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Planejamento e Administração Estratégica

Osvaldo da Silva

Osvaldo da Silva

PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Ensino a Distância

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Pirâmide organizacional segundo seus níveis hierárquicos e respectivos tipos de planejamentos 17 Figura 2 – Ciclo dos três tipos de planejamento 19

Figura 3 – Ambiente de uma

Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico 24

Figura 5 – Análise SWOT

Figura 6 – Modelo das cinco forças competitivas 45 Figura 7 – Estabelecimento da missão de uma empresa 50 Figura 8 – Função controle e avaliação 82

Figura 9 – Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do

88

21

31

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas

19

Quadro 2 – Aspectos a serem considerados na análise SWOT

31

Quadro 3 – Checklist para elaboração da

48

Quadro 4 – Missão, visão e valores da Engepack

52

Quadro 5 – Cenários alternativos

56

Quadro 6 – Levantamento de dados para o desenvolvimento de um plano de ação

79

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 6

7

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8

10

INTRODUÇÃO

2 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

2.1 PRINCÍPIOS GERAIS 10

2.2 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS

11

2.3 ATIVIDADES PROPOSTAS

12

3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO 13

3.1 SATISFAÇÃO

13

3.2 OTIMIZAÇÃO

14

3.3 ADAPTAÇÃO

14

3.4 ATIVIDADE PROPOSTA 15

4 PARTES DO PLANEJAMENTO 16

4.1 ATIVIDADE PROPOSTA 16

5 TIPOS DE PLANEJAMENTO 17

17

5.2 PLANEJAMENTO TÁTICO 18

5.1 PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

5.3 PLANEJAMENTO

OPERACIONAL

18

5.4 ATIVIDADES PROPOSTAS

20

6 A EMPRESA COMO SISTEMA

21

7 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO 22

7.1 FASES DA

METODOLOGIA

24

7.1.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico

25

7.1.2 Fase II – Missão da Empresa

25

7.1.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos 25

7.1.4 Fase IV – Controle e Avaliação

26

7.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

26

8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 27

8.1 COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 28

8.1.1 Visão da empresa 28

8.1.2 Valores da Empresa

29

8.1.3 Análise externa e interna da empresa

30

8.1.3.1 Análise externa da empresa

32

8.1.3.2 Análise interna da empresa

36

8.1.4 Análise dos Concorrentes 40

8.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

45

9 MISSÃO DA EMPRESA

47

9.1 MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA

47

9.2 CENÁRIOS 52

9.4

MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS

56

9.5

ATIVIDADES PROPOSTAS

57

10 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

58

10.1 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS DA EMPRESA 60

10.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS

61

10.3 O PROCESSO DE ESTABELECER OS OBJETIVOS

61

10.4 EXEMPLOS DE OBJETIVOS

62

10.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

63

11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

64

11.1 ALGUNS TIPOS DE ESTRATÉGIA 64

11.2 FATOR ESTRATÉGICO

71

11.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 73

11.4 SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS 73

74

11.5.1 Planejamento nas Áreas Funcionais 74

75

12 POLÍTICAS EMPRESARIAIS 76

12.1 ATIVIDADE PROPOSTA 78

13 PLANOS DE AÇÃO

13.1 ATIVIDADE PROPOSTA 80

14 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA 81

83

15 BALANCED SCORECARD (BSC) 84

85

15.2 ENFOQUE NO CLIENTE 86

86

15.4 ENFOQUE NO CRESCIMENTO E NO APRENDIZADO 87

89

CONSIDERAÇÕES FINAIS 90 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS 91 REFERÊNCIAS 95 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 96

79

11.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

11.6 ATIVIDADES PROPOSTAS

14.1 ATIVIDADES PROPOSTAS

15.1 ENFOQUE

FINANCEIRO

15.3 ENFOQUE NOS PROCESSOS INTERNOS

15.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

6

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento e Administração Estratégica, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a

distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por

meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(la) no

seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em

qualquer lugar!

Unisa Digital

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INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

Esta apostila não tem a pretensão de encerrar o assunto, mas servirá como introdução e guia para o estudo da disciplina Planejamento e Administração Estratégica. Deverá ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satélite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema. O objetivo desta é apresentar os conceitos básicos do planejamento e administração estratégica, estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratégias e dos planos de ações nas empresas, além de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaboração do planejamento estratégico. Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desafios que serão impostos pelo ambiente. Esta ferramenta é de suma importância para o administrador identificar os pontos fracos e fortes da organização, as ameaças e as oportunidades que podem interferir no alcance de seus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razão de sua existência. Além disso, o planejamento também permite traçar os desafios, as estratégias e os planos de ações, possibilitando que a empresa supere seus concorrentes. É elevado o número de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existência, sendo que, na maioria das vezes, são identificadas ineficiências que poderiam ser eliminadas com um simples planejamento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a eficiência das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz.

Um forte abraço e bons estudos! Prof. Osvaldo da Silva

8

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Prezado(a) aluno(a), Tendo em vista a complexidade do cenário empresarial, das turbulências e incertezas impostas às empresas, notamos um aumento significativo de organizações que buscam ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. Podemos afirmar que uma dessas ferramentas é o planejamento estratégico, pois, além de contemplar as características das empresas de pequeno, médio e grande portes, também torna possível a definição de seus objetivos e, ainda, permite traçar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindível à sobrevivência das empresas em um mercado extremante competitivo. Você sabe qual a diferença entre objetivo e meta? Para melhor entendimento do planejamento estratégico, devemos conhecer antecipadamente alguns conceitos, como:

a) objetivo: é um ponto no futuro a ser atingido – comprar uma casa maior, num local privilegiado;

b) meta: é um ponto intermediário a ser atingido na direção de seu objetivo – numa estrada, seu objetivo é atingir determinada cidade, mas, nos seus planos de viagem, você marca pontos ou outras cidades que devem ser atingidas dentro de determinado tempo;

c) estratégia: é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando a atingir objetivos definidos previamente; é uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o grau de interação com os ambientes interno e externo.

Maximiano (2000, p. 175) define planejamento como uma ferramenta utilizada por pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro.

9

O planejamento é uma ferramenta utilizada por pessoas e organizações para administrar suas relações com
O planejamento é uma ferramenta utilizada por pessoas e
organizações para administrar suas relações com o futuro.

Já para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global em curto, médio e longo prazos. O processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional, podendo ser considerado uma bússola para os membros da organização.

10

2 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

Olá, tudo bem? Observe que, dentro da organização, alguns princípios devem ser respeitados para que os resultados sejam os esperados, sendo separados em princípios gerais e princípios específicos (OLIVEIRA, 2008).

2.1 PRINCÍPIOS GERAIS

Contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa; Precedência do planejamento: essa função administrativa vem antes

das outras (organização, direção e controle), assumindo uma situação de maior importância no processo administrativo; Maior penetração e abrangência: o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa:

- pessoas: pela necessidade de treinamento, substituições, transferências, funções etc.;

- tecnologia: pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras

de fazer os trabalhos etc.;

- sistemas: alterações de responsabilidade estabelecidas nos níveis de

autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.; Eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, proporcionando à empresa uma situação de:

a) eficiência: é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir seu dever e reduzir custos; b) eficácia: é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro;

11

c) efetividade:

é

manter-se

no

ambiente

e

apresentar

resultados

globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

Para a efetividade da empresa, é necessário que esta também seja eficiente e eficaz. Para Oliveira (2008, p. 9), a sua eficiência depende, basicamente,

de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela empresa e de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.

2.2 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS

Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) são quatro os princípios de planejamento que podem ser considerados específicos:

planejamento participativo: o benefício do planejamento é o processo desenvolvido e não o seu produto, ou seja, o plano. A função do responsável pelo planejamento não se resume apenas na sua elaboração, mas também facilitar o processo dessa elaboração pela própria empresa, que deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo; planejamento coordenado: todos os aspectos devem ser planejados de maneira que atuem interdependentemente; planejamento integrado: os vários níveis hierárquicos de uma empresa – de médio ou grande porte – devem ter seus planejamentos integrados. Em empresas em que seus objetivos dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los de “baixo para cima”. Já em empresas cuja função primária é servir seus membros, esse fluxo é usualmente invertido; planejamento permanente: a turbulência do ambiente exige esta condição, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

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2.3 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Qual o motivo de se afirmar que a função administrativa de planejamento deve vir antes das outras?

2. Para manter sua efetividade, a empresa necessita ser eficiente e eficaz. Qual a capacidade necessária que a organização deve ter para manter sua eficiência?

13

3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 10) são estas as filosofias de planejamento:

As filosofias de planejamento são: satisfação, otimização, e adaptação.
As filosofias de planejamento são: satisfação, otimização,
e adaptação.

Leia com atenção!

3.1 SATISFAÇÃO

Normalmente, é utilizada por empresas em que a preocupação é com a

sobrevivência e não com o crescimento ou desenvolvimento, então os esforços são para atingir o mínimo de satisfação.

O planejamento inicia-se pela determinação dos objetivos factíveis, que

foram elaborados em consenso político entre os centros de poder da empresa. Tais objetivos serão em pequeno número, pois o estabelecimento de um número maior geraria inevitável conflito entre eles. Assim, restarão apenas os objetivos aceitáveis, isto é, aqueles que encontrarão menor resistência à sua implantação, correndo o risco de não serem os mais adequados à empresa. Ao seguir essa filosofia, o planejador não se afasta muito das práticas correntes da empresa. Além disso, os planos são tímidos em termos de recurso, pois pode surgir muita resistência. Dessa forma, não são procuradas alternativas, ou seja, muitas oportunidades deixam de ser exploradas.

A maior preocupação está no aspecto financeiro, no que é dada maior

ênfase ao orçamento e às suas projeções, dando menos importância ao planejamento de recursos – humanos, equipamentos, materiais e serviços etc. –, pois se entende que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido, fazendo apenas projeção para o futuro, ignorando outras possíveis alternativas.

14

A vantagem dessa filosofia reside no fato de que o planejamento pode ser feito em pouco tempo, com baixo custo e com menor quantidade de capacidade técnica. Assim, podemos dizer que essa filosofia pode ser muito útil quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejamento.

3.2 OTIMIZAÇÃO

O planejamento é feito para realizar algo tão bem quanto possível, caracterizando-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional. Os objetivos são formulados em termos quantitativos e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis. Todo o processo de planejamento é feito por meio de modelos matemáticos, que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o processo decisório (tamanho e localização de fábrica, distribuição de produtos, substituição de equipamentos etc.). Essa filosofia tem como objetivo a maximização do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de produção.

3.3 ADAPTAÇÃO

Tem como objetivo a procura do equilíbrio – interno e externo – da empresa, após a ocorrência de uma mudança. Ocorrendo o desequilíbrio, este pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo, sendo necessário o restabelecimento do mesmo. Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 12), várias respostas podem ser adotadas, pela empresa, aos estímulos externos:

Passiva - neste acaso a empresa muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo (economia de material, dispensa de pessoal etc).

15

Antecipatória ou adaptativa - quando a empresa procura antecipar as mudanças do meio e / ou adaptar-se a esses novos estados. Auto-estimulada - quando se tem constante preocupação pela busca de novas oportunidades para o crescimento e / ou expansão da empresa Devemos destacar que a as mudanças externas são as principais responsáveis pelos problemas internos das empresas, e estas devem responder adequadamente a essas mudanças.

É importante que, quando da elaboração do planejamento, o executivo

estabeleça qual filosofia será adotada, objetivando a adequação entre a situação real e o processo de planejamento.

O posterior desenvolvimento e a implementação da reengenharia, que

consiste em drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade) em nível de processos estratégicos e organizacionais, podem ser facilitados com a aplicação dessa filosofia, adaptação, ao planejamento estratégico.

3.4 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Paulo é recém-formado e foi contratado pela empresa NCPnet para a elaboração do seu planejamento estratégico. Sabendo que deveria escolher a filosofia que mais se adaptasse ao estilo de administração adotado, realizou pesquisa para identificar o maior desejo dos dirigentes da empresa. Após dias de pesquisa, chegou à conclusão de que a maior preocupação é o aumento dos lucros. Com base nesta conclusão, qual seria a filosofia a ser adotada para a elaboração do planejamento? Explique.

16

4 PARTES DO PLANEJAMENTO

Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos conhecer as partes do planejamento. Descrevemos, a seguir, as partes do planejamento descritas por Oliveira (2008, p. 14):

planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas; planejamento dos meios: especifica-se a proposta dos caminhos para se chegar ao estado futuro, que é a expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou a diversificação de produtos. Escolhem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas; planejamento organizacional: esquematizam-se os recursos organizacionais para realizar os meios propostos. Exemplo: estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios; planejamento dos recursos: dimensionam-se os recursos humanos, materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Nesse ponto, se estabelecem os programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado; planejamento da implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento.

4.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Explique qual a importância do planejamento da implantação e controle.

17

5 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Você conhece os tipos de planejamento de uma organização? Vamos ver!

