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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA CNJ

TÉCNICO JUDICIÁRIO E ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA: ADMINISTRATIVA


PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 6

Olá, pessoal!
Vamos à nossa última aula. Trataremos dos temas abaixo.

AULA 6 (07/01/2013)
12 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
13 Escritório de projetos. 14 Gestão de risco. 15 A organização e o processo decisório. 16 O
processo racional de solução de problemas. 16.1 Fatores que afetam a decisão. 16.2 Tipos
de decisões. 16.3 Processo de mudança: mudança organizacional, forças internas e
externas. 16.4 O papel do agente e métodos de mudança.

Sumário
1. Gestão de Projetos .....................................................................................................................................3
1.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações ................................................. 6
1.2. O que é gestão de projetos? ................................................................................................................... 9
1.3 O PMI e o PMBOK ...............................................................................................................................11
1.4. Ciclo de vida dos projetos. ..................................................................................................................13
1.5 Partes interessadas no projeto ...............................................................................................................20
1.6. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos .......................................................................23
1.7. Processos do gerenciamento de projetos ..............................................................................................31
1.8. Escritórios de projeto. ..........................................................................................................................35
1.9. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. ..............................................................................38
2. Gerenciamento dos riscos do projeto ......................................................................................................41
3. Processo Decisório ..................................................................................................................................49
3.1. Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão ........................................................................54
3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade ......................................................................................56
3.1.2. Diagnóstico .......................................................................................................................................56
3.1.3. Geração de Alternativas ....................................................................................................................61
3.1.4. Escolha de uma alternativa ................................................................................................................63
3.1.5. Avaliação da Decisão ........................................................................................................................64
3.2 Racionalidade Limitada.........................................................................................................................64
3.3 Intuição..................................................................................................................................................65
3.4 Estilos de Decisão .................................................................................................................................65
3.5 Heurísticas de julgamento .....................................................................................................................67
3.6 Método da Indagação Dialética .............................................................................................................67
3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas......................................................................................68
4. Gestão da Mudança Organizacional ........................................................................................................72
4.1 Crescimento e Declínio Organizacional ................................................................................................75
4.2. Processo de Mudança ...........................................................................................................................77
4.3. Papel dos Agentes de Mudanças ..........................................................................................................79

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4.4 Resistência à Mudança ..........................................................................................................................81
4.5 Estratégias para superar a resistência .................................................................................................... 82
4.6 Tipologia de Mudanças .........................................................................................................................86
4.7 Pesquisa-ação como modelo de processo de mudança..........................................................................87
5. Questões com assuntos solicitados no fórum de dúvidas ........................................................................89
6. Lista de Questões ....................................................................................................................................90
7. Gabarito .................................................................................................................................................100

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1. Gestão de Projetos

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da


administração e da gestão pública, já que esse termo também é utilizado em
outras áreas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).
O guia do PMBOK (publicação oficial da Instituto Internacional que define as
regras de gerenciamento de Projetos , o PMI –Project Management Institute)
dá uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Outras definições:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma


sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré- definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.

Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma


organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para,
em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.

Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia de


início, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de um
projeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”.
Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idéia de
organização transitória.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 1.(CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é
possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

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A afirmativa está ERRADA! Como vimos, é característica inerente aos


projetos terem início e fim definidos (prazo determinado de duração). Senão
constituiria um processo, não um projeto.

As diversas definições trazem, em síntese, as mesmas idéias sobre projeto.


Vejamos então as principais características de um projeto

1. FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um


projeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um
projeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusão de
que não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se
percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, a
característica de temporalidade não quer dizer que os projetos têm
curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que é
importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é
finita. Projetos não são esforços contínuos. Uma observação
importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se
aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria
dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.

2. FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas


de um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o
planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser
atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os
objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as
partes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado com
o resultado esperado seja real.

3. SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado


ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou
que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por

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exemplo, digamos que uma associação médica promova um congresso
anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o
congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente e único,
com resultados exclusivos.

4. LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo.


Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de
pessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc.

5. INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único


e novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior
grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o
planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito
cuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo
de projeto.

6. ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e


continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será
descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais
explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um
entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A
elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do
escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo
e como é feito seu gerenciamento.

7. INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos


requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de
gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área
de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como
administração em geral, planejamento, controle de qualidade,
informática, estatística, custos e orçamento, entre outras.

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Vejamos uma questão da FCC

ITEM 2. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)


Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas características
a

(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.

Analisemos as alternativas:
(A) integralidade. Errado. Projeto tem elaboração progressiva, em
etapas.
(B) continuidade. Errado. Projeto tem inicio, meio e fim.
(C) generalidade. Errado. Projeto deve ter foco.
(D) exclusividade. Certo. Projeto tem caráter único.
(E) imperatividade. Errado. Projeto não tem imperativos, em face de
suas incertezas.

Desta forma, o gabarito é a alternativa D.

1.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações


O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e
significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução das
mais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornado mais
tênues.

A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar


constantemente aos novos padrões, às novas tendências de
responsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos
consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes.

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Esse contexto tem como conseqüência um crescimento exponencial da
competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços
em suas competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem
competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de
parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes são necessários para
garantir a continuidade das instituições. Fato é que nesse contexto global a
sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO.
Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos,
ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos surgem
como veículos para viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a
organização a sair de situações de acomodação para alcançar as situações
almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da
estratégia das organizações.

Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as


condições internas e específicas de cada organização são fatores
determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos.
Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais são
fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos será conduzido.
O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus principais
produtos a priorização de projetos estratégicos. A cultura organizacional
reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, políticas e
procedimentos da organização. Todos esses fatores que compõem a cultura
são de extrema importância no desenvolvimento de projetos. Em relação à
estrutura organizacional, teremos um tópico para entender a estrutura por
projetos.

Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio.


Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber as
diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos e as
atividades de rotina (atividades funcionais ou operações).

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Projeto é um empreendimento único, finito e com parâmetros pré-


definidos, como vimos anteriormente.

Atividades de rotina são processos de trabalho que se repetem


continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas
variações ao longo do tempo.
Prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e atividades
de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são realizados por
pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, executados e
controlados.
Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver agora
alguns exemplos de projetos:

Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados e


gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Resumindo, um programa é um conjunto de projetos que se inter-
relacionam.

Assim podemos afirmar que Projeto é um instrumento de programação


utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um
conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto
que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação organizacional

Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos


agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.

Vejam esta questão da CESPE:

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ITEM 3. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em
uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a
possibilidade do compartilhamento de recursos

A afirmativa está CERTA! Carteira de Projetos é também chamada de


Gestão de Portfólio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de
projetos é uma reunião de projetos, num processo que fornece uma forma
de escolha, priorização, autorização e gerenciamento de todo o trabalho,
incluindo trabalho em andamento, concluído e aprovado para execução. O
foco não é o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e
agregam para o negócio.

1.2. O que é gestão de projetos?


Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as
sociedades, sempre houve empreendimentos com característica de projetos
que necessitavam de administração, como as construções e estradas. Apesar
de ainda não existirem ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já
havia cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos,
mesmo que informais.

Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar bem


os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gestão de
projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípios bem definidos.
É importante sabermos que os termos gestão de projetos, administração de
projetos, gerenciamento de projetos e gerência de projetos são sinônimos,
inclusive para fins de provas, ok?

Cada autor usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não importa,
basta saber que o significado é o mesmo.

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O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,


ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.

Gerenciar um projeto inclui:


• Identificação das necessidades;
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da
gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a
qualidade estipulada.

Vejam o conceito apresentado pela ESAF:

ITEM 4. (ESAF / APO - MPOG 2008)


Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que
resultam em uma meta desejada.

Este enunciado está CERTO. Ele define a gestão de projetos em função da


gestão de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de
forma a alcançar uma meta (objetivo do projeto).

A ideia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos


(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da
melhor forma possível, para que se cumpram os requisitos estabelecidos.
Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto
“estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o
produto ou serviço de um projeto que ele encomendou? Pois é, a gestão de
projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. É a

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maneira de conduzir projetos profissionalmente, com métodos claros e
racionais.

Principais benefícios do gerenciamento de projetos:

• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos;


• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para
que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problemas;
• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento
realizado no planejamento;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

1.3 O PMI e o PMBOK


Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de
projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e mais cobrada
em concursos nessa área.

O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia,


Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição que padronizasse
termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do

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conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia
se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como
padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National
Standarts Institute).

Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade


internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000
associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de
Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial,
automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de
construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e
telecomunicações.

O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto


de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente
reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu
valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem
aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.

Segundo Maximiano, o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o


campo da administração de projetos, identificando e definindo os principais
conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo
devem dominar.

Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir


para a criação de uma linguagem comum para a área e fornecer as bases
para programas de treinamento e educação em administração de projetos.

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1.4. Ciclo de vida dos projetos.
O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem
entre seu início e seu fim. A elaboração do ciclo de vida permite-nos
elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende
desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para aprofundar
idéias e conceitos a serem implementados.

Maximiano destaca que a idéia do ciclo de vida permite a visualização do


projeto desde seu início até a conclusão, possibilitando o estudo e a
aplicação sistêmica das técnicas de administração de projetos. É essencial
ter a visão das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o
projeto.

Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de fases


de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas específicas,
de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em
atividades ou tarefas.

De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:


1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por
exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como
cada entrega é revisada, verificada e validada;
3. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o projeto);
4. Como controlar e aprovar cada fase.

Vejam como a ESAF cobrou isto

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ITEM 5. (ESAF / APO - MPOG 2005)


Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve
ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

Afirmativa correta. Vejam que são os itens 1 e 3 da lista dada acima, na


aula. Repetindo:
1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo,
em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é revisada, verificada e validada;
3. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o projeto);
4. Como controlar e aprovar cada fase.

As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da


natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou
finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e
de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um
cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao final


de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o produto de
cada fase não saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o
controle do projeto ficará prejudicado. Avançando no nosso estudo, é
interessante entendermos como certas variáveis geralmente se comportam
ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK:

• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo


durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é
finalizado.

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• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não
atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada
vez maior conforme o projeto continua.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e
torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para
esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros
geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto.


Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos
apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vários projetos:
iniciação, planejamento, execução, controle e finalização, conforme o guia
do PMBOK 2008.
Vejamos então quais são as características de cada uma dessas fases:

• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa fase é


identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do
projeto, com a definição de seu objetivo e a elaboração de planos
preliminares. É nessa fase também que se costuma fazer a análise de
viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução do projeto.

• Estruturação (Planejamento): essa é a fase responsável por identificar


e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando
tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências
entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc.,
para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos
auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos
humanos também são desenvolvidos.

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• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que as atividades
previstas no planejamento são efetivamente executadas. É a fase em que o
gerente de projeto irá aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe
de modo a alcançar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos.

• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento


(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma).
Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que está sendo realizado
corresponde ao que foi planejado, e se é necessário promover alguma ação
corretiva ou até mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto.

• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o produto final


é entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto
é desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação final do projeto, com
o registro das “lições aprendidas”, para que as boas práticas sejam
aproveitadas em outros projetos e também para que não se cometam os
mesmos erros posteriormente.
Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases é apenas
um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumas sobreposições
e não se desenvolvem de maneira completamente estanque.
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar
bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada uma das fases
pode ter também início, meio e fim, com seus próprios resultados e seu
próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparação podemos ter processos
de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O mesmo
ocorre com todas as outras fases do projeto.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 6. (CESPE/2010/MS/ ADMINISTRADOR)


A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vez que
se desmembra o projeto em várias partes.

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A afirmativa está ERRADA! A divisão de um projeto em fases ajuda na visão
holística pois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em
cada fase do projeto. Também permite visualizar e controlar a evolução do
desenvolvimento do projeto ao longo do tempo. São as fases do ciclo de
vida do projeto: 1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e Controle e 4-
Conclusão

Agora vejamos algumas questões da FCC

ITEM 7. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA)


O ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes etapas:

a) introdução, concepção, escolha e saturação.


b) introdução, crescimento, maturidade e declínio.
c) planejamento, execução, verificação e correção.
d) concepção, planejamento, execução e conclusão.
e) introdução, publicação, seleção e contratação.

Galera, esta questão tem um problema, pois aponta quatro fases no ciclo de
vida e nós já vimos que são 5. No entanto, podíamos matar a questão
verificando quais das alternativas contempla fases corretas do ciclo de vida.

Recapitulando: São as fases do ciclo de vida do projeto:

1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Desenvolvimento ou Execução, 4-


Controle e 5-Conclusão ou Finalização.

Sendo assim, verificamos que a alternativa que mais se adequa às fases do


projeto é a alternativa D.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

ITEM 8. (FCC/2010/TRF 4ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)


O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado

a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.

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Fácil, não é! O gabarito é a alternativa C


Todos os projetos são divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos,
possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas
atravessadas pelo projeto é chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.

ITEM 9. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)


Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se

(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.


(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
(D) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
(E) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.

Façamos a correlação das alternativas com cada fase do ciclo de vida dos
projetos:
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.
INICIAÇÃO!
(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser
entregue. ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto. ESTRUTURAÇÃO
(PLANEJAMENTO)
(D) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)
(E) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

ITEM 10. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)


Considerando as fases do ciclo de vida genérico de um projeto, o estudo da viabilidade do
projeto, até a sua aprovação, refere-se à fase

(A) conceitual.
(B) de planejamento e organização.
(C) de implementação.
(D) de encerramento.
(E) inicial.

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Pessoal, esta questão tem um pequenino problema. Vejamos:


Sabemos, conforme salientado na etapa anterior, que o estudo da
viabilidade do projeto refere-se à etapa de preparação, também conhecida
como conceituação (conceitual) ou iniciação. Ora do ponto de vista
semântico quando falamos em fase inicial a alternativa E também seria
aceitável. Assim nesta questão teríamos as alternativas A e E como corretas.
A banca, no entanto, considerou como correta a alternativa A. Portanto,
nada de chamar a fase de análise de viabilidade de inicial para a FCC,
combinado?

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

ITEM 11. (FCC/TRE_PE/2011 TÉCNICO ADMINISTRATIVO).


Quando as fases de um projeto são sequenciais,

I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do


produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto à qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento
e de modificação ou término do projeto.
IV. uma fase poderá iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
É correto o que consta APENAS em

(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV

Analisemos as alternativas

I. CERTO. Em fases seqüenciais ou em série as entregas de uma fase


antecedem o inicio da outra.
II. ERRADO. Quando as fases do projeto são sobrepostas temos aumento
das incertezas e redução dos custos do projeto. Ao contrário, quando as

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fases do projeto são seqüenciais as incertezas diminuem, em função do
tempo maior do tempo, e naturalmente os custos do projeto aumentam.
III. CERTO. Ao final de cada fase faz-se uma avaliação natural do
andamento do projeto, das suas consecuções e necessidades de
modificação.
IV. ERRADO. Se as fases são seqüenciais, então não há que se falar em
sobreposição.

Portanto, o gabarito é a alternativa B.

1.5 Partes interessadas no projeto

Partes interessadas no projeto ou Stakeholders são pessoas e organizações


ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados
como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também
exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível,
gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido.
Segundo o PMBoK 2004:

“As partes envolvidas – interessados – (stakeholders) são os indivíduos e as


organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses posam
ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou
pela sua conclusão: eles também podem exercer influência sobre o projeto e
seus resultados.”

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

• Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do


projeto.

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• Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do


projeto.

• Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais


diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.

• Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o


trabalho do projeto.
• Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do
projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de
gerenciamento de projetos.

• Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos


financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

• Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente


relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que,
devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na
organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente,
no andamento do projeto.

• PMO. Se existir na organização executora, o PMO (Project poderá ser


uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo
resultado do projeto.

Vejam o quadro abaixo:

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Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e


categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e
externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros
da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de
comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de
pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas
ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se
consideram partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes
interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de
engenharia financia uma fábrica que está projetando.

Agora vejam esta questão da FGV

ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA)


São stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerência de
projetos:

A) Gerente de projetos, cliente, organização executora, patrocinador.


B) Gerente de projetos, cliente, organização executora, analista de sistemas.
C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de
dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.

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Pessoal esta questão foi muito fácil. Nominar cargos de pessoas como
pertencentes a uma equipe de gerência de projetos não é adequado, pois
não é o cargo que determina o interesse no projeto, mas sim sua designação
pela organização, se for o caso. A alternativa A apresenta a lista coerente de
interessados no projeto. O gabarito é a alternativa A.

Vejamos esta outra questão da FCC

ITEM 13.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)


Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto são os

(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.

Moleza, pessoal! Vimos que partes interessadas são os stakeholders.


Assim, o gabarito é a alternativa A.

1.6. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de


conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns autores.
Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a
temática dos processos. As nove áreas de conhecimento são: integração,
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações,
riscos e aquisições.

1. Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para


assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui
características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras
que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às

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necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas.

2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto


abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para
completar o projeto com sucesso. O foco dessa área é a abrangência do
projeto, a definição exata do que deve ser realizado, para que a equipe não
gaste esforços com atividades não contempladas oficialmente no projeto.

3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para garantir


que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definição,
seqüência e estimativa de duração das atividades, assim como elaboração e
controle do cronograma.

4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o


projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba
planejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle de custos.

5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir


que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam
atendidas.

Sobre isto vejamos esta questão da CESPE

ITEM 14. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO)


Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionais devem
traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho esperado
para o produto.

A afirmativa está CERTA! O princípio central da qualidade é o foco nos


clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando
manter a fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.

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6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as


habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem
e desenvolvimento da equipe.

7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura,


distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento
das comunicações e relato de desempenho, dentre outros processos.

8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos


riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise de
riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos.

9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para


aquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários ao
desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições, obtenção
de propostas, seleção de fornecedores e administração de contratos.

O quadro abaixo demonstra estas nove áreas , suas características e as


atividades realizadas em cada área de conhecimento. É uma síntese muito
importante para o concurso. Uma importante atualização feita pelo Guia do
PMBOOK 2008, em relação ao de 2004 foi a redução do número de
processos para 42 (antes eram 44).

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É preciso fazer um esclarecimento sobre a gerência de escopo. A atividade


citada no quadro acima, “Criar EAP”, significa criar a Estrutura analítica do
Projeto.

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A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a


ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do
projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa
uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível
agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido
nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho.

A EAP envolve as entradas, as ferramentas e técnicas empregadas e as


saídas do projeto.

Vejam esta questão da FGV

ITEM 15. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA)


São áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerência de projetos, EXCETO:

A) Controle do escopo do projeto.


B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto.
C) Administração de prazo do projeto.
D) Controle da qualidade do projeto.
E) Gerência de pessoas e equipe do projeto.

Pessoal, dentre as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de


projetos definidas pelo PMBOK estão o controle de escopo, administração de
prazo ou do tempo, controle da qualidade e gerenciamento de recursos
humanos (pessoas e equipe). Assim as alternativas A, C,D e E estão certas.
A alternativa B está ERRADA. Não é área de conhecimento do gerenciamento
de projetos o estabelecimento de pontos controversos do projeto.
Poderíamos dizer que esta é uma ação a ser desenvolvida na gerência de
integração para assegurar que eventuais controvérsias sejam resolvidas
para não prejudicar o projeto. Portanto, o gabarito é a alternativa B.

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Vejamos uma questão da FCC. A repetição é a mãe da retenção.

ITEM 16. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA


ADMINISTRATIVA)
O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE UM PROJETO REFERE-SE À DEFINIÇÃO DE todas as
atividades do projeto.

Analise:

I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o


escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do
projeto envolve a administração da sua execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase
seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de
controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da
empresa.

É correto o que consta APENAS em

a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.

Vamos analisar as afirmativas


Escopo do produto - aspectos e funções que caracterizam um produto ou
serviço. Determina quais ferramentas serão utilizadas. REQUISITOS
Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um
produto de acordo com a os aspectos e a função especificada. Envolve a
administração da execução do projeto. PLANO
As afirmativas I e II estão CORRETAS!
O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO
PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e é composto por 5 processos:

INICIAÇÃO - reconhecimento formal do início do projeto e que devem ser


alocados recursos para sua execução. Considera a descrição do produto,
plano estratégico da empresa, critérios de seleção do projeto e informações
históricas.

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PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrição detalhada dos requisitos do produto
do projeto;
DEFINIÇÃO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instância,
constituirão o plano do projeto.

A afirmativa III está ERRADA! A iniciação é base para o planejamento do


Escopo.

VERIFICAÇÃO DO ESCOPO - verificação através de técnicas de mensuração


CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO - controle das modificações

A afirmativa IV está ERRADA! A descrição detalhada é feita na etapa do


Planejamento.

A afirmativa V está CORRETA, como vimos acima!

O gabarito então é a alternativa C!

Vejam como a ESAF cobrou este assunto.

ITEM 17. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.
b) Integração, riscos, custos e comunicações.
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Vejam que somente a alternativa B apresenta áreas de conhecimento do


PMBOK. Vejam o quadro da aula com as nove áreas. O gabarito então é a
alternativa B.

Agora, uma questão da CESPE

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ITEM 18. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR)


O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser
entregue.

A afirmativa está CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto é


composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com
sucesso. O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo
chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual é o
escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o
gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são
os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos
stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de
negócio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de
escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está
dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.

Pessoal, atenção! Notaram como as bancas gostam de enfatizar o


gerenciamento do escopo? Enfatizem isto nos estudos, mas não deixem de
conhecer todas as nove áreas para a prova, ok?

