FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

DIRECCIÓN COMERCIAL:

“PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE

DIRECCIÓN COMERCIAL PARA LA EMPRESA EUROTUBO”

INTEGRANTES:
Castro Castañeda, Jerson
Longa Altamirano, Foreigner Raúl
Villajulca Cruz, Luis Tayssir

TRUJILLO – PERÚ

2014
 CAPITULO I.
GENERALIDADES

Página | 2
1.1 DATOS DE LA EMPRESA

Razón Social : EUROTUBO S.A.C.

RUC : 20376113443

Dirección : Cal. 01 Mza. E-03 Lote. 15 Parque Industrial (Lotes 15

Y 16) La Libertad Trujillo La Esperanza

Rubro de la empresa : VTA. Mayorista De Materiales De Construcción

Representante Legal : Domínguez Ulloa Pedro Manases

1.2 RESEÑA HISTÓRICA

EUROTUBO SAC se constituye con testimonio de Escritura Pública Nº 1957, Folio 3224,
Kardex 3041, iniciando sus operaciones en la ciudad de Trujillo el mes de Setiembre del
año 1997. Los primeros procesos de fabricación los realizó en un local ubicado en la Av.
La Marina Nº 1306 en el distrito de Trujillo, trasladándose el año 2004 a su actual Planta
de Producción, situada en el Parque Industrial del distrito de La Esperanza.

Es una Empresa peruana con más de 12 años en el mercado nacional, dedicada a la

fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC para redes de Agua
Potable, Alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe, instalaciones para
canalizaciones eléctricas, instalaciones de telefonía y tuberías para agua caliente CPVC.

Sus productos son fabricados con Materia prima importada 100% virgen de primera
calidad, y cumplen con los requisitos establecidos en las Normas Técnicas Nacionales de
Fabricación y Métodos de Ensayo vigentes para cada tipo de tubería (NTP,NTP-ISO).

Cuenta con un moderno laboratorio equipado de acuerdo a lo establecido en los

métodos de ensayo de las Normas de fabricación vigentes. Actualmente nuestro
laboratorio ha sido auditado por un organismo certificador autorizado por INDECOPI, y
cumple con los requisitos establecidos en la norma NTP-ISO17025, lo que nos permite
otorgar Protocolos de Prueba, Certificados de Calidad y Cartas de Garantías
correspondientes.

Página | 3
1.3 OBJETIVO GENERAL

 Con los clientes, incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes.

 Con la empresa, incrementar su rentabilidad a través de la eficiencia.
 Con el recurso humano, capacitar constantemente al recurso humano para su
desarrollo integral.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS CUANTITATIVOS

 Incrementar el volumen de ventas en un 15% anual, respecto al periodo anterior,

en el mercado trujillano para el año 2015.
 Aumentar la participación en el mercado trujillano de un 70% a un 80%, para el año
2015.
 Obtener una rentabilidad que sustente los costos de producción y de actividades de
marketing dejando una utilidad libre para la empresa superior a un 8%, para el
periodo 2015.
 El porcentaje de morosidad en relación a las ventas al crédito no sebe superar el
20% de las facturaciones totales.

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS CUALITATIVOS

 Posicionar los atributos de Calidad e Infraestructura especializada como factores

determinantes en el proceso de compra, para el periodo 2015.
 Mejorar la presencia de la marca EUROTUBO en la región para el periodo 2015.
 Consolidar las relaciones comerciales con los principales distribuidores, aperturando
nuevas sedes a nivel nacional.

Página | 4
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERAL

Página | 5
1.7 VISIÓN

Ser una industria peruana reconocida por su alto nivel de calidad, con liderazgo en los
productos y servicios que brindamos para el mercado nacional e internacional.

1.8 MISIÓN

Somos una industria peruana que ofrece productos de óptima calidad, con la finalidad de
obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, teniendo como principios la
mejora continua, responsabilidad social y respeto al medio ambiente.

Página | 6
 CAPITULO II.
EVALUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN

Página | 7
2.1. TIPO DE ORGANIZACIÓN
2.1.1 ORGANIZACIÓN DE TIPO:

a. ORGANIZACIONES SEGÚN SUS FINES: Es decir, según el principal motivo que

tienen para realizar sus actividades.

- Organizaciones con fines de lucro

EUROTUBO es una empresa que tiene como uno de sus principales
fines generar una determinada ganancia o utilidad para la
organización.

b. ORGANIZACIONES SEGÚN SU FORMALIDAD: Según cuenten o no con

estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control.

- Organizaciones Formales
La empresa se caracteriza por tener estructuras organizacionales
formales.
- Organización Líneo – Funcional
La empresa considera combinar los tipos de organización lineal y
funcional, para aprovechar las ventajas y evitando las desventajas
inherentes a cada una, conservándose de la funcional la
especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo
jefe por cada función en especial.

2.2. VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

a. VALORES
 Búsqueda constante de mejora de la calidad.
 Calidad Humana.
 Profesionalismo.
 Pasión por lo que hacemos.
 Respeto por el cliente.

Página | 8
b. CÓDIGO DE ÉTICA
2.1. En relación con sus funciones de dirección: (ADMINISTRACIÒN):
• Desarrollar en el ejercicio de su función de manera profesional y ético.
• Cumplir y hacer cumplir el código de ética establecido.
• Comunicar cualquier acción que genere situaciones de conflicto entre el
interés de la empresa y el administrador.
• Tener reserva y confidencialidad de datos e información de la empresa,
incluso después de no ejercer el cargo.
• Seleccionar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades y no por
otro tipo de interés.

2.2. En relación con los clientes:

• Buscar la excelencia de los productos brindados de manera que
logremos la satisfacción deseada de los clientes.
• Ofrecer las garantías necesarias del producto
• La calidad y los procesos establecidos en los productos nunca deben ser
alterados, ni verse comprometidos.
• Evitará cualquier práctica o publicidad injusta o engañosa y siempre
presentará sus servicios y productos en forma honesta y franca.

2.3. En relación con los proveedores:

• Manejar criterios de selección de proveedores basados en la calidad y
rentabilidad de los servicios ofrecidos.
• Mantener una relación de respeto y cordialidad.
• Ningún trabajador deberá recibir u ofrecer incentivo alguno para
beneficiar algún proveedor.
• Desestimar la selección de algún proveedor que infrinja la ley y genere
una reputación negativa de la empresa.
• La información de la relación establecida con la empresa y el proveedor
es confidencial.

2.4. En relación con los empleados:

• Reconocer el valor e importancia de los trabajadores respetando sus
derechos, así mismo los aportes generados por el desempeño de sus
funciones, promoviéndolos en orden de mérito y capacidad.

Página | 9
 • No toleramos ningún caso de discriminación física, sexual o mental hacia
nuestros trabajadores.
• Nos enfocamos en contratar personal de acuerdo a su capacidad para el
puesto sin ningún tipo de discriminación.
• Las remuneraciones de los trabajadores son establecidas de manera
justa y equitativa de acuerdo al cargo y funciones a desarrollar.
• Establecemos con prioridad la salud, seguridad y buenas condiciones
del ambiente donde laboran.

2.5. Protección de los Activos de la Empresa:

• Todos los empleados de EUROTUBO deben salvaguardar los activos de
la empresa, incluyendo nuestro activo más valioso: nuestra marca. Una
de las maneras de proteger nuestra marca es evitando el uso
inapropiado del nombre, de las marcas comerciales y otra propiedad
intelectual de la empresa.
• Usted es responsable del uso apropiado y la protección de los activos de
la empresa y deberá usarlos sólo para con fines de negocios legítimos.
Ejerza su criterio y responsabilidad en su uso de los activos de la
empresa y no abuse de ningún privilegio que reciba en su puesto en
EUROTUBO. Los activos de la empresa incluyen activos financieros,
vehículos, artículos de oficina, equipos, computadoras, redes, software,
servicios telefónicos y de internet, correo de voz y correo electrónico.
• No dé en préstamo, tome prestado, done, venda ni disponga de ningún
bien de la empresa, a menos que haya sido autorizado específicamente
por el ejecutivo responsable.
• Nunca participe en ninguna acción que conlleve robo, fraude, desfalco,
extorsión o malversación de bienes.

Página | 10
2.3. CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN

Las zonas enmarcadas serán las áreas donde se centrará la dirección comercial de la
empresa EUROTUBO, para una adecuada orientación y desempeño dentro del
mercado.

a. CORE BUSINESS

Fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC - U para redes de

agua potable, alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe e
instalaciones para canalizaciones eléctricas

b. PROPUESTA DE VALOR

EUROTUBO tiene como propuesta de valor brindar soluciones completas para la

conducción de fluidos con sistemas de tuberías, conexiones y otros productos
plásticos elaborados bajo altos estándares de calidad, para de esta manera, obtener
un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, teniendo como principios la
mejora continua, responsabilidad social y respeto al medio ambiente.

Nuestra propuesta de valor se comunica a través del siguiente slogan:

“EUROTUBO, calidad que fluye con el Perú”

Página | 11
2.4. PERFIL DE LOS PUESTOS COMERCIALES DE JEFATURA (MOF)

Página | 12
Página | 13
 CAPITULO III.
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
COMERCIAL

Página | 14
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMERCIAL
3.2 OBJETIVOS COMERCIALES
a. OBJETIVOS DE VENTA
 Incrementar el volumen de ventas en un 15% anual, respecto al periodo
anterior, en el mercado trujillano para el año 2015.
 Aumentar la participación en el mercado trujillano de un 70% a un 80%, para el
año 2015.
 El porcentaje de morosidad en relación a las ventas al crédito no sebe superar
el 20% de las facturaciones totales.

b. OBJETIVOS DE RENTABILIDAD COMERCIAL

 Obtener una rentabilidad que sustente los costos de producción y de
actividades de marketing dejando una utilidad libre para la empresa superior a
un 35%, para el periodo 2015.

c. OBJETIVOS DE MARKETING
 Posicionar los atributos de Calidad e Infraestructura especializada como
factores determinantes en el proceso de compra, para el periodo 2015.
 Mejorar la presencia de la marca EUROTUBO en la región para el periodo 2015.
 Consolidar las relaciones comerciales con los principales distribuidores,
aperturando nuevas sedes a nivel nacional.

