Tic en Las Organizaciones

Utilización de las TIC y su impacto
en la competitividad de las
empresas latinoamericanas1
Carlos Scheel Mayenberger2
Ángel Eustorgio Rivera González3
Recibido: febrero 2009. Aprobado: abril 2009
RESUMEN
En la actualidad, las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) dentro de los
entornos globales de competencia, son imprescindibles para que las empresas inmersas en
estos generen valor y logren posicionarse en niveles de competitividad de clase mundial. Se
ha observado que el solo uso de las TIC como herramientas de soporte administrativo no
garantiza la competitividad y la creación de valor, si estas no son utilizadas debidamente.
Para que las TIC sean un habilitador diferenciador de las organizaciones, es necesario
concentrar su utilización en las competencias claves de negocio de las empresas y
articularlas en conjunto con las condiciones externas de sus entornos regionales.
El objetivo del presente trabajo es demostrar cómo son utilizadas las TIC dentro de las
empresas latinoamericanas con el fi n de analizar la situación actual y proponer posibles
mejoras. Por otro lado, se ha detectado la grave amenaza de las brechas digitales regionales,
que ya no solo impactan en el nivel de preparación electrónica (e-readiness) que requieren
las regiones para apoyar a las empresas en el mejoramiento de sus niveles de productividad,
sino que también afectan notablemente la competitividad y el desarrollo económico de
aquellas que no están listas para resistir los impactos de los jugadores de clase mundial.
En este trabajo se enfatiza en la necesidad de rediseñar a la empresa latinoamericana
cambiando los viejos paradigmas de administración, operaciones y de competencia, por
nuevas estructuras organizacionales mejor adaptadas a los modernos esquemas de negocios
y a las condiciones industriales, que han evolucionado notablemente a una acelerada
1
Los autores agradecen la colaboración de la profesora Olivia Carrillo Gamboa, directora de la
Maestría en Estadística Aplicada del ITESM - Campus Monterrey, y de los estudiantes Danae
Hernández Delfín y David Iglesias Nava, de dicha maestría, por el análisis estadístico de los datos
presentados en este documento
2
Profesor de la EGADE del Instituto Tecnológico de Monterrey. E-mail: cscheel@itesm.mx
3
Estudiante de Doctorado en Administración EGADE – ITESM. E-mail: a00779191@itesm.mx
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 71

Utilización de las TIC y su impacto en la competitividad de las empresas latinoamericanas
globalización de bienes y servicios y hacia complejos modelos económicos con nuevas

formas de competir.
Palabras clave: tecnologías de información y comunicación (TIC), brecha digital de
desarrollo, estrategia tecnológica de competitividad, impacto de las TIC en las estrategias
de negocio.
ABSTRACT
Today, the use and manage of information and communication technologies (ICT) within
the global competitive environments, is evident and essential for the competitiveness
empowerment of companies at world class levels. It has been observed, that the simple use
of ICT as a tool of administrative support, do not guarantee high levels of competitiveness,
neither the creation of exceptional value for the main economic players of developing
countries. In order to be a real differentiation enabler for the organizations, it is necessary
to concentrate its use in the core business capabilities and in its articulation with the external
conditions of his regional environments.
This work has two fundamentals objectives; fi rst, to identify how the ICT are used to
support the operation of most Latin American companies, and to propose possible
alternatives to achieve highest levels of impact of the current regional competitiveness.
It is clear that the existing digital development gap have affected not only the level of
electronic readiness that the region requires to support the current operation of the
companies, or the improvement of their levels of productivity, but it also clear how the
digital technologies affect remarkably the competitiveness and the economic development
of companies that are not ready to resist the impacts of the world class players.
In this work we emphasized the necessity to redesign the Latin American companies through
the change of the old paradigms of management, operations and competition, by new
organizational structures, new business models better adapted to the modern schemes of
businesses and industrial conditions. Globalization is a fact. It exists already, and companies
require better strategic practices to be successful in the current complex economic models,
as well as new strategies to compete in changing environments.
Key words: Information and communication technologies (ICT), digital development gap,
competitive technological strategy, impact of the ICT on the business strategies.
I. INTRODUCCIÓN desenvolverse de manera efi ciente
en los mercados dinámicos de la
El diseño y operación actual de las actualidad. El uso adecuado de las
organizaciones depende en gran tecnologías habilitadoras (enabling
medida de la utilización de las technologies) se ha vuelto
tecnologías de información y indispensable para mantener o
comunicación (TIC). Su uso alcanzar altos niveles de
adecuado y enfocado les permite competitividad. Es importante
72 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

Carlos Scheel Mayenberger, Ángel Eustorgio Rivera González
mencionar que la simple utilización de crear ventajas (de alto valor

de las TIC no es sufi ciente para agregado y diferencial) de gran
alcanzar la generación de valor; sin impacto en su industria, en su
embargo, desde nuestra perspectiva, región y, de ser posible, en los
las TIC sí son condición necesaria ambientes globales.
para determinar la competitividad
de las organizaciones en los El cuestionamiento fundamental
actuales ambientes cambiantes que guía el desarrollo de este trabajo
globalmente distribuidos, en es: ¿cómo las empresas pequeñas y
conjunto con las condiciones medianas de América Latina están
propicias del entorno, sus utilizando las tecnologías
competencias medulares (core habilitadoras o facilitadoras
competencies) y sus vinculaciones (enabling technologies) para
(networking) con todos aquellos competir con innovación y mejorar
agentes motores y de apoyo que se su posicionamiento competitivo en
requiera para apoyar los actuales los mercados globales? Pregunta
modelos económicos. que nos ha servido para plantear la
siguiente hipótesis: el uso de las
En estudios que hemos conducido TIC en Latinoamérica se centra en
en varios países, hemos apreciado prácticas administrativas
que no son pocas las organizaciones rutinarias más que en apalancar las
que sub-utilizan las TIC y solo las ventajas competitivas de la
emplean para resolver prácticas empresa, y dicha utilización no ha
administrativas rutinarias carentes estado alineada con el desarrollo
de un valor estratégico y signifi de sus competencias medulares.
cativo para la empresa y su entorno
industrial. Nuestra concepción y II. PROCEDIMIENTO
perspectiva radica en que las TIC
deben ser empleadas como medio Para evaluar el impacto de las TIC
para crear cadenas de valor en las en la estrategia de negocios y su
organizaciones, que de manera efi aprovechamiento óptimo dentro de
ciente sean utilizadas para definir y las organizaciones fueron identifi
administrar procesos claves cadas dos condiciones necesarias
transformadores de recursos en un típicas.
alto valor agregado. En este sentido,
una de las principales funciones de En primera instancia, consideramos
las TIC debe ser apalancar tanto a que la aplicación y utilización de las
las actividades que crean alto valor, TIC debe estar alineada con
como a las capacidades medulares habilidades diferenciadoras
que forman el núcleo competitivo, y generadoras de la competitividad
en forma efectiva deben ser capaces empresarial. En este sentido, desde

