTA
OPCI OPCI OPCI COSTO BENEFICIOS
FACTORES ÓN CIÓN COMENTARIOS
ÓN 1 ÓN 2 ÓN 3
EXISTENTE 1 2 3 1 2 3 1 2 3
SUSTITUIR
(ejemplo: cambiar la
materia prima, etc.)
COMBINAR
(ejemplo: unir / agregar /
funciones, características,
etc.)
AMPLIFICAR
(ejemplo: aumentar
tamaño del producto,
rango colores, peso, etc.)
MINIMIZAR
(ejemplo: reducir tamaño
del producto, rango,
colores, etc.)
PASAR A OTRO USO
(ejemplo: usar tecnología
existente, proceso,

máquinas, habilidades
para producir otros
productos, etc.)
ELIMINAR
(ejemplo: retirara partes
innecesarias, pasos de
producción, etc.)
REACOMODAR
(ejemplo: cambiar p
modificar el orden
existente, color,
apariencia, etc.)

Anexo 2. Modelo SCAMPER (página 2)
1. Columna 1 (Factores) es una guía. indica las siete preguntas claves que se
deben hacer con un ejemplo.
2. En la Columna 2, se describe la condición o situación existente del producto.

Para Sustituir, éste puede ser la materia prima. Para Combinar, puede ser agregar
uno o más características al producto. Para Amplificar/Minimizar, mencionar el
tamaño del producto en centímetros o el peso en gramos del producto en colores y
rango en término de variaciones. Para Pasar a Otro Uso, describir los usos existentes
del producto, máquina, tecnología, proceso, habilidades, etc. Para Eliminar,
mencionar la materia prima o los pasos de la producción. Para Reacomodar,
describir el orden y la apariencia existente.
Permita que el producto sea objeto de un análisis SCAMPER comenzando por

Sustituir, Combinar y continuando.
3. En las Columnas 3-5 (Opciones), escriba los costos estimados de cada opción
4. En la Columna 6 (Costo), escriba los costos estimados de cada opción.
5. En la Columna 7 (Beneficios), escriba los beneficios que se perciben en términos

monetarios (tales como economías, incremento de ventas, incremento de
utilidades)
6. En la Columna 8 (Implementación), escriba si la Implementación de las Opciones

1-3 es fácil, moderada o difícil considerando las fortalezas y debilidades de la
empresa a la luz de las oportunidades y amenazas en el entorno.
7. En la Columna 9 (Comentarios), escriba elemento crítico para el éxito de cada

factor.
8. Visualice los resultados de su análisis SCAMPER a través de dibujos, bosquejos,

fotos, modelos, etc.

EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE
A: LA HISTORIA
En este ejercicio los participantes deben reconocer oportunidades de negocios
luego de explorar el entorno del aula. Para realizar esto, deben aplicar
características empresariales personales relevantes, en particular la búsqueda de
información.
Los participantes se dividen en grupos de 5 - 7 participantes, luego compiten entre

ellos.
En la 1º vuelta deben recopilar listas de nombres basadas en varios denominadores

comunes, es decir, nombres de personas no casadas de 35 años o más dentro del
aula. Este aspecto del ejercicio es la exploración del entorno. Gana el grupo con
más nombres.
En la 2º vuelta, las listas serán de productos/servicios que básicamente se venderán

a uno de los grupos con común denominador o mercado meta. Este aspecto del
ejercicio es la generación de oportunidad de negocio. Gana el grupo con más
nombres.
B: INFORMACIÓN BÁSICA
Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos que Los participantes:
deben alcanzar los - Reconocen las oportunidades de negocios
participantes a través de una exploración del ambiente.
- Aplican sus competencias empresariales
personales relevantes para identificar posibles
oportunidades de negocios.
Objetivos adicionales Los participantes:
de mayor nivel - Desarrollan competencias en la
dependiendo de la investigación del mercado.
situación y condiciones
actuales del grupo
meta.

Usos - Lluvia de ideas
- Introducción a la preparación de plan
empresarial
- Descubrir competencias empresariales
personales
- Ejercicio de ingeniería de estrategias
Desarrollado en - Filipinas 1995
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Sillas colocadas en forma de U
- Mesas para que los grupos las utilicen para
escribir.
Requerimientos
Facilitadores / asistentes - 1 facilitador
Ayuda didáctica a - Ninguna
preparar
Materiales para los - Papel rotafolio
participantes (durante - Marcadores
el ejercicio)
Condiciones del lugar - Ninguna

D: PROCESO DE APRENDIZAJE – VISIÓN GENERAL
CONTENIDO
PASOS DURACIÓN
PRINCIPAL
Introducción 2’ - Motivar
8’ - Formar grupos
Primera vuelta 2’ - Líder de grupo
15’ es informado
- Recopilar listas
de productos /
servicios vendidos
de un común
denominador
Segunda 2’ - Líder de grupo
vuelta 15’ es informado
- Recopilar listas
de productos /
servicios vendidos
solamente a u
grupo con
común
denominador
Procesamiento 10’ – 15’ - Resalte las
razones para el
éxito o el fracaso
Generalización 5’ – 10’ - Segmentación
del mercado
oportunidades
de negocios a
partir de una
exploración del
ambiente.

E: ORGANIZACIÓN DEL PROCESO INTEGRADO DE APRENDIZAJE (OPIA)
MATERIALES
NECESARIOS
Introducción 2’ Motivar a los Explicar Escuchar Presente el ejercicio
participantes como una
oportunidad para
8’ Dividir en Instalarse en generar ideas de
Dividir a los grupos grupos oportunidad de
participantes en negocios para grupos
grupos de 5 a 7 de personas
participantes cada específicas.
uno. Utilice un vitalizador
de formación de
grupo si es necesario.
Primera vuelta 2’ Cada grupo Explicar, Escuchar, Lista de criterios Tenga cuidado al
selecciona a un líder responder preguntar de común establecer criterios
que recibe denominadores para el común
información del denominador
facilitador. apropiados a las
Los líderes instruyen a condiciones locales.

los miembros para que
recopilen 5 listas de
nombres de las
personas e el aula
utilizando los siguientes
criterios:
- Los residentes de
una zona donde la
temperatura siempre
está por debajo de
30ºC.
- Nombres de
aquellos que viven en
una isla.
- Nombres de
residentes de una
zona donde casi no
hay tifones.
- Nombres de
15’ personas no casadas Papel rotafolio,
mayores de 35 años. Observar, Escribir, marcadores
- Nombres de tomar notas preguntar,
aquellos que tienen 3 debatir, Recuerde

o más hijos. calcular regularmente a los
Las listas se utilizarán participantes sobre el
en la 1º y 2º vuelta. tiempo que les resta a
Los grupos deben fin de ejercer algo de
escribir sus respuestas presión.
en papel de rotafolio.
El grupo que recopila
el mayor número de
nombres, es el
ganador.
Los grupos desarrollar
estrategias y se
instalan para recopilar
las listas de nombres.
Se pide que los grupos
enumeren sus
nombres y se anuncia
al ganador
Segunda 2’ Los líderes del grupo Explicar, Escuchar, Lista de criterios Se puede nombrara a
vuelta reciben información escuchar preguntar de común un observador para
del facilitador. denominadores, cada grupo para que
- De la lista de 5 papel de anoten el proceso
criterios de común rotafolio, utilizado por los

denominadores marcadores grupos. Los
escoge uno para que observadores deben
sea tu grupo meta. compartir sus
- Recopile una lista observaciones e ola
de cantos productos / fase del
servicios sean de procesamiento.
exclusividad para el
15’ grupo.
- Los grupos deben
escribir sus respuestas
en papel de rotafolio.
- El grupo con más
productos / servicios
en la lista es el Dos grupos con
ganador. diferentes criterios
Los grupos pueden tener el
seleccionan un criterio mismo producto /
y se encargan de servicio, si es así,
recopilar la lista de ambos deben ser
productos/ servicios. eliminados.
Hacer que los grupos
cuenten sus productos
/ servicios y se anuncia

al ganador.
Procesamiento 10’ – 15’ Preguntas clave: Hacer Debatir, Lista completa Haga que los grupos
- ¿Por qué preguntas, responder o cuadro con exhiban sus listas o
generaron tan pocas / dirigir el resumen de resuman sus puntajes
tantas ideas? debate puntaje. en papel rotafolio.
- ¿Qué hizo difícil / Haga que los
fácil la recopilación observadores
de la lista? comenten.
Generalización 5’ – 10’ Preguntas clave; Preguntas, Responder Cuadro con La segmentación del
- ¿Qué aprendió al dirigir debate resumen de mercado y la
hacer investigación puntaje determinación del
de mercado? tamaño del mercado
- ¿Considera que la meta son algunos
exploración del problemas que
ambiente es una resuelve el explorador
herramienta efectiva de ambientes.
para refinar las ideas
de negocios y los
mercados meta? ¿Por
qué?
- ¿Qué propone que
deba resolverse en la
exploración del

ambiente y en la
identificación de
oportunidades de
negocios?
Síntesis Ver la lista de artículos
tema.

F: CONSEJOS, SITUACIONES TÍPICAS Y RIESGOS
Asegúrese que los criterios para los comunes denominadores sean apropiados a las
condiciones locales de los participantes. Asegúrese que los líderes no se boten la
lista luego de la primera vuelta pues va a necesitarse para la segunda vuelta.
G: VARIACIONES

Como introducción a la preparación empresarial, haga el ejercicio tal cual, pero
enfoque el procesamiento en la información que está basada en la investigación
del mercado.
Para centrarse en la lluvia de ideas para obtener ideas: en la segunda vuelta haga
que los participantes seleccionen cuantos productos/servicios sea posible a ser
vendido en exclusividad a cada uno de los grupos de la lista de nombres.
Recursos adicionales: si mapas, directorios telefónicos pueden ayudar a los
participantes, manténgalos disponibles en el aula.
Incremente el número de criterios para común denominadores o haga que los

participantes tengan una lluvia de ideas para criterios específica mente para sus
ideas empresariales.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
A: LA HISTORIA
El objetivo de este ejercicio es introducir la herramienta estructurada de la lluvia de
ideas que se conoce como "Mapa Mental".
En este ejercicio, los participantes funcionan como el equipo de Investigación y

Desarrollo de una empresa. Analizan los diferentes aspectos que se deben
considerar cuando se está desarrollando un producto. El producto que se va a
desarrollar lo define el facilitador quien siempre ve algo que estimule y algunos
problemas que resolver.
Los participantes crean ideas y las escriben en las tarjetas que ha distribuido el
facilitador. Se organizan las ideas creadas por el grupo de acuerdo con la relación
que tengan con el problema expuesto, haciendo que parezca un mapa con sus
ramificaciones.
Por ejemplo: Queremos desarrollar un lapicero. ¿Qué podemos hacer?
azul claro
azul
diferentes colores azul oscuro
rojo
lapicero
plástico
usar diferentes
materiales para el
cuerpo
metal, etc
Finalmente, el facilitador debe presentar el "Mapa Mental" como instrumento para

seleccionar y estructurar las ideas.
Se trata de un instrumento útil para introducir en la creación y selección de módulos

de ideas del Plan de Negocios.

Objetivos de
aprendizaje
Objetivos básicos que - Los participantes se familiarizan con la
deben alcanzar los técnica de organizar ideas y planes haciendo
participantes diagramas que parecen mapas.
Objetivos adicionales Los participantes;
de mayor nivel - Analizan las ventajas de un sistema abierto
dependiendo en la a nuevas ideas.
situación y las - Crean una nueva relación entre ideas.
del grupo meta
Usos - Creación y selección de ideas y
planificación
Desarrollado en - Brasil
Duración 1 h 30 min
Preparación del lugar - Sillas formando un círculo
Requerimientos
Facilitadores / asistentes - Un facilitador y un asistente
Ayuda didáctica a - Ninguna
preparar
Materiales para los - Papel para exponer las tarjetas
facilitadores (durante el - Panel para construir el “Mapa Mental”
ejercicio) - Cinta adhesiva o alfileres para fijar las
tarjetas en el panel
- Rotafolio
Materiales para los - Tarjetas
participantes (durante - Marcadores
el ejercicio)
Condiciones del lugar - No se requiere ninguna condición especial

CONTENIDO
PASOS DURACIÓN
PRINCIPAL
Introducción 5’ - Motivar
Explicación de 10’ - Formar
las Reglas / parte de
Instrucciones equipo de
Investigación y
Desarrollo
Construcción 45’ - Presentar el
del Mapa instrumento
Mental - Crean ideas
y escribirlas en
tarjetas
Procesamiento 30’ - Presentar el
“Mapa Mental”
Explorar las
relaciones
entre ideas

CONTENIDO MATERIALES
PASOS DURACIÓN DEL DE LOS CONSEJOS
PRINCIPAL NECESARIOS
Introducción 5’ Motivar a los Explicación Escuchar Introducir el ejercicio
participantes como una oportunidad
para practicar las
cualidades
empresariales.
Explicación de 10’ El facilitador presenta Ecplicar, Escuchar, Rotafolio con Cualquier producto que
las Reglas / la situación en la cual responder preguntar instrucciones garantice la atención de
Instrucciones los participantes van a los participantes es
trabajar: formarán bueno. El único
parte de equipo de requerimiento es tener un
Investigación y problema para resolver
Desarrollo de una (ver ejemplo en la parte
empresa que intenta A – La Historia).
desarrollar una nueva Infórmeles que tendrán 45
idea para un minutos para desarrollar
producto. todas las ideas
concernientes al tema.

Construcción 45’ Presentar el Organizar las Crear ideas y Tarjetas, El facilitador construye un
del Mapa instrumento y cómo idas que escribirlas marcadores “Mapa Mental” de
Mental funciona. surgen a acuerdo con la
Los participantes partir del secuencia:
crean ideas, las esquema del 1. Ideas de
escriben en tarjetas y “Mapa primer plano;
las entregan al Mental” 2. Ramificaciones
facilitador. a partir de las ideas de
primer plano (ideas de
segundo plano);
3. Ramificaciones
a partir de las ideas de
segundo plano.
Procesamiento 30’ - Presentar el “Mapa Hacer las Responder y Rotafolio El facilitador debe:
Mental” como preguntas debatir - Explorar el
instrumento para claves, tomar número de ideas no
seleccionar y notas en el asociadas que surjan a
organizar ideas; rotafolio partir del mismo tema;
- Explorar las - Analizar las
relaciones entre ideas ventajas de tener un
que parezcan estar sistema abierto a nuevas
completamente ideas;
disociadas - Tratar de

originalmente. encontrar alguna
interface entre ideas y
conceptos;
- Estimular
nuevas relaciones entre
ideas;
- Presentar el
“Mapa Mental” como
instrumento para
organizar ideas.
Síntesis Ver lista de artículos
tema

Cuando selecciona el problema a desarrollar, el facilitador siempre se encuentra en
un dilema: si escoge un problema relacionado con el entorno diario de los
participantes puede limitar su creatividad, si escoge un problema no relacionado,
podría ser que sea lo suficientemente estimulante. El facilitador debe tener la
sensibilidad para seleccionar un problema que garantice la atención del grupo.
Para el procesamiento del ejercicio, es importante anotar el número de ideas no

asociadas que surgen del mismo tema. También es relevante, analizar las ventajas
de tener un sistema abierto a nuevas ideas. A los participantes se les debe pedir que
aclaren algunos aspectos referentes a las relaciones entre diferentes ideas que
hayan surgido y traten de crear nuevas conexiones entre ellas.
G: VARIACIONES

Con este ejercicio, se puede introducir el concepto de segmentación del mercado
proponiendo el desarrollo de algunas modificaciones a un producto existente para
un cliente específico. Es importante reforzar las nuevas ideas a las características del
nuevo grupo meta.
Es posible hacer una segunda vuelta si el facilitador se da cuenta que el instrumento
no fue entendido completamente.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.
BÚSQUEDA DE IDEAS DE NEGOCIOS
A: LA HISTORIA
Este ejercicio simula una tarea de búsqueda de información en 3 instituciones
diferentes, preparando a los participantes para las dificultades que encontrarán en
el campo durante el desarrollo del proyecto empresarial.
Primero, los participantes se dividen en 4 sub grupos; cada uno recibirá un breve
informe sobre una situación en particular, que defina su negocio y la
institución/compañía que deben contactar para obtener la información necesaria.
En la situación uno y dos, el primer y segundo grupo está interesado en instalar un
stand de revistas y tienen que buscar información en instituciones del gobierno; en
la situación tres, el tercer grupo se interesa en instalar una empresa de zapatos y
tiene que buscar información de proveedores de materia prima y en la cuarta
situación, el cuarto grupo también está interesado en instalar una compañía de
zapatos pero buscará información en una compañía que será su futura
competencia.
Durante la preparación de cada una de las actuaciones, los grupos van a definir las
pautas de sus acciones y escogerán a dos representantes para que participen en
las escenas de simulación. Después de eso, las actuaciones comienzan con la
actuación de los facilitadores como posibles proveedores de la información
solicitada: en la situación I y II, representan a empleados del gobierno que
demuestran que no están interesados en dar información; en la situación III,
representan a un asistente de una empresa proveedora de materia prima que
demuestra mala disposición con los participantes-actores y finalmente en la
situación IV, representan a un propietario de una empresa de la competencia que
desea confundir al futuro hombre de negocios.
En el procesamiento, el facilitador, en base a las actuaciones que ha observado,

centra del debate sobre la conducta que debe tener el hombre de negocios
cuando busca información de diferentes fuentes.
Este ejercicio se utiliza en áreas como la identificación y selección de ideas de

negocios o procesos de toma de decisiones. También puede aplicarse durante la
preparación del plan empresarial, pues es un ejercicio de introducción para la fase

de búsqueda de información que es necesario para el estudio de factibilidad de un
proyecto empresarial.

Objetivos de
aprendizaje
deben alcanzar los - Experimentan las dificultades en la
participantes búsqueda de información.
- Descubren las diferencias de efectividad
entre varias conductas cuando se busca
información.
- Están preparados para realiza investigación
de campo que se aplicará en ciertas fases del
curso de creación de empresas.
Objetivos adicionales Los participantes;
de mayor nivel - Desarrollar una conducta más efectiva para
dependiendo en la obtener información necesaria para el
situación y las desarrollo del proyecto empresarial.
del grupo meta
Usos - La identificación y selección e ideas de
negocios, procesos de toma de decisiones,
preparación del plan empresarial.
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Al comienzo: las sillas se colocan en U.
- Después: los participantes organizan sus
espacios de trabajo.
- Durante la simulación: al menos, una mesa
en el centro del aula (para los facilitadores)
Requerimientos
Facilitadores / asistentes - Un facilitador y un asistente
Ayuda didáctica a - 3 tarjetas (10 × 20 cm) que indiquen los roles
preparar que se van a presentar.
- 1 copia de la hoja de instrucciones para los

sub grupos (anexos 1, 2, 3 ó 4 de acuerdo con
los roles de los grupos)
Materiales para los - Copia de las pautas para el facilitador –
facilitadores (durante el actor (anexo 5)
ejercicio)
Materiales para los - Marcadores
participantes (durante - 1 rotafolio o tarjetas
el ejercicio)
Condiciones del lugar - Suficientemente espacioso para trabajo en
grupo

CONTENIDO
PASOS DURACIÓN
PRINCIPAL
Introducción 5’ - Motivar a los
participantes.
- Realizar tarea
de investigación
de campo
- La clase se
divide en 4
grupos. Deben
definir las pautas
de acción
Preparación 15’ - Definir las
de la pautas para la
actuación acción
- Escoger a dos
representantes
para tomar parte
en la simulación
Actuación 20’ - Sentarse
frente a la mesa
y actúan

conforme se
describe en el
anexo 5.
Procesamiento 20’ - Hacer un
procesamiento
sobre las
situaciones
observadas.
- Enfatizar los
comportamientos
recomendables.
Generalización 5 – 10’ - Lo que se
puede aprender
- Cómo debe
comportarse un
hombre de
negocios

MATE
PASOS DURACIÓN CONTENIDO PRINCIPAL DEL DE LOS
NECE
Introducción 5’ Motivar a los Explicar, Escuchar, Anexo
participantes. distribuir los organizar los 3, 4
Se informa a los anexos grupos
participantes que
deben realizar tarea de
investigación de
campo durante el curso
para que busquen
información como la
base del estudio de
factibilidad para un
proyecto empresarial,
el conocimiento del
mercado para un
producto, etc. En vista
que la búsqueda de
información es un
proceso complejo, se
realiza una simulación
para preparar a los
participantes en las
dificultades de esas
tareas.
La clase se divide en 4
grupos. Cada uno
debe representar una
situación de búsqueda
de información. Cada
grupo recibe
instrucciones sobre la

situación (anexos 1, 2, 3
y 4)
Deben definir las
pautas de acción en 10
minutos durante el paso
de preparación.
Preparación 15’ Los grupos leen los Observar, Leer los
de la anexos aclarar las anexos, definir
actuación correspondientes y dudas las pautas,
definen sus pautas para escoger a los
la acción: que es la participantes
información básica que
necesitan y cómo la a
obtener.
Cada sub grupo
escoge a dos
representantes para
tomar parte en la
simulación: irán a un
institución o compañía
para buscar la
información.
Actuación 20’ Se convoca a los Actuar, Actuar, Anexo
representantes de los tomar notas observar
grupos, uno a ala vez,
para comenzar con la
simulación.
Los facilitadores se
sientan frente a la mesa
y actúan conforme se
describe en el anexo 5.
Con proveedores de
información. Las
situaciones so las
siguientes:

- Situación I – Grupo I:
hombres de negocios
que desean instalar un
stand de revistas,
buscan información en
instituciones del
gobierno;
- Situación II- Grupo II:
igual situación que el
grupo I:
- Situación III - grupo
III: hombres de
negocios desean
establecer una
compañía de zapatos,
buscan información
con un proveedor de
materia prima;
- Situación IV - Grupo
IV: hombres de
negocios desean
establecer una
compañía de zapatos,
buscan información en
una compañía que
será su futura
competencia.
Los demás
participantes observan.
Procesamiento 20’ Se realiza un breve Hacer Responder y Rotafo
procesamiento sobre preguntas debatir
las situaciones clave;
observadas. colocar
El facilitador debe notas en el
enfatizar los biombo

comportamientos
recomendables para
los pequeños
empresarios (que
deben buscar
información) como es:
insistir y ser persistente
(situación I y II). Hacer
preguntas claras y
concretas (situación III)
y utilizar estrategias
para obtener
información (situación
IV).
Generalización - ¿Qué se puede
aprender de este
ejercicio?
- ¿Cómo debe
comportarse un
hombre de negocios
que experimenta estas
situaciones?
Síntesis Ver la lista de artículos
tema.

Si sólo hay 2 facilitadores, pueden alternar sus actuaciones para que uno de ellos (el
que no está actuando) observe la escena y tome notas para la próxima fase
(procesamiento).
G: VARIACIONES

El facilitador puede pedir a los grupos que escriban en las tarjetas o en un rotafolio,
la información que consideren necesaria para su investigación en particular. En la
fase de procesamiento, el facilitador muestra las tarjetas y analiza los resultados: si
hay algo que falta, cuáles son las prioridades (en caso falte tiempo para hacer toda
la entrevista/investigación-qué información puede obtenerse de fuentes
secundarias, etc.).
Por razón de tiempo o si no hubiera suficiente participantes, el ejercicio puede
realizarse sólo con 3 grupos, eliminando la situación II.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.
Por razón de tiempo o si no hubiera suficiente participantes, el ejercicio puede
realizarse sólo con 3 grupos, eliminando la situación II.
5) SUSTITUCIONES
Ninguna.
H: ANEXOS
Anexo 1. Búsqueda de ideas de negocios
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN I

Ustedes van a instalar un stand de revistas y están en la fase de búsqueda de
información.
Tienen que establecer, en 15 minutos, la información básica que necesitan y
cómo la van a solicitar. Después de eso, deben ir a la institución de gobierno
que corresponda para obtenerla.
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN II

Ustedes van a instalar un stand de revistas y están en la fase de búsqueda de
información.

cómo la van a solicitar. Después de eso, deben ir a la institución de gobierno
que corresponda para obtenerla.
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN III

Ustedes van a abrir una compañía de zapatos y están en la fase de
búsqueda de información.

cómo la van a solicitar de un proveedor de materia prima.
PAUTAS PARA LA ACTUACIÓN – SITUACIÓN IV

Ustedes pretenden operar una compañía de zapatos y están buscando
información.
Tienen que definir, en 15 minutos, la información básica que necesitan y

cómo la van a solicitar de una compañía de la competencia.
SITUACIÓN I Y II
Usted debe actuar el papel de los empleados del gobierno que deben
proporcionar la información que soliciten. Puede haber 2 ó 3 facilitadores en
esta escena. Los empleados no están dispuestos a dar información u lo
demuestran: envían al participante que solicita información de una mesa a

otra, toman café, contestan el teléfono, se liman las uñas, etc.
SITUACIÓN III
Como asistente de una compañía que abastece de materia prima, usted da
señales de maña disposición para comprender qué tipo de información
sedea obtener el solicitante.
SITUACIÓN IV
Como propietario de una compañía de la competencia, usted quiere
confundir al futuro hombre de negocios que está solicitando información.

EL MACRO FILTRO
A: LA HISTORIA
El ejercicio del "Macro Filtro" es corto, pero es un paso muy importante que se
coloca entre la generación de ideas de proyectos y la decisión final sobre la idea
de empresa más prometedora. Los facilitadores en diferentes países atribuyen
diferentes grados de importancia a este vínculo; algunos les piden a sus
participantes que filtren las ideas de proyectos a seis mientras que otros
recomiendan veinte durante este paso. Pensamos que lo más práctico es un
término medio y sugerimos diez ideas de proyectos para seleccionar en esta fase.
Normalmente, todas las ideas de proyectos que se generan durante los ejercicios
de lluvia de ideas que preceden se exhiben en las paredes del aula convirtiéndola
en una enorme galería. Muchas ideas de proyectos son demasiado grandes o
demasiado sofisticadas como para ser desarrolladas por los participantes de
inmediato. Pero esta bien, pues todas esas ideas pueden provocar reflexiones
posteriores que pueden llevar a ideas de negocios más concretas. Los participantes
se encuentran confrontados a esa gran cantidad de ideas sin saber que hacer o
como proceder.
El "Macro Filtro" los ayuda a que hagan su primera selección, es como vaciar todas
esas ideas en un embudo. Con la ayuda de algunos criterios básicos, las ideas
personales más prometedoras se filtran antes de escudriñarlas en un próximo
examen de viabilidad, específicamente, un ejercicio "micro filtro".
Objetivos de
aprendizaje
deben alcanzar los - Filtran las idas de proyectos que se han
participantes generado a 10 ideas de negocios individuales.
- Se familiarizan con algunos criterios básicos
para la selección de ideas de proyectos en la
preparación del proceso del micro filtro.
Objetivos adicionales - Ninguno

de mayor nivel
dependiendo en la
situación y las
del grupo meta
Usos - Filtro de ideas de proyectos
Desarrollado en - Nepal, Filipinas (1983 – 1992)
Duración 45’
Preparación del lugar - Todos los papeles de los papelógrafos que
tienen escritos las ideas de proyectos que se
han generado deben exhibirse en las paredes
del aula.
Requerimientos
Facilitadores / asistentes - 1 facilitador principal
Ayuda didáctica a - “Modelo de embudo” (ver anexo 1) en el
preparar papelógrafo
Materiales para los - Cuatro criterios de four macro-selección
facilitadores (durante el escritos en tarjetas Metaplan o en papelógrafo
ejercicio) (ver E).
Materiales para los - Una hoja de papel (o tarjeta Metaplan)
participantes (durante cada uno
el ejercicio) - Lapicero o lápiz para cada participante

CONTENIDO
PASOS DURACIÓN
PRINCIPAL
Presentación 10’ - Explicación
del proceso
Macro filtro 30’ - Selección
de 11 ideas de
proyectos

individuales
que los
participantes
vean viable.
Procesamiento 5’ - Resumen de
la tarea
cumplida y
perspectiva del
siguiente paso.

MATERIALES
NECESARIOS
Presentación 10’ Explicación del Explicar la Escuchar, Criterios de Anímelos a que
proceso. selección de hacer selección en consideren también
Criterios de selección a criterios, preguntas las tarjetas otras ideas de
ser aplicados: aclarar relevantes Metaplan proyectos que no
- ¿Existe suficiente sean las que están
demanda? colocadas en las
- ¿Capacidades / paredes.
conocimientos propios? Explique que habrá
- ¿Suficientes recursos un proceso de
financieros propios (al selección más
menos 20% del costo sofisticado en el
estimado del siguiente paso para
proyecto)? que sean amplios en
- ¿Proyectos similares su evaluación de las
en la zona 10 ideas de proyector
(competidores)? por el momento.
Macro filtro 30’ Selección de 10 ideas Observar Caminar en el Ideas de Dé consejos
de proyectos aula y leer las proyectos de adicionales si se
individuales que los ideas de sesiones de requiere.
participantes crean proyectos lluvia de En el caso que
viables. propuestas, ideas algunos participantes
Los participantes tomar notas colocadas desean retener más
circulan un poco para de ideas de en la pared, de 10 ideas,
inspirarse en las ideas proyectos hojas de permítales hacerlo
de proyectos que se convincentes papel por el momento, pero
han generado en A4,lapiceros recuérdeles que
sesiones precedentes terminen esta sesión
con sólo 10 ideas.
Procesamiento 5’ Resumen de la tarea Explicar Escuchar Modelo de Se necesita el

cumplida y perspectiva embudo en resumen para ayudar
del siguiente paso: el a los participantes a
- Los últimos pasos papelógrafo que se ubiquen en el
realizados (lluvia de proceso de
ideas, macro filtro) identificación de
- Mostrar el modelo ideas de proyectos.
de embudo (anexo 1)
- Dirigirlos hacia el
proceso de micro filtro
Generalizaciones No se requieren
Síntesis Ver los artículos que se

refieren a este tema.

