Tuqmde002 2010

FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
MAES TRÍ A EN DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
TE MA:
‘ ‘ PLAN ESTRATÉGI CO PARA LA CA MARÁ DE COMERCI O DE
QUEVEDO Y LOS SERVI CI OS’’.
AUTORES: MÁXI MO RAMÍ REZ CHÁVEZ
NELLY MANJ ARREZ FUENTES
TUTOR: I NG. J UAN CARLOS ERAZO, M. Sc.
Quevedo - Ecuador
2010
1
APROBACIÓN DEL TUTOR DE LA TESIS
Una vez culminado el trabajo de investigación ‘‘Plan Estratégico para
la Cámara de Comercio de Quevedo y los servicios’’.
CERTIFICO
Que el presente trabajo de tesis fue asesorado en las diferentes

etapas de elaboración y cumple con los requerimientos metodológicos y
científicos que exige la Universidad por lo que autorizo se proceda
con el trámite legal correspondiente, así como también se autoriza la
presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente
Ing. Juan Carlos Erazo, MSc.

ASESOR DE TESIS
DECLARACIÒN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Nosotros Nelly Manjarrez Fuentes, portadora de la cédula de identidad

No 0908835960 y Máximo Abel Ramírez Chávez, portador de la cédula de
identidad No. 0908391667 declaramos que el presente trabajo de
investigación es personal y los conceptos, análisis y conclusiones a

las que se ha llegado son de mi absoluta responsabilidad.
2
Quevedo, Mayo 24 de 2010
Ing. Nelly Manjarrez Fuentes Dr. Máximo Ramírez

Chávez
C.I. 0908835960 C.I. 0908391667
DEDICATORIA
A Dios creador del Universo, quien nos permite

avanzar cada día por el camino de la Verdad y la
Justicia.
A mis adorados hijos, Verónica, Silvia y Javier,
impulso de vida, quienes me inspiran en cada
momento para luchar y creer que todo se puede.
A mis padres que con Amor me han guiado.
Nelly Manjarrez F.
Dedico este trabajo a mi esposa e hijas, quienes

en todo momento han sido fuente de inspiración
para el éxito alcanzado en todos los proyectos de
mi vida.
Máximo Ramírez.
3
AGRADECIMIENTO
Los autores dejan constancia de un especial reconocimiento de

gratitud:
A la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES, propiciadora de la

superación de los profesionales.
A los Directivos de la Cámara de Comercio y socios, por la

colaboración prestada para la realización del presente trabajo.
Al Lcdo. Raúl Serpa, Presidente de la Cámara de Comercio por

abrirnos las puertas de la institución y permitirnos realizar la
investigación.
Y, de manera especial al Ing. Juan Carlos Erazo, por habernos

asesorado el presente trabajo de investigación, con paciencia
brindando aportes significativos y particular dedicación en el
desarrollo de la investigación.
A todas las personas que de una u otra forma han contribuido al

desarrollo de esta investigación.
I NDI CE GENERAL
Pág.
CAPI TULO I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
4
1. EL PROBLE MA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. 1 PLANTEAMI ENTO DEL PROBLE MA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. 1. 1 For mul aci ón del Probl e ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. 1. 2. Deli mit aci ón del Probl e ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. 2 Obj eti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. 2. 1. Obj eti vo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. 2. 2. Obj eti vos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. 3. Justificaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
CAPI TULO II .............................................6
2. MARCO TEÓRI CO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. 1. Ant ecedent es de la Investi gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. 2. Funda ment aci ón Ci entífica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. 2. 1. LA ADMI NI STRACI ÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. 2. 1. 1. I MPORTANCI A DE LA ADMI NI STRACI ÓN . . . . . . . . . . . . 7
2. 2. 1. 2. Ti pos de admi ni straci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. 2. 1. 3. Funci ones admi nistrati vas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. 2. 1. 4. Habili dades ad mi nistrati vas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. 2. 2. DI RECCI ÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2. 2. 2. 1. Moti vaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2. 2. 2. 2. Li derazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2. 2. 2. 3. Co muni caci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2. 2. 2. 4 To ma de decisi ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2. 2. 3. EL PROCESO ADMI NI STRATI VO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2. 2. 3. 1. Pl aneaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2. 2. 3. 2. Or gani zaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2. 2. 3. 3. Direcci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2. 2. 3. 4. Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2. 2. 4. PLANEACI ÓN ESTRATÉGI CA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2. 2. 4. 1. Defi ni ci ones de Pl anifi caci ón Estrat égi ca. . . . . . . . . . . . . 32
2. 2. 4. 2. Evol uci ón de l a pl anifi caci ón Estrat égi ca . . . . . . . . . . . . . 34
2. 2. 4. 3. Lo que no es la pl aneaci ón estrat égi ca . . . . . . . . . . . . . . . 37
5
2. 2. 4. 4 Model os de Pl anificaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2. 2. 5. DESARROLLO DE LOS PLANES TACTI COS . . . . . . . . . . . . . . 58
2. 2. 5. 1 Est udi o del ent orno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2. 2. 5. 2 La Empr esa en el me di o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2. 2. 5. 3 Análisis Int erno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2. 2. 6. PROCESO PARA ESTABLER OBJ ETI VOS . . . . . . . . . . . . . . . 63
2. 2. 7. GERENCI A E I MPLE MENTACI ÓN DE ESTRATEGI AS . . . . . . 65
2. 2. 7. 1. Análisis de las fort al ezas y li mit aci ones de l a e mpr esa . . . . 72
2. 2. 8. EL PERSONAL A CARGO DE LA ADMI NI STRACI ÓN
GRE MI AL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2. 2. 9. EL PRESONAL A CARGO DE LA ORGANI ZACI ÓN GRE MI AL . 90
2. 2. 9. 1 Defi ni ci ón de Gr emi os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2. 2. 10. LA CALI DAD DE LOS SERVI CI OS A LOS SOCI OS . . . . . . . . 93
2. 2. 10. 1 Los Ser vi ci os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
CAPI TULO III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3. 1. Met odol ogí a de l a Investi gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3. 2. Ti po de Investi gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3. 3. Mét odos y técni cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3. 3. 1. Mét odos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3. 3. 2. Técni cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3. 3. 3 Instrument os de l a i nvesti gaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3. 4. Pobl aci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3. 4. 1.- Muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3. 5. RESULTADOS DE LA I NVESTI GACI ÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3. 5. 1. ANALI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE DATOS DE LA ENTREVI STA
REALI ZADA A LOS DI RECTI VOS ( PRESI DENTE, CONTADOR, Y
SECRETARI A) DE LA CÁMARA DE COMERCI O. . . . . . . . . . . 107
3. 5. 2. ANALI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE DATOS DE LA CUESTA
REALI ZADA A LOS SOCI OS ACTI VOS DE LA CÁMARA DE
COMERCI O.
6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2
CAPÍ TULO I V MARCO PROP OSI TI VO

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
0
4. 1. TÍ TULO: PLAN ESTRATÈGI CO PARA LA CÀMARA DE COMERCI O DE

QUEVEDO PARA EL QUI NQUENI O 2011- 2015.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
0
4. 1. 1. DESCRI PCI ÓN DE LA PROP UESTA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1
4. 2. DESARROLLO DE LA PROP UESTA …………………………………. . … 132
4. 3. VALI DACI ÓN DE LA PROP UESTA ………………………………. ..... 147
4. 4. CONCLUSI ONES . . . . . . ………………………………………………1 4 7
4. 5. RECOMENDACI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
BI BLI OGRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
ANEXO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
ANEXO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
ANEXO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
ANEXO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
7
RES UMEN EJECUTI VO
La l abor de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, es agr upar a l os soci os que ti enen un
mi s mo fi n, vel ar por l a defensa y desarroll o del co mer ci o naci onal, en sus rel aci ones
i nt ernas y ext er nas, bri ndar una at enci ón a sus soci os capacit ándol os en ár eas
específi cas para el desarroll o de acti vi dades i nherent es al creci mi ent o y progr eso de de
sus negoci os y defendi endo l os i nt ereses co mer cial es apegados a l a Ley de Cá mar a de
Co mer ci o, est at ut os y su regl a ment o.
Per o est o en l a act uali dad no se cu mpl e a cabali dad, exi st e poca capacit aci ón, no se han
generado otros benefi ci os có mo asesorí a j urí di ca, pági na We b, no exi st e un mecani s mo
de r ecaudaci ón de l as cuot as de l os soci os, hay poca co muni caci ón, no hay pl anifi caci ón
de acti vi dades que conlleven a desarroll ar otros benefi ci os, entre otras situaci ones, que
nos per mit en dar nos cuent a l a cali dad del ser vi cio que se entrega a l os soci os, y de que
es necesari o mej orar l a at enci ón a l os soci os, para l ogar el evar el ni vel de satisfacci ón
de l os mi s mos.
La cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, necesit a estrat egi as di ná mi cas para e mpr ender
ret os y el evar el ni vel de at enci ón a l os soci os, en l o referent e a l a entrega de ser vi ci os,
mej orando l as rel aci ones i nt erpersonal es con l os soci os, por ell o el present e trabaj o de
i nvesti gaci ón enf oca un conj unt o de estrat egi as que buscan l a satisfacci ón de l os
soci os, así como el crecimi ent o i nstit uci onal.
8
Int egrar y moti var a t odos l os soci os acti vos y l ograr l a confi anza para que r egresen l os
soci os i nacti vos a través de acti vi dades que est én pl anifi cadas y soci ali zadas haci endo
parti ci pati vos a l os socios có mo f act or cl ave para que cada uno se si enta part e de l a
i nstit uci ón, es necesari o generar acti vi dades eventos que se apr oveche l a i nfraestruct ura,
la mi s ma que per mitirá i ngresos que se pueden apr ovechar para gesti onar benefi ci os
para l os soci os.
Los soci os son el pil ar funda ment al de l a Cá mara de Co mer ci o de Quevedo, por eso es
i mport ant e que l os directi vos satisfaga l a necesi dades de sus afiliados, y cumplir de est a
ma nera el pr opósit o que ti ene l a Cá mar a de Comer ci o ser vir a sus agremi ados y a l a
co muni dad en general co mo un apoyo base para el sect or co mer ci al y producti vo del
cant ón y l a provi nci a.
9
EXECUTI VE SUMMARY
The wor k of t he Cha mber of Co mmer ce Quevedo, i s t o bri ng t oget her part ners who
have t he sa me goal: ensure t he pr ot ecti on and devel op ment of do mesti c trade i n t heir
i nt ernal and ext er nal relati onshi ps, pr ovi de care t o its me mbers by traini ng t he m i n
specifi c areas f or Develop ment acti vities rel at ed t o t he gr owt h and pr ogress of t heir
busi ness and defendi ng t he co mmer ci al i nt erests att ached t o t he Cha mber of Co mmer ce
Act, st at ut es and regul ations.
But t his i s currentl y not full y co mpli ant, t here i s little t rai ni ng, wer e not generat ed ot her
benefits such as l egal advi ce, Web page, t here i s no mechani s m f or coll ecti on of
me mbershi p f ees, t here i s little co mmuni cati on, no pl anni ng acti vities t hat l ead t o t he
devel op ment of ot her benefits, a mong ot her sit uati ons t hat all ow us t o r ealize t he qualit y
of ser vi ce t hat i s deli vered t o t he part ners and of t he need t o i mpr ove care for me mbers,
for attai ni ng bett er st andar ds of t heir satisfacti on.
The Cha mber of Co mme rce Quevedo, pr oacti ve strat egi es need t o t ake chall enges and
raise t he l evel of care t o me mbers, wit h r egar d t o ser vi ce deli very, i mpr ovi ng
rel ati onshi ps wit h part ners, so t he present research wor k f ocuses on a set strat egi es t hat
seek satisfacti on of t he part ners, and i nstit uti onal gr owt h.
10
Int egrat e and encourage all acti ve me mbers and gai n t he confi dence t o ret ur n i nacti ve
me mbers t hr ough acti vities t hat are pl anned and s oci ali zed by i nvol vi ng key part ners
ho w t o make ever yone feel part of t he i nstit uti on, it i s necessar y t o generat e acti viti es
event s t o benefit from t he i nfrastruct ure, all owi ng t he sa me i nco me t hat can be
har nessed t o manage member benefits.
The part ners are t he cornerst one of t he Cha mber of Co mmer ce Quevedo, so it i s
i mport ant t hat managers meet t he needs of its members and t hus f ulfill t he pur pose t hat
t he Cha mber of Co mmerce i s t o ser ve its members and t he wi der communit y as a
support base for t he co mmer ci al and pr oducti ve sect or and t he pr ovi nce of Cant on.
11
I NTRODUCCI ÒN
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, es una i nstit uci ón gr e mi al, si n fi nes de l ucr o que
busca l a i nt egraci ón del sect or co mer ci al, i mpul sando el desarroll o de l os negoci os a
través de las rel aci ones int er nas y ext er nas.
La Cá mar a de Co mer ci o, es l a encar gada de que sus afiliados se desenvuel van dentr o
de un mar co de ar moní a y equi dad, evit ando, l os desacuer dos dentro de l a mat eri a que
la Ley de Cá mar a de Co mer ci o co mpr ende; sirve có mo centro de i nf or maci ón y
consult a de l as acti vidades mer cantil es; debe act uar a mi gabl e ment e co mo
co mponedor y ár bitro entre sus afiliados o entre ést os y sus pr oveedores, o entre l os
parti cul ares, con moti vo de operaci ones mer cantiles, si e mpr e debe cooperar con l a
funci ones públi cas y organi s mo est at al es en l a s ol uci ón de pr obl e mas econó mi cos,
fi nanci eros y soci al es.
La satisfacci ón de l os soci os de l a Cá mar a de Co merci o que est án afiliados, necesit an de
una at enci ón para que se transf or me en una entidad or gani zada y que cu mpl a con l a
mi si ón de f ort al ecer el desarroll o del sect or comer ci al y que puedan hacer frent e a l a
co mpet enci a. En t al virtud henos or gani zado esta t esis con el t e ma. Pl an Estrat égi co
para la Cá mar a de Co merci o de Quevedo y l os servi ci os, en cuatro capít ul os
12
En el pri mer Capít ul o se manifi est a el pr obl ema que const a de: Pl anea mi ent o del
pr obl e ma; For mul aci ón del pr obl e ma, Deli mitaci ón del pr obl e ma; For mul aci ón de
Obj eti vos y Justificaci ón.
En el segundo capít ul o se abor da l os ant ecedentes de l a I nvesti gaci ón, así có mo l a
funda ment aci ón ci entífica referent e a l a ad mi ni straci ón, a l as dos vari abl es que s on
pl aneaci ón estrat égi ca y l os ser vi ci os y aspect os general es sobre l a cá mar a de co mer ci o,
para fi nali zar con su funda ment aci ón fil osófi ca y la i dea a defender.
El t ercer capít ul o conti ene l a Met odol ogí a de l a I nvesti gaci ón, Pobl aci ón y Muestra,
Mét odos, Técni cas e I nstrument os utilizados en l a mi s ma. Análisis y Tabul aci ón de
dat os obt eni dos en l as encuest as, Result ados de entrevi st as reali zadas, verifi caci ón de
la Idea a Defender, Concl usi ones y Reco mendaci ones.
El cuart o capít ul o gira en t or no a l a pr opuest a que consist e en unos est udi os del Ent or no
de l a Cá mar a de Co merci o, Misi ón, Vi si ón, Pri nci pi os Cor porati vos, Análisis del
FODA. Mat ri z de l as Estrat egi as, I mpl e ment ación de Estrat egi as y el Control de l as
estrat egi as, Vali daci ón de l a Pr opuest a, Concl usiones, Reco mendaci ones, Bi bli ografí a y
Anexos.
13
CAPI TULO I
TE MA:
‘ ‘Plan estrat égi co para l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo y l os servi ci os. ’ ’
1. EL PROBLE MA
1. 1. PLANTEAMI ENTO DEL PROBLE MA
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, se encuentra ubi cada en el Cant ón Quevedo
Pr ovi nci a de l os Rí os, en l a call e Si et e de Oct ubre y l a Oct ava, es una i nstit uci ón
gre mi al si n fi nes de l ucr o que busca l a i nt egraci ón del sect or co mer ci al. Su
constit uci ón se est abl eció medi ant e l a di scusi ón y apr obaci ón de l os est at utos por l a
j unt a general de est a agrupaci ón, en dos sesi ones reali zadas l os dí as dos y nueve de
j uni o de mil noveci ent os ci ncuent a y nueve y su post eri or apr obaci ón por part e del
mi s mo or gani s mo co mpet ent e con su r especti va publi caci ón en el regi stro ofi ci al,
con f echa de 15 de ener o de 1959, si endo su pri mer presi dent e el Sr. Al f onso Fung
Sang Segura y act uando co mo secret ari o el Sr. Al fonzo López Castill o.
Post eri or a ell o se han reali zado vari as modifi caci ones a l os est at ut os si endo l a
últi ma modifi caci ón apr obada y publi cada en el regi stro ofi ci al en el mes de mayo
del 2003, si endo su pr esi dent e el I ng. Cecil Moreno Cedeño y act uando có mo
secret ari a de l a i nstit ución l a Sr a. Miri a m Al mache. En l a Act uali dad presi de l a
Cá mar a el Lcdo. Raúl Serpa Mor ej ón.
14
La Cá mar a de Co mer cio de l a Ci udad de Quevedo pese a t ener vari as décadas
desde su f undaci ón no se ha hecho un análisis de l a pr obl e máti ca act ual, que es
ausenci a de direcci onali dad en l a subutilizaci ón de l os recursos que posee có mo es
un r eci nt o f eri al el mi s mo que sol o se l o usa una vez al año, l os soci os i ncu mpl en
con sus aport aci ones, exist e un desi nt erés de parte del sect or co mer ci al en afili arse
a l a i nstit uci ón l a mi s ma que no cu mpl e con l as expect ati vas del sect or comer ci al,
en gr an medi da en r el ación a l as acti vi dades de co mer ci o pr opi as de l a ci udad no
cu mpli endo l o que dispone l a ley de cá mar as en sus artícul os 8 y 13 pri ncipal ment e.
De l a Obli gat oriedad de afiliarse a las Cá mar as
Art. 8. - ( Sustit ui do el i nc. 1 por el art. 1 del D S. 8. 14, R. O. 351, 18- VII- 73).-
Para efect os de l a Or gani zaci ón de l as Cá mar as de co mer ci o y de su afiliaci ón a
ell as, se consi derarán comer ci ant es a l as personas nat ural es y j urí di cas, naci onal es y
extranj eras, do mi ciliadas en el Ecuador, que i nt ervengan en el co mer ci o de muebl es
e i n muebl es, que r eali cen ser vi ci os rel aci onados con acti vi dades co mer ci al es, y
que, teni endo capaci dad para contrat ar, hagan del co mer ci o su pr ofesi ón habit ual.
Art, 13. - Para ej ercer el co mer ci o será i ndi spensabl e poseer l a mat rícul a de
co mer ci o y la cédul a de afiliaci ón a la respecti va Cá mar a.
La gr ave crisis econó mi ca en l a que atravi esa , debi do a un pr ést a mo bancari o
cuyos cost os por ser vici os creditici os o de deuda act ual ment e superan a l a
capaci dad r eal de pago de l a i nstit uci ón, y no pl anifi car acti vi dades producti vas
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que l ogre capt ar i ngresos l os mi s mo que ayudarí an al mant eni mi ent o del centr o de
exposi ci ones así cómo cubrir l os servi ci os fi nanci eros.
Ot r o pr obl e ma que aqueja a l a Cá mar a de Co mer ci o es que no exi st e una l ucha por
que se genere otros ser vici os, no t a mpoco exi st e co muni caci ón efecti va con t odos
l os soci os, donde un gran númer o de afiliados se encuentran i nacti vos.
1. 1. 1. For mul aci ón del Probl e ma
¿ Có mo mej orar l os servici os que ofrece l a Cá mara de Co mer ci o a sus socios?
1. 1. 2. Deli mit aci ón del Probl e ma
Est e trabaj o i nvesti gati vo se r eali zó en l a I nstit uci ón Cá mar a de Co merci o de
Quevedo ubi cada en l a call e 7 de Oct ubre y l a Oct ava No del Cant ón Quevedo,
Pr ovi nci a de l os Rí os, en el año 2009 y se i nvestigó a l os Di recti vos y soci os de l a
Cá mar a
1. 2. Obj eti vos
1. 2. 1 Obj eti vo General
Di señar un pl an estrat égico para mej orar l os ser vici os de l os soci os de l a Cá mar a
de Co mer ci o de Quevedo.
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1. 2. 2. Obj eti vos Es pecífi cos
 Funda ment ar ci entífica ment e l a ad mi ni straci ón l a pl anifi caci ón estrat égi ca y l os
ser vi ci os
 Di agnosti car l a sit uaci ón act ual de l os ser vi ci os a l os soci os de l a Cá ma ra de
Co mer ci o de Quevedo
 Di señar l os co mponent es del pl an estrat égi co
1. 3. Justificaci ón
El pr obl e ma de i nvesti gaci ón ti ene que ver con el escaso desarroll o de l a Cá mar a de
Co mer ci o y l os ser vi cios que ofrece a sus soci os, se j ustifica ya que en l a
act uali dad, afect a a l a co muni dad de l os co merci ant es soci os y que t iene una
i nci denci a en l a vi da present e y fut ura de est a or gani zaci ón gre mi al.
Un aspect o i mport ant e a dest acar es el centro de exposi ci ones, de pr opi edad de l a
Cá mar a y que se l e da us o, una vez al año: y no cuent a con estrat egi as para
pot enci ar su desarroll o.
Es i mport ant e dest acar esta sit uaci ón para pot enciar su desarroll o consi derando que
las ferias son f uent es de i deas y conoci mi ent os, en el cual se enfrent an y conoce mos
de manera direct a a l a co mpet enci a y l as feri as son en casi t odas l as ár eas de
mer cado, l o que se dest aca un gr an pot enci al de posi bili dades de acci ón de
cual qui er organi zaci ón.
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El pr oponer una at ención a l os soci os dándol e un buen uso a l os r ecursos que
posee será de gr an benefici os por qué generaría ut ili dad, y se podrí an cumpl ir con
l os co mpr o mi sos fi nancier os que ti ene l a Cá mar a y bri ndando un ser vi ci o efi ci ent e
a l os soci os.
Se pl ant ea que est e recint o feri al pr opi edad de l a Cá mar a de Co mer cio, puede
reali zar vari os event os en diferent es fechas que tengan un alt o grado de i nt erés en
la col ecti vi dad.
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CAPI TULO II
MARCO TEÓRI CO
2. 1 Ant ecedent es de l a Investi gaci ón
Des pués de una exhaustiva búsqueda r eali zada en l as diferent es bi bli ot ecas de l a ci udad
de Quevedo puedo afir mar que no exi st en trabaj os i nvesti gati vos con r el aci ón al t e ma
de est udi o, es por est o, que l a pr esent e i nvesti gaci ón es de caráct er aut énti co y
perti nent e.
2. 2 Funda me nt aci ón Ci entífica
2. 2. 1. LA ADMI NI STRACI ÓN
La pal abra Ad mi ni stración vi ene del l atí n ad que si gnifi ca direcci ón, y de mi ni ster que
si gnifi ca subor di nado u obedi enci a, es el cu mpli mi ent o de una f unci ón baj o el mando de
otro; un ser vi ci o que se prest a.
‘ ‘El tér mi no ad mi ni stración, se refi ere al proceso de coor di nar e i nt egrar acti vi dades de
trabaj o par que est as se lleven a cabo en for ma efici ent e y efi caz con otras personas y
por medi o de ellas’ ’ ( ROBBI NS, Stephen, 1999, pág. 8)
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‘ ‘La ad mi ni straci ón se defi ne có mo el pr oceso de di señar y mant ener un ent or no en el
que, trabaj ando en gr upos, l os i ndi vi duos cu mpl an efi ci ent e mente obj eti vos
específi cos’ ’. HAROLD Koont z, 1999, pág. 6)
A crit eri o personal, admi ni straci ón es el pr oceso de pl anifi car, or ganizar, diri gir y
control ar el trabaj o de l os mi e mbr os de l a or gani zaci ón o e mpr esa; y, de usar l os
recursos disponi bl es para al canzar las met as, obj eti vos e i deal es preest abl eci dos.
2. 2. 1. 1. I MPORTANCI A DE LA ADMI NI STRACI ÓN
La ad mi ni straci ón de una e mpr esa pr ogresist a es una t area difí cil, ya que en s u acti vi dad
se present an un si n númer o de pr obl e mas que deben r esol verse en el me nor ti e mpo
posi bl e; ya se trat e de l os recursos econó mi cos, hu manos, mat eri al es, ca mbi os de
obj eti vos, et c. Para enfrent ar a t odas est as situaci ones, es necesari o consi derar l os
si gui ent es aspect os i mportant es de la admi ni stración:
a. Ni nguna e mpresa puede pros perar por mucho ti e mpo si n ej ercer una
ad mi ni straci ón efecti va. - La det er mi naci ón y l a satisfacci ón de muchos
obj eti vos econó mi cos, soci al es y políticos, descansan en l a co mpet encia del
ad mi ni strador. La t area de construir una sociedad econó mi ca ment e mej or,
nor mas soci al es mej oradas o un gobi er no efi caz, es el ret o a l a capaci dad de l a
ad mi ni straci ón moder na.
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b. La Ad mi ni straci ón i mparte efecti vi dad a l os esf uerzos hu manos. - Ayuda a
obt ener mej or equi po. Pl ant as ofi ci nas, pr oduct os, ser vi ci os y r el ación es
hu manas. Se manti ene al frent e de l as condi ci ones ca mbi ant es y pr oporci ona
previ si ón e i magi naci ón. El mej ora mi ent o, el creci mi ent o y l as i nnovaci ones es
su consi gna const ant e; y,
c. La ad mi ni straci ón pone en orden l os esf uerzos. - Por medi o de l a
ad mi ni straci ón, l os event os aparent e ment e ai sl ados, l a i nf or maci ón obj eti va o l as
creenci as se unen y así se obti enen r el aci ones signifi cati vas. Est as rel aci ones
tienen i nj erenci a en el probl e ma i n medi at o, i ndican l os obst ácul os que deben
vencerse en el fut ur o y ayudan a det er mi nar la soluci ón del pr obl e ma.
La ad mi ni straci ón en l a soci edad moder na es vit al e i ndi spensabl e. En una s oci edad de
or gani zaci ones, donde l a co mpl eji dad y l a i nt erdependenci a de l as or gani zaci ones s on
un aspect o cr uci al, l a ad mi ni straci ón sobresal e có mo el fact or cl ave, tant o para el
mej ora mi ent o de l a cali dad de vi da, có mo para l a sol uci ón de l os probl e mas más
co mpl ej os que afli gen a la hu mani dad de hoy.
2. 2. 1. 2. Ti pos de ad mi ni straci ón
Los gerent es se sirven de habili dades concept ual es, hu manas y t écni cas para cu mplir l as
cuatro f unci ones de l a admi ni straci ón: pl anear, organi zar, diri gir y control ar en t odo ti po
de or gani zaci ones, grandes y pequeñas, de ma nufact ura o ser vi ci os, l ucr ati vas y no
l ucrati vas, tradi ci onal es y de I nt ernet. Per o no t odos l os puest os son i gual es. Los
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gerent es diri gen depart ame nt os diferent es, trabajan en vari os ni vel es de la j erar quí a y
cu mpl en di versos requi sit os para dar un buen rendi mi ent o.
La Ad mi ni stradores Parti ci pati va: Es una estrategi a sor prendent e ment e sencill a para
moti var a l as personas. Su si mpli ci dad r esi de en l a defi ni ci ón de l a pal abra: ‘ ‘compartir
con otros’ ’, en efect o, se debe co mpartir i nf or maci ón y conoci mi ent os con l os de más
para l ograr su cooperaci ón. Se debe co mpartir el pr oceso de t o ma de deci si ones,
responsabili dades y obl i gaci ones para que l os e mpl eados puedan cumplir con s us
obj eti vos, en l a f or ma que l es gust aría. Japón es el paí s en donde, l a ad mi ni straci ón
parti ci pati va constit uye una prácti ca enrai zada en la cult ura y en l a educaci ón naci onal.
En l a ad mi ni straci ón partici pati va el gerent e no da ór denes, si no que f acilita el trabaj o
en gr upo, l os f unci onari os son capaces de analizar y parti ci par en l as oper aci ones
del egadas; para ell o es necesari a l a capacit aci ón de l os directi vos y f unci onari os en
técni cas de parti ci pación y de especi ali zación, l o que l es per mitirá act uar
responsabl e ment e a ni vel de gr upo.
La Ad mi ni straci ón por Obj eti vos: Es un pr ocedi mi ent o por el cual l os directi vos
superi ores y subor di nados de una or gani zaci ón i dentifican a un ti e mpo sus met as
co munes, defi nen l as pri nci pal es zonas de r esponsabili dad de cada i ndi vi duo con
arregl o a l os result ados que se esperan de él, y utilizan est as medi das como paut a para
gober nar la uni dad y fijar la contri buci ón de cada uno de sus mi e mbr os.
Los pri mer os efect os de la adopci ón de l a ad mi nistraci ón por obj eti vos han de verse en
result ad000. os t angi bl es co mo i ncre ment o de l a gananci a, mayor desarrollo, cost os más
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baj os y au ment o de r ent as. En un pl ano menos t angi bl e, hace que sea menos j ustifi cabl e
la bur ocraci a al afect ar vari ant es secundari as co mo pr oducci ón, cali dad, mant eni mi ent o,
vol u men de vent as trabaj o de equi po directi vo y efecti vi dad de i nvesti gaci ón. Sus
efect os t erci ari os se ponen de manifi est o en punt os t al es co mo una mej or mor al,
el e ment os más pr o moci onal es, mej ora de cali dad de ser vi ci o y más segura la del egaci ón
de t oma de decisi ones.
La ad mi ni straci ón por obj eti vos contri buye en gran manera a superar l os pr obl e mas
cr óni cos de la ad mi ni straci ón de y de pr ofesi onal es o técni cos. Por ej e mpl o: directi vos:
a. Pr oporci ona un mét odo para medir l a ver dadera aport aci ón del personal
directi vo y t écni co.
b. Al defi nir l as met as co munes de l os i ndi vi duos y las or gani zaci ones y medir l as
aport aci ones de aquell os a ést as, ref uerza l a posi bili dad de consegui r una
coor di naci ón de esf uerzos y un t rabaj o de equi po si n eli mi nar l a acept aci ón de
riesgo personal.
c. Pr esent a sol uci ones al pr obl e ma cl ave de delimi t ar l as pri nci pal es zonas de
responsabili dades co munes y comparti das.
d. Sus operaci ones se encami na a l a obt enci ón de l os result ados deseados para t oda
la organi zaci ón, así como para l os col aboradores indi vi dual es.
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e. Eli mi na l a necesi dad de modi ficar l a personali dad de l os i ndi vi duos, así co mo l a
de val orar ést os según l os rasgos de su personali dad.
f. Pr oporci ona medi os para det er mi nar la porci ón de control de cada directi vo.
g. Ofr ece una r espuest a a l a cuesti ón cl ave de l a ad mi ni straci ón de salari os:
‘ ‘¿Có mo debe mos di stribuir el au ment o de sueldos pr ocedent e de l os fondos
di sponi bl es si desea mos re munerar según l os resultados?’ ’
h. Contri buye a l a i dentificaci ón del pot enci al de expresi ón y al descubri mi ent o de
personal ascendi bl e.
La Ad mi ni straci ón Comparati va: Se defi ne co mo el est udi o y el análisis de l a
ad mi ni straci ón en diferent es a mbi ent es y de l as r azones por l as cual es las e mpr esas
obti enen r esult ados diferent es en di versos paí ses. La ad mi ni straci ón es un el e ment o
i mport ant e para el creci mi ent o econó mi co y el mej ora mi ent o de l a producti vi dad.
Ad mi ni straci ón En La Tecnol ogí a: En el i nt erior de cada e mpr esa coexist en l a t area
ej ecut ada, l a t eorí a que est abl ece el fl uj o de trabaj o l os mét odos y pr ocesos
operaci onal es y t oda l a ma qui nari a utilizada para dese mpeñar l a t area. Est a puede ser
muy vari ada (fabri car j uguet es, pr ocesar i nf or maci ón y noti ci as para di vul gar a t ravés
de peri ódi cos o t el evi si ón, transport ar car gas o personas, fabri car pi ezas y co mponent es,
ej ecut ar operaci ones quirúr gi cas en l as personas, enseñar a l os al umnos y un cent enar de
acti vi dades o co mbi naciones de est as). Si n e mbar go, cuando una e mpr esa dese mpeña
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al gunas t areas parti cul ares y apli ca una manera de ej ecut arl a, l a t ecnol ogí a af ect a a
t odas las personas el e ment os y event os en l a persona.
La t ecnol ogí a confi gura t odas l as especi es y ni veles de car go de l a e mpr esa así co mo l as
oport uni dades result ant es para l os e mpl eados y su satisfacci ón en el trabaj o.
La t ecnol ogí a preest abl ece l os est ándares de comport a mi ent o que l os grupos hu ma nos
desarroll an y condi ci ona l os ti pos de pr ácti cas admi ni strati vas que deberán apli carse en
sit uaci ones parti cul ares de l a e mpr esa. Por t odo est o, co mpr ender l os efect os de l a
tecnol ogí a y sus i mpli caci ones or gani zaci onal es constit uye un efect o esenci al para l a
adecuaci ón de l a admi ni straci ón e mpr esari al.
La t ecnol ogí a det er mi na el ni vel y el ti po de for maci ón pr ofesi onal, l as habili dades
ma nual es e i nt el ect ual es, l a capaci dad, l as actit udes y caract erísticas de personali dad
que se deben poseer para ser recl ut ados, sel ecci onados y ad miti dos para t rabaj ar en l as
e mpr esas. Est as caract erísti cas personal es no est án di stri bui das al azar en las e mpr esas,
si no son det er mi nadas con anti ci paci ón por las tecnol ogí as utilizadas.
Es evi dent e que l as personas no son mer os recursos pasi vos ni est adí sticos frent e a l as
tecnol ogí as utilizadas, en ca mbi o l a t ecnol ogí a si es un r ecurso pasi vo y est áti co a
di sposi ci ón de l a creati vi dad hu mana. No obst ant e, l a t ecnol ogí a det er mi na l as
caract erísticas hu manas de l as personas que deben i ngresar y per manecer en l as
e mpr esas. Las personas modi fican y desarroll ar
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2. 2. 1. 3. Funci ones admi ni strati vas
Todos l os ad mi ni stradores ej ercen f unci ones ad mi nistrati vas, no obst ant e el ti e mpo que
le dedi can a cada f unci ón puede diferir. En l a prácti ca est as f unci ones funda ment al es
est án entrel azadas e i nt errel aci onadas; l a ej ecuci ón de una f unci ón no cesa ant es de que
se i ni ci e l a si gui ent e. En el est abl eci mi ent o de una nueva e mpr esa pr obabl e ment e el
or den de l as f unci ones sea co mo el que se ha delineado en est a di scusi ón, per o para una
e mpr esa en mar cha, un gerent e puede dese mpeñar, por ej e mpl o, el contr ol en un
mo ment o dado y post eri or ment e l a ej ecuci ón y l uego l a pl aneaci ón.
La secuenci a debe adapt arse al obj eti vo específi co o al pr oyect o en parti cul ar.
Tí pi ca ment e, un gerent e est á co mpr o meti do con muchos obj eti vos y puede encontrarse
en cada uno en diferent es et apas del pr oceso. Para el sabi o, est o puede dar l a i mpr esi ón
de una f alt a de or den o de i nefi ci enci a, en t ant o que en r eali dad el gerente puede est ar
act uando de acuer do con un pl an det er mi nado, A l o l ar go, por l o general el énfasi s se
col oca más en det er mi nadas f unci ones que en otras, dependi endo de l a sit uaci ón en
parti cul ar. La ej ecuci ón efecti va, requi ere que l as personas t engan acti vi dades señal adas
en concor danci a con sus contri buci ones esperadas para el obj eti vo pr edeter mi nado. En
i gual for ma no se puede ej ercer el control en el vací o; debe haber al go a control ar.
En r eali dad, l a pl aneación est á i mplí cit a en el trabaj o de or gani zaci ón, ej ecuci ón y
control. En i gual f or ma, l os el e ment os de l a or gani zaci ón se e mpl ean en l a pl aneaci ón,
ej ecuci ón y control cada una de l as f unci ones f unda ment al es de l a ad mi ni straci ón af ect a
a l as otras y t odas est án í nti ma ment e r el aci onadas para f or mar el pr oceso
ad mi ni strati vo.
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2. 2. 1. 4. Habili dades admi ni strati vas
Habili dad concept ual: Es l a capaci dad para perci bir el panora ma general, di sti nguir
l os el e ment os más si gnificati vo de una sit uaci ón y co mpr ender l as rel aci ones entre ell os.
Es l a capaci dad de pensar estrat égi ca ment e, es decir, de adopt ar una perspecti va gl obal
y a l argo pl azo.
Habili dad hu mana. Es la capaci dad de trabaj ar con i ndi vi duos, esf uerzo cooperati vo,
trabaj o en equi po, l a creaci ón de condi ci ones donde l as personas se si ent an pr ot egi das
y li bres de expresar sus opi ni ones.
Las habili dades hu manas se vuel ven cada vez más deci si vas, a medi da que crecen, l a
gl obali zaci ón, l a di versidad de l a f uerza de trabaj o, l a i ncerti du mbr e y l a co mpet enci a
por recl ut ar personas con conoci mi ent os y habili dades especi al es. Hoy l os ej ecuti vos
necesit an preocuparse por l as necesi dades e moci onal es de sus subor di nados y no s ól o
por las necesi dades físi cas rel aci onadas con l as tareas del puest o.
Las habili dades hu manas s on cada dí a más i mportant es para l os ej ecuti vos en t odos l os
ni vel es, en especi al para l os que t odos l os dí as trabaj an con subor di nados direct a ment e.
A menudo l as e mpr esas pi er den e mpl eados buenos por cul pa de j efes que no muestran
respet o ni consi deraci ón por ell os.
Habili dades t écni cas. La habili dad t écni ca es l a posesi ón del conoci mi ent o y destreza
en acti vi dades que suponen l a apli caci ón de mét odos, pr ocesos y procedi mi ent os.
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I mpli ca por l o t ant o el diestro uso de i nstrument os y t écni cas específi cas. Por ej e mpl o
l os cont adores apli can t écni cas específi cas en sus labores.
Habili dad de di seño. Es l a capaci dad para resol ver pr obl e mas en benefi ci o de l a
e mpr esa. Para ser efi caces y parti cul ar ment e en l os ni vel es or gani zaci onal es superi ores,
l os ad mi ni stradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un pr obl e ma;
deben poseer l a habili dad de un buen i ngeni er o de di seño para deducir l a sol uci ón
prácti ca de un pr obl ema, deben t ener l a vali osa habili dad de di señar sol uci ones
funci onal es.
2. 2. 2. DI RECCI ÓN
Un vali oso acti vo de l a e mpr esa est á constit ui do por l o ho mbr es que l a diri gen; por
consi gui ent e, cual qui er au ment o de l a pr oducti vidad de est os ho mbr es se convi ert e en
un benefi ci o para l a e mpresa. Por ell o es que l as e mpr esas con éxit o ti enen su atri but o
pri nci pal en una direcci ón di ná mi ca y efi caz.
La di recci ón se puede ent ender co mo l a capaci dad para gui ar y moti var a l os
trabaj adores para l ograr l os obj eti vos de l a e mpr esa, mi entras que, al mi smo ti e mpo, se
est abl ecen rel aci ones duraderas entre l os e mpl eados y la e mpr esa.
En esenci a, l a direcci ón i mpli ca el l ogr o de obj etivos con y por medi o de personas. Por
l o t ant o, un diri gent e debe i nt eresarse por el trabaj o y por l as rel aci ones hu manas. En
pocas pal abras, el pequeño e mpr esari o es un dirigent e que manej a su pr opi a e mpr esa y
est á en busca de una direcci ón efi caz:
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2. 2. 2. 1. Moti vaci ón
‘ ‘Es el i mpul so que i ni cia, guí a y manti ene el comport a mi ent o, hast a al canzar l a met a u
obj eti vo deseado’ ’ ( ALEJ ANDRO Aval os 2005 pág. 5).
Desssl er l o consi dera ‘ ‘ Un r efl ej o de el deseo que tiene una persona de satisfacer ci ert as
necesi dades’ ’
Mo del os de Moti vaci ón
Mo del o de Expect ati vas. - Sosti ene que l os i ndi vi duos co mo seres pensant es y
razonabl es, ti ene creencias y abri gan esperanzas y expect ati vas respect o a event os
fut ur os en sus vi das. Por l o que para anali zar l a moti vaci ón se r equi ere conocer l o que
las personas buscan de la or gani zaci ón y có mo creen poder obt enerl o.
Mo del o de Porter y La wl er. - Menci onan que el esf uerzo o l a moti vaci ón para el
trabaj o es un r esult ado de l o atracti va que sea l a reco mpensa y l a for ma co mo l a
persona perci be l a rel ación exi st ent e entre esfuerzo y reco mpensa.
Model o i nt egrador de Moti vaci ón. - Co mbi na t odo l o que se conoce sobr e el
i mport ant e y co mpl ej o fenó meno de l a moti vaci ón: necesi dades, i mpul so de r eali zaci ón,
fact ores de hi gi ene, expect ati vas dese mpeño y satisfacci ón.
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Ti pos de Moti vaci ón
Moti vaci ón I nt rí nseca. - Est a moti vaci ón vi ene de adentro. Las acti vi dades que l os
i ndi vi duos hacen, son su pr opi a reco mpensa l a gent e se si ent e moti vada por que a ma
si ncera ment e la acti vi dad que est á dese mpeñando.
Moti vaci ón Ext rí nseca.- Para qui enes est án moti vados extrí nseca ment e, sus
reco mpensa son f act ores ext er nos. Est as personas hacen su trabaj o para ganar una
reco mpensa o evit ar un casti go. La mayorí a de l a gent e est á extrí nseca ment e moti vada.
Nuestra soci edad pone mucho énfasis y pr esión para obt ener r eco mpensas y un
dese mpeño efi ci ent e ment e. Est o hace que sea muy difí cil est ar i ntrí nseca ment e
moti vado.
Todo co mi enza con l a moti vaci ón. El art e de l a vent a, el buen trabaj o en equi po, el
ser vi ci o t ot al al client e y el li derazgo efi ci ent e comi enzan con l a moti vación.
Moti vaci ón y satisfacci ón Laboral
Exi st en dos ti pos de teorías, las centradas en el cont eni do y las centradas en el proceso
Las centradas en el conteni do
Jerarquí a de l as necesi dades de Masl ow. - Que part e del supuest o de que t odos l os
i ndi vi duos tienen ci nco necesi dades:
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5. Apr ender más sobre el
trabaj o y reali zarse
4. Sentirse i mport ant e, y que l os de más
se l o reconozcan.
3. Lograr apoyo social ( a mi gos
dentro de l a e mpr esa, se part e del
gr upo donde se trabaj a).
2. Obt ener seguri dad (segur o
soci al, pr ogra ma de
j ubil aci ón, seguri dad en el
trabaj o).
1. Al canzar satisfacci ón bási ca
(sal ari o sufi ci ent e para
poder co mpr ar ali ment os,
ropa, vi vi enda, et cét era)
Est a escal a co mi enza por abaj o; una vez que el pri mer escal ón ya se al canzó a
satisfacer, conti núa con el segundo, cuando se llega a satisfacer el segundo se pasa al
tercer o, y así sucesi va ment e.
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Necesi dades aprendi das de Mccl ell and; que i nvesti ga tres necesi dades que i mpul san
la conduct a hu mana: l ogro, poder y afiliaci ón.
Mo del o Jerárqui co de Al derfer; basa sus i nvesti gaci ones en el model o de Masl ow.
Las necesi dades bási cas est án engl obadas en tres ni vel es: l a exi st enci a, de r el aci ón, de
creci mi ent o o desarroll o personal.
Las Cent radas en el Proceso
Teorí a de l a equi dad de Ada ms; sosti ene que en el ent or no l aboral, los i ndi vi duos
est abl ecen unas co mparaci ones entre l as contribuci ones que r eali zan a l a e mpr esa
(entradas) y las retri buciones que reci ben de l a empr esa (sali das)
Teorí as de l as Expect ativas de Vroo m; se basa en dos pre mi sas.
a. Las personas saben l o que qui eren de sus trabaj o y co mpr enden que depende de
su dese mpeño el conseguir o no l as reco mpensas deseadas.
b. Exi st e una r el aci ón ent re el esf uerzo que se reali za y l a ej ecuci ón o el
rendi mi ent o del trabaj o.
32
2. 2. 2. 2. Li derazgo
El li derazgo es l a capaci dad de persuadir a otro de buscar con ent usi asmo obj eti vos
defi ni dos.
La persona que diri ge a otras debe t ener al go especi al que haga que l os de más ej ecut en
l o que ell a di ga. El pequeño e mpr esari o debe t ener ci ertas cuali dades para diri gir a l as
personas de su e mpr esa y al canzar l os obj eti vos que se hayan fijado.
Ti pos de Li derazgo
a. Li deres aut ocráti cos y aut oritari os.
Lo que el j efe di ce se hace, y punt o. Los lí deres aut ocráti cos centrali zan el poder y l a
t oma de deci si ones en sí mi s mos. Det er mi nan l a sit uaci ón gl obal del trabaj o para l os
e mpl eados, qui enes deben hacerl o tal y como se les or dena.
Al gunas vent aj as del li derazgo aut ocráti co son que pr oporci onan una f uerte moti vaci ón
y r eco mpensa para el líder; l e per mit en t o mar deci si ones rápi das, por que es sól o un
i ndi vi duo el que deci de por t odo el gr upo; se utiliza pri nci pal ment e para l os e mpl eados
me nos co mpet ent es, porque su pri nci pal trabaj o es obedecer ór denes; Ade más per mit e
un mayor control sobre las personas.
La pri nci pal desvent aj a del li derazgo aut ocráti co es que desagrada a l as personas, las
cual es suel en sentir que producen por que se l es obli ga a hacerl o. Se i ncli nan a trabaj ar
a ‘ ‘ medi o vapor’ ’ otra desvent aj a, es que l os e mpl eados creen que se l es expl ot a, que no
se les t oma en cuent a y que se abusa de ell os.
33
b. Lí deres de mocráti cos.
En est e caso, el j efe o líder consi dera l a opi ni ón de l os e mpl eados y entre t odos t o man
una deci si ón.
Si l os e mpl eados conocen más sobre l o que se ti ene que deci dir, por est ar más cer ca que
el j efe, ent onces ést e l os t oma en cuent a y entre t odos ll egan a un acuer do. A est e ti po
de j efe se le lla ma jefe de mocráti co.
Los lí deres de mocráti cos descentralizan l a aut ori dad; a su vez pueden co mpartir l as
responsabili dades con sus e mpl eados. Su pr eocupaci ón pri nci pal son l as rel aci ones
hu manas. Est e ti po de liderazgo puede ll evar a consoli dar el gr upo, per o en ocasi ones
puede pr ovocar que el proceso de t oma de decisi ones sea de masi ado l ent o.
El lí der y el gr upo act úan co mo una uni dad social. A l os e mpl eados se l os i nf or ma
sobre l as condi ci ones que afect an sus trabaj os, hecho que l os i mpul sa a expresar sus
i deas y sugerenci as.
c. Li deres ‘ ‘déj al o ser’ ’
Est e ti po de lí der l es di ce a sus e mpl eados que resuel van l os pr obl e mas co mo puedan.
El j efe o lí der que si gue est a f or ma es el que ya est á hart o del trabajo y l o que es
li berarse de l as presi ones que él mi s mo genera, que ti ene, no se preocupa por nada y
del ega t odo a sus e mpl eados, si n i mport arl e l os result ados que pr oduzca t al del egaci ón.
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Los lí deres ‘ ‘déj al o ser’ ’ evit an el poder y l a r esponsabili dad y dependen
funda ment al ment e del grupo, dej ando que ést e deter mi ne s us pr opi as met as y r esuel va
sus pr opi os pr obl e mas. Est e ti po de li derazgo hace caso o mi so de l a cont ri buci ón que
reali za el lí der; en consecuenci a, es muy r ara por no decir casi nul a, su presenci a en l a
pequeña e mpr esa. Se present a pri nci pal ment e en aquell as or gani zaci ones en que l os
trabaj adores son personas con perfil es acadé mi cos muy especi ali zados: i nvesti gadores,
ci entífi cos, doct ores, et cétera.
El li derazgo i mpli ca que el lí der debe t ener poder para poder aj ust arse a l as sit uaci ones:
es i mport ant e conocer l os pri nci pal es ti pos de poder y sus fuent es.
Poder personal.
El poder personal se ori gi na en cada lí der, en for ma i ndi vi dual. Se trat a de la aptit ud de
l os lí deres para obt ener segui dores, basándose en su pr opi a personali dad. Ti enen t al
ma gnetis mo personal, aire de confi anza y convi cción en sus obj eti vos, que atraen y
reti enen segui dores.
Poder l egiti mo.
El poder l egíti mo deri va de una aut ori dad superi or. Es decir, al concederle el dueño de
una e mpr esa a una persona el puest o de super vi sor l e est á concedi endo poder l egíti mo
sobre sus co mpañer os de trabaj o
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Poder basado en l a perici a.
El poder de l a peri ci a o aut ori dad, deri va de l a especi ali zaci ón en det er mi nada acti vi dad
o área. Es el poder que br ot a del conoci mi ent o de una persona y de l a i nfor maci ón que
tiene sobre un acont eci mient o.
Poder coerciti vo.
Est e poder ti ene sus bases en l a f uerza y en l a i mposi ci ón de casti go o r epri mendas
contra l os trabaj adores a fi n de que est os reali cen sus tareas.
2. 2. 2. 3. Co muni caci ón
La co muni caci ón es l a transferenci a de i nf or mación, i deas, conoci mi ent os o e moci ones
me di ant e sí mbol os convenci onal es l o que pr opi ci a el ent endi mi ent o entre una persona y
otra.
Las or gani zaci ones no pueden exi stir si n co muni caci ón. si est á no se pr oduce, l os
e mpl eados no pueden saber l o que hacen sus co mpañer os, l a gerenci a no r eci be entradas
de i nf or maci ón y l a admi ni straci ón est á i ncapacit ada para gir ar i nstrucci ones. Est o
i mposi bilita coor di nar el trabaj o, por l o cual la organi zaci ón se derrumbará.
Para que exi st a una buena coor di naci ón de acti vi dades debe haber buena co muni caci ón.
Con est o, el e mpr esari o se asegurará que t oda la i nf or maci ón que se ma nej e en l a
e mpr esa sea ver dadera y se use para llevar a cabo el trabaj o.
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Cuando l a co muni caci ón es efi ci ent e, genera un mej or dese mpeño en el t rabaj o y una
ma yor satisfacci ón en el e mpl eo; l as apersonas co mpr enden mej or su trabaj o y se
si ent en part e de él.
La co muni caci ón debe est ar en t ér mi nos o pal abras que t odos puedan ent ender por
ej e mpl o, si ust ed l e di ce a un e mpl eado de pr oducci ón que l a razón de endeuda mi ent o
es de 1 a 2, no l o va a ent ender, si n e mbar go di ciéndol e que por cada peso que se debe
hay dos ahorrados, sí l o ent enderá.
En el i nt eri or de al gunas e mpr esas se tra mit e ci ert a i nf or maci ón no verificada, por
me di os i nfor mal es, a est o se le conoce co mo rumor.
Por l o general l a i nf or maci ón se trans mit e rápi dame nt e, y en pal abras que l os e mpl eados
conocen.
La co muni caci ón debe ser en dos senti dos: se comuni ca al go, se reci be el mensaj e y se
cont est a. Cuando es un sol o senti do, es una or den.
2. 2. 2. 4 To ma de deci si ones
HAS TI E, ( 2001) pl ant ea una seri e de defi ni ciones que sirven perfecta ment e para
acl arar el pr oceso de t o ma de deci si ones, que es una part e de l a resol uci ón de
pr obl e mas:
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Deci si ones. Son co mbi naci ones de sit uaci ones y conduct as que pueden ser descrit as en
tér mi nos de tres co mponent es esenci al es: acci ones alt ernati vas, consecuenci as y s ucesos
i nci ert os.
To mar una deci si ón se refi ere al proceso ent er o de el egir un curso de acci ón.
Las característi cas de las deci si ones gerenci al es
Const ant e ment e, l os admi ni stradores se enfrentan a pr obl e mas. Al guno para l o que es
necesari o deci dir son r elati va ment e sencill o; otros a menudos parecen sencill o; otr os
parecen i mposi bl es.
Deci si ones progra madas
Deci si ones que se enfrent ar on ant es, para l as cual es hay r espuest as obj eti va ment e
correct as y que se pueden t o mar medi ant e regl as, políticas o cál culos nu méri cos
sencill os.
Pr obl e mas. - frecuent as r epetiti vas, de r uti na. Muchas certi du mbr e acerca de l a
rel aci ones causa - efecto
Pr ocedi mi ent o.- Dependenci a de l as políticas, l as regl as y l os procedi mi ent os
defi niti vos
Deci si ones no programa das.
Deci si ones nuevas, novedosas y compl ej as para las que no hay respuest as probadas
Pr obl e ma. - Novedosa, no estruct urada con mucha i ncerti du mbr e acerca de l a rel aci ones
de causa - efect o
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Pr ocedi mi ent o.- Necesi dad de creati vi dad, i nt ui ción, t ol eranci a a l a anti güedad, sol uci ón
creati va al probl e ma.
Cert eza.- Est ado que exi st e cuando qui enes t o man deci si ones ti enen i nf or maci ón
co mpl et a y precisa.
Incerti du mbre. - Est ado que exi st e cuando qui enes t o man deci si ones no ti enen
i nfor maci ón i nsufi ci ente, i mpli ca que el admi ni strador no cuent a con bast ant e
i nfor maci ón para conocer las consecuenci as de acci ones disti nt as.
Ri esgo. - Est ado que exist e l a pr obabili dad de exi st o es i nferi or a 100 % y puede
present arse per di das.
Confli cto.- Pr ensi ones opuest as pr ocedent es de f uent es di sti nt as. Dos ni vel es de
confli ct o, son el conflict o psi col ógi co est o es cuando di versas opci ones r esult an
atracti vas o cuando ni nguna l o es y el que surge entre i ndi vi duo o grupos.
Et apas de l as to mas de deci si ones.
El pr oceso i deal para t omar decisi ones compr ende seis et apas:
1.- Identificaci ón y di agnosti co del probl e ma
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Est a et apa pr et ende en reconocer el pr obl e ma que exi st e y que se debe sol uci onar,
donde es el co mi enzo de l a t o ma de deci si ón, el ad mi ni strador debe r econocer el est ado
act ual ( co mo son l as cosas) y el est ado deseado ( co mo deberí an ser) dentr o de l a
e mpr esa.
2.- Generaci ón de sol uci ones alternati vas.
Est a et apa nos dan curso de alt ernati vas para el desarroll o de acci ones para sol uci onar el
pr obl e ma, l os ad mi ni stradores deben desarroll ar al menos una alt ernati va, con base de
experi enci a pasadas, quienes t o man deci si ones con sol uci ones preparadas utili zan
i deas que han obser vado o i nt ent ado con ant eri ori dad, o si guen consej os de ot r os que
han t eni do el mi s mo probl e ma. O s ol uci ones a me di das, que se deben di señar con
pr obl e mas específi cos ya que es una co mbi naci ón de i deas nuevas y creati vas.
3.- Eval uaci ón de alternati vas.
En est a t ercera et apa es para det er mi nar si convi enen l as opci ones que se generar on, se
eval úan si n pensar mucho y si n que sean si n muchas l ógi cas, l os ad mi ni strador es deben
consi derar di sti nt os ti pos de consecuenci a y efect o en l as medi das fi nanci eras o de
otros ti pos co mo si será de una ayuda o un obst ácul o en el f ut ur o. Por supuest o que no
es posi bl e predecir l os result ados con t oda precisi ón, per o l os ad mi ni strador es pueden
preparar al f ut ur o pl anes de conti ngenci a est o son cursos alt ernati vos de acci ones que
pueden i mpl e ment arse con bases en l a manera en que el fut ur o se devuel va.
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4.- Sel ecci ón de alternati vas
Una vez que se hayan consi derado l as posi bl e consecuenci as de l as alternati vas, es
mo ment o de t o mar una deci si ón, para ell o es i mport ant e maxi mi zar es t o mar l a mej or
deci si ón posi bl e, satisfacer es el egir l a pri mera alt ernati va mí ni ma ment e acept abl e o
adecuada, es decir l a acept abl e per o no l a mej or, Opti mi zar si gnifi ca que se al canza el
mej or equili bri o posi bl es entre di versas met as. Una estrat egi a de co merci ali zaci ón
puede maxi mi zar l as vent as, mi entras que una estrat egi a di sti nt a puede ma xi mi zar l as
utili dades, una estrat egi a de opti mi zaci ón es l a que l ogra el mej or equili brio entre met as
múlti pl e.
5.- I mpl e me nt aci ón de la deci si ón
Cuando se t o ma l a decisi ón no t er mi na cuando se l a t oma, l a alt ernati va el egi da debe
ponerse en pr ácti ca, por la general l a persona que t o ma l a deci si ón debe ej ecut arl a, en
ca mbi o hay otros que dan esa responsabili dad de la i mpl e ment aci ón a otros.
Los que i mpl e ment a l a decisi ón deben co mpr ender l a el ecci ón y l as razones por l a que
se hi zo, ta mbi én deben co mpr o met erse con l a ej ecuci ón sea exit osa.
6.- Eval uaci ón de l a decisi ón
La et apa fi nal del pr oceso de t o ma de deci si ones es l a eval uaci ón de l a deci si ón, est o se
hace r ecopil ando i nf or maci ón acerca de cuan correct a ment e f unci ona l a deci si ón sea
est a un éxit o o un fracaso. Est o se r eali za me di ant e i nf or maci ón por ej e mpl o el
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i ncre ment o de l as vent as 20 %, l a reducci ón de acci dent es 95 % t a mbi én en l as entregas
a tie mpo 100 %, con est as cifras i ndi carí a que va por buen ca mi no l a decisión t omada
2. 2. 3. EL PROCES O AD MI NI STRATI VO
El proceso ad mi ni strati vo const a de las si gui ent es fases:
2. 2. 3. 1. Pl aneaci ón.
Es l a pri mera et apa del pr oceso ad mi ni strati vo y pode mos defi nirla co mo l a
det er mi naci ón de l os obj eti vos y l a el ecci ón de l os cursos de acci ón para l ogr arl os, con
base en l a i nvesti gaci ón y el aboraci ón de un esque ma det all ado que habrá de r eali zarse
en un fut ur o.
Es esenci al para que l as or gani zaci ones l ogren ópti mos ni vel es de r endi mi ent o, est ando
direct a ment e rel aci onada con ell a, l a capaci dad de una e mpr esa para adapt arse al
ca mbi o. La pl anifi cación i ncl uye el egir y fijar l as mi si ones y obj eti vos de l a
or gani zaci ón. Después, det er mi nar l as políticas, proyect os, pr ogra mas, pr ocedi mi ent os,
mét odos, presupuest os, nor mas y estrat egi as necesari as para al canzarl os, i ncl uyendo
ade más l a t o ma de decisi ones al t ener que escoger entre di versos cursos de acci ón
fut ur os.
Pl aneaci ón.- Si gnifi ca defi nir l as met as del dese mpeño f ut ur o y rel aci onar l as
acti vi dades y recursos necesari os para al canzarl as.
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2. 2. 3. 2. Organi zaci ón.
Se trat a de t er mi nar que recurso y que acti vi dades se requi eren para al canzar l os
obj eti vos de l a or gani zaci ón. Luego se debe de di señar l a f or ma de co mbi narl a en gr upo
operati vo, es decir, crear l a estruct ura depart a ment al de l a e mpr esa. De l a estruct ura
est abl eci da necesari a l a asi gnaci ón de r esponsabili dades y l a aut ori dad f ormal asi gnada
a cada puest o. Pode mos decir que el result ado a que se ll egue con est a funci ón es el
est abl eci mi ent o de una estruct ura or gani zati va.
Or gani zaci ón. - Funci ón de l os gerent es que consist e en asi gnar l as t areas, en agr upar
las acti vi dades en departa ment os, y en asi gnar la aut ori dad y l os recursos de l a e mpr esa.
2. 2. 3. 3. Di recci ón
Es l a capaci dad de i nfluir en l as personas para que contri buyan a l as met as de l a
or gani zaci ón y del gr upo. I mpli ca mandar, i nfl uir y moti var a l os e mpl eados para que
reali cen t areas esenci al es. Las rel aci ones y el ti e mpo son f unda ment al es para l a t area de
direcci ón, de hecho l a direcci ón ll ega al f ondo de l as rel aci ones de l os gerent es con cada
una de l as personas que t rabaj an con ell os. Los gerent es diri gen trat ando de convencer a
l os de más de que se l es unan para l ograr el fut ur o que sur ge de l os pasos de l a
pl anifi caci ón y l a or ganizaci ón, l os gerent es al establ ecer el a mbi ent e adecuado, ayudan
a sus e mpl eados a hacer su mej or esf uerzo. La direcci ón i ncl uye moti vaci ón, enf oque de
li derazgo, equi pos y trabaj o en equi po y co muni caci ón.
Di recci ón.- Funci ón de l os gerent es que consiste en usar l a i nfl uenci a y moti var a l os
e mpl eados para que al cancen l as met as or gani zaci onal es.
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2. 2. 3. 4. Cont rol.
Es l a f unci ón ad mi ni strati va que consist e en medi r y corregir el dese mpeño i ndi vi dual y
or gani zaci onal para asegurar que l os hechos se aj ust en a l os pl anes y objeti vos de l as
e mpr esas. I mpli ca medir el dese mpeño contra l as met as y l os pl anes, muestra donde
exi st en desvi aci ones con l os est ándares y ayuda a corregirl as. El control facilita el l ogr o
de l os pl anes, aunque l a pl aneaci ón debe pr eceder del control. Los pl anes no se l ogran
por si sol os, ést os ori entan a l os gerent es en el uso de l os recursos para c u mplir con
met as especifi cas, después se verifican l as acti vi dades para det er mi nar si se aj ust an a l os
pl anes.
Cont rol.- Funci ón de l os gerent es que consi ste en vi gil ar l as acti vi dades de l os
e mpl eados, det er mi nar si l a e mpr esa se diri ge a l a consecuci ón de sus met as y t o mar l as
me di das correcti vas que vayan necesit ándose.
2. 2. 4. PLANEACI ÓN ESTRATÉGI CA
Toda Empr esa di seña pl anes estrat égi cos para el l ogr o de sus obj etivos y met as
pl ant eadas, est os pl anes pueden ser a cort o, medi ano o l ar go pl azo, según l a a mplit ud y
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ma gnit ud de l a e mpr esa. Es decir, su t a maño, ya que est o i mpli ca que canti dad de
pl anes y acti vi dades deben ej ecut ar cada uni dad operati va, ya sea de ni veles superi ores
o i nferi ores.
Ha de dest acarse que el presupuest o refl ej a el result ado obt eni do de l a pl anifi caci ón de
l os pl anes estrat égi cos, es consi derarse que es f unda ment al conocer y ej ecut ar
correct a ment e l os obj eti vos para poder l ograr las met as trazadas por las empr esas.
Ta mbi én es i mport ant e señal ar que l a e mpr esa debe pr ecisar con exactit ud y cui dado l a
mi si ón que se va a r egir la e mpr esa, l a mi si ón es funda ment al, ya que est a represent a l as
funci ones operati vas que va ha ej ecut ar en el mer cado y va a su mi ni strar a l os
consu mi dores.
2. 2. 4. 1. Defi ni ci ones de Pl anifi caci ón Estratégi ca
‘ ‘La pl anifi caci ón estratégi ca es el pr oceso gerenci al de desarroll ar y ma nt ener una
direcci ón estrat égi ca que pueda ali near l as met as y r ecursos de l a or gani zaci ón con s us
oport uni dades ca mbi antes de mercadeo’ ’ ( Kotl er, 1990).
‘ ‘Es esenci al ment e l a creaci ón de un si st e ma dúctil e i nt egral de obj eti vos, así
co mo el pl ant ea mi ent o de l as alt ernati vas que per mit an a l a e mpresa y s us
ej ecuti vos l ograrl os’ ’ (Ibarra, 2004).
Sall enave ( 1991), afir ma que ‘ ‘ La pl anifi caci ón Estrat égi ca es el pr oceso por el cual
l os diri gent es or denan sus obj eti vos y sus acci ones en el ti e mpo. No es un do mi ni o de
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la alt a gerenci a, si no un pr oceso de co muni caci ón y de det er mi naci ón de deci si ones en
el cual i nt ervi ene t odos los ni vel es estrat égi cos de l a e mpr esa.
‘ ‘La pl aneaci ón estrat égica es el pr oceso por el cual l os mi e mbr os guí a de una
or gani zaci ón pr evén su f ut ur o y desarroll an l os pr ocedi mi ent os y oper aci ones
necesari as para al canzarlos’ ’ ( GOODSTEI N, 1997)
Ti pos de pl anifi caci ón
Por l o general las e mpr esas se ad mi ni stran dé acuerdo con dos ti pos de pl anes:
Pl anifi caci ón estratégi ca
Son di señados por l os gerent es de l os ni vel es altos y defi nen l as met as general es de l a
e mpr esa. Son a largo pl azo (hori zont e de tie mpo).vi si ón- mi si ón- obj eti vos. 0
Est os pl anes afect an a una gran ga ma de acti vi dades de l a e mpr esa (al cance).
Pl anifi caci ón operati va
Conti enen l os det all es para poner en pr ácti ca, o i mpl e ment ar, l a pl anifi caci ón operati va
en l as acti vi dades di arias, son a cort o pl azo ( horizont e de ti e mpo). Est os pl anes ti enen
un al cance más estrecho y li mit ado (al cance). hay or gani gra ma y control.
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2. 2. 4. 2. Evol uci ón de l a pl anifi caci ón Estratégi ca
Cuando Aní bal pl aneaba conqui st ar Ro ma se i ni ció con l a defi ni ci ón de l a mi si ón de s u
rei no, l uego f or mul ó l as estrat egi as, anali zó l os fact ores del medi o ambi ent e y l os
co mpar ó y co mbi nó con s us pr opi os recursos para det er mi nar l as t ácti cas, pr oyect os y
pasos a seguir. Est o represent a el pr oceso de Pl anificaci ón Estrat égi ca que se apli ca hoy
en dí a en cual qui er e mpresa.
Igor Ans off ( 1980), gran t eóri co de l a estrat egi a i dentifica l a apari ci ón de l a
Pl anifi caci ón Estrat égi ca con l a década de 1960 y l a asoci a a l os cambi os en l os
i mpul sos y capaci dades estrat égi cas. Para otros aut ores, l a Pl anifi caci ón Estrat égi ca
co mo si st e ma de gerencia e mer ge f or mal ment e en l os años set ent a, como r esult ados
nat ural de l a evol uci ón del concept o de Pl anifi caci ón: Tayl or manifest aba que el papel
esenci al del " manage ment " exi gí a l a pl anifi cación de l as t areas que l os e mpl eados
reali zarían, el gerent e pensada el qué, có mo y cuándo ej ecut ar l as t areas y el trabaj ador
hací a.
Est o ori gi nó un ca mbi o estruct ural haci a l a multi di visi onal. La i nvesti gaci ón y el
desarroll o cobran mayor i mport anci a; el l apso de t ie mpo entre l a i nversi ón de un bi en y
su i ntroducci ón al mer cado se r educe cada vez má s y el ci cl o de vi da de l os pr oduct os se
acort a; la vel oci dad de l os pr ocesos causas, por una mayor co mpet enci a.
La Pl anifi caci ón Estrat égi ca l a cual constit uye un si st e ma gerenci al que despl aza el
énfasis en el "qué l ograr"(obj eti vos) al "qué hacer" (estrat egi as) Con l a Pl anifi caci ón
Estrat égi ca se busca concentrarse en sól o, aquell os obj eti vos facti bl es de l ograr y en qué
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negoci o o área co mpetir, en correspondenci a con l as oport uni dades y ame nazas que
ofrece el ent or no.
Hace f alt a i mpul sar el desarroll o cult ural, est o si gnifi ca que t odas l as personas
rel aci onadas con l a or gani zaci ón se desarroll en en su saber, en sus expectati vas, en s us
necesi dades, y en sus f ormas de r el aci onarse y de enfrent ar al mundo present e y f ut ur o,
esenci al ment e di ná mi co. En l a década de l os sesent a, el t ér mi no pl aneaci ón a l ar go
pl azo "se usó para describir el sist e ma.
El pr oceso de Pl anifi caci ón Estrat égi ca se co menzó a experi ment ar a medi ados de l os
años set ent a. En Venezuela se co mi enza al go más tarde.
Se consi deran cuatro punt os de vist a en l a pl aneaci ón estrat égi ca:
El porveni r de l as deci si ones act ual es
1. l a pl aneaci ón trat a con el porveni r de l as deci siones act ual es.
Est o si gnifi ca que l a pl aneaci ón estrat égi ca observa l a cadena de consecuenci as
de causas y efect os durant e un ti e mpo, rel aci onada con una deci si ón real o
i nt enci onada que t o mará el direct or. La esencia de l a pl aneaci ón estratégi ca
consist e en l a i dentificaci ón si st e máti ca de l as oport uni dades y peli gr os que
sur gen en el f ut ur o, los cual es co mbi nados con otros dat os i mportant es
pr oporci onan l a base para qué una e mpr esa t o me mej ores deci si ones en el
present e para expl ot ar l as oport uni dades y evit ar l os peli gr os. Pl anear si gnifi ca
di señar un fut ur o deseado e i dentifi car las for mas para l ograrl o.
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2. Proceso
La pl aneaci ón estrat égi ca es un pr oceso que se i ni ci a con el est abl ecimi ent o de
met as or gani zaci onal es, defi ne estrat egi as y políticas para l ograr est as met as, y
desarroll a pl anes det all ados para asegurar l a i mpl ant aci ón de l as estrat egi as y así
obt ener l os fi nes buscados. Ta mbi én es un pr oceso para deci dir de ant ema no qué
ti po de esf uerzos de pl aneaci ón debe hacerse, cuándo y có mo debe r eali zarse, qui én
l o ll evará a cabo, y qué se hará con l os r esultados. La pl aneaci ón estrat égi ca es
sist e máti ca en el senti do de que es or gani zada y conduci da con base en una r eali dad
ent endi da.
Para l a mayorí a de l as empr esas, l a pl aneaci ón estrat égi ca r epresent a una seri e de
pl anes pr oduci dos después de un peri odo de ti empo específi co, durant e el cual se
el aborar on l os pl anes. Ta mbi én deberí a ent enderse co mo un pr oceso conti nuo,
especi al ment e en cuant o a l a f or mul aci ón de estrat egi as, ya que l os ca mbi os en el
a mbi ent e del negoci o son conti nuos. La i dea no es que l os pl anes deberí an
ca mbi arse a di ari o, si no que l a pl aneaci ón debe efect uarse en f or ma continua y ser
apoyada por acci ones apropi adas cuando sea necesari o.
3. Fil osofí a
La pl aneaci ón estrat égi ca es una actit ud, una f orma de vi da; requi ere de dedi caci ón
para act uar con base en l a obser vaci ón del f ut ur o, y una det er mi naci ón para pl anear
const ant e y si st e máti came nt e co mo una part e i nt egral de l a direcci ón. Ade más,
49
represent a un pr oceso me nt al, un ej erci ci o i ntel ect ual, más que una seri e de
pr ocesos, procedi mi ent os, estruct uras o técni cas prescrit os.
4. Est ruct ura
Un si st e ma de pl aneaci ón estrat égi ca f or mal une tres ti pos de pl anes f unda ment al es,
que son: pl anes estrat égicos, pr ogra mas a medi ano pl azo, presupuest os a cort o pl azo
y pl anes operati vos.
La pl aneaci ón estrat égi ca es el esf uerzo si st e mát ico y más o menos f or mal de una
co mpañí a para est abl ecer sus pr opósit os, obj eti vos, políticas y estrat egi as bási cas,
para desarroll ar pl anes det all ados con el fi n de poner en pr ácti ca l as políti cas y
estrat egi as y así l ograr l os obj eti vos y pr opósit os bási cos de l a compañí a.
2. 2. 4. 3. Lo que no es l a pl aneaci ón estratégi ca
La pl aneaci ón estrat égi ca no t rat a de t o mar deci siones f ut uras, ya que ést as sól o pueden
t omarse en el mo ment o. La pl aneaci ón del f ut uro exi ge que se haga l a elecci ón entre
posi bl es sucesos f ut ur os, per o l as deci si ones en sí, l as cual es se t o man con base en est os
sucesos, sól o pueden hacerse en el mo ment o.
La pl aneaci ón estrat égica no pr onosti ca l as vent as de un pr oduct o para después
det er mi nar qué medi das t omar con el fi n de asegurar l a reali zaci ón de t al pr onósti co en
rel aci ón con fact ores tal es co mo: co mpr as de mat erial, i nst al aci ones, mano de obra, et c.
50
La pl aneaci ón estrat égi ca no r epresent a una pr ogra maci ón del f ut ur o, ni t a mpoco el
desarroll o de una seri e de pl anes que sirvan de mol de para usarse di ari a ment e si n
ca mbi arl os en el f ut uro l ej ano. Una gr an parte de e mpr esas revi sa s us pl anes
estrat égi cos en for ma peri ódi ca, en general una vez al año.
La pl aneaci ón estrat égica debe ser fl exi bl e para poder apr ovechar el conoci mi ent o
acerca del medi o a mbi ente.
La pl aneaci ón estrat égi ca no r epresent a esf uerzo para sustit uir l a i nt ui ci ón y crit eri o de
l os direct ores.
La pl aneaci ón estrat égi ca no es nada más que un conj unt o de pl anes f unci onal es o una
extrapol aci ón de l os presupuest os act ual es; es un enf oque de si st e mas para gui ar una
e mpr esa durant e un ti empo a través de su medi o a mbi ent e, para l ograr l as met as
di ct adas.
2. 2. 4. 4 Mo del os de Pl anifi caci ón
Los pri nci pal es model os de Pl anifi caci ón que se han apli cado y se est án aplicando en el
mundo, en especi al en Améri ca l ati na t ant o en el sect or públi co có mo en el pri vado,
giran alrededor de l os si gui ent es:
1. Pl aneaci ón Nor mati va o Tr adi ci onal
2. Pl anifi caci ón Pr ospecti va;
3. Pl anifi caci ón Pr ospecti va Partici pati va;
4. Pl anifi caci ón Int eracti va.
51
5. Pl anifi caci ón Estrat égi ca
Pl aneaci ón Nor mati va o Tradi ci onal
Se caract eri za por considerar a l a i nstit uci ón un si st e ma cerrado, pr ot egi do de t oda
i nfl uenci a ext eri or, pudi éndose construir el f ut ur o a partir de una fi nali dad i nstit uci onal
y de un di agnósti co i nt erno basado en un conj unto de dat os de caráct er cuantitati vo, se
la conoce t a mbi én có mo pl anifi caci ón tradi ci onal.
Las caract erísticas de éste ti po de pl anifi caci ón se centra en:
Pl anes vol umi nosos, costosos y dil at ados en su el aboraci ón
Pl anes con énfasis en i nvesti gaci ón di agnósti ca a largo pl azo
La el aboraci ón no es partici pati va, depende sol ame nt e del equi po pl anificador,
evi denci ándose poco compr o mi so del rest o de sect ores de la or gani zaci ón
Est e model o co mprende tres etapas:
Et apa II Et apa III

