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“Lean em Processos Administrativos

Fluxo de Valor Otimizado nos Escritórios”

1
LEAN OFFICE – O que é?

Aplicação dos conceitos e ferramentas do Lean


em processos administrativos, visando tornar
mais enxutos os fluxos nos escritórios.

Os processos administrativos devem sustentar


os fluxo de valor, evitando que os projetos
esbarrem em sistemas morosos e complexos.

2
LEAN OFFICE

Toyota: Estratégia Lean

“Gerenciamento de processos brilhantes é a nossa estratégia.


Nós obtemos resultados extraordinários de pessoas comuns que
gerenciam processos brilhantes.
Observamos que nossos competidores geralmente atingem
resultados medianos (ou piores) através de pessoas brilhantes
que gerenciam processos falhos.”

LEAN THINKING IS A PROCESS THINKING!!!!!

3
LEAN OFFICE

Como é o Processo de LO

Reunião
Prévia

Kaizen de 20 Treinamento Conceitual Mapeamento Estado Atual


horas

Reunião
Aprovação A3

Plano de Ação / A3
Mapeamento Estado Futuro
4
TRÊS ÁREAS DO FLUXO DE VALOR
Fonte: LEAN OFFICE (Don Tapping & Tom Shuker)

V 3
A
L Pedido até Caixa
O
R
2
Matéria-prima
até Produto
A acabado
G
R 1
E Conceito até
G Lançamento
A
D
O

Conceito /Ideia Pedido Matéria-prima Produto $ Dinheiro


(Chegada) acabado Na mão

5
LEAN OFFICE

Lean em Processos Administrativos


(Diferenças e Similaridades c/ Manufatura)
Diferenças entre as área produtivas e administrativas:
• Processamento via de regra de informações e não materiais;
• Maior dependência de pessoas / menor de equipamento;
• Tempo de ciclo altamente variável
• Estoques invisíveis
• Retrabalhos e erros raramente são registrados
• Menor cultura de processos e padronização.

Similaridades entre as áreas produtivas e administrativas:


• Ambos tem um fluxo definido;
• As regras em uso são aplicáveis;
• Podem utilizar de métodos de solução de problemas;
• Ambos tem um propósito, seja ele um serviço ou um produto
6
LEAN OFFICE

Princípios do Consumo Lean

• Resolva meu problema completamente;


• Não desperdice meu tempo;
• Forneça exatamente o que eu quero;
• Entregue valor quando eu quero;
• Entregue valor onde eu quero;
• Simplifique as soluções (reduzir o número de decisões que o cliente tem que
tomar para resolver seu problema)

7
REGRAS EM USO

8
REGRAS EM USO

9
REGRAS EM USO

10
REGRAS EM USO

11
REGRAS EM USO

EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE...


12
LEAN ALÉM DAS 4 PAREDES DA FÁBRICA

Acionista Cliente
$$$ Agregar
Valor!!!

MANUFATURA

CONTROLE DA ENGENHARIA
PRODUÇÃO DE MANUFATURA

VENDAS ENGENHARIA
COMPRAS
& MARKETING DE PRODUTO

FINANÇAS ADMIN RECURSOS HUMANOS QUALID. SIST.INF.

13
ALÉM DAS 4 PAREDES DA FÁBRICA

14
LEAN OFFICE

Fluxo de Valor e Processos de Apoio

FLUXO DE VALOR O que o cliente


quer, quando
Defina valor do ponto de vista do cliente
ele quer

Processos Processos Processos Processos Processos


de apoio de apoio de apoio de apoio de apoio

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LEAN OFFICE - Exemplos

Processos Administrativos
Exemplos de macro processos Exemplos de processos
administrativos
Planejamento empresarial - Elaboração de planos estratégicos,
desdobramentos, controles, etc.
Finanças e contabilidade - Contas a pagar, a receber, contabilidade fiscal e
de custos, planejamento e controle financeiro, etc.

Gestão de pessoas - Seleção e contratação, treinamento, avaliação de


desempenho, pagamento, benefícios, saúde,
higiene e segurança do trabalho, etc.
Gestão de fornecedores - Planejamento de compras, desenvolvimento de
fornecedores, compra, recebimento, manuseio e
armazenamento, etc.

