10 La Management Strategic PDF

Bogdan Băcanu
la
Management
strategic
· Teste-grilă
· Studii de caz și analize-aplicație
· Lucrări de examen ”open”
ü Răspunsuri corecte
ü Comentarii
Bogdan BĂCANU
10 la MANAGEMENT STRATEGIC
2015
CUPRINS
Prefață…………………………………………………………. 7
Mulțumiri……………………………………………………… 9
Partea I – Teste-grilă 11
I.1. Testele-grilă și managementul strategic………… 12
I.1.1. Test 1996.1 …………...…………………………. 17
Răspunsuri test 1996.1 ………………………. 23
Comentarii test 1996.1………………………. 24
I.1.2. Test 1996.2 …………...…………………………. 26
Răspunsuri test 1996.2 ………………………. 32
Comentarii test 1996.2 ………………………. 33
I.1.3. Test 1996.3 …………...…………………………. 35
Răspunsuri test 1996.3 ………………………. 41
Comentarii test 1996.3 ………………………. 42
I.1.4. Test 1997.1 …………...…………………………. 44
Răspunsuri test 1997.1 ………………………. 50
Comentarii test 1997.1 ………………………. 51
I.1.5. Test 1998.3 …………...…………………………. 52
Răspunsuri test 1998.3 ………………………. 57
Comentarii test 1998.3 ………………………. 58
I.1.6. Test 1998.4 …………...…………………………. 60
Răspunsuri test 1998.4 ………………………. 65
Comentarii test 1998.4 ………………………. 66
I.1.7. Test 2001.1 …………...…………………………. 68
Răspunsuri test 2001.1 ………………………. 74
Comentarii test 2001.1 ………………………. 75
I.1.8. Test 2004.1 …………...…………………………. 78
Răspunsuri test 2004.1 ………………………. 84
Comentarii test 2004.1 ………………………. 85
I.1.9. Test 2007.1 …………...…………………………. 87
Răspunsuri test 2007.1 ………………………. 93
Comentarii test 2007.1 ………………………. 94
I.1.10. Test 2011.1 …………...…………………………. 96
2
Răspunsuri test 2011.1 ………………………. 102
Comentarii test 2011.1 ………………………. 103
I.1.11. Test 2011.2 …………...…………………………. 105
Răspunsuri test 2011.2 ………………………. 111
Comentarii test 1996.2 ………………………. 112
I.1.12. Test 2011.3 …………...…………………………. 114
Răspunsuri test 2011.3 ………………………. 120
Comentarii test 2011.3 ………………………. 121
I.1.13. Test 2012.1 …………...…………………………. 123
Răspunsuri test 2012.1 ………………………. 130
Comentarii test 2012.1 ………………………. 131
I.1.14. Test 2012.2 …………...…………………………. 133
Răspunsuri test 2012.2 ………………………. 140
Comentarii test 2012.2 ………………………. 141
I.1.15. Test 2012.3 …………...…………………………. 142
Răspunsuri test 2012.3 ………………………. 149
Comentarii test 2012.3 ………………………. 150
I.1.16. Test 2013.1 …………...…………………………. 151
Răspunsuri test 2013.1 ………………………. 157
Comentarii test 2013.1 ………………………. 158
I.17. Test 2013.2 …………...…………………………. 160
Răspunsuri test 2013.2 ………………………. 166
Comentarii test 2013.2 ………………………. 167
I.1.18. Test MBA 2012.1……………………………….. 169
Răspunsuri test MBA 2012.1……………….. 175
Comentarii test MBA 2012.1………………… 176
I.1.19. Test MBA 2012.2……………………………….. 179
Răspunsuri test MBA 2012.2 ……………….. 184
Comentarii test MBA 2012.2 ………………. 185
Partea a II-a – Studii de caz și analize-aplicație 187

II.1. Despre modele de studii de caz și metodologii de
analiză…………………………………………….. 188
II.1.1. Analiza mediului înconjurător general……….. 192
3
II.1.1.1. Context teoretic al studiului mediului
înconjurător general al organizaţiei………… 192
II.1.1.1.1. Delimitarea conceptuală a mediului
înconjurător general…………………… 192
II.1.1.1.2. Analiza PEST………………………… 197
II.1.1.1.3.Particularităţi ale mediului înconjurător
general din România………………….. 206
II.1.1.2. Ghid de acţiune pentru utilizarea analizei
PEST………………………………………. 210
II.1.1.3. Aplicaţie practică
Utilizarea analizei PEST pentru firma
AQUAX ………………………………….. 213
Probleme-întrebări şi teme de discuţie…….. 221
Bibliografie…………………………………. 222
II.1.2. Analiza mediului înconjurător concurenţial 224
înconjurător concurenţial al organizaţiei…… 224
II.1.2.1.1. Delimitarea conceptuală a mediului
înconjurător concurenţial……………… 224
II.1.2.1.2. Modelul Porter cu cinci „forţe”……….. 230
II.1.2.1.3. Particularităţi ale mediului înconjurător
concurenţial din România…………….. 240
II.1.2.2. Ghid de acţiune pentru utilizarea modelului
Porter cu cinci „forţe”……………………. 243
II.1.2.3. Aplicaţie practică
Utilizarea modelului Porter pentru firma
CLARIX…………………………………… 246
Probleme-întrebări şi teme de discuţie……. 252
Bibliografie………………………………… 254
II.1.3.Analiza S.W.O.T. ………………………………. 255
II.1.3.1. Context teoretic ale analizei S.W.O.T. …….. 255
II.1.3.1.1. Natura analizei S.W.O.T. şi limitările
sale conceptuale ………………………. 255
II.1.3.1.2. Modele de analiză tip S.W.O.T. ………. 262
4
II.1.3.1.3. Particularităţi de utilizare ale analizei
S.W.O.T. în România ………………… 271
II.1.3.2. Ghid de acţiune pentru utilizarea analizei
S.W.O.T. …………………………………. 274
II.1.3.3. Aplicaţii practice…………………………… 277
II.1.3.3.1.Analiza SWOT în prezentarea standard
de manual …………………………….. 278
II.1.3.3.2.Aplicarea modelelor calitativ şi
cantitativ al analizei SWOT pentru
firma TURISTIX ………………… …. 281
Probleme-întrebări şi teme de discuţie…. 284
Bibliografie…………………………….. 286
II.2. Prezentare și considerații generale privind
studiile de caz și analizele-aplicație …………… 288
II.2.1. Studii de caz ……………………………………. 291
II.2.1.1. Studiu de caz: Gedeon Richter ……………. 292
II.2.1.2. Studiu de caz: Porsche …………………….. 308
II.2.1.3. Studiu de caz: Sergiana ……………………. 331
II.2.1.4. Studiu de caz: Scheffler România …………. 346
II.2.1.5. Studiu de caz: Carrefour România …………. 360
II.2.1.6. Studiu de caz: Albalact ……………………. 376
II.2.1.7. Studiu de caz: Bere Azuga………………… 395
II.2.2. Analiza PEST …………………………………. 412
II.2.2.1. Analiza PEST: Pepsico România …………. 413
II.2.2.2. Analiza PEST: Transavia …………………... 427
II.2.2.3. Analiza PEST: Boromir I ………………….. 440
II.2.2.4. Analiza PEST: Boromir II…………………. 455
II.2.2.5. Analiza PEST: Electroprecizia…………….. 470
II.2.2.6. Analiza PEST: Inmaacro …………………... 484
II.2.2.7. Analiza PEST: Danone ……………………. 495
II.2.2.8. Analiza PEST: BMW ……………………… 505
II.2.3. Analiza Porter ………………………………… 520
II.2.3.1. Analiza Porter: Amigo …………………….. 521
II.2.3.2. Analiza Porter: Mefin ……………………… 539
5
II.2.3.3. Analiza Porter: Arabesque …………………. 550
II.2.3.4. Analiza Porter: Neoset România …………... 565
II.2.3.5. Analiza Porter: Pharmec …………………… 577
II.2.3.6. Analiza Porter: Ikea ……………………….. 587
II.2.3.7. Analiza Porter: Eurotank ………………….. 600
II.2.3.8. Analiza Porter: Continental ………………... 613
II.2.4. Analiza SWOT………………………………… 625
II.2.4.1. Analiza SWOT: Eximprod ………………… 626
II.2.4.2. Analiza SWOT: Dedeman …………………. 637
II.2.4.3. Analiza SWOT: Arctic …………………… 655
II.2.4.4. Analiza SWOT: Olin ……………………… 667
II.2.4.5. Analiza SWOT: Raiffeisen ………………… 680
II.2.4.6. Analiza SWOT: Kaufland …………………. 696
II.2.4.7. Analiza SWOT: Vel Pitar …………………. 708
II.2.4.8. Analiza SWOT: Albacher …………………. 721
Partea a III-a – Lucrări de examen ”open” 736

III.1.Prezentare și considerații generale privind
lucrările de examen ”open” ………………….. 737
III.1.1. Lucrarea de examen ”open” nr.1…………… 740
III.1.2. Lucrarea de examen ”open” nr.2 …………… 750
III.1.3. Lucrarea de examen ”open” nr.3 …………… 756
III.1.4. Lucrarea de examen ”open” nr.4 ……………. 762
III.1.6. Lucrarea de examen ”open” nr.7……………. 785
6
Prefaţă
Lucrarea ”10 la Management strategic” concretizează
o experienţă de două decenii în predarea managementului
strategic la Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii
"Transilvania" din Braşov. Asociat acestei munci a apărut o
experiență interesantă legată de evaluarea rezultatelor
învățării de către studenți a disciplinei respective. Cum
evaluarea este ghidată de ideea îmbunătățirii procesului de
acumulare a cunoștințelor și competențelor teoretice în
domeniu, lucrarea prezentă își propune să transfere un anumit
tip de experiență generat de constatările rezultate în urma
examenelor finale la management strategic.
Este de menționat că evaluarea la această disciplină
include trei categorii de probe, menite să permită studentului să
își expună cunoștințele, deprinderile de muncă asociate
domeniului și creativitatea.
Prima categorie este dedicată testlor-grilă. Formatul și
o serie de caracteristici ale acestora sunt comentate în prima
parte a acestei lucrări. Testele-grilă exemplificate sunt însoțite
de răspunsuri și comentarii, care pun accentul pe explicarea
modului de abordare al întrebărilor-problemă.
A doua categorie este concretizată într-o lucrare de
casă, care constă în realizarea unei cercetări de tip studiu de
caz sau analiză-aplicație, folosind un instrument din panoplia
managementului strategic. Partea a II-a a lucrării este dedicată
studiilor de caz și unui număr de trei tipuri de analize-
aplicație, dintre cele mai populare.
A treia categorie o reprezintă o lucrare de examen
denumită ad-hoc ”open”, pentru că singura limitare o
7
reprezintă timpul acordat pentru scrierea ei. Accesul la orice
sursă de informare pe parcursul intervalului de timp acordat,
de regulă 3 ore. este liber.
Lucrarea prezentă nu dă sfaturi legate de formulări sau
”rețete” ideale, ci este orientată spre învățarea din experiența
trecută a altor studenți. Altfel spus, se comentează teste, lucrări
de casă și lucrări de examene, cu o focalizare asupra
elementelor care pot fi considerate că generează probleme sau
se expun diferite categorii de ”neconformități de conținut” sau
de logică economică și managerială.
Dacă ar fi de sintetizat un slogan asociat modului de
învățare propus de această lucrare acesta ar fi
”Învățare din greșelile altora!”
Răspunsurile și comentariile la testele grilă, modelele

de metodologii sau de structură pentru analizele-aplicație sau,
respectiv, studiile de caz, ca și comentariile lucrărilor de
examen ”open”, sunt gândite să ajute cititorul-student să
treacă cu succes proba finală la disciplina management
strategic.
Bogdan Băcanu
Decembrie 2015
8
Mulțumiri
Ideea acestei lucrări mi-a fost sugerată, cu forța unei

porunci, de studiul listei de lucrări extraordinare, din toate
domeniile, editate de editura Universității ”Transilvania” din
Brașov.
Deși nu se poate face o listă cu cei care au contribuit la
formatarea muncii mele în acest volum, trebuie să recunosc
faptul că numărul este extrem de mare și elementele inovatoare
se găsesc extrem de frecvent. Aproape fiecare titlu de lucrare
afișat pe lista lucrărilor Universității îmi oferă un punct de
sprijin în actuală construcție, deși, recunosc deschis, îmi este
greu să integrez toate elementele surprinzătoare întâlnite sau
stilul provocator al unor autori consacrați și cu experiență în
generarea inovațiilor în scrierea manualelor sau cărților de
specialitate.
Sursele de inspirație de tipul celor menționate nu sunt
doar cele legate de domeniul științelor economice. O mulțime
de alte domenii mi-au oferit un nesperat suport prin sursele de
inspirație evidențiate.
În aceste condiții ar fi nedrept dacă aș cita vreun autor
din lunga listă de inovatori care mi-au fost relevați în maniera
menționată. Voi puncta doar aspectele de autor cu totul
surprinzătoare al acestor lucrări, recunoscute în mediul
academic din care fac parte.
Între aceste exemple, care ar putea fi etichetate cu
epitetul ”genial” de către un confrate francez, voi menționa la
loc de cinste doar lucrările demne de premiere în acest top al
inovațiilor.
9
O primă lucrare este cea intitulată ”A fi student
Erasmus”. Lucrarea, care are o mulțime de autori, între care
executivi de top ai instituției universitare, consemnează
impresiile diferiților studenți care s-au bucurat de burse
Erasmus. Aceste impresii sunt redate în forma originală, autorii
cărții neintervenind să altereze autenticitatea consemnărilor.
O lucrare despre antreprenoriat a unui coleg m-a învățat
cum trebuie folosite pe scară largă imaginile creatoare de idei
de comentat, ca și relația complexă cu lumea virtuală a acestor
noutăți.
Din punct de vedere al gestionării unui volum mare de
informație este demnă de amintit o colecție de lucrări dedicate
turismului și unor meserii ”limitrofe”, colecție coordonată de un
alt coleg. Numeroasele aspecte inovatoare ale colecției sunt
dificil de cuprins în câteva fraze, dar este incontestabil rolul
motivant al acestei creații, rol asociat titulaturii de ”coordonator
de colecție”.
Singurul regret legat de lucrările menționate este că
vizibilitatea lor pentru publicul larg este nulă, ele fiind obturate
nedrept de interesul specialiștilor din domeniu și de instituțiile
care cooperează pentru valorificarea acestor inovații.
Tuturor celor care m-au lăsat mut de admirație și

surprindere prin zisele lucrări, un sincer ”MULȚUMESC”!
Bogdan Băcanu
10
PARTEA I
TESTE-GRILĂ
11
I.1. Testele-grilă și
managementul strategic
Despre utilizarea testelor-grilă, ca mijloc de verificare a
cunoștințelor, s-a scris mult și în contexte diferite. Există deja o
teorie și o practică a utilizării lor, ceea ce sugerează viabilitatea
instrumentului în procesul didactic.
Dincolo de aspectele teoretice legate de psihologia celui
care își însușește niște cunoștințe specializate, există și o serie de
determinanți conjuncturali care duc la promovarea testelor grilă
ca instrumente de învățare. Gama acestor determinanți este largă,
începând cu avantajul dat de standardizarea evaluării comparative
și terminând cu cel al aplicării instrumentului în condițiile
specifice ale unei discipline sau ale unui loc de evaluare.
În România s-a dezvoltat o practică notabilă a testelor-grilă
utilizate la examenele de admitere la facultate. Aceasta a fost apoi
”diluată” prin formatarea în învățământul preuniversitar a
instrumentelor de evaluare bazată pe subiecte-tip.
Prin raportare doar la disciplina universitară ”management
strategic” ar fi de constat că există o practică a utilizării testelor-
grilă promovată de marile cursuri occidentale, în special
americane. Se pot face multe comentarii legate de formatul
acestor teste și conținutul lor, dar este de observat că cele uzuale,
asociate cursurilor cunoscute, nu sunt caracterizate de un standard
înalt de creativitate. Este de reținut, pentru explicațiile care vor
urma, că ele se bazează pe memorarea cât mai fidelă a textelor
manualelor cărora le sunt asociate.
Lucrarea ”10 la Management strategic” sintetizează
experiența de două decenii a autorului în utilizarea testelor-
grilă originale, create de acesta pe baza manualelor sale.
12
Dacă în primii ani aceste teste prezentau o abordare uzuală
care face apel la memorarea textului manualului, treptat s-au
introdus itemi care făceau necesară o aplicare creativă a
cunoștințelor asociate unor concepte din manual.
Ar fi de punctat faptul că și în acești primi ani, itemii se
bazau pe definiții, cunoștințe și informații care erau marcate de un
înalt grad de obiectivitate, ceea ce le expunea mai puțin unor
contestații. Cu alte cuvinte nu erau bazate pe formulările
particulare ale autorului.
Inițial a existat temerea că o serie de formate standardizate
ale itemilor și ale temelor asociate sunt memorate de studenți și
transmise ”urmașilor”. Nu s-a întâmplat așa! Se pare că nici
măcar rețete de învățare nu s-au transmis…
Ulterior, după 5-6 ani, de utilizare a unor teste clasice, stilul
acestora a început să fie modificat în sensul introducerii unei
problematizări asociate conceptului, a cărui cunoaștere se dorea a
fi verificată. Speranța a fost că astfel se înclină balanța dinspre
”toceală” spre o abordare creativă, de tipul celei utilizate în liceu
pentru problemele de geometrie.
Pentru a crește realismul acestor probleme, în textele
itemilor au fost inserate nume, date, formulări uzuale din viața
obișnuită (incluzând chiar șabloane de exprimare incorectă!) sau
alte elemente menite să testeze capacitatea de focalizare a celui
examinat asupra elementelor esențiale ale problemei. Această
abordare a crescut gradul de dificultate, dar există speranța că a
diminuat intenția de folosire a șabloanelor de rezolvare.
Pe de altă parte, multe dintre teste folosesc un minim de
semne de punctuație, pentru a facilita focalizarea asupra rezolvării
și cu speranța examinatorului că acestea lipsa acestora nu încurcă
pe cel examinat.
După aproximativ alți 5-6 ani, s-a trecut la utilizarea unei a
treia generații de formulări a itemilor. Rezolvarea lor făcea
necesară utilizarea creionului și hârtiei, adică exista o relativă
13
posibilitate de formalizare matematică a problemei și a rezolvării
sale.
Totuși o serie de teme, formulări și formate folosite în
prima perioadă, au fost păstrate și sunt folosite periodic pentru a
încuraja o pregătire clasică a examenului și colectarea
informațiilor legate de contextul evaluării. În fond, se dorește o
abordare… strategică a examenului.
Inițial au existat 20 de itemi într-un test, punctul din oficiu
fiind adăugat la nota finală. Condiția de promovare era obținerea a
9 puncte din 20 posibile, adică găsirea soluției corecte pentru 9
itemi. Ulterior testele au conținut 19, apoi, în ultimii ani, 18 itemi.
Condiția de promovare este obținerea a 8 puncte, echivalentul
pentru nota 5, incluzând punctul din oficiu.
Soluția corectă a unui item este dată de o combinație
unică de răspunsuri selectate din lista asociată acelui item.
Combinația poate să conțină unul sau mai multe răspunsuri, între
care este posibilă o relație ”SAU” sau o relație ”ȘI”. Soluția
itemului este considerată corectă dacă sunt marcate toate
răspunsurile ”bune”/valabile.
Modul de formulare a itemilor permite în foarte multe
cazuri să se deducă dacă soluția corectă conține unul sau mai
multe răspunsuri din listă.
În general, identificarea răspunsurilor corecte face necesară
citirea și memorarea manualului de referință. Totuși, în cazul
acestor teste-grilă, pentru cvasitotalitatea itemilor se pot folosi și
alte manuale, pentru că formulările sunt axate pe utilizarea
”miezului dur” al cunoștințelor domeniului.
Dincolo de această condiționare de bun simț, este de
remarcat că formularea itemilor permite utilizarea pe scară largă a
unor deducții bazată pe logica domeniului, adică o logică
economico-managerială. Mai concret, se face apel la raționamente
bazate pe paradigme, concepte și definiții actuale ale economiei,
dar și ale managementului și a altor discipline conexe, cum ar fi
marketingul, analiza economică, etc.
14
Acest tip de deducții, combinat cu cele legate de numărul de
răspunsuri necesare pentru soluția corectă, desemnează o arie
restrânsă de căutare a soluție corecte. De regulă, o bază solidă de
raționamente economico-manageriale este suficientă pentru
îndeplinirea condiției de promovare, adică obținerea a 8 soluții
corecte din 18 posibile.
Totuși, dat fiind fragilitatea uzuală a acestei baze, este de
preferat o citire atentă a cursului, a manualelor adiționale și a
oricăror alte materiale dedicate managementului strategic.
Testele sunt notate cu două cifre, din care prima, se poate
deduce ușor, este cea a anului în care au fost utilizate. A doua
cifră marchează varianta de test utilizată în anul respectiv.
Studierea comparată a testelor permite acumularea unor
informații legate de ”stilul” folosit, dar și dobândirea unor reflexe
corecte necesare pentru rezolvarea problemelor asociate itemilor.
Astfel se poate observa că testele folosite în același an sunt
similare, dar ordinea itemilor sau cea a răspunsurilor poate să fie
diferită. Mai mult, este de observat că schimbarea unei cifre în
text sau a unui cuvânt sunt suficiente pentru a schimba soluția.
Altfel spus, a te baza pe o vedere de vultur și observarea lucrării
unui vecin de examen este riscant. Ar fi de preferat o concentrare
exclusivă asupra propriei lucrări, precedată de o citire a cursului!
Testele marchează o anumită continuitate de stil și a
problematicii, utilizând chiar o serie de itemi neschimbați de la un
an la altul. De aceea, parcurgerea tuturor testelor-grilă și
consemnarea caracteristicilor comune ar favoriza instruirea.
Ar mai fi de remarcat că fiecare test, în afara listei de soluții
corecte, este urmat de comentarii. Acestea sunt focalizate asupra
esenței itemului, explicând modul de abordare. Nu se oferă
explicații exhaustive legate de teoria soluției corecte sau de
formulările concepute eronat pentru celelalte răspunsuri. Ar fi
nerealist să se spere la o astfel de abordare, pentru că aceasta ar
însemna reluarea unor explicații conținute în manual și în alte
manuale anterioare, specifice unei facultăți de management.
15
Pe de altă parte, folosirea unor itemi similari, în două sau
mai mule teste, este un prilej de a folosi mai multe comentarii
diferite, dintre care unele țin cont de un anumit mod de formatare
a raționamentului asociat specificului grilelor dintr-un an anume.
Faptul constituie un temei și o motivație pentru a citi și ”învăța”
cât mai multe teste.
În mod concret ar fi de precizat că sunt oferite trei variante
de teste (din cele patru folosite în acel an), relativ asemănătoare
între ele, pentru anul 1996. Apoi o variantă pentru 1997, care
folosește materialul anului anterior. Din anul 1998 sunt folosite
variantele 3 și 4, pentru ca apoi din anii 2001, 2004 și 2007 să fie
folosite câte o variantă. Pentru acești din urmă ani, variantele
reprezintă o altă treaptă de problematizare.
Pentru noua generație de teste s-au selectat trei variante
pentru anul 2011, trei variante pentru anul 2012, iar pentru 2013
doar două variante.
Este de menționat că variantele asemănătoare au fost
folosite în aceeași sală, la același moment. În unele cazuri, o serie
de variante au fost folosite la ”re”-urile de vară sau toamnă.
O ”poziție” specială o reprezintă două variante de teste
utilizate la cursurile postuniversitare de tip MBA. Ele au o istorie
separată, menționată la comentariile aferente.
Se mai pot face o mulțime de comentarii punctuale legate
de grile, stilul lor, itemii folosiți sau alte aspecte ale utilizării
acestui tip de instrument în managementul strategic actual din
România. Ele ar încărca inutil esența explicațiilor axate pe ideea
îndeplinirii unor condiții de examen.
La final ar fi de menționat că, dincolo de ”rețetele” de
abordare a testelor-grilă existente în spațiul virtual, rețete
aplicabile oricărui tip de domeniu ”grilat”, aceste explicații, ca și
comentariile aferente fiecărei grile, sunt menite să ofere o bază
pentru abordarea cu succes a unui examen de management
strategic.
16
I.1.1. TEST 1996.1
1. H. Mintzberg defineşte strategia (Five P`s for Strategy) ca
fiind:
a) prognoză
b) model de comportament
c) plan
d) progres
e) poziţie
f) perspectivă
g) stratagemă
h) organizare
2. Se diferenţiază următoarele niveluri teoretice de formulare a

strategiei:
a) divizional
b) organizaţie
c) funcţional
d) previzional
e) operaţional
f) managerial
g) afacere
h) internaţional
3. Barierele de intrare împotriva noilor intraţi, sugerate de M.

Porter în modelul său de analiză a mediului competiţional, sunt:
a) diferenţierea furnizorilor
b) economia de materii prime
c) politica de credit a statului
d) politicile guvernamentale
e) diferenţierea produselor
f) economia de scară
g) personalul necesar
17
h) accesul la canalele de distribuţie
4. Nivelul rivalităţii într-o industrie este ridicat cînd:

a) produsele industriei sunt puternic diferenţiate
b) există numeroşi competitori de mărimi apropiate
c) creşterea pieţei este rapidă
d) apar perioade cu deficit de capacităţi de producţie
e) apar posibilităţi de cooperare impuse de natura produsului
f) există reglementări guvernamentale tip "licenţă" care
împiedică intrarea în domeniu
5. Mediul înconjurător competiţional este constituit din acele

elemente- indivizi, grupuri, organizaţii, care:
a) luptă pentru aceleşi gen de resurse
b) luptă pentru accesul la acelaşi tip de consumator
c) sunt externe organizaţiei şi o influenţează în mod direct
d) sunt externe organizaţiei şi o influenţează în mod indirect
e) stabilesc regulile concurenţiale ale domeniului
6. Forţele modelului Porter de analiză a competiţiei într-o

industrie sunt
a) ameninţarea produselor din import
b) ameninţarea noilor intraţi
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) ameninţarea noilor produse
e) nivelul rivalităţii
f) puterea de negociere a salariaţilor
g) puterea de negociere a consumatorilor
h) nivelul reglementărilor în industrie
i) nivelul performanţelor tehnice ale produsului generic
j) puterea monopolurilor statului
7. Industria fragmentată este o industrie cu următoarele

caracteristici:
18
a) produsul de bază este realizat dintr-un număr mare de
componente
b) există un număr mare de concurenţi
c) există o distribuţie a producătorilor pe o arie geografică mare
d) nu există nici un concurent cu o poziţie dominantă
e) nu există nici un produs sau proces unitar
f) produsul de bază este realizat într-un număr mare de faze
8. Matricea lui Igor Ansoff propune următoarele strategii

generice:
a) penetrarea pieţii
b) dezvoltare tehnologiei
c) integrarea
d) dezvoltare produsului
e) diversificarea
f) dezvoltarea pieţei
g) concentrarea
h) penetrarea nişei
9. Matricea lui Michael Porter propune următoarele strategii

generice:
a) diferenţierea
b) focalizarea asupra pieţii
c) lider prin calitate
d) focalizarea asupra calităţii
e) lider prin costuri
f) focalizarea asupra clientului
g) diversificarea
h) focalizarea asupra costurilor
10. Strategia diversificării concentrice constă în:

a) realizarea de noi produse cu acelaşi capital
b) alegerea de noi clienţi aflaţi în acelaşi raport faţă de noul
produs
19
c) realizarea de noi produse pentru aceiaşi clienţi
d) realizarea de noi produse ce prezintă similaritate cu cele vechi
11. Strategia de integrare verticală constă în:

a) conectarea firmei ca verigă într-un lanţ de realizare a unui
produs
b) regruparea într-o singură firmă a etapelor unui proces de
producţie
c) regruparea într-o piramidă ierarhică a tuturor elementelor
structurii organizatorice
d) fixarea firmei într-un sistem ce generează înaltă tehnologie
12. Achiziţia este un mijloc de creştere a firmei prin care:

a) se cumpără o altă firmă
b) se realizează o acumulare suplimentară de materii prime
c) se cumpără drepturile de utilizare a unui know-how străin
d) se realizează absorbirea unei noi pieţe
13. Matricea GE-McKinsey prezintă pe cele două axe:

a) rata de creştere a pieţii
b) atractivitatea industriei
c) segmentul de piaţă deţinut
d) rata de creştere a industriei
e) poziţia competiţională a afacerii
f) structura competiţională
14. Baza pentru realizarea unei compartimentări divizionale o

reprezintă:
a) funcţia
b) ierarhia
c) produsul
d) furnizorul
e) materia primă
f) consumatorul
20
g) aria geografică
h) cultura organizaţională
15. Structura matricială încalcă principiul:

a) economiei de mijloace
b) delegării de autoritate
c) distanţei ierarhice minime
d) unităţii de obiective
e) unităţii de comandă
f) independenţei de acţiune
16. Valoarea Z a lui E.I.Altman face referire la:

a) hibridizarea sistemului de management
b) situaţia financiară
c) strategia finală a firmei
d) un ultim argument în motivarea personalului
17. Firmele japoneze pun accentul pe funcţiile:

a) producţie şi personal
b) C-D şi finanţe
c) finanţe şi marketing
d) marketing şi C-D
e) producţie şi C-D
f) producţie şi finanţe
18. Structura celor 7-S are ca "noduri":

a) salariile
b) situaţia
c) statistica
d) stilul
e) structura
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
21
19. Caracteristicile principale ale mediului strategic al firmei
japoneze sunt:
a) model cultural axat pe grup
b) sentiment de invulnerabilitate naţională
c) înclinaţie spre economii şi investiţii
d) focalizare asupra producţiei de masă
e) resurse naturale naţionale sărace
f) răspundere individuală
20. Susţinerea unei strategii neutrale este motivată astfel:

a) nu există suficiente resurse pentru schimbarea strategiei
b) performanţele actuale sunt satisfăcătoare şi nu este justificată
asumarea riscurilor unei noi strategii
c) mediul înconjurător nu permite adoptarea unei noi strategii
diferită de cea precedentă
d) mediul înconjurător este stabil şi între concurenţi există un
echilibru
22
RĂSPUNSURI TEST 1996.1
1. b, c, e, f, g
2. b, c, g (e)
3. d, f, h
4. b
5. c
6. b, c, e, g
7. b, d
8. a, d, e, f
9. a, e, h
10. d
11. b
12. a
13. b, e
14. c, f, g
15. e
16. b
17. a
18. d, e, f, h
19. a, c, e
20. b
23
COMENTARII TEST 1996.1
1. Din titlul studiului lui Mintzberg se deduce că sunt maxim 5

variante posibile. Se elimină variantele de răspuns care
reprezintă concepte care probabil nu încep cu ”P” în limba
engleză.
2. Pot fi idenficate 3 sau 4 niveluri, pentru ambele soluții
acordându-se ”punct valabil”.
3. Răspunsurile incorecte se pot deduce și elimina din primul
moment pentru că nu au logică economică și/sau
managerială, spre ex. a sau b sau c..
4. O parte din răspunsurile incorecte se pot deduce și elimina
din primul moment pentru că nu au logică economică și/sau
managerială
5. În mod evident un singur răspuns este corect. Celelalte
variante incorecte se pot elimina prin deducție.
6. Sunt maxim 5 răspunsuri corecte. Cele incorecte se pot
identifica prin raționamente economico-manageriale.
7. Răspunsurile incorecte sunt relativ ușor de identificat
urmând logica definiției industriei.
8. Soluția corectă face necesară memorarea etichetelor
matricei Ansoff.
matricei Porter.
10. Soluția corectă se poate deduce logic prin asociere cu
conceptul de referință, în logica elementară a disciplinei
management strategic.
24
asociate axelor matricei.
14. Soluția corectă face necesară asimilarea explicației din curs,
dar unele opțiuni se pot elimina prin deducție.
15. Soluția corectă se poate deduce dacă se cunosc conceptele
oferite ca variante de răspuns.
16. Soluția corectă se poate deduce pe baza asocierii numelui
cu un domeniu funcțional al firmei.
17. Soluția corectă este posibil doar pe baza asimilării unor
informații din curs.
18. Soluția corectă este posiblilă pe baza asimilării unor
informații legate de modelul în discuție, dar unele opțiuni
pot fi eliminate prin deducție.
19. Soluția corectă este posibilă doar pe baza asimilării unor
informații din curs.
20. Soluția corectă se poate și deduce pe baza operării cu
conceptele asociate celui de referință în acest item.
25
I.1.2. TEST 1996.2
1. Analiza mediului înconjurător competițional se bazează pe
studiul industriei definită ca:
a) un grup de firme ce prezintă aceeaşi structură organizatorică
b) un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot
substitui reciproc
c) un grup de firme ce utilizează aceleaşi materii prime
d) un grup de firme ce utilizează aceleaşi tehnologii şi piețe
2. Prin economie de scară se înțelege

a) reducerea costurilor unitare ca urmare a miniaturizării
produselor
b) obținerea unor costuri unitare scăzute ca urmare a creşterii
productivității muncii
c) reducerea costurilor unitare ca urmare a fabricării sau
distribuirii unui produs într-o cantitate mare
d) creşterea costurilor totale datorate creşterii volumului de
producție
3. Puterea de negociere a consumatorului este mare când:

a) achiziționează un produs în cantități mari
b) produsul este nestandardizat
c) produsul este solicitat de un număr mare de consumatori
d) există reglementări împotriva coalițiilor de consumatori
e) acesta poate fi achiziționat de către furnizor
f) nivelul profitului său este scăzut
4. Amenințarea produselor de substituție este mare când:

a) există o relație preț-performanță avantajoasă produsului
existent
b) există o înclinație a consumatorilor spre produsele de
substituție
26
c) există reglementări restrictive privind utilizarea noilor
produse
d) costurile switch (de transfer) sunt reduse
e) este restricționată promovarea noilor produse
5. Analiza lanțului valorii enumeră ca activități primare:

a) logistica internă
b) service-ul
c) operațiile
d) marketing-ul şi vânzările
e) tehnologia
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) personalul
6. Dacă pentru competențele unei firme există atributele valoare