Esté consciente de las capacidades intelectuales del grupo: si los resultados son
algo bajos, entonces se sugiere otro proceso metodológico (ver G.2). Si los
resultados son adecuadamente altos, entonces continúe con el proceso que se
describe en el esquema de esta sesión.
Algunos participantes siempre necesitan una ayuda porque se sienten abrumados

por la cantidad sumamente alta de ideas de proyectos que se han generado, sin
saber cuales seleccionar. Repítales una y otra vez que no se olviden de sus primeras
ideas de negocios antes de inscribirse en el programa de capacitación. Si son
factibles, van a salir exitosas durante la sesión del "Micro Filtro" durante la cual se
aplicarán "criterios más científicos".
G: VARIACIONES

También puede presentarse el "modelo del embudo" (ver Anexo 1) durante la fase
de presentación de este ejercicio para afinar la comprensión del proceso.
El número y la intensidad de los criterios pueden variar, pero se sugiere minimizar los
criterios en lugar de "exagerarlos" porque los participantes pueden irritarse ante
tantos criterios específicas.
Si usted tiene la impresión que este paso es demasiado complicado para su

respectivo grupo meta, usted puede agrupar este y el siguiente ejercicio ("micro
filtro") en una secuencia metodológica diferente para proceder de trabajo en
grupo (se sugiere: 4 grupos) a trabajo individual. En este caso, primero habrá un
ejercicio de grupo sobre el macro filtro de las ideas de proyectos basados en las
competencias (y otros criterios también) presentes en los diferentes grupos. Los
resultados pueden ser presentados en el plenario antes de repetir individualmente el
mismo paso, como se describe en el esquema de esta sesión. Luego seguiría la
explicación del "Micro Filtro" y el ejercicio de grupo (incluyendo su presentación en
el plenario) antes que ese ejercicio también se haga individualmente.
Se les puede preguntar a los participantes que mencionen brevemente sus 10 ideas
de proyectos en el plenario. Aunque esta versión toma más tiempo
(aproximadamente 1 hora más), ofrece la oportunidad para que todos los
participantes reciban retroalimentación sobre su selección. Puede ser que algunos
participantes hayan acumulado más conocimientos y/o experiencia profundos con
respecto a algunas ideas de proyectos identificados por sus colegas.
3) SUSTITUCIONES
Ninguna.
H: ANEXOS
Anexo 1. Macro Filtro

EL MICRO FILTRO
A: LA HISTORIA
El ejercicio "Micro Filtro" vincula el macro filtro con el Análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas), por lo tanto es el nexo vital entre estos dos.
Aporta calidad al proceso de selección al agregar diferentes parámetros
relacionados con criterios económicos (mercado, capacidades, tecnología, etc.).
Hasta cierta medida, estos criterios son siempre subjetivos, pero la variedad de
parámetros hace del "Micro Filtro" el paso más difícil en el proceso de identificación
del proyecto. Para evitar demasiada subjetividad (¡que a la larga puede hacer
retroceder a los respectivos participantes!) es fundamental que durante este
ejercicio incorporar la presentación de los resultados del micro filtro en un plenario o
en grupos pequeños y la retroalimentación, tanto de los compañeros como de los
facilitadores a fin de permitir una segunda reflexión sobre las ideas de proyectos
más prometedoras. Se requiere que los participantes tengan conocimiento básico
de sus propios proyectos pre identificados para cumplir esta tarea.
Como los participantes ya han consignado hasta 10 ideas de proyectos durante el

paso anterior ("Macro Filtro"), el micro filtro se puede llegar a ser un procedimiento
muy largo, salvo que les pida reducir a 3 ó 5 los proyectos, tomando en cuenta
nuevos criterios (como la "accesibilidad al mercado", "acceso a la materia prima" y
"accesibilidad a tecnología") previamente a este ejercicio. Para esta medida previa,
usted tendrá que confiar en el propio juicio de los participantes sin ningún método
sofisticado como el que se aplicará después.
El número de parámetros seleccionado para el "micro filtro" depende mucho del

nivel intelectual de los participantes, su exposición previa al mundo económico y la
complejidad de su respectiva situación. Si se aplica con empresarios en actividad
que tienen deseos de ampliar o diversificar sus negocios en operación,
reaccionarán con más exigencia ante estos parámetros en comparación con un
grupo meta de jóvenes campesinos (recién llegados) con ideas de proyectos
"simples" basadas en la agricultura y sus experiencias limitadas.
Prácticamente no existe límites para la optimización de este ejercicio mediante la

introducción de parámetros adicionales para el filtro y/o la aplicación de una
escala mayor comparada con la que se sugiere en este manual para la
conducción de este ejercicio básico (escala 0 a 5). Usted, hasta podría sugerir la
aplicación de un puntaje ponderado dependiendo de un mayor conocimiento de
las respectivas situaciones económicas en una región dada. En resumen, siéntase en
libertad para adaptar los parámetros y el método de puntaje de acuerdo con los
requerimientos que crea conveniente el grupo de facilitadores.
Objetivos de
aprendizaje
deben alcanzar los - Seleccionan entre una o tres ideas de
participantes proyectos que crean factibles y rentables
desde su punto de vista personal aplicando los
parámetros del micro filtro y que se sugieren.
- Aplican sus conocimientos sobre diferentes
factores ambientales de acuerdo con sus ideas
de proyectos.
Objetivos adicionales Los participantes:
de mayor nivel - Son capaces de aplicar esta herramienta
dependiendo en la útil para filtrar ideas que también pueden ser
situación y las aplicadas para el desarrollo de productos y
condiciones actuales otros fines.
del grupo meta
Usos - Filtros de ideas de proyectos.
- Desarrollo de producto (aplicando sólo la
herramienta y utilizando diferentes parámetros)
Desarrollado en - Nepal, Filipinas, Uruguay, Brasil con muchas
variaciones
Duración 3 horas
Preparación del lugar - Al comienzo: los participantes acomodan
sus asientos en cuatro grupos manteniendo el
diseño en U en el aula.
- Al final: todos los asientos por separado en
Upara las presentaciones individuales.
- Disponibilidad de cuatro pizarras para las
tarjetas.
Requerimientos
Facilitadores / asistentes - 1 facilitador, 1 asistente
Ayuda didáctica a - Cuatro tablas para el “micro filtro” en papel
preparar Kraft (ver Anexo 1)
Materiales para los - “Definiciones de los parámetros aplicados”
facilitadores (durante el (Anexo 2) para la preparación.
ejercicio) - “Otros parámetros sugeridos para el micro
filtro” (Anexos 3) si se requieren parámetros
adicionales.
Materiales para los - Tabla para el “micro filtro” (para ejercicios
participantes (durante individuales) como se muestra en el Anexo 1
el ejercicio) copiadas en hojas tamaños A4 para cada
participante.
F: Consejos para la preparación, situaciones y peligros tí picos
Verifique que los participantes se organicen en cuatro grupos antes de

comenzar este ejercicio. Se supone que deben sentarse uno cerca al otro en
cuatro grupos al mismo tiempo que el aula mantiene su formación en U de
manera tal que garantiza que todos podrán captar las explicaciones que se
hagan en la fase de la presentación.
Normalmente, los diferentes parámetros se captan con bastante facilidad.

Sin embargo, el "factor crítico del éxito" representa un dolor de cabeza para
algunos participantes. Prepárese bien con algunos ejemplos (ver también
Anexo 2, pero prepare algunos más). Algunos entre ustedes que están
familiarizados con el enfoque ZOPP pueden recordar la "suposición fatal" - el
"factor critico del éxito" es bastante similar. En caso, esa suposición (algo
como ¡paz en la región 1 ), no sea cierta, el proyecto puede fracasar. Dese
cuenta que los participantes no citan "factores críticos del éxito" que no ten -
gan la posibilidad de ocurrir. Debe haber una cierta probabilidad para que
los citen como "factor crítico del éxito".
Algunos colegas están convencidos que las cuatro labias para el "micro filtro"
pueden ser copiadas por los participantes en papel Kraft con el fin de
ahorrar algo tiempo durante la preparación. Finalmente, ese tiempo ser
perderá porque uno o dos participantes por grupo estarán ocupados
trazando líneas para la tabla mientras que los demás comienzan a debatir (o
¡simplemente esperan!). Es un hecho que usted ganará tiempo si usted
prepara esas tablas con anticipación (¡y se verán mejor, también!).
Durante el ejercicio en grupo, se supone que usted estará con los diferentes
grupos mientras les da consejos e información. Es durante esta fase que los
participantes finalmente aprenderán a aplicar esta herramienta. Si usted
fracasa en este punto, no podrá esperar resultados excelentes durante la
fase de trabajo individual.
Igualmente, la fase de presentación de críticas es crucial para el éxito del

ejercicio en términos de dirigir a los participantes a reflexionar sobre ciertas
suposiciones y criterios del puntaje. Algunos participantes pueden haber
intentado poner en práctica proyectos similares como los que presentan. Sus
consejos pueden hacer que esos colegas encaminen el rumbo pues hay una
tendencia a sobre calificar el proyecto que a uno le gusta más (o aquel
proyecto en el que se ha hecho cierto trabajo preliminar). Pero el objetivo es
la crítica. Si los proyectos pasan el examen, entonces los participantes están
mejor preparados para confrontar cualquier problema en una etapa pos-
terior.
G: Variaciones
Se puede adoptar el mismo formato de tabla utilizada con una serie de

parámetros si los participantes tienen que realizar ejercicios de desarrollo de
productos. Las columnas representan los diferentes parámetros como
creatividad, singularidad, solidez, durabilidad, etc., mientras que las filas
pueden representar los diferentes productos que se van a comparar (o las
diferentes partes de un producto) de manera que al final, el empresario
pueda tener una idea clara de cuáles son los productos comparados que
mejor se adaptan a las necesidades de sus clientes.
2) Minimizando/Optimizando
Hay mucha posibilidad de optimizar este ejercicio (tenga cuidado pues el

tiempo que se requiere también se optimiza considerablemente) en términos
de agregar más parámetros; ver algunos ejemplos en Anexo 2 que pueden
ser modificados de acuerdo con el conocimiento que usted tenga de la
situación económica en la región donde se aplica este programa de
capacitación.
Igualmente, a usted podría interesarle agregar otra dimensión a la medición

aplicando tasas ponderadas, es decir que el rubro de materias primas tenga
mayor peso que el rubro tecnología de manera que éste último reciba
solamente el 10% del total del peso de todos los parámetros aplicados, en el
cual la materia prima recibe el 30% (o aun más, según la situación). En este
caso, al ejercicio del "micro filtro" se le da un sesgo matemático. Introduzca
estos refinamientos sólo cuando este seguro que el grupo meta es capaz de
aplicarlo sin mayores problemas.
3) Sustituciones
Ninguna
H: Anexos
Anexo 1 EL MI CRO FI LTRO:
TABL A P ARA EL MI CRO FILTRO

Disponibi - Disponibi - Disponibi -
PROYECTO producto o Demanda lidad de lidad de lidad de Competen TOTAL Factores críti -
TOTAL
servicio solvente persona! tecnología materia cia Corregido cos del éxito
calificado / equipos prima
( + ) ( + ) ( + ) ( + ) ( = ) ( -) ( = )
Sistema de Puntaje: 5 - muy alto; 4 -alto ; 3 - promedio ; 2 - regular; 1 - pobre; 0 - ausente

Factores críticos del éxito: escriba el texto
Anexo 2 EL MI CRO FI LTRO:
Definición de los parámetros aplicados
Demanda solvente
Si no hay seguridad de un mercado adecuado, no tiene sentido entrar en el

negocio. El mercado debe ser suficientemente amplio para permitir que el
empresario obtenga una participación sustancial en el mercado y en el
proceso consiga una ganancia atractiva de esa transacción, después de
deducir sus costos de las ventas. Una señal de que existe un mercado
disponible incluye, entre otras cosas:
a) la demanda existente no es atendida por nadie;
b) la demanda existente no está adecuadamente atendida por los
proveedores existentes;
c) la demanda existente es atendida en la actualidad con importaciones;
d) el producto tiene una singularidad particular o características únicas
para su venta;
e) el abastecimiento de productos/servicios similares no es confiable;
f) se espera que la demanda del producto/servicio aumente significativa o
sustancialmente en el futuro;
g) el abastecimiento del producto se atiende actualmente a través del
contrabando.
Disponibilidad de personal calificado
La disponibilidad de personal calificado puede ser medido por los siguientes

factores:
a) ¡as diferentes capacidades (conceptuales, de gestión, técnicas y
manuales) necesarias para el proyecto están disponibles;
b) la oferta de capacidades es relativamente constante y estable para no
comprometer el proyecto con cambios sorpresivos o imprevistos de mano de
obra, rotación de personal o problemas inesperados;
c) se puede proyectar que el costo de la mano de obra será bastante
constante y predecible.
Disponibilidad de tecnología / equipos

La disponibilidad de tecnología puede ser evaluada en términos de los
siguientes indicadores:
a) la tecnología o tecnologías que se apliquen han sido puestas a prueba;
b) hay la disponibilidad de tecnología a precio razonable para fabricar el
producto;
c) la tecnología es apropiada para el nivel de producción, de inversión y la
calidad deseada para el producto;

d) el proyecto no va a ser afectado por una tecnología obsoleta que haría
inviable el proyecto;
e) cercanía a los centros de ventas para la maquinaria / equipos necesario s;
f) disponibilidad estacional de los M/C necesarios.
Disponibilidad de materia prima
Las siguientes consideraciones indican la disponibilidad de la materia prima

a) la materia prima está disponible localmente, en cantidades adecuadas;
b) existe confianza en el abastecimiento - sea de fuentes locales o
importaciones;
c) la disponibilidad estacional; el carácter perecedero, la calidad y variedad
de la materia prima han sido considerados y son satisfactorios;

d) el precio de la materia prima es razonable;
e) el aumento del precio de la materia prima en el futuro se ve razonable y
predecible;
Competencia (¡ATENCION! ¡Deducir el puntaje del total!)
Cuanto más competencia ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio,

menos posible es que sobreviva el empresario que planea entrar en ese
negocio. Es por eso que el puntaje obtenido (5 para mucha competencia, 0
para ninguna) debe restarse del total obtenido hasta el momento. Sobre esta
base, los participantes pueden calcular su "total corregido".
Factor Crítico del Éxito
Después de la evaluación y calificación de los parámetros mencionados, el

participante procede a una verificación cruzada de las variables claves que
afectan el éxito o fracaso de la ¡dea de proyecto. A esto llamamos el Factor
Crítico del Éxito (FCE). FCE significa un factor en particular del proyecto
identificado es muy importante para el éxito de ese proyecto específico. Si
ese factor en particular falta, es inadecuado o no se toma en cuenta
apropiadamente, puede indicar que el proyecto no es factible a l argo plazo.
El FCE de un proyecto puede ser cualquiera de los parámetros mencionados.
Pero todavía debe ser refinado o calificado.- Por ejemplo, no solamente la
materia prima, pero la disponibilidad estacional de la materia prima, el
carácter perecedero de la materia prima, la falta de estandarización de la
materia prima, la imprevisión de la disponibilidad del abastecimiento (quizás
debido a la restricción en las importaciones, a problemas de infraestructura,
a condiciones climáticas, etc.). En otras circunstancias, la paz reinante, el
buen mantenimiento de la calidad de las aguas en mar adentro (lagos) o la
disponibilidad de petróleo (diesel) a lo largo del año puede ser decisivo para
el éxito de proyectos en turismo. Si hay carencia, el proyecto está
condenado a morir muy pronto.
Disponibilidad de materia prima
Las siguientes consideraciones indican !a disponibilidad de la materia prima:

a) la materia prima está disponible (ocalmente, en cantidades adecuadas;
b) existe confianza en e! abastecimiento - sea de fuentes locales o

importaciones;
c) la disponibilidad estacional; el carácter perecedero, la calidad y
variedad de la materia prima han sido considerados y son satisfactorios;
d) el precio de la materia prima es razonable;
e) el aumento del precio de la materia prima en el futuro se ve razonable y
predecible;
Competencia (¡ATENCION! ¡Deducir el puntaje del total!)
Cuanto más competencia ofreciendo el mismo tipo de producto o sen/icio,

menos posible es que sobreviva el empresario que planea entrar en ese
negocio. Es por eso que el puntaje obtenido (5 para mucha competencia, 0
para ninguna) debe restarse del total obtenido hasta el momento. Sobre esta
base, los participantes pueden calcular su "total corregido".
Factor Crítico del Éxito
Después de la evaluación y calificación de los parámetros mencionados, el

participante procede a una verificación cruzada de las variables claves que
afectan el éxito o fracaso de la idea de proyecto. A esto llamamos el Factor
Crítico del Éxito (FCE). FCE significa un factor en parti cular del proyecto
identificado es muy importante para el éxito de ese proyecto especifico. Si
ese factor en particular falta, es inadecuado o no se toma en cuenta
apropiadamente, puede indicar que el proyecto no es factible a largo plazo.
El FCE de un proyecto puede ser cualquiera de los parámetros mencionados.
Pero todavía debe ser refinado o calificado. -Por ejemplo, no solamente la
materia prima, pero la disponibilidad estacional de la materia prima, el
carácter perecedero de la materia prima, la falta de estandarización de la
materia prima, la imprevisión de la disponibilidad del abastecimiento (quizás
debido a la restricción en las importaciones, a problemas de infraestructura,
a condiciones climáticas, etc.). En otras circunstancias, la paz reinante, el
buen mantenimiento de la calidad de las aguas en mar adentro (lagos) o la
disponibilidad de petróleo (diesel) a lo largo del año puede ser decisivo para
el éxito de proyectos en turismo. Si hay carencia, el proyecto está
condenado a morir muy pronto.
Inversión
En este punto dado de la capacitación, los participantes son conscientes de
sus recursos financieros (patrimonio) y pueden tener una idea general sobre
el costo que el proyecto involucra. Este criterio puede calificarse en términos
de si el mismo empresario puede cubrir la inversión necesaria o requiere
financiación externa:
5 - totalmente auto-financiado; 4 - financiamiento externo de
aproximadamente el 25%; 3 - financiamiento externo de aproximadamente
50%; 2- financiamiento externo de aproximadamente 75%; 1 - financiamiento
externo de aproximadamente el 90%; 0 - se requiere financiamiento externo
completo.
Costo / beneficio
Este factor es prácticamente el resumen de todo^ los demás criterios y
ofrece un panorama general con respecto a la conveniencia y factibilidad
de realizar ei proyecto. Las diferentes consideraciones que deben tomarse
en cuenta en la calificación de este factor incluyen:
a) si los beneficios del proyecto en términos de rentabilidad, riesgo,
necesidad de inversión, disponibilidad de insumos, etc. valen todo los
esfuerzos de idear, organizar e implementar el proyecto;
b) el proyecto ofrece suficientes (tangibles y visibles) beneficios a la
comunidad - sea a través de generación de empleo, de vínculos directos o
indirectos con otras industrias u otras actividades económicas; disponibilidad
de productos y servicios, etc.;
c) es proyecto es económicamente viable a través de su propio mérito y no
a través de intervenciones artificiales del gobierno.
Apoyo del gobierno
La prioridad del gobierno es resaltada por las siguientes consideraciones:

a) el proyecto es mencionado en la lista de prioridades para promoción o
inversión del gobierno;

b) el proyecto recibe incentivos del gobierno sean fiscales (ejemplo,
exoneración o reducción de impuestos, protección arancelaria, privilegios
de importación, etc.) monetarios (prioridad en las condiciones de préstamos,
tasa de interés reducida), u otro apoyo o medida asistencial (ejemplo,
servicios de mercadeo, técnico o asesoría);
c) el proyecto se incluye entre las prioridades del gobierno en la sustitución
de importaciones, promoción de la exportación, generación de empleo,

programas de industrialización rural, desarrollo/transferencia tecnología, etc.
ANALISIS DE LA COYUNTURA
A: La historia
Este ejercicio tiene su origen en Túnez donde fue aplicado con jóvenes
campesinas. Pero el "Análisis de la Coyuntura" tiene mucho potencial para
ser aplicado en cualquier entorno que pudiera parecer más complejo.
Este ejercicio utiliza una herramienta clave de la caja de herramientas

llamada "investigación de la acción participativa" (IAP), en particular el
"dibujo participativo" que también ha sido puesta a prueba en áreas
urbanas. Al dibujar el entorno próximo de los negocios proyectados, los
participantes reflexionan detenidamente en qué medida las diferentes
facetas del entorno pudieran ser dañinas (amenazas) o útiles
(oportunidades) para los nuevos proyectos.
Las experiencias de este ejercicio han sido sumamente positivas. Su actual

presentación en este Manual, dentro del módulo "Identificación de ideas de
proyectos", puede ser modificada de acuerdo con sus requerimientos
durante ¡a capacitación CEFE. Hay campo para realizar este ejercicio
durante el sub- módulo "entorno" porque ayuda a filtrar el entorno. Asimismo,
existen buenas razones para presentar el "Análisis de la Coyuntura" durante el
sub-módulo "marketing" porque en el dibujo puede aparecer la competencia
así como los clientes y proveedores y por lo tanto ayudar a los partici pantes
a diseñar sus estrategias para el lanzamiento del negocio (producto o
servicio) en el lugar correcto con una estructura de precio adecuada y
utilizando una promoción apropiada.
Este ejercicio ofrece un panorama claro a los participantes en lo que se

refiere al entorno directo (el vecindario). Normalmente, aunque se vive en un
entorno dado, no se es muy consciente de los diferentes factores que
pueden hacer la vida empresarial más fácil o más difícil. Se trata, más bien,
de la actitud de ser objeto del desarrollo que CEFE quiere "incubar" en
comparación con el diseño activo del entorno.
B: I nformación básica

deben alcanzar los parti- - Descubren sus micro entornos en términos de
cipantes oportunidades y amenazas a sus negocios
- Son conscientes de las fuerzan que influyen
en sus negocios
- Se preparan para el estudio del mercado al
identificar, en el entorno, factores importantes
para sus negocios
mayor nivel - Comprenden la necesidad de posicionarse
dependiendo de la continuamente frente a su entorno directo
situación y las con- - Son capaces de aplicar una herramienta que
diciones actuales del les permite visualizar los factores importantes del
grupo meta entorno
- Son capaces de identificar una estrategia de
marketing relevante basada en la percepción
de las necesidades de los clientes, la ubicación
de la competencia y otros factores relevantes
del entorno.
Usos Identificación del producto El filtro del entorno
Desarrollo de una estrategia de marketing
Desarrollado en Túnez, 1995
C: I nformación adi cional
Duración 2 1/2horas
Preparación del lugar  Suficiente espacio de trabajo para todos los

participantes (mesas) para permitir que dibujen
independientemente
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 1 facilitador, 1 asistente

Ayuda didáctica a  El mapa del entorno de un facilitador (opcional
preparar para fines de demostración)
Materiales para los  Ninguno
ejercicio)
Materiales para los  1 papel de rotafolio para cada uno de los
participantes (durante el participantes
ejercicio)  marcadores de diferentes colores
Condiciones del lugar  suficiente iluminaciónque permita dibujar con más
precisión
Descripción Dur. Contenido principal Actividades del Rango de po- Materiales Consejos
Facilitador sibles Activi- necesarios
dades de los
Participantes
Procesamient 25' Análisis de los mapas con Preguntar; Dirigir responder; Papelógra Los mapas deben haberse pegado
o respecto el debate; debatir fo; en las paredes durante el paso
a las influencias Escribir en el Plumón precedente para que estén siempre
potenciales en los papelógrafo a la vista durante el procesamiento.
nenegocios proyectados. Anote las respuestas relevantes en
Preguntas clave: el papelógrafo. De oportunidad a
• ¿Cuáles son las que los participantes agreguen en
características especificas cualquier momento (o
de su pueblo (suburbio)? posteriormente), las características
• ¿Existe algo que falta que faltan en sus dibujos Afine el
en los mapas que pudiera panorama que tienen del análisis
indicar una oportunidad de los competidores para
de negocio? prepararlos para una encuesta del
• ¿Cómo evalúa la mercado.
situación con respecto a Los lugares públicos o puntos de
la competencia, su reunión pueden ser puntos de venta
ubicación y los productos excelentes, en particular para los
que ofrecen? ¿Qué vendedores ambulantes
conclusiones se pueden El análisis de los clientes es el
extraer de eso? asunto más importante en muchas
• ¿Existe algún lugar de pequeñas empresas, asigne sufi-
interés que usted debiera ciente tiempo para un debate
conocer para poder profundo. Reitere la importancia
hacer una planificación del ejercicio para el desarrollo del
más integral? producto
• ¿Dónde viven sus
clientes potenciales,
cuáles sus ingresos, sus
hábitos de consumo, sus
Descripción Dur. Contenido principal Actividades Rango de posibles Materiales Consejos
del Actividades de los necesarios
Demandas, etc.
• ¿La existencia de
competencia y los
deseos de los clientes
pueden cambiar su
idea del producto?
generalizaciones 05' Mensaje clave: Dirigir el de- escuchar; Paleógrafo; Generalmente, el dibujo de u
comprender profun- . bate responder; plumones "araña en su red" (el empresario y
damente el entorno Hacer debatir entorno) es fácilmente entendida p
propio es un requisito preguntas; los participantes para comprender
indispensable para Escribir en el tarea de hacer uso de su red o
actuar paleógrafo establecer una que sea beneficio
adecuadamente en para sus empresas.
diferentes situaciones.
Hágales entender que
 ¿Qué factores del
oportunidades, deben ser utilizad
entorno percibe
mientras que las amenazas deb
como positivos o
evitarse en la medida de lo posible.
negativos?
 ¿Cómo debe
reaccionar ante Llame su atención sobre el hecho
factores positivos influir en los factores extern
(negativos)? (políticas del gobierno, impuest
 ¿Qué debe hacer devaluación, reglamentos
si usted sabe que importación/exportación.
carece de contactos
Pídales que se lleven los mapas
(o conocimientos)
casa y los completen periódicamen
con respecto a al-
cuando aparezcan nuevos
gunos factores del
entorno?
 ¿Qué hay del
entorno aparte del
que usted a
dibujado? 6Ve alguna
posibilidad de
marketing /
abastecimiento o
alguna amenaza
potencial? ¿Cuáles?
Como ya se ha indicado en el texto, hay ventajas y desventajas con

respecto a la preparación de su propio mapa para usar como ejemplo. Por
un lado, brinda algunas ideas
básicas a los participantes sobre la
visualización que usted pretende,
por el otro, su entorno próximo
puede no ser similar al de ellos,
por lo tanto pueden confundirse
en considerar factores que no
ocurrirán en sus mapas. Recuerde
que es más frecuente que los
participantes tiendan a copiarse
los ejemplos que da el facilitador.
Los participantes en áreas urbanas encuentran dificultades al dibujar todos

los detalles de sus entornos (porque es bastante complejo), o sea que usted
puede permitirles aplicar la técnica del "mapa mental" (ver diseño del
cuadro), es decir, comenzar a partir de un "burbuja" central (circulo) que
representa su empresa trazan líneas rectas que terminan en más "burbujas"
con el nombre particular del factor del entorno.
Algunos participantes que creen que son muy malos dibujando, re quieren
que se les dé un aliento especial. Finalmente, lo que cuenta no es el arte
sino completar el mapa
G: Variaciones
Durante la fase preparatoria de la encuesta de mercado, los mapas pueden

ser nuevamente utilizados para aprender sobre los competidores,
proveedores y clientes que se van a contactar.
Después de la encuesta de mercado, los mapas servirán nuevamente para

analizar a los competidores (recios del producto, hábitos de ventas,
actitudes promocionales, calidad del servicio, etc.) y las necesidades de los
clientes (hábitos de consumo, dónde compran, cuanto gastan en un
producto en particular, su situación económica, etc.) que lleva hacia el
desarrollo de una estrategia (los 4 conceptos que comprenden : producto,
precio, promoción y lugar o los 5 si se incluye a la persona).
Se puede optimizar la identificación de los competidores en el entorno

directo haciendo un análisis de los competidores (comparar con la
"Identificación de nichos" para los parámetros que se aplicarán).
Se puede introducir en este ejercicio, la noción de oportunidades y

amenazas (en preparación para el Análisis FODA). Los diferentes factores del
entorno pueden ser filtrados en términos de la influencia positiva, negativa o
neutral que tengan sobre los negocios. Se puede integrar en los dibujos, los
símbolos de "más", "menos" o "cero".
3) Sustituciones
Los papeles de papelógrafo pueden sustituirse con papeles tamaña A4. Esto
puede afectar la presentación del proceso pues la visualización será
bastante pobre, y por lo tanto la pretendida retroalimentación de los
compañeros y facilitadores será menos significativa.
ANALI SIS FODA
A: La historia
El "Análisis FODA" (= fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es el

último ejercicio del módulo "proyecto" module al final del cual se supone que
los participantes deben identificar SUS proyectos. Sobre la base de esas
ideas de proyectos concretas, tendrán que realizar sus estudios de mercado.
Es una herramienta bastante simple pero muy útil que permite a los
participantes comparar debidamente los tres restantes proyectos después
del proceso de filtro, a veces hay sólo un buen proyecto que resta al cual se
le hace una verificación cruzada con la ayuda del Análisis FODA.
Casi no hay variaciones en este ejercicio en todas las diferentes regiones

donde se aplica CEFE pues sus reglas estrictas no dejan mucho espacio para
interpretación. El marco del FODA toma la forma de una ventana tradicional
con cuatro partes (cuadrantes). Los dos cuadrantes superiores representan
las fortalezas y las debilidades y se refieren en parte a los CEPs y en parte a
todas las demás herramientas se auto- inspección que se realizan durante el
módulo de "competencias empresariales".
Los cuadrantes inferiores representan las oportunidades y las amenazas

desarrolladas en el sub-módulo "entorno", así como la percepción y el juicio
de los participantes de los factores que influyen en la identificación de los
proyectos. Por supuesto siempre predomina algo de subjetividad por lo que
la presentación del ejercicio en grupo y los resultados individuales es crucial
en la salvaguarda de la objetividad y la profundidad intelectual para el
análisis individual FODA.
Objetivos del aprendizaje

ben alcanzar los - analizan esas ideas de proyectos que
participantes encuentran viable después de un proceso de
micro filtro cuando utilizan parámetros FODA
- deciden finalmente sus proyectos
respectivos que deben ser planificados
durante los siguientes pasos de la metodología
CEFE
mayor nivel dependiendo - son capaces de aplicar esta forma de
de la situación y condicio- análisis en cualquier ampliación o
nes actuales del grupo diversificación en una etapa posterior en sus
meta experiencias empresariales
Uses Ididentificación del proyecto
Desarrollado en Los EE.UU., puestos a prueba por CEFE en
Nepal
84
Duración 3 72 horas
Preparación del lugar - los participantes se organizan en cuadro grupos
que han estado realizando el ejercicio de "micro
filtro" ejercicio
Requerimientos
Ayuda didáctica a  cuatro tablas de análisis Foda sobre papel
preparar Kraft (ver marco de análisis Foda, anexo 1) con
sus respectivo textos preparado en tarjetas
metaplan (diferentes colores) para una mejor
visualización
Materiales para el - " componentes del análisis Foda" (anexo 3)
ejercicio)
Materiales para los - " análisis FODA individual" (anexo 2)
participantes (durante el
ejercicio)
Importantes condiciones - n ninguna
del aula
D: Proceso cié Aprendizaje - Visión general
Descripción Dur. Contenido principal
Presentación 15' Comprensión del marco de trabajo del 'Análisis

Foda'
Trabajo de Grupo 45' Aplicación del marco de trabajo del Análisis
Foda para el proyecto en grupo identificado
durante el ejercicio de "Micro Filtro" precedente
Exposición en gru- 60' Critica y refinamiento de los análisis FODA en
po grupo
Análisis Foda indi- 45' Trabajo individual en máximo tres ¡deas de
vidual proyectos identificados
Exposición indivi- 30' Exposición de los análisis FODA individuales
dual
Procesamiento 15' Resumen de los pasos precedentes y una
perspectiva de los próximos
Descripción Dur. Contenido principal Actividades Rango de Materiales Consejos

del Facilitador posibles necesarios
Actividades
de los
Participantes
Presentación 15' Comprensión del marco de explicar; escuchar; "marco de Organice a los participantes en
trabajo del Análisis Foda responder hacer trabajo los mismos cuatro grupos que
preguntas del análisis formaron para el ejercicio de
Foda" "Micro Filtro" anterior.
(anexo 1) Desarrolle el marco de trabajo
con texto en un biombo comenzando por
en tarjetas las fortalezas y debilidades
metaplan (relaciónelo con los CEPs y otros
sub-módulos anteriores).
Trabajo en 45' Aplicación del marco de supervisar; Debatir, 4 juegos Especifique que los grupos van
Grupo trabajo del Análisis Foda para prestar asisten- Escribir en de 10 a tratar sus fortalezas y
el proyecto de grupo cia a los tarjetas tarjetas debilidades en conjunto.
identificado durante el grupos metaplan meta- Dedíquele suficiente tiempo a
ejercicio de "Micro Filtro" plan cada cada grupo para orientarlos
precedente uno con bien. En general, el cuadrante
diferentes de debilidades y amenazas es
colores en el que menos se ocupan,
advierta de ello a los
participantes.
Exposición 60' Crítica y refinamiento de los Dirigir el Exponer; 4 grupos Preste atención que las tarjetas
en grupo análisis FODA en grupo : debate; Escuchar; de análisis estén colocadas en los
Motivar; Debatir Foda cuadrantes correctos.
Hacer
preguntas
Descripción Dur. Contenido principal Actividades Rango de Materiales Consejos
del Facilitador posibles necesarios
Actividades
de los
Participantes
pertinentes ¡La fase más importante para
captar la idea del Análisis Foda!
Análisis 45' Trabajo individual en máximo Distribuir ane- Escribir; Anexos 2 y Oriente a los participantes para
Foda tres ideas de proyectos xos 2 y 3; Debatir 3 que examinen un máximo de. 3
individual identificados Supervisar; ideas de proyectos, de
Prestar preferencia 2. Usted va a
asistencia necesitar más de 30 minutos si
individual todos los participantes escogen
3 ¡deas de proyectos para el
Análisis Foda.
Exposición 30' Exposición de análisis FODA Dirigir el Exponer; Algunos Asegúrese que los voluntarios
individual individual seleccionados debate; Escuchar; análisis representan a diferentes
Motivar; Debatir Foda sectores para que los demás
Hacer individuale puedan tener más ideas para
preguntas s sus análisis FODA individual.
pertinentes Preste atención a debilidades y
amenazas obvias que
normalmente son sub estimadas
por los participantes.
¡No sea tan gentil, provoque y
alimente las ideas!
Procesamie 15' Resumen de pasos previos y Explicar Escuchar Papelógra Pregunte por sus emociones una
nto perspectiva de los próximos fo después que se haya
seleccionado el proyecto.
Descripció Dur. Contenido principal Actividades Rango de Materiales Consejos
n del Facilitador posibles necesarios
Actividades
de los
Participantes
Generalizai No se requieren Hágales ver que aun puede
ones haber cambios si la encuesta
del mercado da evidencia de
resultados negativos.