el punto de vista interno de las parte de un sistema mucho más

organizaciones es importante amplio constituido por las cuatro
analizar el grado de apalancamiento unidades económicas motoras: las
de los procesos productivos y su unidades de procesos de negocios,
efecto sobre el negocio clave de la las empresas, sus industrias, y las
empresa (core business), y de la regiones en donde estas se
misma forma debemos considerar encuentran; por los agentes
cómo este apalancamiento llega impulsores externos formados por
realmente a desarrollar una ventaja los ABIIGS;4 y por las condicio-
competitiva a los ojos del
consumidor (core competencies). nes industriales externas de
mercados, tecnologías, fi nanzas,
En segundo lugar, creemos culturales, etc.; de tal forma que se
indispensable que las empresas cierre el ciclo económico de
cuenten con un mecanismo de rendimientos crecientes de valor y
articulación de los procesos de se benefi cien todos y cada uno de
negocios con las condiciones los demás componentes del sistema
externas adecuadas y los impulsores de valor.
regionales, tales como las
condiciones que requiere la Los elementos básicos para
industria para fomentar altos y formular una estrategia de negocios
efectivos niveles de rendimientos basada en innovación y tecnología
empresariales; además de que la son aquellos impulsores que dan
región tenga una gran atractividad dirección, sentido y magnitud a las
capaz de interesar a empresas ancla, acciones, para que la estrategia sea
socios tecnológicos, inversionistas efectiva, robusta y sostenible. Para
o FDI (inversión foránea directa) en identifi car el impacto tecnológico
forma efectiva y permanente. sobre la estrategia de negocios
hemos utilizado el concepto
Es importante mencionar que desarrollado por Scheel 5 (2005)
también debemos considerar una denominado Mapa de Capacidades
visión sistémica de la empresa como Medulares (Core Capabilities Map
4 5
ABIIGS: son agentes externos impulsores de la Ver documento: Mapa de Capacidades
competitividad industrial, conformados por la Medulares para formulación de estrategias
academia, la banca, la infraestructura regional, tecnológicas, de C. Scheel (2005), en donde se
las industrias relacionadas y de soporte, las expone con gran detalle este concepto que se
políticas y la gobernancia dictaminadas por ha aplicado ampliamente sobre todo en
los mecanismos gubernamentales, y fi formulación de estrategias tecnológicas y su
nalmente, para cerrar el ciclo de desarrollo, el alineación con las estrategias de negocios.
capital social benefi ciado por los motores
económicos regionales.

©), con el fi n de identifi car, en servicios especializados,

forma sencilla y efectiva, cuáles son productos especializados,
los elementos constituyentes6 de la precios bajos, cobertura, nichos,
estrategia de negocios y luego patentes, etc.
evaluar si son infl uenciados o no
por las tecnologías de información y 3. Identificar los elementos clave
comunicaciones. del desarrollo empresarial: el
core business, los core
Son nueve las capacidades con que processes, las core
cuentan las empresas para competencies, las tecnologías
conformar sus estrategias de medulares (en este caso las TIC)
negocios: core business (CB), core y el vector de diferenciación
processes (CP), las core dentro de las respectivas CV.
competencies (CC), las core
technologies (CT), el vector de 4. Identificar cuáles han sido las
diferenciación (DV), las core infl uencias de las TIC sobre los
business opportunities (CO), la sectores industriales a los que
strategic core vision (SCV), las corresponden las empresas.
enabling conditions (EC) y fi
nalmente los core impacts (CI) que 5. Finalmente, establecer el
ejercen sobre el entorno. A partir de verdadero apalancamiento entre
estas hemos estructurado los la estrategia tecnológica de las
siguientes criterios, que fueron TIC, la estrategia de negocio y
analizados para cada una de las las competencias medulares de
empresas seleccionadas en el las empresas encuestadas.
estudio y así poder:
Mediante esta secuencia de pasos se
1. Identifi car si la empresa está catalogó con precisión a cada una de
estructurada en forma de las empresas que cumplían con
actividades de la cadena de valor estos apalancamientos, y los tipos
(CV) interna. de ventajas que obtenían.
2. Identifi car dentro de la CV En conclusión, se identifi caron y

aquellos procesos que le crean evaluaron las características y
mayor valor a la empresa en capacidades medulares de cada
términos de: ventajas empresa, así como ciertos
competitivas, diferenciación, indicadores signifi cativos de
6
Los elementos que se mencionan en este condiciones actuales de las organizaciones
apartado son defi nidos en el desarrollo del estudiadas.
trabajo en la sección del análisis de las

rendimiento (performance). Se Para realizar el análisis de las

detallaron, a través de un esquema actividades empresariales que
cualitativo, las características por generan alto valor, estas fueron
sector, tamaño y enfoque de clasifi cadas dentro de ocho grandes
negocios (core business). A partir rubros que contemplan las
de este concepto, se efectuó el funciones básicas de cualquier
cruzamiento cualitativo identifi organización: a. Venta/
cando el grado en que las TIC comercialización (V), b.
apalancaban aquellas actividades Manufactura/producción (M), c.
que más utilidades les producían a Servicios (S), d. Logística/manejo
las empresas, discriminando entre de información (L), e. Diseño y
las empresas que contaban con una desarrollo (DD), f. Proveedores (P),
estrategia tecnológica alineada a la g. Clientes/atención
estrategia de negocios y aquellas
que no. Tabla 1. Clasifi cación general
(C), y actividades de h. Post venta
III. HALLAZGOS DE LA (PV).
MUESTRA SELECCIONADA
Usando el método del Mapa de

Capacidades Medulares se evaluó el
impacto de las TIC en las empresas
y se obtuvieron los siguientes
resultados. Se inició con una
descripción general de las
empresas. Las noventa y ocho
empresas fueron divididas en
manufactureras, comercializadoras
y de servicios. El tamaño de las
empresas analizadas fue de diversa
índole, comprendiendo desde
PyMEs hasta grandes empresas.
Se observó que más de la mitad de

las empresas fueron de la industria
manufacturera (57.14%), el 24.44%
fueron del sector de servicios y el
20.41% pertenecían al sector
comercio.

