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Maturi dade Orga nizaci onal e o Modelo de Avaliação PMI-OPM3

Alons o Mazini Soler


J2DA C onsulting
Sócio
amsol@j2da.com.br

Resu mo - Este artigo apres enta e comenta a aplicaç ão do modelo de Maturidade Organizac ional em
Gest ão de Projetos OPM3 do Project Management Institute. Com o conc lusão, o autor sugere que o
Modelo de Maturidade OPM3, após um ano de s eu lançamento, e de div ersas tent ativ as de aplicaç ão
relativ amente bem sucedidas, ainda não está maduro o suf iciente para serv ir de estrut ura f ormal ao
proc ess o de aprimoramento da Gestão de Projet os de qualquer organização que dele queira f azer
uso. Nec essit a ainda de tem po para a sua consolidação e para se tornar tão útil e aplicável quant o
sua propost a original sugere.

(Palav ras Chave: Gerência de Projetos, Maturidade Organizac ional)

aproximadamente 800 voluntários de mais de


Introdução 35 países, inclusiv e do Brasil.

Ultimamente, alguns grandes ‘gurus ’ da O Modelo OPM3 v isa of erec er um a estrutura


Administração t êm apregoado a importância f ormal c apaz de traduzir estratégias em
do gerenciam ento ef etiv o de projetos c om o resultados de suc esso, consist entes e
estrat égia de sucesso das organizações. previsív eis. Uma estrutura de melhoria
Com o exemplo, Tom Peters em ‘Liberation contínua do ambient e de gestão de projetos
Management ’ diz que "nós agora viv emos em das organizaç ões construída atrav és da
um m undo de projet os (...) e para administrá-lo recomendação de ‘Boas Prátic as’, geralm ent e
será necessário um mundo de nov os aceitas e previam ent e experimentadas por
conhecimentos e habilidades”. Des de então, seus assoc iados. D esse modo, em princípio, o
empresários e ex ecutivos dos m ais diferent es Modelo OPM3 retrata uma trilha segura e
tipos de organizaç ões têm despertado para as ref erenciada, capaz de orient ar os gestores
v antagens de inv estir no des env olv imento de organizac ionais nos s eus inv estimentos em
um context o organizacional propício e iniciativ as de aprimoramento da operação de
f acilitador para que os s eus projetos possam gestão de projet os. Conhecer e aplicar o
resultar em retornos previsíveis, Modelo PMI-OPM3 é hoje, portanto, um m odo
potencializando a gestão estratégic a da relativ amente ef icaz de propor m udanças
organizaç ão. Nesse s entido, um a miríade de organizac ionais, de m odo situacional,
conc eitos, produt os e s erv iços novos tem destinadas à melhoria da gestão de projet os.
dominado e s eduzido gest ores que se v êem
às v oltas com a problemátic a de discernir e
separar aquilo que realmente é útil daquilo que O Mod elo PMI-OPM3 de Maturid ade em
talvez não o s eja, durante o process o de Ger enciamen to de Projeto s
criaç ão de um ambiente f av oráv el à exec ução
adequada de projet os e inic iativ as Um Modelo de Maturidade Organizacional é
organizac ionais. uma estrutura c onc eitual, composta por
process os bem est abelecidos, atrav és da qual
Nesse contexto, no início de 2004, o PMI - uma organizaç ão des env olv e-s e de m odo
Project Management Institute - lanç ou o seu sistêmico a f im de atingir um estado f uturo
Modelo OPM3, acrônim o de Project des ejado. A cada degrau alcançado nessa
Management M aturity Model, desenvolv ido a jornada, o m odelo reconhec e e sinaliza o
partir da pesquis a com outros tantos modelos amadurec imento progressiv o da organização.
pré-ex istent es de av aliação de Maturidade Organizações m ais maduras deveriam,
Organizacional e do apoio anônimo de
teoric am ent e, proporc ionar result ados Fase 1: Os Co mponentes do Mod elo OPM3
melhores e de m odo mais ef iciente.
O prim eiro passo para a aplicação do Modelo
No caso do Gerenciament o de Projetos, um OPM3 sugere o c onhecim ent o dos elementos
Modelo de Maturidade é aquele que aponta as que o compõem.
trilhas já dem arc adas pelas quais as
organizaç ões dev eriam pass ar e os m arc os O elemento f undam ental do Modelo OPM3 é o
que dev eriam atingir sequencialm ente, a pont o conjunt o de conhecimentos agregados e
de perseguir o objetivo de res ultados mais interligados, elaborados atrav és do trabalho
ef etiv os e prev isív eis na gestão de seus v oluntário de especialistas no mundo inteiro e
projet os. recomendados de modo específ ico e
situacional às dif erentes organizações. Esse
Porém, quais dev eriam ser hoje as prioridades conjunt o de conhecim ent os está repres ent ado
da s ua organização a f im de aprimorar a no Modelo OPM3 s ob a f orma de diretórios de
gestão dos seus projetos ? Inv estir em Inf ormação e é composto pelos s eguint es
treinamento dos gestores e na sua elementos básicos:
certif icação? Na com pra e dis ponibilização de
novas f erramentas e sistemas com maior a) Boas Práticas geralmente ac eitas e
v olume de f uncionalidades? Na otim izaç ão e experimentadas, representando a habilidade
padronização de proc essos e doc um entos sob de se c onduzir projetos de modo m ais
a forma de m etodologia? Por onde começar? consist ent e e prev isív el;
Eis a questão a ser res pondida pelo Modelo b) Capacidades ou pré-requisitos assoc iados a
de Maturidade OPM3! cada uma das Boas Práticas;
c) Res ult ados que com prov am a ex istênc ia de
O Modelo OPM3 é uma estrutura que uma ou mais C apacidades;
proporciona benéficos v isív eis às d) Indic adores Chave de Desempenho (KPIs),
organizaç ões que o adotam: (a) Permit e que possibilitam medir os result ados atingidos;
habilit ar a organização a promov er os projet os e) Caminhos e ligações lógicas que agregam
certos, da m aneira c erta, alinhados Capacidades às Boas Práticas.
estrat egic am ent e em um a ec onomia dinâmic a
e global, (b) Permit e a flexibilidade de ser As Boas Prátic as e Capacidades, por s ua v ez,
aplicado à diversos tipos de organizações, estão relacionadas a dois dif erentes fatores
atrav és de dif erentes áreas de atuaç ão, ramos chaves dentro do modelo OPM3:
de negócios, tamanhos, loc alizações
geográf icas, etc., (c ) Permite promov er a a) Domínios de abrangência, sobre os quais
conscientizaç ão e esclarec er a questão da se desenv olvem as indicaç ões e
maturidade organizacional por toda a alt a recomendações de amadurecim ent o
direção e (d) Permite associar diret amente o organizac ional. Os domínios m encionados no
sucesso da organização à gestão ef icaz e Modelo OPM3 ref erem-se a Projetos,
ef iciente de projet os. Programas e Portf ólio;
b) Est ágios de amadurecimento dos processos
A aplicação do Modelo OPM3 está baseada organizac ionais, ass ociados às f ases do
em três elementos c hav e, inter-relacionados modelo de melhoria contínua de processos tal
de m odo seqüencial: como desc ritos por E. Dem ing e W . Shewhart
no início do século pass ado. Os est ágios de
1) O CONH ECI MEN TO dos com ponentes do amadurec imento s ão descrit os no Modelo
modelo de maturidade; OPM3 como: Estágio de Padronizaç ão, de
Mens uração, de controle e de Melhoria
2) O questionário de AU TO-AVALIAÇÃO do Contínua.
estágio de m aturidade da organização e,
A Figura 1 abaixo ilustra esses com ponentes e
3) O PR OC ESSO D E MELH ORIA capaz de a sua c om plexidade. I ndic ando que a
orient ar gestores a deslocar a organização de perseguiç ão da maturidade organizacional
um estágio atual para um estágio f uturo pode ser v ista como uma jornada contínua de
desejado de mat uridade. aprimoramento de proc ess os.