Et apa 1 El aboraci ón del pl an Apli caci ón
Marco Referenci al
F
U 52
N
D
A
M
E
Concepci ón Obj eti vos del Pl an
doctri nari a
Políticas
Fi nali dad
i nstit uci onal
Estrat egi as
Funci ones
Peri odo y al cance del
pl an
Met as gl obal es del

pl an
F
O
De mandas R De no mi naci ón de l os Apr obaci ón y
M pr ogra mas difunci òn
U
L
A Obj eti vos
Capaci dad Ej ecuci ón
C
Instit uci onal I
O Políticas
N
Obj eti vos Contr ol
Instit uci onal es
D Estrat egi as
E
Eval uaci ón
Políticas P
R Met as del progra ma
i nstit uci onal es O
G
R Met as de Pr ogra ma e
Estrat egi as A Indi cadores
M
i nstit uci onal es A
S Pr esupuest os
Det er mi naci ón de
Acti vi dades
Responsabl es
Cr onogra ma
Fuente: Pl anifi caci ón Estrat égi ca Educati va

Aut or: Al ci des Ar anda
Pl anifi caci ón Pros pectiva
Part e del di seño del fut ur o deseado para l a i nstit uci ón, a partir de ese f ut ur o,
confr ont ando l a r eali dad y l os medi os e i nstrument os, se arri ba a l os f ut uros f acti bl es
53
del mej or f ut ur o f acti bl e, per mit e t o mar hoy l as deci si ones que irán a transf or mar l a
reali dad y a conseguir parte de ese fut ur o deseado.
Est e model o compr ende las si gui ent es fases:
Fut ur o facti bl e 4
Fut ur o deseado 1
Reali dad 2
Deci si ones 6
Sel ecci ón del fut ur o 5 Instru ment o 3

Pl anifi caci ón Pros pectiva Parti ci pati va
La pl aneaci ón Pr ospecti va parti ci pati va es el pr oceso medi ant e el cual una or gani zaci ón
se anti ci pa y deci de sobre su direcci ona mi ent o haci a el f ut ur o, a partir del análisis de
sus f ort al ezas, debili dades, oport uni dades y a menazas present es; y con l a parti ci paci ón
de t odos l os act ores t ant o i nt ernos có mo ext er nos que ti enen i nt ereses comunes sobr e
el desti no de l a or ganizaci ón. Est e model o compr ende cuatro et apas: Di agnósti co
Sit uaci onal, direcci onami ent o estrat égi co, For mul aci ón Estrat égi ca y Monit oreo
Estrat égi co, con sus respecti vas subet apas.
Di agnósti co Di r ecci ona m For mul aci ón Monit oreo

Sit uaci onal ient o estrat égi ca estrat égi co
estrat égi co
54
Defi ni ci ón de ej es Defi nir la visi ón y la Det er mi nar fact ores Monit oreo del
estrat égi cos mi si ón de éxit o ent orno i nt erno co mo
Análisis de act ores ext erno
Det er mi nar la For mul ar estrat egi as
Identificaci ón y Segui mi ent o de l os
post ura estrat égi ca Defi nir proyect os
análisis del probl e ma obj eti vos y Met as
Análisis FODA Defi nir obj eti vos estrat égi cos Segui mi ent o de l os
estrat égi cos pr oyect os
Sel ecci ón de fact ores
Estrat égi cos Det er mi nar l os estrat égi cos
i ndi cadores - Met as

Pl anifi caci ón Interacti va
Est e ti po de pl anifi caci ón est abl ece que, para r ealizar un pl an se debe consi derar cuatr o
subsist e mas i nt erdependi ent es: subsist e ma de pl aneaci ón, subsist e ma de progra maci ón,
subsist e ma de pr esupuestarán y subsist e ma de Eval uaci ón y control, cada uno de l os
cual es con una ga ma de de acci ones y r el aci ones i nt eract uant es que per mitirán mej orar
la reali dad de l a organi zaci ón. MI RKOS TOMÁS TELLO MA. ELENA.
Subsi stenci a
De
progra maci ón
Subsi stenci a 55 Subsi stenci a
De pl aneaci ón De
progra maci ón
Subsi stenci a
De eval uaci ón
y control

Mo del o de Pl anifi caci ón Estratégi ca
‘ ‘Es un pr oceso de gestión que per mit e vi suali zar, de manera i nt egrada el f ut ur o de l a
ad mi ni straci ón, que se deri va de su fil osofí a, de su mi si ón, de sus ori ent aci ones, de s us
obj eti vos, de sus met as, de sus pr ogra mas así cómo de sus estrat egi as a utilizar par a
asegurar sus l ogr o. El propósit o es el de concebir a l a i nstit uci ón no co mo un ent e
cerrado, ai sl ado si no cómo un si st e ma abi ert o y di ná mi co sensi bl es a l as i nfl uenci as
ext er nas y list a para responder a las exi genci as del medi o.
Las diferenci as entre model os son de caráct er f ormal que de concept uali zaci ón. Todos
l os model os exi st ent es i nvol ucran de una u otra for ma dos grandes co mponent es.
A. Análisis Ext er no. Que co mpr ende: Análisis del cli ent e, análisis de l a
co mpet enci a, y el análisis del ent or no ( Macr o)
B. Análisis I nt erno o Aut oanálisis. Co mpr ende: un di agnósti co det all ado de t odos
l os aspect os de la organi zaci ón que son i mport ant es para su estrat egi a parti cul ar.
Ent or no Pl an Pl an Eval uaci ón

estrat égi co operati vo y control
56
Análisis de Mi si ón
macr oa mbi ent e Obj eti vo
Razones del model o:

1. Acti vi dad pr ofesi onal.
2. Ni vel de co mpr ensi ón y de apli caci ón prácti ca por su sencillez. El model o apli ca
tres fases diferenci al es:
A. For mul aci ón

B. I mpl e ment aci ón o ej ecuci ón
C. Eval uaci ón y control.
A. For mul aci ón.- Es el proceso de est abl ecer l a mi si ón- vi si ón de l a empr esa,
conducir l a i nvesti gación para det er mi nar l as debili dades y l as f ortal ezas
i nt ernas, l as oport uni dades y l as a menazas ext er nas, efect uar l os fact ores
i nt ernos y ext er nos y est abl ecer l os obj eti vos y l as estrat egi as de l a
or gani zaci ón.
B. I mpl e me nt aci ón ó ejecuci ón de l a estrategi a: Es l a et apa de acci ón del
pr oceso de l a gerenci a estrat égi ca, est o es movili zar a l os gerent es y
col aboradores para que pongan en acci ón l as estrat egi as f or mul adas. La
i mpl e ment aci ón de l a estrat egi a const a de tres acti vi dades: est abl ecer met as,
est abl ecer políticas y asignar recursos.
57
C. Eval uaci ón y cont rol. Tres acti vi dades f unda mental es se deben desarroll ar par a
eval uar l a efecti vi dad de l as estrat egi as de l a or gani zaci ón 1. - Revi sar l os
fact ores i nt ernos y ext er nos que f or man l as bases act ual es 2. - Medir el
dese mpeño de l a or gani zaci ón. 3. - To mar acci ones correcti vas que se necesit an
para mej orar la posi ci ón estrat égi ca i nt erna- ext erna de l a e mpr esa.
For mul aci ón I mpl e me nt aci ón ó ejecuci ón Eval uaci ón
PROCES OS DE LAS ACTI VI DADES DE LA PLANEACI ÓN ESTRATÉGI CA
1 Conducir la To mar
Ef ect uar análisis
deci si ones
2 Est abl ecer Est abl ecer Asi gnar

met as políticas recursos
Revi sar Me di r el To mar acci ones

3 dese mpeño correcti vas
fact ores
i nt ernos
ext er nos
Fuente: Módul o de Pl anificaci ón Estrat égi ca

Aut or: José Gar zón
EL PROCES O DE PLANEACI ÒN ESTRATEGI CA Y LOS

NI VELES GERENCI ALES
Ni vel cor porati vo For mul aci ón de I mpl e ment aci ón Eval uaci ón de la
la estrat egi a 58 de l a estrat egi a estrat egi a
FORMULACI ÓN VS IMP LE MENTACI ÓN DE LA ESTRATEGI A
FORMULACI ÓN I MPLE MENTACI ÓN
Pensa mi ent os ant es de l a acci ón Ger enci a de fuerza durante la acci ón
Se centra sobre la Efecti vi dad Se centra sobre la Efi ci enci a
Es un pr oceso funda ment al ment e Es un pr oceso funda ment al ment e
Int el ect ual operaci onal
MODELO DE LA PLANEACI ÒN ESTRATEGI CA
For mul aci ón de l a estrategi a
59 Amenazas
Audit ori a Est abl ecer
ext er na Obj eti vos
Oport uni dades
Mi si ón Est abl ecer

obj eti vo y la mi si ón
de l a
estrat egi as
e mpr esa
act ual es
Debili dades
Audit ori a Est abl ecer
Int er na estrat egi as
Fort al ezas
Retr oali ment aci ón

