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NEGÓCIOS ELETRÔNICOS

autor do original
FABIANO GONÇALVES DOS SANTOS

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  fernando fukuda, simone markenson, jeferson ferreira fagundes,
luis di marcello

Autor do original  fabiano gonçalves dos santos

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  nome do autor  —  shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

G635n Gonçalves, Fabiano


Negócios eletrônicos / Fabiano Gonçalves.
Rio de Janeiro : SESES, 2014.
144 p. : il.

isbn: 978-85-60923-51-9

1. e-Business. 2. Comércio eletrônico. 3. Internet. 4. Negócios na era digital.


I. SESES. II. Estácio.
cdd 650.0285

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Sobre E-business e E-Commerce 10


Introdução 11
Organização virtual 12
Mudança de paradigmas – as empresas estão preparadas? 14
Modelos de negócio na nova economia 22
Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração eletrônica 27
Estudo de caso – Google e buscadores 29

2. Padrões de E-business 40

Introdução 41
Tipos de e-business 42
Tendências em E-business 54
Tipos de e-commerce 58
O Modelo C2B 68
Estudo de caso: Mercado Livre 70

3. Marketing na Internet 78

Publicidade e marketing na web 79


O Marketing de conteúdo 80
O Marketing por e-mail 82
Marketing Viral 86
Pesquisas on-line 89
Monitoramento 90
Mobile marketing 94
Publicidade em banner 97
Mídia rica 98
Programas de afiliação 98
Outras formas de publicidade on-line 101
Processo de decisão de compra 102
Estudo de caso: Submarino 105

4. Privacidade, Questões Legais, Segurança e Ética 112

Conceitos básicos de segurança da informação (SI) 113


Comunicação segura 113
Criptografia 115
Assinatura digital 118
Protocolo HTTPS 120
Políticas de segurança da informação 120

5. Sobre E-business e E-commerce 132

As empresas e o e-commerce 133


Gerenciamento do relacionamento com o cliente 135
Estudo de caso – A Amazon 141
Evolução comércio eletrônico no mercado brasileiro 143
Prefácio
Prezados(as) alunos (as)

Na última década experimentamosuma evolução muito grande na internet e


em todos os seus derivados. Aparelhos celulares ganharam “inteligência” e são
chamados smartphones pois além das funções de comunicações,ficam 24 horas
conectados à internet recebendo e mandando informações sobre a localização
do usuário, suas preferências e outras, alimentando bancos de dados gigantes-
cos de empresas que traçam o perfil do cliente a cada minuto. Exagerando um
pouco parece uma cena um pouco sensacionalista, mas não é. A popularização
dos serviços de telecomunicações e a queda de preços de aparelhos eletrôni-
cos propicia a expansão dos negócios na forma eletrônica. Dispositivos como
tablets, extremamente portáteis também são cada vez mais populares e engros-
sam esse contexto. Esta disciplina procura mostrar um pouco sobre o que são
negócios eletrônicos, seus tipos e diferenças, formas de abordagem e como
procurar estabelecer estratégias de atuação nesse novo campo que deixou de
ficar de lado nas empresas para passar a ser um fator crítico de sucesso para a
vantagem competitiva.

Bons estudos!

7
1
Sobre E-business e
E-Commerce
1  Sobre E-business e E-Commerce
Neste capítulo iremos tratar de alguns conceitos iniciais, principalmente em
relação às diferenças encontradas entre os termos apresentados.
Vamos estudar que estas diferenças são essenciais para o gestor poder estabe-
lecer os seus limites em relação à internet e a forma na qual como sua empresa
ou organização se comporta em relação à grande rede, afinal, não é necessário
comentar a importância da internet para as empresas atualmente, seja ela do
tamanho que for. Isto já foi visto em outras disciplinas do curso, não é?
Também vamos chamar a atenção para alguns detalhes em relação às empre-
sas que tem vontade de “entrar na internet”. Será que a empresa realmente está
preparada para esta ação? Os seus processos internos estão alinhados para que
suas atividades na internet correspondam às expectativas de clientes, fornece-
dores e diretores?
Vamos examinar isto com alguns detalhes. Vamos lá?
Bom estudo!

OBJETIVOS
•  Conceitos de organização virtual;
•  Evolução para negócios na era digital;
•  Modelos de negócios da nova economia;
•  Gerenciamento da cadeia de suprimentos;
•  Integração eletrônica.

REFLEXÃO
Você já deve ter ouvido falar em gestão sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos e
sistemas ERP. Neste capítulo, vamos estudar um pouco sobre isso e alguns tópicos interes-
santes sobre a nova economia.

10 • capítulo 1
1.1  Introdução

Você sabia que virtual vem da palavra latina virtualis? E que virtualis vem da
palavra virtus? Virtus significa força ou potência. Alguns autores (LÉVY, 1996)
consideram que o virtual tem a potência de ocorrer, mas não é, de fato, um ato
concreto. Atualmente, porém, a palavra virtual para nós tem um sentido bem
mais amplo não é? Parece que todas as vezes que escutamos “virtual”, lembra-
mo-nos de computadores e Internet.
Essa comparação, entretanto, faz sentido: atualmente temos máquina virtual
(uma máquina que “não existe”), lojas virtuais (que não possuem sequer um
tijolo em sua construção), bibliotecas virtuais, disco virtual etc., portanto é uma
área que requer nosso estudo.
A Internet revolucionou o modo como nos comportamos e também o das
empresas, na verdade, a Internet fez com que um novo tipo de negócio apare-
cesse na nossa realidade. É uma grande plataforma para diversos tipos de ne-
gócios: desde vitrines de produtos até verdadeiras lojas com produtos e possi-
bilidades de pagamentos.
Os novos negócios transformaram a economia tradicional e fez com que apa-
recesse nos anos 1990 um novo conceito chamado nova economia. Este conceito
trata da transformação dos negócios baseados em indústrias para uma econo-
mia cujo fundamento estava baseado em serviços. As organizações virtuais apa-
receram e as empresas “ponto com” tiveram o seu auge e depois o seu declínio.
Portanto, um estudo sobre estes fatores é importante para a área de TI em geral.
Atualmente, as empresas que não estão empenhadas em ter uma participação na
internet, ou virtual, perdem vantagem competitiva e consequentemente clientes.
Vamos estudar neste capítulo alguns pontos relacionados com esta área pas-
sando pelas definições de organização virtual, como foi ou como deveria ser a
evolução dos negócios tradicionais para a nova economia; vamos mostrar alguns
modelos da nova economia e a forma como a parte logística, também chamada de
cadeia de suprimento, suporta este novo modelo. Por fim, vamos entender como
tudo isso pode ser integrado eletronicamente.

capítulo 1 • 11
1.2  Organização virtual

Vamos definir em primeiro lugar o que é uma organização virtual. Existem mui-
tas definições e uma interessante é feita por (BERTO,1997), o qual apresenta a
organização virtual como um modelo organizacional em que a tecnologia é usa-
da para unir as pessoas, bens e ideias de forma dinâmica, sem ter que reuni-las
necessariamente em um mesmo local físico e/ou ao mesmo tempo.
No trabalho de Welzel (2001), é feita uma classificação interessante em re-
lação às organizações virtuais. Ela divide as organizações virtuais em três tipos:
1.  Organização em rede – corporação virtual
2.  Organização na rede – Cibercorp
3.  Graus de virtualidade

1.2.1  Organização em rede

Este tipo de organização, segundo Welzel (2001), também pode ser chamado de
“multiempreendimento dinâmico”, um conjunto de empreendimentos com vá-
rios participantes em que podem pertencer a esse grupo até mesmo antigos con-
correntes. Nesse caso, diferentes equipes, de diferentes empresas, são reunidas
para desenvolver uma tecnologia ou produto em comum.
A corporação virtual, na verdade, trabalha com a possibilidade de várias organi-
zações aproveitarem a oportunidade de negócio usando o que cada organização da
rede tem de melhor e, assim, contribuir com a rede na sua competência principal.
Um exemplo de aplicação desse tipo de classificação é a rede que une vare-
jistas com fabricantes. Por meio de cooperação mútua, é possível saber quando
o hábito de compra do público muda e assim a rede pode reagir com rapidez.
Outro exemplo são as cooperações em negociações EDI (Eletronic Data Inter-
change – Troca eletrônica de dados), em que grandes varejistas fazem acordos
nos quais os estoques são automaticamente abastecidos pelos distribuidores
por meio de trocas de dados entre sistemas.

1.2.2  Organização na rede – Cibercorp

Outro termo que frequentemente está associado ao “mundo virtual” é o ciber.


Na verdade a palavra correta é cyber, proveniente de cybernetic. Temos ciberca-
fé, ciberespaço e outros “cibers” espalhados no nosso cotidiano.

12 • capítulo 1
Aqui, porém, estamos tratando de uma corporação cibernética. Observe o mun-
do atualmente em termos de tecnologia: temos satélites, fibras óticas interligando
os continentes, redes 3G, 4G, tablets, smartfones, ultrabooks, enfim, a mobilidade
é enorme. Isso sem considerar a computação em nuvem, a qual permite que você
acesse vários arquivos, aplicações etc. de qualquer lugar onde exista conexão com
a Internet. Isso possibilita bastante uma prática que está se tornando cada vez
mais comum: o teletrabalho.
A cibercorp é uma consequência dessa convergência tecnológica. Logo, a defi-
nição para a cibercorp é uma organização que pode existir virtualmente na qual os
seus membros comunicam-se, trabalham e seguem um mesmo objetivo, sem ne-
cessidade de estarem presentes fisicamente no mesmo lugar, no mesmo horário.
É claro que em uma organização como esta, muitos fatores tradicionais pre-
cisam ser revistos e esclarecidos entre os membros da organização e até mesmo
para os clientes. Mais do que um cliché, neste tipo de organização o poder está
nas pessoas. Segundo o texto de Welzel (2001), no passado, enquanto o que era
bom nem sempre era bom para as pessoas, na cibercorp o que é bom para a em-
presa é bom para o funcionário, porque ele é o que conhecemos por trabalha-
dor do conhecimento e é por meio dele que a empresa irá conseguir vantagens.

1.2.3  Graus de virtualidade

A terceira classificação provém do trabalho de Welzel (2001) e de Venkatraman


e Henderson (1998). Esta classificação prega que qualquer empresa pode se tor-
nar potencialmente uma corporação virtual por meio de um negócio baseado
em informações confiáveis on-line.
Segundo os autores, a virtualidade organizacional pode ser dividida em três
classificações ou graus de virtualidade:
•  Grau 1: interação com o consumidor
•  Grau 2: cadeia de suprimentos
•  Grau 3: incentivo ao conhecimento

O grau 1 trata de como a organização lida e se relaciona com os seus consu-


midores. O grau 2 trata de como a organização cuida e gerencia de sua cadeia
de suprimentos. Veremos isso com um pouco mais de detalhes ainda neste ca-
pítulo. O Grau 3 trata da disseminação do conhecimento no contexto da orga-
nização e na criação de comunidades especialistas.

capítulo 1 • 13
Portanto, a diferença entre as organizações está baseada, de acordo com
esta classificação, no grau de virtualização.

1.3  Mudança de paradigmas – as empresas estão preparadas?

Toda organização tem suas preocupações imediatas e estratégicas. Lembre-se


que quando referimo-nos à estratégia estamos considerando ações a longo pra-
zo. O que é melhor? Se preocupar com o lucro atual e reduções de custo ime-
diatas ou o posicionamento da organização daqui a alguns anos? E se estamos
tentando analisar a situação daqui a alguns anos, como a internet e o mundo
digital estarão incluídos nesta análise?
A fim de ajudar nesta análise, gostaria de apresentar alguns dados estatísti-
cos sobre as redes sociais atualmente.
Segundo o site da BBC Brasil (2012), o Facebook ultrapassou em 2012 o número
de 900 milhões de usuários (número muito maior que a população de vários países,
incluindo o Brasil) e está perto de 1 bilhão de usuários, e dentro deste número, em
média uma pessoa gasta cerca de 6 horas por mês “dentro” do Facebook.
As redes sociais são usadas basicamente para entretenimento pessoal, porém é
um excelente recurso para as empresas divulgarem produtos e serviços. Além dis-
so, muitas redes sociais possuem APIs as quais permitem que as empresas desen-
volvam formas de integração com seus sistemas integrados ou de comércio eletrô-
nico. Enfim, é uma grande possibilidade de negócio.
Portanto, frente a esses dados, as empresas não podem de forma nenhu-
ma descartar a entrada no mundo digital. Trata-se de um posicionamento
estratégico e de sobrevivência. Mas resta saber se as empresas estão prepa-
radas atualmente para esta mudança.
A entrada no mundo digital significa repensar os processos, os relacionamen-
tos com fornecedores, com clientes, a tecnologia usada internamente, as pessoas e
seu grau de relacionamento com essa nova realidade, enfim, um novo paradigma.

CONEXÃO
Conheça um pouco sobre algumas APIs dos principais sites:
Google Maps: <https://developers.google.com/maps> É possível encontrar muitas formas
de embutir os mapas do Google em aplicações desenvolvidas pelos programadores.
Facebook: <http://developers.facebook.com>. Possibilita que os programadores integrem
seus sistemas ao Facebook.

14 • capítulo 1
Java API: <http://docs.oracle.com/javase/7/docs/api/index.html> API da linguagem Java.
Por meio desta API os programadores podem escrever diversos tipos de aplicações para
diferentes plataformas.
Twitter: <https://dev.twitter.com>. Com esta API é possível conhecer as formas de integra-
ção do Twitter com outras aplicações.

A tecnologia ainda é um campo inexplorado para alguns gerentes e estes, se


não entenderem devidamente os benefícios e possibilidades que ela oferece,
certamente serão obstáculos para o avanço nesta área. Cabe ao profissional de
TI intervir neste difícil processo.
Esta mudança de paradigma que deve acontecer nas empresas está relacio-
nada com uma divisão sugerida por Kalakota & Robinson (2002) em períodos
do e-commerce:
•  Primeira Etapa (1994-1997) – na primeira etapa, o que ocorreu foi uma
corrida das empresas em garantir sua presença na internet. De uma certa
forma, não importava como seria o relacionamento pós-contato com o
cliente ou interessado, o importante era estar presente na internet!
•  Segunda Etapa (1997-2000) – na segunda etapa, o foco foi as transações
eletrônicas: comprar e vender na internet. Porém, um problema muito
sério ocorreu nesta época e várias empresas “.com” acabaram por desa-
parecer após o “boom” inicial da internet. Como já vimos na disciplina de
Sistemas de Informações, não basta ter um bom sistema de venda sem
que exista uma estrutura de supply chain suficientemente preparada
para suprir as demandas de clientes e usuários.
•  Terceira Etapa (2000-até hoje) – o foco deste período está relacionado
com a lucratividade. Uma vez que as empresas “.com” suportaram as cri-
ses anteriores, a meta agora é saber como a internet afeta a lucratividade.
Isto afeta não apenas a parte de compra e venda (e-commerce) mas todos
os processos envolvidos nesta tarefa, inclusive os processos de retaguar-
da, também chamados de back office.

Como já foi comentado anteriormente, em outras disciplinas do curso e


até mesmo pela simples observação da vida moderna atual, as pessoas estão
cada vez mais conectadas e é natural que essa vida on-line seja explorada pelas
empresas e atividades como o e-business e e-commerce tomem força e ganhem
outras proporções. Por um outro lado, com o avanço da tecnologia, muitos ele-
mentos tecnológicos que fundamentam as atividades digitais ficam mais ba-

capítulo 1 • 15
ratas e acessíveis para as empresas que querem entrar nesse ramo ou mesmo
expandir o que já existe.
Porém de acordo com os autores Kalakota & Robinson (2002), existem dez
regras que norteiam esse processo de e-business e podem ajudar as empresas
na migração de seus negócios. Vamos a elas?

Regra 1: a tecnologia não é mais algo a ser levado em conta depois da for-
mação da estratégia de negócios e, sim, a razão e o caminho dessa estratégia.
Essa regra está relacionada com os efeitos da tecnologia na estratégia de
negócios da empresa. É muito comum encontrarmos empresas que não consi-
deram a tecnologia da informação como parte integrante dos negócios. Infeliz-
mente em muitos lugares, a TI é considerada uma ferramenta para os negócios
e não parte integrante dele.
Quando a TI não é levada em consideração, o efeito da tecnologia não é sentido
em um curto prazo de tempo. Porém, é um assunto que fica muito sério ao longo
do tempo e dependendo da estratégia adotada, chega a inviabilizar o negócio.
Quando as empresas que têm esta postura se dão conta, pode ser tarde de-
mais. Não incluir a tecnologia na elaboração dos negócios e só considerá-la
posteriormente é um risco muito grande.
É muito comum encontrar gerentes mais preocupados com as questões
operacionais atuais e que dão muito mais problemas do que com questões fu-
turas e isso é complicado a longo prazo.
O e-business, na verdade, envolve uma transformaão estrutural na empresa,
porém os executivos estão preparados para isso?

Regra 2: a capacidade de agilizar a estrutura de informação e de influenciar


e controlar seu fluxo é um serviço muito mais poderoso e eficaz em termos de
custo do que a de movimentar e produzir produtos físicos.
A regra 2 está muito relacionada com a mudança estrutural proposta na re-
gra 1. É uma regra a qual é difícil de mensurar e apresentar sua veracidade e
aplicação para os gerentes ainda resistentes ao mundo digital.
Como exemplo, temos o caso das gigantes da tecnologia na década de 80.
Empresas como a IBM e DEC dominavam o mercado de informática nesta épo-
ca e pouco foi feito, segundo os autores, quando algumas empresas menores
como a Compaq, Dell e Gateway conquistaram o mercado rapidamente.

16 • capítulo 1
As gigantes não acreditavam que os computadores pessoais pudessem
ganhar o mercado dos minicomputadores e, desta forma, a Compaq acabou
comprando a DEC posteriormente. A administração das gigantes desconsi-
deraram que a internet era uma aposta de negócios. O interessante é que no
começo, a DEC poderia comprar a Compaq a qualquer hora.

Regra 3: a incapacidade de superar o modelo de negócios ultrapassado e


dominante leva muitas vezes ao fracasso.
Como já foi dito, a mudança não é uma tarefa fácil e simplesmente técni-
ca. O fator humano e cultural é fundamental e decisivo nisso. E um agravante
aparece quando o tempo corre e as decisões de mudar acabam ficando cada vez
mais difíceis de serem tomadas e operacionalizadas. E quando não são toma-
das podem causar problemas irreversíveis.
Atualmente, a sobrevivência de uma empresa está relacionada com a sua
capacidade de antecipar-se às mudanças do ambiente.

Regra 4: utilizando comércio eletrônico, a empresa pode ouvir os clientes e


tornar-se “a mais barata”, “a mais familiar” ou “a melhor”.
Lembre-se que comércio eletrônico (e-commerce) é diferente de negócios
eletrônicos (e-business). Esta regra não diz respeito a sites e, sim, a novas for-
mas de gerenciar os negócios e melhorar a sua cadeia de suprimentos. Por meio
de uma TI eficiente, as atividades que suportam as vendas podem reduzir cus-
tos finais e agradar os clientes.
Companhias como WalMart, McDonalds, Coca-Cola e outras, adaptaram
sua forma de gestão baseada em TI e repassam essas melhorias para os clientes
na forma de produtos e serviços mais baratos, familiares e melhores.
Essas mudanças são sentidas pelos clientes os quais estão cada vez mais
ávidos por inovação vindas de seus fornecedores. O comércio eletrônico, que
muitas vezes fica na ponta destas inovações, é a parte visível de todo o processo.

Regra 5: não use tecnologia apenas para criar o produto. Use a tecnologia
para inovar, incentivar e aprimorar toda a experiência em torno do produto: da
seleção e pedido ao recebimento e serviço.
A Amazon é um bom caso para exemplificar esta regra. Na internet, é possí-
vel encontrar vários sites que vendem livros e outros produtos parecidos com os
da Amazon. Entretanto, será que estes sites procuram algum tipo de inovação?

capítulo 1 • 17
Inovações como parcerias com editoras, autores, formas de encontrar títulos
esgotados e outros serviços também são encontrados em outros sites? Isto não é
apenas um exemplo de boa infraestrutura de retaguarda, existe uma tecnologia
por trás disso bastante robusta. Servidores, softwares e redes de comunicação ba-
seiam todos estes serviços e isso é transparente para o usuário e cliente.
Como existem vários sites que oferecem os serviços de compras de livro pela
internet, o mais acessado e procurado e, possivelmente, aquele que vai ganhar
o cliente será aquele que oferecer os melhores serviços a eles.

ATENÇÃO
Existe um conceito chamado BW: Business Webs – Redes de Negócio. Este conceito está
relacionado com os esforços de reengenharia dos processos no sentido de estreitar as re-
lações entre entidades de negócio. Dessa forma, aparecem novos arranjos e modelos de
relacionamento entre as organizações com o objetivo de aumentar os recursos produtivos e
a competividade entre as empresas pertencentes a um mesmo cenário ou ambiente. Como
consequência, o fluxo de valor de ponta a ponta do negócio como um todo, tende a ser mais
efetivo e eficiente para as empresas.

Regra 6: o projeto empresarial do futuro utiliza de forma crescente modelos


de e-business reconfiguráveis para melhor atender às necessidades do cliente.
A regra 6 do e-business está relacionada com as redes de negócio, ou BW. O
modelo reconfigurável mencionado na regra tem como exemplo uma própria
rede de negócio.
Para exemplificar esta regra podemos citar a compra de carros. Tradicional-
mente o cliente vai até uma concessionária e adquire um veículo por um determi-
nado preço com um vendedor. Outro cliente, no mesmo dia, pelo mesmo carro,
com o mesmo vendedor, pode conseguir um preço diferente.
Com a web e a pesquisa de preços diretamente no site da montadora, a forma
de comprar na concessionária passa a ter uma forma diferente. O cliente passa
a ser melhor informado sobre preços e condições e características dos carros e,
dessa forma, consegue melhores e uniformes preços. Isto graças a uma rede de
empresas que suprem este processo e o deixa uniforme.
Se a montadora de carros conjuntamente com sua rede de concessionárias
não considerar o poder que a web tem nesses casos, o futuro desta parceria é
bem incerto e duvidoso.

18 • capítulo 1
Regra 7: o objetivo dos novos projetos de negócios é que as empresas criem
alianças flexíveis de terceirização que não apenas diminuam custos, mas tam-
bém fascinem os clientes.
A terceirização sempre foi um assunto polêmico. Muitas empresas ainda
preferem manter uma estrutura de TI, por exemplo, interna do que terceirizá-la
para outra empresa. Justificam que, entregar parte do negócio para outra em-
presa seria arriscado.
O objetivo de qualquer negócio, segundo Perez-Wilson (2000) é gerar di-
nheiro. Ainda segundo o autor, é fundamental minimizar custos por meio de
eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e maximizar a qua-
lidade do produto final para a obtenção de lucro.
Portanto, mais uma vez ressaltamos que a cadeia de suprimentos e seus
componentes, que podem ser neste caso terceirizados, tem que estar muito
bem estruturada para gerar um produto final interessante a ponto de agradar e
fascinar o cliente e, obviamente, garantindo a sua fidelidade.

Regra 8: para projetos urgentes de e-business, é fácil minimizar as necessidades


da infraestrutura de aplicação e concentrar-se no falso brilho das aplicações de
interface com os usuários. A omissão pode custar muito caro.
Como não poderia deixar de ser, existe uma base tecnológica que também
fundamenta o e-business; integrar as várias aplicações é uma tarefa fundamental,
já vimos isso em outras disciplinas e salientamos a importância da integração.
Todavia, integrar as aplicações não é uma tarefa fácil.
Existem muitas empresas investindo muito em aplicações que suportam o e-bu-
siness. Nestas, a consciência de que uma boa cadeia de suprimentos integrada exis-
te e há um esforço da empresa em se alinhar às tendências tecnológicas. Muitas
empresas acreditam que somente o site e seu comércio eletrônico já são o suficiente
e, de acordo com a regra 8, isto pode custar muito caro.
É comum encontrar na internet sites engessados e com menos recursos
tecnológicos que outros mais atrativos. Por exemplo, o Facebook. É um
site cheio de recursos da Web 2.0 e é perceptível às constantes mudanças
existentes. Isto é uma forma de atenção de seus usuários e como ele vive de
anúncios, a busca por anúncios em um ambiente moderno e interativo é
uma vantagem para quem está anunciando. Sem uma boa estrutura tecno-
lógica por trás do site não seria possível o tamanho sucesso.

capítulo 1 • 19
Existem algumas leituras e é comum encontrarmos o termo Web 2.0. Ela não é ne-
nhum tipo de atualização do que conhecemos por web. A Web 2.0, segundo o site de
Tim O´Reilly (2006) e pelas observações feitas em projetos e outros sites, é um con-
ceito relacionado com novos recursos presentes nas páginas os quais permitem uma
maior interatividade com o usuário.Esses recursos são chamados de Experiência Rica
do Usuário. Como exemplo destes recursos podemos citar a Microsoft com seu serviço
Sky Drive e o Google Drive; estes dois serviços permitem a edição de textos na própria
internet sem necessariamente ter o aplicativo original instalado na máquina do cliente.

A concorrência entre as empresas obviamente acirra esta busca por novas


tecnologias e recursos nos sites, mas como temos enfatizado, a criação de uma
estratégia de e-business eficiente é uma tarefa demorada e custosa. É um traba-
lho do gestor de TI apoiar as decisões dos executivos e participar delas no ob-
jetivo de projetar a infraestrutura necessária para o apoio do plano de negócio.

CONEXÃO
Verifique os sites de algumas lojas virtuais existentes no Brasil e observe os recursos de
interação com o usuário que elas possuem:
• www.fnac.com.br: caso você escolha um produto e o coloque no carrinho, caso você fechar
o navegador sem concluir a compra, na próxima vez que você abrir o site, o produto ainda
estará dentro do carrinho (desde que você esteja usando o mesmo computador e não limpe
o seu cache), além de outras animações na tela.
• www.submarino.com.br: após fazer o login, o site armazena suas consultas e de acordo com
o que foi consultado, passa a sugerir produtos semelhantes para o usuário.
• www.claro.com.br: permite fazer comparações de aparelhos e muitas outras interações que
direcionam as decisões dos usuários entre planos e aparelhos.
Outros sites existem, mas estes são de fácil assimilação dos recursos que tentamos apresentar.

Regra 9: a capacidade de planejar o desenvolvimento de uma infra-estrutura


de e-business rapidamente e de implementá-la de forma inflexível é a chave do
sucesso. A regra é uma execução rigorosa.
Em A Arte da Guerra¸Sun Tzu (2006) diz que “os guerreiros vitoriosos ga-
nham primeiro e depois vão para a guerra, enquanto que os derrotados vão para
a guerra e, então, procuram ganhar.”. Fica claro que os ensinamentos de guerra
orientais de 2000 anos atrás são atuais até no mundo dos negócios. Planejar,

20 • capítulo 1
antes de tudo, é a tarefa principal de um grande empreendimento ou projeto
como a implantação de processos na área de e-business. A regra 9 está totalmen-
te de acordo com o ensinamento de Sun Tzu.
Após o planejamento, o qual deve ter considerado as possíveis mudanças
encontradas ao longo da execução do processo, a implementação do planejado
é fundamental e rigorosa, como foi descrito.
Segundo os autores das regras (KALAKOTA e ROBINSON, 2002), a implementa-
ção de qualquer estratégia de e-business depende de gerentes que precisam enten-
der os elementos que fazem parte da sua execução, a saber:
•  fornecer uma estrutura para definir, comunicar e monitorar as novas re-
alidades;
•  reprojetar os processos fundamentais da empresa para alinhá-los com a
nova visão organizacional;
•  disponibilizar uma infra-estrutura de TI para dar suporte às mudanças,
às inovações e às metas do negócio.

Portanto, estes elementos apresentados fazem parte das considerações a


respeito do planejamento a ser adotado para a implantação da infra-estrutura
de e-business.

Regra 10: a difícil tarefa da gerência é alinhar estratégias de negócios, pro-


cessos e aplicações de forma rápida, correta e simultânea. Uma forte liderança
é imprescindível.
Peter Drucker citou certa vez que a estratégia é um produto básico de consu-
mo e a execução é uma arte. Uma das tarefas dos executivos é saber executar e
liderar a execução das tarefas. Os gerentes não podem desconsiderar as rápidas
mudanças existentes no mundo do e-business e serem participantes passivos,
achando que isso é uma preocupação da TI.
Os executivos precisam entender a reengenharia existente na estrutura de
segmentos inteiros e criar nichos para o aparecimento de novos negócios e pro-
jetos bem executados.
Contudo, essa reengenharia pode ser motivo de temor para alguns e, com
isso, a firmeza nas decisões e o abalo da liderança podem ocorrer ainda mais
quando o futuro é incerto. A inovação necessária nos processos deve estar
amarrada à inovação na infraestrutura. Da mesma forma, inovar a infraestru-
tura significa conhecer novas tecnologias e tendências que podem intimidar a
liderança de um executivo.

capítulo 1 • 21
As empresas que entenderem esta regra e segui-la, possivelmente terão um
grande líder capaz de tornar os processos um grande sucesso.
Como podemos perceber em cada regra, mais uma vez notamos que o tra-
balho do gestor de TI e muitas questões fundamentais para a sobrevivência e
competitividade da empresa dependem de questões técnicas obviamente, po-
rém não são as mais importantes.
A alta dependência de processos bem definidos, efetiva participação da li-
derança aliado com um bom planejamento é um fator crítico de sucesso para
um projeto de implantação de e-business em uma empresa. Como podemos
perceber também, trata-se de um processo demorado e que requer um grande
investimento na infraestrutura para a viabilidade de implementação de recur-
sos que atraiam novos clientes e os mantenham entretidos enquanto estiverem
interagindo com os recursos que serão colocados em contato com eles.
Ainda vimos que precisamos considerar a parceria com bons fornecedores
que também estejam buscando qualidade nos seus processos de e-business.
Além disso, a integração de processos e sistêmicas é fundamental. Na verda-
de, estas regras descrevem muitas atividades que consideramos subjetivas e de
uma certa maneira óbvias, entretanto facilmente esquecidas devido à rotina e
à morosidade muitas vezes nos processos atuais encontrados nas empresas e
também relacionados com a questão cultural corporativa.

1.4  Modelos de negócio na nova economia

Como já comentamos que a nova economia trouxe novos tipos de negócios e


organizações e, consequentemente, a forma de lidar com esse novo contexto
fez com que aparecessem novos modelos de negócio.
Rappa (2010) fez uma taxonomia envolvendo os tipos de modelos de ne-
gócio deste novo cenário, porém temos que tomar cuidado com um detalhe:
esta área é muito volátil. Embora o trabalho de Rappa seja muito interessante
e é um dos poucos que faz esta classificação, novos modelos tem aparecido os
quais não foram contemplados na taxonomia proposta por ele.
O quadro 1.1 apresenta a taxonomia proposta por Rappa (2010) apud Si-
queira e Crispim (2012). Observe cada modelo e suas variantes.

22 • capítulo 1
MODELO VARIANTES DESCRIÇÃO
COMERCIANTE
Modelo de negócio tradicional
baseado em instalações físicas,
que utiliza a rede como mais um
Comércio misto
canal de comercialização para
os seus produtos (livrariasarai-
va.com.br).