Sobre la base de los resultados del ejercicio de "micro filtro", los mismos
grupos continúan con el Análisis Foda. Con respecto al ejercicio precedente,
es mejor preparar ya cuatro tablas en blanco de Análisis Foda (cuatro
cuadrantes) para no perder tiempo al comienzo
Es recomendable escoger cuatro tarjetas de colores diferentes para los

diferentes cuadrantes porque cualquier tarjeta que se cambie durante la
exposición y critica será visible a todos. Cuanto más tarjetas cambien de
cuadrante después del debate, menos se habrá comprendido
adecuadamente, el marco de trabajo.
No dude en cuestionar el significado del posicionamíento de tarjetas

dudosas durante la fase de exposición en grupo e individual pues esa será la
última oportunidad para que los participantes eventualmente cambien sus
ideas de proyectos.
Es típico que ios participantes identifiquen menos ios facto res negativos
(debilidades, amenazas) que los positivos. Esto puede significar un gran
peligro para decidir objetivamente la idea de proyecto que parezca más
viable.
Durante la fase de trabajo individual, puede suceder que algunos

participantes no tengan la suficiente confianza para realizar el Análisis Foda.
Acérquese a ellos durarte esta fase y bríndeles orientación individual a través
de preguntas pertinentes. En vista que en esta fase, la separata
"Componentes del Análisis Foda" (Anexo 3) ya ha sido distribuida, insista en
que lean el texto y presenten ejemplos adicionales para sus ca sos en
particular, si es necesario.
La falta de confianza basada en la falta de información sobre el mercado

puede superarse a través de una visita integrada al mercado (que no
exceda las 3 horas) durante la cual se insiste que los participantes recopilen
alguna información referente a los ternas mencionados en el Anexo 3 (ver
también G.2: optimizando).
G: Variaciones
1) Uses y objetivos alternativos
Los componentes aislados de un negocio o la intención de ampliar o

diversificar el negocio pueden tratarse de la misma manera, por lo tanto es
importante señalar esa posibilidad durante la fase de resumen.
En un grupo donde todos son nuevos, sin mayor exposición a los negocios, es
muy útil permitirles que hagan una breve investigación de mercado en torno
a sus ideas de negocios pre-seleccionadas antes de realizar el Análisis Foda.
Dependiendo del tiempo total de planeamiento, el primer fin de semana del
seminario puede se utilizado para este fin sin perturbar la realización
planificada de ¡os siguientes ejercicios.
3) Sustituciones
Ninguna
H: Anexos
Anexo 1 Análisis Foda

Marco del Análisis Foda
Anexo 2 Análisis Foda
Análi sis Foda Indi vidual

Anexo 3 Análisis Foda.
Componentes del Análiis Foda
Fortalezas
¡Las fortalezas están dentro del control del empresario y ocurren

actualmente! Las fortalezas deben ser capitalizadas y aprovechadas para
contrarrestar las debilidades.
 Conocimientos técnicos
 Buena red con los clientes
 Experiencia en gestión
 Sistema de distribución
 Nuevas mejoras del producto
 Empaque
 Tecnología superior
 Características del producto (utilidad,
durabilidad, etc.)
 Precio comparativamente bajo
Debilidades
Las debilidades están dentro del cont.rol del empresario; ocurren

actualmente. Estas son "carencia de...", "falta...", o puntos flacos. ¡En la
medida de lo posible deben ser eliminadas!
 Ningún control sobre materia prima

 Mal diseño del producto
 Débil empeño en las ventas
 Precio comparativamente alto
 Bajo nivel de existencias enmomentos de fuertes ventas
 El propietario carente de conocimientos técnicos
 Falta de experiencia en promoción
 Producto de vida limitada
 Tecnología obsoleta
 Gerentes/propietarios sin experiencia
 Falta de capital de trabajo/ pocos competidores y débiles
Oportunidades
Las oportunidades son factores positivos o favorables en el entorno en el cual

el empresario debe hacer uso de ellas o que hacen potencialmente viable la
idea de proyecto. Pero, mayormente, están fuera del control del empresario.
Son diferentes de las fortalezas en el sentido que las fortalezas son factores
positivos internos del negocio.
 Incremento de ingresos en mercado meta

 Demanda en aumento
 Productos similares tienen ganancia
 Disponibilidad de asistencia técnica
 Acceso a materia prima barata
 Escasez del producto en la localidad
 No hay producto igual en el mercado
 Política del gobierno favorable
 Programas del gobierno favorables
 Prestamos con interesesbajos
 Oportunidades de capacitación adecuadas
Amenazas
Las amenazas son factores externos negativos y desfavorables en el entorno
y generalmente fuera del control del empresario. Afectan adversamente el
negocio, si no son eliminadas o superadas.
Las amenazas difieren de las debilidades en el sentido que están fuera del
control del empresario. Ambas tienen un impacto negativo sobre el negocio.
El propósito de analizar las amenazas es ver la manera de contrarrestarlas, es
decir tratar de evitarlas o reducir el impacto negativo compensando las
acciones.
 Aumento en costo de materia prima

 Demasiada competencia
 Burocracia gubernamental
 Déficit de materia prima
 Desastres naturales
 Soborno y corrupción
 Cambios en reglamentos del gobierno
 Mano de obra inquieta
 Robo de mano de obra calificada
 Insuficiente energía
 Mala infraestructura
 Contrabando
Cobertura
En general, usted debe cubrir los siguientes aspectos cuando realice un

Análisis Foda para su idea de proyecto:
Aspectos Financieros Recursos Físicos

Capital del propietario Edificios
Flujo de caja Planta & maquinaria

Acceso a otros recursos Tecnología / incubatorparks
Inversión necesaria Ubicación
Rentabilidad Facilidades de transporte
Riesgo Infraestructura & servicios
Pisos industriales /bienes

inmuebles
Capacidades en Gestión,
Supervisión y Operación Mercado
Competencia en gestión Perfil del mercado meta

Edad/experiencia Estrategia de marketing de la
competencia
Disponibilidad de capacidades Participación en el mercado

Conocimientos tecnológicos Características/cualidad
deiproduc-
to y Contactos/red a nivel de Mercado en
gerencia expansión/contracción
/estancado
Experiencia en ventas del Nicho del mercado para

dueño/ productos
personal nuevos/existentes
Administración de Personal Demanda /oferta (pasado,

presente
futuro)
Información Administrativa Abastecimiento de Materia

Prima
¿la información que se requiere/ ¿Son adecuadas las fuentes en
está disponible? términos de cantidad, calidad
&
precio?
¿Es oportuna la toma de ¿Hay disponibilidad de

materiales
decisiones y acciones nuevos que pueden ser útiles a
correctivas? empresa?
¿Continuarán siendo
adecuadas?
Entorno Social Proceso de Producción
¿Cómo se adecúa la empresa ¿El producto va a ser producido

mercado?
Masivamente?
¿Las personas aceptan el ¿Requiere de mano de obra

intensa? el producto?
¿Es una orden de trabajo o una
¿Hay algún prejuicio, gusto o Operación continuada?
aversión al producto9 ¿Se basa en un producto o en
un
proceso tecnológico?
CEFE
Competencia como base de la Economía a través de la Formación de
Emprendedores
ELEMENTOS DE ADMINISTARCIÓN Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

EL MINI MERCADO
A: .La historia
En este ejercicio, todos los participantes actúan como vendedores

particulares, tratando de vender un artículo hecho por ellos mismos o de su
propiedad o enservicio al facilitador que actúa como cliente. En un extremo
del aula, hay una mesa preparada con materiales que los participantes
pueden usar para su producción. Como en la vida real, los participantes
deben actuar en un mercado limitado, pues elfacilitador sólo comprará unos
cuantos productos. Luego de un breve momento de preparaciónse abre el
mini mercado al cliente, ofreciéndole muchos productos diferentes y
eventualmente, servicios. El facilitador circula por el aula, escuchando como
uno y otro vendedor anuncia su producto. Finalmente, el facilitador escoge
sólo tres o menos productos o servicios que desea comprar y los obtiene en
una transacción real de compra-venta.
En el procesamiento del ejercicio, se analizan los resultados y las estrategias

del marketing. Muchos participantes reconocerán que no supieron comenzar
por lo más importante: investigar las necesidades, deseos y gustos del cliente
y desarrollar una estrategia de marketing apropiadaa partir de eso. También
se dan cuenta de las dificultades de vender en un mercado tan limitado y en
sus habilidades personales para negociar. Finalmente, s e resaltan los
elementos del marketing.
El Mini mercado es un buen ejercicio de introducción, pues permite el

examen de diferentes aspectos del-marketing. Estimula la creatividad.
El ejercicio puede ser adaptado fácilmente a diferentes situaciones.

Objetivos mínimos que Los participantes

deben alcanzar los  se dan cuenta de los elementos básicos del
participantes marketing
 se dan cuenta de la importancia de satisfacer las de -
mandas de los clientes.
 se dan cuenta de sus habilidades en las ventas y
negociaciones.
mayor nivel
 comparan las ventajas y desventajas de las
dependiendode la
diferentes estrategias de marketing.
 desarrollan estrategias de marketing individuales.
actuales del grupo meta.
Usos Marketing, negociación, desarrollo de estrategias de
marketing individuales
Duración 1,5 h
Preparación del lugar  al comienzo: las sillas colocadas en U

 después: los participantes organizan su espacio de trabajo
y ventas
Requerimientos
Facilitadores/asistentes Uno o dos *
Ayuda didáctica a prepa-  cuadro de instrucciones (reglas del ejercicio en anexo 1)

rar  rotafolio o tarjetas con las 4 ó 5 Ps escritas (anexo 3).
Materiales para los  algo de dinero para comprar algunos productos"

facilitadores (durante el  si un participante actúa como comprador, instrucciones
juego) para el comprador (anexo 2)
Materiales para los  canasta que contenga hojas de papel.

participantes (durante el  revistas, - tijeras, tarjetas, perlas, pedazos de tela, botones,
juego) hilos, cinta adhesiva, etc.
Condiciones del lugar  suficientemente espaciosa para la producción individual

D: Organización del Proceso I ntegrado de Aprendizaje (OPI A)

del Facilitador los necesarios
Participantes
Introducción 2' Motivar a los participantes. explicar escuchar Presente el ejercicio como una
oportunidad para practicar las
habilidades personales para
comercializar su propio
productos/servicio.
Explicación 8' Explicación de las tareas de los explicar, escuchar, Cuadro, Dígales que escuchen las
de reglas/ participantes: cada participante responder preguntar con instrucciones cuidadosamente pues
instrucciones tiene 15 min para decidir el informació sólo se repetirán una vez.
producto o servicio que tratará de n principal
Anuncie que sólo considerará
vender al facilitador y preparar el
preguntas que aclaren puntos que
artículo para la venta.
estén escritos en la hoja de
Aclarar las reglas del ejercicio instrucciones.
utilizando el cuadro preparado:
Cualquier otra información que
El artículo debe ser de su quieran conocer aparte de las que
propiedad, puede ser fabricado se han impartido tendrán que
durante 15 min. o tiene que ser un solitarias personalmente a los
servicio a realizarse en 5 min. facilitadores, a nivel personal.
No se permite vender promesas. Enfatice el concepto de la

competencia en vista que el
facilitador sólo comprará hasta 3
artículos.
del los necesarios
El precio máximo de venta es xx No les advierta sobre la

(moneda local no mayor a un importancia de analizar el
equivalente de US$ 2) mercado meta.
El facilitador comprará hasta 3 Dependiendo del poder de

artículos y pagará en efectivo. compra del grupo, el precio
máximo puede ser nienor o mayor.
Cada participante tendrá sólo dos
minutos para convencer al Asegúrese que los participantes
facilitador para que compre su entienden que los artículos no les
producto serán devueltos más tarde.
Una vez que se venda el articulo,

habrá cambiado de propiedad
definitivamente y no podrá ser
devuelto
Los participantes pueden usar

gratuitamente las revistas, el
papel, tijeras etc. de la canasta
preparada
(ver también anexo 1)
Preparación 15' Los participantes escogen su observar, Decidir la fabri- Controle el tiempo pues no se
para el mini producto/servicio, si necesitan, lo tomar notas cación, concederá tiempo extra. Se
mercado fabrican y preparan la para el pretende que los participantes
preparación de
presentación. procesamient sientan la presión del tiempo.
la presentación
o, si le pregun
del los necesarios
tan Los participantes deciden cómo y

personalment dónde promocionar sus productos
e informe a o servicios.
esa persona
No advierta a todo el grupo sobre
sobre sus
la, necesidad de contar con
necesidades
información del mercado.
y gustos
Ventas 2' por Los participantes se dan cuenta Circula, Hacen El facilitador podrá acercarse
vende de sus habilidades personales para observando y publicidad de intencionalmente o
dor vender y negociar. escuchando sus productos o aleatoriamente a uno' y otro
a los servicios "bazar". Asegúrese que sólo
vendedores dedicará dos minutos por
hacer vendedor y que todos los
publicidad a vendedores tendrán la
sus productos oportunidad de promocionar sus
o servicios, productos o servicios. Haga que los
participantes hablen en voz alta
Finalmente,
durante la presentación de sus
hace una
ventas para que todos escuchen
decisión
espontánea, Establezca algún orden para que
entrega el no tenga a todos tratando de
dinero a! convencerlo- al mismo tiempo y
vendedor. ; apurándolo.
Las estrategias de marketing y

negociación son lo más importante
en
del Facilitador los Participantes necesarios
lo que se refiere a puntos de

aprendizaje. Asegúrese que los
puntos a ser debatidos durante el
procesamiento son parte de su
negociación con los vendedores.
Publicación 5' Anunciar las Escuchar Explique sus razones personales

razones para para comprar.
la compra
Procesamient 20' - Preguntas claves Hacer las Responder y Rotafolio Los participantes tienen la oportuni-
o 30' preguntas- debatir dad para expresar sus emociones y
¿Cuál es su sensación ahora?
claves. Toma llegar a ciertas conclusiones perso-
Cuente sobre su proceso de notas para el nales.
decisión: ¿porqué razón escogió su panel.
El facilitador resalta el hecho que
producto/servicio?
algunos compradores mantuvieron
¿Cuál fue su estrategia en el fijos sus precios de venta, otros no
marketing del producto/servicio? fueron capaces de crear una
atmósfera positiva con los
¿Cuáles son las razones del éxito y
compradores, igualmente, otros
fracaso?
fueron muy secos durante las
¿Le preguntó al comprador sobre negociaciones.
sus necesidades y gustos antes de
decidir qué producto /servicio?
del los necesarios
• ¿Por qué negoció en algunos

casos y en otros no? •
Generaliza- 10' - ¿Qué puede aprenderse de este Hacer A la lista conocida de las 4 Ps hay
ciones 20' ejercicio? resumen, que agregar una quinta P para
presentar servicio, llamada persona o
¿Qué puede ser mejorado en el
tarjetas con proceso. La quinta P comprende la
marketing de los verdaderos
las 5 P's relación con el cliente, tecnología
productos/servicios de los
escritas. y entorno.
participantes?
Otras consideraciones que se han
agregado a las 4 P's en particular:
Las personas o quien esté

interesado, desde el productor
hasta el cliente
Empaque que significa la envoltura

o la caja en que viene el producto,
pero también todos los valores
agregados y activos intangibles.
Fase, o cualquier cosa que tenga
que ver con el tiempo.
Depende del grupo cuan extensa y

detallada se presente esta parte.
Síntesis Ver lista de artículos que se re-

fieren a este tema.
E: Consej os, situaciones típicas y riesgos
A pesar de la regla que indica que los artículos deben ser fabricados por los
participantes, algunos pueden intentar obviar esa regla y "vender "
materiales de la institución organizadora (ejemplo, tijeras, reloj, etc.) que se
encuentren en el aula. Explique que sólo se podrá utilizar materiales de la
canasta.
Algunos de los participantes son muy tímidos y no harán publicidad de sus

artículos de manera activa. Mientras visita los "bazares" haga que se
interesen en las negociaciones.
Otros hablarán en voz muy alta y la sesión será muy ruidosa. No se exceda
del tiempo límite para cada participante.
Haga comentarios graciosos para hacer que este ejercicio sea animado.
F: Variaciones
Si por razones de tiempo se utiliza este ejercicio sin la simulación del

mercado, puede permitirse que los vendedores circulen libremente. En este
caso, se requiere menos tiempo para vender. Si algunos participantes son
muy activos, posiblemente el facilitador no escuche a los más pasivos.
Uno o dos participantes pueden actuar como compradores. Tienen que

recibir información de los facilitadores.
Si el facilitador piensa que los participantes necesitan adquirir más

experiencia en marketing, se puede presentar una segunda vuelta, con
todos los participantes vendiendo el mismo artículo (ejemplo, huevos, goma
de mascar o fósforos) proporcionado por el facilitador.
3) Sustituciones
Ninguna
G: Anexos
Anexo 1: Papelógrafo
 Vender un artículo al comprador.

 Usted tiene 3 posibilidades:
1. Vender un artículo propio
2. Vender un artículo fabricado por usted
3. Vender un servicio que puede realizar en 3 min
 Tiene 15 min. para decidir qué vender, eventualmente fabricarlo y preparar su
presentación de ventas.
 Sólo se comprarán 3 productos o servicios y se pagarán en efectivo
 El precio máximo es_______(moneda local)
 Será una verdadera transacción de compra-venta
 Los artículos vendidos no serán devueltos o intercambiados después
 Usted no debe vender a pérdida.
 Usted tiene dos minutos para su presentación de ventas
Anexo 2: Instrucciones para el comprador
Usted podrá comprar hasta tres productos o servicios ofrecidos por los
vendedores.
Circule por los "bazares", escuche cuidadosamente sus promociones y

negocie con el vendedor.
No acepte el primer precio que le ofrecen.
Asegúrese de haber escuchado a todos los vendedores antes de decidir su

compra.
Finalmente, toma una decisión espontánea y compre el producto o servicio

pagando en efectivo.
Explique su decisión a todo el grupo, resaltando el producto, el
comportamiento del vendedor, la promoción, etc.
Anexo 3: Las 5 P's
Producto
Plaza
Promoción
Precio
Persona o Proceso
EJERCICIO DE SIMULACIÓN DE MERCADO
A: La historia
En el ejercicio de simulación de mercado los participantes se dividen en

compradores y vendedores. Como resultado de la compra y venta que
ocurre, los participante ven la interacción de factores que influyen en los
compradores cuando adquieren productos. Estos factores incluyen el precio,
producto, plaza y promoción, las cuatro P's de la estrategia de marketing.
Hay dos productos similares uno de alta calidad y otro de mala calidad.
En la primera vuelta, cuatro vendedores instalan sus bazares en áreas delimi -

tadas y venden a un precio fijo a los compradores. Esto presiona a los vende -
dores a centrarse en aplicar estrategias promocionales para vender sus p ro-
ductos. Los compradores se dividen en grupos de altos, medianos y bajos in -
gresos. A los grupos, según sus ingresos, se les permite un límite de lo que
pueden gastar en comprar productos. Uno de los "compradores" en esta
vuelta, es un empresario que desea comenzar un negocio en la segunda
vuelta. Este utiliza la oportunidad para estudiar a la competencia y a los
clientes potenciales y desarrolla una estrategia de marketing que le
asegurará la captación de una participación rentable en el mercado.
En la segunda vuelta, el quinto vendedor entra al mercado y aplica su
estrategia de marketing. La segunda vuelta es menos restringida que la
primera vuelta, pues los precios de venta, las áreas delimitadas y los
productos no son asignados a los vendedores. El éxito del quinto vendedor
depende de la estrategia que aplique, de su habilidad para vender y en
cómo los demás competidores respondan a la invasión en el mercado
compartido.
El rol del quinto vendedor es similar al de los participantes, al terminar la

capacitación pues son nuevos empresarios listos para entrar en el mercado.

deben alcanzar los
 Conocen el intercambio de factores que influyen en
participantes
el mercado como el precio, producto, plaza y
promoción
 Se da cuenta de las dificultades que tienen los

nuevos empresarios cuando entran en un mercado
 Observan el impacto de diferentes estrategias de

marketing en la captura de una participación en el
mercado
 Coinciden con la necesidad de investigar

integralmente el mercado antes de entrar en él
mayor nivel  Mejoran sus estrategias de marketing
dependiendo de la  Desarrollan competencias en marketing
Usos Introducción de marketing. Introducción al plan de
marketing
Simulación de la situación de los empresarios (es decir,
antes de entrar al mercado).
Desarrollado en Nepal 1983
perez
Anexo 5 Análisis del Mercado
Datos de la Muestra del Mercado

Hoja de Resumen
Nombre:……………………Empresa: …………………...Producto. ……………………
A. DATOS DEL MERCADO

1. El producto seleccionado tiene el siguiente atractivo comercial:
por ciento de los entrevistados comprarían al menos un
producto.
Sugieren un precio minorista entre ML y con un precio promedio
de ML
2. por ciento de los entrevistados fueron hombres y por ciento
fueron mujeres de los hombres y por ciento de las mujeres
entrevistadas indicaron que estaban interesados en comprar un producto.
3. La edad del grupo entrevistado fluctúa entre años a años. Se
recolectó los siguientes datos por grupos de edades:
Rango de Edad Compraría No compraría
4. De los resultados de la encuesta , se encontró que el mercado más probable

para el producto es (masculino o femenino) de a
años y que el mejor precio de venta parece ser de ML
por unidad.
B. DATOS DEL PRODUCTO
La relación del mercado al producto es la siguiente:

1. por ciento del mercado le gusto el producto como está. El restante
recomienda los siguientes cambios:
por ciento sugiere.
por ciento sugiere.

por ciento.
Sugiere
por ciento sugiere.
por ciento sugiere.
por ciento sugiere.
2. por ciento del mercado pensó que el producto debería

mientras que
por ciento manifiesta su preferencia por
Otras respuestas incluyen preferencias por
y
C. DATOS DE LOS COMPETIDORES
El estudio de los diferentes competidores reveló que los siguientes productos

competirán con el producto propuesto:
Productos Donde se Venden Precio y otros comentarios
D. OTROS DATOS
Sobre la base de la información recolectada en la encuesta, los siguientes

costos se aplican en la toma de dedición para hacer el producto:
PRECIO DE VENTA ML
COSTO DEL
COSTO DELCCCC
PRODUCTO:
Fabricación ML
Marketing
Administrativos
Financieros
Costo Total
GANANCIA ML
ESTIMADA
Nota: Este es solo un cuestionamiento de muestra. Se solicita que los

participantes diseñen sus propios cuestionarios que se adapten a los
productos específicos y a los mercados meta.
Adaptado de. Wright, Cuaderno de actividades en “Exploring
manufacturing”,
Goodheart, Exploring Technology Series, USA.
TRABAJO DE CAMPO: ESTUDIO DE MERCADO

A: La Historia
En este ejercicio, los participantes tienen la oportunidad de elaborar y aplicar un
cuestionario para el estudio de mercado que se necesita para la evaluación de un
proyecto. Los participantes deliberan sobre que información deben obtener,
preparan las preguntas de acuerdo con esa información que necesitan. Después se
trasladan al campo para hacer las entrevistas. Finalmente, los participantes
procesan la información obtenida para llegar a conclusiones y presentar sus
resultados a todo el grupo.
Es un ejercicio útil para reforzar la teoría aprendida en el ejercicio de “Análisis del
Mercado”
Este ejercicio se utiliza en el programa de marketing de los cursos de plan de
negocios.
B. Información Básica
Objetivos básicos que deben alcanzar los Los participantes
participantes. - Aprenden la preparación y aplicación
de un estudio de mercado.
- Realizan el estudio de mercado para un
proyecto en grupo en el curso del Plan de
Negocios.
- Tienen la oportunidad de trabajar en
torno a la información obtenida.
Objetivos adicionales de mayor nivel Los participantes.
desprendiendo de la situación y - Evalúan, sobre la base de los datos
condiciones actuales del grupo meta. obtenidos, la posibilidad de éxito de un
producto específico a ser introducido en el
mercado.
Usos Monitoreo del mercado, evaluación de
nuevos productos, productos de marketing
para el plan de negocios.
Duración 15 h (dos días)
Preparación del lugar - No se requieren condiciones especiales
pues es, básicamente, un trabajo de
campo.
Requerimientos
Facilitadores / asistentes - Dos facilitadores
Ayuda didáctica a preparar
Materiales los facilitadores
(durante el ejercicio)
Materiales para los participantes - Lapiceros, lápices
(durante el ejercicio) - Hojas de papel para que los
participantes tomen notas.
Condicione del lugar - No se requieren condiciones
especiales.
D. Proceso de Aprendizaje – Visión general

Instrucciones 15´ Explicación de las tareas
Elaboración del 2 h Deliberación sobre cual res la información
instrumento de necesaria, quién tiene esa información y
investigación. cómo van a obtenerla.
Trabajo de campo 8h Entrevistas al grupo ,meta específico
(consumidores, proveedores, competidor)
Preparación de la 2 h Elaboración de la presentación.
presentación de
los resultados.
Presentación de 1 h 30´ Presentación de las principales conclusiones
los grupos. de los grupos.
Procesamiento 1 h 15´ Resaltar la importancia de un estudio de
mercado para el empresario cuando
desarrolla un proyecto.
E. Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Introducción 5´ Motivar a los participantes Explicar Escuchar Introduce el ejercicio como
parte del programa de
marketing del Plan de
Negocios.
Explicación del 10´ Se solicita a los participantes Explicar, Escuchar, No es necesario separar a los
ejercicio que elaboren un cuestionario responder preguntar participantes en grupos ,
para recolectar alguna pues es parte del plan de
información importante sobre su negocios y en esta fase del
Plan de Negocios. curso, deben ya haber
formado sus grupos para el
proyecto.
Elaboración del 2 h Los participantes tienen que: Supervisar la Debatir, elaborar, Lapiceros, Los facilitadores permiten
cuestionario.  Deliberar sobre que elaboración aplicar la teoría lápices y que los participantes
información es necesaria para del que han papel controlen su propio tiempo y
su proyecto. cuestionario. aprendido. actividades.
 Elaborar preguntas que Sin embargo, los facilitadores
conduzcan a los datos que están disponibles en el caso
están buscando. que los participantes pidan
 De finir a quienes van a cualquier información sobre
entrevistar – consumidores, el estudio. Los facilitadores
proveedores, competidores, deben observar, en especial
etc. la identificación de la
 Establecer la estrategia para muestra del universo y la
obtener esa información. estrategia para obtener la
información.
Trabajo de 8 h Los participantes buscan Estar Entrevistar al Cuestionari El facilitador está disponible
campo información en los grupos meta disponible grupo meta para o en caso haya cualquier
(consumidores , proveedores, para reunir los datos preparado duda.
.
Competidores) Resolver Recolectados En el paso
cualquier para llegar a anterior
duda que algunas
pudiera ocurrir. conclusiones.
Preparación de 2 h Los participantes preparan los Ayudar a los Participantes Rotafolios, El facilitador debe disponer el
la presentación recursos necesarios para la participantes a reúnen la tarjetas; tiempo general para la
de resultados presentación de esas llegar a información marcador presentación de los grupos –
conclusiones. conclusiones acumulada y es. cada grupo tiene alrededor
sobre los datos llegan a de 20 minutos para presentar
recolectados. conclusiones las principales conclusiones.
sobre el tema.
Presentación de 1 h Los grupos presentan sus Escuchar, Presentar; Materiales Los facilitadores deben saber
los grupos. 30´ principales conclusiones sobre hacer escuchar; hacer preparado controlar el tiempo, tratando
el estudio del mercado. preguntas. preguntas. s en paso de terminar este paso
anterior. oportunamente.
Procesamiento 1h Preguntas claves: Hacer las Responder y Rotafolio Los participantes tienen la
 ¿Cuál es su sensación preguntas debatir oportunidad para expresar
ahora? claves. sus emociones y llegar a
 Qué le pareció este Tomar notas conclusiones individuales.
ejercicio? para
 Cuáles fueron sus principales colocarlas en
dificultades? el panel
 ¿Es útil realizar un estudio de
mercado? ¿Para qué? ¿Por qué
es importante?
 ¿Es un trabajo
absolutamente integral?
¿Cuáles son los factores
limitantes?
 ¿Cuáles son los errores más
comunes en trabajos como
este?