Página | 15
3.3 MATRIZ DE APOYO A LAS DECISIONES
3.3.1 ANÁLISIS FODA

FODA

FORTALEZAS – F DDEBILIDADES – D

1. Personal con experiencia. 1. Estructura Administrativa

ANALISIS 2. Flota de camiones permite la centralizada.

distribución directa de los 2. No se realizan planes
productos. estratégicos ni de
3. Marca líder en la venta de presupuesto.
tubos y accesorios de PVC en 3. Capacidad de producción
la ciudad de Trujillo. limitada en relación al
4. Productos certificados por: volumen de la demanda.
INASSA, INTERTEK, SIN y 4. No existe un programa de
INTERNO COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. producción y mantenimiento
5. Adecuado nivel de adecuado.
satisfacción de clientes. 5. Deficiente comunicación entre
6. Expansión de nuevos áreas.
mercado: Chimbote, 6. Deficiente estructura
Chiclayo, Cajamarca, Lima, Logística.
Piura y Tarapoto. 7. Poca inversión en publicidad e
7. Capacidad de inversión en investigación de mercados.
ANALISIS
nuevos proyectos.
8. Empresa en proceso de
crecimiento.
9. Trabajo bajo condiciones
legales Adecuadas.
EXTERNO
10.Bajo nivel de rotación y
ausentismo de personal.
11.Eficiencia y efectividad de los
sistemas contables de costeo
y presupuesto.

Página | 16
 12.El departamento de Control
de Calidad es el mejor
equipado del norte del País.
13.Única fábrica a nivel nacional
con la capacidad de producir
Tubería Corrugada y Lisa con
hasta 600 ml.

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS FO – EXPLOTAR ESTRATEGIAS DO - BUSCAR

1. Crecimiento progresivo de la 1. Desarrollo de nuevos 1. Desarrollo de un plan

mercados: F2, F3, F4, F6, F7,
inversión gubernamental
F8, F9, F10, O1, O2, O3, O4,
nacional destinada a O5, O6.
2. Penetración de mercados
actividades de construcción.
actuales: F2, F4, F6, F7, F9,
2. Apertura de nuevos mercados. F10, F13, A4.
3. Desarrollo de la capacidad
3. Aceptación y cambios de
productiva: F1, F2, F5, F13,
preferencia en relación a los O1, O2, O3, O4, O5, O6.
4. Investigar factibilidad
productos de PVC.
técnica y económica para la
4. Tecnología disponible. elaboración de nuevos
productos: F1, F7, F12, O3.
5. Desarrollo de nuevas
5. Hacer estudios para
tendencias para la producción determinar la instalación de
nuevas plantas productivas:
del PVC.
F6, F8, F9, F10, O1, O2, O3,
6. Cuidado del medio ambiente. O4, O5, O6.
estratégico: D1, D2, D4, D5,
D6, D7, O1, O2, O3, O4 O5,
O6.
2. Implementar metodología
productiva JUST IN TIME: D2,
D6, O1, O3, O5.
3. Desarrollar nuevas
tecnologías: D4, O5.
4. Reestructuración de los
canales de distribución: D2,
D6, O1, O3, O5.
5. Incorporar programas de
fidelización y posicionamiento
utilizando la marca y los
nuevos productos lanzados al
mercado: D7, O1, O2, O3, O4,
O7.

ESTRATEGIAS FA –
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS DA – EVITAR
CONFRONTAR

1. Aumento progresivo en los 3.2 Promoción de ventas 1. No tercerizar el servicio de

intensiva: F2, F3, F4, F6, transporte, ampliar la propia
costos de materia prima y
F7, F8, F9, A4. flota de camiones: D6, A2.
aditivos. 3.3 Reducir costos de 2. Buscar nuevos proveedores:
almacenaje: A1, A2, A4. D5, D6, A1, A3.
2. Alza del 2.5% en el precio de
3.4 Revisar condiciones 3. Aventura conjunta con
los combustibles. comerciales con distribuidores minoritas y
proveedores y clientes mayoristas para introducir la
3. Inestabilidad del tipo de
para fortalecer e incluir marca: D1, D6, D7, A5.
cambio. cláusulas de contingencias: 4. Capacitar al personal para
F3, F6, F8, F9, A1, A2, A3, mejorar condiciones
4. Amenaza de nuevos
A4. laborales: D3, A4.
competidores.
5. Amenaza de productos
sustitos.

Página | 17
MATRIZ EFI

Fortalezas:

- Personal con experiencia.

- Flota de camiones permite la distribución directa de los productos.
- Marca líder en la venta de tubos y accesorios de PVC en la ciudad de
Trujillo.
- Productos certificados por: INASSA, INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS
DE PERÚ.
- Adecuado nivel de satisfacción de clientes.
- Expansión de nuevos mercado: Chimbote, Chiclayo, Cajamarca, Lima,
Piura y Tarapoto.
- Capacidad de inversión en nuevos proyectos.
- Empresa en proceso de crecimiento.
- Trabajo bajo condiciones legales Adecuadas.
- Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal.
- Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto.
- El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del norte del
País.
- Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir Tubería
Corrugada y Lisa con hasta 600 ml.

Debilidades:

- Estructura Administrativa centralizada.

- No se realizan planes estratégicos ni de presupuesto.
- Capacidad de producción limitada en relación al volumen de la demanda.

- No existe un programa de producción y mantenimiento adecuado.

- Deficiente comunicación entre áreas.
- Deficiente estructura Logística.
Poca inversión en publicidad e investigación de mercados.

Página | 18
 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

MATRIZ EFI DE EUROTUBO

Factores determinantes de éxito. PESO VALOR PONDERACION

FORTALEZAS
1. Personal con experiencia. 0.030 3 0.09

2.- Flota de camiones permite la distribución directa de los productos.

0.050 4 0.2
3.- Marca líder en la venta de tubos y accesorios de PVC en la ciudad
de Trujillo. 0.090 4 0.36
4.- Productos certificados por: INASSA, INTERTEK, SIN y COMITÉ
PLASTICOS DE PERÚ. 0.080 4 0.32
5.- Adecuado nivel de satisfacción de clientes. 0.040 4 0.16
6.- Expansión de nuevos mercado: Chimbote, Chiclayo, Cajamarca,
Lima, Piura y Tarapoto. 0.070 4 0.28
7.- Capacidad de inversión en nuevos proyectos. 0.045 0
8.- Trabajo bajo condiciones legales Adecuadas. 0.020 3 0.06
9.- Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal. 0.030 3 0.09
10.- Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y
presupuesto. 0.015 3 0.045
11.- El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del
norte del País. 0.080 4 0.32

12.- Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir

Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. 0.090 4 0.36
0.640 2.285
DEBILIDADES
1.- Estructura Administrativa centralizada. 0.05 1 0.05

2.- No se realizan planes estratégicos ni de presupuesto. 0.04 2 0.08

3.- Capacidad de producción limitada en relación al volumen de la
demanda. 0.08 1 0.08

4.- No existe un programa de producción y mantenimiento adecuado. 0.075 1 0.075

5.- Deficiente comunicación entre áreas. 0.04 2 0.08
6.- Deficiente estructura Logística. 0.045 2 0.09
7.- Poca inversión en publicidad e investigación de mercados. 0.03 2 0.06
0.36 0.515
1 2.8

Página | 19
La matriz INTERNA para la empresa EUROTUBO, cuenta con 16 factores determinantes del
éxito, 12 fortalezas y 4 debilidades un alto número de factores, usando una ponderación
lógicamente subjetiva, podemos apreciar que el valor de 2.8 indica una organización con un
manejo eficiente de las fortalezas, ya que el ponderado de las fortalezas es superior al de la
demanda.

MATRIZ EFE

Oportunidades:
- Crecimiento progresivo de la inversión gubernamental nacional
destinada a actividades de construcción.
- Apertura de nuevos mercados.
- Aceptación y cambios de preferencia en relación a los productos de PVC.
- Tecnología disponible.
- Desarrollo de nuevas tendencias para la producción del PVC.
- Cuidado del medio ambiente.

Amenazas:
- Aumento progresivo en los costos de materia prima y aditivos.
- Alza del 2.5% en el precio de los combustibles.
- Inestabilidad del tipo de cambio.
- Amenaza de nuevos competidores.
- Amenaza de productos sustitos.

Página | 20
 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

MATRIZ EFE DE EUROTUBO

Factores determinantes de éxito PESO VALOR PONDERACION

OPORTUNIDADES
1. - Crecimiento progresivo de la inversión peruana destinada a
actividades de construcción 0.18 3 0.54
2. - Apertura de nuevos mercados. 0.15 4 0.6
3.- Aceptación y cambios de preferencia en relación a los
productos de PVC. 0.10 3 0.3
4.- Tecnología disponible. 0.05 2 0.1

5.- Desarrollo de nuevas tendencias para la producción del PVC. 0.07 4 0.28
6.- Cuidado del medio ambiente 0.03 2 0.06
0.58 1.88
AMENAZAS

1. - Aumento progresivo en los costos de materia prima y aditivos. 0.17 2 0.34

2.- Alza del 2.5% en el precio de los combustibles. 0.1 2 0.2
3.- Inestabilidad del tipo de cambio ($). 0.05 2 0.1
4.- Amenaza de nuevos competidores. 0.08 3 0.24
5.- Amenaza de productos sustitos. 0.02 3 0.06
0.42 0.94
TOTAL 1 2.82

La matriz EXTERNA para le empresa EUROTUBO cuenta con 11 factores determinante del éxito,
6 oportunidades y 5 amenazas un número adecuado de factores. El valor 2.82 indica una
propuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. El peso
ponderado de las oportunidades es de 1.88 y está por encima del ponderado de las amenazas
de 0.94, lo cual significa una posición interna fuerte.

Página | 21
3.3.2 MATRIZ GENERAL ELECTRIC

Página | 22
Análisis de la Matriz General Electric:

Los factores más resaltantes aplicados para la matriz General Electric de acuerdo
al atractivo de la industria es la Intensidad de la Competencia con un valor de
0.76, crecimiento del mercado con un valor total de 0.68, y el tamaño del
mercado junto con la sensibilidad al precio, a los servicios y promociones tienen
cada uno un valor total de 0.42; estos factores hacen referencia al nivel de
importancia para el sector.

En cuanto a la posición competitiva consideramos con mayor importancia a la

participación de mercado con un valor total de 0.52, las características del
producto y el precio con un valor total de 0.48, y el volumen de ventas con un
valor total de 0.40.

La empresa se encuentra en el cuadrante que refleja una necesidad de crecer

selectivamente invirtiendo en segmentos atractivos, neutralizar a la
competencia y aumentar rentabilidad vía productividad para el crecimiento de
la empresa en el mercado.

Esta estrategia irá de la mano con la estrategia de crecimiento de la empresa al

centrarnos a clientes selectivos en los puntos de Chiclayo, Piura y Lima quienes
nos permitirán penetrar y orientarnos en dichos mercados.