MODELO DE LA PLANEACI ÒN ESTRATEGI CA
I mpl e ment aci ón de la estrategi a
Est abl ecer Met as

60vas
Ad mi ni strati
Mar keti ng
Fi nanci eras
Pr oducci ón
Est abl ecer
obj eti vos
Me di r y
Asi gnar eval uar
Recursos dese mpeño
Est abl ecer Estrat egi as
Ad mi ni strati vas
Mar keti ng
Est abl ecer Fi nanci eras
estrat egi as
Pr oducci ón
I &D
Recursos hu manos

Be nefi ci os:
1. Contri buye a descubrir nuevas oport uni dades
2. Ayuda a det ect ar pr obl emas y a menazas
3. Contri buye a l a asi gnaci ón de recursos
4. Ayuda a la resol uci ón de confli ct os
5. Mej ora las funci ones de coor di naci ón, eval uaci ón y control
Fases de l a Pl anifi caci ón Estratégi ca
1. Di agnósti co Sit uaci onal
61
El di agnósti co de Sit uación co mpr ende el análisis del dese mpeño de una organi zaci ón a
partir de sus f ort al ezas, debili dades, oport uni dades y a menazas frent e al cu mpli mi ent o
de su mi si ón y t areas cl aves en el present e có mo frent e al fut ur o.
Para l a reali zaci ón del di agnósti co i nt erno se deben eval uar l os recursos de l a
or gani zaci ón:
Recursos hu manos
Recursos Or gani zaci onales
Recursos Fí si cos
Mi si ón
La mi si ón es l a concepci ón i mplí cit a del por qué de l a or gani zaci ón, su razón de ser,
present a l as cuali dades y caract erística que expli can l a exi st enci a de l a i nstit uci ón ant e
l os oj os de l a soci edad en esenci a constit uye s u fi nali dad expresada en senti do
fil osófi co y paradi gmático.
Po ell o la mi si ón se l a puede concept uar có mo:
La necesi dad genéri ca que l a or gani zaci ón pret ende, satisfacer pr opósit o y contri buci ón
a l a soci edad desde el más alt o ni vel or gani zaci onal, d que f unci ones, bi enes y ser vi ci os
específi cos va a pr oducir con que t ecnol ogí a y para que de mandas soci al es.
Defi ni ci ón del propósit o, negoci o, funci ón o tarea bási ca de una or gani zación.
62
Debe i nspirar:
A l os i nversi oni st as
A l os trabaj adores
Al mercado
Debe cont ener:
Acci ones si ngul ares
Ámbit o geográfico
Defi ni ci ón de Mer cado
Rel aci ones con t ercer os
Vi si ón
La vi si ón r epresent a el i deal que l a i nstit uci ón desea al canzar para ser vir a s us
desti nat ari os fi nal es a través de l a prácti ca soci al que ofert a.
La vi si ón es el deber ser, el f ut ur o deseado per o facti bl e a l ar go pl azo, el f ut ur o i deal
que aspiran l os usuari os de l a i nstit uci ón.
‘ ‘La vi si ón es l a más pr ofunda expresi ón de l o que se qui ere al canzar, l a decl araci ón de
un f ut ur o deseado, un i deal que co mpr ende un senti do de posi bili dad más que l a
pr obabili dad, de pot enci al, más que de lí mit es’ ’ Alci des Aranda Pág125
63
Una vi si ón es:
Una descri pci ón de un fut uro deseado
Un desafí o, difícil per o no i mposi bl e de l ograr
Un desea nobl e Di gno, basado en pri nci pi os i deales y val ores comparti dos.
Deben defi nir el éxit o
Deben trazar el ca mi no del éxit o
Una visi ón es i nspiradora
Una visi ón es a mpli a
Una vi si ón si rve para:
Gui ar e i nspirar acci ones enca mi nadas al l ogr o de paradi gmas.
Ayudar a ver cl ara ment e el rumbo de l as cosas y los hechos
Contri buir a disti nguir entre l o útil y l o i nútil
Facilitar la consult a y la to ma de decisi ones acert adas
Pr oponer a la uni dad el pensa mi ent o Instit uci onal
Li berar y dar direcci ón a la ener gí a creati va.
Defi ni ci ones que expli can o cont ext uali zan l a MI SI ON
Defi ni ci ón de Fil osofí a Cor porati va
Obj eti vos
64
En un pl an de desarroll o se deben f or mul ar obj eti vos estrat égi cos y obj eti vos
específi cos u operati vos. Los obj eti vos estrat égi cos apunt an a l a sol uci ón de l os gr andes
pr obl e mas i nstit uci onal es de medi ano y l ar go pl azo ( de uno a ci nco y más de ci nco
años) y l os obj eti vos específi cos, l os pr obl e mas l os pr obl e mas más concret os de cort o y
me di ano pl azo.
Si bi en t odo obj eti vo ti ene l a caract erística de ser cualitati vo no debe per derse de vi st a
su posi bili dad de cuantificaci ón a través de l as met as, conoci das t ambi én có mo
result ados esperados o i ndi cadores de gesti ón. Us ual ment e l os obj eti vos estrat égi cos
tienen un mayor peso cualitati vo que l os obj eti vos operati vos y vi ceversa.
El obj eti vo es ent onces ‘ ‘Un enunci ado general de una sit uaci ón det er mi nada que l a
i nstit uci ón espera al canzar en el mar co de su fi nali dad y medi ant e el cumpl i mi ent o de
sus f unci ones, exposi ci ón cualit ati va, per o suscepti bl e de ser cuantifi cada, de l os fi nes
que pret ende al canzar" Alci des Aranda Pág141
Característi ca de l os objeti vos.
Los obj eti vos constit uyen un desafí o de l a organi zaci ón, por consi gui ent e
requi eren de un alt o ni vel de creati vi dad
Los obj eti vos manti enen una i dea general de l a estrat egi a que hará posi ble s u
cu mpli mi ent o para que sean facti bl es de reali zarse.
65
Los obj eti vos son cl ara ment e est abl eci dos, con el mí ni mo de a mbi güedades, no
sol a ment e con el pr opósit o de que sean ent endi dos por t odos l os sect ores, si no
que puedan transf or marse en políticas, estrat egi as y met as concret as.
Los obj eti vos pr ocuran ser cuantificabl es, a fin de f acilitar su ej ecuci ón y
eval uaci ón
Los obj eti vos r efi eren l os aspect os más rel evant es del quehacer de l a
i nstit uci ón.
Los obj eti vos guar dan coherenci a, ar moní a y correl aci ón con l a mi si ón,
políticas, estrat egi as y met as i nstit uci onal es.
Políticas
Las políticas constit uyen el el e ment o que da l a direcci onali dad y ori ent aci ón al pl an.
Son f or mul adas a partir de l a mi si ón y l os obj eti vos estrat égi cos. La mayor
responsabili dad y co mpromi so en su r eestruct uraci ón r ecae en l os directi vos de l a
or gani zaci ón
‘ ‘Las políticas son el conj unt o de directri ces que defi nen el énfasis con que deberán
ej ecut arse l as acci ones para asegurar l a consecuci ón de l os obj etivos del pl an
pr opuest o’ ’
Las políticas son defi ni ciones de for mas de act uaci ón ant e sit uaci ones recurrent es
Las políticas son explí citas
66
La defi ni ci ón por menori zada de políticas se lla ma:
Nor mas
Regl a ment os
Met as
Las met as cuantifi can l os obj eti vos
Las met as asi gnan pl azos, cost os, et c.
Las met as son t odas cuantificabl es
Las met as son de cort o plazo
Las met as desco mponen l os obj eti vos en pl azos más breves
Est rategi as
Concept o de estrategi a
Por muchos años l os mi litares utilizaron l a estrategi a con l a si gnifi caci ón de un gr an
pl an hecho a l a l uz de l o que se creí a que un adversari o harí a o dej arí a de hacer. Aunque
67
est a cl ase de pl an ti ene usual ment e un al cance co mpetiti vo, se ha e mpl eado cada vez
más co mo t ér mi no que refl ej a a mpli os concept os gl obal es del f unci ona mi ent o de una
e mpr esa. A menudo l as estrat egi as denot an, por t ant o, un pr ogra ma general de acci ón y
un conat o de e mpeños y r ecursos para obt ener obj eti vos a mpli os. Ant hony l os defi ne
co mo el result ado de " …el pr oceso de deci dir sobre obj eti vos de l a or ganizaci ón, sobr e
l os ca mbi os de est os objeti vos y políticas que deben gober nar l a adqui sici ón, uso y
or gani zaci ón de est os r ecursos". Y Chandl er defi ne una estrat egia co mo "l a
det er mi naci ón de l os propósit os f unda ment al es a l ar go pl azo y l os obj eti vos de una
e mpr esa, y l a adopci ón de l os cursos de acci ón y di stri buci ón de l os recursos necesari os
para llevar adel ant e est os propósit os".
El pr opósit o de l as estrat egi as, ent onces, es deter mi nar y co muni car a través de un
sist e ma de obj eti vos y políticas mayores, una descri pci ón de l o que se desea que sea l a
e mpr esa.
Las estrat egi as muestran la direcci ón y el e mpl eo general de r ecursos y de esf uerzos. No
trat an de deli near exact ame nt e có mo debe cu mplir l a e mpr esa sus obj eti vos, puest o que
ést a es la tarea de un númer o enor me de pr ogra mas de sust ent aci ón mayores y menores.
Mat ri z FODA
( Pl an estrat égi co. Apli caci ón en un concept o det er mi nado)
La matri z foda, dofa o t ows
68
La Mat ri z FODA: es una estruct ura concept ual para un análisis sist e máti co que f acilita
la adecuaci ón de l as a menazas y oport uni dades externas con l as f ort al ezas y debili dades
i nt ernas de una or gani zaci ón. Est a matri z es i deal para enfrent ar l os fact ores i nt er nos y
ext er nos, con el obj eti vo de generar diferent es opci ones de estrat egi as.
( F) Fort al eza; ( O) Oport uni dades; ( D) Debili dades; ( A) Amenazas.
El enfrent a mi ent o entre l as oport uni dades de l a or gani zaci ón, con el pr opósit o de
for mul ar l as estrat egi as más conveni ent es, i mplica un pr oceso r efl exi vo con un alt o
co mponent e de j ui ci o subj eti vo, per o f unda mentado en una i nf or maci ón obj eti va. Se
pueden utilizar l as f ort alezas i nt ernas para apr ovechar l as oport uni dades ext er nas y para
at enuar l as a menazas ext er nas. I gual ment e una or gani zaci ón podrí a desarroll ar
estrat egi as defensi vas orient adas a contrarrest ar debili dades y esqui var ame nazas del
ent or no.
Las a menazas ext er nas uni das a l as debili dades i nt ernas pueden acarrear result ados
desastrosos para cual quier or gani zaci ón. Una for ma de di s mi nuir l as debili dades
i nt ernas, es apr ovechando l as oport uni dades ext ernas.
La matri z FODA: Conduce al desarroll o de cuatro ti pos de estrat egi as.
La estrategi a FO. Se basa en el uso de f ort al ezas i nt ernas de l a or gani zaci ón con el
pr opósit o de apr ovechar l as oport uni dades ext ernas. Est e ti po de estrat egi a es el más
reco mendado. La or gani zaci ón podrí a partir de sus f ort al ezas y a t ravés de l a utili zaci ón
de sus capaci dades positi vas, apr ovecharse del mer cado para el ofrecimi ent o de s us
bi enes y servi ci os.
69
La estrategi a FA. Tr ata de di s mi nuir al mí nimo el i mpact o de l as a menazas del
ent or no, vali éndose de l as f ort al ezas. Est o no i mplica que si e mpr e se deba afr ont ar l as
a menazas del ent or no de una f or ma t an direct a, ya que a veces puede r esult ar más
pr obl e máti co para la i nstit uci ón.
La estrategi a DA. Ti ene co mo pr opósit o di s mi nuir l as debili dades y neutrali zar l as
a menazas, a través de acci ones de caráct er defensi vo. General ment e est e ti po de
estrat egi a se utiliza sól o cuando l a or gani zaci ón se encuentra en una posi ci ón alt a ment e
a menazada y posee muchas debili dades, aquí l a estrat egi a va diri gi da a l a sobrevi venci a.
En est e caso, se puede llegar i ncl uso al ci erre de l a i nstit uci ón o a un ca mbi o estruct ural
y de mi si ón.
La estrategi a DO. Ti ene l a fi nali dad mej orar l as debili dades i nt ernas, aprovechando l as
oport uni dades ext er nas, una or gani zaci ón a l a cual el ent or no l e bri nda ci ert as
oport uni dades, per o no l as puede apr ovechar por s us debili dades, podrí a decir i nvertir
recursos para desarroll ar el área defi ci ent e y así poder apr ovechar la oport uni dad.
FODA
FORTALEZAS DEBI LI DADES
F1: D1:
F2: D2:
70
F3: D3:
FN: DN:
OP ORTUNI DADES
¿ Có mo apr ovechar las ¿ Có mo superar las
O1:
oport uni dades utili zando debili dades
O2:
las fort al ezas? utilizando l as
O3: Fort al ezas?
ON:
A MENAZAS
A1: ¿ Có mo utilizar las ¿ Qué hacer para superar las
A2: fort al ezas para neutralizar debili dades para
A3: o dis mi nuir las a menazas? neutrali zar o di s mi nuir las
AN: a menazas?
2. 2. 5. DESARROLLO DE LOS PLANES TACTI COS
A partir de l a pl aneaci ón estrat égi ca, l a e mpr esa puede desarroll ar l os pl anes t ácti cos es
decir, co mi enza a desgl osar l a pl aneaci ón estrat égi ca en vari as pl aneaci ones t ácti cas, o
pl anes t ácti cos. Es necesari o que, est os últi mos se i nt egren y coor dinen de modo
adecuado en l a pl aneaci ón estrat égi ca.
Est e mo ment o qui zás el más i mport ant e del pr oceso de pl anifi caci ón estratégi ca por qué
en el se concret a t odo l o pensado en l os mo ment os ant eri ores, aquí se utiliza una seri e
de mét odos, i nstrument os y pr ocedi mi ent os t écni cos que per mit en f acti bilizar l as
estrat egi as y alt ernati vas de ca mbi o. Se pr oduce una vi ncul aci ón estrecha entre l a
pl anifi caci ón, la t oma de deci si ones y el segui mi ent o y la eval uaci ón.
71
MODELO DEL PLAN CON ENFOQUE DE MERCADO
Te mas
Estrat égi cos
Al t a direcci ón
Análisis Mi si ón Políticas
Pl an a mbi ent al Pl anes Pr esupuest o
Met as
estrat égi co general tácticos
Pr ogra mas
Estrat egi as
Expect ati vas I mpl ant aci ón
pri nci pal es
acci oni st as
Res ult ados
Oper aci onal es
Fuente: Pl anea mi ent o Estrat égi co

Aut or: Kel o Toso
2. 2. 5. 1 Est udi o del ent orno
El pri mer punt o consi st e en det er mi nar l os al cances y lí mit es del sist e ma econó mi co,
político, soci al y cult ural de l a e mpr esa. Est o r evi st e i mpli caci ones definiti vas en l a
for mul aci ón de una estrategi a.
La e mpr esa est á obli gada a est udi ar l as t endenci as y ca mbi os que ocurren en su ent or no.
Es necesari o di sti nguir entre l as t endenci as que pueden ser control adas por l a e mpr esa,
que pueden ser modificadas medi ant e su acci ón soci al, de l as que apenas s on
suscepti bl es de i nfl uencia y de l as de caráct er soci oeconó mi co que se hallan t ot al ment e

72
fuera de su contr ol. Al gunos negoci os de export aci ón y el auge mi s mo de l as e mpr esas
de un det er mi nado paí s se expli can t al vez por l a rel aci ón entre l as t asas de i nfl aci ón y
deval uaci ón, aspect os sobre l os cual es ni nguna empr esa ni país tienen control.
Entre l os fact ores soci oeconó mi cos más perti nent es para el análisis fi gura el de l as
estrat egi as de desarrollo del gobi er no o f utur o gobi er no, y de l as enti dades
supranaci onal es co mo el Banco Mundi al. La ori ent aci ón de l a econo mí a naci onal y de
la sit uaci ón i nt ernaci onal no son del t odo i mpr edeci bl es, y l o mí ni mo que puede hacer la
Empr esa es prever escenari os y pl anes de conti ngenci a para cada posi bl e sit uaci ón. Con
frecuenci a l as e mpr esas padecen de un aut o engrandeci mi ent o i nstit uci onal que l as
hace encerrarse en sí mi s mas, reducir el uni verso a su pequeño mundo y descui dar el
análisis certero de l a sit uaci ón de su ent or no.
Ot r o punt o i mport ant e en el análisis del ent or no es el de l os gr upos e i nstit uci ones cuyos
i nt ereses se rel aci onan con l a act uaci ón de l a empr esa, co mo l as expectati vas de l os
acci oni st as, l os consu mi dores, el gobi er no, l os trabaj adores, l a co muni dad, l os gerent es,
l os pr oveedores. Cada uno de est os gr upos de i nt erés ali ment a una expect ati va
rel aci onada con l os obj eti vos múlti pl es de la e mpr esa, con sus pará met r os y
restri cci ones.
2. 2. 5. 2 La Empresa en el medi o
Conoci do el medi o o ent or no, se pl ant ea de nuevo l a i nqui et ud: ¿Para qué exi st e l a
e mpr esa? ¿ Cuál es su r azón de ser? Est o es, el propósit o esenci al, l a mi sión, el área de
73
acti vi dades en que se mueve y en que qui ere, debe o puede est ar l a e mpr esa dentr o del
me di o. Est a es en gr an part e una f or mul aci ón fil osófi ca y el result ado de una seri e
hi st órica de acci ones, comport a mi ent os y val ores co mparti dos dentro de la e mpr esa.
Las e mpr esas no si e mpr e han l ogrado una cl ara for mul aci ón de su mi si ón o pr opósit o
esenci al, y a menudo el presi dent e se ve acosado para expresarla por escrit o, para
hacerl a explí cit a. Muy pocas e mpr esas en América Lati na han expuest o en un f oll et o su
mi si ón y l os val ores básicos que guí an l a organi zaci ón.
El si gui ent e paso en el pr oceso para defi nir l a estrat egi a estri ba en un est udi o de l a
estruct ura de l a i ndustria o sect or, que cubra l os si gui ent es punt os: a) l as e mpr esas y
cl ases de e mpr esa con que cuent a; b) l os diferent es mer cados y seg ment os de mer cado a
l os que sirve cada una; c) l os pr oduct os y ti pos de pr oduct os, y d) l as barreras de entrada
y sali da.
El exa men más i mportant e por hacer en el est udi o concret o del sect or es l a
det er mi naci ón del área estrat égi ca, aquell o que es cr uci al en el l ar go pl azo, el aspect o
defi niti vo que convertirá en ganadora a l a e mpr esa que l o perfecci one o l o desarroll e. El
área estrat égi ca es pr opi a de t odo el sect or y no equi val e a l a habili dad di stinti va de una
e mpr esa en parti cul ar; el área estrat égi ca es de nat ural eza coyunt ural y ca mbi a en el
curso de l os años con l a evol uci ón del mer cado, l os avances t ecnol ógi cos, l os ca mbi os
soci al es y cult ural es, et c.
MODELO DE ANALI SIS PARA LA EMPRESA
FORMULACI ÒN I MPLANTACI ÒN
( Deci dir que hacer) ( Lugares result ados)
74
ESTRATEGI A
CORP ORATI VA 1. Estruct ura y rel aci ones de l a
or gani zaci ón
1. Identifi caci ón de
Di vi si ón de trabaj o
oport uni dad y ri esgo Patr ón de Coor di naci ón de l a
responsabili dad di vi di da
2. Det er mi nar l os recursos
pr opósit o y Si st e ma de i nfor maci ón
mat eri al es, técni cos,
fi nanci ero y ad mi ni strativo
2. Pr oceso de co mport a mi ent o
de l a organi zaci ón políticas que
or gani zaci onal es
Nor mas y cuantificaci ones
3. Val ores personal es y defi nen a la Si st e ma de moti vaci ón e
aspiraci ones de l os
i ncenti vos
ad mi ni stradores de alt o
or gani zaci ón y Si st e ma de control
ni vel
Recl ut a mi ent o y desarroll o de
a su ca mpo de ad mi ni stradores.
4. Reconoci mi ent o de l as
responsabili dades no
econó mi ca ant e la soci edad 3. - Li derazgo de alt o ni vel
acci ón estrat égi co Or gani zaci onal.
Personal

2. 2. 5. 3 Análisis Interno
El pri mer punt o en el análisis i nt erno es el de l os ej ecuti vos de l a e mpr esa: ¿ Cuál es son
sus moti vaci ones? El verdader o val or de una e mpresa resi de en l a gent e que t rabaj a en
ell a, y l a experi enci a ha de mostrado que el recurso más escaso y más det er mi nant e del
éxit o es l a capaci dad de direcci ón y li derazgo. Pueden di sti nguirse vari os ti pos de
ej ecuti vos, y l a co mposi ci ón del port afoli o de ej ecuti vos de l a e mpr esa ti ene que vari ar,
para aj ust arse a l a et apa de l a e mpr esa y l a estrat egi a que se qui era empr ender. El
reci ent e énfasis en el entreper nar o e mpr esari o i nt er no a l a cor poraci ón r esponde a
estrat egi as de di versificaci ón, según l as cual es el desarroll o de nuevos negoci os o lí neas
75
de pr oduct os de encargan a una persona que con espírit u e mpr esari al más que
tecnol ógi co, gerenci al, etc.
La estrat egi a act ual, l a ma nera co mo l a or gani zaci ón est a di sponi endo de sus r ecursos
estrat égi cos (f ondos, capaci dad ej ecuti va, capaci dad t écni ca), i mpli ca a l a vez una
defi ni ci ón de negoci o en est e mo ment o del análisis.
2. 2. 6. PROCES O PARA ESTABLER OBJ ETI VOS
Toda e mpr esa lí der para l ograr el éxit o con l os cli ent es, es necesari o l a i nnovaci ón,
tecnol ogí a y habili dad para co mpetir exit osa ment e en l os mer cados naci onal es e
i nt ernaci onal es dest acando sus val ores hu manos, f or maci ón, respet o i nt egral al medi o
a mbi ent e y co mpr o mi so con el desarroll o del paí s, a l a vez que se debe pl ant ear obj eti vo
tal es como:
Obj eti vos de rent abi li dad: per manenci a y creci mi ent o generando utili dades
operaci onal es de en 23 % s obr e l as vent as y una utili dad ant es de i mpuest os del 15 %
sobre di chas vent as.
Obj eti vos t ecnol ógi cos: el li derazgo es y será s u pri nci pal ar ma. Y s e pr opone l a
revit ali zaci ón de l a i nvesti gaci ón y desarroll o y la búsqueda de t ecnol ogí a extranj era.
Obj eti vos de desarrollo hu mano: preocupaci ón per manent e por el desarroll o de l os
pr ocesos de l a sel ecci ón de personal, para que se i nt egre con ent usi as mo a l os desafí os
de l a organi zaci ón.
76
Obj eti vos de desarroll o co merci al: i dentifi cando, pr ofesi onali zando y consoli dando s u
desarroll o co mer ci al, reforzando sus di vi si ones regi onal es el área de ser vici o t écni co y
fort al eci endo su área de mar keti ng.
Obj eti vo haci a l a preservaci ón del me di o a mbiente: se r ef orzarán l os pr ogra mas de
control de l a cont a mi nación a mbi ent al que deri va de l os pr ocesos operati vo.
Obj eti vo haci a l a res pons abi li dad s oci al : l a e mpr esa s e c onsi der a un
ci udadano c or por at ivo, c on parti ci paci ón per ma ne nt e e n act i vi dades
co muni t ari as que pr ope nda n del bi en c o mún y de most r ando un pr of undo
r es pet o por l as l eyes ecuat ori anas y l as i nstit uci ones del paí s y de a quel l os
donde parti ci pe.
Obj eti vo de consolidaci ón organi zaci onal: vi ene dada por l a opti mi zaci ón
or gani zaci onal, ágil, fl exi bl e, de gesti ón que buscará co mo obj eti vo crear ni vel es de
responsabili dad y deci sión j unt os l o más cercano al cli ent e y al mer cado con l os
sufi ci ent es control es, que preser ven l a sal ud fi nanciera de la e mpr esa.
2. 2. 7. GERENCI A E IMP LE MENTACI ÓN DE ESTRATEGI AS
Orí genes de l as Estrategi as
77
Para ent ender mej or l a nat ural eza de l a estrat egi a, es conveni ent e anali zar s us orí genes.
Según ell os se l es cl asifica co mo f or mul adas, consult adas, i mplí citas e i mpuest as
ext er na ment e.
For mul adas
La f uent e más l ógi ca de las estrat egi as es el ni vel más alt o de l a ad mi ni straci ón, qui en
las f or mul a con el pr opósit o expreso de gui ar l as operaci ones de sus subalt er nos y/ o
subor di nados.
Cons ultadas
En l a prácti ca, l a mayor part e de l as estrat egi as tienen su ori gen en consult as que se
hacen sobre casos específicos y especi al es, que para su absol uci ón suben a l o l ar go de l a
escal a jerárqui ca.
I mplí citas
Sucede a veces que l as estrat egi as se ori gi nan en l o que es prácti ca usual dentr o de una
e mpr esa. El personal de una e mpr esa. El personal de una e mpr esa considerará l o que
usual ment e ocurre o se acost umbr a dentro de ell a, como política de l a e mpresa.
I mpuest as Externa me nte
En gr an medi da y en f orma cr eci ent e, l as estrat egias se fij an ext er na ment e a l a e mpr esa,
por el gobi er no, l os si ndicat os y l as asoci aci ones co mer ci al es.
78
Us os y fi nali dades
La pl aneaci ón, para que sea su ma ment e prácti ca y efi caz, deberá t o mar en cuent a y
adapt arse a l as reacci ones de l as gent es a qui enes afect a. Una deci si ón dada, que pudi era
result ar ópti ma, será quizá poco conveni ent e y por l o t ant o desechada cuando l as
acci ones de qui enes se opongan a ell a no sean t oma das en consi deraci ón. Por l o t ant o,
es necesari o est abl ecer estrat egi as en l a pl aneaci ón.
La "estrat egi a" serán l os cursos de acci ón que se i mpl ant an después de haber t o mado en
consi deraci ón conti ngenci as i mpr evi si bl es respect o de l as cual es se di spone de
i nfor maci ón frag ment ada, y sobre t odo l a conducta de l os de más.
La estrat egi a ti ene una di mensi ón en el ti e mpo. Unas deci si ones son i rreversi bl es,
mi entras otras ca mbi an cuando se present a la oport uni dad o necesi dad de que así sea.
La diferenci a bási ca entre estrat egi a y t ácti ca est á en l os si gui ent es aspectos: en pri mer
l ugar, l a estrat egi a se refi ere a l a or gani zaci ón co mo un t odo, pues busca al canzar
obj eti vos or gani zaci onales gl obal es, mi entras que l a t ácti ca se refi ere a uno de s us
co mponent es ( depart a ment o, o uni dades, ai sl ada ment e); pues, busca al canzar l os
obj eti vos por depart ame nt o. La estrat egi a est á co mpuest a de muchas t ácti cas
si mult áneas e i nt egradas entre sí.
En segundo l ugar, l a estrat egi a se r efi ere a obj eti vos a l ar go pl azo, mi entras que en l a
tácti ca se refi ere a obj etivos a medi ano y a cort o pl azo. Para l a i mpl e ment aci ón de l a
estrat egi a se necesit an muchas t ácti cas que se sucedan or denada ment e en el tie mpo.
79
En t ercer l ugar, l a estrategi a es defi ni da por l a alta direcci ón, mi entras que l a t ácti ca es
responsabili dad de l a gerenci a de cada depart a ment o o uni dad de l a e mpr esa.
Si ste mas de estrategi as
La i dentificaci ón de l as estrat egi as pri nci pal es debe ocasi onar l a i dentifi caci ón, y
post eri or ment e l a eval uaci ón de subestrat egi as. Todas l as estrat egi as deben di vi dirse en
sus estrat egi as para l ograr una i mpl ant aci ón exit osa.
Las estrat egi as defi nen có mo se van a al canzar l os obj eti vos
Deben consi derar:
Los pl azos
Los mét odos
Los medi os
La estrat egi a ta mbi én consi dera:
Ent or no
Posi ci ón de l a compet encia
I mport anci a de l as decisiones
Est rategi as e mpresari ales
El t ér mi no Estrat egi a según el di cci onari o de l a Real Acade mi a Español a de l a Lengua
si gnifi ca ‘ ‘ Habili dad para diri gir un asunt o’ ’
80
Est rategi as de Creci mi ent o
Pode mos di sti nguir entre estrat egi as de creci mi ent o est abl e y estrat egi a de cr eci mi ent o
real.
La estrat egi a de creci mi ent o para su correct a f ormul aci ón hay que t ener en cuent a que
la fase de creci mi ent o está co mpuest a por una parte de subfases
Pl anifi caci ón
Ini ci o se trat a de l ograr un creci mi ent o moderado, l as áreas pri nci palme nt e
i mpli cadas son l a fi nanciera y el manage ment
Penetraci ón
Cr eci mi ent o acel erado, l a e mpr esa debe l ograr l a mayor t asa de creci mient o
posi bl e, l as áreas de Mar keti ng e I nvesti gación y desarroll o son l as más
i mpli cadas
Tr ansi ci ón
Est rategi as de Est abili dad y supervi venci a
En l a et apa de i nest abilidad, l as e mpr esas después d una et apa de crecimi ent o más o
me nos duradera, se enfrent an a una paul ati na di smi nuci ón de sus cifras de vent a y una
i nest abili dad de sus benefi ci os, l o cual puede ser moti vado por l os factores ext er nos
(endureci mi ent o de l a co mpet enci a, envej eci mi ent o de l as acti vi dades, ca mbi o de l a
sit uaci ón econó mi ca que pr ovoca una contracción de l a de manda, et c.) y/ o f act ores
i nt ernos una f alt a de r enovaci ón de l a cart era de acti vi dades, un i ncre ment o de l os cost e,
una mal a gesti ón del equipo directi vo .
81
Ant e a mbas sit uaci ones se puede e mpl ear las si guient es estrat egi as.
Est rategi a de sanea mi ent o. Se utiliza cuando l a e mpr esa est á en f ase de i nest abili dad,
trat ando de frenar el decli ve de vent as y benefici os, l os punt os pri nci pal es de est a
estrat egi a son:
Reestruct uraci ón del li derazgo y de l a organi zaci ón
Reducci ón y/ o reasi gnación de acti vos
Reducci ón de cost es
Reposi ci ona mi ent o de l a e mpr esa
Est rategi a de cosecha
La sit uaci ón de l a e mpr esa es rel ati va ment e buena, hay un decli ve pero no se han
llegado a pér di das o sit uaci ón de i nsol venci a. La e mpr esa se deshace a l ar go pl azo o
reduce su parti ci paci ón en acti vi dades no r ent abl es, o poco r ent abl es, o en t endenci a a
pér di das, l os punt os necesari os son:
Reducir i nversi ones en una part e de l a e mpr esa
Reducir i nversi ones o gast os, necesari o para el desarroll o y/ o mant eni mi ent o de
acti vi dades a medi o pl azo.
Est rategi as concéntri cas
Las estrat egi as concéntricas son aquell as que afect an a t oda l a or gani zaci ón, l os
acel erados ca mbi os del mundo act ual, que i nci den direct a ment e sobre el ent or no de l as
82
e mpr esas obli gan a l a gerenci a d hoy a di señar estrat egi as que soporten cda pl an
trazado para l as diferentes áreas f unci onal es. Para que est o suceda es necesari o que
pri nci pi os t al es co mo cali dad, el ser vi ci o y l a capacit aci ón del personal estén pr esent es
e i nfl uenci en l a t ot ali dad de l a vi da or gani zaci onal, si n ell os en l a vi da no es posi bl e
sobrevi vir.
Las e mpr esas t endrán especi al cui dado en i ncl uirlos en l a f or mul aci ón de l as estrat egi as
para su caso particul ar.
Cali dad: La cali dad es una condi ci ón de super vi venci a l as e mpr esas si n cali dad
per derán su posi ci ón competiti va en el mer cado. La e mpr esa di señará y pondr á en
mar cha un pr ogra ma de cali dad t ot al medi ant e el mej ora mi ent o di ari o del ser vi ci o, el
entrena mi ent o en l a met odol ogí a y el uso de l os i nstrument os que este pr ogra ma
requi ere.
Servi ci o: El ser vi ci o t endrá que ser l a pri nci pal estrat egi a de l a e mpr esa. Por t ant o se
aco met erá l a t area de di señar l a ‘ ‘Estrat egi a de cali dad del ser vi ci o’ ’, se establ ecerán s us
co mponent es y det er mi narán l os si st e mas para ponerl os en mar cha. Los equi pos de
mej ora mi ent o conti nuo del ser vi ci o se i nt egrarán y ej ecut arán l a estrat egi a del ser vi ci o
que se acuer de.
Capacitaci ón: El di seño de un pl an estrat égi co de capacit aci ón, entrena mi ent o y
desarroll o del personal deberá co mpl e ment ar, pl anear y apoyar cada una de l as
estrat egi as gl obal es de l a e mpr esa.
83
La capacit aci ón, entrenami ent o y desarroll o de l os recursos hu manos será una condi ci ón
y estrat egi a pri oritari a en el pl an. Est abl eci das l as estrat egi as gl obales, se puede
i dentificar y defi nir l os obj eti vos funci onal es por áreas.
Est rategi as Co mpetiti vas
Est as estrat egi as se ori entan a pr esent ar una nueva i magen de l a i nstit uci ón frent e a s us
si mil ares, a desarroll ar acti vi dades que l a diferenci en de l as de más, en su ma que l a
hagan más co mpetiti va.
Las estrat egi as que se dest acan son l a de i mit aci ón e i nnovaci ón:
Est rategi a de I mit aci ón
Se conci ben cuando l a i nstit uci ón r epr oduce o sigue l as acci ones de otras i nstit uci ones
lí deres en el ra mo, cuando hay pr oduct os o servi ci os que otros l o hacen con alt a
efi ci enci a que merece imi t arse, aunque su i ncursi ón sea en otros mercados.
La estrategi a de Innovaci ón
Sur gen có mo un desafío, có mo i ni ci ati va pr opia y diferent e en t or no a l a of ert a de
pr oduct os y servi ci os.
84
Est rategi as en el Sect or Públi co
En el sect or públi co se dan condi ci ones pareci das a l as de l a e mpr esa pri vada, except o
que sus i nqui et udes y moti vaci ones de sus co mponent es, f unci onari os, j efes de
depart a ment os et c. Son di sti nt as al de l as e mpresas pri vadas. Es i mport ant e t ener
present e est a obser vaci ón cuando trat a mos con funci onari os del sect or público,
2. 2. 7. 1. Análisis de l as fort al ezas y li mit aci ones de l a e mpresa
Análisis or gani zaci onal de l as condi ci ones i nt er nas para eval uar l as pri nci pal es
fort al ezas y debili dades de l a e mpr esa.
Las pri meras constit uyen l as f uerzas pr opul soras de l a or gani zaci ón y f acilitan l a
consecuci ón de l os obj eti vos or gani zaci ones, mi entras que l as segundas con l as
li mit aci ones y fuerzas restricti vas que difi cult an o i mpi den el l ogr o de t al es obj eti vos.
El análisis i nt erno i mpli ca:
Análisis de l os recursos (recursos fi nanci eros, má qui nas, equi pos, mat eri as pri mas,
recursos hu manos, Tecnol ogí a, et c.). De que di spone o puede di sponer l a e mpr esa para
sus operaci ones act ual es o fut uras.
Análisis de l a estruct ura organi zaci onal de l a e mpresa, sus aspect os positi vos y
negati vos, l a di vi si ón del trabaj o en l os depart a ment os y uni dades, y có mo se
di stri buyer on l os obj eti vos or gani zaci onal es en obj eti vos por depart a ment os.
85
Eval uaci ón del dese mpeño act ual de l a e mpresa, con r espect o a l os años ant eri ores,
en f unci ón de utili dades, pr oducci ón, pr oducti vi dad, i nnovaci ón, creci mi ent o y
desarroll o de l os negoci os, et c.
El anti guo concept o militar defi ne estrat egi a co mo apli caci ón de f uerzas en gr an escal a
contra al gún ene mi go. En t ér mi nos e mpr esari al es, pode mos defi nirl a como:
La movili zaci ón de t odos l os recursos de l a e mpr esa en conj unt o, para trat ar de al canzar
obj eti vos a l ar go pl azo. La t ácti ca es un esque ma específi co que det er mi na el e mpl eo de
l os recursos dentr o de l a estrat egi a general. En el pl ano mi litar, l a movilizaci ón de l as
tropas es una t ácti ca dentro de una estrat egi a más a mpli a; en el pl an gerenci al, el
presupuest o anual o el pl an anual de i nversi ones, son pl anes t ácti cos dentr o de una
estrat egi a gl obal a l ar go pl azo. Una guerra requi ere l a apli caci ón de una o más
estrat egi as; cada estrategi a requi ere vari as deci si ones o medi das t ácti cas. La
pl anifi caci ón qui nquenal en una e mpr esa exi ge l a adopci ón de una estrat egi a, a l a cual
se unen l os pl anes tácti cos de cada uno de l os años de ese perí odo.
Una buena gerenci a debe t ener si e mpr e bi en defi ni dos sus pl anes, especi al ment e s u
pl anifi caci ón estrat égi ca en f unci ón de que l a e mpresa l ogre una operati vidad, acor de a
l os requeri mi ent os de l os act ual es escenari os, sobre t odo, en donde se desenvuel ve.
Debe saber prever l os ca mbi os, l as a menazas y saber apr ovechar l as oport uni dades,
sabi endo i nt egrar adecuada ment e l os recursos de la e mpr esa y est abl ecer acci ones que
favorezcan l a mi si ón, vi si ón, r u mbo, en donde dónde se co mpr o met an l os i nt egrant es de
la e mpr esa.
86
Por t ant o, es necesari o cont ar con una gerenci a pr oacti va, capaz de i mpl e ment ar l as
estrat egi as que se r equi eren para f ort al ecer el pl an estrat égi co defi ni do y que conduzcan
a l a e mpr esa por la senda que l e proporci one buenos result ados.
Análisis gerenci al específi co y de i mpact o
La opi ni ón del ej ecuti vo acerca de l as técni cas analíticas para la pl aneaci ón.
El conj unt o de t écni cas de pl aneaci ón conti ene una gr an vari edad de mét odos par a
ayudar a l os direct ores a t o mar deci si ones. La vari edad va desde t écnicas i nt uiti vas
hast a herra mi ent as de decisi ón cuantitati vas aut o máti cas, co mo son l as f or mul as de
resurti do de i nvent ari o.
Técni cas no cuantitati vas más anti guas
Est a cat egorí a i ncl uye creati vi dad, criteri o, presenti mi ent o, i nt ui ci ón y confi anza en l a
experi enci a y la gent e puede usarl os i ndi vi dual o col ecti va ment e.
El análisis de gr upo puede desarroll arse medi ante t écni cas t al es co mo: sugerenci a de
i deas, proyect os de gr upo y Del phi.
Mét odo cuantitati vos más anti guos
En est e ti po son sobresali ent e l os si st e mas d cont abili dad y l os model os, co mo por
ej e mpl o: el sist e ma de cont abili dad general, balance general, est ado de gananci as y
87
pér di das, análisis de fl ujo de caj a, análisis de l a pr oporci ón cont abl e, análisis de punt o
de equili bri o, presupuesto de t odo ti po control es de cost os y sist e mas especial es.
Los mét odos de pr onósti cos cuantitati vos i ncl uyen extrapol aci ón de t endenci a,
all ana mi ent o exponenci al, análisis de correl aci ón, model os econo métricos, análisis de
entradas - sali das y análisis de regresi ón múlti pl e.
Mo del os basados en l a co mput aci ón
Aquí se i ncl uyen t écni cas mat e máti cas más moder nas y l a adapt aci ón de t écni cas
anti guas a las comput adoras.
Por ej e mpl o: un model o de si mul aci ón fi nanci era correl aci onará las f unci ones
fi nanci eras más si gnifi cati vas de una e mpr esa; l os direct ores pueden ent onces mani pul ar
el model o para det er mi nar que pasarí a en l a vi da r eal si ell os t o mar an una deci si ón
fi nanci era en parti cul ar.
Las t écni cas de pr onósticos más anti guas, co mo el análisis de correl aci ón son con
frecuenci as usadas en model os basados en l a comput adora, para pr oyectar t endenci as
fut uras.
Mét odo de Porter
Se descri ben l as 5 f uerzas ( Porter), que i nfl uyen en l a estrat egi a co mpetiti va de una
co mpañí a que det er mi nan l as consecuenci as de r ent abili dad a l ar go pl azo de un
mer cado, o al gún seg ment o de ést e. Las pri meras cuatro f uerzas se co mbi nan con ot ras
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vari abl es para crear una qui nt a f uerza, que mar can el éxit o o el fracaso de un sect or o de
una e mpr esa: Puede exi stir una sext a: Gobi er no.
1. Ame naza de ent rada de nuevos co mpeti dores. El mer cado o el seg ment o no
son atracti vos dependi endo de si l as barreras de entrada son f ácil es o no de
franquear por nuevos parti ci pant es, que puedan ll egar con nuevos r ecursos y
capaci dades para apoderarse de una porci ón del mercado.
Barreras de sali da: Les es difí cil salirse de l a i ndustri a. Las fir mas ti enen a
‘ ‘librar l a l ucha’ ’ si l a i ndustri a va creci endo y vaya más despaci o y con
decli naci ón, l a presi ón de mant ener l a parti ci paci ón de cada e mpr esa en el
mer cado es mayor.
Barreras de ent rada: requeri mi ent os i ní ci al es de capit al. Econo mí as de l a

pr oducci ón a escal a. Diferenci as pr opi as del product o. I denti dad de mar ca.
Políticas guber na ment ales. Acceso a l a di stri buci ón. Vol u men de vent as para
cubrir l os cost os fij os.
2. Poder de negoci aci ón de l os proveedores. Un mer cado o seg ment o del

mer cado no será atracti vo cuando l os pr oveedores est én muy bi en or gani zados
gre mi al ment e, t engan f uert es recursos y puedan i mponer sus condi ci ones de
preci o y ta maño del pedido.
La sit uaci ón será aún má s co mpli cada si l os i nsumos que su mi ni stran son cl aves
para nosotros, no ti enen sustit ut os o son pocos y de alt o cost o. La sit uaci ón será
aún más crítica si al proveedor l e convi ene estrat égi ca ment e i nt egrarse haci a
del ant e. Poder: cali dad, cost os, marca.
3. Poder de negoci aci ón de l os co mpradores. Un mer cado o seg ment o no será

atracti vo cuando l os client es est án muy bi en organi zados, el pr oduct o ti ene
vari os o muchos sustit utos, el pr oduct o no es muy diferenci ado o es de baj o
cost o para el cli ent e, l o que per mit e que pueda hacer s ustit uci ones por i gual o a
muy baj o cost o.
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A mayor or gani zaci ón de l os co mpr adores, mayores serán sus exi gencias en
mat eri a de r educci ón de preci os, de mayor cali dad y ser vi ci os y por consigui ent e
la cor poraci ón t endrá una dis mi nuci ón en l os már genes de utili dad.
La sit uaci ón se hace más crítica si a l as or ganizaci ones de co mpr adores l es

convi ene estrat égi ca ment e unirse.
Las a me nazas est án: concentraci ón de co mpr adores, pr oduct os est andarizados,
co mpr adores f orzados hacer exi gent es, ni vel act ual de cali dad y servi ci o,
i nt egraci ón haci a atrás y haci a adel ant e en l a i ndustrial
4. Ame naza de i ngreso de product os s ustit ut os. Un mer cado o seg ment o no es
atracti vo si exi st en pr oduct os sustit ut os real es o pot enci al es. La sit uación se
co mpli ca si l os sustit ut os est án más avanzados t ecnol ógi ca ment e o pueden entrar
a preci os más baj os reduci endo l os már genes de utili dad de l a cor poraci ón y de
la i ndustri a.
Las a me nazas est án en: Pr opensi ón del co mpr ador a sustit uir. Preci os relati vos
de l os pr oduct os sustit utos . Cost e de ca mbi o del co mpr ador. Ni vel perci bido de
diferenci aci ón de pr oduct o. Di sponi bili dad de sustit ut os cercanos. Cali dad,
preci o, ca mbi o.
5. La ri vali dad ent re l os co mpeti dores. Para una cor poraci ón será más difícil
co mpetir en un mer cado o en uno de sus seg ment os donde l os co mpetidor es
est én muy bi en posi ci onados, sean muy nu mer osos y l os cost os fij os sean alt os,
pues const ant e ment e est ará enfrent ada a guerras de pr eci os, ca mpañas
publi citari as agresi vas, promoci ones y entrada de nuevos pr oduct o
Todos l os ant eri ores f act ores afect an l a estructura y el atracti vo de l a i ndustri a. La
cali dad de l a direcci ón depende del li derazgo e mpr esari al. De l a t o ma de deci si ones
oport unas.
90
Del acopl a mi ent o del estil o gerenci al con l as de mandas pl ant eadas del ent orno. Por ell o,
haci a el f ut ur o será i ndi spensabl e cui dar l a capacidad co mpetiti va del t al ent o hu mano de
una e mpr esa o de un sector
Poder de negoci aci ón Co mpeti dores del Co mpr adores

de l os pr oveedores sect or i ndustri al
Ri vali dad entre
Pr oveedores co mpeti dores
exi st ent es.
Poder de negoci aci ón
De l os co mpr adores
Sustit ut os.
Ame nazas de servi ci o o pr oduct os sustit ut os