Generalización 15´  ¿Qué sucede aprender de Resumir.
este ejercicio?
 ¿Algo similar sucedió en su
empresa?
 ¿Cuáles son los principales
problemas para una persona
que maneja un pequeño
negocio el hacer un estudio
como este?
 ¿Cómo podemos superar
estas limitaciones y tratar de
hacer un estudio de mercado
más completo?
Sintesís Ver lista de artículos que se
refieren a este tema.
F: Consejos, situaciones típicas y riesgos.
El facilitador también debe informar a los participantes que hay datos secundarios
que pueden ser útiles para el estudio de mercado. El facilitador tiene que aclarar el
significado de datos secundarios y las fuentes principales para esta información.
Este es un buen ejercicio para reforzar lo que se aprendió en el ejercicio “Análisis del
Mercado”. Sin embargo, si por algún motivo, no se ha presentado el Análisis del
Mercado, previamente, el facilitador debe aprovechar el anexo 3 sobre el Análisis
de Mercado (Hoja de información requerida), anexo 4 (Cuestionario sobre la
muestra de mercado) y el anexo 5 (Hoja de resumen de los Datos de la Muestra del
Mercado) distribuirlos al final de la generalización del ejercicio sobre estudio del
mercado.
G: Variaciones:
0 Usos y objetivos alternativos.

Ninguno.
1. Reducción / ampliación
Es posible reducir el tiempo disponible para el trabajo de campo, sin embargo se

debe tomar en cuenta que al reducirlo, la información puede no ser tan útil.
Si hay suficiente tiempo, es posible ampliar el trabajo de campo para obtener datos
más exactos.
2. Sustituciones
Ninguna
EL PLAN DE MARKETING
A: La historia
El Plan de Marketing es el primer sub plan de negocios integrado. Este ejercicio que
tiene como título la preparación del plan de marketing, tiene como objetivo
introducir el formato detallado del plan de marketing. También se define como el
preludio a las otras tres sesiones , interrelacionadas como son, la técnica de la
entrevista en el campo, y el trabajo de campo, la presentación del plan de
marketing y una recapitulación del plan de marketing.
Esta sesión se presenta en forma de una breve lectura y debate, donde el

facilitador introduce el formato del plan marketing, el contenido principal y luego los
participantes pueden aclarar las dudas con relación a este. Se puede utilizar los
puntos de aprendizaje extraídos del juego el Mini Mercado como puntos
relacionados o como ejemplos al describir el formato del plan de marketing.
Muchos participantes se darán cuenta que aun cuando hayan seleccionado una
idea de negocio, se requiere un enfoque sistemático para justificar la
comerciabilidad y probar que la viabilidad de todo el negocio reposa sobre los
aspectos del marketing de la idea de negocio que se ha escogido.
Objetivos básicos que deben Los participantes:
alcanzar los participantes - Conocen la importancia del plan de marketing
en la preparación del plan de negocios.
- Entienden los componentes de un plan de
marketing.
- Desarrollan conocimientos sobre cómo formular
un plan de marketing.
Objetivos adicionales de Los participantes:
mayor nivel desprendiendo de - Ganan auto – confianza al preparar su propio
la situación y condiciones plan de marketing para cualquier idea de negocio
actuales del grupo meta. después de graduarse del curso CEFE.
Usos. - Administración del marketing.
- Diseño del plan de marketing,
- Preparación para el Plan de Negocios.
Desarrollado en Asia
Duración 1 hora
Preparación del lugar - Los participantes se sientan formando una U.
- Los paneles y los rotafolios se colocan al centro.
Requerimientos
Facilitadores / asistentes 1 facilitador
Ayuda didáctica a - Separata “Plan de marketing – formato y preguntas
preparar guía “ (anexo 1)
- Separata “Prepare su propio plan de negocios” ,
manual para el empresario, parte I sobre marketing , si
no se ha distribuido anteriormente (ver introducción al
plan de negocios)
- Separata “Demanda, análisis de mercado y estimado
de ventas” (anexo 2) – opcional.
- Tarjetas con las componentes del plan de marketing
escritas en cada una de ellas.
Materiales para los - Paneles y rotafolios . Marcadores.
facilitadores (durante el - Tarjetas preparadas con anticipación.
ejercicio)
Materiales para los - Separatas de la sesión. Lápiz.
participantes (durante el
ejercicio)
Condiciones del lugar. Ninguna.
D: Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Introducción del 30´  Se hace un resumen del Probar, Escuchar, hacer Paneles, El facilitador puede el
tema y propósito del plan de marketing explicar. observaciones. rotafolio , debate de los
presentación desde el punto de vista de los tarjetas participantes hacia el
del formato del participantes. preparadas marketing haciendo las
plan de  Se enfatiza la importancia con siguientes preguntas: “’
marketing. del plan de marketing. anticipación, ¿Cómo sabe que existe un
 Se explica en detalle el lápiz, papel. mercado para el
contenido del plan de producto/servicio
marketing con la ayuda de seleccionado? “ ¿ Cuál es
tarjetas preparadas con la demanda?”, “’ ¿Dónde
anticipación (anexo 1: sólo el la comercializaría?”, etc.
formato) Se debe enfatizar la
 Cuando se revisa el formato, importancia de preparar
también se mencionan las un plan de marketing para
preguntas guía. verificar la viabilidad del
 También se menciona los producto/servicio
requerimientos de información escogido.
en general durante el proceso. Las preguntas de prueba
 El facilitador informa que el utilizadas durante el
plan de marketing que han procesamiento del juego
preparado los participantes del mini mercado pueden
será presentado al panel de servir para obtener
expertos para la evaluación de información sobre el
la viabilidad comercial de la marketing de la idea de
idea de negocio escogido negocio escogido.
antes de proceder al siguiente
sub plan.

Distribución de 5 h  Se distribuye la separata Distribuir, Recolectar, Separatas de
separatas. sobre el “plan de marketing – verificar. preguntar, la sesión, parte
formato y preguntas guía”. escuchar. I sobre plan
Dependiendo del nivel de marketing
educativo de los participantes, para el
se puede distribuir la separata empresario.
sobre “Demanda, análisis del “Prepare su
mercado y estimado de propio plan de
ventas”. negocios” sino
 Se distribuye la parte I sobre fue distribuido
el plan de marketing para el antes.
empresario “Prepare su propio
plan de negocios”, si no se hizo
antes (ver introducción al plan
de negocios)
Aclaración y 25´  El facilitador anima a los Hacer Responder , Rotafolios, Los participantes tienen la
debate participantes a aclarar la preguntas; preguntar, marcadores oportunidad de expresar
terminología y las dudas sobre tomar notas debatir sus puntos de vista con
el formato o el contenido. para los respecto al plan de
 Si se hace sugerencias para rotafolios. marketing.
modificar el formato, se
aceptarán las que son
pertinentes.
 Se pone a disposición de los
participantes los formatos
modificados al final de la sesión
o posteriormente.
 Se aclara cualquier duda
adicional con respecto al
formato y sus componentes.
El facilitador sólo debe estar de acuerdo con los cambios sugerido en el formato si
la mayoría lo solicita y se encuentra que son lógicos. Los formatos modificados y
preguntas guía se pasarán a máquina para distribuirlos a todos los participantes.
El facilitador prepara una sesión breve y precisa. Si no los participantes la verán
como una sesión repetitiva a la introducción al formato del plan de negocios.
El Anexo 2 se debe distribuir sólo si el grupo meta está conformado por participantes
con un alto nivel educativo. Si no, pueden surgir complicaciones y puede comenzar
el pánico.
F: Variaciones
1. Usos y objetivos alternativos
Ninguno
2. Reducción / ampliación
Muchos empresarios no comprenden la importancia de la segmentación del
mercado, la orientación hacia grupos meta y el posicionamiento. Tampoco se dan
cuenta de la interdependencia de la segmentación del mercado y del marketing
mix (el conjunto de acciones). Por lo tanto, sería muy útil invitar a un experto en el
campo del marketing para que resalte la importancia de esas áreas y lo que
significan para un empresario.
Si el tiempo lo permite, en lugar que el facilitador dicte una clase, se puede dividir a
los participantes en pequeños grupos y asignarles la tarea de revisar el formato del
marketing y que hagan sugerencias. Las sugerencias que hagan pueden pasar por
un filtro e incorporadas al formato existente.
3. Sustituciones
En lugar de utilizar el formato en el anexo 1, se puede utilizar el “Plan de marketing –
formato y preguntas guía” que se describen en el anexo 3. Este formato será
simplificado y hace posible transcribir los datos relevantes directamente en el plan
financiero.
G: Anexos
Anexo 1 Plan de marketing
Formato del Plan de marketing
1. Descripción del producto.
2. Comparación del producto con productos competitivos
3. Ubicación.
4. Área del mercado.
5. Principales clientes.
6. Demanda total.
7. Participación en el mercado.
8. Precio de venta.
9. Estimado de ventas.
10. Medidas proporcionales.
11. Estrategia de marketing.
12. Presupuesto de Marketing.
Preguntas guía para el Plan de marketing

1. ¿Qué es el producto?
2. ¿Cuál es la calidad y el precio comparados con los productos de la competencia?
3. ¿Dónde se ubica el negocio?
4. ¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto?
5. ¿Dentro del área del mercado, la empresa a quien le venderá sus productos?
6. ¿ Es posible estimar qué cantidad del producto se vende actualmente?
7. ¿Qué porción o porcentaje de este mercado puede ser captado por el negocio?
8. ¿ Cuál es el precio de venta del producto?
Demanda , análisis del mercado y estimado de ventas.
1. Demanda
El término “demanda” implica un deseo respaldado por la habilidad y la disposición
de pagar. La demanda de un bien se refiere a un precio, un periodo de tiempo y
una plaza, La demanda de un producto en particular depende de su oferta que
significa la cantidad que se ofrece a la venta a un precio dado. La oferta es una
curva de la cantidad de un producto que va a ser ofrecido en venta a cualquier
precio posible en cualquier momento del tiempo durante cualquier periodo de
tiempo, digamos un día o una semana o un mes. Debe distinguirse muy bien de lo
que son las existencias, que es el volumen total del bien que puede ser colocado en
el mercado para la venta con un breve aviso, mientras que la oferta significa la
cantidad que actualmente está colocada en el mercado. La oferta varía
directamente con el precio. Pero la demanda es inversamente proporcional al
precio del bien. La curva de la demanda decrece. Los gerentes tienen que decidir
asuntos como qué y cuánto producir. Los gerentes de producción deben buscar
información sobre el bien de consumo y la cantidad estimada de al demanda
futura por los consumidores. Igualmente los ejecutivos de ventas a quienes se les a
confiado la venta y la promoción del producto deben escoger entre precios y
mercados alternativos. Por lo tanto, los gerentes tienen que planear la producción
futura, las existencias de materia prima y la publicidad para el funcionamiento
exitoso de la empresa.
2. Análisis del Mercado

En toda evaluación de un proyecto, se antes o después de la inversión, el aspecto
del marketing es clave para el éxito del proyecto. Este aspecto tiene que ver con la
factibilidad del marketing del proyecto. Hay una tendencia a creer que los
aspectos del marketing de un proyecto se refieren al estimado de la demanda de
un producto. Los empresarios deben reaccionar antes de ceder mercado a sus
competidores Deben asegurar un estándar en la cantidad de sus productos, así
como una distribución efectiva y mantener una política de precio correcta. Por
eso, los gerentes de marketing necesitan un estudio del mercado, un análisis del
mercado, estimado de ventas e información sobre situaciones específicas en el
mercado que enfrenta el proyecto. En el análisis del mercado, se puede utilizar
métodos estadísticos, ejemplo, clasificación, frecuencia, distribución, tabulación,
correlación, regresión y prueba de la hipótesis.
3. Estimado de Ventas
Un estimado es una predicción o una proyección de una situación futura. En vista
que el futuro es incierto, ningún estimado puede ser 100% correcto. Todas las
empresas o industrias necesitan demanda/producción/estimado de ventas para
tomar decisiones cada empresa aspira a obtener un estimado lomas preciso
posible.
Se debe enfatizar la importancia del estimado de ventas en la toma de decisiones
de las empresas. En vista de que cualquier industria se debe vender la producción,
se necesitan estimados de ventas Para decidir la cantidad, tipo y calidad de los
productos, porque la producción va a requerir de recursos, es decir, hay que
organizar el capital , materia prima y mano de obra . Por lo tanto, el estimado de
ventas es crucial para el planeamiento industrial y para presupuestar los recursos
necesarios.
3.1 Los pasos para determinar el estimado:
 Determinar el objetivo.
 Seleccionar el periodo del estimado.
 Seleccionar la técnica del estimado.
 Recolectar información que debe ser usada.
 Hacer el estimado.
3.2 Métodos para determinar el estimado

En vista que los estimados juegan un rol importante en el planeamiento de las
actividades industriales, es crucial el uso de la mejor técnica posible para minimizar
las inexactitudes del estimado. Entre los diferentes métodos para determinar el
estimado están:
 La encuesta de opinión de los expertos.
 Encuesta de los consumidores.
 Método de la tendencia.
 Método de la regresión.
 Modelo econométrico o método de la ecuación simultánea.
Hay dos enfoques al problema de los estimados en los negocios. Uno es obtener
información sobre la intención de los consumidores a partir de las opiniones de los
expertos y de entrevistas a los consumidores. El segundo, es el enfoque estadístico
de datos anteriores y actuales para sugerir el nivel de la demanda futura. El primer
método es considerado apropiado para un estimado de corto plazo, el segundo es
para un estimado alargo palzo.
3.2.1 Encuesta de la opinión de los expertos:

En este método, se les pide a los expertos en la variable en particular que den su
“sentir” sobre la posible demanda del producto en un periodo futuro.
3.2.2 Encuesta a los consumidores:

Esto puede hacerse a través de una encuesta completa a todos los consumidores o
de un grupo selecto de consumidores. A cada consumidor se le pide que diga qué
cantidad del bien quisiera comprar en un periodo estimado.
3.2.3 El Método de la Tendencia:

En el método de la tendencia, se utilizan datos de series temporales sobre la
variable para que coincidan con una línea o valor. Para encontrar un valor de la
tendencia , se emplea las siguientes técnicas:
 Curva de Manos libres.
 Semi – Media.
 Media Móvil
 Mínimos cuadrados.
3.2.4 Método de Regresión:

La regresión se utiliza como instrumento de predicción. Siempre es posible calcular
con exactitud el valor de una variable, analizando su regresión. Suponga que la
ecuación es:
Y= a + bx
El método de “Mínimos Cuadrado” se utiliza para encontrar los parámetros a y b.

Las ecuaciones normales son:
1. Ey = na + b E x
2. Exy= a Ex + b E x2
De las ecuaciones 1 & 2 b= n E xy – E x E y
n E x2 – (Ex2)
y a= Ey -b Ex
n
= y – bx
Conociendo los valores de a y b, podemos encontrar la tendencia y podemos

hacer un estimado.
3.2.5 Método de Ecuaciones Simultáneas:

Donde una ecuación simple no es adecuada para representar los factores que
determinan las ventas, es posible que necesitemos desarrollar un modelo múltiple,
las actividades económicas están interrelacionadas a través de ecuaciones
matemáticas conocidas como modelos econométricos.
Problema:
En una industria / los valores de ventas para los años 1985-1990 son como siguen
X:40, 42, 44, 46, 48 Y 50 toneladas. Haga el estimado para el año, utilizando el
método de Semi-Media o de Mínimos Cuadrados.
Solución
1. El Método de Semi- Media

Ey 126
De los datos de 1985 a 1987, y1 = 42 toneladas
n 3 .
Ey 144
De los datos de 1988 a 1990, y2 = = 48 toneladas
n 3.
Al trazar el valor de y1 y y2 en comparación al año 1986 y 1989,
respectivamente,
podemos trazar la línea de la tendencia en el papel cuadriculado. Desde el
gráfico,
podemos encontrar el valor de la tendencia para las ventas en comparación
como el
año 1995. Del gráfico podemos observar que el valor es de 60 toneladas.
2. Método de Mínimos cuadrados

Año X Y XY Y
1985 -2 40 -80 4
1986 -1 42 -42 1
1987 0 44 0 0
1988 1 46 46 1
1989 2 48 96 4
1990 3 50 150 9
3 270 170 19
La línea de regresión / Tendencia se da por la siguiente ecuación:

y = a + bx
i.e., y= 44 + 2x
Para el año 1995, x=8
y= a + bx = 44 + 2x 8 = 60
Proyección de Ventas
La producción final del plan de marketing es una proyección de ventas que

se expresa
en términos monetarios y cantidades. Comúnmente, se utilizan dos enfoques
para
hacer el estimado de ventas.
( a) “Sensación Intuitivita” o Juicio de Expertos. Esta técnica se basa en un
razonamiento intuitivo y una evaluación subjetiva. Los resultados que se consiguen
en este tipo de estima pueden no ser exactos pues el empresario puede no poseer
la suficiente experiencia o conocimiento del producto. Sin embargo, esta técnica se
usa en combinación con ptros planteamientos matemáticos.
(b) “Método Estadístico” Esta técnica se usa sólo cuando se cuenta con los
datos históricos (pasados) del producto. El estimado de series temporales, uno de los
métodos estadísticos, considera la demanda pasada y futura de un producto en
relación con el tiempo. Para ilustrar está técnica, un ejemplo simple se muestra a
continuación:
La demanda de amortiguadores en 1996. ML 10.0 Millones.
La demanda de amortiguadores de 1990: ML 18.0 Millones.
Incremento en cinco años ML 8:00 Millones
Incremento anual promedio LC 1.6 Millones
La demanda proyectada para los próximos tres años, aplicando los datos
mencionados es como sigue:
1991: ML 18.0 M más 1,6 M = ML 19.6 Millones
1992: ML 19.6 M más 1,6 M = LC 21.2 Millones
1993: ML 21.2 M más 1,6 M = LC 22.8 Millones
Formato del Plan de marketing

1. Descripción del producto
2. Segmentos del Mercado meta
3. Área del Mercado meta
4. Análisis de la demanda
5. Análisis de la Oferta
6. Estrategias del Marketing de los competidores
 Estrategia del Precio
 Estrategia de la Plaza.
 Estrategia de la Promoción
7. Estrategias del Marketing del proyecto.
 Estrategia del Producto
 Estrategia del Precio
 Estrategia de la Plaza
 Estrategia de la Promoción
8. Estimado de Ventas
9. Activos Fijos para el Marketing
10. Presupuesto Total de Gastos para el Marketing
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING
A. La historia
Este ejercicio sigue al de las técnicas de entrevista de campo y trabajo de campo
relacionados con el marketing. El objetivo principal es presentar los resultados del
trabajo de campo incorporados en los planes de marketing al panel de
expertos/especialistas de marketing para verificar su calidad. En vista que los
expertos que pueden ser los banqueros son independientes de la Institución
organizadora, también sirve de confrontación con el “mundo real”.
Cada uno de los participantes presenta su plan de marketing ante un panel y en 10
minutos según la secuencia de la separata “Lista de participantes y sus respectivos
proyectos” (anexo 1). Después de cada presentación. Los miembros del panel
tienen tiempo para examinar los detalles de los participantes. Luego el panel
decide, sobre la base de un conjunto de criterios que les entregaron los facilitadores
(anexo 2), sobre la calidad de los planes y la viabilidad comercial de las ideas de
proyectos. Finalmente, el panel presenta sus evaluaciones, con argumentos y con
consejos sobre como mejorar el plan de marketing para que sean reconocidos, en
una fase posterior, cuando los presenten a una institución financiera como parte del
plan de negocios total.
Esta sesión termina con el procesamiento que se centra en los puntos de
aprendizaje que se extraen de la presentación y sus implicancias para el diseño del
proyecto.
Objetivos básicos que deben alcanzar los Los participantes

participantes - Presentan los resultados del trabajo de
campo incorporados en el plan de
marketing al panel de expertos,
- Ganan confianza al estar frente a los
expertos/especialistas (por ser personas
públicas) y
- Consideran la retroalimentación
recibida de los expertos para mejorar el
plan de marketing.
Objetivos adicionales de mayor nivel ninguno
dependiendo de la situación y condiciones
usos Marketing y preparación del plan de
marketing de negocios.
Duración 6 horas (varía de acuerdo con el número de
participantes). En promedio, 15 minutos por participantes,
incluyendo la presentación y aclaración por los miembros
del panel.
Preparación del lugar Los participantes se sientan formando una U. Paneles y/o
facilidades para exposición con ayuda visual al frente de
la clase.
Una mesa para los miembros del panel se coloca a un
costado del aula (se tiene que garantizar la visibilidad). Si
se decide alguna variación, el lugar debe ser preparado
consecuentemente.
Requerimientos
Facilitadores/asistentes 2 facilitadores
Panel 4 expertos en marketing máximo, (pueden ser banqueros

también)
Ayuda didáctica a - Separata “Lista de participantes y sus respectivos

preparar proyectos” (anexo 1).
- Formulario de evaluación del Plan de (anexo 2).
- Carteles de identificación para los miembros del panel.
Materiales para los - Separata “Lista de participantes y sus respectivos
facilitadores (durante el proyectos” (anexos 1)
ejercicio)
Materiales para los - Paneles, rotafolios, tarjetas, marcadores.
participantes (durante el - Papel de tamaño grande (para colocarlos en los
ejercicio) paneles),
- Proyector y transparencias (además o como
alternativa a la presentación en los paneles /rotafolios)
- Ayuda visual preparada con anticipación
- Modelo o dibujo del producto/servicio que va a ser
fabricado/ofrecido por la empresa propuesta,
- Cualquier otra demostración que pueda ayudar en la
presentación,
- Mesa de trabajo.
Condiciones del lugar Un gran reloj de pared, visible a todos los participantes.
D. Proceso de aprendizaje
Pasos Dur. Contenido Principal
Introducción del tema 10’ El facilitador da una visión general del ejercicio.
Preparación para las 1 h Los participantes terminan su plan de marketing

presentaciones y hacen la presentación del material. El
facilitador da consejos sobre la calidad de los
materiales presentados mientras prepara el
lugar para las presentaciones que siguen.
Presentaciones 3½h El facilitador

individuales y evaluación - Da la bienvenida a los miembros del panel
por los miembros del panel cuando los participantes están listos para hacer
sus presentaciones.
- Anuncia el tiempo asignado y la secuencia
de las presentaciones (anexo 1). Cada
presentación no será mayor de 10 minuytos. Se
concede 5 minutos a los miembros del panel
para hacer preguntas. El facilitador es estricto
en el control del tiempo.
Los miembros del panel
- Evalúan los planes de marketing sobre la

base del formulario de evaluación (anexo 2).
Cuando revisen los formularios pueden hacer
preguntas a los participantes, individualmente,
para aclarar detalles de sus presentaciones.
- Toman decisiones y preparan sus
argumentos.
Retroalimentación del 40’ El panel retroalimenta a los participantes al
panel revelar los resultados de la evaluación y da
consejos sobre cómo mejorar el plan de
marketing.
Procesamiento 40’ El facilitador pregunta a los participantes sobre

sus sentimientos, los puntos de aprendizaje que
extraen de la presentación y las consecuentes
Generalización implicancias para el diseño de sus ideas de
negocios.
E. Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
del los Necesarios
Introducción al 10’ El facilitador de una visión general del Explicar Escuchar ninguno
tema ejercicio aclarar
Preparación 1h  El facilitador aconseja a los Explicar, Escuchar Panel, Si los participantes

para la participantes que tengan sus planes de aconsejar, preparar rotafolio, tienen otras ideas
presentación marketing bien redactados. También les monitorear papel de de cómo
aconseja que presenten el producto a tamaño presentar su plan,
fabricar o el servicio que se va ha grande, los facilitadores
prestar en el negocio que se propone tarjetas, deben aceptarlas,
en forma de modelo de dibujo. marcadores, siempre que
 Durante la preparación el facilitador proyector y cumplan con el
monitorea el trabajo realizado y transparenci objetivo.
aconseja a los participantes para as, mesas y
garantizar una calidad aceptable de sillas para el
los materiales que se presentan. panel,
 El facilitador también verifica el carteles de
tiempo para asegurarse que el trabajo identificación
se termine dentro del plazo dado. con los
 El facilitador prepara el lugar para nombres de
las presentaciones. los miembros
del panel.

del los necesarios
 El facilitador de la bienvenida a los

Presentación 3½h Introducir, Presentar, dar Panes, El facilitador tiene
miembros del panel, hace una breve
individual y moderar, información rotafolios, que ser estricto
introducción del trabajo que se esta
evaluación ayudar a los adicional a los papel de con el tiempo
realizando en el curso de capacitación.
por los miembros del miembros del tamaño para no consumir
 Anuncia la secuencia de las
miembros del panel panel cuando grande, el tiempo de los
presentaciones.
panel cuando sea lo soliciten. tarjetas, participantes que
 Distribuye los formularios de
necesario, marcadores, deben presentar
evaluación a los miembros del panel,
controlar el lapiceros, más tarde.
explicando brevemente, su lógica.
tiempo proyector y
 Comienza las presentaciones El facilitador debe
transparenci
Cada participante tiene 10 minutos asegurarse que los
as, papel,
para la presentación en si; se conceden participantes
lapiceros.
5 minutos a los miembros del panel para permanecerán en
que hagan preguntas a los el aula para dar
presentadores. información a los
Los miembros del panel evalúan el evaluadores.
plan de marketing sobre la base del
formulario de evaluación (anexo 2). Al
revisar los formularios y las
presentaciones de cada participante,
pueden pedir a los participantes

del los Necesarios
mayor aclaración y más detalles.