şi raritate, atunci conform modelului VRIO firma are în
competiție o poziție caracterizată prin:
a) dezavantaj
b) paritate
c) avantaj
d) avantaj îndelungat
7. Intre competențele funcționale ale unei firme se numără;

a) operațiile
b) personalul
c) prevederea
d) antrenarea
e) organizarea
f) finanțele
g) cercetarea-dezvoltarea
h) coordonarea
27
8. Peter Drucker enumeră între ariile-cheie pentru
performanță:
a) inovarea
b) productivitatea
c) eficiența
d) resursele fizice şi financiare
e) poziția pe piață
f) capitalul
g) profitabilitatea
h) responsabilitatea publică
9. Ca alternative strategice de restrângere se utilizează:

a) strategia de integrare
b) strategia lichidării totale
c) strategia de redresare
d) strategia continuității
e) strategia de focalizare
f) achiziția
10. Din punct de vedere dimensional (număr de celule) matricea

Royal Dutch-Schell este similară matricei:
a) BCG 1 (modelul clasic)
b) BCG 2 (modelul modern)
c) GE-McKinsey
d) matricea evoluție produs-piață
e) nu există similaritate cu modelele de mai sus
11. O opțiune strategică acceptabilă trebuie să reziste

următoarelor teste:
a) de context
b) de consistență a obiectivelor
c) de anduranță
d) de stabilitate
e) de fezabilitate
28
f) de continuitate
12. Se utilizează pentru control următoarele tipuri de centre de

responsabilitate
a) de cheltuieli
b) de distribuție
c) de operații
d) de aprovizionare
e) de profit
f) de costuri standard
13. H. Mintzberg defineşte strategia (Five P`s for Strategy) ca

fiind:
a) prognoză
b) plan
c) progres
d) poziție
e) perspectivă
f) model de comportament
g) stratagemă
h) schimbare
i) organizare
14. Barierele de intrare împotriva noilor intrați, sugerate de M.

Porter în modelul său de analiză a mediului competițional, sunt:
a) accesul la canalele de distribuție
b) diferențierea furnizorilor
c) economia de materii prime
d) politica de credit a statului
e) politicile guvernamentale
f) diferențierea produselor
g) economia de scară
h) personalul necesar
29
caracteristici:
componente
b) există un număr mare de concurenți
c) există o distribuție a producătorilor pe o arie geografică mare
d) produsul de bază este realizat dintr-un număr mare de
componente
f) nu există nici un concurent cu o poziție dominantă

generice:
a) penetrarea pieții
c) integrarea
e) diversificarea
f) dezvoltarea pieței
g) concentrarea

reprezintă:
a) produsul
b) ierarhia
c) funcția
d) furnizorul
e) materia primă
f) consumatorul
g) furnizorul
h) cultura organizațională
30
b) strategia finală a firmei
c) situația financiară
19. Firmele japoneze pun accentul pe funcțiile:

a) producție şi finanțe
b) C-D şi finanțe
c) finanțe şi marketing
d) marketing şi C-D
e) producție şi C-D
f) producție şi personal

a) salariile
b) situația
c) statistica
d) stilul
e) structura
f) sistemele
g) oamenii
h) strategia
31
1. b
2. c
3. a, f
4. b, d
5. a, b, c, d
6. c
7. a, b, f, g
8. a, b, d, e, g, h
9. b, c
10. c
11. a, b, e
12. a, e, f
13. b, d, e, f, g
14. a, e, g
15. b, f
16. a, d, e, f
17. a, f
18. c
19. f
20. d, e, f, g, h
32
În acest test sunt utilizate mai multe întrebări care fac necesară
parcurgerea manualului de referință. Posibilitățile de deducere a
variantelor improbabile de răspuns sunt totuși semnificative, chiar
și în această situație.
1. Soluția corectă se poate marca prin referirea la conceptul-cheie

al definiției din manual, dar se poate și deduce prin eliminarea
variantelor neplauzibile.
2. Soluția corectă se poate marca prin referirea la conceptul cheie
al definiției din manual, dar se poate și deduce prin eliminarea
variantelor neplauzibile.
3. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului Porter cu
5 forțe sau se poate deduce prin eliminarea variantelor
neplauzibile.
4. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului Porter cu
5 forțe sau se poate deduce prin eliminarea variantelor
neplauzibile.
5. Soluția corectă poate fi identificată prin cunoașterea modelului
lanțului valorii.
6. Soluția corectă poate fi identificat pe baza modelului VRIO,
dar este evident că doar un răspuns este posibil.
7. Soluția corectă se bazează pe lista clasică a funcțiilor firmei.
8. Soluția corectă face necesară cunoașterea listei lui Drucker.
9. Soluția corectă face necesară cunoașterea clasificării din
manualul de referință.
10. Soluția corectă face necesară cunoașterea formei matricelor
menționate.
33
13. Din titlul studiului lui Mintzberg se deduce că sunt maxim 5
variante posibile. Se elimină variantele de răspuns care
reprezintă concepte care probabil nu încep cu ”P” în limba
engleză.
14. -20. Comentariile se regăsesc în listele testului anterior.
34
I.1.3. TEST 1996.4
1. Se diferențiază următoarele niveluri teoretice de formulare a
strategiei:
a) divizional
b) organizație
c) funcțional
d) previzional
e) operațional
f) managerial
g) afacere
h) internațional
2. Barierele de intrare împotriva noilor intrați, sugerate de M.

Porter în modelul său de analiză a mediului competițional, sunt:
a) diferențierea furnizorilor
c) politica de credit a statului
e) diferențierea produselor
h) accesul la canalele de distribuție
3. Nivelul rivalității într-o industrie este ridicat când:

a) produsele industriei sunt puternic diferențiate
c) creşterea pieței este rapidă
d) apar perioade cu deficit de capacități de producție
e) apar posibilități de cooperare impuse de natura produsului
f) există reglementări guvernamentale tip "licență" care
35
generice:
a) diferențierea
b) focalizarea asupra pieții
c) lider prin calitate
d) focalizarea asupra calității
e) lider prin costuri
f) focalizarea asupra clientului
g) diversificarea

b) alegerea de noi clienți aflați în acelaşi raport față de noul
produs
c) realizarea de noi produse pentru aceiaşi clienți

a) rata de creştere a pieții
c) segmentul de piață deținut
e) poziția competițională a afacerii
f) structura competițională
g) studiul
h) strategia.
7. Caracteristicile principale ale mediului strategic al firmei

japoneze sunt:
a) model cultural axat pe grup
b) sentiment de invulnerabilitate națională
c) înclinație spre economii şi investiții
d) focalizare asupra producției de masă
36
e) resurse naturale naționale sărace
f) răspundere individuală
8. Unitatea strategică de afaceri are următoarele caracteristici:

a) este formată din mai multe compartimente funcționale
b) are o strategie funcțională similară cu a întregii organizații
c) are o independență financiară totală
d) este formată din una sau mai multe divizii
e) formulează un set de obiective proprii
f) are o conducere independentă
9. Industria matură se caracterizează prin:

a) accelerarea sau plafonarea acumulărilor de capital
b) regresul introducerii progresului tehnic
c) încetinirea sau plafonarea creşterii
d) încetinirea sau regresul noilor investiții
e) interzicerea pătrunderii noilor concurenți
10. Ciclul de viață al produsului este un model ce sugerează

legătura între:
a) calitatea şi costul produsului
b) cifra de afaceri şi calitatea produsului
c) cifra de afaceri şi timpul trecut de la apariția produsului
d) capital investit şi timpul trecut de la apariția afacerii
11. La baza strategiilor firmelor japoneze stau următoarele idei:

a) succesul pe o piață în creştere se măsoară prin segmentul de
piață deținut
b) investiția este orientată spre obținerea unor profituri imediate
consistente
c) prețul este principalul instrument de cucerire a unei piețe şi
trebuie diminuat continuu în corelație cu scăderea costului
d) costurile produselor trebuie corelate cu cererea de pe piață
pentru maximizarea profiturilor
37
e) investiția trebuie să preceadă sau să urmeze creşterea unei
piețe, chiar sacrificând profitabilitatea pe termen scurt
12. Firma antreprenorială are următoarele caracteristici:

a) este dirijată de o persoană sau o familie
b) are o poziție dominantă în industrie
c) practică procese inovative
d) operează independent
e) este dominantă în sectorul antreprizelor de construcții
f) are ca scop creșterea şi îmbunătățirea profitabilității
13. Prin economie de scară se înțelege:

a) reducerea costurilor unitare ca urmare a miniaturizării
produselor
b) obținerea unor costuri unitare scăzute ca urmare a creşterii
productivității muncii
c) reducerea costurilor unitare ca urmare a fabricării sau
distribuirii unui produs într-o cantitate mare
d) creşterea costurilor totale datorate creşterii volumului de
producție
14. Analiza lanțului valorii enumeră ca activități secundare:

b) service-ul
c) operațiile
e) dezvoltarea tehnologiei
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) managementul resurselor umane
15. Dacă pentru competențele unei firme există atributul

valoare, atunci conform modelului VRIO firma are în
competiție o poziție caracterizată prin:
38
a) dezavantaj
b) paritate
c) avantaj îndelungat
d) avantaj

a) salariile
b) situația
c) statistica
d) stilul
e) structura
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
17. Printre componentele unei misiuni formalizate se numără:

a) piața
b) direcția
c) produsele
d) timpul
e) concurenții
f) consumatorii
g) tehnologia
h) domeniu geografic
18. Misiunea unei organizaţii poate fi definită ca:

a) scop adaptat intereselor top-managementului
b) expresie generală a raţiunii de a exista
c) adaptare creativă a nevoilor membrilor organizaţiei la mediul
înconjurător
d) tehnologia principală a organizaţiei.
19. Structura organizațională a lui H. Mintzberg foloseşte

următoarele blocuri:
39
a) vârful strategic
b) managementul
c) tehnologia
d) ideologia
e) miezul operațional
f) politica
g) marketing-ul
h) linia mijlocie
20. Firmele utilizează ca mijloace de dezvoltare externă:

a) achiziția
b) lichidarea parțială
c) concentrarea
d) fuziunea
e) joint-venture
f) exportul
40
1. b,c, (e), g
2. d,f,h
3. b
4. a,e,h
5. d
6. b,e
7. a,c,e
8. d,e
9. c
10. c
11. a,c,e
12. c,f
13. c
14. e,f,h
15. b
16. d,e,f,h
17. a,c,f,h
18. b
19. a,d,e,h
20. a,d,e
41
În acest test sunt utilizate mai multe întrebări care fac necesară
parcurgerea manualului de referință. Alte întrebări reprezintă
variante ale unor itemi a căror răspunsuri au fost comentate în
testele anterioare.
1. Întrebarea a fost comentată într-un test anterior, dar este de

precizat că se acceptă ca soluție corectă atât varianta cu 3, cât
și cea cu 4 răspunsuri.
2. Este neceară cunoașterea modelului Porter cu cinci forțe, dar
unele răspunsuri incorecte se pot elimina prin deducție.
3. Este neceară cunoașterea modelului Porter cu cinci forțe, dar
unele răspunsuri incorecte se pot elimina prin deducție.
4. Soluția corectă presunpune cunoașterea listei strategiilor
generice, dar se pot deduce și elimina câteva răspunsuri care
nu fac parte din soluția corectă.
5. Soluția corectă se poate deduce dacă se cunoaște elementul
definitoriu al conceptului respectiv.
6. Soluția corectă presupue o combinație de două răspunsuri.
Ele se pot deduce știind că matricea este similară că BCG,
dar relativ mai ”evoluată”.
7. Soluția corectă se poate găsi doar prin citirea cursului.
8. Caracteristicile se pot deduce dacă există o cunoaștere bazică
a cursului.
9. Soluția corectă se poate deduce pe baza etichetei la care se
face referință.
10. Soluția se poate deduce dacă ”viața” este asociată
coordonatei ”timp”.
11. Soluția corectă se poate găsi doar prin citirea cursului.
12. Este necesară citirea cursului, dar o parte din răspunsuri se
pot elimina pe baza logicei asociate conceptului.
42
13. Eticheta conceptului oferă o limitare a căutării și sugerează
soluția corectă.
14. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului în
discuție.
15. Soluția corectă se poate deduce printr-o paralelă între cele
două ”scări”, a acronimului și etichetei date situației
concurențiale.
16. Este necesară cunoașterea modelului.
17. Este necesară cunoașterea listei expusă în curs.
18. Soluția corectă face necesară memorarea definiției
acceptată de teoria actuală.
19. Este necesară cunoașterea modelului.
20. Soluția corectă se poate deduce dacă se cunosc conceptele
enunțate ca răspunsuri posibile.
43
I.1.4. TEST 1997.1
1. Achiziţia este un mijloc de creştere a firmei prin care:
a) se realizează o acumulare suplimentară de materii prime
b) se cumpără drepturile de utilizare a unui know-how străin
c) se realizează absorbirea unei noi pieţe
d) se cumpără o altă firmă
2. Teoria Z a lui W. Ouchi face referire la:

a) o formă de motivare a personalului
b) o formă finală de organizare
c) o formă hibridă de management
d) un indicator privind situaţia lichidităţilor
3. Barierele de intrare împotriva noilor intraţi, sugerate de M.

Porter în modelul său de analiză a mediului competiţional, sunt:
b) politica de credit a statului
c) diferenţierea produselor
d) personalul necesar
e) economia de materii prime
f) politicile guvernamentale
g) economia de scară
h) accesul la canalele de distribuţie
4. Nivelul rivalităţii într-o industrie este ridicat când:

b) apar posibilităţi de cooperare impuse de natura produsului
e) există numeroşi competitori de mărimi apropiate
44
5. Mediul înconjurător competiţional este constituit din acele
elemente - indivizi, grupuri, organizaţii, care:
a) luptă pentru același gen de resurse
b) luptă pentru accesul la acelaşi tip de consumator
c) sunt externe organizaţiei şi o influenţează în mod indirect
d) sunt externe organizaţiei şi o influenţează în mod direct
e) stabilesc regulile concurenţiale ale domeniului
6. Forţele modelului Porter de analiză a competiţiei într-o

industrie sunt
a) ameninţarea produselor din import
b) ameninţarea noilor intraţi
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) ameninţarea produselor de substituţie
e) nivelul rivalităţii
f) puterea de negociere a salariaţilor
g) puterea de negociere a consumatorilor
h) nivelul reglementărilor în industrie
i) nivelul performanţelor tehnice ale produsului generic
j) puterea monopolurilor statului

caracteristici:
componente
b) există un număr mare de concurenţi
c) există o distribuţie a producătorilor pe o arie geografică mare
d) nu există nici un concurent cu o poziţie dominantă
f) produsul de bază este realizat dintr-un număr mare de
componente
45
generice:
b) integrarea
c) diversificarea
d) concentrarea
e) dezvoltare tehnologiei
f) dezvoltare produsului
g) dezvoltarea pieţei

generice:
a) diferenţierea
b) lider prin calitate
c) lider prin costuri
d) diversificarea
e) focalizarea asupra diferențierii
f) focalizarea asupra calităţii pieţii
g) focalizarea asupra clientului

b) alegerea de noi clienţi aflaţi în acelaşi raport faţă de noul
produs
c) realizarea de noi produse pentru aceiaşi clienţi
11. Strategia de integrare verticală constă în:

a) conectarea firmei ca verigă într-un lanţ de realizare a unui
produs
b) regruparea într-o singură firmă a etapelor unui proces de
producţie
46
c) regruparea într-o piramidă ierarhică a tuturor elementelor
structurii organizatorice
d) fixarea firmei într-un sistem ce generează înaltă tehnologie
12. Analiza lanţului valorii enumeră ca activităţi primare:

b) service-ul
c) operaţiile
e) tehnologia
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) personalul

b) segmentul de piaţă deţinut
c) poziţia competiţională a afacerii
d) atractivitatea industriei
e) rata de creştere a industriei

reprezintă:
a) funcţia
b) produsul
c) materia primă
d) aria geografică
e) ierarhia
f) furnizorul
g) consumatorul
h) cultura organizaţională
47
b) distanţei ierarhice minime
c) unităţii de comandă
d) delegării de autoritate
e) unităţii de obiective

17. Analiza mediului înconjurător competiţional se bazează pe

studiul industriei definită ca:
a) un grup de firme ce prezintă aceeaşi structură
organizațională
b) un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot
substitui reciproc
c) un grup de firme ce utilizează aceleaşi materii prime
d) un grup de firme ce utilizează aceleaşi tehnologii şi pieţe

a) salariile
b) statistica
c) structura
d) studiul
e) situaţia
f) stilul
g) sistemele
h) strategia
19. Misiunea unei organizaţii poate fi definită ca:

a) scop adaptat intereselor top-managementului
48
b) expresie generală a raţiunii de a exista
c) adaptare creativă a nevoilor membrilor organizaţiei la mediul
înconjurător
d) tehnologia principală a organizaţiei

b) performanţele actuale sunt satisfăcătoare şi nu este justificată
echilibru
49
1. d
2. c
3. f,g,h
4. e
5. d
6. b,c,d,e,g
7. b,d
8. a,c,f,g
9. a,c,e,h
10. d
11. b
12. a,b,c,d
13. c,d
14. b,d,g
15. c
16. b
17. b
18. c,f,g,h
19. b
20. b
50
Testul a fost utilizat în anul 1997 și a folosit materialul din

anul precedent, cu introducerea câtorva itemi noi și cu modificări
minore referitore la itemi sau la poziționarea răspunsurilor. S-a
urmărit modul în care studenții s-au informat în privința
formatului examenului și tipului de itemi utilizați.
Riscul examinatorului era să existe o concentrare anormală
de note mari, generată de o pregătire bazată pe experiența
antecesorilor. Dar…. rezultatele au arătat că această informare nu
a existat, nici măcar legată de tipurile generale de subiecte de
interes.
Comentariile punctuale legate de fiecare item sunt similare

celor din testele anului precedent.
51
I.1.5. TEST 1998.3
c) segmentul de piaţă deţinut
e) poziţia competiţională a afacerii
2. Industria este definită de Porter ca fiind:

a) un sector economic care realizează bunuri fizice
b) un sector economic cu un set de caracteristici comune
c) un grup de firme care realizează produse ce se completează
reciproc
d) un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui
reciproc
3. Comportamentul adaptiv strategic (Miles şi Snow) prezintă

următoarele forme:
a) altruist
b) prospector
c) analist
d) cultural
e) reactor
f) servant
g) apărător
h) protector
i) paternalist
4. Obiectivele şi misiunea unei organizaţii se raportează la

următoarele probleme:
a) adaptarea
52
b) privatizarea
c) colaborarea
d) integrarea
e) fuzionarea
f) achiziţia
g) identitatea
h) profitabilitatea
i) sciziunea
5. Procesul decizional strategic este condiţionat de următoarele

caracteristici obiective ale decidenţilor
a) educaţia
b) experienţa
c) starea civilă
d) apartenenţa etnică
e) poziţia ierarhică
f) organizarea
6. Prin economie de scop se înţelege:

a) reducerea numărului obiectivelor pentru economia resurselor
b) eficientizarea ştiinţifică pe baza unor algoritmi a consumului
de resurse
c) focalizarea asupra unui singur obiectiv important pentru
minimizarea investiţiilor ineficiente
d) diminuarea consumului unor resurse prin utilizarea în comun
a acestora pentru atingerea mai multor ţinte
7. Cea mai cunoscută tipologie decizională (Allison) conţine

următoarele modele:
a) simbiotic
b) analitic/ raţional
c) liniar
d) optimizator
e) organizaţional
53
f) politic (birocratic)
g) simbolic
h) cultural
i) sintetic
8. Cea mai cunoscută corelaţie a modelului PIMS este între:

a) control şi cifră de afaceri
b) segment de piaţă şi profitabilitate
c) segment de piaţă şi cifră de afaceri
d) patrimoniu şi profitabilitate
9. Discutarea puterii în organizaţie presupune următoarele

moduri de abordare:
a) juridică
b) tehnologică
c) umană
d) sociologică
e) managerială
f) psihologică
10. Dacă pentru competenţele unei firme există atributele

valoare, raritate și inimitabillitate, atunci conform modelului
VRIO firma are în competiţie o poziţie caracterizată prin:
a) dezavantaj
b) paritate
d) avantaj
11. Prin grup strategic se înţelege:

a) un grup de firme asociat unei împărţiri a unei industrii în
domenii cu caracteristici diferenţiate semnificativ
b) un grup de divizii asociat unei firme diversificate
c) un mod de organizare a structurii organizaţionale
54
d) un grup de firme asociat unui proces împărţit în etape cu
caracteristici diferenţiate semnificativ
12. Printre elementele ce se pot identifica drept origini ale

culturii organizaţionale sunt:
a) mediul înconjurător
b) problemele de morală şi etică
c) istoria
d) geografia
e) personalul
f) cercetarea
g) manifestările emoţionale
h) fragmentarea şi inconsistenţa
13. Curba de experienţă exprimă următoare relaţie:

a) relaţie periodică între volumul cumulat de producţie şi
costurile unitare asociate
b) corelaţie directă între cantitatea cerută şi preţul asociat
c) corelaţie directă între volumul cumulat de producţie şi
d) corelaţie inversă între cantitatea cerută şi preţul asociat
e) corelaţie inversă între volumul cumulat de producţie şi

generice:
c) integrarea
e) focalizare
g) concentrarea
55
15. Matricea BCG 1 (modelul clasic) prezintă pe cele două axe:
b) poziţia profitului afacerii
c) rata de acumulare a capitalului
d) poziţia relativă pe piaţă
e) poziţia produsului în portofoliu
f) atractivitatea industriei
16. Cea mai cunoscută clasificare a portofoliului de afaceri

utilizează următorii doi indicatori:
a) de creştere şi de legătură
b) de specializare şi de legătură
c) de creştere şi de segmentare
d) de volum şi de legătură
17. Prin metoda raţiilor se realizează o comparaţie:

a) în timp
b) în spaţiu
c) în adâncime
d) cu firme din aceeaşi industrie
e) cu firme din aceeaşi ţară
f) cu firme din aceeaşi economie
18. Studiul firmei bazat pe resurse porneşte de la următoarele

prezumţii:
a) continuitatea competenţelor şi existenţa resurselor
b) eterogenitatea resurselor şi imobilitatea resurselor
c) existenţa competenţelor de bază şi existenţa resurselor
d) existenţa capabilităţilor şi existenţa pieţelor
56
1. b, e
2. d
3. b,c,e,g
4. a,c,d,g
5. a,b,e
6. d
7. b,e,f
8. b
9. a,d,f
10. c
11. a
12. a,c,e
13. e
14. a,d,f
15. a,d
16. b
17. a,d
18. b
57
Deși o serie de itemi au mai fost folosiți în alte teste, comentariile

punctează în plus aspectele legate de deducțiile posibile.
1. Soluția corectă presupune o combinație de două răspunsuri.