El aborado: por i nvesti gadores
Mat ri z Bost on Cons ulting Group ( BCG)
o Los i nterrogant es: Las di vi si ones sit uadas en el cuadrant e I ocupan una posi ci ón
en el mer cado que abarca una part e rel ati va ment e pequeña, per o co mpiten en
una i ndustri a de gran creci mi ent o. Por r egl a general, est as e mpr esas necesit an
mucho di ner o, per o generan poco efecti vo. Est os negoci os se l la man
i nt errogant es, por que l a or gani zaci ón ti ene que deci dir si l os ref uerza me di ant e
una estrat egi a i nt ensi va (penetraci ón en el mer cado, desarroll o del mer cado o
desarroll o del product o) o si l os vende.
o Las estrell as: Los negoci os ubi cados en el cuadrant e II ( muchas veces lla mados
estrell as) represent an l as mej ores oport uni dades para el creci mi ent o y l a
rent abili dad de l a e mpresa a l ar go pl azo. Las di visi ones que ti enen una
consi derabl e part e rel ati va del mer cado y una t asa el evada de creci mi ent o para l a
i ndustri a deben capt ar bast ant es i nversi ones para conser var o r ef orzar sus
posi ci ones do mi nant es. Est as di vi si ones deberí an consi derar l a conveni enci a de
91
estrat egi as de l a i nt egraci ón haci a del ant e, haci a atrás y hori zont al; l a
penetraci ón en el mer cado; el desarroll o del mer cado; el desarroll o del pr oduct o
y l as e mpr esas de riesgo co mparti do.
o Las vacas del di nero: Las di vi si ones ubi cadas en el cuadrant e III ti enen una part e
grande r el ati va del mercado, per o co mpit en en una i ndustri a con escaso
creci mi ent o. Se ll a man vacas de di ner o por que generan más di ner o del que
necesit an y, con frecuenci a son ‘ ‘ordeñadas’ ’. Muchas de l as vacas de di ner o de
hoy f uer on estrellas ayer. Las di visi ones de l as vacas de di ner o se deben
ad mi ni strar de manera que se pueda conser var s u sóli da posi ci ón durant e el
ma yor ti e mpo posi bl e. El desarroll o del product o o l a di versifi caci ón
concéntri cos pueden ser estrat egi as atracti vas para l as vacas de di ner o f uert es.
Si n e mbar go, conf or me l a di vi si ón que es una vaca de di ner o se va debilitando,
el atri nchera mi ent o o el despoj o son más conveni ent es.
o Los perros: Las di vi siones de l a or gani zaci ón ubi cadas en el cuadrant e I V ti enen
una escasa part e rel ati va del mer cado y co mpit en en una i ndustri a con escaso o
nul o creci mi ent o del mercado; son l os perr os de l a cart era de l a e mpr esa. Debi do
a su posi ci ón débil, i nterna y ext er na, est os negoci os con frecuencia s on
li qui dadas, descart adas o r ecort adas por medi o del atri nchera mi ent o. Cuando
una di vi si ón se acaba de convertir en perro, el atri nchera mi ent o puede ser l a
mej or estrat egi a a seguir, por que muchos perros han l ogrado r esur gir después de
ext enuant es reducci ones de acti vos y cost os, y se han converti do en di vi si ones
vi abl es y rent abl es.
92
Segui da ment e se hace l a pr ogra maci ón operati va para el pri mer año de ej ecuci ón del
pl an, las mi s mas que pueden ser por áreas:
Mer cado - met a; publi cidad; vent as; parti ci pación en el mer cado; ser vici o al cli ent e;
cli ent es; mar keti ng direct o; di stri buci ón; vent as; co mpet enci a; franqui cia; at enci ón y
ser vi ci o; i nvent ari os y vent as; personal.
P re mi sas de pl aneaci ón
Pr e mi sas si gnifi ca lit eralme nt e l o que va ant es, l o que se est abl ece con ant eri ori dad, o l o
que se decl ara co mo i ntroduct ori o, post ul ado o i mpli cado, l as pre mi sas est án di vi di das
en dos ti pos: pl an para pl anear, y l a i nf or maci ón sust anci al, necesaria para el desarr oll o
e i mpl ant aci ón de l os pl anes.
Ant es de ll evar a cabo un pr ogra ma estrat égi co de pl aneaci ón es i mportant e que l as

personas i nvol ucradas en él, t engan un a mpli o conoci mi ent o de l o que ti ene en ment e el
alt o directi vo y có mo operará el si st e ma. Est a guí a est á i ncor porada en un pl an par a
pl anear, el cual puede ser oral, aunque usual ment e es escrit o, para su di stri buci ón
general.
93
. La i nf or maci ón acu mulada en est as áreas al gunas veces es ll a mada "análisis de
sit uaci ón", per o t a mbi én se usan otros t ér mi nos para deno mi nar est a part e de l a
pl aneaci ón.
Ni nguna or gani zaci ón, no i mport a cuan grande o l ucrati va sea, puede exa mi nar en
for ma mi nuci osa t odos l os el e ment os que posi bl eme nt e est án i ncl ui dos en el análisis de
la sit uaci ón. Es por est e que cada or gani zaci ón debe i dentifi car aquell os el e ment os -
pasados, present es y f ut uros -, que son de gran i mport anci a para su cr eci mi ent o,
pr osperi dad y bi enest ar, y debe concentrar su pensa mi ent o y sus esfuerzos par a
ent enderl os.
Ot r os el e ment os se pueden consi derar en est a parte del pr oceso de l a pl aneaci ón aunque
pueden ser esti mados si n ser i nvesti gados o sacados de docu ment os publi cados al
respect o.
For mul aci ón de Pl anes
En cuant o a concept os y con base en l as pre mi sas ant es menci onadas, el sigui ent e paso
en el pr oceso de pl aneación estrat égi ca es f or mul ar estrat egi as maestras y de pr ogra mas.
Las estrat egi as maestras se defi nen co mo mi si ones, pr opósit os, obj eti vos y políti cas
bási cas; mi entras que l as estrat egi as de pr ogra ma se r el aci onan con l a adqui si ci ón, uso y
di sposi ci ón de l os r ecursos para pr oyect os específi cos, t al es co mo l a construcci ón de
una nueva pl ant a en el extranj ero.
A di ferenci a de l a pr ogra maci ón a medi ano pl azo no exi st e un enf oque model o par a
pl anear en est a área. Lo que se hace depende de l os deseos de l os direct ores en un
mo ment o dado, l os cuales, a s u vez, son esti mul ados por l as condi ci ones a l as que se
enfrent a la e mpr esa en un mo ment o preciso.
La pr ogra maci ón a me di ano pl azo es el pr oceso medi ant e el cual se pr epara y se

i nt errel aci onan pl anes específi cos f unci onal es para mostrar l os det all es de có mo se debe
llevar a cabo l e estrat egia para l ograr obj eti vos, mi si ones y pr opósit os de l a co mpañí a a
largo pl azo. El peri odo típi co de pl aneaci ón es de ci nco años, per o exi st e una t endenci a
94
en l as co mpañí as más avanzadas en cuant o a t ecnol ogí a, de pl anear por adel ant ado de
si et e a di ez años. Las e mpr esas que se enfrent an a a mbi ent es especi al ment e
pr obl e máti cos al gunas veces reducen l a perspecti va de pl aneaci ón a cuatro o tres años.
El si gui ent e paso es desarroll ar l os pl anes a cort o pl azo con base en l os pl anes a
me di ano pl azo. En al gunas or gani zaci ones l os númer os obt eni dos durant e el pri mer año
de l os pl anes a medi ano pl azo son l os mi s mos que aquell os l ogrados con l os pl anes
operati vos anual es a corto pl azo, aunque en otras e mpr esas no exi st e l a mi s ma si milit ud.
Los pl anes operati vos serán mucho más det all ados que l os pl anes de progr a maci ón a
me di ano pl azo.
I mpl e me nt aci ón y revi si ón
Una vez que l os pl anes operati vos son el aborados deben ser i mpl ant ados. El pr oceso de
i mpl ant aci ón cubre t oda l a ga ma de acti vi dades directi vas, i ncl uyendo l a moti vaci ón,
co mpensaci ón, eval uación directi va y pr ocesos de control. Los pl anes deben ser
revisados y eval uados. No exi st e mej or manera para pr oducir pl anes por part e de l os
subor di nados que cuando l os alt os directi vos muestran un i nt erés pr of undo en ést os y en
l os result ados que pueden pr oducir.
Cuando f ue desarroll ada por pri mera vez l a pl aneaci ón f or mal en l a década de l os
ci ncuent a, l as co mpañí as t endí an a hacer pl anes por escrit o y no r evi sarlos hast a que
obvi a ment e eran obsol etos. En l a act uali dad, l a gran mayorí a de l as e mpr esas pasa por
un ci cl o anual de pl aneaci ón, durant e el cual se revi san l os pl anes. Est e proceso deberí a
contri buir si gnifi cati va ment e al mej ora mi ent o de la pl aneaci ón del si gui ente ci cl o.
Área.
Es l a part e del esf uerzo t ot al que se enca mi na a l ograr l os pr opósit os general es de l a

i nstit uci ón, est á constit ui do por un conj unt o de pr ogra mas vi ncul ados y ho mogéneos
para la consecuci ón de una fi nali dad co mún expresada de manera general.
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Progra ma
Es un i nstrument o a través del cual se cu mpl en propósit os genéri cos expresados en un

área, por medi o del est ableci mi ent o de obj eti vos y met as para cu mplir, con l as cual es se
asi gnan l os recursos huma nos, mat erial es y fi nanci er os que son ad mi ni strados por una
dependenci a y/ o uni dad ejecut ora.
Subprogra ma
Es l a desagregaci ón de un pr ogra ma co mpl ej o con el pr opósit o de mostrar l a nat ural eza

di versa de las met as y cost os que se expresan en un det er mi nado pr ogra ma
Asi gnaci ón d Recursos
o una vez for mul ados l as met as y l os obj eti vos se pr ocederá a la asi gnaci ón de
l os recursos.
o l os recursos son: fi nancier os, físi cos, hu manos y tecnol ógi cos.
Pas os de asi gnaci ón de recursos:
1. Reali zar i nvent ari o de t odos l os recursos disponi bles.

2. Reali zar i nvent ari o de t odos l os depart a ment os, secci ones.
3. El aborar soli cit udes de recursos a ni vel di visi onal.
4. Asi gnar de manera adecuada l os recursos para cada centro de utili dades.
Fl uj os de i nf or maci ón y nor mas de eval uaci ón y deci si ón
Los "fl uj os de i nf or maci ón", si mpl e ment e deben trans mitir el punt o de que l a
i nfor maci ón "fl uye" por t odo el pr oceso de pl aneaci ón. Est e "fl uj o" difi ere grande ment e,
dependi endo de l a parte del proceso a la que sirve y del te ma de l a i nfor maci ón.
En t odo pr oceso de pl aneaci ón es necesari o apli car l as nor mas de deci si ón y eval uaci ón.
Por otra part e, con el desarroll o de l os pl anes operati vos act ual es, l as nor mas de
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deci si ón se convi erten en más cuantitati vas, o sea, en f ór mul as de sustit uci ón de
i nvent ari os o de rendi mi ent os sobre i nversi ón.
Me di ci ón y eval uaci ón de l a act uaci ón
o Es el últi mo paso en el model o de l a ‘ ‘ Gerenci a estrat égi ca’ ’

o Busca verifi car medi ante l a co mparaci ón si l os result ados r eal es concuer dan con
l os obj eti vos y l as met as est abl eci das en el pl an estrat égi co.
o El i ngredi ent e pri nci pal es l a cali dad de l a i nf ormaci ón r ecopil ada, adecuada y
oport una.
o Lo i deal es r eali zarl o peri ódi ca ment e pues hacerlo a fi nal del año puede r esult ar
cost osa y t ardí a para la organi zaci ón.
Guí a de proceso de evaluaci ón de l as estrategi as (efecti vi dad, efi ci enci a)
o Persist en nuestras fort al ezas i nt ernas?

o posee mos al gunas fort alezas i nt ernas?
o Persist en nuestras debili dades i nt ernas?
o Conti núan exi stiendo algunas nuevas oport uni dades
o Conti núan exi stiendo al gunas a menazas ext ernas?
o han apareci do nuevas oport uni dades, a menazas ext er nas y cuál es son.
Cont rol / segui mi ent o co mo un siste ma de retroali ment aci ón:
El control al pr oceso admi ni strati vo es esenci alme nt e el mi s mo pr oceso bási co que se

encuentra en l os si st e mas físi cos, que muestra l as desvi aci ones con r espect o a l os
est ándares y da ori gen a l os ca mbi os, en otras palabras, l os si st e mas utilizan part e de s u
ener gí a para retroali mentar i nf or maci ón se co mpara el dese mpeño con un est ándar e
i ni ci a la acci ón correcti va.
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Ci rcuito de retroali mentaci ón del control admi ni strati va
1. Se obti ene fl exi bili dad, si bi en es apli cabl e a una vari edad de sit uaci ones, se da
al usuari o el mar gen necesari o para adapt arl o a un conj unt o parti cular de
sit uaci ones.
2. Se r econoce fl exi bili dad y art e de l a ad mi ni straci ón y se f o ment a l a mej or

ma nera de utilizarl o en una for ma prácti ca.
3. Se pr oporci ona una genui na ayuda a l os practi cant es de l a ad mi ni stración. El

patrón del pr oceso hace que el gerent e anali ce y enti enda el pr obl e ma y l o ll eve
a det er mi nar l os obj eti vos y l os medi os para al canzarl os.
4. Los pri nci pi os de l a admi ni straci ón est án deri vados, refi nados y apli cados y
sirven co mo directri ces necesari as para una útil i nvesti gaci ón ad mi ni strati va.
5. Se esti mul a el desarroll o de una fil osofí a det er mi nada de l a ad mi ni straci ón, cada
una de l a fase de su apl icaci ón r equi ere ser virse de val ores, convi cci ones del
gerent e y el ent endi mi ento de l os obj eti vos
El e me nt os del control:
1. Est abl eci mi ent o de est ándares: Es l a apli caci ón de una uni dad de medi da,
que ser virá co mo model o, guí a o patrón en base en l o cual se efect uará el
control.
2. Me di ci ón de resultados: La acci ón de medir l a ej ecuci ón y l os result ados,

puede de al gún modo modifi car la mi s ma uni dad de medi da.
3. Correcci ón: La utili dad concret a y t angi bl e del control est á en l a acci ón
correcti va para i nt egrar las desvi aci ones en rel ación con l os est ándares.
4. Ret roali ment aci ón: El est abl eci mi ent o de medi das correcti vas da l ugar a la
98
retroali ment aci ón; es aquí en donde se encuentra l a r el aci ón más estrecha
entre la pl aneaci ón y el control.
2. 2. 8. EL PERS ONAL A CARGO DE LA ADMI NI STRACI ÓN GREMI AL
Las personal pl anea or gani zan diri gen y controlan l as e mpr esas para que f unci ones y
operen si n personas no exi st en or gani zaci ón. Toda or gani zaci ón est á co mpuest a por
personas de l as cual es dependen para al canzar el éxit o y mant ener l a conti nui dad. El
est udi o de l as personas constit uye l a uni dad bási ca de l as or gani zaci ones. Hay diferent es
for ma para est udi ar a l as personas: Las personas co mo persona dot adas de caract erísti ca
pr opi as de personali dad e i ndi vi duali dad, aspiraciones, val ores, actit udes, mot i vaci ones y
obj eti vos i ndi vi dual es y, las personas co mo r ecurso dot adas de habili dades, capaci dades,
destrezas, y conoci mi ento necesari os para l a tarea organi zaci onal.
Aunque l as persona puedan t o marse co mo r ecurso, es decir, co mo port adores de
habili dades, capaci dades, conoci mi ent o, moti vación para el trabaj o, co muni cabi dad, et c.
no deben ol vi darse que l as personas son port adoras de caract erísticas de personabili dad,
expect ati vas, obj et os i ndi vi dual es, hi st ori a particul ares, et c. Por l o t ant o convi ene
dest acar al gunas características genéri cas de l a persona co mo persona ya que est o
mej orara l a co mpr ensi ón que t enga mos acerca del co mport a mi ent o hu mano en l as
or gani zaci ones.
El co mport a mi ent o de l a persona present a al gunas caract erísticas
a) El ho mbr e es pr oacti vo. El co mport a mi ent o de l as personas se ori ent a haci a l a
satisfacci ón de sus necesi dades y el l ogr o de sus obj eti vos y aspiraci ones. Por
99
est o, reacci ones y r esponde frent e a su a mbi ent e, bi en sea en el trabaj o o f uera de
él. Las personas pueden r ebel arse frent e a l as políticas y pr ocedi mi ent o de l a
or gani zaci ón o col aborar con ell os, dependi endo de l a estrat egi a de li derazgo que
adopt en el super vi sor. En general el co mport a mi ent o de l as or gani zaci ones est án
det er mi nado por l as prácticas or gani zati vas y por el co mport a mi ent o proacti vo
de l os mi e mbr os de l a empr esa.
b) El ho mbr e es soci al.- Parti ci paren or gani zaci ones, es muy i mport ant e en la vi da
de l as personas ya que ell o l as ll eva a r el aci onarse con otras personas o con
al gunos gr upos, l os i ndivi duos trat an de mant ener su i denti dad y su bi enest ar
psi col ógi co en l os gr upos o en l as or gani zaci ones. Al gunas veces utilizas l as
rel aci ones con otras personas para conseguir i nfor maci ón de sí mi s mo y del
a mbi ent e en que vi ven. Los dat os obt eni dos constit uyen una r eali dad social para
el gr upo y l os i ndi vi duos que l a t o man co mo base para pr obar y co mparar sus
capaci dades, sus i deas y sus concepci ones, con el fi n de au ment ar l a co mpr ensi ón
de si mi s mo. Ade más l as rel aci ones soci al es más que cual qui era otro f act or
ai sl ado, det er mi na l a natural eza del concept o que las persona tienen de sí mi s mas.
c) El ho mbr e ti enen necesi dades di versas. Los seres hu manos se encuentran
moti vados por gran variedades y necesi dades, un f act or pueden moti var sus
co mport a mi ent os hoy sin e mbar go, qui zás no t enga f uerza para hacerl o ma ñana.
Así mi s mo el co mport ami ent o de l as personas est á i nfl uenci ado si mult ánea ment e
por un conj unt o de necesi dades que present an valenci as y canti dades diferent es.
100
d) El ho mbr e per vi ve y eval úa. La experi enci a que el ho mbr e acu mul a en el
a mbi ent e es un pr oceso acti vo por que sel ecciona l os dat os de l os di versos
aspect os del a mbi ent e l os eval úa en f unci ón de l o que est á experi ment ando de
acuer do con sus pr opi as necesi dades y val ores.
e) El ho mbr e pi ensa y eli ge. El co mport a mi ent o huma no es acti vo en su propósit o,
ori ent aci ón y conocimi ent o, y puede analizarse según l os pl anes de
co mport a mi ent o que eli ge desarroll a y ej ecut a para trat ar con l os estí mul os a que
se enfrent a y para al canzar s us obj eti vos personal es. La t eorí a de l a expect ati va
sirve para expli car l a manera genéri ca co mo el i ndi vi duo sel ecci ona y escoge l a
alt ernati va
f) El ho mbr e posee capacidad li mit ada de r espuesta. El ho mbr e ti ene capaci dad
li mit ada de r espuest a para act uar de acuer do con l o que pret ende o a mbi ci onan.
La manera co mo l as personas se co mport a est á muy r estri ngi da, puest o que l a
caract erística personal es s on li mit adas. Las i ndiferenci a i ndi vi dual es hacen que
l os co mport a mi ent o de l as personan varí en considerabl e ment e. La capacidad de
respuest a est á dada en f unci ón de l as aptit udes i nnat as y del aprendi zaj e. Tant o l a
capaci dad i nt el ect ual como l a físi ca est án suj et a a li mit aci ones.
En est e ent or no, l os e mpleados deben ser trat ados co mo cli ent e i nt erno que mer ecen l as
mi s mas actit udes conscient e ment e a mabl es at entas y sensi bl es que l os client es ext er nos.
Est o si gnifi ca que a l os pares y col egas se l e deben trat ar con i dénti co respect o que a l os
cli ent es ext er nos ( usuarios). En una at mosfera como est a se hará mas f ácil moti var a l os
e mpl eados para que:
101
Sean accesi bl es, est én di sponi bl es y t engan un comport a mi ent o at ent o con t odos
(cli ent es ext er nos e i nt ernos).
Det ect e l os pr obl e mas de r el aci ones ant es que se t or nen co mpr o met edora ment e
di sfunci onal es
Enti endan que l os pr oble mas r eferent es a l as rel aci ones i nt erna o de trabaj o
puedan afect ar la cali dad de l as rel aci ones ext er nas.
Tr at en a l os de más co mo i ndi vi duos que, si no l o son r eal ment e en ese mome nt o,
pueden pot enci al ment e ser sus i gual es.
Co mport an i nfor maci ón y recurso.
Se co muni quen unos con otro utilizando l os me di os y l os mo ment os más
apr opi ados, según l as preferenci as y las necesi dades de l os de más
Su mi ni stren una retroalime nt aci ón constructi va.
Desarroll en r el aci ones pr ofesi onal es y acti vas ( en vez de cont act os pasi vos,
reacti vos o acci dent al es co mo l o de más)
Acept en el concept o de que su col ega son cli ente i nt er no cuya contri buci ón no
debe darse por sent ada (si mpl e ment e por que t a mbi én son e mpl eados), si n
subesti marse, ni dej ar de agradecer
Enti endan que una cult ura basada en l os cli ent es i nt er no t endrán eco y r ef orzara el
i mpul so de satisfacer a l os usuari os
102
2. 2. 9. EL PRES ONAL A CARGO DE LA ORGANI ZACI ÓN GRE MI AL
2. 2. 9. 1 Defi ni ci ón de Gre mi os
Tuvo co mo obj eti vo conseguir un equili bri o entre l a de manda de obras y el nú mer o de
talleres acti vos, garanti zando el trabaj o a sus asoci ados, su bi enest ar econó mi co y l os
sist e mas de aprendi zaj e. Se ha sost eni do que el gre mi o f ue un pr ecedente del si ndi cat o
moder no, aunque aquellos carecí an de l a caract erística de asoci aci ón cl asist a que ti enen
est os.
Son gr upos de personas que se unen con el fi n de defender sus derechos, ref or mar o
mej orar el grupo a que pert enece.
Los gre mi os varí an según l a especi ali dad a que se dedi quen, si e mpr e habl ando de
trabaj adores.
Mi si ones de l as Cá maras de Co merci o.
Las mi si ones de una Cá mar a de Co mer ci o se est abl ecen en f unci ón de l os i nt ereses
co munes de sus afiliados y, por consi gui ent e, en f unci ón de l as necesi dades de l a
econo mí a naci onal. Las Cá mar as de Co mer ci o de l os paí ses i ndustri alizados occi dent al es
se diferenci an cl ara ment e de l as asoci aci ones profesi onal es que sól o agrupan, cada una
de ell as, a l as e mpr esas de una r a ma det er mi nada ( por ej e mpl o si der ur gia, construcci ón,
et c.) o de un mi s mo ni vel econó mi co ( por ej e mpl o, co mer ci o al por mayor, co mer ci o al
por menor, et c.) y que no se ocupan más que de l os i nt ereses del gre mi o. La Cá mar a de
Co mer ci o corresponde al conj unt o de l a econo mí a, cuyos i nt ereses defi ende.
103
Est os i nt ereses co munes se manifi est an en tres di recci ones. Se trat a, en pri mer l ugar, de
una or gani zaci ón que crea i nstit uci ones y ser vi ci os en benefi ci o de l as e mpresas. Se t rat a
después de defender en co mún l os i nt ereses de l a econo mí a de su área de acci onant e l os
ór ganos públi cos, bi en en f or ma de di ct a men de expert os, de i nf or me o de pr opuest as. Y,
por últi mo, t al es mi si ones de i nt erés general engl oban l a pr o moci ón del co mer ci o
ext eri or.
Esa mi si ón de defensa del i nt erés co mún del conj unt o de l a econo mí a del ár ea excl uye
una defensa de i nt ereses unil at eral es. Una Cámar a de Co mer ci o debe so met er a un
deno mi nador co mún t odos l os sect ores y t odos l os ni vel es a l os que afecta una acci ón.
Est e obj eti vo per mit e desarroll ar de manera equi li brada el conj unt o de l a econo mí a del
paí s y es, por t ant o, de i nt erés general. Por eso, las Cá mar as de Co mer ci o c u mpl en una
funci ón i mport ant e en un est ado moder no, ell as centrali zan y filtran, en benefi ci o de
t odos, l os i nt ereses di vergent es de l a econo mí a.
104
Be nefi ci os y Servi ci os
La Cá mar a de Co mer ci o Cr édit os Vent anill a
pone a di sposi ci ón de sus Úni ca

Co mer ci o Ext eri or
soci os una seri e de
Enl aces de
ser vi ci os en sal ud, Centro de Ar bitraj e y
Int erés
asesorí as, capacit aci ón, Me di aci ón
crédit os, negoci os,

Vi vi enda
seguri dad, vi vi enda,
Crit eri os
entre otros. Negoci os
Ser vi ci os en Lí nea
Jurí di co
o Guí a Co mer ci al
Pl an de Seguri dad o Incre ment o Capit al
o Est ado Cuent a

Capacit aci ón
Econó mi co
Sal ud y Vi da
Cá mara de Co merci o
Es una enti dad si n fi nes de l ucr o dedi cada al pr ogreso de l a col ecti vi dad, cuyos
pri nci pal es ej es de acci ón son: educaci ón i nt egral, sal ud y apoyo soci al a la ci udad.
Fi nes
Apoyar l as i ni ci ati vas de l a co muni dad o de gr upos soci al es represent ati vos del área
de i nfl uenci a de l a Cá mara de Co mer ci o de Quevedo, ori ent adas al desarroll o soci al,
105
cult ural, tecnol ógi co o deporti vo.
Col aborar con otras enti dades pri vadas, or gani s mos no guber na ment al es naci onal es e
i nt ernaci onal es y or ganis mos del Est ado, en el di seño, ej ecuci ón y eval uaci ón de
pr oyect os y pr ogra mas de desarroll o.
Pr o mover l a ayuda t écni ca y fi nanci era naci onal o i nt er naci onal, t ant o de
i nstit uci ones y e mpr esas co mo de personas nat ural es, para el desarroll o de s us
pr oyect os y pr ogra mas.
Cel ebrar conveni os de cooperaci ón t écni ca y fi nanci era con otras enti dades e
i nstit uci ones afi nes, nacional es e i nt ernaci onal es.
2. 2. 10. LA CALI DAD DE LOS SERVI CI OS A LOS SOCI OS
2. 2. 10. 1 Los Servi ci os
Los ser vi ci os son acti vi dades econó mi cas que crean val or y pr oporci onan benefi ci os a l os
cli ent es en ti e mpos y l ugares específi cos có mo r esult ado de pr oducir un ca mbi o deseado
en (o a favor de) el recept or del servi ci o.
Un ser vi ci o es un act o o dese mpeño que ofrece una part e a otra. Aunque el pr oceso
puede est ar vi ncul ado a un pr oduct o físi co, el dese mpeño es en esenci a i nt angi bl e y, por
l o general, no da có mo result ado l a propi edad de ni nguno de l os fact ores de producci ón.
106
Ti pos de servi ci os
Exi st en di versos ser vi ci os con l os que i nt eract uamos dí a a dí a, entre l os cual es pode mos
me nci onar l os ser vi ci os co mer ci al es, fi nanci eros, de entret eni mi ent o, de car ga y
transport e, t urísticos e i ndustri al es y de sal ud entre ot ros. Est as agr upaci ones nos ayudan
nos ayudan a defi nir l os ser vi ci os esenci al es que ofrece l a e mpr esa y a ent ender t ant o
las necesi dades del cli ent e có mo l a co mpet encia en sí. No obst ant e, podrí an dej ar de
capt ar l a nat ural eza de cada e mpr esa dentro de l a i ndustri a por que l a entrega del difi ere
mucho aún dentro de una mis ma cat egorí a. Los ti pos de servi ci os son:
* Efi caz y agradabl e, * Efi caz y desagradabl e, * I nefi caz y agradabl e, * I nefi caz y
desagradabl e
Para ll egar a posi ci onarse en el cuart o ti po, una organi zaci ón debe i nvol ucrar a t odos s us
el e ment os en el pr oceso de cali dad del ser vi ci o, no sól o me r efi ero a l as personas si no a
t odos l os agent es, maqui narí a, sist e mas, pr oveedores, et c. La cali dad del ser vi ci o es una
cadena en l a que cada persona, depart a ment o y el e ment o es un esl abón y si al guno de l os
esl abones cede o se rompe, la super vi venci a de l a e mpr esa se pone en peli gro.
El servi ci o del ti po Inefi caz y Desagradabl e, en el cual se co mbi nan l a baj a
co mpet enci a t écni ca y el mal trat o al cli ent e. Un ej e mpl o sencill o, i magi ne mos una
hel aderí a cuyas i nst al aciones no son muy aseadas y cuyos meser os t a mpoco l o sean,
¿desagradabl e ver dad? (baj o trat o al cli ent e), pero que t al si a eso l e suma mos que el
sabor de su lí nea de hel ados no es sabr oso y que se encuentran en est ado casi lí qui do por
mal a utilizaci ón de sus congel adores, pavor oso ¿o no? (i nco mpet enci a t écni ca). Así
qui én vuel ve, eso sí sería tropezar dos veces con l a mi s ma pi edra, co mo dirí a el señor
107
Igl esi as. La frase de cabecera de est as e mpr esas es: "S OMOS I NCOMP ETENTES Y
NO NOS I MPORTA SER ANTI PÁTI COS"
En el segundo encontra mos el servi ci o I nefi caz y Agradabl e, en el que l as e mpr esas con
baj as co mpet enci as t écnicas trat an co mo un r ey al cli ent e y con ell o esperan t apar el
hueco de su i nco mpet encia t écni ca. Suponga mos que l a hel aderí a ha mej orado el aspect o
de sus i nst al aci ones y sus meser os y que ahora se di sti ngue por su pul crit ud y buen t rat o
al cli ent e (agradabl es) y que si endo t esti gos de est e ca mbi o deci di mos vol ver, per o
cuando nos sirven nuestro hel ado, el sabor si gue si endo desastroso y l a consi st enci a aun
peor, son f eos y apart e l os sirven derreti dos (i neficaz). Su frase de cabecera es: "LO
HACE MOS MAL PERO, SOMOS ENCANTADORES"
Las e mpr esas que se sit úan en el t ercer, Efi caz y Desagradabl e son altame nt e efi caces,
saben r eali zar sus pr ocesos, son efi ci ent es per o por ll egar a al canzar alt os est ándares de
cali dad t écni ca, no se enf ocan en el cli ent e y por ell o no son lí deres. I magí nat e l a
hel aderí a per o ahora con excel ent es sabores, consist enci as y vari edad de product os, per o
i gual de desaseada que al co mi enzo, ¿serí as cli ente?. Se pueden i dentifi car con l a frase:
"S OMOS MUY EFI CIENTES PERO, MUY ANTI PÁTI COS"
Por últi mo, en el cuart o, Efi caz y Agradabl e, se encuentran l as fir mas que han
encontrado el equili bri o perfect o entre sus compet enci as t écni cas y su estrat egi a de
ser vi ci o al cli ent e, son organi zaci ones que se enf ocan en el cli ent e por que saben que es él
108
de qui en dependen, est án consci ent es de l a f uert e co mpet enci a y sus perspecti vas apunt an
al li derazgo. En est e cuadrant e se ubi carí a l a hel aderí a si mezcl a mos l a pulcrit ud y buen
trat o del segundo cuadrant e con l os sabores. Consi st enci a y vari edad de pr oduct os del
tercer o. Los pode mos i dentificar con l a frase " HACE MOS NUESTRO TRABAJ O
CON LA MÁXI MA CALI DAD"
El servi ci o al usuari o
Ge nerali dades
Es l o que el usuari o pi ensa que es y est o l o t oma n có mo un obj eti vo ca mbi ant e para
al gunos usuari os es vel oci dad de r espuest a, para otros un trat o cor di al y ami st oso. Puede
si gnifi car cosas diferent es para sus usuari os. Hay que t ener en cuent a que mi entras más
largo y frecuent es sean l os cont act os con l os usuari os, será más necesari o asegur ar l a
consist enci a de l os ni veles de cali dad en l os di versos encuentros ‘ ‘Conozca a sus cli ent es
y capacit e a sus e mpl eados para que l ogren det ermi nar el art e del ser vi ci o’ ’ AUREGUI,
Al ej andro, 1994 pág. 112
El ser vi ci o al usuari o desde hace al gunos años ha adquiri do una si gnifi canci a dentr o del
ca mpo e mpr esari al. El ser vi ci o al usuari o, hoy por hoy, i dentifi cado co mo una f uent e de
respuest as a l as necesidades del mer cado y l a e mpr esas, debe cont e mpl ar unas
estrat egi as más di ná mi ca, más ahora cuando así lo exi ge el cont ext o.
Vi st o desde nuestro punt o de vi st a el usuari o es l a part e más i mport ant e de l a e mpr esa,
sea est a públi ca pri vada mi xt a, ya que si n cli ent es no hay e mpr esa. Por l o consi gui ent e
109
las e mpr esas ti enen que est ar desarroll ando estrat egi as, pl anifi cando pensando si e mpr e en
la satisfacci ón de l os usuari os.
EL CONTROL DE LOS PROCES OS DE LOS SERVI CI OS
Cual qui er e mpr esa debe mant ener un estri ct o control sobre l os pr ocesos i nt er nos de
at enci ón al usuari o.
Est á co mpr obado que más de 20 % de l as personas que dej an de asistir a soli cit ar un
ser vi ci o l o hacen debi do a l a f all as de i nf or maci ón y de at enci ón cuando se i nt errel aci ona
con l as personas encar gadas de at ender y moti var a l os usuari os de l a más alt a cali dad,
con i nf or maci ón, no sol o t enga una i dea de un pr oduct o, si no de l a alta cali dad del
capit al humano y t écni co con el que va a est abl ecer una rel aci ón co mer ci al
El pr oceso de at enci ón al usuari o, debe seguir l os si gui ent es pasos.
1. Det er mi ne de l as necesi dades del usuari o. - l a primer a herra mi ent a par a mej orar y
anali zar l a at enci ón de l os cli ent e es si mpl e ment e pregunt arse co mo e mpresa l o
si gui ent e.
¿ Qui énes son mi s usuarios? Det er mi ne con el ti po de persona que se va a trat ar
¿ Qué busca l a persona que voy a trat ar? Es trat ar de det er mi nar l as necesi dades
bási cas (i nfor maci ón, pregunt as, mat erial) de l a persona con l a que se va a trat ar
110
¿ Qué ser vi ci o bri nda en est e mo ment o mi área de at enci ón al cli ent e? Det er mi nar
l o que exist e
¿ Qué ser vi ci o fall an al mo ment o de at ender a l os usuari os? Det er mi na l as f all as
me di ant e un ej erci ci o de aut oeval uaci ón.
¿ Có mo contri buyen el área de at enci ón al usuario en l a satisfacci ón del mi s mo?
Det er mi nar l a i mport ancia de pr oceso de at enci ón que tiene en l a e mpr esa
¿ Có mo puede mej orar? Di seño de políticas y estrat egi a para mej orar la at enci ón
2. Ti e mpo de servi ci o
Para un cli ent e, l os ti empos de at enci ón son de su ma i mport anci a. Para t oda
i nstit uci ón, es i mpr escindi bl e bri ndar un buen ser vi ci o en el menor ti e mpo
posi bl e. Est o de mostrara que l a i nstit uci ón cuent a con personal capacit ado en s u
labores y en l os pr oceso desarroll ado son ópti mos
3. Encuest as
Las encuest as de opi ni ón general ment e son el refl ej o de l o que l a gent e pi ensa
sobre l a e mpr esa. Las encuest as son un medi o apt o para conocer l as fal encias que
tienen l a e mpr esa y t omar l os correcti vos necesarios.
111
4. Eval uaci ón del servi ci o de cali dad
La eval uaci ón de ser vi ci o de cali dad, cu mpl e una f unci ón l egiti mador a de l a
i deol ogí a en l a soci edades moder nas, al pr oporci onar un mecani s mo por el cual se
hace j ui ci os sobre el merit o del e mpl eado y su capaci dad de at enci ón.
Los buenos result ados se acept an co mo un i ndi cador de l as habili dades que
per mitirán a un i ndi vi duo o a una e mpr esa pr ogresar y t ener éxit o en una soci edad
que a su vez sel ecci onara a aquell o que contri buirán mas en ell a, en t ermi no de
li derazgo.
Si nos centra mos en el t e ma de ser vi ci o de cali dad, fácil ment e podr e mos
det er mi nar que eval uar la cali dad de ser vi ci o que una e mpr esa bri nda a l a p
co muni dad es un mecani s mo por l a cual podre mos ll egar a est abl ecer estrategi a y
o correcti vos que per mitirán satisfacerl a necesi dades y cubrir l as expect ativas del
cli ent e
5. Análisis de reco mpensas y moti vaci ón.
La moti vaci ón es uno de l os f act ores i nt erno que r equi ere mej or at ención. De
ma nera a mpli a, ‘ ‘ moti vo es aquell o que i mpul sa a una persona a act uar de
det er mi nada manera, o por l o menos que origi na una pr opensi ón haci a un
co mport a mi ent o especifico’ ’ ( FRE MONT Kast. Or gani zati òn and Managent e
Toki o 1970 p 245)
112
Para desarroll ar un buen t rabaj o, el e mpl eado debe est ar moti vado ya que est a
ma nera se llegara a l os obj eti vos e mpr esari al es de una for ma más rápi da y efi caz.
Co mponentes bási cos de un buen servi ci o
Si no se cui da l o bási co de nada ser virán l os det alles y l os extras. Podrí amos asegur ar
que exi st en 10 co mponent e bási cos para bri ndar un buen ser vi ci o, y que son l os
si gui ent es:
1. - Seguri dad. - es bi en cubi erta cuando pode mos decir que bri nda mos al usuari o cer o
riesgos, cero peli gr os y cer o dudas en el servi ci o.
2. - Credi bili dad. - Hay que de mostrar seguri dad absol ut a para crear un a mbi ent e de
confi anza, ade más hay que ser veraces, no sobre pr o met er o mentir con t al de
reali zar el cobr ó
3. - Co muni caci ón. - Se debe mant ener bi en i nf or mado al usuari o ut ilizando un
lenguaj e ver bal y cor poral que pueda ent ender, si ya he mos descubi ert o l os
aspect o de seguri dad y cr edi bili dad segur a mente será más sencill o mant ener
abi ert o el canal de comuni caci ón client e - usuario.
4. - Co mprensi ón.- Del usuari o no se trat a de sonreírl e en t odo mo ment o, si no de
ma nt ener una buena co muni caci ón que per mit a saber que desea, cuando l o desea,
y co mo l o desea en un caso sería por orient arnos en su l ugar.
113
5. - Accesi bili dad. - Para dar un excel ent e servi ci o debe mos t ener vari as ví a de
cont act o con el usuario, buzones de sugerenci a quej as y r ecl a mos, t ant o
físi ca ment e en siti os, hay que est abl ecer un conduct o regul ar dentr o de l a
or gani zaci ón para est e tipo de obser vaci ones, no se trat a de crear bur ocracia, si no
de est abl ecer acci ones r eal es que per mit an sacar pr ovecho a l as fall a que nuestro
usuari o han det ect ado.
6. - Cortesí a.- At enci ón, si mpatí a, respet o y a mabili dad del personal co mo di cen por
ahí, l a educaci ón y l as buenas maneras no pel ean con nadi e. Es mas f ácil culti var
a nuestro usuari o si le damos un excel ent e trat o y bri nda mos una gran at enci ón.
7. - Profesi onalis mo. - Pert enenci a de l as destrezas necesari as y conocimi ent o de l a
ej ecuci ón del ser vi ci o, de part e de t odos l os mi e mbr os de l a or ganizaci ón,
recuer de que no sol o l as personas que se encuentran al frent e hacen ser vi cio si no
t odos.
8. - Capaci dad de respuest a. - Di sposi ci ón de ayudar a l os usuari os y pr oveerl os de un
ser vi ci o rápi do y oport uno.
9. - Fi abili dad. - Es l a capaci dad de nuestra or gani zaci ón de ej ecut ar el ser vi ci o de
for ma fi abl e si n contraer pr obl e mas. Est e co mponent e se at a direct a ment e a l a
seguri dad y credi bili dad.
10. - El e me nt o Tangi bl e.- Se trat a de mant ener buenas condi ci ones l as i nst al aci ones
físi cas, l os equi po, cont ar con el personal adecuado y l os mat erial es de
114
co muni caci ón que per mita acercar nos al usuari o.
Est rategi as de servi ci o al usuari o
El li derazgo de l a alt a gerenci a es la base de l a cadena
La cali dad i nt erna i mpul sa l a satisfacci ón de l os empl eados
La satisfacci ón de l os e mpl eados i mpul sa su l ealt ad
La l ealt ad de l os e mpl eados i mpul sa su pr oducti vidad
La pr oducti vi dad de l os empl eados i mpul sa el val or de l os servi ci o
El val or del servi ci o i mpul sa la satisfacci ón del usuari o
La satisfacci ón del usuario i mpul sa su l ealt ad y punt uali dad en sus pagos
La l ealt ad y punt uali dad en l os pagos, i mpul sa mas i ngresos y por l o t ant o l a consecuci ón
de obras públi cas.
1. 2 Idea a Defender
Con el di seño e i mpl e ment aci ón de l a pl anifi caci ón estrat égi ca para l os soci os de l a
Cá mar a de Quevedo se contri buirá con el mej orami ent o de l os servi ci os a sus soci os.
115
CAPI TULO III
3. 1 Met odol ogí a de l a Investi gaci ón
La i nvesti gaci ón f ue cuali-cuantitati va. Cualitativa por que nos ayudó a ent ender el
fenó meno soci al y sus caract erísticas; có mo es el caso de l o i nvesti gado s obr e l a
pl anifi caci ón estrat égi ca de l a cá mar a de Co mer ci o y l os ser vi ci os que l e bri nda a
l os soci os.
Cuantit ati va por que para l a i nvesti gaci ón de ca mpo se utilizó l a est adí sti ca
descri pti va.
3. 2 Ti po de Investi gaci ón
La pr esent e i nvesti gaci ón f ue de caráct er descri pti vo y bi bli ográfi co por que est uvo
diri gi da a det er mi nar como es y có mo est á l a sit uaci ón de l as vari abl es, a l a vez que
es de apli caci ón al ofrecer propuest as facti bl es para l a sol uci ón del probl e ma.
Se r eali zó un análisis de l a sit uaci ón de l a Cá mara de Co mer ci o cuya fi nali dad f ue
det er mi nar l as fal enci as y se ha defi ni do un conj unt o de acci ones con el fi n de
mej orar la sit uaci ón act ual y dar sol uci ón a l os probl e mas encontrados.
116
3. 3 Mét odos y técni cas
3. 3. 1 Mét odos
Se apli car on l os si gui entes mét odos:
I NDUCTI VO, DEDUCTI VO que nos per mitió l ograr l os obj eti vos pr opuest os y
ayudarán a verifi car las vari abl es pl ant eadas.
I NDUCTI VO, por que anali za mos otr os fact ores co mo por ej e mpl o consi dera mos el
est udi o o l a apli caci ón de un pl an estrat égi co que contri buya a l a bri ndar un ser vi ci o
satisfact ori o a l os soci os
DEDUCTI VO, por que det all a mos t oda l a estruct ura de un pl an estrat égi co para su
fut ura apli caci ón.
ANALÍ TI CO- SI NTÉTI CO, por que est e mét odo hi zo posi bl e l a co mpr ensi ón de t odo
hecho, fenó meno, i dea, caso, et c.
HI STÓRI CO- LÓGI CO, por que anali za mos ci entífi ca ment e l os hechos, i deas del
pasado co mparándol o con hechos act ual es.
DES CRI PTI VO- SI STÉ MI CO, por que es una obser vaci ón act ual de l os f enó menos y
casos, procurando l a i nt erpret aci ón raci onal.
117
3. 3. 2 Técni cas
Fi chaje.- Se utilizó para i ncl uir dat os escuchados, leí dos o co mbi nados
Observaci ón Di rect a. - Fue utilizada con mayor i mport anci a por que se reali zó
un trabaj o de ca mpo conti nuo para det er mi nar l as i nfl uenci as que i nt er vi enen en
est e fenó meno.
Encuest as.- Se l as reali zó a l os cli ent es i nt er nos y ext er nos para conocer cuál es
son l as expect ati vas en el trabaj o y su ni vel de acept aci ón en el mis mo.
Ent revi stas.- Se l as realizó al ni vel gerenci al de la Cá mar a de Co mer ci o
3. 3. 3 I nstru me nt os de l a i nvesti gaci ón. - Los i nstrument os que se utilizarán para ést a
i nvesti gaci ón son:
Fi chas Ne mot écni cas
Guí a de Obser vaci ón
Cuesti onari os
Guí a de entrevist a
3. 4 Pobl aci ón
La r eali zaci ón de est a i nvesti gaci ón se ll evó a cabo en l as i nst al aci ones de l a Cá mar a de
Co mer ci o de Quevedo ubi cada en l a call e si et e de oct ubre y la oct ava.
118
Los estrat os que se sel ecci onarán serán l os si gui ent es:
COMP OSI CI ÓN POBLACI ÓN
Ni vel Directi vo 3
Soci os 45
TOTAL: 48
3. 4. 1.- Muestra
FOR MULA:
n = N
( E) 2 ( N- 1) +1
n = Ta maño de l a Muestra
N = Pobl aci ón o Uni verso
E = Mar gen de Err or (0.01 a 0. 09)
n = 462
(0. 01) 2 (462- 1) +1
n = 462
(0. 02) (461) +1
n = 462
(9. 22) +1
n = 462
10. 22
n= 45
119
3. 5 RES ULTADOS DE LA I NVESTI GACI ÓN
3. 5. 1 ANALI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE DATOS DE LA ENTREVI STA
REALI ZADA A LOS DI RECTI VOS ( PRESI DENTE, CONTADOR, Y
SECRETARI A) DE LA CÁMARA DE COMERCI O.
La Cá mar a de co mer ci o es un I nstit uci ón si fi nes de l ucr o es una persona j urí di ca de

