PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD EN LA

EMPRESA INHIERRO S.A.

EDISON DARIO CANO MOLINA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2018
PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD
EN LA EMPRESA INHIERRO S.A.

EDISON DARIO CANO MOLINA

Trabajo presentado y dirigido para obtener el título de

Tecnología en producción industrial

Asesor
BANESSA OSORIO CASTAÑO
Economista, especialista en gerencia financiera
Magister en administración

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2018
 Nota de Aceptación:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculación en el proyecto. Título profesional o carrera.

 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 11

1 PROBLEMA 12

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13

2 OBJETIVOS 13

2.1 OBJETIVO GENERAL 14

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 14

3 JUSTIFICACIÓN 14

4 MARCO DE REFERENCIA 16

4.1 MARCO CONTEXTUAL 16

4.1.1 INTERNACIONAL. Error! Bookmark not defined.

4.1.2 NACIONAL. 23

4.1.3 INSTITUCIONAL. 23

4.2 MARCO TÉORICO 24

4.2.1 BASE TEÓRICA 1. Error! Bookmark not defined.

4.2.2 BASE TEÓRICA 2. Error! Bookmark not defined.

4.2.3 BASE TEÓRICA 3. Error! Bookmark not defined.

4.2.4 BASE TEÓRICA 4. Error! Bookmark not defined.

5 DISEÑO METODOLÓGICO 48

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO 48

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 48

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN 48

5.3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN. 48

5.3.2 TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. 48

5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIÓN. 49

6 RECURSOS DEL PROYECTO 50

7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22

8 BIBLIOGRAFIA 23

ANEXOS 24
 LISTA DE TABLAS (imágenes y cuadros especiales)

7Pág.

Tabla 1. Título tabla (insertar tabla). ........................ Error! Bookmark not defined.

Tabla 2. Título tabla (insertar tabla). ........................ Error! Bookmark not defined.
LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Error! Bookmark not defined.

Anexo B Error! Bookmark not defined.

 GLOSARIO

En orden alfabético (mayúscula la palabra luego dos puntos)

 INTRODUCCIÓN

La industria en los últimos años ha sido uno de los sectores económicos con mayor
crecimiento, incentivado por la creciente demanda de vivienda, la expansión de los
comercios y la apertura de nuevos mercados.

La ingeniería industrial valiéndose de diversos enfoques puede darles solución a

circunstancias específicas, influyendo positivamente en pro de la productividad y la
eficiencia.

INHIERRO S.A. es una empresa con una gran trayectoria y admisión en el mercado,
su compromiso con el progreso y la innovación es constante, siempre ha buscado
estar a la vanguardia, logrando la satisfacción de todos sus clientes.

Este proyecto está orientado a la caracterización y estandarización de los procesos

de producción, dentro del cual se encuentra incluidos diagramas de procesos,
medición de tiempos y el planteamiento de una propuesta de mejoramiento
enfocada en aumentar la productividad (eficiencia y eficacia) en las líneas de
fabricación.

Una excelente manera de planificar los procesos y posterior coordinación se obtiene

por medio de la caracterización de cada uno de ellos, este elemento permite que
todas y cada una de las partes involucradas obtengan una visión integral, que
finalmente termina por fortalecer el trabajo efectivo y fomentar una comunicación
concluyente.

Por su parte, la estandarización y posterior documentación facilita el control por

parte de la empresa para garantizar que los productos fabricados cumplan con los
requisitos del cliente, de la misma empresa, del sector industrial y los aspectos
legales del ramo.

A lo largo de este proyecto se pretende desarrollar un manual de procesos que le

servirá a la empresa como soporte para programar de manera clara y adecuada sus
procesos productivos, además de identificar y evaluar las fallas asociadas y plantear
para estas, sugerencias y propuestas de mejora.

Se espera que, con base en este trabajo, la empresa adquiera un primer panorama
con la intención de mejorar su productividad y crear un Sistema de Gestión solido;
actualmente una gran debilidad. este trabajo constituye un primer avance, dado el
caso que la empresa apruebe la implementación de las mejoras propuestas,
Podrimos asegurar que en un año se puede evidenciar grandes avances.
 1 PROBLEMA

- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

INDUSTRIAS EL HIERRO S.A.S fue fundada en 1986. Empresa familiar que con
un poco más de 30 años en el mercado ha liderado icónicos proyectos de ingeniería
como el puente punto cero, el refuerzo del estadio Atanasio Girardot u obras del
Metro de Medellín, describen la capacidad de esta empresa. La cual para el año
2014 se traslada a Bello Antioquia a una bodega de 4800m2, dotada con 5 nuevas
máquinas de control numérico, 7 puentes-grúa, puestos de armado y soldadura
debidamente dotados.

La principal desventaja de los procesos de fabricación es la tipología de elementos

que se producen en INHIERRO S.A. Puesto que cada obra trae consigo
especificaciones de fabricación únicas, por lo que ha sido el principal factor en
contra para estandarizar los procesos.

Los promedios de fabricación actuales presentan números similares a periodos

anteriores cuando la empresa estaba ubicada al sur de la ciudad con menos
espacio, estaba dividida en dos plantas, con menor personal y sin las máquinas de
control numérico.

La planta en su administración y manejo se ha ido asimilando a través de los años

como un taller, el cual ha crecido considerablemente y el cambio de paradigma de
trabajo tipo taller, con las nuevas características de la planta hace evidente la
necesidad de fortalecer temas de gestión, estandarización, planificación y control
que involucren a los macro procesos de la empresa y este a su vez ayude a
fortalecer la productividad global de la empresa.

La empresa está certificada con la norma ISO 9001:2009, sin embargo, el control
que se hace a través de este sistema de gestión muchas veces es poco apreciable
en los diferentes procesos que se ejecutan en la empresa. Una evidencia de esto
es la poca efectividad que tienen las auditorías internas en el control y gestión de la
misma norma, careciendo de planes y acciones de mejora. Adicional a esto, los
formatos, procedimientos e instructivos se encuentran desactualizados, otros
obsoletos y algunos más poco o nada tienen que ver con la realidad de los procesos.