Considerando os grandes níveis hierárquicos existentes nas organizações,

Oliveira (2008) distingue tipos de planejamento como: planejamento estratégico, tático

e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos

níveis de decisão de uma pirâmide organizacional, conforme mostra a Figura1 a

seguir:

NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL

Decisões

Planejamento

estratégicas

estratégico

Decisões

Planejamento

táticas

tático

Decisões

Planejamento

operacionais

operacional

Figura 1 – Pirâmide organizacional segundo seus níveis hierárquicos e respectivos tipos de planejamentos. Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa deverá

seguir, com a finalidade de se obter um nível de otimização na relação da empresa

com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e serviços que a organização

pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.

Sua elaboração é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa,

pois diz respeito tanto à definição de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a

serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e

internas à empresa e sua evolução esperada. Devemos lembrar que este tipo de

planejamento relaciona-se com os objetivos de longo prazo e considera a empresa

como um todo.

18

5.2 PLANEJAMENTO TÁTICO

Este tipo de planejamento tem como objetivo a otimização de determinada área de resultado (marketing, operação, recursos humanos, finanças, novos produtos)

e não a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a

decomposição dos objetivos, estratégias e políticas definidos no planejamento estratégico. Quanto ao seu desenvolvimento, este é de responsabilidade dos níveis organizacionais intermediários (gerentes das áreas), tendo como finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para atingir os objetivos previamente fixados, através de estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadas para o processo decisório da organização. O planejamento tático está relacionado com os objetivos de curto prazo e com estratégia e ações que afetam apenas parte da empresa.

5.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado a formulação das metodologias de desenvolvimento

e implantação estabelecidas, através de documentos escritos, em que se têm os

planos de ação ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle). Esse tipo de planejamento corresponde ao conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.

São três os tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.
São três os tipos de planejamento: estratégico, tático e
operacional.

19

Planejamento

estratégico

Planejamento estratégico
Planejamento estratégico
19 Planejamento estratégico Consolidação e interligação dos resultados Análise e controle de resultados

Consolidação e

interligação dos

resultados

Análise e controle de resultados

Análise e controle de resultados

Planejamento tático da empresa

Análise e controle de resultados

tático da empresa Análise e controle de resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais

Planejamentos operacionais das unidades organizacionais

Figura 2 – Ciclo dos três tipos de planejamento. Fonte: Oliveira (2008, p. 17).

 

Tipo

Nível

 

Planejamento estratégico

 

estratégico

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Planejamento

 

mercadológico

financeiro

da produção

de RH

organizacional

Tático

Plano de

Plano de

Plano de

Plano de

Plano diretor

 

preços e

despesas

capacidade

recrutamento

de sistemas

Operacional

produtos

de produção

e seleção

Plano de

Plano de

Plano do

Plano de

Plano de

 

produção

investimentos

controle de

treinamento

estrutura

Operacional

qualidade

organizacional

Plano de

Plano de

Plano de

Plano de

Plano de

 

vendas

compras

estoques

cargos e

rotinas

Operacional

salários

administrativas

Quadro 1 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas.

Fonte: Oliveira (2008, p. 16).

20

5.4

ATIVIDADES PROPOSTAS

1.

Em reunião de diretoria, o proprietário da empresa TudoPode solicitou ao gerente de marketing a definição de objetivos e quais ações devem ser efetuadas para a sua consecução. Você acha correto que os objetivos organizacionais sejam elaborados pelo gerente de marketing? Explique.

2.

Complete:

O

planejamento

pode

ser

considerado

a

das

metodologias de desenvolvimento e

 

,

através de

documentos

,

em

que

se

têm

os

ou

planos

operacionais.

21

6 A EMPRESA COMO SISTEMA

Podemos considerar a empresa um sistema? Segundo Oliveira (2008, p. 24), sistema “é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.”

Seus componentes: objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles e avaliações do sistema
Seus componentes: objetivos, entradas, processo de
transformação, saídas, controles e avaliações do sistema
(verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos
estabelecidos) e retroalimentação ou feedback do sistema
(reintrodução de uma saída sob forma de informação).

Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema.

Governo Mercado de mão de obra Concorrência Consumidores Fornecedores EMPRESA Sistema Comunidade financeiro
Governo
Mercado de
mão de obra
Concorrência
Consumidores
Fornecedores
EMPRESA
Sistema
Comunidade
financeiro
Sindicatos
Tecnologia

Figura 3 – Ambiente de uma empresa.

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7 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

Olá, agora iremos estudar a metodologia de elaboração e implementação. São várias as metodologias utilizadas para elaborar e implantar o planejamento estratégico. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foi desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por algumas empresas. Segundo seu criador, antes de conhecer a metodologia, devemos estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico, pois só assim se pode verificar a validade da metodologia. Oliveira (2008) afirma que, com o planejamento estratégico, a empresa

espera:

a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável – que permite uma vantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes ser reforçados. Exemplos:

pessoal bem treinado, marca reconhecida no mercado, qualidade do produto/serviço, recursos financeiros e tecnologia avançada; b) conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável controlável – que permite uma desvantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes ser superados. Exemplos:

pessoal com idade muito avançada, equipamentos obsoletos, posição deteriorada, baixa lucratividade, falta de talentos, má imagem no mercado e baixa qualidade do produto/serviço; c) conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade consiste na força ambiental não controlável pela empresa, podendo favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura. Exemplos: nova legislação que permita acesso a novos mercados, nova tecnologia que a empresa pode dominar e os

23

concorrentes não, novos mercados, novas linhas de produtos/serviços, poucos concorrentes, produtos adicionais e novas estratégias; d) conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaças são as forças ambientais não controláveis pela empresa, que criam obstáculo à sua ação estratégica, podendo ser ou não evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. Exemplos: concorrentes (sempre), tecnologia (se você não a domina), instabilidade econômica, produtos substitutos, redução dos mercados, mudanças demográficas, mudanças sociais/culturais e concorrência desleal; e) ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

as premissas básicas que devem ser consideradas no processo de planejamento estratégico; as expectativas de situações almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa para alcançar os resultados esperados; o que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; como e onde alocar recursos.

Após a realização desse trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar como resultados finais:

o direcionamento de esforços para resultados comuns, que sejam de interesse de todos os envolvidos no processo; a consolidação do entendimento de todos os colaboradores da visão, da missão, dos propósitos, da postura estratégica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas etc., bem como indicar a elaboração do programa de atividades das unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; o estabelecimento de agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.

24

Dessa forma, podemos dizer que o planejamento não trata apenas da

afirmação das aspirações de uma empresa, pois nele também se estabelece o que

deve ser feito para transformar tais aspirações em realidade.

7.1 FASES DA METODOLOGIA

Oliveira (2008) estabelece quatro fases básicas para a elaboração e

implementação do planejamento estratégico, como segue:

I – Diagnóstico estratégico

IV – Controle e avaliação

II – Missão da empresa

III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

empresa III – Instrumentos prescritivos e quantitativos Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e
empresa III – Instrumentos prescritivos e quantitativos Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e

Figura 4 – Fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico.

São quatro as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico: • diagnóstico
São quatro as fases básicas para a elaboração e
implementação do planejamento estratégico:
• diagnóstico estratégico;
• missão da empresa;
• instrumentos prescritivos e quantitativos;
• controle e avaliação.

Apresentaremos, a seguir, as fases de forma resumida, pois elas serão

detalhadas nos próximos capítulos.

25

7.1.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico

Esta fase, que também recebe a denominação auditoria de posição, tem como função a determinação de “como se está”, ou seja, analisar e verificar todos os aspectos inerentes às realidades externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase é dividida nas seguintes etapas básicas:

a) identificação da visão;

b) identificação dos valores;

c) análise interna;

d) análise externa;

e) análise dos concorrentes.

7.1.2 Fase II – Missão da Empresa

Estabelecer a missão da empresa significa determinar a sua razão, bem como seu posicionamento estratégico. Para isso, é preciso seguir as seguintes etapas:

a) estabelecimento da missão da empresa;

b) estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;

c) estrutura e debate de cenários;

d) estabelecimento da proposta estratégica;

e) estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

7.1.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Aqui será estabelecido “aonde se quer chegar” e “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos prescritivos e quantitativos interligados. Os instrumentos prescritivos correspondem ao:

26

a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

b) estabelecimento de estratégias e políticas funcionais;

c) estabelecimento dos projetos e planos de ação.

Já os instrumentos quantitativos devem analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas da empresa.

7.1.4 Fase IV – Controle e Avaliação

Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. Pode-se definir o controle como sendo a ação necessária para assegurar o alcance dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.

7.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Explique qual a importância do diagnóstico estratégico e da elaboração da missão para uma empresa.

2. O que a missão da empresa deve determinar?

27

8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Tudo

bem?

Neste

capítulo,

vamos

conhecer

o

que

estratégico e seus componentes. Vamos lá!

é

diagnóstico

O diagnóstico estratégico tem como objetivo saber “qual a real situação da empresa quanto a
O diagnóstico estratégico tem como objetivo saber “qual a
real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e
externos”, identificando o que a empresa tem de bom, de
regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Sua realização deverá ocorrer da forma mais real possível, pois, caso ocorra qualquer tomada de posição incorreta, esta prejudicará o resto do processo de desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico na empresa. Muitas empresas não dão a atenção necessária para os problemas estratégicos, pois a administração está envolvida com decisões de nível tático e operacional, mostrando o despreparo dessas empresas para responder aos desafios estratégicos, recusando-se a antecipá-los. Nesses casos, tais problemas são conhecidos de forma traumática, como, por exemplo, uma substancial queda de vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente (OLIVEIRA,

2008).

Para evitar que a empresa seja pega de surpresa e esteja preparada para enfrentar o desafio estratégico a qualquer momento, a alta administração deve estar sempre alerta para identificar o estímulo inicial ou, até mesmo, provocá-lo em determinadas situações. Com o atual ritmo das mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como: obsolescência do produto ou saturação do mercado. Assim, devemos fazer revisões periódicas das estratégias de produtos versus mercados e outras atividades, com o objetivo de identificar as ameaças e oportunidades externas.

28

8.1 COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

8.1.1 Visão da empresa

Podemos definir visão como sendo a idealização de um futuro desejado para a empresa, ou seja, é aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço.

Oliveira (2008, p. 43) define visão como sendo os “limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longe e uma abordagem mais ampla”, devendo esta ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.

A visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda,
A visão é a declaração da direção em que a empresa
pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a
empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar
seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles
gostam, confiam e acreditam.

A visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guiam a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Assim, deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro. Exemplos de empresa que têm visão:

a) Itaú: ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo de marketing e tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes; b) Cemig: ser a melhor provedora de soluções energéticas do mercado;

29

c) Camargo Corrêa: ser reconhecido como líder pelos padrões éticos, competência empresarial, excelência de produtos e serviços, respeito ao ambiente e à comunidade, atuando de modo integrado em infraestrutura, indústria, engenharia e construção; d) Embraer: se consolidar e se manter como uma das grandes forças globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando níveis de excelência em tecnologia, produtos e serviços ao cliente.

8.1.2 Valores da Empresa

Para Oliveira (2008, p. 43) valores “representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.”

Os princípios são os tópicos que a organização não está disposta a mudar, podendo estes
Os princípios são os tópicos que a organização não
está disposta a mudar, podendo estes ser declarados,
como um código de ética, especificando o que é
aceitável e o que não é admissível na empresa.

Os valores da empresa devem ter forte relação com as questões éticas e morais da empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral, e, sendo estes verdadeiros, servem de sustentação da vantagem competitiva da empresa. Ainda, podemos dizer que os valores correspondem às características, virtudes e qualidades da organização que se pretendem preservar, incentivar e as quais devem ser dado mérito. Costa (2007, p. 39) afirma que

é como se os princípios fossem os fundamentos de um edifício, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes mas em natureza e grau diferentes.

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Exemplos de valores:

a) Herman Miller Co.:

ser uma empresa dirigida por pesquisa e produto;

em bom planejamento em todos os aspectos; se deve contribuir com a sociedade; lucro é essencial;

b) IBM:

ter respeito pelo indivíduo; oferecer o melhor serviço do mundo ao cliente;

saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior.

c) Cemig:

Integridade: honrar compromissos e agir com transparência e honestidade; ética: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas; riqueza: gerar bens e serviços para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade; responsabilidade social: suprir energia segura, limpa, confiável e efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social; entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e dedicação; espírito empreendedor: tomar iniciativa, ousar e decidir como dono da empresa.

8.1.3 Análise externa e interna da empresa

Tem como objetivo a identificação dos pontos fortes, fracos (análise interna), oportunidades e ameaças (análise externa) que rondam a empresa, possibilitando melhor gerenciamento para aumentar o desempenho. Muitos administradores têm dado preferência à utilização da conhecida análise SWOT, formada com as iniciais das quatro palavras inglesas: Strengths

31

(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A figura a seguir apresenta o gráfico clássico dessa análise, em que são apontados os pontos fortes, as oportunidades, as fraquezas e as ameaças em quatro quadrantes.

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Figura 5 – Análise SWOT.