Der echo Pri vado, que se ri ge por l a Ley de Cá mar a de Co mer ci o, Est at ut os y s us
Regl a ment os, así co mo por l as di sposi ci ones perti nent es de l os Códi gos Ci vil es y de
Co mer ci o, de t al manera que deben cu mplir l os fines, si endo est o r esponsabili dad de l a
ad mi ni straci ón, y l a prestaci ón de l os servi ci o.
Ent revi sta reali zada a los Di recti vos de l a Cá mara de co merci o de Quevedo.
Pregunt as:
1.- ¿Reali zan Pl anifi caci ón en l a Cá mara de Comerci o, qui enes l a realizan y cada
que ti e mpo?
Los tres directi vos coi nci di eron en que se pl anifica per o que l o hacen cada año, Los
encar gados de hacer l a pl anifi caci ón es a ni vel de directi vos y ti enen un grupo de apoyo
para r eali zarla, y que l o hacen cada año es decir que el aboran un pl an de acci ones
det er mi nan l as acti vi dades a desarroll arse, si n e mbar go se dest aca que no se ha podi do
reali zar mayor gesti ón debi do a que l a cá mara estaba hi pot ecada.
2. - ¿Có mo val ora usted l a gesti ón que reali zan a favor de l os soci os?
Se consi dera que l a Gestión que se reali za es muy buena, y que t odas las acti vi dades que
se reali zan, son a favor de l os soci os.
3- ¿Parti ci pan l os Soci os en l a el aboraci ón del pl an estratégi co y ti pos de pl anes?
Res pect o a la partici pación en el pl an anual que reali zan, manifi est an que los soci os no
parti ci pan si no l os directi vos de la cá mara y que los pl anes que se desarrollan son para
ad mi ni strar crisis así l o consi deran y que se convoca a asa mbl ea en caso mayor.
120
4. - ¿Cree usted que l os pl anes y acci ones que ejecut an conll even a bri ndar un
servi ci o a l os soci os?
Se consi dera que l o pl anes y las acci ones que se ejecut an en l a cá mara son sie mpr e para
bri ndar l os servi ci os a l os soci os y manifest aron que es apr oxi mada ment e en un 90 % se
cu mpl e.
5. - ¿Si usted utiliza l a pl anifi caci ón en l a ad mi ni straci ón de l a Cá mara de

Co merci o, da a conocer sus pl anes, a todos l os soci os con qui enes va ejecut arl o?
Se pl anifi ca anual ment e, per o no se da a conocer a t odos l os soci os, sol ame nt e se da a
conocer en l a asa mbl ea lo que ell os consi deran perti nent e y es una i nfor maci ón general.
6. - ¿Cuándo usted e mprende una acti vi dad o gesti ón reci be el apoyo de l os Soci os?
Con r espect o al apoyo por part e de l os soci os manifi est an que de al gunos si bri ndan s u
col aboraci ón, per o en su ma yorí a, di cen que no ti enen ti e mpo que est án ocupados en s us
negoci os, y que últi mame nt e se hi zo l a r ef orma a l os est at ut os cuya fi nali dad es
act uali zarl os y que se puedan ej ecut ar acti vi dades a e mpr ender.
7. - ¿Qué ti po de servi cios l a cá mara de co merci o l e bri nda?
Los ti pos de ser vi ci os que bri nda l a cá mar a de Comer ci o a sus soci os son:
As esorí a Jurí di ca, Es un nuevo ser vi ci o de Cá mar a de Co mer ci o para at ender

grat uit a ment e asunt os: Ci vil es, l aboral es, tránsit o, penal es y de t oda í ndol e que puedan
tener nuestros afiliados.
As esorí a Tri but ari a y Cont abl e.- Medi ant e este nuevo ser vi ci o bri ndamos Asesorí a
cont abl e y fi nanci era co mpl et a y grat uit a, así mi s mo cont a mos con i nt er net para
decl araci ones del SRI y planillas del I ESS.
Conveni o de créditos con Mut ualist a Pi chi ncha (crédit o ágil y rápi do)
Capacitaci ones grat uitas, y en capacit aci ones pagadas, descuent os al afiliado
121
Cuerpo de Bóvedas para el afiliado o sus fa mili ares en lí nea direct a.
Us o grat uito del Reci nto Feri al, y Sal ón de usos múlti pl es cuando el soci o l o requi era
Carnet con benefi ci o para la Red de Descuent o en di versos l ocal es de l a ci udad
Descuent os del 20 %en espaci os publi cit ari os en la guí a co mer ci al de la CCQ
Descuent os especi al es en St and de QUEVEXP O
Ent rada grat uita al afiliado l os dí as de feri a en QUEVEXP O
Conveni o para descuentos en l a pri ma vehi cul ar ( Segur o Vehí cul o).
8- ¿ Cree usted, que l os soci os est án de acuerdo con l os servi ci os que l a Cá mara de
Co merci o bri nda?
A pesar de bri ndar vari os ser vi ci os por l o general exi st e i nconf or mi s mo, consi deran que
tienen diferent es i deol ogías, otra es l a poca partici paci ón que exi st e, hace que exi st an
desacuer dos y se ve r efl ejado por que deberí an haber unos 1600 soci os, si n e mbar go hay
462 soci os acti vos, al gunos han falleci dos y la mayorí a se ha desafiliado
9. - ¿Có mo se pro moci onan l os servi ci os que ofrece l a Cá mara de Co merci o?
La Cá mar a de Co mer ci o goza de un presti gi o por l as diferent es acti vi dades en l a que
est á i nvol ucrada se hace present e t odos l os años partici pa en el desfile en honor al ani versari o
de Quevedo, el Co mi t é de da mas t a mbi én ha r eali zado una partici paci ón acti va que ha veni do
trabaj ando en di versos frent es soci al es, y cult ural es de manera altruist a, est e or gani s mo ha
reali zado vari as acti vi dades para l a obt enci ón de fondos que per mit an crist alizar el nobl e
pri nci pi o de ser vi ci o a l a comuni dad, entre l as cual es se dest acan: l a entrega de j uguet es a ni ños
de escasos r ecursos de l a ci udad de Quevedo en l as con me mor aci ones navi deñas, así t a mbi én,
en el Centr o de Rehabilitaci ón de Muj eres en l a celebraci ón l a el dí a del r ecluso r eali zó l a
122
entrega de vit uall as entre l as i nt er nas, act ual ment e vi ene r eali zando gesti ones que per mit an l a
reapert ura del FURE ME, para bri ndar ayuda a t odos l os ni ños, i ndi gent es y ol vi dados de
nuestro cant ón.
Con est as acti vi dades est e gr upo de muj eres pr esi dida por l a Lcda. Susana de Ser pa y se
pr o moci ona por la tel evisi ón, prensa habl ada y escrita, bol eti nes, hoj as vol ant es.
10. - ¿I mprovi sa l as decisi ones respect o a l as operaci ones de l a Cá mara de
Co merci o?
Res pect o si i mpr ovi sa l as deci si ones para gestionar o r eali zar al gunas acti vi dades,
ma nifest aron que al gunas veces, ya que se hace necesari o
11. - ¿Cree Ud. Que l as políti cas est abl eci das per mi ten l ograr l os objeti vos de l a
Cá mara de Co merci o?
Al r espect o manifest aron haber trabaj ado en l a r ef or ma de l os est at ut os y Pr oponer
refor mas a l a Federaci ón Naci onal de Cá mar a de Co mer ci o, respect o a l eyes de í ndol e
econó mi cas, tri but ari as, mer cantiles y general es, que se r el aci onen con l os fi nes y
acti vi dades de la Cá mar a
12. -¿Se ha reali zado al gún segui mi ent o de cont rol para que l os recursos que se
obti enen sean utilizados para el fi n desti nado?.
Los directi vos manifest aron que si, que ell os dan a conocer a través de un i nf or me de
t odo l o que se r eali za que se present a l a r evi st a cada año y que ahora se est á edit ando l a
123
últi ma r evi st a donde se cu mpl e 52 años al ser vi cio de l os soci os, donde se da a conocer
a l os soci os y ci udadaní a las acti vi dades e mpr endi das y ej ecut adas.
13. - ¿Exi ste co muni caci ón ent re l os di recti vos y soci os para conocer expect ati vas
que per mit an mej orar la organi zaci ón?
Consi deran que l a co muni caci ón no es t an efectiva có mo s e qui si era ya que por una o
otra razón no t odos conocen y partici pan en t odas las acti vi dades có mo se qui si era.
14 ¿Cuál es su opi ni ón sobre l os Soci os de l a Cá mara de Co merci o?
Con respect o a l os soci os, consi der o que hay que trabaj ar mucho y buscar los
mecani s mos para que se i nt egren t odos que t engan conci enci a soci al.
15. - ¿Cuál serí a su criteri o para mej orar l os benefi ci os y servi ci os Có mo mi e mbro
del di rect ori o de l a Cámara de Co merci o?
Consi deran que hace f alta, e mpr ender muchas acci ones, no se ha podi do hacer mucho
ya que l a pl anifi caci ón que se r eali za es para l a pr ogra maci ón de l a Expo- Quevedo, y
que se est aba pagando una deuda de l a adqui si ci ón de un t erreno, que es donde
funci ona l a Feri a, y que t ienen una estruct ura, pero que sol o se l o ut iliza una vez al año
en el mes de septi e mbr e y que en est e año hubo ca mbi os en l as festi vi dades del Cant ón
Quevedo, l a que pr ovocó poca afl uenci a de l a ci udadaní a, otra alt ernati va serí a reali zar
una encuest a.
124
3. 5. 2 ANALI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE DATOS DE LA CUESTA
REALI ZADA A LOS S OCI OS ACTI VOS DE LA CÁ MARA DE
COMERCI O.
1.- ¿Es usted soci o acti vo de l a Cá mara de Co merci o?
Cuadro No 1
Descri pci ón Val or Absol ut o Val or Rel ati vo %

Si 42 100
No 0 0
Tot al 42 100 %
Fuente: Encuestas a socios de
la Cámara de Comercio.
Elaborado: Investigadores
Gr áfi co No1
Socios Activo de la Camara de Comercio

Si No
0%
100%
ANÀLI SI S E I NTERPRETACI ÓN
El 100 % de l os soci os de l a Cá mar a de Co mer cio encuest ados, manifi estan ser soci os
acti vos de l a Cá mar a de Co mer ci o. Es decir son aquell os que est án al dí a con l as cuot as
125
que r eali zan có mo aport e para el dese mpeño de l os gast os corri ent es que se gener an por
pagos a suel dos y mat erial es de ofici na y otras event uali dades que se realizan.
2.- ¿Có mo val ora usted l a gesti ón que reali zan l os di recti vos de l a Cá mara de
Co merci o d Quevedo a favor de l os soci os?
Cuadro No 2

Muy Buena 4 9. 52
Buena 35 83. 33
Regul ar 3 7. 15
otra 0 0
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No2
Valoración de la gestión de los directivos de
la Cámara por parte de los socios
Muy Buena Buena Regular otra
7% 0% 10%
83%
De acuer do al análisis de l a i nf or maci ón se aprecia que el 83, 33 %, afir ma que es buena
que se pr eocupan por algunos t e mas r el aci onados a l os soci os, per o si n e mbar go no
126
reali zan otras acti vi dades para sus soci os event os, si mposi os, conveni os, y 9. 52 %
consi dera que es muy buena, y que l os soci os no parti ci pan y hace f alt a col abor aci ón y
el 7. 15 % opi na que es regul ar
3- ¿Cuándo Usted necesita el apoyo de l a Cá mara de Co merci o para gesti onar
al gún trá mite, son escuchadas y atendi das sus inqui et udes ?
Cuadro No 3

Si 22 52. 38
No 20 47. 62
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No 3
Apoya la Camara de Comercio en tramites a sus

socios
Si No
48%
52%
El 52 % de l os soci os encuest ados manifest aron que l os directi vos no est án pr esent es
para reci bir apoyo en al guna gesti ón de r equeri da, por ende no son escuchados y mucho
127
me nos at endi das sus i nqui et udes, y el 47. 62 % ma nifiest an que no l o atienden co mo
soci o, que no han utilizado est e ser vi ci o de ori entaci ón y apoyo, ade más que no se ha
pr o moci onado.
4.- ¿Cree usted que l os di recti vos pl anifi can acti vi dades que conll even a bri ndar un
servi ci o a sus asoci ados?
Cuadro No 4

Si 17 40. 47
No 25 59. 53
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No 4
Cree que los directivos planifican actividades

que conllevan a brindar servicios a sus socios
Si No
40%
60%
128
El 40, 47 % de l os soci os, manifi est an que l os directi vos pl anifi can si n e mbar go se
dest aca que sol o l o hacen una vez al año para pl anifi car l as acti vi dades que se
desarroll an en el r eci nt o f eri al, y el 59, 53 opi na que l os directi vos no pl anifi can, y no
e mpr enden otras acci ones que conll even a gesti onar y mej orar el servi ci o a l os soci os.
5. - ¿Parti ci pa en l os pl anes de l a Cá mara de Comerci o?

Cuadro No 5

Si 0 -
No 42 100-
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No 5
Participan en los planes de la Camara

de Comercio
Si No
0%
100%
129
El 100 % de l os soci os partici par on, que no parti cipan en l a el aboraci ón de pl anes que l o
hace el direct ori o, consideran que es un círcul o cerrado, que no l os i nvit an, que no
habi do l a i ni ci ati va para reali zar un pl an en conj unt o.
6. - ¿Soci ali zan l os di recti vos l os pl anes con todos sus asoci ados?
Cuadro No 6

Si 2 4. 77
No 40 95. 23
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No 6
Socioalización de los directivos los planes

con todos sus asociados
Si No
5% 95% 95%
De acuer do al análisis reali zado a l a i nf or maci ón obt eni da en l as encuest a y di al ogo

sost eni do con l os soci os el 95. 23, manifi est a que l os directi vos no soci ali zan l os pl anes
130
y que l os pl anes son sol o de ca mpaña, y el 4, 77% ma ni fiest a que si sociali zan al gunas
acti vi dades, si n e mbar go l os soci os no asist en a l as convocat ori as que r eali zan l os
directi vos, ya que son comer ci ant es y est án ocupados en sus negoci os.
7. - ¿Qué ti po de servi cios l a cá mara de co merci o l e bri nda?
Cuadro No 7
DESCRIPCION FRECUENCIA PORCENTAJE TOTAL
Salud y vida
Capacitación 30 78% 100%
Negocios - - -
Plan de
seguridad - - -
Jurídico 12 22% 22%
Vivienda - - -
Otros - - -
Gr áfi co No 7
131
Servicios que brinda la Cámara de
Comercio
Salud y vida Capacitación Negocios Plan de seguridad
Jurídico Vivienda
0% 0%
0% 22%
0%
78%
El 78 % de l os soci os manifi est an que el ser vi ci o que bri nda l a Cá mar a de Co mer ci o a
sus soci os es l a capacit aci ón y ade más el 22 % ma nifiest an que t a mbi én r eci ben el
ser vi ci o de asesorí a j urídi ca en mat eri a e mpr esarial, derecho l aboral per o que al gunos
no l o conocen y no han hecho uso de l a mi s ma.
8- ¿ Conoce usted có mo se pro moci onan l os servi ci os que of rece l a cá mara de

Co merci o?
Cuadro No 8
DESCRIPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
Radio 18 43.86%
Prensa 20 47.62%
Televisión - -
Otros 4 9.52%
TOTAL 42 100%
Gr áfi co No 8
132
Promoción de los sevicio que ofrece la
Cámara de Comercio
Radio Prensa Televisión Otros
9%
0%
43%
48%
El 47, 62 %, de l os soci os revel an que se pr o moci ona l a Cá mar a de Co mer ci o a t ravés de
la prensa có mo l a hora l os ser vi ci os que bri nda y el 43, 86 % manifi est a que es a t ravés
de l a radi o y el 9, 52 % manifi est a que el medi o donde se dan a conocer es circul ar a cada
uno de l os soci os l os servi ci os a l os que ti enen derecho, ade más que se está el abor ando
la revi st a del año por l os 51 años de creaci ón, donde encontrarán t oda l a i nf or maci ón
sobre l os servi ci os.
9. - ¿Est á de acuerdo servi ci os que ofrece l a Cámara de Co merci o?

Cuadro No 9

Si 20 47. 62 %
No 22 52. 38 %
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No 9
133
Servicio que ofrece la Camara de Comercio
Si
48%
No
52%
El 47 %de l os soci os manifi est an est ar de acuer do con l os ser vi ci os que prest a l a cá mar a
de co mer ci o có mo l a gesti ón que se r eali za para obt ener descuent os especi al es en l os
St and de Queveexpo, entradas grat uit as a l os event os r eali zados por l a Cá mar a de
Co mer ci o, Así có mo el uso de bóvedas y sal a de vel aci ones, guí a de i mport aci ón y
export aci ón de manera grat uit as para l os afiliados, y el 52, 38 %opi na que sol o bri nda un
ser vi ci o el de capacit aci ón, que es defi ci ent e el trabaj o y es necesari o pr oponer
acti vi dades con l os agremi ados.
10. - ¿Cree Ud. Que l as políti cas establ eci das per miten l ograr l os objetivos de l a
Cá mara de Co merci o?
Cuadro No 10

Si 28 66. 66
No 14 33. 34
Tot al 42 100 %
134
Gr áfi co No 10
Las políticas permite lograr los objetivos de la

Camara de Comercio
Si No
33%
67%
El 66, 66 % de l os soci os ma nifiest an que si se cumpl en con l os obj eti vos, si n e mbar go
revel an que no son difundi das, el 33. 34 % manifiest a que no se cu mpl en l os obj eti vos,
que mi entras no se dej en l os afanes políticos no podrán l ograrse l os obj eti vos.
11- ¿Conoce usted si se reali za segui mi ent o de cont rol para que l os recursos que se
obti enen sean utilizados para el fi n desti nado?
Cuadro No 11

Si 3 8
135
No 39 92
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No11
Se realiza control para los recursos que se

obtienen en beneficio de los socios
Si No
7%
93%
El 92 % manifi est a que no se r eali za control, no hay ni ngún r esult ado y como s oci o no
conocen nada, y el 8 % ma nifiest a que l a úni ca acti vi dad que se reali za es el r eci nt o
feri al y el Banco l o exi ge por l a deuda que hay que pagar y que en est e año cul mi nan y
e mpr enderán otras acci ones.
12. - ¿Exi ste co muni caci ón ent re l os di recti vos y soci os para conocer expect ati vas
que per mit an mej orar la organi zaci ón?
Cuadro No 12
136
Si 5 11. 90
No 38 88. 10
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No12
Existen comunicación entre los directivos y

socios
Si No
12%
88%
El 88, 10 manifi est a que no exi st e co muni caci ón entre l os directi vos y socios, es un cl ub
pri vado t odo l o hace el di rect ori o, per o no comuni can, no se soci ali za, y el 11. 90 %
ma nifiest a que si exist e co muni caci ón per o que l os soci os no col aboran.
13. ¿Consi dera usted que l os di recti vos ti enen li derazgo para e mprender acci ones
en benefi ci o de l os soci os?
137
Cuadro No 13

Si 28 66. 66
No 14 33. 34
Tot al 42 100 %
Gr áfi co No13
Los directivos tienen liderazgo para emprender
acciones
Si No
33%
67%
Tal có mo se apreci a en el gráfi co 13, el 66, 66 % ma nifiest a que si ti enen li derazgo par a
e mpr ender acci ones que vayan en benefi ci o de l os soci os y un 33, 34 % manifi est a que
no ti enen li derazgo no hay el poder de convocatori a que f alt a e mpr ender acti vi dades y
moti var a l os soci os para que se co mpr o met an en acti vi dades
14 ¿Cuál es su opi ni ón sobre l os Soci os de l a Cá mara de Co merci o?
138
Los crit eri os verti dos por l os soci os encuest ados son l os si gui ent es:
Opi nan que pert enecen al gre mi o y que l os directi vos se han pr eocupado en al gunos
pr obl e mas o sit uaci ones y que han r eci bo ori ent aci ón, per o hace f alt a e mpr ender más
acci ones a f avor de l os s oci os, que l os directi vos son efi caces, capaces aunque para
al gunos soci os creen que exi st e afán político y st at us, en concl usi ón falt a gesti onar
benefi ci os para l os soci os.
15. - ¿Cuál serí a su criteri o para mej orar l os benefi ci os y servi ci os Có mo mi e mbro
del di rect ori o de l a Cámara de Co merci o?
Los crit eri os verti dos por l os soci os encuest ados son l os si gui ent es:
Generar un pl an de co muni caci ón.
As a mbl ea con l os soci os para escuchar requeri mi ent os
Co muni caci ón y acci ón.
El aborar un pl an estrat égico
Soci ali zaci ón de acti vi dades y buscar benefi ci os para sus agre mi ados
Au ment ar cuot as
Capt ar más soci os
Gesti onar conveni os con i nstit uci ones ej. UTEQ, para capacit aci ón
Dar uso al reci nt o feri al
VERI FI CACI ÓN DE IDEA A DEFENDER
139
El present e trabaj o de i nvesti gaci ón, en f unci ón del mar co met odol ógi co, a t ravés de l as
entrevi st as a l os directi vos, encuest as reali zadas a l os soci os y di ál ogos sost eni dos con
l os mi s mos, han per mitido det er mi nar que l as variabl es enunci adas dentro de l a i dea a
defender, expresan l a dema nda exact a de l os partici pant es en l a i nvesti gaci ón de ca mpo
y que est án basados en l os crit eri os pr oporci onados por l os encuest ados y entrevi st ados,
por l o que podrí a decirse que l a sol uci ón pl ant eada cu mpl e con l as expectati vas de l os
requeri mi ent os de l os soci os mej orando l os ser vi ci os que ofrece l a Cá mar a de
Co mer ci o a sus afiliados.
CONCLUSI ONES
De acuer do al l os result ados se concl uye con l o sigui ent e:
 La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo no ha el aborado ni ngún pl an estratégi co
si n e mbar go l os directi vos r eali zan un pl an operati vo que l es per mit e coor di nar
el pr ogra ma de l a feri a Quevexpo que se r eali za en el mes de septi e mbr e y que
es una sol a vez en el año.
 Las acti vi dades e mpr endi das en l a feri a Quevexpo, no l as conocen sus afiliados,
no son soci ali zados, son anali zadas en el ceno del di rect ori o, y l os soci os acti vos
tienen el benefi ci o de l a entrada gr at uit a y l os descuent os especi al es por el st and
de Quevexpo.
 El pl an de acti vi dades que se ej ecut a, t a mpoco ti ene segui mi ent o de control,
pues l as utili dades obt eni das son para pagar l as deudas adquiri da en el Banco y
140
que en est e año l a f eri a se l a reali zó en el mes de oct ubre y no en el me s que
si e mpr e se ha reali zado ocasi onando pér di das econó mi cas.
 La co muni caci ón entre directi vos y soci os no es efecti va, consi deran que es un
círcul o cerrado, y que en muchas ocasi ones no se los encuentra en l a ofi ci na.
 Los ser vi ci os que prest a l a Cá mar a de Co mer ci o a sus soci os acti vos es l a de
capacit aci ón, l a de Asesorí a j urí di ca en el ca mpo e mpr esari al y el derecho
laboral, per o no t odos l os soci os tienen acceso a este servi ci o.
 La Cá mar a de Co mer ci o posee una estruct ura con dos naves co mer ci al es baj o
cubi erta, gal pones, pi st a, sal ones, par queader o, área li bre, un escenari o par a
6. 000 personas, baños estruct ura con una capacidad para 16. 000 personas si n
e mbar go no se l e da uso durant e t odo el año sol o en el mes de septi e mbr e se l o
usa.
 El Est at ut o que ti ene l a Cá mar a de Co mer ci o y su respecti vo r egl a ment o no se l o
habí a r evi sado y r eci én se t er mi no de r eali zar ca mbi os, que per mit an el l ogro de
l os obj eti vos y l os fi nes para l o que se creó l a cá mara de Co mer ci o.
 Los soci os consi deran que l os directi vos si ti ene l a capaci dad y li derazgo s ol o
que l o utilizan co mo un afán político y de st at us, por l o t ant o no se cu mpl en l os
obj eti vos y fi nes de l a Cámar a de Co mer ci o.
RECOMENDACI ONES
141
De acuer do a l as concl usiones se reco mi enda l o sigui ent e:
 Se sugi ere a l os directi vos de l a Cá mar a de Comer ci o de Quevedo r ealizar un
pl an de co muni caci ón que l es per mit a i nt egrarse a t odos l os soci os o l a mayorí a,
que parti ci pen en l as activi dades que se desarroll an que l os directi vos pr ogra men
y soci ali cen y que t odos asu man el co mpr o mi so de que l o que se l ogr e será en
benefi ci os; que sirva de moti vaci ón para l os socios i nacti vos y deci dan vol ver a
i nt egrarse si endo partíci pe, y l ograr el fi n que tiene l a Cá mar a.
 Se r eco mi enda a l os directi vos de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo que t oda
la pl anifi caci ón que se r eali za para ll egar a cabo l a feri a Quevexpo, se l a
soci ali za entre l os soci os, previ o a l a difusi ón general para que t enga ma yor
apoyo gre mi al.
 Se sugi ere a l os directi vos de l a Cá mar a que se contrat e un expert o en event os
feri al es, para rédit os econó mi cos en l a Quevexpo.
 Se sugi ere que el tri bunal el ect oral ti pifi que en l os requi sit os para ser directi vos
de l a Cá mar a que t enga f or maci ón en li derazgo, para que no haya
i nconveni ent es en l a rel aci ón con l os soci os.
 Se r eco mi enda a l os directi vos de l a Cá mar a de Co mer ci o l as Asesorí as que se
bri da a l os soci os en l os di ferent es ca mpos del que hacer ci entífico-t écnico se
exti enda en t odos l os á mbit os del comer ci o.
142
 Se r eco mi enda a l os directi vos de l a Cá mar a de Co mer ci o que r eali cen un pl an
de mar keti ng, que conlleve darl e uso a l a estruct ura que ti ene l a Cá mara de
Co mer ci o para que genere i ngresos, y sirva para gesti onar benefi ci os para l os
soci os.
 Se r eco mi enda a l os directi vos y soci os en Asa mbl ea para que r eestruct uren l os
est at ut os de l a Cá mar a de Co mer ci o para que sean apli cabl es.
 Se sugi ere a l os directi vos de l a Cá mar a de Comer ci o que el abore un r eal de
at enci ón a l os soci os.
 Es necesari o el aborar un pl an estrat égi co que l es per mit a cu mplir con el fi n,
obj eti vos y l a mi si ón que ti ene l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo y bri ndar
más ser vi ci os a l os soci os acti vos.
CAPÍ TULO I V MARCO PROP OSI TI VO
4. 1 TÍ TULO:
143
PLAN ESTRATÈGI CO PARA LA CÀMARA DE COMERCI O DE QUEVEDO
PARA EL QUI NQUENI O 2011- 2015.
J USTI FI CACI ÓN
En base a una buena atenci ón a l os soci os de l a cá mar a de Co mer cio del Cant ón
Quevedo, es necesari o resol ver una seri e de i nqui et udes que se han evi denci ado co mo
result ado de l as entrevi stas a directi vos, y encuesta a l os soci os.
Es i nnegabl e que qui enes diri gen est a i nstit uci ón ti enen t oda l a predisposi ci ón a
col aborar en l as acti vi dades que se e mpr endan y cu mplir con l as f unci ones que cada uno
tiene y cuyo pr opósit o es unifi car y bri ndar un servi ci o di gno a l os agre mi ados.
Est a pr opuest a se l a pl ant ea, sust ent ada en base a l os result ados obt eni dos de l a
i nvesti gaci ón, l os mi smos que arr oj an debili dades en l a gesti ón ad mi ni strati va,
or gani zaci onal y de gestión l as que li mit an l a f ormaci ón adecuada r el ación di rect a de
l os directi vos y soci os, por ell o es f unda ment al est a pr opuest a para l ograr mej orar y
contri buir en el desarroll o de acti vi dades que compr o met en a t odos l os s oci os de l a
Cá mar a de Co mer ci o.
OBJ ETI VOS DE LA PROPUESTA
Ge neral
144
Mej orar l os servi ci os que ofrece l a Cá mar a de Comer ci o de Quevedo, mediant e l a
apli caci ón de un pl an estrat égi co.
Es pecífi cos
Pr oponer estrat egi as de co muni caci ón, cuyo pr opósit o es l ograr una r el aci ón af ecti va y
de co mpr o mi so para col aborar y e mpr ender acti vidades en l a Cá mar a de Co mer ci o.
Pl ant ear estrat egi as para dar uso a l a estruct ura que posee l a cá mar a de Co mer ci o y
al canzar rédit os econó micos que sirvan de benefici o para l os soci os de l a Cá mar a de
Co mer ci o
I mpul sar conveni os Con i nstit uci ones de educaci ón superi or, para capacit ar
per manent e ment e a las soci os y mant enerl os act uali zados
4. 1. 1 DES CRI PCI ÓN DE LA PROPUESTA
La pr opuest a de l a present e t esis se basa en l as i deas de Tho mas S. Bat ema n y Scott A.
Snell:
Est abl eci mi ent o de mi si ón, visi ón y pri nci pi os corporati vos.
Est abl eci mi ent o de:
Mi si ón
Vi si ón
145
Pri nci pi os Cor porati vos
Políticas
FODA
For mul aci ón de Estrat egias
I mpl e ment aci ón de Estrategi as
Contr ol Estrat égi co
4. 2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
MI SI ÓN
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo ti ene co mo mi si ón agr upar el mayor nú mer o de
co mer ci ant es con l a fi nali dad de hacer de l a acti vi dad del co mer ci o l a ma yor f uerza
pr oducti va para el desarroll o de Quevedo, con el fi n de bri ndar ser vi ci os de cali dad a
l os soci os con una ad mi ni straci ón honest a, responsabl e y efi ci ent e r espet uosa de l os
soci os, su cult ura y el ambi ent e.
VI SI ON
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo ll egará a cubrir t odas l as necesi dades que genere
la acti vi dad del co mer cio, para un ópti mo desarroll o e mpr esari al, cont ará con r ecursos
físi cos, econó mi cos y t ecnol ógi cos, ade más de un equi po de f unci onari os efi ci ent es
capacit ados bri ndando servi ci os de cali dad a l os soci os, será parti ci pati vo t ransparent e
con val ores éti cos y pr ofesi onal es, co mpr ometi dos con el trabaj o de manera
responsabl e.
146
PRI NCI PI OS CORP ORATI VOS
Honesti dad. Ar moni za l as pal abras con l os hechos, ti ene i denti dad y coherenci a para
est ar orgull osos de su personal.
Soli dari dad: Es soli dario por que se adhi ere vol unt ari a a las causas de l os soci os
Logro Senti mos pasi ón por l os result ados concretos.
Res pet o: val orar a l os demás, acat a su aut ori dad y consi dera su di gni dad exi ge y bri nda
un trat o a mabl e y cort és a fi n de ar moni zar la vi da en l a comuni dad.
Confi anza: Confi a mos en l a gent e, en l o que di ce, en l o que hace y en su co mpr o mi so
con l a organi zaci ón
Cali dad: Reali za mos nuestro trabaj o con excel enci a.
Ca mbi o: Enfrent a mos proacti va ment e l os ret os, nos adapt a mos y apr ovecha mos l as
oport uni dades del ent or no.
Éti ca: Es éti co ya que act úa baj o un si st e ma de r eferenci a que per mit e que per mit e
defi nir un códi go mor al.
147
Al i anzas Estratégi cas: Cr ea mos si ner gi as al i nt eri or y ext eri or de l a Cá mar a de
Co mer ci o.
Res ponsabili dad Soci al: Asu mi mos nuestro compr o mi so con l a soci edad y el medi o
a mbi ent e.
Trabaj o en Equi po: I nterca mbi a y co mpl e ment a l as i deas dentro del gr upo y coopera
para al canzar met as co munes que coadyuven al benefi ci o de l os soci os.
Pol í ti cas
 Pr oceder estrict a ment e apegados al Est at ut o de la Cá mar a de Co mer ci o.
 Est abl ecer l os val ores éti cos de mocráti cos y cult ural es de t odas l as acci ones
para responder a las exi genci as de l os soci os
 Entregar per manent e mente i nfor maci ón útil para los soci os.
 Capacit ar per manent e ment e a l os soci os en t odas l as áreas t écni cas del
desarroll o del comer ci o.
 So mos un gr e mi o que bri nda el respal do oport uno a nuestros s oci os
Gar anti zándol es en t odos nuestros pr ocesos y ser vi ci os un t al ent o hu mano
capacit ado y di sponi bl e para el cubri mi ent o de sus necesi dades contri buyendo al
ópti mo cui dado y benefici o de l os soci os para el desarroll o e mpr esari al y l a
co muni dad Quevedeña.
Fort al ezas
148
 La cá mar a de Co mer ci o tiene conveni o con l a Mut ualist a Pi chi ncha donde l os
soci os pueden reali zar prést a mos a mpli ando sus negoci os y por ende f oment a el
e mpl eo.
 La Cá mar a Cuent a con una estruct ura reci nt o ferial de 20. 000 metros de
construcci ón.
 Ti ene un centro de negoci os de Pr o moci ón y Mercadeo
 La Cá mar a de Co mer ci o cuent a con un edifi ci o que es la sede.
 Cuent a con mobiliari o
 Conveni os con i nstit uci ones bancari as Ubi caci ón estrat égi ca conver genci a vi al de
ci nco pr ovi nci as Guayas, Manabí, Pi chi ncha, Cot opaxi, l os Rí os.
 Tal ent o hu mano capacit ado
 Cuent a con alt o nú mer o de soci os
 Cuent a con personal pr ofesi onal con experi enci a, moti vados y con do mi ni o sobr e
su trabaj o específi co
 Cuent a con buenas rel aci ones co mer ci al es de fi nanci a mi ent os naci onal es
Oport uni dades
 La Cá mar a de Co mer ci o es una enti dad r econoci da en el medi o, est á

posesi onada por la partici paci ón en event os reali zados en el medi o.
149
 Cuent a con un alt o nú mero de soci os afiliados
 Ej erce pr ot agoni s mo ya que parti ci pa en vari os event os có mo el ecci ón de l a

soberana de Quevedo y por l as gesti ones que reali za en benefi ci os para l os
soci os có mo, descuent os de porcent aj es en espaci os publi cit ari os i nf or mati vos
entre otros.
 Conveni os con i nstit uci ones bancari as para desarroll ar sus e mpr esas.
 Ci udad e mi nent e ment e co mer ci al