Actualmente INHIERRO S.A. en su departamento de producción no tiene

consolidados sus procesos de manera documentada. Es por esto por lo que se hace
evidente la necesidad de mejorar la gestión en la empresa, como herramienta para
la planificación, programación y control de los procesos, puesto que ayuda a
conocer a fondo la situación actual de los procesos.
El desarrollo de este proyecto implica un avance sosegado. Expertos en el tema
consideran mejorías en un plazo mínimo de un año, en este tiempo se tomarán las
muestras necesarias con la intención de encontrar material concluyente para el
momento de presentar las mejoras.

Con base en las mejoras presentadas en este trabajo, se espera que la empresa
adquiera un primer panorama con la intención de mejorar su productividad y crear
un Sistema de Gestión consistente actualmente una gran debilidad. este trabajo
constituye un primer avance, dado el caso que la empresa apruebe la
implementación de las mejoras propuestas, Podrimos asegurar que en un año se
puede evidenciar grandes avances.

- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible mejorar los procesos de producción y calidad en la empresa INHIERRO

S.A. de modo que se pueda aumentar la productividad?

2 OBJETIVOS
- OBJETIVO GENERAL

mejorar los procesos de producción y calidad en la empresa INHIERRO S.A. de

modo que se pueda aumentar la productividad?

- OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Caracterización, evaluación y documentación de los procesos productivos

presentes en la empresa

 Plantear propuestas de mejora a las falencias encontradas en los procesos a

partir del conocimiento adquirido durante el pregrado y la investigación previa de
los mismos

 Establecer estándares e indicadores para los procesos productivos de la

empresa

3 JUSTIFICACIÓN
En las empresas la solución de problemas es un proceso complejo y extenso, en el
que se apostan un conjunto de recursos complicados de organizar y clasificar. Es
probable que no se pueda dar solución a las situaciones en poco tiempo. Las
empresas deben replantear e innovar para sostener sus posiciones en un mercado
cada vez más competido.

Por este motivo, se propone evaluar y replantear el sistema de procesos de la

empresa INHIERRO S.A. representando una oportunidad para mejorar los
problemas en el área de producción, como, reprocesos de información, escaso
control, baja eficiencia los cuales siempre se ven reflejados cada semana cuando
se realiza el comité de producción.

Así mismo, es de gran importancia reconocer las actividades que generan los
retrasos, y de igual forma identificar aquellas que provocan el mayor número de
inconvenientes, con el fin de definir el método de trabajo apropiado para
contrarrestar la problemática que presenta la empresa en el proceso como tal.

Realizar un análisis a los procesos productivos brindara beneficios para la empresa,

exactamente en el área de producción. Generando que el programa de producción
sea estable y sólido.

Con este proyecto se busca formular una propuesta de mejora a los procesos
productivos y de calidad de la empresa INHIERRO S.A. aplicando los principios de
estudio de métodos y tiempos con el objetivo de mejorar la efectividad en las
operaciones de la planta de producción. También se busca crear indicadores con la
intención de obtener características de un hecho o para determinar su evolución
futura.
 4 MARCO DE REFERENCIA

4.1.2 marco contextual

INHIERRO es una compañía experta en la construcción de estructuras metálicas en

Colombia. Desde su fundación en 1986, ha proporcionado servicios de ingeniería y
edificación a clientes de los sectores público y privado, en Colombia y en otros
países.

La actividad fundamental de INHIERRO se ha especializado en el diseño,

fabricación y montaje de estructuras metálicas y cubiertas, así como de estudios de
vulnerabilidad sísmica y reforzamiento de estructuras.

INHIERRO ha realizado importantes obras de edificación, desarrollos

habitacionales, complejos comerciales, bodegas, cubiertas, edificios, escenarios
deportivos, puentes, plantas industriales, terminales de transporte colectivo, torres
y estructuras en acero. Se pueden mencionar obras urbanas e instalaciones
industriales, en Medellín, Bogotá, Armenia, Barranquilla, Cali y La Ciudad de
Panamá.

Ilustración 1. Sede Principal INHIERRO S.A.

Fuente: Autor

INHIERRO se dedica a la construcción de obras de infraestructura, construcción

urbana e industrial, así como al mantenimiento y operación de estructuras metálicas.
La innovación, es de uno de los valores agregados que se han convertido en
sinónimo de calidad y respuesta a la búsqueda de soluciones; valor que se ha
traducido en ser la compañía pionera en estructuras de lámina doblada en frío,
perfiles de alma llena, sistemas compuestos y edificios en acero.
 Misión

INDUSTRIAS DEL HIERRO es una empresa de Ingeniería, dedicada al diseño,

fabricación y montaje de estructuras metálicas con un enfoque orientado a brindar
a nuestros clientes servicios de construcción de calidad, superando sus
expectativas, usando la mejor tecnología, materiales y entregando seguridad a
nuestro personal altamente calificado.

Visión

Ser una compañía líder en nuestro ramo en términos de calidad, cumplimiento en la

producción y entrega oportuna de los proyectos contratados, siendo esta la mayor
cualidad por la cual somos y seguiremos siendo reconocidos como uno de los
mejores en nuestro campo, en un ambiente que promueve el trabajo en equipo, el
mejoramiento continuo y bienestar de nuestros trabajadores, con una actitud
proactiva encaminada hacia la solución de las necesidades de nuestros clientes,
comunidad y ambiente.
INHIERRO ofrece una gran variedad de productos a sus clientes entre los que
se encuentran:
HOSPITALES

Fuente: http://induhierropxn.blogspot.com.co/

BODEGAS

Fuente: http://induhierropxn.blogspot.com.co/

OBRA METALICA

Fuente: http://induhierropxn.blogspot.com.co/

PUENTES

Fuente: http://induhierropxn.blogspot.com.co/
INHIERRO S.A. cuenta con tres departamentos que se encargan de
transformar la materia prima en lo que conocemos como estructuras:

1. DISEÑO

Enfocados en diseñar estructuras bajo el estricto cumplimiento de las normas

nacionales e internacionales. Cuenta con un departamento de diseño entendido en
Estructuras Metálicas, que en conjunto con herramientas de modelación y detallado,
les permite ofrecer a sus clientes estructuras confiables con un alto nivel de
detallado en sus planos y de la mejor calidad.