Comercialização de produtos/
Comércio virtual serviços exclusivamente pela
Internet (submarino.com.br).
Modelos de negó-
Comercialização de produtos
cios que envolvem a
digitais ou serviços cuja entre-
comercialização de
ga é realizada pela própria In-
serviços ou produtos
ternet. É a forma mais pura de
tangíveis/digitais para Comércio virtual puro
comércio eletrônico, uma vez
pessoas físicas ou jurí-
que todo o processo do negó-
dicas. Pode ser um ne-
cio é realizado on-line (syman-
gócio totalmente ba-
tec.com).
seado na Internet ou
com reforço de uma Empresas que vendem pro-
loja tradicional. dutos ou serviços para outras
Mercantil empresas (B2B), utilizando a
Internet como canal de comer-
cialização (quickpack.com).

Empresas produtoras de mer-


cadorias que se utilizam da
web como canal direto de ven-
Mercantil direto
da para o consumidor final, eli-
minando total ou parcialmente
os intermediários (Dell).

capítulo 1 • 23
MODELO VARIANTES DESCRIÇÃO
CORRETAGEM
Modelos de negócios cha-
mados de facilitadores
de negócios na Internet.
Site que reúne diversas lojas vir-
São sites que facilitam e
tuais. A receita é obtida por meio
estimulam a realização
de taxa mensal + comissão so-
de transações, através da Shopping virtual
bre as vendas realizadas ou pa-
manutenção de um am-
gamentos por anúncio (shopfacil.
biente virtual, colocando
com.br, Amazon.com).
em contato e aproximan-
do os fornecedores e os
potenciais compradores.

Ambiente virtual que possibilita a


oferta de mercadorias e a reali-
zação de lances até se chegar à
melhor oferta disponível. A recei-
ta é obtida por taxas de cadas-
Leilões on-line tramento + comissão no caso
de empresas (B2B) ou comissão
sobre venda no caso de pessoas
Geralmente, o corretor físicas (C2C). Possuem variantes
cobra uma taxa (mensal/ como o leilão reverso (superbid.
anual) ou comissão por net / Mercadolivre.com. br).
transação realizada.
Possibilita a interação entre
empresas do mesmo setor e in-
centiva transações por negocia-
ção direta ou leilões. Variantes:
Portal vertical
agregador de compras-reúne
compradores para obter maior
volume e melhor negociação
(chemconnect.com).

24 • capítulo 1
MODELO VARIANTES DESCRIÇÃO
PUBLICIDADE
São grandes portais de con-
teúdo que oferecem anún-
cio gratuito ou parcialmente
gratuito, além de serviços
Portais genéricos
como mecanismo de busca
[Google.com, Buscape.com.
br] e servidores de e-mail
(Hotmail/Yahoo).

Sites especializados em de-


terminado público ou seg-
Oferecem produtos e mento de mercado. Geram
serviços geralmente menos volume de tráfego
gratuitos. Geram grande Portais especializados que os genéricos, mas com
volume de tráfego e nor- um perfil de público mais
malmente obtêm receita concentrado, o que é valo-
por meio dos anuncian- rizado pelos anunciantes
tes. Quando não gratui- (maisde50.com. br).
to, a forma de cobrança
São portais afiliados que for-
pode ser por assinatura
necem um link para compras
ou on-demand.
em portais comerciantes
parceiros – é um modelo de
remuneração por desem-
penho, pois, se o afiliado
Modelos afiliados não gerar compras, ele não
representa custo para o co-
merciante parceiro. As varia-
ções incluem programas de
intercâmbio, pay-per-click e
partilha de receitas de ban-
ner (Amazon.com)

capítulo 1 • 25
MODELO VARIANTES DESCRIÇÃO
COMUNIDADE
São softwares desenvolvidos
colaborativamente por uma co-
munidade de programadores que
compartilham código abertamen-
te. Em vez de licenciar o código
Open Source fonte por taxa, o modelo depen-
de da receita gerada de serviços
relacionados como integração de
sistemas, suporte ao produto, tu-
toriais e documentação de usuá-
O modelo comunitário rio (Red Hat).
baseia-se na lealdade do
Conteúdos acessíveis aber-
usuário. A receita pode
tamente, desenvolvidos co-
basear-se sobre a venda
laborativamente por uma co-
de serviços e produtos Conteúdo aberto
munidade global de usuários
auxiliares ou contribui-
que trabalham voluntariamente
ções voluntárias, ou pode
(wikipedia.com).
ser vinculada à publicida-
de e assinaturas de servi- Sites que possibilitam a um in-
ços premium. divíduo conectar-se a outros in-
divíduos com um interesse em
comum (profissional, passatem-
po, romance). São serviços de
Serviços de rede rede sociais que podem fornecer
social oportunidades de publicidade
contextual e assinaturas de ser-
viços premium (Linkedin, Face-
book, Orkut). Outra variante são
sites de compras coletivos (grou-
pon.com, peixeurbano.com.br).

Quadro 1.1 – Taxonomia dos modelos de negócio


(RAPPA, 2010) apud SIQUEIRA e CRISPIM, 2012)

26 • capítulo 1
1.5  Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração
eletrônica

Quando falamos e confundimos o e-business com o e-commerce, esquecemos


que, na visão de negócios, o e-business é muito mais completo, como já vimos.
Logo, como você provavelmente suspeitou, o e-business está apoiado em outras
áreas as quais você já estudou no seu curso.
A figura 1 mostra os diversos elementos que “apoiam” o e-business.

e-commerce

Business intelligence

Procurement
CRM ERP SCM

Figura 1 – Decomposição do e-business.


Junior (2005). Adaptad.

O ERP (Enterprise Resource Planning) é um dos módulos mais importantes


para o e-business, pois controla os processos de negócios da empresa, auxilian-
do na sua gestão.
O SCM (Supply Chain Management) auxilia no controle da cadeia produtiva,
integrando a empresa com seus fornecedores, seus sistemas internos e o con-
trole de clientes.
Uma cadeia de suprimentos trata do fluxo de materiais, informações, pa-
gamentos, serviços, etc., desde o fornecimento de material até o consumidor
final. Ela inclui as organizações e processos que realizam todas as atividades
para criar e entregar os produtos (serviços ou informações) aos consumidores
finais. Na cadeia de fornecimento, existem diversas tarefas como compras,
pagamentos, controle e manuseio de materiais, planejamento e controle da
produção, controle do estoque, logística (distribuição e entregas) etc.

capítulo 1 • 27
O gerenciamento da cadeia de fornecimento realiza o planejamento, orga-
nização e otimização das atividades nas cadeias de fornecimento. (TURBAN, R.
KELLY RAINER e POTTER, 2005). Os fluxos nas cadeias de fornecimento po-
dem ser divididos em três:
•  Fluxos de materiais: são os produtos físicos propriamente ditos. Materiais
brutos ou suprimentos. Envolve o conceito de ciclo de vida do produto.
•  Fluxos de Informação: são os dados relacionados à demanda, pedidos,
devoluções e as mudanças que ocorrem nestes dados.
•  Fluxos Financeiros: são os pagamentos, transferências de dinheiro, au-
torizações de pagamento com cartão de crédito, transferências eletrôni-
cas (TED) etc.

O SCM então é um conjunto de atividades, ferramentas e software que per-


mite a uma empresa integrar a produção mais estreitamente com os vários par-
ceiros de negócio em um sistema de valores. Entre as funcionalidades cobertas
pelo SCM estão:
•  Capacidade finita (APS – Advanced Planning Scheduling)
•  Planejamento da demanda
•  Planejamento da distribuição (DRP – Distribution Resource Planning)

O CRM (customer relationship management) auxilia no tratamento sistema-


tizado ao cliente e integra-se aos sistemas ERP e SCM para melhor controle dos
processos da empresa.
Os sistemas de Procurement são usados para encontrar fornecedores não li-
gados ao SCM. O maior intuito desses sistemas é otimizar esta procura.
O E-procurement é a atividade relacionada com a compra e venda de produ-
tos e serviços pela Internet podendo ser feito via manual ou por meio de um
sistema ERP.
Esta atividade é vital para a gestão de cadeia de suprimentos, pois como já
vimos outras vezes, uma cadeia de suprimentos e distribuição ruim atrapalha o
andamento dos demais processos, por exemplo a entrega no tempo correto de
matérias-primas.
O E-procurement possui dois tipos principais:
•  E-sourcing: usa a Internet para procurar novos fornecedores. Isto tam-
bém é chamado de leilão reverso. A vantagem do uso do e-sourcing é pro-
piciar maior competição entre os fornecedores. Desta forma, os compra-
dores podem selecionar a melhor oferta.

28 • capítulo 1
•  E-informing: como o nome diz, esta atividade consiste na troca de infor-
mações de compras entre vendedores e compradores. Por meio de técni-
cas como o e-mail, é possível montar um banco de dados e um histórico
dos fornecedores.

Além desses, temos os sistemas de BI (Business Intelligence) que auxiliam


em decisões estratégicas, táticas ou, às vezes, até operacionais e também inte-
gram-se aos demais sistemas (pelo menos é o desejado).
No topo da pirâmide, está o e-commerce, do qual podemos dizer que será o
sistema que dará a “cara” da empresa ao negócio eletrônico.
Portanto, a integração entre os elementos apresentados na figura 1 é extrema-
mente importante e consiste em um grande desafio nas organizações atualmente.

1.6  Estudo de caso – Google e buscadores

A empresa Google é um dos grandes exemplos de sucesso no mundo virtual.


A empresa é tão influente a ponto de permitir vários tipos de análises diferen-
tes em relação ao que produz, como produz, como lida com seus funcionários,
com sua gestão etc. É de fato uma empresa inovadora antes de tudo e inovação
é uma palavra importante dentro da empresa.
A empresa foi fundada em 1998 por dois estudantes de doutorado em ciên-
cia da computação da Universidade de Stanford nos EUA: Larry Page e Sergey
Brin. Inicialmente, o carro-chefe da empresa foi o seu buscador e era objetivo
de seus fundadores que este produto fosse o mais utilizado e importante do
mundo e, conforme mostra a figura 2 com dados de 2014, este objetivo foi con-
seguido de uma maneira bem acentuada.
Um destaque da figura é o segundo colocado do gráfico, o motor de busca
Baidu. Este serviço não é muito divulgado no Brasil, porém é o motor de bus-
ca mais usado na China. Como lá o Google e outros não “entram” e a China é
o país mais populoso do mundo, é natural que este motor de busca ocupe a
segunda colocação.
Segundo o histórico da empresa (GOOGLE, 2014), o produto inicial desen-
volvido pelos dois estudantes era chamado de BackRub, porém foi mudado para
Google em 1998, devido a um trocadilho com a palavra “googol”, que é um termo
matemático para o número representado pelo dígito 1 seguido de cem dígitos 0.

capítulo 1 • 29

Ask – Global: 0,17 Excite – Global: 0.16%
Aol – Global: 0,26 Outros: 0,79%

Bing: 6,41
Yahoo – Global: 6.56%

Baidu: 16,99% Google – Global: 68,65%

Figura 2 – Uso de buscadores em máquinas desktop (NETMARKETSHARE, 2014)

Como citado no parágrafo anterior, a inovação, assim como o empreendedoris-


mo, sempre foi um norteador dos trabalhos da Google. Seus fundadores passaram
por várias situações nas quais foram desencorajados a continuar com seus planos
por serem audaciosos demais, porém ouviram “sim” de alguns empreendedores e
encorajadores como David Filo (fundador do portal Yahoo!) e Andy Bechtolsheim
(um dos fundadores da Sun Microsystems) e, desta forma, criaram uma empresa
na qual o seu produto principal tornou-se o mais importante do mercado.
Como sabemos, a Google não ficou apenas no seu buscador. Seu mecanis-
mo de busca era hospedado nos servidores da Universidade de Stanford e havia
situações nas quais o volume do tráfego era tão intenso que chegava a derrubar
ou prejudicar a conexão de Internet local. Era hora de expandir e diversificar.
O foco virou para a informação de seus usuários. O mecanismo de busca da
Google trabalhava de forma diferente de seus concorrentes e de maneira mais
eficiente. Ele trabalhava por meio da classificação da importância das páginas,
sendo assim, quanto mais significativa fosse a página, melhor colocada ela apa-
receria nos resultados.
Com a mudança de foco, a ideia era fazer com que os seus usuários alimen-
tassem os bancos de dados de busca. Para isso, o usuário começou a ser um
fator importante para a empresa. A Google no início dos anos 2000 lançou ver-
sões do site para vários idiomas e não parou de crescer.
Em 2001, começaram as primeiras grandes aquisições para tornar-se uma
empresa de produtos e serviços para Internet. Uma de suas primeiras aquisi-
ções foi o “Usenet Discussion Service” da Deja.com. Esta aquisição foi a que

30 • capítulo 1
deu início ao Google Groups. Nestes anos também foi iniciado o serviço de in-
dexação de imagens.
A diversificação dos produtos fica cada vez maior e um fator muito interes-
sante é que os produtos oferecidos são muito bem aceitos pelos usuários, pois
são eles que, muitas vezes, pedem os produtos. Além disso, as facilidades e pra-
ticidades que os aplicativos possuem deixam a empresa e os produtos cada vez
mais populares.
Aplicativos para pesquisa, e-mail, calendário, agenda, editor de textos on-li-
ne, Youtube e tantos outros compõem o leque de produtos da empresa. Atual-
mente, é praticamente impossível navegar na Internet sem passar por um dos
produtos oferecidos pela Google.
Qual é o “pulo do gato” que torna essa empresa a marca mais valiosa do
mundo? Praticamente todos os seus produtos e serviços são oferecidos gratui-
tamente para os usuários comuns e para escolas e universidades e, sendo as-
sim, de onde provém a receita da empresa? Anúncios e relevância.
Lembrando que a empresa já possui o maior buscador da Internet, com
quase 70% das máquinas desktops, mostrado na figura 2, então anunciar no
buscador é uma boa ideia. Para o usuário comum, ainda é gratuito fazer pes-
quisas pelo Google. Sendo assim, de onde provém a receita?
Dentro do Google, sabemos que existem espaços específicos para anúncios
e estes são específicos ao contexto da busca. Observe a figura 3 e note que há
dois destaques mostrando os anúncios para a chave de pesquisa “floricultura
ribeirão preto”.

Figura 3 – Tela do Google destacando as áreas de anúncios.

capítulo 1 • 31
Para aparecer nestes espaços, os anunciantes pagam por isso e por um valor
que se inicia com U$ 0,01. É feita uma opção no pagamento: ou o anunciante
paga por exibição do anúncio ou pelo clique.
Dependendo da palavra-chave que o usuário digita, os anúncios são monta-
dos na área de contexto. O mesmo fato ocorre para vídeos do YouTube e outros
serviços do Google. Observe que, na figura 3, há um mapa do Google Maps sen-
sível ao contexto, que mostra pontos de localização de anunciantes.
Portanto, daí vem uma parte da receita.
Para os proprietários de sites, blogs, vídeos e outros produtos da Google,
existe um produto chamado AdSense, que também é uma fonte alternativa de
renda para eles (proprietários). Neste caso, a Google entra como um intermédio
entre o anunciante e o proprietário do site ou blog que permitiu a colocação
de anúncios. Neste caso, parte do valor que é pago pelo anunciante, vai para o
proprietário do site e, deste modo, todos ganham. Portanto, quanto mais visu-
alização tiver o site, mais chance que um determinado anúncio seja clicado e,
sendo assim, mais rendimento para os envolvidos.
Além de ter essa parte de assuntos, a Google também ganha com o inves-
timento em novas tecnologias (vide Google Glass) e a criação de produtos sob
encomenda para grandes empresas.
Sabemos que o Google não é o único mecanismo de busca presente na Inter-
net. Observando novamente a figura 3, exceto o Baidu, o outro motor de busca
que conhecemos é o Yahoo. Este já foi antes da hegemonia do Google o motor
de busca mais usado no mundo.
A história da Yahoo tem algumas coincidências com a trajetória da Google. A
primeira é que os fundadores do Yahoo, David Filo e Jerry Yang, também foram alu-
nos da Universidade de Stanford, a mesma que abrigou os fundadores da Google.
A Yahoo também foi criada devido ao seu mecanismo de busca, porém
atualmente, com a concorrência da Google e a necessidade de diversificação
e competição, possui outros serviços na Internet como e-mail (muito popular),
portal de internet, diretório web, Yahoo Grupos e outros serviços como o Yahoo
Messenger, comunicador instantâneo muito utilizado até há pouco tempo por
boa parte dos usuários da Internet.
A Yahoo, durante a sua trajetória, também fez grandes aquisições como a
Google: comprou o até então popular Egroups (que deu base para o apareci-
mento e reforço do Yahoo Groups), também comprou o não menos popular
Geocities, o qual era um portal que permitia a seus usuários hospedarem pá-
ginas gratuitamente e o Rocketmail.

32 • capítulo 1
Atualmente, assim como a Google, a Yahoo possui serviços gratuitos para
usuários como o Yahoo Mail, Yahoo Maps, Finance, Groups etc., porém a Yahoo
oferece as suas buscas de uma maneira diferente do produto da Google.
Na verdade, o buscador da Yahoo teve seu início como um site no qual agrupa-
va links em categorias. Por isso ser um serviço inovador na Internet na sua época,
final da década de 1990, o sucesso foi certo. O buscador da Yahoo ainda mantém
as categorias de procura, diferente da forma usada pela Google.
Outra empresa que teve que fazer várias adaptações ao seu buscador para
poder competir com o buscador da Google foi a Microsoft. Atualmente, o bus-
cador que é distribuído juntamente com seu navegador de internet e sistema
operacional é o Bing, mas ele já teve outros nomes como Live Search, Windows
Live Search e MSN Busca.
O Bing foi lançado oficialmente em 01 de junho de 2009 e um fato inte-
ressante associado a ele foi que, no dia 04 de junho de 2009, três dias após
o seu lançamento, já era o segundo motor de busca mais utilizado (exceto o
Baidu), perdendo apenas para o Google. Atualmente, pelo gráfico da figura 1,
nota-se que há uma ligeira diferença para o Yahoo, poré, de maneira geral, é
um empate técnico.
A Microsoft precisou ter um espírito inovador muito grande também para
não só combater o Google, mas também fazer frente ao buscador da Yahoo, o
qual sempre foi mais usado que os buscadores da Microsoft. Como vimos, a
quantidade de versões diferentes do buscador é uma prova disso. Foram neces-
sários vários aperfeiçoamentos.
A Yahoo e Google já haviam aperfeiçoado os seus motores de busca, colo-
cando indexações de imagens, arquivos de vídeo e até mesmo sons. O Bing pre-
cisou superar estes desafios.
Os diferenciais que a Microsoft implementou foram: página principal me-
nos poluída, sugestões automáticas, pré-visualização de documentos encon-
trados, respostas mais rápidas, além dos separadores rápidos, janela de explo-
ração, histórico de sessão, procuras relacionadas, vídeos, notícias e imagens,
recursos também presentes nos outros buscadores. O Bing possui ainda algu-
mas outras funcionalidades que são as quatro áreas de pesquisa: saúde, local,
viagens e compras.
Segundo a Microsoft, a ideia do Bing é fazer dele uma máquina de decisão
na qual o próprio site irá decidir pelo usuário qual o melhor tipo de site que ele
está procurando.

capítulo 1 • 33
Para finalizar, estes três buscadores e empresas possuem algumas similarida-
des. Entre elas, a principal é sem dúvida a inovação. As empresas que se lançam
na Internet precisam ter o espírito inovador muito forte para poder sobreviver.
De fato, a Google, com seus novos algoritmos de busca e forma de capta-
ção de recursos financeiros inovou o mercado e fez com que principalmente a
Yahoo, que dominava o mercado até então, acordasse para esse novo mercado
de procura de informações.
Basicamente as três empresas possuem os mesmos tipos de serviço e forma
de captação de recursos, mas, sem dúvida, a superação dos problemas ocasio-
nados pela concorrência, o investimento em novas tecnologias, agregados a
uma forte veia de inovação são os maiores exemplos deste estudo de caso.
As lições aqui apresentadas servem como estímulo para as novas empresas
e serviços virtuais, pois o desafio é grande, muitas portas poderão ser fechadas,
mas as oportunidades que forem apresentadas, devem ser aproveitadas.

GOOGLE CORPORATION. Nossa história a fundo – Empresa. Disponível em:


<http://www.google.com.br/intl/pt-BR/about/company/history/>. Acesso em:
01 maio 2014.

NETMARKETSHARE. Desktop Search Engine Market Share. Disponível em:


<http://www.netmarketshare.com/>. Acesso em: 01 maio 2014.

ATIVIDADE
1.  Com suas palavras e baseado no que foi visto neste capítulo defina e-commerce e e-bu-
siness e dê exemplos de sua utilização pelas organizações.

2.  Pesquise na internet alguns sites e escolha um para comentar sobre os serviços exis-
tentes nele que seguram a atenção do usuário e passem a confiança de que o usuário
será bem atendido.

3.  Você conseguiria esboçar uma estrutura de banco de dados, servidores, conexões de um
site de comércio eletrônico integrado ao ERP corporativo? Não precisa ser detalhado,
a ideia aqui é saber separar os componentes tecnológicos de uma infraestrutura que
suporte um site de e-commerce.

34 • capítulo 1
4.  Pesquise na internet algum exemplo de BW (Business Web) e comente rapidamente
sobre o exemplo pesquisado.

5.  Imagine que você tenha uma grande loja de calçados com várias unidades espalhadas
pelo Brasil. Quais as atividades e funções poderiam ser terceirizadas? Lembre-se da
integração entre as lojas, a integração tecnológica e o e-business como um todo.

6.  Entre as 10 regras apresentadas para e-business qual delas chamou mais a sua atenção
e por quê?

7.  Dentre as regras sobre e-business apresentadas, quais delas você considera a mais
difícil de ser seguida. Por quê?

8.  Creio que você conhece o ebay.com e o mercadolivre.com. O que estes sites fazem para
encorajar a confiança em ambos os lados do leilão: o comprador e o vendedor?

1.  Pesquise na internet outras formas de e-business diferentes das comentadas neste
capítulo. Escreva uma pequena descrição sobre os propósitos de negócios que você
encontrou.

REFLEXÃO
Vimos neste capítulo, os principais conceitos relacionados com e-business e e-commerce. É
muito importante saber diferenciá-los e posicioná-los dentro de uma empresa. O papel do ges-
tor de TI nesta situação é, em primeiro lugar, compreender as implicações de negócio que
existem ao se usar a tecnologia nos processos de negócio da empresa, a relação entre a cadeia
de fornecedores e saber integrá-los via sistema e demais ferramentas tecnológicas disponíveis.
Com estas ferramentas e com o conhecimento dos negócios da empresa, seu direcionamento
e estratégia, e devidamente alinhado com os executivos da empresa, é objetivo do gestor de TI
juntar estas duas áreas e propor meios e caminhos de viabilizar os desejos corporativos em
relação à sobrevivência no mercado, na conquista e manutenção de novos clientes e atualiza-
ção tecnológica. Este é o seu desafio! Bom trabalho!

capítulo 1 • 35
LEITURA
A internet é uma grande fonte de referência de leituras na área de e-busines. A seguir
indicamos alguns artigos interessantes para você. Recomendamos a leitura para comple-
mentar o que foi explicado neste capítulo.
•  Como funciona o comércio eletrônico. Disponível em: <http://informatica.hsw.uol.com.
br/comercio-eletronico.htm>. Este é um excelente site, muito prático e com alguns
links de vídeos os quais explicam como funcionam os sites de comércio eletrônico.
•  Wikibooks: E-commerce and E-business. Disponível em: <http://en.wikibooks.org/
wiki/E-Commerce_and_E-business>. O Wiki Books é um site que oferece vários livros
eletrônicos. Entre eles recomendo a leitura dos links presentes no Wikibook de E-business
e E-Commerce. Em inglês.
•  Logística e comércio eletrônico. Disponível em: http://www.spi.pt/negocio_electronico/
documentos/manuais_PDF/Manual_VI.pdf. Trata-se de um livro eletrônico que aborda
as questões envolvendo a cadeia de suprimentos e o comércio eletrônico.
•  Comércio eletrônico: benefícios e aspectos de sua aplicação. Disponível em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75901998000100006&script=sci_arttext>.
Excelente artigo de 1998 o qual mostra que desde o final da década de 90, o comércio
eletrônico possui conceitos e tendências aplicados até os dias de hoje.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BBC BRASIL. BBC Click: Facebook está perto de 1 bilhão de usuários. BBC Brasil, 2012.
Disponivel em: <http://www.bbc.co.uk/portuguese/videos_e_fotos/2012/04/120426_vi-
deoclickebc.shtml>. Acesso em: 1 maio. 2012.

BERTO, R. S. Organizações Virtuais: Revisão Bibliográfica e Comentários. In: Encontro Na-


cional de Engenharia de Produção ENEGEP 97. 06.09.Out.1997, Gramado, RS. Anais do
ENEGEP. Porto Alegre: UFRGS.PPGEP, 1997.

DICIONÁRIO Inglês-Português Michaelis UOL. Dicionário Inglês Portugues Michaelis UOL.


Disponivel em: <http://michaelis.uol.com.br/>. Acesso em: 10 jan. 2012.

36 • capítulo 1
JUNIOR, C. F. F. E-business: internet, tecnologia e sistemas de informação na administração
de empresas. 3a. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

KALAKOTA, R.; ROBINSON, M. E-business: estratégias para alcançar o sucesso no mundo


digital. Porto Alegre: Bookman, 2002.

LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. 9ª. ed. São Paulo: Pearson, 2010.

PEREZ-WILSON, M. Seis sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os desafios.


Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

RAPPA, M. Business Models on the Web: Managing the digitalenterprise. Disponível em:
<http://digitalenterprise.org/models/models.html>. Acesso em: 30 abr. 2014.

SIQUEIRA, L. D.; CRISPIM, S. F. Modelos de negócio na era digital. Revista Espacios. Vol. 33
(7) 2012. Pág. 21.

TURBAN, E.; R. KELLY RAINER, J. e POTTER, R. E. Adminstração de Tecnologia da Informa-


ção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Ltda. 2005.

TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Jardim dos livros, 2006.

VENKATRAMAN, N.; HENDERSON, J. Real strategie for virtual organizing. Sloan Manage-
ment Review, v.40, n.1, pp.33-48, Fall 1998.

WELZEL, E. Estudo sobre características virtuais: Afinal, o que é uma organização virtual?
In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP 2001, Salvador, BA. Anais do
Enegep 2001. Porto Alegre: UFRGS. PPGEP, 2001.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo vamos tratar das definições mais completas de e-business, seus
tipos e principais tendências e a parte de comércio eletrônico.

capítulo 1 • 37
38 • capítulo 1
2
Padrões de
E-business
2  Padrões de E-business
Neste capítulo, vamos esclarecer alguns conceitos relacionados a comércio
eletrônico e negócios eletrônicos. Como a Internet é nossa grande fonte de
pesquisa atualmente, encontramos muitas páginas que tratam destes dois as-
suntos como se fossem a mesma coisa; e não são. Você, futuro profissional de
informática, precisará saber muito bem a diferença entre esses dois conceitos
e saber contextualizá-los.
Ainda neste capítulo, vamos estudar alguns assuntos relacionados com comér-
cio eletrônico como formas de pagamento e tendências.
Bons estudos!

OBJETIVOS
•  Conceito de e-business;
•  Tipos de e-business;
•  Tendências para o e-business;
•  Conceito de e-commerce;
•  Características do negócio eletrônico;
•  Sistemas eletrônicos de pagamentos;
•  Tipos de e-commerce.

REFLEXÃO
Você já deve ter feito alguma compra na Internet ou ao menos navegado em alguma loja
virtual. E o Mercado Livre, já entrou no site dele? No E-Bay? Percebeu a diferença que existe
entre eles? Neste capítulo, vamos estudar alguns tipos de comércio eletrônico para você
entender um pouco as diferenças.

40 • capítulo 2
2.1  Introdução

Vamos lembrar de alguns exemplos importantes encontrados na internet sobre


negócios eletrônicos?
A America On Line (AOL): a AOL foi por muito tempo a principal provedora
de acesso à internet nos EUA. Porém percebeu que só este segmento a faria ruir
e assim se uniu à Time Warner para poder atacar outros segmentos e sobrevi-
ver. Ou seja, a AOL enxergou que o aparecimento das redes de banda larga para
os usuários domésticos ia matar as conexões via modem e assim assumiu uma
outra postura de negócio.
A Amazon.com é um caso muito interessante. Em primeiro lugar a Amazon
tinha como objetivo vender livros pela internet mas percebeu que adotar o mo-
delo de “simples vendedora” não iria dar certo por muito tempo. Sendo assim,
passou de empresa puramente virtual e construiu depósitos e armazéns para
apoiar sua logística de distribuição e cadeia de suprimentos. Mas a Amazon é
naturalmente uma varejista eletrônica. Será que teve a capacidade de gerenciar
toda a logística que estava montando?
Outro caso interessante é o Yahoo. O Yahoo! Como sabemos começou como
um importante mecanismo de busca. Mas seria que teria sobrevivido se ainda
fosse somente um mecanismo de busca? Atualmente o Yahoo! adquiriu outras
empresas e se tornou uma empresa multimídia tão influente quanto o Google.
Ou seja, é um outro caso de mudança de direção empresarial e visão.
Para finalizar, observe a Disney. Trata-se de uma marca on-line que não é tão
forte atualmente quanto a sua marcaoff-line. Nas tentativas de se tornar forte
on-line, comprou a InfoSeek e lançou um portal chamado Go.com que não teve
muita penetração entre as pessoas. Será que Disney teve a visão correta ou não
soube administrar essa mudança?
Os exemplos mostram uma mudança de comportamento organizacional e
de direção estratégica. Sem a observação do mercado e o comprometimento de
seus profissionais buscando novas fontes externas talvez estas empresas não
seriam tão famosas hoje como foram há alguns anos, exceto pela Disney, que
ainda patina no mundo on-line.
Estas empresas mostram a importância fundamental de se observar os padrões
existentes nos negócios e como é possível mudar os atuais rumos em busca de um
padrão vencedor. Porém, como já foi dito, trata-se de uma mudança cultural e or-
ganizacional bastante grande e resta aos colaboradores se comprometerem a isso.

capítulo 2 • 41
2.2  Tipos de e-business

Conforme estamos estudando, investir nos processos que tornam a empresa


apta a atuar no mundo on-line não se trata de um luxo e sim de uma questão
de sobrevivência e uma necessidade. Porém, como estamos observando, esta
mudança de paradigma é sistemática.
O primeiro passo é analisar esse ambiente de negócios altamente mutável
procurando os padrões, modelos e projetos emergentes de e-business nos quais
as empresas do futuro estarão baseadas.

Padrões de e-business • Qual é a nova oportunidade baseada em algumas


tendências de clientes e de mercado?
As fundações estruturais • Quais são as diretrizes macroeconômicas da mudança
estabelecem as novas de negócios?
regras do jogo • Quais tecnologias digitais irão dominar seu segmento?

• Quais modelos são mais adequados para levar vantagem das novas
Modelos de e-business oportunidades de negócios?
• Quais são os processos empresariais que precisam mudar?
Estrutura estratégica lhe permite • Como você se transfere de um modelo existente para um novo modelo
competir no jogo eletrônico, refletindo a prontidão organizacional da sua empresa?
• Quais são os desafios que a administração tem de enfrentar quando
executa o novo modelo de negócios?

