La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera

proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como
subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.

Daniel Goleman, el "padrino" de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de

las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional
directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades
más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.

Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes,
pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los
cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la
inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor
formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún
así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional:
autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Hablamos constantemente de la alta competitividad del mercado actual y,

en este escenario, la empatía ha sido desterrada como un requisito
del liderazgo, apostando en muchos casos por un enfoque más agresivo
e individualista de la carrera profesional.
Sin embargo, también afrontamos un momento caracterizado por el
aumento del trabajo colaborativoen el seno de las compañías, la cada
vez mayor globalización (con las interferencias que puede ocasionar la
diversidad cultural) y la necesidad de las empresas de retener el
talento en la empresa. Tres retos en los que las relaciones personales
son ineludibles.
Cuando la interacción hace su aparición, es la empatía laboral de los
líderes la que determinará el buen o mal estado de estos
vínculos con trabajadores, compañeros, inversores, consumidores…
Por ejemplo, un líder sin empatía laboral puede conseguir puntualmente
sus metas pero, tarde o temprano, necesitará la colaboración de otros
profesionales. En cambio, los directivos que construyen sus
relaciones de forma empática cuentan con el respeto y el apoyo del
grupo en todo momento, obteniendo éxito en sus proyectos. Así, la
empatía laboral de un líder, por ejemplo, le permite ponerse en la piel del
cliente, de un empleado o del accionista, lo que le facilita una información
valiosa sobre sus expectativas y necesidades.
La autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro, y la
capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo. Cuando los líderes tienen una baja
autoestima actúan como una liga que está presionada hacia abajo y que ejerce una
fuerza para regresar a su posición original. Esa fuerza se traduce en conductas que
tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado. Su
conducta menoscaba permanentemente a los demás. Como no se siente competente,
necesita creer que los demás son menos que él. Cada vez que encuentra errores en
sus subordinados, o que se convence a sí mismo de que sus ideas son las mejores, o
cada vez que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está
tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que
vale y que es superior a sus subordinados.
Hoy en día, el liderazgo propone entregar más poder, confianza y responsabilidad a
los subordinados. La calidad total y la cultura de la innovación se basan en líderes
capaces de trabajar en equipo con su personal, de crear un clima de cooperación y de
crecimiento personal. Si el líder tiene una baja autoestima saboteará
inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura. Cuando nuestra
autoestima es baja, nos comportamos como cuando tenemos un globo con hueco.
Tratamos todo el tiempo de inflarlo, es decir, de subir la autoestima, con conductas
como las antes indicadas.
El globo se infla un poquito, pero luego vuelve a su estado original. Para subir la
autoestima de forma real se requiere un proceso mucho más complejo. Lo más trágico
de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas. Se trata de
procesos subconscientes que vienen desde la niñez. Por eso, para elevar la
autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria que permita a la
persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo, poco a poco, las bases
sobre las que desarrollará su seguridad y valoración. Los líderes con baja autoestima
tienen otro tipo de conductas que también son perjudiciales para el mundo
empresarial. Tratan de ponerse en situaciones en las que terminan haciendo las
cosas mal, donde se demuestran a sí mismos que, efectivamente, no son
competentes. Es el caso, por ejemplo, de un líder que acepta más y más trabajo hasta
que se satura y las cosas le salen mal. O el de una persona que sabe que al líder le
molesta la impuntualidad y llega permanentemente tarde a trabajar, con lo que comete
una suerte de auto sabotaje. A través de comportamientos subconscientes, terminan
comprobando que en realidad no son personas capaces.
Otras conductas son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar
sus ideas, el excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar
permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para innovar y cambiar.
Estudios realizados recientemente nos indican que el principal tema tabú en las
empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. Nadie habla del estilo de
liderazgo por temor a las represalias. Entonces, si los subordinados no se atreven a
enfrentar este problema por temor y el jefe no es consciente de su realidad, ¿Cuándo
y cómo saldremos de este círculo vicioso?