GESTIÓN

■ Carlos A. Kerguelén B. M.D., M.A.**

Gloria Lucía Santa Urrego***
centro de gestión hospitalaria

Experiencia
del
DISEÑO E
Centro de IMPLEMENTACIÓN
Gestión DE UN SISTEMA
Hospitalaria
y un grupo
DE GRUPOS
de Hospitales RELACIONADOS
Colombianos POR EL *
en el DIAGNÓSTICO (GRD)
RESUMEN
En el presente artículo se hace una breve
descripción de las actividades desarrolla- Palabras clave
das, en el proyecto que viene adelantan- Gerencia de información, gerencia de procesos de atención
do el Centro de Gestión Hospitalaria, para
la adopción e implementación de un sis-
tema de gestión organizacional de pro-
ductos hospitalarios basado en la meto-
Introducción
dología de grupos relacionados por el El Centro de Gestión Hospitalaria (CGH) inició en 2003 los primeros meses de 2001. Primero se revisó la expe-
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diagnóstico (GRD), para un grupo de
ocho instituciones hospitalarias.
Los avances hasta ahora obtenidos mues-
tran la complejidad que representa la
construcción de los GRD, y los grandes
retos que se les han planteado a las insti-
tuciones participantes, quienes por ser
pioneros en este trabajo en el país, están
marcando el camino a seguir por otras
instituciones que quieran ser partícipes de
este sistema de gestión para nuestras or-
ganizaciones de salud.
un proyecto de innovación, en conjunto con ocho hos-
pitales del país —cuatro de Medellín y cuatro de Bogo-
tá—, cuyos objetivos son adoptar e implementar un sis-
tema de gestión organizacional de productos hospita-
larios basado en la metodología de grupos relaciona-
dos por el diagnóstico (GRD). Este proyecto incidirá
directamente en el mejoramiento de las gestiones fi-
nanciera y clínica de dichos productos en el interior de
las organizaciones participantes y en su capacidad para
referenciarse frente a la competencia.
El trabajo del CGH, previo al inicio de actividades
con los hospitales de Medellín y Bogotá, comenzó en
riencia de varios países y se contactaron reconocidos
expertos internacionales, entre quienes se destaca el
grupo de James Vertrees, quien a su vez hizo parte del
equipo liderado por Robert Fetter de la Universidad
de Yale, que desarrolló originalmente los GRD. Poste-
riormente, recibimos capacitación avanzada en el tema,
en Health Information Systems (HIS) de los Estados
Unidos. El propósito de este artículo es presentar algunas
de las actividades de avance del proyecto y, con ello, acla-
rar dudas que se han generado dentro y fuera de él.
Se convierte así en parte de una secuencia de artículos,
algunos ya publicados en Vía Salud, sobre el tema. Los
ocho hospitales participantes en este proyecto son:

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 Primero: definir y homologar un conjunto mínimo
• De la ciudad de Medellín: básico de datos (CMBD)
- Clínica Cardiovascular Santa María (privada). El CMBD es, tal como lo dice su nombre, un conjunto de da-
- Clínica el Rosario (privada). tos básicos absolutamente necesarios para la construcción
- Clínica Las Vegas (privada). de los GRD. Estos son datos recolectados rutinariamente en
- Hospital Pablo Tobón Uribe (privada). todos los hospitales del mundo, ya sea manualmente o de
manera sistematizada. El siguiente fue el CMBD que defini-
• De la ciudad de Bogotá: mos inicialmente con los hospitales.
- Hospital El Tunal (público).
- Hospital Universitario La Samaritana (público). NOMBRE DEL CAMPO
- Hospital Pablo VI Bosa (público). Hospital
- Fundación Cardioinfantil (privada). Sexo
Tipo de ingreso
Pagador
Desarrollo de actividades
Número de ingreso
Este artículo no pretende, ni es su objetivo, describir todas las actividades del proyecto. Sin Número de identificación
embargo, es importante referirnos a algunas que se están adelantando con el fin de utilizarlas Fecha de nacimiento
como medio explicativo de la complejidad en la construcción de los GRD y de los acuerdos a Fecha de ingreso
que han tenido que llegar los hospitales para obtener sistemas de datos comparables; igual- Fecha de egreso
mente, para clarificar algunos puntos críticos que se plantean en espacios académicos. Antes Servicio que da el alta
de continuar, no sobra anotar que trabajar con varios hospitales, como en este caso, requiere Diagnóstico principal de egreso
una labor intensa de homologación de tareas y sistemas de datos. Diagnóstico secundario 1-10*
Procedimiento 1-60**
Empecemos por centrar la discusión en una pregunta: ¿qué se necesita para generar los Ciudad de procedencia
GRD de uno o varios hospitales? Responderla es más fácil si primero se entiende bien el Situación al alta
producto final (los GRD), para luego devolverse y recorrer los pasos que deben darse para Peso recién nacido
llegar a éstos. La Gráfica 1 presenta, de manera muy resumida y simplificada, los grandes pasos. Costo total del egreso
* Implica que tiene diez campos potenciales para diligenciar diagnósticos secundarios.
** Implica que tiene sesenta campos potenciales para diligenciar procedimientos, quirúr-
GRÁFICA 1 gicos y no quirúrgicos.
PASOS PARA LLEGAR A LOS GDR
Un vistazo rápido al CMBD permite concluir que la infor-
mación para la construcción de las bases de datos no es de
CMBD novo y, menos aún, que requiera cambio tecnológico de los
sistemas de información de las organizaciones. Ahora bien,
pasar de este listado en papel a un archivo en medio magné-
tico implica las siguientes tareas.
CODIFICACIONES BASE DE DATOS GRD

Homologar la estructura del CMBD

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COSTOS
En la gráfica se ilustra lo que es una descripción final de los GRD de cada hospital, es
decir, su casuística. Para la generación de estos GRD es imperativo contar con una base de
datos de los egresos hospitalarios durante un tiempo determinado. En este momento, nues-
tro proyecto está en la fase de recepción de las primeras bases de datos, que tienen como
referencia todos los egresos hospitalarios de los años 2002 y 2003 (para la mayoría de los
hospitales sólo serán los del 2003). Ello generará un agregado de aproximadamente cien mil
registros de egresos hospitalarios. Para construir estas bases de datos fue necesario abordar
tres actividades de carácter complementario.
Para homologar la estructura del CMBD es necesario llegar a
un acuerdo unificado, entre todos los hospitales, sobre qué
significa cada campo, las extensiones de caracteres, nombres,
etc., a fin de que cada uno genere un archivo que posterior-
mente pueda compararse con el de los otros.
Generar tablas de equivalencia
Generar tablas de equivalencia consiste en desarrollar, para
algunos campos —por ejemplo tipo de ingreso, servicio que
da de alta o pagador—, tablas donde se homologan códigos
comunes que posteriormente son entendidos por todos.

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 GESTIÓN

Generar aplicativos informáticos para la construcción GRÁFICA 2

de la base de datos FUENTES DE INFORMACIÓN QUE PARTICIPAN
Los departamentos de sistemas, que se convierten en el elemento agregador EN LA CONSTRUCCIÓN DEL CMBD
de toda la información, tienen que generar mecanismos internos para gene-
rar aplicativos informáticos para la construcción de la base de datos. Debe
comprenderse que si bien los datos existen, éstos usualmente están ubicados Módulo de Admisiones Módulo de Módulo de Cirugía
Laboratorio
en diferentes aplicativos informáticos dentro de la institución. La Gráfica 2 Datos de Identificación del paciente: Procedimientos
• Fecha de Ingreso Laboratorios Quirúrgicos
muestra las diferentes fuentes de información que participan en la construc-
• Número de Ingreso
ción del CMBD, las cuales tradicionalmente han funcionado de manera sepa- • Número de identificación
• Sexo Módulo de
rada dentro de los hospitales. • Fecha de nacimiento Facturación
• Tipo de ingreso
Procedimientos
• Pagador Diagnósticos
El resultado de esta tarea fue el diseño de un mecanismo, para cada • Ciudad de procedencia