Ele se pot deduce știind că matricea este similară că BCG, dar
relativ mai ”evoluată”.
2. Soluția corectă presupune o deducție a definiției în spiritul
manualului.
3. Soluția corectă presupune cunoașterea listei comportamentelor
strategice a autorilor menționați, dar o idee generală despre
această clasificare poate folosi ca bază pentru o serie de
deducții.
4. O serie de răspunsuri improbabile se pot elimina facil.
5. Condiționările se pot deduce prin eliminarea celor ”incorecte”.
6. Soluția corectă se poate deduce pe baza etichetei conceptului
aplicată situațiilor prezentate ca răspuns.
7. Este necesară cunoașterea listei de modele ale autorului
menționat.
8. Este necesară cunoașterea modelului și teoriei asociate.
9. Este necesară cunoașterea listei prezentate în manual.
concurențiale.
11. Soluția corectă se poate deduce prin raportarea conceptului la
industrie”.
12. Este necesară cunoașterea listei prezentate în manual, dar o
parte din răspunsuri se poate deduce prin asociere cu conceptul
”origine”.
13. Soluția corectă se poate deduce din eticheta conceptului și
”aplicarea” sa logică pentru răspunsurile oferite.
58
14. Soluția corectă presupune cunoașterea listei strategiilor
generice, dar se pot deduce și elimina câteva răspunsuri care
nu fac parte din soluția corectă.
discuție.
16. Cunoașterea temei poate fi înlocuită de un raționament
bazat pe cunoașterea problematicii portofoliului de afaceri.
17. Soluția corectă se poate deduce prin eliminarea răspunsurilor
care nu au consistență logică prin raportarea la ideea de
comparație.
18. Soluția corectă face necesară cunoașterea abordării la care se
face referire.
59
I.1.6. TEST 1998.4
1. Segmentarea strategică diferă de segmentarea de marketing
prin faptul că:
a) are şi criterii de cerere
b) nu are şi criterii de cerere
c) are şi criterii de ofertă
d) nu are şi criterii de ofertă.
2. Industria automobilelor este considerată o industrie

a) fragmentată
b) în impas
c) de volum
d) specializată.
3. Matricea Hofer prezintă:

a) 4 celule
b) 9 celule
c) 12 celule
d) 15 celule
e) 16 celule
f) 20 celule.
4. O formă de bază a controlului strategic este:

a) controlul financiar
b) controlul de calitate
c) controlul concurenţilor
d) supravegherea strategică.
5. Cea mai cunoscută corelaţie a modelului PIMS este între:

a) control şi cifră de afaceri
b) segment de piaţă şi profitabilitate
c) segment de piaţă şi cifră de afaceri
60
d) patrimoniu şi profitabilitate.
6. Curba de experienţă exprimă următoare relaţie:

costurile unitare asociate.
7. Structurile concurenţiale speciale cu claritate tipologică

maximă prezentate de Porter sunt:
a) industria matură şi industria în creştere
b) industria deschisă, industria închisă şi industria filtrată
c) industria de volum şi industria specializată
d) industria fragmentată şi industria globală.

a) de volum şi de legătură
b) de creştere şi de legătură
c) de specializare şi de legătură
d) de creştere şi de segmentare.

moduri de abordare:
a) juridică
b) tehnologică
c) umană
d) sociologică
e) managerială
f) psihologică.
61
împiedică intrarea în domeniu.
11. Evoluţia managementului strategic implică următoarele

faze:
a) planificare bazată pe previziune
b) management tactic
c) planificare pe baza planului de stat
d) planificare finanaciară de bază
e) management strategic
f) planificare orientată extern
g) management prin obiective
h) management prin excepţii.
12. Ameninţarea produselor de substituţie este mare când:

a) există o relaţie preţ-performanţă avantajoasă produsului
existent
b) există o înclinaţie a consumatorilor spre produsele de
substituţie
produse
d) costurile de transfer sunt reduse.

b) un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui
reciproc
c) un sector economic cu un set de caracteristici comune
62
d) un grup de firme care realizează produse ce se completează
reciproc.
14. Dacă pentru competențele unei firme există atributele

valoare şi raritate, atunci conform modelului VRIO firma are
în competiție o poziție caracterizată prin:
a) dezavantaj
b) paritate
c) avantaj
d) avantaj îndelungat.

următoarele forme:
a) altruist
b) prospector
c) analist
d) cultural
e) reactor
f) servant
g) apărător
h) protector.

d) un ultim argument în motivarea personalului.
17. Alternativele de restrângere sunt :

a) fuziune
b) consolidare
c) lichidare parţială
d) scindare
e) redresare
63
f) licitare

de resurse
a acestora pentru atingerea mai multor ţinte.
64
1. c
2. c
3. d
4. d
5. b
6. e
7. d
8. c
9. a,d,f
10. b
11. a,d,e,f
12. b,d
13. b
14. c
15. b,c,e,g
16. b
17. c,e
18. d
65
Sunt introduse comentarii noi pentru o serie de itemi (cu temă sau
chiar formă cunoscute).
1. Soluția corectă presupune că, în concordanță cu aria de

acoperire a domeniului, segmentarea strategică are ceva în
plus.
2. Este facil de dedus că industria în discuție este marcată de
nivelul de producție.
3. Este necesară cunoașterea formei matricei.
4. Soluția corectă presupune cunoașterea listei formelor de
control strategic.
5. Este necesară cunoașterea modelului și teoriei asociate.
6. O idee despre forma curbei este suficientă pentru a deduce
relația corectă.
7. Trebuie cunoscute, din manualul de referință, clasificările
asociate enunțurilor lui Porter.
8. Cunoașterea temei poate fi înlocuită de un raționament bazat
pe cunoașterea problematicii portofoliului de afaceri.
9. Este necesară cunoașterea listei prezentate în manual.
10. Soluția corectă se poate deduce dacă se cunoaște modelul
de referință sau teoria asociată aferentă economiei
industriale.
11. Este necesară cunoașterea listei asociată evoluției
conceptului în discuție.
12. Soluția corectă se poate deduce dacă se cunoaște conceptul
de referință.
13. Cunoașterea modelului Porter cu cinci forțe este necesară
sau cunoașterea temei generale pe baza căreia se poate
deduce definiția corectă.
concurențiale.
66
15. Soluția corectă presupune cunoașterea listei
comportamentelor strategice a autorilor menționați, dar o idee
generală despre această clasificare poate folosi ca bază pentru
o serie de deducții.
16. Soluția corectă se poate deduce pe baza asocierii numelui cu
un domeniu funcțional al firmei.
17. Este necesară cunoașterea listei specifice pentru această
strategie generică, dar există și posibilitatea unei deducții pe
baza etichetelor.
18. Soluția corectă se poate deduce pe baza etichetei conceptului
aplicată situațiilor prezentate ca răspuns.
67
I.1.7. TEST 2001.1
1. Firma “Blablax Inc” s-a reorganizat sub forma centrelor de

profit pentru că
a) era organizată pe o structură funcţională
b) era integrată orizontal
c) avea un portofoliu diversificat de tip conglomerat
d) era organizată pe o structură divizională
e) era integrată vertical
f) avea o strategie de concentrare
2. “Ce părere ai de Z?” întreabă Bill. Nelu răspunde:

a) “Dacă este 10 înseamnă că firma este în pragul
falimentului!”
b) “Dacă este 5,23 înseamnă că firma are o poziţie financiară
solidă!”
c) “Este un film excelent a lui Bertolluci!”
d) “Este porecla chitaristului Frank Zappa!”
e) “Este o teorie a lui William Ouchi privind între altele
organizaţiile japoneze!”
f) “Este o teorie a lui Douglas McGregor privind motivaţia!”
3. Şefu’ zice: “Gică, ai evidenţiat foarte bine “industria în

impas” cu formalizarea matematică
a) y = 4!”
b) y = 7x + 10!”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22)!”
d) y = 17 – 2x pentru xÎ [0,5], y = 10x-30 pentru xÎ (5,50]
!”
e) y = 14x3 + 12x2 +10x!”
68
4. “Unchiul Jim din Australia mi-a lăsat moştenire o firmă, dar,
dracu să-l ia, a impus următoarele condiţii testamentare: firma
să nu aibă mai mult de 25 de salariaţi, inclusiv eu, şi toate cele 8
rude să fie angajate în subordinea mea directă ca “şefuţi” cu
minim 3 subordonaţi direcţi fiecare. În consecinţă, voi adopta o
structură:
a) simplă.”
b) funcţională.”
c) divizională.”
d) matricială.”
e) holding.”
f) hibridă.”
5. Analiza raţiilor este utilă când se compară:

a) Ford cu Boeing
b) Ford cu General Motors
c) Ford cu BCR
d) Ford cu Fiat
e) Ford din 1980 cu Ford din 1994
6. Realizarea unei strategii de integrare orizontală a firmei

“Clapax” este redată cel mai bine de indicatorul cu dinamica
următoare:
a) număr de competitori :18, 19
b) volum de vânzări: 40,15
c) segment de piaţă: 34, 42
d) profit: 12, 8
7. Dacă firma producătoare de bere “Pischbeer” realizează o

strategie de focalizare, atunci sloganul ei adaptat va fi “Noi
facem o bere
a) care îţi lasă gura apă!”
b) care ne face cinste!”
c) pentru oameni!”
69
d) care nu înverzeşte fiola!”
e) care poate fi băută la orice oră!”
8. Un punct din ciclul de viaţă al unui produs este reprezentat de

a) volum de vânzări 42, segment de piaţă 24
b) volum de vânzări 42, timp 13
c) rata profitului 3, timp 4
d) segment de piaţă 24, timp 35
e) segment de piaţă 44, rata profitului 23
9. Un eveniment decisiv în timpul celui de-al doilea război

mondial a fost debarcarea aliaţilor anglo-americani în Franţa.
Germanii considerau că debarcarea va avea loc în Pas-de-
Calais, pentru că era punctul cel mai apropiat de Anglia, cu
multiple avantaje date de posibilitatea de a concentra rapid
forţele necesare. Anglo-americanii au debarcat în Normandia,
strategia punând accentul pe
a) principiul obiectivului
b) principiul surprizei
c) principiul concentrării
d) principiul flexibilităţii
e) principiul coordonării
10. Gică de la “Strategic Tim” poziţionează o SBU într-o

matrice de portofoliu, într-o locaţie, notată ca la şah, D3. “Cum
se chemă matricea asta?” întreabă Gigi. “Nu mai ştiu, dar în
mod cert nu este matricea
a) BCG!”
b) McKinsey!”
c) Royal Dutch-Shell !”
d) Hofer!”
e) D. Little!”
70
11. Industria ciliplacilor este etichetată ca fiind “matură”.
Faptul este caracterizat cel mai bine de indicatorul cu dinamica
următoare:
a) număr de produse (brand): 57, 60, 65, 64, 66
b) număr de competitori: 102, 100, 103, 81, 108
c) cifra de afaceri: 172, 170, 171, 174, 173
d) număr de muncitori: 230, 210, 240, 197, 185
e) rata a profitului: 7, 9, 12, 11, 15
12. Se acceptă unanim că producţia de zuzăre este afectată de

economia de scară. Fenomenul este evidenţiat de
a) evoluţia costului: 125, 120, 110, 107
b) pentru capacitatea de producţie: 10, 20, 30, 40, corespunde
respectiv profitul: 42, 35, 32, 45
c) evoluţia profitului: 42, 35, 32, 45
d) pentru capacitatea de producţie: 10, 20, 30, 40, corespunde
respectiv costul unitar: 80, 86, 92, 101
e) pentru capacitatea de producţie: 17, 23, 31, 39, corespunde
respectiv costul unitar: 90, 85, 77, 69
13. Modificarea cursului leu-dolar US apare pentru firma X din

Braşov ca fiind un element de analizat cu modelul PEST, la
“intersecţia” mediu-nivel (arie) de interes următoare:
a) mediu politico-legal
b) mediu economic
c) mediu socio-cultural
d) mediu tehnologic
e) nivel local
f) nivel naţional
g) nivel internaţional
14. Firma “Vatax” modifică preţul produsului său verex 123,

îmbuteliat în sticle de PVC de ½ l, pentru piaţa estică. Decizia
este o componentă a nivelului strategic:
71
a) organizaţie
b) afacere
c) funcţional
d) a şi b
e) a şi c
15. O firmă îşi vinde produsul pe pieţele X, Y şi Z cu preţurile

12, 14, 16, iar caracteristicile produsului sunt a, b, c. Pentru
viitor firma îşi propune să mai introducă un produs pe pieţele X,
Y, Z, W alături de produsul iniţial, să menţină caracteristicile
acestora şi să diminueze preţurile cu 20% pe toate pieţele.
Strategia descrisă aproximează cel mai bine:
a) strategia diferenţierii
b) strategia focalizării
c) strategia lider prin costuri
d) strategia diversificării
e) strategia chineză
16. Dacă numărul consumatorilor este nc şi numărul

producătorilor este np, atunci puterea de negociere a
consumatorilor este maximă în situaţia cu configuraţia:
a) n p = 1000 şi n c = 20 . 000
b) n p = 1000 şi nc = 1
c) n p = 900 şi nc = 5
d) n p = 8 şi n c = 837
e) n p = 1 şi n c = 7
17. Evoluţia managementului strategic implică următoarele

faze:
b) planificare pe baza planului de stat
c) planificare financiară de bază
d) management strategic
72
e) planificare orientată extern
f) management prin obiective
g) management prin excepţii
h) management tactic
18. O opţiune strategică trebuie să răspundă testelor de:

a) context
b) rezistenţă
c) competenţă
d) fezabilitate
e) fiscal
f) financiar
g) consistenţă a obiectivelor
h) rigoare a misiunii
19. Paradigma organizaţională a firmei japoneze este focalizată

asupra:
a) furnizorilor
b) consumatorilor
c) resurselor umane
d) concurenţilor
e) marketingului
f) finanţelor
73
1. c,d
2. b,e
3. a
4. d
5. b,d,e
6. c
7. a
8. b
9. b
10. a,b,c
11. c
12. e
13. b,g
14. c
15. c
16. b
17. a,c,d,e
18. a,c,d,g
19. c
74
Aplicarea testelor cu formatul celor din anii 1996- 1999 a

arătat că studenții se concentrau să memoreze poziția unui
răspuns corect pentru o anumită întrebare, fără să fie interesați
de raționamentele asociate sau de memorarea unor definiții. De
aceea răspunsurile, ca și rezultatele finale ale testelor, reflectau o
serie de aspecte ciudate sau bizare ale comportamentului
individual în timpul pregătirii și, apoi, a susținerii probei
respective.
Soluția logică a fost introducerea unui format modernizat
al grilelor. Noile formulări ale itemilor făceau necesară o
pregătire bazată pe memorarea și aprofundarea textului
manualelor, dar și o aplicare creativă specifică rezolvării
problemelor de matematică din anii de liceu. Suplimentar, trebuia
ca abordarea pentru rezolvarea itemilor să genereze un ”filtru”
prin care se eliminau informațiile fără legătură cu subiectul:
nume de persoane, referiri la aspecte ce nu țin de management,
etc.
1. Soluția corectă se poate deduce dacă se cunosc caracteristicile

strategiilor conform diferitelor clasificări ale manualului, ca și
cele ale centrelor de responsabilitate.
2. Există două referiri în manual la eticheta ”Z”. Prima face
referire la o teorie organizațională, cealaltă la un indicator
financiar.
3. Eticheta folosită pentru industrie face trimitere la matricea
BCG2. Aceasta se bazează pe o serie de reprezentări grafice,
care pot fi reprezentate matematic sub forma unor funcții
simple. Pentru industria în discuție reprezentare este o paralelă
la axa Ox.
75
4. Câteva calcule elementare conduc la concluzia că este de
adoptat o structură în care un subordonat are mai mulți șefi,
deci se ajunge la o structură matriceală.
5. Instrumentul folosește comparații în timp pentru aceeași firmă
și în aceeași industrie, deci între firme care fac același tip de
produse. Aici apar trei firme din industria auto, una din aviație
și o bancă.
6. Se cere cunoscută definiția integrării orizontale. Apoi se poate
deduce că ea conduce la mărirea segmentului de piață.
7. Se cere cunoscută definiția focalizării, conform lui Porter.
Apoi se poate deduce soluția corectă, inclusiv prin eliminarea
variantelor care încalcă definiția.
8. Reprezentarea ca funcție matematică a ciclului de viață a
produsului, cu precizarea naturii variabilei și a funcției,
conduce la soluția corectă.
9. Enunțul este relativ lung, dar asocierea dintre sensul
principiilor enunțate situație este imediată.
10. Cunoașterea formei matricelor este suficientă, pentru a alege
matricea cu dimensiunea inferioară pragului 4X3.
11. Transpunerea în cifre a conceptului, ceea ce presupune
alegerea variabilei corecte este suficientă pentru a deduce
soluția corectă.
12. Transpunerea conceptului într-o funcție face necesară
alegerea elementelor ce definesc axele, apoi cifrele sugerează
un grafic reprezentativ pentru conceptul în discuție.
13. Este necesară cunoașterea ”rețetei” de abordare a
instrumentului de analiză, rețetă sugerată în manual, apoi se
identifică cele două dimensiuni ale matricei cerute.
14. Cum elementul semnificativ al problemei este (teoretic) o
parte a unei funcții, nivelul funcțional apare ca răspuns logic.
15. Cunoașterea definiției strategiei generice în discuție este
esențială. Se deduce că elementul semnificativ al problemei
este prețul, deci strategia este definită prin cost.
76
16. Configurația specifică unei structuri ce tinde spre monopol ar
fi răspunsul, iar în situația numerică dată există chiar o
situație de monopol.
17-19. Soluțiile corecte fac necesară memorarea teoriei asociate,
în fapt niște clasificări aferente discuției pe tema itemului
respectiv.
77
I.1.8. TEST 2004.1
1. Şefu’ zice: “Gică, ai evidenţiat foarte bine “industria
fragmentată” cu formalizarea matematică
a) y = 4!”
b) y = 7x + 10!”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !”
d) y = 17 – 2x pentru xÎ [0,5], y = 10x-30 pentru xÎ (5,50]!”
e) y = 14x3 + 12x2 +10x!”
2. Pentru firma “Tractorul”, în sistemul benchmarking,

marketingul ar trebui să urmărească ca etalon cea mai
performantă firmă
a) producătoare de tractoare din România
b) producătoare de tractoare din Occident
c) în gestionarea factorului respectiv
d) în gestionarea economică generală
e) în gestionarea factorului uman utilizat
3. “Reconsiderarea completă şi rapidă a unei strategii,

reconsiderare impusă de evenimente neaşteptate” este miza
a) controlului premizelor
b) controlului special de alertă
c) verificării punctelor-jalon
d) supravegherii strategice
4. Managementul prin proiecte foloseşte o structură

a) simplă
b) funcţională
c) divizională
d) holding
e) matricială
f) hibridă
78
5. Gică de la “Strategic Tim” foloseşte o matrice de portofoliu,
dar spune că nu are nevoie de reprezentarea vânzărilor asociate.
Matricea sa este un model
a) BCG 1 (clasic)
b) BCG 2
c) McKinsey
d) Royal Dutch-Shell
e) Hofer
6. Economia de talie nu apare în cadrul unei industrii

a) fragmentate
b) globale
c) în dezvoltare
d) matură
e) în declin
7. Diversificarea este o soluţie pentru situaţia

a) SO
b) ST
c) WO
d) WT
e) SW
f) OT
8. Dacă p este numărul pieţelor şi v este volumul vânzărilor,

atunci “penetrarea pieţii” după Ansoff este redată cel mai bine
de evoluţia
a) iniţial p=5, v=7 final p=5, v=10
b) iniţial p=5, v=7 final p=8, v=10
c) iniţial p=5, v=7 final p=4, v=6
d) iniţial p=5, v=7 final p=8, v=7
79
9. Nivelul de rivalitate în industrie poate să scadă dacă una din
firmele ce o compun urmează o strategie de
a) diversificare
b) focalizare
c) integrare în amonte
d) achiziţie
e) creştere internă
f) redresare
10. Un punct din ciclul de viaţă al unui produs este reprezentat

de
a) volum de vânzări 42, segment de piaţă 24
b) volum de vânzări 42, timp 13
c) rata profitului 3, timp 4
d) segment de piaţă 24, timp 35
e) segment de piaţă 44, rata profitului 23
11. Pentru o problemă decizională se cunoaşte că s-au

identificat un număr de 7 soluţii posibile şi 2 soluţii
satisfăcătoare. Modelul decizional care aproximează cel mai
bine problema este:
a) analitic/raţional
b) politic
c) organizaţional
d) adaptiv
e) OEM
f) USA

a) salariile
b) situaţia
c) statistica
d) stilul
e) structura
80
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
13. În industria sharkurilor există trei repere istorice

constituite de apariţia manicoterului în 1952, babzalacului în
1961 şi corexului în 1974. Firma “Flapsex” este considerată ca
având un comportament de reactor. Acest comportament este
cel mai bine redat prin anii de apariţie în producţia proprie a
celor trei produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975
b) 1952, 1962, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1950, 1960, 1970
e) 1957, 1960, 1980
14. Ciclul de viaţă al unui produs, în forma sa cea mai uzuală,

este
a) y = 5 x + 7
b) y=8
c) y = x2 -4x + 4
d) y = -x + 4x
2
e) y =x +x
3
15. Conform lui Mintzberg, numărul de “blocuri de

construcţie” folosite de structurile hibride este
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
e) 5
f) 6
81
g) 7
h) 8
16. Un obiectiv tangibil este un obiectiv

a) exprimat în bucăţi, tone sau litri
b) realizat într-o perioadă trecută
c) care se poate rata tangenţial la o diferenţă mică
d) care poate fi atins în anumite condiţii
e) care poate fi atins în orice condiţii
17. Dacă firma producătoare de bere “Pischbeer” realizează o

strategie de diferenţiere, atunci sloganul ei adaptat va fi “Noi
facem o bere
a) care îţi lasă gura apă!”
b) care ne face cinste!”
c) Mercedes-Benz!”
d) care nu înverzeşte fiola!”
e) care poate fi băută la orice oră!”
18. Analiza lanţului valorii enumeră ca activităţi primare:

b) service-ul
c) operaţiile
d) marketing-ul şi vînzările
e) tehnologia
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) personalul

performanţă:
a) inovarea
b) productivitatea
c) eficienţa
82
e) poziţia pe piaţă
f) capitalul
g) profitabilitatea
h) responsabilitatea
83
1. c
2. c
3. b
4. e
5. b
6. a
7. b
8. a
9. d
10. b
11. c
12. d,e,f,h
13. c
14. d
15. f
16. d
17. c
18. a,b,c,d
19. a,b,d.e.g.h
84
1. Soluția corectă este asociată imaginii unui set de puncte

reprezentate grafic, deeci perechi de numere.
2. Soluția corectă face necesară cunoașterea definiției conceptului
și a tipologiei sale, inclusiv definițiile asociate.
3. Se poate face o asociere facilă între definiție și eticheta tipului
de control.
4. Cunoașterea concepului conduce la identificarea structurii care
folosește dubla subordonare ierarhică.
5. Reprezentarea corectă a imaginii fiecărei matrice face posibilă
identificarea celei care nu folosește ”cercuri” pentru
reprezentarea unei afaceri.
6. Este necesară cunoașterea definiției industriilor respective și,
eventual, ale unor caracteristici ale acestora.
7. Soluția corectă se deduce pe baza logicii asociate semnificației
acronimelor și utilizarea lor în contextul formulării unei
strategii.
8. Soluția corectă face necesară cunoașterea definițiilor
strategiilor modelului Ansoff.
9. Soluția corectă se obine prin aplicarea corelată a definițiilor
strategiei ce apare ca variantă de răspuns și determinanții
structurii concurențiale asociată modelului Porter cu cinci
forțe.
10. Trebuie cunoscută definiția conceptului pentru a se identifica
cele două elemente care sunt corelate. (v. pct.14).
11. Soluția corectă face necesară cunoașterea elementelor
definitorii asociate modelelor decizionle.Trei dintre răspunsuri
nu au nici o smnificație pentru tema itemului respectiv.
discuție.
85
13. Soluția corectă se poate deduce prin ”poziționarea”temporală
a produselor și raportarea la eticheta utilizată în item pentru un
comportament strategic.
14. Soluția corectă se obține pe baza reprezentării grafice a
funcțiilor respective.
15. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului autorului
respectiv.
16. Soluția corectă se obține prin eliminarea soluțiilor ilogice din
punctul de vedere al semnificației etichetei utilizată în item.
17. Trebuie cunoscută definiția respectivei strategii generice sau
trebuie făcut un raționament de eliminare a soluțiilor care nu
concordă ca sens cu eticheta în discuție.
18. – 19. Trebuie cunoscute listele asociate discuției conceptelor
respective.
86
I.1.9. TEST 2007.1
1. Pentru o problemă decizională se cunoaşte că s-au identificat
mulţimea soluţiilor posibile 15, mulţimea soluţiilor
satisfăcătoare 8, mulţimea soluţiilor optime 1. Modelul
decizional care aproximează cel mai bine problema este:
a) OEM
b) politic/birocratic
c) organizaţional
d) adaptiv
e) analitic/raţional
f) USA
2. Firma “Boeing” (producătoare de avioane de pasageri de la

100 la 500 pasageri) face parte dintr-o industrie
a) fragmentată
b) globală
c) publică
d) antreprenorială
e) internaţională
3. “Fraţilor, am făcut un film extraordinar şi îl exportăm la

americani1” zică Florin Călinoiu. “Nu putem, şefu, că avem ca
bariere de intrare
a) economia de scară
b) politicile guvernamentale
c) accesul la canalele de distribuţie
d) diferenţierea produselor
e) avantajele legate de cost
4. Pentru sistemul său de magazine “cash-and-carry” firma

“Japco” utilizează ca centre de responsabilitate
a) centrele de profit
87
b) centrele de costuri
c) centrele de venituri
d) centrele de investiţii
e) centrele de costuri standard
5. La baza strategiilor firmelor japoneze stau următoarele idei:

a) succesul pe o piaţă în creştere se măsoară prin segmentul de
piaţă deţinut
b) investiţia este orientată spre obţinerea unor profituri imediate
consistente
c) preţul este principalul instrument de cucerire a unei pieţe şi
trebuie diminuat continuu în corelaţie cu scăderea costului
d) costurile produselor trebuie corelate cu cererea de pe piaţă
pentru maximizarea profiturilor
e) trebuie pus accentul pe cercetarea fundamentală pentru
creşterea competitivităţii
f) investiţia trebuie să preceadă sau să urmeze creşterea unei
pieţe, chiar sacrificând profitabilitatea pe termen scurt
6. Firma “Transilvania Espresso”, ce are ca afacere unică

realizarea unui ziar, se integrează în amonte prin
a) achiziţionarea tipografiei
b) achiziţionarea reţelei de distribuţie
c) achiziţionarea sa de către “Pravda”
d) fuziunea cu “Mazeta de Transilvania”
e) cumpărarea unui stoc de hârtie de ziar pentru 2 ani
7. Lolak şi Bolak analizează un portofoliu de afaceri. Bolak zice

“Afacerea cu mentă este o “stea” pentru că are caracteristicile
a) vânzări ale urmăritorului 5, rata de creştere a pieţei 15,
vânzări 20
b) vânzări ale urmăritorului 5, rata de creştere a pieţei 5,
vânzări 20, rata medie de creştere a PIB 8,9
88
c) vânzări ale liderului 25, rata de creştere a pieţei 13, vânzări
20
d) cifra de afaceri 35, rata de creştere a pieţei 15
e) segment de piaţă 20, segment de piaţă al urmăritorului 10,
rata de creştere a pieţei 17,
8. Prin metoda raţiilor se realizează o comparaţie:

a) în timp
b) în spaţiu
c) în adâncime
d) cu firme din aceeaşi industrie
e) cu firme din aceeaşi ţară
f) cu firme din aceeaşi economie
9. Pentru recoltatul fasolniţei produsul procotot (P) înlocuieşte

cu probabilitate mare gucăna (G) când:
a) cost transfer 13, cost procotot 21, cost gucăna 30, în condiţii
de volum recoltat identic
b) cost gucăna 36, cost transfer 13, cost procotot 21, în condiţii
de volum recoltat identic
c) volum recoltat cu procotot 24, volum recoltat cu gucăna 36,
preţ procotot 6, preţ gucăna 8
d) volum recoltat cu procotot 24, volum recoltat cu gucăna 48,
preţ gucăna 12, preţ procotot 4
e) cost transfer 21, temperatură 34, profit 63
10. Conform modelului cu cinci forţe a lui M. Porter, în cazul

firmei “Tractorul” din România, există o corelaţie pozitivă
între:
a) numărul dealer-ilor şi volumul producţiei
b) preţul cailor şi rata profitului
c) calitatea tablei şi producţie
d) cursul leu-dolar şi calitatea produsului
e) numărul sindicatelor şi volumul producţiei
89
a) salariile
b) statistica
c) structura
d) studiul
e) situaţia
f) stilul
g) sistemele
h) strategia

b) delegării de autoritate
c) distanţei ierarhice minime
d) unităţii de obiective
e) unităţii de comandă

14. Sunt criterii de segmentare strategică:

a) cotribuabilii
b) furnizorii
c) materia primă
d) stocurile
e) structura costului
90
f) tehnologia
g) concurenţii
h) structura produsului
15. Integrarea verticală urmăreşte creşterea:

a) costurilor
b) profitului
c) concurenţei
d) ratei de schimb
e) salariilor
f) inflaţiei

următoarele forme:
a) altruist
b) prospector
c) analist
d) cultural
e) reactor
f) servant
g) apărător
h) protector
i) paternalist
17. Principala corelaţie studiată de modelul PIMS este:

a) segment de piaţă – cifră de afaceri
b) profit – cifră de afaceri
c) segment de piaţă – profit
d) segment de piaţă – costuri
e) profit – costuri
f) segment de piaţă – costuri

performanţă:
91
a) inovarea
b) productivitatea
c) eficienţa
e) poziţia pe piaţă
f) capitalul
g) profitabilitatea
h) responsabilitatea publică

moduri de abordare:
a) juridică
b) tehnologică
c) umană
d) sociologică
e) managerială
f) psihologică
92
1. c
2. b
3. c
4. c
5. a,c,f
6. a
7. a
8. a,d
9. b
10. b
11. c,f,g,h
12. e
13. b
14. e,f,g
15. b
16. b,c,e,g
17. c
18. a,b,d.e.g.h
19. a,d,f
93
1. Cunoașterea caracteristicilor modelelor în discuție, ca și

formularea care implică doar un răspuns, conduc în direcția
bună de selecție. Trei dintre răspunsuri nu au nici o
semnificație pentru tema itemului respectiv.
2. Tipul de produs și numele firmei permit deducerea etichetei
corecte.
3. Dat fiind produsul o logica asociată acestuia este valabilă doar
o ”barieră de intrare”, cea legată de distribuție.
4. Dat fiind tipul de afacere, este evident că se pot identifica
numai ”ieșirile” ceea ce selectează soluția corectă.
5. Soluția corectă corect face necesară cunoașterea teorie din
6. Trebuie cunoscută logica afacerii în discuție și definiția
conceptului.
7. Soluția corectă face necesară cunoașterea reprezentării
matricei respective.
8. Soluția corectă este dată de logica asociată procesului de
comparare.
9. Substituția se face dacă prețul nou plus costul de transfer sunt
inferioare prețului vechi. Restul informațiilor sunt ”parazite”.
10. Trebuie să se cunoască teoria din spatele modelului în
discuție. Aceasta dă o legătură între profit și caracteristicile
produselor de substituție.
11. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului și listei
principale asociată acestuia.
12. Soluția corectă se bazează pe un principiu general al
abordării clasice a managementului.
13. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului sau de
poate deduce pe baza raționamentelor asociate teoriei
economiei industriale.
94
14. Soluția corectă se bazează pe lista de criterii generată de
teoria domeniului.
15. O logică economică solidă este suficientă pentru identificarea
soluției corecte.
discuție.
17. Soluția corectă face necesară cunoașterea listei autorilor
respectivi.
18. Soluția corectă face necesară cunoașterea listei creată de
autorul respectiv.
95
I.1.10. TEST 2011.1
1. Scăderea preţului benzinei poate fi considerată o oportunitate
pentru
a) un producător de parfumuri.
b) o companie aeriană.
c) un cultivator de măsline.
d) un crescător de cai.
e) un fotbalist.
f) o agenţie de fotomodele.
2. Restaurantul “La Tache” de lângă Colina Universităţii

reprezintă un “jucător” într-o industrie
a) în dezvoltare.
b) globală.
c) fragmentată.
d) piramidală.
e) oligopolistică.
f) monopsonică.
3. Pentru firma „Papagalix”, producătoare de coferole, o echipă

universitară de mari specialişti în management a identificat
următoarele caracteristici: marketingul coferolelor este
supercool, costurile sunt prea mari, în contextul în care creditul
bancar se restrânge şi condiţiile sale se înrăutăţesc, dar cererea
de coferole marchează un trend pozitiv. S-a decis să se
concedieze o parte din salariaţi şi să se mărească producţia
fizică. Această strategie poate fi etichetată cel mai bine ca fiind
una de tip
a) SW.
b) OT.
c) SO.
d) WO.
96
e) WT.
f) ST.
4. Managementul firmei Dacia decide să prezinte în Europa

noul său model Fuster utilizând ca simbol celebrul fotomodel
Bianca lu' Bote. Acest element apare ca fiind o componentă a
unei strategii de nivel
a) industrial.
b) secvenţial.
c) organizaţie (corporaţie).
d) afacere.
e) funcţional.
f) nişă.
5. Conform teoriei actuale a managementului strategic, un grup

strategic este ar putea fi reprezentat de următoarea listă de
entităţi organizaţionale:
a) firma Boeing, firma Vodafone, firma Bancpost.
b) firma VW, firma Fiat, firma Kia.
c) hypermarketurile Carrefour din Braşov, Cluj şi Orhideea din
Bucureşti.
d) secţiile Turnătorie, Motor şi Montaj general ale firmei Dacia
de pe platforma industrială Mioveni Argeş.
e) industria de bere, industria de produse de panificaţie şi
industria de lactate.
f) sectoarele comerţ, turism şi servicii.
6. Un punct din ciclul de viaţă al unui produs poate fi

reprezentat de
a) volum de vânzări 42, segment de piaţă 24.
b) volum de vânzări 42, timp 13.
c) rata profitului 3, timp 4.
d) segment de piaţă 24, timp 35.
e) segment de piaţă 44, rata profitului 23.
97
f) volum de vânzări 42, profit 13.
7. Făcând o eroare de logică strategică, studentul Guţă
Protopezvoglu etichetează strategia firmei «Gogorex» utilizând
concepte mutual excluzive (care fac referire la acţiuni strategice
care sunt logic imposibil de susţinut simultan). Această
etichetare eronată este:
a) diversificare concentrică.
b) diversificare bazată pe diferenţiere.
c) creştere cu focalizare asupra costurilor.
d) concentrare prin integrare în aval.
e) diferenţiere prin lichidare parţială.
f) concentrare prin lichidare parţială.
8. La firma de bigi-bigi-uri se fixează mai multe obiective

strategice. Cel care respectă cel mai bine forma şi
caracteristicile ideale date de teorie şi permite controlul este
a) experimentarea unui bigi-bigi cu mâner dublu.
b) realizarea unei economii semnificative de materiale până la
data de 30.03.2015.
c) producerea a 5000 de bigi-bigi-uri.
d) eliminarea mânerului existent la modelul actual.
e) achiziţionarea unui autovehicul Q7 pentru director până la
data de 30.03.2015.
f) îmbunătăţirea atitudinii salariaţilor faţă de inovaţie în
promovarea bigi-bigi-ului.
9. Analiza raţiilor este utilă când se compară

a) Ford cu Boeing.
b) Ford cu General Motors.
c) Ford cu BCR.
d) Ford cu Fiat.
e) Ford din 1999 cu Ford din 2010.
98
10. În industria sharkurilor există trei repere istorice constituite
de apariţia manicoterului în 1952, babzalacului în 1961 şi
corexului în 1974. Firma “Flapsex” este considerată ca având
un comportament „prospector”. Acest comportament este cel
mai bine redat prin anii de apariţie în producţia proprie a celor
trei produse, respectiv:
a) 1952, 1967, 1975
b) 1952, 1961, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1957, 1960, 1980
e) 1948, 1968, 1990.
11. Lolak şi Bolak analizează un portofoliu de afaceri. Bolak

zice “Afacerea cu mentă este o “stea” pentru că are
caracteristicile
a) vânzări ale urmăritorului 5, rata de creştere a pieţii 15,
vânzări 20”.
b) vânzări ale urmăritorului 5, rata de creştere a pieţii 5, vânzări
20, rata de creştere a PIB 8,9”.
c) vânzări ale liderului 25, rata de creştere a pieţii 13, vânzări
20”.
d) cifra de afaceri 35, rata de creştere a pieţii 15”.
rata de creştere a pieţii 17”.
12. Nivelul de rivalitate ridicat într-o industrie este reprezentat

cel mai bine de situaţia următoare în care p1, p2 şi p3 sunt
ponderile procentuale ale primilor trei clasaţi, iar n este numărul
de concurenţi existenţi pe piaţă:
a) p1 = 50% p 2 = 15% p 3 = 5% şi n = 80 .
b) p1 = 90% p 2 = 2% p 3 = 1% şi n = 180 .
c) p1 = 4% p 2 = 3% p 3 = 1% şi n = 97 .
d) p1 = 30% p 2 = 25% p 3 = 24% şi n = 432 .
99
e) p1 = 25% p 2 = 24% p 3 = 21% şi n = 5.
13. Industria ciliplacilor este etichetată ca fiind “matură”.