Ilustración 2: Departamento de diseño

Fuente: http://www.inhierro.com.co/galeria.php

2. FABRICACIÓN

INHIERRO cuenta con una planta de producción dotada con las más modernas
interfaces CNC del mercado, garantizando calidad, precisión, oportunidad de entrega y
por lo tanto eficiencia en el montaje.
El personal de control de calidad cuenta con las más altas certificaciones en USA y
Colombia: Certified Welding Inspector (CWI) de la American Welding Society (AWS) así
como inspectores nivel II ACOSEND en Ultrasonido, con todo el equipo de precisión
requerido para hacer las inspecciones
SUBPROCESOS

 Prefabricación
 Ilustración 3: Área de maquinas

 Fuente: Autor

La planta se encuentra dotada con equipos de última tecnología, máquinas de CNC

que se encargan principalmente de procesar perfiles laminados. Se cuenta con una
granalladora que se encarga de realizar la limpieza y eliminación de impurezas del
material garantizando un mejor recubrimiento de pintura, una sierra con la cual se
garantizan cortes de geometrías complejas, un taladro que realiza perforaciones
con alta precisión y rendimiento, mesa de corte (pantógrafo) con capacidad de cortar
láminas o chapas de diferentes espesores, realizando cortes tanto en plasma como
en oxicorte.

 Fabricación
Ilustración 4: Detallado de elemento

Fuente: Autor

El detallado de un elemento (columna)

se emplean elementos como plano físico con el cual se determinan las medidas a
las que se detallara, herramientas, platineria que será ubicada en las medidas
encontradas en el plano, soldadura con la cual se fijaran las platinas.
 Ilustración 4: Soldadura de detalles

Fuente: Autor

Soldar elemento

Es necesario conocer la altura de los cordones de soldadura a aplicar y nivel crítico

que ellos con lleva, también se debe conocer que tipo de soldadura se va utilizar
como por ejemplo (metal Core, Mig), además de careta, y equipo de soldadura. Es
proceso se realiza con la intención de fijar un material a otro.

Ilustración 5: Pulido

Fuente: Autor

Pulido (limpieza mecánica)

Es necesaria la manipulación de elementos como pulidora, espátulas, cinceles,

motortool y thinner. Este proceso es un agregado a la limpieza realizada por la
granalladora. Esta limpieza en bastante importante puesto que garantiza una
excelente adherencia de la pintura.
 Ilustración 6: Pintura

Fuente: Autor

Proceso final (pintar)

Se realiza mediante un equipo Airless, manipulado por un operario, este prepara la

pintura mediante unos parámetros establecidos por la obra. el espesor del
anticorrosivo es medido por un medidor de capaz

MONTAJE

INHIERRO cuenta con sus propios equipos, tiene a su disposición cuatro grúas
hasta 30 Ton de capacidad cada una y un telesférico de último modelo con
capacidad de 10 Ton.
Junto con su equipo humano altamente calificado y certificado esta en capacidad
de atender cualquier tipo de proyecto.

Ilustración 7: Proceso de montaje

INHIERRO S.A. ofrece una gran variedad de productos (estructuras) a sus clientes
entre los que se encuentran

Fuente: Autor
4.1.3 Nacional.

4.1.4 Institucional.
4.2 MARCO TÉORICO

4.2
MARCO TEORICO

4.2.1 4.2.2 4.2.3

ESTUDIO DEL INGENIERIA RACIONALIZACION
TRABAJO DE METODOS DE PROCESOS

4.2.1.1 4.2.2.1 4.2.3.1

MEDICION ESTUDIO DE ALCANCE DEL
DEL TRABAJO METODOS PROCESO

4.2.1.2 4.2.2.2
4.2.3.2
ESTUDIO DE REGISTRO DE
TIEMPOS Y METODOS ESTRUCTURA
MOVIMIENTOS DEL PROCESO

4.2.2.3
4.2.1.3
SIMBOLOGIA DE 4.2.3.3
DISEÑO DEL LA INGENIERIA DE
ESPACIO DEL METODOS ESTRUCTURA DE
TRABAJO LA
METODOLIGIA
4.2.2.4
4.2.1.4
HERRAMIENTAS
MEJORA DE
GRAFICAS
METODOS
4.2.1 Estudio del trabajo

Desde la productividad se define el estudio del trabajo como “ciertas técnicas, y en

particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente
a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la
situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras” (Escalona, 2009, pág. 7)

Con lo anterior se indica que el estudio del trabajo permite encontrar más que
mejoras ciertas estrategias para llegar a un proceso más estándar y mejorado con
lo que no solo se realiza una posible mejora, adicional se identifica un conjunto de
actividades para los actuales y futuros trabajadores frente a el proceso,
garantizando un cumplimiento de la productividad en la inspección del mismo.