Página | 23
 3.3.3 MATRIZ ANALISIS SECTORIAL DE PORTER

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES

Cantidad de clientes frente al sector X
Los clientes son rentables X
Costos de cambio altos X Costos de dinero y tiempo
Producto de calidad X
Cercanía de competidores X Competidores en otras ciudades
Se necesita información para el cliente X
Sensibles al precio X
Importancia de nuestro costo con el costo del cliente X
TOTAL 5 2 1

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES

Ventajas de la nueva competencia X
Productos diferenciados X
Identidad de marca X
Mucho Capital X Inversión baja
Accesos de personal calificado X
Dificultad para localizar clientes X
Dificultad de licencias y permisos X
Crecimiento X
TOTAL 2 3 3

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES

Variedad de proveedores X
Costos de cambio de proveedor X
Proveedores a nivel local,
Cercanía a proveedores X nacional e internacional
Proveedores a nivel local,
Proveedores especializados X nacional e internacional
TOTAL 3 1 0

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES

Crecimiento del sector X
Producto diferenciado X
Somos competitivos X
Costo de cambio X
Dificultad de salir X Alta inversión
TOTAL 5 0 0

Página | 24
 PRODUCTOS SUSTITUTOS SI REGULAR NO DESCRIPCIONES
Nuevas tendencias X
Costo de cambio X
Existencia de productos sustitutos X No existen
Probabilidad de cambio X
TOTAL 0 0 4

FUERZAS DE PORTER FAVORABLE MODERADO DESFAVORABLE TOTAL % FAVOR % DESFAVORABLE

Amenaza de Nuevos Competidores 5 2 1 8 63% 13%

Poder de Negociación de los clientes 2 3 3 8 25% 38%
Poder de Negociación con los
proveedores 3 1 0 4 75% 0%
Rivalidad entre competidores 5 0 0 5 100% 0%
Productos sustitutos 0 0 4 4 0% 100%
Total Obtenido en el análisis 15 6 8 29
% del TOEA 52% 20% 28% 100%

3.4 ESTRATEGIAS COMERCIALES

3.3.1 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

Normalmente, los mercados de consumo se segmentan según variables

demográficas como la edad, el sexo, la etapa del ciclo de vida de la familia, el
número de hijos, la profesión, los ingresos, la educación, o variables
psicográficas como la actitud, las características de la personalidad, las
preferencias y los valores. Pero, como se analizó anteriormente, el
comportamiento industrial de compra es fundamentalmente diferente del
comportamiento de compra de consumo.

El cliente industrial no es un individuo, sino una serie de individuos que

interactúan en una unidad de toma de decisiones de una organización formal,
por ello se dice que la segmentación en mercados industriales desde el punto
de vista del marketing esta dado como se señala a continuación.

Página | 25
  Estrategia Diferenciada:
EUROTUBO realiza la segmentación por ventajas, es decir en base al perfil del
cliente, tomando criterios como la localización geográfica, el tamaño
de empresa y la composición del accionariado. Esta segmentación origina que
dentro de su estructura organizacional el área de ventas se divida en dos sub
áreas: ventas ferretería y ventas institucionales.

La estrategia diferenciada permite direccionar las estrategias comerciales de

tal manera que el receptor de la actividad obtiene lo que el segmento necesita.
Más adelante se detallaran las estrategias comerciales dirigidas a estos
segmentos.

3.3.2 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

El desarrollo del posicionamiento buscado por EUROTUBO, es la de consolidar

la marca como una empresa que brinda productos de calidad, elaborados con
infraestructura especializada a precios accesibles.

La siguiente matriz nos proporciona la ubicación a la que pretende llegar la

empresa aplicando estrategias propuestas.

Página | 26
 Calidad e Infraestructura

BAJO ALTA

PAVCO

ALTO TIGRE POSICIONA-

MIENTO
ESPERADO

EUROTUBO
TUBOPLAST
Precio

BAJO

MATRIZ DE INVENTARIO DE POSICIONAMIENTO Y PROPUESTA DIFERENCIADORA

CUADRO 1:

ELEMENTOS PAVCO TIGRE TUBOPLAST “EUROTUBO”

Público Objetivo Clientes Clientes Clientes Clientes Ferreteros e

Ferreteros e Ferreteros e Ferreteros Institucionales
Institucionales Institucionales

Beneficio Clave Calidad del Precio estándar Precio Calidad del producto
producto estándar y precios bajos

Categoría / Sub Tuberías y Tuberías y Tuberías y Tuberías y

Categoría accesorios accesorios accesorios accesorios

Modos y Construcción Construcción Construcción Construcción

Momentos de uso

Nivel de Precios Alto Medio Medio Bajos

Slogan "Llevamos "Innovando "Ayudamos a "Calidad que fluye

agua, llevamos para construir construir el con el Perú"
vida" mejor" futuro"

Página | 27
 MATRIZ DE CONCEPTOS ALTERMATIVOS DEL PRODUCTO

Cuadro 2:

BENEFICIOS CARACTERISTIC BENEFICIOS POSIBLE EJE PUBLICITARIO

ESPERADOS DEL AS O ESPERADOS DEL PROMESA
PRODUCTO IDEAL ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
PRODUCTO ACTUAL
ACTUAL

Buena Calidad Calidad buena Producto seguro Excelente

calidad

Buen Precio Precios Ahorro en el Precios

adecuados consumo competitivos

Excelente Buena Accesibilidad al Ubicación

Ubicación Ubicación local adecuada y
estratégica
MEJOR CALIDAD
Excelente Infraestructura Distribución Excelente
infraestructura adecuada adecuada del infraestructura
local

Excelente atención Atención al Atención al Excelente

al cliente cliente buena cliente atención al
adecuada cliente

Página | 28
 MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Cuadro 3:

PRODUCTO /MARCA:

Tuberías PVC – EUROTUBO

PARA:

Todos los clientes-empresa calificados como ferreteros e institucionales del distrito de

Trujillo.

ES: la mejor alternativa en la Fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC

- U para redes de agua potable, alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe
e instalaciones para canalizaciones eléctricas.

QUE BRINDA :

* Producto seguro y de calidad

* Distribución en punto de venta

* Asesoría y servicio post venta

PORQUE:

*Cuenta con proveedores de calidad

* Infraestructura moderna y renovada

* Atención al cliente adecuado

* Precios competitivos

3.3.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

 Estandarizando las dimensiones de nuestro producto.

 Fomentando el conocimiento de los beneficios y valor agregado de los
productos de EUROTUBO.

 Diferenciación y Desarrollo de Productos: EUROTUBO fabrica todas las

líneas de producto que ofrece y como resultado de esta experiencia

Página | 29
 modifica algunas características de sus productos para hacerlos
mejores y lograr una ventaja competitiva en el tema de calidad.

3.3.4 ESTRATEGIAS DE PRECIO

Siendo la relación costo – beneficio el principal motivo por los que los
consumidores eligen una marca de tubería en especial, la fijación de precios
por parte de las empresas de este rubro resulta siendo un factor decisor si se
quiere competir.

La fijación de precios competitivos implica algo más que la mera decisión de si

debemos reaccionar con el precio o no. También implica decidir cómo tenemos
que adaptar la estrategia competitiva de la empresa a la nueva situación. A
continuación se muestra un cuadro con las opciones para reaccionar ante la
competencia en precios, en primer instancia se detallarán cada una de las
opciones para posteriormente señalar cuáles son las utilizadas por la empresa
EUROTUBO.

El competidor es estratégicamente

Más débil Neutral o más fuerte

Demasiada
IGNORAR
costosa ACOMODARSE
La reacción de
precio es
Justificada ATACAR DEFENDERSE
en costes

El cuadro resume las opciones estratégicas y señala cuando hay que utilizarlas.
Además de contrapesar los costes y beneficios de la represalia. Cuando se dice
que la represalia no es efectiva en términos de costes, una opción es
sencillamente, “ignorar” la amenaza. Esta es la respuesta adecuada cuando se
enfrenta a un competidor “débil”, sin un producto competitivo o sin ventajas en

Página | 30
costes. En este caso, la cantidad de ventas que se arriesga es pequeña y
probablemente siga siendo así. En el caso de EUROTUBO, este tipo de estrategia
se ajusta a la que asume frente a su competencia más débil, en este caso
TUBOPLAST, quien a pesar de tener buenos precios, no puede competir con la
calidad que ofrece EUROTUBO.

Cuando un competidor que reduce sus precios es relativamente fuerte, y el

coste de la represalia es mayor que el valor de la perdida evitada de ventas, no
se puede permitir ignorar la amenaza y seguir como si nada hubiera cambiado.
Un competidor fuerte que gana una cuota de mercado es una amenaza para la
supervivencia. Para mantener un futuro rentable, se debe “acomodar”
activamente a la amenaza cambiando de estrategia. El acomodarse a una
amenaza no es lo mismo que ignorarla o hacerle frente, acomodarse significa
ajustar activamente la estrategia competitiva utilizada para minimizar el
impacto adverso de la amenaza, al tiempo que se prepara para vivir con ella.
Esta estrategia es la que emplea la empresa analizada con respecto a su gran
competidor PAVCO. PAVCO es una gran empresa transnacional que, gracias al
gran capital que maneja, viene desarrollando una gran variedad de líneas de
productos en pvc y cpvc, convirtiéndose en un fuerte competidor. EUROTUBO
se acomoda ante la presencia de este competidor desarrollando
constantemente nuevos productos que le permitan ofrecer el mismo portafolio,
sin descuidarse en los precios bajos y dirigiéndose a distintos segmentos.

La única situación en la que tiene sentido utilizar una respuesta de “ataque” es

cuando el competidor es más débil y el ataque está justificado en costes. Una
razón por la que esta situación es rara es que suele exigir que el competidor
cometa un error de cálculo, e intente utilizar el precio como arma desde una
posición de debilidad. La empresa TIGRE también fabrica tubería pvc y cpvc al
igual que EUROTUBO, la diferencia radica en que la línea de accesorios es más
completa en EUROTUBO, además de que el tiempo de abastecimiento en
ferreterías es más rápido debido a que TIGRE tiene su planta de fabricación en
Lima. Frente a este competidor, la empresa ha optado por atacarla con
descuentos reflejadas en reducciones en el precio cuando el volumen de ventas
lo justifica, además de ello, se lanzó al mercado la línea completa de accesorios

Página | 31
 para agua con lo cual incrementa las posibilidades de atender a mayores
consumidores.