Vamos à uma questão da FGV

ITEM 19. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA)


Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o controle do
escopo de um projeto:

A) Iniciação e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.
C) Detalhamento e verificação.
D) Verificação e controle de mudanças.
E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

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Pessoal, planejamento, iniciação, detalhamento, verificação e controle são
processos ou atividades da gerência de escopo de um projeto. Portanto as
alternativas A, B, C e D estão Certas. Assim, o gabarito é a alternativa E.

1.7. Processos do gerenciamento de projetos


Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão de
projetos também é organizada em processos. “Um processo é um conjunto
de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto
pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Cada processo é
constituído de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as
entradas em saídas, e saídas (resultados do processo).

De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de


gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de
planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de
encerramento.
Esses cinco grupos de processos perpassam as nove áreas de conhecimento.
Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove
áreas de processos.

Vejam o quadro abaixo com a esquematização dos cinco grupos de


processos pelas nove áreas de conhecimento.

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Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sido cobrado
pelas bancas. Vejam só:

ITEM 20. (ESAF / APO - MPOG 2005)


O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos.
De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.


B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento de Riscos e
Encerramento.
E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.

Fácil, né? A alternativa certa é a A. Recapitulando:de acordo com o


PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos
de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento
e controle e de encerramento

Agora vejamos outra parecida da ESAF.

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ITEM 21. (ESAF / APO - MPOG 2008)


Os 5 grupos de processos do PMBOK são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,


Encerramento.
B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.
D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

O gabarito é alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de


processos que vimos acima.

Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:

Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase


do projeto. Neste grupo há apenas dois processos, como podemos ver na
figura abaixo.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e


planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande
importância, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicações, dos riscos,
dos recursos humanos, etc.)

• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos


para colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto.

L• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora


regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

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• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do
produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a
um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo de
encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:

Vejam a esquematização da interface entre os cinco grupos de processos:

Observações importantes

Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos


grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos
distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos,
projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc., todos os processos
do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou
subprojeto.

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Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do
gerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ou
gerências) em projetos. No tema projetos, é importante gravar os cinco
grupos e as nove fases!

1.8. Escritórios de projeto.

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade


formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na
organização, padronizando procedimentos, orientando
os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando suporte à alta
administração.

O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com


todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento,
seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho
É importante que vocês saibam que a configuração de um escritório de
projetos é muito variável entre as organizações.

As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com o estágio de


implantação e com as necessidades de cada organização. Há escritórios de
projetos que apenas prestam serviços aos projetos,
mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os
recursos da organização.

Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo, ligado


diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritório monitora e apóia
todos os projetos estratégicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum
é o Escritório de Projetos setorial, que se localiza em um departamento
específico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO

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é muito comum nas áreas de tecnologia da informação das empresas
modernas.

Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais são suas
principais funções:

Assessoria à alta administração


• Assistir na contratação/escolha de gerentes de projetos
• Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos
• Participar, junto com a alta administração, de reuniões com as partes
envolvidas com o projeto
• Fornecer relatórios com informações resumidas à alta administração
sobre o andamento dos projetos

Assessoria aos gerentes e às equipes de projeto


• Participar dos eventos de lançamento dos novos projetos
• Participar, junto com o gerente de projeto, das reuniões de avaliação
inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados
• Participar das avaliações de desempenho do projeto
• Participar do encerramento do projeto
• Fornecer consultoria quanto às melhores práticas em gerenciamento
de projetos

Auditoria
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de
projetos
• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatórios,
etc)

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Padronização
• Padronizar procedimentos, métodos e documentos relativos à gestão
de projetos
• Escolher ferramentas e softwares

Treinamento
• Treinar gerentes e equipes na metodologia, técnicas e ferramentas de
gestão de projetos utilizadas pela empresa.

Garantia da qualidade do projeto


• Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido
conforme planejado.

Registro das melhores práticas e das lições aprendidas


• Coletar e disseminar as melhores práticas e as lições aprendidas em
gerenciamento de projetos na organização

Gerência à vista
• Produzir e afixar em paredes gráficos que indicam o progresso dos
projetos ( a idéia é que todos que entrem na sala do PMO tenham uma
visão rápida do status de todos os projetos apoiados pelo escritório)

Vejamos como a ESAF cobrou este assunto:

ITEM 22. (ESAF / ANA 2009)


Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas
que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise:

( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser


atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao
gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento
direto de um projeto;

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( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados
PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais
especificações de escopo e esforço distinto.

a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

Vamos analisar as alternativas

A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes


ao escritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas
ao gerenciamento de projetos. C P1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6
A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos
pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.
A terceira alternativa é errada. A certificação PMP é emitida pelo PMI.

O Gabarito é a alternativa E

1.9. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos.


As principais responsabilidades de um gerente de projeto são:

• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, gerenciando


eficazmente o prazo e os custos orçados, com os recursos disponíveis na
organização
• Alertar a alta administração se achar que os objetivos não serão atingidos
• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do
projeto serão atingidos.
• Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas
• Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir
recursos para o projeto, sempre que necessário.

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Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papéis


que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidades eficazmente.
Maximiano nos apresenta esses papéis:

• Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é


assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica,
recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao
começar o projeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara de como
vai terminá-lo e o que acontecerá no caminho.

• Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os


meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve
definir as aptidões necessárias e mobilizar as pessoas que as possuam.
Deve também dividir as atribuições entre os membros da equipe e
assegurar que todos os membros conheçam os objetivos e atividades
do projeto.

• Administrador de interfaces: Esse é um papel de articulação


entre a equipe do projeto e outras unidades da organização. O gerente
deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e
stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do
projeto, perante a alta administração.

• Administrador de pessoas: O gerente lida com competências,


corações e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma
dimensão humanista e lida com os membros da equipe como pessoas
e não como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o
gerente deve ter boa capacidade de motivação, liderança e
comunicação.

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• Administrador de tecnologias: Envolve tarefas,
responsabilidades e decisões do gerente no âmbito do domínio técnico
do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos técnico para a
realização do projeto e para a capacitação da equipe. Deve também
manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto
e conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias
necessárias para alcançá-lo.

• Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projeto


acontecer”. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos,
cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o
desempenho e cobrar providências.

• Formulador de métodos: É o papel que se relaciona com a


formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O
gerente fornece subsídios para a elaboração de estruturas
organizacionais, manuais, políticas e procedimentos
de administração de projetos. Inclui também a avaliação, registro e
disseminação de informações sobre sucessos e insucessos na história
dos projetos da empresa (lições aprendidas).

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2. Gerenciamento dos riscos do projeto

Segundo o PMBOK, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os


processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Diz o PMBOK:
os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.

Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são:

1. Planejar o gerenciamento dos riscos


O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento
dos riscos de um projeto.

2. Identificar os riscos
O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentação de suas características.

3. Realizar a análise qualitativa dos riscos


O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através
da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

4. Realizar a análise quantitativa dos riscos


O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
objetivos gerais do projeto.

5. Planejar as respostas aos riscos


O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

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6. Monitorar e controlar os riscos
O processo de implementação de planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos
residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos
de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

De acordo com o PMBOK, o risco do projeto é sempre futuro. O risco é um


evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo
menos um objetivo do projeto.

Vejam o mapa mental com os processos do gerenciamento de riscos do


projeto:

A seguir apresento a esquematização das saídas, entradas e


ferramentas/técnicas dos processos de gerenciamento de riscos:

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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS


Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos


O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
PLANEJAMENTO

Declaração do escopo do projeto Reuniões de planejamento e análise Plano de gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento das comunicações
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais

11.2 Identificar os riscos


O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
Plano de gerenciamento dos riscos Revisões de documentação Registro dos riscos
Estimativas de custos das atividades Técnica de coleta de informações
PLANEJAMENTO

Estimativas de duração das atividades Análise de listas de verificação


Linha de base do escopo Análise de premissas
Registro das partes interessadas Técnicas de diagramas
Plano de gerenciamento dos custos Análise de forças, fraquezas, oportunidades e
Plano de gerenciamento do cronograma ameaças (SWOT)
Plano de gerenciamento da qualidade Opinião especializada
Documentos do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos


PLANEJAMENTO

O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Registro dos riscos Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos Atualizações do registro dos riscos
Plano de gerenciamento dos riscos Matriz de probabilidade e impacto
Declaração do escopo do projeto Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Ativos de processos organizacionais Categorização dos riscos
Avaliação da urgência dos riscos
Opinião especializada

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos


PLANEJAMENTO

O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.
Registro dos riscos Técnicas de coleta e apresentação de dados Atualizações do registro dos riscos
Plano de gerenciamento dos riscos Técnicas de modelagem e análise quantitativa de
Plano de gerenciamento dos custos riscos
Plano de gerenciamento do cronograma Opinião especializada
Ativos de processos organizacionais
PLANEJAMENTO

11.5 Planejar as respostas aos riscos


O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Registro dos riscos Estratégias para riscos negativos ou ameaças Atualizações do registro dos riscos
Plano de gerenciamento dos riscos Estratégias para riscos positivos ou oportunidades Decisões contratuais relacionadas a riscos
Estratégias de respostas de contingência Atualizações do plano de ger. do projeto
Opinião especializada Atualizações dos documentos do projeto

11.6 Monitorar e controlar os riscos


O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
CONTROLE

Registro dos riscos Reavaliação dos riscos Atualizações do registro do riscos


Plano de gerenciamento do projeto Auditorias de riscos Atualizações dos ativos de processos organizac
Informações sobre o desempenho do trabalho Análise de variação e tendências Solicitações de mudança
Relatórios de desempenho Medição de desempenho técnico Atualizações no plano de ger. do projeto
Análise de reservas Atualizações nos documentos do projeto
Reuniões de andamento

Vejam esta questão da ESAF

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ITEM 23. (ESAF/2008 - Prefeitura de Natal - RN - Auditor do Tesouro Municipal


A Gestão de Risco de uma organização é o conjunto de processos que permite identificar e
implementar as medidas de proteção necessárias para diminuir os riscos a que estão
sujeitos os seus ativos de informação. Com relação aos conceitos utilizados na Gestão de
Riscos, é correto afirmar que o Tratamento do Risco é

a) a decisão de aceitar um risco com sua constante monitoração.


b) a ação de contratar um seguro para cobrir conseqüências da ocorrência de um risco.
c) o compartilhamento com um terceiro do prejuízo da perda ou benefício do ganho em
relação a determinado risco.
d) o processo de seleção e implementação de medidas para modificar o risco.
e) a decisão de não se envolver, ou a ação de fuga de uma situação de risco.