 En el mer cado naci onal e i nt ernaci onal exi st e di sponi bili dad de f ondos para
fi nanci ar i ni ci ati vas sost eni bl es de mi cr oe mpr esas.
 La est abili dad que ofrece el dól ar como moneda dura
 En el mer cado exi st e desarroll o const ant e de pr oduct os y t ecnol ogí as fi nanci eras
para las mi cr oe mpr esa
De bili dades
 La Cá mar a de Co mer ci o no cuent a con l a aut omatizaci ón para el cobr o de las
cuot as de l os servi ci os
 Ti ene escasa li qui dez por endeuda mi ent o reali zado por la adqui si ci ón de
i nfraestruct ura que tienen y que no se le da uso
 Los directi vos tienen defici ent e co muni caci ón con l os soci os
 Escasa pl anifi caci ón sol o reali zan un pl an para l a Quevexpo en el mes de
septi e mbr e, una vez al año
150
 Defi ci ent e prácti ca de val ores éti cos, no ha exi sti do un control de l as acti vidades
es decir rendi ci ón de cuent as cl aras y precisas
 Ser vi ci os bási cos con altos cost os
 Deserci ón de l os soci os que afect an el creci mi ento I nstit uci onal de l a cá mara de
 Desconoci mi ent o de l as causas de sali da y de expect ati vas de l os soci os act ual es.
 Falt a de recursos fi nancieros
Ame nazas
 Exi st e alta i nseguri dad en Quevedo.
 Exi st e alt o nú mer os de soci os que se retiran, que se encuentran i nacti vos son
más de 900 soci os.
 La Cá mar a de Co mer ci o consi dera que l os servi cios bási cos son cost osos
generando pér di das
 Que se abra otros reci nt os feri al es, cómo l a feri a de l os Art esanos y otros
 Infiltraci ón de l a politi querí a en l a gesti ón de direct ori o, en l os últi mos años han
est ado partici pando en conti endas políticas
 Inest abili dad política que no per mit en el desarrollo de l os comer ci ant es
 El si st e ma político co mpli ca l a or gani zaci ón y gesti ones que benefi ci a a l os

soci os
 Falt a de apoyo guber na ment al a la e mpr esa pri vada
 Incursi ón y desarroll o de otras or gani zaci ones que ofrezcan mej ores o i gual es
benefi ci os o condi ci ones, que podrí an pr ovocar un mayor desi nt erés en l os
soci os
151
Est rategi as
 Pr o mover y auspi ci ar conveni os con I nstit uci ones fi nanci eras, para que l os
soci os puedan acceder a cr édit os y de esa manera acceder a l a adqui si ción de
tecnol ogí a
 Gesti onar el fi nanci a mi ent o de un pr ogra ma - soft ware, para que l os soci os
puedan reali zar sus pagos a través de i nt ernet.
.
 El aborar una pági na web, co mo medi o de i nf or maci ón de l as acti vi dades a
reali zarse.
 Gesti onar fi nanci a mi ento naci onal e i nt er naci onal de i nstit uci ones públicas y
pri vadas. Reali zando conveni os con otras e mpr esas que t engan un mi s mo fi n,
el aborar l os pr oyect os y pl ant earl os a or gani s mos que pr o mueven el desarroll o
de l os mi cr oe mpr esari os.
 Pr o mover en l a parti cipaci ón de l os soci os en capacit aci ón para desarroll ar

i nnovaci ones en l os negoci os, se reali zará un pr ogra ma de capacit aci ón acorde a
las necesi dades de l os s oci os, para que puedan r eali zar l os pr oyect os de
i nversi ón, ll evar l a cont abili dad, de gerenci a y otros, de t al manera que no se l o
haga i mpr ovi sado, si no planifi cado.
 Di señar un pl an de mar keti ng para r eali zar event os en el reci nt o f eri al, co mo
exi st e estruct ura y un centro de convenci ones que l e dan uso una vez al año, con
la Feri a Quevexpo puede pl ant earse otras exposici ones y event os que j ustifi que
la exi st enci a de esa estruct ura; así có mo, festi val car naval ero y que se pueden
desarroll ar acti vi dades co mo co mi da t í pi ca, i nt egraci ón f ami li ar,
Expoest udi antil. et c.
152
 Ut ili zar l a i nt eracci ón con l os soci os y r euni ones para i mpartir y compartir
nuevos conoci mi ent os y experi enci as, convocando a r euni ones para que l os
soci os sean partí ci pes en acti vi dades que se e mpr endan l ogrando una
co muni caci ón más efectiva y el co mpr o mi so e i nvol ucrándose t odos co mo part e
de l a Cá mar a de Co mer cio de Quevedo.
 Pr o mover pr ogra mas que pr opendan al desarroll o de l a educaci ón y l a cultur a de

las mi cr oe mpr esari os, empr ender con pr ogra mas que i nvol ucren a l os soci os
e mit an crit eri os y sean part e de l as deci si ones que se t o men y desde allí
foment ar una cult ura de desarroll o, parti ci pati va y soci al.
FODA
ANALI SI S SI TUACI ONAL I NTERNO
FORTALEZAS DEBI LI DADES
La no aut omati zaci ón de l os servi ci os

Fo ment a el e mpl eo
Escasa li qui dez por endeuda mi ent o
Tal ent o Hu mano Capacitado
Defi ci ent e co muni caci ón con sus soci os
Estruct ura reci nt o feri al
Escasa pl anifi caci ón
Centro de negoci os
Defi ci ent e prácti ca de val ores éti cos
Sede edifi ci o
Ser vi ci os bási cos con altos cost os
Mobili ari o
Deserci ón de l os soci os que afect an el
Cuent a con personal prof esi onal con
creci mi ent o I nstit uci onal de l a cá mar a
experi enci a, moti vados y con do mi ni o
de Co mer ci o de Quevedo
sobre su trabaj o específi co
Desconoci mi ent o de l as causas de
Cuent a con buenas rel aci ones
sali da y de expect ati vas de l os soci os
co mer ci al es de financi a mi ent os
act ual es.
naci onal es
Falt a de recursos fi nancier os
Cuent a con alt o nú mer os de soci os
Conveni os con otras i nstit uci ones
153
bancari as.
ANALI SI S SI TUACI ONAL EXTERNO
OPRTUNI DADES AMENAZAS
Enti dad reconoci da en el me di o

Alt a i nseguri dad
Al t o nú mer o de soci os afiliados
Al t o nú mer os de soci os que se
Cr edi bili dad
retiran
Pr ot agoni s mo
Ser vi ci os bási cos con altos cost os
Conveni os con i nstit uci ones
Que se abra otro reci nt os feri al es
bancari as Ubi caci ón estrat égi ca
conver genci a vi al de ci nco Infiltraci ón de l a politi querí a en l a
pr ovi nci as Guayas, Ma nabí, gesti ón de direct ori o

Pi chi ncha, Cot opaxi, l os Rí os.
Inest abili dad políti ca que no
Ci udad e mi nent e ment e co mer ci al
per mit en el desarroll o de l os
En el mer cado naci onal e
co mer ci ant es
i nt ernaci onal exi st e
El si st e ma político compl i ca l a
di sponi bili dad de f ondos par a
or gani zaci ón y gestiones que
fi nanci ar i ni ci ati vas sost eni bl es
benefi ci a a l os soci os
de mi cr oe mpr esas.
Falt a de apoyo guber name nt al a l a
La est abili dad que ofrece el dól ar
e mpr esa pri vada
co mo moneda dura
Incursi ón y desarroll o de ot ras
En el mer cado exi st e desarr oll o
or gani zaci ones que ofrezcan
const ant e de pr oduct os y
mej ores o i gual es benefi ci os o
tecnol ogí as fi nanci eras par a l as
condi ci ones, que podrí an pr ovocar
mi cr oe mpr esa
un mayor desi nt erés en los soci os
154
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÒN DESEADA ESTRATEGÍAS RESPONANSABLES PRESUPUESTO
Que todos los socios estén 1. Gestionar el financiamiento Directorio de la Cámara $ 1.200.00
informados, que exista la de un programa - software, de Comercio
comunicación. para que los socios puedan
realizar sus pagos a través
de internet
Mejoramiento en los Presidente y Directores $ 900.00
servicios que brinda la 2. Promover y gestionar de la Cámara
Cámara de Comercio. convenios con Instituciones
financieras, para acceder a Presidente y Directores $1,800.00
créditos y que los socios de la Cámara
Dotar de más servicios para adquieran tecnología
los socios. 3. Elaboración de una página
web Directorio y Socios $ 900.00
Socios con empresas activos de la Cámara
innovadas con tecnología de
punta, brindando fuentes de 4. Gestionar convenios con
trabajo otras empresas que tengan un
mismo fin, elaborar los Directorio y Socios $5.000,00
proyectos y plantearlos a activos de la Cámara
Socios capacitados en áreas organismos que promueven el
específicas que se desarrollo de los
arriesguen a invertir y microempresarios.
competir 5. Promover en la
participación de los socios Directorio y Socios $ 500.00
en capacitación acorde a las activos de la Cámara
necesidades de los socios,
155
Relaciones interpersonales para que realicen proyectos
consolidadas con todos los de inversión, y se genere
socios el desarrollo empresarial.
Directorio y Socios $1.200.00
6. Reuniones de trabajo donde Activos
se de la interacción con
los socios que sirvan para
impartir y compartir nuevos
conocimientos y
experiencias, que los socios $ 3.500,00
sean partícipes en las Directorio y Socios
actividades que se emprendan
logrando una comunicación
Que la infraestructura se más efectiva y el compromiso
de uso adecuado y que toda como parte de la Cámara de
la ciudadanía conozca el Comercio de Quevedo.
centro de exposiciones y
eventos que posee la Cámara $. 500.00
7. Diseñar un plan de marketing
de Comercio Presidente y Directivos
para realizar eventos en el
de la Cámara de Comercio
recinto ferial, plantearse
otras exposiciones y eventos
que justifique la existencia
Participación de los Socios
de la estructura; festival
en las actividades que se
carnavalero y actividades
emprendan, a través de la
como comida típica,
motivación.
integración familiar,
xpoestudiantil.etc.
156
8. Promover programas que
propendan al desarrollo de
la educación y la cultura de
las microempresarios, donde
los socios emitan criterios
y sean parte de las
decisiones que se tomen y
desde allí fomentar una
cultura de desarrollo,
participativa y social.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
TIEMPO
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA 4
157
ESTRATEGIA 5
ESTRATEGIA 6
ESTRATEGIA 7
ESTRATEGIA 8
158
CONTROL ESTRATÉGICO
CUMPLIMIENTO
ESTRATEGIAS RESPONSABLE
SI NO
1. Gestionar el financiamiento de un programa - Presidente y

software, para que los socios puedan realizar sus X X
Directores de la
pagos a través de internet Cámara
2. Promover y gestionar convenios con Instituciones X X

Presidente y
financieras, para acceder a créditos y que los socios
Directorio de la
adquieran tecnología
Cámara de Comercio
X X
3. Elaboración de una página web
Presidente y
Directores de
4. Gestionar convenios con otras empresas que tengan
un mismo fin, elaborar los proyectos y plantearlos a Cámaras X X
organismos que promueven el desarrollo de los
microempresarios.
Directorio y Socios
Activos de la X X
5. Promover en la participación de los socios en
capacitación acorde a las necesidades de los socios, Cámara de Comercio
para que realicen proyectos de inversión, y se genere
el desarrollo empresarial.
159
6. Reuniones de trabajo donde se de la interacción con Directivos y Socios X X
los socios que sirvan para impartir y compartir
nuevos conocimientos y experiencias, que los socios
sean partícipes en las actividades que se emprendan
logrando una comunicación más efectiva y el
X X
compromiso como parte de la Cámara de Comercio de
Quevedo. Directorio
X X
7. Diseñar un plan de marketing para realizar eventos en

el recinto ferial, plantearse otras exposiciones y
Directivos y Socios
eventos que justifique la existencia de la
estructura; festival carnavalero y actividades como
comida típica, integración familiar,
Directorio y Socios X X
xpoestudiantil.etc.
8. Promover programas que propendan al desarrollo de la

educación y la cultura de las microempresarios, donde
los socios emitan criterios y sean parte de las
decisiones que se tomen y desde allí fomentar una Directivos d la
cultura de desarrollo, participativa y social.
Cámara de Comercio
160
4. 3. VALI DACI ÓN DE LA PROPUESTA
Una vez anali zado el present e trabaj o de i nvestigaci ón, La Cá mar a de Co mer ci o de
Quevedo, diri gi da por el Pr esi dent e Lcdo. Raúl Ser pa Mor ej ón, se ha co mpr o meti do en
vali darl a y ej ecut arla, por consi derarl a un vali oso aport e en busca de satisfacer con l os
requeri mi ent os de l os soci os, a l a vez que persi gue el adel ant o y desarroll o de l a
Instit uci ón. ( Anexo 2)
4. 4. CONCLUSI ONES
El pr obl e ma que l a Cámar a de Co mer ci o es si n duda, es l a i nsatisfacci ón de
soci os, por l o t ant o l os pr oceso ad mi ni strati vos nos han ayudado a r ealizar el
di seño del pl an estratégi co que abarca activi dades de una i nstituci ón
parti ci pati va, con mi si ón y visi ón de fut ur o y con apert ura a ca mbi os.
En l a i nvesti gaci ón, l a propuest a est á basada en un pl an de acci ón con di sti nt as
estrat egi as que buscan l a sol uci ón a l os pr obl emas que enfrent a l a direcci ón
ad mi ni strati va y que per mitirá el evar el ni vel de satisfacci ón de l os soci os
acti vos de l a i nstit uci ón.
El aport e t eóri co de l as dos vari abl es abarca l as concepci ones de vari os aut ores,
l os que han ayudado a elaborar el present e pl an estrat égi co, el mi s mo que se
constit uye en una contribuci ón pr ácti ca para sol uci onar l os pr obl e mas que en l a
act uali dad fati gan a l os directi vos de l a Cá mar a de Co mer ci o.
161
4. 5.RECOMENDACI ONES
A l os Directi vos de la Cámar a de Co mer ci o
Se r eco mi enda que se produzca un acci onar y t oma de deci si ones coor dinado,
de modo que el éxit o en l a i nstit uci ón sea de satisfacci ón para t odos l os que
conf or man l a Cá mar a de Co mer ci o y que se vea r efl ej ado en l a at enci ón a l os
ser vi ci os de l os Asoci ados.
Se sugi ere que l os pl antea mi ent os estrat égi cos de ést a t esis sean acogi dos,
revisados y puest o en ma rcha, a fi n de que el est udi o r eali zado pr oduzca efect os
esperados.
Se aconsej a difundir el cont eni do de ést a t esis de grado, para conseguir el apoyo
de l os directi vos y de l os soci os, para ll evarl o a cabo y ponerl o en pr áctica en
benefi ci o de l os afiliados, y que r equi eren de que se gesti one otros benefi ci os
que vayan al desarroll o empr esari al y por ende del cant ón y l a Pr ovi nci a.
162
BI BLI OGRAFÍ A
 ARANDA Al ci des A. (2007) Pl anifi caci ón Estratégi ca Educati va 190 pág.
 AVALOS Al ej andr o (2005) Li derazgo Moti vador 99 pág.
 ANDER- EGG Ezequi el ( 2007) I ntroducci ón a la Pl anifi caci ón Estrat égi ca 206
pág.
 BATE MAN Snell ( 2005) Ad mi ni straci ón Un nuevo panora ma Co mpetiti vo 585
pág.
 BROWN, St anl ey A, (2001), Admi ni straci ón de l as rel aci ones con l os clientes.
 DESS Gr egor y G, G. T. LUMP KI N, (2003) Di recci ón Estrat égi ca, 536 pág.
 GARZÓN J osé I ng. Modul o de Pl anifi cación Estrat égi ca Escuel a Superi or
Polit écni ca del Lit oral
 HUETE. D. ANDREA. REYNOS O. LOVELOCK, ( 2004) Ad mi ni straci ón de
ser vi ci os, Estrat egi as de Mar keti ng Operaci ones y Recursos Hu manos
 HAROLD Koont z HEI NTZ Wei hri ch Ad mi ni straci ón una perspecti va Gl obal 797
pág.
 HI TT Mi chael A., HOS KI SSON Robert E. I RELAND Duane R.(2008)
Ad mi ni straci ón Estrat égica
 HOMER MES H Ri char d G, ( 1990), Pl aneaci ón Estrat égi ca. Có mo se l as arregl an
l os Gerent es tri unf adores.
 J HONS ON, Gerr y; SCHOLES, Kevan, (2004), Di recci ón Estrat égi ca
 KELO Toso ( 2006) Pl anea mi ent o Estrat égi co Acci ones, Tacti cas para al canzar
obj eti vos Empr esari al es
 LEY de Cá mar a de Co merci o, Est at ut os y su Regla ment o.
 MI NTZBERG, Henr y, ‘ ‘et al’ ’ (1998), El Proceso Est rat égi co.
163
 RAMÍ REZ CARDONA Carl os, (2005), Fundament os de Admi ni straci ón
 REAL ACADE MI A ESPAÑOLA ( 1990), Di cci onari o de l a Lengua Español a.
 ROBBI NS St ephen P., COULTER Mar y, (2005), Ad mi ni straci ón
 RODRI GUEZ VALENCI A, Joaquí n, Pl aneaci ón Est rat égi ca para l a pequeña y
medi ana e mpresa. Ed. Ecafsa.
 RUE Byars (2006), Admi ni straci ón Teorí a y Apli caci ón
164
ANEXOS No 1
FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
MAES TRÍ A EN DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
TE MA:
PLAN ESTRATÉGI CO PÀRA LA CAMARÁ DE COMERCI O DE QUEVEDO Y
LOS SERVI CI OS.
AUTORES: MÁXI MO RAMÍ REZ CHÁVEZ
NELLY MANJ ARREZ FUENTES
TUTOR: Ing. J UAN CARLOS ERAZO, MSc.
Quevedo - Ecuador
2009
165
Í NDI CE
CAPI TULO I
2. El Pr obl e ma
1. 1 Pl ant ea mi ent o del probl e ma
For mul aci ón del Pr obl e ma
1. 2. Deli mit aci ón del Pr obl ema
1. 2. 1 Obj et o de Est udi o
1. 2. 2 Ca mpo de Acci ón
1. 3. Obj eti vos
1. 3. 1 Obj eti vo General
1. 3. 2 Obj eti vos Específi cos
1. 4. Justificaci ón
CAPI TULO II
2. Mar co Teóri co
2. 3 Ant ecedent es de la Investi gaci ón
2. 4 Funda ment aci ón Ci entífica
2. 5 Gl osari o de Tér mi nos
2. 7 Vari abl es
166
CAPI TULO III
3. Met odol ogí a de l a i nvestigaci ón
3. 1 Ti po de i nvesti gaci ón
3. 2 Mét odos y técni cas
3. 2. 1 Instrument os de la i nvesti gaci ón
3. 3 Pobl aci ón
3. 3. 1 Muestra
3. 3. 2. Bi bli ografía
ANEXOS
Recursos adecuados
Recursos hu manos
Recurso mat eri al
Pr esupuest o
Cr onogra ma
167
CAPI TULO I
TE MA:
‘ ‘Plan estrat égi co para l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo y l os servi ci os. ’ ’
2. El Probl e ma
Pl antea mi ent o del proble ma
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, se encuentra ubi cada en el Cant ón Quevedo
Pr ovi nci a de l os Rí os, en la call e Si et e de Oct ubre y l a Oct ava, es una i nstituci ón
Gr e mi al si n fi nes de l ucr o que busca l a i nt egraci ón del sect or co mer cial. Su
constit uci ón se est abl eció medi ant e l a di scusi ón y apr obaci ón de l os est at utos por l a
j unt a general de est a agrupaci ón, en dos sesi ones reali zadas l os dí as dos y nueve de
j uni o de mil noveci ent os ci ncuent a y nueve y su post eri or apr obaci ón por part e del
mi s mo or gani s mo co mpet ent e con su r especti va publi caci ón en el regi stro ofi ci al,
con f echa de 15 de ener o de 1959, si endo su pri mer presi dent e el Sr. Al f onso Fung
Sang Segura y act uando co mo secret ari o el Sr. Al fonzo López Castill o.
Post eri or a ell o se han reali zado vari as modifi caci ones a l os est at ut os si endo l a
ulti ma modifi caci ón apr obada y publi cada en el regi stro ofi ci al en el mes de mayo
del 2003, si endo su pr esi dent e el I ng. Cecil Moreno Cedeño y act uando có mo
secret ari a de l a i nstit ución l a Sr a. Miri a m Al mache. En l a Act uali dad presi de l a
Cá mar a el Lcdo. Raúl Serpa Mor ej ón.
168
La Cá mar a de Co mer cio de l a Ci udad de Quevedo pese a t ener vari as décadas
desde su f undaci ón no se ha hecho un análisis de l a pr obl e máti ca act ual, que es
ausenci a de direcci onali dad en l a subutilizaci ón de l os recursos que posee có mo es
un r eci nt o f eri al el mi s mo que sol o se l o usa una vez al año, l os soci os i ncu mpl en
con sus aport aci ones, exist e un desi nt erés de parte del sect or co mer ci al en afili arse
a l a i nstit uci ón l a mi s ma que no cu mpl e con l as expect ati vas del sect or comer ci al,
en gr an medi da en r el ación a l as acti vi dades de co mer ci o pr opi as de l a ci udad no
cu mpli endo l o que dispone l a ley de cá mar as en sus artícul os 8 y 13 pri ncipal ment e.
De l a Obli gat oriedad de afiliarse a las Cá mar as
Art. 8. - ( Sustit ui do el i nc. 1 por el art. 1 del D S. 8. 14, R. O. 351, 18- VII- 73).-
Para efect os de l a Or gani zaci ón de l as Cá mar as de co mer ci o y de su afiliaci ón a
ell as, se consi derarán comer ci ant es a l as personas nat ural es y j urí di cas, naci onal es y
extranj eras, do mi ciliadas en el Ecuador, que i nt ervengan en el co mer ci o de muebl es
e i n muebl es, que r eali cen ser vi ci os rel aci onados con acti vi dades co mer ci al es, y
que, teni endo capaci dad para contrat ar, hagan del co mer ci o su pr ofesi ón habit ual.
Art, 13. - Para ej ercer el co mer ci o será i ndi spensabl e poseer l a mat rícul a de
co mer ci o y la cédul a de afiliaci ón a la respecti va Cá mar a.
La gr ave crisis econó mi ca en l a que atravi esa , debi do a un pr ést a mo bancari o
cuyos cost os por ser vici os creditici os o de deuda act ual ment e superan a l a
capaci dad r eal de pago de l a i nstit uci ón, y no pl anifi car acti vi dades producti vas
que l ogre capt ar i ngresos l os mi s mo que ayudarí an al mant eni mi ent o del centr o de
exposi ci ones así cómo cubrir l os servi ci os fi nanci eros.
169
1. 1. 1 For mul aci ón del Probl ema
¿ Có mo mej orar l os servici os que ofrece l a Cá mara de Co mer ci o a sus socios?
1. 2 Deli mit aci ón del Probl ema
Est e trabaj o i nvesti gati vo se r eali zará en l a I nstit uci ón Cá mar a de Comer ci o de
Quevedo ubi cada en l a call e 7 de Oct ubre y l a Oct ava No del Cant ón Quevedo,
Pr ovi nci a de l os Rí os, en el año 2009 y se i nvestigará a l os Di recti vos y soci os de
la Cá mar a
1. 2. 1 Obj et o de Est udi o
Procesos Ad mi ni strati vos del gre mi o de co merci ant es.
1. 2. 3 Ca mpo de Acci ón
Pl anifi caci ón Estrat égi ca
1. 3 Obj eti vos
Obj eti vo General
Di señar un pl an estrat égico para mej orar l os ser vici os de l os soci os de l a Cá mar a
de Co mer ci o de Quevedo.
170
Obj eti vos Es pecífi cos
Funda ment ar ci entífica ment e l a ad mi ni straci ón l a pl anifi caci ón estrat égi ca y l os
ser vi ci os
Di agnosti car l a sit uaci ón act ual de l os ser vi ci os a l os soci os de l a Cá ma ra de
Di señar l os co mponent es de del pl an estrat égi co
1. 4 Justificaci ón
El pr obl e ma de i nvesti gaci ón tiene que ver con el escaso desarroll o de la cámar a y
l os servi ci os que ofrece a sus soci os, se j ustifica ya que en l a act uali dad, afect a a la
co muni dad de l os co merci ant es soci os y que tiene una i nci denci a en l a vi da present e
y fut ura de est a or gani zaci ón gre mi al.
Un aspect o i mport ant e a dest acar es el centro de exposi ci ones. de pr opi edad de l a
Cá mar a y que se le da uso, sol o una vez al año: y que no cuent a con estrat egi as para
pot enci ar su desarroll o. Es i mport ant e dest acar esta sit uaci ón para pot enciar su
desarroll o consi derando que l as feri as son f uent es de i deas y conoci mi ent os, en el
cual se enfrent an y conoce mos de manera direct a a l a co mpet enci a y l as feri as son
en casi t odas l as áreas de mer cado, l o que se dest aca un gr an pot enci al de
posi bili dades de acci ón de cual qui er or gani zaci ón.
El pr oponer una at ención a l os soci os dándol e un buen uso a l os r ecursos que
posee será de gr an benefici os por qué generaría ut ili dad, y se podrí an cumpl ir con
171
l os co mpr o mi sos fi nancier os que ti ene l a Cá mar a y bri ndando un ser vi ci o efi ci ent e
a l os soci os.
Se pl ant ea que est e recint o feri al pr opi edad de l a Cá mar a de Co mer cio, puede
reali zar vari os event os en diferent es fechas que tengan un alt o grado de i nt erés en
la col ecti vi dad.
172
CAPI TULO II
2 Marco Teóri co
2. 1 Ant ecedent es de l a Investi gaci ón
Des pués de una exhaustiva búsqueda r eali zada en l as diferent es bi bli ot ecas de l a ci udad
de Quevedo puedo afir mar que no exi st en trabaj os i nvesti gati vos con r el aci ón al t e ma
de est udi o, es por est o, que l a present e i nvesti gaci ón es de caráct er aut énti co y
perti nent e.
2. 2 Funda ment aci ón Ci entífica
2. 2. 1. AD MI NI STRACI ÓN
2. 2. 1. 1. Defi ni ci ón de ad mi ni straci ón
2. 2. 1. 2. I mport anci a de l a admi nistraci ón
2. 2. 1. 3. Ti pos de admi ni straci ón
2. 2. 1. 4. Funci ones admi ni strati vas
2. 2. 2. 5. Habili dades ad mi ni strati vas y jerarquía or gani zaci onal
2. 2. 2. DI RECCI ÓN
2. 2. 2. 1. Li derazgo
2. 2. 2. 2. Mot i vaci ón
173
2. 2. 2. 3. Co muni caci ón
2. 2. 2. 4. To ma de decisi ones
2. 2. 3. EL PROCES O ADMI NISTRATI VO
2. 2. 3. 1. Funci ón ad mi ni strati va de l a Pl aneaci ón del gre mi o
2. 2. 3. 2. El control de l os pr ocesos de at enci ón del gre mi o
2. 2. 3. 3. Co mponent es bási cos de un buen ser vi ci o
2. 2. 4. EL PERS ONAL A CARGO DE LA ORGANI ZACI ÓN GRE MI AL
2. 2. 4. 1. Defi ni ci ón de Gr e mi os
2. 2. 4. 2. Benefi ci os de l os gre mi os
2. 2. 4. 3. Pl aneaci ón de l os Recursos Hu manos
2. 2. 4. 4. Pl anes de conti ngenci a
2. 2. 5. PLANEACI ON ESTRATEGI CA
2. 2. 5. 1. Evol uci ón de l a Pl aneación estrat égi ca
2. 2. 5. 2. Lo que no es pl anifi caci ón estrat égica
2. 2. 5. 3. Análisis de las fort al ezas y li mit aci ones de l a e mpr esa
2. 2. 6. DESARROLLO DE LOS PLANES TÁCTI COS
2. 2. 6. 1. Est udi o del ent or no
174
2. 2. 6. 2. La e mpr esa en el medi o
2. 2. 6. 3 Análisis Inter no
2. 2. 6. 4. Análisis gerenci al específi co y de i mpact o
2. 2. 6. 5. Matri z FODA
2. 2. 7. PROCES OS PARA ESTABLECER OBJ ETI VOS
2. 2. 7. 2. La pl anifi caci ón a largo pl azo
2. 2. 7. 3. Crit eri os para l os obj eti vos
2. 2. 7. 4. Pr ogra maci ón funci onal a l argo pl azo
2. 2. 8. GERENCI A E I MPLEMENTACI ÓN DE ESTRATEGI AS
EMPRES ARI ALES
2. 2. 8. 1. Consi deraci ones generales y al cance
2. 2. 8. 2. Estrat egi as de creci mi ento
2. 2. 8. 3. Estrat egi as co mpetiti vas
2. 2. 8 4. Estrat egi as en el sect or públi co
175
2. 2. 9. EL PERS ONAL A CARGO DE LA ADMI NI STRACI ÓN DE LA
ORGANI ZACI ON
2. 2. 9. 1. Conoci mi ent o de l a organi zaci ón
2. 2. 9. 2. Conoci mi ent o de l os soci os
2. 2. 9. 3. El co mpr o mi so con l a mej ora conti núa de l a cali dad del servi ci o
2. 2. 10. LA CALI DAD DEL SERVI CI O A LOS SOCI OS
2. 2. 10. 1. ¿ Qué es la cali dad en el ser vi ci o?
2. 2. 10. 2. ¿ Qué se requi ere para ofrecer un excel ent e servi cio?
2. 2. 10. 3. ¿ Qué espera el client e de un ej ecuti vo de ser vi ci os?
2. 3 Gl osari o de Tér mi nos
ACTI TUD POSI TI VA. - Excel ent e co mport a mi ent o ant e el client e.
ACTI TUD NEGATI VA. - Mal co mport a mi ento ant e el client e.
AUTORI DAD. - Es la capaci dad que posee una persona para mandar y se obedeci da
CREATI VI DAD. - Es pr oyect arse mi rar haci a adel ant e es poner l a capaci dad par a
descubrir o acept ar al go nuevo confront ando l o tradi ci onal y ruti nari o.
176
CALI DAD. - Buscar l a efecti vi dad de l as acci ones, l a at enci ón con cali dez y l a
satisfacci ón de l os cli entes.
CREDI BI LI DAD. - Demostrar seguri dad absol ut a para crear un a mbi ent e de
confi anza, hay que ser veraces y modest os.
DESTREZA. - agili dad, solt ura, sufi ci enci a en el dese mpeño de l a tarea
DI RECCI ÓN. - Acci ones con l os cual es el j efe l ogra mant ener en su personal una
actit ud positi va al dese mpeño de l a tarea asi gnada
ESTRATEGI A. - ( Ad mi nistraci ón) Obj eti vos, met as, políticas, pr ogramas, pl an,
patrón, secuenci a de acci ones, "art e del general ", t ácti cas, asi gnaci ón de r ecursos,
ma ni obras, l ogí stica, si ncr oni zaci ón de f uerzas, enf oques de operaci ones, sel ecci ón
de posi ci ones, paut as, model os, f uerza mot riz, actit ud, pr oceso que asegura
deci si ones ópti mas, propósit o, visi ón, et c.
EFI CI ENCI A. - ‘ ‘ Virt ud para l ograr al go’ ’. Rel aci ón exi st ent e entre el trabaj o
desarroll ado, el ti e mpo i nverti do, l a i nversi ón r ealizada en hacer al go y el r esult ado
l ogrado’ ’.
GRE MI O. - Cor poraci ón f or mada por l os maestros, ofi ci al es y aprendi ces de una
mi s ma pr ofesi ón u ofi ci o, regi da por or denanzas o est at ut os especi al es. Conj unt o de
personas que tienen un mis mo ej erci ci o, profesi ón o est ado soci al.
177
HABI LI DAD. - Aptit ud y capaci dad para el ej erci ci o de l a tarea
MOTI VACI ÓN. - El art e de present ar l os estí mul os en f or ma t al que ani men el
co mport a mi ent o requerido, descansa en l a satisfacci ón de l os diferent es moti vos
pr opi os de l a nat ural eza hu mana entre l os cual es se i ncl uyen l as necesidades, l os
deseos, las met as, y las aspiraci ones.
ORGANI ZAR. - Un conj unt o or denado de r ecursos hu manos, mat erial es y t écni cos
ori ent ados al l ogr o de unos pr opósit os.
PLAN ESTRATEGI CO. - Pl anes desti nados al l ogr o de l os obj eti vos empr esari al es
en el medi ano y l ar go plazo. Es l a decl araci ón for mal que conti ene y descri be l a
razón de ser de l a e mpr esa, est abl ece estrat egi as, obj eti vos, met as y directri ces, con
base en un análisis de l a sit uaci ón de l a enti dad, teni endo en cuent a oportuni dades y
a menazas del medi o ext erno y fortal ezas y debili dades de la or gani zaci ón.
PLAN. - Guí a para la acci ón
PLAN ESTRATEGI CO. - Pl anes desti nados al l ogr o de l os obj eti vos empr esari al es
en el medi ano y l ar go plazo. Es l a decl araci ón for mal que conti ene y descri be l a
razón de ser de l a e mpr esa, est abl ece estrat egi as, obj eti vos, met as y directri ces, con
base en un análisis de l a sit uaci ón de l a enti dad, teni endo en cuent a oportuni dades y
a menazas del medi o ext erno y fortal ezas y debili dades de la or gani zaci ón.
178
PROCES O. - Secuenci a or denada de pasos que se debe cu mplir para al canzar un fi n
específi co.
RESPONS ABI LI DAD S OCI AL. - Co mpr o mi so que l a e mpr esa ti ene de r espet ar y
at ender l as de mandas de nat ural eza soci al, có mo prest aci ones, ser vi ci os pact ados,
seguri dad, prot ecci ón del medi o a mbi ent e.
S OCI O. - Persona asoci ada con otra u otras para al gún fi n.
SATI SFACCI ON. - Acci ón y efect o se satisfacer o satisfacerse, razón o modo con
que se sosi ega, responde ent era ment e a una quej a senti mi ent o o r azón contrari a,
cu mpli mi ent o del deseo o gust o.
SERVI CI O. - Acci ón y efect o de ser vir. Mérit o que se hace sirvi endo al Est ado o a
otra enti dad o persona. Or gani zaci ón y personal desti nados a cui dar i nt ereses o
satisfacer necesi dades del públi co o de al guna entidad ofi ci al o pri vada.
VALORES. - As pect os que garanti zan al cli ent e que est á en una enti dad s óli da con
honradez y credi bili dad.
Con el di seño e i mpl e ment aci ón de l a pl anifi caci ón estrat égi ca para l os soci os de
la Cá mar a de Quevedo se contri buirá con el mej ora mi ent o de l os ser vi ci os a s us
soci os.
179
2. 5 Vari abl e Independi ente
Pl an Estrat égi co
2. 8 Vari abl e Dependi ente
Ser vi ci os a l os soci os
180
CAPI TULO III
3. 1 Met odol ogí a de l a Investi gaci ón
La i nvesti gaci ón será cuali-cuantitati va. Cualitati va por que me ayudará a ent ender el
fenó meno soci al y sus caract erísticas.
Cuantit ati va por que para l a i nvesti gaci ón de ca mpo se utilizará l a est adí sti ca
descri pti va.
3. 2 Ti po de Investi gaci ón
La pr esent e i nvesti gaci ón es de caráct er descripti vo y bi bli ográfi co porque est a
diri gi da a det er mi nar como es y co mo est a l a sit uaci ón de l as vari abl es, a l a vez que
es de apli caci ón al ofrecer propuest as facti bl es para l a sol uci ón del probl e ma.
3. 3. Mét odos y técni cas
3. 3. 1 Mét odos
Se apli carán l os si gui ent es mét odos:
I NDUCTI VO, DEDUCTI VO que nos per mitirán l ograr l os obj eti vos pr opuest os y
ayudarán a verifi car las vari abl es pl ant eadas.
I NDUCTI VO, por que anali zare mos otros factores co mo por ej e mpl o consi derar el
est udi o o la apli caci ón de un pl an estrat égi co
181
DEDUCTI VO, por que det all are mos t oda l a estruct ura de un pl an estratégi co par a s u
fut ura apli caci ón.
ANALÍ TI CO- SI NTÉTI CO, por que est e mét odo hace posi bl e l a co mpr ensi ón de t odo
hecho, fenó meno, i dea, caso, et c.
HI STÓRI CO- LÓGI CO, por que anali zare mos ci entífi ca ment e l os hechos, i deas del
pasado co mparándol o con hechos act ual es.
DES CRI PTI VO- SI STÉ MI CO, por que es una obser vaci ón act ual de l os f enó menos y
casos, procurando l a i nt erpret aci ón raci onal.
3. 3. 2 Técni cas
Fi chaj e.- Se utilizará para i ncl uir dat os escuchados, leí dos o co mbi nados
Obser vaci ón Di rect a.- Será utilizada con mayor i mport anci a por que se r eali zará
un trabaj o de ca mpo conti nuo para det er mi nar l as i nfl uenci as que i nt er vi enen en
est e fenó meno
Encuest as.- Se l as reali zará a l os cli ent es i nt er nos y ext er nos para conocer cual es
son l as expect ati vas en el trabaj o y su ni vel de acept aci ón en el mis mo.
Entrevi st as.- Se l as reali zará al ni vel gerenci al de la e mpr esa.
3. 3. 3 I nstru me nt os de l a i nvesti gaci ón. - Los i nstrument os que se utilizarán para ést a
i nvesti gaci ón son:
Fi chas Ne mot écni cas
182
Guí a de Obser vaci ón
Cuesti onari os
Guí a de entrevist a
3. 4. Pobl aci ón
La r eali zaci ón de est a i nvesti gaci ón se ll evará a cabo en l as i nst al aci ones de l a Cá mar a
de Co mer ci o de Quevedo ubi cada en l a call e si et e de oct ubre y l a oct ava No del
Cant ón Quevedo
Los estrat os que se sel ecci onarán serán l os si gui ent es:
COMP OSI CI ÓN POBLACI ÓN
Ni vel Directi vo 3
Soci os 80
TOTAL: 83
3. 4. 1.- Muestra
FOR MULA:
n = N
( E) 2 ( N- 1) +1
n = Ta maño de l a Muestra
N = Pobl aci ón o Uni verso
183
E = Mar gen de Err or (0.01 a 0. 09)
n = 400
(0. 01) 2 (400- 1) +1
n = 400
(0. 02) (399) +1
n = 400
(7. 98) +1
n = 400
8, 98
n = 44
4. BI BLI OGRAFI A
 BROWN, St anl ey A, (2001), Admi ni straci ón de l as rel aci ones con l os clientes.
 DESS Gr egor y G, G. T. LUMP KI N, (2003) Di recci ón Estrat égi ca, 536 pág.
 HI TT Mi chael A., HOS KI SSON Robert E. I RELAND Duane R.(2008)
Ad mi ni straci ón Estrat égica
 HOMER MES H Ri char d G, ( 1990), Pl aneaci ón Estrat égi ca. Có mo se l as arregl an
l os Gerent es tri unf adores.
 J HONS ON, Gerr y; SCHOLES, Kevan, (2004), Di recci ón Estrat égi ca
 MI NTZBERG, Henr y, ‘ ‘et al’ ’ (1998), El Proceso Est rat égi co.
 RAMÍ REZ CARDONA Carl os, (2005), Fundament os de Admi ni straci ón
 REAL ACADE MI A ESPAÑOLA ( 1990), Di cci onari o de l a Lengua Español a.
 ROBBI NS St ephen P., COULTER Mar y, (2005), Ad mi ni straci ón
184
 RODRI GUEZ VALENCI A, Joaquí n, Pl aneaci ón Est rat égi ca para l a pequeña y
medi ana e mpresa. Ed. Ecafsa.
 RUE Byars (2006), Admi ni straci ón Teorí a y Apli caci ón
185
ANEXOS
RECURS OS ADECUADOS
Tal ent o Hu mano
Di rect or de Tesis: Ing. Juan Carl os Erazo, MSc.