El objetivo de una respuesta de “defensa” no es eliminar al competidor, sino

simplemente convencerle de que se retire. La meta consiste en que el
competidor reconozca que una fijación agresiva de precios no favorece sus
intereses financieros, y que tiene que evitarla en el futuro. Esto ocurre con
empresas de poca participación en el mercado como KENTHPLAST que no
representan una molestia mayor, ya que cuenta con poco volumen de
producción, costos elevados y poca línea de producción.

 Estrategia EUROTUBO

El competidor es estratégicamente

Más débil Neutral o más fuerte

Demasiada
TUBOPLAST PAVCO
costosa
La reacción de
precio es
Justificada TIGRE KENTHPLAST
en costes

La política de precios sigue los lineamientos comerciales, según el tipo de venta

realizada. Para el área de ferretería se maneja una lista de precios establecida
mientras que para el área institucional se calcula el precio de venta por la
siguiente formula: peso en kg * tipo de cambio + margen. Los descuentos solo
se aplican cuando el volumen de venta lo sustenta.

Impacto financiera con respecto a nuestra estrategia de precios: Subir el

precio

Página | 32
El impacto en cuanto a nuestra postura de subir precios, se justifica en el
incremento de nuestras obligaciones al largo plazo y el gasto financiero asumido
por letras en descuento. Hay que tener en cuenta que según nuestros histórico
de ventas (no diferidas) se reporta contablemente un crecimiento promedio del
17% en relación a los últimos 5 años habiéndose provisionado en los últimos 2
años en promedio un 3% anual del total de las ventas anuales, destinadas al
gasto financiero.

PERIODO IMPORTES VARIACION% ENE'12 136.13%

AÑO 2008 24,667,007 - FEB'12 132.52%

VARIACION INTERANUAL (%)

AÑO 2009 28,256,530 15% MAR'12 107.16%
AÑO 2010 43,369,891 53% ABR'12 123.02%
AÑO 2011 45,336,232 5% MAY'12 122.05%
AÑO 2012 46,673,817 3% JUN'12 125.59%
AÑO 2013 51,954,664 11% JUL'12 134.67%
240,258,140 AGO'12 115.79%
SET'12 116.28%
* Costo financiero promedio 1,500,000.00 OCT'12 110.85%
NOV'12 112.21%
** Crecimiento financiero Ultimos 3 años DIC'12 102.95%
ENE'13 58.99%
FEB'13 82.25%
PERIODO % FINANCIA VARIACION% VARIACION INTERANUAL (%) MAR'13 85.34%
AÑO 2012 3% - ABR'13 88.18%
AÑO 2013 3% - MAY'13 90.91%
JUN'13 94.46%
JUL'13 88.43%
AGO'13 92.41%
SET'13 96.24%
OCT'13 102.26%
NOV'13 101.81%
DIC'13 111.31%

El incremento en precios afectará solo a las ventas INSTITUCIONALES, pues

nuestras ventas Ferreteras son más sensibles al precio. Por otro lado, nuestra
estrategia de penetración de mercado amerita tener un mejor respaldo
financiero en cuanto a nuestros niveles de rentabilidad, por ello, el tener
mejores márgenes en un mercado ya posicionado nos permitirá obtener
mejores resultados que aplicar esta política en nuevos mercados.

Página | 33
3.3.5 Estrategias de distribución.

Estrategia de Distribución Directa: Canal de distribución ideal

para productos industriales de alto costo, especializados o
dirigidos a segmentos específicos.

Distribución Selectiva: La empresa cuenta con una cartera de

clientes a los cuales atiende directamente (Institucionales). Se
evitan los intermediarios.

Estrategia de Distribución Directa Corta: Canal de distribución

que hace uso de un intermediario para la distribución de los
productos en el mercado.

Distribución Selectiva: La empresa cuenta con una cartera de

clientes que tienen puntos de venta específicos (Ferreteros).

Página | 34
3.5. PLAN DE ACTIVIDADES COMERCIALES

Estrategia Acciones Responsable Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Costos Indicador

Identificar, de la base de datos de la Cantidad de

empresa, los clientes con un mayor pedidos
potencial de compra, Capacitar al Coordinadora de realizados por
Televentas X X X X X X S/. 2,700.00
personal de ventas con un speach de Ventas Televentas /
saludo, Realizar las llamadas respectivas cantidad de
llamadas. pedidos totales
Coordinadora de Nº de empresas
Seleccionar y capacitar al personal X
Ventas que abrieron el
Coordinar visitas a planta de clientes Coordinadora de e-mailing / Nº de
X
actuales y potenciales Ventas empresas a
Realizar un pequeño recorrido por la Coordinadora de quienes se les
X
planta Ventas envió el e-
Mostrar los productos, en dimensiones y Coordinadora de mailing.--------Nº
Sampling X S/. 800.00
espesor real. Ventas de empresas que
dieron click en el
Finalmente entregar una pequeña botón / Nº de
muestra representativa para que puedan Coordinadora de empresas a
X quienes se les
observar las características tangibles de Ventas
las mismas. envió el e-
mailing
Coordinadora de
Determinar el público objetivo. X
Ventas Nº de empresas
Coordinadora de que fueron
Diseñar los folletos X
Ventas motivadas por
Coordinadora de boletín
Buzoneo Zonificar el mercado X S/. 1,250.00
Ventas informativo/ Nº
Coordinadora de de empresas que
Conseguir el personal adecuado X
Ventas fueron
Trazar un plan de actuación publicitaria. Coordinadora de buzoneadas.
X
Ventas
OBJETIVO: INCREMENTAR VOLUMEN DE VENTAS TOTAL S/. 4,750.00

Página | 35
Estrategia Acciones Responsable Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Costos
Envío de mailing a Clientes Coordinadora
Mailing de Catálogo
Institucionales y Ferreteros de Ventas S/. 200.00
Envío de cupones de descuento a clientes Coordinadora
Mailing Cupón institucionales de Ventas S/. 500.00
Coordinadora
Acceso por APP desde móvil al catálogo
Aplicación Móvil de Ventas S/. 10,000
Coordinadora
Paneles Publicitarios Diseño e instalación de paneles de Ventas S/. 20,000.00
OBJETIVO: GENERAR PRESENCIA VIRTUAL DE LA MARCA TOTAL S/. 30,700.00

Acciones Responsable Indicador Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Costos
% de Asociación de
Uniformes Coordinadora de ventas S/. 1,500.00
marca S/. 1,500.00
% de Asociación de
Decoración de of. Coordinadora de ventas S/. 5,000.00
marca S/. 5,000.00
% de Asociación de
Coordinadora de ventas S/. 5,000.00
Llaveros, calendarios, etc marca S/. 5,000.00
OBJETIVO: GENERAR IDENTIDAD CORPORATIVA TOTAL S/. 11,500.00

Página | 36
3.6. INDICADORES ESTRATÉGICOS DE CONTROL - BALANCE SCORECARD

Página | 37
SEMAFORIZACIÓN

Página | 38
Datos adicionales - ECONÓMICO

La meta mensual de ventas debe superar las 1,150.00 toneladas.

La meta mensual en relación a las toneladas vendidas por área se dividen en:

100% - 1,150.00 T

VENTAS FERRETERIA: 20% - 230.00 T

VENTAS INSTITUCIONALES: 80% - 920.00 T

La contribución semanal promedio en relación a las ventas mensuales se medirá

por la tasa de morosidad, según el siguiente detalle:

100% - 1,150.00 T

VENTAS FERRETERIA: Morosidad menor al 10%

VENTAS INSTITUCIONALES: Morosidad menor al 30%

Página | 39
CAPITULO IV.
MERCADO

Página | 40
4.1 ANALISIS DE MERCADO

El sector industrial ha supuesto desarrollo económico pero ha sido uno de los sectores
que más ha incorporado y absorbido progresos técnicos que son utilizados antes en este
sector que en los sectores de la agricultura y servicios. Pero vemos que para tener un
crecimiento muy completo es necesaria una integración del sector industrial con los
demás sectores que comprende como: la artesanía, la industria, la construcción así
como la obtención de energía.

Enfocando más el estudio a la mera investigación del sector construcción, sabemos que
en el Perú se ha convertido en uno de los sectores más dinámicos de la economía. Sin
duda, en su crecimiento influyen la expansión de la demanda interna como
consecuencia del aumento de la población y el crecimiento de la economía, asimismo
por el aumento de la inversión privada, bien secundada por la pública. Este sector crece
a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores que la tasa de crecimiento del PBI
global. Tal es así que desde el 2006 creció en más del 14% anual, excepto en el 2009
cuando cayó al 6% causado por la crisis financiera internacional, pero inmediatamente
se recuperó hasta alcanzar en el 2010 una tasa superior al 17%. Los años subsiguientes
continuó creciendo, aunque con menor velocidad, tal como corroborarse en las
estadísticas oficiales del INEI y del BCRP.

En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la edificación de

viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al
financiamiento a través de créditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras
fuentes privadas del sistema financiero.

Página | 41
En los últimos años se construyeron, ampliaron o mejoraron decenas de miles de
viviendas en el país, las que fueron colocadas predominantemente en el sector de la
clase media en evidente ascenso. Pero lo que opera como dinamizador del crecimiento
de la construcción es el número de proyectos habitacionales destinados principalmente
a la clase media baja y baja que se está incrementando de manera muy importante,
gracias a la actuación de programas de vivienda populares como Mi Vivienda, Techo
Propio, entre otros.

Por otro lado el PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico), que identifica los
factores del entorno general que van a afectar a las empresas, señala lo siguiente:

Político

 El Gobierno actualmente ha otorgado muchas facilidades en lo que es

proyectos de MI VIVIENDA.
En el Perú el sector construcción no solo se basa en grandes proyectos sino
también en un bien social como por ejemplo tenemos a Mi Vivienda y Techo
Propio, donde los precios máximos para obtener una vivienda están entre
los 42,000 soles, y dentro de ello están las modalidades de adquisición de
una nueva vivienda, construcción y/o mejoramiento de la vivienda. En el
caso del crédito Mi Vivienda, este consiste en dar créditos de vivienda entre
88,750 soles hasta los 177,500 soles.
Además cabe resaltar que el gobierno cuenta con un plan ANTI-CRISIS, que
tiene por finalidad otorgar facilidades a las familias de los sectores b y c,
para poder adquirir departamentos a un precio cómodo y con facilidades de
pago.