Vamos analisar as alternativas:

A) ERRADO. O gerenciamento de riscos implica na tentativa de redução


dos riscos do projeto.
B) ERRADO. A despeito da viabilidade econômica da contratação de um
seguro para um projeto, isto não finaliza o gerenciamento do risco. É
preciso empreender esforços para mitiga-los, ou seja, reduzí-los.
C) ERRADO. Definitivamente a questão do gerenciamento do risco diz
respeito às condições de concretização do projeto e não do
compartilhamento dos prejuízos ou lucros advindos de sua conclusão
ou não.
D) CERTO. Perfeito, pessoal! É a ação de mitigar o risco, ou seja
"modificar o risco" de forma que o impacto, caso o risco ocorra, seja
minimizado.
E) ERRADO. Gerenciar o risco não significa ignorá-lo ou fugir do risco,
até porque se gerencia o risco, tentando diminuí-lo pela inviabilidade
de evita-lo.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

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Pessoal, vamos à uma questão da FCC, como oportunidade para ampliarmos


os comentários sobre gerenciamento dos riscos, de acordo com o PMBOK

ITEM 24. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)


Com relação aos principais benefícios de uma adequada gestão de riscos, considere:

I. Gerenciar riscos também significa maximizar a probabilidade de evento incerto e futuro


que pode ampliar o sucesso de um projeto.
II. Os riscos desconhecidos podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta
prudente da equipe do projeto seria definir um plano de prevenção contra esses riscos.
III. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, mas, para
alguns destes pode não ser econômico ou possível desenvolver uma resposta pró-ativa.
IV. É possível aceitar os riscos que constituem ameaças ao projeto se eles forem
equivalentes à premiação que pode ser obtida ao se assumir esses riscos.
V. Qualquer estrutura analítica de riscos deve incluir sempre os riscos técnicos, externos,
organizacionais e de gerenciamento.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, III e V.
b) II e IV.
c) I, III e IV.
d) IV e V.
e) II e III.

Vamos avaliar as afirmativas:

I. Gerenciar riscos também significa maximizar a probabilidade de evento


incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto.
CERTO. Segundo o PMBOK: "Os objetivos do gerenciamento dos riscos são
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto."

II. Os riscos desconhecidos podem ser gerenciados de forma pró-ativa e


uma resposta prudente da equipe do projeto seria definir um plano de
prevenção contra esses riscos.
ERRADO. De acordo com o PMBOK, "O risco do projeto tem origem na
incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles
que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de

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respostas. Determinados riscos não podem ser gerenciados de forma
proativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um plano de
contingência."

III. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados,


mas, para alguns destes pode não ser econômico ou possível desenvolver
uma resposta pró-ativa.
CERTO. Segundo o PMBOK, "Os riscos conhecidos são aqueles que foram
identificados e analisados, possibilitando o planejamento de
respostas."...."Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida
com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos
durante todo o projeto."

IV. É possível aceitar os riscos que constituem ameaças ao projeto se eles


forem equivalentes à premiação que pode ser obtida ao se assumir esses
riscos.
CERTO. Segundo o PMBOK, "As organizações percebem o risco como o
efeito da incerteza nos objetivos organizacionais e do projeto. As
organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus
de riscos, o que é chamado de tolerância a riscos. Os riscos que ameaçam o
projeto podem ser aceitos se estiverem dentro das tolerâncias e em
equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos."

V. Qualquer estrutura analítica de riscos deve incluir sempre os riscos


técnicos, externos, organizacionais e de gerenciamento.
ERRADO. Ainda segundo o PMBOK, "A estrutura analítica dos riscos (EAR)
é uma representação, organizada hierarquicamente, dos riscos identificados
do projeto, ordenados por categoria e subcategoria de risco, que identifica
as diversas áreas e causas de riscos potenciais." ..."Tipos diferentes de
projetos e de organizações requerem diferentes EARs"

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Portanto, o gabarito é a alternativa C.

ITEM 25. (FCC/ 2012/TJ-PE/TÉCNICO JUDICIÁRIO - PROGRAMADOR DE


COMPUTADOR)
São, respectivamente, uma técnica e uma saída do processo planejar as respostas aos
riscos:

a) atualizações do registro dos riscos e estratégias de respostas de contingência.


b) opinião especializada e decisões contratuais relacionadas a riscos.
c) estratégias para riscos positivos ou oportunidades e plano de gerenciamento dos riscos.
d) plano de gerenciamento dos riscos e registro dos riscos.
e) decisões contratuais relacionadas a riscos e estratégias de respostas de contingência.

Pessoal, mais uma vez uma questão “criativa” que cobra técnicas e saídas
de determinado processo. Vimos na tabela apresentada em aula que o
processo “Planejar as respostas aos riscos” tem as seguinte entradas, saídas
e técnicas/ferramentas:

Entradas:

* Registros dos Riscos


* Plano de Gerenciamento dos Riscos

Ferramentas

* Estratégias para riscos negativos ou ameaças


* Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
* Estratégias de respostas de contingências
* Opinião especializada

Saídas

* Atualizações do registro dos riscos


* Decisões contratuais relacionadas a riscos
* Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
* Atualizações dos Documentos do Projeto

Vamos avaliar agora, a maldade que a banca fez:

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a) atualizações do registro dos riscos e estratégias de respostas de


contingência.
SÁIDA/TÉCNICA.
b) opinião especializada e decisões contratuais relacionadas a riscos.
TÉCNICA/SAÍDA
c) estratégias para riscos positivos ou oportunidades e plano de
gerenciamento dos riscos.
TÉCNICA/ENTRADA
d) plano de gerenciamento dos riscos e registro dos riscos.
ENTRADA/ENTRADA
e) decisões contratuais relacionadas a riscos e estratégias de respostas de
contingência.
SAÍDA/TÉCNICA

Portanto, o gabarito é a alternativa B.

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3. Processo Decisório

Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas ou


possibilidades”. As decisões servem para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. Uma vez colocada em prática uma decisão, uma nova
situação é gerada.
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.

NOVA
PROBLEMA DECISÃO EXECUÇÃO
SITUAÇÃO

As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são


classificadas em dois tipos:

1. Decisões Programadas ou Estruturadas


São as decisões tomadas com base nos históricos e experiências
anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criar alternativas,
pois já há curso de ação pré-definido. Por exemplo, a política de trocas
de peças defeituosas de uma organização. Se um cliente queixa-se de
peças defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente já
sabe como proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento
já estabelecidos pela organização.

2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas


São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadas
anteriormente pela organização. Estes problemas novos precisam de
diagnóstico e de geração de soluções.

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Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci
entre decisões programadas e não programadas:

DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS


Classificação da Decisão Rotineiras Singulares
Recorrentes Inovadoras
Programáveis Específicas
Genéricas
Natureza da Situação Bem definidas Ambíguas
Estruturadas Desestruturadas
Ambiente de Decisão Condições Estáticas Condições Dinâmicas
Informação Confiável e Precisa Pouca informação disponível
Método de Decisão Regras Julgamento e princípios do
Procedimentos tomador de decisão
Políticas
Técnicas de Apoio à Modelos Matemáticos Sistemas de apoio à decisão
Decisão Planilhas corporativa
Orçamentos Simulações
Pesquisa Operacional Análise de cenários
Intuição

Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV

ITEM 26. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)


As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de
uma. Assinale-a.

(A) Modelos matemáticos.


(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Orçamentos.
(E) Pesquisa operacional

Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas


rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As
técnicas utilizadas que servem de apoio à tomada de decisão são os modelos
matemáticos, pesquisa operacional, processamento eletrônico de dados e
orçamentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à
Decisão é um sistema interativo, que proporciona ao usuário modelos
decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões não
programadas. É uma das técnicas de apoio às decisões não programadas
listadas no quadro de Sobral e Pecci. Também são técnicas de apoio à

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decisão nas decisões não programadas as simulações, análise de cenários e
intuição. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.

Vejam esta outra questão, para consolidar o conceito

ITEM 27. (FCC /2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)


Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são
denominadas, respectivamente,

a) contínuas e de informações gerenciais.


b) de apoio a decisões e não-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decisões.
d) recorrentes e de informações gerenciais.
e) estruturadas e não-estruturadas.

Pessoal, fácil , fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não
estruturadas). As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os
problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos.
Assim, estas decisões são sempre semelhantes, sobre assuntos que já foram
analisados antes, preexistentes. As decisões programadas (estruturadas)
minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critérios
para a tomada de decisão pelo fato do problema não ser novo. As decisões
não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas
que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As
decisões não-programadas demandam uma análise mais completa dos
gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado
ou imprevisível; ou seja não há resposta ou solução pronta para
determinada situação.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

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Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos alguns
deles:

Estratégico, Tático e Operacional

Nível Estratégico:
Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de diretores e
um comitê executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as
metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte
de um processo de planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho
estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político,
econômico e competitivo dos negócios. Por isto as fontes de informação são
externas à organização, estão no ambiente externo.

· Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da


organização como um todo, seus propósitos e direção.
· As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se
relacionará com o ambiente
· Tarefa exclusiva da alta gerência.

As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem


situações de decisão onde não é possível especificar de antemão a maioria
dos procedimentos de decisão a serem seguidos.

Nível Tático:
Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem planos
de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as
políticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização.
Eles também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-
unidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de
processo e outros grupos de trabalho.

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• São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas.
• Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou
departamento.
• Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais
voltadas para a ação.

As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns


procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o
suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada.

Nível Operacional:
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de
supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas de
produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos
orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros
grupos de trabalho da organização.
São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de
operações diárias.
As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem situações
em que os procedimentos a serem seguidos são especificados de antemão.
As fontes de informação estão no ambiente interno.

Vamos a uma questão da ESAF!


ITEM 28. (ESAF/ EPPGG/2009)
Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que:

a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações
costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica
são especializadas e externas à organização.
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem
semelhantes entre si.
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.

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O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizam-


se informações do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se
consultorias para dissecar estas informações e transformá-las em
conhecimento.

A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem


nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será
programada ou não em virtude de sua inovação. Se f uma situação nova a
organização deverá reunir sua alta cúpula e traçar estratégias para resolvê-
la. Uma vez resolvido o problema poderão ser adotadas ações para que
existam procedimentos padrão para resolver problemas similares quando
voltarem a acontecer.

A letra B também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não


estruturadas no nível estratégico.
A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as
decisões não podem ser semelhantes, são também singulares. Semântica
pura! Cuidado com estas pegadinhas.

A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente


não estruturadas.

3.1. Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão


O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para
Maximiano:

1. Identificação do problema ou oportunidade


2. Diagnóstico
3. Geração de alternativas
4. Escolha de uma alternativa
5. Avaliação da decisão

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Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório:

1. Percepção da situação que envolve algum problema


2. Análise e definição do problema
3. Definição de Objetivos
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
5. Avaliação e comparação destas alternativas
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao
alcance dos objetivos
7. Implementação da alternativa escolhida.

Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que, em


regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em
minha opinião, por puro preciosismo.

Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a cada


uma destas etapas do processo decisório, conforme elaborado por
Maximiano:

FASE DO PROCESSO TÉCNICAS


1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU • Diagrama de Ishikawa
OPORTUNIDADE • Princípio de Pareto
2. DIAGNÓSTICO
3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS • Brainstorming
• Brainwriting
• MDPO ou Paradigma de
Rubinstein
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA • Análise de vantagens e
5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO desvantagens
• Árvore de decisões
• Análise do campo de forças
• Ponderação de Critérios
• Análise do ponto de equilíbrio
Fonte: Maximiano (2008)

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Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicas utilizadas em
cada uma.

3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade


É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação de
frustração. É o momento em que se percebe a ocorrência de um problema
ou de uma oportunidade e que é necessário tomar uma decisão para
solucioná-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci
chamam esta fase de identificação da situação.

Vejamos uma questão da FGV

ITEM 29. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)


Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação.


(B) diagnóstico da situação.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliação de alternativas.
(E) seleção e implementação.

Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase de


identificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci,
identificação da situação. Então, o gabarito é a alternativa A.

3.1.2. Diagnóstico

Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema e


identificar suas causas e consequências.
Como citado no quadro inicial, existem duas técnicas desenvolvidas para
auxiliar os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas: Diagrama de
Ishikawa e Princípio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas
ferramentas.

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Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o
raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:
mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi denominado
também de diagrama 4M.
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada
uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque
eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até encontrar as
causas originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias
serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras
categorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos dois
modelos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS

Fonte: Maximiano (2008)

ITEM 30. (CESPE/ 2010/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO/ ADMINISTRAÇÃO)


O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais,
máquinas e métodos, entre outros.

A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Ishikawa, também conhecido


como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma
ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o
Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das
fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa
em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

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ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAÇÃO)


O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o
conjunto de causas responsável por um ou mais efeitos.

Perfeito! É um diagrama de causas e efeitos. Facilita a visualização das


causas atreves da enumeração de seus efeitos! Assim, a afirmativa está
CERTA!

ITEM 32. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)


O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da
qualidade que mapeia a correlação entre causas e efeitos de um processo.

Exatamente! O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa ou


Diagrama de causas e efeitos, tem por objetivo mapear os efeitos e buscar
suas causas. Sendo assim, a afirmativa está CERTA!

Princípio de Pareto

Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas


existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos ou
consequências de problemas são causados pelo menor número de causas.
Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em
outras palavras, poucas causas são significativas. Focalizar atenção nestas
causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução
de problemas.

Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por


exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam do
serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las.
As categorias com maior número de reclamações devem ser priorizadas para
solução.

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Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:


a) Brainstorming;
b) Dados coletados através de planilhas;

É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagrama de


Pareto:

a) Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros;


b) Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se
referem (unidades de medida);
c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Passos para a construção do Diagrama de Pareto:

1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);


2) Organização dos dados;
3) Contagem dos números, separados por categoria;
4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência;
5) Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”;
6) Construir uma tabela;
7) Elaborar o gráfico (barras ou linhas);

Vamos ver algumas questões sobre esta ferramenta

ITEM 33. (CESPE/ 2010/ BASA/TÉCNICO CIENTÍFICO/ ADMINISTRAÇÃO)


O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se
identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles

A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) é


um gráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais
importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de

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Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem
importância diante de outros mais importantes. Além disso, o Diagrama de
Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de
mudanças no processo e quebra causas genéricas em causas específicas.

ITEM 34. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)


O diagrama de Pareto é uma ferramenta utilizada na gestão pela qualidade para mostrar a
relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra.

Nada disso, minha gente! O diagrama de Pareto é uma técnica que permite
selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Para Pareto 80% dos
efeitos são causados por 20% dos problemas. Identificar os problemas que
geram os maiores efeitos contribuirá assim para melhorar muito a qualidade
dos produtos. É o diagrama de Ishikawa ou de causas e efeitos que
correlaciona efeitos e causas. Sendo assim, a afirmativa está ERRADA!

3.1.3. Geração de Alternativas

Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar


alternativas para solucioná-los. Em alguns casos a solução não é simples.
Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de idéias para prover
alternativas de solução dos problemas. Algumas destas técnicas estão
listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos
cada um deles.

Brainstorming
É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução
de um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são
sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão
avaliadas e criticadas.

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Brainwriting
Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não
exprimem as ideias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma
ideia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da
sessão. Os participantes incluem novas ideias nas folhas recebidas. Quando
as ideias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.

MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais


Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste
em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em
um problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por
exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”.

Para responder a pergunta do primeiro passo, é necessário listar os efeitos


desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No caso do
exemplo acima, um efeito possível seria a elevação da taxa de ocupação
para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no
hotel é boa.

Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não


são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um fator que é
passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que
podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias e
a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de
solução para o problema.

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3.1.4. Escolha de uma alternativa
Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar aquela que
apresenta maiores vantagens na solução do problema. Iremos avaliar quatro
técnicas que ajudam neste processo: Análise de vantagens e desvantagens,
Árvore de decisões, Análise do campo de forças e ponderação de critérios.
Ressalte-se que as técnicas são auxílios para organizar o pensamento e
racionalizar a tomada de decisão, porém a decisão é uma ação humana.

Análise de Vantagens e Desvantagens


É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução de
problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta avaliação,
como a maior vantagem econômica advinda da decisão. Pode ser um lucro
maior, uma economia maior de recursos, etc.

Árvore de Decisões
Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As alternativas
identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Isto permite melhor
visualização das alternativas disponíveis. O tomador de decisão terá à sua
disposição todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema
resumida à sua frente.

Análise do Campo de Forças


É uma técnica para organizar ideias a respeito das forças que favorecem e
dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo de forças de Kurt
Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposição de
forças restritivas e forças propulsoras.

Ponderação de Critérios
A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes critérios
implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar os critérios de
forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir pesos a estes
critérios.

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Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela


e os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das soluções
teria uma nota em cada critério. O somatório das notas, considerando-se os
pesos, indicaria a melhor solução.

Análise do ponto de equilíbrio


Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto:

CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL

É adequada para situações organizacionais que envolvam custos de


operações. Permite aos tomadores de decisão identificar o volume de
operações em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este é o ponto
de equilíbrio.A partir deste ponto as operações de uma empresa passam a
ser lucrativas.

3.1.5. Avaliação da Decisão


É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste em
implementar a decisão e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de
resolver problemas, uma vez que uma decisão implementada pode gerar a
necessidade de resolver outros problemas.

3.2 Racionalidade Limitada


Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções,
sentimentos e crenças. Baseiam-se em informações e princípios de ordem
lógica. No entanto, decisões deste tipo são encontradas em estado puro
apenas para decisões programadas e para problemas de ordem técnica,
como o orçamento de uma construção. Na maioria dos problemas a
racionalidade total é pura utopia. Muitos problemas não podem ser

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resolvidos por meio de regras e, além disso nem sempre todas as
informações estão disponíveis ao tomador de decisões. Por isto, em muitas
situações, os que necessitam decidir, adotam a estratégia da racionalidade
limitada, admitindo que não dominam todas as variáveis que agem sobre o
fenômeno, mas que procuraram entender as características essenciais deste.
Desta forma pode-se simplificar situações complexas e facilitar a tomada de
decisão.

3.3 Intuição
Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada de decisão.
Nestes casos o tomador de decisão lança mão da sua experiência e da
aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada de forma totalmente
consciente e lógica.

As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos. Pessoas


experientes podem ser levadas a tomar decisões sem ter identificada
corretamente o problema e ter realizado o diagnóstico.

3.4 Estilos de Decisão


Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a forma de
participação do grupo no processo decisório. Para este autor são três os
estilos de decisão: autocráticas, compartilhadas e delegadas.

Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar de discussão,


informação ou participação dos demais membros do grupo. Visam acelerar o
processo e em geral são aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que
tomam as decisões não esperaram questionamentos com relação à decisão
tomada. Em geral, são decisões de grupos de acionistas ou estratégicas.

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Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomam junto com


sua equipe. Não são impostas, são discutidas. Podem ser consultivas ou
participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor
alternativa. Já na forma participativa as decisões são tomadas em conjunto
com o grupo.

Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que
recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “as decisões delegadas não
precisam ser aprovadas ou revistas pela administração”. A responsabilidade
pela decisão é assumida por aquele que recebeu a delegação, pois ao
receber tal delegação, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e
responsabilidade para tal.

Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando dois


elementos: o volume de informações utilizados no processo de decisão e o
número de alternativas consideradas. Com relação ao primeiro elemento o
tomador de decisão pode ser maximizador de informações ou contentável,
no sentido de desejar apenas o mínimo de informações necessárias. Já para
o segundo elemento o tomador de decisões podem ser unidirecionados, no
sentido de que se satisfazem com apenas uma solução ou multidirecionados,
quando desejam desenvolver várias opções antes de decidir. A combinação
das variações destes dois elementos formam cinco estilos de decisão:
decisivo, flexível, hierárquico, integrativo e sistêmico.

Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimo de


informações e uma única alternativa para decidir. Resolve imediatamente
um problema e já passa para outro.\

Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um mínimo de


informações, mas quer analisar múltiplas alternativas.

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Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja o máximo de


informações para gerar análises detalhas e uma solução específica. Exerce
controle com ênfase na qualidade para gerar a melhor solução.

Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitas informações


para gerar muitas alternativas. Aqui existe ênfase na criatividade e na
abertura para novas opções.

Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo


tempo, por isto Chiavenato diz que é o mais complexo dos estilos citados.

3.5 Heurísticas de julgamento


Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento no processo
decisório que levam os decisores a fazerem inferências erradas com base em
pressuposições ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de
decisão pode se precipitar por conta de uma determinada crença ou modelo
mental e concluir erroneamente sobre uma situação e por conseguinte tomar
a decisão errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experiência
tem lugar preponderante.

3.6 Método da Indagação Dialética


Este método é também conhecido como “Advogado do Diabo”. Como o
próprio nome diz, consiste em fazer contraposições dialéticas às crenças já
estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se as suposições já
estabelecidas e então se constroem argumentos contrários tentando negar
estas suposições. Estes argumentos irão construir soluções contrárias às
geradas anteriormente. Só para enfatizar: o método dialético consiste em
construir argumentações contrárias, por isso o nome “advogado do diabo”.

Vejamos uma questão da ESAF!

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ITEM 35. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Assinale a opção incorreta.

a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina e


nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposições
negativas.
b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras
estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliar
alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua
implementação e o seu monitoramento.
d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas,
usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas.
e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões mais
lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada e
pela complexidade dos problemas.

Atenção para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta.