Relação com clientes - Planejamento de vendas, pedido,


acompanhamento da produção, etc.
Infraestrutura e apoio - Manutenção predial, segurança patrimonial,
limpeza, apoio jurídico, etc.

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LEAN OFFICE

 Como Determinado Processo Administrativo deve Sustentar os Fluxos


de Valor em uma Empresa Lean?

• Planejamento e Controle da Produção

• Desenvolvimento de Produtos

• Compras

• Contas a Receber / Pagar

• Admissão de Pessoal

• ...........................

• ...........................

• ..........................

17
LEAN OFFICE

Como impactar negativamente o fluxo de valor?


• Engenharia de processo:
Desenvolvendo processos altamente automatizados, buscando economia
de escala com base em previsões de vendas

• Engenharia de Produtos:
Desenvolvendo produtos sem considerar restrições de manufatura e logística
• Compras:
Selecionando fornecedores somente com base em menores preços
• Vendas e Marketing
Criando volatilidade artificial de demanda

• Recursos humanos:
Olhando só para o headcount (contagem por cabeças)

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LEAN OFFICE

Como apoiar o fluxo de valor?


• Relações com clientes:
Nivelamento da demanda, pequenos lotes de entrega, etc.

• Gestão de pessoas
Treinamento em conceitos e ferramentas lean, desenvolvimento de
habilidades multifuncionais, grupos de resolução de problemas,
programas de sugestão, etc.

• Gestão de fornecedores
Parcerias, desenvolvimento de fornecedores lean, entregas just-in-time,
qualidade sem inspeção, etc.
• Gestão de sistemas de informação
Contabilidade coerente com a mentalidade lean, p.ex.: que não
induza superprodução, etc

19
LEAN OFFICE

• Como os processos atuais desapontam as expectativas de valor do


seu cliente em:

• Preço?

• Qualidade?

• Confiabilidade?

• Assertividade?

• Tempo de reação a mudanças?

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LEAN OFFICE

Processo:
• Conjunto de atividades inter-
relacionadas ou em interação
que transformam entradas em
saídas;
• Para mapear o processo,
deve-se estabelecer o zoom
adequado (nem muito
abrangente, nem muito
detalhado).

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LEAN OFFICE

Por onde Começar?


O primeiro impulso: Kaizens administrativos isolados

• Facilidade: atuar em um subprocesso que inicia e termina dentro de um


departamento (foco na estrutura e não no processo)

• Problemas:
• grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces ao longo do fluxo,
• perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos vários
sub-processos,
• risco de “otimizar” processos que perderão o sentido em uma empresa Lean

Necessidade de visão mais ampla, integrada ao sistema


Lean de Negócios
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LEAN OFFICE

Qualidade
Ex.: Processos Atuais

Aprovação de fornecedores

Inspeção de recebimento

Controle de processos

Tratamento de reclamações

Relatórios de garantia

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LEAN OFFICE

Qualidade
Ex.: Empresa Lean
Desenvolvimento de fornecedores
com qualidade assegurada

Qualidade embutida nos processos


Poka-yoke - processos capazes - ...

Avaliação e aprendizado
Melhoria pelos operadores - ...

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LEAN OFFICE

Questionar os processos atuais

 Estudar a “forma lean” de realização dos processos

 Rever se os processos atuais são adequados

 Alguns processos devem ser eliminados?

 Novos processos devem ser criados?

 Em geral: necessidade de deslocamento de foco (deslocamento do

peso de atividades de alguns processos para outros)

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LEAN OFFICE

“Família de produto” para os processos administrativos

• Manufatura: produtos com processo de fabricação semelhante (passam


pelas mesmas etapas, com pequenas variações)

• Administração: requisições que passam pelas mesmas atividades

– Sempre que houver variações significativas, devem ser feitos


mapeamentos separados (ex.: compras nacionais e compras exterior)

– Se as variações são menores, podem ser tratadas como bifurcações no


fluxo (ex.: solicitação de compra - somente acima de um valor exige
aprovação)

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LEAN OFFICE

Quem é o Cliente de um Processo Administrativo?

• Cuidado com o conceito de cliente interno!

– Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor (o meu
cliente interno precisa), mas na realidade o processo todo poderia ser
eliminado

– Ex.: elaboração de programação de produção - o operador precisa


saber o que deve produzir ! (versus kanban, p.ex.)