institución, que asegure la captura y agregación de los datos en un solo archi-

vo. Tener módulos y archivos fragmentados no debe interpretarse, bajo nin-
guna circunstancia, como una debilidad. De igual manera, no haber diseñado CMBD Inventarios
los sistemas informáticos en el pasado, teniendo en cuenta los GRD o el CMBD,
Costo de los
tampoco constituye una debilidad. suministros
utilizados en el
paciente.
Base de Datos Estadística
En Colombia está pobremente regulado y, mucho menos, implementado Módulo de costos
• Fecha de egreso
un sistema unificado de recolección de datos de un egreso hospitalario. Los • Servicio que da el alta * Tabla con los costos
• Diagnóstico principal de cada procedimiento
RIPS, que son, como concepto, una idea central para el seguimiento de este de egreso
tipo de pacientes, infortunadamente no han tenido el impacto que se espera- • Diagnósticos secundarios
• Situación al alta
ba. Sin embargo, éste no ha sido hasta el momento, ni tiene por qué serlo en
el futuro, un obstáculo para la construcción del CMBD ni de los GRD, dado
que los datos del CMBD son de recolección permanente en todos los hospita-
les del mundo.
Para los procedimientos, dada la multiplicidad de manuales (ISS, SOAT,
Contar con un equipo multidisciplinario para el diseño, análisis códigos propios), se hizo necesario llevar los códigos a un sistema internacio-
y depuración de la información nalmente válido que pudiera ser leído por los agrupadores de GRD. Por ello
Desde el comienzo del proyecto se conformó un equipo líder en cada institu- se utilizó la codificación CIE 9MC, que es un sistema de codificación de proce-
ción, con participación de las áreas clínicas y administrativas (financiera, cos- dimientos basado en la CIE novena revisión. El CGH, a través de asesores
tos, facturación, sistemas). Este equipo participó durante todo el proceso de expertos en este tema, recopiló la totalidad de los códigos usados por las
creación, análisis y depuración de las bases de datos de cada organización, lo ocho instituciones (no todas las organizaciones usan la totalidad de los códi-
cual se constituyó en un mecanismo de cohesión interna que les facilitó a gos, dada la mezcla de sus servicios) y los homologó a CIE 9MC. Así se garan-
todos los integrantes ver de manera global el comportamiento del hospital. tiza que todas las organizaciones están homologando sus sistemas de repor-
te de datos.
Segundo: codificaciones de diagnósticos y procedimientos
Los dos pilares fundamentales para la agrupación de los pacientes bajo los Lo anterior implica que, si bien sería mejor y mucho más práctico contar
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GRD son los diagnósticos (que reflejan la complejidad clínica del paciente) y
los procedimientos (que permiten observar el consumo de recursos). Para el
primero de éstos se utiliza la Clasificación Internacional de Enfermedades
(CIE, en cualquiera de sus dos versiones anteriores), lo cual no representa
problema en Colombia, dada la legislación vigente y el uso ya tradicional en
el país de este método de codificación.
La legislación colombiana actual establece que para el caso de reportes
por parte de los hospitales al sistema de salud se use hasta el cuarto dígito. Si
bien la CIE incluye un quinto dígito, éste no es necesariamente aplicable a
todos los códigos del manual. De hecho, es aplicable sólo a un grupo menor
de casos, como los traumas.1
con un sistema único de codificación (por ejemplo, CUPS), tener varios ma-
nuales no ha representado una dificultad insuperable, a pesar de la carga de
trabajo y tiempo que significa la homologación.2
Tercero: costos
Para el análisis de los GRD, y en particular para la generación de algunos
índices, como los pesos relativos y los índices de casuística, los costos son
una pieza fundamental. La información con respecto a ellos desempeña un
papel primordial, en la medida en que de su exactitud depende que se cum-
pla el objetivo principal que tienen los sistemas de gestión denominados case-
mix: mejor conocimiento de la realidad hospitalaria para llegar al uso eficien-
te, efectivo y con calidad de los recursos disponibles, los cuales son cada día más
escasos frente a la creciente demanda de necesidades de nuestra población.