Es importante mencionar que esta también están situadas en las tres

clasifi cación se utilizó en el análisis categorías mencionadas.
de los CB, CP, CT y las ligas débiles
(weakest links) generados por las A. ¿Cuáles fueron los core business
mismas empresas, como se observa de las empresas encuestadas?
en la tabla 1. Se determinó que de
acuerdo con los datos obtenidos en Es interesante distinguir que la
el estudio, la mayoría de las muestra analizada presenta una alta
empresas tienen concentrados su concentración en tres categorías de
core business y sus core processes core business. El 52.86% de las
en las áreas de manufactura, ventas organi-
y logística de distribución. De igual
forma resulta relevante destacar que
las empresas también consideran
que utilizan la tecnología para
apoyar (no siempre en forma muy
efi ciente) las actividades
mencionadas como claves en el
desarrollo de su negocio medular.
Finalmente, es importante señalar
que las empresas consideran que sus
principales áreas de oportunidad
Core Business Core Processes Core Weak Links

Technologies
DD 6 6 5 4
S 15 9 7 2
M 17 43 31 18
V 56 21 10 17
L 9 34 47 49
C 1 3 8 9
P 2 0 0 8
PV 0 0 0 1
106* 116* 108* 108*
* Algunas empresas señalaron más de dos categorías.

Tabla 2. Core business

Core Business Cantidad Porcentaje
Venta/Comercialización 56 52,83%
Manufactura/Producción 17 16,03%
Servicios 15 14,15%
Logística/Manejo de información 9 8,49%
Diseño y Desarrollo 6 5,66%
Proveedores 2 1,88%
Clientes/Atención 1 0,95%
Post Ventas 0 0,00%
Total 106* 100%
Core Manufactura Comercialización Servicios

Business
V 56 35 7 14
M 17 17 0 0
S 15 1 1 13
L 9 3 4 2
DD 6 2 3 1
P 2 1 1 0
C 1 0 0 1
PV 0 0 0 0
106*
Core Processes Core Technologies Weak Links
Core
Business DD S M V L C P PV DD S M V L C P PV DD S M V L C P PV
V 56 1 2 32 14 15 2 2 1 19 8 27 4 3 2 16 10 23 5 4
M 17 3 10 3 5 1 8 1 7 1 1 2 4 10 2
S 15 5 13 1 5 1 1 10 2 1 9 4 1
L 9 2 4 1 5 2 6 1 3 5 1 1
DD 6 2 1 3 1 1 2 3 1 1 5 1
P 2 1 1 1 1 1 1
C 1 1 1 1
PV 0
106*
*Algunas empresas señalaron más de dos categorías.

zaciones analizadas se dedica solo a

la venta y/o comercialización de sus
productos. Las siguientes dos
categorías (manufactura y
servicios) representan un 20.18%
del total, lo que significa que en las
primeras tres categorías están
concentradas el 73.04% de las
empresas (ver tabla 2).

De los datos analizados es inmediata y directa con

importante mencionar que de las 56 manufactura, logística y ventas
organizaciones que tienen como representan el 84.48% del total.
core business a la venta y la
comercialización de productos, un A partir de los datos anteriores se
62.5% (35) son manufactureras, un puede observar que son los procesos
12.5% (7) son comercializadoras y de manufactura, logística y ventas
fi nalmente un 25% (14) son los que más apalancan a las
empresas de servicios. Ninguna actividades que crean mayor valor
empresa le dio importancia a los económico en las empresas.
servicios de post venta, situación
curiosa si pensamos que sus C. ¿Cuáles son las tecnologías
estrategias de mercadeo y ventas medulares (CT) más utilizadas
son las prioritarias.
actualmente?
Del análisis también es importante
mencionar que son muy pocas las Con base en los datos obtenidos en
empresas (6/98) que consideran que el estudio realizado se puede
su core business es el apreciar (ver tabla 4) que las
fortalecimiento de la relación con tecnologías de información son
los proveedores o con los clientes. utilizadas por las empresas en dos
áreas altamente signifi cativas:
logística (43.52%) y manufactura
B. ¿Apalancan los core processes a
(28.70%). En ambos casos la
los core business?
tecnología es utilizada para realizar
tareas administrativas y de
En las empresas de clase mundial operación diaria y rutinaria, más
hay una relación casi 1-1 entre las que para incrementar la
actividades que generan mayores competitividad o el
utilidades y los procesos medulares posicionamiento estratégico. El
que las producen. Con respecto a los 28% de las empresas utiliza ERP
CP, se hallaron los siguientes para cubrir sus funciones
resultados interesantes: los procesos administrativas, en la mayoría de
más relevantes de las empresas los casos con herramientas
analizadas pertenecen a las desarrolladas por las mismas
categorías de manufactura, logística empresas, sin estándares
y ventas. En este caso, dos de las internacionales de calidad. Aunque
tres categorías coinciden con los los ERP son necesarios, no son sufi
core business (manufactura y cientes para producir altos
ventas). En la tabla 3 se puede rendimientos.
apreciar que los procesos
involucrados de manera más

Los datos obtenidos permiten

observar que las coincidencias entre
los core business y las core
technologies para cada uno de los
rubros analizados son mínimas. Por
ejemplo,

Tabla 3. Core procesess

Servicios 9 7,76%
Proveedores 0 0,00%
Post Ventas 0 0,00%
Total 116* 100%
Core Business Manufactura Comercialización Servicios
M 43 38 3 2
L 34 9 10 15
V 21 14 5 2
S 9 0 3 6
DD 6 5 1 0
C 3 0 1 2
P 0 0 0 0
PV 0 0 0 0
116*
Core
M 43 1 10 33 4 3 18 5 19 1 3 13 11 21 2 2
L 34 1 13 5 15 5 1 2 4 4 26 3 4 5 19 6 3
V 21 3 3 14 1 1 2 6 2 14 4 1 1 5 12 1 1
S 9 5 2 1 1 1 6 3 1 1 2 1 3 1 1
DD 6 2 3 1 1 2 2 1 3 3
C 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1
P 0
Univ. Empresa,
PV Bogotá
0 (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 83
116*
*Algunas empresas señalaron más de dos categorías

en el caso de la logística, de las 47
empresas que utilizan herramientas
tecnológicas para apoyar esta área,
sólo 6 tienen a la logística como
core business. De manera similar
para el caso de manufactura: son 31
las empresas que utilizan
herramientas tecnológicas para
apoyar esta área,
de las cuales solo 8 contemplan a la
manufactura como core business. El
único caso en el análisis de los datos
en el que existe alineación entre las
tecnologías y los core business es el
de las empresas dedicadas a las
ventas, ya que 8 de las 10 empresas
que consideran a las ventas como
core business también utilizan la
tecnología especializada para
apoyar esta área.
Se observó también que en la

mayoría de las empresas las
herramientas de TIC utilizadas,
incluyendo los

Tabla 4. Core technologies


Logística/Manejo de información (Sistemas de suministros M.P./ inventarios / JIT) 47 43,52%
Manufactura/Producción (ERP-funciones administrativas) 31 28,70%
Venta/Comercialización (Facturación, cobranza en línea, pagos EDI, CRMs o CPM) 10 9,26%
Servicios (utilización de diversas herramientas de desarrollo propio) 7 6,48%