 Los miembros del panel toman su
decisión y preparan sus argumentos.
Retroalimenta 40’  Los miembros del panel presentan Moderar y Escuchar, Papel, El facilitador
ción del panel los resultados de su evaluación, sus comentar preguntar marcadores puede escribir en
argumentos y dan consejos para cuando el rotafolio los
mejorar el plan de marketing. crean comentarios/cons
 Los participantes hacen preguntas necesario; ejos de los
cuando requieren más información o tomar notas miembros del
cuestionan parte de la evaluación. para el panel sobre las
 El facilitador agradece a los rotafolio posibles mejoras
miembros del panel por su /panel en el plan de
colaboración en el inicio/ampliación marketing.
de estos negocios que surgen; el grupo
se despide de ellos.
Procesamiento 40’  Preguntar sobre los sentimientos de Preguntar y Debatir Paneles,
los participantes durante y después de moderar rotafolios y
la presentación. marcadores
 ¿Qué puntos de aprendizaje
extrajeron de la presentación?¿Fueron
útiles los consejos dados? ¿Si es así ¿Por
generalización qué?
del los Necesarios
 ¿Cómo abordar una mayor carga

de trabajo en caso haya más
preguntas/revisiones?
 ¿hay alguien que va la necesidad
de cambiar el proyecto después de la
presentación?.
 Valore el esfuerzo desplegado hasta
ahora. ¡Anime a los participantes a
seguir trabajando más fuerte en la
misma línea que han seguido hasta
ahora!
F. Consejos, Situaciones Típicas y Riesgos
La invitación y preparación de los miembros del panel debe hacerse con
anticipación (probablemente 2 semanas previas al inicio de la sesión). Deben recibir
un esquema del curso y los criterios de evaluación por anticipado. También es mejor
poner a su disposición el formato de plan de marketing CEFE para que se
familiaricen.
Los banqueros pueden ser invitados como miembros del panel. Esto sería preferible
pues podrían dar retroalimentación sobre los aspectos del marketing desde el punto
de vista del acreedor. Los banqueros también pueden ser invitados para evaluación
del plan de negocios y por lo tanto su conocimiento del formato y estilo de CEFE
puede ser útil.
Se puede conversar y negociar los honorarios de los miembros del panel. Se
necesita asegurar la fiananciación para garantizar su participación.
Para que sea una referencia rápida para los expertos/especialistas y para la
secuencia de las presentaciones, complete la “Lista de los participantes y sus
respectivos proyectos” (anexo 1) y póngala a disposición de cada uno de los
miembros del panel.
Como el formulario de evaluación se debe en duplicado, en lugar que los miembros
del panel lo llenen dos veces, es mejor hacer una fotocopia. El facilitador puede
quedarse con el original y la copia puede entregarse al participante respectivo.
El riesgo más común que hay en el caso de las presentaciones, es sobrepasarse del
tiempo asignado. A los participantes les gusta impresionar al panel y en el proceso
exageran con demasiada ayuda visual o hechos. Esto a veces, causa aburrimiento
aún entre los miembros del panel. Por lo tanto, hay que tener cuidado para limitar
las presentaciones al tiempo asignado.
G. Variaciones
Esta es la primera vez que los participantes estarán frente a expertos o especialistas
(que bien podrían ser banqueros) en el proceso de preparación del plan de
negocios y por lo tanto uno de los objetivos de la sesión es desarrollar la confianza.
Es por eso que es preferible hacer una presentación de ensayo (sesión práctica).
Esto le da la oportunidad a cada uno de los participantes de hacer la presentación
en la reunión plenaria, frente a un auditorio conocido. Sin embargo, como el tiempo
está restringido, las presentaciones podrían limitarse a unos cuantos voluntarios. Las
sugerencias para mejorar los términos del contenido, las técnicas de la presentación
y la administración del tiempo pueden dar una idea clara para las presentaciones
que seguirán frente al panel de expertos.
2) Reducción /Ampliación:
Sería ideal si todos los participantes pudieran presentar sus planes en marketing al
panel. Sin embargo, en programas de corta duración el factor tiempo es un factor
limitado. En tal caso, las presentaciones del marketing pueden estar limitadas a unos
cuantos voluntarios que están dispuestos a presentar su plan y poner al panel de
expertos. Mientras que los demás actúan como observadores.
Otra alternativa puede ser, si hay un grupo grande de participantes y un panel de 4

miembros, los participantes se pueden dividir en dos grupos y se le aceptaría un
grupo cada uno. Las presentaciones se tendría que realizar en dos aulas diferentes
al finalizar las presentaciones, los miembros del panel pueden hacer sus comentarios
y pueden dar sus recomendaciones en el plenario donde ambos grupos reúnan
La tercera opción es optar por presentaciones personales, donde cada participante

está al frente de un miembro del panel. La ventaja es que agilita el proceso de
presentaciones y la desventaja es si el miembro del panel ante quien el
participante hace su presentación no favorece esa idea en particular. Aunque es
esto una representación de un escenario real donde una idea de proyecto es
rechazada por una Institución financiera y logra aceptación en otra, depende del
facilitador sopesar los pro y contra y escoger la opción más apropiada.
3) Sustituciones:
Ninguna
H. Anexos
Anexo 1 Presentación del plan de marketing
Lista de participantes y sus respectivos proyectos
Participante Título del Proyecto

Anexo 2 2 Presentación del plan de Marqueting
Formulario de Evolución
Participante: _____________________________________________________
Proyecto Propuesto:_______________________________________________
En los espacios a continuación, sírvase anotar sus comentarios, sugerencias para las
revisiones y la calificación general del plan de marketing del participante.
Criterios Calificación
1. Confiablidad de las fuentes de (max. = 15 %) _________%

información
2. Integridad y calidad de la información
_________%
de marketing. (max. = 15 %)
3. Precisión del análisis del mercado y los
_________%
resultados. (max. = 20 %)
4. Compresión de los aspectos del
_________%
proyecto. (max. = 20 %)
5. Precisión en los cálculos
_________%
6. Viabilidad general del marketing (max. = 10 %)
_________%
total (max. = 20 %)
%
(max. = 100 %)
_________
Comentarios
Firma: ___________________________
Fecha: ___________________________
(Evaluador)
Nota: Debe estar disponible en duplicado (una copia para el facilitador y la

otra para el participante)
Revision del Plan de Marketing
A: La historia
Este ejercicio es el último paso en la elaboración del plan de marketing. Permite que
los participantes reflexionen sobre la retroalimentación recibida después de la
presentación de su plan de marketing y ver si hay cambios que deben hacer el
plan.
También marca el final del sub modulo del plan de marketing.
El facilitador y los participantes, en conjunto, revisan las sesiones que cubren el sub
modulo del plan de marketing y las principales lecciones aprendidas. Después, se
examinan los temas que hay que abordar en la implementación del plan de
marketing.
El ejercicio concluye con la revisión del plan de marketing por los participantes
sobre la base de la retroalimentación obtenida.
El grado de minuciosidad es que el plan de marketing es preparado, presentado y,

finalmente, revisado permite a los participantes comprender la importancia de la
viabilidad comercial de un proyecto. Este proceso también establece la plataforma
para que los participantes se den cuenta que los otros tres sub planes que siguen,
también requieren de un grado de detalle igual, sino mayor, para finalizar el plan de
negocios.
Objetivos de Aprendizaje

deben alcanzar los
- Le dan una segunda y ultima revisión a sus
participantes.
planes de marketing y al modulo.
- Identifican las lecciones modulares en la
preparación del plan de marketing y
- Resuelven algunos temas posteriores que
pudieran surgir en la implementación de sus
planes de marketing.
Objetivos adicionales de Ninguno
de la situación y
condiciones del grupo
meta
Usos Marketing, preparación del plan de marketing,

plan de negocios.
Duración 1 hora 30 minutos

Preparación del lugar Los participantes se sientan formando una U
Requerimiento
Facilitadores / asistentes 1 facilitador
Ayuda didáctica a preparar Tarjetas preparadas con anticipación
Materiales para los facilitadores Rotafolios (2 o 3), paneles (2), marcadores.
(durante el ejercicio) Tarjetas (en blanco)
Materiales para los participantes Tarjetas, marcadores, calculadoras.
(durante el ejercicio) Lapiceros, lápices, borradores, papel.
Mesas de trabajo.
D. Proceso de Aprendizaje – Visión General

Introducción del tema 5’ El facilitador da una visión general del
ejercicio.
Revisión de las sesiones 20’ El facilitador
realizadas en el sub modulo de Solicita a los participantes que revisen los
marketing. principales conceptos y principios aprendidos
durante las sesiones sobre marketing.
Anota los aportes de los participantes en los
rotafolios.
Resume las sesiones cubiertas en el sub
modulo del plan de marketing con la ayuda
de las tarjetas previamente preparadas.
Lecciones aprendidas 25’ El facilitador
Pregunta a los participantes cuales son las
lecciones aprendidas en la preparación del
plan de marketing.
Recibe los aportes de los participantes en las
tarjetas, las selecciona y las coloca en el
panel.
Resume brevemente el aprendizaje.
Plantea la segunda pregunta sobre los
problemas que los participantes, creen que
van a enfrentar cuando implementen el plan
de marketing en el futuro. En este caso,
también, las selecciona y las coloca en el
panel y finalmente las resume.
Revisión del plan de marketing 40’ A los participantes se les concede tiempo
para que de manera individual, revisen sus
planes de marketing y consideren los
comentarios de los expertos del marketing. Al
finalizar la revisión, el facilitador la vincula con
la próxima sesión en el sub modulo del plan de
producción.
Procesamiento generalizado Incluido
Introducción 5¨ El facilitador explica que este Explicar. Escuchar. Ninguno
del tema. ejercicio da la oportunidad de
revisar los conceptos
introducidos en el sub módulo
de marketing y de hacer una
revisión final del plan de
marketing.
Revisión de las 20´  El facilitador le pide a los Explicar, Escuchar, Paneles, Es mejor escribir la
sesiones participantes que revisen el sub escribir un responder, rotafolios, pregunta planeada en
realizadas en modulo de marketing. rotafolio. explicar, debatir. marcadores, tarjetas grandes de un
el sub módulo ¿Cuáles fueron los conceptos tarjetas color en particular.
de marketing. que tratamos durante varias previamente
sesiones? preparadas
 .El facilitador escribe las (preguntas
respuestas de los participantes, escritas en las
en el rotafolio (s). tarjetas
 Con la ayuda de las tarjetas grandes) y
preparadas previamente, el para resumir.
facilitador resume las sesiones
cubiertas bajo el sub módulo
del plan de marketing.
F. Organización del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur. Contenido principal r Materiales

Lecciones 25 ¨  El facilitador pregunta , Preguntar, Escribir, debatir. Paneles, A los participantes se les
aprendidas “’ ¿Cuáles son las lecciones moderar, tarjetas, pide que escriban en
principales que aprendieron en comentar, marcadores, una sola tarjeta por
la preparación del plan resumir. tarjetas con las pregunta para centrar
marketing?. preguntas el debate en los
 El facilitador distribuye tarjetas previamente. problemas importantes.
de idéntico color que las tarjetas Alternativamente, el
grandes (donde se escribió esta facilitador también
pregunta). puede aceptar más de
 Después de 5 minutos, se una respuesta.
recogen las tarjetas y se
agrupan. El facilitador lee cada
una de las tarjetas. Pregunta si
hay comentario y si alguien
quiere explicar su tarjeta
personal.
 A continuación, el facilitador
resume brevemente el
aprendizaje en la secuencia
correspondiente.
 El facilitador plantea la
siguiente pregunta, “ ¿ Qué
problemas creen que van a
enfrentar su plan de marketing
en el futuro?” Esta pregunta
también está escrita en una
 .El facilitador resume,
tarjeta de diferente color.
brevemente, los problemas., y
 El facilitador distribuye
las maneras de superarlos y
tarjetas de idéntico color que las
prosigue con la revisión del plan
tarjetas grandes a los
participantes y les pide que
responda.
 Se procede de igual forma
que
Con la pregunta anterior. Si hay
dificultades, el facilitador centra
el debate en las formas para
superarlas.
de marketing.
Revisión del 40´ Los participantes tienen tiempo Monitorear, Verificar, aclarar Papel, Ninguno.
Plan de para trabajar individualmente aconsejar. y revisar sus lapiceros,
marketing. en la revisión de sus planes de planes. calculadoras.
marketing, tomando en
consideración los comentarios
de los expertos en marketing. El
facilitador monitorea el trabajo
y da consejos y ayuda , si res
necesario. Al finalizar la revisión,
el facilitador la vincula con la
próxima sesión sobre el sub
módulo del plan de
producción.
Procesamient Incluido Ninguno Ninguno. Ninguno. Ninguno.
o
Generalizació
n
F. Consejos, situaciones típicas y riesgos
A primera vista, el procesamiento de la “Presentación del Plan de Marketing” y los

pasos de las “lecciones aprendidas” de la “Revisión del Plan de Marketing” pueden
parecer muy similares .La diferencia entre los dos es que el primero esta orientado a
estudiar los resultados – sentimientos, implicancias, etc. De la presentación, mientras
que el segundo procesamiento esta orientado hacia la revisión de las experiencias
vinculadas con el plan de marketing de una manera mas general y técnica. En
términos simples, el primero se centra en “ ¿Cómo fue la presentación? Y el segundo
en “¿Qué voy a hacer con el plan de marketing?”
Tomando en cuenta la tensión psicológica que implica la presentación del plan de

marketing para los participantes, no es recomendable hacer que la “Revisión del
Plan de Marketing” siga inmediatamente después de la “Presentación del Plan de
Marketing” es mejor cerrar el dia con la y dejar para el siguiente la revisión.
Esta sesión se desarrolla en torno en tres preguntas y como tal sería muy efectivo,
coordinar el color de las tarjetas. Esto significa que las tarjetas grandes donde se
escriben las preguntas sean diferente color y las tarjetas mas pequeñas que utiliza el
facilitador para resumir así como para recibir los aportes de los participantes deben
coincidir con el color de la tarjeta de la pregunta.
Si el tiempo lo permite, seria ideal hacer un resumen de las tres preguntas

planteadas y distribuirlo entre los participantes como una separata.
Se puede utilizar ayuda visual, como transparencias y proyector, mientras se hace el

resumen en lugar de utilizar las tarjetas previamente preparadas.
G. Variaciones
Ninguno
2) Redución / Ampliación
De acuerdo con el nivel educativo de los participantes, el facilitador puede obtar
por ampliar el tiempo para una revisión individual del plan de marketing.
3) Sustituciones
Ninguna
LOS SOBRES
A: La historia
El ejercicio de los sobres es uno de los ejercicios más complejos de

simulación en la capacitación CEFE pues trata todos los aspectos
importantes de una pequeña empresa de producción. Estos son, las
estimaciones, planeamiento, organización y gestión, fabricación, marketing,
negociación, control y finanzas, así como el trabajo de equipo y liderazgo.
También es un ejercicio animado con compras y transacciones reales.
El ejercicio comprende la producción y la comercialización de sobres,

fabricados en varias empresas que compiten entre sí. Al comienzo, los
participantes tienen tiempo para planificar sus negocios y preparar la
producción. Después, tienen que organizar y administrar los diferentes pasos
de la producción de sobres. Si son conscientes de la calidad, introducen un
control de calidad en el proceso de producción y tratan de mantener la
meta de producción. Habrá diferentes sistemas de producción, distribución
del trabajo y diferentes estilos en la administración de materiales, mano de
obra, tiempo y producción. Después de producción, se realiza una
simulación de la comercialización, comenzando con control de calidad,
ventas y negociación de precios. Para fines de aprendizaje, en la primera
vuelta, el control de calidad es muy estricto. En vista que la mayo ría de las
empresas no cumplen con los estándares establecidos, el número de sobres
rechazados o sobres aceptados, pero a menor precio, es alto y la mayoría
de las empresas tienen pérdidas.
Por lo tanto, es importante realizar una segunda vuelta para darle la

oportunidad a las empresas a que tengan un mejor desempeño. Se acorta el
Tiempo de planificación mientras que el tiempo de producción permanece
igual. Normalmente, los estándares de calidad se elevan en la segunda
vuelta y el control de calidad no es tan estricto, para que las empresas
puedan tener ganancias.
En el procesamiento del ejercicio, se analizan las diferencias entre la

planificación y la producción real, las deficiencias en la organización de la
producción, los elementos del costo y la importancia de cumplir con los
estándares de calidad.
Una amplia gana de variaciones ha sido desarrollada a nivel mundial,

algunas de ellas se describen en el punto G.
El ejercicio se utiliza, principalmente, en el módulo de producción y costos.
Objetivos de aprendi-
zaje
deben alcanzar los - Aprenden sobre los principios y
participantes técnicas relevantes en la
administración de una pequeña
empresa de producción;
- Ganan experiencia de importancia
en el proceso de administración;
- Definen los pasos para la
producción y organización de la
producción;
- Planifican el proceso de
producción sobre la base de la
meta propuesta;
- Aprenden a negociar con los
proveedores y compradores;
- Adaptan sus cálculos de costos
para la segunda vuelta.
de mayor nivel - Identifican las posibilidades para
mejorar la administración de sus
dependiendo de la negocios;
situación y condiciones - Desarrollan estrategias para
actuales del grupo mejorar el proceso de producción
meta en sus propias empresas;
- Modifican los cálculos de costos
en sus negocios.
Usos Producción y costos;
- Introducción a la administración
de la pequeña empresa;
- Administración de la producción;
- Ejercicio integrado (marketing,
producción, organización,
administración y finanzas);
- Desarrollo de estrategias.
Duración 4.5 horas

Preparación - Idealmente, utilice dos grandes aulas. Una
para el "plenario", es decir, para impartir
del lugar información y para el procesamiento. El otro
para utilizarlo sólo en producción. El aula de
producción puede estar subdividida aún
más con paneles movibles para que cada
empresa tenga la sensación de trabajar
solas en un ambiente. Si sólo una aula está
disponible, debe ser suficientemente amplia
para acomodar ambas funciones. En ambos
casos, las mesas deben ir contra la pared y
las sillas en el medio del aula.
- Al comienzo de la sesión, todos los
participantes se sientan en sus sillas.
Requerimientos
Facilitadores/a 1 facilitador
sistentes - 1-4 asistentes o miembros del personal de la
institución organizadores (uno que actúe
como gerente de la tienda, comprador,
banquero y gerente de informática, gerente
de control de calidad y simultáneamente el
rol de observadores del proceso).
Ayuda - 4 sobres de muestra
didáctica a - Cuadros:
preparar
• Instrucciones de los ejercicios (Anexo 1)
• Condiciones del contrato y precios de
ventas
(Anexo 2)
• Cuadro de resultados (Anexo 10)
Materiales para - Medidor de control, para aceptar o
los facilitadores rechazar la producción
(durante el - Notas del rol del gerente de la tienda (Anexo
ejercicio) 6)
- Notas del rol del banquero y gerente de
informática (Anexo 7)
- Notas del rol del comprador, y gerente de
control de calidad (Anexo 8)
- Notas del rol de los observadores del
proceso (Anexo 9)
Materiales pa ra - 10-15 tijeras
los participantes - 10-15 reglas
(durante el
ejercicio) - 3 resmas de papel tamaño A -4
- cinta adhesiva
- Tarjetas largas y pequeñas
- 10-15 lápices
- 10-15 goma en barras
- 1 medidor de cont rol (rechazar/aceptar) (que
siga el contorno ex terno del sobre con una
tolerancia de 2mm)
- 4 unidades de sobres confeccionados como
muestra;
- rotafolios para cada uno de los cuatros grupos
incluyendo las reservas;
- dinero verdadero
- mesa s (para que las empresas alquilen)
- sillas (para que las empresas alquilen)
- proyector (si hay disponible)
- paneles
- rotafolios
- tienda de materiales
- 1 mesa (para el comprador y gerente de
control de calidad)
- 2 silla s para el comprador y gerente de control
de calidad
- un cortador de papel simple o cuchillas se
pueden ofrecer como equipo opcional en la 2 a
vuelta.
- fotocopias: formulario de pedidos (Anexo 3), 2
por grupo/vuelta
- contrato de entrega (Anexo 4), 2 por
grupo/vuelta
- formulario de fina nzas (Anexo 5), 2 por gru -
po/vuelta
Condiciones del Tiene que tener el suficiente espacio para las ta -
lugar reas.
D: Proceso de Aprendizaje - Visión general

Introducción 15"
e Motivar a los participantes y explicarles las
instrucciones reglas de la producción de sobres.
Planificación -
de la primera 45 - Los participantes definen sus metas de
vuelta: ' producción y se preparan para la
- Producción - producción.
- Marketing 30 - Las empresas producen sobres, tratando
' de mantener las metas de producción.
- - Las empresas pasan por control de -
30 calidad y negocian con el comprador.
' Después, calculan sus
ganancias/pérdidas.
Publicación y
procesamient - 30' Se visualizan los resultados y se realiza un
o de la breve debate sobre las lecciones
primera aprendidas.
vuelta
Planificación
de la - Las empresas adaptan la producción y la
segunda estrategia de costos en base a la
vuelta: experiencia ganada en la 1a vuelta.
- producción - Las empresas producen sobres en el
- marketing plazo previsto.
- Las empresas pasan por control de
calidad y negocian con el comprador.
Después calculan sus
ganancias/pérdidas.
Procesamient -30'
o y Se analizan las principales dificultades en
generalizació -10' la organización del proceso de
n producción y los cálculos de los costos,
para evitar pérdidas.
E: Organización del Proceso integrado de Aprendizaje (OPIA)
Actividad Actividade
Contenido es del s de los Materiales
Dur. Consejos
Pasos principa l Facilita- Par- Necesarios
dor ticipantes
Introducción 2' Motivar a los Hacer co- escuchar El facilitador informa a los
participantes
mentarios participantes q ue van a comenza r un
iniciales ejercicio que les p ermite simula r
mucha s situaciones en la adminis -
tración de una pequeña emp resa.
Van a tener la oportunidad de
experimenta r la s penas y a legría s de
hacer estimados, plani fica r,
controla r, comercializar, negocia r,
fabricar, organizar, administra r y
lidera r.
-El facilitador tamb ién puede
asumir el rol de un empresario
extranjero que necesita
subcont ratista s para la producción
de sobres y está buscando un
socio colaborador en el país.
- Utilice un vitalizad or al inicia r la
sesión para forma r
automáticamente los grupos.
Explicación 10'- Los Facilitado Ocupar los Cuadro con El facilitador instruye a los
de reglas/ 15' participantes se r lugares tareas para la participantes cui d adosamente, aun si
inst ruccione dividen en principal: asignados, planificación y le toma un buen tiem po. Los
s cuatro informa a escuchar; 1 producción participantes deben comprender
empresas los preguntar (Anexo 1), todas las inst rucciones y condiciones.
pequeñas de participan especifica - - Si hay que enfatiza r el cálculo de
cuatro o seis -íes. ciones dei los costos, permite que los
miemb ros. A Explicar, participantes definan su p ropio
cada grupo se responder precio de venta.
le asigna un . - El cliente es la institución
organizadora.
espacio de - Los asis-
trabajo en el tentes
aula.
- El facilitador
principa l
exhibe el sobre
de muest ra
(preparado
previamente
por los
facilitado-
Actividad
Actividades
es de los Materiales
Pasos Dur. Contenido principal del Consejos
Participan Necesarios
Facilitador
tes
•
cumplen sobre y Tienen un controlador de calidad y un
res), los estándares de con las precios de comprador que tiene la palabra final si se
calidad, el precio tareas venta considera al producto de suficiente calidad.
respectivo, y distribuye una descritas (Anexo 2) En vista que la organización depende de las
muestra a cada una de las en Anexos Fotocopias empresas constituidas para su abastecimiento
empresas. 2-5. de lista de de sobres, los grupos deben tener un
precios de compromiso sobre qué cantidad van a
- Tambien explica los
los material entregar. Esto se hace llenando el formulario
diferentes pasos del
(Anexo 3) de contrato de entrega (Anexo 4). Señale
ejercicio.
contrato de que el comprador es una persona muy
- 45 min. para la
entrega meticulosa con referencia a la calidad y sólo
preparación 30 min.
(Anexo 4), y acepta sobres que cumplen con las
para la producción 30
formulario de especificaciones mencionadas en el cuadro 2
min. para el marketing
finanzas (Anexo 2).
- El ejercicio se realizará
(Anexo 5) - Si los participantes son designados como
utilizando dinero
observadores, deben recibir instrucciones antes
verdadero para la
de esta sesión.
compra de los insumos
de producción y para el
marketing.
- Se asigna un
observador por grupo.
Primer 45' Observar, Debatir, materiales Cobre una cierta cantidad para permitir que
planificación de primera
a vuelta: escuchar, calcular, de la tienda cada empresa utilice los materiales de la tienda.
vuelta Los grupos definen sus Gerente de trabajar para la pro- Esto constituye gastos preoperatives.
metas de producción, la tienda: con ma- ducción de - Anuncie, cada 5 minutos, el tiempo que resta.
producen una plantilla (si entrega teriales prueba,
desean), dividen las tareas materiales de la fotocopias
entre los miembros del para la pro- tienda, de Anexo 3-
grupo y discuten sobre ducción de preparars 5
cómo alcanzar la cantidad e para la
de la producción meta. Al produc-
terminar este plazo, cada ción,
em- llenar
Actividades
Facilitador Necesarios
Participantes
Presa debe haber completado: prueba, formularios y

 Contrato de entrega; Después: comparar El facilitador
 Rendimiento financiero proyectado preparar materiales Los tiene que
(es decir el Formulario Financiero / artículos de participantes cronometrar
Estimado); producción compran los cuidadosamente
 Formulario para pedidos y presentado para la venta. materiales l tiempo de esta
al Gerente de la Tienda para Otro facilitador de la tienda actividad para
verificación y preparación. cobra por la que tome
Uno de los facilitadores cobra la producción producción de exactamente 30
de prueba y otros materiales usados por los prueba y minutos e ir
participantes. materiales. advirtiendo a los
Finalmente, cada grupo compra los insumos Observar a los participantes del
de producción que desea. grupos, tomar tiempo que le
30´ notas para el resta.
Producción de la primera vuelta: procesamiento,
Dentro de un plazo dado, las empresas anunciar el Escuchar
producen sobres con los materiales tiempo Negociar con
adquiridos de la tienda y tratan de cumplir el comprador.
con la meta de producción.

Facilitador los Participantes Necesarios
- 30' disponible dor - Se tiene que hacer los arreglos para
- Marketing de la - El com- la verificación y calidad de la
primera vuelta: prador da producción para poder calcular la
- Se realiza el un discurso cantidad de producción final
encuentro com- de 30 se- aceptable de cada grupo.
prador-vendedor gundos - El uso de un medidor de control
(¡con dinero sobre su (acep-tar/rechazar)(preparado con
verdadero!). interés por anticipación) será útil y mostrará los
- Después del la calidad y estándares de calidad.
encuentro com- muestra el - El gerente de control de calidad y
prador-vendedor, medidor de comprador debe ser estricto con los
cada empresa control estándares de calidad en la primera
completa sus (para vuelta. Si se carece de asistentes, el
trámites, calculan aceptar/ comprador también puede realizar el
sus ganancias o - rechazar). control de calidad.
pérdidas en el - El facilitador trata de hacer que el
formulario de proceso de marketing sea lo más
finanzas. realista posible simulando una
situación de negociación.
- Motiva a los vendedores a negociar
precios, estándares de calidad, etc.
Publica 10' Visualización de los Explicar los escuchar, Cuadro de i
ción de resultados de los cuadros preguntar resultados
la grupos en términos de (Anexo 10)
primera número de ventas, Panel
vuelta precios de venta,
costo de producción,
ganancias, etc.
Materiales
del de los Par- Consejos
Pasos Dur. Contenido principal Necesarios
Facilitador ticipantes
Procesamient 20' Debate engrupo sobre las Moderar el Comparar, Cuadro de El facilitador no
o de la lecciones aprendidas: debate debatir resultados debe anticipar el
primera comparación entre - panel procesamiento
vuelta producción planeada y final.
real, esfuerzos de
ventas, experiencia con
control de calidad y
ganancias o pérdidas
Realización 30' Planificación de la Ver antes Ver antes - materiales La segunda vuelta
de la segunda vuelta de la se realiza para
segunda - Esta vez, cada empresa tienda dar la
vuelta tiene 30 minutos para oportunidad a los
planificar su participantes a
producción. Los que apliquen lo
estimados financieros se que han
hacen de igual manera. aprendido.
Se permiten todos los - Algunos
cambios o nuevas facilitadores
estrategias que difieran venden papeles
de la producción de la de diferente color
primera vuelta. para la segunda
vuelta para evitar
que los
participantes
traten de vender
la producción no
vendida de la
primera vuelta.
30' - Producción de la - Nuevamente se
segunda vuelta cronometra
- Las empresas comienzan cuidadosamente
otra producción, con la producción en
una posible adaptación 30 minutos para la
en la organización de la segunda vuelta y
producción y los mate- el facilitador
riales. advierte sobre el
tiempo que resta.
20-30' - Marketing de la segunda - El facilitador trata de hacer

vuelta: que el proceso de marketing
- Desde ese momento y durante sea lo más realista posible,
30 minutos se hace la entrega, simulando una situación de
verificación de calidad y se negociación.
10' conviene en los precios de - Motiva a los vendedores a
venta. negociar precios, estándares
- Cada empresa completa sus de calidad, etc.
trámites (calculando la ganancia o
pérdida real).
Procesa- 30' Preguntas clave: Hacer preguntas Responder y Paneles, Criterios para evaluar el éxito:
miento • ¿Alcanzó su producción clave; debatir tarjetas 1. El mayor promedio de sobres
meta? Si es sí ¿Cómo planificó - Tomar notas pa- fabricado
e implemento la estrategia? Si ra el panel por persona dentro del plazo
es no ¿cuáles fueron las princi- límite (productividad).
pales dificultades? 2. El mayor número de sobres
• ¿Qué resultó como de primera
planificado y qué no? ¿Posibles calidad (eficiencia).
razones? 3. ¿Qué tanto se aproxima la
• ¿Qué empresa fue más cantidad de
rentable? sobres realmente producidos
• ¿Hay otros factores para de la cantidad planificada?
determinar el éxito? (precisión en la
planificación).
4. Las mayores ventas.
5. La mayor ganancia
después de impues-
Actividades Actividades de Materiales
del Facilitador los Participantes Necesarios
¿Cómo van a disponer de la tos.
ganancia (ingreso?) de la primera 6 .- la mayor rentabilidad (
vuelta en a siguiente? Retorno de la inversión)
Si tuvieran que hacerlo todo (ROI) =Ganancia Neta x100
nuevamente ¿Qué haría? Inversión
7.- El menor porcentaje de
sobres rechazados
(estándar de calidad)
Por supuesto que siempre es

posible que una empresa
resulte ser la mejor en los
siete factores. Desde el
punto de vista del negocio,
la precisión del estimado y
el retorno de la inversión
son, probablemente, las
medias más importantes,
aunque la cantidad
producida y aceptada por
persona-minuto indicara la
eficiencia en la producción.
Gener ¿Cómo se relaciona este ejercicio Ver antes Ver antes Ver antes
alizaci con otras experiencias?
ón ¿Cómo puede una empresa
disminuir sus riesgos para evitar
pérdidas?
sintesis Ver lista de artículos que se refieren a
este tema
Los participantes deben estar informados, el día anterior, para

que traigan dinero extra que será utilizado en este ejercicio. Se
les debe advertir que si no son lo suficiente mente cuidadosos
pueden perder dinero de verdad.
El ejercicio requiere de una cuidadosa preparación. El día

anterior, se deben verificar, detalladamente, todos los materiales
que se necesitan para el ejercicio. Esto incluye, cuadros, dinero
en efectivo, papel, calculadoras, medidor de control, sobres de
muestra (¡muy importante!).
Antes de la sesión, todos los facilitadores deben formular, en

conjunto, los precios de venta de los materiales, el alquiler de
equipos, el precio de compra por sobre, negociar p recios de
sobres calidad inferior, penalidades, etc. Establezca penalidades
diferentes por sobres no entregados (más alta) y por rechazados
(más baja). El equipo de facili tadores debe decidir si las mesas y
sillas se alquilan o se venden. Si el tiempo lo permite, el
facilitador principal debe calcular los estados de ingresos y
pérdidas proyectados que reflejen el mejor y el peor escenario en
cuanto al volumen de producción se refiere.
Los diferentes roles se dividen entre el personal. Se distribuyen las

notas explicativas (Anexos 6 -9). Algunos grupos usan o producen
sus propios equipos como navajas, cuchillos, etc, no incluidos en
los costos. Establezca el precio para esos artículos en relación al
esquema de costos de materiales y equipos en el ejercicio junto
con el grupo o adviértales que están violando las reglas.
Algunos miembros del grupo son más activos que otros,

especialmente, en lo que se refiere a llenar el formulario de
finanzas.
El facilitador puede decidir hacer innovaciones para simular un

entorno empresarial real que existe en el área. Por ejemplo, si la
interrupción de energía es un problema grave que se repite,
puede optar por interrumpirla por 30 segundos para dramatizar la
situación. O cobra, de manera súbita, un impuesto adicional al
negocio o algo similar.
El control de calidad en la -1a vuelta debe ser muy estricto para

forzar a los participantes a ser más conscientes con la
producción. Para poder ahorrar tiempo, también es factible que
el comprador-controlador de calidad haga sólo un a inspección al
azar, pero siendo estricto con los estándares de calidad.
G: Variaciones
El ejercicio permite enfatizar la parte de marketing u

organización, comunicación y trabajo en grupo. En este último
caso, debe reducir el ejercicio, ejemplo conceda sólo 15 minutos
para la planificación y 15 para producción. Si el enfoque
principal es en marketing, usted debe reducir el tiempo para la
planificación y producción. Si sólo se utiliza como un ejercicio en
producción, debe simplificar los cálculos de los costos.
El ejercicio también puede ser utilizado como ejercicio de

introducción para desarrollar estados financieros sobre la base
de este ejercicio en particular (ganancias y pérdidas, flujo de
caja).
2) Reducción/ Ampliación
Las vueltas pueden ser reducidas a 15 -20 min. si uno no cuenta

con 4.5 horas. El efecto del aprendizaje puede quedar reducido
pues los participantes sienten la presión del tiempo,
principalmente y no tienen suficiente tiempo para desarrollar y
debatir las estrategias. Usted puede minimizar los materiales. El
ejercicio también puede realizar se, sólo, con papel, lápices,
reglas, tijeras y goma en barras.
Se puede reducir el número de facilitadores a 2, si no se

requiere necesariamente hacer un préstamo al banco. Pero, si
usted no ofrece a los participantes la oportunidad de hacerse
un préstamo, debe calcular los precios de manera que las
empresas tengan ganancias, al menos en la segunda vuelta;
Puede introducir dos compradores que también actúe n como
controladores de calidad. Estos pueden representar mercados
locales y extranjeros.
Se pueden fijar diferentes precios de compra .para

compradores locales y extranjeros. Los compradores extranjeros
pueden ofrecer un precio más alto y exigir estándare s de
calidad más altos, pero también, las penalidades serán más
altas por productos no entregados y productos rechazados.
Se puede calcular un 10% de depreciación para los activos

fijos, por vuelta. Entonces, usted puede calcular el costo de
producción por unidad que es:
Artículos vendidos
(variable + costos fijos) + depreciación
Usted también puede utilizar este ejercicio para introducir otros

términos financieros, ejemplo, el Punto de Equilibrio (PDE).
Entonces, usted debe cambiar el formulario de pedidos,
separando activos fijos (ejemplo, tijeras, cuchillas), costos fijos
(ejemplo, salarios, alquiler de la mesa y silla) y costos variables
(ejemplo, papel, tarjetas). Después de la primera vuelta,
cuando los grupos hayan ter minado con sus trámites, un
asistente calcula el PDE para cada grupo. El facilitador
principal explica el concepto durante el primer procesamiento
y anuncia el PDE para cada grupo. Sigue un breve debate
sobre los posibles efectos para cada grupo. Los grupo s
calculan sus PDE en la segunda vuelta.
Punto de Equilibrio:
____ Costos fijos + depreciación

ventas/unidad - costos variables /unidad
3) Sustituciones.-Se puede producir otro tipo de artículo que

no haya que doblar o engomar para ahorrar en materiale s y
también en tiempo (dependiendo del artículo).
H: Anexos
Anexo 1 Los Sobres
D u r a n t e l a f a s e d e p l a n i f i c a c i ó n (45 m í n . ) :
* Encuentre un nombre para su empresa.
* Determine su meta de producción.
* Compre todos los materiales que necesita de "Sobre
International Ltd.". Us ted va a necesitar un formulario de pedido
para eso.
* Firme el contrato de entrega con "Sobre International Ltd."
Durante el período de planificación, se le permitirá hacer una

producción de
prueba, por lo tanto usted tendrá acceso a los materiales,
suministros y equipos
pagando una cuota de ML_________.
Durante la fase de producción (30 min.)
* Sólo use los materiales y herramientas que vende "Sobre