24
 Los sistemas de información financiera han tenido en los últimos años un
grado de desarrollo considerable en nuestras instituciones de salud, incenti-
vado por la reforma del sector y por la crisis financiera a la que se han visto
abocadas. Estos avances también responden a aspectos normativos, como
un plan contable unificado para las entidades de prestación de servicios de
salud públicas y privadas, que facilita las comparaciones de la información
financiera.

Este plan de cuentas clasifica y permite el registro de la información rela-

cionada con los ingresos y con los costos de prestación de servicios en las
unidades funcionales. Éstas, a su vez, se pueden subdividir en centros de
costos, con lo cual se está generando, de manera rápida y confiable, una
aproximación a los costos de la institución.

Adicionalmente, un número considerable de instituciones nacionales ha

avanzado en el desarrollo de sistemas de costeo. Ya hay en Colombia entida-
des hospitalarias privadas y públicas, de diferentes niveles de complejidad,
con sistemas de costeo avanzados y altamente confiables. Algunas de ellas
llevan más de una década generando información de costos.

Estos sistemas de costeo se han basado en la metodología conocida como

costeo tradicional, difundida en su momento por el Ministerio de Salud, hoy
Ministerio de la Protección Social. Con ésta los costos directos son asignados
a los lugares o centros de costos que los generaron, mientras que los indirec-
tos se reparten entre los diferentes centros de la institución, de acuerdo con
criterios más o menos objetivos. De esta manera es posible conocer, hoy en
día, el costo de cada una de las áreas organizacionales y los márgenes de
rentabilidad que generan. En muchas se ha avanzado en la obtención de cos-
tos unitarios de los diferentes procedimientos, exámenes y servicios que pres-
tan. La generación sistemática de esta información les ha permitido afinar la
información de los costos unitarios, y con ello se han acercado cada vez más Estos sistemas de costeo se han basado en la metodo-
a los costos reales. A este proceso las áreas asistenciales no han sido ajenas, logía conocida como costeo tradicional, difundida en
en la medida en que han sido fuente de información y en que periódicamen-
su momento por el Ministerio de Salud, hoy Ministe-
te han comenzado a recibir reportes de los costos de sus respectivas áreas.
rio de la Protección Social. Con ésta los costos direc-
Toda esta información ha facilitado el conocimiento, cada vez mejor, que tos son asignados a los lugares o centros de costos
tienen los gerentes con respecto a la estructura de costos de sus organizacio-
nes, y se ha convertido en insumo fundamental para la toma de decisiones. El
que los generaron, mientras que los indirectos se re-

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avance y grado de maduración de la información financiera y, específicamen- parten entre los diferentes centros de la institución,
te, de la información de costos de nuestros hospitales nos permite disponer
de acuerdo con criterios más o menos objetivos.
de información contable comparable entre instituciones, información esta-
dística detallada e información de costos con las que se puede iniciar un pro-
ceso de clasificación de pacientes y de cálculo del uso de recursos, es decir,
de GRD.

Los ocho hospitales que participan en nuestro proyecto tienen estructu-

rado y funcionando un sistema de costos desde hace varios años, lo cual no
implica que sea el mismo en todos. Con respecto a esta diversidad de siste-
mas de costos surgen varios interrogantes:

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 GESTIÓN
• ¿Es éste un inconveniente o un problema insal-
vable para la comparación entre hospitales?
• ¿Debería Colombia tener un sistema único de
costos para todos los hospitales?
• ¿El problema es un sistema único o un siste-
ma unificado?
Una de las características importantes que tie-
ne la metodología de los GRD es que no es nece-
sario homogeneizar el sistema de costos, en refe-
rencia al catálogo de cuentas, ni que los sistemas
de costos de las instituciones tengan que obtener
el costo en cuanto al paciente o al departamento.
El hospital XYZ puede mantener su sistema actual.
centro de gestión hospitalaria | víaSALUD | número 27
Una vez realice la agrupación de los procedimien-
tos a través de GRD, podrá mapear sus costos (cada
hospital tendrá un mapa propio), que luego po-
drá comparar con los de los mismos GRD en otras
organizaciones, hasta el centro de costos del mis-
mo GRD, o ajustar por casuística y comparar efi-
ciencias hospitalarias entre hospitales, departa-
mentos (por ejemplo, Cundinamarca frente a An-
tioquia) o entre los mismos médicos.
Es apenas obvio que tener costos desagrega-
dos en cuanto a los pacientes es mucho mejor que
tenerlos agregados en promedio por egreso del
26
hospital. Éste es un campo de trabajo hacia futuro
que hay que abordar. Pero eso, de ninguna mane-
ra implica que para llegar a obtener GRD se tenga
que llegar al detalle del costo por egreso, así como
tampoco contar con un sistema único de costeo
en el país, lo cual no sería ni lógico ni práctico.
Lo que se necesita frente al tema de costos es
que el sistema pueda reflejar, con el mínimo ses-
go (no hay sistema de costos preciso), el costo en
el cual incurrió el hospital durante la estancia de
un paciente. La metodología de costeo utilizada
no es lo importante, lo es la calidad del dato final.
La experiencia de México —uno de los países
de la región en proceso de implementar un siste-
ma de clasificación de pacientes— demuestra que
es posible mapear un grupo de quince hospitales
y realizar varios tipos de análisis. Sus resultados
sirvieron para hacer un benchmark y una compa-
ración directa entre ellos, aun cuando los partici-
pantes creían —porque nunca lo habían logrado
de manera satisfactoria— que no sería posible rea-
lizar un comparativo dadas las diferencias en sus
sistemas de costos, en la calidad de la informa-
ción y en la diversidad de datos clínicos.3
¿Qué viene ahora?
Una vez generadas las bases de datos de los egre-
sos, éstas deberán procesarse en un agrupador ya
seleccionado. Con esto se obtendrá una línea base
para cada hospital, que debe estar lista en abril de
2004.
A la línea de base hay que darle la importan-
cia y el significado que merece. Por un lado es eso:
una primera línea con datos cuantitativos que re-
flejan la realidad del hospital y, sobre todo, que
constituye el punto de partida de un proceso de
mejoramiento. Es de anotar que la primera línea
de base va a reflejar una realidad de fortalezas y
debilidades de los sistemas de recolección de da-
tos de las organizaciones. Implica que vamos a
contar con listados y análisis de GRD que perma-
nentemente tienen que ser refinados con bases de
egresos sucesivas (de aquí en adelante se comen-
zarán a recolectar los datos del CMBD de cada
hospital de manera mensual). Así, basándose en
los primeros análisis, se definirán indicadores de
seguimiento que permitan validar la confiabilidad
interna de los datos sucesivamente generados.
Otra actividad en el corto plazo es generar in-
tercambio de información entre los diferentes hos-
pitales, para que, de manera anónima inicialmen-
te, puedan retroalimentarse y aprender los unos
de los otros, tanto en los aspectos de gestión clíni-
ca como de gestión administrativa.
Ideas finales
Como ideas finales hay que resaltar: en primer
lugar, Colombia cuenta con instituciones pioneras
—los ocho hospitales que intervienen en el pro-
yecto— que han decidido emprender un proceso,
largo y plagado de retos, que los lleve a definir y
aplicar un sistema que los ayude en la gestión ins-
titucional. Estas instituciones están enviando un
mensaje claro al país: ¿de qué lado queremos es-
tar: del lado del problema o del de la solución?
En segundo lugar, el país no debe tenerle mie-
do a los retos que imponen los GRD. Se trata de
un camino largo, nada fácil; pero hay que comen-
zar a trabajar desde ya. Los sistemas de trabajo
basados en productos hospitalarios están tocan-
do a la puerta y no existen argumentos sólidos para
desdeñarlos, máxime cuando se han probado con
éxito en un gran número de países, razón por la Los grupos relacionados de diagnósticos son frecuentemente asociados
que se están implementando en otros muchos. A
lo que sí hay que tenerle miedo es a un sistema
con el sistema de pago prospectivo de Medicare a los hospitales, pero
mal implementado por desconocimiento o temo- éstos fueron inicialmente diseñados para otros propósitos. La meta original
res mal infundados.
de los GRD fue facilitar la gestión de los hospitales, proveyendo un siste-
A los retos que imponen la homologación de ma que permitiera la medición y evaluación del desempeño hospitalario.
ciertos aspectos (caso de la información del CMBD
desagregada en varias fuentes de información y
no contar con RIPS, o diversidad de manuales ta-
rifarios, por poner solo unos ejemplos) tampoco
hay que tenerles miedo; ya se ha avanzado en eso
y sabemos que constituyen barreras superables,
al punto que estamos generando las primeras ba-
ses de datos de egresos, homologadas entre ocho
instituciones.