Faptul este caracterizat cel mai bine de indicatorul cu dinamica
următoare:
a) număr de produse (brand): 57, 60, 65, 64, 66.
b) număr de competitori: 102, 100, 103, 101, 108.
c) cifra de afaceri: 172, 170, 171, 174, 173.
d) număr de muncitori: 230, 210, 200, 197, 185.
e) rata a profitului: 7, 9, 12, 11, 15.
14. Principala corelaţie studiată de modelul PIMS este:

a) segment de piaţă – cifră de afaceri.
b) profit – cifră de afaceri.
c) segment de piaţă – profit.
d) segment de piaţă – costuri.
e) profit – costuri.
f) segment de piaţă – costuri.

profit pentru că
a) era organizată pe o structură funcţională.
b) era integrată orizontal.
c) avea un portofoliu diversificat de tip conglomerat.
d) era organizată pe o structură divizională.
e) era integrată vertical.
f) avea o strategie de concentrare.

următoare:
a) număr de competitori: 18→19.
b) volum de vânzări: 15→40.
c) segment de piaţă: 34→42.
100
d) număr de salariaţi: 40000→30000.
e) profit: 12→8.
17 Pentru o problemă decizională se cunoaşte că s-au identificat

mulţimea soluţiilor posibile 15 și mulţimea soluţiilor
satisfăcătoare 8, fără a fi identificată o soluție optimală.
Modelul decizional care aproximează cel mai bine problema
este cel
a) analitic/raţional.
b) politic.
c) organizaţional.
d) adaptiv.
e) OEM.
f) USA.

a) diversificare.
b) focalizare.
c) integrare în amonte.
d) achiziţie.
e) creştere internă.
f) redresare.
101
1. b,c
2. c
3. d
4. e
5. b
6. b
7. d
8. e
9. a,b,d,e
10. b
11. a
12. c
13. c
14. c
15. c,d
16. c
17. c
18. d
102
1. Soluția corectă se poate deduce printr-un raţionament

simplu legat de utilitatea petrolului/benzinei.
2. Entitatea organizațională, de mici dimensiuni,
este ”compatibilă” doar cu un tip de structură din listă.
3. Există un factor contextual ce reprezintă o oportunitate, iar
mediul intern prezintă o ”slăbiciune”, deci soluția corectă
va fi dată de acronimele corespunzătoare.
4. Situația este asociată unei activități de marketing, deci
nivelului funcțional.
5. Soluția corectă este generată prin identificarea listei care
prezintă o relație de apartenență la aceeași industrie.
6. Dat fiind că definirea conceptului este asociată cu volumul
de producție și timpul, soluția va implica aceste două
variabile.
7. Cunoașterea definițiilor strategiilor generice este necesară
pentru a pune în evidență contradicția în termeni.
8. Condiția de măsurabilitate, prin raportare la o cantitate și la
timp, selectează soluția corectă.
9. Soluţia corectă se găseşte prin identificarea perechilor de
organizaţii pentru care comparabilitatea se poate susţine.
10. Eticheta din item este sugestivă pentru poziționarea
temporală a combinației corecte (prospector echivalent cu a
fi primul).
11. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului și a
definițiilor asociate ”pozițiilor” pe cele două axe.
12. Soluția corectă rezultă din traducerea ”situației” date în
segmente de piață și număr de concurenți.
13. Soluția corectă este dată de definirea conceptului pe baza
stabilității unui indicator ce reflectă volumul de activitate.
14. Soluția corectă face necesară cunoașterea teoriei modelului.
103
15. Soluția corectă impune cunoașterea definițiilor strategiilor
generice, ca și caracteristicile unor structuri organizaționale
care să fie compatibile cu o organizare în care intrările și
ieșirile unui ”segment” nu depind de restul organizației.
16. Soluția corectă este dată de raționamentul asociat variației
unui indicator de structură a pieței, adică numărul de
concurenți.
17. Soluția corectă este reprezentată de eticheta utilizată pentru
modelul în care se adoptă cel mult o soluție satisfăcătoare.
18. Soluția este dată de un raționament ghidat de ideea scăderii
numărului de concurenți.
104
I.1.11. TEST 2011.2
1. Creşterea preţului benzinei poate fi considerată o oportunitate
pentru
b) o companie feroviară.
d) un crescător de vaci.
e) un fotbalist.
f) o agenţie de fotomodele.
2. “Ce este „Z” ?” întreabă Bill. Nelu răspunde:

a) “Este un simbol pentru o strategie neutrală, adică creştere
zero!”
b) “Este un film a lui Bertolluci!”
c) “Este o paradigmă strategică!”
d) “Este o teorie a lui William Ouchi privind, între altele,
e) “Este o teorie a lui Douglas McGregor privind motivaţia!”
3. Evoluţia managementului strategic implică teoretic şi unele

din următoarele faze:
b) planificare pe baza planului de stat
c) planificare financiară de bază
d) management strategic
e) management prin obiective
f) management prin excepţii
g) management tactic
4. Managementul firmei Dacia decide să prezinte în Europa

noul său model Fuster utilizând ca simbol celebrul fotomodel
105
Bianca lu' Bote. Acest element apare ca fiind o componentă a
unei strategii de nivel
a) industrial.
b) secvenţial.
c) organizaţie (corporaţie).
d) afacere.
e) funcţional.
f) nişă.

a) firma Orange, firma Vodafone, firma Deutsch Telecom.
b) firma VW, firma Fiat, firma Boeing.
c) hypermarketurile Carrefour din Braşov, Cluj şi Orhideea din
Bucureşti.
6. Un punct din ciclul de viaţă al unui produs poate fi

reprezentat de
a) volum de vânzări 42, segment de piaţă 24.
b) volum de vânzări 42, profit 13.
c) segment de piaţă 2, rata profitului 3.
d) segment de piaţă 24, timp 35.
e) segment de piaţă 44, rata profitului 23.
f) volum de vânzări 42, timp 13.
7. Făcând o eroare de logică strategică, studentul Guţă

Protopezvoglu etichetează strategia firmei «Gogorex» utilizând
concepte mutual excluzive (care fac referire la acţiuni strategice
106
care sunt logic imposibil de susţinut simultan). Această
etichetare eronată este:
a) diversificare concentrată.
b) diversificare bazată pe diferenţiere.
c) creştere cu focalizare asupra costurilor.
d) diferențiere prin integrare în aval.
e) diferenţiere prin lichidare parţială.
f) concentrare prin lichidare parţială.

a) producerea a 5000 de bigi-bigi-uri.
b) experimentarea unui bigi-bigi cu mâner dublu.
c) realizarea unei economii semnificative de materiale până la
data de 30.02.2012.
d) eliminarea mânerului existent la modelul actual până la data
de 30.02.2012.
e) achiziţionarea unui autovehicul Q7 pentru director.
9. Gică de la “Strategic Tim” poziţionează o SBU într-o matrice

de portofoliu, într-o locaţie, notată ca la şah, C3. “Cum se
chemă matricea asta?” întreabă Gigi. “Nu mai ştiu, dar în mod
cert nu este matricea
a) BCG!”
b) McKinsey!”
d) Hofer!”
e) A. D. Little!”

a) Ford cu Boeing.
107
c) Ford cu BCR.
d) Ford cu Finansbank.
e) Ford din 2009 cu Ford din 2011..

un comportament „prospector”. Acest comportament este cel
mai bine redat prin anii de apariţie în producţia proprie a celor
trei produse, respectiv:
a) 1952, 1968, 1975
b) 1952, 1961, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1957, 1960, 1980
e) 1948, 1958, 1990

caracteristicile
vânzări 20”.
20”.
d) cifra de afaceri 35, rata de creştere a pieţii 15”.
rata de creştere a pieţii 7”.
13. Nivelul de rivalitate ridicat într-o industrie este reprezentat

cel mai bine de situaţia următoare în care p1, p2 şi p3 sunt
ponderile procentuale ale primilor trei clasaţi, iar n este numărul
de concurenţi existenţi pe piaţă:
108
a) p1 = 50% p 2 = 15% p 3 = 5% şi n = 80 .
b) p1 = 90% p 2 = 2% p 3 = 1% şi n = 180 .
c) p1 = 30% p 2 = 25% p 3 = 24% şi n = 432 .
d) p1 = 25% p 2 = 24% p 3 = 21% şi n = 5 .
e) p1 = 4% p 2 = 3% p 3 = 1% şi n = 97 .
14 Industria ciliplacilor este etichetată ca fiind “matură”. Faptul

este caracterizat cel mai bine de indicatorul cu dinamica
următoare:
a) număr de produse (brand): 57, 60, 65, 64, 66.
b) număr de competitori: 102, 100, 103, 101, 108.
c) cifra de afaceri: 172, 170, 171, 174, 173.
d) număr de muncitori: 230, 210, 200, 197, 185.
e) rata a profitului: 7, 9, 12, 11, 15.

profit pentru că
a) era organizată pe o structură funcţională.
b) era integrată orizontal.
c) avea un portofoliu diversificat de tip concentric.
d) era organizată pe o structură divizională.

fragmentată” în matricea BCG2 cu formalizarea matematică
a) y = 4!”
b) y = 7x + 10!”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !”
d) y =17 – 2x pentru xÎ [0,5], y =10x-30 pentru xÎ (5,50] !”
e) y = 14x3 + 12x2 +10x!”
109
următoare:
a) număr de competitori: 19→18.
b) volum de vânzări: 45→40.
c) segment de piaţă: 43→21.
d) număr de salariaţi: 40000→30000.
e) profit: 8→28.

a) diversificare.
b) focalizare.
c) integrare în amonte.
d) creştere internă.
e) fuziune.
110
1. b.
2. d
3. a,c,d
4. e
5. a
6. f
7. a
8. d
9. a
10. b,e
11. b
12. a
13. e
14. c
15. d
16. c
17. a
18. e
111

2. Pentru soluţia corectă trebuie rememorate ”locurile” la care
face referinţă litera-etichetă.
3. Soluția corectă face necesară cunoașterea clasificării
asociată conceptului în discuție.
4. Apartenenţa la nivelul funcţional este dată de natura
activităţilor respective.
5. Soluția corectă este generată prin identificarea listei care
prezintă o relație de apartenență la aceeași industrie.
6. Dat fiind că definirea conceptului este asociată cu volumul
de producție și timpul, soluția va implica aceste două
variabile.
7. Cunoașterea definițiilor strategiilor generice este necesară
pentru a pune în evidență contradicția în termeni.
8. Condiția de măsurabilitate, prin raportare la o cantitate și la
timp, selectează soluția corectă.
9. Soluţia corectă face necesară cunoașterea dimensiunii
matricelor.
temporală a combinației corecte (prospector echivalent cu a
fi primul).
12. Soluția corectă face necesară cunoașterea modelului și a
definițiilor asociate ”pozițiilor” pe cele două axe.
13. Soluția corectă rezultă din traducerea ”situației” date în
segmente de piață și număr de concurenți.
14. Soluția corectă este dată de definirea conceptului pe baza
stabilității unui indicator ce reflectă volumul de activitate.
112
15. Soluția corectă impune cunoașterea definițiilor strategiilor
generice, ca și caracteristicile unor structuri organizaționale
care să fie compatibile cu o organizare în care intrările și
ieșirile unui ”segment” nu depind de restul organizației.
16. Soluția corectă face necesară reprezentare grafică a
funcțiilor respective și cunoașterea imaginii conceptului.
17. Soluția corectă este dată de raționamentul asociat variației
unui indicator de structură a pieței, adică numărul de
concurenți.
18. Soluția este dată de un raționament ghidat de ideea scăderii
numărului de concurenți.
113
I.1.12. TEST 2011.3
1. Scăderea preţului petrolului poate fi considerată o
oportunitate pentru
d) un fotbalist.
e) o agenţie de fotomodele.
f) un crescător de cai.

a) “Este o indicator micenian agregat!”
b) “Este un simbol pentru o strategie neutrală, adică creştere
zero!”
c) “Este un film a lui Bertolluci!”
d) “Este o paradigmă strategică!”
e) “Este o teorie a lui William Ouchi privind, între altele,
3. Marketingul reprezintă un set de activităţi organizaţionale

pentru care sunt specifice strategiile zise de nivel:
a) organizaţie.
b) holding.
c) business.
d) tactic.
e) corporaţie.
f) funcţional.
g) operaţional.
h) industrial.
4. Strategiile defensive sunt o soluţie pentru situaţia:

a) SO.
114
b) ST.
c) WO.
d) WT.
e) SW.
f) OT.

a) firma Orange, firma Vodafone, firma Deutsche Telekom.
b) firma VW, firma Renault, firma Fiat.
c) hypermarketul Carrefour din Braşov, magazinele Mic.ro din
Cluj şi Sergiana din Sibiu.

este
a) y = 5 x + 7 şi x este „segmentul de piaţă” sau „timpul”.
b) y = - x 2 + 4 x şi y este „volumul de vânzări”.
c) y = x 2 - 4 x + 4 şi x este „timpul”.
d) y = 7 şi y este „volumul de vânzări” şi 7 este „segmentul de
piaţă”.
e) y = x 3 + x şi y este „volumul de vânzări”.
7. În principiu, managementul unui IMM foloseşte o structură:

a) simplă.
b) funcţională.
c) divizională.
d) holding.
115
e) matricială.
f) hibridă.

b) producerea de bigi-bigi-uri.
data de 30.03.2015.
d) eliminarea unor caracteristici la modelul actual până la data
de 30.03.2015.
e) achiziţionarea unui automobil Q7 pentru director până la
data de 30.03.2015.

de portofoliu, într-o locaţie, notată, ca la şah, D4. “Cum se
chemă matricea asta?” întreabă Gigi. “Nu mai ştiu, dar în mod
cert nu este matricea
a) BCG!”
b) McKinsey!”
d) Hofer!”
e) A. D. Little!”

a) Airbus cu Boeing.
c) Finansbank cu BCR.
d) Ford cu Fiat.
116
11. Corelaţia curbei de experienţă poate sugerată fi cel mai bine
printr-o funcţie de tipul
a) y = 5 x + 7
b) y = 17 – 2x
c) y = x 2 - 4 x + 4
d) y = - x 2 + 4 x
e) y = 7

caracteristicile
vânzări proprii 20”.
proprii 10”.
d) cifra de afaceri 35, rata de creştere a pieţii 15, rata de
creştere a PIB 15,9”.
e) segment de piaţă propriu 5, segment de piaţă al
concurentului 10, rata de creştere a pieţii 17”.
13. O opţiune strategică trebuie să răspundă, între altele:

a) testului de conţinut.
b) testului de rezistenţă.
c) testului de fezandare.
d) testului fiscal.
e) testului de marketing.
f) testului de consistenţă a obiectivelor.

producătorilor este np, atunci structura de piaţă este de tip
monopol dacă există configuraţia:
117
a) n p = 1000 şi n c = 20.000
b) n p = 1000 şi nc = 1
c) n p = 900 şi nc = 5
d) n p = 8 şi nc = 837
e) n p = 1 şi nc = 7
15. Firma “Blablax Inc” s-a reorganizat sub forma matriceală

pentru că
a) era organizată pe o simplă.
b) avea un portofoliu un singur produs.
c) avea o strategie de diversificare.
d) mediul era complex şi lucra pe proiecte.
e) era integrată vertical şi orizontal.
16. Şefu’ zice: “Gică, ai evidenţiat foarte bine “industria în

impas” în matricea BCG2 cu formalizarea matematică
a) y = 4!”
b) y = 7x + 10!”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !”
e) y = -x!”

“Clapax”, producătoare de scaune, este redată cel mai bine:
a) achiziţionarea unui firme producătoare de bere.
b) achiziţionarea unui teren pentru dublarea producţiei.
c) achiziţionarea unui joagăr.
d) achiziţionarea unui distribuitor de mobilă.
e) achiziţionarea unui firme producătoare de scaune.
118
18. Nivelul de rivalitate în industrie poate să crească dacă una
dintre firmele ce o compun urmează o strategie de
a) achiziţie.
b) diversificare.
c) focalizare.
d) integrare în amonte.
e) creştere internă.
f) lichidare totală.
119
1. b,c
2. e
3. f
4. d
5. a,b
6. b
7. a
8. e
9. a,b,c,d
10. a,b,c,d,e
11. b
12. a
13. a,f
14. e
15. d
16. a
17. e
18. a
120

4. Soluţia corectă este dată ideea că tipul respectiv de strategii
este asociată cu cea mai defavorabilă situație, ca mediu
intern și extern.
5. Soluţia corectă se găseşte prin identificare grupului de
entităţi care prezintă o caracteristică ce le oferă apartenenţa
la aceeaşi industrie.
6. Realizarea graficului funcţiilor va duce la identificarea
soluţiei corecte.
7. Soluţia rezultă ca o consecinţă a faptului că specificul
firmei nu permite decât un singur tip de structură.
8. Soluţia corectă este dată de un singur răspuns care respectă
condiţia de măsurabilitate.
9. Soluția corectă face necesară cunoașterea dimensiunii
matricelor.
11. Soluţia corectă rezultă prin trasarea graficelor funcţiilor
respective şi aplicarea ”definiţiei” conceptului la care se
face referire.
12. Soluţia corectă face necesară cunoaşterea modelului de
referinţă.
13. Soluţia corectă se poate deduce din natura testelor
respective, deduse pe baza etichetelor.
14. Soluţia corectă (un singur răspuns posibil!) rezultă imediat
dacă se cunoaşte definiţia structurii respective de piaţă.
121
15. Soluţia corectă face necesară cunoaşterea condiţiilor de
funcţionare a structurii la care se face referire.
respective şi aplicarea definiţiei conceptului la care se face
referire.
17. Soluţia corectă este identificată prin aplicarea unui
raţionament simplu asociat definiţiei conceptului de
referinţă.
18. Soluția corectă este dedusă pe baza cunoașterii
consecințelor fiecărei strategii asupra numărului de
concurenți.
122
I.1.13. TEST 2012.1
strategic grupează entităţi organizaţionale, astfel că acesta este:
a) o parte dintr-un mare holding diversificat, cum ar fi Samsung,
Daewoo, Pepsi Co.
b) totalitatea secţiilor de un anumit tip, cum ar fi turnătorie,
motor sau montaj dintr-o industrie dată.
c) o parte din industriile care au aceleaşi nevoi de satisfăcut şi
criterii de cumpărare.
d) o parte dintr-o industrie care se adresează aceluiaşi tip de
consumator.
e) o parte dintr-o mare firmă specializată cum ar fi Apple,
Vodafone sau Orange.
f) nici unul din răspunsurile de mai sus nu este corect.
2. “Ce este „Z” ?” întreabă Bill răsfoind cursul de management

strategic (ăla cu tabla de şah a lui Băcanu!). Nelu răspunde: „O
formă hibridă de management, care se raportează la alte tipuri
de firme etichetate cu literele:
a) A.
b) B.
c) C.
d) ∑.
e) M.
f) U.
g) €.
h) J.
i) X.
j) Y.
k) T.
l) Ω.
123
3. Un consumator raţional economic va substitui la consum
petrolul cu gaz, într-una din următoarele situaţii:
a) dacă investiţia iniţială este mai mare.
b) dacă raportul preţ-performanţă este mai mic pentru substitut.
c) dacă costul său de producţie este mai mic.
d) dacă costul de transfer este mare.
e) dacă profitul este mai mic.
f) dacă specializarea este mai avansată.

100 la 500 pasageri) face parte dintr-o industrie matură.
Clasificarea industriei se face după:
a) vârsta produsului.
b) vârsta firmelor.
c) indicatorii de structură.
d) indicatorii de creştere.
e) indicii de context.
f) evoluţia profiturilor.
g) nici unul din răspunsurile anterioare nu este corect.
5. O strategie a unei USA (SBU) este în următoarea relaţie cu

alte strategii ale unei mari organizaţii tip corporaţie:
a) este independentă faţă de alte strategii de tip afacere.
b) este corelată cu alte strategii de tip afacere.
c) are conexiuni financiare cu restul organizaţiei.
d) are obiective proprii, eventual o misiune proprie.
e) impune strategiile organizaţiei.
f) impune alte strategii de tip afacere.
g) este corelat cu strategiile industriei.
h) nici unul din răspunsurile de mai sus nu este corect.
6. Strategia care combină abordări de tip minim şi abordări de

tip maxim este specifică pentru situaţia dată de configuraţia:
a) SO.
124
b) WT.
c) SW.
d) ST.
e) WO.
f) OT.

de portofoliu pe „locaţia”, notată ca la şah, C2. “Ce matrice
este asta?” întreabă Gigi. “Nu mai ştiu, dar am reţinut că au
aceeaşi „formă” geometrică matricele
a) BCG!”
b) McKinsey!”
d) Hofer!”
e) A. D. Little!”

un comportament „reactor”. Acest comportament este cel mai
bine redat prin anii de apariţie în producţia proprie a celor trei
produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975;
b) 1952, 1962, 1974;
c) 1958, 1968, 1978 ;
d) 1950, 1960, 1970 ;
e) 1957, 1960, 1980 ;
f) 1948, 1958, 1990.
9. Ciclul de viaţă al unui produs, în forma sa (cea mai uzuală şi

banală, cu „timp” şi „venit”) de funcţie matematică de gradul II
cu o variabilă, este reprezentat de şirul de puncte care, pentru
valorile variabilei crescătoare cu raţia de 1 pe un interval dat,
125
are ca valori corespondente pentru cealaltă coordonată,
respectiv valorile 0, 9, 16, 21, 24, 25 şi y. y poate lua valoarea
a) 0.
b) 23.
c) 24.
d) 25.
e) 26.
f) 30.
g) nici unul din răspunsurile de mai sus nu este corect.
10. Pentru a avea succes, managementul unei firme care

produce autoturisme, echipament menajer şi vapoare, adică are
o strategie de diversificare conglomerată, va folosi cel mai
probabil conform teoriei actuale, o structură:
a) simplă.
b) funcţională.
c) divizională.
d) reticulară.
e) matricială.
f) modulară.
11. Firma “Blablax Inc” s-a reorganizat sub formă matriceală.

În aceste condiţii, Guţă, un manager oarecare de nivel
intermediar, deduce că ar putea avea:
a) un singur şef direct.
b) doi şefi direcţi.
c) trei şefi direcţi.
d) nici un şef direct.
e) numai şefi indirecţi.
f) nici unul din răspunsurile anterioare nu este corect.

specializată” în matricea BCG2 cu formalizarea matematică
a) y = 4”
126
b) y = 7x + 10”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22)”
d) y = 17 – 4x pentru xÎ [0,5], y = 10x-53 pentru x Î (5,50]”
e) y = -x+5”
13. Firmei “Clapax”, producătoare de scaune, urmează o

strategie de integrare verticală. În perioada următoare, ceteris
paribus:
a) vor exista mai multe firme producătoare de scaune pe piaţă.
b) vor exista mai puţine firme producătoare de scaune pe piaţă
şi segmentul de piaţă al firmei se va diminua.
c) firma va produce mai multe scaune.
d) firma va achiziţiona o firmă care face scânduri.
e) segmentul de piaţă al firmei se va mări.

data de 30.03.2015.
d) eliminarea mânerului existent la modelul actual până la
data de 30.03.2015.
e) achiziţionarea unui autovehicul Q7 pentru director.
15. Curba de experienţă este un concept care pune în relaţie

două mărimi, x şi y, într-o formulă matematică de forma:
a) log y = m-n log x/p
b) y = 17 – 2x
127
c) y = 7
d) y = a ( x / b) - c
e) y = -5 x + 7
16. Lolak şi Bolak analizează portofoliul de afaceri al firmei lor.

Bolak zice: “Afacerea cu mentă este un „câine”, dar ar putea
să devină o „stea” dacă (conform abordării „clasice” şi fără
criza asta economică!):
a) vânzările principalului concurent se dublează”.
b) rata de creştere a pieţii devine 15”.
c) rata de creştere a PIB creşte la 5”.
d) vânzările proprii se triplează”.
e) profitul propriu se triplează”.

realizarea unui ziar, intră într-o integrare orizontală prin
a) cumpărarea tipografiei.
b) achiziţionarea sa de către reţeaua de distribuţie.
c) achiziţionarea sa de către revista “Times”.
d) fuziunea sa cu “Gazeta de Transilvania”.
e) achiziţionarea unui stoc de hârtie de ziar pentru 2 ani.
f) achiziţionarea întregii sale producţii de către reţeaua de
distribuţie.

producătorilor este np, atunci puterile de negociere ale celor
două categorii, ceteris paribus, sunt apropiate pentru
configuraţia:
a) n p = 900 şi n c = 5 .
b) n p = 1 şi nc = 300 .
128
c) n p = 10000 şi n c = 20000 .
d) n p = 1000 şi nc = 1 .
e) np = 8 şi nc = 837 .
129
1. d.
2. a,h
3. b
4. d
5. a,c,d
6. d,e
7. b,c
8. c
9. c
10. c
11. b.c
12. f
13. d
14. d
15. a,b,d,e
16. b,d
17. c,d
18. c
130
1. Soluția corectă se poate deduce facil dacă se cunoaște o

jumătate (prima) din definiția conceptului: ”este o parte
dintr-o industrie…”.
2. Soluția corectă se poate găsi dacă este reținut capul de tabel
asociat discuției din manual dedicată teoriei respective.
3. ”Decriptarea” soluției corecte se face prin raportarea la
lista de factori asociați conceptului ”produs de substituție”
și utilizarea unui raționament economic simplu.
4. Soluția corectă face necesară cunoașterea definiției
5. Soluția corectă face necesară cunoașterea teorie și, implicit,
a caracteristicilor asociate conceptului în discuție.
6. Este suficient să se folosească imaginea matricei ce include
combinațiile cerute sau se poate face o deducție simplă
legată de semnificația elementelor din acronim.
7. ”Traducerea” itemului cu întrebarea ”care matrice au
aceeași dimensiune?” este suficientă, cu condiția
cunoașterii dimensiunii matricelor în discuție.
temporală a combinației corecte.
9. Soluția corectă se poate găsi prin rezolvarea unui sistem de
ecuații (face necesară o matematică de nivel preuniversitar!)
și cunoașterea unor elemente esențiale legate de conceptul
în discuție, dar se poate găsi rapid și prin câteva ”încercări”
numerice.
10. Logica managerială asociată conceptului sau o cunoaștere
de ”primă citire” a teoriei ar fi suficiente pentru a găsi
soluția corectă.
11. Cunoașterea particularității esențiale a structurii în discuție
este suficientă pentru a găsi soluția corectă.
131
12. Soluția corectă face necesară reprezentarea grafică a
funcțiilor respective și cunoașterea imaginii conceptului.
13. Aplicarea definiției conceptului în situația particulară dată
este suficientă.
14. Soluția corectă face necesară cunoașterea definiției (Obs.
Formularea ”cel/cea mai…” arată că doar un răspuns este
posibil pentru soluția corectă)
15. Soluția corectă face necesară cunoașterea formalizării
matematice a conceptului și particularizarea sa pentru un
caz concret (este de altfel singura formulă din manual!)
16. Soluția corectă presupune cunoașterea matricei, inclusiv
din punctul de vedere al axelor și modului lor de gradare.
17. Soluția corectă face necesară cunoașterea conceptului și a
mijloacelor sale de ”materializare”.
18. Exemplul numeric este banal, deci soluția (un singur
răspuns!) se găsește rapid pe baza caracteristicilor
132
I.1.14. TEST 2012.2
b) dacă raportul preţ-performanţă este mai mic pentru substitut.
c) dacă costul său de producţie este mai mic.
d) dacă costul de transfer este mare.

d) indicatorii de creştere.
e) indicii de context.

a) o parte dintr-un mare holding diversificat, cum ar fi
Samsung, Daewoo, Pepsi Co.
b) totalitatea secţiilor de un anumit tip, cum ar fi turnătorie,
c) o parte din industriile care au aceleaşi nevoi de satisfăcut şi
d) o parte dintr-o industrie care se adresează aceluiaşi tip de
consumator.
133

a) A.
b) B.
c) C.
d) ∑.
e) M.
f) U.
g) €.
h) J.
i) X.
j) Y.
k) T.
l) Ω.

b) este corelată cu alte strategii de tip afacere.
c) are conexiuni financiare cu restul organizaţiei.
d) are obiective proprii, eventual o misiune proprie.
e) impune strategiile organizaţiei.
f) impune alte strategii de tip afacere.
g) este corelat cu strategiile industriei.