International Ltd."
* No se permite otra compra de materiales.
* "Sobre International" no aceptará la devolución de
materiales que no utilizaron.
Anexo 2 Los Sobres

Condiciones del Contrato
Las especificaciones de los productos son:
 tamaño: ____________ cm (largo) x____________ cm (ancho)

incluyendo una tolerancia de + 2.0 mm
 en orden y bien engomado
 no engomado en el interior
 corte exacto
 doblado exacto apariencia prolija
El precio de compra es: ML ________

Habrá penalidades por los RECHAZADOS de ML____ por sobre, así como por
sobres NO ENTREGADOS de ML____ por sobre.
Anexo 3 Los Sobres
Formulario de Pedidos
Empresa:
Vuelta:
Artículo/suministro Cantidad Costo (ML) ; Costo-Total
Mesa (1) ________ ________ __________

Silla (1) _________ ________ __________
Calculadora (1) ________ ________ __________
Engrapador (lleno) ________ ________ __________
(max. 2/grupo)
Tijeras
(max. 3/grupo)
Reglas (max.
3/grupo)
Lápiz (max. 3/grupo)
Goma en Barra
(max.3 /grupo)
Papel tamaño A-4
(10)
2 Tarjetas
Agregar: Mano de Obra por persona (ML)

CCOSTO TOTAL ---------------------------------
___________________________________
(Ejecutivo de Compras)
Anexo 4 Los Sobres

Contrato de Entrega
Conste por el presente contrato, la obligación de entregar _____ sobres de acuerdo con
los estándares de calidad de la .Muestra que adjuntamos y que ha sido. Aceptada por
ustedes, en un plazo de 30 minutos.
Nos comprometemos a pagar una penalidad por sobres rechazados y no entregados.
Firmado por : _______________________________

(Director de la Empresa)
(Nombre de la Empresa)
Anotado por: ____________________

__________________ __________________
(Comprador)
Fecha
Anexo 5 Los Sobres
Formulario de Finanzas
Empresa : ____________ vuelta :________________
Sírvase marcar la casilla apropiada: Estimado Real
Ventas
Volumen Precio ML
1) Primera Calidad _________ x ___________ =

_________
2) Segunda calidad _________ x ___________ =

_________
3) Otros ________ x __________

= _________
Ventas totales
Menos : Penalidades (Rechazados) ________ x __________ =

_________
Penalidades (No entregados) ________ x __________ =

_________
Ventas Netas
Menos: costos de bienes vendidos
(ver Formul de pedidos) ____________
Agregar ______ % interés sobre capital prestado ____________
Otros costos ____________
COSTO
TOTAL ____________
GANANCIA NETA ____________
Retorno de Inversion (RDI) = Ganancia x 100=

_______ %
Inversión
Anexo 6 Los Sobres
Notas para el rol de
Gerente de tienda
Un asistente debe ser designado como gerente de la tienda. El gerente

debe tener los siguientes materiales:
(1) materiales para la venta (ver formulario de pedidos para

la lista de
suminist ros de tienda)
(2) una mesa con un gran cartel (ponerle nombre a la tienda) y dos
sillas
(3) dinero en denominaciones pequeñas (ejemplo, para dar vuelto).
Mientras d ure el ejercicio, el gerente de la tienda debe:
(a) Construir una t iend a en el aula con mesas y sillas. Exhibir pequeños
carteles (ademá s del gran cartel) que tengan los siguientes
mensajes: "NO SE ACEPTAN DEVOLUCIONES NI CAMBIOS ", "TAMBIÉN
COBRAMOS CUOTAS DE ALQUILER ", "CONFIAMOS QUE SU CRÉDITO ES
BUENO, PERO NOSOTROS NECESITAMOS EFECTIVO ", "CUENTE SU
VUELTO ANTES DE ABANDONAR LA TIENDA".
(b) Venda los materiales a las empresas. Sólo permita a un

representante por empresa al momento de ingresar a la tienda.
Para asegurar una implementación sin problema s, haga 20 juegos
de grupos de 50 hojas cada uno de papel tamaño A -4. Las mesas y
sillas deben estar numeradas para poder ubicarlas fácilmente.
(c) Regist re todas las transacciones de ventas en un libro de ventas.

Esto da un buen ejemplo para los participantes .
(d) Haga transacciones en efectivo solamente.
(e) Promueva el uso d e pago exacto en lo posible. Nunca permita que

un cliente abandone su tienda con algún problema de vuelto no
resuelto.
(f ) Antes de inicia r la producción de una vuelta, cobre las cuotas de

alquiler por los eq uipos auxiliares del taller, mesas, sillas, alquiler
del local, electricidad, etc., como alquiler adelantado. El costo de
los insumos de p roducción debe estar en exhibición permanente,
en el rotafolio. Los facilitadores deben anali zar con anticip ación las
cuotas de alquiler de lor diferentes insumos.
(g) Proporcione al gerente de informática toda la información de
costos por
empresa.
Anexo 7 Los Sobres
Notas del rol del
Uno de los asistentes debe ser designado como gerente de

informática. El gerente debe encargarse del cuadro de resultados
( A n e x o 10) s e a e n u n r o t a f o l i o g r a n d e o e n u n a t r a n s p a r e n c i a q u e
resumirá los resultados de cada vuelta.
(a)Informe a los observadores del proceso y desígnelos a las

pequeñas empresas que participan.
(b)Obtenga los nombres de las pequeñas empresas que

participan.
(c)Recolecte todos los resultados de las actividades de

planificación para ca da una de las empresas, verifique los
cálculos (si hay errores, coordine con los responsables de la
empresa) y registre en el Cuadro de Resultados.
(d)Al término de la producción de cada vuelta, recoja los

resultados de las empresas, verifique los cálculos (si hay
errores, coordine con los responsa bles de la empresa) y registre
en el Cuadro de Resultados.
(e)Durante la producción de cada vuelta, observe las

transacciones que implican costo (por ejemplo,
"subcontratación", "contratación de consultores", "contratación
de trabajadores a medio tiempo"). Anote esas transacciones y
vea que estén reflejadas en el Cuadro de Res ultados.
( f ) Si e l n e g o c i o s e q u e d a s i n d i n e r o , t a m b i é n h a y q u e i n f o r m a r a l
gerente de informática que también actúa como banquero que
presta dinero a un cierto interés (preferentemente al interés
que predomina en el país) por vuelta. No olvide de cobrar los
pagos en cada vuelta.
(g)Durante el procesamiento, presente el resumen de los

resultados y observaciones.
Anexo 8 Los Sobres
Notas del rol del
Uno de los asistentes es designado como comprador y gerente de

control de calidad. Debe tener un medidor de control de
aceptación/rechazo como instru mento para comprobar la
calidad. Los participantes- nunca deben ver el medidor salvo
durante e! período de comercialización en cada vuelta.
(a)El comprador debe firmar el contrato por el volumen de la

producción requerida, en dos copias, con las empresas que
participan. Una copia se queda en la empresa, la otra es para
el comprador.
(b)A la señal del facilitador principal, reciba el volumen de la

producción de cada empresa. Compare los resultados reales
con el volumen de la producción contratada. Note la
diferencia. Entregue el dinero de las ventas, menos las
penalidades por productos no entregados y rechazados. No
olvide de hacer que los representantes de las empresas se
sientan tranquilos para así, prepa rarlo por las negociaciones.
Promueva que se realicen negociaciones en la
comercialización y "peleen" por sus productos que van a ser
vendidos.
(c)El comprador va a dar un discurso de 30 segundos sobre el

interés que tiene en la "calidad" y mostrará el Medidor para
controlar la aceptación/ rechazo de los productos, de manera
dramática.
(d)Verifica la calidad de todo el volumen de producción y

selecciona los sobres entregados en tres categorías:
Clase A - ACEPTADOS
Clase B - B AJO NEGOCI ACI ON
Clase C - RECHAZADOS
Asegúrese de tener un control total sobre los sobres. Los

participantes pueden tratar de intercambiar los rechazados
por muestras buenas, tratando de encontrar una razón para
re-negociar la clasificación correcta de los pro ductos.
(e) El comprador debe ser muy estricto durante la 1 a Vuelta y

menos estricto en la 2a Vuelta.
(f) El comprador negociará un precio menor definitivo con el

representante de los productos Clase B.
A n e x o 1 0 Los Sobres
Cuadro de Resultados
Empresa: __________________________
Vuelta 1 Vuelta 2
Planificado Real Planificad Real
o
VENTAS (unidades)
VENTAS (moneda)
Primera Calidad
Segunda Calidad
Otros
Total
Menos: Penalidades
VENTAS NETAS
Menos: Costo de bienes

vendidos
GANANCIAS OPERATIVAS
Menos: Intereses
GANANCIAS NETAS
INVERSIÓN
R D I
Nota: Dibuje este cuadro en un gran rotafolio para cada empresa

LA CORONA
A: La historia
El ejercicio de La Corona es un ejercicio de simulación de una
producción. Grupos compiten entre ellos en un mercado
altamente competitivo y limitado y por lo tanto se ven forzados a
adoptar el plan de producción de menor costo. Los segmentos del
mercado, el poder adquisitivo limitado y la capaci dad de
absorción pueden tener un efecto negativo en el éxito y la
rentabilidad si no son tomados en cuenta por el empresario.
Este ejercicio de grupo ha sido diseñado para que los

participantes tomen en cuenta la importancia de las
características de segmentos del mercado cuando hacen el
planeamiento, producen y venden un producto.
En el ejercicio, el menor precio es el gran motivador para la

persona que compra coronas. Sin embargo, la función básica del
producto: "la corona debe sostenerse en la cabeza y n o
desarmarse", debe respetarse. El mercado va a aceptar la corona
siempre y cuando pueda absorberla." La mejor calidad tiene una
importancia secundaria, a diferencia del ejercicio de los sobres,
donde la calidad era la primera preocupación para el
comprador.
El comprador desea comprar todas las coronas que fueran

posibles, siempre que funcionen bien, pero se ve limitado por su
poder adquisitivo y por la cantidad dé absorción. Si la cantidad
d e a b s o r c i ó n m á x i m a e s d e 30 c o r o n a s y e l t o t a l d e l p o d e r
adquisitivo del mercado es de 60ML, y el menor precio de venta
es de 5ML, entonces el comprador sólo podrá comprar 12
coronas. Las otras 18 coronas se quedarán sin vender cargándolos
a los empresarios que no supieron aplicar un plan de producción
apropiado y fijar un precio de venta apropiado.
El ganador será quien reciba la mayor ganancia.

B: Información Básica
Objetivos básico que Los participantes:
deben alcanzar los  Comprenden los efectos de un mercado limitado
participantes sobre su plan de producción.
 Calculan un precio de venta competitivo o
negocian el rango para cubrir sus costos fijos y
variables y que resulten en ganancia.
Objetivos adicionales de Los participantes:
mayor nivel dependiendo  Desarrollan un plan de producción que tome en
de la situación y cuenta el segmento del mercado al cual se dirige su
condiciones actuales del producto.
grupo meta.  Desarrollan competencias para las negociaciones
de la empresa y para administrar las operaciones de
sus negocios.
 Aprecian el impacto negativo de una
administración pendiente de los costos sobre los
empleados.
Usos Demanda del mercado. Precios. Plan de producción
Organización & gestión. Finanzas / costos de
producción
Desarrollado en Nicaragua 1995
duración 1 hora 45 minutos

Preparación del lugar  Mesas y sillas para grupos de 4 a 5 personas.
 Una mesa y silla para el comprador y el bazar donde se
venden material y equipos a los participantes.
Requerimientos
Ayuda didáctica a 1 rotafolio por grupo para presentar los resultados del
preparar grupo (anexo 1)
Materiales para los  Separata de instrucciones (anexo 2).
facilitadores (durante  Lista de precios de los artículos en venta en el bazar y
el ejercicio) costos de la mano de obra (anexo 3).
 Muestra de corona (anexo 4).
Materiales para los  Tarjetas – 60 por grupo. Tijeras – 1 a 3 por grupo.
participantes (durante  Engrapadoras – 1 a 2 por grupo.
el ejercicio)  Cinta métrica – 1 a 2 por grupo.
Condiciones del lugar  Suficiente espacio para que los grupo fabriquen
coronas.
 La mesa de los compradores que esté relativamente
separada para asegurar negociaciones confidenciales.
E: organización del Proceso Integrado del Aprendizaje (OPIA)
Pasos Dur. Contenido principal Actividade Actividades Materiales Consejos

s del de los necesarios
facilitador participante
s
2´ Explicar Escuchar
Introduc Motivar a los participantes Introducir el ejercicio como una
ción oportunidad para practicar la
producción de un artículo para
un mercado en particular.
Explicaci 8´ Separe a los participantes Coordinar Separarse Cuadro de Grupos consisten en 4 o 5

ón de las en grupos. Aclare la la en grupos introducción participantes cada uno. Informe
reglas/int situación y las instrucciones formación es (anexo 2) que solo va a leer las instrucciones
roduccio del ejercicio utilizando la de grupos lista de precios una vez.
nes separata (anexo 2). (anexo 3). Anuncie que solo va a considerar
 La capacidad de Modelo de preguntas que aclaren cosas
absorción máxima será corona. escritas en la separata de
de 15-25 coronas por instrucciones.
grupo. Cuanto menor sea Cualquier otra información que
el máximo número de quisieran conocer aparte de las
coronas, más que se han impartido, tendrán
contundente será la que averiguarlas ante los
lección. Esta cantidad facilitadores en forma individual.
tomara en cuenta la No advierta a los participantes del
habilidad de los poder adquisitivo del comprador.
participantes. Anuncie que se debe observar el
tiempo estrictamente en cada
Explicar los precios fase.
utilizando la lista de precios
(anexo 3).
 El costo de las tarjetas,
equipos y mano de obra
debe coincidir con el
contexto
Actividades
Actividad
Contenido de los Materiales
Pasos Dur. es del Consejos
principal participante necesarios
facilitador
s
nacional
(determinar el
costo 20
min/trabajador
de la mano de
obra de
acuerdo con el
salario diario
promedio).
La multa será
equivalente al
precio de
compra de 3
tarjetas)
Planea
miento 10´ Los empresarios Vender Comprar 60 artículos por Registre el numero de compras y el número
& planean el materia artículos grupo. de trabajadores que van a ser empleados
compra proceso de prima y para la Tijeras 1 a 3 por por cada grupo.
s producción y la equipos. producción grupo.
compra de Engrapadoras 1 Tenga una muestra del producto terminado
equipos y a 2 por grupo. sobre la mesa del comprador para que el
materia prima. Cinta métrica 1 empresario lo inspeccione. Utilice el anexo 4
a 2 por grupo. para ver como se construye una corona.
Muestra de
corona.
Lista de precios
(anexo 3)
Actividades
facilitador necesarios
participantes
Producción
20´ Los empresarios controlan el Observar, tomar Decidir, Recuerde a los
proceso de producción y notas para el calcular, participantes,
determinan los precios de procesamiento controlar continuamente, el
venta. calidad del tiempo que les resta
Los trabajadores producen proceso de para construir la corona.
las coronas. producción, Este contribuirá a crear
producir. el factor precios del
Coronas tiempo.
observar.
Ventas
2´ Los empresarios negocian la Registrar, Negociar Verifique para
para cantidad para la venta y el calcular, evaluar cantidad, determinar si las coronas
que precio de oferta. No se estándar mínimo establecer cumplen con el
c/ve realizan ventas todavía pues de las coronas precio de estándar mínimo, es
nde el comprador quiere el mejor para comprar. venta, decir, se sujetan a la
dor precio antes de decidirá entregar el cabeza y no se
hag quién comprarle y qué numero de desarman.
a su cantidad. Una vez que se coronas No permita que los
ofert reciben todas las ofertas, el acordado. grupos negocien
a. comprador determina como precios, hágalo
comprar el mayor numero de preguntando cual es su
5” coronas dentro del rango de “mejor” precio.
para su máxima capacidad con el
com dinero que han recibido de Hágalo individualmente
prar la venta de equipos y y en silencio para que
los materia prima. no escuchen los
artíc El comprador convoca a competidores.
ulos. quien tiene la oferta más
interesante y le compra Si los precios son los
primero a este. Luego a la mismos entonces diríjase
a quien tiene la mejor
calidad.
facilitador los participantes necesarios
segunda mejor, la
tercera, etc. El Uno o dos que tienen la ofertas
comprador compra menos interesantes lograran
hasta que el máximo vender alguna o quizás
número de coronas ninguna de las coronas que
ha sido comprado o produzcan.
hasta que se le
termine le dinero Aquellos que no vendieron
nada pueden objetar el cierre
del mercado. Dígales que las
razones por las cuales no
vendieron nada van a
determinar en la fase de
procesamiento.
Publi
caci 5´ Cada empresario Verificar los Anunciar en Rotafolio El documento de la sesión
ón recopila su Estado de resultados de rotafolio para preparado (anexo1) puede ser utilizado
Ganancias y cada grupo que todos los (anexo 1) para crear un gasto general
Pérdidas en el participantes que los empresarios pueden
rotafolio preparado vean. usar como plantilla para
(Anexo 1) para registrar los resultados del
presentar los grupo.
resultados del grupo. El grupo ganador no
necesariamente es el que
vendió la mayor cantidad de
coronas sino el que tuvo mayor
ganancia.
Explique sus razones para la
compra, haga referencia a la
separata de instrucciones.
Actividades
Actividades de los Materiales
del facilitador participante necesarios
s
Preguntas clave:
Proces 20´-30´  ¿Cómo determinó el Hacer Responder, Tarjetas Los participantes tienen la
amien empresario, cuantos pregunas debatir oportunidad de expresar sus
to artículos producir, clave. emociones y llegar a ciertas
cuantos trabajadores Tomar notas conclusiones individuales.
contratar y equipos y para el
materia prima comprar? rotafolio. El facilitador debe resaltar las
 ¿Qué impacto tuvo en el Dirigir debates. rotafolios actividades en ciertos grupos
planeamiento, la haciendo referencia a las notas
información en las hechas durante las fases de
instrucciones de la planeamiento & producción, para
separata?. extraer puntos de aprendizaje.
 ¿Cuáles son las razones Estas actividades pueden incluir:
del éxito y el fracaso? Todos estuvieron empleados.
 ¿Por qué le ofreció al Equipos sensibles a la calidad se
comprador un precios tan malogran.
alto/bajo? Desorden en la producción.
 ¿Cómo informo a sus
trabajadores?
Gener 10´- Cada empresario recopila Hacer Responder, Puede ser necesario presentar los
alizaci 20´ su Estado de Ganancias y preguntas debatir, pasos para calcular bien el precio
ón Pérdidas en el rotafolio clave, dirigir llegar a de venta vía los métodos de costo
preparado (Anexo 1) para debates conclusione más valor agregado, de demanda
presentar los resultados del s & el comparativo.
grupo.
Actividades
Actividades de los Materiales
del facilitador participante necesarios
s
del mercado (poder Las opciones para la reducción del

adquisitivo limitado & costo también deben ser
capacidad de absorción aparentes en este ejercicio. Esto
) sobre el plan de puede llevar a un debate sobre el
producción. impacto de una administración
consciente de los costos sobre los
empleados.
Gener Ver la lista de artículos que

alizaci se refieren a este tema.
ón
F: Concejos, situaciones típicas y riesgos.
Asegúrese que el poder adquisitivo del comprador no es conocido por los

participantes.
Algunos grupos pueden interpretar mal el límite de la capacidad de absorción

máxima del mercado en el sentido que significa cuantas coronas podrán vender
como grupo. Dependiendo de la contundencia de las lecciones, usted quiere que
los grupos aprendan de sus habilidades. Enfatice que la capacidad de absorción
máxima del mercado de sus habilidades. Enfatice que la capacidad de absorción
máxima del mercado se aplica a cuanto puede vender cada grupo en total o
déjelos que cometan el error.
En la fase de planeamiento y compra, algunos grupos querrán comenzar a producir

coronas. Se debe aplicar una multa si los participantes no pueden justificar porque
es una actividad apropiada en esa fase del ejercicio en la que se encuentran. Si se
está produciendo una corona en la fase de planeamiento y el empresario justifica lo
que podría ser una actividad “inapropiada”, afirmando que se trata de una prueba
para planear con más precisión la fase del plan de producción, entonces no debe
ser multado. Si está produciendo más de una corona entonces no puede
considerarse una prueba y el empresario será multado por realizar una actividad
inapropiada.
Si la cantidad de coronas previstas no es producida en la fase de producción, los

grupos intentaran continuar su producción durante la fase de ventas. Asegúrese
que las herramientas han sido puestas de lado del final de producción, cobre multas
si es necesario.
Cuando algunos grupos se den cuenta que ninguno de los artículos o gran parte de
sus artículos que no se vendieron y como consecuencia han tenido una pérdida
neta, entonces pueden expresar frustración, cólera o desilusión. Explique los factores
que provocaron que usted hiciera la compra que hizo haciendo referencia a la
separata de instrucciones, si es necesario.
G: Variaciones
1. Usos y objetivos alternativos
Valor de la ingeniería.- los participantes pueden hacer un ejercicio del valor de la
ingeniería con las corona antes de la producción. Deben tener disponibles una
variedad de materiales adicionales (papel, cinta adhesiva tipo celofán, cartón,
goma, plástico y cuerda) y equipos (perforador, guillotina). Las coronas pueden ser
diseñadas y construidas para diferentes mercados o para el mismo. Características
exclusivas para la venta también pueden resultar de este ejercicio, es decir, coronas
de tamaño adaptable.
Planeamiento del proceso de producción.- los participantes pueden usar la

producción de coronas para determinar formas de mejorar la productividad.
Aumento la cantidad de producción para crear un cuello de botella. Haga que los
participantes resuelvan el problema. ¿Cuál es el número ideal de trabajadores y
equipos necesarios para producir 20 coronas de alta calidad en 4 minutos? ¿Es el
método más productivo y eficiente en cuanto a costo en términos de utilización de
la capacidad de la maquinaria?
2. Reducción/Ampliación
Aumente la necesidad de un plan de producción preciso introduciendo costos de
transporte (pagaderos cada vez que hay que “viajar” entre el grupo y el
comprador). También puede redactar los contratos de cantidades a ser producidas
con penalidades por producto no entregado o rechazado.
Aumente las exigencias del control de calidad vendiendo plantillas, entregando
una corona de muestra a cada grupo.
Si se agrega valor a las coronas en la fase de la producción o el mercado donde se
van a vender es un mercado de alta calidad, asegúrese que el poder adquisitivo
del comprador refleje esa situación.
3. Sustituciones
Ninguna.
H: Anexos
Documento de la sesión
Anexo 1 : La corona
Estado de Ganancias & Perdidas

_____________________________________________________________
por vuelta
_______________________________________________________________________________
(ML)
Ventas (cantidades)_______________coronas a _______________ c/u =

___________________
Menos: Costo de Artículos Vendidos
Valor Inicial de Tarjetas _____________________

+ Valor de Tarjetas Compradas _____________________
- Valor Final de Tarjetas _____________________
_____
_____
_____
___
Equivalente: Ganancia Bruta __________________
Menos: Gastos generales

__________________
Mano de obra ________________
Equipos : Tijeras ________________
Cinta métrica _______________
Engrapadoras ________________
Otros ________________
________________
Equivalente: Ganancias Netas ________________
A n e x o 2: L a C o r o n a
Situación:
Usted debe fabricar coronas para un mercado abierto con precios no

determinados. El mercado tiene una capacidad de absorción limitada de
sólo _____________ coronas. Las empresas están en una fuerte
competencia porque el comprador ha dicho que comprará al "mejor"
precio. La calidad es menos importante.
Empresa.
Cada empresa debe nombrar a una persona como empresario.
Responsabilidades de los empresarios:
Determinar el número de trabajadores necesarios para producir el número

de coronas que pretende producir.
Determinar y comprar la cantidad de equipos y materia prima que será ser
utilizada en la producción de la oficina de los compradores con dinero
verdadero.
El empresario no debe estar implicado en la fabricación de las coronas.
Haga una oferta única al comprador, esta cantidad no está abierta a
negociación con el comprador. Se puede negociar el número de coronas
que se propone vender.
Fases:
Planeamiento & compras

Producción
Ofertas
Compra por el comprador
10 minutos 20 minutos
2 minutos por empresa 5 minutos
Multas
Sólo deben realizarse actividades apropiadas en cada una de las fases, ^s

decir, la producción de coronas no debe ocurrir en la fase de planeamiento
y compra. Si se viola esta regla habrá una multa impuesta a quienes la
infringen. La multa es un mínimo de ____________________
Anexo 3 La Corona
Cuadro de Costo de Producción
Tarjetas ___________________________
Tijeras __________________________
Engrapadoras ___________________________
Cinta métrica
__________________________
Mano de obra (20 minutos por trabajador)
_________________________
Anexo 4 La corona
Como construir una corona
Requerimientos: 3 tarjetas, cinta métrica, tijeras y engrapadora.