Investi gadores Máxi mo Ra mí rez Chávez Nell y Ma nj arrez Fuent es
Di recti vos
Soci os
Recursos Mat eri al es
Su mi ni stros de Ofi ci na
Bi bli ografía
Or denador
I mpr esora
Scanner
Cuesti onari os
Presupuest o y Fi nanci ami ent o en dól ares

Ingresos:
Fondos pr opi os 1. 600
Gast os:
Bi bli ografía 200
Papel ería 100
Fot ocopi as 50
Mat eri al es comput aci ón 100
Empast ados 50
I mpr evi st os 100
Es peci e de Tít ul o 1. 000
Tot al: 1. 600
186
CRONOGRA MA
AÑO 2009
ACTI VI DADES Abril Mayo Juni o Juli o Agost o
El aboraci ón del
Perfil
Apr obaci ón del Perfil
EJ ECUCI ÓN DEL PROYECT O
Apli caci ón de i nstrument o
Análisis de dat os
El aboraci ón de la pr opuest a
Apr obaci ón y defensa
187
ANEXOS No 2
Quevedo, 9 de Abril del 2010
Ing. Nell y Manj arrez Fuent es, Dr. Máxi mo Ra mí rez Chávez
MAESTRANTE DE UNI ANDES
Pr esent e
De mi s consi deraci ones.
Al r evi sar el cont eni do r espect o a l a cali dad de l a pr opuest a de l a Tesi s: ‘ ‘ PLAN
ESTRATÉGI CO PARA LA CÁ MARA DE COMERCI O DE QUEVEDO Y LOS
SERVI CI OS’ ’ t engo que expresar, l a mi s ma conti ene aspect os i mport ant es para
reali zar mej oras en l a gesti ón Ad mi ni strati va de l a Cá mar a de Co mer ci o en benefi ci o
del desarroll o Instit uci onal y la de sus soci os.
Es atrayent e asent ar que est á estruct urado sobre pr obl e mas real es act ual es y f ut ur os
donde l os soci os acti vos no est án satisfechos con l os ser vi ci os que l os directi vos de l a
Cá mar a en t ranscurso del Ti e mpo no se ha podi do s uperar, co mo es, l a deserci ón de l os
soci os, l a co muni caci ón que no ha fl ui do de f orma perti nent e y efi ci ent e, y que nos ha
llevado a l a desi nt egración. Lo que pl ant ea l a pr opuest a, un Di seño del pl an estrat égi co
diri gi da a l os directi vos co mpr o meti dos con el desarroll o de l a I nstit ución y por ende
con l a soci edad.
Exi st e una act uali zaci ón funda ment ada ci entíficame nt e con estrat egi as r elevant es para
que puedan ser i mpl eme nt adas consi derando l a parti ci paci ón de l os soci os,
co mpr o meti éndol os a t odos a ser part e acti va en busca de benefi ci os co munes a t odos
qui enes son part e del gremi o.
188
En cuant o a su apli cabilidad es necesari o que l os Di recti vos y Di rect ores de l a Cá mar a
revisen l a pl anifi caci ón y que se acoj a l a respuesta para apli carla en benefici o de t odos
l os soci os de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, donde se el evará l a cali dad de l a
gesti ón ad mi ni strati va y se verá refl ej ada en t odo el que hacer de l os co mer ci ant es
afiliados.
Es perando que l a apli caci ón de est e Estrat égi co, sirva para contri buir en el desarr oll o de
la Cá mar a de Co mer ci o y por ende de sus socios, expreso mi pr of undo agrado a l a
present e pr opuest a.
At ent a ment e,
Lcdo. Raúl Ser pa Mor ejón M. Sc.

PRESI DENTE DE LA CAMARA DE COMERCI O
C. C. 0300291219
189
ANEXOS No 3
UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

‘‘UNI ANDES’’
ENCUESTA DI RI GI DA A LOS DI RECTI VOS DE LA CÁMARA DE COMERCI O
PARA CONOCER SU CRI TERI O Y EVALUAR LA APLI CABI LI DAD DE PLANES
ESTRTÉGI COS Y NI VEL DE S ATI SFACCI ÓN SOBRE LOS SERVI CI OS QUE
BRI NDA A LOS SOCI OS.
I NSTRUCCI ONES:
Por favor soli cit o a ust ed cont est ar a l as si gui entes pregunt as, con l a fi nali dad de que
sea part e de l os ca mbi os que se pueden reali zar en la Cá mar a de co mer ci o
Mar que con una X en l as opci ones que ust ed estime conveni ent e; y,
Ll ene con su criteri o, en los espaci os en bl anco.
1.- ¿Reali zan Pl anifi cación en l a Cá mar a de Co merci o?
Si …………… No ………. Por que ………….
2.- ¿ Qui én o qui énes son l os encar gados de hacer la pl anifi caci ón para la Cá mar a de
Co mer ci o?
Pr esi dent e ……………. . Di rect ori o …………Co misi ón ……….. otros ……………….
3. - ¿Có mo val ora ust ed la gesti ón que reali zan a favor de l os soci os?
Muy buena ……… Buena ……. Regul ar ……………. otro …………………………. .

Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
4.- ¿Cada qué tie mpo pl anifi can l as acti vi dades de la Cá mar a de Co mer ci o?
Me ns ual …….. Tri mestral ……….. Se mestral …………………Anual ………. .
Cada ci nco años ……………………
5.- ¿Partici pan l os Soci os en l a el aboraci ón del plan estrat égi co?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
6.- ¿ Qué ti pos de pl anes desarroll a la or gani zaci ón?

Per manent es ……….. Únicos …….. Conti ngent es…………. Para ad mi ni strar crisis., ……
7. - ¿Los Soci os partici pan en l a el aboraci ón de l os pl anes de l a Cá mar a de Co mer ci o?

Si ………….. No ……………
Por que. ……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………
190
8.- ¿Cree ust ed que l os planes y acci ones que ej ecut an conll even a bri ndar un ser vi ci o a
l os soci os?
Si …….. No ……
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
9. - ¿Si ust ed utiliza la pl anifi caci ón en l a ad mi ni straci ón de l a Cá mar a de Co mer ci o, da

a conocer sus pl anes, a todos l os soci os con qui enes va ej ecut arl o?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
10. - ¿Cuándo ust ed e mprende una acti vi dad o gesti ón reci be el apoyo de l os Soci os?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
11. - ¿ Qué ti po de servi cios la cá mar a de comer cio l e bri nda?
Sal ud y vi da …….. Negoci os ………. Vi vi enda……………. .
Capacit aci ón …………. . Pl an de Seguri dad ……………J urí di co ……… otros …….
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
12. - ¿Có mo se pr omoci onan l os servi ci os que ofrece l a Cá mar a de Co mer cio?
Radi o …….. TV ……. Prensa ……. Otros …….
……………………………………………………………………………………. .
13- ¿ Cr ee ust ed. Que l os Soci os est án de acuer do con l os ser vi ci os que l a Cá mar a de
Co mer ci o bri nda a l os soci os ?
Si …
.. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………
14. - ¿I mpr ovi sa las decisi ones respect o a las operaci ones de la Cá mar a de Co mer ci o?
Si e mpr e ………… Nunca …………. . A Veces ………………………. .
191
15. - ¿Cree Ud. Que l as políticas est abl eci das permi t en l ograr l os obj eti vos de la Cá mar a
de Co mer ci o?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
16. -¿Se ha reali zado al gún segui mi ent o de control para que l os recursos que se obti enen
sean utilizados para el fi n desti nado?.
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
17.- ¿Exi st e comuni caci ón entre l os directi vos y soci os para conocer expectati vas que
per mit an mej orar la organi zaci ón?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
18 ¿Cuál es su opi ni ón sobre l os Soci os de l a Cámar a de Co mer ci o?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
19. - ¿Cuál serí a su criterio para mej orar l os benefici os y ser vi ci os Có mo mi e mbr o del
direct ori o de la Cá mar a de Co mer ci o?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
GRACI AS POR SU COLABORACI ÓN
192
UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
‘ ‘UNI ANDES’ ’
ENCUESTA DI RI GI DA A LOS SOCI OS DE LA CÁMARA DE COMERCI O P ARA

CONOCER SU CRI TERI O Y EVALUAR LA APLI CABI LI DAD DE PLANES
ESTRTÉGI COS Y NI VEL DE S ATI SFACCI ÓN SOBRE LOS SERVI CI OS QUE
BRI NDA A LOS SOCI OS.
I NSTRUCCI ONES:
Por favor soli cit o a ust ed cont est ar a l as si gui entes pregunt as, con l a fi nali dad de que
sea part e de l os ca mbi os que se pueden reali zar en la Cá mar a de co mer ci o
Mar que con una X en l as opci ones que ust ed estime conveni ent e; y,
Ll ene con su criteri o, en los espaci os en bl anco.
1.- ¿Es ust ed soci o acti vo de l a cá mara de Co mer cio?

Si …………… No ………. Por que …….
2.- ¿ Có mo val ora ust ed l a gesti ón que r eali za l os directi vos de l a Cá mar a de Co mer ci o a
favor de sus asoci ados?
Muy buena ……… Buena … .. Regul ar … .. otro

Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
3.- ¿ Cuándo ust ed necesita del apoyo de l a cá mara de co mer ci o para gesti onar al gún
trá mit e, Son escuchadas y at endi das sus i nqui et udes?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
4.- ¿Cree ust ed que l os Directi vos pl anifi can acti vidades que conll even a brindar un
ser vi ci o a sus asoci ados?
Si …….. No ……
5.- ¿Partici pan en l a el aboraci ón de l os pl anes de la Cá mar a de Co mer ci o?