134
a) SO.
b) WT.
c) SW.
d) ST.
e) WO.
f) OT.

a) 0.
b) 23.
c) 24.
d) 25.
e) 26.
f) 30.
8. Pentru a avea succes, managementul unei firme care produce

autoturisme, echipament menajer şi vapoare, adică are o
strategie de diversificare conglomerată, va folosi cel mai
a) simplă.
b) funcţională.
c) divizională.
d) reticulară.
e) matricială.
f) modulară.

135
a) BCG!”
b) McKinsey!”
d) Hofer!”
e) A. D. Little!”

produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975
b) 1952, 1962, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1950, 1960, 1970
e) 1957, 1960, 1980
f) 1948, 1958, 1990

data de 30.02.2015.
d) eliminarea mânerului existent la modelul actual până la data
de 30.02.2015.
e) achiziţionarea unui autovehicul Q7 pentru director până la
data de 30.02.2015.
136
două mărimi , x şi y, într-o formulă matematică de forma:
b) y = 17 – 2x
c) y = 7
d) y = a ( x / b) - c
e) y = -5 x + 7

a) vânzările principalului concurent se dublează”.
b) rata de creştere a pieţii devine 15”.
d) vânzările proprii se triplează”.
e) profitul propriu se triplează”.
f) inici unul din răspunsurile de mai sus nu este corect.

d) fuziunea sa cu “Gazeta de Transilvania”.
f) achiziţionarea întregii sale producţii de către reţeaua de
distribuţie.

137
configuraţia:
a) n p = 900 şi n c = 5 .
b) n p = 1 şi nc = 300 .
c) n p = 10000 şi n c = 20000 .
d) n p = 1000 şi nc = 1 .
e) n p = 8 şi nc = 837 .

b) doi şefi direcţi.
c) trei şefi direcţi.
d) nici un şef direct.

a) y = 4”
b) y = 7x + 10”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22)”
e) y = -x+5”

paribus:
138
b) vor exista mai puţine firme producătoare de scaune pe piaţă
d) firma va achiziţiona o firmă care face scânduri.
f) nici unul din răspunsurile de mai sus nu este corect
139
1. b.
2. d
3. d
4. a,h
5. a,c,d
6. d,e
7. c
8. c
9. b,c
10. c
11. d
12. a,b,d,e
13. b,d
14. c,d
15. c
16. b,c
17. f
18. d
140
Comentariile sunt aceleași ca cele din testul 2012.1, în acest

test fiind modificată doar ordinea itemilor, cu păstrarea
poziționării variantelor de răspuns al fiecărui item.
141
I.1.15. TEST 2012.3
a) o parte dintr-un mare holding diversificat, cum ar fi Samsung,
Daewoo, Pepsi Co.
b) o parte dintr-o industrie care se adresează aceluiaşi tip de
consumator.
c) totalitatea secţiilor de un anumit tip, cum ar fi turnătorie,
d) o parte din industriile care au aceleaşi nevoi de satisfăcut şi

a) A.
b) B.
c) C.
d) ∑.
e) M.
f) J.
g) U.
h) €.
i) X.
j) Y.
k) T.
l) Ω.
142
b) dacă costul său de producţie este mai mic.
c) dacă costul de transfer este mare.
d) dacă raportul preţ-performanţă este mai mic pentru substitut.

d) indicii de context.
e) indicatorii de creştere.

b) impune alte strategii de tip afacere.
c) este corelat cu strategiile industriei.
d) este corelată cu alte strategii de tip afacere.
e) are conexiuni financiare cu restul organizaţiei.
f) are obiective proprii, eventual o misiune proprie.
g) impune strategiile organizaţiei.

a) SO.
143
b) WT.
c) SW.
d) OT.
e) ST.
f) WO.

a) BCG!”
b) Hofer !”
d) McKinsey!”
e) A. D. Little!”

produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975.
b) 1952, 1962, 1974.
c) 1948, 1958, 1990.
d) 1950, 1960, 1970.
e) 1957, 1960, 1980.
f) 1958, 1968, 1978.

144
a) 0.
b) 23.
c) 24.
d) 25.
e) 26.
f) 30.
10. Pentru a avea succes, managementul unei firme care

produce autoturisme, echipament menajer şi vapoare, adică are
o strategie de diversificare conglomerată, va folosi cel mai
a) simplă.
b) divizională.
c) funcţională.
d) reticulară.
e) matricială.
f) modulară.

b) nici un şef direct.
c) doi şefi direcţi.
d) trei şefi direcţi.

a) y = 4”
145
b) y = 7x + 10”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22)”
e) y = -x+5”

paribus:
b) firma va achiziţiona o firmă care face scânduri.
d) vor exista mai puţine firme producătoare de scaune pe piaţă

data de 30.03.2015.
d) achiziţionarea unui autovehicul Q7 pentru director.
e) eliminarea mânerului existent la modelul actual până la data
de 30.03.2015.

două mărimi , x şi y, într-o formulă matematică de forma:
b) y = 17 – 2x
146
c) y = a ( x / b) - c
d) y = -5 x + 7
e) y=7

a) rata de creştere a pieţii devine 15”.
b) vânzările principalului concurent se dublează”.
d) profitul propriu se triplează”.
e) vânzările proprii se triplează”.

d) achiziţionarea întregii sale producţii de către reţeaua de
distribuţie.
f) fuziunea sa cu “Gazeta de Transilvania”.

configuraţia:
a) n p = 900 şi n c = 5 .
b) n p = 1000 şi nc = 1 .
147
c) n p = 1 şi nc = 300 .
d) n p = 10000 şi n c = 20000 .
e) n p = 8 şi nc = 837 .
148
1. b.
2. a,f
3. d
4. e
5. a,e,f
6. e,f
7. c,d
8. f
9. c
10. b
11. c,d
12. f
13. b
14. e
15. a,b,c,d
16. a,e
17. c,f
18. d
149
Comentariile sunt aceleași ca cele din testul 2012.1, în acest

test fiind modificată doar ordinea variantelor de răspuns oferite,
dar ordinea itemilor păstrându-se pe lista generală în forma
inițială.
150
I.1.16. TEST 2013.1
1. Scăderea preţului petrolului poate fi considerată o
oportunitate pentru
c) un cultivator de cereale.
d) un fotbalist.
e) o agenţie de fotomodele.
f) un crescător de cai.

a) “Este o indicator financiar agregat!”
zero!”

a) organizaţie.
b) holding.
c) business.
d) superior.
e) corporaţie.
f) funcţional.
g) intermodal.
h) industrial.
4. Strategiile de diversificare sunt o soluţie pentru situaţia:

a) SO.
151
b) ST.
c) WO.
d) WT.
e) SW.
f) OT.

a) firma Orange, firma Vodafone, firma Cosmote.
b) firma VW, firma Renault, firma Deutsche Bank.
c) hypermarketul Carrefour din Braşov, magazinele Mic.ro din
d) compartimentele Turnătorie, Motor şi Montaj general ale
firmei Dacia de pe platforma industrială Mioveni Argeş.

este
b) y = - x 2 + 4 x şi y este „volumul de vânzări”.
c) y = x 2 - 4 x + 4 şi x este „timpul”.
piaţă”.
e) y = x 3 + x şi y este „volumul de vânzări”.
7. În principiu, managementul unui IMM cu 7 salariaţi foloseşte

o structură:
a) simplă.
152
b) funcţională.
c) divizională.
d) holding.
e) matricială.
f) hibridă.

b) producerea de 5000 de bigi-bigi-uri până la data de
30.03.2017.
data de 30.02.2017.
de 30.02.2017.
e) achiziţionarea unui automobil Q7 pentru director.

de portofoliu, într-o locaţie, notată, ca la şah, A2. “Cum se
chemă matricea asta?” întreabă Gigi. “Nu mai ştiu, dar poate fi
matricea
a) BCG!”
b) McKinsey!”
c) Royal Dutch-Shell!”
d) Hofer!”
e) A. D. Little!”

a) Coca-Cola cu Boeing.
153
d) Ford cu Fiat.

a) y = 5 x + 7
b) y = 17 – 2x
c) y = x 2 - 4 x + 4
d) y = - x 2 + 4 x
e) y = 7
12. Cea mai cunoscută corelaţie a modelului PIMS este între

a) control şi cifra de afaceri.
b) segmentul de piaţă şi profitabilitate.
c) segmentul de piaţă şi capitalul propriu.
d) patrimoniu şi profitabilitate.

a) testului de marketing.
c) testului de fezandare.
d) testului fiscal.
e) testului de context.

monopson dacă există configuraţia:
a) n p = 1000 şi n c = 20.000
b) n p = 1000 şi nc = 1
c) n p = 900 şi nc = 5
154
d) n p = 8 şi nc = 837
e) n p = 1 şi nc = 7
15. Firma “Blablax Inc” s-a reorganizat sub forma matriceală.

Cel mai bun motiv este că:
a) era organizată pe o structură simplă.
e) era integrată vertical şi orizontal.

specializată” din matricea BCG2 cu formalizarea matematică
a) y = 4 !”
b) y = 7x + 10!”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !”
e) y = -x!”

b) achiziţionarea unui teren pentru dublarea producţiei.
c) achiziţionarea unui joagăr.
d) achiziţionarea unui distribuitor de mobilă.

generice:
155
c) integrarea
e) diversificarea
g) concentrarea
156
1. b,c
2. a,e
3. f
4. b
5. a
6. b
7. a
8. b
9. a,b,c,d,e
10. b,c,d,e
11. b
12. b
13. e,f
14. b
15. d
16. d
17. e
18. a,d,e,f
157

2. Pentru soluţia corectă trebuie rememorate ”locurile” la
care face referinţă litera-etichetă.
4. Soluţia corectă este dată de identificarea cauzei căreia i se
asociază literele-etichetă pentru mediul intern şi extern.
soluţiei corecte.
9. În mod evident ”condiţia” este îndeplinită de toate
matricele.
face referire.
referinţă.
13. Soluţia corectă se poate deduce din natura testelor.
158
referire.
referinţă.
18. Este necesară cunoaşterea etichetelor utilizate de matricea
în discuţie.
159
I.1.17. TEST 2013.2
1. Scăderea preţului petrolului poate fi considerată o amenințare
pentru
b) companie aeriană.
c) un cultivator de legume.
d) un fotbalist.
e) agenţie de fotomodele.
f) un crescător de cai de povară.

a) “Este o indicator socio-psihologic agregat!”
zero!”

a) organizaţie.
b) holding.
c) funcţional.
d) business.
e) superior.
f) corporaţie.
g) intermodal.
h) industrial.
4. Strategiile de reorientare sunt o soluţie pentru situaţia:

a) SO.
160
b) ST.
c) WO.
d) WT.
e) SW.
f) OT.

a) firma Orange, firma Vodafone, firma Deutsche Bank.
b) hypermarketul Carrefour din Braşov, magazinele Mic.ro din
c) compartimentele Turnătorie, Motor şi Montaj general ale
firmei Dacia de pe platforma industrială Mioveni Argeş.
d) firma VW, firma Renault, firma Toyota.

este
b) y = x 3 + x şi y este „volumul de vânzări”.
c) y = x 2 - 4 x + 4 şi y este „volumul de vânzări”.
piaţă”.
e) y = -5 x 2 + 40 x şi x este „timpul”.
7. În principiu, managementul unui IMM cu 4 salariaţi foloseşte

o structură:
a) simplă.
161
b) funcţională.
c) divizională.
d) holding.
e) matricială.
f) hibridă.

a) experimentarea unui bigi-bigi cu mâner dublu până la data
de 30.03.2015.
b) producerea de 5000 de bigi-bigi-uri.
data de 30.02.2015.
de 30.02.2015.
e) achiziţionarea unui automobil Q7 pentru director.

de portofoliu, într-o locaţie, notată, ca la şah, C3. “Cum se
chemă matricea asta?” întreabă Gigi. “Nu mai ştiu, dar nu poate
fi matricea
a) BCG!”
b) McKinsey!”
d) Hofer!”
e) A. D. Little!”

a) Coca-Cola cu Pepsi-Cola.
162
d) Ford cu Fiat.

a) y = -5 x + 7
b) y = 17 + 2x
c) y = x 2 - 4 x + 4
d) y = - x 2 + 4 x
e) y = 7
12. Cea mai cunoscută corelaţie a modelului PIMS este între

a) profitabilitate şi segmentul de piaţă.
b) patrimoniu şi profitabilitate.
c) segmentul de piaţă şi capitalul propriu.
d) control şi cifra de afaceri.

a) testului de marketing.
c) testului de fezabilitate.
d) testului fiscal.
e) testului de context.

monopol dacă există configuraţia:
a) n p = 1000 şi n c = 20.000
b) n p = 1000 şi nc = 1
163
c) n p = 900 şi nc = 5
d) n p = 8 şi nc = 837
e) n p = 1 şi nc = 700
15. Firma “Blablax Inc” s-a reorganizat sub forma divizională

pe produs. Cel mai bun motiv este că:
a) era organizată pe o structură ierarhică.

fragmentată” din matricea BCG2 cu formalizarea matematică
a) y = 4!”
b) y = 7x + 10!”
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !”
e) y = -x!”
17. Realizarea unei strategii de integrare verticală a firmei

b) achiziţionarea unui distribuitor de mobilă.
c) achiziţionarea unei fabrici de produs scânduri.
d) achiziţionarea unui teren pentru dublarea producţiei.

generice:
164
c) integrarea
e) diversificarea
f) lider prin cost
g) concentrarea
165
1. f
2. e
3. c
4. c
5. d
6. e
7. a
8. a
9. a
10. a,b,cd,e
11. a
12. a
13. c,e,f
14. e
15. d
16. c
17. b,c
18. a,d,e
166
Testul conţine itemi similari, ca formulare şi tematică, cu cei

din testul anterior, dar mici modificări schimbă combinaţia de
răspunsuri pentru soluţia corectă.
Comentariile îşi păstrează structura, dat fiind tipul formulării!

4. Soluţia corectă este dată de identificarea cauzei căreia i se
asociază literele-etichetă pentru mediul intern şi extern.
soluţiei corecte.
9. Este exclusă matricea cu dimensiune mai mică de 3X3.
face referire.
referinţă.
167
13. Soluţia corectă se poate deduce din natura testelor.
referire.
referinţă.
18. Este necesar cunoaşterea etichetelor utilizate de matricea în
discuţie.
168
I.1.18. TEST MBA 2012.1
Aceste teste, etichetate MBA, au o istorie interesantă, redată

ca preambul la comentariile pentru testul notat MBA 2012.1!
1. Barierele de intrare împotriva noilor intraţi, sugerate de Porter

în modelul său de analiză a mediului competiţional, sunt:
c) politica de credit a băncilor
h) accesul la distribuţie.

generice:
c) integrarea
e) diversificarea
g) concentrarea
h) penetrarea nişei.

b) performanţele actuale sunt satisfăcătoare şi nu se justifică
169
echilibru.

b) un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui
reciproc
c) un sector economic cu un set de caracteristici comune
reciproc.

a) adaptarea
b) privatizarea
c) colaborarea
d) integrarea
e) fuzionarea
f) achiziţia
g) identitatea
h) profitabilitatea
i) sciziunea.

de resurse

170
a) simbiotic
b) analitic/raţional
c) liniar
d) optimizator
e) organizaţional
f) politic (birocratic)
g) simbolic
h) cultural
i) sintetic.

moduri de abordare:
a) juridică
b) tehnologică
c) umană
d) sociologică
e) managerială
f) psihologică.

caracteristici obiective ale decidenţilor:
a) educaţia
b) experienţa
c) starea civilă
f) vechimea în muncă.
10. Dacă pentru competenţele unei firme există atributele

valoare şi raritate, atunci conform modelului VRIO firma are
în competiţie o poziţie caracterizată prin:
a) dezavantaj
b) paritate
171
d) avantaj.

a) un grup de firme asociat unei împărţiri a unei industrii în
b) un grup de divizii asociat unei firme diversificate
c) un mod de organizare a structurii organizaţionale
caracteristici diferenţiate semnificativ.

prezumţii:
a) continuitatea competenţelor şi existenţa resurselor
b) eterogenitatea resurselor şi imobilitatea resurselor
c) existenţa competenţelor de bază şi existenţa resurselor
d) existenţa capabilităţilor şi existenţa pieţelor.
13. Sunt activităţi de susţinere în modelul lanţului valorii

propus de Porter:
b) concepţia produsului
c) aprovizionarea
d) infrastructura
e) service
f) operaţii
g) managementul resurselor umane
h) dezvoltarea pieţelor.
14. Elementele ce se pot identifica drept origini ale culturii

organizaţionale sunt:
c) istoria
d) geografia
172
e) personalul
f) cercetarea
h) fragmentarea şi inconsistenţa.

a) există o relaţie preţ-performanţă avantajoasă produsului
existent
substituţie
produse
16. Curba de experienţă exprimă următoarea relaţie:


d) apar posibilităţi de cooperare impuse de natura produsului
e) există reglementări guvernamentale tip "licenţă" care

173
a) de creştere şi de legătură
b) de specializare şi de legătură
c) de creştere şi de segmentare
d) de volum şi de legătură.
174
RĂSPUNSURI TEST MBA 2012.1
1. d,f,h
2. a,d,e,f
3. b
4. b
5. a,c,d,g
6. d
7. b,e,f
8. a,d,f
9. a,b,e,f
10. d
11. a
12. b
13. c,d,g
14. a,c,e
15. b,d
16. e
17. b
18. b
175
COMENTARII TEST MBA 2012.1
Studenții MBA din anul 2012 au semnalat pe parcursul

derulării cursului că nu sunt interesați să citească manualul,
întrucât, considerau ei, experiența și pozițiile lor executive (în
momentul acela) erau suficiente ca substitut de ”citeală” și îi
scuteau de această ”corvoadă”. În consecință, s-au organizat
și s-au prezentat la examen fără să se pregătească conform
sugestiilor primite.
Examenul a fost similar cu cele de nivel licență, folosind
teste-grilă în stilul celor de dinaintea anului 2000. Rezultatele
au fost cele previzibile: scorurile au fost de 1-2 puncte din 18
posibile, înregistrându-se și câteva de 3 și 4 puncte. Cu aceste
scoruri (minimul fiind 8 puncte din 18 pentru nota 5) nu a
promovat nici un student!
Studenții, nemulțumiți de rezultat, au realizat o
”plângere” împotriva cadrului didactic, invocând faptul că …
nu au înțeles cursul (deși nu l-au prea frecventat și nu au citit
manualul…deloc!). Inițiatorii demersului au fost doi studenți
(un executiv al unei firme americane cu sediul la Ghimbav,
Brașov, și un viceprimar al unei localități de lângă Brașov, S…,
reprezentând o uniune etnică), remarcabili prin abordarea
negativă și prin reușita concretizată în obținerea unui
comportament cooperativ al colegilor.
Examenul s-a repetat în toamnă, iar rezultatele au fost
la limita inferioară. Studenții, nereușind schimbarea cadrului
didactic, au trebuit… ce nenorocire!.. să învețe.
Comentariile asociate testelor MBA au în vedere o

experiență practică presupusă a studenților și o experiență de
învățare în domeniul managementului. Deși întrebările pot fi
regăsite și în alte teste, comentariile vor puncta elementele care
oferă posibilități de deducere a răspunsurilor corecte.
176
1. Se pot deduce situațiile nefavorabile care se constituie în
bariere de intrare, cu condiția realizării unor raționamente
corecte și a cunoașterii unor concepte ale domeniului.
2. Se pot elimina variantele care nu au consistență logică.
3. Un raționament tip școală conduce la soluția corectă.
4. Se poate găsi definiția prin eliminarea variantelor suspecte
de inconsistență.
5. Se elimină elementele care nu ar putea constitui un scop pe
termen lung sau o caracteristică stabilă pentru o perioadă
semnificativă.
6. Logica etichetei și un raționament rezonabil sunt suficiente
pentru a găsi soluția corectă.
7. Trebuie cunoscută lista modelelor în discuție, deși un
rezultat bun se poate obține și prin eliminarea etichetelor
”suspecte”.
8. Trebuie cunoscută lista abordărilor dată de manual, deși un
rezultat bun se poate obține și prin eliminarea etichetelor
”suspecte”.
9. Eliminarea elementelor care nu corespund abordărilor
”corecte” actuale este suficientă pentru găsirea soluției
corecte.
10. Ordinea literelor din acronim și stabilirea poziției cele mai
nefavorabile pentru ”zero” atribute conduc la găsirea
soluției corecte.
11. Este suficient să se cunoască faptul că respectivul concept
face referire la ”ceva” din afara organizației.
12. Cunoașterea ideii principale a respectivei abordări este
suficientă.
13. Cunoașterea listelor asociate modelului poate fi înlocuită
printr-un raționament asociat logicii de producție a unei
firme.
14. Se elimină elementele care nu corespund logicii
conceptului și temei asociate.
15. Un raționament asociat naturii conceptului este suficient.
177
16. ”Traducerea” experienței într-o ”funcție” de timp
generează logica pentru identificarea soluției corecte.
17. Un raționament asociat naturii conceptului este suficient.
18. Cunoașterea temei poate fi înlocuită de un raționament
bazat pe cunoașterea problematicii portofoliului de afaceri.
178
I.1.19. TEST MBA 2012.2
caracteristici obiective ale decidenţilor:
a) educaţia
b) experienţa
c) starea civilă
f) vechimea în muncă.
2. Diversificarea este o soluţie pentru situaţia

a) SO
b) ST
c) WO
d) WT
e) SW
f) OT
3. Elementele ce se pot identifica drept origini ale culturii

organizaţionale sunt:
c) tehnologia
d) geografia
e) personalul
f) cercetarea
h) fragmentarea şi inconsistenţa.

a) există o relaţie preţ-performanţă avantajoasă noului produs
179
substituţie
produse
5. Dacă pentru competenţele unei firme există atributul valoare,

atunci conform modelului VRIO firma are în competiţie o
poziţie caracterizată prin:
a) dezavantaj
b) paritate
d) avantaj.
6. Barierele de intrare împotriva noilor intraţi, sugerate de Porter

în modelul său de analiză a mediului competiţional, sunt:
c) economia de scară
f) politica de credit a băncilor
g) accesul la resurse primare
h) personalul necesar.

a) un grup de divizii asociat unei firme diversificate
b) un mod de organizare a structurii organizaţionale, în
c) un grup de firme asociat unei părţi a unei industrii, parte cu
caracteristici diferenţiate semnificativ
caracteristici diferenţiate semnificativ.
180
prezumţii:
a) existenţa competenţelor de bază şi existenţa resurselor
b) continuitatea competenţelor şi existenţa resurselor
c) eterogenitatea resurselor şi imobilitatea resurselor
d) existenţa capabilităţilor şi existenţa pieţelor.

b) un sector economic cu un set de caracteristici comune
c) un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui
reciproc
reciproc.

a) adaptarea
b) privatizarea
c) colaborarea
d) integrarea
e) fuzionarea
f) achiziţia
g) identitatea
h) profitabilitatea
i) sciziunea.

de resurse
181

generice:
c) integrarea
e) diferenţiere
g) concentrarea
h) penetrarea nişei.

b) performanţele actuale sunt satisfăcătoare şi nu se justifică
echilibru.

a) simbiotic
b) analitic/raţional
c) liniar
d) optimizator
e) organizaţional
f) comportamental
g) simbolic
h) cultural
i) sintetic
182
moduri de abordare:
a) biologică
b) tehnologică
c) umană
d) sociologică
e) managerială
f) psihologică
16. Curba de experienţă exprimă următoarea relaţie:


d) apar posibilităţi de cooperare impuse de natura produsului
e) există reglementări guvernamentale tip "licenţă" care

a) de specializare şi de legătură
b) de creştere şi de segmentare
c) de creştere şi de legătură
d) de volum şi de legătură.
183
RĂSPUNSURI TEST MBA 2012.2
1. a,b,e,f.
2. b
3. a,e
4. a,b,d
5. b
6. c,d
7. c
8. c
9. c
10. a,c,d,g
11. d
12. a,d,e,f
13. b
14. b,e
15. d,f
16. e
17. b
18. a
184
COMENTARII TEST MBA 2012.2
A se vedea preambulul de la testul anterior!
Itemii neschimbați față de examenul precedent sau care au

păstrat aceeași structură a problemei sunt marcați cu (X). Se
observă că există doar o relativă modificare a ordinei itemilor și
doar 1(un) item a fost înlocuit cu unul nou.
1. (X). Eliminarea elementelor care nu corespund

abordărilor ”corecte” actuale este suficientă pentru
găsirea soluției corecte.
2. Soluția corectă se poate deduce printr-un raționament
invers asociat naturii strategiei în discuție.
3. (X). Se elimină elementele care nu corespund logicii
conceptului și temei asociate
4. (X). Un raționament asociat naturii conceptului este
suficient.
5. (X). Ordinea literelor din acronim și stabilirea poziției
cele mai nefavorabile pentru ”zero” atribute conduc la
găsirea soluției corecte.
6. (X). Se pot deduce situațiile nefavorabile care se
constituie în bariere de intrare, cu condiția realizării
unor raționamente corecte și a cunoașterii unor concepte
ale domeniului.
7. (X). Este suficient să se cunoască faptul că respectivul
concept face referire la ”ceva” din afara organizației.
8. (X). Cunoașterea ideii principale a respectivei abordări
este suficientă.
9. (X). Se poate găsi definiția prin eliminarea variantelor
suspecte de inconsistență.
185
10. (X). Se elimină elementele care nu ar putea constitui un
scop pe termen lung sau o caracteristică stabilă pentru
o perioadă semnificativă.
11. (X). Logica etichetei și un raționament rezonabil sunt
suficiente pentru a găsi soluția corectă.
12. (X). Se pot elimina variantele care nu au consistență
logică.
13. (X). Un raționament tip școală conduce la soluția corectă.
14. (X). Trebuie cunoscută lista modelelor în discuție, deși un
rezultat bun se poate obține și prin eliminarea
etichetelor ”suspecte”.
15. (X). Trebuie cunoscută lista abordărilor dată de manual,
deși un rezultat bun se poate obține și prin eliminarea
etichetelor ”suspecte”.
16. (X). ”Traducerea” experienței într-o ”funcție” de timp
generează logica pentru identificarea soluției corecte.
17. (X). Un raționament asociat naturii conceptului este
suficient.
18. (X). Cunoașterea temei poate fi înlocuită de un
raționament bazat pe cunoașterea problematicii
portofoliului de afaceri.
186
PARTEA a II-a
STUDII DE CAZ
și
ANALIZE-APLICAȚIE
187
II.1. Despre
MODELE de STUDII DE CAZ
și
METODOLOGII DE ANALIZĂ
Despre studiul de caz utilizat ca instrument de cercetare în
managementul strategic actual s-au scris sute de lucrări. O
expunere similară au și metodologiile utilizate pentru analiza
asociată strategiei de firmă. Evident că aceste scrieri sunt
abundente în zonele economice de limbă engleză, în timp ce în
zonele limbilor cu circulație națională există o relativă penurie.
Aceasta este compensată de ”scrieri” în spațiul virtual, dar
calitatea acestora este discutabilă.
În afara problemelor de circulație a teoriei despre studiul de
caz sau metodologiile domeniului, mai importantă este problema
penuriei cercetărilor legate de entități cu activitatea în economia
românească. Suprapunerea celor două tipuri de probleme
generează o penurie extremă a materialelor de instruire aplicată în
managementul strategic. De aceea lucrările cu caracter aplicativ
realizate de studenți, studii de caz sau analize de diferite tipuri
pentru strategie, au o calitate discutabilă și fac necesară
îndrumarea cadrului didactic.
Îndrumarea cea mai eficace se bazează pe oferirea de
exemple. Problema este că variabilitatea firmelor în lumea reală
limitează folosirea prea rigidă a unor ”scheme” de abordare.
Pentru a ghida scrierea unui studiu de caz se pot folosi
sutele de exemple din manualele în limba engleză, dar și cele din
manualele românești. Autorul acestei lucrări oferă astfel de
188
exemple în cărțile apărute la editura Polirom și sugerează
structuri similare celor din această carte pentru studiile
realizate de studenți. Aceste sugestii sunt completate de
sublinierea necesității de a vedea organizația în discuție, de a
cunoaște produsul și contextul de operare, deci, altfel spus, de a
exista o documentare pe teren.
Pentru studiul de caz, zis general, se recomandă adoptarea
unei structuri axată pe studiul funcțiilor organizației. Motivul este
că aceste funcții pot fi identificate mai facil și se găsesc informații
structurate legate de acestea.
Conform acestei abordări structura unui studiu de caz ar
putea fi următoarea:
1. Introducere (explicație pentru interesul asociat firmei)
2. Scut istoric
3. Produsul
4. Contextul extern, general și concurențial
5. Operațiile
6. Marketingul și vânzările
7. Resursele umane, incluzând leadershipul, structura,
cultura organizațională, etc.
8. Managementul financiar
9. Inserția socială, eventual responsabilitatea socială a
corporației
10.Perspective (ca pseudoîncheiere sau pseudoconcluzii).
Odată cu enunțarea recomandărilor legate de o astfel de

structură se punctează și faptul că aceasta se adaptează creativ
la realitatea firmei de studiat. Astfel, fiecare cercetător are
posibilitatea să aleagă structura care exprimă mai bine
conținutul cazului. Omisiunea unei părți a structurii este
posibil să lase ”descoperită” o parte a studiului și să rateze
expunerea unor elemente de interes.
189
Folosirea în ultimul deceniu a studiilor de caz a condus la
generarea unor șabloane cu efect negativ, atât în ceea ce privește
utilizarea conceptelor domeniului, cât și în modul de abordare a
firmelor românești. De asemenea a proliferat ”împrumutul” de pe
net a unor studii de caz scrise în limba engleză, despre mari
corporații, contra unei taxe de 19,95 $ sau a unor aranjamente
similare.
Acesta a fost motivul principal pentru care, în ultimii ani,
lucrările de casă ale studenților au fost centrate asupra unor
analize ce utilizează instrumentarul strategic uzual.
Cum și aici s-a pus imediat problema modelelor de urmat,
autorul prezentei lucrări a scris în ultimul deceniu mai multe cărți
centrate asupra metodologiilor de analiză.
Aceste metodologii sunt prezentate, cu considerații
teoretice, într-o abordare critică moderată, urmate de explicarea
unor particularizări și propunerea unei scheme de analiză în mai
mulți pași. Schema respectivă este apoi exemplificată pe un caz
imaginar ca nume, dar real din punct de vedere al afacerii.
Modele ale acestor metodologii sunt recomandate apoi
studenților, pentru ele să servească ca ghid de lucru pentru analize
de același tip, aplicate pe firme cunoscute ce operează în
România.
Trebuie subliniat că în aceste cărți spațiul pentru
exemplificarea metodologiei este restrâns, din motive editoriale și
economice.
Pentru lucrările de casă, studenților li se recomandă o
lucrare de 10-12 pagini, cu un format onest (aspect pagină,
spațiere, etc)., considerându-se că spațiul acesta este cel mai
potrivit pentru bugetul de timp acordat lucrării și în concordanță
cu amplitudinea subiectului axat pe o firmă relativ mare.
În ultimii ani se recomandă studenților amplificarea părții
critice dedicată prezentării teoretice a metodologiei sau a
190
instrumentului. Pentru aceasta se cere o documentare mai intensă
prin folosirea bibliografiei existente pe net, dar cu atenționarea că
aceasta trebuie să fie cu o oarecare ”certificare” academică.
În cele ce urmează sunt prezentate (cu autorizarea editurii)
metodologiile expuse în cărțile Polirom, pentru a se face o
comparație între ce există ”la prima mână” pentru cursul de
management strategic al studenților și ceea ce rezultă în urma
muncii acestora.
191
II.1.1. Analiza mediului înconjurător general