Diseño y Desarrollo (CAD, CAM, herramienta de diseño) 5 4,63%
Clientes/Atención (Adm. Clientes. Call services) 8 7,41%
Proveedores (Sistemas de suministros con proveedores) 0 0,00%

Post Ventas (sistemas de postventa) 0 0,00%
Total 108* 100%
Core Business Manufactura Comercialización Servicios
L 47 22 11 14
M 31 24 5 2
V 10 6 3 1
C 8 5 2 1
S 7 0 0 7
DD 5 4 1 0
P 0 0 0 0
PV 0 0 0 0
108*
Core
L 47 1 10 7 27 6 1 2 2 18 10 25 1 1 1 5 12 22 7 4
M 31 3 1 8 19 2 1 2 3 18 6 4 1 3 11 4 15 1 2
V 10 1 1 8 5 2 4 1 2 2 4 2
C 8 2 1 4 1 1 1 4 3 1 4 1 2
S 7 5 1 1 5 3 1 4 1 1
DD 5 2 1 2 1 3 2 1 1 1 4
P 0
PV 0
108*
*Algunas empresas señalaron más de dos categorías

ERP, son elaboradas internamente

(exceptuando casos de grandes
empresas que tenían plataformas de
SAP, Oracle, IBM On-Demand y
J.D. Edwards), 7 con procesos muy
rudimentarios y no estándares (in-
7
Estos datos están de acuerdo con lo que ocurre y de estas el 71% tiene acceso a Internet (no
en México con las PyMEs. En este segmento, necesariamente de
el 52.1% de las empresas tiene computadoras,

compatibles con estándares

mundiales) que las imposibilitan y ventas. El mayor de todos los
para conectarse con cadenas de porcentajes se encuentra en el área
cliente -proveedor de grandes de logística: el 45.37 % de las
empresas manufactureras globales. empresas indican que este es su
eslabón más débil. De este 45.37, el
En general, se puede observar tras el 57.14% de las empresas son
análisis de los datos de nuestra manufactureras, el 14.28 son de
muestra que existe una baja comercialización y fi nalmente el
alineación de las tecnologías con los 28.57% son empresas de servicios
procesos medulares; (ver tabla 5).
principalmente, no se encontraron
aplicaciones desarrolladas sobre Un aspecto muy relevante es que
plataformas de web-based, para estas debilidades coinciden casi en
implementar actividades propias de su totalidad con los rubros de CB,
e-business (solo en las grandes CP y CT, lo que indica que aun
empresas y en muy pocas cuando las empresas se enfocan en
medianas). los rubros ya mencionados tienen
muchas defi ciencias en ellos.
Se puede concluir que la mayor
parte de las tecnologías utilizadas Varias interrogantes surgen del
por las empresas encuestadas han análisis, por ejemplo: si los mayores
sido dedicadas solo a mejorar la efi gastos en tecnología son invertidos
ciencia de la actividad en estos aspectos, ¿por qué resultan
administrativa, y no han sido ser de los que más señalan
utilizadas adicionalmente en debilidades en áreas que
actividades estratégicas potencialmente pueden ser
generadoras de alto valor agregado automatizadas y fuertemente
y diferencial. soportadas por las TIC?
D. ¿Cuáles son los eslabones Quizá sea por su complejidad o

débiles (WL) de la cadena de porque los procesos administrativos
valor? operativos no están bien
estructurados o estandarizados, son
A partir de la muestra se observó difíciles de implementar, o no
que aproximadamente el 76% de los cumplen con las especifi caciones
eslabones más débiles detectados se de clase mundial, y por lo tanto sus
encuentran principalmente en las rendimientos son muy defi cientes.
actividades de logística,
manufactura

banda ancha), pero vendedores de Microsoft, Symantec, etc. estiman que solo cerca del 20% de ese
71% tiene el potencial de generar actividades de B2B o e-commerce. Estas cifras reducen
considerablemente las posibilidades de involucrar a las PyMEs con las grandes cadenas de valor de
proveedores-clientes. Adaptado de información de El Norte, 12 de marzo de 2007.
Tabla 5. Weakest links
Proveedores 8 7,41%
Servicios 2 1,85%
Post Ventas 1 0,93%
Total 108* 100%
Core Manufactura Comercializaci Servicios

Business ón
L 49 28 7 14
M 18 12 6 0
V 17 12 4 1
C 9 4 2 3
P 8 4 3 1
DD 4 4 0 0
S 2 0 0 2
PV 1 0 0 1
108*
Core D D P
Business D SM V L C PPV DD S M VL C P PV S M V L C P
D V
L 49 5 910 23 5 1 3 3 21 11 1 4 4 15 4 2 4
29 2
M 18 2 16 1 2 13 4 1 1 11 2 5
V 17 1 14 10 3 1 10 55 1 4 2 1 1
2

C 9 1 4 5 1 1 2 16 1 1 1 2 7 1
P 8 12 4 1 3 2 13 2 4 2
D 4 1 3 3 1 3 1
D
S 2 2 1 1 1 1
PV 1 1 1 1
108*
*Algunas empresas señalaron más de dos solo para cumplir las especifi
categorías
caciones de las funciones internas
operativas de la empresa.
Por ejemplo, la cantidad de
información procesada por los ERP Es importante mencionar que para
en la mayoría de las empresas solo la muestra estudiada fueron
se usa para programar la producción calculados los intervalos de confi
8
de manera separada del resto de los anza para proporciones con el fi n
eslabones de la cadena de valor, de determinar el porcentaje de
dejando sin explotar el enorme alineación de los core de análisis
potencial estratégico que resulta de (ver tabla 6).
vincularlos al área de marketing,
ventas y planeación y a sus La tabla 6 muestra los intervalos de
correspondientes herramientas confi anza calculados para la
(EDI, CRM, etc.); y menos aún si proporción del número de empresas
para cerrar el ciclo de ventas no son cuyas capacidades medulares
consideradas actividades externas coinciden (o están alineadas) entre
como pagos electrónicos, ellas o con los eslabones débiles
transporte, competidores, productos (WL), con una confi abilidad del
sustitutos, etc., que usualmente no 95%. Para el caso de core business
son tomadas en cuenta por los vs. core technologies vemos que, en
sistemas de información diseñados general, entre el 21.5 y el 39% de las
8
Para el cálculo de los intervalos de confi anza para cada tipo de empresa (manufactura,
fueron utilizados los de Wilson, ya que fueron servicio, y comercialización). Véase Agresti y
más apropiados para los tamaños de muestra Coull (1998) y Neyman (1935).