Si ………….. No ……………
Por que. ……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………
6.- ¿Soci ali zan l os Directi vos con t odos sus asoci ados l os pl anes que qui eren ej ecut ar
en la Cá mar a de Co mer ci o?
Si ………….. No ……………
Por que. ……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………
193
7.- ¿ Qué ti po de servi ci os la cá mar a de comer ci o le bri nda?
Sal ud y vi da …….. Negoci os ………. Vi vi enda……………. .
Capacit aci ón …………. . Pl an de Seguri dad ……………J urí di co ……… otros …….
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
8.- ¿Conoce ust ed cómo se pr omoci onan l os servici os que ofrece l a Cá mara de
Co mer ci o?
Radi o …….. TV ……. Prensa ……. Otros …….
……………………………………………………………………………………. .
9- ¿Est á de acuer do con los ser vi ci os que l a Cá mara de Co mer ci o?
Si … .. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
10. - ¿Cree Ud. Que l as políticas est abl eci das permi t en l ograr l os obj eti vos de la Cá mar a
de Co mer ci o?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
11. -¿Conoce ust ed si se reali ce segui mi ent o de control para que l os recursos que se
obti enen sean utilizados para el fi n desti nado?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
12- ¿Exi st e co muni caci ón entre l os directi vos y soci os para conocer expectati vas que
per mit an mej orar la organi zaci ón?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
13.- ¿Consi dera ust ed que l os directi vos tienen li derazgo para e mpr ender acci ones en
benefi ci o de l os soci os?
Si ……. No …….
Por que. ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
194
14 ¿Cuál es su opi ni ón sobre Los Directi vos de l a Cá mar a de Co mer ci o?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
15- ¿Cuál serí a su criterio para mej orar l os benefici os y ser vi ci os de ser parte de la
Cá mar a de Co mer ci o?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
GRACI AS POR SU COLABORACI ÓN
195
ANEXOS 4
LISTADOS DE SOCIOS ACTIVOS
#
AF. NOMBRES Y APELLIDOS RAZON SOCIAL DIRECCION Teléfono
AVENIDA 7 DE OCTUBRE
SALAZAR SION RICARDO 7 OCTUBRE 1102 Y DECIMA 750 -
1 EDISON REPUESTOS SALAZAR PRIMERA 450
ALMACHE PALLO 2-750-
2 SEGUNDO ALMACEN TULCAN 7 OCTUBRE Y SEPTIMA 949
ALVARADO PRADO
3 HUMBERTO RADIO ONDAS QUEVEDEÑA 7 OCTUBRE Y DECIMA SEGUNDA 750-340
JARAMILLO ANDRADE FUNERARIA JARAMILLO RIZZO 7 DE OCTUBRE ENTRE OCTAVA
4 LUIS E HIJO Y NOVENA 2750-354
750 -
5 SALCEDO EMEN ROSENDO CORPORACION FUTURO DECIMA CUARTA 406 804
ARGUELLO GONZALES 750 -
6 LEON RESTAURANTE TUNGURAHUA 7 OCTUBRE Y SEPTIMA 559
IBARRA ROBALINO 750 -
7 OSWALDO HOTEL EJECUTIVO 7 OCTB. Y QUINTA 542
KAN DIAZ JULIO
8 ALEJANDRO FERRETERIA KAM 7 DE OCTUBRE 430 Y QUINTA 759-776
SINDICATO DE
9 CHOFERES SINDICATO DE CHOFERES CALLE 7 DE OCTUBRE 750-438
CORTEZ FREIRE MARIA
10 ANGELICA CALZADO MEDIO POLLO 7 DE OCTUBRE Y NOVENA 829 750-564
BARZALLO CABRERA 750 -
11 ELIAS FIORENCIO ALMACEN EL EMPORIO 7 OCTUBRE 818 Y NOVENA 165
7 OCTUBRE 817,821 Y
12 FONG WILLIAM CASA FERRETERIA FONG NOVENA 750-540
TOSCANO OLAYA HAYDEE AV. 7 DE OCTUBRE Nº 1024 Y
13 GRACIELA FARMACIA ÉXITO 11VA 751-273
196
14 BURGOS DE OCHOA GINA FARMACIA GINA 7 OCTUBRE Y 6 TA ESQUINA 751-733
LASCANO ALCIVAR
15 RAMON RAFAEL ABARROTES 7 DE OCTUBRE
COOP. DE AHORRO Y COOP. DE AHORRO Y CREDITO
16 CREDITO QUEVEDO QUEVEDO 7 DE OCTB- Y 9 NA. 750-475
DISTRIBUIDORA
QUEVEDO SA (ALFREDO DECIMA PRIMERA 207 Y 7 DE
17 UREÑA) DIQUESA OCTUBRE 750-452
18 TRANSPORTE MODERNO TRANSPORTE MODERNO DECIMA PRIMERA 207 750-223
KURE MONTES CARLOS 7 DE OCTUBRE Y DECIMA -
19 ALBERTO ALMACEN KURE ALTOS MUTUALISTA 2751-830
20 CHEE LEE SOO CHING 7 DE OCTB- Y 8 AVA
DONOSO CEVALLOS
21 SILVIA ALICIA ALUVIPACO 0
BANCO INTERNACIONAL CALLE 7 DE OCTUBRE Y
22 S.A. BANCO INTERNACIONAL S.A. TERCERA 751-910
DIAZ CASTRO
23 CELESTINO PERFECTO MUEBLERIA LA GANGA NOVENA Y 7 OCTB. 716
SALTOS MUÑOZ ARMANDO 7 DE OCTUBRE Nº 100 Y
24 FRANKLIN DR. EN JURISPRUDENCIA PRIMERA 750-363
ESPARZA VASCO MARIA
25 ESTHELA FARMACIA QUEVEDEÑA SEPTIMA 7 OCTB.
MOLESTINA DE CERDA 7 DE OCTUBRE ENTRE 7MA Y
26 JUDITH FARMACIA NOGUCHI 8VA 750-555
ROMERO TIGSE DELIA
27 MARIA TIENDA DE ABARROTES 7 OCTB. Y SEPTIMA 751-731
GARCIA LOOR JOSE
28 ANTONIO
YEPEZ SALINAS WILSON
29 ANTONIO CALLE 7 OCTUBRE 753-123
30 RODAS PACHECO PILADORA CADPROAGRO
197
ARMANDO ANTONIO
CHU WU KA TSUN
31 ESTEVAN COMISARIATO FENIX 7 DE OCTUBRE
WONG YIP ALEJANDRO
32 ROBERTO CALLE 7 OCTB, SEPTIMA
VELASQUEZ ERRAES
33 TELMO BENJAMIN COMERCIAL AIDITA SEPTIMA Y 7 OCTB 753- 114
34 ALMACENES TIA ALMACENES TIA 7 OCTUBRE Y SEXTA
ALMACHE GUANOLUIZA IMPORTADORA Y
35 CESAR ARTURO DISTRIBUIDORA TULCAN 7 OCTUBRE Y SEXTA
CONTRERAS DUARTE
36 FILANDA ARACELY FARMACIA PATRICIA 7 OCTB 307 Y CUARTA 750- 615
SALAZAR CRUZ JULIO
37 PEDRO CAMISERIA KERLY SHIRT 7 OCTB. 727 Y OCTAVA 750- 131
LOOR INTRIAGO VICTOR
38 RICARDO 7 OCTB. Y BOLIVAR 409 755- 629
BELTRAN SUQUILANDA
39 GALO EFREN OPTIREY 7 OCTB. Y 10 MA. 754-927
ORTIZ MEJIA DOLORES 7 DE OCTUBRE Nº1418
40 ELIZABETH DECIMA QUINTA 750- 558
ALVAREZ RUIZ RICARDO LABORATORIO CLINICO
41 DR. ALVAREZ 7 DE OCTUBRE 753- 344
NUÑEZ MENTOR SEPTIMA ENTRE 7 DE OCTUBRE
42 TARQUINO NOVEDADES PARA TI Y JUNE GUZMAN 758-447
RAMON CUJE CARLOS
43 WILSON CENTRO DE COMPUTO R&R OCTAVA 218 Y 7 OCTUBRE 752 -767
TIPANTUÑA UGSHA JOSE LIBRERÍA Y PAPELERIA OCTAVA ENTRE BOLIVAR Y 7 757 -
44 AUGUSTO MUNDO 21 DE OCTUBRE 868
CHAGCHA BEDON JULIO 751 -
45 ANIBAL CALZADO YAJAIRA 7 OCT. Y SEPTIMA 205 013
12AVA ENTRE 7 DE OCTUBRE U 052-
46 WENKE ZENG GUANGDONG CHIFA FENIX JUNE GUZMAN 750222
198
ZAMBRANO ANDRADE SEXTA E/ 7 DE OCTUBRE Y 052-
47 CARLOS NOVE ARTE ZAMBRANO JUNE GUZMAN 760569
GIRALDO BRAVO JOSE OCTAVA ENTRE 7 DE OCTUBRE
48 GIRALDO ESTUDIO JURIDICO MEDIAR Y BOLIVAR 758-971
ESPINEL LUZURIAGA DECIMA 415 ENTRE 7 DE
49 MIREYA MICHELY ESTUDIO JURIDICO OCTUBRE Y JUNE GUZMAN 750-878
MOLINA PADILLA DISTRIDUIDORAB EL 12AVA ENTRE 7 DE OCTUBRE Y
50 NELSON ROLANDO TONELITO BOLIVAR 2761-310
QUISPE CAYO MIGUEL SEPTIM Nº 315 ENTRE 7 DE
51 ANGEL CONSMAQC OCTUBRE Y JUNE GUZMAN 2758-816
VELASCO SERRANO
52 MIGUEL ANGEL LICORERA
ARBOLEDA BRIONES 12 DE OCTUBRE N.- 727 Y
53 EMMA NARCISA BOUTIQUE "COQUETERIAS" OCTAVA 52751224
MONTUFAR FUENTES
54 PEDRO EVARISTO BAZAR "LILIBETH"
OÑATE GUANOLUIZA
55 MARTA TERESA 0
56 LAU CHU WAI PONG FERRETERIA LAU CHU 7 OCTUBRE 606 751- 168
VEGA LABORDE NESTOR DECIMA TERCERA 218 ENTRE 7
57 SOTERO REPUESTO HINO OCT Y JUNE GUZMAN 751- 545
HERRERA JARRIN 7 DE OCTUBRE Y DECIMA
58 FREDDY GUSTAVO PINTURA ANDI COLOR CUARTA 755- 590
CARRIEL MENDEZ
59 JAVIER ORLANDO DISTRIBUIDORA CARRIEL DECIMA CUARTA 414 750570
MENA JARAMILLO
60 SILVANA DEL CONSUELO MIMOS BOUTIQUE 7 DE OCTB Y 10MA 1025 753- 650
CAMPOVERDE USCA
61 MARIA JULIA NUEVO COMISARIATO 7 OCTUBRE Y SEPTIMA 750- 157
VILLALBA MONTERO
62 VICTOR HUGO NOVEDADES PATRICIA 7 OCTUBRE. 714 Y SEPTIMA 753- 159
63 ARTEFACTA ARTEFACTA 7 DE OCTUBRE Y QUINTA 757- 302
199
ESQUINA
AJOY CAMPO VIOLETA
64 ESPERANZA 7 OCTUBRE 300 750- 575
ALMEIDA CEVALLOS ALMACEN AGROPECUARIO LA
65 JORGE TITO HACIENDA #¡REF! 750- 589
66 MIELES JOSE VICENTE OPTICA LENS CALLE BOLIVAR 826Y NOVENA 752-043
7 DE OCTUBRE T DECIMA 757 -
67 CAMPI CARPIO GUSTAVO RIEGOS ECUATORIANOS PRIMERA 201
7 DE OCTUBRE ENTRE SEXTA Y
68 MARCIMEX MARCIMEX SEPTIMA 758-152
VILLACIS VASQUEZ 750 -
69 MARIA VICTORIA PINTURA AUTOCOLOR 7 OCTB. NOVENA 405 174
TAPIA ALVARADO 751 -
70 WILLIAN DELFIN LABORATORIO LA NUBE 7 OCTUBRE Y SEPTIMA 029
SINDICATO DE SINDICATO DE CHOFERES
71 CHOFERES SOSICHOQUE SOSICHOQUE AV. 7 DE OCTUBRE 1125 750 030
PARRA ZAMORA FANNY 6TA ENTRE 7 DE OCTUBRE Y 757 -
72 VIOLETA D FANNY JUNE GUZMAN 313 133
MENENDEZ MENENDEZ CENTRO DE CARNES CIUDAD AVENIDA LOS ALAMOS Y 763 -
73 IDDER OMAR QUEVEDO CUARTA Nº 404 123
DRA. GUEVARA SANCHEZ
74 ESMERALDA FARMACIA VIRGINIA 7 OCTUBRE Y SEPTIMA
LUNA VALENCIA
75 FABIOLA ALEXANDRA PALACIO DE LAS JOYAS 7 DE OCTUBRE 907 Y NOVENA 759-319
LOPEZ VILLALOBOS CALLE 3RA.ENTRE 7 OCTB Y 758 -
76 MELISSA ELIZABETH CENTRO DE CARNES QUEVEDO BOLIVAR 210 232
7 OCTUBRE Y AV JUNE 755 -
77 MULTIPARTES S.A. MULTIPARTES S.A. GUZMAN 595
SANCHEZ ZAMORA 764 -
78 FRANKLIN OSWALDO D FANNY CALZADO OCTAVA 305 JUNE GUZMAN 168
EC. BAEZ OÑATE MARCO 750 -
79 VINICIO NUEVA CASA BAEZ 7 OCTUBRE Y OCTAVA 495
200
CALDERON RAMIREZ 7 OCTUBRE 907 NOV. Y 757 -
80 MANUEL ESTUDIO JURIDICO CALDERON DECIMA 179
PEREZ CISNEROS 750 -
81 MATILDE MARGOTH CLINICA SAN FRANCISCO 7 OCTB. 1529 Y 17 AVA. 987
7 DE OCTUBRE 1117 Y DÉCIMA 755 -
82 COBRASEGURITY COBRASEGURITY SEGUNDA 2DO PISO 313
PELAEZ LUNA DORA GABIENETE DE BELLEZA EL
83 ELSIA PRESIDENTE 7 OCTUBRE. NOVENA 922 750-817
CALDERON BACA MANUEL 750 -
84 DE JESUS DR CONSULTORIO MEDICO 7 DE OCTUBRE Y SEPTIMA 035
MACIAS RENGIFO CALLE ONCEAVA Y 7 DE
85 HOLGUIN ANTONIO IMPRENTAS UNIDAS OCTUBRE 762-392
CABEZAS SANCHEZ 7 DE OCTUBRE Y 2DA (FRENTE
86 JENNY GERMANIA IMÁGENES SPORT FUNERARIA GUANIN) 750-936
VELEZ REYES JANRTH
87 MARY PICANTERIA LA SABROSITA 7 DE OCTUBRE Y LA SEGUNDA
ZHUANY CHEN ALEX
88 YU FAN FERRETERIA ALEX 7 DE OCTUBRE 901 Y NOVENA 762-432
TORRES PAREDES JORGE 7 DE OCTUBRE Y DECIMA
89 WASHINTON FERRETERIA AGRO SISTEMA PRIMERA #1128 756-578
ANCHUNDIA GOMEZ 7 DE OCTUBRE ENTE 10MA Y
90 DIGNA ANDREA DHL 11AVA 762-554
HERNANDEZ RESTREPO 7 DE OCTUBRE JUNTO A 097-
91 DANIEL ALONSO CASA JOYA CALZADO LEÓN 627763
LAGE GUILLEN BETTY 7 DE OCTUBRE Y CUARTA
92 MERCEDES FARMACIA SALUD Y VIDA ESQUINA 762-784
GAMBOA ZUÑIGA JOSE OCTAVA #307 ENTRE 7 DE
93 EDDY EXCLUSIVIDADES MARIA JOSE OCT. Y JUNE GUZMAN 763-667
LATA DE BARROS FANNY
94 MARIA QUEVEDO ELEGANTE 7 DE OCTUBRE 825 Y NOVENA 753-127
VICENS UGARTE 7 DE OCTUBRE # 225 Y
95 ALEXANDER PATRICK REBELION SHOP TERCERA 763-764
201
BARROS MORALES JORGE 7 DE OCTUBRE Y NOVENA #
96 LUIS COMERCIAL JEHOVANA 319 753-071
MENA VASCONEZ VILMA 7 DE OCTUBRE Y DECIMA #
97 EVA BOUTIQUE VOGUE 1010 752-959
JIMENEZ ESTEVEZ AGROPECUARIA SANTA 7 DE OCTUBRE # 325 ENTRE
98 HERBERTO MARGARITA 3ra Y 4ta 757-996
RAMIREZ FREIRE
99 VICTOR EDDY DISTRIBUIDORA ESCAPE 7 DE OCTUBRE Y SEPTIMA 759-104
7 DE OCTUBRE # 326 Y LA
100 CYEDE CIA LTA CYEDE CIA LTA CUARTA 757452
7 DE OCTUBRE Y SEPTIMA #
101 BINGLE LIN COMERCIAL LIN 305 761-309
GANCHOZO ZAMBRANO PARROQUIA 7 DE OCTUBRE Y
102 DAYSE FATIMA BAZAR DARLEK TERCERA 760380
103 CHUN WEI TAI BAZAR Y HELADERIA TAIFA 7 DE OCTUBRE #103 REDONTEL 753-407
GASTON RIOS MILTON AV 7 DE OCT Nº 618 ENTRE
104 ERNESTO NOVEDADES MABELY 6TA Y 7MA 94676514
TRANSPORTE PESADOS DECIMA SEGUNDA Y 7 DE
105 QUEVEDO TRANSPEQUE SA OCTUBRE 759-609
IMPOCOM JAHER CIA 7 DE OCTUBRE Nº 6-24 ENTRE
106 LTDA JAHER 6TA Y 7MA 753-107
CALLE DECIMA Nº 406 Y 7 DE
107 SIMBAPLEX VIA VIP OCTUBRE 752-169
PRIMERA 110 E/ BOLIVAR Y 7
108 YUAN JUAN LIANG WU COMERCIAL JUAN DE OCT 759-592
GUANIN SALAZAR 7 DE OCTUBRE ENTRE 2DO Y
109 SEGUNDO FUNERARIA GUANIN 3ERA 750-004
SEGOVIA AYON MARIA CALLLE 3ERA ENTRE BOLIVAR
110 JOSE MARIA SEGOVIA 7 DE OCTUBRE 756-210
DONOSO BEJAARANO COMERCIAL MARIO DONOSO 7 DEOCTUBRE Nº 420 Y LA
111 DANIEL ADRIAN BARRIGA QUINTA 753-496
112 BRIONES GARCIA JENNY DECORMADE 7 DE OCTUBRE Y DECIMA 755-346
202
PILAR QUINTA - DIAGONAL AL CHIFA
MIRAFLORES
SALVATIERRA PEREZ CENTRO COMERCIAL VICTORIA
113 DISELA LEONELA BOUTIQUE LEONELA PLAZA 757042
AV SIETE DE OCT1469DECIMA
114 QUINTANA TAPIA NAILA FARMACIA VICTORIA QUINTA 751-006
7 DE OCTUBRE Nº 706 Y
115 LIN BINGZHEN COMERCIAL ZHEN SEPTIMA 756-253
7 DE OCTUBRE nº 724 Y
116 CHEE LEE SOO CHING FERRETERIA CHEE OCTAVA 2-751904
BRAVO ANDRADE 7 DE OCTUBRE No 225 Y
117 FRANCISCA ROSARIO LOS HALCONES TERCERA 759-304
118 MEGASANTILLAN MEGASANTILLAN PARROQUIA VIVA ALFARO
AGUILERA VIDAL
119 CHRISTIAN GERMAN AGILERA & SEROA ASO 758-031
CASTRO DIAZ EBTRH 7 DE OCTUBRE Nº 1220 Y
120 EDUARDO MEDICO PEDIATRA 12AVA 2-750584
RIVADENEIRA TENELEMA BABAHOYO Nº 411 Y DECIMA
121 JAHONA CAROLINA CABINAS CREWE SEPTIMA 754-519
IZQUIERDO MUÑOZ 7 DE OCTUBRE Y OCTAVA
122 SERGIO ALEJANDRO CELULAR FUSION "BAHIA MALL" 756-747
CASQUETE LOPEZ
123 MARILIN COMERCIAL ISABEL 7 DE OCTUBRE Y LA 11AVA 2756-396
SÁNCHEZ MAYORGA 7 DE OCTUBRE Y OCTAVA
124 FRESIA MARTHA MUNDO DEL CALZADO LOCAL 20 - BAHIA MALL 2750-511
BUSTAMANTE MURILLO AV. 7 DE OCTUBRE Y DECIMA
125 TANYA COMERCIAL MAJESTY SEGUNDA 2755-404
DEL CAMPO COELLO 7 DE OCTUBRE Y DECIMA
126 JULIA VIBANNY BELEZA SEGUNDA SINDICATO 2755-404
VELASQUE SANCHES AV. 7 DE OCTUBRE ENTRE
127 JOFFRE STALIN SERVICIOS PROFESIONALES SEPTIMA Y 8
128 MACIAS PILAY PEDRO CELL EXRPESS 7 DE OCTUBRE A MUTUALISTA
203
ANTONIO PICHI
MANRIQUE ORDOÑEZ
129 ROVER IMÁGENES SPORT 7 DE OCTUBRE Y TERCERA 2750-936
MORA LARA CARLOS
130 BENEDIGTO FARMACIA YAZMANI
BURBANO ZAMBRANO 052-
131 SEGUNDO ALBERTO JUGUETE CARO 7 DE OCTUBRE 764927
HARO GAVIDIA MARCELO HARO GAVIDIA MARCELO AV. DEL EJERCITO Nº 208 Y 052-
132 GONZALO GONZALO MANUEL GALECIO 757412
CHIAN BRAVO ELVIS
133 ALEXANDER SERVICIOS PROFESIONALES CDLA LA LORETO
"COMPRA VENTA 7 DE AV. WALTER ANDRADE ENTRE 2
134 DURAN LUIS ANTONIO OCTUBRE" Y 3
PORTILLA OLVERA SARA
135 MARIA BOUTIQUE XCELL WOMAN 7 DE OCTUBRE # 1211 Y 13va 52758557
Av. 7 DE OCTUBRE Y LA
136 LUIS CHICA RIVAS SEMANARIO LA PRENSA QUINTA N.- 322 52756517
BARROS MORALES JORGE 7 DE OCTUBRE Y NOVENA #
137 LUIS COMERCIAL JEHOVANA 319 753-071
ANCHUNDIA GOMEZ 7 DE OCTUBRE ENTE 10MA Y
138 DIGNA ANDREA DHL 11AVA 762-554
DOMINGUEZ HUMBERTO 7 DE OCTUBRE Y DECIMA 750 -
139 RODRIGO CALZADO CHABELA PRIMERA 046
140 HAON DE SALTOS DORIS NOVEDADEAS SHONSYRE 7 DE OCT. Y CUARTA 750-363
141 MUTUALISTA PICHINCHA MUTUALISTA PICHINCHA 7 DE OCTUBRE Y DECIMA 751-141
MACKLIFF BARREZUETA 761 -
142 CLIVE COMERCIAL FERTIAGROS 7 OCTB. 1408 DEC. CUARTA 586
LOPEZ LOPEZ VICTORIA BOLIVAR 1203 Y DECIMA
143 ELIZABTEH M & J QUIROLA SEGUNDA 2-761297
AREVALO DONOSO JORGE AREVALO DONOSO JORGE 7 DE OCTUBRE ENTRE DÉCIMA 052-
144 HITLER HITLER Y DÉCIMA PRIMERA 761246
204
MACIAS RENGIFO CALLE ONCEAVA Y 7 DE
145 HOLGUIN ANTONIO IMPRENTAS UNIDAS OCTUBRE 762-392
COOP. DE AHORRO Y COOP. DE AHORRO Y CREDITO
146 CREDITO QUEVEDO QUEVEDO 7 DE OCTB- Y 9 NA. 750-475
AVENIDA JUNE GUZMAN
CORTES VILLALBA AV. JUNE GUZMAN DE CORTES 750 -
147 MARCO ORLANDO CASA COMERCIAL CORTES ENTRE 9NA Y 10MA 340
750 -
148 QUISPHE CAYO VICENTE ALMACEN LA CENTRAL JUNE GUZMAN Y SEPTIMA 594
149 PERALTA MONGE JOSE COMERCIAL SARITA SEPTIMA Y JUNE GUZMAN
MEDINA PAZMIÑO HUGO 750 -
150 MARCIAL TRANSPORTE MEDINA NOVENA Y JUNE GUZMAN 101
151 CAICEDO MARCELO LUIS SUPER TIENDA QUEVEDO JUNE GUZMAN Y SEPTIMA
ORTEGA DE SAENZ
152 MARIA O. ALMACEN LOMA LIBRE JUNE GUZMAN 648 Y 12AVA 752-338
AV. JUNE GUSMANDE CORTES 750 -
153 CHEE WAH FONG JUAN FERRETARIA ACERO Nº 618 Y 10MA 1ERA 456
CAMPOS VIDAL JULIO 750 -
154 CESAR AUGUSTO IPERSA JUNE GUSMAN Y DESIMA 149
BARRERA JARA PEDRO JUNE GUZMAN DE CORTEZ Y LA
155 WASHINTONG SUPER TIENDA DIANITA SEXTA 753519
CRESPO VASCO GLORIA JUNE GUZMAN DE CORTES
156 MAGDALENA DESPENSA MARTHA CECILIA NOVENA # 501 751-205
VERA DE GUILLEN
157 IGNACIA MONSERRATE DEPOSITO DECOLA KENIA AV. JUNE GUZMAN
FERRETARIA SIXTO DIAZ JUNE GUZMAN DE CORTES Y
158 DIAZ WONG SIXTO WONG NOVENA 322 751-173
CALLE RIVERA JAIME
159 ANTONIO CALZADO VICTORIA PROG. SEXTA 111 751-696
ANDRADE VICUÑA
160 WASHINGTON HOSTAL JHONATAN JUNE GUZMAN Y 12AVA
205
CADENA ALCIVAR AV. JUNE GUZMAN 801 Y
161 JOSEFA ARACELY MARISQUERIA LAS REDES DECIMA CUARTA 753- 743
162 MEDINA CRESPO LUCELY RESPUESTO MEDINA PROG. Y NOVENA 420 750- 325
MALDONADO OSORIO
163 MARIA LAURA COMERCIAL "DOS HERMANAS" 7MA 422 Y JUNE GUZMAN 751- 100
MONTUFAR FUENTES
164 PEDRO E. BAZAR "LILIBETH" 0
TORRES PAREDES ELSA AV JUNE GUZMAN ENTRE
165 MAGDALENA CASA COMERCIAL MOBLART NOVENA Y DECIMA 751- 078
SUAREZ NUÑEZ YANDRI
166 FERNANDO COMERCIAL SUAREZ NOVENA Y JUNE GUZMAN
751 -
167 ESAUL VICTOR RAMIREZ BAZAR MARJORIE JUNE GUZMAN SEPTIMA 141 376
751 -
168 SERPA MOREJON RAUL COMERCIAL KARINITA DECIMA SEGUNDA 512 453
MEDINA CRESPO GUIDO JUNE GUZMAN E/ 424 ENTRE
169 MARCELO RESPUESTO DIESEL MEDINA NOVENA Y DECIMA 751-090
AV. JUNE GUZMAN Y DECIMA
170 CHANLEESA C.A. CHANLEESA C.A. SEGUNDA
CORDOVA BONILLA ALBA 770 -
171 ENRIQUETA PUNTO DE LA ECONOMIA JUNE GUZMAN 234
GILSES DELGADO JUNE GUSMAN 714 DECIMA 752 -
172 FRESIA DIANA LUBRICADORA DON LUCHO TERCERA 606
SANCHEZ MAYORGA 752 -
173 AIDA JUDITH TEXTILES EL BARATON SEPTIMA 331 JUNE GUZMAN 050
DELGADO MOREIRA AV. JUNE GUZMAN N- 934 Y 758 -
174 WASHINGTON A. RESPUESTO NOGOYA DECIMA SEGUNDA 235
QUISPE CAYO VICTOR 751 -
175 HUGO BAZAR SEPTIMA 407 J. GUZMAN 414
CASTRO MEJIA EDINSON CENTRO DE 13AVA ENTRE JUNE GUZMAN Y
176 VICENTE DIAGNOSTICOPEDRO CASTELVI 7 DE OCT. 753-379
177 DIAZ CAMPO EDUARDO COMERCIAL ELECTROGHOGAR JUNE GUZMAN # 319 Y 763-312
206
NOVENA
MALDONADO OSORIO 12 DE OCTUBRE Y DECIMA #
178 MARIO EDUARDO COMERCIAL MATIOLI 720 754-066
VERA ZAMBRANO MILTON SEPTIMA Y JUNE GUZMAN 052-
179 JOSE CALZADO EL GATO BAHIA LOCAL 1 753943
DONOSO CEVALLOS
180 SILVIA ALUVIPACO JUNE GUZMAN Y OCTAVA
ESPINOZA GONZALO
181 DAVID TUMBATEG AV JUNE GUZMAN DE CORTEZ 94798320
ESPINOZA OCHOA AV JUNE GUZMAN DE CORTES Y
182 KARINA MERIBEL IMPORT FENIX 10MA ESQUIMA 757-326
ADRIAN ARTURO T KILL SHOP (VENTA DE AV. JUNE GUZMÁN #213 ENTRE
183 MASAPANTA PEÑALOZA ROPA) 7MA. Y OCTAVA
NURY ELIZABETH VENTA DE MERCADERIA PARA
184 ALMEIDA VARGAS NIÑOS AV. JUNE GUZMÁN Y OCTAVA 86365853
ABAD VIEJO LORENA
185 DOMITILA COMERCIANTE JUNE GUZMAN Y 12AVA 750-892
CAMPOS PADILLA JUNE GUZMAN DE CORTES Y
186 SORAYA FENIX SEGURIDAD DECIMA ESQUINA 2757-326
MURILLO CORDOVA ALAMACEN PUNTO DE LA JUNE GUZMAN ENTRE SEXTA Y
187 MAICOL PEDRO ECONIMIA SEPTIMA 2751-204
JUNE GUZMAN Y DECIA CUARTA
- ALADO LUBRICADORA
188 PRONEUMATICOS S.A PRONEUMATICOS S.A OSCARITO 759-172
MONTIEL GONZALES JUNE GUZMAN Y DECIMA
189 OSWALDO COMERCIAL AGAPITO TERCERA 2753-847
JUNE GUZMAN ENTRE SEXTA Y
190 RAMIREZ BRAVO CARMEN CALZADO JUANITO SEPTIMA 2751-736
JUNE GUZMAN DE CORTES Y 754 -
191 VANNESA ACOSTA PEÑA RECEPCIONES Y BANQUETES DECIMAPRIMERA 684
GILSES DELGADO JUNE GUSMAN 714 DECIMA 752 -
192 FRESIA DIANA LUBRICADORA DON LUCHO TERCERA 606
207
CORTES VILLALBA AV. JUNE GUZMAN DE CORTES 750 -
193 MARCO ORLANDO CASA COMERCIAL CORTES ENTRE 9NA Y 10MA 340
12 DE OCTUBRE
194 MUÑOZ VEGA VERDYS DECIMA SEGUNDA Y 12 DE
RAMON COMERCIAL DON BERDYS OCTUBRE Nº 516 750-792
CORTEZ MERA MARCO 12DE OCTUBRE Y 12AVA 052-
195 ANTONIO CEVICHERIA PICUDO BLANCO ESQUINA 758139
RIVERA CLODOVEO RECTOR DE LA ESCUELA AV JUNE GUZMAN DE CORTEZ Y 052-
196 ANGEL HEROES DE PAQUISHA 12 AVA 751311
FIGUEROA CARMEN AV 12 DE OCTUBRE Y DECIMA
197 DOLARES ASADERO AQUÍ CARMITA CUARTA 762-705
NOVENA Nº 712 Y MARCOS
198 GRANDA OCHOA MARCOS IMPORTADORA MARCEL QUINTANA 2750-931
NOVENA Nº 712 Y MARCOS
199 DIAZ VELIZ CELINA IMPORTADORA MARCEL QUINTANA 2750-931
ANGAMARCA IZQUIERDO
200 SUSANA COMERCIAL KARINA DOCE DE OCTUBRE Y 12AVA 2751-453
BURITICA CAÑAS A. ESTADOS UNIDOS 116 Y
201 WYLFRED AVENA POLACA JUAN MONTALVO
PALMA LEON AIDA JOSE LABORDE 760 Y 12 DE 05276284
202 MARIBEL C.P.A OCTUBRE 9
ATASCOSO DIAGONAL BANCO
203 MENENDEZ CEDEÑO ROSA RESTAURANT EL BALLET AZUL PICHINCHA 2753-573
MENA VÁSCONEZ 052-
204 MARGARITA ESTHER CENTRO EDUCATIVO GENESIS KM 2 1/2 VIA A VALENCIA 754145
LEON GRANJA AIDA DISTRIDUIDORA DE GAS
BARBARA PAULINA VIVA ALFARO
AVENIDA BOLIVAR
750 -
205 BANCO PICHINCHA BANCO PICHINCHA CALLE BOLIVAR Y LA QUINTA 370
BAJAÑA ZAMBRANO 750 -
206 ALEJANDRO FARMACIA UNIVERSAL CALLE BOLIVAR Y 1 RA 662
208
SOLEDISPA AYON
207 CARLOS MARCIANO CALSADO ROSITA SEPTIMA 213 Y BOLIVAR 750-536
INTRIAGO SION CELIA COMERCIAL AUTOMOTRIS
208 MONSERRATE QUEVEDO BOLIVAR ONCEAVA
SAYEL SULAIMAN BOLIVAR ENTRE CUARTAY
209 MAHMUD ODEH CASA COMERCIAL EL MUNDO QUINTA Nº 417 2750-117
YANEZ PAREDES CALLE BOLIVAR Nº 914 Y LA 750 -
210 SEGUNDO ELOY ALMACEN MARUJIITA NOVENA 772
211 DEFAZ MARIO ALFREDO ALMACEN EL REGALO BOLIVAR Y SEXTA
CALDERON RUIZ GLORIA 750 -
212 ISABEL FARMACIA "LA FE" BOLIVAR 635 Y 7MA 682
TOAPANTA SINCHIGUANO 750 -
213 CESAR CASA TERE BOLIVAR Y SEXTA 603 043
214 TORO LELI RENET COMERCIAL TORITO BOLIVAR DEC. CUARTA 750-526
LEON LEE WILSON KUNG
215 PIK
VALLEJO GONZALES AV. JAIME ROLDOS Nº 1803
216 MARIA BEATRIZ DESPENSA BACHITA SEPTIMA Y 18AVA 750-919
AJILA VARGAS FRANCO FARMACIA CONTINENTAL -
217 RUFFO CRUZ AZUL BOLIVAR 7 MA. 751-170
218 BANCO GUAYAQUIL BANCO GUAYAQUIL CALLE BOLIVAR Y LA SEPTIMA 750-461
219 BENITES ABAD CARLOS CLINICA GUAYAQUIL CALLE. BOLIVAR 2753075
JACHO GUANOQUIZA
220 SEGUNDO RODRIGO BOLIVAR 626 SEPTIMA 753- 696
ORTIZ CRISALES
221 GEOVANNY CALZADO ROSITA SEPTIMA Nº 213 Y BOLIVAR 750-536
222 BANCO DE MACHALA BANCO DE MACHALA BOLIVAR 408 753- 559
SOTOMAYOR SANCHEZ CALLE BOLIVAR Y SEXTA
223 INMACULADA ALMACEN DE TELA CASA NUEVA 750- 562
QUIROGA MANTILLA
224 IRMA MARISOL BOTICA SUIZA BOLIVAR Y SEXTA 750- 119
209
225 BANCO BOLIVARIANO BANCO BOLIVARIANO BOLIVAR Y QUINTA 751- 351
OCHOA REYES JOSE
226 ANTONIO BAZAR Y PAPELERAIA VERITO 7 DE OCTUBRE Y QUINTA 753- 948
RODRIGUEZ VEGA
227 FREDDY ARLINTON ALMACEN MISICAL VEGA BOLIVAR ENTRE 7MA Y 8VA 756- 032
CHAVEZ SION JORGE 752 -
228 ENRIQUE BOTICA SUIZA BOLIVAR SEXTA 515 360
SANTAMARIA ACOSTA 751 -
229 MIGUEL ANGEL ALMACEN ROBERTITO 7 DE OCTUBRE Y PROGRESO 284
JOYERIA Y RELOJERIA LA BOLIVAR 210 ENTRE BOLIVAR
230 GARCIA TAPIA JOSE MARQUESITA Y 7 DE OCTUBRE 750 -329
SANLUCAS JIMENEZ BOLIVAR Y SEGUNDA Nº 100 Y
231 NATIVIDAD ESPERANZA TORRICO VARGAS MALECON Nº 106 752-282
HURTADO JACOME LUIS
232 ALBERTO VENTA DE VIVERES MALECÓN SEPTIMA Y OCTAVA
233 GAIBOR PROAÑO GALO BAR RESTAURANTE LA COSTA CDLA SAN JOSE 2762-536
BOLIVAR Y TERCERA 754 N-
234 CORDOVA MARCO MUNDO DE LA ECONOMIA ESQUINA 448
BOLIVAR 513 Y CUARTA
235 PLUA AYLA BYRON BOUTIQUE SCARLETT ESQUINA 2756923
758 -
236 CORADIN CORADIN DEC. PRIMERA Y BOLIVAR, 320
MENA VASCONEZ MARIA 753 -
237 LIBIA L CHIC BOUTIQUE BOLIVAR Y LA SEXTA PCQ 449
ARMIJOS CAPA ANGEL 755 -
238 ANTONIO BOUTIQUE JOSEPT ALBET BOLIVAR 401 Y NOVENA 966
GUZMAN SEGOVIA JOSE 750 -
239 FRANCISCO SERVICIOS PROFECIONALES BOLIVAR Y LA SEPTIMA 340
ORIENTAL INDUSTRIA
ALIMENTICIA CIA. ORIENTAL INDUSTRIA
240 LTDA ALIMENTICIA CIA. LTDA CDLA SAN JOSE 750-511
210
CANTAPEZ AVES & PEZ CANTAPEZ AVES & PEZ
241 CANTON CIA. LTDA CANTON CIA. LTDA CDLA SAN JOSE 750-511
CHAN CHIANG JANINE PRODUCTOS NATURALES AV. BOLIVAR Y 1ERA JUNTO 753 -
242 NORKA "CENTRO RENACER" DEFENSA CIVIL 826
RIVERA GARCIA RUVIN 757 -
243 RAMIRO SEE COMP BOLIVAR Y SEXTA 176
VERDUGA LEON YACO 758 -
244 BORIS ANTOGUITOS BURGER BOLIVAR DECIMA CUARTA 342
INSTITUTO
COMPUTARIZADO SIGLO
245 XXI C.A INCOMSI C.A BOLIVAR 211 Y TERCERA 759-823
DIAZ KUAN - YENG
246 JOSEFA MILING MILLING SPORT 750-033
DECIMA OCTAVA Y ADBON
247 OCHOA DE LI CAROLINA CHIFA RESTAURANT FUHO CALDERON 759-624
MARTINES CONTRERAS CENTRO PARTICULAR QUEVE BOLIVAR Y DECIMA CC RO
248 KARINA DE FATIMA COMPU SHOPING 760-779
CDLA.SAN JOSE VIGESIMA
249 PUERTORIO S.A. PUERTORIO S.A. TERCERA 752-100
ZUMBA MENDIETA LAURO VIVA ALFARA Y DECIMA
250 ROLANDO FERRETARIA ZUMBA NOVENA 754-415
VILLAFUERTE ANDRADES CALLE BOLIVAR #1014 Y
251 ANDRES ALMACEN SUPER LLANTA DECIMA 756-106
INTRIAGO ZAMBRANO OCTAVA ENTRE BOLIVAR Y
252 JOSE SEGUNDO COMERCIAL MAXI POLLO MALECON 760-163
CEDEÑO AGUIRRE BOLIVAR # 1120 11ava Y
253 JUDITH ZULEMA FARMACIA BOLIVAR 12ava 756-352
FARES VARGAS FREDDY
254 GEOVANNY PROCOMPU SEXTA 104 Y MALECON 759-661
255 CARRO SEGURO CARSEG SA MALECON Y TERCERA 761-370
256 ANGAMARCA GUILLERNO MUNDO HOGAR BOLIVAR Y DECIMA ESQUINA 757-528
211
VELEZ MENDOZA HECTOR BOLIVAR Y NOVENA MERCADO
257 SEGUNDO TALABARTERIA EL RECUERDO Nº 3 758-211
ALVAREZ MERELLO
258 VICTOR ORLANDO ECOSISTEMA SEPTIMA Nº 115 Y MALECON 761-624
259 BUSTAMANTE LORENZO LOREN FRANCIS BOLIVAR Y 11AVA 756-879
SEGOVIA ESPIN DORCA
260 DAMARIS BOUTIQUE DAMARYS BOLIVRA Y 13AVA ESQUINA 2-757222
TOVAR FRANCO ALMACEN COMPRA VENTA BOLIVAR Y OCTAVA A LADO 085-
261 ROBINSON QUEVEDO EDE COMERCIAL LUCITA 286666
RUIZ HAZ JENNY BOLIVAR ENTRE LA 4TA Y
262 MERCEDES ECO HOGAR 5TA 416 FRENTE AL BCO 2755-951
CANTOS FREDDY
263 VICENTE COMPU STAR BOLIVAR Y DECIMA ESQUIMA 2757-121
TASINCHANA BASTIDAS CALLE BOLIVAR 1211 Y
264 SEGUNDO AUGUSTO CENTER COMPUTER DECIMA SEGUNDA 2752-797
AMERICAN SEGURIDAD AMERICAN SEGURIDAD BOLIVAR Y LA CUARTA
265 PRINAVA AMERIPRIV PRINAVA AMERIPRIV ESQUINA 2762-970
LLERENA JUEZ BOLIVAR 1233 Y DECIMA
266 JAVIER FERNANDO IMPRENTA ECUADOR SEGUNDA 2751-305
PARRAGA MUÑOZ 052-
267 ILDELIRA DEL ROCIO 757929
MAHMUD CAPUTI ASIZZ BOLIVAR 413 ENTRE CUARTA Y 052-
268 SAYEL ALMACEN SAMY`S SPORT QUINTA 755958
MANTILLA BRAVO FANNY SALOIN DE BELLEZA FHASION BOLIVAR 106 Y DECIMA 052-
269 GRACIELA LOOK TERCERA 763366
270 BUSTAMANTE LORENZO LOREN FRANCIS BOLIVAR Y 11AVA 756-879
VALLEJO GONZALES AV. JAIME ROLDOS Nº 1803
271 MARIA BEATRIZ DESPENSA BACHITA SEPTIMA Y 18AVA 750-919
SANTAMARIA ACOSTA 751 -
272 MIGUEL ANGEL ALMACEN ROBERTITO 7 DE OCTUBRE Y PROGRESO 284
CRESPO RAMIREZ DECIMA Y NOVENA Nº 107 Y
273 NICOLAS HOTEL OLIMPICO AV. JAIME ROLDOS 750-210
212
RUIZ DIAZ PATROCINIO SAN JOSE DECIMA NOVENA Y
274 AMARILLA PARRILLADAS PATRO ROCAFUERTE 756-677
275 ECUAQUIMICA JAIME ROLDOS 1315 753- 373
RIVADENEIRA ANDRADE
276 RICARDO EFRAIN COMERCIAL "CONTACREDI" 17MA Nº318 Y BABAHOYO 2756199
QUIROLA JAQUELINE BOLIVAR 1203 Y DECIMA
277 MIRIA ELISA M & J QUIROLA SEGUNDA 2-753599
RAMÍREZ GALLARDO BOLIVAR Y PRIMERA CALLE 052-
278 GUILLERMO NAPOLEÓN RAMIREZ JR PUBLICIDAD BELLAVISTA 758382
DUARTE MACIAS MAX
279 ALEJANDRO AGUA PURISIMA DEL PARAMO AV. QUITO Y CALLEJON S/N 2752573
CANTAPEZ AVES & PEZ CANTAPEZ AVES & PEZ
280 CANTON CIA. LTDA CANTON CIA. LTDA CDLA SAN JOSE 750-511
VIA A BUENA FE
NOGALES VELEZ DEPODITON DE COLA DON
281 RICHARD MARCELO RICARD SUCRE Y ESPEJO
MURILLO MENDOZA 751 -
282 VITERBO COMERCIAL MURILLO PARROQUIA 24 DE MAYO 574
283 GARCIA VELEZ MARIANO EXICOA CIA LTDA KM. 4 VIA STO DMG 751-553
HAON ARIAS MARCELO COMERCIAL AGRICOLA
284 TOMAS QUEVEDO KM 2 21/2 VIA BUENA FE 752-940
MORENO CEDEÑO CESIL DISTRIBUIDOR DE PRONACA
285 RODRIGO AGROFUE KM. 1 VIA BUENA FE 754- 001
286 CONGAS C.A. CONGAS C.A. VIA -BUENA FE 755-479
BELTRAN CEDEÑO LUIS
287 BERNARDO SEHISA AV. QUITO 104 2751-855
DETECMAC COMPAÑÍA PARROQUIA VENUS AV. QUITO
288 ANONIMA DETECMAC No 115 9 DE OCTUBRE 760553
CDLA FLORESTA ATRÁS DE LA
289 CAMPUZANO MARITZA MELISSA SPA VILLA DEL CUARTEL 761-842
290 GRUBRALOOR SA GRUBRALOOR SA TERMINAL TERRESTRE 750-353
213
RODRIGUEZ CHAVEZ ABARROTES Y DEPOSITO
291 GLORIA ELISA DECOLA LUPITA COOP. N ID.
LITARDO FLOR ECUADOR
292 ECUADOR COMERCIAL SAN JAVIER
BARROS RIVERA AV.7 DE AGOSTO Y VICTOR
293 GERARDO GERMAN COMERCIAL MARLON JUEZ 2951120
294 LOOR MELBA AGROCOMERCIAL BUENA FE 2951767
BARROS RIVERA WILSON
295 FELIPE FERRETARIA BARROS BUENA FE 951-148
296 QUEVEPALMA S.A. QUEVEPALMA S.A.
MENDOZA PALMA MAYORI
297 PATRICIA AGRIMEN BUENA FE 760-355
CALERO LLERENA JORGE
298 OFREDDY MOTEL EROS KM 4 VIA A BUENA FE 2761-606
BARRIGA BONILLA
299 PASTORA COOP. VENUS 2757526
JUPITER ROSENDO EXPORTACIONES PARROQUIA NICOLAS INFANTE
300 JOSEPH JORGE EKOPLANTAINS S.A. DÍAZ CALLE AV. QUITO 2752496
RAMIREZ COLOMA
301 GUILLERNO NAPOLEON CASA DEPORTIVA RAMIREZ PARROQUIA 24 DE MAYO 0000000
PARROQUIA VENUS CALLE
ROSERO LITARDO EXPORTADORA AGRICOLA MIGUEL POZO Y LAZARO
302 CLEVER LUIS ECOPLANTINS S.A. CONDOR 2752-942
COOPERATIVA DE COOPERATIVA DE TRANSPORTE
303 TRANSPORTE QUEVEDO QUEVEDO TERMINAL TERRESTRE OF. 16 2750-422
BASTIDAS CORONADA SAN RAFAEL CALLE ABDON
304 BLANCA JANETH COMERCIANTE CALDERON 2757-395
ROSERO LITARDO CLARK VIA A BUENA AL FRENTE A
305 LUIS EXPORTADORA ECOPLATAI AGROSISTEMA 2750-936
SIONG TAY GLENDA PARROQUIA 24 DE MUYO
306 NARCISA TALLER TECNICO EL RECORD NUEVO QUEVEDO 2756-306
214
CASTRO VINCES WILBER 7 DE OCTUBRE ENTRE 10AMA Y 052-
307 EDUARDO DISTRIBUIDORA E Y J 11AVA 763890
VIA A VALENCIA 100 B Y 052-
308 MAQUINAS DEL AGRO FALVISA CALLEJÓN "C" 751460
052-
309 VIMTICORP S.A. VIMTICORP S.A. 752942
ECOLOGÍA DIESEL EN ECOLOGÍA DIESEL EN
MOVIMIENTO GUEVARA Y MOVIMIENTO GUEVARA Y AV. WALTER ANDRADE Y 20 DE 052-
310 PORTILLA S.A. PORTILLA S.A. NOVIEMBRE 754365
MORENO GARZON CESIL
311 JACOBO SERVICIOS PROFESIONALES KM 4 VIA A SANTO DOMINGO 2752-015
CDLA. NUEVO QUEVEDO AV.
HERRERA CEDEÑO EVA ACTIVIDES COMERCIALES A QUITO A LADO DEL GORDO
312 LOURDES CARGO COMISIONISTA GLEN 2754577
VIA A EL EMPALME
ESCUDERO VALLE 751 -
313 CARLOS MATEO EL EMPALME 129
TORRES MOYA HUMBERTO 750 -
314 ESTUARDO LA CASA DEL FRENO KM 1 VIA EL EMPALME 547
AV . WALTER ANDREDE Y LA 755 -
315 SALCEDO CANTOS JOHN AUTOCENTRO MOVIL CUARTA 360
GOMEZ PINCAY NORMA PARR, 7 DE OCTUBRE CALLE
316 JENNY BAZAR NORNITA 3ra Y LA C 751-761
DISTRIBUIDORA DITONI DISTRIBUIDORA DITONI
317 QUITO SA QUITO SA CDALAEL GUAYAVAN MZ J 756-906
FREIRE VILLALBA LUIS CDLA EL GUAYACAN 2DA
318 SEGUNDO MERCNTIL AVICOLA ETAPA MZ 22 VILLA 11 Y 12 750-153
MALDONADO RODRIGUEZ 750 -
319 JULIAN BAZAR ORIGINAL PARRQ. 7 OCTUBRE 6TA 203
RAMIREZ FAJARDO CDLA EL CHOFER CALLE B Y
320 MELECIO AMADOR ALMACENES LOCOS DE REMATE NOVENA 759-793
321 ARGUDO SEMPERTEGUI CLINICA Y FARMACIA ARGUDO VIA A EL EMPALME CDLA LA 751 -
215
MARCOS JULIO GUEVARA SALUD 028
CABLE TELEVISION CABLE TELEVISION Q.V.
322 Q.V. CABLE SA. CABLE SA. PARROQ. 7DE OCTUBRE
CDLA. SAN JOSE SUR CALLE
323 AGRIPAC S.A AGRIPAC S.A QUINTA 755-804
TORRES TORRES HUGO WALTER ANDRADES Y
324 ERMESTO FERROCOMERCIO GUAYACANES 764-942
YANTALIMA CAMINO PARR, 7 DE OCTUBRE CALLE
325 LUIS ALEJANDRO IMPRENTA INDEPENDIENTE 3ra Y LA C 753-320
MORAN BAJAÑA JOAQUIN CDLA ELGUAYACAN MZ A4
326 TEODORO SERVICIOS PROFESIONALES VILLA 8 753-029
AVILES HARO ANTONIO CDLA EL GUAYACAN MZ A3
327 ALAJANDRO ARMAS Y MINICIONES VILLA 8 759-873
PARROQUIA 7 DE OCTUBRE Y
328 ESCOBAR CRUZ MIRIAN ASEIN LA QUINTA 751-972
SANCHEZ TORRES PARROQUIA 7 DE OCTUBRE
329 GUSTAVO EFREN AUTODECORACION ENTRE SEGUNDA Y TERCERA 752-336
DONOSO BEJARANO MARIO DONOSO BARRIGA - EL 042-
330 CHRISTIAN `EMPALME EL EMPALME CALLE PRINCIPAL 0963080
SAN JOSE SUR FRENTE A LA
331 SACAN MORA JOSE SACAN FUEL INJECTION FEREDACION DE ARTESANOS 760-434
REVISTA IMAGEN DEL
332 PARRAGA LUIS GONZALO DEPORTE CDLA EL GUAYACAN 762-343
WALTER ANDRADES Y
MORENO JEREZ FREDDY GUAYACANES - JUNTO A LA
333 MORENO QUEVEDIESEL GASO. S. CHOFERES 754-462
ORTIZ BURGOS SHIRLEY PARROQUIA 7 DE OCTUBRE
334 GABRIELA SERVICIOS PROFESIONALES CALLE 9NA 2754-610
VILLANUEVA MACIAS CDLA EL GUAYACAN MZ 2
335 IRALDA ISABEL SECRETARIA PISTA DE PATINAJE 2750-443
BUCHELI ESPINOZA AV. QUITO. FRENTE DE LA
336 NELSON XAVIER SERVICIOS PROFESIONALES UNIVERSIDAD
216
ESCUELA MIXTA VICENTE PARROQUIA 7 DE OCTUBRE Y
337 GAIBOR MARGARITA CHANG LUAY CUARTA 754-883
SAN CAMILO ELOY VELIZ Y 052-
338 SÁNCHEZ JUAN RAÚL TALLER TECNO DIESEL AV. GUAYAQUIL 760335
UCHUARI QUEZADA UCHUARI QUEZADA MELVA 052-
339 MELVA YADIRA YADIRA BOLIVAR ENTRE 5TA Y 4TA 752336
MENOSCAL CHELE FOREVER LIVING PRODUCTS 052-
340 ANDREA YOLANDA ECUADOR BOLIVAR ENTRE 5TA Y 4TA 755213
FLOTREINSA FLOTA DE FLOTREINSA FLOTA DE
TRANSPORTE ESCOLAR E TRANSPORTE ESCOLAR E
341 INSTITUCIONAL S.A. INSTITUCIONAL S.A. BOLIVAR Y SEXTA -PCQ
MALECON
LITARDO VALVERDE 750 -
342 SAUL EMILIO COMERCIAL LITARDO MALECON Y QUINTA 423
KURE MONTES KARAN MALECON ENTRE CUARTA Y
343 JUAN CAKUMON QUINTA 414 759-902
LITARDO VALVERDE SAN CAMILOMALECON Y
344 LUIS ALBERTO COMERCIAL DON ALBERTO SEPTIMA 2752813
CHALEN CHAVEZ
345 EDUARDO DR. CLINICA CHALEN SEPTIMA Y MALECON
760 -
346 HURTADO JORGE COMERCIAL HURTADO MALECON Y 8 VA 107 582
LITARDO ZAMORA
347 FREDDY JAVIER COMERCIAL LITARDO MALECON 512 Y SEXTA 760-538
MONTALVO ALEX
348 ESTEBAN GASTROCENTRO PULECIO MALECON 606 Y LA SEXTA 764-070
SUPERMERCADOS LA
349 FOVORITA CA SUPER MERCADO AKI MALECON Y TERCERA 246-688
PICHUCHO CHILUISA
350 MARIO ISAAC COMERCIANTE SEPTIMA Nº 102 Y MALECON 2753-788
SAN CARLOS
217
351 TAPIA FAZ KLEBER SAN CARLOS 903-125
BATALLAS CUEVA CALZADO Y BAZAR SAN
352 MANUEL MARIA RIVAS
DEP. COLAS TELMO DEPOSITO DE COLAS Y
353 FERNANDEZ CERVEZAS TELMO SAN CARLOS
354 LOPEZ AYON OTTO SAN CARLOS
SEGOVIA MACIAS
355 GRECIA OFELIA SAN CARLOS
CASTRO CEDEÑO VIDAL
356 SEBASTIAN COMERCIAL " AYALA HNOS" SAN CARLOS
CASTRO MORAN PTRICIA 903 -
357 ISABEL SAN CARLOS 303
VELIZ VELIZ ZOILA AV. 2 DE JULIO 514 Y
358 ROSA SUPERTIENDA SAN CARLOS VELAZCO IBARRA 903-299
VILLARES ACURIO
359 JORGE AVICOLA VILLARES SAN CARLOS CALLE PRINCIPAL 903-192
PALACIOS VILLAGRAN
360 HECTOR AVICOLA EL ROCIO SAN CARLOS CALLE PRINCIPAL 770-096
GRANJA CHIANG CALOS
361 REMAN PILADORA LA ESPIGA SAN CAMILO AV.2 DE JULIO 903-212
MOCACHE
ROJAS TRIANA
362 SEGUNDA BIBLIANA COMERCIAL ROSARITO 28 DE MAYO Nº 800-808 2947-117
EGAS ANDRADE EDISON DISTRIBUIDORA DE CEMENTO
363 BONERGUEZ EGAS MOCACHE 947124
AV 28 DE MAYO 404 Y ELOY
364 LUGO HAZ DELFIN COMISARIATO SUYORLISE ALFARO 947-102
SUAREZ REQUENA MARIO 947 -
365 MANUEL COMERCIAL SUAREZ JIME ROLD 204 LIBERTA 353
SINCHIGUANO TOAQUIZA 947 -
366 MARIO HERNA 1538 FERRETERIA MARJOS MALECON 514 370
218
Av. Rúl Triviño
lotizaciones Emilio 052-
367 AGROSEMILLA S.A. AGROSEMILLA S.A. Manzana M solar 1 707329
SAN CAMILO
OLAYA CASTRO CESAR
368 HUMBERTO COMERCIAL AGROLAYA KM. 4 VIA VALENCIA 755- 180
GARCIA OSORIO AVADORA LUBRICADORA SAN
369 SEGUNDO ARTURO CAMILO AV.GUAYAQUIL Y JOSE MEJIA
DONOZO MENDOZA
370 YOLANDA VIA VALENCIA
TABACALERA TABAREY
371 SA TABACALERA TABAREY SA VIA A VALENCIA Km 2 1/2 751-419
372 PEBEXCORP S.A. CENTRO EDUCATIVO GENESIS KM.2 1/2 VIA VALENCIA 2753-054
LLAGUNO FIGUEROA SAN CRISTOB CALLE MANABI
373 MARCO ANTONIO TAPICERIA MENDEZ ISAAC MON
PALMA CHENCHE DENNIS 052-
374 LEONEL BANAQUESA KM 2 1/2 VIA VALENCIA 760708
EMBO Y PURIFI DE AGUA LA LA CADENA VIA EL VERGEL 05275738
375 ZAMBRANO DIOCLES HESQUITA ENTRANDO AL LAMPA 2
LITARDO VALVERDE 750 -
376 LUIS COMERCIAL LITARDO AV.GUAYAQUIL 210 Y MEXICO 423
MOLINA PATRICIO
377 ALEJANDRO JHONNY BAR AV. GUYAQUIL
AV GUAYAQUIL Y JOSE
378 MERA CAÑARTE WALTER REPUESTOS MERA JOAQUIN DE OLMEDO 750-588
JACOME CASTRO WALTER DISTRIBUIDOR DE RESPUESTO AV. GUYAQUIL Y CALLE
379 SEVERIANO JACOME MEXICO 753-531
HAON ARIAS VICTOR
380 MARCEL AGRIMEN KM 21/2 VIA VALENCIA
CHIANG MUÑOZ
381 CELESTE COMPRA DE PRODUCTO 2 DE JULIO 1-68 SAN CARLOS 903-142
219
ZUÑIGA ZUÑIGA CESAR
382 HUGO PILADORA DON HUGO KM 5 1/2 VIA VALENCIA 759-659
REINOSO FLORES FRENTE A LA CLINICA
383 CARLOS ENRIQUE ABARROTES MODERNA
MANOBANDA CEDEÑO
384 SIXTO JORGE COMERCIAL MANOBAMDA VIA VALENCIA 750-253
YANEZ ESPINOZA
385 LESVIA LEONOR REPUESTOS MERA AV GUAYAQUIL
CHON- QUI. LANG LONG SAN CAMILO LA 3RA Nº 106
386 JOSE ALEJANDRO BANANERO Y EUGENIO ESPEJO 751-970
CALDERON LUIS
387 ALBERTO Farmacia mi doctor Luis SAN CAMILO AV GUAYAQUIL 2763392
SANCHEZ CARRIEL GARY
388 SEGUNDO ALMACEN DE REPUESTO SAN CAMILO 512 751- 472
BENITES ABAD ALFREDO
389 DR. CLINICA MODERNA SAN CAMILO
RODAS PACHECO
390 ARMANDO ANTONIO PILADORA CADPROAGRO 0
391 OÑA CAJAS ROBERTO SAN CAMILO 750- 169
SARABIA ALVAREZ
392 FAUSTO EMILIO SE.MA.HI MEXICO Y JUAN MONTALVO 750-878
VARGAS GAROFALO
393 MELIDA NIEVES PINTURAS MARCO VINICIO SAN CAMILO 754- 026
MURILLO NUÑEZ WILSON
394 FERNANDO COMERCIAL MURINUÑEZ SAN CAMILO 752- 923
AV. GUAYAQUIL Y CAMILO 754 -
395 AUTOLASA AUTOLASA AREVALO 234
HOYOS CALERO 751 -
396 JOSEFINA TEODOLINDA LA CASA DEL RESORTE SAN CAMILO 863
MARCO ANTONIO SAN CAMILO KM. 1. 1/2.
397 HURTADO ORELLANA AVICOLA EL MIRADOR VÍA A SAN CARLOS 94467345
220
CARLOS ORLANDO SAN CAMILO MEXICO #103 Y
398 REINOSO PAREDES PUBLICIDADES BRIGETH AV. GUAYAQUIL 2752485
MARCOS SERGIO MECANICA EN GENERAL SAN CRISTOBAL CALLE MANABÍ
399 CAMPOVERDE QUINCHE CAMPOVERDE Nº 345 2751331
VILLARROEL ORTEGA AV GUAYAQUIL 215 JJ
400 FREDY FERNANDO EL PALACIO DEL CAUCHO OLMEDO 757-412
REY BANANO DEL
401 PACIFICO REYBANPAC VIA VALENCIA
REYES CEVALLOS LUIS RESPUESTO AUTOMOTRIS ELOY VELEZ Nº 113 Y AV 755 -
402 WILFRIDO REYES GUAYAQUIL 544
PINARGOTE REMPLAZO
403 YANEZ YANETH REPUESTO JC AV GUAYAQUIL Y BRASIL 752-580
LOPEZ CAMPO FELIX DISTRIBUIDORA DE HELADOS 760 -
404 ENRIQUE PINGUINO VIA VALENCIA 487
ESPINOZA ORDOÑEZ 762 -
405 CARLOS HOMERO COMERZIALIZADORA ESPINOZA KM. 4 VIA VALENCIA 127
ESCOBAR CARDENAS 750 -
406 ROSENDO VIDAL RVT SATELITAL AV. GUAYAQUIL Y EEUU 389
756 -
407 INDUHORST INDUHORST KM. 4 VIA VALENCIA 555
INDUSTRIA MADERERA
408 IZQUIERDO AGUILERA INMAIA S.A. KM. 1 VIA SAN CARLOS 750-740
0RECAO ( SAMUEL VON 0RECAO ( SAMUEL VON 752 -
409 RUTHE ) RUTHE ) KIM. 1 1/2 VIA VALENCIA 461
CIA DE SEFGURIDAD CIA DE SEFGURIDAD PARR. SAN CAMILO JOSEFINA
410 VENCEDORES C.A VENCEDORES C.A 1 756-428
MONCAYO DEMERA
411 MIGUEL EPIFANIO COMERCIAL MONCAYO Km 1 VIA A VALENCIA 758-313
SAN CAMILO Km 1 1/2 VIA A
412 QUEVEXPORT QUEVEXPORT VALENCIA 751-153
AV GUAYAQUIL Y JAIME
413 IMPORTADORA EL MONTE IMPORTADORA EL MONTE ROLDOS 756-307
221
QUINTANA MACIAS AV. GUAYAQUIL DIG. LA
414 SONIA DELCARMEN COMERCIAL ALMAQUIN GASOLINERA EL PUMA 759-932
GAVILANES PALACIOS AV JOSE JOAQUIN Y JUAN
415 MARIA FLOR MULTINEGOCI MONTALVO 751-885
ROMERO GARCIA ELSA JOSE MEJIA ENTRE AV.GUYA.
416 MERCEDES VIVERES GABRIELITA Y JUAN MONTALVO 751-935
BRANDS MENENDEZ SAN CAMILO ESTADOS UNIDOS
417 FRANKIL EDWARD T FRENOS MENDEZ BRANDS # 203 761-840
COMERCIAL MOTOR RIOS SAN CAMILO KM1 1/2 VIA
418 SA COMORISA VALENCIA 753-465
CAICEDO ROSERO SAN CAMILO JJ DE OLMEDO Y
419 MAXIMO BEDER INDUSTRIA METALICA MAX PARAGUAY 770-101
420 LUGO RUBEN DARIO COMPRA VENTA SAN CAMILO SAN CAMILO 99451582
COMPAÑÍA DE
TRANSPORTE COMPAÑÍA DE TRANSPORTE SAN CAMILO ELPITAL 2DA
421 VENCEDORES VENCEDORES ETAPA VIA VALENCIA 755-734
SAN CAMILO KM 4 1/2 VIA
422 EQUAQUIMICA ECUAQUIMICA VALENCIA 750-091
YEPEZ YANEZ ANGEL RECTOR ACADENIA NAVAL 052-
423 BOLIVAR GUAYAQUIL VIA A VALENCIA 759225
CASTILLO AVILES COOP. PROMEJORAS CALLE 9NA
424 AZALIA SORAYA BAZAR Y PAPELERIA G & C ENTRE GYH 750-537
JACOME PAREDES CALLE OTTO AROSEMENA Y LA
425 MONICA GRACIELA FERRETERIA GRACIELITA M 770339
CASTILLO CASTILLO AV. JOSE JOAQUIN DE OLMEDO
426 LOURDES MARISOL LUBRISERVICIOS SUR Y PRIMERA 770-811
ELOY VELIZ ENTRE AV.
427 MORAN HENRRY IMPACTO PUBLICITARIO GUAYAQUIIL Y MANABI 754177
FIGUEROA MONTALVAN AV GUAYAQUIL JUNTO A LA
428 YIMI REY POLLO GASOLIPUMA
ALVAREZ PINO
429 WELLINGTON VICENTE COMERCIAL ALVAREZ SAN CAMILO 2-763253
222
430 IMPORTACIONES BRANDS IMPORTACIONES BRANDS SAN CAMILO
431 INVERVAP INVERVAP CAMILO AREVALO Y LA Z Y M 771811
SAN CRISTOBAL CALLE
VERA MORENO PRINCIPAL FRENTE A LA KSA
432 ALEXANDRA DELROSARIO FERRETERIA EAGA DEL CACO 2757-259
JARDINES DEL ESTE JARDINES DEL ESTE
433 JARDESTE SA JARDESTE SA KM 1 VIA VALENCIA 2762-717
BERREZUETA SANCHEZ SAN CRISTOBAL CDLA
434 ANA BEATRIZ MODA YUO JARDINES DEL ESTE 2754-213
ZAMBRANO DUVAL CALLE CAMILO AREVALO 207
435 ANDRES CREDITOS ANDEL FRENTE REYBANPAC 2761-476
CALLE ANTONIO JOSE DE 094-
436 ESCOND SPARK II S.A ESCOND SPARK II S.A SUCRE 203 Y LA 26AVA 602403
COCHERES PUYA DIANA JUAN MONTALVO S/N Y
437 NELLY COMEDOR GABRIELITA GUATEMALA 2770-770
VILLACIS VASQUEZ AV. GUAYAQUIL Y ELOY
438 MARIA VICTORIA FRIO REPUESTOS ALFARO 2761-689
ALVARADO MEJIA AV. GUAYAQUIL Y ELOY
439 DARWIN OSWALDO COMERCIAL AUTO COLOR ALFARO Nº 417 2763-334
GALARZA AIMAN WALTER LOS CHAPULOS CALLE 24 DE
440 FERNANDO GALAGRAFICA DICIEMBRE 2770-374
RIVADENEIRA ROMERO CAMILO AREVALO S/N AV
441 PATRICIO ALBERTO COMERCIANTE GUAYAQUIL 2753-187
COMPAÑÍA ALMACHE Y AV. GUAYAQUIL DIAGONAL A
442 QUINTANA S.A. ALMAQUIN S.A. LA GASOLINE PUMA 2759-932
AV. GUAYAQUIL ENTRE MEXICO
443 LUCKYCONSTRU S.A. LUCKYCONSTRU S.A Y JUAN MONTALVO 2752-060
AV GUAYAQUIL ENTRE MEXICO
444 BLUSTERSAP S.A BLUSTERSAP S.A Y JUAN MONTALVO 2752-060
ORELLANA JARAMILLO DISTRIBIUDORA DE MARICO CALLE PRINCIPAL - PALZA DE
445 NESTOR MI BLANCO MARISCO 2770-117
223
PAINIZ FLORES ESTHER 052-
446 AGUERA COMTEC SAN CAMILO VIA A VALENCIA 763270
MARTINEZ TRAVEZ TALLER INDUSTRIAL PARROQUIA VIVA ALFARO 052-
447 ANGEL JEOVANNY MAINDUSTRIAL CALLE VIGESIMA PRIMERA 770061
REINA PARRAGA MRIAN BOLIVAR Y LA QUINTA 052-
448 INES ASITECFOR S.A. CONDOMINIO SIMON BOLIVAR 770159
VASQUEZ TENECELA JUAN MONTALVO Nº 507 Y 052-
449 MARCO ANTONIO CENTRO MEDICO SANTANA CALLEJON "A" 752789
MENDEZ VILLOTA LUIS 052-
450 SEGUNDO TAPICERIA MENDEZ MEXICO Y JUAN MONTALVO 753662
CASTRO GÁRCIA JORGE LLAGUNO INGENIERÍA EN VIA VALENCIA KM 2 1/2 052-
451 STALIN RIEGOS DIAGONAL A REYBANPAC 760263
KM 1 VIA EL EMPALME FRENTE 052-
452 BURKPEN S.A. BURKPEN S.A. A DISTRIBUIDORA HOLSIN 750173
BEJARANO AVEIJA KM 2 VIA VALENCIA FRENTE A 052-
453 ANGELA LOURDES BANAQUESA LA CLINICA GALAXI 760390
SALAS GÚZMAN MARCO SAN CAMILO CALLE VENEZUELA
454 POLO EVENTOS 406 Y MEXICO
LEMA CALLE JOSÉ CONTROL Y PRETECCION DE CALLE VENEZUELA 410 Y 052-
455 ORLANDO INCENDIOS CPI MEXICO 764181
BOLANOS AURIA MERCY SAN CAMILO JJ DE OLMEDO Nº 052-
456 CECILIA SERVICIOS PROFESIONALES 1122 771855
BILLY JAIME OÑA AV. GUAYAQUIL E ISACC 05275351
457 VILLALVA IMPRESIONES BILLY OÑA MONTES 7
JORGE LUIS ANDRADE SAN CAMILO CALLE H S/N Y 05277196
458 MUÑOZ ANDRADE SPORT QUINTA 4
459 FUNG SING CINDY LP CHIFA YONG HUA JOSE JOAQUIN DE OLMEDO S/N 2753155
MARCOS ANTONIO SAN CAMILO KM 1.1/2 VÍA A
460 HURTADO ORELLANA AVICOLA " EL MIRADOR" SAN CARLOS 2754810
Valencia
OLIVO CUEVA MILTON VALENCIA CALLE 13DE DIC.Y
461 IVAN FERRETERIA OLIVO JORGE HERRERA 948-146
224
225
EDIFICIO SEDE DE LA CAMARA DE COMERCIO
226
EL PRESIDENTE DE LA CÀMARA EN UN EVENTO DE CAPACITACIÓN
227
CAPACITACIÓN ORGANIZADA PARA LA CAMARA DE COMERCIO DE QUEVEDO.
228

Tuqmde002 2010

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FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRES AS

MAES TRÍ A EN DI RECCI ÓN DE EMPRES AS

‘ ‘ PLAN ESTRATÉGI CO PARA LA CA MARÁ DE COMERCI O DE

QUEVEDO Y LOS SERVI CI OS’’.

AUTORES: MÁXI MO RAMÍ REZ CHÁVEZ

NELLY MANJ ARREZ FUENTES

TUTOR: I NG. J UAN CARLOS ERAZO, M. Sc.

Una vez culminado el trabajo de investigación ‘‘Plan Estratégico para

la Cámara de Comercio de Quevedo y los servicios’’.

Que el presente trabajo de tesis fue asesorado en las diferentes

científicos que exige la Universidad por lo que autorizo se proceda

con el trámite legal correspondiente, así como también se autoriza la

presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.

Ing. Juan Carlos Erazo, MSc.

DECLARACIÒN DE AUTORÍA DE LA TESIS

Nosotros Nelly Manjarrez Fuentes, portadora de la cédula de identidad

identidad No. 0908391667 declaramos que el presente trabajo de

investigación es personal y los conceptos, análisis y conclusiones a

Ing. Nelly Manjarrez Fuentes Dr. Máximo Ramírez

A Dios creador del Universo, quien nos permite

Dedico este trabajo a mi esposa e hijas, quienes

Los autores dejan constancia de un especial reconocimiento de

A la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES, propiciadora de la

A los Directivos de la Cámara de Comercio y socios, por la

Al Lcdo. Raúl Serpa, Presidente de la Cámara de Comercio por

Y, de manera especial al Ing. Juan Carlos Erazo, por habernos

A todas las personas que de una u otra forma han contribuido al

CAPI TULO II .............................................6

CAPI TULO III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3. 1. Met odol ogí a de l a Investi gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

CAPÍ TULO I V MARCO PROP OSI TI VO

4. 1. TÍ TULO: PLAN ESTRATÈGI CO PARA LA CÀMARA DE COMERCI O DE

BI BLI OGRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

La l abor de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, es agr upar a l os soci os que ti enen un

Co mer ci o, est at ut os y su regl a ment o.

generado otros benefi ci os có mo asesorí a j urí di ca, pági na We b, no exi st e un mecani s mo

soci os, así como el crecimi ent o i nstit uci onal.

para l os soci os.

cant ón y l a provi nci a.

Act, st at ut es and regul ations.

for attai ni ng bett er st andar ds of t heir satisfacti on.

seek satisfacti on of t he part ners, and i nstit uti onal gr owt h.

har nessed t o manage member benefits.

t he Cha mber of Co mmerce i s t o ser ve its members and t he wi der communit y as a

través de las rel aci ones int er nas y ext er nas.

la Ley de Cá mar a de Co mer ci o co mpr ende; sirve có mo centro de i nf or maci ón y

fi nanci eros y soci al es.

La satisfacci ón de l os soci os de l a Cá mar a de Co merci o que est án afiliados, necesit an de

para la Cá mar a de Co merci o de Quevedo y l os servi ci os, en cuatro capít ul os

Obj eti vos y Justificaci ón.

En el segundo capít ul o se abor da l os ant ecedentes de l a I nvesti gaci ón, así có mo l a

pl aneaci ón estrat égi ca y l os ser vi ci os y aspect os general es sobre l a cá mar a de co mer ci o,

la Idea a Defender, Concl usi ones y Reco mendaci ones.

‘ ‘Plan estrat égi co para l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo y l os servi ci os. ’ ’

1. 1. PLANTEAMI ENTO DEL PROBLE MA

La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, se encuentra ubi cada en el Cant ón Quevedo

Cá mar a el Lcdo. Raúl Serpa Mor ej ón.

desde su f undaci ón no se ha hecho un análisis de l a pr obl e máti ca act ual, que es

ausenci a de direcci onali dad en l a subutilizaci ón de l os recursos que posee có mo es

en gr an medi da en r el ación a l as acti vi dades de co mer ci o pr opi as de l a ci udad no

De l a Obli gat oriedad de afiliarse a las Cá mar as

Para efect os de l a Or gani zaci ón de l as Cá mar as de co mer ci o y de su afiliaci ón a

extranj eras, do mi ciliadas en el Ecuador, que i nt ervengan en el co mer ci o de muebl es