• Questionar as atividades do ponto de vista do cliente externo

• Alguns processos administrativos têm como cliente o acionista

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DESPERDÍCIO

• Tudo aquilo que não agrega valor para o cliente


• Existem 3 tipos de atividades:
– a) que agregam valor (cliente está disposto a pagar)
– b) não agregam valor, mas são necessárias
– c) não agregam valor e podem ser eliminadas imediatamente

• Em quais categorias as atividades administrativas se enquadram


predominantemente?

• Como identificar se uma atividade administrativa se enquadra em “b” ou “c”?


– Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor?
– Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?
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EXERCÍCIO

Desperdícios em Processos Administrativos

Tradicionais

29
Desperdício nos Processos Administrativos

Superprodução
• Tratar informação antes, mais rápido ou
em maior quantidade que o requerido pelo
processo seguinte
• Produzir relatórios que ninguém lê
• Fazer cópias extras.
• Colocar informações repetitivas em
múltiplos documentos
• Enviar e-mails e fax do mesmo documento

Estoques
• Informação “parada”, sem ninguém atuar
• Arquivos ou equipamentos obsoletos
• Compra de materias de escritório em grandes quantidades

30
Desperdício nos Processos Administrativos

Espera
• informação aguardando alguém
processar.
• Espera por assinaturas ou aprovações.
• Espera pela rede de computador.

Processamento excessivo
• Sistemas duplicados
• Conciliações
• Geração de informação sem utilidade
• Dados repetitivos
• Constantes revisões de documentos
• Uso de softwares inadequados

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Desperdício nos Processos Administrativos

Transportes
• Transferências entre diferentes bases de
dados
• Envio de documentos não solicitados
• Distribuição de e-mails para listas
desatualizadas

Defeitos
• Informações incorretas em documentos
• Informações incompletas
• Correções retrabalhos

Movimentos
• Deslocamentos de pessoas entre áreas
da empresa

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Desperdício nos Processos Administrativos

Comportamentos
• Barreiras à comunicação
• Falta de colaboração

Descontinuidades
• Mudanças de rumo
• Perdas na passagem de informações
entre pessoas e departamentos
• Desalinhamento de objetivos

Capital Intelectual
• Qualquer atividade ou falha que
consuma o tempo ou o talento de
uma pessoa, sem agregar valor

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VÍDEO LEAN

34
Lean Office

VSM ADMINISTRATIVO

35
Fluxos nos Processos Administrativos

• O fluxo é um só (informação)
– em geral desenhado da esquerda para a direita, sem a parte superior

Receber e Validar Alimentar Programar


Tela com
analisar visão SAP montagem
Vol. a
Pedido cliente
serem
Logística, Analista montados Programador
Release Analista Planilha
Cópia fábrica, Mercado Fábrica
Cliente Mercado excel
visão
Fax / EDI (Quinzenal) 4 meses Digitação
/ SAP Reunião SAP
MPS/MRP

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Elementos fundamentais

 Caixas de processo

 Tempo de espera (TE)

 % Completo e Correto (CC)

 Tempo de processamento (TP)

 Tempo de interrupção (TI)

 Lead Time (LT)

 Número de pessoas equivalente (PE)

 Programação

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Tempo de espera (TE)

 Tempo consumido ENTRE etapas do processo.


Ex.: Aguardando em uma fila ou em “caixa de entrada”

E
TE = ?

38
% Completo e Correto

 Porcentagem de vezes que o conteúdo de trabalho


CHEGA à etapa cliente completo e correto.
Ex.: Faltando informação, com erro, incompleto.

CC = ???

39
Tempo de Processamento (TP)

 Tempo REALMENTE utilizado para executar a


etapa do processo.
 Ex.: Tempo “mão-na-massa”, duração “líquida” da execução.

Início Fim
Sem interrupção

TP = ???

40
Tempo de Interrupção (TI)

 Tempo consumido DURANTE a etapa, mas não


associado ao processamento.
 Ex.: Aguardando informação ou decisão, ter o trabalho interrompido
por um telefonema, etc.

Início Fim

TI = ???

41
Número de Pessoas Equivalentes (PE)

 Capacidade de trabalho DEDICADA à realização da etapa


do processo.
 Exemplos:
 PE = 1 (1) – 1 pessoa trabalhando tempo integral naquela etapa
 PE = 1 (2) – 2 pessoas dedicam 50% de seu tempo
 PE = 1 (20) – 20 pessoas dedicam 5% do seu tempo
 PE = ¼ (1) – 1 pessoa dedica 25% do seu tempo
 PE = 5 (5) – 5 pessoas trabalham tempo integral

PE = ???

