39th International Conference of the

TOC Practitioners Alliance - TOCPA

www.tocpractice.com 12 y 13 de Abril de 2018, Bogotá

Cómo acelerar la generación de

flujo de caja en 5 pasos

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 Cómo acelerar la generación
de flujo de caja en 5 pasos
Alejandro Céspedes Peña
• Ingeniero administrador y especialista en
Gerencia de la Producción y el Servicio de
la Universidad EIA.
• Experto en TOC y DDMRP certificado por
Goldratt Schools y el ISCEA.
• Docente en pregrado y postgrado desde
2003.
• Co-fundador y gerente de Simple
Solutions desde el año 2004.

alejandrocespedes@simplesolutions.com.co

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 Cómo acelerar la generación
de flujo de caja en 5 pasos

Disponible en: www.facebook.com/simplesolutionssas

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 “Mientras más inventario tenga una empresa,
menos probable es que tenga lo que necesita”.
Taichi Ohno

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 Cómo acelerar la generación
de flujo de caja en 5 pasos
Introducción
• Según la revista Time, el 25% de los pequeños negocios quiebra
por problemas de flujo de caja.
⁻ Generalmente por excesos de inventario.

• ¿El inventario es un activo o un pasivo?

⁻ No debemos satanizar el inventario. Bien administrado es una fuente de
grandes oportunidades.

• Reducir inventarios es relativamente sencillo. Lo difícil es salirse

del círculo vicioso.
⁻ El concepto de costo unitario es el obstáculo número uno para lograrlo.

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 Cómo acelerar la generación
de flujo de caja en 5 pasos
Cómo acelerar la generación de flujo de caja en 5 pasos.
1. Liquidar inventarios muertos
2. Alinear indicadores
3. Posicionar estratégicamente los inventarios
4. Reponer por consumo
5. Analizar y depurar el portafolio

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 Paso 1: Liquidar Inventarios Muertos

“Eres libre de crear tus propios paradigmas en lugar de

simplemente aceptar los que otros te presentaron”.
Russell Eric Robda

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La falacia de los costos hundidos
• Ejemplo:
• Compré un Galaxy Note 7 por US$850.
• Se descontinúa su venta por seguridad.
• Mi esposa me regaló un iPhone
• Necesito US$200 para viajar a una entrevista de trabajo.
• Me ofrecen US$200 por el Galaxy para usar sus repuestos.
• ¿Vendo el celular o uso mi tarjeta de crédito para el tiquete?

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 Decisión

Es un costo en el que ya se incurrió y no

Costos Hundidos
puede ser recuperado.
– Deben ser excluidos de las decisiones futuras
porque el costo será el mismo sin importar el
resultado de la decisión.
– Generalmente los incluimos en nuestras
decisiones porque es difícil reconocer que nos
equivocamos.

Costo
No Relevante

Pasado Presente Futuro

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 Decisión Costo
Relevante
Costos Hundidos

Costo
No Relevante

Costo Costo
No Relevante Relevante

Pasado Presente Futuro

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La falacia de los costos hundidos
• Ejemplo:
• Hay 500 tons en inventario obsoleto.
• En libros el valor es de $1,000 millones.
• El mercado pagaría solo $500 millones.
• La empresa tiene problemas de liquidez.
• ¿Debería vender el inventario o pedir un préstamo para capitalizar la
empresa?

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Decisión Costo
Vender el inventario por $500
millones de pesos Relevante
Costos Hundidos

GO actuales ($0) Costo

No Relevante

$1,000 millones En la contabilidad de costos se

• Materia Prima (MP) genera una pérdida, pero esto
• Mano de Obra Directa (MOD) es solo un efecto contable
• Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

Pasado Presente Futuro

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Procedimiento
1. Construir tabla de inventarios con los campos:
– Saldo actual en unidades
– Consumo Promedio Diario (últimos 3 – 6 meses)
– Costo Totalmente Variable
– Fecha de la última salida

2. Calcular los siguientes campos

– Días de inventario: Saldo / Consumo Promedio Diario
– Costo Total: Saldo x Costo Totalmente Variable
– Días sin Consumo: Fecha Actual – Fecha Última Salida

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Procedimiento
3. Identificar los SKUs más críticos.
– Los más costosos, que más días de inventario y días sin consumo tengan.

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Procedimiento
3. Identificar los SKUs más críticos.
– Los más costosos, que más días de inventario y días sin consumo tengan.

13% Días de Inventario

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Procedimiento
3. Identificar los SKUs más críticos.
– Los más costosos, que más días de inventario y días sin consumo tengan.

4. Monetizar los inventarios muertos.

– Transformar inventario obsoleto en inventario de línea.
– Generar ingresos con el inventario obsoleto.
– Usar inventario obsoleto como gancho de venta.
– Vender al precio del mercado.
– Donar, chatarrizar o desechar los inventarios obsoletos.

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Monetizar los inventarios muertos
– Transformar inventario obsoleto en inventario de línea.