• Quais são seus clientes-alvo?


Projetos de e-business
• Qual é a sua proposição de valor?
A estratégia específica para • Como você ganha dinheiro?
o que você precisa fazer • Como financiar a empresa?
dentro do mercado • Como você conquista e retém os clientes?
• Como atrair e reter pessoas talentosas?

Figura 4 – Padrões, modelos e projetos emergentes em e-business.


Fonte: (KALAKOTA e ROBINSON, 2002).

Observe a figura 4, percebemos que o passo inicial para identificar um pa-


drão é encontrar tecnologias que não estão integradas ou não possuem eficiên-
cia recorrente nos modelos existentes. No entanto, encontrar estas lacunas pode

42 • capítulo 2
ser um pouco difícil, pois os segmentos de alta tecnologia estão constantemente
criando novos padrões de mercado o que dificultam a análise. Porém o resumo é:
após encontrar e explorar a tecnologia certa, criar novos padrões de jogo.
Uma vez que o padrão for encontrado, o próximo passo é estudar o modelo. O
modelo de e-business determina como a organização alcança a meta final. Assim
como em um jogo de xadrez no qual os movimentos iniciais determinam o de-
senrolar de toda a partida, os modelos fixam a estrutura tática de ação, incluindo
a competitiva e de comportamento do cliente.
Após o modelo ser estabelecido, o próximo passo é o projeto. Os projetos
representam a estratégia operacional de jogo e para isso, a empresa precisa ser
orientada devidamente para esta estratégia ser colocada em ação e iniciar as
mudanças organizacionais.
O projeto de e-business é iniciado com as respostas para as perguntas da figura
4. Estas respostas para as perguntas apresentadas e outras poderão dar uma base
para o gestor saber como encarar o mercado. Esta base fica operacional quando é
aplicada à atividade diária de mercado, baseada nas necessidades do cliente e em
seus próprios movimentos, posicionamento e experiência competitivos.
Esta nova abordagem deve ser dominada pelos gestores a fim de identifi-
car, entender e explorar o conhecimento obtido por meio da análise do negócio
usando a estratégia de padrão, modelo e projeto apresentados.
Vamos examinar a seguir os principais padrões de e-business emergentes
atualmente.

2.2.1  O padrão do canal eletrônico

Também é chamado de e-channel. É a cadeia de relações existentes entre em-


presas e clientes e entre empresas e parceiros. Essas cadeias também são cha-
madas de canais de marketing e são organizações interdependentes que se
unem para entregar um produto ou serviço.
Obviamente, a procura por serviços melhores e mais rápidos pelas empre-
sas é uma busca constante e um ideal para a sobrevivência e permanência no
mercado. E também é claro que a internet é uma grande aliada nessa conquista.
Mudar a forma de relacionamento com os clientes por meios de canais eletrôni-
cos torna a competição entre as empresas muito acirrada. Os clientes têm mais
possibilidades ao usar o computador, tornam-se seletivos e mais exigentes e as
empresas têm que acompanhar isso.

capítulo 2 • 43
Os canais eletrônicos operam e funcionam em vários modelos de negó
cios diferentes.

2.2.2  Aprimoramento da transação

Esta abordagem procura usar o canal normal de marketing por meio de uma
melhoria a qual a tecnologia permite.
A forma mais simples de aprimoramento da transação é fornecer informa-
ções dentro de um formato de pré-venda. Isto significa tornar a informação de
marketing disponível em meio eletrônico a partir do fabricante, ou distribuidor.
Desta forma, a presença on-line é usada somente para compartilhar informações.
Neste caso, a transação ocorre off-line e sem a presença da internet ela não seria
possível. Portanto, as vendas podem não ser consideradas de comércio eletrônico,
mas, de qualquer forma, criam um vínculo com uma fonte de canal eletrônica.
Uma outra forma de aprimoramento a transação ocorre via internet com
a transação ocorrendo on-line. Porém as empresas que adotam este tipo de
aprimoramento não devem esquecer da sua participaçãooff-line: ou seja, a
internet é usada para promover a transação porém a loja física deve possuir
os mesmos produtos e facilidades encontradas on-line.
O aprimoramento da transação aumenta ou substitui o método de transa-
ção antigo, mas na maioria dos casos não altera outros aspectos do processo.

2.2.3  Compressão do canal eletrônico

Consiste em usar a tecnologia para reduzir, por desintermediação, o número


de etapas do canal. Esta redução (compressão) elimina etapas que podem ser
redundantes no canal.
Uma estratégia de compressão, ou desintermediação, é apropriada quando o
valor adicionado pelo canal é menor do que o custo para operá-lo. A desinterme-
diação é direto para o consumidor, assim, diminuir o canal resulta basicamen-
te em uma relação mais próxima e direta entre o cliente e fornecedor.
Um exemplo de segmento que se beneficia da compressão do canal eletrô-
nico é a Amazon: ela eliminou a necessidade de ter livrarias reais e permite que
o próprio cliente faça suas compras e transações on-line.

44 • capítulo 2
2.2.4  Expansão do canal eletrônico

É o contrário da abordagem anterior. Nesta, ocorre um alongamento do canal,


inserindo a funcionalidade da intermediação.
À primeira vista, pode ser uma incoerência querer alongar (e complicar
mais) os processos e o canal, em virtude do que já foi visto até aqui. Porém,
devido às ineficiências do mercado, esta estratégia pode ser usada.
Em alguns segmentos, os clientes precisam de muitos produtos e/ou serviços
relacionados, (encontrar todas as informações às vezes se torna uma tarefa difí-
cil). Dessa forma o intermediário entra no processo, auxiliando o cliente/usuário
a continuar a sua transação mesmo que o intermediário não tenha um controle
sobre o produto/serviço, ele o faz indiretamente, proporcionando-lhe o acesso.
Como exemplo, no setor automotivo podemos encontrar dentro do site
de uma montadora alguns serviços externos como a parte financeira e finan-
ciamento da compra, ou mesmo a prestação de serviços de seguro automoti-
vo. Por exemplo, a Car Point que atua na indústria automotiva e a Intuit em
serviços financeiros, ambas consolidam informações sobre os vários compo-
nentes do mercado deixando estas informações disponíveis para clientes em
potencial e com frequência inserem recomendações de compra. Neste caso, o
intermediário entra no mercado existente e alonga a cadeia.

2.2.5  O padrão click and brick

Click and Brick vem da junção dos termos Brick and Mortar e Click and Order.
Atualmente percebemos que as empresas da velha economia (brick and mortar)
estão procurando cada vez mais a participação on-line e por sua vez, as empre-
sas da nova economia procuram solidificar-se pela construção de estabeleci-
mentos físicos a fim de fortalecer o seu mundo virtual.
Sendo assim, o termo click and brick aparece pois permite que negóciosoff-
-line lucrem ao associarem-se com a presença on-line emergente. As tendências
mostram que empresas que adotam o click and brick provavelmente terão mais
chances de sucesso por adotar este modelo de negócio híbrido.
A Amazon novamente é um caso de sucesso nesta área também. Há algum
tempo a Amazon se uniu à empresa Toys “R” Us. Neste negócio, a Toys “R” Us
fornecia o produto enquanto que a Amazon o venderia e o entregaria por meio
de um novo site de brinquedos e vídeo games com ambas as marcas.

capítulo 2 • 45
ATENÇÃO
• Brick and Mortar: a literatura refere-se a este termo quando cita empresas de varejo
tradicional as quais possuem uma localização física para suas operações, mas também
possuem presença na internet.

• Click and Order: Clicar e pedir. São empresas da nova economia cujas vendas ocorrem
pela internet.

• Click and Brick: são empresas que misturam conceitos e características da nova e velha
economia com participação na internet porém com lojas e estabelecimentos físicos.

Portanto, uma vez que os gestores da velha economia estão percebendo que as pes-
soas poderão fazer tudo pela internet, eles também estão percebendo que um dos me-
lhores ativos para a venda on-line é ter um negócio, ou uma loja, “off-line”.
O modelo click and brick coloca o cliente no centro do processo de negócio
pois ele pode comprar pela internet e pegar o produto na loja ou fazer o pedido na
loja e solicitar a entrega em casa. Aumentam as possibilidades! Qualquer proble-
ma que eles tenham pode ser resolvido em qualquer lugar.

Brich and Mortar Click


• Estoque localizado 1. Informediação
• Experiência de compra 2. Velocidade
em loja 3. Experiência direta um
• Imediatismo (testa, para um
compra e leva para casa) 4. Conteúdo personalizado
• Serviço (atendimento, 5. Automação (assistentes
concertos, troca) e alertas)

Click and
Brick

Figura 5 – O padrão click and brick.


Fonte: (KALAKOTA e ROBINSON, 2002).

46 • capítulo 2
Este padrão é construído segundo os seguintes conceitos:
•  Lojas físicas podem oferecer facilidades e serviços personalizados bem
maior do que qualquer coisa na internet. No modelo click and brick você
pode fazer o pedido via internet e pode trocar o produto na loja da empresa.
E enquanto estiver na loja, um vendedor pode consultar todo o seu histórico
e oferecer produtos similares.

•  Um varejista estabelecido deve procurar mercadorias de qualidade mais


alta para seus sites do que as de um iniciante sem nenhum histórico em
vendas ou sem relações construídos pode adquirir pelo mesmo valor. As
exceções são itens de consumo.

•  A marca importa mais do que nunca na internet. As vitrines das lojas físicas
oferecem um atrativo muito maior do que existente na internet. Por mais
que marcas como Amazon sejam conhecidas na internet, os maiores com-
pradores podem não conhece-las e serem ainda fiéis às marcas tradicionais.
Dessa forma, as vitrines também servem como porta de entrada para os sites
e tráfego pela internet.

•  Em relação às despesas, os varejistas tradicionais ainda possuem mais


vantagens. Por exemplo, é mais barato conseguir um cliente novo pelo
modo tradicional do que pela web.

Portanto, a base para uma empresa que opta pela estratégia de click and brick
com sucesso, é a velocidade e o momento em que tem a sua operação on-line ativa
e funcionando. Porém, é óbvio que as estratégias click and brick não são fáceis pois
exigem flexibilidade, recursos, habilidades de recrutamento e políticas para reali-
zar uma aventura on-line híbrida e bem sucedida.
A figura 5 representa uma balança envolvendo os recursos de brick and mor-
tar e click and order. Observe que é um difícil equilíbrio, porém não impossível
de ser estabelecido desde que as estratégias apresentadas anteriormente este-
jam bem claras e definidas.

capítulo 2 • 47
2.2.6  O padrão de portal eletrônico

Os portais eletrônicos são também chamados de killer apps1 no e-business. In-


felizmente ou não, o termo “portal” pode significar várias coisas atualmente.
No nosso contexto, vamos usar o termo “portal” para se referir a qualquer in-
termediário o qual oferece um conjunto agregado de serviços para um grupo
específico e bem definido de usuários.
Como exemplo de portais neste contexto podemos citar: Yahoo!, Globo.com,
R7.com, UOL, Terra, IG. Nesse caso estamos exemplificando com portais de no-
tícias e entretenimento, que servem a públicos específicos. Outros exemplos de
portais podem ser o mercadolivre.com.br, o eBay e outros semelhantes os quais
são relacionados com comércio entre usuários.
Um novo portal surge quando novos participantes têm sucesso ao se posicio-
nar entre os clientes e fornecedores, normalmente, esses novos participantes são
muito focados no cliente e entram na cadeia para atender a um descontentamento
específico de clientes em relação a um modo atual de fazer negócios. Os novos por-
tais oferecem valor agregado a serviços de um canal de mercado ou diminuem os
custos de transações associados à relação cliente/fornecedor. Os portais operam
em vários modelos de negócio diferentes.
Os superportais, como a AOL, o Yahoo!, o UOL entre outros, são importan-
tes porque usam uma atração poderosa do conteúdo livre e de oferecimento de
serviços que aproxima possíveis clientes a varejistas que estejam presentes nes-
tes portais. Atualmente, os superportais sobrevivem principalmente de anún-
cios dos varejistas e lojas, mas existem casos que o pagamento de uso do portal
é feita mediante uma participação do portal nas vendas, deste modo, existe um
esforço do portal para poder providenciar e possibilitar a venda de produtos.
Existe um questionamento em relação ao sucesso destes superportais em
relação à integração da cadeia de valor, ou seja, os varejistas on-line ficam re-
ceosos ao ceder muito poder a esses portais e praticam uma forma própria de
desintermediação tentando levar os consumidores e, principalmente aqueles
que mais compram on-line, a visitar os seus sites diretamente. Isso é bastante
comum hoje em dia.

1 Killer Apps ou “aplicativos assassinos” é um termo usado na informática para representar softwares essenciais
ou fundamentais em uma determinada área. Por exemplo, o Microsoft Office é um killer app na área de computação
pessoal, pois sem softwares como editores de texto, planilhas eletrônicas e outros, as pessoas comuns não terão
muito uso de um computador pessoal.

48 • capítulo 2
Mas o poder de compra existente entre os usuários dos portais é considera-
velmente grande. Isso força os varejistas on-line, principalmente aqueles que
são concorrentes recentes, ou aqueles que não podem atrair os clientes direta-
mente, a oferecer seus produtos nos superportais. É uma questão de discussão
bastante polêmica, não?
Além dos superportais, outro tipo de portal eletrônico muito comum e interes-
sante para as empresas da nova tecnologia são os portais de leilão. Os portais de lei-
lão permitem que compradores e vendedores se encontrem e se envolvam em tran-
sações sem que sequer se conheçam e com bons resultados para ambas as partes.
Por meio dessas transações, com pouca ou nenhuma burocracia, o comprador
consegue encontrar algum item difícil de ser encontrado normalmente e, às vezes,
por um preço até melhor do que no mercado tradicional e o vendedor consegue
um bom preço pelo produto. Além disso, os portais de leilão vão além de ser um
ambiente de compra e venda, pois expandem suas possibilidades abrangendo ver-
dadeiras comunidades de colecionadores, aficionados e entusiastas de um deter-
minado assunto que passam muito tempo na internet.
Vamos tomar como exemplo o e-Bay, um dos sites deste tipo mais antigos
que existem. O seu modo de funcionamento é basicamente assim: a mercado-
ria é posta à venda e fica disponível a lances dentro de um limite de tempo es-
tipulado pelo vendedor. O vendedor pode colocar um limite mínimo de venda,
chamado de preço de reserva. Os vendedores pagam uma comissão para o e-Bay
que varia de 1,25% a 5% da quantia da transação, que é inversamente proporcio-
nal ao valor da transação. O e-Bay estima que mais de 75% dos itens conseguem
ser vendidos na primeira postagem com sucesso.

2.2.7  O padrão dos construtores do mercado eletrônico

Um construtor de mercado eletrônico ou mercado em rede é um intermediá-


rio on-line que conecta compradores e vendedores diferentes de um segmento
vertical comum. Os mercados em rede oferecem a oportunidade de eliminar
ineficiências de canal agregando ofertas de muitos vendedores ou unindo com-
pradores e vendedores em uma troca ou um leilão.
Os mercados eletrônicos estão ganhando cada vez mais espaço em virtude
dos muitos benefícios que eles oferecem a compradores e vendedores. Para os
compradores, a vantagem é baixar os custos de compra localizando novos for-
necedores. Para os fornecedores, eles baixam o custo de vendas e os ajudam a
localizar novos clientes.

capítulo 2 • 49
O mercado eletrônico funciona como um intermediário de confiança cujos
procedimentos da empresa e de tecnologia, uma vez bem integrados, economi-
zam custos e agilizam o processo de compra e venda.
A tabela 1 apresenta os vários tipos de construtores de mercado eletrôni-
co. Os construtores obtém suas receitas por meio de algumas formas:
•  Modelo de negócio de transação – neste modelo, o construtor de mercado
ganha uma porcentagem da quantia de transação global e a taxa é dividida
frequentemente entre o comprador e o vendedor.

•  Subscrição – neste modelo, o construtor cobra uma taxa fixa, com base
no número de transações completadas.

•  Preço final – neste modelo, o construtor compra do fornecedor e revende


ao comprador, o preço final varia dependendo do produto comprado ou
dos serviços auxiliares fornecidos.

CONCEITO MODELOS DE NEGÓCIOS DE MERCADO ELETRÔNICO


Compradores e vendedores negociam preços, normalmente por
meio de um sistema de lances e perguntas, e onde os preços podem
aumentar ou diminuir. Funciona melhor com produtos facilmente de-
Trocas finidos sem atributos complicados. É mais apropriado se o preço real
de mercado é difícil de se descobrir. Funciona também quando cor-
retores atingem altas margens comprando barato e vendendo caro
a compradores que não conhecem bem o produto.

O construtor assume o controle das contas a receber, mas não o


controle físico do estoque. Neste caso, os intermediários se concen-
Distribuido-
tram na reintegração da cadeia de valor. Em muitos setores, peque-
res virtuais
nas mudanças podem levar a uma enorme variação na lucratividade
ao longo da cadeia.

Normalmente são direcionados a vendedores e faturam com propa-


Geração ganda, comissões sobre vendas ou taxas para a entrega de oportu-
de oportu- nidades de negócios qualificados ao fornecedor. O valor reside no
nidades de entendimento das necessidades de informação de seus usuários e
negócios pela integração e agregação de conteúdo, informação e transação
para compradores e vendedores.

50 • capítulo 2
CONCEITO MODELOS DE NEGÓCIOS DE MERCADO ELETRÔNICO
Os agregadores de catálogo ajudam a normalizar a informação que
Agregadores provém de diferentes fontes para garantir a comparação de produ-
de catálogo tos e serviços semelhantes. Funcionam como distribuidores virtuais,
mas não tomam posse de bens.

Neste caso, vários compradores criam lances competindo por um de-


terminado produto de fornecedores individuais. Os leilões são mais
adequados para produtos difíceis de serem encontrados, embora atual-
Leilões mente este tipo de modelo e sites possuam todos os tipos de produtos.
Os preços, normalmente e teoricamente, se movimentam para cima,
porém os compradores podem fazer aquisições por preços abaixo da
lista e os vendedores podem vender por mais do que o vencedor paga.

Os compradores mostram as necessidades por um produto ou ser-


Leilões
viço e os fornecedores dão lances. Neste caso, os preços se movi-
reversos
mentam para baixo.

Tabela 1 – modelos de negócios de construtores de mercado eletrônico.


Fonte: (KALAKOTA e ROBINSON, 2002).

Os construtores de mercado eletrônico têm um papel fundamental nos se-


tores com as seguintes características:
•  Grande tamanho do mercado – nos setores que suportam um grande volume
financeiro, tem altas probabilidades de comportar um mercado em rede.

•  Cadeia de suprimentos fragmentada – devido ao grande número de ven-


dedores e compradores, os custos de procura para achar vendedores são
altos. Com um número pequeno, a chance de se encontrarem aumenta.

•  Vendedor desconhecido ou diferenciação do produto – devido aos com-


pradores e vendedores serem fragmentados o resultado é ter vendedores
desconhecidos ou diferenciação no produto, não somente em preço, mas
também, na disponibilidade do produto, suporte, entrega ou outros fatores.

•  Altos custos de procura de informação – quando as informações sobre


produtos mudam, os custos de procura por informações sobre ele podem
aumentar, até mesmo se os custos de procura de vendedor forem baixos.

capítulo 2 • 51
•  Altos custos de comparação de produtos – geralmente os compradores
têm dificuldade em comparar produtos semelhantes de vários vendedo-
res, porque, muitas vezes, eles não são diferenciados claramente (devido
às várias características dos produtos).

Dessa forma, os novos mercados eletrônicos estão experimentando os mo-


delos atuais de negócio que estão impactando fortemente as fundações das em-
presas da chamada velha economia.

2.2.8  O padrão de produtos puramente eletrônicos

Estamos vivendo uma época com vários produtos em meio digital: software,
músicas, vídeos, notícias e outros. Já temos a possibilidade de adquiri-los via
web como se fossem um produto físico qualquer e o emergente negócio digital de
bens está aumentando cada vez mais. Os produtos podem ser produzidos, entre-
gues, consumidos e licenciados eletronicamente.
A forma pela qual os bens digitais estão sendo usados e comercializados já
está mudando. Atualmente com as SmartTv’s e videogames é possível navegar
na internet, entrar em um site de compra de filmes, fazer o download e assisti-lo
quantas vezes o cliente desejar (sem sair do sofá!).
Logo, esse mercado de fornecedores de bens digitais também é emergente
e cada vez mais promissor.
Existem três tipos de atividade empresarial que caracterizam o mercado de
bens digitais:
•  Tecnologias para o usuário final, serviços e produtos de alta qualidade
dão aos consumidores e às empresas as experiências que eles exigem;
•  Plataformas de software e de hardware dão suporte a modelos de negócio
que são expansíveis e sustentáveis para a indústria de produtos digitais
•  Uma infraestrutura de distribuição faz com que os produtos digitais
sejam entregues de uma maneira mais rápida, fácil e a um custo mais
baixo em qualquer lugar e com qualquer produto.

Atualmente, com a crescente popularização de aparelhos celulares conten-


do sistemas operacionais como o Android e o iOS da Apple, é possível ao usuá-
rio ter uma conta em lojas virtuais de aplicativos como a Play Store da Google e
a Apple Store.

52 • capítulo 2
O usuário, de posse desta conta, pode baixar aplicativos, músicas, papéis
de parede e outras mídias gratuitamente no seu celular ou tablet ou depen-
dendo do software testá-lo por um limite de tempo e depois comprá-lo, de
modo semelhante ao que ocorre com os softwares de computadores pessoais.

CONEXÃO
Na internet, a possibilidade de assistir vídeos em alta qualidade baixados ou transmitidos pela
internet é chamada também de vídeo por demanda. Os links a seguir mostram alguns sites
como exemplos de produtos que podem ser completamente adquiridos on-line:
•  <www.netflix.com.br> e <www.netmovies.com.br>: esses sites proporcionam ao consumi-
dor a ter uma conta mensal e por meio dela poder escolher dentre uma variedade enorme de
itens de filmes, os quais podem ser baixados via internet por qualquer SmartTv, computador
ou até mesmo console de vídeo games.
•  <www.sky.com.br>: essa é uma empresa que oferece serviços de TV por assinatura e
possui uma modalidade de vídeo por demanda também. Por meio do mesmo aparelho de-
codificador usado para os outros canais, o cliente pode escolher por assistir filmes que são
disponibilizados por demanda.
•  <www.spotify.com>: esse site oferece música por demanda. O usuário pode baixar um apli-
cativo no seu celular ou computador e pedir músicas por meio de uma conta gratuita (e limita-
da) ou paga (e sem limites). Existem outros sites semelhantes como o <www.itunes.com> o
qual permite que o usuário baixe além de músicas, aplicativos e outras mídias.

A comunidade de desenvolvedores para este tipo de aplicação cresce a cada


dia e sites semelhantes estão aparecendo rapidamente. O site iMasters mostra
que o Android tem maioria nos sete maiores mercados de celular do mundo,
isto é, é uma nova fronteira de desenvolvimento e negócios que foi ultrapassada
e a tendência é aumentar ainda mais.

2.2.9  Conclusão

Esse capítulo apresenta apresentou vários aspectos relacionados com a mudança


de cultura, de postura e da forma das empresas em tocar os seus negócios. Atual-
mente, ir para a internet é inevitável e trata-se de uma questão de sobrevivência.
Porém o “ir para a internet” envolve uma série de fatores como vimos nos
tópicos. É preciso observar o mercado, os concorrentes, outros setores e a partir

capítulo 2 • 53
disto estabelecer uma ponte entre o real e o virtual.
Além disso, estabelecer uma boa cadeia de suprimentos que sustente o co-
mércio e demais participações on-line é fundamental.
Percebemos, que entender os modelos e seus relacionamentos com a em-
presa é uma tarefa que demanda estudo e conhecimentos provenientes de
várias áreas como tecnologia, marketing e gestão como um todo. Usar estes
elementos, juntá-los e poder chegar a um modelo baseado em algum que foi
apresentado é uma tarefa multidisciplinar que necessita da participação do
Gestor de TI.
Portanto, estar “antenado” a estas variações e mudanças e propor soluções faz
parte do cotidiano do Gestor de TI e se preparar para este cenário é uma obrigação.

2.3  Tendências em E-business

A evolução na área de Internet é muito rápida e fica difícil fazer previsões a respeito
das tendências, porém alguns autores como ASK (2014), BALARAMAN e KOSAL-
RAM (2012), INSTITUTE FOR GLOBAL FUTURES (2014) e ORACLE (2012) apon-
tam algumas características em comum.
Uma situação tem que ficar bem clara neste ponto. Nas pesquisas por ten-
dências de e-business, você poderá encontrar muitas referências confundindo
os termos e-commerce e e-business. Como já tratamos disso no início deste capí-
tulo, as tendências apresentadas referem-se exclusivamente a e-business.
•  As empresas aprenderão a administrar os relacionamentos de clientes virtu-
almente servindo suas necessidades 24 horas por dia, sete dias por semana.
•  As empresas que permitirem a seus clientes personalizarem seus produ-
tos e serviços se destacarão.

•  Buscar novos clientes e atingir melhor suas preferências por meio da In-
ternet vai se tornar uma prática-padrão.

•  Uso maior dos livros eletrônicos, também chamados de e-books. Inicia-


tivas como as da Amazon com o seu leitor de e-books Kindle serão cada
vez mais comuns e o maior uso dos tablets. Grandes varejistas já atuam
neste mercado.

•  Aprendizado eletrônico ou e-learning: várias escolas já adotam cursos no


modelo a distância. Com a popularização desta modalidade de ensino,
outras áreas menos tradicionais poderão embarcar nesta tendência.

54 • capítulo 2
•  Serviços que estão baseados em redes sociais: frequentemente redes so-
ciais são confundidas com a Internet por pessoas menos informadas. O
“quero navegar na internet” para elas significa acessar e usar as redes so-
ciais. Portanto, baseado neste público cada vez maior e assíduo nas redes
sociais, vários serviços podem ser implementados e usados.

•  Serviços off-line: as compras coletivas são o melhor exemplo desta ten-


dência. Os usuários compram o serviço pela Internet e os usam fora dela
em restaurantes, bares e outros.

•  Geolocalização: os smarthones possuem muitas características, às quais os


seus usuários nem sequer sabem que estão habilitados Uma delas é a pos-
sibilidade de localizar geograficamente o seu telefone. Desta forma, conse-
quentemente a localização do usuário também é conhecida e armazenada
por grandes bancos de dados na Internet. As empresas que conseguirem
explorar novas ideias baseadas na localização certamente terão sucesso.

•  Tecnologias móveis ou também chamadas algumas vezes dem-com-


merce: com a grande popularização dos smartphones e tablets, as em-
presas terão de adaptar os seus sites para poderem ter um bom visual e
serem funcionais nesses dispositivos assim como são na versão para PC.
São os chamados sites responsivos. Com o uso deste tipo de site, há pos-
sibilidade de aumento na chance de um simples visitante virar um novo
cliente para a empresa.

•  Integração de canais: da mesma forma que empresas brick and mortar


buscaram sua participação on-line, as empresas click estão buscando
fazer o caminho inverso, ou seja, possuir uma loja física. Um exemplo
disso é a Polishop.

•  Selfapps ou BYOD: os portadores dos celulares modernos usam demais as


lojas de aplicativos. Tanto a Apple como o Android possuem lojas on-line
as quais oferecem milhares de aplicativos de muitas áreas diferentes. Por-
tanto, existe a massificação do mercado de aplicativos, tanto para o usuário
final quanto para usuários corporativos. Isso ficará cada vez maior devido a
tecnologias como Big Data, componentização, EaaS (Everything is a service)
integradas às redes sociais. O usuário comum será cada vez mais um disse-
minador desses aplicativos e, portanto, o uso desses aplicativos será uma
tendência constante na área de e-business.

capítulo 2 • 55
•  Collaborative clouds (Nuvens colaborativas): muitas pessoas já usam os
serviços em nuvem oferecidos na Internet. De acordo com os textos ana-
lisados, o mercado de computação em nuvem terá maior crescimento
nos próximos anos. Mesmo com várias pessoas usando a nuvem, assim
como as empresas, a tendência é que clientes e fornecedores acessem
o mesmo espaço nas nuvens para trocar informações e negócios, algo
parecido como um EDI (Eletronic Data Interchange – Troca eletrônica de
dados), ou “EDI-Cloud”.

•  Humanweb (Web Humana): atualmente muitas coisas estão on-line e nós,


como portadores de tablets e smartphones, somos na verdade pontos de
rede na grande rede que é a Internet. A ideia por trás do conceito da Hu-
manweb é que por nós os impulsos informacionais serão transmitidos e
processados, ou seja, os seres humanos na verdade são um elo na arqui-
tetura de rede, assim como os computadores. Isso é a Humanweb. Ainda
mais quando a colaboração entre eles intensifica mais essa ligação. Por-
tanto, por ter fácil acesso à informação e ser um disseminador de novas
ideias, ele torna-se a própria informação!

•  Big data e RTU Data (Ready to use data – dados prontos para serem usa-
dos): O Big Data já é um termo conhecido nas grandes empresas, porém
é um dilema para elas, pois as empresas mal conseguem lidar com seus
dados internos e seus sistemas, então como conseguirão tratar os dados
externos e os chamados não estruturados? A tendência em investimen-
tos nessa área será bastante acentuada nos próximos anos.

Várias outras tendências poderiam ser listadas, mas, como já comentamos,


a área de informática e especialmente a de Internet é muito dinâmica, portan-
to assuntos como, por exemplo, a tecnologia vestível (gadgets como o Google
Glass), que se acreditava ser uma grande tendência, não teve tanta força até
agora e existem até comentários na imprensa de que o futuro da tecnologia ves-
tível começa a levantar dúvidas.

CONCEITO
BYOD (Bring Your Own Device – traga seu próprio dispositivo ou BYOT – Bring You Own
Tecnhology: traga sua própria tecnologia) é um termo empregado na política de segurança

56 • capítulo 2
e informática de algumas empresas, a fim de permitir que seus colaboradores usem os seus
dispositivos (smartphones, tablets, laptops) como pontos de rede dentro da infraestrutura
da empresa e como ferramenta de trabalho. É um conceito relativamente novo, cercado por
questões polêmicas. Por exemplo, o setor de TI de uma empresa precisará decidir se um
funcionário poderá com seu laptop acessar dados sigilosos ou não, porém há pontos positi-
vos, pois certamente a tecnologia que o funcionário trará de casa será mais moderna que a
oferecida pela empresa, além de tornar o funcionário mais produtivo.

Sistemas eletrônicos de pagamentos

Um fator muito importante no comércio eletrônico é a questão do pagamento.


A segurança é fundamental e é um fator que pode levar o cliente a concretizar
ou não a compra.
Existem vários tipos de pagamentos eletrônicos na internet. Vamos comen-
tar os principais:
•  Cartões de crédito: é o meio mais utilizado na Internet atualmente. Ainda
possui resistência por parte de muitas pessoas, pois o comprador tem que
passar o seu número do cartão pela Internet. Neste caso, a loja virtual deve
oferecer mecanismos de segurança no site para passar confiança para o
comprador, porém é um meio muito ágil para fazer o pagamento.

•  PayPal: trata-se de um sistema on-line de pagamentos. Este sistema evita


que o comprador passe os dados do cartão de crédito pela internet. Neste
caso, o comprador deve possuir um perfil cadastrado no PayPal para po-
der usar o sistema e é cobrada uma tarifa na realização da compra.

•  Débito em conta-corrente: algumas lojas virtuais oferecem esta forma de


pagamento. O comprador digita sua senha bancária em um ambiente se-
guro com o banco e autoriza o débito na sua conta para depósito na conta
da loja. É um meio de pagamento bastante ágil.

•  Boleto bancário: muito utilizado quando o comprador não possui car-


tão de crédito ou outro tipo de restrição. Dependendo de como a loja foi
montada, o boleto pode chegar junto, ou antes, que a mercadoria ou ser
obtido no próprio site.

capítulo 2 • 57
•  Pagseguro: é outro tipo de sistema, desenvolvido pelo grupo do UOL,
de pagamento bastante conhecido e usado na Internet. Semelhante ao
PayPal, o comprador precisa ter uma conta no PagSeguro para poder re-
alizar a transação. O lojista também precisa ser cadastrado. Nesse caso,
o vendedor pode oferecer diversas formas de pagamento para o cliente:
parcelamento, boletos, transferência e outros.

Existem outras formas de pagamento eletrônico. Ainda há o uso da moeda


weletrônica, carteira digital e outros que não são tão utilizados ou perderam
força atualmente. Outras empresas como o Mercado Livre, por exemplo, desen-
volvem sistemas como o Mercado Pago que servem como alternativa ao PayPal
ou PagSeguro.
No caso do Mercado Pago, era uma forma existente apenas dentro do Mer-
cado Livre, mas recentemente passou a ser um sistema de pagamento que pode
ser contratado pelo lojista.
É bom lembrar que cada forma de pagamento possui taxas para o lojista e
para o comprador.

2.4  Tipos de e-commerce

O comércio eletrônico, como também já foi comentado, é um termo geral que


abrange qualquer transação de negócio executada eletronicamente entre par-
tes como: entre empresas (negócio a negócio), entre empresas e clientes (ne-
gócios a cliente), entre clientes, entre empresas e o setor público e ainda entre
clientes e setor público.
A parte principal de qualquer sistema de comércio eletrônico é que exis-
te a possibilidade de o usuário pesquisar e identificar os itens à venda, sele-
cioná-los, negociar preços, formas de pagamento e data de entrega, enviar o
pedido ao fornecedor para comprar determinados itens, pagar pelo produto
ou serviço, recebê-lo e obter suporte após a venda.
Há alguns poucos anos, as empresas ainda tinham algumas dúvidas
sobre o futuro do comércio eletrônico. Porém, atualmente, com a popula-
rização de celulares com sistemas operacionais como o Android, o barate-
amento de equipamentos de informática e acesso à internet, o comércio ele-
trônico é mais do que uma realidade e uma tendência.

58 • capítulo 2
Algumas empresas consideravam o comércio eletrônico como mais um ca-
nal de vendas, mas seu impacto é muito maior do que qualquer outro canal.
Já mostramos as grandes vantagens existentes para compradores e vende-
dores com o comércio eletrônico e vimos o impacto que o e-business e suas ativi-
dades, incluindo o comércio eletrônico, e o tanto que é relevante para os custos
de transação.
Os executivos, em relação especificamente ao comércio eletrônico, preci-
sam estar preparados para algumas perguntas típicas e fundamentais sobre
comércio eletrônico:
•  Quais os produtos e serviços devemos vender eletronicamente?
•  Como devemos projetar nossa loja on-line?
•  Como evitamos a canibalização de nossos canais de vendas existentes?
•  Quais incentivos devemos fornecer para a cooperação entre os responsáveis
pelas vendas e distribuição tradicionais e eletrônicas?
•  Quanto devemos investir no comércio eletrônico? Qual é o provável re-
torno?

Quando estas questões são respondidas, os executivos terão algumas op-


ções a serem consideradas.
As decisões a respeito de quais produtos e serviços que serão oferecidos de-
pendem muito da empresa e do seu domínio, além de perceber o que os con-
correntes estão oferecendo.
O projeto da loja on-line é difícil e requer também a observação de tendên-
cias técnicas e escolhas de novas tecnologias mas também existem muitas
empresas fornecedoras de software que vendem produtos e pacotes de lojas
virtuais e prestam serviços de consultoria nesta área.
É difícil prever a canibalização dos outros canais de vendas. Existem seg-
mentos os quais dificilmente os canais eletrônicos irão superar os canais físi-
cos. Entretanto muitas empresas relatam que a média de pedidos provenien-
tes dos canais eletrônicos tem superado aos provenientes dos canais físicos. O
medo da canibalização deve ser compensado pelo medo da concorrência e as
demandas dos consumidores pelo comércio eletrônico.
Sobre o incentivo dentro da empresa é um assunto também complicado
de se ter uma resposta completa. Os executivos precisam ser criativos no de-
senvolvimento de incentivos de modo que a organização se mobilize para o
sucesso das iniciativas de comércio eletrônico.

capítulo 2 • 59
Os negócios eletrônicos são uma necessidade competitiva e as empresas
prestadoras de serviços nesta área sabem disso. Atualmente, em hospedagens
de sites por grandes provedores, é possível encontrar pacotes de instalação de
lojas eletrônicas cujo preço está embutido no valor da mensalidade. Existem
pacotes de software com várias opções e preços, naturalmente. Veremos isso
em outro capítulo.

2.4.1  Varejo eletrônico e o mercado B2C

Um varejista é um intermediário nas vendas, um vendedor atuante entre fa-


bricantes e clientes.
No nosso mundo físico, o varejo é executado em lojas que o cliente precisa
visitar para realizar uma compra. Empresas com diversas linhas de produtos
dependem dos varejistas para garantir boa distribuição deles. Mas, mesmo em-
presas com pouca variedade precisam de varejistas para alcançar um número
significativo de clientes.
As vendas no varejo on-line são chamadas de e-tailing e aqueles que coman-
dam empresas de varejo on-line são os e-tailers.
O conceito de e-tailing implica vendas a clientes individuais, mas a distin-
ção entre B2C e B2B nem sempre é muito clara.
Empresas como Amazon.com e Walmart vendem tanto para pessoas fí-
sicas quanto para empresas. A Dell vende para empresas e pessoas físicas.
Existem diversas linhas de varejo na Internet, mas podemos destacar:
•  computadores e equipamentos eletrônicos;
•  artigos esportivos;
•  material de escritório;
•  livros e música;
•  brinquedos;
•  saúde e beleza;
•  entretenimento;
•  vestuário;
•  serviços;
•  carros.

O e-tailing de sucesso depende de diversos fatores como alto reconhecimen-


to de sua marca, garantia fornecida por vendedores confiáveis, formato digitali-
zado e itens relativamente baratos.

60 • capítulo 2
E-tailing é um termo usado com muita frequência no comércio eletrônico. Basicamente
são as transações de venda de bens de varejo pela internet. É a abreviação de “varejo
eletrônico” (electronic retailing). O termo é usado nas discussões sobre internet desde
1995 e assim como outros termos que tem a letra “e” no início, como e-mail, e-book,
e-business, é outra palavra que faz referência a transações via internet. Alguns autores
tratam o e-tailing como um sinônimo para transações B2C (business to consumer –
empresa a cliente). As empresas que lidam com as transações deste tipo são chama-
das de e-tailers.

Além disso, é necessário que os itens sejam de compra frequente, e as mer-


cadorias podem ser genéricas (commodities) também.
Usando a Internet e os serviços oferecidos, os fabricantes podem vender di-
retamente ao consumidor e prestar serviços on-line de atendimento ao cliente.

Fornecedor Produtor Atacadista Varejista Consumidor


Cadeia de suprimento tradicional

Fornecedor Produtor Atacadista Varejista Consumidor

Desintermediação no marketing direto (elimina todos os intermediários)

Fornecedor Produtor Atacadista Varejista Consumidor

Desintermediação do varejista
Fornecedor Produtor Intermediação eletrônica Consumidor
na Internet
Legenda
Fluxo de mercadores Reintermediação
Fluxo de informações
Desintermediação

Figura 6 – Desintermediação da cadeia de suprimento B2C.


Fonte: Turban e King (2004).

capítulo 2 • 61
Existem os e-tailers puros, que são empresas vendendo diretamente aos consu-
midores pela internet sem um canal físico de vendas. A Amazon.com é um exemplo.
Também existem os varejistas de lojas reais (tijolo e cimento) que são os
que fazem negócios no mundo físico, fora da internet, em lojas tradicionais
(ex. Casas Bahia – até pouco tempo atrás, pelo menos!).
Já o último tipo é o varejista de cliques e cimento que possui uma loja real a
qual agregou um negócio de transações (ex. Americanas.com).

2.4.2  O modelo B2B

O comércio eletrônico empresa-empresa (Business-to-business – B2B) refere-se às


transações realizadas eletronicamente entre empresas pela internet, extranets
ou intranets, além das redes privadas. O B2B pode ser realizado diretamente
por um comprador e um vendedor ou com o uso de um intermediário on-line.
Existem, basicamente, dois tipos de transações B2B: compra spot e supri-
mento estratégico.
Compra spot é a compra de bens e serviços à medida que se precisa deles,
pelos preços determinados, pela oferta e demanda. Bolsas de valores e commo-
dities (açúcar, milho, petróleo, etc.) são exemplos de compra spot. Já suprimen-
to estratégico envolve compras regidas com contratos de longo prazo.
Os materiais negociados são diretos (utilizados na fabricação do produto –
como aço em carros, madeira em móveis, etc.) ou indiretos (como suprimentos
de escritório que dão apoio à produção).
Os marketplaces podem ser horizontais (concentrados em um serviço ou
produto utilizado por todos os tipos de indústrias) ou verticais (tratam um úni-
co setor industrial ou segmento do setor industrial).
As transações no B2B podem ser:
•  Lado da venda – um vendedor para muitos compradores.
•  Lado da compra – um comprador para muitos vendedores.
•  Bolsas – muitos vendedores para muitos compradores.
•  Comércio colaborativo – compartilhamento de informações, projeto e
parceria entre as empresas.

62 • capítulo 2
Compradores Vendedores
Empresa A Empresa A
Empresa B Empresa B
Empresa C Empresa C
Vendedor Comprador
Empresa D Empresa D

(a) Lado da venda B2B. (a) Lado da compra B2B.

Serviços
Outros
Vendedor Comprador Governo Compradores

Distribuidor Vendedores
Bolsa Comunidade
(hub)
Associações
Universidades setoriais

(a) E-marketplaces ou bolsas. (d) Comércio colaborativo.

Figura 7 – Tipos de e-commerce B2B.


Fonte: baseado em Turban e King (2004).

O mercado para comércio eletrônico B2B é muito maior do que o B2C. En-
tre as empresas, o volume e valor das operações é muito superior ao mercado
de clientes comuns. As empresas compram matérias-primas acima e abaixo da
cadeia de suprimentos.
Por exemplo, estima-se que a GM gaste 85 bilhões de dólares por ano
com seus fornecedores, a Ford 80 bilhões e a Daimler Chrysler 73 bilhões.
A indústria tem automatizado esta troca entre empresas com o EDI há muitos
anos, mas EDI é uma tecnologia orientada a lotes e não necessariamente co-
necta o comprador e o vendedor de uma maneira tão próxima quanto a internet.
O valor do comércio B2B não está no relacionamento entre comprador-ven-
dedor, mas sim nas transações através da cadeia de suprimentos. Por exemplo,
as indústrias de vestuário e gêneros alimentícios têm sido líderes na criação de
conexões eletrônicas nas suas cadeias de suprimentos desde muito antes da in-
ternet ter se tornado disponível para fins lucrativos.

capítulo 2 • 63
No segmento de vestuário, a abordagem é chamada de QR (Quick Response
– resposta rápida) e envolve os varejistas comunicando vendas para seus fornece-
dores, os quais, por sua vez, são responsáveis por abastecer os estoques das lojas.
No segmento de gêneros alimentícios, a abordagem é chamada de ECR (Ef-
ficient Consumer Response – Resposta eficiente ao consumidor) e usam dados
dos leitores de código de barra dos caixas para pedir automaticamente reposi-
ção de um depósito da empresa ou de um fabricante.
Usando o exemplo do Walmart, muito do sucesso que foi obtido por eles,
principalmente nos EUA, é devido ao uso intenso de TI com os seus fornecedo-
res para poder diminuir seus custos. No caso do Walmart, o estoque de muitas
lojas é controlado pelos fornecedores, dessa forma, os custos de processamen-
to de transações e manipulação de mercadorias diminuem e consequentemen-
te o preço para o cliente acaba ficando menor.
Uma empresa possui algumas opções. A primeira é fazer acordos com seus
fornecedores primários e encorajá-los a comunicar suas demandas a seus for-
necedores, gerando uma cadeia de demanda.
Com o tempo isto fornecerá a todos na cadeia de suprimentos informações
precisas a respeito do que está sendo consumido e pedido no final da cadeia.
Um exemplo que pode ser citado é o da Cisco Systems2. Quando a era das
empresas ponto com terminou e as vendas de equipamentos para computado-
res começaram a cair drasticamente, a Cisco teve uma perda de cerca de 2 bi-
lhões de dólares em estoque o qual não poderia usar. O problema maior é que
este estoque não estava na Cisco e sim nos locais de seus fornecedores secun-
dários e nos fornecedores destes.
Como a Cisco mantinha boas conexões eletrônicas com seus fornecedores
primários, fez algumas propostas de realizações de leilões. Os fornecedores pri-
mários por sua vez, levaram a proposta para os seus fornecedores dois ou mais
níveis abaixo deles, e estes viram demanda para 10000 novos roteadores (por
exemplo) vindas de cada um dos três fornecedores primários fazendo lances
para a produção de roteadores.
O nível mais baixo viu demanda para 30000 e não 10000 peças de equipa-
mentos. A Cisco então trabalhou em um sistema que tornou a demanda visível
por toda a cadeia de suprimentos.

2 A Cisco Systems é uma das maiores empresas fabricantes de componentes e equipamentos de rede do
mundo. Seu site no Brasil é: http://www.cisco.com/web/BR/index.html

64 • capítulo 2
Então, ao invés de desenvolver sua própria cadeia de suprimentos e cone-
xões, a indústria trabalha na direção de facilitar o comércio eletrônico em um
determinado ramo.
Uma terceira opção é comprar software projetado para integrar parceiros de
negócio e suas cadeias de suprimentos. Existem vários fornecedores deste tipo
de software no mercado. As principais empresas de ERP possuem módulos que
realizam esta tarefa.

CONEXÃO
A i2 Global Network é um espaço de colaboração de Internet que permite aos compradores,
fornecedores e mercados se conectarem rapidamente entre si e usar os serviços de rede
da i2 de conteúdo, colaboração e comércio. Os serviços de rede da i2 permitem à empresa
estender suas iniciativas de procura eletrônica de compras e de colaboração além dos for-
necedores primários. Esta abordagem única de integração de cadeias de valor baseada em
serviços permite que a empresa obtenha maior retorno sobre investimentos em iniciativas
de procura eletrônica de compras, bem como colaboração entre múltiplas empresas. A i2 foi
comprada em 2010 pela JDA Software porém seu software de cadeia de suprimentos ainda
existe e é comercializado. O site é <http://www.jda.com/>.

Um-para-Muitos – Marketplace no lado da venda


O marketplace no lado da venda proporciona aos compradores empresa-
riais um canal de vendas de negociação privada baseado na web, geralmente
por uma extranet. O vendedor pode ser um fabricante vendendo a um ataca-
dista, a um varejista ou a uma empresa de grande porte. Intel, Cisco e Dell são
exemplos deste tipo de vendedor.
Trata-se de um modelo semelhante ao B2C, mas com diferenças nos processos.
O vendedor também pode ser um distribuidor vendendo a atacadistas, vare-
jistas ou a empresas.
De qualquer maneira, sempre envolve um vendedor e muitos compradores
potenciais, e tanto os consumidores individuais quanto os empresariais po-
dem usar o mesmo marketplace do lado da venda.

capítulo 2 • 65
Cliente
Consumidor empresarial

Loja eletrônica
do fornecedor

Catálogo de Informações Cliente


Consumidor produtos do de pedidos empresarial
fornecedor do cliente

CE empresa-consumidor (B2C) CE empresa-empresa (B2B)

Figura 8 – B2B Lado da venda.


Fonte: baseado em Turban e King (2004).

Existem três métodos principais de venda direta no modelo um-para-muitos:


•  Venda direta por catálogo – a partir de catálogos on-line, as empresas po-
dem realizar suas vendas. Os catálogos podem ser customizados ou para
todos os clientes.
•  Leilões – permitem a geração de receita, pois expandem as vendas on-line
e em geral. Os leilões on-line reduzem os custos de venda e aumentam a
visualização de páginas.
•  Venda um para um – normalmente regida por um contrato de longo prazo.

Marketplace no lado da venda


Neste modelo, um comprador abre seu mercado eletrônico e convida for-
necedores potenciais a apresentar propostas para os itens de que precisa. O
convite é um formulário de cotação. Este modelo também é chamado de leilão
reverso. É um processo muito comum em governos e grandes empresas.

66 • capítulo 2
No nosso contexto, marketplace, ou e-marketplace, também chamado de e-hub (con-
centrador eletrônico) é uma forma de proporcionar mercado digital com tecnologia
de internet para muitos compradores e vendedores diferentes (LAUDON e LAUDON,
2010). Os e-marketplaces pertencem a setores ou operam como intermediários in-
dependentes entre compradores e vendedores. Geram receita com transações de
compra e venda e de outros serviços prestados aos clientes. Os participantes de um
e-marketplace podem definir preços on-line por meio de transações como negocia-
ções, leilões, pedidos de cotação ou podem usar preços fixos.

2.4.3  O modelo C2C

Já vimos um pouco sobre este termo anteriormente “escondido” nos textos que
apresentamos os modelos e assuntos relacionados com comércio eletrônico.
C2C vem do inglês Consumer to Consumer (Consumidor ao Consumidor).
Como o nome já diz, é um tipo de comércio eletrônico desenvolvido diretamen-
te entre pessoas físicas por meio da internet. Como este tipo de comércio não
envolve produtores e sim consumidores finais somente, também é chamado de
comércio eletrônico “um para um”.
As transações são feitas por meio de um site ou portal o qual funciona como
um intermediário técnico e administrativo. Estas empresas ganham sobre uma
comissão baseada na venda dos produtos comercializados e também com pro-
pagandas de terceiros ou também sobre uma taxa única de transação. Estes sites
não possuem nenhum envolvimento com os produtos anunciados e também
não exercem influência no valor da transação.
Este modelo possui algumas vantagens:
•  ele reduz os custos com a divulgação e publicação
•  um sistema fornecido por intermediários normalmente administra as
transações
•  o produto pode ser customizado pois existe um contato direto com o
vendedor. E devido a isto, formas de pagamento e entrega alternativas
podem ser combinadas diretamente entre os envolvidos.

capítulo 2 • 67
E também possui algumas desvantagens:
•  A garantia do produto ou mesmo sua documentação podem não existir.
Muitos dos produtos são usados e por exemplo, peças de reposição po-
dem não existir.
•  A entrega é feita muitas vezes por um terceiro, por exemplo, pela empre-
sa de correios ou outras transportadoras. E devido a isto a entrega sai da
responsabilidade de quem está vendendo.
•  A confiança é o fator principal entre os envolvidos, ou outro critério. Sen-
do assim, o risco de um negócio mal feito existe e neste caso, cabe ao
vendedor e comprador resolverem os problemas existentes.

Os grandes exemplos deste tipo de modelo são os leilões on-line como o


eBay ou Mercado Livre, como já vimos.

2.5  O Modelo C2B

O modelo C2B (consumer to business – consumidor ao negócio) é outro tipo de


comércio eletrônico no qual clientes criam valor para empresas usarem.
Por exemplo, quando um cliente escreve uma revisão ou quando um cliente
possui uma boa ideia para o desenvolvimento de um novo produto e uma em-
presa aproveita esta entrada é um exemplo de transação C2B.
Outra forma é quando clientes podem oferecer produtos e serviços para
empresas pagá-los. Este modelo é completamente reverso ao modelo tradi-
cional onde as empresas é que oferecem produtos e serviços. Este exemplo
ocorre em blogs ou fóruns na internet sobre um determinado assunto onde
o autor oferece um link para um site ou empresa de forma a viabilizar algum
negócio (por exemplo, a compra de um livro na Amazon). O Autor, neste
caso, recebe pela efetivação do negócio.
Portanto, é um tipo de negociação invertida. O B2C apareceu principal-
mente devido a:
•  Um grande número de pessoas conectadas por meio da internet fez com
que novos negócios bidirecionais aparecessem.
•  Diminuição do custo da tecnologia – as pessoas possuem acesso a tec-
nologias que antes eram restritas somente a empresas

68 • capítulo 2
Existem outros modelos de comércio eletrônico pouco comentados e explo-
rados pela bibliografia, entretanto não deixam de ser importantes e de uma for-
ma ou outra acabamos comentando sobre eles neste material:
•  C2C (consumer to consumer – consumidor a consumidor) – neste caso, exis-
tem muitos sites que oferecem serviços de classificados, leilões e fóruns
nos quais os usuários podem fazer negócios por meio de sistemas de pa-
gamentos on-line como o PayPal.
•  B2E – algumas empresas usam a rede interna, e não necessariamente a
internet, para oferecer a seus funcionários este tipo de comércio (Busi-
ness to employees – empresas a empregados).
•  Formas de comércio eletrônico envolvendo transação com governos.
Neste caso, envolve transações envolvendo impostos ou licitações:
• G2G – Governo a governo.
• G2E – Governo a funcionários.
• G2B – Governo a empresas.
• B2G – Empresas a governos.
• G2C – Governo a cidadão.
• C2G – Cidadão a governo.

CONEXÃO
A tecnologia usada em muitos serviços de hospedagem de internet é a tríade Linux +
MySQL e PHP. Devido à grande popularidade destes componentes aliados à possibilida-
de de serem softwares open source fez com que várias empresas desenvolvessem siste-
mas prontos e configuráveis para que usuários com pouca experiência técnica pudessem
configurar e montar uma loja virtual. Entre esses softwares podemos destacar:
•  Hikashop (http://www.hikashop.com/). Desenvolvido pela empresa Hikari Software, é um
módulo de extensão do CMS Joomla e possui uma grande variedade de ferramentas de marke-
ting, estatísticas e um bom painel de controle.
•  Simple Caddy (http://atlanticintelligence.net/): criado pela Atlantic Intelligence. Também
oferece várias ferramentas para uma instalação fácil e rápida de um carrinho de compras.
•  Opencart (http://www.opencart.com/): oferece uma solução prática de um carrinho de
compras de código aberto.
•  Virtue Mart (http://virtuemart.net/): também é um modulo de extensão do Joomla e é
um dos sistemas de e-commerce mais populares de código aberto.

capítulo 2 • 69
2.6  Estudo de caso: Mercado Livre

Um dos grandes sites que o brasileiro conhece, segundo o Prêmio Top of Mind
da Internet (UOL, 2013), é o Mercado Livre. O Mercado Livre (ML) é um site des-
tinado ao comércio eletrônico e foi fundado em 1999. Atua em 13 países e se-
gundo o site institucional (MERCADO LIVRE, 2014) possui mais de 90 milhões
de usuários cadastrados.
Sua origem foi em 1999 quando o argentino Marcos Galperin, aluno da fa-
culdade de Stanford, começou a planejar o seu projeto e formar a sua equipe. As
operações começaram na Argentina e em pouco tempo expandiram para vários
países da América Latina.
A história do ML é parecida com várias outras encontradas na Internet. Além
da ideia original, foram necessários investimentos de terceiros para poderem
se firmar e também houve aquisição de outras empresas importantes na área
de comércio eletrônico.
Em 2001, o ML fez um acordo de parceria com o eBay para toda a América
Latina. O objetivo desta parceria foi melhorar aspectos tecnológicos e de inte-
ração e serviços com o usuário, além de terem adquirido a subsidiária brasileira
do eBay, o eBazar.
O ML também comprou o Lokau.com e o Arremate que eram plataformas de
negócios eletrônicos concorrentes e que, na época, começou a fazer bastante su-
cesso. Com a compra, todos os usuários do Lokau passaram a ser usuários do ML.
O objetivo inicial do ML foi disponibilizar uma plataforma on-line de ne-
gociação totalmente informatizada sem a intermediação humana. A ideia era
juntar vendedores e compradores, ou oferta e demanda, em um mesmo local. A
plataforma é dividida por temas e é possível fazer buscas dos produtos deseja-
dos. Os usuários poderiam ser empresas ou pessoas.
No ML é possível negociar por preço fixo ou na modalidade de leilão. Entre os
produtos, é possível encontrar casas, carros, barcos e outros produtos de grande
porte. Um dos destaques que este tipo de site oferece é a possibilidade de encontrar
itens difíceis de serem encontrados no mercado tradicional. Outra vantagem para os
vendedores é que eles podem atingir um grande número de compradores diferentes,
além do que normalmente conseguiriam no formato tradicional.
O ML oferece dois serviços principais:
•  Plataforma de negócios on-line: é o que conhecemos e já comentamos. É
onde os compradores e vendedores realizam suas transações.

70 • capítulo 2
•  Mercado Pago: este serviço é uma solução para pagamentos eletrônicos
no qual os usuários enviam e recebem pagamentos on-line de uma ma-
neira mais prática. O Mercado Pago é uma forma de pagamento e recebi-
mento não apenas para o ML (ele pode ser usado como uma forma de pa-
gamento em um site comum de comércio eletrônico), no qual o usuário
pode dividir a compra em até doze vezes com o cartão de crédito. A figura
6 mostra o funcionamento do Mercado Pago.

1 2 3 4

Comprador paga ao Vendedor verifica o Comprador ou o Vendedor recebe


MercadoPago. pagamento e envia o MercadoPago libera o pagamento.
produto. o pagamento ao
vendedor.

Esquema de funcionamento do Mercado Pago


Mercado Pago, 2014

O ML desenvolveu um conceito de qualificação dos vendedores, os quais são


classificados após a realização de uma transação. Esta qualificação posiciona o
vendedor e, após várias qualificações positivas, ele pode tornar-se um vendedor
chamado de Mercado Líder e receber alguns privilégios do ML. Os produtos co-
mercializados no ML podem ser novos ou usados.
Algumas estatísticas presentes no site do ML (MERCADO LIVRE, 2014) mos-
tram que 88,8% das transações foram realizados por meio da modalidade preço fixo
e 79% representam as transações de produtos novos. Os itens mais comercializados
estão nas categorias relacionadas com informática.
O ML está mais voltado para o segmento de médios e pequenos varejistas,
principalmente por permitir o comércio de itens usados, além do que os gran-
des varejistas possuem suas próprias formas e sites de comércio eletrônico.
Embora o ML se destaque no cenário do comércio de eletrônicos brasileiros,
outros sites estão aparecendo como alternativa a ele, como, por exemplo, o Bom-
Negocio.com e o OLX. Uma das críticas feitas ao ML é que a proposta de interme-
diação oferecida pelo site não garante a entrega do produto ao comprador. Além
disso, não é possível acompanhar com mais detalhes o andamento da negociação.

capítulo 2 • 71
Ainda mais, a navegabilidade e o design, embora tenha sido melhorados
ao longo dos anos, não é o ponto forte do site. Atualmente, com os recursos
da Web 2.0 usados em vários sites, percebe-se que o ML demorou um pouco
para adotar esses recursos mais modernos e melhorar a interação e navega-
bilidade do site. Para completar, o ML lançou recentemente sua plataforma
móvel a fim de atingir o crescente número de usuários que utilizam tablets e
smartphones para navegar na Internet.
Segundo dados do site do ML, 10% do volume transacionado no ML provêm
de dispositivos móveis.
Em contrapartida, a grande quantidade de usuários, a referência para pes-
quisa de preços, a presença de escritórios físicos onde a demanda exige e a ex-
periência da marca são pontos positivos.
O ML tem suas receitas provindas de várias fontes: os vendedores possuem vá-
rios tipos de anúncios com diferentes valores e estes de acordo com o escolhido
ficam em lugar de destaque no site. Além disso, existe uma parcela das transações
concretizadas que é recolhido pelo ML. O Mercado Pago também representa uma
parcela da receita.
Atualmente, com o crescimento das redes sociais na Internet, o ML criou uma
biblioteca de componentes e disponibilizou uma API (Application Programming
Interface – Interface de programação de aplicações) que permite a desenvolvedo-
res escreverem programas que integram os dados do ML com redes sociais e até
mesmo em sites que eles desenvolvem. Isso é muito importante para a marca.
Já foi citado neste estudo de caso que a empresa Mercado Livre possui uma
história bem comum a outras do seu ramo: uma boa ideia, um aporte de recur-
sos externos, aquisições de outras empresas do setor, parcerias, investimento
em tecnologia, investimento em relacionamento com cliente etc.
Com este estudo de caso, podemos perceber que a construção de um
bom produto envolve diversos fatores e principalmente planejamento. É
claro que a Internet é uma grande oportunidade de negócios, mas, no caso
do Mercado Livre, estamos tratando de uma empresa, cujo negócio princi-
pal é a Internet, ou seja, não existe uma loja física do Mercado Livre, não se
tratou de um negócio que já existia e partiu para a Internet.
Portanto, o planejamento é muito importante. Por ser uma plataforma
cheia de oportunidades, outros concorrentes vão aparecer e resta à equipe da

72 • capítulo 2
empresa, tanto de marketing como de estratégia, e com a participação fun-
damental do setor de tecnologia da informação, traçar planos de trabalhos
e novas técnicas para poderem sobreviver a um mercado extremamente con-
corrente e que pode mudar com rapidez.
O objetivo deste estudo de caso foi mostrar um pouco da história do Mer-
cado Livre e alguns detalhes que podem influenciar outros exemplos de em-
presas do mesmo segmento a planejar suas ações. Por meio das caracterís-
ticas apresentadas e situações, além de mostrar um pouco sobre a forma de
negócio do Mercado Livre, pode-se ter a noção de que apenas uma boa ideia
não é suficiente para se ter sucesso no mundo virtual.

MERCADO LIVRE. Sobre o Mercado Livre. Institucional Mercado Livre, 2014.


Disponivel em: <http://institucional.mercadolivre.com.br/sobre-mercadolivre/>. Aces-
so em: 2 maio 2014.
MERCADO PAGO. Mercado Pago. Mercado Pago, 2014.
Disponivel em: <https://www.mercadopago.com.br/>. Acesso em: 2 maio 2014.
UOL. Resultados Prêmio Top of Mind Internet 2013. Resultados, 2013.
Disponivel em: <http://publicidade.uol.com.br/top-of-mind/resultados/>. Acesso em: 2
maio 2014.

ATIVIDADE
A seguir existe um estudo de caso, retirado do livro Tecnologia da Informação: tomada de
decisão estratégica para administradores, de Henry C. Lucas Jr (2006).

Estudo de Caso.

“No auge da economia ponto-com, especialistas céticos argumentavam que a maioria das
lojas físicas iria desaparecer; todos comprariam por meio do computador. A Egghead Sof-
tware fechou suas lojas físicas e se tornou uma loja virtual na internet, fundindo mais tar-
de com a onsale.com. Especialistas disseram aos comerciantes tradicionais para temer a
Amazon que logo se tornaria a Wal Mart da internet. Como se vê, estas previsões eram um
pouco exageradas.
Que tipos de produtos e serviços parecem mais acessíveis para venda pela internet?
Comerciantes físicos revidaram com atraentes sites na web. Alguns comerciantes estão colo-
cando quiosques nas suas lojas, de forma que o cliente possa encomendar um item que não

capítulo 2 • 73
esteja na loja usando o web site da empresa. Enquanto sábios oferecem o cenário de clientes
comprando em uma loja e usando os navegadores web de seus telefones celulares para verificar
o preço do item na Amazon, até agora a tecnologia não está colocada para este tipo de compra
eletrônico.” (LUCAS JR., 2006, p.225).

Baseado no Estudo de Caso, responda as seguintes questões:

1.  Você acha que as lojas físicas têm algo a temer quanto a estas previsões?

2.  Como você vê as lojas físicas na internet competindo nos próximos cinco anos?

3.  Como cada modelo se desenvolverá?

4.  Por que a Amazon, um participante “puro” de internet, construiu depósitos pelos países que
atende?

5.  Quais alternativas estarão disponíveis para os consumidores nos próximos anos?

6.  Como o comércio eletrônico B2B afeta a cadeia de suprimentos?

2.  Por que você acha que alguns especialistas esperam que o comércio eletrônico B2B ofus-
que o crescimento do comércio B2C?

REFLEXÃO
Como já temos comentado nos capítulos deste livro, o comércio eletrônico é uma realidade
que deve ser muito bem posicionada nas empresas. A popularização dos dispositivos que se
conectam facilmente à internet, a facilidade das operadoras de celular oferecerem aos seus
clientes planos de acesso a dados entre outros fatores, levam as pessoas a entrarem cada
vez mais em contato umas com as outras e as empresas a aproveitarem essas facilidades.
Nas redes sociais encontramos formas de comprar produtos e serviços, nos sites que usamos
para ler notícias, até nos nossos e-mails percebemos que existem formas das empresas anun-
ciarem seus produtos e nos tentam a pelo menos olhar o anúncio. Como o alcance é global, tal-
vez alguns destes cliques possam render algum tipo de negócio entre o usuário e o anunciante.
Logo, é importante que o gestor de TI pense nestes recursos e possibilidades que o comércio

74 • capítulo 2
eletrônico pode trazer à organização na qual ele trabalha e é responsável pela TI. Existem con-
ceitos fundamentais que estamos aprendendo e devem ser considerados juntamente com o
posicionamento estratégico da organização a fim de poder viabilizar e implantar com sucesso
o comércio eletrônico e fazer com que a organização tenha uma presença eficiente na internet.

LEITURA
Para um maior aprimoramento dos conhecimentos obtidos neste capítulo, selecionamos alguns
textos que podem ajudá-lo(a) a entender melhor os conceitos aqui detalhados. Alguns links são
em inglês, porém de fácil leitura. Recomendamos novamente a leitura de textos técnicos em
inglês a fim de poder treinar o vocabulário encontrado no mercado de trabalho.

•  Alinhamento estratégico da utilização da internet e do comércio eletrônico: os casos Magazine


Luiza e Fleury. Amarolinda I. Costa Zanela Saccol. Revista de Administração Contemporânea -
on-line version ISSN 1982-7849. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552005000200004&script=sci_arttext>. Este artigo apresenta os resultados de uma
pesquisa feita pela autora sobre o uso da internet e o alinhamento estratégico da empresa.

•  Comércio eletrônico e as relações de consumo. Jonábio Barbosa dos Santos. Disponível em:
<http://www.presidencia.gov.br/ccivil_03/revista/Rev_43/Artigos/comercio_eletronico.
htm>. Este artigo trata de algumas questões jurídicas envolvendo comércio eletrônico. Vale
a pena dar uma olhada.

•  Loja virtual alugada. Disponível em: <http://www.artigosecommerce.com.br/loja-virtual-


alugada/>. Uma das alternativas existentes para o público é alugar sistemas de lojas virtuais.
Este artigo dá algumas dicas sobre este aspecto.

•  Comércio Eletrônico de Produtos Virtuais: definição de um Modelo de Negócios para a


comercialização de software. Edimara Mezzomo Luciano e Henrique Mello Rodrigues de
Freitas. Disponível em: <http://www.egov.ufsc.br/portal/sites/default/files/anexos/27413-
27423-1-PB.pdf>. Este artigo mostra um modelo de negócios para o comércio eletrônico de
produtos virtuais. É bem interessante.

capítulo 2 • 75
•  Este link é muito interessante. Faz parte da série “Como as coisas funcionam”. Vale dar
uma olhada em todos os links desta página: <http://informatica.hsw.uol.com.br/comercio-
eletronico.htm>

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
KALAKOTA, R.; ROBINSON, M. E-business: estratégias para alcançar o sucesso no mundo digital.
Porto Alegre: Bookman, 2002.

LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. 9ª. ed. São Paulo: Pearson, 2010.

LUCAS JR., H. C. Tecnologia da Informação – tomada de decisão empresarial para administradores.


Rio de Janeiro: LTC, 2006.

O’BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas de informação: uma introdução. São


Paulo: McGraw-Hill, 2007.

TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo, vamos estudar os relacionamentos do marketing com o comércio eletrônico
para podermos entender como esses conceitos colaboram entre si e se integram.

76 • capítulo 2
3
Marketing na
Internet
3  Marketing na Internet
No início do comércio eletrônico o site com melhor aparência e criatividade ga-
rantia a atenção dos clientes e a prosperidade do e-negócio! Mas, com o grande
volume de informações que temos disponível hoje na internet, a grande quanti-
dade de opções de soluções, sejam produtos, serviços, em qualquer modelo de
e-business, tornou a competição imensamente acirrada.
Não basta mais ter o negócio mais “bonitinho”! Embora as questões de interfa-
ce com o cliente sejam de grande importância, um quesito sine qua non, divul-
gar é tão ou mais importante.
Acredito, pessoalmente, que com este volume de informações, o simples fato
de uma propaganda garantir que uma empresa apareça já é muito satisfatório.
Obviamente, não é só isto e não é tão simples assim, mas já é um começo.
A internet e, mais particularmente a Web, propiciaram aos executivos do marke-
ting novos meios e ferramentas de divulgação que podem ser usados exploran-
do-se muito a sinergia entre eles.
Para obtenção de sucesso num e-business é necessária gerar as visitas ao negó-
cio, ou seja, as possibilidades de receita. Mas, além disto, é importante guardar
informações dos clientes, registrar as visitas e analisar todos estes resultados
para campanhas promocionais e publicitárias muito mais eficazes.
A aliança entre o marketing na internet e o marketing tradicional é poderosa!

OBJETIVOS
•  Aprender o conceito de e-marketing e e-marketplace;;
•  Compreender a Internet e o novo paradigma do marketing;
•  Entender o processo de decisão de compra.

REFLEXÃO
Você se lembra da última campanha pela internet que mais te chamou a atenção? E daquele
vídeo ou texto viral que te deixou curioso e fascinado? Vamos entender como eles são feitos
e como funcionam?

78 • capítulo 3
3.1  Publicidade e marketing na web

Os formatos de ações publicitárias e marketing na Web são vários. Antes de qual-


quer ação, é importante realizar a pesquisa de marketing para ajudar no desen-
volvimento da campanha, com os detalhes, precificação, promoção e distribui-
ção. Por exemplo, é muito útil conhecer dados demográficos dos usuários na
internet. Estes dados refletem informações estatísticas sobre as pessoas como:
sexo, idade, estado civil, escolaridade, renda. Por exemplo, com as informações
de idade e renda, poderíamos a começar a identificar os possíveis consumi-
dores de uma região. Além destas informações, é possível construir perfis de
clientes ou usuários de serviços e sites com maior riqueza de detalhes.
Ao conhecer as preferências de um consumidor, seria interessante que uma
empresa fizesse uma propaganda “mais direcionada” a ele. Isto é possível gra-
ças ao que é chamado de segmentação que usa dados do cliente para inferir o
interesse dele em outros produtos ou serviços.
As pesquisas de marketing também podem ser usadas para avaliação de re-
sultados de campanhas, medição de custos e benefícios, auxiliando, assim, no
sucesso da mesma.
Segundo Turban e King (2004) os meios mais tradicionais de propaganda
são a televisão (com 36%), jornais (com 35%), revistas (com 14%) e rádio (com
10%) (Valores aproximados, segundo o autor). Em 2001 a propaganda na inter-
net representava uma pequena porcentagem, mas movimentava 120 bilhões de
dólares ao ano. Em 1995 as despesas com este tipo de propaganda eram cerca
de 43 milhões de dólares. Em 2005 o número superou os 10 bilhões. Em 2008,
só o Brasil, gastou mais 1 bilhão com a propaganda na internet (http://www.fo-
rumpcs.com.br/noticia.php?b=252669).
Dentre as várias razões para investimentos neste tipo de propaganda temos:
•  Custo: os anúncios são cada vez mais baratos e fornecem baixo custo
para atualizações.
•  Riqueza de formato: é possível utilizar de maneira mais efetiva a integra-
ção entre texto, áudio, vídeo e animações.
•  Personalização: é possível dirigir os anúncios aos perfis identificados
dos clientes e garantir maior satisfação aos mesmos.

Diversas empresas tem adotado cada vez mais este tipo de mídia.

capítulo 3 • 79
350

Rádio
300
TV
TV a cabo
Milhões de usuários (nos EUA)

250
Internet

200

150

100

50

0
1922 1930 1938 1946 1954 1962 1970 1978 1986 1994 2000 2004

Figura 9 – Adoção de vários modelos – curvas


Fonte: (TURBAN e KING, 2004, p.135-I37)

3.2  O Marketing de conteúdo

Os programas que vasculham os sites e formam listas de sites mais relevantes


baseando-se em palavras-chave são os Buscadores ou Ferramentas de Busca
como Yahoo, Google, etc.
Quando se cadastra um site numa ferramenta de busca, são enviadas pa-
lavras-chave e descrição da empresa. A ferramenta de busca adicionará as in-
formações à base de dados de sites e quando alguém usar a ferramenta o site
poderá aparecer na lista de resultados.
De maneira geral, um buscador possui componentes como os Crawlers (Spi-
ders ou Robots) que são programas de computador que servem para vasculhar os
sites catalogando-os através de seus links com visitas periódicas; os índices são os
bancos de dados que armazenam as informações que foram coletadas, relacio-
nando-as por palavras-chave; e as interfaces de busca que é a interface por onde o
usuário interage com o sistema de busca para efetuar suas consultas.
As ferramentas de busca e os blogs transformaram as pesquisas por pro-
dutos em pesquisas por informações (Torres, 2009). Atualmente, quando nós,
consumidores, temos uma necessidade, antes de mais nada, nós usamos ferra-
mentas de busca como descritas acima.

80 • capítulo 3
Encontrar um restaurante para jantar, analisar qual carro vai comprar, qual
terno está mais na moda vestir ou mesmo uma pesquisa escolar são todas tarefas
de busca. Mesmo quando você já escolheu um produto (pode ser no site de co-
mércio eletrônico onde pretende adquiri-lo) você irá até uma ferramenta de bus-
ca para descobrir: se o produto é bom, a reputação da empresa que fabrica (ven-
de, entrega, etc), o que outros consumidores acharam do mesmo produto, etc.
Desta forma, o consumidor acaba por consumir mais informações dos
produtos ou serviços do que propriamente a propaganda e, em muitos casos,
o conteúdo (as informações) sobre um produto num site passaram a ser mais
importantes do que o site ou a propaganda do mesmo.
É importante ressaltarmos que, quando falamos em conteúdo, logo nos
remetemos à ideia de texto. Isto, pois a web surgiu inicialmente como hiper-
textos & hiperlinks. No entanto, vejam o caso do Youtube (www.youtube.com)
em que existe uma quantidade muito grande de informações disposta em vídeos
e clipes. Para termos uma ideia da importância disto, vamos ao caso também da
Khan Academy (www.khanacademy.org) que é um site com quase 3.000 lições de
diversos conteúdos (em diversos idiomas) dispostos em vídeos no Youtube.
Logo, no Marketing de Conteúdo estamos lidando com a criação dos conteú-
dos de um produto e isto começa pelo planejamento. De acordo com (TORRES,
2009) as questões no planejamento devem ser:
•  Quem é o público alvo – por exemplo, pessoas do sexo feminino com ida-
de entre 18 e 35 anos, das classes A e B. Perceba que estamos definindo
nosso público em função do sexo, idade e classe econômica. Isto melho-
ra a pergunta “Qual conteúdo”, pois nos permite ser mais específicos
quanto à produção.
•  O que se pretende do público alvo – aqui precisamos definir o objetivo
da nossa comunicação com nosso público e isto deverá se alinhar com a
estratégia de marketing da empresa (de acordo com seu(s) produto(s) e/
ou serviço(s)).
•  Como se comporta este público – você precisa saber (se não souber deve pes-
quisar) como se comporta o seu público, pois isto permite alinhamento de
seu produto e serviço às necessidades dos mais interessados (os clientes).
•  Qual informação busca este público – este é um ponto interessante, pois a
informação de busca é diferente da informação de conteúdo. Por exemplo,
quando você está na dúvida se compra o celular X ou o celular Y o que você
busca (o que você digita) num site de pesquisa? Comumente nós digitamos

capítulo 3 • 81
a pergunta, certo? Assim: “o que você achou do celular X”, ou “devo comprar
X ou Y”. Só que, o que buscamos não é a pergunta, mas sim a resposta para
esta pergunta, correto? Por isto, ao definir conteúdo precisamos entender o
que o cliente pode buscar e o que ele realmente quer encontrar!
•  Qual conteúdo devemos produzir para ele – neste ponto, como já sabe-
mos as respostas das outras perguntas, podemos diferenciar informa-
ção e conteúdo. Logo, se o cliente busca informações sobre qualidade e
preços de carros você deve produzir conteúdos com dicas sobre carros,
sobre componentes que devem ser verificados, sites que podem ser con-
sultados para avaliar um veículo, dentre outras.
•  Como produzir esse conteúdo – aproveitando o exemplo anterior, já exis-
tem diversos sites sobre veículos. No entanto, ao invés do seu cliente visi-
tar uns 20 sites diferentes para obter o que deseja, você pode compilar as
informações num único local, sempre citando as fontes, pois além das
questões autorais que devem ser respeitadas, você permite que seu clien-
te se aprofunde no assunto.

Aqui vão algumas dicas para produção de conteúdos:


•  use um endereço próprio (URL);
•  faça planejamento de conteúdo;
•  monitore resultados;
•  divulgue constantemente;
•  crie newsletters;
•  associe-se com quem também desenvolve conteúdo;
•  integre com mídias sociais;
•  use o twitter.

3.3  O Marketing por e-mail

Este tipo de recurso costuma ser um modo barato e eficaz para alcançar clien-
tes potenciais. Também chamado de e-mail marketing, este recurso vem sendo
cada vez mais utilizado pelas empresas para campanhas publicitárias, promo-
ções e outros. Muitas vezes, associadas aos Web Bugs (ver capítulo sobre priva-
cidade), este tipo de recurso permite registros dos acessos realizado, possibili-
tando que seja possível saber quais clientes leram as mensagens enviadas.

82 • capítulo 3
Claro que o e-mail também pode ser usado para melhoria do serviço ao clien-
te. Ao adicionar um link de e-mail o site oferece uma forma conveniente para que
os clientes forneçam suas opiniões e façam perguntas. É preciso, neste caso, que
o negócio possua suporte para lidar com volumes grandes de mensagens.
O e-mail também permite que o cliente receba informações sobre a localização
de seus produtos, rastreando-os e sabendo quando chegarão até sua residência.
É importante evitar que o e-mail seja enviado às pessoas não interessadas
em produtos ou serviços, ou seja, torne-se uma prática de spam. Isto pode dar a
uma empresa uma péssima reputação.
O E-mail Marketing é uma mensagem de correio eletrônico enviada e rece-
bida pela internet com a intenção de divulgar ou ofertar produtos e serviços
de determinada empresa, manter o relacionamento com a base disponível de
clientes ou ainda, disponibilizar atendimento ao consumidor.
As características do E-mail Marketing estão fundamentadas no respeito aos
destinatários das ações realizadas pelas empresas, dessa forma, o uso adequado
da internet propiciará que os resultados desejados possam ser alcançados, forta-
lecendo-se assim a sua marca, sua transparência como empresa idônea, estrei-
tando o relacionamento com o cliente de forma sólida e de confiança mútua.
Para a prática de se fazer o E-mail Marketing devem ser seguidas as boas prá-
ticas descritas abaixo:
•  Ética: estar em conformidade com o Código de Ética da ABEMD, que deter-
mina como deve ser feito o marketing direto.
•  Autorregulamentação de e-mail marketing: estar em conformidade com
o Código de autorregulamentação para prática de e-mail marketing, que
determina como este deve ser feito.
•  Opt In: é necessária a permissão prévia (Opt In) do receptor, ou seja, ele deve
autorizar o envio da primeira mensagem. No caso de haver uma relação co-
mercial entre o remetente e o receptor, o envio da mensagem é permitido.
•  Opt Out: toda mensagem enviada deve conter uma opção que permita ao
receptor cancelar o recebimento de novas mensagens.
•  Uso do endereço eletrônico: durante o cadastro, o cliente deve ser in-
formado que o endereço eletrônico poderá ser utilizado para o envio de
mensagens comercias ou repassado a terceiros para a mesma finalidade
e engajados na mesma ética e política de envio. O cliente deve estar cien-
te de tal fato e concordar com o mesmo.

capítulo 3 • 83
•  Tamanho de arquivos: o tamanho dos arquivos enviados, seja no corpo
do e-mail ou em anexos, deve ser limitado. Fica determinado que docu-
mentos no formato txt ou HTML não ultrapassem o tamanho maior que
12KB e as figuras do tipo Gif’s não estejam anexadas diretamente na
mensagem enviada, mas devem estar armazenadas no próprio servidor.
•  Autoexecutáveis: arquivos autoexecutáveis não devem ser enviados, pois os
gerenciadores de e-mail são aptos a ler e executarem os mesmo, podendo
dessa maneira, efetuar algum processo que não seja desejado pelo receptor
da mensagem ou que possa disseminar vírus voluntariamente ou não.
•  Relevância: a empresa que utiliza o e-mail marketing deverá considerar a re-
levância da mensagem para o cliente. O consumidor não se importa em re-
ceber mensagens comerciais, desde que seja relevante aos seus interesses.
•  Frequência: o cliente deve optar pela frequência de recebimento das in-
formações entre as diversas alternativas a ele apresentadas. No caso da
impossibilidade de haver esta opção, deve-se deixar clara a periodicida-
de de envio das mensagens.
•  Política de relacionamento: é conveniente que a empresa tenha clareza na
política de relacionamento adotada, dessa forma, poderá ser feito um con-
trato/compromisso formal com o consumidor mediante sua aceitação.

3.3.1  O Spam

Spam é um termo usado para a prática de enviar mensagem de correio eletrô-


nico a vários destinatários sem o seu consentimento. Estas mensagens quando
são exclusivamente comerciais podem ser classificadas como UCE (Unsolicitec
Commercial E-mail) – e-mail comercial não solicitado e, como apresentam em
sua grande maioria um caráter publicitário apelativo, tornam-se inconvenien-
tes e incômodos para o receptor.
Com o desenvolvimento e popularização da internet houve um grande impacto
na vida e na maneira das pessoas se comunicarem. A internet tornou-se um meio de
comunicação muito importante e com sua evolução surgiu uma maneira de revolu-
cionar os negócios, a busca por informações também ficou mais fácil e ágil.
Entretanto, com todo esse avanço que ajudou a viabilizar a globalização
de diversas áreas da economia e do conhecimento, surgiram diversas práticas
boas e ruins. Simultaneamente a toda essa revolução na forma como a internet
se tornava importante à vidas das pessoas e empresas, um fenômeno surgiu

84 • capítulo 3
se tornando uns dos principais problemas da comunicação, o envio não soli-
citado de mensagens em massa. Tal prática ficou conhecida como spamming,
os autores das mensagens como spammers e a mensagem enviada como spam.
O envio de cartas correntes para obtenção de dinheiro e os panfletos dis-
tribuídos nas ruas, assim como ligações telefônicas para ofertar produtos a
possíveis consumidores, são considerados os precursores do spam. Porém, agir
desta forma demanda certo investimento e trabalhar em grande escala pode
inviabilizar sua distribuição.
Com a internet e seu grande avanço em disponibilizar um canal de acesso
rápido e fácil, exigindo um investimento menor e com abrangência maior em
sua distribuição, disseminou-se dessa forma o envio de spam.
O surgimento do termo spam é acompanhado de controvérsias, mas defini-se
como o “nascimento oficial” na rede mundial, a data de 05 de março de 1994, quan-
do dois advogados, Canter e Siegel, enviaram aos usuários de um grupo de discus-
são da USENET, uma mensagem sobre a loteria de Green Cards americanos, algo
considerável inconcebível, pois se tratava de um assunto totalmente fora do foco
do assunto em discussão. Posteriormente, na data de 12 de abril de 1994, através
do uso de um programa automatizado para envio em massa, a mesma mensagem
foi distribuída para vários grupos de discussões dentro da USENET, causando des-
sa forma uma reação negativa e comprometendo o desempenho da rede devido
ao grande volume de mensagens trocadas. Desde então, esta característica ficou
conhecida como um dos efeitos colaterais que o spam pode causar.
A origem do termo spam usado para caracterizar o envio de correio eletrô-
nico indesejado, surgiu logo após, durante as diversas discussões sobre o fato
ocorrido, fazendo referência a uma cena do programa de TV do grupo inglês
Monty Phyton, onde um grupo de vikings está reunido em uma taverna, recitan-
do por diversas vezes em um texto chato e repetitivo, a palavra spam, referindo-
se a um enlatado de presunto condimentado americano fabricado pela Hormel
Foods, o Spam®. Nesta cena, um casal pede o cardápio e se depara com todos os
pratos feitos com o enlatado Spam®. Por ser feita de forma repetitiva e exausti-
va a palavra Spam®, incomoda e perturba. Esta reação foi muito parecida com
aquelas experimentadas pelos usuários da USENET, ao receberem por diversas
vezes a mesma mensagem.
Desde seu aparecimento, vários tipos de spam surgiram, sejam eles apenas
correntes ou publicidades até e-mails com códigos maliciosos capazes de lesar
o destinatário, através da prática de crime.

capítulo 3 • 85
Atualmente, o spam pode ser classificado como correntes, boatos, lendas
urbanas, propagandas, ameaças, pornografia, códigos maliciosos (vírus, wor-
ms e trojans), fraudes, estelionato e golpes, spIM (spam via Internet Messenger),
spam via redes sociais e spit (spam over internet telephony).

3.4  Marketing Viral

Vocês, com certeza, já ouviram o termo “propaganda boca a boca” que se refere
àquela propaganda feita por pessoas e para pessoas (clientes satisfeitos ou não
satisfeitos). Podemos dizer, de maneira bem simples, que o chamado Marke-
ting Viral seria a versão virtual da propaganda boca a boca. Imagine a situação
em que uma pessoa conta uma experiência positiva sobre um produto que ad-
quiriu para cinco amigos num dia. Cada pessoa conta para mais cinco num dia
e assim por diante. Ao final de uma semana, esta experiência positiva (que po-
demos tratar como propaganda do produto) foi contata para 78.125 pessoas!
Veja a tabela a seguir:

TOTAL DE PESSOAS QUE


CENÁRIO SABEM DO FATO
Na segunda, você conta para 5 pessoas 5

Na terça, cada uma conta para mais 5 25

Na quarta, cada uma das 25 conta para 5 125

Quinta 625

Sexta 3.125

Sábado 15.625

Domingo 78.125

86 • capítulo 3
Agora imagine o potencial disto na internet, com quase, ou mais que 2 bi-
lhões de internautas!1
Um exemplo do uso deste tipo de ferramenta são os vídeos espalhados no
Youtube que facilmente tornam-se sucessos mundiais.
O termo marketing viral foi criado por um estudante de Harvard na Harvard
Business School, chamado Tim Draper. O termo sugere que a mensagem pas-
sada alcançará um usuário suscetível e o infectará. Este usuário passará a men-
sagem para vários outros de seu grupo social e o número de usuários crescerá
exponencialmente (como vimos no nosso exemplo anterior).
Posteriormente surgiu o conceito de usuário alfa, ou seja, o usuário mais
influente de um grupo que indicaria as outras pessoas a serem influenciadas
pela mensagem.

3.4.1  Peça viral e construção de campanhas

O elemento chave do marketing viral é a peça publicitária chamada de peça vi-


ral. A escolha para criação desta peça depende do público-alvo e do meio de
propagação escolhido. Os tipos mais comuns de peças são os vídeos, os wid-
gets, as imagens, textos e animações. No marketing viral os vídeos são as peças

1 http://oglobo.globo.com/tecnologia/numero-de-internautas-ja-passa-de-2-bilhoes-afirma-onu-2832538

capítulo 3 • 87
mais populares, sobretudo por causa do Youtube que serve tanto para divulga-
ção quanto para propagação, pois possui, de certa forma, mecanismos sociais
de compartilhamento de informações.
As imagens também são ótimas formas de marketing viral. No plebiscito de
2005 sobre o desarmamento a imagem abaixo ficou bem conhecida de todos nós.
Para a composição do marketing viral existem algumas regras apontadas por
(TORRES, 2009) que devem ser seguidas:
•  Distribuir gratuitamente produtos e serviços – existe uma frase bem in-
teressante nos meios econômicos e empresariais que diz: There is no free
lunch (Não há refeição grátis). No entanto, no Marketing Viral esta frase
não funciona. Pelo contrário, sua ação deve ser muito grátis (se é que é
possível ser mais que grátis!). É interessante que o consumidor entenda
a peça como algo útil e esta possa entregar a mensagem desejada.
•  Oferecer um meio sem esforço para replicar o envio a outros – é preciso que
o cliente possa enviar facilmente o e-mail para outras pessoas, pois ele será o
agente replicador da mensagem. Um exemplo é a assinatura que o Hotmail
usa nas mensagens, no final delas há um link indicando que o e-mail foi en-
viado pelo Hotmail e que este é uma ferramenta gratuita de e-mail.
•  Ser facilmente escalável – ser escalável é a habilidade de poder aumentar
seu volume de envios sem grandes investimentos ou esforços. É funda-
mental esta habilidade numa ação viral, pois é difícil e custoso prever
uma ação viral para atingir 1 milhão de pessoas, mas é muito interessan-
te criar um vídeo viral que comece pequeno (digamos que atinja 1 mil
pessoas) e facilmente tome grandes proporções.
•  Explorar comportamentos e motivações comuns – é muito importante
trabalhar a emoção do nosso público, pois ele é quem replicará toda a
campanha.
•  Utilizar redes e meios já existentes – o esforço da campanha deve ser di-
recionado ao seu conteúdo e planejamento. As ferramentas para disse-
minação já existentes estão disponíveis, em geral, gratuitamente – Face-
book, Twitter, Orkut, blogs, etc.
•  Aproveitar recursos de terceiros.

88 • capítulo 3
3.5  Pesquisas on-line

A pesquisa on-line serve, sobretudo, para identificarmos perfis de potenciais clien-


tes e consumidores. Através das pesquisas busca-se medir e entender o comporta-
mento dos consumidores frente a produtos ou serviços.
Apesar de toda a criatividade por trás das campanhas publicitárias quem
“paga a conta” é o cliente e, por isso, todas as ações devem ser pensadas e dire-
cionadas para ele.
Uma das primeiras questões que podemos levantar é: mas, o que devemos
pesquisar? Bom, na web temos as seguintes áreas que afetam os consumidores:
sites de comércio eletrônico, blogs com opiniões e relatos de clientes (in)satis-
feitos, mídias sociais, ferramentas de busca e portais dos concorrentes.
De acordo com (TORRES, 2009) a pesquisa de mídia busca responder per-
guntas como:
•  Quais são as fontes de informações sobre o produto ou serviço?
•  Quais as comunidades e fóruns sobre o tema destes?
•  Quais são os blogs especializados sobre estes assuntos?
•  Quais portais mercadológicos existentes sobre isto?

Além disto, como dissemos, é sempre importante ouvir o consumidor, logo:


•  O que o consumidor diz sobre o mercado dos produtos e serviços pesqui-
sados?
•  O que o consumidor acha dos seus concorrentes?
•  E sobre os seus produtos? Qual a opinião do consumidor?
•  O que o consumidor pensa da sua empresa? E da sua marca?

Também é muito importante conhecer o posicionamento dos seus concor-


rentes:
•  Qual a posição dos concorrentes nas ferramentas de busca?
•  E o posicionamento deles na Web?
•  Como é o e-commerce atuante em seu mercado?

capítulo 3 • 89
Para estruturar uma pesquisa on-line, vejamos alguns passos importantes a
serem seguidos.
•  Formule perguntas para sua pesquisa: as perguntas serão a forma de me-
dição de sua pesquisa, logo uma boa formulação levará a métricas me-
lhores. Devem ser consideradas questões importantes como a definição
de clientes potenciais, seus hábitos de compra, etc.
•  Defina fontes iniciais de informação: como sabemos, a quantidade de
informação na web é muito grande. Logo, podemos estimar que não con-
seguiremos analisar todas as fontes possíveis. Assim, é muito importan-
te definir as principais fontes, como por exemplo, se sua pesquisa será
focada em redes sociais, em blogs, ou portais, por exemplo.
•  Defina possíveis mídias: ao definir as principais fontes, devemos esco-
lher as mídias relacionadas.
•  Defina palavras-chave: a informação, em geral, será buscada por ferra-
mentas automáticas. A principal forma de busca destas ferramentas é
através de palavras-chave, pois, dado o volume muito grande, outras for-
mas necessitariam de muito mais recursos e tempo.

3.6  Monitoramento

O monitoramento de mídias on-line segue um princípio parecido com as tec-


nologias usadas em ferramentas de busca. No entanto, ao invés de uma busca
feita por usuários, consumidores, clientes finais, as ferramentas de monitora-
mento são usadas para buscar informações (palavras-chaves em geral) sobre
produtos e serviços da empresa.
O monitoramento de mídias eletrônicas consiste em monitoramento de mí-
dias convencionais como jornais, revistas em formato eletrônico (clipping) e o mo-
nitoramento de mídias sociais como blogs, redes sociais, dentre outras.
O Clipping Eletrônico refere-se à seleção de notícias e informações em re-
vistas e jornais eletrônicos. É um processo importante, sobretudo, para manter
as empresas atualizadas com base nestes conteúdos.

CONEXÃO
Existem diversas ferramentas de clipping on-line como:
SoClipping: <http://soclipping.com.br/site/>
ClippingExpress: <http://miti.com.br/site/>

90 • capítulo 3
Google News: <news.google.com.br>
Visite os sites e as conheça. Veja suas características e a forma como funcionam. Faça testes
em algumas e procure por novas!

O Google News, disponível em <news.google.com.br> (sua versão em portu-


guês, Brasil), pode ser considerado um serviço gratuito de clipping on-line, pois
reúne informações (na forma de manchetes) de diversos jornais e revistas. Veja
também pela figura a seguir que ele oferece opções para filtrar as notícias por
temas, regiões mais populares ou recentes.

Agora, gostaria de comentar com vocês sobre o monitoramento de mídias


sociais, mas, façamos uma breve leitura antes. Atente-se a ela:

Case: Kryptonite – o poder dos blogs


Kryptonite é uma marca americana de cadeados de bicicleta. Neste case, vemos como
consumidores podem afetar a imagem de um produto ou de uma marca a começar pela
internet. Reflexão feita na oficina “Comunicação digital e novas mídias institucionais”
dada pelo Rodrigo Cogo no III Congresso ABRAPCORP.
Tudo começou no dia 12 de setembro de 2004, quando um utilizador comum do cade-
ado revelou no fórum bikeforums.net que ele pode ser aberto com uma simples caneta
Bic. A notícia se espalhou e 2 dias depois o blog Engadget publicou um post acom-
panhado de um vídeo que mostra como se abre o cadeado Kryptonite Evolution 2000
u-Lock com uma caneta.

capítulo 3 • 91
Em 3 dias o post recebe mais de 100 comentários e o vídeo assistido 255.000 vezes. A
marca americana subestima o problema e prefere não se pronunciar. Então, no dia 17
o renomado New York Times relata o caso, além de outros jornais (de rádio e de canais
de TV) que também noticiam que o cadeado Kryptonite se abre com uma caneta.
Após grande exposição na mídia, o vídeo é visto por 1.800.000 pessoas, no dia 19, e
1.700.000 no dia seguinte. Só 5 dias depois da vasta exposição do assunto na grande
mídia que a empresa decidiu reagir e anunciou que trocaria os cadeados gratuitamente,
porém apenas 38.000 pessoas viram.
O que parecia ser um simples post de um blog, tornou-se num caso discutido por todos.
Esta história mostra como a opinião de um consumidor pode provocar efeitos catastró-
ficos na imagem e credibilidade de uma marca. O que ocasionou grande impacto nas
suas vendas e custou 10 milhões de dólares à Kryptonite.

Fonte: <http://organizacaoempauta.blogspot.com/2009/05/case-kryptoniteo-poder-dos-
blogs.html>

Agora, após a leitura, precisamos entender que: “Você não controla ou manipula
as mídias sociais, mas precisa participar delas” (TORRES, 2009).

92 • capítulo 3
Se a empresa fabricante do cadeado tivesse feito o monitoramento então
poderia ter evitado o grande prejuízo ou diminuído suas proporções.
É importante citar que antes de monitorar é preciso classificar as mídias e sua
relevância, já que o “oceano da web” é muito vasto para ser totalmente monitora-
do. É preciso separar somente o que interessa ser monitorado.
Existem diversas formas de selecionar o que deve ser monitorado. Segundo (TOR-
RES, 2009) os critérios básicos para modelos de classificação são:
•  Volume: quantidade de informação gerada e armazenada na mídia em
questão.
•  Repercussão: quantidade de interações que ocorrem.
•  Popularidade: frequência de apresentação da mídia para seus usuários.
•  Atividade: frequência de atualizações.
•  Influência: relevância da mídia.

Vamos usar o Twitter como exemplo.

•  Followers: trata-se de um número que indica alcance. Seu número de


seguidores é o número de pessoas que têm mostrado interesse em seu
fluxo de Twitter. Ao acompanhar como os números do seu Followers
crescem cada mês você notará os Followers que você ganha e poderá cal-
cular uma taxa de crescimento. Claro que algumas dessas pessoas só te
seguem na esperança de que você siga-os também e pode ser que não
façam parte de sua comunidade.

capítulo 3 • 93
•  Following: esse número tem significado quando colocada ao lado de seu
número de Followers. Você está seguindo mais pessoas do que o número
de pessoas que segue você? Se sim, você pode querer agregar mais valor
no Twitter. Se você é novo no Twitter, tenha em mente que este número
pode ser maior que o seu número de seguidores. Isso vai mudar com o
tempo e esforço.
•  Lists: Este número indica a quantidade de valor que você cria para os ou-
tros no Twitter. É um recurso que permite ao usuário criar listas com-
partilháveis de usuários e isto torna possível ler o conteúdo postado por
grupos de seguidores.

Além destes recursos no Twitter, existem também o Trending Topics que


são uma listas em tempo real das frases mais publicadas no Twitter pelo mun-
do todo, e também as APIs que permitem o desenvolvimento de aplicativos
sobre o Twitter (por exemplo aplicativos para divulgar promoções, análise de
opinião dos usuários, etc).
Uma ferramenta interessante é o Twitter Friends (twitter-friends.com). Tra-
ta-se de uma ferramenta gratuita para medir como está sua rede. Nessa ferra-
menta existem três relatórios básicos interessantes:
•  Rede de sobreposição: gráfico que mostra o nível de conversas de duas
vias que você tem com as pessoas.
•  Conversation Quotient: um CQ alto indica que o perfil analisado esta usan-
do o Twitter para ter conversas diretas com outros usuários. Já um CQ baixo
indica que este perfil está usando mais mensagens de status, por exemplo.
•  Retweet Quociente: mostra a porcentagem dos tweets do perfil que fo-
ram retweeted por outros usuários.

3.7  Mobile marketing

A mobilidade refere-se ao acesso 24 horas por dia, 07 dias por semana, em qual-
quer lugar. Isto está muito próximo de se tornar realidade, sobretudo nos paí-
ses com mais infraestrutura.
Antes da mobilidade ocorreu o fenômeno da portabilidade, ou seja, tornar
os dispositivos menores e mais fáceis de carregar. No entanto, diversos foram e,
continuam sendo, os desafios da portabilidade. Um deles é o poder de processa-
mento e capacidade de realização de tarefas de dispositivos; outro é a capacida-

94 • capítulo 3
AJV123AJV | DREAMSTIME.COM
de de não necessitarmos de conexão
com rede elétrica, também chamada
de autonomia. Hoje, sem dúvidas,
podemos dizer que carregamos ce-
lulares muito mais poderosos do que
computadores de mesa de uns 12
anos atrás (vocês esperavam que eu
falasse uns 40 não é?).
É importante pensarmos em dois
pontos com relação ao Marketing
Móvel. Um deles é o comportamento
do consumidor, sobretudo as mu-
danças deste comportamento o outro é o potencial deste mercado.
Sobre o potencial podemos dizer que, entre jogos, música e vídeo, os usuá-
rios mobile vão gastar cerca de 3.5 bilhões de dólares em 2014 (de acordo com
as estimativas do gráfico a seguir).

US Mobile Content Revenues, by Segment, 2009-2014


millions
$3,532.7
$3,073.9
$1,342.2
$2,512.9
$1,128.6
$2,009.0 $925.9
$676.5
$ 1,540.4 $719.2 $568.5
$ 1,145.7 $413.6
$548.3 $261.2
$436.0
$143.2 $1,028.6 $1,173.4 $1,376.7 $1,514.0
$82.0
$627.7 $849.0

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Mobile gaming Mobile music Mobile vídeo

Note: mobile gaming CAGR (2009-2014)=19,3%; mobile music CAGR


(2009-2014)=52,5%; mobile vídeo CAGR (2009-2014)=25,2%; total CAGR
(2009-2014)=25,3%
Source: eMarketer; July 2010

Tendência de aumento no consumo de conteúdos móveis.


Fonte:< http://www.emarketer.com/Mobile/Article.aspx?R=1007899>

capítulo 3 • 95
Sobre o comportamento do consumidor, de acordo com (Gabriel, 2010) o
uso do e-mail nos dispositivos móveis ainda é o principal recurso, enquanto que
nos computadores desktop estão em destaque as redes sociais e os jogos. Ainda
segundo (GABRIEL, 2010), os dispositivos móveis possuem características téc-
nicas e funcionais específicas como:
•  Geolocalização – tecnologias para localizar geograficamente, ou estimar,
um usuário.
•  Convergência – uso de diversas mídias associadas como por exemplo fo-
tografar e usar o GPS para referenciar o local da foto.

ATENÇÃO
Existem diversas ferramentas de clipping on-line como:
SoClipping: <http://soclipping.com.br/site/>
ClippingExpress: <http://miti.com.br/site/>
Google News: <news.google.com.br>
Visite os sites e as conheça. Veja suas características e a forma como funcionam. Faça testes
em algumas e procure por novas!

•  Transmídia ou crossmedia – é a união de plataformas, por exemplo ,usar


o celular para uma votação de um programa que está passando na TV.
•  Interatividade – sobretudo devido às interfaces sensíveis ao toque, o
celular dá a sensação ao usuário de maior domínio sobre suas ações.
Além disto, os famosos apps exploram o potencial recursos dos celulares
como o GPS, o acelerômetro, câmeras, microfone, dentre outros. Isto é
algo que se torna mais complicado se apenas considerarmos um navega-
dor web no computador do usuário.

Outra característica que podemos destacar é a possiblidade do Mobile Com-


merce. O m-commerce, como é conhecido, é muito usado para pagamentos por
SMS, comunicação por RFID ou mesmo para acesso de home banking. Trata-se
de um outro mercado potencial em ascensão.

96 • capítulo 3
CONEXÃO
Veja alguns Cases de Mobile Marketing
http://www.2call.com.br/cases-e-clientes/tnt.php
http://www.2call.com.br/cases-e-clientes/coca-cola.php

Identificação por radiofrequência ou RFID (do inglês “Radio-Frequency IDentification”)


é um método de identificação automática através de sinais de rádio, recuperando e
armazenando dados remotamente através de dispositivos denominados etiquetas RFID.
Uma etiqueta ou tag RFID é um transponder, pequeno objeto que pode ser colocado em
uma pessoa, animal, equipamento, embalagem ou produto, dentre outros. Contém chips
de silício e antenas que lhe permite responder aos sinais de rádio enviados por uma base
transmissora. Além das etiquetas passivas, que respondem ao sinal enviado pela base
transmissora, existem ainda as etiquetas semi-passivas e as ativas, dotadas de bateria, que
lhes permite enviar o próprio sinal. São bem mais caras que do que as etiquetas passivas.

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Identifica%C3%A7%C3%A3o_por_radiofrequ%C3%AAncia>

3.8  Publicidade em banner

A ideia do banner na web é bem parecida com a proposta convencional com a dife-
rença da “riqueza” do hiperlink. Trata-se de um quadro com avisos, elementos grá-
ficos e mensagens publicitárias, contendo um link para o anunciante, por exemplo.
Antes da colocação de anúncios em banneré necessário observar-se a quan-
tidade de anúncios já existentes, pois a quantidade pode atrapalhar o design da
página e incomodar usuários.
Também é necessário definir a estratégia da venda e recebimento da di-
vulgação dos anunciantes nos banners. São diversas as formas de pagamento
adotadas pelas companhias. Antigamente usavam-se taxas diárias ou mensais.
Atualmente o método mais convencional é o de CPM (custo por mil), ou seja,
taxa para cada mil pessoas que veem o site onde está localizado o banner.
Os banners são uma das primeiras formas de anúncio na Web, mas a utiliza-
ção de banners decresce ao longo dos anos.

capítulo 3 • 97
3.9  Mídia rica

Atualmente o webcasting que utiliza a transmissão e recepção de mídia para


divulgação de eventos, tem se tornado cada vez mais mais popular. Um dos fe-
nômenos de uso é o site YouTube (www.youtube.com). Diversos recursos são
usados para apoio à transmissão como o Macromedia Flash que também é usa-
do no desenvolvimento de sites com maiores efeitos visuais para divulgação
e marketing.

3.10  Programas de afiliação

Estes programas tornaram-se forma predominante de marketing na internet. É


uma espécie de parceria na qual uma companhia paga afiliados por ações pré-
-especificadas feitas por visitantes que clicam no site do afiliado para o site do
comerciante.
Quando as empresas hospedam publicidade de sites comerciais existe a
possibilidade de geração de novas receitas. Os afiliados funcionam como uma
equipe ampliada de vendas que auxilia no tráfego, percepções e indicações
para os comerciantes. Isto pode levar a um aumenta da participação do comer-
ciante no mercado.
O comerciante é a empresa que anuncia no site de outra empresa. A empre-
sa que hospeda o anúncio em troca de uma remuneração baseada em termos
predeterminados é a empresa afiliada. Como exemplo, se uma livraria on-line
vender livros em seu site e outro site resolver hospedar conteúdo da livraria, po-
deria ser benéfico para a livraria ter este outro site como seu parceiro.
O comerciante poderia, por exemplo, colocar um anúncio em bannerno site
do afiliado. Quando alguém clica no site do comerciante através de um anún-
cio do site do afiliado e faz uma compra, então o afiliado recebe uma comissão
sobre essa venda.
Este tipo de parceria cria benefício para ambas as partes envolvidas.

98 • capítulo 3
Usuário faz uma compra
4
com o comerciante

site do afiliado Usuário clica no site do comerciante


2 link para o site
do comerciante
compra
Link do comerciante

Tela do computador do usuário


1 Usuário no site do afiliado 3
exibe o site do comerciante

afiliado comerciante
Comerciante paga ao afiliado
5
uma comissão sobre a venda

Funcionamento de um programa de afiliação.


Fonte: (DEITEL, DEITEL e STEINBUHLER, 2004, p.182).

Diversas são as formas de remuneração para um programa de afiliados. A


implementação da estrutura mais adequada dependerá das partes envolvidas.
Vamos ver as principais, logo abaixo (DEITEL, DEITEL e STEINBUHLER, 2004).

3.10.1  Pagamento por clique

Neste modelo a remuneração é paga por clique feito no anúncio em banner hospe-
dado no site do afiliado. O clique no anúncio levará o cliente ao site do comerciante.
O problema deste modelo é que os próprios afiliados podem fazer cliques
no próprio site para aumentar as estatísticas e melhorar a remuneração.

3.10.2  Pagamento por indicação

Neste caso, temos um modelo que requer que o usuário do site afiliado faça, por
exemplo, um cadastro no site comerciante. Obviamente, o cadastro foi indica-
do pelo afiliado.

capítulo 3 • 99
3.10.3  Pagamento por venda

Neste modelo os afiliados recebem por cada venda resultante dos anúncios
hospedados. As remunerações neste modelo, geralmente, são maiores, pois é
mais complexo garantir este tipo de compromisso. Alguns programas até per-
mitem que o afiliado monte uma loja virtual em seu site para comercializar os
produtos do comerciante no próprio site afiliado.

3.10.4  Multicamada

Neste modelo novos afiliados são recrutados a afiliados atuais que são remune-
rados com um percentual sobre as receitas dos novos afiliados.

Comerciante coleta a receita


obtida da venda ao consumidor
através do site subafiliado

Comerciante paga
15% de comissão

10% para o
subafiliado
5% para
o afiliado

Modelo multicamada.
Fonte: (DEITEL, DEITEL e STEINBUHLER, 2004, p.184)

100 • capítulo 3
3.10.5  Custo por mil

Trata-se de um modelo mais antigo que requer que o comerciante pague ao


afiliado uma taxa a cada mil visitantes que apenas vejam o banner no afiliado.

3.10.6  Links patrocinados

São anúncios on-line em um web site em forma de texto que através de um cli-
que abrem novas páginas para ao site do anunciante. Potencialmente, estes cli-
ques estão levando novos clientes.
Nos links patrocinados a empresa “compra crédito” para uma campanha e
define quanto quer pagar por cada clique que uma pessoa efetuar e for condu-
zida ao site da empresa.
A ideia original pertence a Bill Gross, empresário que fundou a empresa
GoTo.com, em 1998.
O AdWords é um dos mais famosos serviços para links patrocinados onde os
anunciantes compram “palavras-chave” para a pesquisa realizada pelo busca-
do do Google. Dependendo do valor pago o Link poderá aparecer “mais acima”
ou não na busca e isto irá possibilitar que o usuário clique no serviço.
Além deste serviço, o Google também fornece o AdSense que é um sistema
para auxiliar aos anunciantes na otimização dos anúncios com diversos serviços.

3.11  Outras formas de publicidade on-line

Além das formas tradicionais como os banners, mídias ricas e programas de


afiliação (além de redes sociais e outros), podemos citar:
•  Podcasting: a ideia de gravar áudio e deixá-lo disponível na web pode ser
usada em séries de rádio, entrevistas e gravações educacionais como for-
ma de ações marketing.
•  Videocasting: a gravação de vídeo sob demanda pode ser usado para veicula-
ção de comerciais inseridos em vídeos (caso do Youtube em conjunto com
mídia rica), criação de vídeos virais, vídeos educacionais, séries e animações.
•  Widgets: são aplicações dos mais diversos tipos e finalidades. Você pode
usá-los para enviar ou receber informações de consumidores em tempo
real. Podem ser usados no computador desktop, em celulares ou mesmo
dentro do navegador web.
•  Advergaming: descreveremos a seguir.

capítulo 3 • 101
3.11.1  Advergaming

O marketing de Jogos, usado em Jogos para internet e para videogames permite ex-
plorar faixas etárias, normalmente, não focadas no marketing na internet tradicio-
nal (por exemplo, o público com idade abaixo de 14 anos). Trata-se de importante
ferramenta que alinha entretenimento a ações de marketing (que podem, inclusive,
ser ações virais). Os tipos de marketing de jogos podem ser resumidos em:
•  Integração associativa – associando por exemplo um produto com um
estilo de vida.
•  Integração ilustrativa – o advergame pode conter o produto dentro do
ambiente de jogo.
•  Integração demonstrative – permite ao consumidor experimentar o pro-
duto em um ambiente virtual dentro do jogo. Exibem o produto em seu
contexto atual e convida o consumidor a interagir.

3.11.2  Advertainment

Trata-se de uma poderosa ferramenta de comunicação publicitária, que conju-


ga o “entretenimento” com uma marca num determinado formato (TV, rádio,
internet, eventos ou espetáculos), com o objetivo de promover a identidade das
marcas, os seus produtos ou os seus serviços, junto ao seu público-alvo de um
modo direcionado.
Há diversas estratégias, mas uma das mais comuns é o product-placement,
onde um determinado produto ou serviço surge de tal modo integrado ao for-
mato, que a própria marca passa a ser conteúdo.
Ao combinar o conteúdo dos formatos com os objetivos das macas, o Bran-
ded Entertainment cria e estimula laços entre as empresas e os consumidores,
ativando a comunicação através do entretenimento.

3.12  Processo de decisão de compra

3.12.1  Gerenciando o relacionamento com o e-cliente

O gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM – Customer Rela-


tionship Management) é focado na manutenção de serviços de qualidade aos
clientes através da comunicação e entrega de serviços, produtos, soluções e in-

102 • capítulo 3
formações que possam resolver o problema de maneira eficiente.
O CRM pode incluir o chamado call handling (serviço de manutenção de te-
lefonemas feitos e recebidos pelos clientes), rastreamento de vendas, suporte
operacional, dentre diversas outras funções.
O termo e-CRM reflete a aplicação do CRM para uma estratégia de e-busi-
ness e inclui serviços como call center, personalização das interações com os
clientes, etc.
Relacionamento com o cliente é essencial para um negócio. O relaciona-
mento com o e-cliente (e-CRM) é igualmente essencial para um e-business!
Segundo (DEITEL, DEITEL e STEINBUHLER, 2004) os compradores recor-
rentes respondem por mais receita do que os que compram uma única vez.

3.12.2  Rastreabilidade e análise de dados

O rastreamento do comportamento dos clientes é um dos principais métodos


usados por anunciantes, comunidades e e-negócios. A coleta de dados feita
através de diversos mecanismos pode ser usada para personalizar a experiência
do cliente com o negócio. (Veja capítulo sobre privacidade).
O data mining (mineração de dados) utiliza algoritmos e instrumentos es-
tatísticos para descobrir padrões nos dados coletados das visitas dos clientes.
Muitas vezes, apesar da riqueza de informações que as empresas detêm, não
se sabe ao certo o que fazer com os dados dos clientes ou são mal utilizados.
Através de técnicas de data mining, as empresas podem descobrir tendên-
cias que podem ajudar na venda de produtos e na administração estratégica do
negócio de maneira mais eficiente. As tendências de comportamento dos clien-
tes podem aperfeiçoar o CRM e as campanhas de marketing e isso pode ajudar
no atendimento dos clientes da empresa.
O tema sobre mecanismos de coleta de informações e a privacidade será trata-
do num capítulo separado.
De acordo com a figura a seguir, temos um modelo de processo de decisão
de compra ativado por uma reação do cliente a estímulos. Além disto, o pro-
cesso é influenciado pelas características dos compradores, pelo ambiente de
compras, pela tecnologia relevante, pela logística e outros fatores.

capítulo 3 • 103
Características pessoas Características ambientais
Idade, sexo, grupo étnico, Sociais, culturais/da comunidade,
educação, estilo de vida, outras (jurídicas, institucionais,
características psicológicas, regulamentações governamentais).
conhecimento, valores,
personalidade.

Estímulos Decisões dos compradores


Marketing Outros Comprar ou não comprar
Preço Econômicos Processo O que comprar
Onde (loja)
Promoção Tecnógicos de decisão Quando
Produto Políticos Quanto gastar
Qualidade Culturais Compras regulares

Sistemas sob responsabilidade das empresas vendedoras


Suporte logístico Suporte técnico Atendimento ao cliente
Pagamento, Projeto Web, Perguntas e respostas
entrega agentes mais frequentes
inteligentes (FAQs), email, centrais
de atendimento um-a-um

Comportamento do consumidor de CE.


Fonte: (TURBAN e KING, 2004).

3.12.3  Cadastramento do cliente

O cadastramento do cliente é recomendado quando trouxer benefícios a ele


(DEITEL, DEITEL e STEINBUHLER, 2004).
Com nomes de usuários e senhas para conexão com algum site, o cliente
poderá ter facilmente sua navegação rastreada.
Talvez, fazer com que o cliente se cadastre com informações verídicas ou no
mínimo cadastre-se, pode não ser tarefa fácil.
Após o cadastramento dos clientes potenciais deve-se enviar e-mails incluin-
do seus nomes de usuário e com mensagens de boas vindas.

104 • capítulo 3
3.12.4  Decisão do consumidor

Segundo (TURBAN e KING, 2004), o modelo genérico de decisão de compra


consiste em cinco fases principais:
3.  Identificação da necessidade – ocorre quando o consumidor encontra
um desequilíbrio entre os estados real e desejado de uma necessidade
sua. O profissional de marketing precisa fazer com que o consumidor
reconheça esse desequilíbrio e então possa convencê-lo de que o pro-
duto que oferece preenchera esta lacuna.

4.  Busca de informações – nesta fase, após identificar a necessidade, o


consumidor buscará alternativas disponíveis para satisfazê-la. Durante
essa fase, entra em vigor a propaganda on-line e as ferramentas de com-
paração (como ex. Buscapé). Além disto, podemos diferenciar a busca
por produto ou a busca por fornecedores.

5.  Avaliação das alternativas – após encontrar as informações o compra-


dor irá avaliar as alternativsa e usará um conjunto de critérios que o aju-
darão a avaliar e comparar tais alternativas.

6.  Compra e entrega – aqui o comprador toma a decisão de compra, paga-


mento e entrega.

7.  Avaliação pós compra – nesta fase é importante o feedback do cliente


para questões de fidelização e estratégias para melhoria nas campa-
nhas de marketing, além de melhorias nos processos internos.

3.13  Estudo de caso: Submarino

A Submarino é uma empresa brasileira e uma das primeiras no ramo de co-


mércio eletrônico. Ela foi lançada em junho de 1999, ano em que muitas outras
do mesmo setor apareceram.
Ao contrário de outras empresas como o Mercado Livre que começaram “do
zero”, a Submarino no início adquiriu a Booknet, uma das primeiras livrarias vir-
tuais brasileiras. Com esta aquisição, os clientes, o site, a marca e vários outros

capítulo 3 • 105
elementos pertencentes à Booknet foram para a Submarino. A Submarino e a
Americanas.com, outra grande empresa que possui loja virtual na Internet, foram
fundidas em 2006 e assim criaram a B2W Digital.
A B2W Digital é uma grande empresa que detém não somente as lojas Ameri-
canas.com e Submarino, mas outras marcas como Ingresso.com, Submarino Via-
gens, Blockbuster (na internet), Shoptime, etc. fazem parte do grupo da B2W Digi-
tal, mostrando assim a tremenda força que o grupo tem na Internet.
No início da criação da Submarino, assim como outras empresas do ramo,
também houve um investimento externo que a fizeram ficar sólida no merca-
do. Em pouco tempo, e isso talvez seja justificado pela época de criação da em-
presa, a Submarino passou a oferecer vários tipos de produtos.
Na criação de uma loja virtual de grande porte, como é o caso da Submarino,
o backoffice é muito importante. Backoffice é um conjunto de atividades que são
executadas para dar suporte a uma atividade principal. No caso de comércio
eletrônico, o backoffice corresponde às tarefas de separação do produto, entre-
ga, verificação de crédito do cliente, entre outras. No caso da Submarino, esta
tarefa acabou sendo terceirizada.
Em 2004, com cinco anos de idade, a Submarino era a única grande varejista
nacional que não possuía loja física ou atendimento ao público e essa situação
perdura até hoje, porém a loja possui mais de 500 funcionários e funciona em
escritórios no Brasil. A única parte virtual do negócio é a forma de venda.
O site possui várias categorias de produtos e mais de 1.500 fornecedores.
Além disso, a Submarino é uma plataforma de comércio eletrônico terceiriza-
do para algumas empresas como Natura, Nokia e Motorola.
A Submarino também foi pioneira na forma de mostrar o produto que
anuncia. Por meio de rápida navegada no site, conseguimos identificar vários
elementos tecnológicos e outros que ajudam a vender o produto: possibilidade
de links com redes sociais, comparativo entre produtos, ordenação de preços e
outras formas, descrições detalhadas do produto, sugestão de produtos seme-
lhantes, enfim, são vários elementos que enriquecem a imagem do produto e
encantam o cliente.
A Submarino possui um centro de distribuição principal na cidade de São
Paulo e, de lá, é possível despachar um produto até, no máximo, dois dias úteis
para as principais cidades do Brasil. O Submarino conta com uma parceria en-
tre eles e os Correios e outras transportadoras terceirizadas.

106 • capítulo 3
A empresa investe em logística, o que para ela é um fator diferencial. Além
disso, pelo site é possível acompanhar o pedido desde o momento da compra até
a entrega dentro de um ambiente seguro e personalizado. Os pedidos podem ser
feitos pelo site ou por telefone.
Um diferencial apresentado pela Submarino é a sua área de marketing. Este es-
tudo de caso mostra que para um projeto na área de internet ter sucesso não é
necessário somente ter a parte tecnológica bem arrumada. Uma equipe multidis-
ciplinar é necessária para desenvolver estratégias e alcançar os objetivos, mesmo
que dificuldades apareçam.
De acordo com o site da B2W, os resultados que a Submarino conseguiu al-
cançar durante todo esse tempo de funcionamento foram significativos e cola-
boraram com a sua competitividade no mercado de comércio eletrônico.
Dentre os principais pontos destacados, têm-se:
•  Pioneirismo: a Submarino foi um dos primeiros sites de comércio eletrô-
nico no Brasil, sendo assim, a experiência adquirida tornou-a uma mar-
ca forte e conhecida. O site foi premiado várias vezes por empresas como
Info Exame, Ibest. Segundo a fonte, os clientes da Submarino estão entre
os de maior poder aquisitivo e maior grau de instrução entre os usuários
de Internet do Brasil.

•  Grande variedade de produtos: entre os maiores varejistas do Brasil, a


Submarino é um das que oferece a maior variedade de produtos.

•  Alta qualidade dos serviços: o foco do trabalho é a satisfação do cliente


e, em um site de comércio eletrônico, os processos devem ser simples e
ágeis e é isso que a Submarino persegue. Portanto, desde a compra faci-
litada até a entrega rápida, o site possui mecanismos de posicionar os
clientes em relação à sua compra. Além disso, os clientes são estimula-
dos a dar sugestões em prol da melhoria de todo o processo.

•  Rede de relacionamentos: a maioria dos produtos é comprada direta-


mente de mais de 1.000 fornecedores, estabelecendo um relacionamen-
to direto e assim há necessidade de ter estoques próprios.

•  Baixo custo operacional: é um indicador que toda empresa busca e a Sub-


marino tem obtido êxito nesta tarefa. Para ter sucesso nesta característica,
usa a tecnologia intensamente (e por um custo operacional baixo), opera

capítulo 3 • 107
em um único local e, não precisar de pontos de vendas físicos, consegue
vantagens estruturais significativas em relação aos varejistas tradicionais.

•  Administração altamente experiente: a lucratividade da empresa tem ín-


dices significativos por possuir um comando experiente em várias áreas
como finanças, varejo e tecnologia.

•  Site: o site da Submarino foi construído em parceria com a Microsoft e


tem o objetivo de ser agradável para o cliente e possuir os mais moder-
nos recursos tecnológicos a fim de facilitar o processo de compra. O site
possui certificados de segurança, os quais transmitem mais confiança
para os clientes.

•  Logística: o centro de distribuição (CD) da empresa está localizado es-


trategicamente em São Paulo. Todo o processo de armazenagem, pre-
paração e despacho são informatizados e garantem maior precisão nas
informações necessárias para a operação. Além disso, o CD funciona em
três turnos ininterruptos a fim de poder gerar maior rapidez na entrega.

O objetivo deste estudo de caso foi principalmente mostrar que um grande


negócio virtual pode dar certo mediante um trabalho que vai além da tecnolo-
gia da informação.
Percebe-se, neste estudo, que a empresa se esforça muito para poder segurar
seus clientes em um ambiente competitivo muito grande, onde operam empresas
como Amazon, Mercado Livre, eBay e etc. Mesmo sendo uma das primeiras empre-
sas de comércio eletrônico do Brasil, somente a tradição e a confiança na marca
não são suficientes para poder ganhar mais clientes e segurar os que já existem.
Portanto, um trabalho entre várias equipes: marketing, administrativa, varejo,
tecnologia da informação e outras, é importante para manter a empresa competi-
tiva e atuante no mercado.
Perceba que poderíamos tratar de várias questões técnicas em relação ao
site: integração com sistemas internos, com redes sociais, tecnologia de web
2.0, uso de ferramentas inteligentes, porém é importante que o comércio
eletrônico e o e-business sejam entendidos além da tecnologia.

B2W DIGITAL. Institucional. B2W Digital, 2014.


Disponivel em: <http://www.b2wdigital.com/institucional/historico>.
Acesso em: 02 maio 2014.

108 • capítulo 3
ATIVIDADE
1.  Quais são as principais razões para as empresas investirem na propaganda on-line?

2.  O que é marketing de conteúdo, cite exemplos de empresas que usam este tipo de ação.

3.  Faça uma pesquisa entre seus colegas e sala ou trabalho, verifique quais setores mais
enviam propaganda por e-mail e se estes colegas já realizaram alguma compra através
destes e-mails.

4.  Busque e descreva o caso de um viral - pode ser de sucesso ou insucesso.

REFLEXÃO
Neste capítulo vimos um conjunto importante de ferramentas e técnicas que podemos explorar
para ações de marketing na internet (o e-marketing). Vimos também como estas técnicas fun-
cionam e como podem atingir nosso target de maneira interessante e eficiente. Sugiro a você
pesquisar mais sobre o assunto e exercitar a criação de campanhas virtuais!

LEITURA
Nas leituras deste capítulo recomendo a vocês 2 artigos que estão na web. Façam ótimo
proveito deles.
Trending topics artificiais e orgânicos e o Valor do Twitter
Fonte: <http://www.pontomidia.com.br/raquel/arquivos/trending_topics_artificiais_e_orga-
nicos_e_o_valor_do_twitter.html>
Aprofunde-se sobre o uso do twitter!

Propagandas podem irritar usuários de redes sociais


Fonte: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2011/11/111111_marcas_redes_so-
ciais_dg.shtml
Será que o resultado de investimentos em propaganda nas redes sociais podem ter um efeito
inverso ao esperado?

capítulo 3 • 109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DEITEL, H. M.; DEITEL, P. J. e STEINBUHLER, K. E-business e e-commerce para administra-
dores. São Paulo: Pearson Education do Brasil. 2004.

GABRIEL, M. Marketing na era digital. Editora Novatec. São Paulo, 2010.

TORRES C. A Bíblia do marketing digital: tudo o que você queria saber sobre marketing e
publicidade na internet e não tinha a quem perguntar. Editora Novatec. São Paulo, 2009.

TURBAN, E. e KING, D. Comércio Eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo: Prentice Hall. 2004.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo, vamos conhecer um pouco da segurança no comércio eletrônico e suas
principais características.

110 • capítulo 3
4
Privacidade,
Questões Legais,
Segurança e Ética
4  Privacidade, Questões Legais,
Segurança e Ética

Durante todo estudo desta disciplina, entramos em assuntos relacionados com


técnicas, conceitos, tecnologias e outros assuntos relacionados com negócios
eletrônicos, principalmente nos esbarrando na possibilidade de ter uma vida
on-line de uma determinada empresa. Passamos por questões relacionadas ao
marketing, de planejamento estratégico e outros assuntos que aparentemente
não estão relacionados diretamente com a área de TI.
Este capítulo é semelhante porque vai tratar de alguns assuntos que estão re-
lacionados com Internet, mas nem sempre são devidamente tratados pelos
gestores de TI e deveriam ser parte das discussões, por possuir importância
fundamental, assim como outras áreas já estudadas: segurança, privacidade,
questões legais e éticas. Vamos explorar alguns assuntos que certamente con-
tribuirão para o pleno sucesso de projetos de negócios eletrônicos.

OBJETIVOS
•  Conhecer os conceitos básicos de segurança da informação;
•  Compreender as políticas de segurança da informação;
•  Entender os mecanismos de segurança da informação;
•  Saber quais são as transações eletrônicas seguras;
•  Saber como ter segurança no comércio eletrônico.

REFLEXÃO
É comum vermos na televisão e na internet notícias que estão relacionadas com segurança
na internet e especialmente no comércio eletrônico. Com frequência novas reportagens mos-
tram incidentes de segurança. Você está lembrado de algum?

112 • capítulo 4
4.1  Conceitos básicos de segurança da informação (SI)

As redes de computadores foram criadas com a intenção de comunicação entre


os computadores. As aplicações de redes evoluíram, mas o princípio básico per-
manece. Não só as pessoas continuam necessitando se comunicar, como essa
comunicação precisa ser feita de forma segura. Há milhões de informações
disponíveis na internet, bem como serviços de compra e venda de mercadorias
e transações financeiras. Assim, a segurança das informações e das redes de
computadores se tornam essenciais para a confiabilidade dessas aplicações.
A seguir iremos discutir questões relacionadas à segurança das informa-
ções e das redes de computadores.

4.2  Comunicação segura

Em uma comunicação segura, pessoas ou máquinas precisam se comunicar


sem que um intruso interfira nessa comunicação.
Você já parou para imaginar quantas questões envolvem a segurança da in-
formação que está sendo transmitida por pessoas que estão distantes?
Para exemplificar essas questões imagine duas pessoas, Maria e João e elas es-
tão se comunicando. Maria quer que João entenda a mensagem que ela enviou,
mesmo que estejam se comunicando por um meio inseguro, em que um intruso
(Ana) pode interceptar, ler e registrar qualquer dado que seja transmitido de Maria
para João. João também quer ter certeza de que a mensagem que recebe de Maria
foi de fato enviada por ela, enquanto Maria quer ter certeza de que a pessoa com
quem está se comunicando é de fato João. Maria e João querem ter certeza de que
o conteúdo da mensagem não foi alterado até chegar ao seu destino. A figura 10
ilustra este cenário de comunicação.

Dados Mensagem de Dados


controle de dados
Remetente Destinatário
seguro seguro
Canal
Maria João
Ana

Figura 10 – Comunicação segura.


Fonte: adaptada de Kurose (2003).

capítulo 4 • 113
Dada estas considerações, podemos identificar as seguintes propriedades
desejáveis da comunicação segura (KUROSE, 2003):
•  Sigilo – somente o remetente e o destinatário pretendido devem poder
entender o conteúdo da mensagem transmitida. O fato de intrusos po-
derem interceptar a mensagem exige que esta seja cifrada (disfarçados)
de alguma maneira.
•  Autenticação – a autenticação é a técnica através da qual um processo
confirma que seu parceiro na comunicação é quem deve ser e não um
impostor (TANENBAUM, 2003).
•  Integridade da mensagem – mesmo que o remetente e o destinatário
consigam se autenticar reciprocamente, eles querem assegurar que o
conteúdo de sua comunicação não seja alterado, por acidente ou má in-
tenção, durante a transmissão.

Quando algum indivíduo age em uma rede de forma indesejada, denomi-


namos este de intruso. Esse intruso pode agir de várias formas diferentes, um
intruso passivo pode ouvir e gravar as mensagens de controle e de dados no ca-
nal comunicação e um intruso ativo pode remover ou adicionar mensagens do
canal. Um programa chamado analisador de pacotes (packet sniffer) pode ser
usado para ler mensagens transmitidas em uma rede. Esse programa recebe
passivamente todos os quadros da camada de enlace de uma LAN. Uma vez que
foi feita a leitura dos quadros, estes podem ser repassados aos programas de
aplicação que extraem os dados da aplicação.
Um dos métodos de se obter é através da criptografia (arte de escrever em
códigos de forma a esconder a informação na forma de um texto incompreensí-
vel). A informação codificada é chamada de texto cifrado. O processo de codifi-
cação ou ocultação é chamado de cifragem, e o processo inverso, ou seja, obter
a informação original a partir do texto cifrado, chama-se decifragem (OFICIO-
ELETRONICO, 2008).

ATENÇÃO
O uso de programas como o analisador de pacotes pode ser usado para o bem, pelo admi-
nistrador de redes procurando problemas na rede, mas também pode ser usado para roubar
informações sigilosas.

114 • capítulo 4
O processo de cifragem e decifragem é realizado utilizando-se os dados que se
deseja ocultar e um conjunto de números ou caracteres, denominado de chave,
que é utilizado para realizar os cálculos de embaralhamento dos dados. Desta for-
ma é impossível obter os dados originais sem o conhecimento desta chave, bastan-
do então mantê-la em segredo para garantir a segurança e sigilo dos dados.

4.3  Criptografia

Para entendermos claramente o protocolo HTTPS e a assinatura digital, pri-


meiro precisamos entender o conceito de criptografia. Criptografia pode ser
entendida como um conjunto de métodos e técnicas para codificar uma infor-
mação. Esta operação é realizada por um algoritmo que converte um texto ou
conjunto de dados legível, ou padronizado, em um texto ou conjunto de dados
ilegível ou fora de qualquer padrão conhecido, sendo possível o processo inver-
so recuperar as informações originais. Veja o processo na figura 11.

Texto Algoritmo de Texto


Claro Criptografia Criptografado

Figura 11 – Esquema simplificado para encriptação de texto.


Fonte: elaborado pelo autor.

Processo de criptografar consiste basicamente de algoritmos que trocam


ou transformam as informações por códigos predefinidos conhecidos como
chave. As pessoas permitidas devem ter conhecimento de tais códigos sendo
possível, assim, ter acesso às informações originais.
A criptografia é tão antiga quanto a própria escrita, vista que já estava presen-
te no sistema de escrita hieroglífica dos egípcios (Moreno, Pereira & Chiaramonte
2005). Os romanos utilizavam códigos secretos para troca de estratégias de guerra.
Segundo Kahn (1967), o primeiro exemplo documentado da escrita cifrada
é do ano de 1900a.C., quando o escriba Khnumhotep II teve a ideia de substi-
tuir algumas palavras ou trechos de texto. Caso o documento fosse roubado, o
ladrão ficaria perdido nas catacumbas das pirâmides e não encontraria o cami-
nho que levava ao tesouro
Podemos perceber com isso que a necessidade de proteger informações
confidências não é atual. Para isso a criptografia se faz tão importante.

capítulo 4 • 115
4.3.1  Termos oficiais em criptografia

Em conjunto com o conceito de criptografia, têm-se alguns termos oficiais co-


mumente utilizados, que serão conceituados abaixo:
•  Encriptar – ato de transformar informação entendível em informação
não entendível;
•  Decriptar – processo inversão da encriptação;
•  Algoritmo criptográfico – é uma função, normalmente matemática, que
executa a tarefa de encriptar e decriptar os dados;
•  Chave criptográfica – é um conjunto de números ou caracteres utiliza-
dos como parâmetro pelo algoritmo de criptografia para determinar
como os dados serão processados. O tamanho (número de bits) pode ser
pré-definido ou variável de acordo com o algoritmo utilizado. Chaves de
tamanhos maiores são mais difíceis de um intruso descobrir do que as
menores, devido a maior possibilidade de combinações.

Na história da criptografia, sempre ficou evidente que não existe algoritmo que
não possa ser quebrado (descoberto ou solucionado). Atualmente os algoritmos
são divulgados à comunidade, dessa maneira, podem ser aprimorados e adapta-
dos as mais diferentes aplicações. Dessa forma o sigilo da informação é garantido
pelas chaves criptográficas, o que significa que se alguém descobrir a chave para
identificar uma determinada informação, todas as outras informações cifradas
com esse algoritmo ainda estarão protegidas, por terem chaves diferentes.

4.3.2  Criptografia de chaves simétrica e assimétrica

Nesse tipo de criptografia os processo de encriptação e decriptação são feitos com


uma única chave, ou seja, tanto o remetente quando o destinatário usam a mesma
chave, a figura 3 ilustra este processo. Nesse tipo de algoritmo ocorre o chamado
“problema de distribuição de chaves”. A chave tem que ser enviada para todos os
usuários autorizados antes que as mensagens possam ser trocadas. Essa ação pode
gerar atrasos e permitir que a chave chegue a pessoas não autorizadas.

116 • capítulo 4
Canal Seguro Receptor
Emissor

Canal Inseguro
Encriptação De criptação
Mensagem Mensagem

Figura 12 – Criptografia simétrica.


Fonte: elaborado pelo autor.

Para contornar o “problema de distribuição de chaves” da criptografia de


chave simétrica, esse tipo de criptografia utiliza o conceito de chave pública e
privada. Esse par de chaves deve ser gerado em conjunto, a chave pública pode
ser divulgada, enquanto a chave privada é mantida em segredo. Para mandar
uma mensagem, o transmissor deve encriptar a mensagem usando a chave pú-
blica do destinatário pretendido, que deverá utilizar sua chave privada para de-
criptar a mensagem. A figura 13 ilustra este processo.

Chave pública Chave privada


Canal público
Receptor
Emissor

Canal Inseguro
Encriptação Decriptação
Mensagem Mensagem

Figura 13 – Criptografia assimétrica.


Fonte: elaborado pelo autor.

Esse tipo de algoritmo permite que a chave pública seja disponibilizada em


um repositório público, sem a necessidade proteção. Qualquer um pode encrip-
tar uma mensagem com a chave pública, no entanto, somente o detentor da cha-
ve privada é capaz de decriptá-la. A chave privada não deve ser conhecida por nin-
guém que não seja o destinatário da mensagem, e deve ser guardada em segredo
por este, que deve ser o responsável por gerar o par de chaves (pública e privada).
Geralmente os algoritmos simétricos são bem mais rápidos que os assimé-
tricos, oferecendo maior eficiência computacional em sua execução, porém os

capítulo 4 • 117
assimétricos, apesar de sua menor eficiência, permite maior flexibilidade devi-
do a possibilidade de distribuição de chaves.
Após analisar pode-se questionar qual modelo utilizar: simétrico ou assimé-
trico. Pois bem, em virtude dessa escolha foi desenvolvido um modelo hibrido,
ou seja, que aproveitasse as vantagens de cada tipo de algoritmo. Dessa forma,
um algoritmo assimétrico utiliza a chave pública para encriptar uma chave crip-
tográfica, gerada aleatóriamente, que será então utilizada como chave de um al-
goritmo simétrico que irá criptografada as mensagens. O destinatário, então, pri-
meiro decripta a chave simétrica e depois a utiliza para decriptar as mensagens.
A figura 14 a seguir ilustra este processo.
Chave pública Chave privada
Canal público
Receptor
Emissor

Canal Inseguro
Encriptação Decriptação
Chave Chave

Canal Inseguro
Encriptação Decriptação
Mensagem Mensagem

Figura 14 – Criptografia híbrida.


Fonte: elaborado pelo autor.

4.4  Assinatura digital

Alguns algoritmos de chave pública podem ser utilizados para o que se deno-
mina de assinatura digital. Esses algoritmos permitem que se faça a encripta-
ção com a chave privada e decriptação com a chave pública, processo inverso
do que vimos anteriormente. É claro que essa operação não garante o sigilo da
mensagem, uma vez que para decriptar a mensagem utiliza a chave pública dis-
ponível a todos. Porém, permite certificar-se que o emissor da mensagem é o
detentor da chave privada.

118 • capítulo 4
Uma assinatura digital é o resultado da criptografia de um documento (ou con-
junto de dados) utilizando a chave privada do assinante, utilizando-se um algorit-
mo de criptografia assimétrica, este resultado é chamado tembém de criptograma.

CONEXÃO
Saiba mais sobre a legalidade da assinatura digital.
Acesse: <http://www.dnt.adv.br/noticias/artigos/artigo-a-legalidade-da-assinatura-digital-
-em-conformidade-com-a-legislacao-brasileira>

A verificação de uma assinatura é realizada através da decriptografia, da as-


sinatura recebida utilizando a chave pública do assinante, caso o resultado seja
considerado “válido“ é confirmada a autenticidade da assinatura.

Canal Inseguro
Emissor
Chave pública Receptor

?
Chave privada
Canal Inseguro
Encriptação Decriptação

Figura 15 – Assinatura digital de um documento.


Fonte: elaborado pelo autor.

Nessa figura, o emissor assina um documento cifrando-o com sua chave


privada, enviando tanto o documento original quanto a assinatura para o re-
ceptor. Este verifica a assinatura decifrando-a com a chave pública do emissor
e comparando-a com o documento original recebido. Se estiverem de acordo,
a assinatura confere garantindo a identidade do emissor, caso contrário será
considerada inválida, indicando que não foi o emissor quem enviou o, ou docu-
mento foi adulterado após a assinatura, sendo neste caso inválido.

capítulo 4 • 119
4.5  Protocolo HTTPS

HTTPS é a utilização do protocolo HTTP utilizado para a disponibilização de


páginas, ou documentos Hipertexto, na internet em conjunto com o protocolo
SSL (Secure Sockets Layer). Este protocolo foi inicialmente proposto pela Nets-
cape e apoiado pela Verisign e pela Sun que em conjunto realizaram seu desen-
volvimento e especificação com objetivo de oferecer segurança entre as cama-
das de aplicação, utilizando os protocolos TCP e HTTP.

4.6  Políticas de segurança da informação

O uso de sistemas de informações e redes mudou de maneira drástica com o


advento da internet. Atualmente, infraestruturas críticas são suportes sobre a
internet como o gerenciamento de energia, sistemas de transporte, coordena-
ção de finanças, etc. Isso influencia diretamente a maneira como as compa-
nhias realizam negócios, como os governos disponibilizam seus serviços aos
cidadãos e como as pessoas trocam informações e se comunicam. Tudo isto
influi na natureza da informação trocada.
A quantidade de dispositivos com conexões “always on” (sempre conec-
tados) também aumentou significativamente. Assim, houve um aumento da
interconectividade e os sistemas de informações e redes tendem a ficar expos-
tos cada vez mais a um maior número de ameaças e vulnerabilidades.
As questões relativas à segurança de informações não se aplicam apenas a
sistemas informatizados. No entanto, a informatização trouxe novas questões
a serem discutidas. Se voltássemos cerca de um século (ou um pouco mais) no
tempo e verificássemos como era a segurança de sistemas bancários, percebe-
ríamos que você precisaria invadir fisicamente um banco para roubá-lo. Hoje,
isso não é necessário. Atacantes do mundo todo podem tentar burlar a segu-
rança em sistemas bancários, pois esses sistemas estão conectados à Internet.
É necessário discutir questões novas sobre segurança e formar uma “cultu-
ra de segurança”.
Os armários e as fechaduras para arquivos confidenciais hoje são digitais.
Nós temos, basicamente, dois cenários para discutir a segurança digital:
•  a segurança do computador ou sistema computacional;
•  a segurança de rede ou na comunicação (conexão) entre elementos com-
putacionais.

120 • capítulo 4
As duas áreas são de extrema importância. Devido a conectividade dos sis-
temas atuais, a primeira área não fica separada da segunda. Assim, vamos dis-
cutir a segurança num aspecto geral, fazendo as ressalvas quanto a estas áreas.
Mas, posso adiantar: você verá que elas são muito misturadas!
Vamos entender o que pode sofrer um sistema computacional. De acordo
com a RFC 2828 (disponível em <www.ietf.org/rfc/rfc2828.txt>):
•  Ameaça: potencial para violação da segurança quando há uma circuns-
tância, capacidade, ação ou evento que pode quebrar a segurança e cau-
sar danos. Ou seja, uma ameaça é um possível perigo que pode explorar
uma vulnerabilidade.
•  Ataque: derivado de uma ameaça inteligente, uma tentativa de burlar os
serviços de segurança e violar as políticas de segurança de um sistema,
usando um método ou técnica com eficiência e eficácia consideráveis.

4.6.1  Estatísticas sobre incidentes de segurança

O “Centro de Estudos, Resposta e Tratamento de Incidentes de Segurança no


Brasil” (CERT.br) é um grupo de resposta a incidentes de segurança para in-
ternet brasileira mantido pelo NIC.br do Comitê Gestor da Internet no Brasil. O
Cert.br faz o acompanhamento estatístico sobre incidentes de segurança.

O que é um incidente de segurança segundo o Cert.br?


Incidentes (www.cert.br):
Um incidente de segurança pode ser definido como qualquer evento adverso, confirma-
do ou sob suspeita, relacionado à segurança de sistemas de computação ou de redes
de computadores.

São exemplos de incidentes de segurança:


•  tentativas de ganhar acesso não autorizado a sistemas ou dados;
•  ataques de negação de serviço;
•  uso ou acesso não autorizado a um sistema;
•  modificações em um sistema, sem o conhecimento, instruções ou con-
sentimento prévio do dono do sistema;
•  desrespeito à política de segurança ou à política de uso aceitável de uma
empresa ou provedor de acesso.

capítulo 4 • 121
A seguir, temos um gráfico do CERT sobre os incidentes reportados de 1999
a 2009.
Total de incidentes reportados ao CERT.br por ano
320000
298181
280000

240000
222528

200000 197892

160080
160000

120000

80000 75722
68000
54607
40000
25092
12301
3107 5997
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ano (1999 a junho de 2009)

Figura 16 – Incidentes reportados por ano.


Fonte: www.cert.br

Veja que em 10 anos (2000 a 2009) o número de incidentes foi multiplicado


por 50 (cerca de 6 mil para cerca de 300 mil)!
A seguir, temos outro gráfico que representa os tipos de incidentes reportados.

CERT.br: Incidentes Reportados (Tipos de ataque acumulado)


80000
Total
fraude
70000 scan
web
invasão
60000 dos
outros
Incidentes Reportados

50000

40000

30000

20000

10000

0
01/04 15/04 01/05 15/05 01/06 15/06 30/06
2009

Figura 17 – Incidentes reportados por tipo de ataque em 2009.


Fonte: www.cert.br

122 • capítulo 4
A grande maioria dos incidentes reportados diz respeito a fraudes. Pode-
mos definir os tipos reportados como segue:
•  dos (DoS - Denial of Service): notificações de ataques de negação de servi-
ço, onde o atacante utiliza um computador ou um conjunto de computa-
dores para tirar de operação um serviço, computador ou rede.

•  invasão: um ataque bem sucedido que resulte no acesso não autorizado


a um computador ou rede.

•  web: um caso particular de ataque visando especificamente o compro-


metimento de servidores web ou desfigurações de páginas na Internet.

•  scan: notificações de varreduras em redes de computadores, com o intui-


to de identificar quais computadores estão ativos e quais serviços estão
sendo disponibilizados por eles. É amplamente utilizado por atacantes
para identificar potenciais alvos, pois permite associar possíveis vulnera-
bilidades aos serviços habilitados em um computador.

•  fraude: segundo Houaiss, é “qualquer ato ardiloso, enganoso, de má-fé,


com intuito de lesar ou ludibriar outrem, ou de não cumprir determinado
dever; logro”. Esta categoria engloba as notificações de tentativas de frau-
des, ou seja, de incidentes em que ocorre uma tentativa de obter vantagem.

•  outros: notificações de incidentes que não se enquadram nas categorias


anteriores.

Obs.: vale lembrar que não se deve confundir scan com scam. Scams (com
“m”) são quaisquer esquemas para enganar um usuário, geralmente, com fina-
lidade de obter vantagens financeiras. Ataques deste tipo são enquadrados na
categoria fraude.

Dentre as fraudes reportadas, aquelas referentes a violação de direitos au-


torais é a mais frequente. Falaremos um pouco mais sobre direitos autorais
neste capítulo.

capítulo 4 • 123
Incidentes reportados
(tipos de ataque)
Scan (16,55%)

Fraude (74,95%) Worm (4,37%)


Web (4,37%)
Invasão (0,06%)
Dos (0,86%)
Outros (1,37%)

Figura 18 – Tipos de fraudes reportadas.


Fonte: www.cert.br

•  Cavalos de Tróia: tentativas de fraude com objetivos financeiros envol-


vendo o uso de cavalos de tróia.
•  Páginas Falsas: tentativas de fraude com objetivos financeiros envolven-
do o uso de páginas falsas.
•  Direitos Autorais: notificações de eventuais violações de direitos autorais.
•  Outras: outras tentativas de fraude.

Outra análise interessante é o número de incidentes reportados por dia da


semana.
Veja que os “picos” acontecem nas quartas e quintas feiras, principalmente.

CERT.br: Incidentes reportados (por dia da semana)


18000
Incidentes reportados
16000

14000

12000
Incidentes reportados

10000

8000

6000

4000

2000

0
Domingo Segunda Terrça Quarta Quinta Sexta Sábado
Dia da Semana

Figura 19 – Incidentes reportados por dia da semana.


Fonte: www.cert.br

124 • capítulo 4
Por fim, outra característica interessante dos incidentes relatados no CERT
é a origem dos ataques. A grande maioria dos incidentes reportados tem ori-
gem no Brasil.

CERT.br: Incidentes reportados (Top 10 CCs origem de ataques)

Incidentes reportados
60000

50000
Incidentes reportados

40000

30000

20000

10000

0
BR US CN PE CO KR IT DE RU FR
82.15% 3.95% 3.56% 1.11% 0.79% 0.67% 0.63% 0.51% 0.51% 0.47%

Figura 20 – Incidentes reportados por origem de ataque.


Fonte: www.cert.br

4.6.2  Selos de privacidade

Um selo de privacidade é fornecido por uma empresa independente que verifi-


ca, em uma página da web (em suas políticas de privacidade), a maneira como
os dados pessoais são coletados, processados e compartilhados (MAI, MENON
e SARKAR, 2006). Com isso, sempre que um usuário entrar em um website, que
exibe um selo de privacidade, saberá que a entidade emissora de tal selo veri-
fica periodicamente esse sistema web. Essa verificação é realizada para que as
informações contidas nas políticas de privacidade sejam respeitadas e a mani-
pulação dos dados pessoais de um usuário não viole sua confiança. Dessa for-
ma, os selos de privacidade são afirmações positivas a respeito das políticas de
privacidade de um website.
Os selos de privacidade começaram a ser desenvolvidos com o objetivo de
acompanhar o forte crescimento das vendas de produtos pela internet e, assim,
tiveram o seu conceito intrinsecamente ligado à definição de B2C (Business-
to-Commerce). As empresas de comércio eletrônico sentiram a necessidade de
aumentar a confiança dos usuários que visitavam seus websites e de garantir

capítulo 4 • 125
que os dados de cada cliente fossem mantidos de forma segura e confidencial.
Assim, a confiança dos consumidores tornou-se um fator de grande relevância
para a estratégia das empresas de comércio eletrônico. Na figura a seguir, são
demonstrados alguns dos principais selos de privacidade conhecidos.
O TRUSTe foi quem desenvolveu o primeiro dos principais selos de confiança
da web, ele foi lançado em junho de 1997. Trata-se de uma organização sem fins
lucrativos que visa à divulgação das práticas sobre a coleta de dados efetuada pelas
empresas na internet. O selo do TRUSTe é representado apenas por uma imagem.
A WebTrust foi lançada em setembro de 1997. Todo website que deseja
ter o selo da WebTrust precisa concordar com os princípios estabelecidos
por esta. Basicamente, é necessária a divulgação de informações de coleta
e da política de privacidade dos websites. Assim como a TRUSTe, o selo é
representado por uma imagem que pode levar a uma função de verificação
ou autenticação, administrada pela Verisign.
A BBBOnline, lançada em março de 1999, orienta os websites para que descrevam
uma declaração de privacidade de fácil leitura aos seus usuários. Dessa forma, pode-
rão tais websites pleitearem o selo da BBBOnline.
O Japanese Privacy Mark foi, inicialmente, uma série de guias e normas
para condutas das empresas de comércio no Japão. Posteriormente, em abril
de 1998, firmou-se como um selo, como entidade própria.

CONEXÃO
Os links para os selos de privacidade mencionados no texto estão listados a seguir:
• TRUSTe: <http://www.truste.org>
• WebTrust: <http://www.cpawebtrust.org>
• Verisign: <http://www.verisign.com>
• BBBOnline: <http:// www.bbbonline.org>
• Japanese Privacy Mark: <http://www.jipdec.or.jp/security/privacy>
• Internet Segura: <http://www.internetsegura.org>

126 • capítulo 4
Figura 21 – Selos de privacidade citados no texto.

A Internet Segura é um movimento que objetiva levar informações sobre pri-


vacidade e segurança aos usuários da internet no Brasil para uma navegação
mais segura e com maior confiança na rede. Iniciado em 2003, quando, reuni-
das na Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net), empresas de
diversos segmentos chegaram à conclusão de que eram necessárias medidas
para combater dois problemas que vinham prejudicando o mercado como um
todo. Um dos problemas era sobre a confiança das pessoas nas transações pela
internet, enquanto o outro era sobre como orientar as pessoas contra fraudes
na internet. A reunião terminou com a elaboração de um anteprojeto reunindo
o consenso entre as empresas participantes sobre as melhores práticas para
prevenção de fraudes e explicando como levar as informações aos usuários.
Em setembro de 2004, American Express, Banco do Brasil,e-Consulting,
Extra.com.br, Ipdi, Microsoft, Redecard, Serasa, Submarino e Symantec deci-
diram patrocinar a entidade e destinar os recursos necessários para suas ativi-
dades. Foi o nascimento oficial do Movimento Internet Segura.
A atitude do grupo inicial ganhou logo a adesão da McAfee e, mais recente-
mente, da Visanet. Outras organizações optaram por aderir como endossantes
ou apoiadores de mídia: Americanas.com, Magazine Luiza, Livraria Cultura,
Saraiva, Siciliano, Shoptime, Tok&Stok, Somlivre.com, UOL, Terra, IG, MSN,
Yahoo!, AOL e Folha de São Paulo.
Esse movimento configura, de forma não oficial, um selo de privacidade tam-
bém. As empresas integrantes assumem o compromisso de seguir as diretivas do
movimento, assim como nos selos de privacidade anteriormente citados.

capítulo 4 • 127
Além de garantir ao usuário que seus dados serão respeitados de acordo
com as informações contidas na política de privacidade, os selos de privacidade
permitem, ainda, por intermédio das coletas e análises dos dados, diferenciar
cada cliente. Tornou-se possível traçar um perfil dos usuários, que deixaram de
ser anônimos, baseando-se no histórico de acesso. A personalização de websi-
tes não serviu apenas para oferecer aos usuários produtos que eram de seu inte-
resse, mas também se tornou um grande utilitário das empresas que passaram
a oferecer produtos diferenciados, limitando as ofertas de acordo com o perfil
e influenciando as intenções de cada cliente (MAI, MENON e SARKAR, 2006).
Aproveitando-se da aceitabilidade dos selos por parte dos usuários, as empre-
sas passaram a usar este mecanismo como uma solução baseada no Marketing
(MAI, MENON e SARKAR, 2006) e obtiveram um tratamento diferenciado em
relação às concorrentes que não ofereciam este recurso.

ATIVIDADE
Baseado no que foi estudado neste capítulo, por que os sistemas de computador são tão
vulneráveis a destruição, erros e uso indevido?

5.  Descreva a relação entre segurança e controle, e as exigências regulatórias do governo e


a perícia forense computacional. Pesquise sobre isso na internet.

6.  O que pode ser feito para melhorar a segurança da utilização da internet nos negócios? Dê
alguns exemplos de medidas de segurança e de tecnologias que você usaria.
7.  Quais suas maiores preocupações sobre crimes em informática e privacidade na internet?
O que você pode fazer sobre isso? Explique.

8.  Existe uma crise ética nos negócios hoje? Que papel a tecnologia de informação tem na
prática de negócios antiéticos?

REFLEXÃO
Uma das áreas de especialização de um gestor de TI pode ser a de segurança e informática fo-
rense. Atualmente, existem inclusive exames de certificação nessa área, além de ser uma área
com pouquíssimos especialistas atuando, sendo assim, torna-se também uma área com boa

128 • capítulo 4
remuneração. É uma área que traz grande responsabilidade para o profissional, pois como vi-
mos, se não houver uma preocupação com as questões de segurança, ética, privacidade, entre
outras, um projeto de negócios eletrônicos, mesmo bem estruturado estrategicamente e tec-
nologicamente, pode se tornar inviável rapidamente por estar esbarrando em questões legais.

LEITURA
Recomendamos os seguintes livros para poder complementar os estudos obtidos neste capítulo:
• O livro “Desvendando a Computação Forense” de Pedro Monteiro da Silva Eleutério e
outros é uma boa leitura para se aprofundar nas questões da computação forense.

• A ABNT possui normas específicas para questões sobre segurança da informação. Para
quem for atuar especificamente nesta área, a leitura é recomendada. As normas são:
• ABNT NBR ISO/IEC 27001:2006 – Tecnologia da informação – Técnicas de segu-
rança. Sistemas de gestão de segurança da informação.
• ABNT NBR ISO/IEC 17799:2005 – Tecnologia da informação – Técnicas de se-
gurança. Código de prática para a gestão da segurança da informação.

• Outro livro interessante que trata sobre questões de segurança da informação: “ Crip-
tografia e Segurança: O Guia Oficial RSA”, dos autores S. Burnett, S. Paine.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BELVIN, N. J.; CROFT, W. B. Information filtering and information retrieval: two sides of the
same coin? Communications of ACM. 29.

BRUSILOVSKY, P. Adaptative hypermedia. User modeling and user adapted interaction,


2001. 87-110.

BUCKLIN, R. E. Choice and internet: from clickstream to research system. U.C. Berkeley 5th
Invitational Choice Symposium. [S.l.]: [s.n.]. 2002.

COSTA JUNIOR, P. J. D. O direito de estar só. A tutela penal do direito à intimidade. São
Paulo: Siciliano Jurídico, 2004.

capítulo 4 • 129
DEITEL, H. M.; DEITEL, P. J.; STEINBUHLER, K. E-business e e-commerce para administra-
dores. São Paulo: Pearson Education, 2004.

FERNANDES, C. H. A privacidade na sociedade da informação. A privacidade na sociedade da


informação, 2003. Disponível em: <http://www.linux.ime.usp.br/~carloshf/0302-mac339/
fase2/index.html>. Acesso em: 14 maio 2012.

FRIEDMAN, B.; JR. , P. H. K.; HOWE,. Trust on line. Communications of ACM, Dezembro
2000. pp. 34-40.

GOTARDO, R. A. et al. Garantia de políticas de privacidade utilizando-se de certificação digi-


tal. ICoFCS, 2006 - The International Conference of Forensic Computer Science. v.1, 1980-
1114, pp. 82-88. 2006.

O´BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas de informação. São Paulo:


McGraw-Hill, 2007.

RESNICK, P.; VARIAN, H. R. Recommender systems. Communications of ACM, March 1997.


pp 55-58.

RIBEIRO, L. Comunicação global: o poder da influência. São Paulo: Ed. Moderna, 1999.

SILVA NETO,. O anonimato na web. Direito na internet, 2001. Disponível em: <http://lexvir-
tua.vilabol.uol.com.br/artigos/artigo15.htm>. Acesso em: 14 maio 2012.

TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo: Prentice Hall, 2004..

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo, vamos tratar das organizações e tecnologia da informação de uma ma-
neira geral, conhecendo como o comércio eletrônico se adapta ao ambiente operacional.

130 • capítulo 4
5
Sobre E-business e
E-commerce
5  Sobre E-business e E-commerce
A introdução do comércio eletrônico nos negócios trouxe profundas mudan-
ças na maneira de vender produtos e serviços. Essa modalidade de negociação
oferece a possibilidade de as empresas expandirem-se muito rapidamente e, as
vezes, com custos reduzidos.
O comércio eletrônico trata do uso da Internet para condução de negócios. Formal-
mente, diz respeito às transações realizadas digitalmente entre empresas e pesso-
as ou entre empresas. É claro, é possível também realizar transações entre pessoas!
O e-commerce começou em 1995 quando foi lançada a ideia de que a Web pode-
ria ser usada como ferramenta para publicidade. Assim como outras mídias em
seu surgimento (TV, rádio) o crescimento foi muito rápido nos primeiros anos
do e-commerce e isso criou uma bolha de investimento em ações por conta do
alto poder especulativo.
Um grande número de “empresas ponto com” faliu na bolha de 2001, mas uma
série de “Gigantes da Atualidade” surgiu nesta época ou tiveram significativas mu-
danças, para melhor claro, como Amazon, Google e eBay.
A revolução do comércio eletrônico está apenas em seu início. Enquanto que no
passado muitas empresas ganharam muito vendendo livros e cds, hoje vende-se
quase tudo pela Internet: carros, imóveis, passagens áreas, aluguéis de veículos e,
pasmem, até pessoas (infelizmente!).

OBJETIVOS
•  Conhecer as organizações e tecnologia de informação;
•  Saber fazer análise dos negócios eletrônicos;
•  Conhecer o comércio eletrônico e o ambiente empresarial;
•  Entender a evolução do comércio eletrônico no mercado brasileiro.

REFLEXÃO
É impossível não navegar na internet atualmente e não se deparar com propagandas e ban-
ners nos sites pelos quais passamos. Quando estamos em um site sobre esportes, os banners
evidentemente nos levam a lojas eletrônicas contendo artigos esportivos. Quando fazemos al-
guma pesquisa nos buscadores também aparecem propagandas relacionadas a nossas pes-
quisas, enfim, é cada vez mais comum estarmos em contato com estas propagandas.

132 • capítulo 5
E também é cada vez mais comum substituirmos a compra presencial em uma loja pela compra
pela internet, às vezes, é até mais barato.
Enfim, estamos rodeados por oportunidades eletrônicas de compra e certamente existe todo
um planejamento e uma infraestrutura tecnológica que permite isso.
Vamos ver os principais conceitos dessa tecnologia neste capítulo.

5.1  As empresas e o e-commerce

O e-commerce relaciona-se com diversas áreas na empresa. Na contabilidade o


projeto de sistema de pedidos e o relacionamento desse sistema com o geren-
ciamento de estoque necessitam de atenção “contábil”. Cobranças, pagamen-
tos e a alocação de custos e lucros também relacionam-se ao e-commerce.
O e-commerce também relaciona-se com os mercados financeiros como nas
negociações on-line de títulos. Além disso, temos o pagamento on-line de
faturas e as compras via cartão de crédito.

ATENÇÃO
Organizações de tijolo e cimento – organizações onde o produto, o processo e o agente
de remessa são físicos.
Organizações virtuais – o produto, o processo e o agente de remessa são digitais.
Organizações clique-e-cimento – realizam negócios com estrutura física e digital.

Para o marketing, o e-commerce está sendo revolucionário. Os canais de


propaganda combinam mundo real e virtual e exploram cada vez mais os
recursos da Internet como o Web Marketing e os links patrocinados (Google).
A cadeia produtiva e o gerenciamento de manufatura e operações também são
afetados pelas mudanças do e-commerce, principalmente pela personalização.
É necessário um gerenciamento robusto para atender necessidades pesso-
ais dos clientes e isto representa vantagem competitiva.
Como vimos, o e-commerce tem revolucionado diversas áreas empresariais
de atuação. Vamos agora ao nosso estudo de caso.
É fundamental implementar criptografia dos dados ou certificados e assina-
turas digitais para evitar que hackers por exemplo possam interceptar as transa-
ções e causar danos aos usuários ou à empresa.

capítulo 5 • 133
A internet fez com que várias evoluções tecnológicas aparecessem. Atual-
mente a popularização dos smart-phones, tablets, entre outras parafernálias
eletrônicas estão presentes em todos lugares. É a aplicação do conceito de ubi-
quidade visto anteriormente.
A internet sem fio (wifi, wi-max e telefonia móvel 3G) cresce a cada dia.
O podcast desponta como uma alternativa para a distribuição de programas
de rádio e comentários gerados por usuários.
O fundamento de banda larga da Internet se torna mais forte nos segmentos
residencial e empresarial, à medida que os preços de transmissão caem.
O RSS (Realy Simple Syndication) vem se tornando uma importante forma
de distribuição de informações controlada pelo usuário, que rivaliza com o
e-mail em algumas aplicações.
Os preços de componentes de rede tem caído a cada dia, popularizando cada
vez mais componentes que até então eram impossíveis de serem adquiridos.
Enfim, baseado nos fatores acima descritos, resta ao gestor de TI considerar
todos estes pontos e desenvolver soluções e formas de expor, com tecnologia e
segurança, sua empresa na internet.
O gestor de TI deve também estar atento às tendências que existem na gran-
de rede. Atualmente as redes sociais, blogs e outros mecanismos são grandes
fontes de novos clientes, pois são comunidades envolvendo um público restri-
to, porém fiel.
Até mesmo jornais e outras mídias tradicionais adotam modelos interativos
e on-line.
Sendo assim, novos modelos de negócio aparecem na internet:
•  Loja virtual: é o meio eletrônico mais tradicional. Vende produtos direta-
mente a clientes e empresas
•  Corretora de informações: mostra informações sobre produtos, preços
e disponibilidade a indivíduos e empresas. Gera receita com a colocação
de anúncios ou indicando compradores a vendedores.
•  Corretora de transações: tem o objetivo de ajudar os usuários proces-
sando transações de vendas on-line gerando uma comissão cada vez que
uma venda ocorre.
•  E-marketplace: provê um ambiente no qual compradores e vendedores
estão em um mesmo ambiente, propício aos negócios (promovendo lei-
lões ou outras formas de negócio)

134 • capítulo 5
•  Provedora de conteúdo: Gera receitas provendo conteúdo digital, tais
como notícias, músicas e outros. O cliente pode pagar para poder usar o
site e baixar o conteúdo que deseja.
•  Provedora de serviços on-line: provê serviços on-line para os usuários.
•  Comunidade virtual: é um local de encontro on-line no qual pessoas com
o mesmo interesse compartilham suas opiniões e informações úteis.
•  Portal: é um ponto inicial de entrada na web. No mesmo ambiente coloca
conteúdo especializado e outros serviços.

5.2  Gerenciamento do relacionamento com o cliente

O gerenciamento do relacionamento com o cliente CRM (customer relationship


management) contribui para que as empresas possam construir fortes vínculos
com seus clientes e alcançarem vantagem competitiva através da personaliza-
ção do atendimento e da oferta de produtos.
Um sistema CRM visa à linha de frente no trabalho de uma empresa, ou
seja, os sistemas e pessoal que lidam diretamente com o cliente como vendas,
marketing e atendimento (hoje em dia, os call centers).
Para que o CRM seja bem-sucedido e funcione como um componente da
nova geração de sistemas ERP, é necessário interpretá-lo como uma combi-
nação de pessoas, processos e sistemas e não apenas um software.
A empresa que utiliza o CRM oferece uma face corporativa única ao cliente,
integrando o atendimento aos serviços e produtos da empresa e possibilidades
de personalização. No entanto, o sucesso da solução adotada depende do grau
de adoção pela empresa.
Aqui vale uma observação interessante, pois o Princípio de Pareto (REH, 2002)
justifica a importância de se conquistar a fidelidade dos clientes de uma empre-
sa. Esse princípio afirma que apenas 20% dos clientes geram 80% da receita de
uma empresa, ilustrando a importância da conquista da fidelidade dos clientes.
Além disso, é muito mais barato manter um cliente do que conquistá-lo.
Tudo isso visa entender melhor as necessidades dos clientes para poder
oferecer produtos e serviços mais adequados e campanhas de marketing
mais “agressivas”.
Do lado positivo, os clientes com sistemas de CRM bem-sucedidos infor-
mam maiores lucros; menores custos para atrair e reter clientes; maior lealda-

capítulo 5 • 135
de dos clientes e fluxos de trabalho mais fáceis e enxutos. Entre as vantagens
específicas citadas, temos:
•  Mais serviços direcionados ao cliente e em tempo hábil
•  Maiores receitas por cliente
•  Maior sucesso nas vendas simples e cruzadas
•  Ciclos de vendas equilibrados
•  Operações mais eficientes do centro de atendimento
•  Previsões de venda de melhor qualidade
•  Menos problemas com clientes
•  Decisões de marketing baseadas em melhores informações

Um site de comércio eletrônico, para ter sucesso, precisa ter os seguintes fatores, de
acordo com O’BRIEN e MARAKAS (2007):
• Oferta e Valor: os produtos devem ser ofertados com preços competitivos, garantias
de satisfação e atendimento pós-venda
• Serviço e Desempenho: o site deve ter uma boa navegação e apresentação a fim de
melhor apresentar seus produtos
• Aspecto e Sensação: o usuário deve ter a sensação de que está na loja real e ter
condições de melhor visualizar os produtos
• Anúncios e Incentivos: direcionamento de anúncios ao público-alvo específico, uso de
correio eletrônico para divulgar novas ofertas
• Atenção Pessoal: o site deve ter condições de personalizar a visita do usuário. Por meio
de recomendações e sugestões, guiar o usuário a outros produtos do seu interesse
• Comunidade de Relacionamento: assim como as redes sociais, possuir dentro do site
grupos que compraram os mesmos produtos e links para sites relacionados
• Segurança e Confiabilidade: É fundamental que o usuário se sinta em um ambiente
seguro e que suas transações estejam protegidas de possíveis ataques

O conceito de CRM se origina do marketing tendo como principal susten-


tação estabelecer a fidelidade dos clientes. Para isso, é necessário um aparato
tecnológico essencial para armazenagem e busca de informações. Assim, um
sistema de gestão de dados é imprescindível na composição da administração
do relacionamento com o cliente. Sem esses pilares, seria inconcebível estabe-
lecer tal relacionamento diante de tamanha complexidade dessa tarefa, pois
é através de softwares de filtragem e análise de dados que se estabelecem as
estratégias para se alcançar a fidelidade almejada.

136 • capítulo 5
Portanto, essa tecnologia permite a interação com o cliente através de pontos
de contatos automatizados ou semiautomatizados e o acesso e distribuição de
informações para os clientes e gestores, através de um sistema de marketing no
ERP que administre as interfaces e produza conhecimento por meio de um SAD.
Sob o ponto de vista tecnológico, o CRM envolve a integração de várias tec-
nologias, desde telefonia e Internet, até aplicativos de hardware e softwares que
atendem às áreas de vendas, marketing, e suporte a clientes pós-venda.
Ele captura os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidando
todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados cen-
tral, e analisa os dados consolidados, distribuindo os resultados dessa análise
aos vários pontos de contato com o cliente. Essa informação é utilizada ao inte-
ragir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa.
O intercâmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benéfico,
uma vez que os clientes oferecem informações em retribuição aos serviços per-
sonalizados que atendem às suas necessidades individuais.
Dessa definição, podemos concluir que CRM tem a ver com a captura, pro-
cessamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos
de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos
sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro dos modelos de dados.
Considerando a filosofia do CRM de aprofundar nas empresas o relaciona-
mento com os clientes, de forma, a saber, detalhadamente suas necessidades
e características comerciais, podemos delimitar seus objetivos. Estes consistem
em gerenciar de maneira inteligente a comunicação e os dados sobre os clien-
tes, aliando vantagens para ambas as partes: maior volume de venda e lucro, e
maior satisfação por parte dos consumidores.
Um dos principais motivadores da implementação de uma solução é o cres-
cimento das receitas, como também a redução dos custos de vendas e de servi-
ços, e ainda otimizar os processos de atendimento.
A obtenção dos ganhos de imagem, a geração de novos e interessantes ne-
gócios, a captação de feedback sobre produtos e serviços, e ainda a avaliação de
tendências no auxílio para a tomada de decisões estratégicas, podem também
ser mencionadas como aspectos positivos de um processo de gestão do contato
com o cliente.
O CRM permite a criação de relacionamentos individualizados com os
clientes com o objetivo de aumentar os índices de satisfação e aumento de ren-
tabilidade, além de identificar os melhores clientes (mais rentáveis) e propiciar
a estes o mais alto nível de serviço.

capítulo 5 • 137
Além disso, possui a finalidade de auxiliar no aumento de performance das
áreas de televendas, atendimento e vendas otimizando informações que pas-
sam a ser disponibilizadas para as diversas pessoas envolvidas no processo, agi-
lizando o resultado (Ex.: pedidos via internet).
Portanto, seu objetivo final é construir relacionamentos de longo prazo com
o cliente, compreendendo suas necessidades e preferências e, como resultante,
agregar valor à organização e ao próprio cliente.

5.2.1  Call centers

Os call centers estão aparecendo rapidamente como uma forma de atendimento


ao cliente, funcionários ou outras empresas (fornecedores). As principais fun-
ções dos call centers são solucionar problemas ou direcionar os clientes para as
soluções, fornecer informações adequadas a eles, monitorar o andamento das
soluções e recomendar produtos e serviços aos clientes.
Estamos acostumados aos call centers via telefone, mas podemos ter a com-
binação de voz, vídeo e dados.
No caso do submarino, um site de e-commerce brasileiro, além do atendimento
via telefone o site dispõe do chat on-line para responder a dúvidas, sugestões ou
problemas relacionados a pedidos. Diversos outros sites de comércio eletrônicos
seguiram o mesmo trajeto do submarino.

CONEXÃO
É interessante conhecer alguns dos sites que oferecem serviços eletrônicos de comércio.
Dentre eles, sem dúvida, a Amazon (www.amazon.com) uma das maiores e melhores lojas
virtuais da Internet.
No Brasil, um dos pioneiros foi o Submarino (www.submarino.com.br) e vale uma visita. Um
outro site bastante famoso e que apresenta uma série de conceitos vistos nas unidades
deste módulo é o Mercado Livre (www.mercadolivre.com.br).

A Dell é outro exemplo de empresa que se vale muito do potencial dos call
centers. Além de todo atendimento ao cliente, a Dell também faz a venda, o pós-
venda e serviços de suporte via telefone, e-mail, chat, etc.

138 • capítulo 5
5.2.2  Análise dos negócios eletrônicos

De acordo com (NORRIS et al., 2001) existem duas verdades sobre o e-business.
A primeira é que consiste em estratégia e não tecnologia. E a segunda, é que
e-business exige velocidade e flexibilidade, necessitando da manutenção neces-
sária o quanto for possível.
Ao usar sistemas ERP, as empresas buscam (ou deveriam buscar) organizar,
adequar e melhorar seus fluxos de informações, ou seja, melhorar seus processos
de negócio, gerenciando-os da melhor maneira possível.
A figura 21 apresenta algumas regiões de classificação sobre o uso de siste-
mas ERP. No eixo vertical, nós temos as classificações para o uso dos sistemas
ERP, enquanto que no eixo horizontal temos as classificações para o e-business.
No cruzamento entre características dos dois eixos, resultam as 6 regiões de
classificação da utilização do ERP aliado aos princípios de e-business.
A região 1 representa a abertura de uma nova empresa, por exemplo na web,
iniciando as atividades. Nessa região, a empresa precisa decidir se investe no
e-business, não implementando um ERP (esquerda para a direita) ou se inves-
te em ERP enquanto este vai simultaneamente conduzindo o cenário para um
ambiente de e-business.
Na região 2, a empresa possui alguma gestão de TI e admite que pode continu-
ar sem implementar o ERP. Nesse caso, a empresa não investirá tempo e dinheiro
num sistema ERP e terá mais flexibilidade com suas próprias tecnologias, mas po-
derá ter crescimento limitado, pois não estará apoiada por um sistema que geren-
cie suas informações, a menos que seus recursos de TI superem um ERP.
Na região 3, temos 8 características envolvidas, resultantes do cruzamen-
to entre 4 do eixo ERP e 2 do eixo e-business. Nessa região, a empresa possui
poucos aspectos positivos. Os benefícios oferecidos aos clientes são limitados.
Nesta região, os sistemas internos podem limitar a capacidade de crescimento
da empresa e a falta de integração de informações pode limitar a capacidade da
empresa realizar parcerias com outras empresas (como no caso da reposição
de estoque do Wal-Mart, lembra?). Já as empresas com tecnologia ERP integra-
da tanto na unidade de negócio quanto pelo grupo empresarial todo, devem
movimentar-se para a direita. As empresas com sistemas não integrados e ERP
limitados precisam decidir se investem nos sistemas ERP ou em e-business.

capítulo 5 • 139
Nenhuma Integração de
Ampliação Transformação
Capacidade cadeia Convergência
de canais do Setor
de e-business de valor

2 – Crescimento do Grupo
Greenfield 1 – Início das
(sem nenhum sistema)
Empresarial Limitado
Atividades
(Alto Risco = Oportunidade)

Sistemas
não integrados

4 – Alto Custo relativo aos ambientes


ERP 3 – Benefícios aos
Limitado ou de Clientes limitados
função única

ERP
Opções Eletrônicas e 5 – Otimizar os Negócios em Nível
Integrado na
Unidade de negócio
Flexibilidade de Unidade
Limitadas

ERP
Integrado no 6 – Otimizar por Todo o Grupo
Grupo Empresarial Empresarial

Figura 22 – Matriz de domínios entre ERP e e-business adaptado de (NORRIS et al., 2001).

Na região 4 da figura, temos uma composição com 6 células. Nessa região,


necessita-se de um alto esforço para melhoria da tecnologia. Se os esforços de
e-business forem bem-sucedidos nesta região, a capacidade de pessoal é usada
até o limite.
A região 5 é o eixo ERP integrado por uma unidade de negócio e na cadeia de
valor, transformação do setor e convergência.
A região 6 é o eixo ERP de toda a empresa integrado como na região 5.
A maior parte das empresas que desejam vantagem competitiva devem estar
nestas duas regiões o mais rápido possível. Veja pela figura a seguir.

140 • capítulo 5
Nenhuma
Integração
Capacidade Ampliação Transformação
da Cadeia convergência
de de canais do Setor
de Valor
business

Greenfield
(sem Nenhum Negócios
Sistema) Revolucionário

Sistemas Clientes Custo


Não Desapontados Esmagador
Integrados

ERP
Limitado ou de
função única

ERP Explorar a
Integrado na tecnologia
Unidade
de negócio

ERP
Integrado no Entra no
Grupo Jogo
Empresarial

Figura 23 – Possibilidades de Destinos para as empresas, adaptado de NORRIS et al., (2001).

Para obter toda vantagem do e-business, as empresas precisam investir pesa-


do em ERP, integrando-o no nível das unidades de negócio (ou processos de ne-
gócio) e em toda a empresa. Se as empresas não tiverem canais para o comércio
eletrônico, terão dificuldade para gerenciar suas informações e explicar seus
planos aos clientes.

5.3  Estudo de caso – A Amazon

O Empreendedor e pioneiro no e-tailing Jeff Bezos, vislumbrando o imenso


potencial para vendas de varejo pela Internet, selecionou livros como o produ-
to mais lógico para e-tailing. Em julho de 1995, Bezos iniciou o Amazon.com,
oferecendo livros por meio de um catálogo eletrônico a partir de seu Web site.
Os principais recursos oferecidos pela super loja “Amazon.com” foram ampla

capítulo 5 • 141
seleção, preços baixos, busca e pedido fácil, informações úteis sobre o produto
e personalização de produtos, sistemas de pagamento seguros e atendimento
eficiente do pedido. Logo cedo, reconhecendo a importância do atendimento
do pedido, a Amazon.com investiu centenas (e milhões de dólares na monta-
gem de depósitos físicos projetados para remeter pequenos pacotes a centenas
de milhares de clientes).
No decorrer dos anos desde sua fundação, a Amazon.com melhorou continu-
amente seu modelo de negócios, melhorando a experiência do cliente, por exem-
plo, os clientes podem personalizar suas contas Amazon e gerenciar pedidos
on-line com o recurso de pedido “One-Click” patenteado. Esse serviço persona-
lizado inclui uma carteira eletrônica, permitindo que os compradores façam um
pedido de uma maneira segura sem a necessidade de entrar com seu endereço,
número de cartão de crédito, e assim por diante, toda vez que eles comprarem. O
One-Click também permite que os clientes vejam Status de pedido e façam mu-
danças nos pedidos que ainda não entraram no processo de envio.
Além disso, a Amazon acrescentou serviços e alianças para atrair clientes a
fazerem mais compras, por exemplo, a empresa agora oferece bens especiali-
zados, como sua loja profissional e técnica. Ela também está expandindo suas
ofertas além de livros. Por exemplo, em junho de 2002, ela se tornou revende-
dor autorizado da Sony Corpo para vender produtos Sony on-line. Hoje, você
pode encontrar quase todo produto que vende bem na Internet, desde produtos
de beleza até produtos esportivos e carros.
A Amazon possui mais de 500.000 parceiros afiliados que enviam clientes
para Amazon.com. A Amazon paga de 3% a 5% de comissão por qualquer ven-
da resultante. Outra extensão de seus serviços, em setembro de 2001, a Ama-
zon assinou um acordo com a Borders Group Inc., oferecendo aos usuários do
Amazon a opção de apanhar livros, CDs etc. nas livrarias físicas da Borders. A
Amazon.com também está se tornando um contratante pela Web para cadeias
nacionais como Target e Circuit City.
Em janeiro de 2002, a Amazon.com declarou seu primeiro lucro – para o quar-
to trimestre de 2001 – e isso veio acompanhando de um primeiro trimestre lu-
crativo de 2002. Mesmo assim, seu sucesso financeiro de forma alguma estaria
assegurado: a empresa sustentou perdas operacionais no segundo e terceiro tri-
mestres de 2002, embora elas fossem menores do que as perdas nos mesmos tri-
mestres dos anos anteriores. No quarto trimestre de 2002, a empresa novamente
obteve um lucro; 2003 foi o primeiro ano com lucro em cada trimestre. Como to-

142 • capítulo 5
das as empresas, e especialmente todas as empresas de e-tailing, a Amazon.com
continuará a caminhar pela tênue linha de lucratividade pelo futuro previsível.

Obs.: O texto original não foi modificado. Na minha opinião e-tailing deveria
ser trocado por e-commerce. A tradução de e-tailing é varejo eletrônico.

O texto foi extraído do livro (TURBAN, JR. e POTTER, 2005).

5.4  Evolução comércio eletrônico no mercado brasileiro

Assim como no resto do mundo, a evolução do comércio eletrônico no Brasil


cresceu de acordo com a evolução das tecnologias de acesso à internet. A proli-
feração dos dispositivos móveis contribui significativamente para este proces-
so principalmente nos últimos anos.
De acordo com alguns sites (E-COMMERCE BRASIL, 2011) e (NASSIF, 2013), o
comércio eletrônico no Brasil tem crescido muito rapidamente nos últimos anos.
De um modo geral, as empresas no Brasil têm usado os recursos da tecno-
logia da informação e comunicação para poder se destacar no mercado de co-
mércio eletrônico.
O relatório Webshoppers (EBIT, 2014) é uma importante fonte de referência
sobre estatísticas a respeito do comércio eletrônico brasileiro. Segundo o rela-
tório, o número de compradores on-line no Brasil aumentou significativamente
desde 2009, conforme mostra o gráfico da Figura 24. No relatório existe um indi-
cador chamado ticket médio o qual mede o valor médio de compra. Em 2008 o
valor medido foi de R$328,00 enquanto que o de 2011 foi R$350,00.

51,3 50

42,2 40
32 30

23,4 20
17,6 10

2009 2010 2011 2012 2013

Figura 24 – Evolução do número de e-consumidores (em milhões) com pelo menos uma
compra realizada. (EBIT, 2014)

capítulo 5 • 143
Outra importante informação presente no relatório mostra o share da parti-
cipação das vendas provenientes de dispositivos móveis. Observe no gráfico da
Figura 25 o quanto esta modalidade de comércio eletrônico evoluiu desde 2010.

4,8%

3,6%
2,5%
1,3%

0,8%
0,3%
0,0% 0,0% 0,1%

Jan Jun Jan Jun Jan Jun Jan Jun Dez


10 10 11 11 12 12 13 13 13

Figura 25 – Share (volume transacional) do m-commerce no Brasil (EBIT, 2014)

O gráfico da Figura 26 nos mostra uma previsão do faturamento para 2014


em relação aos anos anteriores com relação aos bens de consumo. A previsão é
de 20% a mais que 2013 e esse resultado pode ser obtido por vários fatores: des-
de o carnaval o qual ocorreu mais tarde, a quantidade de feriados prolongados
e a Copa do Mundo.

34,6
28,8
22,5
10,7
14,8
10,6

2009 2010 2011 2012 2013 2014E

Figura 26 – Faturamento no e-commerce: bens de consumo (EBIT, 2014).

Para finalizar este tópico, todas as referências consultadas (E-commerce


BRASIL, 2011), (EBIT, 2014) e (NASSIF, 2013) e outras leituras são unânimes

144 • capítulo 5
em prever que o mercado de compras pela Internet irá crescer devido à grande
popularização dos dispositivos móveis e uso de redes wi-fi, além do baratea-
mento de serviços de banda larga.
Percebe-se, portanto que o consumidor fica cada vez mais próximo deste
tipo de modalidade de compra. E os lojistas precisam prestar atenção neste
comportamento, principalmente com relação às classes C e D que passam a
ter mais contato com esse tipo de tecnologia e também passam a ser grandes
clientes deste tipo de mercado.

ATIVIDADE
9.  Quais vantagens o site Amazon.com possui com relação a seus concorrentes?

10.  Visite a Amazon.com e experimente seus serviços ao cliente. Faça um resumo de todos
eles.

11.  Enumere sites concorrentes da Amazon.com.

12.  Visite os sites da questão 3 e compare os serviços oferecidos com os serviços da Ama-
zon.com. Quais são as características em comum? Quais são as características afins?

13.  Como a Internet está mudando a economia da informação e os modelos de negócios?

14.  Como a Internet pode facilitar as atividades de vendas e marketing para clientes indivi-
duais? Descreva o papel desempenhado pela personalização Web.

15.  Talvez a Internet não torne as corporações obsoletas, mas elas terão de alterar seus
modelos de negócio. Você concorda? Por quê?

16.  Como a Internet altera os relacionamentos com clientes e fornecedores?

17.  Nomeie e descreva seis modelos de negócio de Internet para comércio eletrônico. Qual a
diferença entre um modelo de negócios de Internet puro e um modelo de cliques-e-cimento?

18.  Defina um mercado digital e descreva suas características distintivas

capítulo 5 • 145
REFLEXÃO
Vimos nesse capítulo algumas variações sobre comércio eletrônico. Talvez você nem descon-
fiasse da existência de tantos tipos de classificações. Porém, a teoria é importante para poder
estabelecer alguns parâmetros quando comparamos os vários tipos de sites que trabalham com
este tipo de mídia.
Sem dúvida, a Internet revolucionou várias áreas e o comércio é uma delas.
Quando se projeta um site de comércio eletrônico nunca podemos esquecer as integrações
que este site irá fazer com os sistemas de dentro da empresa. Já pensou se o estoque de um
determinado produto não é suficiente para uma determinada compra, porém o site mostra
que tem produto ainda disponível? Seria bastante complicado. Logo, a integração com os
demais sistemas que temos vistos nestas unidades é fundamental.

LEITURA
Para exemplificar e consolidar os conceitos aprendidos nesta unidade, sugerimos os seguin-
tes links:
• <http://www.e-commerce.org.br/artigos/empresas_internet.php>: este texto mostra
alguns pontos sobre os motivos das empresas estarem investindo na internet.

• <http://www.e-commerce.org.br/artigos/CRM.php>: este texto fala um pouco mais so-


bre os sistemas CRM e os benefícios que ele traz para os clientes

• <http://www.e-commerce.org.br/artigos/ecommerce_brasil1.php>: primeira parte de


um texto que aborda o futuro do comércio eletrônico no Brasil.

• <http://www.e-commerce.org.br/artigos/ecommerce_maxima.php>: mais outro texto


interessante sobre comércio eletrônico. Vale a pena dar uma olhada.

• <http://www.e-commerce.org.br/artigos/lojas_virtuais_desenvolvimento.php>: este
texto mostra alguns pontos sobre a montagem de uma loja virtual.

146 • capítulo 5
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
O’BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de Sistemas de Informação: uma introdução.
São Paulo: McGraw-Hill, 2007.

NORRIS, G. et al. E-business e ERP – Transformando organizações. Rio de Janeiro, RJ:


Quality Mark, v, 2001

TURBAN, E.; R. KELLY RAINER, J. e POTTER, R. E. Adminstração de Tecnologia da Informa-


ção – Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Ltda. 2005.

capítulo 5 • 147