42
Programação

 Como esta etapa é programada?


 Como as informações a respeito do que fazer e quando
chegam até a etapa?
 Quais são as regras de priorização e alocação de
capacidade?
O QUE? QUANDO?

O QUE? QUANDO?
Fluxo eletrônico Fluxo físico
De informação De informação

E E

43
Ícones para Mapeamento

O que?
(Definição da etapa)

EMPRESA Fluxo eletrônico de informações


Quem? XYZ
(Individuo, área)

Fontes Externas Fluxo físico de informações


Como faz?
(Detalhes, se (clientes, fornecedores)
necessário)

Etapa do processo Fluxo de trabalho

Interrupção Movimentação de materiais

Retrabalho e iteração
E ?
Espera (fila)
Caixa de dados Decisão

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Exemplo
Processo de pagamento – Convênio XYZ Administração
do Hospital

Solicitação
Informações adicionais
(inconsistência e erros)
Transferência

Receber e Revisar Verificar Calcular valor Pagar e


organizar informações solicitação final do enviar
documentos da política pagamento comprovante

Técnico Gerente Analista Analista


Analista

E E E E
1-7 dias 1-7 dias 1-2 dias 1-2 dias
Manual InsPro Manual SisPag SisFin

CC = 99% CC = 80% CC = 55% CC = 99% CC = 75%


TP = 2 min1-7 dias TP = 5 min TP = 60 min TP = 5 min TP = 3 min
TI = 0 TI = 0 TI = 0 – 2 dias TI = 0 TI = 0
PE = 1/5 (1) PE = 1/4 (1) PE = 1/2 (1) PE = 1/5 (1) PE = 1/4 (1)

TP 2min 5 min 60 min 5 min 3 min


TE /TI 1 – 7 dias 1 – 7 dias 1 – 2 dias 1 – 2 dias
CC 99% 80% 55% 99% 75%

Métrica do Fluxo de Valor


Tempo de processamento= 75 min
Lead time total = 4-20 dias (+75min)
45
Porcentagem Completo e Correto = 29%
Exemplo
Processo de pagamento – Convênio XYZ Cliente
Administração
do Hospital

Solicitação
Informações adicionais

Fornecedor Fluxo de programação


(inconsistência e erros)
Transferência

Receber e Revisar Verificar Calcular valor Pagar e


organizar informações solicitação final do enviar
documentos da política pagamento comprovante

Técnico Gerente Analista Analista


Analista

E Etapas
E de Processo
E E
1-7 dias 1-7 dias 1-2 dias 1-2 dias
Manual InsPro Manual SisPag SisFin

CC = 99% CC = 80% CC = 55% CC = 99% CC = 75%


TP = 2 min1-7 dias TP = 5 min TP = 60 min TP = 5 min TP = 3 min
TI = 0 Caixas de dados (métricas de cada processo)
TI = 0 TI = 0 – 2 dias TI = 0 TI = 0
PE = 1/5 (1) PE = 1/4 (1) PE = 1/2 (1) PE = 1/5 (1) PE = 1/4 (1)

TP 2min 5 min 60 min 5 min 3 min


TE /TI 1 – 7 dias Linhas
1 – 7 dias do tempo
1 – 2 dias 1 – 2 dias
CC 99% 80% 55% 99% 75%

Métrica do Fluxo de Valor


Sumário75 min
Tempo de processamento=
Lead time total do
(métrica = 4-20 dias (+75min)
fluxo de valor)
46
Porcentagem Completo e Correto = 29%
Etapas para desenhar o estado atual

1. Identifique os outputs do processo, quem é o cliente final e quais suas


necessidades (volume e variedade);

2. Identifique os inputs do processo (fornecedores fundamentais);


3. Identifique as principais etapas do processo e as desenhe na ordem que
são executadas;

4. Represente com cuidado o fluxo de programação;


5. Adicione as métricas de cada etapa;
6. Identifique regras de priorização;
7. Calcule as métricas do fluxo de valor.

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EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO

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EXEMPLO – Válvulas ABC

• A empresa produz vávulas em série, que entregam prontamente, e também


sob encomenda. Produtos em série representam só 26% do faturamento.