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Monetizar los inventarios muertos
– Generar ingresos con el inventario obsoleto.

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Monetizar los inventarios muertos
– Usar inventario obsoleto como gancho de venta.

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Monetizar los inventarios muertos
– Vender el inventario al precio del mercado.

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Monetizar los inventarios muertos
– Donar, chatarrizar o desechar los inventarios obsoletos.

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¿Por qué no lo hacen las empresas?

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 Paso 2: Alinear indicadores

“El reto está en identificar la causa.

El efecto se identifica a sí mismo.”
Kendall F. Person

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Se reduce la Se reduce el
UN ROI

Se pierden Se incrementan Se incrementa el

ventas los gastos inventario

Se ocupan los recursos

limitados (caja, espacio,
capacidad) en productos que El costo unitario se
no se venden incrementó 10%

Las personas
compran/producen/
despachan más de lo
requerido

A mayor cantidad
El costo unitario es el “Dime cómo me
comprada/producida/
indicador primario en mides y te diré cómo
despachada, menor costo
muchas empresas me voy a comportar”
unitario
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Finanzas
Operaciones

Diseño

Comercial

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Dirección de la Solución:
• Asegurar que todas las decisiones que se toman en la
organización estén alineadas con su meta.

Cómo:
• Evaluar el impacto sobre la rentabilidad de la empresa
(UN y ROI), comparando los costos y beneficios que
varían entre las diferentes alternativas.

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 Paso 3: Posicionamiento estratégico
de inventarios

“Antes de responder cuánto inventario

necesitamos, debemos responder dónde lo
necesitamos”.
Carol Ptak
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Las tres reglas de los pronósticos:
1. Todo pronóstico tiene error.
– Predecir es bastante difícil, especialmente si se trata del futuro – Niels
Bohr

2. A mayor horizonte del pronóstico, mayor imprecisión.

– Es más fácil pronosticar la venta de mañana que la venta de los próximos
seis meses.

3. Mientras más desagregado el pronóstico, más impreciso.

– Es más preciso pronosticar a nivel de familia que a nivel de referencia.

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Hilo Tela Cruda Tela Teñida

Tejeduría Teñido

Tiempo de entrega

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Hilo Tela Cruda Tela Teñida

Tejeduría Teñido

Tiempo de entrega Tiempo de entrega

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Región 4 Región 1

A B C A B C

Región 3 Región 2

A B C A B C

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Región 1

A B C

Región 2

A B C

Región 4
Región 3

A B C A B C

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 Paso 4: Reponer por consumo

“He visto el futuro y es muy parecido al

presente solo que más largo”.

Kehlog Albran

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Consumos
Abastecimientos
Inventario

ROP   

Tiempo

Tiempo Tiempo Tiempo de

= +
de reposición de pedido entrega

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¿Cómo podemos reducir el
Inventario

tiempo de reposición?

- Mayor reacción - Menos inventario

- Pronósticos más precisos - Menos riesgos de agotados
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Amortiguador = 26

Cantidad Inventario Inventario

a pedir en Producción en Sitio

0 0 28

4 0 22

2 4 20

3 6 17
Cantidad a pedir = Amortiguador – Inventario en Sitio – Inventario en Producción
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 Paso 5: Analizar y depurar el
portafolio

“El hecho de que tener opciones sea bueno, no

necesariamente significa que tener más
opciones sea mejor.”
Barry Schwartz
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Más opciones no necesariamente es mejor.
– “El hecho de que tener opciones sea bueno, no necesariamente
significa que tener más opciones sea mejor.” Barry Schwartz.
• En 1965 Colgate y Crest producían una sola referencia. ¡En 2012 Colgate
producía 17 y Crest 42!

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¿Cómo determinar la rentabilidad de los productos?
– El ROI por SKU nos da una idea de cuánto dinero genera un
producto con relación al dinero invertido en él.

ROISKU = Unidades Vendidas x Margen de Contribución Unitario

Valor del Inventario Promedio

¿Qué hacemos con los productos que no son rentables?

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Alternativas
– Ofrecer los productos sobre pedido. Región 1

A B

Región 2

A B

Región 3
Región 4
A B

A B C

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Alternativas
– Ofrecer los productos sin compromiso de disponibilidad.

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Alternativas
– Subir el precio de los productos poco rentables.

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Alternativas
– Descontinuar los productos.

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Alternativas
– Manejar un buffer del surtido y eliminar un SKU cada vez que
se lance uno nuevo.
– Lecturas recomendadas:
• Managing Assortment vs. Managing Availability - Eli Schragenheim
• Can We Safely Commit To Full Availability of all items - Eli Schragenheim

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1. Liquidar Ventas
inventario
muerto
Mercadeo
Finanzas
5. Depurar 2. Alinear
portafolio indicadores

4. Reponer 3. Puntos
Producción consumo desacople
Planeación

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¿Preguntas?

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