O gabarito é a letra B. Como vimos em aula, tomada de decisões não
programada acontece em situações não rotineiras, em nível estratégico,
para problemas ainda não vistos ou novos.
A letra A está CERTA. A dialética consiste justamente em opor argumentos
contrários, negar um argumento com outro.
A letra C também está CERTA. O modelo Racional pressupõe que todas as
informações estarão disponíveis e que poderemos realizar diagnóstico, gerar
alternativas e escolher uma para implementar.
A letra D também está CERTA. É o que vimos em aula, no modelo
heurístico a tomada de decisão está baseada nos modelos mentais, na
experiência, na empiria.
A letra E também está CERTA. Também vimos isto em aula. A racionalidade
total é uma utopia, pois nem sempre todas as informações estão disponíveis
para o tomador de decisão.

3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas


Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (a
realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado).

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Condições de certeza
As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução
em potencial são conhecidos de antemão.
O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum resultado
não previsto.
As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveis em
situações mais simples onde todos os possíveis resultados são conhecidos.

Condições de risco
Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de
ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma
amplitude conhecida.
O risco é descrito em termos de probabilidade.

Condições de incerteza
Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se
o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer
não pode ser prevista.
Ocorre devido aos seguintes fatores:
• Variáveis demais na situação;
• Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas;
• Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

Vamos a mais uma questão

ITEM 36. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)


As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações necessárias
para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de risco, as
informações estão fundamentadas:

a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;


b) numa previsão estatística de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurídicos pertinentes

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Pessoal, vimos que a tomada de decisões em condições de risco estão


fundamentadas em descrição probabilística, ou seja, em previsão estatística.
Portanto, o gabarito é a alternativa B.

Vejamos outra questão da ESAF do último concurso para EPPGG.

ITEM 37. (ESAF/ EPPGG/2009)


No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar
que:
a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a
eliminação de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como
os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande
influência sobre o processo decisório.
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações
entre a organização e o ambiente externo.

O gabarito é a letra D. A afirmativa está incorreta. Vimos em aula que o


brainstorming é uma técnica indicada para geração de alternativas. Para
diagnóstico as ferramentas indicadas são Diagrama de Ishikawa e Princípio
de Pareto.
A letra A está CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que
todas as variáveis podem ser controladas.
A letra B também está CERTA. . A intuição e a heurística são exemplos de
aspectos comportamentais. O processo de negociação também pode ser
incluído no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que
pressupõe concessões.
A letra C também está CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade
limitada. A ausência de informação afeta a capacidade de tomada de
decisão.
A letra E também está CERTA. É isto mesmo na alta cúpula da organização
predominam as decisões estratégicas, com insumos vindos do ambiente

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ITEM 38. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)


No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas
das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as
situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai
da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido
por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada
de decisão:

(A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as


informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre
os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada
alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito
rapidamente.
(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os
resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de
decisões.

Pessoal, risco é uma condição calculada. Em situações de risco é possível


traçar probabilidades, ao contrário das condições de incerteza.
As alternativas A e D dizem respeito à condições de incerteza.
As alternativas B e E dizem respeito à condições de certeza.
Portanto o gabarito é a alternativa C, que relaciona-se com risco.

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4. Gestão da Mudança Organizacional

O edital fala também em gestão da mudança organizacional.

Mudança é a alteração de um estado de coisas para outro. Segundo


Chiavenato é “a transição de uma situação para outra situação diferente..
Representa transformação, perturbação, interrupção, fratura.” Todos nós
passamos por situações de mudança. Algumas pequenas e com pouco
impacto e outras grandes, com impactos significativos. Podemos sofrer com
o fechamento de uma rua para trânsito de veículos e pedestres ou sermos
impactados pelas transformações advindas de crises financeiras. Também
podemos ser impactados com mudanças felizes, como o casamento e o
nascimento de filhos. O que importa é que toda mudança traz conseqüências
e desestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilíbrio e provoca
um estado de tensão, de desconforto, de incômodo.

Em especial as organizações de trabalho são impactadas cotidianamente


pelas mudanças. Do lado de fora ou externo à organização ela é impactada
pelas mudanças de hábitos e preferências dos consumidores, pela alteração
de características dos produtos e matérias-primas dos fornecedores,
concorrentes mudam suas estratégias, etc. Do lado de entro ou interno,
para fazer face às necessidades de adaptação externa e às suas próprias
estratégias de desenvolvimento as empresas precisam reconfigurar
processos de trabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas
precisam aprender novos conhecimentos, etc.

Vejam que não só a tecnologia causa impactos internos e externos, mas


também outros fatores dissociados da tecnologia, como a evolução do
sistema social, muitas vezes exigindo formas de produção ecologicamente
aceitáveis ou aderentes à outros princípios. O quadro abaixo demonstra o

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repertório de mudanças que podem estar envolvidos em uma organização.
Podemos considerá-las como fontes de mudanças organizacionais.

Fonte: Chiavenato (2005)

Mudança não é um fenômeno novo. Ela sempre ocorreu. O que diferencia os


tempos atuais de outras épocas é a velocidade da mudança. Antes, o
passado representava uma fonte aceitável para se prever o futuro. Uma
série histórica de dados era suficiente para planejar o futuro na Era
Industrial. Na Era da Informação isto não é mais possível. As constantes
crises econômicas e financeiras mundiais, associadas à maior dependência
global tornaram impossível prever o futuro com segurança. Este cenário se
configurou assim a partir dos anos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por
Chiavenato, as forças de mudança que agem sobre as organizações na
atualidade.

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FORÇAS PARA A MUDANÇA EXEMPLOS


TECNOLOGIA • Computadores mais rápidos e mais baratos
• Redes abrangentes de informação
• Softwares de relacionamento com clientes
e fornecedores
FORÇA DE TRABALHO • Maior diversidade
• Necessidade de mais competências
pessoais
• Mais exigências sobre as pessoas
COMPETIÇÃO • Concorrência Globalizada
• Crescimento do comércio eletrônico
• Fusões e consolidação de empresas
CHOQUES ECONÔMICOS • Desvalorização da moeda
• Mudanças nos preços do petróleo
• Recessão nos Estados Unidos, Europa e
Japão
POLÍTICA INTERNACIONAL • Colapso da União Soviética
• Abertura dos mercados na China
• Fim do Apartheid na África do Sul

Fonte: Chiavenato (2005)

Uma característica essencial às organizações nos tempos modernos é sua


agilidade e flexibilidade para agir frente às mudanças que se apresentam e
desafiam as organizações.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 39. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança organizacional.

A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas


novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da
organização. A tecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e
tecnologias leves - novos processos de trabalho) estão incluídos entre as
fontes de mudanças citadas na aula.

Vejam esta outra questão:

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ITEM 40. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o
principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as organizações são
altamente dependentes do seu ambiente externo.

A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no


ambiente externo são o principal motivo para a mudança. Podemos ter
causas internas que descompassam a organização em relação ao ambiente.
Existem diversas forças que atuam sobre a organização e podem causar
mudanças, conforme vimos em aula. Algumas são internas e outras são
externas.

4.1 Crescimento e Declínio Organizacional


Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanças nas
organizações durante o seu crescimento, desde sua criação. São cinco as
etapas do modelo, conforme veremos abaixo:

Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criação da


organização. A ênfase está na criação de seus produtos ou saídas para a
sociedade. Prevalece a informalidade e o controle é feito pessoalmente pelos
fundadores ou donos. Os processos de gerenciamento são deixados de lado
e em dado momento, quando a organização começa a cresce e o número de
funcionários aumenta, isto gera uma crise de liderança, solucionada por se
atrair gerentes profissionais para a organização.

Crescimento por meio de direção: o estágio seguinte, após a crise de


liderança. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes profissionais,
e ocorre maior burocratização, com mais departamentos e consequente
especialização de funções. A maior especialização pode provocar desejo de
autonomização e de autodireção. Ocorre uma crise com os gerentes
graduados (maior nível hierárquico) ao não delegarem poder de decisão
para baixo. Esta crise é solucionada com a delegação de poder de tomada de
decisões para os níveis hierarquicamente inferiores.

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Crescimento por meio de delegação: é o estágio que vem logo após a crise
de autonomia. Neste momento o alto escalão concentra-se no planejamento
de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegação dada aos níveis
inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos agem em direções
diferentes. Ocorre a crise de controle, que é contornada pela implantação de
um sistema de coordenação.

Crescimento por meio de coordenação: resolvida a crise de controle segue-


se o estágio onde impera a coordenação. Para isto são criados grupos de
projetos para criar vínculos entre membros de diferentes equipes e melhorar
a comunicação. Também podem ser contratados consultores para ajudar na
tarefa de consolidar a coordenação. Isto pode provocar uma crise
burocrática, com emprego de mais tempo e esforço no controle do que na
produção. Esta pode ser contornada com a simplificação de programas e
sistemas.

Crescimento por meio de colaboração: Para superar a crise burocrática


incentiva-se a simplificação, e adoção de sistemas sócias colaborativos e
autocontroláveis. Os gerentes passam a incentivar a colaboração e o
trabalho em equipe. Neste momento as organizações passam por períodos
de declínio temporários, quando é necessário revitalizá-las.

Chiavenato, apresenta o modelo de Greiner em quatro estágios conforme o


quadro abaixo.

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Ainda outro modelo de desenvolvimento das organizações é o de Adizes,


que apresenta três estágios:

1. Crescimento: envolve todas as fase de uma organização, meninice,


infância, adolescência e plenitude.
2. Maturidade:é a fase que se alcança a estabilidade
3. Envelhecimento: é o momento que a organização se torna
burocrática (disfunção da burocracia) e tende à morte.

4.2. Processo de Mudança

Kurt Lewin desenvolveu um modelo em que define o processo de mudança


em três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

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1. Descongelamento: As velhas ideias e práticas são derretidas e


desaprendidas para serem substituídas por outras que serão
aprendidas. Os grupos e as pessoas entendem a necessidade de
mudança e a aceitam.

2. Mudança: Ocorre com a adoção de novas atitudes, valores e


comportamentos. As novas ideias e práticas são aprendidas e
executadas pelas pessoas.

3. Recongelamento: Um novo padrão é incorporado e se torna a


nova norma. Significa que o que foi aprendido foi integrado à prática
atual.

Este é um ciclo contínuo que se desenvolve no embate entre forças


individuais que atuam pró ou contra a mudança. A mudança é o resultado da
competição entre estas forças. Quando o equilíbrio do sistema é rompido
pela tentativa de introduzir uma mudança estas forças começam a agir ou
positivamente (apoio e suporte) ou negativamente (oposição e resistência).
Veja no quadro de Chiavenato o esquema do campo de forças de Kurt Lewin.

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Olhem como a CESPE cobrou este assunto

ITEM 41. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança da
estrutura organizacional como forma de produção da mudança.

A afirmativa está CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a


alteração das práticas da organização, incluída a alteração de estruturas
organizacionais e processos.

4.3. Papel dos Agentes de Mudanças


Os responsáveis pelas atividades de mudanças dentro da organização são
chamados agentes de mudanças. São pessoas que atuam como
catalisadores neste processo. Podem ser gerentes, funcionários, consultores
internos ou externos.