• As válculas sb encomenda, o grande negócio, combinam tecnologias


diferentes para atender a demanda específicas. São mais de 3.000 possíveis
combinações.

• Todos os clientes de válvulas sob encomenda solicitam cotações a diversos


fornecedores antes de comprar. A empresa recebe aproximadamente 12
pedidos de cotação por dia.

• Nos últimos meses, a empresa acredita estar perdendo negócios devido à


demora para entregar cotações para os clientes. O tempo médio de resposta é
de 2 semanas; muitas vezes quando a cotação é enviada ao cliente, o mesmo já
adquiriu o produto de um concorrente.

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EXEMPLO - Atividades

• Setores envolvidos: Atendimento ao Cliente, Orçamento, Engenharia,


Custos, PCP, Gerência Comercial. Cada área tem um funcionário envolvido
neste fluxo, a maioria não dedicados exclusivamente ao mesmo.

• Atividades:

• O Atendimento ao cliente recebe o pedido por telefone, e registra o mesmo no


sistema SISPED; isto leva 5 minutos; encaminha ao Setor de Orçamento,
responsável pela cotação;

• O Setor de Orçamento verifica os pedidos no SISPED e encaminha para a


engenharia; isso em geral é feito uma vez por dia, e leva 1 minuto por pedido.

50
EXEMPLO - Atividades

• Engenharia analisa o pedido, para ver se as informações estão completas;


isto leva 5 minutos; se estiver OK, elabora a estrutura do produto (o que é
feito em 15 min); se faltarem informações, encaminha ao Atendimento ao
cliente para contatar o mesmo e retornar com a informação
complementar(isto ocorre com 30% dos pedidos). Engenharia tem outras
atribuições, existindo a regra de responder em até 3 dias, que é o que
normalmente ocorre. Feita a estrutura, a mesma é impressa e mandada
para custos.

• Custos informa os preços dos insumos na folha de estrutura, usando um


banco de dados atualizado a cada nova compra. No dia seguinte a
estrutura com estes dados é passada ao setor de Orçamentos. O
lançamento dos dados leva 15 minutos por cotação;

51
EXEMPLO - Atividades

• Orçamentos digita todos os dados numa planilha e procede aos cálculos


finais, incorporando os custos de fabricação; imprime a planilha final e passa
para o PCPM. Cada digitação e cálculo demora 20 minutos por pedido; os
pedidos seguem no dia seguinte para o PCPM.

• PCPM analisa a data que pode ser prometida para o cliente, verificando a
disponibilidade de insumos e capacidade da fábrica em função de pedidos já
aceitos; no final do dia envia os pedidos ao Gerente Comercial para
assinatura; a análise do PCPM é feita em 5 minutos;

• O Gerente Comercial assina os pedidos, liberando os que chegaram até ele


no fim da manhã e no fim da tarde; a assinatura leva 10 segundos;

• O pedido segue para o Atendimento ao cliente, que o quanto antes passa


por fax (a transmissão leva 2 minutos, e o pedido espera em torno de uma
hora para ser enviado).

52
30 minutos

APLICAÇÃO PRÁTICA

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ESTADO ATUAL – Exemplo

Registrar pedido Analisar e Analisar Elaborar Informar


encaminhar preços dos
pedido estrutura insumos
Solicitação de Informações Sim
Cliente
cotação
Atendimento ao
cliente
Orçamento Engenharia completas? Engenharia A
(Telef.) E E Custos
SISPED
12 solicitações
3 dias
E BD insumos
por dia Não (30%) 1 dia

CC = 70% CC = 100% CC = 70% CC = 100% CC = 100%


TP = 5 min TP = 1 min TP = 5 min TP = 15 min TP = 15 min
PE = 1/8 (1) PE = 1/40 (1) PE = 1/8 (1) PE = 3/8(1) PE = 3/8 (1)

Solicitar Contatar Fornecer


Receber
cliente informações e
informações informações encaminhar
adicionais Atendimento Cliente
ao cliente Atendimento
Engenharia ao cliente
Telefone

TP = variável (3 dias em média)