Existen varias técnicas que permiten reducir tiempos improductivos, lo cual implica
eliminar movimientos que no se requieran e incluso aumentar el seguimiento para
realizar una función de la forma correcta. Los procesos productivos dentro del área
producción se ven afectados directamente por la distribución del personal,
programación, tiempos de inspección, entre otros. Todo conlleva a finiquitar que se
debe realizar un nuevo análisis para cumplir el objetivo principal el cual es
incrementar la productividad a través de la reducción de tiempos en los procesos.
Uno de los aspectos más importantes para lograr el éxito de lo planteado es
observar la ejecución de los procedimientos y por qué se realiza de una forma
determinada, para contribuir a su mejora

4.2.1.1 Medición del trabajo

Las mediciones del trabajo son “la eficacia con que se utilizaron los recursos para
obtener determinados productos.” (Alberto Herrera Retiz, 2010). Después de definir
los parámetros del estudio del trabajo se debe realizar las mediciones pertinentes
al método ya establecido, para ello se limitan ciertos términos como es la
productividad y la eficiencia, los cuales suelen confundirse por lo que se define la
productividad como “la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados.

La productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados; En términos de empleados es sinónimo de
rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo
con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado que se
obtiene el máximo” (Castro, 2009) De acuerdo con lo citado, se evidencia que la
productividad lleva más elementos, dentro de los cuales contribuyen a la medición
del trabajo, como son los insumos que son estipulados desde “Las unidades
económicas como tres elementos para realizar sus actividades productivas; el
capital, constituido por maquinaria, equipo y construcciones; el trabajo y los
productos que se transforman en el propio proceso productivo, como son las
materias primas, los combustibles y la energía eléctrica, constituyen los insumos”
(Méndez Delgado, 2006) por lo cual se determina que sin ellos es difícil hacer un
procedimiento e incluso una medición del trabajo; después de conocer el concepto
anterior, se define el segundo concepto la eficiencia que se basa en tres etapas:

Eficiencia de escala: cuando una empresa está produciendo en una escala de

tamaño óptima, que es la que le permite maximizar el beneficio.

Eficiencia asignativa: cuando la empresa combina los inputs en la proporción que

minimiza su coste de producción.

Eficiencia técnica: cuando la empresa obtiene el máximo output posible con la

combinación de inputs empleada” (Madrid, 2013), por lo anterior se entiende en la
eficiencia desde lo conceptual la capacidad para la realización de un trabajo o
completar una actividad de forma correcta.

Para realizar una buena medición del trabajo se requiere ser productivos, eficientes
y contar con buenos recursos (insumos), por ello se debe registrar todo lo analizado,
para iniciar con las técnicas comunes incluyendo diagramas de flujo, mediciones
con cronometro, planilla de tiempos, metodologías de trabajo y herramientas desde
los conocimientos para su aplicación.

4.2.1.2 Estudio de tiempos y movimientos:

Como lo describe (Palacios Acero, 2009) en la edición de Ingeniería de métodos:

movimientos y tiempos. “El estudio de tiempos generalmente acompaña al de
métodos, no porque una mejora en los procedimientos sea increíble de hacer no
significa que no sea posible. Se puede ambicionar una mejorar con un estudio de
tiempos y una nueva forma de trabajar. Entre las razones que justifican la
complementación de un estudio de métodos con uno de tiempos, están:
Generalmente las reformas deben ser aprobadas por los jefes del proponente, para
brindar su aprobación; los jefes comparan las ventajas derivadas del cambio, con el
costo que dicho cambio conlleva”. Teniendo en cuenta el análisis de tiempos se
debe revisar los movimientos realizados dentro de la operación donde, la parte
administrativa debe comprobar la información y hacer mejoras frente al proceso
interno analizado, para dar paso a la mejora de métodos.

El estudio de movimientos también se conoce como el análisis cuidadoso de los

movimientos del cuerpo empleados al hacer un trabajo; el propósito de su estudio
es eliminar o reducir los movimientos no efectivos por medio del estudio de tiempos,
en conjunto con los principios de economía de movimientos, se rediseña el trabajo
para lograr mayor efectividad y una tasa de producción más alta. (Benjamin Niebel,
2002, pág. 140)
Los Therbligs

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas para estudiar los movimientos
corporales, inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de
segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando y así,
determinaron cuánto tiempo tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento;
así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a
simple vista; diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17
movimientos básicos manuales que ellos llamaron Therbligs («Gilbreth» escrito de
derecha a izquierda) y que no podían subdividirse más. (Rodríguez Carrasco, 2015,
pág. 39)

Los Therbligs pueden ser efectivos o inefectivos, los Therbligs efectivos son un
avance en el progreso del trabajo; muchas veces se pueden acortar, pero lo común
es que no se pueden eliminar; los Therbligs infectivos no avanzan el progreso del
trabajo y deben eliminarse, mediante la aplicación de los principios de economía de
movimientos. (Benjamin Niebel, 2002, pág. 140)

El estudio de los movimientos se enfoca en los siguientes campos:

 Utilización del cuerpo humano.

 Distribución del lugar de trabajo.
 Modelo de las máquinas y herramientas.
Pueden aplicarse en talleres y oficinas y aunque no siempre sea posible, aplicarlos,
constituyen una base excelente para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga del
trabajo manual. (Cruelles, 2013, pág. 241)

Ilustración 8 Therbligs de los Gilbreth

Fuente: (Benjamin Niebel, 2002, pág. 141)

4.2.1.3 Diseño del espacio del trabajo:

Se define como «El espacio asignado a una o varias personas en el sistema de

trabajo para efectuar la tarea.» (Rodríguez Jouvencel, 2007) Los inspectores deben
contar con un buen espacio de trabajo donde puedan realizar las funciones sin que
se afecte su seguridad, por lo anterior se debe adecuar de forma correcta, para ello
la infraestructura o incluso el ambiente debe ser en condiciones óptimas, con un
diseño del espacio del trabajo apropiado para cumplir el objetivo.