Instrucciones:
1. tome las tijeras
Ejemplo de la tarea
99 mm
210 mm
2. mida
3. Marque las líneas de corte
Lado A Lado B
PRODUCCIÓN DE PANQUEQUES
A: La historia
Este ejercicio es parte del módulo de "Producción y Costos" del

programa de capaci tación. I ntroduce a los participantes en el estudio
de los temas téc nicos de la administración de la producción y la
estimación de costos.
Se invita a l os participantes a asistir a una demostración en la cual un

empresario muestr a su proceso de producción de panqueques. En el
procesamiento del ejercicio, los participantes identifica n los elementos
claves en la preparación del plan de pro ducción y obtienen
conocimientos en el diseño y las mejoras en los sistemas de pro ducción
a pequeña escala. También identi fican los diferentes costos que
afectan a la empresa y aprenden cómo calcula r el costo por
panqueque.
El ejercicio es una opor tunidad para introducir a los participantes al

análisis de factibi -lidad de una idea. Conociendo la demanda y el
precio que el mer cado está dispuesto a pagar por un producto dado,
el análisis de costos es l a base para determinar la fac -tibilidad de la
empresa y/o para explorar las condiciones que hagan que la empresa
o la idea de negocio sea viable (es decir, explorar ideas para reducir
costos, incrementar la productividad, etc.).
Objetivos de
aprendizaje
deben alcanzar los - Identifican los elementos claves en la preparación c los planes de producción
participantes - Adquieren conocimientos prácticos en el diseño de sist emas de prod ucción de
pequeña escala
- Identifican los diferentes costos que afectan a la en presa
- Comprenden la diferencia ente costos fijos y varia bles y pueden clasificarlos
- Conocen una manera de calcular el costo por unid? (p ara las empresa s q ue
producen sólo un producto
de mayor nivel - Deducen el concepto del punto de equilibrio
dependiendo de la
situación y
del grupo meta
Usos Administ ración de la producción y las operaciones Determinación de los costos del
producto Determinación del precio del producto
Duración 3 horas
Preparación del Los participantes se sientan formando una U frente a la mesa de
lugar demostración con 2 paneles y un rotafolio .
Requerimientos
F a c i l i t a d o r e s / a s i s t1 f a c i l i t a d o r p r i n c i p a l 1 a s i s t e n t e
entes
Ayuda didáctica - Transparencia "Lista de Maquinaria y Equipos" (Anexo 1)
a preparar - Transparencia "Lista de Costos de Materiales y otros" (Anexo 2)
- Transparencia "Lista del Proceso" (Anexo 3)
- Transparencia "Hoja de Estudio del Tiempo" (Anexo 4)
- Transparencia "Cuadro del Proceso de Producción" (Anexo 5)
- Transparencia "Componentes del Costo" (Anexo 6)
- Cuadro "Costos Fijos y Variables" (Anexo y)
- Cuadro "Costo por Unidad" (Anexo 8)
Materiales para - 1 juego de utensilios para hacer panqueques (1 hornilla eléctrica, 1
los facilitadores batidora, 1 sartén panquequera, tazas medi doras, 1 cuchara, 2 platos, 1
(durante el tazón, etc.)
ejercicio) - insumos para preparar los panqueques (harina, huevos, mantequilla, aceite,
azúcar, agua, leche, mermelada, etc.)
- 1 juego de panqueques cocidos
- rotafolio, marcadores, calculadora, proyector
- Anexos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8.
Materiales para - 1 copia por participante de:
los participantes - Anexos 1, 2, 3, 4, 5, 6, y y 8
(durante el ejer- - Separata "Ejemplos de Costos Fijos y Variables" .(Anexo 9)
cicio)
Condición del - Asegúrese que todos pueden ver la demostración
lugar - Suficientemente grande para permitir al grupo trabajar
E: Organización del Proceso I ntegrado de Aprendizaje (OPÍ A)
Pasos Dur. Contenido principal Actividad Actividades de los Materiales Consejos

es del Participantes necesarios
Facilitador
Introducció 5' Motivar a los explicar escuchar Vincule el ejercicio con el módulo
n. participantes de marketing precedente donde
se estimó la participación en el
mercado así como el precio que el
mercado está dispuesto a pagar
por el producto o servicio.
Introduzca el ejercicio como una
oportunidad para explorar los
conceptos relacionados con la
administración de la producción,
operaciones y los costos, el si-
guiente paso para preparar el plan
de negocios y el estudio de la
factibilidad de la idea de
proyecto.
Demostra- 15' El facilitador que actúa BTipre-Oduc- explicar, observar, Materiales y 1.- Presente su pequeña empresa
ron de los como i sario muestra el JM) hacer, escuchar, equipos para de "producción de panqueques"
Panqueques proceso de p( ción de írvsn. responde preguntar, tomar hacer los pan- (exhiba una muestra del producto
su producto (panqueqi » r notas queques, 1-2 final) e invite a los participantes a
mientras los i mesas (ver asistir a la demostración de la
participantes obs( V1 requerimientos producción cuya finalidad es
en parte C) identificar los elementos críticos en
el diseño del sistema de
producción y en la preparación de
los planes de producción Pídales
que observen cuidadosamente y
tomen nota de lo que ven.
Pasos Dur. Contenido Actividades del Actividades de Materiales Consejos
principal Facilitador los Participantes necesarios
2. Muestre la
maquinaria, equipos y
materia prima y
gradualmente
demuestre el proceso
de producción de
panqueques. (Ver
Consejos).
Venta 10' Los participantes preguntar, manifestar, panqueques
de manifiestan el escribir, vender comprar, pagar rotafolio Al final del proceso,
Panque precio que lapiceros pregunte a los partici-
ques pagarían por el pantes: "¿Cuánto
producto final pagarían por este
(panqueque). panqueque?" Escriba
los precios ofertados en
el rotafolio y véndalos
al precio más alto.
Mantenga estos precios
a la vista de todos en
el aula.
Trabajo 30'-40' Los participantes Instruir. debatir,

de identifican los ele- distribuir ma- preguntar Anexo 1, 2, 3, 4, 1. Forme 4 -5 grupos.
grupo mentos clave del teriales, S; 2. Distribuya a
proceso de responder proyector; cada participante
producción de lapiceros para copia de Anexos 1,
panqueques. las transpa- 2, 3 y 4. Pídales
rencias; 1 copia que llenen los
de cada uno de formularios 1, 2 y 3
los Anexos por con la información
participante que recolectaron y
pídales que se
preparen para
presentar los
resultados. Con-
ceda 20' para la
tarea. Mientras ellos
trabajan, responda
a las preguntas que
pueden surgir sobre
los equipos,
materiales o los
pasos. Las
preguntas sobre
costos se
responden después.
3. Pida un
voluntario de un
grupo que presente
los resultados del
Anexo 1, otro
que presente los
resultados del
Anexo 2
Pasos Dur. Contenido principal Actividades del Actividades de los Materiales Consejos
Facilitador Participantes necesarios
y un tercero, los resultados del

Anexo 3, utilizando las
transparencias.
4. Imparta la información del
Anexo 4.
(Se hace junto con el paso

Proce 20' -30' anterior, después de cada Hacer las Responder, Ver antes Pida que los participantes escriban
sa- presentación) preguntas clave debatir. sus decisiones eri la columna de
mient Pida a los participantes que Observaciones de los formularios.
o1 revisen el Anexo 1 y Todo proceso de producción
(Proc pregúnteles: puede ser mejorado con la
eso • ¿Qué maquinaria y finalidad de incrementar la pro-
de equipo puede ser ductividad, mejorar la calidad o
Produ sustituido reducir costos.
cción) adecuadamente para i
lograr una economía Al final del procesamiento
en la operación (es distribuya una copia del Anexo 5 a
decir, menores costos), cada participante.
mayor productividad,
producción en masa
(es decir, apartarse del
modelo de cocina del
hogar)
Pida a los participantes que
vean el proceso (Anexo 3)
y la información del Anexo
4:
• ¿Cómo puede
mejorar el proceso?
• ¿Por qué es útil
conocer el proceso de
producción?
Ydrogo
Vitalizador PES (percepción extra sensorial)
1089.
(Nota. Este ejercicio siempre resultará en el mismo número.) En

ocasiones, la resta inicial resultará en un número de 2 dígitos.
Por ejemplo:
786 687
99
En tal caso, simplemente dirija al voluntario a que agregue un cero delante (99 se convierte en 099).
Proceda como se indicó anteriormente:
099
Inviértalo para sumar, 990
Y el resultado nuevamente es 1089
Situaciones típicas El facilitador no está bien preparado. y riesgos:
Consejos: Introducir esta sesión como si usted fuera un gran mago que es capaz de
pronosticar el futuro y predecir fácilmente los resultados aritméticos.
• Si este ejercicio se realiza por primera vez, debe ser ensayado con los
asistentes para tener seguridad del método.
Permita que los participantes descubran por que el resultado se mantiene

siempre igual. Después de la segunda vuelta, ellos se darán cuenta de este
hecho.
Siempre se debe presentar la regla especial referente al número de 2 dígitos

después de invertirlo, en caso suceda en clase. Si los participantes desean
aprender el truco, se debe revelar la pista.
Variaciones: (1) Explicar las reglas que deben seguirse para dominar este ejercicio pues los
participantes estarán muy entusiastas por saber.
(2) Condúzcalos hacia la prueba (inicial o al cierre) de la sesión de Matemáticas
Financieras, enfatizando la regla absoluta para un empresario de ser
razonablemente bueno en matemáticas básicas.
Vitalizador: Concurso de dibujo – elefante – gato – pez - pájaro
Usos: Planificación en grupo y ejecución conjunta bajo presión de lmpo
Planificación
Organización y Gestión
Al comenzar una sesión
Grupo meta: Todos
Requerimientos: (1) Facilitador principal
(2) 2 asistentes (como jurado)
(3) 4 papeles Kraft preparados con dibujos incompletos de los
animales mencionados
(4) 4 marcadores
(5) 4 paneles o cualquier otro medio para colocar los papeles

Kraft con cinta adhesiva
(6) 4 servilletas o pañuelos para tapar los ojos de un miembro
por grupo
Preparación: Los participantes se organizan en cuatro grupos que se paran en un

semicírculo.
Pasos: (1) Prepare el dibujo de un elefante, un gato, un pez y un pájaro, cada uno
en una hoja de papel Kraft. A propósito omita cinco partes de los
respectivos animales, al costado del dibujo se mencionan las partes que
faltan, como:
Elefante: trompa, cola, oreja, boca y ojo.
Gato: dos orejas, dos ojos y la cola.
Pez: agallas, ojo, dos aletas y la cola.

Pájaro: ojo, pico, dos piernas y cola.
(2) Exhiba los cuatro dibujos en el piso e invite a cada grupo a seleccionar
su animal. Luego anuncie que un voluntario de cada grupo debe
abandonar el aula.
(3) Explique las reglas del juego: la tarea para cada grupo es instruir al
voluntario para que compete la parte que falta (cinco en cada dibujo)
en tres minutos y con los ojos vendados. Si el grupo tiene más tiempo
a su favor, puede utilizarlo para ponerle más características al animal
(ejemplo, bigotes, nariz, boca y cejas al gato).
(4) Conceda tres minutos para la planificación antes de llamar a los

respectivos voluntarios. Los voluntarios están permitidos de ver
rápidamente el dibujo antes de proceder a vendarle los ojos. Los
demás miembros del grupo pueden orientar al voluntario para que
complete la tarea. Sin embargo, no pueden guiar las manos del
voluntario ni hacer el dibujo ellos mismos.
(5) Anuncia al jurado conformado por dos facilitadores que van a decidir
cual es el dibujo más realista (o más gracioso) de acuerdo con
criterios fijados con anticipación.
Situaciones típicas Algunos miembros del grupo tienden a guiar al

voluntario que y riesgos: tiene 10-sojos vendados, por la mano o
interferir en el dibujo de las partes que faltan.
La planificación puede hacerla el líder del grupo y no todo el grupo.
Consejos: Prepare minuciosamente, los cuatro dibujos, incluyendo la parte escrita que
corresponde a las partes que faltan.
Variaciones: Otros animales, otras partes que faltan.

Consejos: No se permiten las repeticiones. Si uno de los participantes comienza
haciendo algo, los demás pueden imitarlo, arruinando la idea de crear nuevas
actividades de pantomima.
Variaciones: (1) Sólo el miembro del grupo a quien se ha señalado, hace el movimiento de
pantomima (desventaja: menos cantidad de actividades; algunos pueden
aburrirse).
(2) Se debe asignar más tiempo al miembro señalado y a sus vecinos directos, a
la izquierda y derecha, para permitirles llegar a un acuerdo en torno al
movimiento que van a realizar (ejemplo, nariz del elefante). Es decir que sus
acciones no necesariamente van a ser idénticas.
(3) Los movimientos no están restringidos sólo a las partes del elefante y la
jirafa, sino que abarcan a todos los animales mencionados por el 'ayudante'
¡Todos los comportamientos de los animales pueden ser pantomima!
Vitalizador: Haga algo con la muñeca
Usos: Comenzando una sesión
Grupo meta: Todos
Requerimientos: Una muñeca
Preparación: Los participantes parados en círculo.
Pasos: (1) Pasar la muñeca a la persona que tiene a la derecha en el circulo. Pida
que hagan algo con la muñeca una vez que la reciben (ejemplo, mecerla ,
besarla, apretarla, etc.) de acuerdo con lo que desean.
(2) Después de la primera vuelta cuando todos han hecho algo con la
muñeca, pida que repitan con la persona a su derecha lo mismo que
hicieron con la muñeca.
Situaciones típicas Algunos participantes que no comprenden porque

tienen que y riesgos: hacerle algo a la muñeca, van a vacilar.
Algunos serán muy tímidos para repetir la acción que le hicieron a la
muñeca con la persona a la derecha, especialmente cuando la persona
es del sexo opuesto, pero algunos les va a encantar la idea.
Tenga cuidado con los tabús culturales, en especial el del sexo opuesto.
Consejos: Anime a los participantes a que hagan alguna actividad nueva con la
muñeca en comparación con los anteriores en el círculo.
Asegúrese que todos tengan la atención de los demás cuando repitan con
el vecino de la derecha la actividad que le hicieron a la muñeca; asegúrese
que no comiencen la acción, todos al mismo tiempo.
Puede utilizar este ejercicio para "romper el hielo" en caso todavía

prevalezca un ambiente difícil entre los participantes.
Vitalizador: El divorcio
Usos:
Agrupar en pares o grupos de cuatro o seis

Grupo meta: Todos
Requerimientos: Facilitador principal
Preparación: Los participantes se paran en círculo.
Pasos: (1) Pedir a los participantes que formen una pareja con el vecino de la izquierda
comenzando por el participante parado a su izquierda.
(2) Imparta instrucciones como mano con mano o cabeza con cabeza,
etc. Las parejas realizan juntas algunas actividades que usted anuncia.
(3) Luego de un momento, anuncie "DIVORCIO" y todos tendrán que

buscar nuevas parejas. Luego, imparta nuevas instrucciones como rodilla
con rodilla, espalda con espalda, etc..
Situaciones típicas Algunos participantes pueden tratar de mantenerse siempre y riesgos:

juntos formando la misma pareja.
Consejos: Enfatice el punto que siempre debe formarse una nueva pareja aun en la
cuarta o quinta vuelta si se juega por más tiempo.
Se necesita una voz alta para anunciar las nuevas instrucciones pues es un actividad ruidosa.
Prepárese para más órdenes como: codo con codo, agárrense de la

mano y den una vuelta, aplaudan, etc. No permita que una pareja haga
más de dos actividades para que haya cambios frecuentes.
Variaciones: De órdenes graciosa para generar risa entre los participantes, ejemplo:
hagan se hagan muecas entre ellos; que formen una "Y" (o cualquier
otra letra); que enseñen la lengua y descubran quien la tiene más larga;
etc.
¡Tenga cuidado en sociedades donde el contacto corporal no se da;

igualmente válido con referencia a grupos mixtos!
Se puede aplicar el ejercicio para agrupar a la clase en parejas y en

grupos de cuatro o seis miembros.
En grupos con número impar, pida a uno de los participantes que ayude
temporalmente al facilitador para anunciar las actividades de las parejas.
Después del anuncio del "DIVORCIO", puede unirse al grupo y buscar
pareja de manera que otro asume el rol del 'ayudante' que anuncia las
órdenes al grupo. Esta variación depende mucho de la imaginación de
los 'ayudantes' que si no es muy hábil puede perjudicar el flujo espon-
táneo del ejercicio.
Vitalizador: Computadoras2
Usos: Actuar en público

Grupo meta: Todos (especialmente tecno-empresarios)
Requerimientos: Facilitador principal
Preparación: La clase se organiza en cuadro o cinco grupos; los grupos se paran

en semi-círculos frente al facilitador de manera que cada grupo
puede, igualmente, ver a los demás.
Pasos: (1) Designar a los grupos que serán las "computadoras". Insertar
una "tarjeta" en una de las computadoras diciencit la
primera palabra de una oración ("Vida...", "Jefes...", Mu-
jeres...", etc.). Durante la explicación del juego, enfatice que
cada grupo tiene que tener un concepto claro de su "orden
de componentes " para evitar confusión. De preferencia,
permita que los grupos acatan la orden creada por su
posición vigente.
(2) Permita que los "componentes" de la computadora respondan y
creando el resto de la oración, una palabra por persona. La
oración termina con un "componente" que dice "período", "signo
de interrogación" o "punto de exclamación".
(3) Repita el proceso con cada una de las demás computadoras. Luego
las computadoras tienen turnos para hacer las preguntas a las
demás computadoras, ejemplo, "Cual es el significado de la vida?",
"Por que los jefes son tan poderosos?", etc., refiriéndose a las
oraciones previamenteconstruidas por las "computadoras" pero
enfatizando la necesidad de encontrar una nueva respuesta.
Situaciones típicas y Los participantes pueden no tener idea de cómo funcionan las
computadoras.
Los "componentes" simples (miembros) de un grupo pueden sentirse

riesgos:
demasiado tímidos o no tener una idea de cómo continuar la oración.
Consejos: De un ejemplo convincente de cómo puede actuar una computadora.
Un ensayo con un grupo, al inicio, puede aclarar la intención del juego.
Evite crear una atmósfera competitiva. Divertirse es mucho más

importante que ser el "mejor".
La segunda serie de preguntas a las demás computadoras se debe jugar de

tal manera que nuevamente cada "componente" agrega una palabra a la
pregunta completa. En caso que la pregunta no haya sido completada con
el turno del último "componente", comienza nuevamente y el primero
puede terminar la oración. Las respuestas deben darse lo más rápido
posible para provocar respuestas graciosas.
Tenga muchas "palabras clave" listas para insertar.
Se debe jugar al enlace de las computadoras sólo si las dos rondas

anteriores han evidenciado que los resultados son satisfactorios. La
expresión de una experiencia conjunta en una oración larga con una
palabra por cada "componente "lleva hacia el procesamiento pues algo de
retroalimentación ya debe generarse.
Variaciones: (1) En caso que los participantes deseen jugar otra vuelta, puede
presentar otras palabras clave que se refieren al correspondiente módulo
en clase como: marketing, costo de producción, etc., si ya han llegado al
plan de negocioso de lo contrario, otras palabras clave como búsqueda
de oportunidad, redes. Esto le permitirá obtener retroalimentación
valiosa sobre el contenido del curso retenido por los participantes.
(2) Parte opcional: finalmente, las computadoras se enlazan para construir

una oración larga común sobre la experiencia conjunta durante este juego
con por lo menos una palabra aportada por cada componente.
Vitalizador: Refuerzo de Competencias

Usos:
Usar la retraolimentación
Auto-evaluación
Reforzar algunas competencias empresariales personales
Grupo meta: Al comienzo de una sesión

Todos
Duración: 30 minutos (o más: Variaciones)
Requerimientos:
(2) 1 asistente
(3) Algunas monedas por per persona

Preparación: Los participantes se organizan en grupos de cuatro miembros cada uno.
Pasos: (1) Solicite que cada grupo seleccione a un líder. Luego, cada miembro del
grupo (incluyendo al líder) debe aportar un pequeña cantidad de dinero. El
dinero que se recolecte es entregado al líder del grupo que sale fuera del
aula para recibir más instrucciones.
(2) Introducir el juego del Refuerzo de Competencias a los líderes. Se

solicita a los lideres que evalúen a los miembros de su grupo en términos de
tres características empresariales pre-seleccionadas (ejemplo, auto-
confianza, asumir riesgos, planificación). Se requiere que los líderes asignen
un valor monetario a cada una de las características empresariales de cada
uno los miembros de su grupo. Por lo tanto, un miembro puede obtener
más de lo que dio como aporte anteriormente, otros pueden obtener
menos.
Mientras tanto, permita que el asistente de instrucciones, brevemente, a

los demás miembros del grupo, dentro del aula. El pide que cada
participante adivine cuanto va a recibir por cada una de las características
empresariales pre –seleccionada, calificándose en términos de valor mone-
tario. Esto se analiza entre los miembros del grupo después que cada uno
ha escrito el valor monetario que espera. Se debe recordar a los miembros
del grupo que hay un techo para los montos previamente aportados por
todos ellos en un grupo.
(4) Después que todos los líderes de los grupos han calificado a sus miembros
y los miembros del grupo han terminado su auto-calificación, permita que
los líderes ingresen al aula, anuncie la calificación en sus respectivos
grupos y entregue el valor monetario. Ellos mencionan brevemente las
razones que respaldan la calificación.
(5) Pida a miembros seleccionados, especialmente los que han sido calificados
muy diferente en comparación con la auto-evalación que expresen lo que
sienten y que den un explicación de cómo pudo suceder eso.
Situaciones típicas Debido a que las percepciones difieren, algunos participantes
Riesgos: pueden enojarse mucho o frustrarse; unos cuantos pueden reaccionar muy negativamente
si su auto-evaluación difiere notablemente de la evaluación del líder
del grupo.
Otros pueden dudar de poner dinero en un juego en el que no -

conocen aun las reglas.
Puede surgir un enojo especial contra los líderes; otros conflictos entre algunos participantes,
generados durante la capacitación, pueden aparecer nuevamente..
Consejos: La agrupación se hace al azar.
Todo el juego debe manejarse con cuidado.
Esto es especialmente válido en lo que se refiere a la cantidad de dinero que está en juego; se
sugiere solicitar sólo cantidades menores.
Tendrá que explicar nuevamente la diferencia en percepción en términos

de la Ventana de Johari, es decir la importancia del auto-descubrimiento,
divulgación y retroalimentación de acuerdo con las cuadro ventanas de la
vida de una persona (ireserve suficientes puntos para el procesamiento!).
El punto de aprendizaje es si los líderes y los miembros del grupo tienen la

misma calificación. En caso de los líderes del grupo, será una evaluación
con retroalimentación. En el caso de los miembros del grupo, será una
auto-evaluación.
Variaciones: Con referencia a las características empresariales preseleccionadas por los

facilitadores, se sugiere señalar las características y/o cualidades
empresariales débiles en la mayoría de los participantes.
(1) La revelación de la calificación de los líderes de los grupos y las
auto-evaluaciones se hacen en público. Esta variación es aun más
"explosiva" que la versión original porque los participantes
frustrados tienden a mostrar una reacción aun más fuerte.
(2) Se entiende que los analfabetos deben memorizar sus auto-

evaluaciones en términos de valor monetario por los otros
miembros del grupo para que este Vitaiizador sea apropiado para
ellos, también.
En particular, cuando este Vitalizador se aplica durante el plan de
negocios, puede convertirse en toda una sesión, con smás énfasis en el
procesamiento (en caso que sea necesario debido a características
empresariales muy débiles!).
CEFE
Competencia corno base de la Economía a través de la Formación de

emprendedores
La organización de actividades de capacitación CEFE

La Organización Sugerencias para organización de unos
cursos completos y taller nacional de valoración
2 Sugerencias para la organización de un curso completo de capacitación y un taller

nacional de valoración (TNV)
A pesar de la información estructurada y detallada que se da en los esquemas de las sesiones,

pueden surgir problemas claves de organización que requieren ser resueltos mucho antes de iniciar
oficialmente la capacitación.
La conducta eficiente de una capacitación CEFE depende principalmente de la eficiencia y

competencia del personal del programa, de la disponibilidad de los materiales, de la presencia de
conferencistas invitados/personas con recursos y el suministro oportuno de otros requisitos.
La preparación y organización del curso de capacitación se inicia por lo menos cuatro meses antes
de la función inicial, especialmente en países o regiones donde ésta se realiza por primera vez. Las
instituciones bien establecidas, dedicadas a la capacitación, con cierta experiencia en la conducción
de cursos CEFE u otros cursos EDP pueden requerir menos tiempo.
Los puntos más cruciales a considerar se mencionan aquí, y en el orden de aparición durante la
capacitación. Se debe leer este capítulo con detenimiento a fin de lograr el éxito del programa de
capacitación CEFE.
Los problemas que surgen siguen la secuencia de la capacitación. Tratan exclusivamente con las
preparaciones de la organización previas a la realización de la primera sesión. Pero para orientarlos
mejor, se mencionan los respectivos códigos de las sesiones a los que se refiere el Manual de
Capacitadores.
La ejecución correcta de los preparativos puede ser doblemente verificada utilizando la lista de
control de equipamiento y requerimientos materiales que se adjunta. Las implicancias
presupuestales pueden ser deducidas fácilmente del siguiente capítulo.
2.1 Taller Nacional de Valoración (TNV)
CEREMONIA INAUGURAL
La Ceremonia Inaugural se realiza para señalizar el inicio formal del TNV en la localidad, país o
región. Normalmente, precede el Taller de Valoración de 4 - 5 días, cuyos participantes han sido
cuidadosamente seleccionados. El número de invitados a la Ceremonia Inaugural puede ser
superior al número de participantes en sí del TNV. -
El objetivo de asegurar una gran cobertura de los medios para este evento se puede lograr con la
presencia de un invitado conocido de la alta jerarquía del gobierno (nivel ministerial) y un
representante de la Embajada Alemana en el país. Los contactos necesarios tendrán que hacerse
con anticipación. Se recomienda invitar a un segundo orador de las altas esferas en caso que el invi-
tado principal no pueda asistir al evento debido a circunstancias imprevistas.
Se debe respetar estrictamente el código de conducta nacional o local. Al respecto, es

absolutamente necesario mantener una estrecha colaboración con el organismo anfitrión. Esto
puede incluir sonar el gong (Indonesia), encender la lampare ceremonial (Sri Lanka), prender
una vela (Tailandia) o cantar el himno nacional (Filipinas).
Los invitados para la Ceremonia Inaugural deben comprender los siguientes: 1. Todos los
participantes del TNV
Los banqueros más antiguos (sector políticas y créditos) que representen las instituciones
financieras líderes en el área, cuya tarea será tratar las necesidades de crédito de los
participantes del Curso Completo. (Nota: ¡su colaboración será necesaria durante la búsqueda,
selección, presentación institucional, trabajo práctico en negocios, la presentación del Curso
Completo CEFE!); -
Representantes claves de ministerios interesados, sus organismos de línea así como otras
instituciones (a nivel de políticas y toma de decisiones) que promueven y apoyan el desarrollo
de las PYMES (organizaciones no gubernamentales, ONGs, organismos semi públicos y públicos);
=› Futuros potenciales capacitadoí es CEFE procedentes del organismo anfitrión o de otra institución
nacional que trate la promoción de las PYMES o la capacitación orientada en general a las PYMES;
Otro personal clave que pueda utilizar o estar en capacidad de utilizar y de promocionar el
planteamiento CEFE en el futuro, ejemplo, periodistas, diseñadores de programa educativos por TV,
funcionarios de proyectos de programa de desarrollo rural (integrados), programas nacionales de ju-
ventudes o de trabajo, entre otros.
El número de participantes en un TNV debe limitarse a un máximo de 30 participantes. Un número
mayor puede ser perjudicial para el logro efectivo de los objetivos del taller.
2. Otras Personajes Importantes
Aparte de los participantes del TNV que tendrán que ser invitados a la Ceremoniá_lnaugural, hay
una serie de altos funcionarios en el ámbito de políticas cuya asistencia es muy importante,
como:
 Funcionarios nacionales como Ministros, Vice Ministros o Directores Generales;
Autoridades locales como el alcalde, el jefe de organismos de promoción locales,

representantes administrativos locales, entre otros;
-=> Representantes de la Embajada alemana Alemania y la GTZ en el país, en especial los

funcionarios con altos cargos;
 directores y gerentes de aquellos bancos que están participantes al TNV;
 representantes de los medios (prensa, radio, TV);
participantes del Curso Completo (si ya han sido seleccionado para la fecha);
otros invitados importantes cuya asistencia prestigiará al Taller.
El número de invitados arriba mencionados puede variar entre 80 y 150.
3. Ubicar un local apropiado
Contacte hoteles, ministerios, institutos de formación u otras organizaciones donde se pueda

realizar el evento apropiadamente y reserve una fecha conveniente con anticipación luego de
consultar con los altos funcionarios a ser invitados. El lugar debiera agregar prestigio al
programa. Los hoteles pueden ser buenos pero caros y su uso puede estar limitado ciertas
horas Imprima tarjetas de invitación y despáchelas anticipadamente.
Imprima el programa para la Ceremonia Inaugural que incluya la ubicación, nombre del local,
nombres, cargos y otras funciones de los oradores. Despache el programa con la invitación
oficial. Mantenga un número adicional de copias en la entrada del salón.
Diseñe y ordene una banderola (2 m x 5 m) que llevará el nombre del taller, fecha, ciudad,
nombre de los organizadores y auspiciadores. La banderola (hasta dos) decorará el vestíbulo
del local y posteriormente, se colgará en el interior del taller en si. La otra banderola puede
exhibirse en el frente del edificio donde se lleva a cabo la capacitación.
II:, Haga los arreglos pertinentes para otras decoraciones (flores, mantel, etc.) y el
equipo necesario (micrófonos, el estrado para los oradores, la iluminación, suficiente ,número
de sillas, etc.) en caso que estos detalles no lo realiza el propietario del lugar.
Prepare placas para el nombre, en letras grandes, de los invitados sentados en la mesa de
adelante (oradores). Incluye los cargos y el nombre de los organismos debajo del nombre de
la persona.
Inste a los oradores (al menos al orador del discurso de fondo) a que preparen sus pre-
sentaciones por escrito para ser entregada a la gente de prensa. Los capacitadores deben
estar preparados para dar un discurso si lo solicitase el orador invilado y/o los organizadores.
Conforme quienes de los invitados va a asistir al evento.
Prepare una lista de todos los invitados para verificar, discretamente, si todos han llegado y,
especialmente, quienes estuvieron ausentes.
Prepare listas separadas para los participantes del TNV y del Curso Completo.
Prepare uno o dos folletos sobre la filosofía CEFE y/o la capacitación CEFE (ver Parte 1
Capítulo 1.2 y 1.3) para colocarlos sobre la mesa de la entrada. O sino, distribuya panfletos
CEFE, si hay disponible.
Ordene algún refresco para ofrecer a los distinguidos invitados la oportunidad de

intercambiar algunas palabras entre ellos. Considere por lo menos 30 minutos para este
asunto para permitir un mejor intercambio entre los invitados, el organismo anfitrión, los
Capacitadores, los participantes y el auditorio.
=.) Organice una conferencia de prensa después del evento que sea atendido por los invitados,
auspiciadores y organizadores, a fin de describir, en más detalle, las
actividades CEFE y los programas planificados en el país. La conferencia de
prensa debe resultar en comunicados de prensa y noticias sobre el
programa CEFE en los medios. Se puede distribuir documentos sobre el
concepto CEFE a los medios para posibles comunicados en la prensa.
2.2 Curso Completo

1. Local
El local que finalmente de elija para la Capacitación CEFE debe tener disponible un gran salón
para la capacitación (no menor de 8 m x 10 m), por lo menos un salón contiguo de 4 x 4 m (es
preferible dos salones – uno que sirva como secretaria que también puede servir de almacén
para el equipamiento, las provisiones y los documentos a entregar y el otro como salón de los).
Otro salón contiguo para los recesos, sería de gran conveniencia para los participantes, los
capacitadores y el personal del taller.
Por supuesto que el caso óptimo sería un salón de capacitación dentro del local del organismo
anfitrión. Por otro lado, un espacio tan limitado es con frecuencia perjudicial para la conducción
efectiva de la capacitación, de manera que el uso de un espacio o local apropiado, vía solicitud o
alquiler, debe considerarse cuidadosamente.
2. La inscripción
Los contratos (ver el modelo en el esquema de la sesión arriba mencionada) a ser firmada
durante la sesión de inscripción, tendrá que ser diseñada por el gerente del programa, copiado
y firmado por el director del organismo anfitrión antes de ser presentados a los participantes
durante la sesión del Contrato de Aprendizaje. Es fundamental diseñar esos contratos de
acuerdo con las condiciones de su actividad de capacitación CEFE. Asegúrese de incluir los
puntos más importantes, ejemplo, cumplimiento de los requisitos para la capacitación, la
retención del derecho al curso en caso de repetidas faltas injustificadas.
3. Ceremonia Inaugural
La Ceremonia Inaugural declara oficialmente abierto el Curso Completo. Debe ser restringida a los
representantes de aquellas instituciones directamente interesadas en el
curso, es decir, el jefe ejecutivo y personal jerárquico de la institución
organizadora, representantes de la Embajada de Alemania, capacitadores,
representantes de los bancos comprometidos con el programa, el jefe de
la institución en cuyo local se realiza la capacitación (si ésta no se realiza
en el local del organizador). Referente a otras sugerencias, refiérase al
pasaje respectivo en el párrafo precedente sobre la Ceremonia Inaugural
de Talleres Nacionales de Valoración que debe aplicarse de manera
similar durante el Curso Completo.
Ciertas tareas de organización se deben cumplir. Estas también deben ceñirse estrictamente al
código de conducta nacional o local.
El organismo anfitrión deberá preparar la sala de capacitación para la ceremonia, con anticipación.
la misma que no debe exceder los 30 minutos. En particular, se deben realizar los siguientes
preparativos:
Impresión de las tarjetas de invitación y el programa; Remitir

invitación a los invitados arriba mencionados;
equipo (micrófonos, parlantes, estrado para oradores, arreglo de la mesa principal, placas con
los nombres de los oradores, etc.), decoración (flores, mantel, etc.) y otros arreglos
específicos del país (como banderas, Togo, altar,-gong, martilio, etc.);
cobertura por los medios locales y nacionales. 4. Impresos
Fn vista que muchas sesiones dependen del uso de impresos, éstos deben estar listos antes de
comenzar la capacitación. Esto se aplica, en particular, a los impresos de las dos primeras
semanas. Deben estar almacenados, acomodados y dispuestos sistemáticamente en la sala de
capacitadores o en la secretaría. Dependiendo del grupo meta, pudiera ser necesario hacerlas
traducir al idioma local. Se considera por lo menos dos meses para completar todos los
impresos (traducción, corrección, doble verificación por los capacitadores locales,
mecanografiado y fotocopiado). Varios impresos que tratan sobre finanzas tendrán que-ser
adaptados a la moneda local, los impresos de este Manual, llevan escrito ML que significa
Moneda Local. Asegúrese que las traducciones cumplen con los estándares necesarios; se
puede necesitar una doble verificación por especialistas en el tema. Asegúrese una
fotocopiadora de buena calidad, de otra manera, los impresos no serán legibles.
Se recomienda mucho colocar los anexos de todas las sesiones pertinentes en un cartapacio, y
dentro de una cobertura de plástico a fin de evitar que se ensucien y tenerlos fácilmente
disponibles en caso se necesiten para fotocopiarlas.
A pesar de la cantidad fija de impresos, formularios, formatos para las evaluaciones, etc., habrá
necesidad de copiar y distribuir otros materiales escritos, como lo que se produce luego de
procesar los ejercicios y las pequeñas lecturas que se utilizan en clase; lo mismo puede ser válido
para los impresos y las transparencias que se hacen el curso de la capacitación. Asegúrese que los
servicios de fotocopiado, de calidad y eficientes, están fácilmente disponibles.
5. El Sr. Chin/una historia de éxito empresarial
Las historias de éxitos que se presentan corno ejemplos en el Manual para Capacitadores, se
originaron en Sri Lanka y Tailandia, respectivamente. Consiga una historia de éxito de un
empresario local o nacional clasificando cuidadosamente los periódicos o archivos locales del
organismo anfitrión a fin de lograr un mayor grado identificación entre los participantes del
curso. En caso que falten algunos aspectos de las características empresariales en la cobertura
de la prensa local, usted podría interesarse en entrevistar a la persona (si es posible) o agregar
los pasajes respectivos para incluir todas las características que se enseñan. No olvide
mencionar eso al final de la historia de éxito, agregando "completado por <su nombre>" junto al
nombre del autor original, el nombre del periódico y la fecha de la publicación.
6 . Informe de empresarios exitosos
Contacte a empresarios exitosos y conocidos que desean comunicar su historia a los

participantes. Seleccione a una mujer de renombre y a un empresario var,5r. exitoso. Al
seleccionar a dichos empresarios, asegúrese que en el pasado estuvieron en una posición similar
a la condición actual de los participantes. Deben haber comenzado su negocio en condiciones
humildes y modestas a fin que los participantes se sientan identificados con esa situación.
Además, deben de haber surgido debido a sus propias competencias y cualidades
emprendedoras, en lugar de sus conexiones con el gobierno, bancos o herencia. Es preferible
que sean figuras conocidas en la comunidad, reconocidas por su éxito empresarial. Su historia
de éxito debe inspirar a los participantes y merecer ser emulada. Si se han realizado varias
capacitaciones CÉFE, invite al graciado CEFE más exitoso,
7. Premios/regalos simbólicos
Se debe tener preparado una serie de premios simbólicos como pequeñas bolsa, de caramelos,
dulces, chocolates, suvenir y similares, desde el primer día de Taller Nacional de Valoración y el
Curso Completo. Estos premios deben adecuar se para ser distribuidos como premios
individuales y de grupo para los ejercicios
vitalizadores, por lo tanto, considere el contenido y el empaque.
8. Requerimientos para los Ejercicios
Revise los esquemas de las sesiones de todas las sesiones seleccionadas en cIa se pensando en
los requerimientos adicionales, como el equipo para Los Dardos la Simulación del Mercado, las
Finanzas, el Sobre, Vilalizadores y similares
Asegúrese que todos los requerimientos para toda la capacitación este a macenada en la sala de los
capacitadores.
4 La organización a través del programa del curso
Las siguientes actividades no pueden clasificarse ni como sesiones individuales ni bajo un módulo
determinado porque se ejecutan diariamente o varias veces durante en el curso de los programas
de capacitación CEFE. Muchas de ellas no son mencionadas por separado en el modelo estándar de
los programas de capacitación porque Forman una especie de columna vertebral de todo el curso. El
manejo de estas actividades es relativamente fácil, sin embargo, se necesita algún trabajo de
preparación para realizarlos. Además las sugerencias organizacionales están incluidas en este
capítulo, así como las reuniones del círculo de los capacitadores (CDC) o el más ambicioso ambiente
como sala de capacitación.
1. Términos de referencia (TDR) para capacitadores y personal del organismo anfitrión
Antes de comenzar la capacitación CEFE, todo capacitador (a nivel de la responsabilidad del

módulo, del día y del tema), el responsable del organismo anfitrión y el personal de apoyo
deben tener una decisión clara y puntual sobre los TDR, a fin de racionalizar los aspectos
administrativos y evitar fricciones en la organización de fondo de la capacitación. Es muy
deseable contar con la descripción de las funciones. En particular, hay que tener claro hasta
que punto el capacitador líder tiene autoridad sobre el personal de apoyo y el responsable (el
gerente de la capacitación o el coordinador) del organismo anfitrión (¡en caso el capacitador
líder no fuera miembro del organismo anfitrión!).
Una de las tareas más importantes del organismo anfitrión encargado de la capacitación es la
invitación a los conferencistas invitados, banqueros y personas externas luego que el CDC ha
acordado el programa de la capacitación. Además, tendrán que encargarse de la
documentación de la capacitación (tomar fotos, recopilar todos los documentos relevantes,
poner a prueba nuevos ejercicios, ejercicios en existencia, sus adaptaciones, evaluaciones,
resultados de los ejercicios, observaciones, reformulación del programa de capacitación luego
que se haga las adaptaciones, etc.).
El capacitador-líder de asumir toda la responsabilidad con respecto a la conducción

metodológica y pedagógica de la capacitación.
2. Reunión Diaria del Círculo de Capacitadores
Se recomienda mucho que el círculo del capacitador (COT) se reúna diariamente después de clase
para revisar los sucesos del día y para planificar las sesiones del próximo día. La agenda también
debe tratar todos los temas de interés inmediato, por ejem., asuntos de organización, adecuación de
los ejercicios realizados, los logros de los objetivos del día, la distribución de las próximas tareas (2
días) para cada capacitador y todos los demás asuntos que tienen algo que ver en la conducción
impecable de la capacitación.
Se debe revisar cada uno de los ejercicios para examinar si los respectivos puntos y objetivos del
aprendizaje, se han logrado adecuadamente. En caso de haber cumplido en cometido, se debe
presentar al día siguiente, ejercicios opcionales, breves lecturas de refuerzo y debates de grupo
para superar las deficiencias identificadas. Se tendrían que discutir sobre las conductas de
participantes "difíciles" y el programa del día siguiente considerando si los sucesos del día lo
confirman o lo adapta.
En caso haya capacitador-cursillistas observando o participando en el programa diario de

capacitación, existe una necesidad aun mayor para revisar todos los ejercicios, explicar la
metodología CEFE y su aplicación en varias situaciones. Eventualmente, pueden ser asignados a
sesiones más pequeñas como los vitalizado-res, como almacenero de ejercicios, observadores
del proceso, de acuerdo con sus capacidades de manera que se familiaricen con la situación de
la sala de capacitación bajo sus directivas y para desarrollar competencia en capacitación.
Crítica mutual de una manera amigable y constructiva ayuda a mejorar el desempeño de todos
los capacitadores (ise aprende de los errores!) y también debe. haber felicitaciones por un
trabajo bien hecho, cuando sea posible. El capacitador líder tiene una tarea difícil que realizar
durante esas reuniones. Se requiere mucho tacto, prudencia, y calma para dirigir esos debates.
Se recomienda la presencia de un miembro responsable del organismo anfitrión.
3. El plan de la sala de capacitación
Las sillas deben estar dispuestas en Forma de U cuando los participantes entren a la sala de
capacitación (hay pocas excepciones que se mencionan en el esquema de las sesiones
respectivas). El salón debe ser suficientemente grande para permitir ese tipo de arreglo.
Preferentemente, las sillas deben tener una superficie para escribir que se guarde para facilitar a
los participantes el tomar notas durante la clase.
4. Lecturas Relevantes
El organismo anfitrión tendrá que encargarse de la disponibilidad de material de consulta a lo

largo de todo el programa. Si no tuviera una biblioteca, tendrán que prestarse los libros
pertinentes de otras organizaciones. Los participantes van a necesitar mucho libros sobre
estadísticas que traten de economía, como datos de importación y exportación, volúmenes de
producción, cifras de empleo, tasas de rotación, salarios promedio, costos de
telecomunicaciones, población, nivel de ingresos, alfabetismo, estudios industriales, estudios de
mercado, informes tecno económicos, etc.
5. Evaluación diaria (Formulario de las Sonrisas)
A lo largo de toda la capacitación, sea el Taller de Valoración, el Curso Completo cualquier otro curso,
los participantes evalúan el programa todas las tardes antes de dejar el aula.
El Formulario de las Sonrisas que se ofrece en el Anexo de este capítulo (Anexo 1 para el Curso
Completo, y Anexo 2 para el Taller de Valoración) se debe preparar sobre papel kraft o un gran
papelógrafo que refleje la evaluación de la semana. Igualmente. el Formulario para la evaluación
diaria se escribe a máquina dos veces sobre un papel tamaño A-4, se fotocopia y corta en dos
hojas sueltas de papel.
Las hojas de papel sueltas se repartirán entre los participantes al final de la sesión diaria para
que marquen la columna respectiva según su impresión personal. Explique que tas tres Caritas
Sonrientes representan satisfacción (cara feliz), un sen'timiento indeciso (cara indecisa) e
insatisfacción (cara triste).
¡Asegúrese que los capacitadores no vean como los participantes clasifican su desempeño! Esto
es necesario para asegurar una evaluación veraz sin que los participantes se sientan vigilados o
presionados. Esto puede lograrse a) al no escribir el nombre en el Formulario, y b) doblando el
Formulario antes de colocarlo en el cajón de evaluaciones.
Los capacitadores tabulan las calificaciones individuales y transcritas as cuadro de evaluación

semanal que se ha preparado, la cual está en un lugar visible en algún lugar del local de la
capacitación. Se sugiere colocar los cuadros de evaluación semanal de tal manera que los
resultados de las evaluaciones diarias están permanentemente visibles a los participantes a lo
largo de toda la capacitación.
Los resultados se presenlan y debaten con los participantes todas las mañanas después de un
vitalizador y el informe del vocero. Las calificaciones positivas se resaltan mientras que las
razones de las calificaciones negalivas se determinan alentando a los participantes a discutirlas
públicamente. Si no hay respuestas definidas que surjan y los participantes están algo tímidos
para discutir los temas en público, hay que referirlos a la Casilla Postal donde se pueden colocar
los comentarios anónimos en cualquier momento. Esto ocurre principalmente durante los
primeros días, cuando aún persiste una cierta timidez entre los participantes.
FI Cuadro de la Sonrisa es un importante barómetro del ánimo y es un retroalimentador para

los capacitadores siempre que se garantice el anonimato.
Los seis criterios del cuadro de evaluación cubren los siguientes aspectos:
Calidad de la Presentación se refiere a la calidad de las presentaciones y el desempeño de los

capacitadores;
Relevancia con la Meta se refiere a la relevancia de las sesiones diarias frente a la meta del
participante de convertirse en empresario (en el caso de FC), o para entender mejor a los
empresarios, el desarrollo de las PYMES o el método CE FE (en e! caso de AW);
Aprender de los Co-Participantes se refiere hasta qué punto las actividades de los co-
participantes, debates, preguntas acciones, interacciones y conductas ofrecieron una
plataforma para aprender de ella;
Construcción del Conocimiento se refiere hasta qué punto las sesiones diarias contribuyen
en la construcción de conocimientos de los participantes con respecto a aspectos
empresariales, generación y selección de proyectos, planificación (en el caso de
participantes FC) y la promoción de pequeñas empresas, creación de nuevos negocios, el
modo CEFE (en el caso de participantes AW
Confianza en las Capacidades Empresariales Propias (i sólo para el Curso Completo!) se

refiere hasta que medida los participantes perciben la capacitación corno un medio para
mejorar sus capacidades empresariales, desarrollo/incremento de su auto-confianza
empresarial o la apertura de sus competencias empresariales;
= Servicios de Apoyo (Logística) se refiere a las facilidades y al ambiente de la capacitación. Esto

cubre todos los factores ambientales que no clasifican bajo ninguna de las categorías
mencionadas, pero especialmente a la cantidad y calidad de los impresos, los medios audio-
visuales, almuerzos, refrigerios <igran parte de los comentarios negativos que se reciben
están basados en estos temas!>, la iluminación y ventilación del salón, la disponibilidad de
material de consulta, etc., que están dentro del ámbito y control de los Organizadores del
Programa.
6. Evaluación a Mitad y al Final del Curso (Formulario de las Sonrisas)
La Evaluación la Mitad o al Final del Curso, respectivamente, ofrece una retroalimentación

luego de un tiempo prudencial. La Evacuación a la Mitad del Curso se realiza luego de las dos
primeras semanas de capacitación, mientras que la Evaluación Final se realiza el último día.
Antes de llenar el Formulario, se les recuerda a los participantes que sólo el periodo en cuestión
debe ser calificado (dos semanas del inicio de la capacitación para la evaluación de mitad de
curso y una evaluación completa de la capacitación desde el primer días hasta el final para la
evaluación final).
Los Formulario para ambas evaluaciones aparecen en los Anexos 3 y 4, respectivamente. Estos
son más detallados que el Formulario para la Evaluación Diaria y ofrecen más retroalimentación
para los capacitadores. Los temas particulares que se presentan a continuación y que están en
el mismo orden que el cuadro, pretenden cubrir las siguientes áreas:
Impresos distribuidos entre los participantes por su calidad y cantidad.
Facilidades del salón para la capacitación se refiere a los medios audiovisuales,

iluminación, calefacción, tamaño, etc.
= Métodos de la capacitación, si fuera posible deben ser evaluados independientemente del

desempeño y presentación del capacitador.
Equipo auxiliar para Capacitación se refiere a los gráficos, pizarrones, transparencias, equipos, etc.
Ubicación se refiere a la distancia y a la conveniencia del edilicio y el ambiente donde se

lleva a cabo la capacitación, y en términos de la conveniencia para los participantes.
Comidas se refiere a los refrigerios y almuerzos.
Aprender de los Co-Participantes es quizás ei tema más dificil de responder; este factor
busca averiguar si los participantes fueron capaces, igualmente, de aprender de sus co-
participantes (uso de sus propias respuestas y del desempeño en clase).
El desempeño del capacitador y la presentación en la medida que fueron capaces de

transmitir los mensajes, crear un ambiente de aprendizaje y satisfacer las necesidades de
capacitación de los participantes.
=, Logros de las Expectativas indaga en qué medida se cubrió las expectativas de los
participantes en la capacitación.
7. informe del Vocero
Desde el inicio hay un vocero (voluntario o designado por el grupo) que a continuación del
vitalizador de la mañana emite su informe sobre las actividades del día anterior. Los informes
deben convertirse en una rutina diaria para que los participantes pierdan el temor de presentar
un informe en público. Este ejercicio sirve varios propósitos:
Llamar la atención de los participantes sobre las actividades del día anterior a fin de
presentar la 's actividades (de ese día);
Para recordar los puntos de aprendizaje del día anterior y no sólo enumerar o describir los
ejercicios desarrollados;
Ofrecer a cada participante la oportunidad de dirigirse al público, brevemente y si fuera

posible, de manera espontánea (sin leer de sus notas) frente al grupo y así experimentar la
satisfacción de convertirse en una "persona pública".
Mantenerse dentro de un tiempo máximo de cinco minutos para presentar prueba de la

calidad empresarial, tal como la planificación sistemática y la eficiencia;
=_> Dar la oportunidad para practicar otras cualidades empresariales domo correr el riesgo
(voluntariamente) y la auto-confianza; y practicar el hablar en público en preparación para
!as presentaciones que se llevarán a cabo durante la capacitación.
Usted prestará atención a los siguientes puntos mientras se comenta sobre los informes:
elogie al vocero enfatizando los puntos principales del aprendizaje del día anterior;
aliente !a presentación del informe sin leer sino a partir de las notas del día anterior;
alabe los buenos informes y comente cuidadosamente sobre los menos "profesionales" a fin
de no desalentar a aquellos que faltan entregar los propios.
8. Almuerzos, refrigerios
Muy importante para mantener una alta motivación y la puntualidad que se requieren es la
sincronización de los recesos. Los almuerzos no deben exceder de una hora, mientras que los
refrigerios deben limitarse a 15 minutos.
Antes que los participantes entren en receso, se debe anunciar la hora exacta para volver a
reunirse. Uno de los capacitadores o el responsable de llevar el tiempo serán los encargados de
la campana u otro instrumento (reloj) para avisar a los participantes dos minutos antes de la
hora prevista. Aquellos que lleguen con atraso pagaran la tarifa que se haya convenido con el
consenso de los participantes.
9. Los Participantes en calidad de colectores de fondos
Luego que todo el grupo ha aceptado unánimemente la idea de multar a quienes llegan con
atraso a las sesiones (sea en las mañanas, tardes o después de los recesos) se debe elegir a un
colector de fondos (y a un substituto) entre los participantes a fin de darles !a responsabilidad
de asegurar el inicio puntual de las sesiones. Los capacitadores se liberan de esta tarea y
pueden concentrarse en supervisar las normas establecidas. Los problemas que pudieran surgir
de este práctica tendría que resolverse entre el grupo de participantes para ejercer sus
facultades autónomas. El substituto sirve para tomar la hora.
10. Rótulos para las Sesiones
Para cada sesión, se prepara un pequeño rótulo en tarjetas metaplan. Este rótulo se coloca
sobre la pizarra principal, antes de la sesión. Es decir, el nombre de la sesión queda a la vista
para los participantes, a lo largo de la ella. Después de la sesión se transfiere y se coloca en la
pared sobre el rótulo de la sesión anterior, de manera que se va armando una escalera. En un
momento dado, todas las sesiones realizadas están a la vista para todos los participantes. De
manera que es una ayuda para cuando los voceros hagan su presentación y permite que los
participantes distingan los diferentes títulos de los ejercicios, en caso que el capacitador haga
alusión a una de ellas para reforzar ciertos puntos del aprendizaje durante el tratamiento de
otro ejercicio.
El orden secuencial de los rótulos sigue las actividades diarias por módulo, es decir, para cada nuevo
módulo, el primer rótulo se coloca en la parte inferior.
En caso que se opte por aplicar el enfoque del Diario CEFE, los capacitadores deben verificar los
diarios de los participantes todas las tardes para informarse sobre los procesos emotivos, de
conducta, de actitud y de aprendizaje individual y de grupo y para intercambiar información
con los participantes a nivel individual. Todos los capacitadores deben ocuparse de esto. El
tiempo que toma verificar diez diarios se estima que es de una hora diaria. Este ejercicio
permanecerá durante todo el programa de capacitación o por lo menos hasta el inicio del
módulo del Plan de Negocios. Los capacitadores deben hacer lo posible para leer los asientos
de los participantes para conocerlos mejor y para adaptar la capacitación de acuerdo con las
necesidades de tos participantes.
11. Personas Influyentes Invitadas
Varios conferencistas son invitados para que den charlas sobre las condiciones actuales del
entorno de los problemas que preocupan a los empresarios del futuro (como normas
tributarias, políticas gubernamentales, leyes y decretos pertinentes pero también sobre el
Consejo de Turismo si la ubicación de la capacitación CEFE es en una región visitada por
muchos turistas y donde un número considerable de participantes están interesados en
ingresar a ese campo). Se debe tomar contacto con las instituciones relacionada lo antes
posible para garantizar que se presenten en el momento y fecha deseada. Se solicitará al
conferencista invitado que para el día de su presentación traiga consigo material documental o
cualquier otro documento de interés en la cantidad suficiente. Los miembros del panel de
evaluación (especialistas en e! tema), igualmente los banqueros, deben ser informados lo
antes posible.
13. Visitas a las Plantas
Por lo menos se debe organizar una visita a una planta de una empresa pequeña y exitosa
durante el módulo "competencia". El organismo anfitrión preparará esta visita a fondo y
anticipadamente (transporte, disponibilidad del director de la planta, acceso a los
departamentos importantes en la planta, suficiente tiempo de conversación con la gerencia de
la planta); no debiera tomar más de medio día. La segunda mitad del día está dedicada a un
debate en el.salón de capacitación sobre la visita a la planta (puntos de aprendizaje,
características impactantes, etc.).
14. Trabajo de Campo
Los participantes hacen trabajo de campo cinco veces durante las cuatro semanas de
capacitación:
=> Análisis FOCA;
=>Marketing,
=> Producción;
=> Gestión & organización:
=> Finanzas.
El primer trabajo de campo que se menciona, se lleva a cabo al final del módulo ''El proyecto
Compatible con la Persona" (que se centra en un análisis de campo FODA), mientras que los
otros cuatro se realizan durante el módulo individual del Flan de Negocios. Gestión &
Organización así como el trabajo de campo de Finanzas se realizan en principio dentro del
salón de capacitación. Sin embargo, si los participantes tienen necesidad de información
adicional deben salir al campo a recopilarla.
Los participantes están preparados para los respectivos trabajos de campo mediante
información pertinente. Pero hay ciertas sugerencias de organización a dar:
Las sesiones informativas que preceden al trabajo de campo se basan en los impresos que
especifican los datos a ser recopilados. Estos impresos se dan en los anexos en los respectivos
esquemas de las sesiones. Después de la información, a !os participantes a nivel individual se
les pide que planifiquen su trabajo de campo a fondo, es decir, decidir a quien contactar, así
como cuando, donde y que datos recopilar. No deben abandonar él salón de capacitación hasta
haber completado suplan de trabajo de campo. Además, se les pide regresar a clase al final del
día a fin de evaluar si lodos los datos pudo ser recopilado o si se requiere realizar mayor
investigación al día siguiente, mientras que otros pueden comenzar a preparar sus informes y
su equipo auxiliar para la presentación.
En general, cada trabajo de campo se divide en medio día para recopilación de datos y medio
día para prepararse para la próxima presentación de los resultados ante el panel de
especialistas. Para este fin, se preparan gráficos y se aplican otras técnicas de presentación
(transparencias, pizarra blanca, papelógrafos, etc.). Se sugiere que se reserve una tarde para la
primera parte del trabajo de campo, mientras que la sesión matinal siguiente se dedica al
debate y a la parte de la preparación.
Con respecto a la presentación, los participantes pueden disponer de todos los medios que
exista en el salón de capacitación, es decir, papelógrafos y pizarrón, pizarra blanca, tarjetas
ZOPP, cinta adhesiva, proyector y transparencias. El tiempo por persona no debe exceder 20
minutos. Se debe verificar el tiempo y normalmente no se otorgará tiempo extra. Se hace así
para simular el poco tiempo disponible cuando se presentan todos los planes de negocios a los
banqueros al final del programa cuando el horario no permite explicaciones que tomen mucho
tiempo. A fin de regirse por el tiempo límite, se recuerda a los participantes que deben cen-
trarse en los hechos importantes que deben transmitirse de manera concisa. Simultáneamente,
se les capacita en diferentes técnicas de presentación.
Mientras los participantes están en el trabajo de campo, los capacitadores estarán presentes en
las oficinas del organismo anfitrión o en salón de capacitación para ser contactados en
cualquier momento sea personalmente o por teléfono en caso los participantes tengan
preguntas urgentes que hacerles-
15. Actividades de Relajación
Los capacitadores deben estudiar a fondo la posibilidad de las actividades de relajación. Se

recomienda organizar una pequeña fiesta en la noche, en la fase inicial de la capacitación, con la
ayuda el organismo anfitrión y preferentemente fuera del edificio donde se realiza la capacitación.
Esta actividad ayuda mucho en Formar un grupo cohesionado, por lo tanto, facilitando la conducción
de las futuras sesiones. No se les debe pedir a los participantes que ellos mismos organicen la fiesta
pues normalmente organizan una fiesta separada a al final de la capacitación.
16. Con quien comenzar – como conseguir voluntarios
¡Hay una serie de ocasiones que el ejercicio requiere de un voluntario para comenzar y nadie se
ofrece! Eso es una excepción, pero sucede. Existen varios métodos rara seleccionara un
voluntario al azar:
7. Si los participantes están dispuestos en círculo, haga girar un lapicero marcador en el piso y
seleccione a la persona a quien apunta el lapicero.
Pida que los participantes digan una letra. El participante cuyo nombre comienza con esa
letra (o la siguiente en el alfabeto) es el voluntario. Si existen dos o más participantes que
comienzan can la misma letra, igualmente siga el alfabeto, es decir, el participante cuya
segunda letra está más cerca de "A" es quien comienza.
Recite el "A - F3 - O..." hasta "U" (= USTED) para encontrar al voluntario.
e._> Haga como si un participante en particular pareciera estar muy bien calificado para el
siguiente ejercicio. ; Ese participante no optará por salir!
!Prometa un premio si después de su primer intento no puede conseguir un voluntario!
Persuádalos en el sentido que ofrecerse corno voluntario es una cualidad empresarial

(correr un riesgo) que debe ejercerse.
Anexo 1: Organización a lo largo del curso
Formulario "Sonrisas" para Evaluación Diaria
(Curso Completo)
Feliz Indeciso infeliz
Criterios

1. Calidad de la presentación
1. Calidad de
2. Relevancia delalas
presentación
metas
3. Aprendiendo de los demás
4. Construyendo conocimientos
5. Confianza en las capacidades
empresariales propias
6. Servicio de apoyo (Logística)
7. comentarios
Anexo 2: Organización a lo largo del programa del curso
(APVV)
Feliz Indeciso Infeliz
Criterios

1. Calidad de la presentación
1. Calidad de
2. Relevancia delalas
presentación
metas
3. Aprendiendo de los Co-participantes
4. Construyendo conocimientos
5. Relevancia con la capacitación empresarial
6. Servicio de apoyo (Logística)
7. comentarios
Anexo 3: Organización a lo largo del Programa del Curso
Formulario para Evaluación a Mitad del Curso

(Curso Completo)
 
Criterios
1. Impresos
...
2. Facilidades del Salón de Capacitación
3. Método de Capacitación
4. Equipo Auxiliar de Capacitación
5. Ubicación
6. Comidas
- ---- - -
7. Aprendiendo de-Co-Participantes
8. Desempeño dé los Capacitadores
-9. Logros
- de las Expectativas
10. Comentarios
Anexo 4: Organización a lo largo del programa del curso
(Qurso Completo)
 
Criterios
1. Impresos
2. Facilidades en Salón de Capacitación
3. Método de Capacitación
4. Equipo Auxiliar para Capacitación
5. Ubicación
6. Comidas
7. Aprendiendo de Co-Participantes
8. Desempeño de los Capacitadores
9. Logro de Expectativas
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3.2 ¿Cómo procesamos la información de nuestro medio ambiente?

3.3 ¿Cómo podemos describir el proceso de aprendizaje? - Los pasos del

3.4 La capacidad para aprender - ¿de qué depende?

4. Didáctica: ¿Cómo diseñar situaciones para el aprendizaje?

4.1 ¿Qué significa la didáctica?

4.4 La tercera función del facilitador: seleccionar los métodos

5. El Aprendizaje por Experiencias en CEFE

5.1 ¿Cómo ocurre el aprendizaje por experiencias?

5.3 ¿Cómo se estructura el aprendizaje por experiencias CEFE?

5.4 ¿Qué información encuentra en los ejercicios CEFE en este Manual?

6. La visualización en Situaciones de Aprendizaje

6.1 ¿Qué significa la visualización para el proceso de aprendizaje?

6.2 Las Técnicas y los medios más importantes en la visualización

7. Las Bases de la Comunicación

7.1 Un cuadro sinóptico del proceso de la comunicación

7.2 Un modelo del proceso de la comunicación

7.3 Los Componentes Básicos de la Buena Comunicación

7.4 Los componentes de un mensaje Aplicación: el rol del facilitador en el proceso

8.1 Diferentes estilos de facilitadores

8.2 Entonces, ¿cuál de los estilos de facilitadores es el “correcto”?

8.3 Preguntas en torno a la preparación de situaciones típicas en los seminarios CEFE

1.2 Los Motivadores de ideas

1.3 Los Vitalizadores

2. Actividades de apertura y relacionadas

3. Tomar consciencia de las cualidades empresariales

3.1 Tomar consciencia de las cualidades empresariales

3.2 Desarrollar competencias empresariales

4. Identificar a la persona con el proyecto

4.1 Estimular el pensamiento creativo (Motivador de ideas)

4.2 Identificación de ideas de proyectos

5. Elementos de Administración de Negocios y Elaboración del Plan de Negocios

5.1 Introducción al plan de negocios

5.3 Producción y costos

5.4 Organización y Gestión

6. Presentación del plan de negocios a los bancos

7. Final del curso y actividades relacionadas (VER MANUAL CD)

9. Lista de artículos (VER MANUAL CD)

1. Estructura de los Cursos (VER MANUAL CD)

2. Sugerencias para la organización de un curso completo de capacitación y un

3. Publicidad, promoción, reclutamiento y selección (VER MANUAL CD)

4. La Organización a través del programa del curso

5. Las Actividades de Seguimiento (VER MANUAL CD)

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