En tercer lugar, existe la creencia de que los

GRD son sinónimo de sistemas de pago prospecti-
vos. Tomando literalmente las palabras de uno de
sus creadores, Robert Fetter:

“Los grupos relacionados de diagnósticos son

frecuentemente asociados con el sistema de pago
prospectivo de Medicare a los hospitales, pero és-
tos fueron inicialmente diseñados para otros pro-
pósitos. La meta original de los GRD fue facilitar la
gestión de los hospitales, proveyendo un sistema
que permitiera la medición y evaluación del desem-
peño hospitalario.4

Si bien los GRD se han usado intensamente

en muchos países del mundo como medio de pre-
supuestación hospitalaria y de pago a éstos por
parte de terceros, lo cual lejos de constituir una
debilidad representa una fortaleza, creemos que
en las etapas iniciales de implementación es muy
prematuro hablar de ellos como una herramienta
transición. En la pretransición lo más difícil es dar
el primer paso. Decidir implementar el sistema y,
sobre todo, hacerlo bien.
La pretransición involucra factores como aná-
lisis; corridas de simulaciones de impactos; simu-
Por ejemplo, en EE. UU. pasaron varios años
antes de que los GRD fueran el sistema universal
de pagos para Medicare, durante ellos se aumen-
tó su base de pago cada año en un porcentaje.
Esto significa que en el primer año se pagaba un
porcentaje del pago por hospitalización basado en

centro de gestión hospitalaria | víaSALUD | número 27

cuya única función es financiera. Sin embargo, tal
y como se dijo, hay que prepararse para que en
un futuro este mecanismo de pago se use en el
país. El Ministerio de la Protección Social cuenta,
dentro de su programa nacional de salud, con una
política explícita de desarrollar sistemas de pagos
alternativos de tipo prospectivo soportados en sis-
temas como GRD.
Ante esta realidad hay que plantear que técni-
camente se recomienda el uso de períodos de tran-
sición. Con ello queremos decir un período pre-
transición, durante la transición y un período pos-
laciones en lineamientos o políticas en pagos, ajus-
tes, calidad y cantidad de los datos; calidad de aten-
ción; indicadores; tiempos; esfuerzos; reestructu-
ras; etc. Estas decisiones se tienen que dejar en
manos de una institución central (Ministerio de la
Protección Social), que, asesorada por un grupo
de expertos en la materia, será la encargada de
determinar cómo calibrar la eficiencia hospitala-
ria, mantener o mejorar la calidad de la atención,
introducir un esquema de incentivo, apoyar con
capacitación para entender y reaccionar a este in-
centivo, disminuir cualquier impacto negativo, es-
tablecer tiempos de transición, etc.
GRD y el resto según la base histórica; en los años
siguientes, fue aumentando el porcentaje de pago
por GRD hasta llegar a la totalidad del pago por
este mecanismo. Igualmente, en esta etapa hay que
definir políticas frente al reembolso, por ejemplo,
si se incluye un porcentaje adicional en el pago, si
el hospital es universitario, o si es un hospital del
área rural, o si atiende mayoritariamente a perso-
nas pobres y vulnerables, o si se hace mayor hin-
capié en actividades de promoción y prevención.
Durante la transición debe existir un trabajo
conjunto muy sólido, entre el Ministerio y los hospi-