4.2.1.4 Mejora de métodos:

Se resume en “Las siguientes etapas: evidencia, análisis, síntesis y control. Pues

bien, la etapa de análisis es de todas ellas la más importante. Durante su aplicación
se tienen en cuenta los conocimientos sobre fisiología del trabajo, los medios de
manutención y se utiliza la técnica interrogativa y los principios de economía de
movimientos” (Velasco Sánchez, 2014). Dentro de este sistema se observa la
metodología utilizada para realizar la actividad, de acuerdo a ello se establece una
nueva estrategia para aumentar los niveles de productividad, con el fin de reducir
los tiempos de inspección de gasodomésticos en el área de calidad entrada,
manteniendo el personal disponible para realizar el proceso o aumentándolo de ser
necesario en la operación.

4.2.2 Ingeniería De Métodos

Según (Palacios Acero,2009) la ingeniería de métodos se ocupa de la integración

del ser humano en el proceso de producción de artículos o servicios. La tarea
consiste en decidir dónde encaja el ser humano en el proceso de convertir materias
primas en productos terminados o prestar servicios y en decidir cómo puede una
persona desempeñar efectivamente las tareas que se le asignen. La ingeniería de
métodos considera el papel de una persona en cualquier parte de la organización,
desde el gerente hasta el último de los trabajadores.
Ilustración 9 Funciones de la ingeniería de métodos

Fuente: (Palacios Acero, 2009)

Beneficios de la ingeniería de métodos

 Minimiza el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

 Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales

directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.

 Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

 Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o

trabajadores.

 Realizar la producción considerando cada vez más la protección necesaria de

las condiciones ambientales.

Características de la ingeniería de métodos

Ilustración 10 Características de la ingeniería de métodos

Fuente: (Palacios Acero, 2009, pág. 29)

La ingeniería de métodos se caracteriza principalmente por aplicar todas las

técnicas de la ingeniería al análisis detallado de un proceso y tarea; con el fin de
realizar el trabajo o método de una manera más sencilla; garantizando la
productividad, rendimiento, eficiencia y calidad en cualquier empresa.
4.2.2.1 Estudio de métodos

Para (Ingeniería Industrial Online) La Ingeniería de Métodos es una de las más

importantes técnicas del estudio del trabajo, que se basa en el registro y examen
crítico sistemático de la metodología existente y proyectada. Esta es utilizada para
llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo fundamental del Estudio de Métodos
es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la
productividad de cualquier sistema productivo.

Ilustración 11 Proceso del estudio de métodos

Fuente: (Cruelles, 2013, pág. 163)

4.2.2.2 Registro de métodos

Para realizar el registro de métodos, se debe listar y desarrollar la información y

formatos que se pueden llegar a mostrar para un estudio de métodos. Se trata de
una información muy completa acerca del método, que permita identificar cada
operación con el fin de proponer futuras mejoras a todas aquellas operaciones que
no sean de valor añadido para el proceso; puesto que, el objetivo principal es
plasmar un método operatorio para estandarizar la manera de trabajar. (Cruelles,
2013, pág. 175)

Según (Cruelles, 2013, pág. 176) Un estudio de métodos completo debe contener
los siguientes documentos:
1. Documento 1: Datos de la tarea y resumen del estudio de métodos. En esta hoja
se resumen los datos de la tarea y del estudio y se plasma el resumen del
resultado de este y el gráfico del método.

2. Documento 2: Estudio de métodos de la tarea, es la hoja en la que se registra lo

que hace el operario, desglosado en operaciones y con una cuantificación del
tiempo con comentarios y propuestas de mejora particulares, (es la información
más importante).

3. Documento 3: Croquis de la pieza y croquis del puesto de trabajo, la

representación gráfica ayudara a comprender un poco mejor el método.

4. Documento 4: Otros datos de las operaciones, se trata de otra hoja en la que se

plasmara información auxiliar que puede ser relevante para el estudio de
métodos. En esta hoja se incluirá para cada operación información como:
número de operarios, herramientas utilizadas, máquinas, materiales y lo que
pueda ser necesario para complementar la información.

5. Documento 5: consideraciones ergonómicas de la tarea. Se trata de un

cuestionario general acerca del operario, la tarea y entorno. Se analizan
aspectos ergonómicos.

6. Documento 6: Casuística de la tarea. Se trata de una hoja en la que se redactará

como se ejecuta la tarea, qué condiciones tiene, restricciones, motivos de la
frecuencia, imprevistos, etc. Es importante para el posterior estudio de tiempos.

7. Documento 7: Propuesta de mejoras generales. La hoja de estudio de métodos

puede presentar propuestas de mejora de cada operación, no obstante, estas se
deben complementar con propuestas generales. Una vez complementadas
todas las hojas se tiene una visión de la tarea mucho mayor, por ellos pueden
surgir ideas que afecten a la tarea de manera global y no por operación.

4.2.2.3 Simbología de la ingeniera de métodos

Tanto para las tareas como para las operaciones realizadas por el operario, existe
una simbología común de clasificación; para el caso del estudio de métodos se
clasifican los tipos de operaciones que puede hacer el operario. (Cruelles, 2013,
pág. 169)
Ilustración 12 Simbología tipo de operaciones

Fuente: (Cruelles, 2013, pág. 170)

Ilustración 13 Tipo de operaciones

Fuente: (Palacios Acero, 2009, pág. 81)

4.2.2.4 Herramientas Graficas:

Representación gráfica de la solución de un problema o procedimiento (ayuda

visual). Uno de los más distinguidos es el diagrama de flujo; es un plano o
representación gráfica de un proceso, actividad o tarea que se debe realizar, su
función principal es facilitar la comprensión del cómo funcionan los procedimientos.

Ilustración 14: Símbolos del Diagrama de Flujo

Fuente: (Palacios Acero, 2009, pág. 84)

Diagrama de Flujo del Proceso:

Son ideales para representar procesos complejos que exigen una serie de
decisiones, con diversas acciones como resultado de cada decisión; describen
individualmente los procedimientos para diversas porciones del sistema, se
caracterizan por ser una herramienta técnica muy importante para guiar la ejecución
del proceso de forma ordenada, mostrando su secuencia lógica. Así mismo, se
elaboran diagramas de operación o curso gramas analíticos donde se indica la
secuencia de las actividades mediante su simbología normalizada y el tiempo de
cada una de ellas. (Palacios Acero, 2009, pág. 94)
 Ilustración 15: Diagrama de Flujo del Proceso

Fuente: (Baca, 2014, pág. 180)

Diagrama Bimanual.