empresas encuestadas tienen empresas, sus procesos coinciden

alineada la tecnología al negocio con el impacto de las tecnologías;
medular, de acuerdo a su actividad cabe destacar que en el grupo de
principal, ya sea manufacturera, de empresas destinadas a servicios,
servicios o de comercialización. entre un 61.5 y 92.7% los core
Con respecto a los core processes processes están alineados con las
vs. weakest links observamos que en core technologies, lo cual es
general entre un 29.7 y un 48.7% de bastante signifi cativo. Finalmente,
las empresas tienen sus procesos se observa que en general el
medulares apoyando a sus porcentaje de empresas cuyas core
debilidades. Por otro lado, entre un technologies están apoyando a sus
25.1 y un 43.5% de los core debilidades está entre un 27.9 y un
business de las empresas están 46.7%, lo cual es bastante bajo,
alineados con sus procesos, pero teniendo en cuenta el potencial que
entre el 11.95 y el 27.17% de los poseen las TIC para optimizar
casos, su actividad principal es procesos administrativos básicos.
donde radica su debilidad, lo cual
es realmente signifi cativo. Con esto comprobamos en la muestra la
existencia de una desalineación entre las
A partir de la tabla también se puede actividades que producen más dinero a la
mayoría de las empresas, y las herramientas
observar que los core procesess no habilitadoras diseñadas específi camente
están alineados con las core para apoyarlas en estas actividades.
technologies. En los datos se
observa que solo entre el 11.95 y el
27.2% de las
Tabla 6. Intervalos de confi anza de los core
Industria CB-CP CB-WL CP-CT
Manufactura 40,9% (26,01%, 50,59%) 26,6% (14,1%, 35,77%) 42,7% (27,58%, 52,37%)
Comercio 35,1% (10,96%, 47,45%) 20,1% (2,71%, 30,75%) 60,1% (29,5%, 70,5%)
Servicios 40,5% (16,36%, 52,68%) 22,4% (4,75%, 33,33%) 90,5% (61,48%, 92,69%)
General 40,9% (25,09%, 43,49%) 26,6% (11,95%, 27,17%) 42,7% (41,27%, 60,69%)
Industria CT-WL CB-CT CP-WL
Manufactura 33,8% (19,9%, 43,34%) 30,2% (16,9%, 39,59%) 39,1% (24,46%, 48,81%)
Comercio 55,1% (25,42%, 66,26%) 45,1% (17,8%, 57,25%) 30,1% (7,88%, 42,21%)
Servicios 54,2% (26,92%, 65,34%) 40,5% (16,36%, 52,68%) 72,4% (42,95%, 80,27%)
General 33,8% (27,86%, 46,61%) 30,2% (21,46%, 39,26%) 39,1% (29,73%, 48,67%)
Confi abilidad del 95%.
CB: Core Business. CP: Core Processes. CT: Core Technologies. WL: Weak Links.

IV. RACIONALIZACIÓN DE LOS función de herramientas

HALLAZGOS administrativas y se enfoca a las
cuestiones y procesos operativos, 9
El análisis cuantitativo de la pero no estratégicos, de las
información obtenida nos revela empresas. En este sentido, podemos
aspectos interesantes para argumentar que en las
racionalizar en forma detenida. organizaciones analizadas la
tecnología no es entendida como un
Algo que está muy presente en la apalancador de la estrategia de
mayoría de las empresas (sin negocios. Las inconsistencias de la
importar el tamaño), es que sus alineación entre las TIC y los core
cadenas de valor no están bien defi business de las empresas apoyan el
nidas, y por lo tanto se detectó que supuesto inicial de la existencia de
muchos de los procesos operativos grandes posibilidades de innovar
de las unidades (no tanto de mejorar lo existente,
sino de alcanzar cambios signifi
cativos) en el apalancamiento entre
de negocios no se encuentran bien la estrategia tecnológica y la
estructurados ni estandarizados. La estrategia de negocios.
definición incorrecta y el manejo
aislado de los procesos representan Son varias las explicaciones de esta
uno de los mayores problemas de consecuencia. Desde nuestra
las empresas. Así, los eslabones de perspectiva, muchas de las
las cadenas productivas y empresas buscan sobrevivir a través
estratégicas son débiles como de la planeación en el corto plazo.
consecuencia de la falta de La idea de una estrategia sostenible
alineación entre las distintas en el mediano y largo plazo no es
capacidades medulares. analizada y mucho menos utilizada.
Esta idea de mantener planes y
En este sentido caben las siguientes estrategias en el corto plazo ha
observaciones generales: producido una zona de confort para
muchas empresas que suponen que
En primer lugar es evidente, como la efi ciencia operativa es “sufi
ha quedado demostrado, que el uso ciente” para ser competitivas, y por
de las TIC no está orientado hacia ello las inversiones en TIC se
la competitividad. Esto signifi ca enfocan muy raquíticamente a estas
que el uso de las TIC se limita a su actividades. Se observó también
que las empresas (en menor
9
Porter (1996) enfatiza notablemente que la efi ciencia es una condición necesaria, pero no
ciencia operacional no es la estrategia. La efi sufi ciente para la diferenciación.

número) que mantienen un uso corto plazo más que en

alineado de las TIC (para hacer posibilidades de largo plazo.
negocio o crear un EVA) son las que
en general compiten en arenas de Un tercer hallazgo importante es el
clase mundial, con procesos bien temor al cambio y al riesgo que han
estructurados y articulados, con mostrado la mayoría de las
actividades productivas y empresas, dado que la utilización de
generadoras de alto valor, y se las TIC no siempre ha traído los
encuentran apalancadas por grandes resultados que las empresas esperan
jugadores nacionales e y la falta de confi anza en ellas ha
internacionales, además de que venido creciendo. Las técnicas
están fuertemente relacionadas con administrativas convencionales y
sinergias difíciles de vencer e imitar los modelos clásicos de negocio
por parte de los rivales. representan las mejores opciones
para los gerentes conservadores que
En segundo lugar, la solución de prefi eren no invertir en cuestiones
problemas administrativos y novedosas y a largo plazo.
operativos tiene mayor importancia
en las empresas que la planeación Otro aspecto muy importante del
estratégica de gran alcance ―lo análisis lo conforman las barreras
urgente se antepone a lo que imposibilitan el uso efi ciente de
importante―. La mayoría son las TIC. Con respecto a este rubro,
empresas que carecen de una las empresas bajo estudio
estrategia a largo plazo; sin una mencionan que son cuatro las
visión holística ni sistémica, están barreras más importantes a
más concentradas en la operación considerar.
diaria. Consideran que las
estructuras, las personas y los La primera de ellas es la existencia
procesos solo requieren de canales de comunicación lentos
mantenimiento correctivo, y con en las estructuras empresariales, lo
ello toda esperanza de utilización de cual demuestra poca fl exibilidad en
la prevención como herramienta los procesos de comunicación.
que permite la adaptación Además de este problema, existe
estratégica es excluida. La solución desconfi anza sobre la práctica de
de una gran cantidad de pequeños compartir información entre las
problemas administrativos y diferentes áreas de las empresas,
operativos impide el desarrollo de actitud que impide la integración de
una estrategia enfocada a la los procesos y las estrategias.
competitividad. Muchas empresas
prefi eren invertir en soluciones a Una segunda barrera es la falta de
capacitación y entrenamiento del