No quadro a seguir, apresentam-se os aspectos a serem considerados na análise SWOT, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88):

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Estratégia poderosa Forte condição financeira Marca (imagem ou reputação) forte Líder de mercado reconhecido Tecnologia própria Vantagens de custo Muita propaganda Talento para inovação Bom serviço ao cliente Melhor qualidade de produto Alianças ou parcerias

Falta de estratégia Instalações obsoletas Balanço ruim Custos mais altos que os concorrentes Falta de habilidades importantes Lucros reduzidos Problemas operacionais Atraso em pesquisa e desenvolvimento Linha estreita de produtos Falta de talento em marketing

Novos clientes Expansão geográfica Expansão da linha de produtos Transferência de habilidades para novos produtos Integração vertical Tirar mercado dos concorrentes Aquisição de rivais Alianças ou parcerias para expandir a cobertura Explorar novas tecnologias Aberturas para extensão da marca

Novos concorrentes potenciais fortes Perda de vendas para substitutos Queda de crescimento do mercado Mudanças nas taxas de câmbio e políticas de comércio Regulação que aumenta os custos Crescimento do poder dos clientes ou dos fornecedores Necessidades reduzidas do produto para os clientes Mudanças demográficas

Quadro 2 – Aspectos a serem considerados na análise SWOT.

Os pontos fortes e fracos correspondem às variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa, ficando claro que o maior problema reside nas variáveis sobre as quais a empresa não possui controle.

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Após a identificação dos pontos fortes, fracos (internos) e das ameaças (externas), deve-se estabelecer as questões críticas, que correspondem aos aspectos controláveis com maior ou menor dificuldade. Como já vimos, os pontos fracos representam aspectos controláveis, no entanto, caso o executivo não saiba como solucionar o problema, este deverá empenhar-se ao máximo para solucioná-lo, pois, caso isso não ocorra, esse ponto fraco poderá criar sérios problemas para a instituição. Com relação às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma forma de ação crítica. A inflação corresponde a uma ameaça, mas não a uma questão crítica, pois, nesse caso, a empresa não pode tomar qualquer ação a esse respeito. Já o relacionamento da empresa com seu concorrente pode ser uma ameaça e uma questão crítica, pois sobre esse fator a empresa pode atuar. Devemos destacar que nem todos os fatores podem ser classificados como ponto forte ou fraco, isso devido à falta de informação mais adequada. Assim, tais fatores devem ser classificados como pontos neutros, ou seja, são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não se têm condições de saber se estão proporcionando, para a empresa, uma condição favorável ou desfavorável, devendo, assim que possível, ser considerados pontos fortes ou fracos. Essa classificação é necessária e importante para o bom andamento do processo, visto que, no caso de tratamento incorreto de algum fator, este pode prejudicar o seu desenvolvimento. Ao analisar as forças e ameaças, os responsáveis pelo planejamento deverão considerar cada função da empresa (recursos humanos, finanças, marketing, produção, tecnologia da informação, pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de uma empresa nova e pequena, o empreendedor deve verificar seus talentos, habilidades e experiências em relação ao novo negócio.

8.1.3.1 Análise externa da empresa

Para Oliveira (2008), a análise externa tem por finalidade o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente, procurando identificar as oportunidades e ameaças que este lhe oferece, além de conhecer a atual posição de produtos versus mercados e, ainda, prospectar essa mesma posição para o futuro.

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A empresa deve aproveitar as oportunidades e saber administrar as ameaças, uma vez que as oportunidades devidamente usufruídas podem lhe proporcionar aumento de lucros, enquanto uma ameaça não administrada pode ter efeito contrário, ou seja, diminuição do lucro ou, até mesmo, prejuízo. Segundo Oliveira (2008), as oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas da seguinte forma:

a) oportunidades naturais: aquelas incorporadas à natureza da empresa. Pode corresponder à oportunidade empresarial da indústria de computadores, devendo a empresa apenas verificar se seus recursos e competências adaptam-se aos requisitos necessários;

b) oportunidades de evolução: proporcionadas por meio da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a

concretizar uma vantagem competitiva definitiva e concreta. Nesse caso,

o que distingue uma empresa com ações estratégicas de outra é a

facilidade de perceber, com sensibilidade e antecedência, o surgimento das condições necessárias à geração da oportunidade;

c) oportunidades sinérgicas: geram situações complementares e adicionais para a empresa, provocando modificações em sua estrutura organizacional, exigindo novo setor de conhecimento;

d) oportunidades de inovação: modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços de primeira classe, dispêndio em pesquisa e desenvolvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta (robotização);

e) ameaças naturais: incorporadas à natureza da empresa. Podemos citar

o risco empresarial da indústria eletrônica, em função da evolução

tecnológica do setor;

f) ameaças aceitáveis: são aquelas que a empresa permite aceitar, sendo

importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é

a ameaça que a empresa poderá sofrer ao entrar no mercado com um

produto que já existe e é aceito pelos consumidores;

g) ameaças inaceitáveis: são aquelas que a empresa não se permite aceitar, devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito

34

quando essa ameaça existir. Exemplo: capital de terceiros em determinadas situações para a empresa.

Para complementar o estudo dos tipos de oportunidades e ameaças ambientais, devem-se considerar os diferentes tipos de riscos: de compatibilidade (necessidade de a empresa se transformar acompanhando a evolução do ambiente), de evolução (está relacionado ao fato de a empresa conseguir detectar as mudanças ou evolução que irão ocorrer no ambiente e sua intensidade) e de poder (relaciona-se com a capacidade da empresa em vencer as resistências do meio, tornando bem- sucedida uma inovação). Devemos destacar que, ao escolher o tipo de negócio, é importante considerar o cálculo de risco provável que incidirá sobre o empreendimento, ou seja, o risco que o empresário pode suportar. Geralmente, quanto maior o risco do negócio, maior a rentabilidade e, quanto menor o risco, menor será a rentabilidade obtida, comprovando a existência da correlação entre ambos. A análise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis à empresa fora de seu conjunto corrente, produtos versus mercados, é de suma importância para a decisão final de diversificação ou não dos negócios da empresa. Dessa forma, todas as oportunidades são enumeradas e cada uma é testada com o objetivo de verificar a sua contribuição para a empresa, possibilitando escolher as melhores para a formação de uma carteira de projetos de diversificação. São vários os aspectos que devem ser estudados pelos executivos para o estabelecimento das oportunidades e ameaças, entre os quais, Oliveira (2008) cita:

a) quanto às informações:

- quanto ao processo de integração;

- quanto à tecnologia:

quais as alterações tecnológicas possíveis?

quais os programas de pesquisa?

o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos nos equipamentos?

quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

- quanto ao governo:

a legislação pertinente;

35

os planos governamentais e seus objetivos;

- quanto ao subsistema financeiro:

os tipos de instituições financeiras;

a quantidade dessas instituições;

os tipos de operações financeiras por instituição;

- quanto aos sindicatos:

os objetivos dos sindicatos;

a estrutura dos sindicatos;

o poder dos sindicatos;

- quanto à comunidade:

a população (como mercado de mão de obra), se está aumentando ou diminuindo;

a infraestrutura existente, quanto à educação, saúde etc.;

b) quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar os mercados interno e externo, fornecedores e consumidores e várias peculiaridades de cada mercado:

- quanto aos consumidores:

quem são e se estão aumentando ou diminuindo;

onde estão localizados;

qual a renda pessoal;

como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);

como compram;

quais seus padrões de qualidade;

- quanto à definição do mercado:

qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);

qual a segmentação de mercado; - quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada:

tamanho;

tendências e perspectivas;

tipos de produtos e serviços;

oportunidades de que a empresa poderá usufruir.

36

Uma preocupação primordial na análise é a lucratividade do ramo em que a empresa resolveu atuar. São cinco os fatores que influenciam a lucratividade das empresas em um mercado ou setor: novos entrantes, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes (PORTER, 2004).

a)

Quanto aos concorrentes:

quantos e quais são;

qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;

qual a participação de cada concorrente no mercado;

qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências;

qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes;

qual sua linha de produtos e serviços;

b)

Quanto aos fornecedores:

quem são;

quantos são;

onde estão localizados;

qual a oferta total;

seus preços de venda.

8.1.3.2 Análise interna da empresa

Tem como objetivo identificar as deficiências e qualidades da empresa, isto é, os pontos fracos e fortes que deverão ser determinados diante de sua atual posição, produtos versus mercados, perante as outras empresas de seu setor de atuação, sejam estas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para efeito desta análise, devemos, também, considerar os pontos neutros. Devemos destacar que a determinação dos pontos neutros é importante por duas razões (OLIVEIRA, 2008):

a) o planejamento estratégico considera a empresa como um todo, não permitindo que deixemos de fora partes do sistema;

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b) o aspecto do período de tempo do planejamento é uma consequência da consideração e alocação de todas as variáveis, componentes e itens que compõem esse sistema, realçando a ideia de que devemos considerar todos os aspectos do planejamento estratégico.

Oliveira (2008) salienta que o estabelecimento desses pontos (fortes, fracos e neutros) deverá ser efetuado com base na análise de aspectos, entre os quais podemos citar:

a) quanto às funções administrativas a serem analisadas: para facilitar a análise, deve-se considerar as grandes funções de uma empresa, isto é, marketing, finanças, produção e recursos humanos.

I- Marketing – considerar:

sistema de distribuição; produtos e serviços atuais da empresa; pesquisa de mercado; força de venda; novos produtos e serviços; promoção e propaganda; políticas mercadológicas; organização do departamento de marketing;

II- Finanças – considerar:

análise dos índices financeiros:

índices para medida de lucratividade;

índices para medida de liquidez;

índices de dívidas;

índices de medidas de alavancagem;

índices de medidas de giro financeiro; análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil; III- Produção – considerar:

instalação industrial:

qual a localização e suas vantagens?

qual o tamanho?

38

corresponde a um local agradável de trabalhar?

qual o nível de conservação dos prédios e maquinários? equipamentos e instalações:

qual o nível de utilização?

são utilizados de forma adequada?

como está a manutenção corretiva?

 

qual o nível de gasto de manutenção?

qual o índice de produtividade?

processo produtivo:

qual a situação do arranjo físico?

Programação e Controle da Produção (PCP):

qual a eficácia do sistema PCP aplicado?

qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção? qualidade:

qual o nível de qualidade apresentado?

qual o nível de devolução de produtos e serviços? sistema de custos industriais:

quais os critérios de apropriação?

quais os critérios de divulgação e de análise? Pesquisa e Desenvolvimento (P&D):

qual a importância que a alta administração proporciona para P&D?

qual o percentual do faturamento alocado em P&D?

qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em

suprimentos:

relação ao produto fabricado?

qual o valor das compras por período?

quais os critérios de seleção dos fornecedores?

organização da fábrica:

qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?

qual a situação das normas e procedimentos? IV- Recursos Humanos – considerar:

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quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa? a empresa é sindicalizada? qual o índice de rotação dos empregados? qual a “moral” e a produtividade dos empregados? qual o índice de absenteísmo? como é o plano de benefícios? qual é o clima organizacional?

b)

quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados:

estrutura organizacional;

capacitação e habilidades da alta administração;

normas e procedimentos operacionais;

acordos com sindicatos;

portfólio de produtos e serviços;

domínio do mercado consumidor;

c)

quanto à abrangência dos processos:

as áreas funcionais da empresa;

as unidades organizacionais;

os profissionais da empresa;

d) quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa:

controla a eficiência?

controla a eficácia? E/ou controla a efetividade?

e) quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto

analisado é forte, fraco ou neutro:

base histórica da empresa; opiniões pessoais; análise em literatura; análise orçamentária; f) quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna:

observação pessoal; conversas pessoais; questionários;

40

experiência e prática;

reuniões;

funcionários;

consultores;

indicadores econômicos e financeiros.

8.1.4 Análise dos Concorrentes

Segundo Oliveira (2008), no desenvolvimento da análise dos concorrentes, verifica-se o nível de conhecimento que possuímos de cada concorrente, o que indicará o grau de risco estratégico perante as suas estratégias, ou seja, quanto maior o conhecimento, menor será o risco estratégico e vice-versa. Com base na análise, projeções e simulações das informações estratégicas a respeito da atuação passada e presente dos principais concorrentes, pode-se delinear a atuação futura desses concorrentes. Esse trabalho nos permite estabelecer a vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes, identificando os produtos ou serviços e os mercados em que a empresa tem diferencial de atuação, isto é, o algo a mais que faz com que os clientes comprem os produtos e serviços de determinada empresa em detrimento de outras.

A vantagem competitiva deve ser reconhecida pelo mercado, possuir pontos fortes que lhe proporcionem validade
A vantagem competitiva deve ser reconhecida pelo mercado,
possuir pontos fortes que lhe proporcionem validade e
durabilidade, possibilitando manutenções ao longo de um
período de tempo.

Devemos destacar que a ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para a empresa. Podemos citar, como exemplos, as seguintes oportunidades:

a) novas ideias;

b) novos mercados;

41

c) novas necessidades;

d) novos conceitos de administração.

O início na análise da concorrência pode ocorrer pelo estudo do ramo de negócios, apresentando as seguintes informações:

a) estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, na produção, no faturamento, no número de funcionários etc.);

b) linhas de produtos e vendas;

c) compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc.);

d) crescimento das empresas e do mercado.

Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p. 386), são cinco as forças competitivas de um ramo de negócios, que também são citas por Porter, em seu livro Estratégia competitiva, cujos principais aspectos inerentes a cada uma descrevemos a seguir.

Porter (2004, p. 6) salienta que essas

cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação estratégica.