Digitar dados e Analisar data Assinar Enviar para CC = 70%
calcular custo de entrega cliente
de fabricação possível Gerência Cotação
Atendimento TE = 7,645 dia (70%)
A PCP
comercial
ao cliente (fax)
Cliente > 10 dias (30%)
Orçamento E
E Disponibilizar E
Planilha
E insumos e 0,5 dia 0,125 dia
TP = 68,16 min
1 dia
1 dia capacidade
CC = 100% CC = 100% CC = 100% CC = 100% Nº atividades = 13
TP = 20 min TP = 5 min TP = 0,16 min (10s) TP = 2 min Lead time = 7 a 10 dias
PE = ½ (1) PE = 1/8 (1) PE = 1/240 (1) PE = 1/20 (1)

54
O MAPA DO ESTADO FUTURO

55
LEAN OFFICE

Desenho do Estado Futuro – Questões fundamentais

1. Quais são os requisitos do cliente?

2. Onde aplicar fluxo continuo?

3. Quais são as conexões necessárias?

4. Como melhorar qualidade e confiabilidade do trabalho?

5. Como projetar para melhoria e aprendizado?

6. Que melhorias de suporte são necessárias?

7. Quais são os resultados potenciais?

56
1. Quais são os requisitos do cliente?

 Quem são os cliente (usuários finais e internos)?


 Quais são realmente os requisitos dos clientes?

 Conceitos e ferramentas:
Defina o tempo takt;
Agrupe o fluxo de valor em “blocos”;
Identifique requisitos para cada bloco.

57
1. Quais são os requisitos do cliente?

A. Definir tempo takt

- Tempo Takt: ritmo de consumo do cliente

- Referência numérica, que procura sincronizar o ritmo de


processamento ao ritmo da demanda.

Tempo Takt = Tempo Disponível


Somatório da Demanda

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1. Quais são os requisitos do cliente?

B. Divida o fluxo de valor em blocos


 Observe o todo. Procure pelas “entregas” ou “saídas” mais importantes ao longo
do fluxo de valor;
 Observe mudanças nas habilidades necessárias para a execução do trabalho;
 Em seguida, segmente com base nas principais diferenças.

Bloco 1 Bloco 2 Bloco 3

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3


1 2 3 Bloco 1 1 2 3 Bloco 2 1 2 3 Bloco 3

Requisitos Requisitos Requisitos


1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.

59
1. Quais são os requisitos do cliente?

C. Defina requisitos para cada bloco


 Definir os requisitos do cliente:
 Quem, o que, quando, quanto e por quê?

Cliente do bloco

1 2 3 Requisitos
1.
2.
3.

60
2. Onde aplicar fluxo continuo?

 Todas as etapas são realmente necessárias?


 Como é possível evitar / eliminar atrasos e
interrupções?

 Conceitos e ferramentas:
Defina etapas críticas para cada bloco (comece pelo
cliente final);
Combine etapas para fazer fluir (qual é a melhor
sequencia?);
 Relacione capacidade x demanda (tempo takt).

61
3. Que conexões são necessárias?

 Em que pontos do fluxo são necessárias regras


formais de conexão entre etapas ou blocos?
 Quais devem ser as regras para cada uma destas
conexões?

 Conceitos e ferramentas:
 FIFO;
 Supermercado;
 Acordo de nível de serviço (ANS);
 Regras de nivelamento.

62
4. Como melhorar a qualidade e confiabilidade do
trabalho

 Como estruturar o trabalho dentro de cada etapa do


processo para oferecer 100% para o cliente, 100% do
tempo?
 Como identificar problemas imediatamente?
 O que fazer quando problemas forem identificados?

 Conceitos e ferramentas:
 Trabalho padronizado;
 Qualidade na fonte;
 Controles visuais.

63
5. Como projetar para melhoria e aprendizado?

 Como garantir que a aprendizagem com os problemas será


absorvida e usada para melhorar o desempenho?

 Conceitos e ferramentas:
 Criar mecanismos de acompanhamento de processo,
usando “pontos críticos” para dar ritmo ao trabalho;
• Definir indicadores de desempenho;
• Desenvolver sistemática de gestão;
• Conduzir verificações regulares in loco para resolver problemas.

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6. Que melhorias de suporte são necessárias?

 Que processos de suporte precisam ser melhorados?


 Identifique principais problemas e necessidades;

 Os recursos são adequados?


 Pessoas, habilidades e conhecimentos?
 Máquinas, equipamentos, computadores e softwares?
 terceiros, parceiros, etc?