personal. Ni las personas no la adaptación de las TIC a las

involucradas directamente en los necesidades de las empresas.
procesos, ni las involucradas de
manera indirecta están preparadas Finalmente, de acuerdo con las
para manejar las TIC en una forma empresas bajo estudio, no existe (de
adecuada y atrayente de manera casi general en países en
oportunidades de grandes negocios. desarrollo), un apoyo de política
No son pocas las empresas que industrial congruente y alineado a
indican que cuando se ha dado la las estrategias de negocio de las
introducción de nuevas TIC, los empresas entrevistadas. En todos
programas de capacitación han sido estos casos, las empresas señalaron
nulos o estuvieron pobremente que la implementación de las
alineados con las funciones tecnologías se realizaba hasta donde
requeridas. La tercera barrera para el entorno lo permitía, y veían a su
el uso efi ciente de las TIC es la entorno como un obstáculo más que
poca alineación que existe entre un impulsor de la competitividad.10
estas tecnologías y el cumplimiento Gran parte de esta hostilidad del
de los objetivos para los cuales son entorno es derivada de la propia
adquiridas. En ocasiones la cultura organizacional
utilización de las TIC responde a latinoamericana que hemos podido
decisiones unilaterales e infl intuir en este estudio.
uencias externas (modas) más que a
la solución, previo análisis, de una La inercia de permanecer en
situación determinada. No se esquemas de confort no favorece la
conocen los benefi cios de las TIC y adopción de tecnologías que
en ocasiones tampoco se conoce su permitan abrirse al exterior. La
alcance. De igual forma, del análisis empresa continúa entendiéndose
de la información se concluye que como un ente aislado y desconfi
ado, que interactúa sólo en los
extremos de su cadena de
en muchas ocasiones las TIC proveedor-productor-cliente y
sobrepasan las necesidades y en cuando así lo requieran las
algunas otras estas necesidades no transacciones; fuera de esto, no
se ven cubiertas. Es frecuente la suele ni desea relacionarse con
adaptación de las empresas agentes exteriores.
(estructuras y funciones) a las TIC y
10
Ver cómo Internet reduce la competitividad de
las PyMEs en países en desarrollo, más que
potenciarla, en Scheel (2004).

Pero el problema es mucho más los sectores industriales y a sus

complejo e impactante que lo empresas en los países
encontrado en este estudio. desarrollados?11
¿Pueden las empresas salirse de sus En los países industrializados, la

estados de confort y entrar en ciclos facilidad de acceso es un factor
de mayor valor apalancadas por las clave para que cualquier producto o
TIC? Específi camente, ¿pueden compañía llegue a ser accesible y
competir contra las empresas que ya sea parte de una compleja red de
están en un ciclo de rendimientos valor de clientes (el gran potencial
crecientes a través de transacciones que genera Internet). Por ejemplo:
globales de e-business?, ¿de qué
tamaño es la brecha digital en estos De las actividades en línea relacionadas con
países que impiden que las TIC las ventas regionales totales (Internet y
causen un impacto notorio en la noInternet), podemos concluir que las ventas de
economía y en el desarrollo social? Internet están distribuidas en dos niveles. Un
nivel en línea que permite que los clientes
tengan acceso a la promoción, compra,
A. ¿Cuál ha sido el impacto de los facturación, seguimiento de distribución y
sistemas basados en Internet? entrega. Y el nivel estructural que da el soporte
necesario para cerrar los ciclos de negocio,
Todavía no está muy claro cómo se proporcionando seguridad, sistemas de pago,
administración, control, etc. Este es el factor
pueden aprovechar las clave de éxito de este ciclo. Con
oportunidades de negocio infraestructuras pobres de software, hardware y
mundiales por medio de una buena de telecomunicaciones, las compañías no
estrategia tecnológica. Aun algunos pueden vender sus productos y no pueden
importantes gurús tienen puntos de cerrar el ciclo de negocios, aun si están bien
vista antagónicos (tal es el caso de promocionadas en la web.
M. Porter vs. Tapscott) que nos
conducen a analizar con más De estos conceptos podemos
detalle: ¿cómo afectan los sistemas concluir que la región que no está
basados en tecnologías de Internet electrónicamente preparada (e-
(web based systems) a la readiness) es incapaz de sostener un
competitividad de ciclo de negocio de alta
conectividad entre sus “industrias y
empresas-clientesproveedores”, o
11
Porter (2001) presenta un argumento bastante estrategia en modelos de negocios basados en
sólido sobre cómo la estrategia de Internet ha la web, creando ventajas no sostenibles y de
cambiado las reglas de competitividad de efímera competitividad.
aquellas empresas que han fundamentado su

con la valiosa red usada por las Internet es efectivo sólo entre los
industrias más capaces en el mundo, clientes instruidos entre empresas
bajo condiciones de perfecta competentes y con las debidas
competitividad de e-markets condiciones habilitadoras externas
globales. (hoy en día es el driver más
importante), clientes que, aunque
En consecuencia, el aumentar la red viven en regiones menos
de clientes será el factor clave de desarrolladas, tienen la capacidad
éxito para cerrar el ciclo de negocio de comprar productos extranjeros,
de las compañías digitalmente- produciendo benefi cios
competentes, que fácilmente compartidos por transnacionales
pueden absorber los mercados muy competentes pero
domésticos limitando la pertenecientes a países
industrializados donde se producen
Figura 1. Accesibilidad del mercado doméstico por empresas e-preparadas
Mercados
locales
Penetración de Tecnología
(Infraestructura de Internet)
Desarrollo económico de los

países menos desarrollados
Ti Tiempo
Ti: Tiempo en que las compañías globales “digitalmente-capaces” detectan y alcanzan mercados
atractivos dentro de los países en desarrollo.
accesibilidad del mercado a las los grandes capitales económicos.
empresas que no estén
electrónicamente-preparadas (e- La brecha digital de desarrollo crea
readiness), y ocasionan polaridad y grandes barreras para el
comportamientos como los que crecimiento de las PyMEs de los
muestra la Figura 1. países en desarrollo, que aún con
altos estándares en especifi caciones
Después de exponer estos hechos, y certifi cados de calidad son
podemos concluir que el efecto-red incapac es de mantener sus
que es producido por el uso de estándares de conectividad y acceso