înconjurător general al organizației
II.1.1.1.1. Delimitarea conceptuală a mediului înconjurător
general
,,Mediul înconjurător general“ este echivalentul

termenului englez ,,business environment“ consacrat în
literatura de specialitate. Definirea şi delimitarea sa conceptuală
este tratată superficial în majoritatea lucrărilor de management
general sau strategic, discutându-se direct despre clasificări,
componente sau efecte. O definiție operațională este necesară
totuşi de multe ori pentru a putea întreprinde un demers de
natură analitică şi pentru a structura un sistem de relații cauzale.
Dificultățile apar şi la diferențierea față de aşa-zisul mediu
înconjurător concurențial şi din acest motiv nu este
surprinzătoare tratarea nediferențiată a mediului extern
(înconjurător) al organizației de către unii autori. În final, dacă
se acceptă existența sa, delimitarea apare sub forma unui zone
a spațiului elementelor externe cu influență asupra organizației,
fără însă a exclude ideea unui zone fizice sau geografice
asociate. Această ,,zonă“ ce delimitează mediul înconjurător
general se identifică prin:
- acțiunea nediferențiată a acestui mediu asupra unui
număr mare de organizații de diferite tipuri
- posibilitatea redusă de a suferi influențe generate de la
nivelul unei organizații de tip firmă.
192
Ambele criterii prezintă un grad de relativitate care
împiedică o delimitare clară, dar permit o definiție operațională
utilă dezvoltării unui instrumentar analitic: mediul înconjurător
general cuprinde elementele externe care afectează în mod
relativ uniform un număr mare de organizații şi au o influență
indirectă asupra organizației de referință, în timp ce influența
inversă este nesemnificativă (Băcanu, 1997).
Mediul înconjurător general este concretizat de un număr
important de elemente, de ordinul zecilor sau chiar sutelor, care
se constituie în cauze ale unei stări sau al unui comportament al
organizației. Cum ea este supusă influențelor simultane ale
elementelor acestui mediu, separarea unui număr restrâns de
variabile pentru studiu reprezintă o operație care necesită
acuratețe metodologică.
Pe de altă parte, numărul mare de elemente (factori)
impune descompunerea ansamblului într-un număr de
subsisteme caracterizate de omogenitatea tipului de influență pe
care factorii îl au asupra organizațiilor. Aceste subsisteme
permit o tratare adaptivă din partea organizației, cu efecte
practice datorită utilizării unei teorii existente sau a unei
experiențe anterioare. Altfel spus, tratarea efectelor generate de
un element al unui subsistem este similară cu a altui element al
aceluiaşi subsistem. Nu trebuie scăpat din vedere şi faptul că un
subsistem este asociat cu un set de cunoştințe ştiințifice
rezultate din abordarea sistematică şi instituționalizată a unui
domeniu de cercetare. Spre exemplu, studiul subsistemului legal
face necesară existența cunoştințelor juridice şi implicarea unui
jurist. Însă doar managerului îi va reveni sarcina de a asambla
în final rezultatele asociate subsistemelor şi a explica
combinarea lor.
O divizare a mediului înconjurător general într-un număr
prea mare de subsisteme ar duce la pierderea avantajului unei
193
astfel de tratări, în timp ce un număr prea mic (eventual
eliminarea subsistemelor) ar împiedica transferul de cunoştințe
existente.
Subsistemele generate pe baza tipului de influență se
diferențiază pe un număr de ,,arii de interes“ pentru organizația
de analizat. Aceste arii de interes reprezintă nişte spații
geografice în care sunt localizați stakeholder-ii principali ai
organizației, dar şi spații în care pot să fie generate elemente
variante cu impact asupra performanței acesteia. Aria de interes
poate fi reprezentată de spațiul geografic al pieței, în acest caz
stakeholder-ul interesant fiind consumatorul, dar şi de o zonă
unde o modificare a mediului induce modificări ale „regulilor
jocului” ce pot afecta echilibre ale organizației. Spre exemplu,
considerând cazul ipotetic al unui fabricant de centrale termice,
aria de interes monitorizată poate fi zona de distribuție a
produsului – Moldova şi nordul Dobrogei, dar şi zona în care
sunt fixate forurile de decizie a prețului gazelor – Moscova
pentru firma Gazprom, sau a combustibililor lichizi, Viena
pentru OPEC. Pentru majoritatea firmelor, aria de interes se
concretizează cel mai frecvent sub forma unei arii geografice,
relativ compacte, în jurul organizației.
Demarcația are o trasare geografică precisă - districte
(regiuni), state sau grupe de state, în multe cazuri de acțiune ai
unor factori asociați prin definiție unităților administrativ-
teritoriale, cum ar fi acțiunea unor reglementări de natură
legală. În mod similar poate apărea o astfel de demarcație
asociată şi unor factori economici, spre exemplu, aria de
circulație a unei monede, dar şi unor factori tehnologici, spre
exemplu, aria de utilizare a autoturismelor dotate conform
normelor Euro 3.
Utilizarea segmentării mediului în subsisteme diferențiate
pentru un număr de arii de interes, deci folosirea concomitentă a
194
două criterii de structurare a analizei, permite identificarea mai
rapidă a factorilor de influență semnificativi.
Analiza este focalizată asupra căutării legilor de variație
a factorilor de influență din mediul înconjurător general, a
corelațiilor tip cauză-efect între aceşti factori şi parametrii
organizației, ca şi a modurilor de intercorelare a factorilor în
generarea unui anumit efect (Desreumaux, 1993). Înțelegerea
acestor legături va permite explicarea unor situații trecute sub
forma unui diagnostic, dar şi construcția unor prognoze ce vor
sta la baza opțiunii strategice. Studiul legăturilor
caracteristice acestui mediu se face în mod uzual cu un
instrumentar matematic de natură stocastică, ceea ce subliniază
o diferență majoră față de zona concurențială unde
instrumentarul are altă natură. Majoritatea legăturilor de tip
cauză-efect, în care variabila mediului are rolul de cauză, fac
necesară o cercetare laborioasă.
Deşi ideal ar fi să se stabilească o legătură cuantificabilă
pentru majoritatea relațiilor dintre un factor de influență
aparținând mediului şi un parametru de stare al firmei, în
practică este suficient să se utilizeze doar corelații calitative
bazate pe percepții sau, eventual, pe studii empirice. Cele mai
multe corelații cantitative cu semnificație strategică sunt dificil
de stabilit sau implică probleme insurmontabile de cost sau
oportunitate. Acest fapt accentuează utilitatea analizei de acest
tip, pentru că aceasta poate oferi rezultate satisfăcătoare, atât
prin acuratețe, cât şi prin prisma raportului calitate-preț sau a
raportului calitate-timp.
În fapt, acțiunea factorilor acestui mediu realizează în
spațiul stărilor posibile ale organizației o diferențiere a acestora
prin prisma rezultatelor (performanțelor). Astfel analiza ar avea
ca scop identificarea:
195
- spațiului stărilor acceptabile, pentru care organizația
poate funcționa;
- spațiului stărilor optimizatoare, pentru care
organizația poate să-şi optimizeze un set de parametri
considerați importanți.
Dificultatea analizei este accentuată de faptul că în
realitate interesul este focalizat asupra dinamicii elementelor
mediului înconjurător general şi dinamicii comportamentului
adaptiv al organizației. Această abordare generează construcția
unor scenarii bazate pe un set de prezumții privind validitatea
unor prognoze ale evoluției variabilelor acestui mediu şi
funcționarea organizației în condițiile unui răspuns rațional al
acesteia la variațiile prognozate. În concluzie, interesează dacă
organizația este suficient de flexibilă pentru a urmări
modificările importante ale mediului în care operează.
Analiza mediului înconjurător general se face însă şi într-
o perspectivă globală, în care interesează caracteristicile
evoluției şi comportamentului acestuia perceput prin prisma
organizației. Nu mai interesează un factor sau variabilă a
mediului, ci întreg mediul. Caracterizarea acestuia se face cu un
set de indicatori ce privesc:
v predictibilitatea (incertitudinea), cu referire la
posibilitatea anticipării unei stări viitoare a mediului de
către organizație;
v diversitatea (eterogenitatea), cu referire la
numărul variabilelor de mediu semnificative pentru starea
şi evoluția organizației;
v atitudinea (orientarea), cu referire gradul în care
mediul favorizează activitatea organizației;
v stabilitatea (dinamismul), cu referire la modul în
care evoluează în timp variabilele mediului.
196
Există numeroase lucrări tip manual (Mintzberg, 1979;
Ansoff şi McDonnell, 1990) care detaliază discuția despre unul
sau mai mulți dintre indicatorii asociați caracteristicilor
menționate, dar şi numeroase studii ce detaliază metodologii de
scalare a indicatorilor. Şi în România au început să apară
lucrări ce menționează aceste caracteristici, spre exemplu cea a
lui Vlăsceanu (2003) şi este previzibilă înmulțirea titlurilor şi
autorilor. Uzual, când se face referire la un astfel de indicator se
precizează şi sursa bibliografică pe baza căreia se face
definirea, scalarea şi, în final, utilizarea acestuia. Acest fapt
înseamnă că nu există o unanimitate de păreri ca în cazul unei
unități de măsură din sistemul internațional, ci există mai
degrabă o oarecare dispersie de definire asociată chiar aceluiaşi
indicator, fapt ce obligă la precizarea metodologiei adoptate.
Pentru o analiză strategică într-un context practic curent
sunt suficiente aprecieri generale de natură calitativă a
caracteristicilor mediului, adică se consideră suficientă a
apreciere de tipul „mediul este considerat turbulent deoarece...”.
În final analiza trebuie să ofere o imagine sistematizată a
constrângerilor mediului înconjurător general asupra formării
strategiei.
II.1.1.1.2. Analiza PEST
În multe manuale de management strategic analiza

mediului înconjurător general urmează la momentul actual
principiile enunțate anterior în ceea ce priveşte divizarea
mediului într-un număr de subsisteme. Numărul acestora
variază în funcție de autor, existând variații chiar şi în funcție
de ediția unui manual. Ultimii ani înregistrează, spre exemplu, o
197
atenție sporită acordată problematicii ecologice, cea ce se
reflectă în crearea unui subsistem specific de analiză.
În figura II.1.1.1. sunt inventariate câteva abordări de
autor ale modului de divizare în subsisteme. Între acestea sunt
câteva de circulație internațională, dar lista este departe de a fi
completă, mulți autori celebri nefiind citați. Studiul titulaturii
subsistemelor şi a modului de descompunere a mediului
înconjurător general arată o convergență semnificativă a
conținutului abordărilor, chiar dacă există o tendință de a păstra
o notă de originalitate. Pe de altă parte se poate observa că nu
există o demarcare netă între subsisteme, ceea ce se reflectă atât
în numărul diferit de subsisteme, cât şi în listele de factori sau
variabile asociate.
Autori An Nr. Titulatura Acronim

apari- sub- subsistemelor utilizat
ție siste-
me
Stora, B. 1974 5 Politic
Economic
Social
Ştiințific
Tehnologic
Rue, L.W. 1986 4 Politico-legal
Holland, P.G. Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Desreumaux, 1993 7 Economic
A. Tehnologic
Legal şi
reglementar
Social
198
Cultural
Demografic
Politic
Johnson, G., 1993 4 Politico-legal PEST
Scholes, K. Economic
ed. 3-a Socio-cultural
Tehnologic
Hax, A.C. 1996 6 Mediu
Majluf, N.S. economic
general
Sector
industrial
primar
Tendințe
tehnologice
Oferta de
resurse umane
Factori politici
Factori sociali
Factori legali
Hafsi, T. 1996 5 Demografic
Toulouse, J.- Politic
M. Reglementar
Taxare
Ecologic
Pearce, J. A. 1997 5 Economic
Robinson, Social
R.B. Politic
Tehnologic
Ecologic
Băcanu, B. 1997 4 Politico-legal PEST
Economic
199
Socio-cultural
Tehnologic
Stăncioiu, I. 1998 5 Economic
Militaru, G. Social
Politic
Legal
Tehnologic
Lynch, R. 2000 4 Politic PEST
Notă. Tradus Economic
în română în Socio-cultural
2002 Tehnologic
Johnson, G., 2005 7 Politic PESTEL
Scholes, K., Economic
Whittington, Socio-cultural
R. Tehnologic
ed. 7-a Ecologic
(acelaşi Legal
manual ca la
poziția
precedentă)
Wheelen, 2006 4 Economic
T.L., Hunger, Tehnologic
J.D. Politico-legal
Socio-cultural
fig.II.1.1.1.
Titulatura PEST este, după cum reiese şi din figura 3.1.,

un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiză a
mediului înconjurător. Acronimul provine de la termenii ce
definesc subsistemele - medii ce cuprind factorii cu un anumit
specific, în care este descompus mediul înconjurător general:
200
· mediul sau subsitemul Politico-legal
· mediul sau subsitemul Economic
· mediul sau subsitemul Socio-cultural
· mediul sau subsitemul Tehnologic.
Chiar dacă titulatura de referință sugerează o divizare în
patru subsisteme, este evident că în practică divizarea va fi
adaptată specificului organizației al cărui mediu general este
analizat. Cele patru subsisteme inițiale se pot descompune prin
constituirea unor noi subsisteme, cum ar fi mediul demografic,
mediul ecologic, mediul legal (separat de mediul politic), etc.,
existând chiar şi o justificare de natură teoretică asociată unor
nume de autori celebri de manuale în domeniul
managementului strategic.
Listele de variabile sau factori ale fiecărui subsistem sunt
relativ lungi, fără a putea avea pretenția că acestea acoperă aria
de interes în mod satisfăcător pentru orice context. Acestea sunt
detaliate sub diferite forme în cursurile de management
strategic, cum ar fi în limba română în Băcanu (1997) sau în
limba engleză Wheelen şi Hunger (2006).
Pentru abordările practice pe care le are în vedere lucrarea
prezentă sunt importante câteva observații asociate acestor
subsisteme, pentru care se foloseşte în mod curent eticheta
„mediu”. Observațiile sunt menite să fixeze câteva
caracteristici majore, ca şi principala tendință a acestora,
concentrându-se doar asupra celor patru componente principale
ce dau acronimul cel mai cunoscut: PEST.
Mediul politico-legal prezintă, de regulă, o
individualizare majoră la nivel național, diferențierea acestui
subsistem fiind un atribut esențial al suveranității statale.
Elemente semnificative la nivel local sau regional (în interiorul
unui stat) apar în cazul statelor federale, cum este cazul S.U.A.,
201
sau în cazul unei autonomii locale avansate, cum este cazul
Scoției. Reglementările politico-legale fixează un spațiu al
stărilor permise de către reglementator şi căruia trebuie să i se
conformeze organizația. În majoritatea cazurilor, modificările în
acest subsistem sunt previzibile, chiar dacă au o dezvoltare de
tip “treaptă”. Introducerea unei legi se face la o anumită dată,
modificările politice prin alegeri sunt asociate cu unele
momente temporale precise, etc..
O situație nouă este reprezentată de apariția şi dezvoltarea
Uniunii Europene, care are un rol uniformizator pentru acest
subsistem în cazul țărilor membre. Acest lucru înseamnă pentru
România, ca viitor membru al UE, acceptarea transformării
sistemului de reglementări propriu pentru fi în concordanță cu
cel al ansamblului. Pe de altă parte, un efect similar îl are orice
aderare a României la o organizație internațională: acceptarea
unui set de reguli comune pentru membrii organizației.
Mediul economic prezintă tendințe semnificative de
globalizare. Barierele împotriva difuziei la nivel național a
şocurilor economice sunt din ce în ce mai puțin importante,
chiar dacă există încă un rol important al statului pentru
reglementarea mediului economic. Modificările imprevizibile şi
cu consecințe ireversibile sunt frecvente. Creşterea
interdependenței între statele lumii este acompaniată de
internaționalizarea sub diferite forme ale organizațiilor, chiar şi
a celor
de mici dimensiuni, ceea ce are ca efect uniformizarea
modelelor de management ale organizației prin transferuri
rapide a ceea ce pare a fi „the best practice”.
Ultimul deceniu a profilat un nou mare concurent asiatic,
Republica Populară Chineză, alături de cei consacrați în anii
anteriori, cum ar fi Singapore sau Coreea de Sud, fără însă a
202
avea o imagine clar conturată a implicațiilor generate de
transformările induse de acesta.
Mediul socio-cultural reprezintă un mozaic de elemente
cu caracteristici de maximă eterogenitate din punctul de vedere
al efectelor şi al ariei de acțiune. Modificările în timp ale
acestor elemente sunt lente. Entitățile cu caracter regional şi
local sunt de maxim interes pentru acest mediu, cu specificarea
faptului că nu se suprapun decât în mică măsură peste entitățile
administrative.
După apariția lucrării lui Hofstede (1980) care evidențiază
diferențele culturale naționale şi efectul lor asupra
managementului organizațiilor, înțelegerea factorilor acestui
mediu a devenit decisivă pentru performanța organizației.
Importanța acestor factorii a fost apoi accentuată de best-seller-
ul lui Peters şi Watterman (1982) ce se referea la cele mai bune
companii americane.
Chiar accentuarea importanței conservării mediului
natural poate fi interpretată ca fiind tot o problemă culturală.
Mişcarea pentru protecția mediului s-a dezvoltat într-un context
cultural favorabil în țările dezvoltate, țări care au conştientizat
că aceasta este corelată cu standardul de viață al cetățenilor lor
şi succesul lor pe termen lung. Consecința a fost introducerea
unor condiționări importante legate de procesele de producție,
ceea ce a indus costuri suplimentare.
Mediul tehnologic este afectat în mod deosebit de
difuzarea tehnologiilor IT în procesele de producție ale
industriilor mature, dar şi de apariția unor noi industrii IT. Pe de
altă parte procesul de globalizare are concretizări interesante în
mediul tehnologic. Transferul tehnologiilor se face rapid, iar
produsele manufacturate sunt transportate într-un timp scurt în
orice punct pe glob. Aceste aspecte coroborate înseamnă că
transferul unor industrii în zonele cu mână de lucru ieftină şi
203
apoi importul produselor realizate în aceste industrii devin
posibile şi atractive economic. Producția de masă se localizează
în țările asiatice, între care China, India, Bangladesh sau
Vietnam sunt într-o creştere vizibilă în preferințele occidentale.
Ultimele două decenii au generat discuții interesante între
teoreticieni, dar cu reflexii rapide în practică, despre nivelurile
de omogenitate al subsistemelor discutate. Pentru o organizație
oarecare aceste niveluri sunt asociate ariei de interes. Operându-
se cu aproximările asociate acestora se obțin rezultate
satisfăcătoare prin prisma raportului preț-calitate.
Nivelul local, ca şi cel regional intern, sunt luate în
considerare ca un reflex al conştientizării unor diferențe, dar şi
al tendinței de adaptare strictă la cerințele clientului. Marile
regiuni constituite din mai multe state reflectă şi ele aceeaşi
tendință. În practica europeană s-au individualizat chiar nişte
aşa-zise euroregiuni, ce trec în prim plan omogenitatea
caracteristicilor de altă natură decât apartenența la un stat.
Dacă diferențierea internă este recunoscută şi încurajată,
omogenizarea acțiunii elementelor acestor medii, chiar şi a
mediului legal, se realizează în mod semnificativ la nivelul unui
grup de state, printr-un proces coordonat cu caracter
programatic. Este cazul Uniunii Europene, care se constituie
într-un model de succes şi pentru alte grupe de state. Deci,
pentru un număr de elemente, aria de analiză adecvată este cea
a regiunii continentale (eventual intercontinentale).
Tot în această perioadă s-a discutat şi despre
fundamentele naționale ale diferențierii competiționale (Porter,
1990), ceea ce înseamnă că nivelul național de analiză trebuie
păstrat ca fiind încă un referențial valabil.
Prin suprapunerea nivelelor şi a subsistemelor (mediilor)
de analiză va rezulta o matrice dreptunghiulară (v. fig. II.1.1.2.)
ce facilitează sistematizarea analizei. Instrumentalizarea
204
analizei sub această formă, chiar dacă numărul de coloane şi
linii este diferit, este propusă de majoritatea autorilor listați în
figura 3.1.. În caroiajul rezultat se înscriu elementele ce par a fi
interesante pentru organizația analizată prin prisma practicii
trecute ale unor organizații similare sau a unor modele cu un
grad semnificativ de predictibilitate.
Categorii
factori Politico Econo- Socio- Tehnologici
-legali mici culturali
Niveluri efecte
Local
Regional (stat)
Național
Regional
(continent)
Internațional
fig. II.1.1.2.
Numărul de niveluri de studiu al subsistemelor mediului

înconjurător va fi diferit în funcție de modul în care o
organizație îşi va defini sau i se va impune prin forța lucrurilor
o anumită arie de interes. În principiu ar fi sesizabilă o corelație
pozitivă între mărimea firmei şi numărul de niveluri de interes.
Pe de altă parte fenomenul globalizării obligă la examinarea
atentă a unei arii largi de interes, ceea ce înseamnă o presiune
directă spre monitorizarea mediului internațional.
În cvasitotalitatea cazurilor, firmele mari trebuie studiate
şi la nivel internațional pentru un număr de submedii, acesta
fiind diferit în funcție de tipul de activitate. Extinderea analizei
205
la niveluri superioare celor ce definesc mediul înconjurător
general apropiat (de ex. studiul unui nivel continental pentru o
firmă cu pretenții limitate la nivel național) este menită să
asigure evitarea apariției unor surprize cauzate de elemente
generate în locuri relativ îndepărtate.
În sinteză, analiza mediului înconjurător general se
focalizează asupra factorilor de influență percepuți de către o
organizație în funcție de nivelul sau aria ei de interes,
completată cu discuția caracteristicilor globale ale acestui tip de
mediu.
II.1.1.1.3. Particularități ale mediului înconjurător general

din România
La o primă vedere s-ar putea aprecia că în 2006 pentru

marea majoritate a firmelor româneşti este suficient studiul
mediului înconjurător general până la nivelul național. Această
limită ar însemna diferențierea a două nivele, local şi național,
sau a trei nivele - local, regional, şi național, deşi pentru
majoritatea subsistemelor, factorii cu influență regională sunt
aceiaşi ca şi cei cu influență națională. Aprecierea ar fi corectă
dacă ar mai exista bariere importante împotriva concurenților
externi, bariere de natură „tehnică” sau de natură politică,
pentru izolarea sau protejarea spațiului economic național. Cum
aceste bariere nu mai există, firmele româneşti din multe
industrii sunt obligate să monitorizeze şi modificările mediului
înconjurător general la nivel internațional, modificări care induc
transformări ale mediului concurențial. Acesta va modifica apoi
mediul general la nivel local sau național.
Mediul politico-legal românesc este relativ omogen la
nivel național, ceea ce înseamnă că reglementările locale nu
206
creează discrepanțe semnificative între diferite zone
administrative pentru majoritatea elementelor uzuale de
analizat. În perspectivă va exista o armonizare a legislației
naționale cu cea a Uniunii Europene. Totuşi se poate afirma că
sistemul de reglementări în domeniul economic, în special
partea de taxare, este turbulent, impredictibil şi ostil. În mod
curent, România este clasată din acest punct de vedere pe poziții
nefavorabile în clasamentele internaționale privind aşa-numitul
mediu de afaceri.
Totuşi, mediul economic românesc pare să prezinte la
momentul actual o tendință pozitivă, manifestată prin
stabilitatea unor indicatori macroeconomici, în special de natură
financiară. Aceştia par să intre în normal după 2005, deşi au
avut o evoluție mai slabă în comparație cu majoritatea fostelor
țări comuniste. Inflația a coborât sub 10%, dar există încă
fluctuații nejustificate ale cursului monedelor de referință, ceea
ce creează dificultăți celor ce operează pe piețele externe, în
special exportatori.
Economia românească a primit la nivel european
calificativul de „economie de piață funcțională”. Decalajele față
de standardele economice ale țărilor U.E. sunt totuşi relativ
mari. Pe de altă parte, România înregistrează cu amplitudine
maximă şocurile transmise de piața internațională şi impactul
globalizării. Modul în care funcționează prețul petrolului sau al
gazului metan este edificator pentru cuplajul existent.
Mediul socio-cultural românesc prezintă diferențieri
semnificative la nivel național față de alte țări europene. La
nivel regional subsistemul este mai omogen în comparație cu
alte țări europene, chiar dacă există o diferențiere între
provinciile istorice româneşti - Transilvania, Moldova,
Muntenia şi Dobrogea. Se discută de o diferențiere mai
accentuată între Transilvania şi restul, cu manifestări
207
individualizate pentru numeroşi factori. Chiar şi la nivelul
acestora pot apare pentru anumite elemente zone distincte de
mărimea a 2-3 județe sau decalaje între zona rurală şi cea
urbană. Preocupările ecologice au dobândit amploare, dar sunt
departe de a genera consecințe majore pentru majoritatea
industriilor.
Predictibilitatea şi stabilitatea sunt superioare față de
celelalte subsisteme, dar trebuie observat că mai există încă
ostilitate față de unele manifestări ale sistemului economiei de
piață.
Mediul tehnologic românesc prezintă manifestări
contradictorii. Pe de o parte există un transfer rapid al
noutăților, în special sub forma noilor produse, iar pe de altă
parte este evidentă o întârziere în ceea ce priveşte transferul
tehnologiilor. Din păcate infrastructura românească lasă mult de
dorit, în special pentru segmentele uzuale cu impact asupra
verigilor funcționale de intrare şi ieşire ale organizației
obişnuite. Transporturile auto se evidențiază într-un top negativ,
dar nici celelalte tipuri de transport nu fac excepție. Ar mai fi de
remarcat faptul că indicatorii energetici şi ecologici ai
proceselor sunt în zone nesatisfăcătoare, fapt ce afectează
competitivitatea unor produse sau le exclud de pe piața
internațională. Standardele Uniunii Europene vor obliga multe
firme amplasate în zone urbane să-şi închidă porțile sau să-şi
transfere facilitățile în zone din afara oraşelor, în paralel cu
modernizarea echipamentelor pentru a obține aşa-numita
autorizație de mediu.
Caracteristicile menționate, deşi cu un grad mare de
generalitate, facilitează fixarea analizei într-o zonă de maximă
probabilitate al interesului, atât din punctul de vedere al
factorilor, cât şi al indicatorilor globali de stare.
208
Particularități ale I.M.M.-urilor. În cazul
întreprinderilor mici şi mijlocii româneşti, o arie de interes local
sau regional pentru care se realizează o analiză a mediului
înconjurător general este suficientă, dar trebuie ținut seamă de
cele specificate cu privire la concurența străină. Nivelul
național este definitoriu pentru aria de interes în cazul mediului
politico-legal, dar aceste organizații sunt mai afectate de
incertitudine, turbulență sau ostilitate. „Valorile” acestora au
însă consecințe dramatice înrăutățind rata de supraviețuire, ca şi
competitivitatea lor.
Cum elementele inovative tehnologice sunt rare pentru
I.M.M-uri, supravegherea mediului tehnologic internațional nu
este necesară decât în situații speciale. Acest lucru nu exclude
apariția unor idei de afaceri cu aplicabilitate locală, dar
împrumutate din afara țării. Şocurile de la nivel internațional, ce
pot fi resimțite în aria de interes a acestui gen de firme, sunt
reduse ca număr, dar semnificative ca mărime, dacă sunt
asociate spre exemplu utilităților. Analiza de acest tip este
ghidată de intuiția întreprinzătorului, fiind greu de crezut că
există resursele necesare pentru un demers sistematic şi
structurat după un model de manual. În aceste condiții este
probabil ca o schemă minimală să îmbunătățească semnificativ
consecințele procesului, în sensul delimitării unei zone de
funcționare acceptabile, ce s-ar putea traduce în mărirea
şanselor de supraviețuire.
209
II.1.1.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea
analizei PEST
Etapizarea unei analize a mediului înconjurător general