27
 GESTIÓN
tales, que debe involucrar la mejora continua en las
oportunidades que se vayan encontrando, capacita-
ción continuada, etc. Todo cambio trae consigo re-
acciones positivas y negativas, que representan un
factor que tiene que enfrentarse. Debe haber un se-
guimiento muy cercano al avance y los impactos que
esta transición vaya teniendo en el sector.
En la postransición lo primero que se debe
abordar es el control y seguimiento del cambio.
Toda modificación a un proceso o a un esquema
conduce a una diferencia que, se desea, sea posi-
tiva. Ésta deberá compararse con el resultado es-
perado para valorar el esfuerzo del cambio. El pro-
ceso debe controlarse para evitar el regreso al ré-
gimen anterior. Adicionalmente, la postransición
abrirá la oportunidad del esquema ambulatorio,
como sucedió, y está sucediendo, en varios paí-
ses. Los GRD impulsan la eficiencia en la atención,
la que conlleva disminución de la estancia media,
que a su vez incrementa el número de casos que
pasan al escenario ambulatorio.
aviso 1/2 GENERAL MÉDICA
centro de gestión hospitalaria | víaSALUD | número 27
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Una vez se pasa del período de transición a la
fase de uso de GRD en gestión clínica y asignación
de recursos, surgen los programas de incentivos a
la calidad, esto es, si se cuenta con una cantidad
fija y limitada de recursos para la atención de cada
grupo de pacientes, surge la pregunta: ¿cómo me-
joro la atención a los usuarios con los mismos re-
cursos y al mismo tiempo beneficio al hospital?
Nuevamente, para finalizar, dos ideas: la pri-
mera, hay mucho por hacer y se necesita que to-
das las personas y organizaciones preparadas e
interesadas en el tema trabajen coordinadamen-
te. La segunda, el miedo no es buen consejero,
hay mucho trabajo por delante, lo fundamental es
crear unidad entre todos los interesados.■
*
El Centro de Gestión Hospitalaria agradece la participa-
ción del ingeniero Luis E. Pueyo, Consulting Services,
Health Information Systems, 3M.
**
Asesor del Centro de Gestión Hospitalaria, director del
proyecto de grupos relacionados por los diagnósticos.
***
Contadora pública titulada, directora administrativa y fi-
nanciera del Centro de Gestión Hospitalaria.
NOTAS Y REFERENCIAS
1
La CIE 10 ofrece la posibilidad de la subdivisión de 5° carác-
ter en los capítulos: XIII: Enfermedades del sistema os-
teomuscular y del tejido conjuntivo (M00 a M99). La sub-
división de 5° carácter se usa para indicar el sitio anató-
mico, Ejemplo: Bursitis reumatoide del brazo, el código
correcto sería MO6.22 (el quinto carácter indica que esa
bursitis es en la articulación del brazo). XIX: traumatis-
mos y envenenamientos (S00 a T98): la subdivisión de
5° carácter se usa para indicar si el trauma fue abierto o
cerrado. Ejemplo: Fractura de la bóveda del cráneo abier-
ta. El código correcto sería S02.01 (el quinto carácter indi-
ca que esa fractura fue abierta). XX: Causas externas (V01
a Y 98). La subdivisión de 5° carácter se usa para indicar
el tipo de actividad que se realizaba al momento del su-
ceso y el lugar de ocurrencia. Ejemplo: Ciclista lesionado
en otros accidentes de transporte especificados mientras
hacía deporte, el código correcto sería V19.80 (el quinto ca-
rácter indica la actividad que estaba realizando: deporte).
2
Hay que tener en cuenta que dentro del Programa Nacional
de Salud 2002-2006 del Ministerio de la Protección Social
se propone que, dentro del tiempo establecido por el pro-
grama, se cuente al final con un manual de tarifas único.
3
En los hospitales se encontraron tres diferentes sistemas de
datos clínicos y tres diferentes catálogos de centros de
costos, y aun así se realizó la comparación. Luis E. Pueyo.
Comunicación personal.
4
Fetter R, Brand D, Gamache D, editors. DRGs. Their design and
development. Ann Arbor: Health Administration Press; 1991.