Este diagrama muestra en detalle las actividades realizadas por ambas manos de
un operario, siempre y cuando se realicen en un área de trabajo relativamente
pequeña (mesa de trabajo). Se recomienda, en forma especial, cuando se analizan
operaciones de ensamble, las cuales requieren un seguimiento meticuloso de las
actividades efectuadas por cada extremidad del individuo. (Baca, 2014, pág. 179)
Ilustración 16: Diagrama Bimanual

Fuente: (Baca, 2014, pág. 181)

Diagrama de Ensamble:

Es la representación gráfica de las fases que se desarrollan durante la ejecución de

un trabajo o actividad. Muestra por lo general:

 Los materiales al entrar al proceso.

 Las operaciones que se realizan.

 El orden de ensamble. (Palacios Acero, 2009, pág. 87)

Ilustración 17: Diagrama de Ensamble

Fuente: (Baca, 2014, pág. 179)

4.2.3 Racionalización de procesos

En párrafos anteriores se ha presentado los conceptos básicos sobre los procesos

y su gestión, estos son de tipo general y son aplicables a cualquier organización
cuyo desarrollo corresponda a un grupo de personas.

En esta sección se presentan los aspectos específicos del proceso de

racionalización, el cual se encuentra agrupado bajo el concepto de metodología. La
metodología establece las fases del proceso, los métodos para desarrollarlas y las
técnicas y herramientas que apoyan o soportan tales métodos. (Ramirez, 1989)

4.2.3.1 Alcance del proceso

la racionalización tiene como propósito lograr que los procesos de una operación
sean eficientes en cuanto a los recursos utilizados y efectivos en sus resultados.
Esto quiere decir que el proceso de racionalización se habrá cumplido cuando
efectivamente una operación que se desea racionalizar comience a producir los
niveles deseados en cuanto al uso de sus recursos y a los resultados producidos.
(Ramirez, 1989)

Este proceso de racionalización se cumple en dos etapas grandes:

Etapa I, en la cual se analizan las operaciones, se determinan los cambios y se

definen los indicadores, y se implantan mediante la capacitación y preparación de
los ejecutores de los procesos. (Ramirez, 1989)

Etapa II, que comienza cuando las nuevas características de la operación entran en
el torrente administrativo normal de la empresa para producir los resultados
esperados. (Ramirez, 1989)

Si la primera etapa se cumple a cabalidad, es de esperar que la empresa, a menos

que la operación cambie en su estructura, no deba realizar un proceso completo de
racionalización en el futuro.

Para la identificación posterior de nuevos cambios a la operación pueden utilizarse

otra clase de metodologías, las cuales incluyen normalmente sesiones de revisión
o diagnostico interno con el responsable del proceso. (Ramirez, 1989)

Los resultados y definiciones obtenidas en la primera etapa del proceso crean las
bases para las acciones permanentes encaminadas a la calidad total de las
operaciones. (Ramirez, 1989)
4.2.3.2 Estructura del proceso

El siguiente grafico representa la estructura general del proceso de racionalización.

(Ramirez, 1989)

Ilustración 18. Estructura Proceso Racionalización

4.2.3.3 Estructura de la metodología

el grafico nos permite observar la secuencia de las fases de la metodología para el

proceso de racionalización. (Ramirez, 1989)

Ilustración 19. Fases de la Metodología

DESCRIPCION DE LAS FASES:

cómo se observa en la estructura anterior, la primera fase de la metodología para la

racionalización de procesos es comprender la operación (delimitar y entender las
políticas en las cuales está inscrita). Previo a ello, la empresa ya ha seleccionado la
operación que desea racionalizar y esa selección es el producto del diagnóstico
interno (fortalezas y debilidades) que realiza en su proceso de planeación
estratégica, o también puede darse por la iniciativa de los administradores de la
operación como respuesta a los problemas que ella enfrenta
(Ramirez, 1989).

Es importante tener en cuenta que, si la selección no se ha efectuado, un análisis

ponderado de los siguientes factores sea una buena guía para establecer
prioridades (Ramirez, 1989):

 El impacto externo de la operación, es decir, la relación de la operación con los

clientes externos de la empresa.
 La susceptibilidad de la operación a los cambios que se definan. Algunas
operaciones son menos complicadas que otras
 Nivel de eficiencia y efectividad que tenga la operación.
 El impacto interno por su relación con otras operaciones de la empresa,
determinar qué tanta relación tiene la operación con las otras.
 La viabilidad de obtener resultados rápidos teniendo en cuenta el tamaño de la
operación o su complejidad

Por lo tanto, la selección de la operación es clave en el proceso de racionalización

para obtener resultados de gran impacto no solo en el cliente interno, sino en el
externo y mejorar en gran manera la posición competitiva de la empresa.

FASE 1: COMPRENDER LA OPERACIÓN

Palabra clave: establecer el marco de referencia.

Objetivo: identificar la operación, sus procesos y las políticas que la rigen.

