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Competitividad
INTRODUCCIÓN
Pensemos en el ajedrez: Cada vez que movemos una pieza debemos pensar en una
serie de movimientos posteriores, considerando además las alternativas que se
presentarán según cuáles sean las movidas de los oponentes.
Visualizar con claridad el tablero de juego (el ámbito del negocio, el mercado...).
Identificar claramente quienes son todos los jugadores que intervienen en él
(competidores, clientes, proveedores, aliados, etc.)
Evaluar cuál es el valor agregado de cada uno (para poder diferenciar a cada
uno del resto).
Reflexionando
El mercado es un tablero donde distintos jugadores van moviendo sus piezas y esto tiene
consecuencias para todos.
Ventaja competitiva: son las características o atributos que posee un producto o una
marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas
características pueden ser de naturaleza variada.
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Externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen
un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su
rendimiento de uso.
Una ventaja interna es el resultado de una mejor productividad y por esto da a la empresa
una rentabilidad mejor. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una
estrategia de dominación a través de los costos.
Deberíamos preguntarnos:
¿De qué otra manera podrían mis clientes satisfacer sus necesidades?
¿Qué otra cosa podrían comprar mis clientes que hiciera que mi producto fuera
menos valioso para ellos ?
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Competencia directa Las empresas que están en un mismo sector y venden los
mismos productos o servicios. Satisface la misma necesidad con el mismo producto o
servicio, en un mismo sector. Ejemplos: Club estudiantes. Feria de la calle 38.
Competencia potencial Las empresas que hoy no son competidoras, pero por su
tecnología o diversificación pueden entrar en nuestro mercado. Ejemplos: hospitales o
clínicas. Productores de semillas.
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Los aspectos más relevantes que tendremos que tener en consideración al momento de
analizar la competencia son:
Escenario económico:
Escenario tecnológico:
Disponibilidad tecnológica.
Patentes y derechos.
Flexibilidad.
Tecnología substitutiva.
Especialización de la tecnología.
Escenario demográfico :
Crecimiento de la población.
Distribución por edad.
Distribución por sexo.
Estructura familiar.
Reglamentación de competencia.
Leyes de protección ecológica.
Incentivos de promoción.
Legislación sindical.
Legislación de comercio exterior.
Convenios internacionales.
Estilo de vida.
Educación.
Moda.
% Distintos niveles socioeconómicos.
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Impacto ecológico.
Grupos de presión.
Medios de comunicación.
2) Flexibilidad estratégica
La aptitud para visualizar oportunidades y/o amenazas del entorno. Ejemplo: las
tarjetas para hablar por tel. Educación a distancia UVQ.
La habilidad en replantear o adaptar, en el caso de ser necesario, la estrategia.
Ejemplo: Gatorade.
3) Capacidad estratégica
Esta noción, debida a Porter, se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa
para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente
de la competencia directa sino también de otras fuerzas.
Primero debemos tener en claro el negocio, es decir, definirlo, luego identificamos a los
jugadores. Debemos evaluar cual es el peso de cada actor, se trata de poder anticiparme
a los movimientos de los actores y analizar mi situación respecto a ellos (mis ventajas
competitivas).
Podemos observarlo en la siguiente figura, donde el juego combinado de las cinco fuerzas
determina el beneficio potencial de un producto mercado.
1) Competidores potenciales
Estos constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe
protegerse creando barreras de entrada. La importancia de esta amenaza depende de la
altura de las barreras de entrada y del vigor de las reacciones que espera encontrar el
competidor potencial. Las barreas de entrada posibles son las siguientes:
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Economías de escala que obligan al competidor a arrancar a gran escala.
La fuerza de una imagen de marca, que entraña un elevado nivel de fidelidad entre
los compradores.
Las necesidades de capital que pueden ser considerables.
El costo de transferencia, es decir, el costo del cambio real o psicológico que el
comprador debe soportar para pasar del producto del proveedor establecido al
producto del nuevo competidor.
El acceso a los canales de distribución.
El efecto de la experiencia y la ventaja de costos mantenidos por el productor
establecido que pueden ser muy importantes.
Los productos sustitutivos son los productos que desempeñan la misma función para el
mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos
constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse
siempre.
Los clientes detectan un poder de negociación frente a los proveedores. Pueden influir la
rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas de
precios, exigiendo servicios más amplios, etc. La importancia de este poder de
negociación depende de un cierto número de condiciones:
Esto pone de manifiesto que una empresa puede mejorar su posición competitiva por una
política de selección de su clientela.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los
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productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores
poderosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes
no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costos
aplicadas.
Coo-petencia
Una marca, empresa o persona es un complementador si los clientes le dan más valor a
un producto o servicio cuando tiene además de su propio producto, que cuando tienen a
él sólo.
Integración horizontal: entre productores del mismo rubro. Por ejemplo con otras
universidades para hacer una experiencia en otro lugar.
Integración vertical: entre productores y proveedores de insumos,
comercializadores o industriales. Por ejemplo con los proveedores de las semillas
o pesticidas.
Integración: entre distintos sectores. Por ejemplo bancos para financiar la
maestría u hospitales o clínicas para controles médicos en el caso de la
Protectora.
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Económico
Tecnológico
Político - legal
Socio - cultural
Demográfico
Evaluación general
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Flexibilidad comercial
Flexibilidad financiera
Flexibilidad en la conducción
general
Evaluación general
Capacidad estratégica
Habilidad estratégica
Variables Muy Muy
Negativa Neutra Positiva
Negativa Positiva
Evaluación General
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El análisis tiene por objeto identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o
una marca tiene y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en
cuenta:
ventajas nos referimos a lo que puedo hacer yo por encima de mis competidores.
Quizá sea una característica referida a mi desempeño interno que los
competidores realizan pero yo soy mejor, más eficiente.
Desventaja es una ventaja para mi competidor por lo que yo soy inferior a el en
ese aspecto.
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Alta Baja
Grado de foco
En su texto Levy agrega el “diferenciado pero malo” y el “me too” que en clase no los
habíamos dado.
Diferenciación competitiva
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fuerzas competitivas en forma matricial podemos representar la posición global
competitiva como:
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Los productos que disponen tanto de alta competitividad como de alta capacidad de
maniobra o flexibilidad son aquellos que son líderes y que podrán seguir innovadoramente
consolidando su liderazgo en el tiempo.
Los del cuadrante opuesto, aquellos de baja competitividad y baja capacidad de maniobra
se encuentran en situación de “trampa estratégica”.
En los otros dos casos se muestra la posibilidad de que la postura estratégica sea
creciente o decreciente, dependiendo de cuál es el nivel respectivo de competitividad y de
capacidad de maniobra.
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Esta matriz consiste en un esquema bidimensional del modelo URO UP, donde las
columnas representan las diferentes conjuntos esperados, es decir, expectativas de
consumidores. Las filas, por otro lado constituyen las distintas posibilidades de
diferenciación de producto, actuales o potenciales, en base a atributos percibidos
(Unidades Perceptuales). Cada casillero de la matriz indica un determinado grado de
compatibilización entre el URO del consumidor y las UP de una determinada marca. El
número de filas a su vez depende de diferentes configuraciones de producto que pueden
ser armadas para satisfacer por los menos una configuración óptima.
Vemos también la matriz es una matriz ampliada por cuanto permite hacer una evaluación
competitiva al tener en cuenta los grados de compatibilización de los competidores
directos (sustitutos por marca) e indirectos (sustitutos por clase).
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