Como exemplo, o autor menciona que mesmo uma empresa com posição firme no mercado, em que não há ameaça de entrada de novas empresas, obterá um retorno mais baixo caso se depare com um produto substituto superior e mais barato.

1. Ameaça de novos entrantes: ao receber novos concorrentes, o mercado tende a aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado não esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no mercado depende das barreiras de entrada e da retaliação esperada por

42

parte dos concorrentes existentes. Podemos perceber que, quanto maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os concorrentes já existentes sempre terão interesse em manter altas essas barreiras, de forma a não permitir o crescimento de concorrentes e, consequentemente, a redução da sua margem de lucro. Porter (2004) cita sete variáveis principais que constituem as barreiras de entrada:

a) economia de escala: declínio nos custos unitários de um produto – o entrante tende a ingressar em larga escala, arriscando-se a uma forte reação das empresas existentes, ou, então, ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo;

b) diferenciação de produtos: os entrantes são forçados a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos das demais empresas com os clientes, visto que a marca dessas empresas é identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes;

c) exigências de capital: investimento de muito recurso financeiro para competir com as empresas já estabelecidas;

d) custos de mudanças: quando o comprador se defronta com uma mudança de fornecedor (treinamento de colaboradores, custo de novo equipamento auxiliar, custo de tempo para testes etc.);

e) acesso a canais de distribuição: necessidade de assegurar a distribuição de seu produto, pois os canais lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas;

f) desvantagens de custo desvinculados de escala: empresas estabelecidas podem apresentar vantagens de custos impossíveis de serem igualadas (tecnologia patenteada de produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou de experiência);

g) políticas governamentais: governo pode limitar ou, até mesmo, impedir a entrada em mercados com controles (exemplo: licença de funcionamento).

43

2. Rivalidade entre os concorrentes existentes: uma concorrência instável e acirrada entre os concorrentes os levam à guerra de preços, afetando diretamente as margens de lucro. Citamos, a seguir, alguns fatores que contribuem para o acirramento da rivalidade entre os concorrentes:

a) concorrentes numerosos ou equilibrados;

b) crescimento lento do setor;

c) custos fixos ou de estocagem altos;

d) ausência de diferenciação ou custos de mudança;

e) capacidade aumentada via grandes incrementos;

f) concorrentes diversos;

g) interesses estratégicos intensos;

h) barreiras de saída altas.

3. Poder de barganha dos compradores: torna-se elevado sob algumas circunstâncias, conforme descrito a seguir:

a) compradores adquirem grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. No caso de poucos compradores adquirirem uma considerável proporção das vendas do ramo de negócio, estes detêm grande poder de barganha sobre os preços;

b) os produtos que os compradores adquirem representam uma percentagem significativa de seus custos. Assim, o preço será fundamental para eles, que tenderão a buscar preços favoráveis e comprar seletivamente;

c) os produtos adquiridos são padronizados e sem diferenciação. Nessa situação, os vendedores são colocados uns contra os outros, possibilitando a guerra de preços;

d) em caso de mudança de fornecedores, não existem (ou são pequenos) os custos de mudança impostos aos compradores;

e) o produto ou serviço negociado tem pequena importância para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

44

f) os compradores estão plenamente informados sobre demanda e preços de mercado, bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores. Exemplo: indústria automobilística.

4. Pressão de produtos substitutos: são produtos alternativos que satisfazem às necessidades dos clientes, cujas características específicas são diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um teto para os preços, sendo que, no caso da elevação do preço aceitável pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos:

substituição de materiais ferrosos por plásticos, concorrência entre os cinemas e os canais de televisão por assinatura e, ainda, a substituição de lentes de contato ou óculos por cirurgias corretoras, tornando-se mais visíveis, à medida que estas têm seu grau de confiabilidade aumentado e seu custo reduzido.

5. Poder de barganha dos fornecedores: listamos, a seguir, algumas situações em que o fornecedor tem elevado poder de barganha:

a) a empresa possui poucos fornecedores;

b) inexistência de produtos substitutos;

c) os compradores não são importantes para os fornecedores;

d) os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com importância significativa para o negócio do comprador;

e) os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm custos de mudança elevados para os compradores.

Como exemplos, podem ser citados: combustíveis, eletricidade e comunicações, que têm grande poder sobre os demais ramos de negócios, porque, em geral, são monopólios. Esses são os elementos-chave para a análise de cada uma das forças competitivas, segundo Porter (2004) e Hauden (apud MAXIMIANO, 2002). Destacamos que essa análise deve concluir sobre o potencial de lucro do setor

45

analisado, bem como ser utilizada como base para o posicionamento estratégico da

empresa em relação a essas forças.

POTENCIAIS

Ameaça de entrada de novos concorrentes

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

Ameaça de substituição

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES

Poder de barganha

COMPRADORES

Poder de barganha

COMPRADORES P o d e r d e b a r g a n h a
COMPRADORES P o d e r d e b a r g a n h a

Figura 6 – Modelo das cinco forças competitivas.

8.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Em 22/01, os novos sócios da empresa Xiririka realizaram reunião com todos os

funcionários da empresa com o objetivo de informar sobre a mudança da direção

e, principalmente, as diretrizes a serem seguidas a partir de então.

A reunião teve início com a palavra do presidente, enfatizando que o objetivo da

empresa é ser reconhecida como uma das melhores no ramo da Educação até

2018, em função da qualidade dos serviços prestados, por apoiar o

desenvolvimento pessoal e profissional de seus alunos e pelo compromisso com

os resultados dos clientes, parceiros e colaboradores.

Senhor João Paulo destacou que várias providências estavam sendo tomadas no

sentido de alugar uma área próxima da empresa para utilizar como

estacionamento, treinamento dos funcionários para o trabalho em equipe,

satisfazer as necessidades dos clientes, trabalhar com transparência e,

principalmente, buscar a valorização dos colaboradores. Ele também destacou a

possibilidade de criação de novos produtos e da migração para novas regiões da

cidade e a preocupação com a concorrência e o baixo poder aquisitivo da região.

46

Para finalizar, disse reconhecer a força da marca no mercado, que seus custos são mais altos que os dos concorrentes, a existência de problemas operacionais, que as estratégias utilizadas são ótimas e que seus colaboradores possuem grande talento para inovação. Com base no apresentado, defina:

a) A visão da empresa.

b) Seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.

c) Valores da empresa.

2. Qual das cinco forças de Porter gera a guerra de preços?

47

9 MISSÃO DA EMPRESA

9.1 MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA

Você sabe o que seria a missão de uma empresa?

Missão corresponde à razão de ser da empresa, em que se determina qual o negócio,
Missão corresponde à razão de ser da empresa, em que se
determina qual o negócio, por que ela existe e em que tipo de
atividades deverá concentrar-se no futuro. Nesse ponto, devemos
procurar responder: “aonde se quer chegar com a empresa” e
“quais necessidades e expectativas do mercado a empresa
pretende atender”.

Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de partida para se estabelecer a missão dar-se-á através da análise e interpretação das seguintes questões:

a) qual a razão de ser da empresa?

b) qual a maneira do(s) negócio(s) da empresa?

c) quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?

d) o que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É conhecimento?

e) quais os fatores de influência nessas vendas?

f) qual o diferencial de conhecimento necessário para essas vendas?

g) quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os serviços?

h) qual o diferencial competitivo da empresa?

i) qual a região de atuação da empresa?

j) qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida?

k) quais as necessidades sociais que pretende atender?

l) quais as principais crenças e valores da empresa?

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Podemos notar que tais questões são bem genéricas e facilitam o delineamento dos principais pontos que devemos considerar quando do estabelecimento da missão da empresa. Ao responder a essas questões, a alta administração definirá as áreas de atuação prioritárias para a aplicação dos recursos disponíveis e promoverá o consenso de que os esforços e os recursos destinados aos alvos estabelecidos na missão serão bem-sucedidos. Como podemos perceber, o processo de elaboração da missão é complexo e com o objetivo de facilitar a sua definição; podemos, também, utilizar o checklist proposto por Adriano Freire (apud SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 49) E descrito a seguir, Sendo que, no caso de alguma das respostas for negativa, o texto deverá ser reavaliado e melhorado até se tornar satisfatório.

 

Questionamento

Sim

Não

O

texto é claro e facilmente perceptível?

   

O

texto está relacionado com os principais fatores críticos de sucesso do

negócio?

O

texto transmite valores comuns à organização toda?

O

texto tem um caráter motivacional?

O

texto cria bases para a formulação dos objetivos da empresa?

Quadro 3 – Checklist para elaboração da missão.

Para melhor entendimento, ao analisarmos a situação de uma empresa fabricante de computadores, cuja missão é “vender microcomputadores para as empresas”, enquanto outra empresa do mesmo ramo tem como missão “atender às necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”, percebemos que a primeira empresa apenas identifica o ramo básico de atividade, enquanto a segunda qualifica a natureza de seus propósitos básicos. É importante destacarmos que a alteração da missão pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura da empresa. No entanto, nada deve ser para sempre; veja o caso da Philips Morris, que antes era apenas fabricante de cigarros e, se antecipando ao declínio da indústria, comprou a Geral Food e passou a ser uma empresa de alimentos. Lembramos que a missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, que, segundo Oliveira (2008, p. 108), “representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que

49

aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados”. Sendo esses negócios identificados, considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa. Para Oliveira (2008), propósitos são os compromissos que a empresa se impõe com o objetivo de cumprir sua missão, que representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.

Nunca devemos entender missão como sendo algo específico a ser alcançando, mas sim uma identificação
Nunca devemos entender missão como sendo algo
específico a ser alcançando, mas sim uma identificação
a ser seguida.

Para um melhor entendimento, podemos comparar a missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição da missão) na orientação de um navio (empresa). O navio poderá desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro motivo. A empresa poderá desviar seu rumo em virtude de ameaças ambientais ou, até mesmo, sair de um mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor. O navio poderá parar em um novo porto para vender sua carga no meio do percurso. Já a empresa poderá usufruir de oportunidades que aparecerem inesperadamente ou, ainda, apresentar um problema grave em alguma área funcional (produção, recursos humanos, finanças ou marketing). Apesar de todos os problemas e sucessos, o navio acaba navegando dentro do mar ou oceano estabelecido e parando no porto de destino, graças à ajuda da bússola. A empresa, com todas suas oportunidades, ameaças ambientais e sua situação interna, tem um campo de atuação definido, representado por sua missão, bem como por setores atuais e potenciais de atuação, representados pelos propósitos, o que comprova a importância da missão para uma boa trajetória da empresa.

A definição da missão deve descrever de forma simples qual o negócio da empresa em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do mercado, e não simplesmente oferecer algum produto ou serviço. Esta pode ser traduzida em áreas específicas de empenho, que correspondem aos seus propósitos. Podemos citar, como exemplo, a missão da BIC: “produzir e comercializar produtos

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descartáveis”, que propiciou a entrada da empresa em linhas de produtos distintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau de sucesso. Quando definimos uma missão que não estabelece uma satisfação genérica do ambiente, ou seja, sem identificar os produtos e/ou serviços, chamamo-la missão aberta. Caso contrário, isto é, quando a missão identifica o produto e/ou serviço em que a empresa atua, denominamo-la de missão fechada. Embora não se tenha uma situação perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de missão a empresa deva trabalhar, entendemos que sempre que possível a empresa deve utilizar-se da missão aberta, pois esta propicia maior amplitude de atuação. É importante saber que o estabelecimento da missão de um grupo de empresas deve ser feito em duas etapas, a saber:

a) separar as empresas que apresentam homogeneidade quanto às suas áreas de atuação, como ramo financeiro (instituições financeiras), ramo agrícola, ramo têxtil etc., estabelecendo as missões para cada ramo de atuação b) estabelecer a missão para cada empresa do ramo de negócio. Procura- se a sinergia positiva através da sobreposição de algumas partes das missões, tanto das empresas quanto dos ramos de negócios (Figura 7).

Empresa 1 Missão 1 Área comum Missão 2 Empresa 2 Figura 7 – Estabelecimento da
Empresa 1
Missão 1
Área comum
Missão 2
Empresa 2
Figura 7 – Estabelecimento da missão de uma empresa.

Devemos destacar que a criatividade do executivo tem grande influência no estabelecimento da missão da empresa, por se tratar de um aspecto de suma importância no executivo empreendedor. É importante salientar que, para muitas pessoas, os conceitos de visão e missão podem parecer sinônimos – e não são –, sendo que apenas se completam.