Vejam os alguns dess es elem ent os. Em suma, Maturidade Organizac ional pode
ser definida como o grau em que a

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organizaç ão aplica as Boas Práticas de O ciclo de melhoria contínua consolida-se pela
gerenciamento de projetos, em cada um dos execução desse plano de aç ão e pelo
domí nios est abelecidos: Projet os, Programas recomeço periódic o da s eqüência propost a
e Portfólio. des de a f ase de auto-av aliação
organizac ional.

A aplicaç ão do Modelo OPM3 trata-se,


Portf olio port ant o, de uma jornada de aprimoram ent o
e que se sobrepõem aos objetiv os imediat os e
ad tangív eis em razão do aprimoramento real dos
rid
at
u process os organizacionais e da conquista de
Programa
M resultados mais adequados e prev isív eis dos
de
to projet os da organização.
en
em
Projeto cr Discu ssão sobr e a Aplicação do Mod elo
In
OPM3

Padronização Contr ole Por algum as vezes, est e autor esteve às


Melhoria
Mens ur aç ão
Contínua
v oltas com a aplicação do modelo OPM3, na
f unção de Consult or Externo às organizações
Figura 1: D imensões da Maturidade av aliadas, e registrou algum as percepções
Organizacional atrav és do Modelo OPM3 hav idas de prof issionais av aliados.