urmăreşte obținerea unui rezultat cu utilitate în management,
deci pragmatismul va prevala în fața acurateței demersului
ştiințific. Prezentarea anterioară este o justificare teoretică a
conținutului acțiunilor ce vor fi derulate. În mod paradoxal,
trecerea de la teorie la practică simplifică lucrurile, în sensul în
care o definiție ce pare dificil de înțeles îşi găseşte rapid modul
de aplicare într-o situație dată.
Modelul propus se aseamănă ca structură a etapelor cu cel
al lui Hax şi Majluf (1996), dar diferă prin elemente de conținut
adaptate realităților româneşti.
Analiza poate avea următoarele etape:
1. Definirea ariei de interes. Se defineşte aria de interes

a organizației, în scopul stabilirii numărului şi delimitării unor
nivele de analiză pentru aceeaşi categorie de factori sau
variabile de mediu. Aria de interes poate să apară sub forme
diferite, asociată zonelor de desfacere a produselor unei firme,
dar nu în mod obligatoriu ca o suprafață continuă. Rezultatul
acestei etape se va concretiza într-o listă de regiuni geografice
de interes în interiorul cărora factorii de mediu au asupra
organizației o acțiune „constantă”.
2. Alegerea numărului de niveluri de analiză. Pentru

aria de interes a organizației se diferențiază un număr de
niveluri de analiză, de la cel local la cel internațional, dacă
există o motivare legată de complexitatea unor subsisteme de
210
variabile sau o diversificare a influențelor, constatată anterior în
practica unor organizații similare. Exagerarea numărului de
niveluri va complica sinteza rezultatului şi va crea
discontinuități şi semne de întrebare numeroase la trecerea de la
un nivel la altul. Practic se va pune întrebarea dacă un factor
generic se manifestă suficient de diferențiat pentru ceea ce se
consideră două niveluri distincte.
3. Identificarea factorilor de influență. Se listează

factorii de influență posibili grupați în diferitele subsisteme
identificate ca fiind de interes pe nivelul de analiză ales. Pentru
cazurile obişnuite ale firmelor româneşti sunt suficiente 3-5
subsisteme. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste
existente în sursele de informații secundare, de obicei manuale.
La acestea se pot adăuga şi alți factori susceptibili de interes în
cazuri particulare, factori care sunt sugerați de practica
anterioară.
Prin modul în care se face selecția factorilor, se presupune
a priori că diversitatea factorilor mediului înconjurător general
este redusă. Pe de altă parte, o selecție a factorilor presupune de
facto o predictibilitate a mediului, ca şi acceptarea unui nivel al
riscului. Se poate presupune că aproximarea este benefică
pentru majoritatea organizațiilor din România. Ceea ce se
pierde din acuratețe este justificat prin prisma costurilor
asociate analizei şi oportunității.
4. Selectarea factorilor-cheie factorilor de influență. Se

selectează un număr de factori-cheie pentru fiecare subsistem.
Uzual sunt suficienți 2-3 factori cu influențele cele mai
importante.
Se selectează acei factori care:
a) introduc limitări ale activității organizației;
211
b) pot provoca discontinuități majore ale mediului cu
influență asupra organizației;
c) au o dinamică ce provoacă modificări semnificative
ale parametrilor organizației în intervalul avut în vedere pentru
strategia curentă.
Selecția se face folosind un sistem oarecare de scalare,
menit să pondereze părerile unei echipe eterogene de experți.
Un număr mediu de trepte de notare, spre exemplu 5 trepte,
pare a fi alegerea care permite obținerea celor mai bune
rezultate.
5. Analiza corelațiilor. Se analizează legătura între

factorii selectați şi parametrii organizației, urmărindu-se
stabilirea unor corelații sau, eventual, a unor legături de tip
determinist.
6. Analiza acțiunilor corelate. Se analizează posibilele

acțiuni corelate ale diferiților factori, evaluându-se modul de
variație al parametrilor organizației. Identificarea unor modele
de variație cu posibilitatea de a fi folosite în construirea unor
prognoze ar reprezenta o situație ideală.
7. Realizarea tabloului final de sinteză. Se completează

caroiajul matricei subsisteme (medii) – niveluri de analiză
pentru a avea o imagine a factorilor mediului înconjurător
general şi influențelor acestora. Această imagine a matricei
poate sugera că o anumită diferențiere a nivelelor de analiză sau
a subsistemelor este irelevantă pentru cazul respectiv. În
consecință, matricea se restructurează în mod convenabil.
***
212
Etapele recomandate mai sus sugerează o abordare
liniară. Nu trebuie să surprindă necesitatea apariției unor ciclări
ale procesului de analiză. De exemplu, analiza de la pct. 5 poate
arăta că un factor listat este irelevant, ceea ce duce la o corecție
asupra selecției (pct. 4) sau la eliminarea unui subsistem (pct.
3). Corecțiile succesive ce se fac prin aceste ciclări au menirea
să uşureze constituirea unei imagini sintetice utilizabilă în
formularea strategiei. Este probabil ca o reluare a procesului de
analiză să genereze un rezultat îmbunătățit.
Complexitatea influențelor factorilor acestui mediu
impune ca abordarea analizei să se facă cu ajutorul unei echipe
de specialişti. Echipa va avea avantajele cunoscute din teorie, în
special va reuşi să diversifice punctele de vedere.
II.1.1.3. Aplicație practică

Utilizarea analizei PEST
pentru firma AQUAX
Firma „Aquax“, cu sediul în oraşul Y din județul
Covasna îmbuteliază apă minerală şi o distribuie prin
intermediul unor magazine proprii şi a unor rețele de desfacere
independente. Conform statisticilor proprii produsul se
distribuie în județele Covasna, Harghita, Braşov, Prahova,
Mureş şi Bacău - 80 %, Bucureşti - 12 % şi pe Litoral - 8 %
(cererea este semnificativă doar în sezon). Producția anuală este
relativ constantă de aprox. 200000 hl şi o valoare de 10 mil
RON. Producția fizică este limitată de debitul izvoarelor de apă
minerală, iar nivelul valoric al producției este determinată de
prețul de piață al unității de vânzare – 1 litru în acest caz‚ al
produsului generic.
213
1. Aria de interes a firmei este constituită din:
· județele limitrofe județului în care este plasat oraşul
de reşedință
· axa urbană Braşov - Bucureşti (Predeal, Azuga,
Sinaia, Câmpina, Ploieşti)
· zona litoralului pentru perioada de vară (15 mai - 15
septembrie).
Se apreciază că 90 % din producție se consumă în
mediul urban al acestor zone. Aria este fixată de limita
superioară a producției impusă de exploatarea rațională a
izvoarelor, de posibilitatea distribuirii constante a producției în
zonele alese şi de corelația optimă constatată între costul de
transport şi distanța de distribuție, în condițiile transportului
auto şi a ambalajului standard în recipienți cilindrici de plastic
cu capacități de până la 5l.
2. Apar două nivele probabile de analiză cu impact

imediat: nivelul local şi nivelul național. Dat fiind posibilitatea
integrării în Uniunea Europeană în 2007, este de luat în
considerare şi nivelul continental (regional) al U.E într-o fază
ulterioară a analizei.
Diferențierea local-național se face datorită unor nivele
distincte de organizare administrativă, ca şi datorită interesului
pentru zonele urbane. La nivel regional - Transilvania,
Dobrogea, Muntenia, sau la nivel județean, este puțin probabil
să apară factori importanți de influență.
3. Având în vedere produsul de bază, se diferențiază cinci

posibile subsisteme de factori de influență:
- politico-legal
- economic
214
- socio-cultural (inclusiv demografic)
- tehnologic
- ecologic
Ultimul subsistem este suficient de bine conturat, datorită
faptului că produsul are origine minerală, ca şi a legăturii
„culturale” pe care o face consumatorul între produs şi
conservarea mediului.
Se selectează următorii factori generici de influență
pentru mediile definite anterior la nivel național:
Politico-legal:
*- reglementările legale privind exploatarea resurselor din
subsolul național (situația izvoarelor);
- reglementările legale privind proprietatea terenurilor;
*- sistemul de taxe şi impozite;
- politica privind investițiile;
Economic:
*- creşterea economică;
- investiții publice;
- planul de industrializare a zonei;
*- prețurile carburanților şi utilităților;
Social - cultural:
*- atitudinea față de sănătate;
*- creşterea valorică a consumului alimentar;
- îmbătrânirea populației;
- consumul produselor de marcă;
Tehnologic:
- echipamentele de filtraj;
- echipamentele de îmbuteliere;
*- ambalajul de plastic;
Ecologic:
*- crearea unor zone de protecție ecologică;
- îmbunătățirea comportamentului ecologic al populații;
215
La nivel local apar următori factori de mediu cu
diferențieri notabile:
Politico-legal:
*- taxe locale suplimentare pentru protecția naturii;
- un sistem politico-administrativ birocratic ce impune
„cheltuieli suplimentare” pentru facilitarea funcționării;
Economic:
- zona geografică de producție are un şomaj ridicat;
- dezvoltarea serviciilor şi turismului balnear;
Socio-cultural:
- credința populației locale că apa din zonă are efecte
curative miraculoase.
4. Factorii-cheie selectați sunt cei notați cu (*). Selecția

lor a fost făcută cu participarea echipei manageriale a firmei şi a
unei echipe de consultanți externi. S-a folosit o tehnică de
scalare şi punctare ponderată a factorilor, apoi s-au sintetizat
rezultatele individuale.
5. Pentru factorii listați se realizează o apreciere calitativă

a impactului lor. Aspectele cantitative pot fi evidențiate prin
studiul unor date statistice istorice ale firmei, dar şi printr-o
serie de studii de piață. Rezultatele sunt sintetizate în rândurile
următoare.
Factorii politico-legali determină un climat investițional
neatractiv pentru un potențial investitor străin, în special prin
reglementările privind proprietatea. Există temeri legate de
eventuale revendicări ale terenurilor interesante pentru firmă,
iar procedurile juridice foarte lente împiedică derularea unor
planuri investiționale legate de respectivele terenuri. Aceste
elemente generează incertitudini inacceptabile pentru derularea
unor planuri strategice de creştere. Sistemul de taxe şi
216
impozite poate fi considerat incert şi turbulent datorită apariției
de noi taxe şi modificării frecvente a celor existente. Mai
important este însă faptul că nu se acordă facilități pentru
profitul reinvestit. Faptul limitează posibilitățile de expansiune
rapidă a firmei şi eventualele tentative de export regulat.
Factorii economici au efecte contrare. Pe de o parte,
creşterea economică sugerează posibilitatea unei creşteri a
consumului, pe de altă parte creşterea brutală a costurilor de
transport limitează zona de difuzare a produsului şi duce la
creşterea costului produsului. Modelarea unei corelații între rata
de creştere economică şi rata de creştere a pieței produsului
arată că există posibilitatea unei creşteri a producției de 30% în
condițiile de cerere existente. Un model similar arată că o
creştere cu 10 % a prețului energiei electrice şi a carburanților
pentru transport diminuează profitul cu 2%.
Pentru a contracara creşterea costurilor datorită utilităților
şi transportului, firma trebuie să extindă folosirea ambalajelor
nereturnabile, folosirea unor intermediari şi a mijloacelor de
transport de mare capacitate. Este de studiat alternativa
investiției pentru crearea unui parc de transport propriu de mare
capacitate în locul contractării prestațiilor de transport cu
transportatori independenți.
Îmbunătățirea infrastructurii de transport prin investiții
publice creează premisele unei distribuții rapide, dar
industrializarea zonei ar putea crea probleme de mediu ce ar
afecta calitatea naturală a produsului. Nu se poate încă evalua
dacă este util un lobby pe plan local pentru îmbunătățirea
infrastructurii de transport.
Statisticile arată că ponderea cheltuielilor pentru
consumul alimentar sunt în creştere, iar pe de altă parte studii
sociologice sugerează o creştere continuă a sumelor alocate de
populație pentru îmbunătățirea sănătății, în special pentru
217
prevenirea stărilor de boală. Acest fapt, corelat cu calitatea
discutabilă a sistemului de distribuție a apei potabile în marile
oraşe, ar avantaja consumul apelor minerale. O cercetare de
piață arată că există o creştere a interesului pentru produsele
naturale, între care apa minerală, marcată de mărirea ponderii
acestora în coşul zilnic de consum.
Din punct de vedere tehnologic, grija pentru puritatea
produsului, ca şi normele standardizate de prezentare şi
etichetare a produselor, au impus apariția unor echipamente
suplimentare moderne, care au necesitat eforturi investiționale
majore pentru a avea acces pe piață.
Tehnologia ambalajului de plastic capătă o răspândire tot
mai largă şi implică modificări importante ale liniilor
tehnologice, cu suplimentarea costurilor aferente, în special
trecerea la ambalaje P.E.T. (polietilen tereftalat). O analiză a
structurii costurilor per unitatea de produs arată că 9% din
costul unitar este datorat părții variabile asociată noului ambalaj
de unică folosință, iar amortizarea echipamentelor reprezintă o
pondere de 6% în condițiile unei utilizări minimale de 90% a
capacității de producție.
Produsul poate să existe doar dacă abordările ecologice
capătă amploare. Se aşteaptă crearea unor zone ecologice care
să favorizeze păstrarea calității produsului şi o legislație
adecvată acestor produse (protecție, producție, facilități, etc.).
Pe de o parte firma va trebui să respecte condiții de mediu mai
stricte, iar pe de altă parte va trebui să asigure o certificare de
tip ecologic a produsului pentru a-l putea exporta sau pentru a
avea acces în marile rețele de distribuție. În paralel va trebui să
arate o preocupare pentru reciclarea ambalajului de plastic. Un
eşec în primul caz ar echivala cu pierderea avizului de mediu
pentru funcționare, iar în al doilea caz este amenințată chiar
prezența pe piață.
218
6. Transformarea unor salturi tehnologice în norme de
calitate obligatorii (legiferate) va impune investiții suplimentare
în echipamente, cu efecte restrictive asupra dezvoltării şi impact
asupra prețului. Aceeaşi consecință o va avea şi aderarea la
Uniunea Europeană, adică vor apare noi reglementări.
Dezvoltarea lanțurilor de hipermarket-uri în marile oraşe va
genera o tendință de creştere a consumului de băuturi
îmbuteliate, inclusiv a apelor minerale.
Se poate face observația că tendințele generate de
impactul tuturor elementelor, excluzându-le pe cele cu efecte
restrictive de tip treaptă, sunt pozitive şi cu efect cumulativ.
Altfel spus, creşterea economică, creşterea cheltuielilor pentru
consumul alimentar, creşterea preocupării pentru sănătate sau
scăderea calității în sistemul de distribuție a apei potabile
generează un efect cumulativ pozitiv asupra afacerilor cu ape
minerale, inclusiv a producției acestora.
Firma îşi propune să cerceteze aceste corelații şi să
realizeze un model de uz intern pentru prognozarea cererii de
apă minerală. Prognoza va fi folosită la fundamentarea
programului investițional.
7. Completarea caroiajului de tipul celui din figura

II.1.1.2. este redată în figura II.1.1.3.. Imaginea de sinteză a
analizei PEST arată că strategia firmei va trebui concentrată
asupra unui control strict al costurilor produsului, în condițiile
ridicării standardului de calitate al acestuia şi al creşterii
investițiilor pentru menținerea producției la standardul necesar.
Oportunitatea semnificativă pentru afacere este tendința de
creştere a cererii, ce se dovedeşte susținută de un complex de
factori favorabili.
Dacă tendințele pozitive se confirmă, atunci aria de
interes al firmei se va modifica treptat, trecându-se de la nivel
219
local la nivel național, apoi la nivel internațional. Pentru aceasta
va trebui consolidat subsistemul de marketing al firmei, pentru
că accentul se va muta de pe activitățile de producție pe cele
comerciale. Sugestia care se desprinde este că va fi necesar ca
imaginea de marcă asociată produsului trebuie consolidată,
subliniindu-se calitatea apelor minerale şi accentuată sugestia
de „produs de sănătate“.
Categorii Politico- Economici Socio- Tehnologici Ecologici

factori legali culturali
Niveluri
efecte
Local -taxe
locale
suplimen-
tare pentru
protecţia
naturii
Regional
Naţional -reglemen- -creşterea -atitudinea -ambalajul de -crearea
tări legale economică faţă de plastic unor zone
privind -preţuri sănătate de
subsolul transport -creşterea protecţie
-sistemul valorică a ecologică
de taxe şi consumu-
impozite lui
alimentar
Regional
(continent)
Internaţional
fig. II.1.1.3.
220
Probleme-întrebări şi teme de discuţie
1. Alegeţi un element (factor) al mediului politico-legal (sau al
unui alt mediu) cu acţiunea căruia sunteţi familiarizaţi, spre
exemplu, cursul valutar sau rata natalităţii. Identificaţi
categoriile de organizaţii care sunt influenţate de acesta.
Stabiliţi un număr de caracteristici comune pentru aceste
organizaţii.
2. Identificaţi un număr de trei factori pentru fiecare subsistem al
mediului înconjurător general care introduc limitări
semnificative ale activităţii unei organizaţii (firme) pe care o
cunoaşteţi. Stabiliţi natura acestor limitări.
3. Alegeţi exemple de acţiune corelată a unui număr de factori
aparţinând unor subsisteme diferite. Încercaţi să evaluaţi dacă
efectele se cumulează şi se amplifică sau se anulează reciproc.
Descrieţi un alt mod de combinare a efectelor (dacă acesta
există).
4. Explicaţi pentru o organizaţie cunoscută de mari dimensiuni
modificările asociate analizei mediului înconjurător general la
modificarea ariei de interes de la nivel naţional la nivel
internaţional. Se măreşte sau se micşorează numărul de
elemente cu caracter restrictiv? Exemplificaţi câteva dintre
acestea.
5. Schematizaţi un model de creştere a cererii pentru un produs
generic cunoscut, încercând să determinaţi efectele creşterii
asupra performanţelor unei firme implicate în realizarea
produsului respectiv.
6. Analizaţi acţiunea mediului înconjurător general la nivel
naţional asupra unei firme cunoscute de mari dimensiuni din
industria bunurilor de consum utilizând metodologia expusă
221
anterior. Există elemente de nivel internaţional semnificative
pentru a explica o preocupare a firmei pentru acest nivel?
7. Pentru problema anterioară evaluaţi numărul de elemente
(factori) pentru care se pot determina corelaţii cantitative cu
performanţele organizaţiei. Precizaţi care sunt performanţele
vizate.
8. Utilizaţi metodologia de analiză propusă pentru studiul unei
firme de mici dimensiuni ce operează în turism, distribuţie sau
service.
Bibliografie
- Ansoff, H.I., McDonnell, E.J. (1990) Implanting Strategic
Management, Hemel Hempstead, Prentice Hall
International
- Băcanu, B. (1997) Management strategic, Bucureşti,
Teora
- Băcanu, B. (1999) Strategia organizaţiei în abordări
practice, Braşov, Infomarket
- Desreumaux, A. (1993) Stratégie, Paris, Editions Dalloz
- Hafsi, T., Toulouse, J.-M. (1996) La stratégie des
organisations: une syntèse, Montreal, Les Éditions
Transcontinental Inc.
- Hax, A.C., Majluf, N.S. (1996) The Strategy Concept and
Process. A Pragmatic Approach (ed. a 2-a), Upper Saddle
River, NJ, Prentice Hall
- Hofstede, G. (1980) Culture's Consequences, Londra,
Sage
222
- Johnson, G., Scholes, K. (1993) Exploring Corporate
Strategy (ed. a 3-a), Hertfordshire, Prentice Hall
International
- Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2005)
Exploring Corporate Strategy, (ed. a 7-a), Harlow,
Financial Times Prentice Hall
- Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, Upper Saddle River
NJ, Pearson Education Ltd. tradus în l. română (2002)
Strategia corporativă, Chişinău, Editura ARC
- Pearce, J. A., Robinson, R.B. (1997), Strategic
Management, Chicago, IL, Irwin
- Peters, T.V., Waterman, R. H. (1982) In Search of
Excellence, New York, NY, Harper&Row
- Porter, M.E. (1990) Competitive Advantage of Nations,
Londra, McMillan
- Rue, L.W., Holland, P.G. (1986) Strategic Management:
Concepts and Experiences, New York, NY, McGraw-Hill
- Stăncioiu, I., Militaru, G. (1998) Management – elemente
fundamentale, Bucureşti, Teora
- Stora, B, (1974) “L'environnement de l'entreprise: vers
une théorie de la décision contingente”, Management
International Review, vol.114, nr.1, pag.105-112
- Vlăsceanu, M. (2003) Organizaţii şi comportament
organizaţional, Iaşi, Polirom
- Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2006) Strategic
Management and Business Policy (ed. a 10-a), Upper
Saddle River, NJ, Pearson Prentice Hall
223
II.1.2. Analiza mediului înconjurător
concurențial
înconjurător concurențial al organizației
II.1.2.1.1. Delimitarea conceptuală a mediului înconjurător

concurențial
Ca şi în cazul mediului înconjurător general, definirea

mediului înconjurător concurențial este relativ dificilă. Dacă se
trece de formularea laconică utilizată în manualele de
management general şi se încearcă o conceptualizare în măsură
să fundamenteze aprecieri lipsite de echivoc, definițiile devin
discutabile De fapt, în multe cazuri practice aceste definiții se
dovedesc discutabile pentru că generează probleme, în loc să le
rezolve. Dificultatea este firească, dacă se acceptă că discuția
despre mediul concurențial implică o discuție despre conceptul
de piață sau cel de industrie, ca loc de manifestare al
competiției.
Deja binomul piață – industrie este de natură a genera
controverse. Acestea există în special între diferite categorii de
economişti, în funcție de modul lor de formare profesională. În
poziții extremale se găsesc adepții marketingului, care susțin ca
fiind fundamental pentru concurență conceptul de piață, şi
adepții aşa-numitei economii industriale (în engleză „industrial
economics” sau „industrial organization”), care susțin în acelaşi
context conceptul de industrie. Cei mai în vogă reprezentanți ai
celor două tabere, Philip Kotler (2002), pentru marketing, şi
224
Michael Porter (1980,1985), pentru economia industrială, par să
ignore reciproc conceptul de bază al celuilalt. În această situație
este firească o relativă confuzie şi imprecizie a definițiilor de
bază şi a celor conexe, cum este cea a mediului înconjurător
concurențial, după cum remarcă Allaire şi Fîrşirotu (1998).
Conceptul cel mai cunoscut la care se face raportarea
este cel de piață (se pare că pentru Porter ,,industrie“ şi ,,piață“
sunt sinonime, observă Allaire şi Fîrşirotu, 1998), dar acesta nu
simplifică situația, ci o complică datorită lipsei unei definiții
exhaustive a pieței pentru uzul managementului strategic.
Definițiile utilizate în economie (,,ansamblul bunurilor pentru
care cererea este caracterizată printr-o puternică elasticitate
încrucişată“ - cât de puternică?), marketing (,,ansamblul
indivizilor şi al organizațiilor care sunt cumpărători efectivi şi
potențiali ai unui produs sau serviciu“, Kotler (2002)),
sociologie sau psihologia cognitivă nu sunt satisfăcătoare nici în
plan practic, spre exemplu în cazul unor litigii de natură
juridică, nici pentru uzul strategic, inclusiv pentru dezvoltarea
teoriei aferente. Allaire şi Fîrşirotu (1998) realizează o tratare
detaliată a conceptului, explicând implicațiile pentru teoria şi
practica managementului strategic, dar şi evidențiind limitele
existente la momentul actual.
Studiul concurenței prin prisma celor două concepte,
considerate separat, şi pe baza unor cercetări empirice a fost
făcut în sute de lucrări pe parcursul a zeci de ani. Lucrarea de
deschidere a domeniului a apărut în 1832 şi este atribuită
francezului Augustin Cournot, apoi subiectul este reluat în 1883
de Joseph Bertrand, pentru ca după câteva decenii domeniul să
înceapă să dobândească consistență. Astăzi există formalizate
numeroase modele matematice bazate pe studii empirice
realizate pe câmpuri organizaționale ce conțin de la două la
câteva sute de organizații. Din păcate, trebuie recunoscut faptul
225
că instrumentarul matematic asociat, care de altfel dă
consistență studiului, reprezintă chiar motivul de inaccesibilitate
al acestor modele de către managerii şi chiar economiştii
obişnuiți. Aceştia preferă mai degrabă studii de caz, decât
modele matematice pe care nu le înțeleg. Probabil că această
tendință a fost sesizată de Kotler şi Porter, care au abandonat
argumentarea bazată pe elemente cantitative în favoarea celei
bazată pe elemente calitative, speculând atât limitările
managerilor, cât şi încrederea acestora în intuiția care
compensează lipsa cunoştințelor. Elementele calitative, asociate
unor cazuri concrete, par mai accesibile - după cum arată
numărul cărților vândute de cei doi autori, şi difuzează mai
uşor „ambalate” sub forma conceptelor. Acestea sunt
operaționalizate rapid, cu un efect statistic satisfăcător. Evident
că există şi erori, care ar fi putut fi evitate în cazul unei abordări
realizate cu instrumentarul cantitativ existent.
Nu este lipsit de utilitate, pentru cei cu un simț critic mai
dezvoltat sau pentru cei cu necesități speciale de analiză, să se
raporteze modelele pentru uzul managerilor sau pe cele care
sunt la modă, de exemplu modelul Porter, la modelele generale
ale economiei industriale, modele de tip structură-
comportament-performanță. Acestea demonstrează că există
legături între structura pieței, dictată de un set de condiții
bazice, comportamentul firmei, în realizarea de opțiuni, şi
performanța finală a acesteia. Modelul din figura II.1.2.1.
(Scherer, 1979 citat de Martin, 1993) detaliază componentele
structurii, comportamentului şi, respectiv, performanței. Pentru
fiecare element detaliat dintre acestea există modele matematice
care formalizează studii empirice realizate, de regulă, pe
populații organizaționale de zeci sau sute de entității tip firmă.
Se observă că aceste elemente se regăsesc sub etichete similare
în modelul Porter.
226
CONDIȚII BAZICE
OFERTĂ CERERE
Materii prime Elasticitatea prețului
Tehnologie Rata de creştere
Durabilitatea Substituenți
produsului
Valoare/pondere Tip de marketing
Atitudinea față de Metode de
afaceri cumpărare
Grad de sindicalizare Caracterul ciclic sau
sezonal
STRUCTURA PIEȚII
Numărul vânzătorilor şi
cumpărătorilor
Diferențierea produsului
Bariere de intrare
Structura costului
Integrare verticală
Gradul de diversificare
COMPORTAMENT
Comportamentul în fixarea
prețului
Strategia de produs
Cercetarea şi inovarea
Publicitatea
Tactici legale
227
PERFORMANȚĂ
Eficiența în alocare şi producție
Progres
Ocupare deplină a forței de
muncă
Dividende (profit)
sursă: Scherer (1979) citat de Martin (1993)
fig. II.1.2.1.
Finalmente „modelelor comerciale” le revine meritul de

a forma o bază largă de discuție în lumea afacerilor, de la
studenți la manageri, ceea ce îmbunătățeşte, în mod paradoxal,
chiar eficiența acestora. Altfel spus, parafrazându-l pe
Descartes, aceste modele au rezultate satisfăcătoare pentru că
sunt utilizate. Nu trebuie însă trecute cu vederea limitările
serioase, greşelile sistematice relevate de practică sau
necesitatea unei cunoaşteri rezonabile cel puțin a elementelor
bazice ale modelului.
În acest context teoretic şi practic, opțiunea pentru
studiul competiției cu ajutorul aşa-zisului model Porter este
dictată de predominanța acestuia în folclorul managementului
strategic şi manualele disciplinei. Modelul impune, în afara
clarificării unor concepte la care face Porter referire, şi
delimitarea şi definirea mediului înconjurător concurențial. Deşi
multe manuale ignoră sub diferite forme diferențierea acestui
mediu, ea poate fi justificată nu numai de acest model şi
conceptele discutate anterior, ci şi de acceptarea de către
numeroşi teoreticieni a conceptelor înrudite – mediu intern şi
mediu înconjurător general.
228
Odată atrasă atenția asupra problemelor de definire a
acestuia, pentru abordarea practică a analizei se optează pentru
definiția următoare: mediul înconjurător concurențial este
vecinătatea imediată a organizației, constituită din acele
elemente - indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o
influențează direct şi asupra cărora poate exercita o influență
semnificativă (Băcanu, 1997).
Mediu înconjurător general
Mediu înconjurător
concurențial
Organizație
mediu intern Scăderea posibilităților
de influențare
Sursă: Băcanu, B. (1997) Management strategic, Bucureşti,

Teora
fig. II.1.2.2.
Raportarea la mediu intern şi mediu înconjurător

general, corelată cu tipul de influență menționat în definiția de
229
lucru propusă, conduce la relația sugerată în figura II.1.2.2.
Trebuie însă precizat că în realitate demarcarea celor trei medii
este relativă, în concordanță cu paradigma conform căreia
organizațiile sunt sisteme deschise.
Deosebirea dintre mediul mediu înconjurător general şi
cel concurențial este sesizabilă şi la nivelul tipologiei modelelor
de tip economic. În primul caz modelele se asociază în principal
macroeconomiei, în timp ce în al doilea caz s-ar putea afirma că
există o înrudire mai puternică cu microeconomia. Diferențierea
poate fi sesizată chiar şi la nivelul instrumentarului matematic
utilizat de teoreticieni. Dacă se preferă o tratare managerială
calitativă, adică o abordare relativ intuitivă, dar fără o
fundamentare prea riguroasă, atunci diferențele se estompează.
II.1.2.1.2. Modelul Porter cu cinci „forțe”
Modelul ales ca instrument de analiză este creat de