65
7. Quais são os resultados potenciais?

 Que resultados podem ser estimados?


 Que benefícios para o cliente, para a empresa e para as
pessoas que executam o trabalho a implementação do
estado futuro pode trazer?

Atributo / Métrica Performance do Objetivos para o


estado atual estado futuro
Tempo de espera
% Completo e correto
Tempo de processamento
Lead time
Outros?

66
KAIZENS REALIZADOS

PPCP – GESTÃO DO ESTOQUE


INTERMEDIÁRIO

67
KAIZENS REALIZADOS

SAC – RECLAMAÇÃO TÉCNICA DE CLIENTE

68
KAIZENS REALIZADOS

UTILIDADES
CONTAS DE TELEFONIA

69
LEAN OFFICE

Desenhe sempre a mão, com uso de lápis e borracha

ISSO SIGNIFICA:

• Mais rapidez, pois você mesmo irá fazê-lo;

• Concentração no entendimento do fluxo;

• Eliminação das dificuldades no uso do computador;

• Entender o fluxo de informação e material, sem se


preocupar com a “estética do desenho” ;

• Possibilidade de se corrigir mais facilmente os erros


e refinar as habilidades do mapeamento.

70
LEAN OFFICE

Plano de Ação
Ações para colocar em prática o Estado Futuro desenhado:

 Gerente de fluxo de valor: transpõe barreiras entre departamentos


 Mudanças em escritório em geral não exigem investimento
 Não fique esperando demoradas mudanças de sistema - inicie já de alguma
forma alternativa
 O mais difícil: mudanças de poder - pessoas, responsabilidades, recursos
mudando de áreas
 Reestruturações podem ser necessárias
 Treinamento das pessoas e promoção da aceitação das novas práticas são
fundamentais
 Ferramenta gerencial recomendada A3

71
LEAN OFFICE

Recomendações para a Implantação

 Definir com o Sponsor o requisito de negócio de cada processo


 Mapear o fluxo de valor dos processos, desenhar o estado futuro e plano de ação
 Adequar estrutura se necessário (é decorrência, não ponto de partida)
 Adotar desde o início estratégia para aproveitamento das pessoas em atividades de
alta agregação de valor
 Implementar o estado futuro, acompanhado de ferramentas de sustentação
 Sistemas: cuidado com soluções que dele dependem - podem ser necessários
Estados Futuros 1 e 2

72
LEAN OFFICE

Questões para o Desenho do Estado Futuro

• Quais paradigmas podem ser mudados?


– Existe algum “kaikaku” que pode ser feito, mudando totalmente a forma de
realizar o trabalho ou parte dele?

– Relembre e aprofunde: “como este processo deve apoiar os fluxos de


valor numa empresa lean?”

73
Lean Office

“Por quê normalmente não há


tempo para fazer bem feito,
mas sempre há tempo para
ser refeito?”

NADA SUBSTITUI A
CRIATIVIDADE!!!

74
20 minutos

APLICAÇÃO PRÁTICA

75
ESTADO FUTURO - Exemplo

Registrar/conferir Elaborar cotação Enviar cotação

Solicitação de Atendimento ao Célula cotação/ Atendimento ao Cotação


Cliente Cliente
cliente orçamento/engenharia/PCP cliente
cotação Max = 1 dia (fax/e-mail)
(Telef/Internet)
Planilha de custos BD custos de insumos Planilha de custos
12 pedidos
por dia
CC = 100% CC = 100% CC = 100%
TP = 5 min TP = 15 min TP = 1 min
Takt time = 40 min. PE = 1/8 (1) PE = 1,375 (3) PE = 1/240 (1)

Check-list com E-mail ou fax


Pedido pela
informações direto da planilha
internet
necessárias

TE = 1,1 dias
Obs.: ocupação da célula:
TRA = 21 min
12 pedidos x 15 minutos = 3 horas
Nº atividades = 3
Reunião diária (14-17 h) cota todos os Para o cliente Lead time = resposta ao cliente no mesmo dia útil
pedidos do dia

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Lean Office: a ferramenta chave do Lean Business

VSM do Business

Lean Office
Ferramentas
KANBAN 5S KAIZEN
TQC
TPM
OEE JIT

VSM
SETUP
RÁPIDO
JIDOKA etc...

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FRASE FINAL

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