Responsable: jefe de la operación y facilitador

Actividades:

1. Obtener / definir políticas de la operación

En toda empresa, organizada o no, existen políticas y normas para cada una de sus
operaciones; de no ser así, el caos seria inmanejable. La diferencia puede estar en
el mayor o menor nivel de formalidad en que se encuentran definidas. Por esta
razón, la primera tarea del jefe de la operación es la recolección de todos los
documentos en los cuales estén establecidas las políticas, o en su defecto
escribirlas a partir de su conocimiento. (Ramirez, 1989)

2. Conocer el nivel de desempeño

Establecer el comportamiento actual de la operación frente a los requerimientos de
los clientes internos y externos. En este caso el jefe de la operación debe
entrevistarse tanto con el cliente interno como externo para conocer sus
expectativas y requerimientos que puedan ser a satisfacción dentro de las políticas
establecidas. (Ramirez, 1989)

3. Elaborar diagrama de descomposición funcional (DDF) de la operación

Denominada también estructura funcional, es una visión lógica de la jerarquía

existente entre los procesos que conforman una operación. Este ofrece una visión
general de la operación y es base para definir los límites de esta. Permite hacer
descomposiciones sucesivas de los procesos hasta llegar a la identificación de los
responsables por las actividades, a su vez hace énfasis en la estructura y no en el
orden lógico de los procesos o en las relaciones de dependencia que existen entre
ellos. “El DDF es el punto de partida para el análisis de las relaciones que existen

entre los procesos y de los pasos o acciones que se cumplen en cada uno de ellos,
sin perder de vista el conjunto de la operación que se está
analizando”. (Ramirez, 1989, pág. 44)

4. Identificar responsables por los procesos

La identificación se hace a partir de los procesos mostrados en el DDF y es
determinante en la definición del grupo de trabajo.

5. Identificar procesos críticos

Esta identificación se basa en el análisis de los antecedentes de desempeño de la
operación. El análisis de desempeño indica cuales partes de la operación son las
que debemos mejorar como mínimo de acuerdo con los requerimientos
identificados. La calificación de criticidad da el orden para la realización del trabajo
y puede identificarse procesos que, aunque susceptibles de racionalizar, no son
determinantes en el desempeño total de la operación. (Ramirez, 1989)
Producto: documento descriptivo de la operación a racionalizar.

FASE 2: ANALIZAR LOS PROCESOS

Palabra clave: qué es lo que debemos cambiar y mantener del proceso actual.

Objetivo: analizar los procesos e identificar los cambios requeridos para obtener su
eficiencia y efectividad.

Responsable: grupo de racionalización

Actividades:

1. Elaborar diagrama de dependencia de procesos (DDP)

Muestra las relaciones y condiciones que existen entre los procesos y es
fundamental pues permite identificar cuales procesos son proveedores de entradas
para otros procesos o receptores de resultados de otros procesos. Los procesos o
subprocesos representados no ocurren en forma aislada, ellos se activan con los
resultados de otros procesos, o son la causa para la ocurrencia de otros. (Ramirez,
1989)

2. Describir los procesos

Consiste en identificar y describir las actividades que se cumplen en su interior. La
descripción puede hacerse en forma textual o con la ayuda de diagramas; lo cual es
más recomendable un diagrama. El diagrama utilizado para la descripción de un
proceso se denomina flujograma de procesos: vertical u horizontal. El flujograma
vertical se utiliza cuando todas las actividades de un proceso son realizadas en una
misma parte por un mismo funcionario; y el flujograma horizontal cuando en las
actividades participan áreas o funcionarios diferentes y se incluyen tantas columnas
como áreas y funcionarios y en cada columna se muestran las actividades
correspondientes. (Ramirez, 1989)

3. Analizar los procesos

Según Ramírez (1989) se utilizará la técnica del cuestionamiento aplicada sobre 3

componentes básicos: ENTRADAS--ACTIVIDADES--PRODUCTOS. Se aplica en
dos pasos:

Paso 1: cada uno de los componentes se someta a 5 preguntas básicas y las

respuestas se basan en detalles que muestra el flujograma del proceso.
Paso 2: cada una de las respuestas se cuestiona o replica. El cuestionamiento
permite identificar los posibles cambios que deben realizarse sobre los 3
componentes del proceso.

Gráficamente se muestra la técnica del cuestionamiento, en la ilustración 20.

Ilustración 20. Técnicas de Cuestionamiento

De acuerdo con los tres componentes, las cinco preguntas básicas son las
siguientes:

Ilustración 21. Preguntas Básicas

4. Consolidar cambios
Del análisis sobre las entradas, actividades y salidas de todos los procesos o
subprocesos de una operación se obtienen las recomendaciones que deben
agruparse de acuerdo con su naturaleza. (Ramirez, 1989)

Las recomendaciones agrupadas pueden ser del tipo:

- Capacitar al personal

- Elaborar o modificar programas o software

- Adicionar, modificar o eliminar formularios

- Reasignar funciones

- Adicionar o cambiar recursos físicos

- Adicionar o eliminar características de los productos

- Modificar el flujo de los formularios o de los productos

Estas recomendaciones se someten al proceso de aprobación establecido por la

empresa y permite establecer contactos con las áreas que deberán participar en su
implementación. (Ramirez, 1989)

5. Estructurar proyectos
Se hace conjuntamente entre el jefe de la operación y las áreas que deben asumir
responsabilidades en la implementación de las modificaciones identificadas y
aprobadas. (Ramirez, 1989)

6. Aprobar proyectos
Se refiere a la apropiación de los recursos necesarios para su ejecución.

Producto: lista de cambios requeridos / aprobados.

FASE 3 – DISEÑAR INDICADORES DE LOS PROCESOS

Palabra clave: lo que no se puede medir no se puede controlar.

Objetivo: definir los indicadores para medir los procesos.

Responsable: grupo de racionalización

Actividades:

1. Definir indicadores
Esta es la parte crucial del proceso de racionalización, estos permitirán monitorear
el desempeño de la operación y medir en qué nivel está cumpliendo los objetivos
de la racionalización. (Ramirez, 1989)

“Los indicadores son la base para la evaluación del desempeño de los recursos
(humanos y materiales) y para suministrar la retroalimentación permanente del jefe
a sus colaboradores”. (Ramirez, 1989, pág. 59)

Existen dos clases de indicadores: de eficiencia y de efectividad. Los indicadores

de eficiencia se relacionan con la utilización de los recursos empleados en las
actividades del proceso y los indicadores de efectividad se refieren a la satisfacción
de los requerimientos definidos por el receptor de los productos. (Ramirez, 1989)

La eficiencia y la efectividad de un proceso dependen en alto grado de la calidad

con que se estén recibiendo las entradas que activan el proceso. En ocasiones las
entradas de un proceso son a su vez la salida de otro proceso precedente por lo
tanto la calidad se mide a la salida del proceso que las origina. Sin embargo, pueden
presentarse situaciones en las cuales la medición de las entradas debe realizarse
como parte del proceso receptor.