Económico

 En el año 2008 se inauguraron 6 nuevos centros comerciales y varios de

estos se ubicaron en provincia. El grupo INTERBANK invirtió US$ 10 millones
en el centro comercial REAL PLAZA en Lima y US$30 millones en REAL
PLAZA HUANCAYO. Con esto quiero decir que las grandes construcciones
en lo que es centros comerciales como los “malls” hoy en día son financiadas
por grandes bancos.
 La construcción de edificios residenciales aumentó gracias al crecimiento
de la demanda habitacional, impulsada por la mayor capacidad adquisitiva

Página | 42
 de las familias y sobre todo por las facilidades para el acceso al crédito
hipotecario, ya que los proyectos en construcción son financiados por el
banco, otorgando facilidad en los pagos.
Cabe resaltar que pesar de la crisis económica, a nuestro país no afecto
mucho ya que el Perú sigue siendo un punto estratégico en cuanto a
inversión en el sector construcción, un ejemplo es la construcción del hotel
Hilton en paracas que tiene una inversión de diez millones de dólares.

Social

 Este año se proyecta otorgar 50,000 viviendas del programa Techo Propio,
a las familias de bajos ingresos gracias al plan ANTI-CRISIS, que está llevando
a cabo el gobierno.

Tecnológico

 El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento firmó un convenio

de cooperación con el Ministerio de Tierras, Transporte y Asuntos Marítimos
de la República de Corea, el cual permitirá a nuestro país desarrollar la
tecnología coreana en el sector construcción.
De acuerdo con los objetivos establecidos, el convenio de cooperación
permitirá mejorar la competencia en el mercado nacional e internacional.

Esto facilitara el intercambio de información sobre el mercado de la

construcción y el desarrollo de infraestructura en el sector inmobiliario, así
como recursos y técnicos en el campo de la construcción.

4.2 SEGMENTACIÓN
EUROTUBO realiza la segmentación por ventajas, es decir en base al perfil del
cliente, tomando criterios como la localización geográfica, el tamaño
de empresa y la composición del accionariado. Esta segmentación origina que
dentro de su estructura organizacional el área de ventas se divida en dos sub
áreas: ventas ferretería y ventas institucionales.

Página | 43
 AREA DE VENTAS

Ventas Ferretería Ventas Institucionales

Ferretería - Distribuidores Constructoras – Consorcios –

Instituciones Públicas o Privadas

4.3 ANALISIS DESCRIPTIVO DE LA DEMANDA

a. DEMANDA HISTÓRICA Y PRESENTE

Dif. Acum / año

MES S/. ACUMULADO ACUMULADO
anterior
ene-08 2,228,549 2,228,549
feb-08 1,884,409 4,112,958
mar-08 1,331,092 5,444,050
abr-08 1,586,819 7,030,868
may-08 1,959,780 8,990,648
jun-08 1,985,195 10,975,843
jul-08 2,096,558 13,072,400
ago-08 3,642,610 16,715,010
sep-08 1,494,580 18,209,590
oct-08 2,545,225 20,754,815
nov-08 1,332,755 22,087,570
dic-08 2,579,437 24,667,007
ene-09 1,946,698 1,946,698 -281,851 -281,851
feb-09 2,392,074 4,338,771 507,665 225,814
mar-09 1,641,479 5,980,251 310,387 536,201
abr-09 1,678,264 7,658,514 91,445 627,646
may-09 5,364,577 13,023,092 3,404,798 4,032,444
jun-09 1,406,841 14,429,933 -578,354 3,454,090
jul-09 1,853,931 16,283,863 -242,627 3,211,463
ago-09 2,975,928 19,259,791 -666,682 2,544,781
sep-09 2,376,445 21,636,236 881,865 3,426,646
oct-09 2,022,345 23,658,581 -522,880 2,903,766
nov-09 2,355,356 26,013,937 1,022,601 3,926,368
dic-09 2,242,592 28,256,530 -336,845 3,589,523

Página | 44
 Dif.Acum / año
MES S/. ACUMULADO ACUMULADO
anterior
ene-10 2,760,664 2,760,664 813,966 813,966
feb-10 2,199,249 4,959,913 -192,825 621,141
mar-10 4,580,752 9,540,664 2,939,273 3,560,414
abr-10 2,568,546 12,109,210 890,282 4,450,696
may-10 1,649,298 13,758,508 -3,715,279 735,417
jun-10 3,180,772 16,939,281 1,773,931 2,509,348
jul-10 5,223,781 22,163,061 3,369,850 5,879,198
ago-10 4,447,060 26,610,121 1,471,132 7,350,330
sep-10 7,604,878 34,214,999 5,228,433 12,578,763
oct-10 3,563,216 37,778,215 1,540,871 14,119,634
nov-10 2,837,035 40,615,250 481,678 14,601,312
dic-10 2,754,641 43,369,891 512,048 15,113,361
ene-11 3,420,496 3,420,496 659,832 659,832
feb-11 2,817,710 6,238,206 618,462 1,278,294
mar-11 4,872,593 11,110,799 291,841 1,570,135
abr-11 3,146,525 14,257,325 577,980 2,148,115
may-11 3,145,053 17,402,378 1,495,755 3,643,869
jun-11 1,861,652 19,264,030 -1,319,120 2,324,749
jul-11 2,402,833 21,666,862 -2,820,948 -496,199
ago-11 6,238,242 27,905,105 1,791,182 1,294,984
sep-11 3,665,098 31,570,203 -3,939,780 -2,644,797
oct-11 3,699,213 35,269,416 135,997 -2,508,799
nov-11 3,486,785 38,756,201 649,750 -1,859,049
dic-11 6,580,031 45,336,232 3,825,390 1,966,341
ene-12 4,656,234 4,656,234 1,235,738 1,235,738
feb-12 3,610,758 8,266,992 793,048 2,028,786
mar-12 3,639,546 11,906,538 -1,233,047 795,739
abr-12 5,632,453 17,538,991 2,485,927 3,281,666
may-12 3,701,007 21,239,998 555,954 3,837,620
jun-12 2,954,257 24,194,255 1,092,605 4,930,225
jul-12 4,984,010 29,178,265 2,581,178 7,511,402
ago-12 3,132,547 32,310,812 -3,105,695 4,405,707
sep-12 4,399,183 36,709,995 734,085 5,139,793
oct-12 2,385,919 39,095,915 -1,313,294 3,826,499
nov-12 4,394,138 43,490,053 907,353 4,733,852
dic-12 3,183,764 46,673,817 -3,396,267 1,337,585
ene-13 2,746,737 2,746,737 -1,909,497 -1,909,497
feb-13 4,052,588 6,799,325 441,830 -1,467,667
mar-13 3,361,886 10,161,212 -277,660 -1,745,326
abr-13 5,304,686 15,465,898 -327,767 -2,073,093
may-13 3,843,433 19,309,331 142,426 -1,930,667
jun-13 3,544,433 22,853,763 590,176 -1,340,491
jul-13 2,948,144 25,801,907 -2,035,867 -3,376,358
ago-13 4,055,250 29,857,157 922,703 -2,453,655
sep-13 5,472,167 35,329,324 1,072,984 -1,380,671
oct-13 4,650,852 39,980,176 2,264,932 884,261
nov-13 4,296,710 44,276,886 -97,429 786,833
dic-13 7,677,778 51,954,664 4,494,014 5,280,847

Página | 45
 b. VARIABLES QUE AFECTAN LA DEMANDA

 El precio: En cuanto al canal ferretero, este tipo de clientes valora mucho los
márgenes de contribución que el producto le pueda ofrecer, por lo tanto es
quizás la variable más determinante sobre la demanda de este tipo.

En cuanto al canal institucional, los clientes valoran en su mayoría el

beneficio calidad-garantía que les ofrezcan los productos, sin embargo, ante
la posibilidad de compras por grandes volúmenes de ventas se torna
determinante esta variable.

 La competencia: esta siempre es una variable que compromete la demanda,

pues antes un posible quiebre de stock o equiparación del precio, los
competidores pueden preferir la segunda mejor opción.

 El tiempo de entrega: teniendo en cuenta que el abastecer puntos de venta

tales como ferreterías y/o distribuidoras que tienen un gran nivel de
rotación, este factor se torna relevante, pues se puede contemplar la
posibilidad de tener clientes insatisfechos al no tener el producto a tiempo.
Por su parte EUROTUBO, cuenta con una flota de camiones propios que le
permite obtener mejores beneficios.

4.4 ANALISIS DESCRIPTIVO DE LA OFERTA

a. IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA
Competencia directa
- Pavco
- Tigre

Competencia Indirecta
- TuboPlast
- Kemplast
- Nicol

Página | 46
 b. OFERTA HISTÓRICA Y PRESENTE

PERIODO TONELADAS VARIACION%

AÑO 2008 5,400 -
AÑO 2009 6,000 11%
AÑO 2010 9,600 60%
AÑO 2011 10,800 13%
AÑO 2012 11,400 6%
AÑO 2013 12,000 5%

Oferta Presente

PERIODO VENTAS TONELADAS

ene-14 7,247,657 1,812
feb-14 4,555,361 506
mar-14 5,389,876 1,147
abr-14 2,650,368 331
may-14 6,213,801 1,295
jun-14 6,630,029 1,473
6,564

4.5 DEDUCCIÓN DEL MERCADO

a. Mercado Local

Página | 47
 4.6 EQUILIBRIO COMERCIAL

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MPC EUROTUBO PAVCO TUBOPLAST TIGRE

FACTOR DETERMINANTE DE ÉXITO Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje

Precio 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Promociones 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.45 2 0.30
Infraestructura 0.15 3 0.40 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Calidad del producto 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Calidad del servicio 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Imagen y reputación 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Ubicación 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
TOTAL 1 3.20 3.40 2.70 2.75

LOS VALORES DE CALIFICACIÒN SON LOS SIGUIENTE:

1.- Mayor debilidad 2.- Debilidad menor 3.-Fortaleza menor 4.- Fortaleza mayor

“Con respecto a los resultados de la MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO, observamos que la empresa PAVCO es la que tiene una mejor posición competitiva
de mercado en el sector de producción de PVC. La empresa EUROTUBO es su seguir con un 3.20 de calificación y ocupando una segunda ocupación en el
entorno competitivo, teniendo la necesidad de mejorar en el servicio y fortalecer sus estrategias de precio, promoción y publicidad. TIGRE toma la tercera
posición con un 2.75, y por ultimo aparece TUBOPLAST con una baja calificación de 2.70”

Página | 48
 CAPITULO V.