uno a uno con sus cadenas de La brecha digital está creando una
suministros de sus clientes división real que inhibe el
extranjeros, de conectar sus desarrollo económico, la
procesos de inventarios-ventas con competitividad de las industrias y la
los procesos de compras. Las g atractividad de las regiones menos
randes transnacionales exigen desarrolladas, lo cual tiene como
ahora, más que el tener estos consecuencia el amenazar sus ciclos
estándares de conectividad, que los de supervivencia y distanciarlas de
Figura 2. Network Readiness Index 12 y Digital Opportunities Index13 (2006)
0
Korea Irlanda Chile España India México Brasil Argentina Perú
NDI DOI
Fuente: ITU y Harvard University.
procesos de sus proveedores se un desarrollo sostenible, y aumentar

conecten con sus sistemas de fi nalmente la brecha de desigualdad
información de compras, de entre países ricos y países pobres.
producción, de logística, en forma
automática (muchas veces en forma Como se muestra en la fi gura 2, en
de co-sourcing, in-sourcing o out- términos de la adopción de las TIC
sourcing). América Latina se encuentra atrás
de otros países en desarrollo,
12 13
El NRI mide la capacidad de cada país de El DOI mide el progreso que un país ha tenido
explotar las oportunidades que las TIC ofrecen en disminuir su brecha digital. Para mayor
para el desarrollo económico y social. Para información, ver: www.itu.int/ITU-D/ict/doi/
mayor información, ver:
www.cyber.law.harvard.edu/itg/libpubs/

especialmente de aquellos que han

implementado exitosamente
estrategias de TIC, como Corea14 e
Irlanda.15 El bajo
14 15
Para mayor información acerca de la estrategia Acerca de la estrategia de TIC de Irlanda ver:
de TIC de Korea ver: www.taoiseach.gov.ie/upload/publications/
www.nia.or.kr/open_content/ board/

nivel de adopción, ilustrado por cultar el ingreso de n uevos

estas métricas de competitividad competidores se transforma,
digital (NRI y DOI), limita las automáticamente, en el alto poder
oportunidades de usar las TIC para de m ercado que conforma la v
el desarrollo social y económico. entaja competitiva de este tipo de
empresas. Sin embargo, la alta tasa
Todo esto nos lleva a actuar con de innovación tecnológica y la
precaución y a evitar tomar las TIC “forzada” apertura por
como la panacea para el desarrollo globalización hacen que estos
competitivo de las PyMEs y en mecanismos de diferenciación
consecuencia del desarrollo (producto y dominio sobre el
económico de la región. ingreso de nuevos entrantes) sean
efímeros como fuente de ventaja
Para vencer la brecha y aprovechar sostenible (Carr, 2003).
debidamente el impacto de las TIC hay que
crear condiciones económico-sociales Desde esta perspectiva, la
motoras similares a las que han hecho
exitosas a las industrias de clase mundial,
introducción de las TIC en las
pero teniendo en cuenta los recursos y empresas, siempre y cuando estén
condiciones de los entornos locales que alineadas a los cores de las mismas,
existen en las regiones menos avanzadas, representa una obligación
como el caso de América Latina. Esta es la
primera actividad que hay que desarrollar estratégica para lograr la
para tener posteriormente una verdadera competitividad en mercados
industria competitiva que pueda ser globales.
apalancada positivamente por las TIC.
Los benefi cios de las empresas van

V. CONCLUSIONES desde la simplificación
administrativa al incorporar
Arthur (1996) señala que el actual procesos que optimizan el fl ujo y la
ritmo y velocidad en los negocios ha transparencia de la información,
condicionado a las empresas a hasta una integración más completa
competir bajo formatos basados en de actividades que crean un
conocimiento (knowledge-based) y verdadero valor para la cadena de
no en producto (tradicional, just- valor, logrando con ello más calidad
opperational-effi ciency company). y mejor desempeño. Así mismo, la
En el formato tradicional, la ventaja introducción alineada de las TIC
competitiva se suele lograr creando permitiría crear procesos altamente
barreras a la entrada sobre un nicho flexibles, innovadores, que
particular, ya sea mediante impliquen una mayor
producto diferenciado o por personalización del producto o
dominio directo sobre la entrada a servicio, pero aprovechando las
ese nicho. Esta capacidad para difi economías de escala de las cadenas

masifi cadas. Las TIC, consideradas sustentable y una inclusión en las

como herramienta estratégica, economías de red.
pueden permitir que las empresas
tengan una mejor y mayor Estos son los principios que deben
conectividad con los ecosistemas de guiar la estrategia de las empresas:
negocios o de industrias, la administración por procesos in-
promoviendo mejores rendimientos
y un más amplio posicionamiento
global.
novadores, la creación de una
La utilización de las TIC debe ser un especialización altamente
catalizador que permita a las diferenciable y el ensamble de redes
de alto valor relacional (i.e.
empresas latinoamericanas quitarse
el lastre de viejos y tradicionales complejos en donde el valor se va
prolongando hacia sistemas
paradigmas, y que permita adoptar 16
un enfoque holístico en el que la extendidos de gran valor
tecnología y la innovación sean acumulado agregado y diferencial
capaces de apoyar e incrementar el para todos los stakeholders
desarrollo empresarial industriales y ambientales,
promoviendo procesos de negocio incluyendo los agentes impulsores
transformadores, empresas de los ABIIGS).
productivas, industrias competitivas
y regiones atractivas, que en forma El fomento y creación de clusters
sinérgica produzcan una riqueza regionales crea ecologías de
que se pueda compartir en la región. negocios que proveen a las
empresas integrantes con una
La meta es alcanzar entornos adicional fortaleza de conjunto por
el simple hecho de asociarse, de
robustos, incluyentes, que generen
sinergias que permitan explotar las acuerdo con el pensamiento
sistémico de que “el todo es mayor
ventajas comparativas y las
que la suma de las partes”. Esto es
economías de alcance (scope
una forma de lograr lo que Porter
economies) propias de la
especialización de las empresas y de (1996) denomina como fi tness a lo
la atractividad de las regiones, largo de la cadena de valor
mediante una diferenciación extendida (más concentrada en
“procesos de transformación” de
recursos a valor y ya no solo en una
16
De esta forma se integran redes compuestas se forman más conexiones y mas relaciones
por generadores de valor (proveedores, socios entre drivers industriales que los apoyan.
y clientes), que van aumentando a medida que