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Para melhor entendimento, podemos citar o exemplo de Costa (2007, p. 37), que consiste em um projeto de uma casa em que teríamos duas perguntas: que projeto é este? Para que serve? A resposta à primeira pergunta poderia ser: “esta é a mansão de nossos sonhos, confortável, ampla, que pretendemos construir” (visão do prédio, da construção do projeto). Já a resposta à segunda pergunta poderia ser: “este imóvel servirá para acolher e abrigar, com conforto, nossa família pelo resto de nossas vidas” (missão do projeto). Com base neste exemplo, podemos dizer que a visão e a missão não se confundem, mas se completam, pois, embora seja o mesmo projeto, ele pode ser visto de maneiras diferentes. Assim, pode-se concluir que organizações com missões parecidas podem ter visões completamente diferentes e que organizações com visões similares podem ter missões distintas. Exemplos:

a) Cemig: a empresa existe para atender, única e exclusivamente, a seus consumidores residencial, industrial, comercial, rural e público. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do serviço prestado é dever de todos os empregados da empresa; b) Bradesco: a missão é atender às necessidades dos clientes, desenvolvendo relacionamento de longo prazo, de forma ética, criativa e em equilíbrio com os interesses dos acionistas; c) BASF: a missão é valorizar a cidadania, por meio do comprometimento com as comunidades interna e externa, aplicando recursos e conhecimentos para o desenvolvimento social e respeitando a cultura e as necessidades dessas comunidades e o meio ambiente; d) Biosintética: oferecer à sociedade melhores produtos e serviços, que possam auxiliar as instituições, os médicos, os cuidadores e os pacientes na prevenção e no tratamento das doenças, em benefício da saúde pública e do bem-estar humano; e) Embratel: prestar serviços de telecomunicações globais destinados a atender às necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negócios.

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Visão

Valores

Missão

Ser reconhecida, até 2003, como referencial de qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado brasileiro de embalagens de PET.

Liderança com exemplo e comprometimento. Disciplina e transparência para atingir os objetivos. Aprendizado permanente e melhoria constante, visando à superação das metas. Respeito ao ser humano, desenvolvendo relações de confiança e responsabilidade com a comunidade e o meio ambiente.

Produzir e comercializar embalagens de PET, visando atender às expectativas do mercado e proporcionando rentabilidade consoante às expectativas dos acionistas.

Quadro 4 – Missão, visão e valores da Engepack.

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 49).

Nesse caso, podemos observar que a missão é limitada (fechada), pois define em qual segmento de mercado irá atuar (embalagens PET). Dessa forma, podemos dizer que sua visão é de curto prazo, o que não é recomendado, pois os objetivos devem estender-se por dezenas de anos.

9.2 CENÁRIOS

Os cenários correspondem ao conjunto de características e condições do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que poderá afetar as atividades da organização, de seus clientes, de seus concorrentes etc. À medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para a tomada de decisão estratégica da organização, pois nos permite identificar onde estamos, onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos, quais diferenciadores podem afetar os cenários e refletem influência e se devemos corrigir nosso rumo para alcançar nossos objetivos ou se simplesmente devemos nos adaptar.

Para a criação dos cenários, devemos imaginar modelos do que pode vir a acontecer, isto é, quadros divergentes que possibilitem prever antecipadamente como as diversas forças e os diferentes fatores externos poderão influenciar no futuro dos negócios da empresa (SERRA; TORRES; TORRES, 2004).

53

Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 61) as principais funções dos cenários são:

a) proporcionar meios seguros para reflexões sobre a maior quantidade possível de alternativas de evolução do ambiente;

b) prever o significado que essas opções poderão ter sobre a empresa;

c) auxiliar a organização na tomada de decisões que possam contribuir para conquistar uma vantagem competitiva.

A definição e análise dos cenários deve ser efetuada em situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para Serra, Torres e Torres (2004), a formulação de cenários deve seguir as seguintes etapas:

a) identificação do foco ou da decisão-chave: o planejamento por cenários inicia-se com a identificação do foco ou da decisão-chave, podendo este ser genérico, como, por exemplo, tentar conhecer o futuro do Mercosul em relação à ALCA, ou ainda relacionado a uma decisão específica, como no caso de se decidir sobre a instalação ou não de um sistema; b) forças motrizes: essas forças trabalham no tempo presente e vão influenciar o futuro, podendo ser encontradas dentro de quatro categorias de elementos críticos do ambiente:

dinâmica social: seus aspectos podem ser quantitativos. Exemplos:

como será a influência da terceira idade em 10 ou 15 anos ou se os jogos pelos computadores irão substituir os jogos eletrônicos em console; fatores econômicos: por exemplo, como os blocos econômicos irão influenciar as transações comerciais, como será a competição ou o aparecimento de substitutos no setor educacional, como a terceirização vai afetar o setor de serviços; âmbito político-eleitoral: como exemplo, pode-se citar o tipo de programa de governo que um novo presidente poderá implantar; tecnologia: o dinamismo da tecnologia provoca profundas alterações nas empresas, nos mercados e nas culturas, exigindo que os

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administradores passem a olhar além dos seus ramos de negócios, como, por exemplo, um empresário da Educação, que deve observar as possíveis consequências que o comércio eletrônico poderá trazer para este segmento com o desenvolvimento do ensino a distancia, que a cada dia vem ocupando maior espaço com o uso da internet;

c) incertezas críticas: a identificação das forças motrizes e de seus elementos faz surgir várias incertezas, que devem ser reduzidas ao máximo possível, selecionando apenas as fundamentais para a decisão- chave ou para o foco da elaboração de cenários. Esta etapa tem como objetivo entender melhor a incerteza das forças e suas inter-relações, de forma a assegurar que elas sejam mesmo as mais importantes para a decisão-chave. Os autores destacam que os cenários também necessitam seguir alguns princípios, que julgam ser muito importantes:

credibilidade; consistência com os elementos sociais, tecnológicos e políticos, que são interdependentes; seletividade das preocupações-chave do grupo que o elabora; devem ser elaborados pelo menos três cenários e não mais do que quatro, para não complicar demais nem se tornar redundante; imaginar 10 a 20 anos à frente; apresentar-se como metáforas, histórias, imagens ou citações que os evidenciem; ter ligação clara com o presente; ser qualitativos e sem indicação de probabilidades; ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois ou três dias de trabalho intenso;

d) selecionar e desenvolver cenários: deve-se selecionar e desenvolver os possíveis cenários, não sendo possível afirmar que um deles venha a ocorrer na sua totalidade, sendo mais provável que nenhum deles se concretize totalmente. No entanto, se os quadros forem bem elaborados, pode ser possível que vários elementos de cada cenário se realizem;

e) estabelecimento de indicadores: os cenários são situações possíveis de ocorrer. Assim, é de suma importância a existência de indicadores, que

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devem ser utilizados para mostrar em que direção se está caminhando e, ainda, se algum fator não previsto pode estar vindo para causar influências.

Cenários alternativos: existem situações que não permitem que tenhamos um consenso sobre um cenário específico único, nos fazendo imaginar cenários alternativos que terão um grande valor, mesmo quando o futuro parece certo. Dessa forma, devemos definir e analisar cenários alternativos, como, por exemplo, um cenário otimista e um pessimista em relação ao adotado como o mais provável. Exemplos de cenários: esses cenários foram elaborados tendo como foco o impacto do macroambiente futuro sobre o negócio de uma academia e a sua prestação de serviços, considerando como mais importantes as forças motrizes: mudança de valores sociais e de estilo de vida. Com relação a isso, as incertezas selecionadas foram:

a) aumento da violência fixará mais a população em casa?

b) o estresse aumentará a procura por atividades físicas indoor ou junto à natureza, devido às tendências de contato com o meio ambiente?

Cenário 1 – RJ violento

As pessoas evitam sair de casa à noite e procuram lugares movimentados, com segurança e facilidade de estacionamento;

para aliviar o estresse, compram equipamentos para serem utilizados em casa e procuram serviços de personal trainer;

Procuram viajar para spas localizados em cidades do interior. Possíveis fatos relativos ao cenário 1:

evolução da violência urbana;

evolução da quantidade de clientes da academia em horários de pouco movimento;

evolução dos serviços de personal trainer;

venda de equipamentos para uso pessoal.

Cenário 2 – RJ violento, mas bem policiado nos locais turísticos

As pessoas procuram sair de casa e frequentar locais agradáveis, onde podem praticar atividades físicas;

Passam a frequentar, preferencialmente, os locais que tenham segurança própria e acesso seguro. Possíveis fatos relativos ao cenário 2:

aumento da quantidade de clientes com aumento da segurança;

evolução das atividades ao ar livre;

policiamento na praia.

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Cenário 3 – RJ muito violento e sem policiais nas ruas

As pessoas não saem de casa; tendência para trabalhar em casa;

Classe média começa a se interessar pela vida no interior. Possíveis fatos relativos ao cenário 3:

evolução da violência urbana;

evolução da quantidade de clientes;

evolução dos serviços de personal trainer em casa;

venda de equipamentos para uso pessoal.

Quadro 5 – Cenários alternativos.

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 153).

9.3 POSTURA ESTRATÉGICA

Consiste em escolher conscientemente uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a missão da organização, tendo como objetivo orientar o estabelecimento de todas as estratégicas e políticas, principalmente de médio e longo prazos (OLIVEIRA, 2008). A empresa poderá escolher uma das posturas estratégicas: de sobrevivência, de manutenção, de crescimento ou desenvolvimento, ou ainda optar pela combinação dessas posturas, de acordo com as necessidades da empresa. Tais estratégias serão estudas com maior profundidade no capítulo Estratégias empresariais.

9.4 MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS

Após estabelecer a missão, os propósitos e a postura estratégica, o executivo deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da empresa.

Oliveira (2008, p. 132) diz que estas correspondem:

Macroestratégias: às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica. Macropolíticas: às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.

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9.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Qual o objetivo de se definir a missão da empresa?

2. Qual a diferença entre missão aberta e missão fechada?

3. Veja as missões a seguir e identifique a missão fechada e a aberta.

a. Produzir

expectativas do mercado e proporcionando rentabilidade consoante às expectativas dos acionistas. b) Prestar serviço de consultoria, visando a atender às expectativas dos clientes e colaboradores, proporcionando rentabilidade aos acionistas.

às

e

comercializar

embalagens

de

PET,

visando

a

atender

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10 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

Como você definiria objetivo? Podemos definir objetivo como sendo o alvo ou ponto que se pretende atingir. Já desafio é a quantificação com prazos definidos do objetivo estabelecido, sendo que, para ser alcançado, exige esforços extras. Oliveira (2008) destaca que nada impede que o executivo reúna os dois itens em um só, passando a trabalhar com um conceito mais desafiador para o planejamento estratégico. Dessa forma, Oliveira (2008, p. 141) define objetivo como sendo “o alvo ou ponto quantificado com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra.”

O objetivo é o “alvo ou ponto quantificado com prazo de realização e responsável estabelecidos,
O objetivo é o “alvo ou ponto quantificado com prazo de
realização e responsável estabelecidos, que se pretende
alcançar através de esforço extra.”

O objetivo pode ter dois tipos básicos de valor:

a) instrumental: que permite a obtenção de algo de valor (aumentar o volume de vendas e manter a atual posição no mercado);

b) estilístico: que tem valor por si mesmo (diversificação, que reflete um estilo de administração).

Para

Oliveira

(2008,

p.

142)

antes

da

determinação

dos

desafios

(quantificação e prazos), deve-se verificar se os objetivos:

a) estão claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos;

b) são específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realização);

c) apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada;

59

e)

o sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado;

f)

as prioridades estão estabelecidas.

O

objetivo da empresa é a junção e composição dos objetivos de seus

dirigentes, refletindo suas diferentes motivações. Devemos lembrar que, para alcançar seus objetivos, a empresa necessita da cooperação das pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho. Dessa forma, é de suma importância que os

colaboradores considerem os objetivos empresariais como os seus próprios objetivos pessoais. Isso pode ser facilitado quando estes apresentam valores culturais que são adequados para os próprios valores individuais e os colaboradores identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho.

A importância dos objetivos, para a empresa, resume-se no fato de que

estes possam: fornecer às pessoas um sentido específico e adequado do seu papel na empresa; estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e fornecer a base para o controle e as ações corretivas. Ressaltamos que o envolvimento com os objetivos é fundamental para evitar desperdícios de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos. No entanto, caso esse envolvimento não ocorra, ao perguntamos aos dirigentes quais os objetivos de sua empresa em curto, médio e longo prazos, estes respondem de forma genérica (lucro, sobrevivência, crescimento) ou, então, demonstram o total desconhecimento deles.

Podemos afirmar que, para uma administração ser adequada e ter sucesso, esta deve iniciar com o estabelecimento ou, pelo menos, a compreensão dos objetivos e desafios a serem alcançados. Uma empresa poderá ter vários objetivos e o executivo terá, entre suas tarefas, de determinar o grau de importância de cada um deles.

As principais características dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem:

a) hierárquicos: os principais devem sem colocados em escalas hierárquicas – prioritários e secundários – e como foram estabelecidas as prioridades; b) quantitativos: dever ser expressos como quantitativos ou operacionais;

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c) realistas: devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças e dos recursos da empresa e não de pensamentos e desejos de diferentes executivos e funcionários;

d) consistentes: uma empresa pode estar buscando vários objetivos e desafios importantes ao mesmo tempo; entretanto, devem ser consistentes;

e) claros, entendidos e escritos: permitem maior controle, simplificando a tarefa da chefia e facilitando a elaboração do planejamento estratégico, pois são claros e entendidos por todos os profissionais;

f) comunicados: a finalidade e o conteúdo devem ser comunicados a todos os envolvidos (direta ou indiretamente);

g) desmembrados em objetivos funcionais;

h) motivadores: devem propiciar motivação, com o objetivo de facilitar as estratégias a serem desenvolvidas, visando a obter seu alcance;

i) utilitários: devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcançados;

j) decisórios: devem esclarecer as decisões básicas envolvidas em seu processo;

k) operacionais: devem visualizar os aspectos básicos que devem ser realizados para seu alcance (OLIVEIRA, 2008).