ANALISIS DEL MIX

COMERCIAL

Página | 49
5.1 PROPUESTA DE PRODUCTO O SERVICIO
5.1.1. TIPOS DE PRODUCTO O SERVICIO
a. Tubería Lisa para Alcantarillado
b. Tubería Lisa para Agua
c. Tubería Lisa para luz
d. Tubería Corrugada
e. Accesorios termotransformados
f. Accesorios inyectados

5.1.2. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

a. Características principales

- Normativa: Proyecto Norma Europeo prEN 13476 (Tuberías estructuradas de

materiales termoplásticos para aplicaciones de saneamiento enterrado sin
presión).
- Documento Idoneidad Técnica Instituto Ciencias de la Construcción Eduardo
Torroja.
- Diámetros nominales entre 100 y 1000 mm.
- Longitud total: 6 m.
- Sistema de unión: mediante copa (parte interior) lisa y junta elástica montada
en el cabo del tubo.
- RCE: 8 KN / m2.
- Color: Teja RAL 8023.

b. Características físicas, mecánicas y químicas

Físicas y mecánicas
- Densidad 1350 / 1520 Kg/m3
- Temperatura Vicat ≥79 0C UNE 727
- Resistencia Impacto PRR≤10% UNE EN 744
- Estanqueidad agua 1 bar 15 min UNE 1277
- Estanqueidad aire -0,3 bar 5 min UNE 1277
- Aplastamiento 30% Oext UNE EN 1446

c. Químicas
- Límites de pH 200C pH 3 ÷ 9
- Resistencia diclorometano 150C 30 min UNE EN 580

Página | 50
5.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO
- ETAPA DE CRECIMIENTO
La empresa se encuentra en una etapa de CRECIMIENTO porque está
posicionado en un segmento específico que son los clientes ferreteros e
institucionales; tiene buena cobertura en los canales de distribución; una
cartera de clientes amplia y con posibilidades de extensión; tiene un avance
sostenido para lograr su estrategia de liderazgo en costos junto a una tendencia
sostenida en crecimiento de ventas.

5.3 ANALISIS DEL PRECIO PARA EL PRODUCTO O SERVICIO

Nuestra postura en relación al aumento en precios, pretende cobertura los gastos

financieros asumidos por el crecimiento de nuestros pasivos no corrientes y gastos
financieros. Se conoce que ello tiene un impacto aproximado del 3% unitario sobre el
nivel de ventas, es decir, sobre kilo producido y terminado.

Por ello, el crecimiento porcentual aplicable al precio de venta por kg producido y

terminado que pretendemos aplicar es el 3.5% - considerando un 0.5% como
contribución adicional a la cobertura de obligaciones con los bancos.

Página | 51
 Precio Actual Crecimiento % Nuevo precio
por kg (3.5) por kg
Línea Alcantarillado 5.197 0.182 5.379
Línea Agua 5.212 0.182 5.394
Línea Corrugada 5.208 0.182 5.390
Termotransformados 4.050 0.142 4.192

5.4 ANALISIS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

a. TIPO DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN
EUROTUBO realiza una distribución de tipo directa, tanto para los clientes
institucionales como ferreteros.

EUROTUBO ofrece el servicio de distribución gratuita a aquellos clientes cuyos

almacenes se encuentran ubicados en el norte del país, como un servicio
adicional que genera valor entre los consumidores.

En el caso de clientes cuyo volumen de compra y punto de llegada están fuera

de los parámetros establecidos por la empresa, se cobra un costo adicional que
se incluye en el precio de venta.

El factor diferencial que ofrece EUROTUBO, es que a diferencia de la

competencia, utiliza unidades propias de transporte sin necesidad de utilizar
intermediarios que muchas veces entorpecen el canal de distribución.

b. TRANSPORTE
La empresa cuenta con área de Transporte quien asegura el traslado inmediato
de las mercaderías. La flota de carros está conformada por 7 unidades,
distribuidas de la siguiente manera:

o 4 Unidades para reparto local

o 3 Unidades para reparto en ruta

Página | 52
5.5 PLAN PROMOCIONAL
a. REDES SOCIALES – FACEBOOK
SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros

Objetivos:

 Ampliación de canales de atención al cliente y soporte técnico a través del

Facebook.
 Iniciar y/o concretar transacciones comerciales.
 Despertar el interés de los consumidores para solicitar información acerca
de los productos que brinda la empresa, especialmente los referidos al
lanzamiento del nuevo producto.
 Generar tráfico en la web de la empresa, utilizando el internet como medio
de comunicación (promociones, visitas a la planta, etc.)
 Disponer de listas de correos que permitan construir una base de datos.

¿Por qué?

Las redes sociales en el Perú han llegado a ser una de las herramientas más
favorables para la comunicación entre distintos tipos de personas, empresas e
instituciones.

Facebook es una plataforma social que permite a los usuarios, empresas e

instituciones establecer relaciones y compartir contenido en distintos formatos:
mensajes de texto, fotos, videos, eventos, etc.

Permite la interacción con los clientes.

La comunicación es constante; permitiendo resolver dudas e inquietudes.

Desarrollo

 Crear una cuenta en FACEBOOK.

 Diseñar una buena plataforma de FACEBOOK que permita la interacción con
los clientes. Considerar el buen contenido de la información e incluir
elementos visuales y audiovisuales que despierten en interés de la
audiencia.

Página | 53
  Contar con un personal las 24 horas del día, para poder atender las
inquietudes de los clientes reales y potenciales en tiempo real.
 Capacitar al personal que se encargará de su uso, considerando las
diferentes técnicas utilizadas para lograr un servicio de atención al cliente
efectiva. Además se deberán generar códigos que permitan darle un alcance
más técnico a las conversaciones individualizadas.
 Contar con información referida del mix de marketing, problemáticas y
situación actual de la empresa.
 Idear los indicadores de medición.
 Medir resultados.

Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd

 Nº de cuentas que han dado click en “Me Gusta”/Nº de visitas totales

diarias, mensuales o anuales.
 Nº de cuentas que han dado click en los comentarios publicados/Nº de
visitas totales diarias, mensuales o anuales
 Nº de cuentas que han comentado las publicaciones/Nº de visitas totales
diarias, mensuales o anuales
 Nº de cuentas que preguntan constantemente y están a la expectativa/Nº
de visitas totales diarias, mensuales o anuales

Página | 54
Página | 55
b. MAILING de Catálogo

SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros

Objetivos:

Comunicar la nueva oferta a los consumidores.

Generar tráfico en la web e incentivar a través de este medio la compra del nuevo
producto.

¿Por qué?

El email y Facebook son herramientas muy usadas hoy en día por las empresas.

Los correos corporativos, son un medio muy revisado por las compañías, ya sea
desde una PC o desde algún equipo móvil.

El costo de este medio es reducido.

Desarrollo

 Seleccionar de nuestra base de datos todas las ferreterías e instituciones

que cuenten con un correo corporativo para hacer llegar la publicidad.
 En dicho E-mailing se colocará un pequeño Flyer donde abra un botón que
direccionará al usuario al catálogo virtual del nuevo producto.
 Idear los indicadores de medición.
 Medir resultados.

Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd

 Nº de empresas que abrieron el emailing / Nº de empresas a quienes se les

envió el e-mailing.
 Nº de empresas que dieron click en el botón / Nº de empresas a quienes se
les envió el e-mailing.

Página | 56
c. MAILING – Cupón
SEGMENTO: Clientes Institucionales
Objetivos:

Comunicar la facilidad de compra de la tubería a través de la web de la empresa.

Incentivar la compra de la tubería corrugada.

Generar tráfico en la web e incentivar a través de este medio la compra del nuevo
producto.

¿Por qué?

El email y Facebook son herramientas muy usadas hoy en día por las empresas.

El costo de este medio es reducido.

Página | 57
Desarrollo

 Seleccionar de nuestra base de datos todas las ferreterías e instituciones

que cuenten con un correo corporativo para hacer llegar la publicidad.
 En el e-mailing se incluirá un Cupón Electrónico de 15% de descuento sobre
compras mayores a S/ 5,000.00.
 Idear los indicadores de medición y medir resultados..

Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd

 Nº de empresas que abrieron el e-mailing/Nº de empresas a quienes se les

envió el e-mailing.
 Nº de empresas que generan nota de pedido con código del cupón/Nº de
empresas a quienes se les envió el e-mailing.

Página | 58
d. BUZONEO

SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros

Objetivos:

Crear la sensación de que el nuevo producto (tubo corrugado) es más cercano y

alcanzable.

Lograr un contacto directo con el consumidor por este medio.

Rotación de mercadería.

¿Por qué?

Nos permite llegar de manera oportuna, en el lugar y momento más conveniente.

Oportunamente por que se escogerán los meses donde la demanda de tubería es
mayor, en el lugar conveniente por la zonificación del mercado y en el momento
más conveniente por que se utilizara para la etapa introductoria del nuevo
producto.

El tiempo de acción y reacción es muy alto, lo cual es favorable por que reduciría los
costos de almacenaje del nuevo producto al aumentar la rotación del mismo.

Desarrollo

 Determinar el público objetivo – Clientes rentables, método UFI (Últimas

compras, Frecuencia de consumo e Importe gastado)
 Zonificar el mercado para cuantificar y proyectar las unidades de buzoneo
necesarias (aprox. 300 elementos publicitarios, 200 en ferreterías y 100
instituciones).
 Diseñar los folletos informativos: Se pretende educar al consumidor acerca
de los beneficios estructurales y funcionales de la nueva tubería. Incluir
números telefónicos y la página web para medir la respuesta.
 Conseguir el personal adecuado para cubrir la zona de buzoneo.
 Trazar un plan de actuación publicitaria.
 Idear los indicadores de medición y medir resultados.

Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd

Página | 59
 Nº de empresas que llegan a la empresa con el boletín informativo o que
fueron motivadas por el mismo/ Nº de empresas que fueron buzoneadas.
 Nº de empresas que preguntan por la promoción mencionada / Nº de
empresas que fueron buzoneadas.

Página | 60
e. TELEMARKETING

SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros

Objetivos:

Realizar ventas (cruzadas y/o verticales)

Utilizar los centros de llamadas para realizar telemarketing de entrada (respuesta

de llamadas de clientes) y marketing de salida (llamar a clientes reales y potenciales)

¿Por qué?

Permitirá recepcionar pedidos de cotizaciones y llamadas de clientes. Además

puede utilizarse como un medio que permita presentar la nueva tubería corrugada
a los clientes.

Como se sabe, los clientes suelen contactar por teléfono a la empresa, y como es
uno de los medios más usados; debe de ser cubierto por personal adecuado en las
horas estratégicas del día.

Desarrollo

 Identificar, de la base de datos de la empresa, los clientes con un mayor

potencial de compra.
 Capacitar al personal con un speach de saludo y en el ofrecimiento
adecuado del producto.
 Comunicar las ventajas principales de las tuberías corrugadas, para
persuadir al consumidor a la adquisición del mismo.
 Señalar de manera particular el relación costo-beneficio que brinda la
adquisición del nuevo producto y de la aportación al cuidado del medio
ambiente.

Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd

 Nº de llamadas contestadas / Nº de llamadas totales realizadas diarias,

mensuales o anuales.
 Nº de empresas que se noten interesadas en la llamada y realicen preguntas
/ Nº de llamadas totales realizadas diarias, mensuales o anuales.

Página | 61
  Nº de empresas que adquieran el producto por este medio / Nº de llamadas
totales realizadas diarias, mensuales o anuales.

f. SAMPLING

SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros

Objetivos:

Conseguir que las empresas constructoras conozcan los beneficios tangibles y

funcionales de la nueva tubería corrugada pvc.

Convertir a las ferreterías e instituciones en clientes recurrentes con el fin de ganar

una cuota de mercado.

¿Por qué?

El sampling es un envío, distribución o entrega gratuita de muestras de productos al

potencial consumidor. Este medio logra que los consumidores conozcan y empleen
el producto de forma frecuente.

Por otro lado el uso del tryvertising (evolución del sampling), ayuda a conseguir que
el consumidor experimente el producto en un entorno propicio para ello logrando
una interacción más eficaz y compleja.

Desarrollo

 Seleccionar y capacitar de forma adecuada al personal que se encargará de

presentar a los compradores la nueva tubería corrugada pvc.
 Coordinar visitas a planta de clientes actuales y potenciales, utilizando la
herramienta de base de datos para lograr contactarnos.
 Realizar un pequeño recorrido por la planta para mostrar los procesos de
elaboración del nuevo producto.
 Mostrar la tubería, en dimensiones y espesor real.
 Finalmente entregar una pequeña muestra representativa (secciones) de la
tubería corrugada, para que puedan ser observadas las características
tangibles de las mismas.

Página | 62
  Al finalizar el recorrido, entregar a cada uno de los visitantes, tarjetas de
ventas.

Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd

 Nº de pedidos de la nueva tubería corrugada por empresa / Nº total de

empresas visitadas.
 Nº de empresas que desean conocer más acerca del nuevo producto/ Nº
total de empresas visitadas.

g. APLICACIÓN MOVIL PARA VISUALIZAR PLATAFORMA DEL CATALOGO

SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros

Objetivos:

Facilitar a los clientes el acceso al catálogo virtual de los productos.

Página | 63
Incentivar por este medio la compra de los productos del catálogo.

¿Por qué?

La creación de una aplicación para los equipos móviles Smartphone de los clientes
permitirá facilitarles a los clientes una nueva modalidad de acceder al catálogo de
los productos de la empresa y generar órdenes de pedido/compra.

Como se sabe, hoy en día las personas suelen hacer uso de su teléfono móvil para
realizar sus operaciones o transacciones, es por ello que vemos la necesidad de crear
esta aplicación para facilitarles las cosas en cuanto a información y compra de los
productos.

Desarrollo

 Crear una plataforma virtual del catálogo de productos para que sea
visualizada y utilizada en equipos móviles Smartphone de los clientes.
 Enviarles a los clientes un correo informándoles del nuevo servicio virtual.
 Para utilizar la aplicación cada cliente deberá ingresar solo su RUC como
identificación para acceder a la plataforma virtual.
 Idear indicadores de medición.
 Medir resultados.

Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd

 N° de empresas que ingresaron a la aplicación/ N° de empresas que fueron

informadas por correo sobre el nuevo servicio.
 N° de empresas que generaron ordenes de pedido o compra/ N° de
empresas que fueron informadas por correo sobre el nuevo servicio

Página | 64
 CAPITULO VI.

PLANIFICACION DE
VENTAS

Página | 65
6.1 Objetivo de Ventas Anuales

 Incrementar el volumen de ventas en un 15% anual, respecto al periodo

anterior, en el mercado trujillano para el año 2015.
 Aumentar la participación en el mercado trujillano de un 70% a un 80%, para el
año 2015.
 El porcentaje de morosidad en relación a las ventas al crédito no sebe superar
el 20% de las facturaciones totales.

6.2 Potencial de Ventas Anuales

Página | 66
6.3 Pronóstico de Ventas Anuales

0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.05
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
S/.
Ingresos Real 5,880,592.48 4,951,168.54 4,989,442.14 5,676,300.02 5,515,083.34 5,208,306.80 5,076,307.46 4,365,352.56 5,482,953.67 4,391,826.49 5,443,165.26 6,371,461.52 63,351,960.29
S/.
Ingresos proyectado 5,905,094.95 4,971,798.40 5,010,231.48 5,699,951.27 5,538,062.85 5,230,008.08 5,097,458.74 4,383,541.53 5,505,799.31 4,410,125.77 5,465,845.12 6,398,009.28 63,615,926.79
S/.
Costo de Ventas 4487872.16 3778566.79 3807775.93 4331962.97 4208927.77 3974806.14 3874068.64 3331491.56 4184407.48 3351695.58 4154042.29 4862487.05 48,348,104.36

S/.
Utilidad Bruta 1,417,222.79 1,193,231.61 1,202,455.55 1,367,988.30 1,329,135.08 1,255,201.94 1,223,390.10 1,052,049.97 1,321,391.83 1,058,430.19 1,311,802.83 1,535,522.23 15,267,822.43

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos de Marketing 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 46,950.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos de Ventas 461,187.92 388,297.46 391,299.08 445,166.19 432,522.71 408,463.63 398,111.53 342,354.59 430,002.93 344,430.82 426,882.50 499,684.52 4,968,403.88
Gastos S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Administrativos 158,847.05 133,741.38 134,775.23 153,328.69 148,973.89 140,687.22 137,121.64 117,917.27 148,106.00 118,632.38 147,031.23 172,106.45 1,711,268.43
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Gastos Financieros 411,585.12 346,534.35 349,213.13 397,286.60 386,002.98 364,531.56 355,292.87 305,532.84 383,754.21 307,385.77 380,969.40 445,941.25 4,434,030.10
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ingresos Financieros 336,590.41 283,392.51 285,583.19 324,897.22 315,669.58 298,110.46 290,555.15 249,861.87 313,830.56 251,377.17 311,553.17 364,686.53 3,626,107.83
Ingresos S/.
Excepcionales S/. 74,994.71 S/. 63,141.84 S/. 63,629.94 S/. 72,389.38 S/. 70,333.40 S/. 66,421.10 S/. 64,737.73 S/. 55,670.98 S/. 69,923.65 S/. 56,008.60 S/. 69,416.23 S/. 81,254.72 807,922.27

Ingresos Diversos S/. 590.51 S/. 497.18 S/. 501.02 S/. 570.00 S/. 553.81 S/. 523.00 S/. 509.75 S/. 438.35 S/. 550.58 S/. 441.01 S/. 546.58 S/. 639.80 S/. 6,361.59

Cargas Excepcionales S/. 87,985.91 S/. 74,079.80 S/. 74,652.45 S/. 84,929.27 S/. 82,517.14 S/. 77,927.12 S/. 75,952.14 S/. 65,314.77 S/. 82,036.41 S/. 65,710.87 S/. 81,441.09 S/. 95,330.34 S/. 947,877.31
Utilidad antes de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
impuestos 705,289.41 593,200.48 597,816.29 680,651.65 661,208.85 624,211.47 608,292.30 522,550.84 657,334.00 525,743.61 652,535.50 764,488.42 7,593,322.81

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
IR% 211,586.82 177,960.14 179,344.89 204,195.49 198,362.65 187,263.44 182,487.69 156,765.25 197,200.20 157,723.08 195,760.65 229,346.53 2,277,996.84

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 8
Utilidad Neta 493,702.59 415,240.34 418,471.41 476,456.15 462,846.19 436,948.03 425,804.61 365,785.59 460,133.80 368,020.53 456,774.85 535,141.89 5,315,325.97 %

Página | 67
6.4 Estrategias de Ventas:

a. Segmentación selectiva

En aras de mejorar la productividad de nuestros clientes y lograr una mejor

distribución de los recursos, la fuerza de ventas segmentara de manera horizontal
la atención a los clientes.

 Cuentas Estratégicas: Distribuidoras Propias

 Grandes Empresas: Instituciones
 Pymes: Grandes Mayoristas
 Gran Consumo: Ferreterías

b. Estrategia de Productos

Consolidar la gama de productos que podrán ser comercializados según el tipo y

las características del cliente con quien se inicia el proceso comercial.

La categorización es la siguiente:

Página | 68
PRODUCTOS •Mayor complejidad tecnológica y alto precio.
•Se requiere personal de ventas especializado.
•La venta puede ser directa o canalizada por grandes Mayoristas.
DE VALOR •Costes de venta y márgenes comerciales altos,

PRODUCTOS DE •En general, son los productos de menor complejidad y que se venden
en un volumen mayor que los productos de valor.
VOLUMEN •Coste de venta y márgenes comerciales pequeños.

•Los clientes pueden se tanto personas individuales como empresas.

PRODUCTOS DE •Se comercializan mayoritariamente a través de las distribuidoras
afiliadas al grupo o potentes cadenas de distribución que compran
CONSUMO directamente a la fabrica.
•Costes de venta y márgenes comerciales muy bajos.

c. Estructura del Canal Ventas

Traducida en la selección al detalle del recurso de ventas asignado a los diferentes

segmentos y tipos de cliente. Para ello, es necesario tomar como referencia las
variables Valor y Volumen.

Página | 69
 Distribuir el recurso de ventas y establecer cuentas por vendedor permite reducir el
nivel de quejas mejorando la atención, pues dirigimos el recurso óptimo para cada
tipo de venta.

d. Provisión de ventas

El propósito del trabajo de construir el futuro no está en lo que se debe hacer

mañana, sino en decir lo que se debe hoy para tener un mañana.
Las provisiones de deben ser proyectadas por las jefaturas de ventas tomando como
referencia los históricos de ventas.

Así por ejemplo, el modelo de la variación interanual permite medir el cumplimiento

de las metas mensuales a nivel de vendedor, por lo que consideramos la estructura
más saludable para controlar y hacer las provisiones de ventas.

Dif.Acum / año
MES S/. ACUMULADO ACUMULADO
anterior
dic-11 6,580,031 45,336,232 3,825,390 1,966,341 % VENTAS INTERANUAL
ene-12 4,656,234 4,656,234 1,235,738 1,235,738 ENE'12 136.13%
feb-12 3,610,758 8,266,992 793,048 2,028,786 FEB'12 132.52%
mar-12 3,639,546 11,906,538 -1,233,047 795,739 VARIACION INTERANUAL (%) MAR'12 107.16%
abr-12 5,632,453 17,538,991 2,485,927 3,281,666 ABR'12 123.02%
may-12 3,701,007 21,239,998 555,954 3,837,620 MAY'12 122.05%
jun-12 2,954,257 24,194,255 1,092,605 4,930,225 JUN'12 125.59%
jul-12 4,984,010 29,178,265 2,581,178 7,511,402 JUL'12 134.67%
ago-12 3,132,547 32,310,812 -3,105,695 4,405,707 AGO'12 115.79%
sep-12 4,399,183 36,709,995 734,085 5,139,793 SET'12 116.28%
oct-12 2,385,919 39,095,915 -1,313,294 3,826,499 OCT'12 110.85%
nov-12 4,394,138 43,490,053 907,353 4,733,852 NOV'12 112.21%
dic-12 3,183,764 46,673,817 -3,396,267 1,337,585 DIC'12 102.95%
ene-13 2,746,737 2,746,737 -1,909,497 -1,909,497 ENE'13 58.99%
feb-13 4,052,588 6,799,325 441,830 -1,467,667 FEB'13 82.25%
VARIACION INTERANUAL (%)

mar-13 3,361,886 10,161,212 -277,660 -1,745,326 MAR'13 85.34%

abr-13 5,304,686 15,465,898 -327,767 -2,073,093 ABR'13 88.18%
may-13 3,843,433 19,309,331 142,426 -1,930,667 MAY'13 90.91%
jun-13 3,544,433 22,853,763 590,176 -1,340,491 JUN'13 94.46%
jul-13 2,948,144 25,801,907 -2,035,867 -3,376,358 JUL'13 88.43%
ago-13 4,055,250 29,857,157 922,703 -2,453,655 AGO'13 92.41%
sep-13 5,472,167 35,329,324 1,072,984 -1,380,671 SET'13 96.24%
oct-13 4,650,852 39,980,176 2,264,932 884,261 OCT'13 102.26%
nov-13 4,296,710 44,276,886 -97,429 786,833 NOV'13 101.81%
dic-13 7,677,778 51,954,664 4,494,014 5,280,847 DIC'13 111.31%

Página | 70
6.4.1. Tácticas aplicadas a las estrategias de Ventas.

a. Segmentación selectiva
 Evaluación crediticia de los créditos vigentes para determinar: capacidad
de compras, capacidad de ventas, capacidad financiera y experiencia en el
rubro.
 Solicitar referencias financieras en centrales de Riesgo – Sentinel.
 Visitas periódicas a los clientes actuales para conocer los factores externos
que influyen en el negocio.

b. Estrategia de Productos
 Capacitación a la fuerza de ventas para dar a conocer las nuevas políticas
de productos.
 Elaborar catálogos de productos indicando las especificaciones técnicas y
beneficios funcionales de los tipos de productos.
 Desarrollar promociones para los productos de volumen para favorecer la
rotación.
 Coordinar charlas técnicas con las cuentas estratégicas y grandes empresas
para comunicar la calidad de los productos de valor.
 Desarrollar elementos de merchandising para el canal de consumo.

c. Estructura del canal de ventas

 Desarrollar diariamente las programaciones de despacho estableciendo la
capacidad y tiempos de entrega según el canal seleccionado.

d. Provisión de ventas
 Capacitación contable y financiera a las jefaturas de ventas.
 Reuniones de ventas permanentes para conocer a tiempo real el desarrollo
de la demanda.
 Supervisiones de ventas.

Página | 71
 6.4.2. Cronograma de Actividades

ESTRATEGIA TACTICAS INDICADOR META

 Evaluación crediticia de los créditos vigentes para determinar: capacidad de
compras, capacidad de ventas, capacidad financiera y experiencia en el rubro. Numero de evaluaciones crediticias al mes Evaluacion Mensual a la cartera de clientes.

Segmentación selectiva  Solicitar referencias financieras en centrales de Riesgo – Sentinel.

Numero de referencias comerciales al mes Referencias mensuales a la carterta de clientes.
 Visitas periódicas a los clientes actuales para conocer los factores externos
que influyen en el negocio. Numero de visitas al mes Mínimo de 8 visitas mensuales.
 Capacitación a la fuerza de ventas para dar a conocer las nuevas políticas de
productos. Numero de capacitaciones al mes Una capacitación mensual.
 Desarrollar promociones para los productos de volumen para favorecer la
rotación. Promociones anuales Plan de promociones anuales (3)
Estrategia de Productos
 Coordinar charlas técnicas con las cuentas estratégicas y grandes empresas
para comunicar la calidad de los productos de valor. Numero de charlas al mes Minimo 2 charlas mensuales.

 Desarrollar elementos de merchandising para el canal de consumo.

Paquetes de merchandasing desarrollados Paquetes de merchandasing desarrollados (2)
 Desarrollar diariamente las programaciones de despacho estableciendo la
Estructura del canal de ventas
capacidad y tiempos de entrega según el canal seleccionado. Reporte de programaciones Diario

 Capacitación contable y financiera a las jefaturas de ventas.

Numero de capacitaciones al mes Minimo 2 al año.
 Reuniones de ventas permanentes para conocer a tiempo real el desarrollo de
Provisión de ventas
la demanda. Numero de reuniones al mes Semanales

 Supervisiones de ventas.
Supervisiones al mes Semanales

Página | 72
CAPITULO VII.

EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA

Página | 73
7.1 Cuadro de Mando Integral

Página | 74
7.2 Análisis Económico Comercial

2014
S/.
VENTAS NETAS S/. 57,592,691.17
-
76.00% (-) COSTO DE VENTA -S/. 43,768,088.99
(=)UTILIDAD BRUTA S/. 11,454,025.66
-7.81% GASTOS DE VENTA -S/. 4,495,911.52
-2.69% GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 1,550,153.12
13.51% (=)UTILIDAD DE OPERACIÓN (EBIT) S/. 5,407,961.02
Gastos de Marketing
5.70% INGRESOS FINANCIEROS S/. 3,285,129.10
-6.97% GASTOS FINANCIEROS -S/. 4,014,660.23
0.01% INGRESOS DIVERSOS S/. 3,998.94
1.27% INGRESOS EXCEPCIONALES S/. 732,860.40
-1.49% CARGAS EXCEPCIONALES -S/. 860,281.94
12.03% (=)RESULTADO DEL EJERCICIO S/. 4,555,007.29
-3.41% IMPUESTO A LA RENTA S/. 1,366,502.19
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO S/. 3,188,505.10
7.35% Rentabilidad 5.54%

7.3 Rentabilidad Comercial Proyectada

2014 20.15 2016 2017 2018 2019

S/. S/. S/. S/. S/. S/.

S/. S/.
S/. S/. S/. S/. 101,858,323.1 123,248,570.9
VENTAS NETAS 57,592,691.17 63,615,926.79 73,158,315.81 85,595,229.50 0 5
-
76.00 -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
% (-) COSTO DE VENTA 43,768,088.99 48,345,501.63 54,134,160.56 61,625,063.26 71,296,658.82 83,803,985.75
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(=)UTILIDAD BRUTA 11,454,025.66 15,270,425.16 19,024,155.25 23,970,166.23 30,561,664.28 39,444,585.20
- -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
7.81% GASTOS DE VENTA 4,495,911.52 4,966,108.93 5,711,025.27 6,681,899.57 7,951,460.49 9,621,267.19
- -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
2.69% GASTOS ADMINISTRATIVOS 1,550,153.12 1,301,257.66 1,969,114.30 2,303,863.73 2,741,597.84 3,317,333.39
13.51 (=)UTILIDAD DE S/. S/. S/. S/. S/. S/.
% OPERACIÓN (EBIT) 5,407,961.02 9,003,058.57 11,344,015.68 14,984,402.93 19,868,605.95 26,505,984.62

Gastos de Marketing -S/. 46,950.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
5.70% INGRESOS FINANCIEROS 3,285,129.10 5,080,178.40 5,842,205.16 6,835,380.03 8,134,102.24 9,842,263.71
- -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
6.97% GASTOS FINANCIEROS 4,014,660.23 4,434,526.78 2,904,956.32 3,398,798.89 4,044,570.68 4,893,930.53

0.01% INGRESOS DIVERSOS S/. 3,998.94 S/. 4,417.16 S/. 5,079.74 S/. 5,943.29 S/. 7,072.52 S/. 8,557.74
S/. S/. S/.
1.27% INGRESOS EXCEPCIONALES S/. 732,860.40 S/. 809,505.38 S/. 930,931.19 1,089,189.49 1,296,135.49 1,568,323.95
- -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
1.49% CARGAS EXCEPCIONALES 860,281.94 950,253.09 1,092,791.06 1,278,565.54 1,521,492.99 1,841,006.52
12.03 (=)RESULTADO DEL S/. S/. S/. S/. S/. S/.
% EJERCICIO 4,555,007.29 9,465,429.64 14,124,484.38 18,237,551.32 23,739,852.53 31,190,192.98
- S/. S/. S/. S/. S/. S/.
3.41% IMPUESTO A LA RENTA 1,366,502.19 2,839,628.89 4,237,345.31 5,471,265.40 7,121,955.76 9,357,057.89
S/. S/. S/. S/. S/. S/.
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 3,188,505.10 6,625,800.75 9,887,139.07 12,766,285.92 16,617,896.77 21,833,135.09

7.35% Rentabilidad 5.54% 10.42% 13.51% 14.91% 16.31% 17.71%

Página | 75
 CAPITULO VIII.

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Página | 76
8.1 Conclusiones

- EUROTUBO tiene una buena posición competitiva en el sector de fabricación y

comercialización de tuberías PVC.
- La empresa tiene su segmentación bien definida y esto permitirá entrar en nuevos
mercados.
- La aplicación de las herramientas y acciones determinadas en el proyecto permitirán
lograr los objetivos de ventas, marketing y financieros en los periodos determinados.
- Los resultados económicos de corto y largo plazo pueden llegar a ser muy favorables
para la empresa.
- La inversión necesaria para llevar a cabo los planes propuestos si están al alcance de
la empresa.

8.2 Recomendaciones

- Fortalecer la relación de los clientes institucionales y ferreteros para generar mayor

rentabilidad y fidelizarlos.
- Realizar un control periódico de las actividades comerciales para medir su desempeño
y nivel de resultados.
- Realizar nuevas alianzas con proveedores y clientes.
- Realizar una mejora constante de la calidad de los productos, y además tener precios
competitivos en el mercado.

Página | 77