estrategia de diferenciación basada para cerrar de esta forma el ciclo de

en el producto). negocios desde la parte sustantiva
de la empresas hasta sus relaciones
Así, en el esquema de competencia con la industria e intra-regiones.
por bloques económicos, la Este es un verdadero ciclo
dinámica oscilará entre una sana habilitador de competitividad
competencia interna y un sólido generado y apoyado por las TIC.
grado de colaboración e
integración ganar-ganar entre las Desde esta perspectiva, la clave de
empresas pertenecientes a cada la competitividad regional está
región 17 y los organismos que las inicial-
apalancan.
Bajo este enfoque, las TIC se mente relacionada con la creación

utilizan como herramientas de condiciones que favorezcan a los
habilitadoras clave para formar factores determinantes del éxito del
fuertes redes de proveedores, sector industrial y regional; una vez
productores, etc., creando un creadas estas, entonces se podrá
sustentable sistema extendido de apalancar empresas en forma de
valor, estrechando los fl ujos entre cadenas, sistemas extendidos de
redes de stakeholders y potenciando valor y de clusters de gran valor, en
a su vez procesos innovadores y efi donde se incluyan todos los
cientes transformadores de recursos stakeholders capaces de crear y
en valor agregado y diferencial, transformar los recursos básicos en
para cada uno de los stakeholders. un alto valor económico agregado,
diferencial y de clase mundial. Se
Las TIC deben ser utilizadas con un trata de crear la empresa-red para
enfoque vinculador (como JIT, ser articulada como parte de las
CRM, SCM, Sistemas de globales economías de red.
Inteligencia de Negocio, DSS, etc.)
que permita la innovación de Los resultados presentados en este
procesos, agregar valor a la cadena reporte responden a la hipótesis
de actividades de la empresa, planteada al inicio, y plantean
conectar a las cadenas con las nuevos cuestionamientos para ser
organizaciones ABIIGS, crear respondidos en próximas
ecosistemas industriales cada vez investigaciones, como:
más complejos y hacer que las
regiones se vuelvan más atractivas,
17
Este balance se conoce en la literatura bajo el el libro de B. Nalebuff y A. Bradenburger, Co-
término de co-ompetencia. Es desarrollado en Opetition (1996).

¿Está creando la llegada de los Business Review, vol. 74, iss. 4,

ebusiness y del e-commerce a los JulyAugust.
países en desarrollo un decaimiento
de la competitividad de las PyMEs, Carr, N. (2003), “It Doesn’t
debido a que estas no pueden cerrar Matters”. En: Harvard Business
completamente sus ciclos de Review, vol. 81, iss. 5, May.
negocios porque las regiones no
están electrónicamente-preparadas? Nalebuff, N. y Brandenburger A.
(1996), “Co-Opetition”, New
Las empresas latinoamericanas York, Harper Books.
están perdiendo oportunidades de
negocios al mantenerse en el área de Neyman, J. (1935), “On the problem
confort del ciclo de sobrevivencia, of Confidence Intervals”. En:
sin poder entrar a ciclos
apalancados por las tecnologías de Annals of Mathematical
información y telecomunicaciones, Statistics, vol. 6, No. 3,
creadores de nuevos modelos de September, pp. 111-116.
negocios y de prácticas de clase
mundial de gran valor agregado y Porter, M. (1996), “What is
diferencial. Strategy”. En: Harvard Business
Review, vol. 74, iss. 6,
Es posible crear por medio de las NovemberDecember.
TIC una sinergia entre los ciclos de
rendimientos económicos Porter, M. (2001), “Strategy and the
crecientes y el crecimiento social de Internet”. En: Harvard Business
los países emergentes. Review, vol. 79, iss. 3, March.
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Estimation of Binomial Scheel, C. (2005), “Creating
Proportions”. En: The American Economic Value Added through
Statistician, vol. 52, No. 2. Enabling Technologies”. En:
Journal of Integrated Design
Arthur, W. Brian (1996), and Process Science, vol. 9, No.
“Increasing 4, December.
Returns and the New World of
Business”. En: Harvard

Scheel, C. (2009), Las Tecnologías

de Información como nuevo
modelo de negocios: cómo
rediseñar la empresa para
insertarse en las economías de
red, México: Trillas, en prensa.
Scheel, C. y Jiménez, J. (2006),

“¿Son realmente las TICs
impulsoras de la competitividad
en la Empresa
Latinoamericana?” En:
Memorias del X Congreso Anual
de la Academia de Ciencias
Administrativas (ACACIA), San
Luis Potosí, México.

Tic en Las Organizaciones

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Utilización de las TIC y su impacto

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 71

globalización de bienes y servicios y hacia complejos modelos económicos con nuevas

72 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

mencionar que la simple utilización de crear ventajas (de alto valor

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 73

el punto de vista interno de las parte de un sistema mucho más

74 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

©), con el fi n de identifi car, en servicios especializados,

2. Identifi car dentro de la CV En conclusión, se identifi caron y

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 75

rendimiento (performance). Se Para realizar el análisis de las

Usando el método del Mapa de

Se observó que más de la mitad de

76 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

Es importante mencionar que esta también están situadas en las tres

Core Business Core Processes Core Weak Links

106* 116* 108* 108*

* Algunas empresas señalaron más de dos categorías.

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 77

Tabla 2. Core business

78 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

Core Business Cantidad Porcentaje

Logística/Manejo de información 9 8,49%

Diseño y Desarrollo 6 5,66%

Post Ventas 0 0,00%

Total 106* 100%

Core Manufactura Comercialización Servicios

Core Processes Core Technologies Weak Links

*Algunas empresas señalaron más de dos categorías.

zaciones analizadas se dedica solo a

80 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

De los datos analizados es inmediata y directa con

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 81

Los datos obtenidos permiten

82 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

Tabla 3. Core procesess

Logística/Manejo de información 34 29,31%

Diseño y Desarrollo 6 5,17%

Post Ventas 0 0,00%

Total 116* 100%

Core Business Manufactura Comercialización Servicios

Core Processes Core Technologies Weak Links

*Algunas empresas señalaron más de dos categorías

Se observó también que en la

84 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009

Tabla 4. Core technologies

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 85

Core Business Cantidad Porcentaje

Venta/Comercialización (Facturación, cobranza en línea, pagos EDI, CRMs o CPM) 10 9,26%

Servicios (utilización de diversas herramientas de desarrollo propio) 7 6,48%

Clientes/Atención (Adm. Clientes. Call services) 8 7,41%

Proveedores (Sistemas de suministros con proveedores) 0 0,00%

Total 108* 100%

Core Business Manufactura Comercialización Servicios

Core Processes Core Technologies Weak Links

*Algunas empresas señalaron más de dos categorías

ERP, son elaboradas internamente

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009 87

compatibles con estándares

D. ¿Cuáles son los eslabones Quizá sea por su complejidad o

88 Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 8 (16): 71-93, enero-junio de 2009