Para la definición de los indicadores se deben responder a las siguientes preguntas

(Ilustración 22):
 Ilustración 22. Preguntas Base Indicadores

2. Aprobar los indicadores

Es responsabilidad del grupo de trabajo la definición de los indicadores. Dicha
aprobación incluye a los receptores de los productos y otras instancias de la
empresa, pues la implementación del indicador requiere la creación de registros o
la modificación del sistema de información de la operación. La creación de los
registros o la modificación del sistema de información, constituyen actividades que
pueden requerir información adicional a los definidos como resultado de la fase de
análisis. (Ramirez, 1989)

Producto: indicadores aprobados

FASE 4 – ELABORAR LA NORMA DE PROCEDIMIENTO

Palabra clave: poner en blanco y negro las características de la operación y sus

procesos.

Objetivo: elaborar y aprobar la norma de la operación con sus nuevas

características.

Responsable: grupo de racionalización

Actividades:

1. Elaborar las normas de procedimiento

Constituye la base para la administración de las operaciones pues a través de ella,
quedan definidas las políticas, sus características y especialmente, los indicadores
o estándares de desempeño que deberán ser monitoreados para asegurar su
cumplimiento y consistencia en el tiempo. (Ramirez, 1989)

2. Aprobar normas
Implica que el borrador de la norma de procedimiento circule por todas las áreas
involucradas en la operación. El jefe de la operación enviará la norma a las áreas,
acompañada de una hoja en la cual las áreas firman en señal de aprobación o
consignar sus observaciones. (Ramirez, 1989) Una vez analizada las observaciones
y recomendaciones por el grupo de trabajo, se procederá a la elaboración definitiva.

3. Divulgar normas
Equivale a la entrega formal a las áreas involucradas en la operación y a aquellas
que, sin tener participación directa, tengan algún nivel de relación con la operación.
La divulgación comprende elaborar una carta o memorando de entrega, en el cual
se indicará en forma explícita la fecha a partir de la cual entra en vigencia la norma.
(Ramirez, 1989)

Producto: normas de procedimiento divulgadas.

FASE 5 – REALIZAR LOS CAMBIOS

Palabra clave: los cambios darán sus resultados si se hacen realidad.

Objetivo: realizar los cambios requeridos para modificar los procesos.

Responsable: depende del tipo de cambio a realizar

Actividades:

1. Realizar los cambios

Corresponde a la ejecución de los proyectos mediante los cuales tales cambios se
harán realidad. La realización de un cambio puede ir desde un día hasta seis meses,
por eso en la fase de análisis se debe definir si se implementaran todos los cambios
a la vez o si se realizarán por partes. (Ramirez, 1989)

Esta decisión debe basarse en un análisis cuidadoso de las relaciones que existen
entre los diferentes cambios propuestos.

2. Verificar realización de los cambios

Es responsabilidad del jefe de la operación quien deberá realizar verificación y

tendrá que participar directamente en su ejecución. (Ramirez, 1989)

FASE 6 – INICIAR NUEVA OPERACIÓN

Palabra clave: todos los cambios están listos, arranquemos.

Objetivo: afinar el funcionamiento de la nueva operación.

Responsable: grupo de racionalización

Actividades:

1. Definir ajustes finales (Ramirez, 1989)

En la Etapa I del proceso de racionalización debe tener un punto de conclusión.

El grupo de trabajo definirá el tiempo durante el cual se realizará la evaluación o

supervisión del funcionamiento de la nueva operación. Este tiempo se cuenta a
partir de la fecha de entrada en vigor de la norma de procedimiento. (Ramirez, 1989)

Durante este tiempo se evaluará la facilidad de manejo y operatividad de los

indicadores, y evaluar posibles cambios de ser necesario.

El grupo deberá documentar los ajustes que requiere la operación y determinar la

responsabilidad por su realización.
2. Implantar ajustes finales (Ramirez, 1989)

Aquí concluye la Etapa I del proceso de racionalización.

Una vez realizados los ajustes y actualizada la norma se procede a elaborar el acta
de conclusión. El acta formaliza la conclusión del trabajo y disuelve formalmente el
grupo de trabajo.

Comienza la Etapa II en donde se ejecuta la operación y se administra de acuerdo

con las nuevas características que le fueron definidas e implantadas. En esta etapa
se centra la atención en el manejo de los indicadores, que equivale a la
administración de las situaciones que hacen posible u obstaculizan el logro de los
objetivos de competitividad establecidos por la empresa. (Ramirez, 1989)

Producto: acta de conclusión de la Etapa I.

 5 DISEÑO METODOLÓGICO

6 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO

 Tipo de investigación según su alcance

 Tipo de investigación según su enfoque metodológico

7 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Secuencia lógica del paso a paso para la recolección de la información y el

desarrollo del proyecto
8

9 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN

9.1.1 Fuentes de información.

 Primarias:

 Secundarias:

9.1.2 Técnicas para recolección de información.

(Como lo va a hacer)

Entrevistas
Encuestas
Muestreo
Observación directa
Grupos focales
 9.1.3 Instrumentos para registro de información.

(Con que lo va a hacer)

Cuestionarios (formato)
Diagramas de procesos

NOTA: Lo que está en amarillo, NO va en la tabla de contenido, es lo que se

desarrolla en el punto.
10 RECURSOS DEL PROYECTO
11 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
 12 BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS