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Noções de Administração Pública e Gestão de Processos de

Mudança para Analista Judiciário do TRT-SC – Teoria e Exercícios


Prof. Carlos Xavier – Aula 03

AULA 06: Administração estratégica

SUMÁRIO PÁGINA
1. Palavras Iniciais 2
2. Planejamento estratégico, tático e operacional. 3
2.1. Principais conceitos de planejamento estratégico. 7
2.2. A metodologia do planejamento estratégico. 14
3. Análise do ambiente interno e externo. 15
3.1. Análise do ambiente interno. 16
3.2. Análise do ambiente externo. 18
4. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. 20
5. A metodologia do planejamento estratégico. 28
6. Gestão estratégica. 36
7. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores. 39
8. Questões comentadas. 42
9. Lista de questões. 81
10. Gabarito. 104
11. Bibliografia Principal. 105

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1. Palavras iniciais

Oi de novo!

Hoje vamos ter uma visão geral sobre estratégia organizacional.

Sobre este assunto o seu edital fala em: gestão estratégica:


planejamento estratégico, tático e operacional. Análise dos ambientes
interno e externo. Diagnóstico organizacional. Negócio, missão, visão
de futuro e valores.

Inicialmente havia previsto também o tópico “estratégias para obter


sustentação ao processo de mudança” para a aula de hoje, mas ele nada mais
é do que uma visão geral sobre como fazer a mudança organizacional
funcionar. Assim, seu conteúdo será abordado na próxima aula, junto com o
referido tópico.

Quanto aos tópicos da aula de hoje a banca inventou termos


diferentes para falar sobre assuntos recorrentes: a visão geral da estratégia
organizacional; os diferentes tipos de planejamento e qual a diferença entre
eles; as diferenças entre gestão e planejamento estratégico; e a principal
ferramenta de diagnóstico organizacional: a matriz SWOT!

Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo?

Vamos lá!

Boa aula!

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2. Planejamento estratégico, tático e operacional.

Antes de começarmos esta parte da aula propriamente dita, temos


que ver o que significa planejamento.

Planejamento pode ser definido como um processo


desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa ou organização.

Deste modo, o planejamento é importante para que se possa:

 Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser


seguido;

 Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os


objetivos; e

 Determinar a melhor forma de, coordenando suas forças e


fraquezas, enfrentar as situações futuras que possam ser
previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforço para não confundir


planejamento com:

 Previsão: pois estas são o resultado de esforços para verificar


quais os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de
uma série de probabilidades;

 Projeção: que correspondem à situação em que o futuro tende


a ser igual ao passado em sua estrutura básica;

 Predição: é a situação futura que tende a ser diferente do


passado, mas sobre a qual não se pode exercer controle algum;

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 Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos


que procuram tão somente a correção de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

 Plano: é o documento formal que consolida as informações


desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão
sobre os caminhos a tomar observando-se a relação
custos/benefícios.

O planejamento possui os seguintes princípios:

a) Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento


deve ser visar ao objetivo máximo da organização;

b) Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem


antes das outras funções administrativas;

c) Princípio da maior influência e abrangência: ele pode


provocar uma série de modificações na organização;

d) Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: ele


procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.
Relembrando: eficácia significa entregar os produtos/serviços
pretendidos, eficiência é a relação entre os insumos utilizados e
os produtos/serviços produzidos, e efetividade representa a
medida na qual a organização gera valor agregado e impactos
na sociedade por meio de seus produtos e serviços.

Para Ackoff, existem ainda os princípios específicos do


planejamento:

e) Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o


plano final, mas o processo desenvolvido;

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f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos


devem atuar de maneira interdependente;

g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vários


escalões das organizações devem ser integrados;

h) Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é


necessário que o planejamento também seja permanentemente
realizado.

O planejamento pode ser de três tipos: estratégico, tático e


operacional.

O planejamento estratégico é o processo administrativo que


proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores
externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
é, normalmente, responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Atenção: para o seu concurso você deve relacionar planejamento


estratégico com as seguintes palavras-chave:

plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nível estratégico,


cúpula, sistêmico, integrado, organização como um todo

Para Chiavenato (2008), o planejamento estratégico interage com


três parâmetros: a visão de futuro, o ambiente externo e os fatores internos
da organização. Além disso, ele apresenta cinco características fundamentais
do planejamento estratégico:

1. Ele está relacionado com a adaptação da organização a um


ambiente mutável;

2. É orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;

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3. Ele é compreensivo, ou seja, aborda a organização como um


todo, de forma global e sistêmica;

4. O planejamento estratégico é um processo de construção de


consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os
envolvidos;

5. Ele é uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende


através da adaptação ao contexto ambiental complexo,
competitivo e mutável.

O planejamento tático é voltado para uma área da organização,


planejando a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação
dos objetivos previamente fixados. É conduzido pelos níveis organizacionais
intermediários.

Chiavenato (2008) destaca que as políticas, investimentos, obtenção


de recursos, etc., estão relacionados com os planos táticos. Além disso, o autor
afirma que os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias


necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do


dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.

3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e


distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,


seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro
da organização. Recentemente, as organizações estão também

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se preocupando com a aquisição de competências essenciais


para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.

O planejamento operacional, por sua vez, está mais ligado à


formalização de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos de ação ou planos operacionais. É conduzido pelos níveis
organizacionais mais baixos.

Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem


muito diversificados, eles podem ser classificados em:

1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com


métodos, como os fluxogramas e listas de verificação.

2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com


dinheiro.

3. Programas (ou programações). São os planos operacionais


relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gráfico de
Gantt, o PERT, entre outros.

4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com


comportamentos das pessoas.

Como o seu edital dá a entender que o foco é a visão estratégica,


vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do planejamento
estratégico.

2.1. Principais conceitos de planejamento estratégico.

Os principais conceitos hoje utilizados no planejamento estratégico


começaram a surgir na década de 1970. Os mais importantes para você ter em
mente para o seu concurso são: a matriz de crescimento e de participação
no mercado (Matriz BCG); a curva de experiência; as Unidades

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Estratégicas de Negócio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado


e Posição no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.

Estas várias técnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados


para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratégico.

Vamos ver cada um deles!

A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz


BCG) implica na classificação dos produtos da empresa segundo sua posição
nas variáveis “participação no mercado” e “crescimento das vendas”, conforme
apresentado na matriz abaixo:

Para uso da matriz, os produtos devem ser lançados em uma das


posições, a depender do crescimento do mercado e da participação que ele
detenha. De forma geral, as posições em que um produto pode ser colocado
na matriz são as seguintes:

1. Produtos em questionamento

Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos


podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem “abacaxis”. Por
outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participação para que o
produto passe a se enquadrar na categoria “estrela”.

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2. Estrela

São os produtos que servem de referência no mercado e que


possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. São produtos com
algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilíbrio
financeiro devido aos altos investimentos necessários nesta fase. É preciso
manter a participação de mercado para que eles não se tornem “em
questionamento”. Por outro lado, mantida a participação de mercado, o
produto pode se tornar “vaca leiteira”, quando o mercado parar de crescer.

3. Vaca leiteira (também chamado de “mina”)

Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são


necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.

4. Abacaxi (também chamada de “Cachorro”)

Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita


uma avaliação da real necessidade do produto no portfólio da empresa para
que sejam feitos planos de recuperação do produto ou mesmo seu abandono.
Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperação elevados para
produtos “Abacaxi”. Esta posição também é chamada de “Cachorro” (dog, no
original).

Um outro conceito importante é o de curva de experiência.

Segundo a curva de experiência, os custos unitários de manufatura


ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume
de produção acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais
se produz, maior a experiência, por isto, menor o custo!

Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de


custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:

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 das economias de escala;

 da eficácia e especialização do trabalho;

 da curva de aprendizagem de mão de obra;

 do desenvolvimento de novos processos e métodos;

 da padronização; etc.

Vamos visualizar isto!?

A principal consequência da curva de aprendizagem é que a empresa


que estiver produzindo a maior quantidade possuirá o menor custo unitário.
Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria
fundamental.

Vamos entender agora o que são as Unidades Estratégicas de


Negócios (UENs)!?

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As Unidades Estratégicas de Negócios - UENs -, conceito


desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se
muito populares na década de 1990.

Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em


UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo
mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos
fatores que influenciam sua área de atuação. Isso porque cada uma destas
unidades deveriam se posicionar perante a concorrência de maneira direta (e
não por intermédio da empresa “mãe”).

O conceito de UEN provocou mudanças na concepção de


funcionamento e planejamento das grandes corporações, alterando as
estruturas divisionais com a criação de unidades independentes e distinguindo
dois níveis estratégicos: um que afeta a organização como um todo e outro
que se restringe à UEN.

Algumas técnicas de planejamento estratégico foram desenvolvidas a


partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e
Posição Competitiva.

Segundo ela, em vez de colocar produtos para análise em uma matriz


estratégica deveriam se colocar as unidades de negócios. Como eixos de
análise, poderiam ser utilizados a “posição competitiva” e a “atratividade do
mercado ou setor”. Como consequência, poder-se-ia analisar as várias UENs
de uma organização e o resultado desta análise subsidiaria o planejamento
estratégico. Com pequenas variações em sua abordagem esta matriz recebeu
outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negócios
estratégicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posição de negócios,
multifatores do portfólio da GE e política direcional.

Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?

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Fonte: Tavares (2010).

Outra técnica importante para que as organizações possam planejar


alternativas para definir seus objetivos futuros é a matriz de Ansoff,
apresentada a seguir:

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Segundo a Matriz de Ansoff, são quatro as estratégias que as


organizações devem seguir em função das dimensões “produtos” e “mercados”
serem novos ou já existentes:

1. Penetração de mercado.

A organização busca aumentar sua participação a partir de produtos e


mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico/direto ou a
aquisição de concorrentes.

2. Desenvolvimento de mercado.

Neste caso a organização busca expandir através da colocação dos


produtos existentes em novos mercados.

3. Desenvolvimento de produtos.

Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos, inclusive


por meio de segmentação ou modificação de design, para vender no mesmo
mercado.

4. Diversificação.

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A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a diversificação,


que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.

A último dos conceitos mais importantes ligados ao planejamento


estratégico é a matriz SWOT, que aborda as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças observadas por uma organização.

Desde já é bom que memorizemos algo que é muito comum se


ver em concursos: forças e fraquezas são do ambiente interno da
organização, já oportunidades e ameaças vêm do ambiente externo!

Vamos ver um pouco mais sobre análise dos ambientes para


contextualizar o estudo da matriz SWOT, que será feito mais à frente ainda na
aula de hoje!

3. Análise do ambiente interno e externo.

A análise ambiental faz parte do diagnóstico estratégico da


organização, onde ela analisa e avalia os seus ambientes interno e externo,

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com o objetivo geral de melhor compreender sua relação com o ambiente.


Neste sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a análise ambiental
geralmente é utilizada sob dois enfoques:

 Para resolver algum problema imediato que exija alguma


decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre a empresa
e o ambiente é em tempo real;
 Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda
não foram percebidas claramente pela empresa,
correlacionando a análise do ambiente à análise de cenários.

Os componentes dessa análise estratégica fundamental são os obtidos


através da Análise SWOT, que veremos um pouco mais à frente, nessa mesma
aula:

 Pontos Fortes
 Pontos Fracos
 Oportunidades
 Ameaças

Além desses, existem autores que estabelecem ainda a necessidade


de se incluir os “pontos neutros” na análise ambiental, que consistiriam em
fatores que são identificados internamente, mas que não se consegue
classificar adequadamente como fortes ou fracos devido à ausência de
informações adequadas para tal.

Antes de chegar ao conteúdo sobre a Matriz SWOT de forma mais


aprofundada, assim como das outras técnicas associadas à análise ambiental,
vamos conhecer melhor a análise do ambiente externo e do ambiente interno.

3.1. Análise do ambiente interno.

A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da


organização a procura dos fatores que podem facilitar (pontos fortes) ou

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dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento, observando ainda os fatores


identificáveis, mas sobre os quais não há clareza se são facilitadores ou
dificultadores (pontos neutros).

Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e


neutros, Djalma de Oliveira (2012) destaca que uma série de aspectos devem
ser analisados, entre os quais:

 Funções a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas


áreas da empresa;
 Aspectos organizacionais;
 Abrangência dos processos estratégicos, administrativos e
operacionais;
 Níveis de controle e avaliação
 Critérios de avaliação; e
 Obtenção das informações.

Outra visão é apresentada por Barney e Hesterly (2011). Esses


autores consideram que a avaliação das capacidades internas da organização
devem ser fundamentadas na Visão Baseada em Recursos (VBR ou RBV, do
inglês resource based view).

Nesse modelo, recursos podem ser definidos como sendo os ativos


tangíveis e intangíveis que, sendo controlados pela organização, podem ser
utilizados para criar e implementar estratégias. Alguns exemplos de recursos
são: materiais, fábricas, produtos (tangíveis), e integração de processos e
capacidade intelectual dos funcionários (intangíveis).

Outro importante conceito é o de capacidades. Elas formam um


subconjunto dos recursos e podem ser definidas como ativos tangíveis e
intangíveis que permitem à organização aproveitar os outros recursos que
controla.

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Em outras palavras, as capacidades por si só não conseguem ajudar


as organizações a criar e implementar estratégias, mas apenas ajudam a
mobilizar os recursos que podem fazê-lo. Alguns exemplos de capacidades são
as competências de vendas e marketing, a cooperação entre gerentes, etc..

De forma geral, os recursos e capacidades presentes em uma


organização podem ser classificados em quatro categorias:

 Recursos financeiros: inclui todos os recursos financeiros


obtidos pela organização, independentemente da fonte.
 Recursos físicos: inclui toda a estrutura física utilizada por
uma organização, plantas de produção, máquinas,
equipamentos, bens móveis e imóveis, localização geográfica e
seu acesso a recursos e matérias primas.
 Recursos individuais: são os indivíduos da organização, os
recursos humanos, e incluem treinamento, experiência,
discernimento, inteligência, relacionamento e visão individual.
 Recursos organizacionais: são um atributo de grupos de
pessoas, ao contrário dos recursos humanos que são
individuais. Os recursos organizacionais incluem a estrutura
hierárquica da organização, seus sistemas formais e informais
de planejamento, controle e coordenação, sua cultura e
reputação, assim como os relacionamentos entre grupos
informais internos e os relacionamentos da empresa com
grupos em seu ambiente.

A visão baseada em recursos se baseia em duas premissas


fundamentais:

a) A heterogeneidade dos recursos: organizações pertencentes


ao mesmo setor, ou a setores distintos, podem possuir
conjuntos distintos de recursos e capacidades, de modo que

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algumas delas sejam mais competentes do que outras para


responder às demandas ambientais do seu setor;
b) A imobilidade de recursos: Algumas das diferenças
observadas entre os recursos e capacidades de organizações
distintas podem ser duradouros devido ao alto custo que
algumas delas podem ter para desenvolver ou adquirir recursos
e capacidades que não possuem.

Com base nessas duas premissas é possível explicar por que algumas
organizações conseguem ter desempenho superior a outras. Se determinada
empresa possui, em seu ambiente interno, recursos e capacidades superiores
às demais do mesmo setor, e se esses foram difíceis de ser desenvolvidos ou
adquiridos pelas demais, ela poderá obter uma vantagem competitiva
sustentável no longo prazo.

3.2. Análise do ambiente externo.

O grande objetivo da análise do ambiente externo é compreender a


relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças, bem como ter o pleno entendimento do
posicionamento de seus produtos em relação aos mercados, tanto atualmente
quanto em relação ao futuro desejado.

Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de


compreensão da influência que a organização pode exercer sobre ele:

 Ambiente direto ou ambiente operacional: consiste no


conjunto de fatores que a organização tem condições não só de
identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais
efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou
proporcionado.

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 Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente


conceitual: é aquele que inclui um conjunto de fatores
identificados pela organização mas que ela não tem condições,
no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as
partes. Variáveis culturais, demográficas ou sociais são
exemplos, nesse caso.

Tenha em mente para a sua prova que o ambiente está fora do


controle da organização. Pode-se dizer apenas que o ambiente influencia a
organização e que, por outro lado, a organização influencia o seu ambiente.

O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui


em aspectos positivos ou negativos para a organização explorar. Em outras
palavras estamos falando de oportunidades a serem maximizadas e ameaças a
serem minimizadas pela organização.

Vamos estudar a Matriz SWOT em maiores detalhes que você vai


conseguir entender isso muito bem!

4. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT.

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Além do que já vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar


o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo da
organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de
estratégia em concursos públicos, então prestem atenção!

O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com


professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não
havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.

Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das


forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as organizações têm
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta típica
do planejamento estratégico.

De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla,


que em inglês significa:

Strengths (forças)

Weaknesses (fraquezas)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaças)

Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L”


para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então
associem estes nomes à matriz SWOT.

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Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente


interno e ao ambiente externo da organização?! É isto que podemos ver na
tabela a seguir:

Ambiente Interno Ambiente Externo


 Forças  Oportunidades
 Fraquezas  Ameaças

Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são


pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta
simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos!

Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a


seguinte:

S W

O T
Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!

Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e


potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos,

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habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras


competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos,
carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre
outros fatores.

O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e


ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas
organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.

Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”
muitos candidatos:

Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter


cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável
pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não
haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da
administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim.

Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?!


Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria
interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organização.

- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço


o que?!

Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga


que a organização “influencia indiretamente” o ambiente externo. Procure

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dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico


sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de “influência” pode ser
entendida como “controle”, então estaria errado. Se o comando da questão
indicar para que seja considerada a administração estratégica como um todo, o
mais provável é que a banca considere como certo!

Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz


SWOT:

O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser


definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só
existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:

 A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma


força?!
 A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é
uma fraqueza?!

A resposta é: DEPENDE!

Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as


quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma
grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de
ponta não farão nenhuma diferença.

Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa


capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no
caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma

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fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou


oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?!
Não!

Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função


das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?

 No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...),


de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam
isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia
ai uma oportunidade a ser explorada?
 Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer
com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detém nível de conhecimento técnico
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja
substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preço
praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma
ameaça?!

A resposta é não! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para


a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que
possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!

Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais


críticas a respeito desta ferramenta!

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ATENÇÃO:

Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se


for cobrada na sua prova!

Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma


fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É
só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!

Além de saber disso você deve conhecer a matriz de inter-relações


entre os ambientes da matriz SWOT, o que não tem tradição em concursos.
Com base nela a organização pode escolher (ou estar em) uma das seguintes
posturas estratégicas:

 Sobrevivência;
 Manutenção;
 Crescimento;
 Desenvolvimento

Vejam como os fatores ambientais se relacionam na figura a seguir:

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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo


com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:

1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a


vida é difícil!
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará
ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essência do negócio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organização e do
mercado para se manter viva! Imagine um pescador
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está
difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários
para viver!
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas
forças para manter-se como está no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado
– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do
normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a
organização pode buscar algo a mais!
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o
pescador inexperiente consegue crescer o número de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organização poderá crescer no mercado, já que o
ambiente externo é favorável.

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b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a


organização vai se desenvolver internamente e
externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e
o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas
vendas – ops, sua pesca! =)

- Agora que já conhecemos estas ferramentas, vamos ver


como se realiza o planejamento estratégico!

5. A metodologia do planejamento estratégico

Mais do que entender a visão, missão e análise SWOT, é importante


que você compreenda de forma mais ampla como se dá a metodologia do
planejamento estratégico e como estas atividades se inserem dentro do
processo.

Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento


estratégico e todas elas são passiveis de cobrança em nosso concurso. Cada
livro que se busca têm informações um pouco diferentes dos outros, então

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resolvi que abordaremos uma visão mais global, de modo que vocês possam
ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.

A abordagem que utilizaremos é a proposta por Djalma de Oliveira.


Para ele, as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento
estratégico podem ser definidas como:

Fase I - diagnóstico estratégico

Fase II - Missão da empresa

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliação.

Vamos ver cada uma destas fases?

Fase I - Diagnóstico Estratégico

Nesta fase busca-se responder à pergunta “onde estou”? É


fundamental que o diagnóstico seja realista, completo e impessoal, evitando
problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento
estratégico.

Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:

a) Identificação da Visão
b) Identificação dos valores
c) Análise externa
d) Análise interna
e) Análise dos concorrentes

Na identificação da visão, os principais responsáveis pela


organização estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou

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distante. Algumas vezes a visão pode se configurar irrealista, mas isto não
gera problemas, pois posteriormente será feita uma análise da empresa frente
às oportunidades e ameaças do ambiente, considerando sua visão. Em um
cursinho preparatório, uma declaração de visão poderia ser algo como “tornar-
se um curso de referência na preparação de candidatos a concursos públicos
em todo o Brasil”.

Na identificação dos valores é onde são delineados os princípios,


crenças e questões éticas fundamentais que pautarão as ações e decisões da
empresa ao longo do tempo. Os valores estão intimamente ligados à cultura
organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organização
pública: “Esta organização terá suas ações pautadas pela ética, compromisso
com o interesse público, e foco nos resultados”.

Na etapa de análise externa são analisadas as ameaças e


oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da
organização devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as
oportunidades. Além disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que,
praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,
descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar é a divisão do ambiente da
empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a
organização pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser
identificado mas não pode ser avaliado ou medido.

A análise interna, por sua vez, é quando se verificam os pontos


fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organização. Ponto neutro é
aquele que é identificado internamente à empresa, mas não se dispõe de
critérios e parâmetros para definir se este ponto é forte ou fraco.

Por fim, chegamos à última etapa da fase I, a análise dos


concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma análise detalhada da
concorrência com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da
organização e dos concorrentes.

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Vou resumir o que é mais importante em provas de concurso como


um todo:

Saiba diferenciar visão, missão (mais detalhes logo mais...) e


valores: Visão é “como estaremos no longo prazo”. Missão é “o que nós
fazemos para a sociedade”. Valores constituem a cultura básica da
organização.

Análise do ambiente externo e interno, em conjunto,


constituem a análise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz
FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) - por isso não se
surpreenda!

A análise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas


como a análise das cinco forças de Porter.

Fase II - Missão da empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de existir da organização,


bem como seu posicionamento estratégico. Podemos dividir esta fase nas
seguintes etapas:

a) Estabelecimento da missão da empresa;


b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
c) Estruturação e debate de cenários;
d) Estabelecimento da postura estratégica;
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

A primeira etapa é o estabelecimento da missão propriamente


dita. A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa e
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço

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ao mercado. Missão é "para que serve" a organização! Uma declaração de


missão de interessante é a da Coca-Cola: “Buscamos refrescar o mundo em
corpo, mente e espírito”.

A segunda etapa é o estabelecimento dos propósitos atuais e


potenciais. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação
dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade
de atuar.

A terceira etapa é a estruturação e debate de cenários, que


representam situações, critérios e medidas que servem para montar o futuro
da empresa. Para sua elaboração podem ser utilizadas técnicas objetivas,
como projeções de dados socioeconômicos, e técnicas subjetivas, como a
idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização.
Existem duas abordagens para a construção de cenários, a projetiva, que
“projeta” dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados
quantitativos e um futuro único, e a prospectiva, que tenta identificar o
futuro com base em variações qualitativas, subjetivas ou objetivas, visão
global, análises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanças rápidas, a
abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma
vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter
mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o
conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem
ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto
organizacional estudado.

Em seguida vem o estabelecimento da postura estratégica,


resultante da análise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para
aproveitar oportunidades e se proteger de ameaças. A postura estratégica é a
maneira mais adequada para a organização alcançar seus propósitos dentro da
missão, respeitando sua situação interna e externa atual.

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A quinta e última etapa da fase de missão da organização é a etapa


de estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a organização adotará
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.
Macropolíticas são as grandes orientação que servirão como base para as
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir
com o ambiente.

Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos está em


saber o que é missão, diferenciando de visão e valores.

Além disto, é bom saber alguns detalhes do uso de cenários. Em


essência: a abordagem prospectiva é preferível à projetiva. A primeira é
mais adaptável aos ambientes em mudança, considera vários cenários de
futuro possíveis e todo tipo de informação disponível. A segunda é mais
estática, projeta dados passados para o futuro e é mais “matemática”.

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase são utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam


o que deve ser feito para que se alcance os propósitos da missão, de acordo
com tudo o que já foi estabelecido anteriormente no planejamento estratégico.
Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o
objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento
como peça de planejamento.

O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado


segundo as seguintes etapas:

a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.


b) Estabelecimento de estratégias e políticas.
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação.

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Para melhor entendimento, cabe uma breve explicação sobre o que é


cada um destes instrumentos prescritivos:

 Objetivo: é o alvo ou situação na qual se pretende chegar.


 Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas
funcionais da organização;
 Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente
perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo
estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;
 Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao
cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com
prazos previstos para o seu cumprimento.
 Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser
executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos,
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
 Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de
valores e/ou quantidades limites e de abrangência das
estratégias e ações para a consecução dos objetivos.
 Diretrizes: são o conjunto estruturado e interativo dos
objetivos, estratégias e políticas da empresa.
 Projetos: são os trabalhos a serem realizados com
responsabilidades de execução;
 Programas: são os conjuntos de projetos hegemônicos quanto
aos seus objetivos ou finalidades;
 Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos
diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado
(planos de ação de marketing, logística, etc.)

Todas estas definições são importantes, pessoal! E ao menos


uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenção!

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Fase IV - Controle e avaliação.

É nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento


estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada.

Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:

 Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação;


 Medida dos desempenhos apresentados;
 Comparação do realizado com o planejado;
 Avaliação dos profissionais envolvidos no processo;
 Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios,
metas, projetos e planos de ação estabelecidos;
 Análise dos desvios observados em relação ao planejado;
 Tomada de ações corretivas;
 Feedback de informações para uso em futuros processos de
planejamento.

Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tópico:

Apesar de estar incluído dentro de planejamento estratégico, em


geral, vocês devem ter atenção pois a sua banca pode considerar que esta
etapa já está dentro da gestão estratégica, pois vem durante e após a
implementação! A seguir dou algumas dicas para responder questões que
venham a abordar isto:

Procurem dicas na própria questão e não descartem alternativas


assim logo de cara! Se a questão da prova disser “segundo Djalma de
Oliveira” marquem que controle e avaliação se incluem no planejamento
estratégico. Podemos considerar também que “controle e avaliação do
planejamento estratégico” estaria dentro de planejamento.

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De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando “a mais


certa” ou a “mais errada”!!! Lembrem-se, é um concurso público e a
vontade das bancas é soberana!

O mais provável é que considerem termos como os relacionados a


seguir como mais ligados à gestão estratégica e não ao planejamento:
implementação, gestão, administração, controle e avaliação da
estratégia estão dentro da gestão estratégica.

Com essa visão geral em mente, só nos falta estudar em mais


profundidade a matriz SWOT!

6. Gestão estratégica

A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano


estratégico e de sua implementação em um só processo, visando
assegurar as mudanças organizacionais necessárias para a implementação do
plano através da participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em
seu processo decisório. Por unir o plano estratégico e sua implementação, é
possível dizer que a gestão estratégica é algo mais amplo do que o
planejamento estratégico.

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Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de


atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas,
operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à
organização um direcionamento de longo prazo.

Atenção - relacione gestão estratégica a:

longo prazo, administração, contínua, gerenciamento interno, adaptação ao


ambiente externo, ações corretivas, feedback de informações, implementação,
controle estratégico, indicadores e metas, Balanced Scorecard

A gestão estratégica busca reunir o plano estratégico (fruto do


planejamento estratégico) e sua implementação em um único processo
contínuo que visa assegurar à organização um direcionamento de longo
prazo no seu dia-a-dia. Seu foco está na condução da organização como um
todo de forma estratégica, alinhada ao plano estratégico estabelecido. Uma
ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera
as seguintes perspectivas (decore isso):

1. Perspectiva financeira;

2. Perspectiva do cliente;

3. Perspectiva dos processos internos;

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

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Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser


dividida nas etapas de:

1. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado


e resulta no plano estratégico a ser seguido pela organização;

2. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são


desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e

3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos


são acompanhados e controlados de modo a gerar informações
que retroagirão (feedback) para a correção de rumos e para
uso em um novo ciclo de planejamento.

Enquanto o planejamento estratégico é mais burocrático e


centralizado na cúpula da organização, a gestão estratégica, mais focada na
operacionalização, acompanhamento e controle, e é conduzida de forma mais
descentralizada, uma vez que a implementação e controle da estratégia
organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem
cumpridas por toda a organização.

Como vimos até agora, o processo de gestão estratégica é diferente


do processo de planejamento por estar muito mais ligado à implementação e
monitoramento da gestão de tudo que foi estabelecido no plano.

Lembro que planejamento e gestão estratégica são coisas distintas,


mas em alguns modelos teóricos eles se aproximam bastante, por isto é
preciso tomar cuidado com as questões de prova! Tenham atenção!

- Tendo como base o conhecimento sobre gestão e o


planejamento estratégico, já discutidos até agora, vamos reforçar
alguns conceitos específicos sobre estratégia no próximo tópico!

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7. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores.

De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para
reforçá-los ainda mais na sua cabeça:

Negócio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela


organização. É o que ela faz.

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Missão: é a razão de existir da organização na sociedade.


Geralmente vem em uma só declaração, mas pode ser diferente. A empresa
“Renosa”, uma das fábricas da coca-cola, tem a seguinte missão
organizacional, dividida em 3 tópicos:

 Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e


mente.

 Inspirar momentos de otimismo através de nossas


marcas e ações.

 Criar valor e fazer a diferença onde quer que atuemos.

Visão: é uma visão de futuro sobre onde a organização pretende


chegar no longo prazo. É diferente de missão, pois visualiza um ponto a ser
atingido no futuro! Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa fabricante de
produtos Coca-Cola:

Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no


mundo.

Essa visão é ainda explicada:

 "um dos melhores": em crescimento de receita e retorno


aos Stakeholders;

 "fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada


pelo cliente e focada no consumidor;

 "no mundo": em comparação com os fabricantes de


Coca-Cola com ações listadas em bolsa.

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Valores: são as pressuposições básicas que guiam o comportamento


organizacional. Os valores da Renosa são:

 Paixão

 Liderança

 Ética

 Inovação

 Responsabilidade

 Qualidade

 Comunicação

 Colaboração

Objetivos: são resultados fixados para que a organização possa


atingi-los no prazo fixado, geralmente de um ano.

Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem


cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas específicas da organização.

- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso


sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

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Divirta-se! =)

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier

8. Questões comentadas

Questões sobre visão geral de estratégia

1. (ESAF/CGU/AFC/2012) Em seu sítio eletrônico, o


Tribunal de Contas da União informa que sua principal
atividade é o "controle externo da administração pública

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e da gestão dos recursos públicos federais". Ao assim


proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.

b) Negócio.

c) Visão de futuro.

d) Objetivo.

e) Missão.

Comentário:

Trata-se de um tema de estratégia empresarial. Quando a questão


fala em “principal atividade do TCU” e menciona o que é, claramente se refere
ao negócio do TCU.

GABARITO: B

2. (ESAF/MPOG/APO/2010) Sobre o tema ‘planejamento


estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo


da organização é mais importante que a análise dos pontos
fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma


sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e
capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um


substituir o outro.

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d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para


aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou
privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,


desde que tais revisões tenham sido previstas em sua
formatação original.

Comentário:

Vamos analisar cada uma das alternativas?

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo


da organização é mais importante que a análise dos pontos
fracos e fortes de seu ambiente interno.

De fato as oportunidades e as ameaças estão no ambiente externo,


mas não há qualquer grau de importância entre o ambiente externo e o
ambiente interno. Saber sobre apenas um deles não é suficiente. Os dois são
importantes!

b) é um processo que abrange a organização de forma


sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e
capacidades.

Não há grandes dúvidas quanto a esta questão. De fato, o


planejamento estratégico é sistêmico, compreende as capacidades e
potencialidades da organização como um todo. Alternativa correta.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um


substituir o outro.

Como vimos, os conceitos de missão e visão são diferentes e não se


equivalem. Missão está mais ligado ao papel da organização na sociedade,

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para que ela serve, enquanto a visão é um como os estrategistas da


organização percebem que ela estará no longo prazo.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para


aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou
privadas.

Boa alternativa, que mostra justamente a minha preocupação com


esta disciplina como um todo. Como vimos, ela está errada porque não há uma
metodologia padronizada de planejamento estratégico para aplicação nas
organizações. Vários autores falam coisas completamente distintas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,


desde que tais revisões tenham sido previstas em sua
formatação original.

Não faz o menor sentido. O planejamento pode ser revisto conforme


seja necessário, mas esta revisão deve ser feita pelos próprios planejadores e
não pelas pessoas que estão trabalhando com a implementação da estratégia.
Idealmente, entretanto, o planejamento não precisaria ser revisto antes do fim
do ciclo de planejamento atual, que normalmente é de um ano. Mas isto é
IDEALMENTE...

GABARITO: B

3. (ESAF/ANEEL/Analista/2006) Assinale a opção correta.

a) O planejamento estratégico se constitui em um processo de


implementação e controle estratégico que permeia todos os
níveis organizacionais.

b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o


delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as
oportunidades.

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c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial


sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso
de direção e continuidade a longo prazo.

d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas


funcionais da organização e na definição de objetivos
específicos.

e) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de


atividades, aplicação de recursos e cronogramas.

Comentário:

Esta questão certamente confundiu muita gente. Observem com


cuidado as alternativas. Na alternativa A, a Banca liga o conceito de
planejamento estratégico à implementação e controle, permeando todos os
níveis organizacionais. Está errado. Esta seria uma conexão válida para a
gestão estratégica, não para o planejamento. Lembram do que eu disse
durante a aula: - avaliação e controle nós podemos até considerar
dentro do “planejamento”, mas implementação não!

A alternativa B coloca que a gestão estratégica prevê cenários. Está


errado. Previsão de cenários acontece no planejamento estratégico. A gestão
estratégica está mais ligada ao dia-a-dia da organização rumo ao cumprimento
dos planos.

A alternativa C está correta. Não há comentário relevante a fazer.

A alternativa D afirma que o planejamento estratégico está ligado a


planos funcionais e objetivos específicos. Está errada! Sabemos que o
planejamento estratégico foca os planos e objetivos gerais e estratégicos da
organização.

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A alternativa E afirma que a gestão estratégica define planos. Não é


este seu papel. Este é papel do planejamento estratégico.

GABARITO: C

4. (ESAF/ANEEL/Analista/2006) Escolha a opção que não


apresenta corretamente uma razão para as organizações
investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

Comentário:

Questão fácil. Analisar séries temporais não pode ser considerado um


objetivo, proposta ou razão para a realização de planejamentos, pois mesmo
que durante o planejamento sejam analisadas séries históricas, ele sempre o
fará com foco em planejar o futuro, não como um fim em si mesmo.

GABARITO: D

5. (ESAF/ANEEL/Especialista/2006) Selecione a opção


correta.

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a) O processo de planejamento estratégico consiste em definir


objetivos focando as operações internas da organização.

b) O planejamento estratégico é responsabilidade de todos os


funcionários da organização independente do seu nível na
estrutura hierárquica.

c) A gestão estratégica acentua a perspectiva não burocrática e


descentralizada do planejamento.

d) O foco de análise da gestão estratégica é o mercado


consumidor e o desempenho dos concorrentes.

e) Planejamento estratégico e gestão estratégica são


expressões sinônimas que indicam a preocupação com o clima
e a cultura organizacional.

Comentário:

Como vimos, o planejamento estratégico olha para dentro e para fora


da organização. Considera suas forças, fraquezas (internos), oportunidades e
ameaças (externas). Ele deve ser realizado pela cúpula da organização e
possui como foco de análise o futuro que a organização deseja construir para
si.

Vimos também que planejamento estratégico e gestão estratégica


são conceitos distintos e que a gestão estratégica possui foco mais
descentralizado e menos burocrático.

Assim, a alternativa correta é a C.

GABARITO: C.

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6. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ultrapassada a fase do


planejamento estratégico, impõe-se a execução dos
planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador,
as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções

Comentário:

Vejam que a ESAF gosta desta separação entre planejamento


e gestão estratégica! Olhem como ela insiste nesta e em outras questões:
“ultrapassada a fase do planejamento estratégico”...

Vamos pensar um pouco?! Ultrapassada a fase do planejamento


estratégico, como prevê a questão, entra-se na fase de gestão estratégica.
Neste momento o dever é implementar e controlar o processo estratégico, não
cabendo ao “operador” da estratégia rever ou alterar a estratégia já feita pelo
“planejador”, por isto a alternativa D está errada.

Não se confundam na alternativa A: quando a banca fala em planejar


o desenvolvimento das atividades estruturantes, notem que já é um
“planejamento de atividades”, algo muito mais operacional do que o nível
requerido para um planejamento ser “estratégico”. Esta atividade operacional
pode acontecer na gestão estratégica, que trata do alinhamento do dia-a-dia
da organização com o plano estratégico!

GABARITO: D.

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7. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Tal como no esforço de


planejamento estratégico, uma organização que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional
deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno - pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

Comentário:

- Professor Carlos Xavier! E agora?! A banca veio falar de


modelo de desenvolvimento institucional! O que faço?!

Pessoal! Calma! Isso veio só para confundir! Notem que o comando


da questão diz “tal qual no esforço de planejamento estratégico”.... então no
fundo ela quer saber do planejamento estratégico! Perceberam!?

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Assim sendo, percebemos que a questão é fácil e que todas as


assertivas indicadas estão incluídas no planejamento estratégico.

GABARITO: A

8. (ESAF/STN/AFC/2005) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de


planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Comentário:

Vamos analisar os itens para saber quais são possíveis definições


para planejamento?!

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O item I fala em definir resultados a serem alcançados. Planejamento


faz isto: define o futuro que a organização deseja perseguir para aumentar a
probabilidade que ele aconteça. Item certo.

O item II fala em distribuir recursos. Esta é uma atividade


pertencente a atividade de organização empresarial e não planejamento!
Mesmo que você não soubesse, não erraria a questão, pois não haveria
alternativa que incluísse isto de forma válida!

O item III propõe “pensar o futuro” como parte do planejamento.


Deve ter confundido muita gente... mas está errado! Como vimos, o
planejamento não pensa o futuro, ele busca definir o futuro e o caminho para
se chegar nele!

O quarto item diz que o planejamento assegura a realização dos


objetivos... não! Na verdade quem busca assegurar que os objetivos e planos
se realizem é a gestão estratégica!

O quinto item, por fim, diz que o planejamento realiza atividades.


Sabemos que o planejamento não executa, ele só planeja.

Assim sendo, apenas o item I está correto.

GABARITO: D

9. (ESAF/STN/AFC/2005) Escolha a frase que descreve


corretamente uma das etapas do processo de
planejamento estratégico.

a) O diagnóstico da situação estratégica baseia-se na análise


de ameaças e oportunidades advindas do público interno.

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b) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da


organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos
de Ansoff.

c) A análise do ambiente interno baseia-se no modelo de


Porter de estratégias genéricas e de adaptação.

d) A análise do ambiente externo da organização baseia-se na


avaliação do desempenho das diferentes áreas funcionais.

e) A seleção de estratégias a serem implementadas baseia-se


no modelo de Likert de adaptação.

Comentário:

Com exceção da alternativa B, todas as outras misturam conceitos e


não apresentam nenhuma análise que possa chegar a confundir.

GABARITO: B.

10. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Um planejamento é


estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do


cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

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Comentário:

Questão das mais fáceis. Se você sabe que o planejamento


estratégico é de longo prazo, já fica entre as alternativas A e C. Sabendo que
volta-se à situação futura e não à passada, já elimina a alternativa C.

Além disto, como vimos, o planejamento estratégico busca analisar o


contexto organizacional como um todo, por isto a alternativa A está correta.

GABARITO: A

11. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Concebe-se que um


processo de administração estratégica tem como fases
principais a Formulação da Estratégia, a
Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e
Controle. Na última fase (acompanhamento e controle),
podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de


rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de


tempos em tempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de


acordo com o planejado.

Comentário:

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Como vimos durante a aula, na fase de acompanhamento e controle


da administração estratégica deve existir um feedback para que as
informações sejam utilizadas em novos ciclos de planejamento. O feedback
também deve ser utilizado para correção de rumos em relação à execução do
planejamento já realizado. Assim, a alternativa C é a única correta.

GABARITO: C.

12. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento


organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.

Comentário:

É a aplicação do principio do planejamento permanente. Ele deve ser


realizado de forma permanente para se ajustar às mudanças ambientais em
curso!

GABARITO: Certo.

13. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de


planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variáveis autoridade e
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível
de planejamento abordado.

Comentário:

A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado


do planejamento são diretamente relacionadas ao nível do planejamento:

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 No planejamento estratégico a responsabilidade e autoridade


são maiores;
 No planejamento tático a responsabilidade e autoridade são
médias;
 No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade
são mais baixas.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e


Patrimônio/2012) No planejamento estratégico,
estabelece-se a direção a ser seguida pela organização,
formulando-se ações estratégicas que proporcionem
maior sinergia entre a organização e o ambiente.

Comentário:

O planejamento estratégico irá servir para estabelecer a direção que a


organização deverá seguir no futuro. As sinergias entre a organização e o
ambiente são resultado da consideração da análise do ambiente externo e
interno dentro do processo de planejamento estratégico.

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento


estratégico não deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta

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gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a


organização para fazer face às demandas de um
ambiente em mudança.

Comentário:

Certo! Em outras palavras, a questão está dizendo simplesmente que


o planejamento estratégico é um instrumento ativo para buscar o futuro
desejado pela organização.

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento


estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organização como um todo perante seu
ambiente.

Comentário:

O planejamento estratégico é o de mais alto nível, que toma a


organização como um todo de uma forma sistêmica. O item está certo!

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento


estratégico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerência quanto para a gerência média das
organizações.

Comentário:

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O planejamento estratégico olha a organização de forma global,


ampla e sistêmica. O seu foco está nos níveis organizacionais mais elevados.
Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerência, e não com a média
gerência!

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de


encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de ações para se alcançarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratégico.

Comentário:

Atenção. A questão começa bem, mas depois tenta confundir o


candidato. Ela está errada. Na verdade, o planejamento estratégico é
desdobrado em um planejamento tático que serve como base para o
operacional. Esse é o encadeamento entre eles!

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma


organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a
declaração de missão apresenta definição ampla do
escopo de negócios e operações básicas da organização,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizações.

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Comentário:

Certo! É exatamente isso que está na questão!

GABARITO: Certo.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos:

I falta de capacitação dos servidores;

II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo


governo;

III existência de potenciais empresas privadas


interessadas em realizar parcerias;

IV eficiência dos processos de apoio;

V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;

VI necessidade de maior número de servidores alocados


na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidadão;

VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a


alocação de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informações acima apresentadas, julgue


os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratégico.

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20. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto
V, é exemplo de objetivo.

Comentário:

Melhorar o atendimento ao cidadão é um claro exemplo de um


objetivo de um planejamento estratégico de um órgão público.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é
exemplo de fator crítico de sucesso.