a) O f ato de não hav er ainda tradução do


Fase 2: A Au to Avaliação Modelo OPM3 para a língua port uguesa,
dif icultou bastante o entendim ento dos
O passo seguint e da aplicaç ão do m odelo f az partic ipant es e a aplicaç ão do Modelo;
alus ão a um instrumento de auto-avaliação, b) O f ato de não hav er ainda um a ref erência
constituí do por um questionário de escolhas de proc ess os para os domí nios de Programa e
dicot ômic as (sim ou não), atrav és do qual o Portf ólio, tal qual exist e para o domínio de
usuário analis a e responde sobre a pres enç a Projet os (na f orma do Guia PMI-PMBoK),
ou não de process os f ormais associados ao tornou a interpretaç ão das Boas Práticas para
ciclo de v ida do gerenciamento de projetos, t al esses domínios repetitiv a e desprov ida de
como ref erenciado pelo Guia Project sentido aplicado;
Management Body of Knowledge do próprio c) O questionário de auto-av aliação foi
PMI. considerado repetitivo e burocrático;
d) A aus ência de um grau mensurável
O result ado da aplic ação do questionário é associado à av aliaç ão da mat uridade, tal c omo
tratado como entrada do Modelo OMP3 que, estabelecem outros modelos de avaliação de
de ac ordo com as respostas proporcionadas, maturidade organizac ional - que costumam
define uma list a de Boas Práticas que, medir mat uridade atrav és de uma escala de 1
prov avelm ent e, já estão pres ent es no m odelo a 5 - dificulta o ent endimento, a comunic ação
de gest ão da organização, e uma segunda interna e o estabelecimento de metas
lista de Boas Práticas que seriam mens uráv eis e compromissos para o
recomendadas à organização. aprimoramento da maturidade organizacional
através do modelo OPM3.
Fase 3: O Pro cesso de Melhoria
Conclusões
Por f im, o Modelo OPM3 est abelece que,
diante da lista de Boas Prátic as O anúncio do Modelo de m aturidade OPM3 no
recomendadas, a organização f aça um a início do ano de 2004, embas ado no trabalho
anális e de v iabilidade e priorizaç ão e brilhante e participativo de especialistas
estabeleça um plano c ompost o pela melhor v oluntários pelo m undo af ora, troux e a tona a
seqüência de aç ões de melhoria, apropriadas questão da ref erência balizadora adequada na
às suas c ondições situacionais, v isando aprov ação de inv estim ent os e iniciativ as em
alcançar maior maturidade. prol da melhoria da gestão de projetos
organizac ionais. O Modelo OPM3, apesar de
não ter sido o prim eiro ou o único, dev eria ser

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o mais c ons istente e aplicável, devido, ao Programas MBA em Gerência de Projetos da
menos, ao patrocí nio do próprio PMI. FIA-U SP e FGV Managem ent.

Entretanto, um ano após o s eu lançamento e


algum as tentativ as de aplic ação decorridas,
sou lev ado a concluir que o Modelo de
Maturidade OPM3 ainda não está m aduro o
suficiente para s erv ir de estrut ura f orm al a
qualquer organização que dele queira f azer
uso. O que não implica em dizer que não s e
deva f azer us o dos c onheciment os nele
pres ente, que são signif icativ os. As
organizaç ões podem e dev em procurar nas
instruções do Modelo OPM3 um a referência
adequada e consistente de conhecimentos.
Não dev e, entret ant o, procurar encontrar um a
estrut ura muit o simples de s er aplicada ou fácil
de ser diss eminada, o que dif iculta a sua
adoção.

Outro ponto a ser destacado é a necess idade


de adequação do atual Modelo OPM3 à
v ersão 2004 do Guia PMBoK, que traz
diversas mudanç as e melhorias em seus
proc ess os.

Mas não fiquem os leitores pens ando que o


PMI está parado em relação ao
aprim oramento do OPM3. Na última revista
PMI Today (Fev , 2005) c omenta-se da f ase de
conclusão das ref erências de processos para
os domí nios de Programa e Portf ólio. Vem
coisa boa por aí! Aguardem!

Referên cias Bibliográficas

1. Project Management Institut e (2000) A


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Knowledge. Newt on Square
Pennsylv ania.
2. Project Management I nstitute (2003)
Organiz ation al Project Managemen t
Maturity Mod el. Newt on Square
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3. Pet ers, T. (1994) Liberation
Man agement. Necessar y
Disorganization for th e N ano second s
Nineties. Ed. Fawcett.
4. Shaltry,P. and Ross,D. (2005) New
Standards F or Program And Portfolio
Managem ent Enters I mportant Phase. PMI
Today , Feb 2005. Um suplem ent o da
revista PM N etwork (Feb 2005).

Mini-Currículo do Autor: Alonso Soler é


sócio da J2DA Consulting e Prof essor dos