10.1 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS DA EMPRESA

Os objetivos e desafios devem ser estabelecidos de forma espontânea, como ocorre em brainstorming. Tendo em vista que a organização poderá ter diversos objetivos, torna-se necessário a sua hierarquização, ou seja, estes deverão ser classificados e analisados de acordo com o seu grau de importância. Assim, os primeiros a serem analisados serão aqueles considerados os mais prioritários.

61

10.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS

O estabelecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade ou negócio e deve ser com base nos anseios e expectativas humanas quanto ao futuro.

Para Oliveira (2008, p. 151), existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos:

a) psicológico – que envolve valores, atitudes, motivações e desejos dos indivíduos; e

b) recursos - financeiros, humanos, materiais, de equipamentos etc. – que deverão ser aplicados para alcançar os objetivos estabelecidos.

Destacamos que os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as quais, Oliveira (2008) cita as seguintes:

a) determinística: o objetivo é identificado numa situação precisa (aumentar

as vendas em 5% até o final do ano);

b) probabilística: o objetivo é apresentado como uma situação provável de ocorrer (não ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito);

c) qualitativa: o objetivo deve ser melhorar a imagem da empresa perante a comunidade;

d) logística: o objetivo pode ser apresentado como adquirir o controle acionário da principal concorrente.

10.3 O PROCESSO DE ESTABELECER OS OBJETIVOS

O estabelecimento dos objetivos pode ser de cima para baixo ou de

baixo para cima, podendo atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resultando numa situação adequada para a empresa, quanto aos aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade. Oliveira (2008) salienta que os objetivos (o que) deveriam ser estabelecidos de cima para baixo e as estratégias (o como), de baixo para cima. Ainda segundo o

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autor, os objetivos podem ser: de obtenção, quando se deseja obter algo que não possui (aumentar a participação do produto no mercado) ou de manutenção, quando se deseja manter uma situação ou algo que possui (manter a atual situação de mercado).

Devemos lembrar que são inúmeros os benefícios oriundos do desenvolvimento e implementação adequados de um plano de objetivos na empresa, devendo estes ser constantemente reavaliados, mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, porém tais revisões não devem ocorrer em períodos de tempo muito curtos. Sabemos que não existe empresa sem objetivos. O que há – e são muitas – são empresas que não formulam seus objetivos e desafios de maneira oficial e pública.

10.4 EXEMPLOS DE OBJETIVOS

Objetivos estratégicos:

a) Nasa: antes de terminar a década de 1960, colocar um homem na Lua e trazê-lo de volta com segurança para a Terra;

b) Merck: estabelecer-se como o proeminente fabricante mundial de remédios na década de 1980;

c) Citigroup: atingir 1 bilhão de clientes em todo o mundo;

d) McDonalds: conseguir 100% de satisfação dos clientes, todos os dias, em todos os restaurantes, para todos os clientes;

e) GE: ser a empresa mais competitiva do mundo, a primeira ou a segunda em qualquer negócio a que se dedicar, globalizar todas as atividades na companhia, abraçar a internet e tornar-se um e-business global.

Objetivos financeiros:

a) Quaker Co.: alcançar um retorno de 20% ou mais, crescimento real médio de 5% ou melhor, ser líder de mercado de marcas reconhecidamente fortes e aumentar a lucratividade de negócios com baixo retorno ou sair deles;

63

b) Motorola: crescimento de 15% ao ano com fundos próprios, retorno médio sobre os ativos de 13 a 15%, retorno médio no investimento de acionistas de 16 a 18% e balanço consistente.

10.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Por que os colaboradores devem considerar os objetivos empresarias os seus próprios objetivos pessoais?

2. Qual a necessidade de se fazer a hierarquização dos objetivos?

64

11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Olá, tudo bem? Você sabe o que é estratégia? E para que ela serve? É o que vamos ver agora! Podemos definir estratégias empresariais como sendo um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente e de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2008).

A estratégia tem como finalidade estabelecer os caminhos, os programas de ação que devem ser
A estratégia tem como finalidade estabelecer os caminhos, os
programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os
objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma
para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos,
ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda,
otimizar a exploração das oportunidades que poderão surgir.

Em geral, o desempenho de uma empresa é avaliado em função do seu lucro e da satisfação que esta consegue junto aos seus clientes e colaboradores; assim, os objetivos não são apenas financeiros, mas também estratégicos. A diferença entre ambos é que o primeiro está relacionado exclusivamente com a obtenção de lucratividade, já os objetivos estratégicos visam à competitividade e à longevidade do negócio, do qual o lucro é uma parte importante, mas não precisa ser um alvo único e de curto prazo.

11.1 ALGUNS TIPOS DE ESTRATÉGIA

Para alcançar os objetivos e manter o sucesso, é necessário criar estratégias que diferenciem as empresas dos concorrentes, devendo o executivo escolher o tipo de estratégia mais adequado. Embora vários tipos de estratégias estejam disponíveis, estudaremos aquelas definidas por Porter (2004) e Oliveira

(2008).

65

Segundo Oliveira (2008) as estratégias podem ser estabelecidas com base na situação da empresa, podendo estar voltadas para sua sobrevivência, sua manutenção, seu crescimento ou seu desenvolvimento, como segue:

a) estratégia de sobrevivência: deve ser adotada quando não se tem mais alternativa, isto é, quando o ambiente e a empresa apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas), obrigando o executivo a tomar a decisão de parar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas, devendo optar entre as seguintes estratégias:

redução de custos: consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa consiga subsistir. Nesse caso, o executivo pode:

reduzir pessoal, níveis de estoque, compras, custos de promoção, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, entre outros; desinvestimento: é comum uma empresa optar por diversificar sua linha de produtos, podendo isso acarretar conflito de linha de produtos e serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo seria uma loja de roupas masculinas que passa a comercializar, também, roupas femininas e que, em determinado momento, verifica que o lucro da segunda linha não vem correspondendo às expectativas, comprometendo a empresa toda, sendo a melhor saída o desinvestimento, para não comprometer o todo e manter, apenas, o negócio original; liquidação de negócio: esta estratégia deverá ser utilizada em último caso, ou seja, somente quando nenhuma das estratégias de sobrevivência der certo. Pode ocorrer quando se dedica a um único negócio ou produto e este, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado, obrigando o executivo a fechar o negócio;

b) estratégia de manutenção: é adotada quando a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, mas ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidades financeiras, recursos humanos, tecnologia etc.), o que permite querer continuar sobrevivendo e também manter sua posição atual no mercado. Deve ser utilizada por empresas que estão

66

enfrentando ou esperam encontrar dificuldades e, a partir dessa situação, assumem uma atitude defensiva diante das ameaças, podendo apresentar-se das seguintes formas:

estratégia de estabilidade: procura manter um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno no caso de perda. Normalmente, este desequilíbrio é financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacidade produtiva da empresa e o seu poder de colocar os produtos e serviços no mercado; estratégia de nicho: tende a dominar o segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Nesse caso, a empresa dedica-se exclusivamente a um único produto, ou único mercado, ou único negócio, não tendo qualquer pretensão de expansão geográfica e segue a estratégia do menor risco; estratégia de especialização: procura manter-se ou conquistar liderança no mercado, concentrando esforços de expansão numa única ou em poucas atividades; c) estratégia de crescimento: embora apresente a predominância de pontos fracos, o ambiente lhe oferece oportunidades. Normalmente, o executivo procura lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc., podendo utilizar-se das seguintes estratégias:

estratégia de inovação: consiste em antecipar-se aos seus concorrentes através do lançamento de novos produtos e serviços, devendo, para isso, ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica (desenvolvimento de nova tecnologia ou produto inédito que cause impacto no mercado); estratégia de internacionalização: a empresa opta por estender suas atividades para fora do país de origem; estratégia de joint venture: a organização entra em um novo mercado, no qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entra com o capital e a outra com a tecnologia;

67

estratégia de expansão: a não expansão na hora certa pode acarretar a perda de mercado. No entanto, essa expansão deve ser bem planejada ou poderá ser absorvida pelo governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais; d) estratégia de desenvolvimento: existe a predominância de pontos fortes e de oportunidades, possibilitando que o executivo desenvolva sua empresa em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados, clientes ou novas tecnologias, assumindo, assim, a forma de conglomerado, dirigido por uma holding, pois torna-se uma empresa que atua em diversos tipos de empreendimentos:

desenvolvimento de mercado: a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e serviços para novos mercados; desenvolvimento de produtos ou serviços: a empresa procura maiores vendas através do desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços (variações de qualidade ou diversos modelos); desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma tem poucos recursos financeiros e grandes oportunidades no mercado e a outra, o inverso. Nesse caso, essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, passando a ter ponto forte em recursos financeiros e em oportunidades no mercado; desenvolvimento de capacidade: ocorre quando existe a associação entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades e outra em situação inversa; desenvolvimento de estabilidade: corresponde à associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes quanto ao aspecto mercadológico.

Destacamos

que

a

estratégia

mais

forte

do

desenvolvimento

é

a

diversificação, podendo esta assumir as seguintes características:

a) horizontal: o capital é concentrado na compra ou associação com empresas similares;

68

b) vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se encontra entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica;

c) concêntrica: trata-se de uma diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo maior quantidade de produtos no mercado;

d) conglomerada: corresponde à diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas;

e) interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos externos;

f) mista: neste caso, a empresa apresenta mais que um tipo de diversificação ao mesmo tempo.

Segundo Porter (2004), existem três estratégias genéricas que a empresa poderá utilizar para conseguir vantagem competitiva, ou seja, defender-se contra as cinco forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer quando a empresa oferece bons produtos a preços baixos ou pela diversificação, podendo oferecer um produto melhor pelo qual o consumidor está disposto a pagar um preço maior. Essas estratégicas genéricas são liderança de custo total, diferenciação e enfoque.

Liderança de custo total: consiste em fazer um grande esforço para reduzir ao máximo seus custos, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação no mercado com retorno acima da média, embora tenha a presença de intensas forças competitivas. A posição de baixo custo proporciona à empresa defesas contra:

a) rivalidade dos concorrentes: seus custos baixos permitem que obtenha retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição;

b) compradores poderosos: nesse caso, os compradores só poderão exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;

69

c) fornecedores poderosos: aqui, o custo baixo permite maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custos dos insumos.

Para Porter (2004), os fatores que levam a uma posição de baixo custo, também poderão criar barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala, vantagem de custos, e ainda possibilitarão à empresa uma posição favorável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes. O autor destaca os seguintes riscos para essa estratégia:

a) mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;

b) aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no mercado ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas.

c) incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude de atenção colocada no custo.

A liderança de custo poderá ser alcançada quando a empresa executar com mais eficiência cada atividade da empresa, reduzindo, assim, os custos, ou inovar, reinventando tais atividades. Diferenciação: esta estratégia tem como objetivo diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja valorizado por grande parte do mercado. Nesse caso, a empresa pode esforçar-se para ser líder em serviços, qualidade, estilo, tecnologia etc. (múltiplas opções, variedades e conveniência, serviço superior, confiabilidade, prestígio). Esta estratégia proporciona:

a) o isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos consumidores com relação à marca;

b) aumento das margens fica nítido, pois não existe a necessidade de uma posição de baixo custo;

70

d) melhor

posicionamento

concorrência.

em

relação

aos

substitutos

do

que

a

Os riscos desta estratégia, segundo Porter (2004, p. 47), são:

o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca (compradores trocam estas marcas por economia de custos);

a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. isso pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando o mercado amadurece.

a

Enfoque: concentra a atenção da empresa em uma parcela restrita do

mercado, um nicho que tenha condições de atender melhor e/ou preços mais baixos

do que a concorrência.

Nessa estratégia, Porter (2004, p. 48) considera como riscos:

o diferencial de custos entre os concorrentes e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;

as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem;

os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico

e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque.

Descrevemos, a seguir, algumas estratégias funcionais citadas por Oliveira

(2008):

a)

Marketing:

produtos ou serviços:

desenvolvimento de novos produtos e serviços;

qualidade e desempenho;

eliminação de antigos; mercado:

canais de distribuição;

serviços aos clientes;

pesquisa de mercado;

venda, propaganda, embalagem;

seleção de mercados;

b)

Financeiro:

71

desinvestimento;

obtenção de fundos;

financiamento;

c)

Produção:

logística industrial;

custos industriais;

arranjo físico;

manutenção;

controle de qualidade;

estoques intermediários e finais;

expedição do produto.

d)

Recursos Humanos:

quadro de pessoal e capacitação interna;

transferência e promoções;

desenvolvimento e treinamento;

remuneração e benefícios.

11.2 FATOR ESTRATÉGICO

O fator estratégico corresponde aos fatores de limitação do sistema, isto é,

no caso de perda de clientes e mercado em função do não acompanhamento da

evolução tecnológica do setor, essa evolução será o fator estratégico de limitação.

Assim, é vital que o executivo procure identificar quais são os fatores estratégicos que

irão proporcionar melhor desempenho da empresa, os quais devem ser reconhecidos

e aperfeiçoados para que a empresa seja bem-sucedida.

Apresentamos, a seguir, diversos fatores estratégicos, por área de

interesse, para o sucesso da empresa, segundo Steiner (apud OLIVEIRA, 2008, p.

196-198):

a) Administração geral:

desenvolvimento de futuros executivos;

habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas;

habilidade de usar a tecnologia de informação para solução de

problemas e planejamento;

desenvolvimento do melhor programa de planejamento em longo prazo;

b) Finanças:

habilidade de levantar capital em curto prazo;

72

habilidade de financiar a diversificação; vontade de corres riscos com retornos mensuráveis; habilidade de financiar a diversificação;

c) Marketing:

estabelecer ampla base de clientes; estabelecer base seletiva de consumidores; criar vigor na organização de vendas; melhorar os serviços ao consumidor; assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de vendas;

d) Engenharia e Produção:

desenvolver melhor controle de material e estoque; automatizar as instalações de produção; melhorar o controle de qualidade dos produtos; otimizar as instalações atuais de produção;

e) Produtos e serviços:

melhorar os produtos e serviços atuais; desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados; diversificar produtos por meio de aquisição; desenvolver vendas de produtos e serviços atuais em novos mercados;

f) Recursos Humanos:

estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho; habilidade de se dar bem com sindicatos; habilidade de estimular a criatividade nos empregados; habilidade de otimizar a motivação e produtividade dos empregados;

g) Materiais:

melhorar o sistema de logística; reduzir custos de matérias-primas; encontrar novas notas: extraído de matéria-prima; assegurar a continuidade dos fornecedores de matéria-prima.

73

11.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o

executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. A

estratégia é formulada com base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa. Sua essência é lidar com a concorrência, pois tem forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa, devendo o executivo conhecer as forças que controlam a concorrência num setor empresarial.

A formulação de uma estratégia deve ser baseada num inventário dos

recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização, no caso de ela ser implantada e na especificação dos recursos não disponíveis internamente que deverão ser adquiridos no ambiente. Oliveira (2008, p. 205), considera que, para uma estratégia ser viável, esta “deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente e adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela empresa.”

11.4 SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A implantação de estratégias tem como ponto principal atingir objetivos

estratégicos, sejam eles para recuperar uma empresa, manter seu bom desempenho, alcançar melhores resultados, crescer ou manter-se no mercado. Ao escolher suas estratégias, uma organização deve considerar vários fatores. Para Maximiano (2000, p. 225), “o primeiro aspecto a considerar é a clareza com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a seleção de estratégias.” Caso a empresa não saiba dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio está, muito provavelmente terá dificuldades na explicitação de suas estratégias, isto é, correrá sério risco de não conseguir estabelecer as estratégias coerentes. Ainda para o autor (MAXIMIANO, 2000, p. 225), são muitas as questões que os executivos devem responder ao tomar decisões estratégicas, entre as quais, cita as seguintes:

74

Quem são ou devem ser nossos clientes?

Quais são as perspectivas do ramo de negócio que escolhemos?

Quais são nossas vantagens competitivas?

Quais são as vantagens de nossos concorrentes?

Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?

Temos competências singulares?

Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente externo?

Qual é a hora certa para agir?

Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexível e adaptar-nos?

Há nichos que outras organizações não exploram?

Devemos procurar a verticalização?

Devemos diversificar ou especializar-nos?

11.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Após escolher as estratégias, estas deverão ser postas em prática por meio dos principais mecanismos: planejamento nas áreas funcionais, políticas e planos operacionais.

11.5.1 Planejamento nas Áreas Funcionais

Para alcançar seus objetivos estratégicos, a organização tem várias linhas de ação para optar. No caso da Parmalat, que tinha, a princípio, o objetivo de “tornar- se a maior empresa do ramo do leite no Brasil”, teve este objetivo alterado para “crescer por meio da compra de outras empresas”. Essa segunda estratégia, ou seja, a compra de outras empresas, poderia ser a ampliação da capacidade produtiva ou a importação de produtos. Nesse caso, para colocar uma dessas estratégias em prática, seria necessário a formulação de outras. Veja:

a) comprar outras empresas: será necessário planejar formas de conseguir o dinheiro necessário;

b) ampliar a capacidade produtiva: precisa planejar a construção de novas instalações e processos produtivos;

c) importar produtos: deve-se fazer pesquisa de mercado.

75

Ainda, devemos planejar, para todos os casos, o emprego de pessoas, aplicação de dinheiro e a previsão do consumo de recursos. Esse tipo de planejamento define as linhas de ação que colocam em prática os objetivos estratégicos da organização. Maximiano (2002, p. 406) descreve as seguintes áreas funcionais como sendo as principais:

MARKETING:

mercado.

administra

as

relações

da

empresa

com

o

PRODUÇÃO: administra o fornecimento dos produtos e serviços da empresa a seus clientes ou usuários.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: administra a produção de modificações e inovações nos produtos e serviços da empresa.

FINANÇAS: administra o dinheiro da empresa.

RECURSOS HUMANOS: administra as relações da empresa com seus empregados.

11.6 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Há pelo menos dois anos, a empresa Zequinha vem passando por sérias dificuldades, isto é, seus pontos fracos e as ameaças vêm se acentuando, o prejuízo é mais elevado e o poder aquisitivo dos consumidores reduziu drasticamente. Diante dessa situação, qual a estratégia que deverá ser utilizada pelos empresários? Explique.

2. Podemos afirmar que a liderança de custo total de Porter consiste em aumentar os custos de seus produtos? Explique sua resposta.

3. Qual a finalidade de estabelecer estratégias?

76

12 POLÍTICAS EMPRESARIAIS

Caro(a) aluno(a), preste atenção! As políticas empresariais correspondem aos parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões dos executivos, devendo refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, estabelecendo limites ao planejamento estratégico desenvolvido, procurando estabelecer as bases de como esses serão alcançados, de forma a mostrar às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para a obtenção dos resultados estabelecidos. Tais políticas correspondem a um guia útil para formalizar estratégias e estabelecer a direção aos subordinados.

As políticas são utilizadas como um guia para formalizar as estratégias e estabelecer a direção
As políticas são utilizadas como um guia para formalizar as
estratégias e estabelecer a direção dos subordinados.

Descreveremos, a seguir, a classificação dessas políticas sugeridas por Oliveira (2008):

a) políticas estabelecidas: são oriundas dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela alta cúpula, tendo como finalidade orientar os subordinados em seu processo de tomada de decisões, correspondendo, normalmente, a questões estratégicas ou táticas (nível de diversificação que a empresa deverá adotar);

b) solicitadas: são os resultados das solicitações dos subordinados, tendo como objetivo a obtenção de orientações de como proceder em determinadas situações, correspondendo a questões operacionais (como proceder quando da concessão de crédito aos clientes);

c) impostas: são aquelas provenientes de fatores que estão no ambiente da empresa, relacionando-se com questões estratégicas (governo, sistema financeiro, sindicatos);

77

d) gerais: representam os princípios de atuação da empresa, podendo ser

classificadas em:

negócios: representam os princípios e práticas determinantes das fases de concentração dos esforços nos propósitos da empresa (prioridade em encurtar o tempo entre o fato e sua transformação em notícia – jornal); direção: corresponde aos princípios e critérios essenciais do processo decisório da empresa, do estabelecimento de objetivos e estratégias, do compromisso da alta, média e baixa administração e do sistema de controle e avaliação das várias unidades organizacionais. Exemplos: a avaliação das pessoas é sobre os resultados apresentados e não por suas características pessoais; o critério básico para qualquer decisão é a relação do custo com rentabilidade; gestão: corresponde ao delineamento de um estilo administrativo. Ao apresentar funcionários agitados, desmotivados, improdutivos, a empresa demonstra a falta da política de gestão; e) específicas: estabelecem os princípios e leis que uma área específica deverá respeitar. Exemplos: exigência mínima do nível universitário para os cargos de chefia (RH); o pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de qualidade (produção); os títulos não pagos após o 15º dia serão enviados ao cartório de protesto (financeiro).

Para o autor (OLIVEIRA, 2008), as políticas eficazes apresentam as seguintes características:

a) flexibilidade: devido à sua constante interação com o ambiente, não podendo ficar dependendo exclusivamente de sua tradição;

b) abrangência: devem cobrir as várias dificuldades que se desenvolvem nas operações da empresa;

c) coordenação: tem como objetivo evitar os esforços que podem ser dirigidos para tarefas pouco correlatas;

78

12.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. De que forma as políticas empresariais podem contribuir para as pessoas no sentido de essas atingirem os objetivos?

79

13 PLANOS DE AÇÃO

Olá, estamos chegando ao final! Você sabe o motivo de utilizarmos os planos de ação? Veja:

As políticas são utilizadas como um guia para formalizar as estratégias e estabelecer a direção dos subordinados.

É o último passo do planejamento estratégico, tendo como objetivo “assegurar que as ações e
É o último passo do planejamento estratégico, tendo como objetivo
“assegurar que as ações e os passos necessários para a implantação
das estratégias combinadas, sejam executados e acompanhados por
pessoas previamente alocadas.” (COSTA, 2007, p. 218).

Costa (2007) salienta que um bom plano de ação estratégico deve ser simples, realista, realizável, conter uma sequência de passos ou etapas, ser estruturado como projeto e precisa responder, ao menos, às seguintes perguntas apresentadas no quadro a seguir:

Perguntas

Comentários

 

O que deve ser feito, quais são os passos ou etapas necessários, quais dependem

O

quê?

de quais e quais podem ser realizados simultaneamente? Um diagrama PERT ou um simples gráfico de Gantt podem ajudar muito para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependência das tarefas.

Depende

Essa atividade depende de qual e qual ou quais etapas devem estar completadas

de

quê?

para que esta possa se iniciar?

Quem?

Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua execução e responder por prazos, qualidade e orçamento de cada etapa?

Por quê?

Justificativa: Por que a etapa específica é considerada necessária? Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razoável é uma boa indicação, para um questionamento mais profundo, se aquela etapa deve, de fato, ser incluída no projeto.

Como?

Como a etapa deverá ser executada? (é a maneira como será feita cada etapa)

Até quando?

Até quando aquela atividade deve estar completada?

Quanto custa?

Quanto vai custar a etapa e quanto será pago para realizá-la?

Recursos

Que outros recursos são necessários em cada etapa, como recursos humanos, informações, relatórios, licenças, patentes, equipamentos, espaço físico, máquinas e tecnologias?

necessários?

Quadro 6 – Levantamento de dados para o desenvolvimento de um plano de ação estratégico.

Fonte: Costa (2007, p. 218-219).

80

Destacamos a importância do estabelecimento de projetos para proporcionar ao executivo condições de identificar e operacionalizar os planos de ação.

Projeto é um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado, no qual são alocados os recursos necessários para seu desenvolvimento.

13.1 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Qual a finalidade dos planos de ação?

81

14 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA

Agora, veremos como acompanhar e controlar as estratégias.

Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, devendo ser efetuada com
Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a execução da
estratégia, devendo ser efetuada com base nos mesmos
indicadores utilizados para a elaboração do plano estratégico.

Os pontos de controle devem sempre focalizar os objetivos estratégicos,

cujos indicadores serão os seguintes:

a) participação dos clientes e mercados no faturamento;

b) participação dos produtos e serviços no faturamento;

c) evolução e declínio das vantagens competitivas próprias e dos concorrentes;

d) participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes;

e) evolução do faturamento;

f) grau de realização dos objetivos estratégicos.

Vale a pena ressaltar que o exame dos números deverá ser efetuado

juntamente ao monitoramento das ameaças e oportunidades do ambiente onde a

empresa está inserida, pois, em um ambiente onde as mudanças são constantes e as

ameaças concretas, os números podem não ser suficientes para o que está além do

horizonte.

Veja o caso da Apple, citado por Maximiano (2002): de nada adiantou sua

estratégia de liderança na inovação e qualidade do produto, uma vez que a Microsoft

tinha como estratégia a popularização de seus produtos/serviços, possibilitando o

licenciamento de seu software pelos fabricantes de microcomputadores,

proporcionando-lhe, rapidamente, o domínio do mercado e superando seus

concorrentes.

O objetivo da função de controle e avaliação no processo de planejamento

estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre o

82

que foi alcançado e o esperado, principalmente quanto aos objetivos, desafios e

metas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa,

possibilitando assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões

que foram anteriormente estabelecidos (OLIVEIRA, 2008).

Segundo Oliveira (2008, p. 256) podemos definir controle como:

uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

A seguir, a conceituação geral da função controle e avaliação:

Início do processo de controle e avaliação

avaliação: Início do processo de controle e avaliação Alcance dos objetivos e desafios Padrões Compara e
Alcance dos objetivos e desafios
Alcance dos
objetivos e
desafios

Padrões

Padrões Compara e

Compara e

estabelecidos

avalia

desafios Padrões Compara e estabelecidos avalia Gera informações Alimenta o tomador de decisões Ação

Gera informações

Compara e estabelecidos avalia Gera informações Alimenta o tomador de decisões Ação Acerta e reformula

Alimenta o tomador de decisões

Ação

Acerta e reformula desempenho Sim
Acerta e
reformula
desempenho
Sim
Não Reformula Sim sistema É de Há desvios? administrativo desempenho? Não
Não
Reformula
Sim
sistema
É de
Há desvios?
administrativo
desempenho?
Não

Ação

Alcance dos objetivos e desafios
Alcance dos
objetivos e
desafios

Figura 8 – Função controle e avaliação. Fonte: Oliveira (2008, p. 265).

83

14.1 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Podemos considerar o controle de avaliação no processo de planejamento estratégico uma ferramenta de medição de desempenho? Explique.

2. Complete:

O objetivo da função de estratégico é

o que foi

e o esperado.

e

no processo de planejamento

entre

do sistema através da

84

15 BALANCED SCORECARD (BSC)

Prezado(a) aluno(a), Praticamente todas as empresas utilizam-se de indicadores de desempenho, que, normalmente, tem como objetivo acompanhar apenas os aspectos financeiros, como o lucro ou o faturamento. No entanto, esses indicadores mostram somente o desempenho de medidas estratégicas passadas, ou seja, os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho das empresas não têm a capacidade de mostrar os problemas que poderão comprometer a organização no futuro.

Motivado pela crença de que os indicadores tradicionais tornavam- se obsoletos ou ineficazes, em meados
Motivado pela crença de que os indicadores tradicionais tornavam-
se obsoletos ou ineficazes, em meados de 1990, inicia-se o
desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC – indicadores
balanceados de desempenho), que, segundo Serra, Torres e
Torres (2004, p. 119), “trata-se de um sistema de gestão baseada
em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à
organização de modo abrangente, uma visão atual e futura do
negócio.”

Os autores ainda enfatizam que o BSC, além de mediar os resultados, também utiliza direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias, o que proporcionou sua utilização por grandes corporações mundiais, de forma que tem despertado interesse em empresas brasileiras privadas e públicas, tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobras, Santista e Embrapa (SERRA; TORRES; TORRES, 2004). Vale a pena esclarecer que os direcionadores, também chamados indicadores de tendências e utilizados no BSC, mostram o progresso de áreas-chave para a implementação da estratégia, isto é, mostram as variações que, no futuro, afetarão os resultados. Destacamos que o BSC focaliza quatro perspectivas importantes do desempenho da empresa: enfoque financeiro (como atendemos aos interesses dos

85

acionistas?), enfoque no cliente (como o cliente nos enxerga?), enfoque nos processos internos (em que processos precisamos ser eficientes?) e enfoque no crescimento e aprendizado (como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?).

15.1 ENFOQUE FINANCEIRO

De acordo com Kaplam e Norton (apud COSTA, 2007, p. 362),

os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria de desempenho financeiro.

Os autores enfatizam que qualquer organização apresenta três fases do ciclo de vida organizacional: crescimento, sustentação e maturidade, sendo que, para cada uma, a empresa deve ter objetivos financeiros distintos.

a) Crescimento: nesse caso, as empresas possuem produtos ou serviços com potenciais significativos de crescimento, o que demandará maiores investimentos, para aumentar a participação no mercado (novas instalações, tecnologia e desenvolvimento de novos produtos);

b) Sustentação: aqui, a empresa busca maiores retornos sobre o capital investido e, ao mesmo tempo, o aumento de sua participação no mercado a cada ano;

c) Maturidade: nesta fase, os investimentos são modestos, pois a empresa deseja colher o retorno de todos os investimentos feitos nas fases anteriores.

86

15.2 ENFOQUE NO CLIENTE

Esse enfoque pode ser considerado a base para a criação de valor, visto que o valor a ser criado deve ser o foco de qualquer empresa. Os cinco indicadores- chave descritos a seguir foram estabelecidos por Kaplan e Norton (apud COSTA,

2007):

a) participação de mercado: deve medir a proporção de um negócio em um determinado mercado em relação ao mercado total (valores financeiros, unidades vendidas e número de clientes);

b) aquisição de novos clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negócio atrai ou ganha novos clientes (número de novos clientes e o percentual de propostas aceitas);

c) retenção de clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negócio retém e mantém relações contínuas com seus clientes (percentual de renovação de contratos e o número de clientes);

d) satisfação dos clientes: mede o nível de satisfação para um critério específico (tempo, qualidade, manutenção) e os custos;

e) rentabilidade dos clientes: mede o lucro diretamente associado a um cliente ou a grupo de clientes.

15.3 ENFOQUE NOS PROCESSOS INTERNOS

Tem como objetivo identificar os processos internos críticos que estejam ligados aos resultados das perspectivas financeiras e do cliente. Segundo Costa (2007, p. 363), “a organização deve estabelecer uma cadeia de valor que obedeça a três processos genéricos que criam valor: processo de inovação, processo de operações e processos de serviços pós-venda.”

a) Inovação: está baseada na pesquisa e desenvolvimento. Para tanto, deve-se considerar dois componentes: pesquisa de mercado e visualização de novos mercados e oportunidades (percentual de vendas

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gerado por novos produtos e percentual de vendas gerado por produtos atuais);

b) Operação: consiste no processo de transformação dos recursos em bens ou serviços, englobando desde a aquisição dos recursos produtivos necessários até a entrega do bem ou serviço ao cliente (qualidade e tempo de ciclo);

c) Serviço pós-venda: compreende todos os serviços prestados ao cliente após a entrega do bem ou da prestação dos serviços (garantia, consertos e devoluções).

15.4 ENFOQUE NO CRESCIMENTO E NO APRENDIZADO

Trata da capacidade da empresa em se adaptar ao ambiente externo por meio de procedimentos realizados no ambiente interno. Os aspectos a serem considerados para este enfoque são:

a) pessoas: consiste na capacidade que os funcionários têm para criar valor para a empresa, isto é, de que formas eles podem ajudar a empresa na melhoria dos processos, gerando valor para os clientes (grau de satisfação, retenção e produtividade dos funcionários);

b) sistemas: devido ao grande volume de informações de que se dispõe, os sistemas de informação estão sendo considerados essenciais para qualquer tipo de organização;

c) procedimentos organizacionais: estão diretamente relacionados à cultura organizacional da organização, visto que seu foco está nas ações de políticas internas referentes ao desenvolvimento organizacional.

Como já foi dito, é de suma importância que os indicadores selecionados para o BSC sejam parte de uma cadeia de relação de causa e efeito. Na Figura 9, verifique que saímos da estratégia e passamos pela perspectiva financeira, de modo a garantir a estratégia financeiramente. O BSC nos possibilita verificar os tipos de clientes e os mercados existentes e aqueles que se deseja alcançar, passando e desdobrando a estratégia, permitindo a verificação dos

88

pontos críticos da produção com relação ao processo de atendimento das necessidades dos clientes atuais e potenciais e, também, se existem funcionários adequados para atuar nos processos de produção. Destacamos que o caminho inverso torna-se essencial para podermos visualizar se os objetivos foram bem estabelecidos e se a estratégia foi desdobrada de maneira clara. Essa relação inversa deve ser feita a partir da perspectiva da inovação e do talento humano, na qual perguntamos: qual é a capacitação necessária? Nós a temos? Que inovação precisamos agregar? O que deve ser feito em relação aos nossos funcionários para que sejam capazes de atender às necessidades dos clientes e, assim, conseguir o retorno financeiro desejado?

Processos Crescimento e Estratégia Financeira Clientes internos aprendizado Objetivos Receita e lucro Quais
Processos
Crescimento e
Estratégia
Financeira
Clientes
internos
aprendizado
Objetivos
Receita
e lucro
Quais são os
segmentos de
mercado?
Quais são os
processos
críticos para o
sucesso?
Investimento
estratégicos
Capacitação
Sistemas
Procedimentos

Figura 9 – Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.

A implantação do BSC em empresas com estruturas muito complexas, isto é, detentoras de várias unidades produtoras de bens e serviços diferentes, deverá ser feita por unidade de negócio. O BSC permitirá ao gestor o monitoramento da tomada de decisões estratégicas e a análise minuciosa dos pontos críticos dos processos organizacionais, através do levantamento dos indicadores que melhor apontem para os objetivos da empresa em cada um dos enfoques do BSC, estabelecendo as relações de causa e efeito e possibilitando o surgimento dos vetores de desempenho.

89

15.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. A empresa Vem Comigo utiliza como medida de desempenho a contabilidade. Você considera a contabilidade a melhor forma de medida de desempenho? Explique.

2. Podemos afirmar que o BSC trata-se de um sistema de gestão baseada em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização, de modo abrangente, uma visão somente atual do negócio? Explique.

90

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Prezado(a) aluno(a), Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados em que estão inseridas, vimos que se faz necessário o uso do Planejamento e Administração Estratégica. Demonstramos, aqui, que os empresários e administradores devem estar centrados no futuro, de maneira a conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes. A realização do diagnóstico e a elaboração da visão, dos valores, dos objetivos, das estratégias e dos planos de ação tornam-se importantes para as organizações que desejam prosperar ou manter-se no mercado. Destacamos que a combinação de uma administração eficiente e eficaz com o uso adequado do planejamento estratégico é de suma importância para aqueles que desejam prosperar em um ambiente cada vez mais competitivo.

Prof. Osvaldo da Silva

91

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 2

1. Veja, de nada adianta sabermos organizar, dirigir ou controlar, se não tivermos feito o planejamento antes.

2. A capacidade necessária seria saber identificar as oportunidades e necessidades do ambiente no qual a empresa está inserida, visando a tirar proveito dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.

Capítulo 3

1. A filosofia a ser utilizada é a de otimização, pois tem como objetivo maximizar o lucro da empresa, com base no sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de produção.

Capítulo 4

1. É importante, pois é através dele que efetuamos o planejamento e o gerenciamento da implantação do empreendimento, ou seja, podemos identificar eventuais falhas e saber se estamos no caminho certo para atingir os objetivos propostos.

Capítulo 5

1. Não, pois a definição dos objetivos da organização deve ser realizada pelo nível estratégico da empresa e não pelo nível tático, do qual o gerente de marketing faz parte.

92

Capítulo 7

1. A importância é que, através do diagnóstico estratégico, verificaremos como a empresa está, ou seja, faremos a análise de todos os aspectos inerentes às realidades externa e interna da empresa, possibilitando a identificação da visão, identificação dos valores, análise interna (pontos fortes e fracos), análise externa (ameaças e oportunidades) e análise dos concorrentes. Já a elaboração da missão nos permite determinar sua razão de existir, bem como seu posicionamento estratégico.

2. Estabelecer a missão da empresa significa determinar a sua razão, bem como seu posicionamento estratégico.

Capítulo 8

1.

a)

Ser reconhecida como uma das melhores empresas no segmento de Educação,

até 2018, destacando-se pela qualidade, por prestar serviços de efetivo apoio ao desenvolvimento pessoal e profissional e pelo compromisso com os resultados de nossos clientes, parceiros e colaboradores.

b) Fortes: Marca forte / estratégias poderosas / talentos para inovação.

Fracos: falta de estacionamento / custos mais altos que os concorrentes / problemas operacionais / falta de trabalho em equipe. Ameaças: concorrentes / baixo poder aquisitivo na região. Oportunidades: novos produtos / expansão para novas regiões. c) Satisfação do cliente / trabalho em equipe / valorização dos colaboradores.

2. É a rivalidade entre os concorrentes existentes, pois a concorrência instável e acirrada entre os concorrentes os levam à guerra de preços, afetando diretamente as margens de lucro.

93

Capítulo 9

1.

Determinar qual o negócio, por que ela existe e em que tipo de atividades deverá concentrar-se no futuro.

2.

Missão aberta: quando, na missão, não definimos os produtos e/ou serviços. Missão fechada: quando identificamos o produto e/ou serviço em que a empresa atua.

3.

a)

Missão fechada, pois identifica o produto “embalagens de PET”.

b)

Missão aberta, pois não identifica o produto, ou seja, nesse caso, a empresa pode

prestar consultoria em qual área.

Capítulo 10

1. Porque, para alcançar seus objetivos, a empresa necessita de cooperação das pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho.

2. É necessária, pois a organização poderá ter diversos objetivos, tornando-se necessária a sua hierarquização, ou seja, estes deverão ser classificados e analisados de acordo com o seu grau de importância

Capítulo 11

1. Sobrevivência, pois não se tem mais alternativa, isto é, o ambiente e a empresa apresentam perspectivas caóticas, obrigando o executivo a tomar a decisão de parar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas.

2. Não, pois a liderança de custo total consiste em fazer um grande esforço para reduzir ao máximo seus custos, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação no mercado, com retorno acima da média, embora tenha a presença de intensas forças competitivas.

94

3. Estabelecer os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda, otimizar a exploração das oportunidades que poderão surgir.

Capítulo 12

1. Demonstrando às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para a obtenção dos resultados estabelecidos.

Capítulo 13

1. Assegurar que as ações e os passos necessários para a implantação das estratégias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas.

Capítulo 14

1. Sim, pois esse controle deve ser realizado para assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.

2. O objetivo da função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desenvolvimento do sistema através da comparação entre o que foi alcançado e o esperado.

Capítulo 15

1. Não, pois os dados apresentados pela contabilidade refletem o passado, não mostrando o que poderia vir a comprometer a empresa no futuro.

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REFERÊNCIAS

COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica:

conceitos, roteiro prático, casos. 1. ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2004.

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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

IDALBERTO, C. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,

1999.