Um agente de mudança é a pessoa que conduz este processo. Em geral, os


altos executivos são vistos como agentes de mudanças. Às vezes estes
executivos recorrem à consultores externos. Uma vantagem da utilização de

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consultores externos é que oferecem habilidades especializadas e não ficam
absorvidos com atividades cotidianas. Podem ter mais influência e prestígio
do que um elemento interno. Por outro lado, não conhecem os
procedimentos operacionais, compreendem pouco a história, a cultura e as
pessoas da organização. Embora os agentes tenham papel importante como
instrumento da mudança, são aqueles que realizam as tarefas diárias, do
cotidiano os grandes responsáveis pela mudança. Convencê-los da
necessidade da mudança e ganhar o apoio para as ações traçadas é fator de
sucesso para mudança.

Vamos dar uma olhada em uma questão da Esaf

ITEM 42. (ESAF/ EPPGG/2009)


Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você
saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um forte


limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada,
dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a
adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser
considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos
níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas
tecnologias.

A questão pede a afirmativa incorreta. Muita atenção com os enunciados das


questões. Muita gente boa erra questões facílimas em virtude de desatenção
ao enunciado. Vamos às alternativas:

Alternativa A está CERTA. No âmbito público a lei é um fator restritivo à


mudança. Qualquer ação só pode ser tomada se estiver de acordo com a
legislação. Em outras palavras na administração pública só podemos fazer
aquilo que a lei autoriza.

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Alternativa B está CERTA. Conforme vimos em aula as reações dos atores
à mudança podem ser as mais diversas. Gerenciar a reação à mudança
exige inclusive que o patrocinador da mudança tenha a sutileza de
diagnosticar a reação e seu grau, para adaptar suas ações.

Alternativa C está CERTA. Podemos ter reações de indivíduos e reação da


organização, localizadas na cultura daquela organização.

Alternativa D está CERTA. A alta gerência exerce papel fundamental como


agente de mudança, mas são os que realizam as ações cotidianas que
garantirão a mudança plenamente.

Alternativa E está ERRADA. É o gabarito da questão! As mudanças em


estruturas organizacionais não ocorrem apenas em função da introdução de
novas tecnologias. Existem outras variáveis, inclusive mais importantes, que
pressionam a mudança de estrutura organizacional, como a necessidade de
adequar o processo de tomada de decisão (agilizá-lo) em função de novos
produtos e/ou concorrentes, ou também em função de uma revisão da
estratégia da empresa, etc.

4.4 Resistência à Mudança

Mudar uma realidade organizacional não é uma tarefa simples. Crenças


arraigadas podem provocar resistência e impedir a transformação desejada.
Lembram do campo de forças de Kurt Lewin? Pois é, mudanças, em alguns
casos, provocam sentimentos de insegurança. A resistência à mudança pode
ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, conforme
o quadro abaixo.

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TIPOS DE RESISTÊNCIAS CARACTERÍSTICAS


ASPECTOS LÓGICOS • Interesses pessoais: desejo de não perder posições
(Objeções racionais e lógicas) conquistadas
• Tempo requerido para ajustar-se às mudanças
• Esforço extra requerido para reaprender as coisas
• Custos econômicos da mudança
• Questionamento da viabilidade técnica da mudança
ASPECTOS PSICOLÓGICOS • Medo do desconhecido
(Atitudes emocionais e psicológicas) • Dificuldade em compreender a mudança
• Baixa tolerância pessoal à mudança
• Antipatia quanto ao agente de mudança
• Falta de confiança nas outras pessoas
• Necessidade de segurança íntima
• Desejo de manter o status quo
ASPECTOS SOCIOLÓGICOS • Coalisões políticas
• Valores sociais opostos
• Visão estreita e paroquial
• Interesses afetados
• Desejo de reter os colegas atuais

Vamos a outra questão da CESPE

ITEM 43. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois
a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.

A afirmativa está CERTA! As organizações podem resistir à mudança em


função de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas
arraigadas há muito tempo oferecem resistência à sua transformação. O
sentimento de estabilidade está na manutenção da estrutura.

4.5 Estratégias para superar a resistência

No processo de realização de mudança a resistência não deve ser


menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratégias para
vencer a resistência à mudança. Estas estratégias estão sintetizadas no
quadro abaixo:

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ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZAR


Comunicação e Educação Explicação da necessidade e • A mudança é eminentemente técnica
da lógica da mudança às • As pessoas precisam de informação
pessoas, aos grupos e à para compreender a mudança
organização • As informações sobre a mudança são
ambíguas e inexatas
Participação e Solicitação às pessoas que • As pessoas precisam sentir-se
Envolvimento ajudem a desenhar e envolvidas na mudança
implementar a mudança • A mudança requer informação a partir
das pessoas
Facilitação e Apoio Oferta de treinamento, apoio • A mudança envolve vários
emocional e de compreensão departamentos
às pessoas afetadas pela • A mudança requer realocação de
mudança recursos
• As pessoas resistem devido a
problemas psicológicos, emocionais e
de ajustamento pessoal
Negociação e Acordo Negociação e barganha com os • O grupo tem poder e força sobre a
resistentes e aceitando implementação
sugestões • O grupo pode perder algo com a
mudança
Manipulação e Cooptação Dando às pessoas-chave um • As pessoas tem poder e força para
papel importante no desenho e resistir à mudança
na implementação da mudança • As outras estratégias de mudança não
funcionam bem
• A s outras estratégias de mudança tem
um custo elevado
Coerção Ameaça com perda do cargo • Quando a rapidez é essencial para
ou do emprego, ou enfrentar a crise
transferência ou ainda, perda • Os iniciadores da mudança têm poder
de promoções sobre as pessoas
• Outras táticas de mudança não deram
resultado

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:

ITEM 44. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a
efetividade da mudança, ocasionando maior resistência.

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A afirmativa está ERRADA! Participação e Envolvimento são estratégias


para superar a resistência à mudança, conforme vimos em aula. Ajudam a
reduzir a resistência e não aumentá-la.

Vejam esta outra questão da CESPE:

ITEM 45. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo,
principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo.

A afirmativa está ERRADA! A persuasão é uma ferramenta de


manipulação. Como vimos em aula esta é uma estratégia que é usada
quando o patrocinador da mudança tem muito poder e se tem urgência. Esta
estratégia não resulta em ambiente receptivo, por sua própria natureza
autoritária.

As estratégias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplicá-las exige


sensibilidade para avaliar a situação e os resultados esperados.

A utilização destas estratégias deve ser consideradas em função do tipo e da


velocidade da mudanças. Abaixo reproduzo um quadro do professor
Chiavenato que apresenta o continuum da mudança. No lado direito está as
estratégias que forçam as pessoas a mudarem rapidamente, e isso provoca
efeitos colaterais para a organização. As estratégias do lado esquerdo
ajudam a desenvolver a organização. Abaixo estão quatro variáveis
situacionais que precisam ser consideradas na escolha das estratégias:

1. Volume e tipo de resistência previsto. Quanto maior a resistência,


maior será a dificuldade para superá-la e tanto mais lenta será a
mudança. Em relação ao quadro seguinte (continuum da mudança),
nesta situação os patrocinadores da mudança precisam se deslocar
para o lado esquerdo do continuum para buscar a maneira mais
adequada de reduzir a resistência.

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2. Posição do iniciador diante dos resistentes. Quanto menor o poder do


iniciador ou patrocinador da mudança em relação à outras pessoas,
mais ele deverá se deslocar para a esquerda do continuum. Se for
mais forte deverá se deslocar para a direita.

3. Posse dos dados para projetar a mudança e da energia para


implementá-la. Quanto mais precisar de informações de outras
pessoas, tanto mais deverá se deslocar para a esquerda. Do
contrário deverá se deslocar para a direita.

4. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivência da


organização caso a situação não seja mudada, tanto mais o
patrocinador deverá se deslocar para a direita. Se os riscos forem
pequenos e pressionarem pouco deverá se deslocar para a
esquerda.

Continuum da Mudança

• Mudança Lenta • Mudança Rápida


• As pessoas têm tempo suficiente para mudar • As pessoas têm pouco tempo para mudar
• Muito envolvimento das pessoas • Mudança claramente planejada
• Tentativa de reduzir qualquer resistência • Pequeno envolvimento das pessoas
• Tentativa de superar qualquer resistência

Fonte: Chiavenato (2005)

Vamos olhar uma questão da CESPE?

ITEM 46. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionário.
Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de organização que prepondera
na investigação dos processos de mudança.

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A afirmativa está CERTA! Algumas mudanças podem ser realizadas de
forma gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rápidas). Lembram-
se do continuum da mudança visto em aula e das estratégias de superação
da resistência? Pois é, dependendo do que a situação requer escolhe-se a
estratégia de superação de resistência.

4.6 Tipologia de Mudanças


Existem algumas tipologias de mudanças feitas por diversos autores. Lima e
Bressan (2003) apresentam uma síntese destas tipologias, que reproduzo
abaixo.

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Veremos que é importante enfatizarmos as tipologias que dividem as


mudanças em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste
sentido, a definição de Robbins, que é um autor muito cobrado.
Mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não
implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o
ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas.
Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da organização.
Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,
multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de
pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a
quebra de paradigmas organizacionais.
Vejam como a CESPE cobrou este assunto:

ITEM 47. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de
pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo.

A afirmativa está CERTA! É a perspectiva teórica de Robbins vista em


aula: “Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,
multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de
pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a
quebra de paradigmas organizacionais”. Alteração da missão e objetivo são
alterações de paradigmas organizacionais.

4.7 Pesquisa-ação como modelo de processo de mudança

Constitui-se como uma coleta sistemática de dados, seguida da seleção de


uma ação de mudança com base no que indicam as análises. São cinco
etapas: diagnóstico, análise, retroação, ação e avaliação.
1. Diagnóstico. É a etapa de levantamento de dados, através de
entrevistas, exame de documentos e das preocupações de todos na
organização, para descobrir o que aflige a organização.

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2. Análise. É a fase de síntese e análise das informações para listar
problemas e possíveis ações.

3. Retroação.É a fase de compartilhamento das descobertas com as


pessoas na organização e de envolvê-las no processo de mudança.

4. Ação. É o momento de colocar em prática as ações planejadas


para provocar a mudança e/ou corrigir os problemas identificados.

5. Avaliação. É a fase em que se comparam os dados coletados no


diagnóstico com as mudanças realizadas.

A principal vantagem deste modelo é o foco no problema e não na solução.


Os problemas é que vão determinar o curso de ação da mudança.

Para encerrar, vejamos uma questão da CESPE:

ITEM 48. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso de
urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo.

A afirmativa está CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudança é


realizada quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo
ou como a organização está estruturada não responde aos atuais requisitos
do mercado que atende (seja público ou privado) ou quando se conclui que
não responderá aos cenários vindouros.