Comentário:

Fatores críticos de sucesso são aqueles que precisam ser atingidos


para que o sucesso aconteça. Aumentar a quantidade de servidores no
atendimento ao cidadão pode ser fator crítico de sucesso quando o
atendimento está demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que
pensou a banca.

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é
exemplo de estratégia.

Comentário:

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A estratégia é o caminho amplo adotado para que os objetivos de


longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo é o que está disposto no
aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais
servidores fiquem na atividade fim.

Gabarito: Certo.

23. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas


Junior/2010) Considerando os conceitos de missão e
visão de uma empresa, tem-se que a

a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma


organização e molda o futuro pretendido.

b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em


termos amplos, do que pretende realizar.

c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para


selecionar e implantar uma ou mais estratégias.

d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.

e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.

Comentário:

Relembrando, a missão representa a razão de existir da organização


na sociedade, enquanto a visão apresenta a situação futura desejada pela
organização.

Com base nestes conceitos, vamos analisar cada uma das


alternativas:

A) O conceito está errado.

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b) Poderiamos considerar que esta alternativa representa a visão, e


não a missão.

C) Está certa! É com base na missão e na visão que a empresa


estrutura sua estratégia.

D) Ambos os conceitos buscam estabelecer de forma ampla, aspectos


gerais da organização, não havendo um mais concreto do que o outro.

E) A visão deve ser desdobrada em perspectivas do BSC para, só


então, ser transformada em indicadores. Se você ainda não estudou este
assunto (BSC), ou se ele não for cobrado no seu Edital, não se preocupe muito
com esta alternativa.

GABARITO: C.

24. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador –
Biocombustíveis/2010) Em função da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado
industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade
estratégica de negócios cuja participação relativa de
mercado é baixa, apesar da taxa de crescimento do
mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi.

b) cão.

c) ponto de interrogação.

d) estrela.

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e) vaca leiteira.

Comentário:

Questão bastante direta, onde você precisaria apenas se lembrar que,


segundo a Matriz BCG, os produtos com baixa participação no mercado e que
estão em um mercado em crescimento são os produtos “em questionamento”,
simplesmente representados por um ponto de interrogação.

GABARITO: C.

25. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – Área 4/2010) O


planejamento estratégico do Banco Central do Brasil tem
o objetivo de focar a atuação da instituição em suas
diversas áreas, inclusive as ações de comunicação com
as orientações estratégicas, das quais faz(em) parte a(s)

a) transparência nas atitudes, observadas as restrições de


ordem legal.

b) missão, a visão, os valores e os objetivos estratégicos da


organização.

c) ética como compromisso e o respeito como atitude nas


relações com os servidores.

d) preservação dos princípios e os interesses que regem a


administração pública.

e) ações de responsabilidade social e de compromisso com a


instituição.

Comentário:

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Esta questão foi redigida para confundir o candidato, mas o que ela
pede é muito simples: qual das alternativas está relacionada com o
planejamento estratégico.

Entendendo isso, fica claro que a resposta está na alternativa B, que


apresenta os elementos básicos a serem estabelecidos durante o processo de
planejamento estratégico: missão, visão, valores e objetivos.

GABARITO: B.

26. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – Área 4/2010) No


planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a
autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do
poder de compra da moeda e um sistema financeiro
sólido e eficiente". Considerando os elementos típicos de
um processo de planejamento estratégico, essa
declaração está associada à(ao)

a) missão da organização.

b) visão de futuro.

c) declaração de accountability.

d) análise SWOT.

e) indicador de desempenho.

Comentário:

“assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um


sistema financeiro sólido e eficiente” representa o papel que o Banco Central
deve ter na sociedade, ou seja, sua missão.

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GABARITO: A.

27. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – Área 4/2010) Dentre


diversas mudanças, a passagem da era industrial para a
era da informação e do conhecimento mostrou também a
insuficiência dos indicadores financeiros no
gerenciamento empresarial. Compreender o resultado e
os avanços da organização exige um conjunto mais
amplo de indicadores de desempenho, relacionado às
demais etapas do plano estratégico, capaz de retratar as
diversas prioridades da organização e de produzir
informações mais abrangentes para a ação gerencial.
Sobre as características e a natureza de indicadores e
elementos vinculados à formulação do plano estratégico,
relacione os conceitos apresentados na 1º coluna às
definições correspondentes na 2º coluna.

A relação correta é:

a) I - P, II - Q, III - R e IV - S

b) I - Q, II - T, III - P e IV - R

c) I - R, II - S, III - T e IV - P

d) I - S, II - Q,III - T e IV - R

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e) I - T, II - R, III - P e IV - S

Comentário:

Vamos analisar cada um dos itens centrais:

I) Eficiência é a relação entre insumos utilizados e os produtos que


saem da organização. É o que está previsto na letra S.

II) Eficácia representa a medida em que a organização consegue


produzir os produtos e serviços que estabeleceu como objetivo. É o que está
dito na letra Q.

III) Meta estratégica é um desdobramento dos objetivos estratégicos,


possuindo prazos e valores. Representa, em outras palavras, o desempenho
que a organização deve ter em prazos intermediários para que o objetivo
estratégico seja atingido. O que está mais próximo desta reflexão é a letra T.

IV) Objetivo estratégico é o objetivo estabelecido durante o


planejamento estratégia da organização para o prazo do plano estratégico.
Representa o que deve ser alcançado para que a organização tenha sucesso,
conforme o que se vê na letra R.

GABARITO: D.

28. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) Um
processo sistemático de planejamento estratégico pode
ser compreendido como uma sequência de análises e
decisões, que compreendem as seguintes etapas: análise
da situação estratégica presente na organização, análise
do ambiente ou análise externa, análise interna e

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definição do plano estratégico. Faz parte da análise da


situação estratégica a

a) verificação de linhas de produtos e serviços que a


organização fornece e que definem seu negócio.

b) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a


organização.

c) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.

d) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e


colaboradores.

e) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as


áreas funcionais da organização.

Comentário:

Esta questão traz uma visão diferente do planejamento estratégico,


incluindo: análise da situação estratégica, análise externa, análise interna e
definição do plano estratégico.

Teremos então que refletir sobre qual das alternativas se encaixa em


cada uma dessas fases apresentadas pela questão:

A) a verificação sobre as linhas de produtos e serviços já existentes e


que definem o negócio constituem uma análise de como a estratégia está
sendo feita hoje em dia, ou seja, da análise da situação estratégica atual. É a
resposta que buscamos!

B) Oportunidades e ameaças fazem parte do ambiente externo, então


estão na análise externa.

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C) pontos fortes e fracos de dentro da empresa são parte da análise


interna.

D) Definição de objetivos estratégicos fazem parte da nova


estratégia, ou seja, da definição do plano estratégico.

E) Avaliação do desempenho das áreas funcionais não faz parte da


estratégia.

GABARITO: A.

29. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) "As


Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como
prioridade o apoio aos investimentos que promovam a
inovação tecnológica. No que toca ao apoio à exploração
de novas oportunidades, a aceleração, por toda parte,
das mudanças tecnológicas, e, a ela associada, a
agilização da competição impõem à economia brasileira
rápidos avanços no que concerne à geração e difusão de
inovações. Essas oportunidades conformam uma nova
fronteira de crescimento, centrada na inovação, e,
portanto, plenamente sintonizada com a Política
Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior."

Disponível em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.

O texto acima remete à importância do planejamento e da


formulação da estratégia para que tantas inovações possam ser
obtidas e implantadas com sucesso nas organizações. Para o
conceito da análise estratégica de planejamento deve ser
levado em consideração o processo dinâmico de planejamento,
que é compreendido por ações

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a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da


formulação estratégica.

b) intensivas, que garantam o resultado final da estratégia.

c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base


nos propósitos estratégicos.

d) simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento


estratégico.

e) contínuas, acompanhando a evolução das variáveis


estimadas no planejamento estratégico.

Comentário:

Questão um tanto confusa, mas que consiste em identificar a


alternativa que melhor se relaciona com o planejamento estratégico, tendo em
conta que ele é um processo dinâmico. Deste modo, vamos analisar as
alternativas:

A) Errada. Se as ações são rotineiras, o planejamento não é


dinâmico.

B) Errada. O planejamento estratégico não garante o sucesso da


estratégia.

C) Errada. As ações do planejamento não são previamente definidas,


pois são dinâmicas.

D) Errada. O planejamento possui diferentes etapas que acontecem


passo-a-passo.

E) Certa. Pode-se dizer que o planejamento é contínuo, pois deve ser


acompanhado continuamente.

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GABARITO: E.

QUESTÕES SOBRE ANÁLISE AMBIENTAL

30. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Análise SWOT,


nos casos em que, da combinação entre ambientes e
variáveis resultar a predominância simultânea de pontos
fortes e de ameaças, espera-se que a organização se
decida pela(o):

a) Sobrevivência.

b) Desenvolvimento.

c) Manutenção.

d) Crescimento.

e) Confrontação

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Comentário:

Essa questão foi uma inovação da ESAF. Trata-se de uma questão


cujo conhecimento dependia de conhecer e ter decorada a matriz de inter-
relações entre os ambientes da matriz SWOT. A matriz é a seguinte:

GABARITO: C.

31. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de
colaboradores com formação especializada em área de
interesse da organização é vista como exemplo de força.

Comentário:

Está certo pessoal! É um aspecto interno e que facilita o


aproveitamento de oportunidades pela organização.

GABARITO: CERTO.

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32. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e
serviços de que a organização necessita para
desempenhar as suas atividades é um exemplo de
fraqueza, segundo a matriz SWOT.

Comentário:

Antes de responder eu faço uma pergunta: o aumento dos preços dos


insumos da organização é externo ou interno? R.: EXTERNO.

Se for externo, só pode ser oportunidade ou ameaça. Neste caso, é


algo que gera efeitos negativos, então é uma ameaça.

GABARITO: ERRADO.

33. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010)
Suponha que o dono de uma padaria em franco
crescimento disponha de uma excelente equipe de
padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência
dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada
oportunidade.

Comentário:

Acabamos de ver uma muito parecida com essa, não foi?!

Atenção: a excelência da equipe é um fator interno, e é positivo,


então é uma força da organização!

GABARITO: ERRADO

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34. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com relação à abordagem SWOT ⎯ do acrônimo
strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ⎯,
assinale a opção correta.

A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as


empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.

B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria


central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem


explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.

D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é


considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,


físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.

Comentário:

Vamos ver as alternativas uma a uma:

A alternativa A está errada por dizer que os aspectos externos são


secundários. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos são
fundamentais na análise SWOT.

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A alternativa B diz que o foco da análise SWOT está no público de


interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que não, pois o foco está na
interação entre os ambientes interno e externo da organização.

A alternativa C peca ao falar em redução da competitividade


estratégica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento
da competitividade estratégica!

A alternativa D diz que capacidade de inovação é ameaça, quando na


verdade é uma força, por isso está errada.

A alternativa E está perfeitamente correta, sendo a resposta da


questão.

GABARITO: E

35. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como

A) ameaça.

B) ponto forte.

C) ponto fraco.

D) oportunidade.

E) ponto neutro.

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Comentário:

Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianças


no mundo melhor, certo?!

Se, na análise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade está


caindo, então haverá menos crianças no mundo.

Como se trata de um aspecto externo à organização que pode


ameaçar seus objetivos, é uma ameaça.

GABARITO: A

36. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com


relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.

A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser


considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada


uma oportunidade para a empresa.

C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser


considerada uma força da empresa.

D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser


considerados fraquezas da empresa.

E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados


uma ameaça para a empresa.

Comentário:

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Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz


SWOT de FOFA! Vejam só!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas está correta.

A alternativa A está correta! A indisponibilidade de recursos


financeiros é interna e é ruim, então é uma fraqueza.

A localização estratégica poderia ser considerada uma força, este é o


erro da alternativa B.

A existência de poucos concorrentes na região é algo positivo, mas é


externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.

Impostos elevados e exigências legais são externos e negativos, por


isso são ameaças. Alternativa D errada.

Custos de manutenção elevados são internos à organização, por isso


são fraquezas, não ameaças! Alternativa E errada!

GABARITO: A

37. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste


em ferramenta típica de planejamento operacional.

Comentário:

A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico.

GABARITO: Errado.

38. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à


consecução de estratégias de uma organização são

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denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que


constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.

Comentário:

Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas são fatores negativos


e internos à organização, por isso, estariam sob controle dos gestores!

GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de


elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


I é exemplo de ameaça.

Comentário:

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Falta de capacitação é negativa e é interna, sendo uma fraqueza.

GABARITO: Errado.

40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


II é exemplo de fraqueza.

Comentário:

Restrições orçamentárias impostas externamente são externas e


negativas, portanto são ameaças.

GABARITO: Errado.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


III é exemplo de força.

Comentário:

Empresas privadas que querem realizar parcerias são positivas para a


organização, mas são externas, constituindo oportunidades.

GABARITO: Errado.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


IV é exemplo de oportunidade.

Comentário:

Os processos de apoio eficientes são internos e positivos, portanto são


forças.

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GABARITO: Errado.

43. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee –


Administração/2008) O diagnóstico estratégico da
organização apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
inserida. As oportunidades de negócios compõem esse
ambiente estratégico e constitui a variável

a) externa e não controlável.

b) interna e não controlável.

c) interna e controlável.

d) externa e controlável.

e) interna híbrida.

Comentário:

Questão bastante genérica. Você precisaria reconhecer que uma


oportunidade vem de fora da organização e não é controlável por ela, podendo
sim ser aproveitada!

GABARITO: A.

44. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas


Júnior – Processos de Negócios/2010) São possíveis
fontes de oportunidades e ameaças para uma
organização a serem consideradas na análise da matriz
SWOT:

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a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e


políticas educacionais do país e novidades tecnológicas de
comunicação.

b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e


políticas educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis
da organização.

c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e


políticas educacionais do país e vantagens competitivas da
organização.

d) distribuição de renda da população nacional, recursos


tangíveis e intangíveis da organização e vantagens competitivas
da organização.

e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e


intangíveis da organização e vantagens competitivas da
organização.

Comentário:

Questão bastante simples de ser resolvida. Oportunidades e ameaças


são fatores externos, portanto o candidato deveria buscar a única alternativa
dentre as mencionadas que se refere exclusivamente a fatores que acontecem
fora da organização. A única resposta possível é a alternativa A.

GABARITO: A.

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9. Lista de Questões.

Questões sobre visão geral de estratégia

1. (ESAF/CGU/AFC/2012) Em seu sítio eletrônico, o


Tribunal de Contas da União informa que sua principal
atividade é o "controle externo da administração pública
e da gestão dos recursos públicos federais". Ao assim
proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.

b) Negócio.

c) Visão de futuro.

d) Objetivo.

e) Missão.

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2. (ESAF/MPOG/APO/2010) Sobre o tema ‘planejamento


estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo


da organização é mais importante que a análise dos pontos
fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma


sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e
capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um


substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para


aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou
privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,


desde que tais revisões tenham sido previstas em sua
formatação original.

3. (ESAF/ANEEL/Analista/2006) Assinale a opção correta.

a) O planejamento estratégico se constitui em um processo de


implementação e controle estratégico que permeia todos os
níveis organizacionais.

b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o


delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as
oportunidades.

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c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial


sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso
de direção e continuidade a longo prazo.

d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas


funcionais da organização e na definição de objetivos
específicos.

e) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de


atividades, aplicação de recursos e cronogramas.

4. (ESAF/ANEEL/Analista/2006) Escolha a opção que não


apresenta corretamente uma razão para as organizações
investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

5. (ESAF/ANEEL/Especialista/2006) Selecione a opção


correta.

a) O processo de planejamento estratégico consiste em definir


objetivos focando as operações internas da organização.

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b) O planejamento estratégico é responsabilidade de todos os


funcionários da organização independente do seu nível na
estrutura hierárquica.

c) A gestão estratégica acentua a perspectiva não burocrática e


descentralizada do planejamento.

d) O foco de análise da gestão estratégica é o mercado


consumidor e o desempenho dos concorrentes.

e) Planejamento estratégico e gestão estratégica são


expressões sinônimas que indicam a preocupação com o clima
e a cultura organizacional.

6. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ultrapassada a fase do


planejamento estratégico, impõe-se a execução dos
planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador,
as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções

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7. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Tal como no esforço de


planejamento estratégico, uma organização que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional
deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno - pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

8. (ESAF/STN/AFC/2005) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

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V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de


planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

9. (ESAF/STN/AFC/2005) Escolha a frase que descreve


corretamente uma das etapas do processo de
planejamento estratégico.

a) O diagnóstico da situação estratégica baseia-se na análise


de ameaças e oportunidades advindas do público interno.

b) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da


organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos
de Ansoff.

c) A análise do ambiente interno baseia-se no modelo de


Porter de estratégias genéricas e de adaptação.

d) A análise do ambiente externo da organização baseia-se na


avaliação do desempenho das diferentes áreas funcionais.

e) A seleção de estratégias a serem implementadas baseia-se


no modelo de Likert de adaptação.

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10. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Um planejamento é


estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do


cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

11. (ESAF/SUSEP/ANALISTA/2010) Concebe-se que um


processo de administração estratégica tem como fases
principais a Formulação da Estratégia, a
Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e
Controle. Na última fase (acompanhamento e controle),
podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de


rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de


tempos em tempos.

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e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de


acordo com o planejado.

12. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento


organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.

13. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de


planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variáveis autoridade e
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível
de planejamento abordado.

14. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e


Patrimônio/2012) No planejamento estratégico,
estabelece-se a direção a ser seguida pela organização,
formulando-se ações estratégicas que proporcionem
maior sinergia entre a organização e o ambiente.

15. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento


estratégico não deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a

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organização para fazer face às demandas de um


ambiente em mudança.

16. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento


estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organização como um todo perante seu
ambiente.

17. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento


estratégico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerência quanto para a gerência média das
organizações.

18. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de


encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de ações para se alcançarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratégico.

19. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma


organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a
declaração de missão apresenta definição ampla do
escopo de negócios e operações básicas da organização,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizações.

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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias
impostas pelo governo; III existência de potenciais
empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV
eficiência dos processos de apoio; V necessidade de
melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do
órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao
cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de
apoio para a alocação de mais servidores na atividade-
fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos:

I falta de capacitação dos servidores;

II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo


governo;

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III existência de potenciais empresas privadas


interessadas em realizar parcerias;

IV eficiência dos processos de apoio;

V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;

VI necessidade de maior número de servidores alocados


na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidadão;

VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a


alocação de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informações acima apresentadas, julgue


os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratégico.

20. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto
V, é exemplo de objetivo.

21. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é
exemplo de fator crítico de sucesso.

22. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é
exemplo de estratégia.

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23. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas


Junior/2010) Considerando os conceitos de missão e
visão de uma empresa, tem-se que a

a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma


organização e molda o futuro pretendido.

b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em


termos amplos, do que pretende realizar.

c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para


selecionar e implantar uma ou mais estratégias.

d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.

e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.

24. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador –
Biocombustíveis/2010) Em função da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado
industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade
estratégica de negócios cuja participação relativa de
mercado é baixa, apesar da taxa de crescimento do
mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi.

b) cão.

c) ponto de interrogação.

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d) estrela.

e) vaca leiteira.

25. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – Área 4/2010) O


planejamento estratégico do Banco Central do Brasil tem
o objetivo de focar a atuação da instituição em suas
diversas áreas, inclusive as ações de comunicação com
as orientações estratégicas, das quais faz(em) parte a(s)

a) transparência nas atitudes, observadas as restrições de


ordem legal.

b) missão, a visão, os valores e os objetivos estratégicos da


organização.

c) ética como compromisso e o respeito como atitude nas


relações com os servidores.

d) preservação dos princípios e os interesses que regem a


administração pública.

e) ações de responsabilidade social e de compromisso com a


instituição.

26. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – Área 4/2010) No


planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a
autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do
poder de compra da moeda e um sistema financeiro
sólido e eficiente". Considerando os elementos típicos de

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um processo de planejamento estratégico, essa


declaração está associada à(ao)

a) missão da organização.

b) visão de futuro.

c) declaração de accountability.

d) análise SWOT.

e) indicador de desempenho.

27. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – Área 4/2010) Dentre


diversas mudanças, a passagem da era industrial para a
era da informação e do conhecimento mostrou também a
insuficiência dos indicadores financeiros no
gerenciamento empresarial. Compreender o resultado e
os avanços da organização exige um conjunto mais
amplo de indicadores de desempenho, relacionado às
demais etapas do plano estratégico, capaz de retratar as
diversas prioridades da organização e de produzir
informações mais abrangentes para a ação gerencial.
Sobre as características e a natureza de indicadores e
elementos vinculados à formulação do plano estratégico,
relacione os conceitos apresentados na 1º coluna às
definições correspondentes na 2º coluna.

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A relação correta é:

a) I - P, II - Q, III - R e IV - S

b) I - Q, II - T, III - P e IV - R

c) I - R, II - S, III - T e IV - P

d) I - S, II - Q,III - T e IV - R

e) I - T, II - R, III - P e IV - S

28. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) Um
processo sistemático de planejamento estratégico pode
ser compreendido como uma sequência de análises e
decisões, que compreendem as seguintes etapas: análise
da situação estratégica presente na organização, análise
do ambiente ou análise externa, análise interna e
definição do plano estratégico. Faz parte da análise da
situação estratégica a

a) verificação de linhas de produtos e serviços que a


organização fornece e que definem seu negócio.

b) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a


organização.

c) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.

d) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e


colaboradores.

e) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as


áreas funcionais da organização.

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29. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) "As


Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como
prioridade o apoio aos investimentos que promovam a
inovação tecnológica. No que toca ao apoio à exploração
de novas oportunidades, a aceleração, por toda parte,
das mudanças tecnológicas, e, a ela associada, a
agilização da competição impõem à economia brasileira
rápidos avanços no que concerne à geração e difusão de
inovações. Essas oportunidades conformam uma nova
fronteira de crescimento, centrada na inovação, e,
portanto, plenamente sintonizada com a Política
Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior."

Disponível em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.

O texto acima remete à importância do planejamento e da


formulação da estratégia para que tantas inovações possam ser
obtidas e implantadas com sucesso nas organizações. Para o
conceito da análise estratégica de planejamento deve ser
levado em consideração o processo dinâmico de planejamento,
que é compreendido por ações

a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da


formulação estratégica.

b) intensivas, que garantam o resultado final da estratégia.

c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base


nos propósitos estratégicos.

d) simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento


estratégico.

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e) contínuas, acompanhando a evolução das variáveis


estimadas no planejamento estratégico.

QUESTÕES SOBRE ANÁLISE AMBIENTAL

30. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Análise SWOT,


nos casos em que, da combinação entre ambientes e
variáveis resultar a predominância simultânea de pontos
fortes e de ameaças, espera-se que a organização se
decida pela(o):

a) Sobrevivência.

b) Desenvolvimento.

c) Manutenção.

d) Crescimento.

e) Confrontação

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31. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de
colaboradores com formação especializada em área de
interesse da organização é vista como exemplo de força.

32. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e
serviços de que a organização necessita para
desempenhar as suas atividades é um exemplo de
fraqueza, segundo a matriz SWOT.

33. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010)
Suponha que o dono de uma padaria em franco
crescimento disponha de uma excelente equipe de
padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência
dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada
oportunidade.

34. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com relação à abordagem SWOT ⎯ do acrônimo
strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ⎯,
assinale a opção correta.

A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as


empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.

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B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria


central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem


explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.

D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é


considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,


físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.

35. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como

A) ameaça.

B) ponto forte.

C) ponto fraco.

D) oportunidade.

E) ponto neutro.

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36. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com


relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.

A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser


considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada


uma oportunidade para a empresa.

C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser


considerada uma força da empresa.

D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser


considerados fraquezas da empresa.

E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados


uma ameaça para a empresa.

37. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste


em ferramenta típica de planejamento operacional.

38. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à


consecução de estratégias de uma organização são
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.

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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de


elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


I é exemplo de ameaça.

Comentário:

Falta de capacitação é negativa e é interna, sendo uma fraqueza.

GABARITO: Errado.

40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


II é exemplo de fraqueza.

Comentário:

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Restrições orçamentárias impostas externamente são externas e


negativas, portanto são ameaças.

GABARITO: Errado.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


III é exemplo de força.

Comentário:

Empresas privadas que querem realizar parcerias são positivas para a


organização, mas são externas, constituindo oportunidades.

GABARITO: Errado.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


IV é exemplo de oportunidade.

Comentário:

Os processos de apoio eficientes são internos e positivos, portanto são


forças.

GABARITO: Errado.

43. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee –


Administração/2008) O diagnóstico estratégico da
organização apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está

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inserida. As oportunidades de negócios compõem esse


ambiente estratégico e constitui a variável

a) externa e não controlável.

b) interna e não controlável.

c) interna e controlável.

d) externa e controlável.

e) interna híbrida.

44. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas


Júnior – Processos de Negócios/2010) São possíveis
fontes de oportunidades e ameaças para uma
organização a serem consideradas na análise da matriz
SWOT:

a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e


políticas educacionais do país e novidades tecnológicas de
comunicação.

b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e


políticas educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis
da organização.

c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e


políticas educacionais do país e vantagens competitivas da
organização.

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d) distribuição de renda da população nacional, recursos


tangíveis e intangíveis da organização e vantagens competitivas
da organização.

e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e


intangíveis da organização e vantagens competitivas da
organização.

10. Gabarito

1-B 11-C 21-C 31-C 41-E


2-B 12-C 22-C 32-E 42-E
3-C 13-C 23-C 33-E 43-A
4-D 14-C 24-C 34-E 44-A
5-C 15-C 25-B 35-A
6-D 16-C 26-A 36-A
7-A 17-E 27-D 37-E
8-D 18-E 28-A 38-E
9-B 19-C 29-E 39-E
10-A 20-C 30-C 40-E

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11. Bibliografia Principal

 BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e


Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
 MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração
Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
 PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

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 TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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