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5. Questões com assuntos solicitados no fórum de dúvidas

Pessoal, foi postada uma dúvida no fórum com relação ao CBOK e ao modelo
OPM3. Decidi comentar na aula as questões da ANATEL, em concurso
recente, que suscitaram a dúvida.

ITEM 49. (CESPE/ANATEL/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Considere que um servidor público de determinado órgão tenha recebido a incumbência de
adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da gestão
da FNQ. Nessa situação, a primeira ação desse servidor deverá ser determinar a maturidade
dos processos organizacionais mediante o uso do modelo OPM3.

O modelo OPM3 é um modelo de gerenciamento da maturidade de projetos


elaborado pelo PMI (Project management Institute), o mesmo instituto do
padrão PMBOK de gerenciamento de projetos. Esta ferramenta, de forma
simplificada, desenvolve um ciclo continuado de aperfeiçoamento do
conhecimento, da avaliação e da melhoria dos projetos. O modelo de
qualidade da Fundação Nacional da Qualidade não preconiza o uso desta
ferramenta. Portanto, se um servidor for incumbido de adequar processos da
organização ao modelo da FNQ, este não precisará usar o modelo OPM3.
Sendo assim, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 50. (CESPE/ANATEL/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as
organizações que adotam a gestão por processos.

Pessoal, o CBOK é um guia que contém o Corpo Comum de Conhecimento


em análise de processos, BPM, da Associação dos analistas de Processos.
Portanto, o CBOK não é uma metodologia, mas um compêndio, um livro, um
guia técnico.
Portanto, a afirmativa está ERRADA!

Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula e o curso. Desejo a todos sucesso na
prova!

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6. Lista de Questões

ITEM 1.(CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é
possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

ITEM 2. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)


Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas características
a

(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.

ITEM 3. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em
uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a
possibilidade do compartilhamento de recursos

ITEM 4. (ESAF / APO - MPOG 2008)


Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que
resultam em uma meta desejada.

ITEM 5. (ESAF / APO - MPOG 2005)


Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve
ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

ITEM 6. (CESPE/2010/MS/ ADMINISTRADOR)


A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vez que
se desmembra o projeto em várias partes.

ITEM 7. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA)


O ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes etapas:

A) introdução, concepção, escolha e saturação.


B) introdução, crescimento, maturidade e declínio.
C) planejamento, execução, verificação e correção.
D) concepção, planejamento, execução e conclusão.
E) introdução, publicação, seleção e contratação.

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ITEM 8. (FCC/2010/TRF 4ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)


O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado

a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.

ITEM 9. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)


Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se

(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.


(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
(D) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
(E) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.

ITEM 10. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)


Considerando as fases do ciclo de vida genérico de um projeto, o estudo da viabilidade do
projeto, até a sua aprovação, refere-se à fase

(A) conceitual.
(B) de planejamento e organização.
(C) de implementação.
(D) de encerramento.
(E) inicial.

ITEM 11. (FCC/TRE_PE/2011 TÉCNICO ADMINISTRATIVO).


Quando as fases de um projeto são sequenciais,

I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do


produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto à qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento
e de modificação ou término do projeto.
IV. uma fase poderá iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
É correto o que consta APENAS em

(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV

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ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA)


São stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerência de
projetos:

A) Gerente de projetos, cliente, organização executora, patrocinador.


B) Gerente de projetos, cliente, organização executora, analista de sistemas.
C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de
dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.

ITEM 13.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)


Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto são os

(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.

ITEM 14. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO)


Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionais devem
traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho esperado
para o produto.

ITEM 15. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA)


São áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerência de projetos, EXCETO:

A) Controle do escopo do projeto.


B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto.
C) Administração de prazo do projeto.
D) Controle da qualidade do projeto.
E) Gerência de pessoas e equipe do projeto.

ITEM 16. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA


ADMINISTRATIVA)
O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE UM PROJETO REFERE-SE À DEFINIÇÃO DE todas as
atividades do projeto.

Analise:

I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o


escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do
projeto envolve a administração da sua execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase
seguinte, denominada verificação do escopo.

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IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de
controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da
empresa.

É correto o que consta APENAS em

a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.

ITEM 17. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.
b) Integração, riscos, custos e comunicações.
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

ITEM 18. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR)


O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser
entregue.

ITEM 19. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA)


Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o controle do
escopo de um projeto:

A) Iniciação e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.
C) Detalhamento e verificação.
D) Verificação e controle de mudanças.
E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.

ITEM 20. (ESAF / APO - MPOG 2005)


O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos.
De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.


B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento de Riscos e
Encerramento.
E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.

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ITEM 21. (ESAF / APO - MPOG 2008)


Os 5 grupos de processos do PMBOK são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,


Encerramento.
B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.
D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

ITEM 22. (ESAF / ANA 2009)


Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas
que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise:

( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser


atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao
gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento
direto de um projeto;
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados
PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais
especificações de escopo e esforço distinto.

a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

ITEM 23. (ESAF/2008 - Prefeitura de Natal - RN - Auditor do Tesouro Municipal


A Gestão de Risco de uma organização é o conjunto de processos que permite identificar e
implementar as medidas de proteção necessárias para diminuir os riscos a que estão
sujeitos os seus ativos de informação. Com relação aos conceitos utilizados na Gestão de
Riscos, é correto afirmar que o Tratamento do Risco é

a) a decisão de aceitar um risco com sua constante monitoração.


b) a ação de contratar um seguro para cobrir conseqüências da ocorrência de um risco.
c) o compartilhamento com um terceiro do prejuízo da perda ou benefício do ganho em
relação a determinado risco.
d) o processo de seleção e implementação de medidas para modificar o risco.
e) a decisão de não se envolver, ou a ação de fuga de uma situação de risco.

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ITEM 24. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)


Com relação aos principais benefícios de uma adequada gestão de riscos, considere:

I. Gerenciar riscos também significa maximizar a probabilidade de evento incerto e futuro


que pode ampliar o sucesso de um projeto.
II. Os riscos desconhecidos podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta
prudente da equipe do projeto seria definir um plano de prevenção contra esses riscos.
III. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, mas, para
alguns destes pode não ser econômico ou possível desenvolver uma resposta pró-ativa.
IV. É possível aceitar os riscos que constituem ameaças ao projeto se eles forem
equivalentes à premiação que pode ser obtida ao se assumir esses riscos.
V. Qualquer estrutura analítica de riscos deve incluir sempre os riscos técnicos, externos,
organizacionais e de gerenciamento.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, III e V.
b) II e IV.
c) I, III e IV.
d) IV e V.
e) II e III.

ITEM 25. (FCC/ 2012/TJ-PE/TÉCNICO JUDICIÁRIO - PROGRAMADOR DE


COMPUTADOR)
São, respectivamente, uma técnica e uma saída do processo planejar as respostas aos
riscos:

a) atualizações do registro dos riscos e estratégias de respostas de contingência.


b) opinião especializada e decisões contratuais relacionadas a riscos.
c) estratégias para riscos positivos ou oportunidades e plano de gerenciamento dos riscos.
d) plano de gerenciamento dos riscos e registro dos riscos.
e) decisões contratuais relacionadas a riscos e estratégias de respostas de contingência.

ITEM 26. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)


As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de
uma. Assinale-a.

(A) Modelos matemáticos.


(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Orçamentos.
(E) Pesquisa operacional

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ITEM 27. (FCC /2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)


Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são
denominadas, respectivamente,

a) contínuas e de informações gerenciais.


b) de apoio a decisões e não-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decisões.
d) recorrentes e de informações gerenciais.
e) estruturadas e não-estruturadas.

ITEM 28. (ESAF/ EPPGG/2009)


Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que:

a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações
costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica
são especializadas e externas à organização.
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem
semelhantes entre si.
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.

ITEM 29. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009)


Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação.


(B) diagnóstico da situação.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliação de alternativas.
(E) seleção e implementação.

ITEM 30. (CESPE/ 2010/ BASA/ TÉCNICO CIENTÍFICO/ ADMINISTRAÇÃO)


O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais,
máquinas e métodos, entre outros.

ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAÇÃO)


O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o
conjunto de causas responsável por um ou mais efeitos.

ITEM 32. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR)


O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da
qualidade que mapeia a correlação entre causas e efeitos de um processo.

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ITEM 33. (CESPE/ 2010/ BASA/TÉCNICO CIENTÍFICO/ ADMINISTRAÇÃO)


O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se
identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles

ITEM 34. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)


O diagrama de Pareto é uma ferramenta utilizada na gestão pela qualidade para mostrar a
relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra.

ITEM 35. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Assinale a opção incorreta.

a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina e


nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposições
negativas.
b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras
estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliar
alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua
implementação e o seu monitoramento.
d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas,
usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas.
e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões mais
lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada e
pela complexidade dos problemas.

ITEM 36. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)


As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações necessárias
para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de risco, as
informações estão fundamentadas:

a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;


b) numa previsão estatística de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurídicos pertinentes

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ITEM 37. (ESAF/ EPPGG/2009)


No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar
que:
a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a
eliminação de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como
os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande
influência sobre o processo decisório.
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações
entre a organização e o ambiente externo.

ITEM 38. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)


No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas
das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as
situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai
da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido
por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada
de decisão:

(A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as


informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre
os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada
alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito
rapidamente.
(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os
resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de
decisões.

ITEM 39. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança organizacional.

ITEM 40. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o
principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as organizações são
altamente dependentes do seu ambiente externo.

ITEM 41. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança da
estrutura organizacional como forma de produção da mudança.

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ITEM 42. (ESAF/ EPPGG/2009)


Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você
saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um forte


limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada,
dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a
adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser
considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos
níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas
tecnologias.

ITEM 43. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois
a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.

ITEM 44. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a
efetividade da mudança, ocasionando maior resistência.

ITEM 45. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo,
principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo.

ITEM 46. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionário.
Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de organização que prepondera
na investigação dos processos de mudança.

ITEM 47. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)


A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de
pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo.

ITEM 48. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)


Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso de
urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo.

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ITEM 49. (CESPE/ANATEL/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Considere que um servidor público de determinado órgão tenha recebido a incumbência de
adequar os processos da organização em que trabalha ao modelo de excelência da gestão
da FNQ. Nessa situação, a primeira ação desse servidor deverá ser determinar a maturidade
dos processos organizacionais mediante o uso do modelo OPM3.

ITEM 50. (CESPE/ANATEL/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as
organizações que adotam a gestão por processos.

7. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ERRADO D CERTO CERTO CERTO ERRADO D C A A
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
B A A CERTO B C B CERTO E A
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E E C C B B E C A CERTO
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
CERTO CERTO CERTO ERRADO B B D C CERTO ERRADO
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
CERTO E CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO

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