Michael Porter (1979) şi propune o abordare calitativă, evitând
orice formulă matematică. Autorul reia modelul în 1980 şi 1985
şi explică într-un limbaj relativ accesibil pentru manageri nişte
corelații cunoscute din economia industrială, cu exemplificări
punctiforme legate de un produs, industrie sau firmă, ceea ce
asigură senzația de înțelegere rapidă a fenomenelor manageriale
şi economice. Cărțile şi, în fapt, modelele şi explicațiile sale au
generat numerose analize critice, dar şi prelucrări realizate de
către alți autori. În mod evident principalii reprezentanți ai
taberelor pro şi contra sunt localizați în S.U.A..
Deşi modelul a devenit un element de referință în toate
şcolile de afaceri, se poate observa, chiar şi la o vedere
superficială, că între „lumea modelelor lui Porter” şi realitatea
230
din țările mici şi cu economii slab dezvoltate sau în curs de
dezvoltare există diferențe. Acestea impun o oarecare prudență
în utilizarea sa. Pe de altă parte, o prezentare tip simpozion a
modelului este altceva decât utilizarea sa pentru a fundamenta o
decizie strategică într-o situație reală.
Modelul este centrat asupra firmelor aflate în competiție
pentru un segment de piață. Competiția se desfăşoară în
interiorul unei industrii, definită ca fiind un grup de firme ce
realizează produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter,
1980). Se recunoaşte faptul că autorul este un reprezentant al
domeniului etichetat „industrial economics” din modul de
utilizare al conceptului industrie, dar şi din modul în care sunt
menționate şi clasificate aceste industrii în cartea sa, ca şi din
faptul că se fac puține referiri la conceptul de piață.
Porter sintetizează în cartea sa din 1980, ”Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors” (tradusă şi în limba română cu titlul „Strategie
concurențială” şi subtitlul „Manual de supraviețuire şi creştere a
firmelor în condițiile economiei de piață”), majoritatea
corelațiilor identificate de „industrial economics” sub forma
unui model unic, cu o formă accesibilă managerilor.
Factorii de influență din industrie şi mediul înconjurător
concurențial sunt concentrați în cinci mari grupe, etichetate
„forțe”. Figura explicativă a modelului, binecunoscută şi
devenită celebră între timp, reprezintă o imagine de forma unei
roze a vânturilor, în care locul elementelor asociate punctelor
cardinale a fost luat de patru „forțe” îndreptate spre centru –
puterea de negociere a furnizorilor, amenințarea produselor de
substituție, puterea de negociere a consumatorilor şi
amenințarea noilor intrați, poziționate la vest, sud, est şi,
respectiv, nord. Centrul imaginii este reprezentat de o arie ce
simbolizează aria de dezvoltare a luptei între competitori, arie
231
unde se manifestă a cincia „forță” etichetată „nivel de rivalitate
în industrie”. În esență, modelul susține că există o corelație
inversă între nivelul ,,forțelor“ ce se exercită în industrie şi
nivelul performanțelor firmelor din acea industrie: cu cât forțele
sunt mai puternice, cu atât nivelul performanței este mai scăzut.
Acțiunea fiecărei „forțe” este asociată cu un număr de
determinanți, explicându-se fiecare corelație performanță-
factor de influență cu numeroase exemplificări. Din păcate,
marea majoritate a exemplificărilor sunt din economia
americană, iar posibilitatea de generalizare este scăzută. În plus,
exemplificările nu au şi argumente teoretice de natură
economică, ceea ce ar fi fost de aşteptat de la un economist de
formația celei a lui Porter.
Cele cinci familii de determinanți sunt următoarele
(Porter, 1980):
1. Determinanții rivalității, manifestată în industrie, sunt :
· creşterea industriei
· costuri fixe/valoare adăugată
· intermitența supracapacității
· identitate de marcă
· diferențierea produsului
· costuri de transfer
· concentrare şi echilibrul dintre concurenți
· complexitate informațională
· diversitatea competitorilor
· bariere de ieşire
2. Determinanți ai puterii furnizorilor:
· diferențierea intrărilor
· costuri de transfer de furnizor
· prezența intrărilor de substituție
232
· concentrarea furnizorilor
· importanța volumului producției pentru furnizor
· ponderea costului furniturii respective în totalul
celei a industrie
· impactul intrărilor asupra costului sau
diferențierii
· amenințarea cu integrarea în aval față de
amenințarea cu integrarea în amonte
· cadrul industriei
3. Determinări ai amenințării cu produse de substituție:
· înclinația consumatorilor spre produse de
substituție
· relația preț-performanță
4. Determinanți ai puterii consumatorilor:
· concentrarea consumatorilor față de concentrarea
firmelor
· volumul cumpărat
· costuri de transfer raportate la costurile de
transfer ale firmelor
· informarea consumatorilor
· integrarea în amonte
· produse de substituție
· diferențierea produselor
5. Bariere de intrare, cu referire la amenințarea noilor intrați,
într-o relație evidentă de tip „bariere înalte reduc
amenințările”:
· identitate de marcă
· profitul consumatorilor
· diferențierea produsului original
· identitate marcă
233
· economie de scară
· capital necesar
· acces la distribuție
· avantaje absolute de cost
· efectele curbei de cost
· acces la resurse
· costul redus al proiectării produsului
original
· politica guvernamentală
· represaliile celorlalți producători
Dacă se acceptă ideea bazică a modelului, atunci acesta

poate fi folosit în trei moduri principale:
A. pentru a decide ,,intrarea“ într-o industrie şi
acceptarea concurenței în forma de manifestare
existentă sau pentru a evita angajarea datorită
situației existente;
B. pentru a prognoza nivelul performanțelor într-o
industrie dată;
C. pentru a alege o strategie care poate să surprindă
adversarii prin modificarea configurației
concurențiale sau printr-o mişcare inovatoare, care
să încerce să modifice ceea ce se aşteaptă pe baza
modelului, eventual să se creeze noi industrii.
Modelul, ca şi cartea, s-a bucurat de un imens succes de
public, chiar dacă nu se făcea nici o demonstrație coerentă, ci se
foloseau doar exemple ale unor firme pe fondul unei baze de
cunoştințe din economia industrială. Se presupunea implicit că
acestea sunt generate de modele ale concurenței validate
empiric şi că sunt cunoscute de cititor.
234
Chiar dacă modelul este adoptat şi „tratat într-un mod
pozitiv” (ceea ce ar însemna „acceptat cu îngăduință”) pentru a
fi operaționalizat ca instrument de analiză, în pofida tuturor
criticilor care i se aduc, există câteva dificultăți intrinseci. Între
acestea, prima care apare este cea legată de definirea industriei,
ceea ce înseamnă totuşi acceptarea acestui concept ca
fundament al analizei.
Definiția a generat numeroase controverse prin raportare
la concepte înrudite din punct de vedere al conținutului, ca şi
prin perspectivele diferite de abordare. S-ar părea că definirea
industriei devine mai clară dacă se identifică unele elemente
ajutătoare (Gilbert şi Strebel, 1986):
a) ,,granițele“ industriei, percepută ca un lanț de
activități din care rezultă un produs;
b) ,,regulile jocului“ - ca mod de împărțire a câştigului
între participanții-verigi ale lanțului de activități;
c) ,,jucătorii“ - concurenții şi participanții la lanțul de
activități;
sau se fixează într-o ,,filieră economică“ definită cu următoarele
elemente (Stratégor, 1989):
a) un ansamblu de operații tehnice care începe cu
prelucrarea materiei prime şi se termină cu livrarea
produsului final şi operațiile aferente la consumator;
b) un ansamblu de firme, mai mult sau mai puțin
ierarhizate, care dirijează coordonarea operațiilor
tehnice şi a tranzacțiilor comerciale;
c) un ansamblu de relații economice şi tranzacții
comerciale între firme situate în stadii
complementare ale procesului de transformare.
Allaire şi Fîrşirotu (1998), după o analiză critică (cea
redată anterior) a modului de utilizare a conceptelor, optează
pentru conceptul de piață şi se concentrează asupra definirii
235
acesteia, nu a industriei, ca arenă de manifestare a strategiei
firmelor, fixând următoarele repere:
a) cererea şi oferta asociate
b) demarcarea geografică
c) dimensiunea temporală adecvată circumstanțelor
d) gama de produse de substituție.
Problema delimitării industriei sau pieței ca loc de
desfăşurare a competiției se complică suplimentar la nivelul
teoriei, dacă se observă că între firmele aceleiaşi industrii apar
diferențe sistematice de performanță şi comportament strategic,
fapt ce fundamentează conceptul de grup strategic. Altfel spus,
competiția se desfăşoară în cadrul mai restrâns al unui grup
strategic, concurența între grupuri sau între firme aparținând
unor grupuri diferite fiind considerată slabă.
S-au propus următoarele criterii ale segmentării
strategice (Stratégor, 1988):
· Consumatorii. Criteriul, împrumutat din marketing,
constă în diferențierea consumatorilor după vârstă, sex,
venituri, categorie socio-profesională, etc..
· Nevoia de satisfăcut şi criteriile de cumpărare.
Diferențierea se face după funcția produsului ce
satisface o anumită nevoie şi după ceea ce se urmăreşte
la cumpărare (preț, valoare, etc.).
· Circuitul de distribuție. Modul în care se distribuie un
produs este un criteriu de diferențiere asociat unui
anumit tip de bariere de intrare.
· Concurenții. Confruntarea are loc cu concurenți care
au aceleaşi strategii, asociate unei relative asemănări a
celorlalte caracteristice.
· Tehnologia. Realizarea aceluiaşi tip de produs cu
tehnologii diferite implică apariția unei diferențieri.
236
· Structura costurilor. Diferențierea are la bază ponderea
diferitelor categorii de costuri.
· Zona geografică. Diferențierea pieței se face esențial
prin definirea ariei geografice de interes - poziție,
întindere, etc..
· Know-how. Diferențierea de acest tip se bazează pe
modul în care se realizează proiectarea sau
comercializarea produselor, dar şi modul în care este
condusă firma, în general pe modul în care se face
“ceva”, adică acel “savoir-faire” francez sau mai
folositul “know-how” englez.
De fapt, operaționalizarea modelului ca instrument de

analiză face necesară atât utilizarea conceptului de industrie,
unde se identifică competitorii, cât şi a celui de piață, unde
aceştia se manifestă.
Delimitarea ariei la nivelul căreia se studiază procesul
concurenței, înseamnă în primul rând o zona geografică. Aria
poate fi reprezentată ca o suprafață compactă la nivel regional,
național, continental sau mondial sau poate fi delimitată
geografic într-un model „piele de leopard” pe baza altor
considerente.
Pentru relevanța analizei este necesar să existe o corelare
între caracteristicile utilizate pentru delimitarea pieței şi
caracteristicile industriei sau produsului de referință. De
exemplu, pentru un post de televiziune fără un profil special,
piața este reprezentată de vorbitorii unei anumite limbi
reprezentați de o populație distribuită pe o anumită arie
geografică acoperită de emisia tehnică a postului respectiv, în
timp ce pentru un producător de articole cosmetice acest criteriu
237
nu are nici o relevanță, fiind însă definitoriu sexul
consumatorului.
Paradoxal, în practică definirea unei industrii sau a unui
grup strategic se face mai simplu decât în teorie.
Pentru uz statistic se face o clasificare oficială, tip CAEN,
utilizând un graf arbore, ceea ce se traduce în divizarea unei
mulțimi în grupe şi subgrupe pe baza unor caracteristici
formale. Implicațiile practice sunt, de regulă, de tip fiscal, fără
ca acest lucru să însemne că într-o astfel de grupare se regăsesc
în mod obligatoriu concurenții, care se manifestă în mod real în
mediul concurențial.
Managerii operează mai simplu realizând, pur şi simplu, o
listă de concurenți pentru o piață, definită cel mai frecvent sub
forma unei arii geografice. Deşi pot să apară erori datorate
„miopiei strategice”, rezultatele pot fi considerate suficient de
satisfăcătoare pentru o astfel de abordare pragmatică. În cazul
României, definirea unei industrii sau grup strategic înseamnă
în practică realizarea unei liste relativ scurte, uneori cu 5-6
concurenți sau chiar mai puțini.
Pentru firme de dimensiuni mici sau medii, obligate să ia
decizii în intervale scurte de timp pe baza unor studii cărora le
sunt afectate resurse modeste, este mai utilă o astfel de
abordare, cu dezavantajul că este aproximativă, dar cu avantajul
că este făcută la momentul oportun. Aproximarea constă în
utilizarea unor liste care se vor concentra, pe lângă concurenți,
şi asupra produselor şi caracteristicilor acestora, asupra zonelor
geografice, etc.. Listele evită definițiile exhaustive şi
pretențioase, ca şi modelele bazate pe utilizarea matematicilor
speciale. Cuantificarea exactă a unor relații cantitative care să
diferențieze grupurile strategice, industriile sau piețele, este
puțin probabilă în analize fără pretenții deosebite. În acest
238
context se constată că cele mai utile abordări practice se
concretizează în:
· listarea caracteristicilor produsului generic al
industriei sau grupului strategic;
· delimitarea ariei geografice asociată pieței prin
listarea unor zone;
· listarea principalilor concurenți, ca şi a celorlalți
,,jucători“ implicați: furnizori, consumatori, noi
intrați.
Este de reținut că şi pentru aceste aproximări este
necesară o maximă precauție pentru a păstra echilibrul între o
abordare prea selectivă şi una prea generală. Atât decupajul
industriei, cât şi cel al ariei (sau pieței) necesită o maximă
precauție, fiind vital pentru succesul analizei. Un decupaj prea
îngust va determina o analiză lipsită de orice relevanță
strategică, iar un decupaj prea larg va genera o mulțime de
concurenți ipotetici, dar va face imposibilă identificarea
adevăraților concurenți.
Pentru o mare parte a industriilor există deja o
experiență a delimitării sau delimitarea apare ca evidentă, în
special în cazul industriilor mature afectate în mică măsură de
schimbările ultimilor ani.
Pentru o analiză practică sunt utilizate observațiile şi
completările aduse teoriei inițiale. Se discută astfel de o valoare
intrinsecă a industriei dată de rata de creştere a cifrei de afaceri
(ca rată potențială de creştere pe termen mediu), structura
convențională existentă, rentabilitatea potențială, barierele la
intrare şi intensitatea capitalistică, precum şi de o valoare
relativă dată de posibilele sinergii, ce ar apare la un nou intrat,
între competențele pe care le posedă şi necesitățile noii
industrii.
239
Ultimele abordări ale modelului discută modul în care se
influențează reciproc forțele modelului, înțelegându-se prin
aceasta faptul că forțele nu sunt independente. Dacă puterea
furnizorilor este prea mare există o descurajare evidentă pentru
noii intrați, dar apare o motivație suplimentară pentru căutarea
unor produse de substituție. Invers, dacă există produse de
substituție amenințătoare, atunci în cadrul filierei furnizor-
producător-client va exista o echilibrare a forțelor, în sensul
distribuirii echitabile a câştigului şi o concentrare a eforturilor
pentru conservarea valorii industriei.
Pe de altă parte, experiența arată că firmele realizează
un clasament al importanței forțelor resimțite. Mărimea firmei
determină atât numărul de forțe cărora li se acordă importanță,
cât şi ordinea importanței acestora.
În consecință, utilizarea modelului Porter ca instrument de
analiză a mediului înconjurător concurențial necesită
cunoaşterea teoriei asociate, dar şi a altor elemente auxiliare,
care pot să-i confere acestuia eficacitate.
II.1.2.1.3. Particularități ale mediului înconjurător

concurențial din România
Pornindu-se de la premiza posibilității utilizării

modelului menționat pentru un caz românesc, se constată că
mediul înconjurător concurențial prezintă particularități utile
prin efectul lor simplificator. Până la momentul aderării la
Uniunea Europeană, România reprezintă un spațiu concurențial
demarcat cu linii clare datorită neapartenenței la aranjamente
politico-economice speciale ale unor grupe de state. Poziția
geografică şi stadiul tranziției societății româneşti dau o
240
oarecare unicitate, căreia i se asociază preponderent
caracteristici negative prin raportare la sistemul concurențial.
Aria de interes, ca şi piața geografică a majorității
firmelor este reprezentată de o zonă bine definită a teritoriului
național, eventual întreg teritoriul național, fapt ce permite
identificarea facilă a concurenților, cu ajutorul unei liste relativ
scurte, dar şi a celorlalte elemente asociate modelului Porter –
furnizori, clienți sau produse de substituție. Comparativ cu
țările Uniunii Europene, un număr încă mic de firme au
deocamdată legături directe cu parteneri străini pentru operații
în afara țării.
Ultimii ani arată însă şi în România o creştere
amenințătoare a exporturilor din China. Produsele chinezeşti
sunt atât „produse de firmă”, realizate de mari firme
occidentale, japoneze sau americane, care au fabrici din China,
cât şi produse originale sau contrafaceri de toate tipurile.
Indiferent de categorie, acestea sunt disponibile în cantități
uriaşe şi la prețuri foarte scăzute, ceea ce le face competitive,
chiar dacă există semne de întrebare legate de calitate. Acest
lucru înseamnă că, pentru numeroase clase de produse, pe piața
românească se pot întâlni aceeaşi competitori ca şi în cazul
oricărei alte țări din U.E.. Cum barierele vamale devin din ce în
ce mai permeabile, fără să existe ceva compensatoriu de natură
tehnică, este evident că va creşte presiunea asupra produselor
autohtone.
Amenințarea noilor intrați este redusă pentru un număr
important de industrii, fie datorită unor bariere de intrare
insurmontabile pentru concurenții români, fie datorită lipsei de
atractivitate a pieței româneşti pentru potențiali concurenți
străini. Dacă aceştia optează totuşi pentru clienții români, se
preferă exportul în locul investiției directe. Barierele de intrare
241
sunt mai degrabă de natură legală sau culturală, cu referire la
fenomenul corupție, decât de natură tehnologică sau economică.
Între puterea de negociere a furnizorilor şi cea a
cumpărătorilor pare a exista o asimetrie în favoarea primilor.
Această impresie este justificată de creşterile brutale de preț pe
care le practică furnizorii, nu numai în situații de monopol, dar
şi în situație de oligopol. Cazul prețului utilităților, chiar în
situația existenței unor organisme publice de reglementare, sau
a carburanților este edificator. Mai interesant este că o analiză a
situației furnizorilor pentru numeroase industrii ar arăta situații
de cvasimonopol legal, greu de justificat de către organismele
ce ar trebui să vegheze pentru îmbunătățirea mediului
concurențial. Licitațiile trucate pentru contracte publice au
devenit de notorietate.
Puterea de negociere a cumpărătorilor are şi ea o tendință
de creştere. Cumpărătorii, reprezentați de organizații, prezintă
fenomene de concentrare, iar în cazul persoanelor fizice se
încurajează pe cale legală organizarea acestora. Pe de altă parte
există organizații publice specializate, tip „protecția
consumatorului”, care asigură consumatorii împotriva unor
practici ilegale ale producătorilor.
Mai importantă decât protecția legală este însă
posibilitatea actuală a consumatorilor de a alege dintre mai
mulți furnizori, ceea ce marchează o diferență uriaşă față de
vechiul sistem comunist caracterizat prin penurie şi „gamă” de
produse cu ... un singur element.
Particularități ale I.M.M.-urilor. Mediul înconjurător

concurențial este simplificat atât din punct de vedere al
numărului de forțe, cât şi din punct de vedere al numărului de
elemente semnificative pentru fiecare forță a modelului Porter.
Dimensiunea acestor organizații le ajută să fie mai flexibile,
242
deci să răspundă mai rapid la o modificare de mediu, dar, în
acelaşi timp, le şi dezavantajează, pentru că le face sensibile la
orice variație ce înseamnă creşterea presiunii exercitată de forțe.
Barierele de intrare fac rapid o selecție a industriilor de
interes pentru I.M.M.-uri, obligându-le să evite orice strategie
care implică resurse financiare semnificative. Strategiile de nişă
par a fi cele mai posibil de urmat.
Prin natura lor aceste organizații se află în structuri
concurențiale mai apropiate de modelul de concurență perfectă.
Acest fapt înseamnă că este foarte probabil ca prețul să fie o
constantă, iar lupta se va da pentru a realiza o diferențiere prin
alte mijloace – imagine, calitate, design, activități de sprijin
(Mintzberg, 1988).

modelului Porter cu cinci „forțe”
Analiza mediului înconjurător concurențial cu ajutorul
conceptelor asociate modelului Porter cu cinci „forțe” poate în
realitate releva necesitatea luării în considerație a unui număr
mai mare de influențe, ca şi a unui număr de influențe
reciproce. Utilizând logica acestui model se pot parcurge
următoarele etape de analiză:
1. Demarcarea industriei. Se face o demarcare inițială

a industriei pe baza unuia din sistemele de criterii enunțate.
Pentru simplificare se poate începe prin considerarea tipului de
competențe necesare, punându-se accent pe tehnologie şi
comercializare (mod de distribuție) pentru produse funcțional
substituibile. Demarcarea conceptuală poate să combine mai
multe sisteme de criterii, în funcție de specificul industriei.
243
2. Definirea ariei concurențiale. Se delimitează aria
concurențială ca dimensiune geografică, completându-se apoi
cu elemente definitorii pentru cerere - criterii socio-culturale,
demografice, etc.. Segmentarea de marketing poate oferi un
ajutor prețios pentru definirea consumatorilor. În acest stadiu se
pot face primele observații legate de barierele de intrare sau
ieşire, ca elemente de delimitare. Rezultatul obținut este corelat
cu alte elemente de delimitare care sunt generate de mediul
înconjurător general, în special de subsistemele politico-legal şi
social-cultural.
3. Identificarea concurenților. În practică, această etapă

se realizează relativ uşor prin listarea organizațiilor care sunt
identificate ca având aceleaşi preocupări strategice, ca şi cea de
referință. De obicei piața transmite semnale importante privind
realizarea grupării concurenților şi concretizează lista acestora.
Analiza concurenților din interiorul industriei ar putea
releva existența unor grupări strategice distincte. Caracteristica
esențială asociată acestor grupări este probabil să fie o strategie
generică tip Porter - lider prin costuri sau diferențiere, dar nu
sunt excluse nici alte criterii de segmentare strategică din lista
prezentată anterior. Se evaluează consistența delimitărilor între
diferitele grupuri strategice şi dacă există în mod real
posibilitatea concurenței din partea unor firme din alte grupuri
strategice decât cel de referință, eventual o interferență a
grupurilor.
4. Definirea „forțelor” modelului. Se definesc cele cinci

forțe cu specificarea elementelor caracteristice ale fiecăreia,
eventual prin specificarea titulaturii - nume de firme, elemente
generice, etc.. Este necesară comentarea modului în care apare
244
interacțiunea specifică între elementul analizat şi nivelul
concurenței în industria de analizat.
În cazul identificării unor „forțe” suplimentare cu impact
asupra industriei, acestea trebuie integrate în analiză. Nu trebuie
exclusă nici posibilitatea unor influențe reciproce între forțele
identificate.
5. Ierarhizarea „forțelor”. Se evaluează şi se

ierarhizează nivelul forțelor modelului. Se poate sugera grafic
situația concurențială folosind structura desenului original, în
care îngroşarea (bolduirea) unor forțe are semnificația unui
impact mai mare al acestora. Suplimentar se pot adăuga diferite
sisteme de scalare al forțelor, deşi justificarea teoretică a
operației este fragilă.
Pentru stabilirea unei strategii viabile este necesară
evaluarea evoluției forțelor modelului în perioada pentru care
este prevăzută strategia.
6. Aprecierea profitabilității/atractivității industriei.

Pe baza imaginii finale se apreciază nivelul calitativ al ratei
profitului şi ai altor indicatori ai valorii industriei pentru
perioada strategică următoare, stabilindu-se setul de alternative
posibile pentru diferitele categorii de strategii corespunzătoare
nivelurilor strategice uzuale ce se potrivesc firmei analizate,
spre exemplu creştere, diversificare, diferențiere.
Aprecierea va fi concretizată într-o decizie strategică
referitoare la problema care a declanşat analiza mediului
concurențial.
245
II.1.2.3. Aplicație practică
Utilizarea modelului Porter
pentru firma CLARIX1
Firma franceză ,,Clarix“ specializată în produse

cosmetice de înfrumusețare îşi propune să producă parfumuri.
Se doreşte evaluarea mediului concurențial pentru stabilirea
unei strategii adecvate.
1. Produsele cosmetice se împart în patru mari familii pe

baza tehnologiilor principale utilizate la producerea lor şi a
modului lor de utilizare:
· parfumeria alcoolică: parfumuri, ape de toaletă,
loțiuni;
· produse capilare: şampon, fixative, produse
colorante;
· produse de toaletă: săpunuri, deodorante, paste
de dinți, produse pentru ras (bărbierit);
· produse de înfrumusețare: pentru îngrijirea
pielei, pentru machiaj.
Firma ,,Clarix“ este specializată în produse de
înfrumusețare, partea cea mai importantă a cifrei de afaceri
fiind generată de produsele pentru îngrijirea pielei. La aceste
produse deține un loc fruntaş în lume (clasificarea este folosită
în statisticile Federației Industriilor de Produse de Parfumerie).
1
Cazul se bazează pe datele disponibile în 1994, fiind pregătit cu ajutorul
unor lucrări practice ale studenţilor Universităţii de Ştiinţe Sociale din
Toulouse (Franţa). Numele firmei alese de studenţi a fost modificat din
considerente pedagogice şi de stil asociate lucrării actuale.
246
2. Aria de interes strategic este reprezentată de suprafața
națională (Franța), consumatorii potențiali fiind de sex feminin,
începând cu vârsta de 15 ani. Alegerea ariei este justificată de
următoarele motive:
- Franța reprezintă ,,piatra de încercare“ a unui produs
de acest tip, dat fiind contextul socio-cultural şi
tehnologic: tradițiile franceze în domeniu,
concentrarea specialiştilor cu rol de critici, etc.;
- cea mai mare parte a cifrei de afaceri în domeniul
tradițional provine din această zonă;
- datele de control statistic pentru introducerea
parfumurilor pe piață sunt mai uşor de obținut.
3. La nivelul producătorilor de parfumuri se remarcă

formarea unor grupuri strategice pe baza prețului produsului şi a
modului de distribuție (v.fig. II.1.2.3.)2.
4. Analiza forțelor Porter se va face doar pentru grupul

strategic de interes.
Produsele de substituție sunt reprezentate de produse
parfumate cu funcții suplimentare: creme şi uleiuri parfumate
menite să protejeze, să hidrateze şi să regenereze pielea,
degajând la utilizare un miros substituibil unui parfum clasic.
Utilizarea acestor produse pune însă probleme suplimentare:
este necesar un timp pentru absorbție în piele şi există un mod
de aplicare restrictiv. Imaginea acestor produse nu are aceeaşi
forță ca cea a parfumurilor alcoolice. Deci amenințarea
2
Poziţionarea grupurilor a fost făcută la sugestia studenţilor participanţi la
studiu. Ea prezintă un interes deosebit pentru greşeala conceptuală pe care o
relevă: variabilele nu sunt independente, adică se sesizează existenţa unei
corelaţii directe între preţ şi modul de distribuţie. O poziţionare a grupurilor
strategice ar trebui să evidenţieze, de regulă, o hartă mai complexă.
247
produselor de substituție este redusă şi se va păstra la acelaşi
nivel.
fig. II.1.2.3.
Noii intrați sunt confruntați cu următoarele bariere la

intrarea în domeniul parfumeriei cu prețuri ridicate:
- lipsa unei imagini de marcă pentru firmă şi pentru
produs, plus cheltuielile necesare producerii acestora
(15-20% din cifra de afaceri);
- capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (20-
60 mil.$) şi riscurile asociate acestuia (un produs de
succes din cinci produse lansate);
248
- îmbătrânirea rapidă a produsului datorită efectului de
modă
- accesul la distribuția selectivă este dificil datorită
lipsei de imagine;
- know-how dificil de dobândit şi de reînnoit pentru a
răspunde la cererea clienților.
Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot
încerca intrarea în acest domeniu restrictiv, cu condiția ca
anterior să fi dobândit o experiență privind alte produse
cosmetice sau farmaceutice sau a unor produse de modă cu
marcă cunoscută. Deci, amenințarea noilor intrați este redusă.
Se pare că tendința de accentuare a barierelor de intrare,
concretizată în creşterea prețurilor pentru generarea produselor
sau imaginii de marcă, va menține şi în viitor un nivel redus al
acestei amenințări.
Furnizorii sunt reprezentați prin producătorii unor
elemente necesare pentru realizarea parfumului ca produs final:
- sticlarii, producători ai recipientului flacon;
- specialiştii în packageing (ambalaj), realizatorii
cutiei;
- furnizorii de esențe, folosite ca materii prime pentru
parfumul propriu-zis;
- furnizorii de imagine şi nume, stele ale sportului,
show-business-ului: Johnny Holliday, Allain Delon,
Gabriela Sabatini, ş.a.;
- specialişti în publicitate, ce asigură reclama
produsului.
Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicată
datorită faptului că produsele lor sunt la rândul lor produse de
marcă şi cu un know-how înglobat.
249
Consumatorii sunt reprezentați de sistemul de distribuție
selectivă: magazine sau secții specializate de marile magazine.
În fapt aceste magazine ,,simt“ gustul clientului final
reprezentat de femei. Acestea folosesc parfumurile în proporție
de 98% şi stochează de la 5 la 7 flacoane cu mărci diferite. Cum
distribuitorii selectivi reprezintă şi ei o anumită marcă sau
imagine, chiar dacă uneori doar cu importanță locală, este
firească aversiunea lor față de riscurile unui produs nou al unei
firme noi în domeniu. Chiar dacă segmentarea este mai
avansată decât în cazul rețelelor de magazine de mare suprafață
(tip Carrefour, Leclerc), puterea lor de negociere este
importantă.
Nivelul de rivalitate este dat de numărul şi puterea
concurenților din industria respectivă şi de caracteristicile
pieței. Piața are o creştere slabă, dezavantajată de stările
negative generale ale economiei. Dat fiind segmentul de
consumatori finali (98% dintre femei), rezultă că o creştere a
numărului de utilizatori ai parfumurilor scumpe va apare în
detrimentul altor categorii.
Concurența este de o mare intensitate, protagoniştii fiind
producătorii de parfumuri, unii dintre ei aparținând unor grupuri
industriale importante din punctul de vedere al capacităților
financiare.
În final produsul trebuie avizat după numeroase teste de
laborator (antitoxice, epidermiologice, psiho-chimice) efectuate
în laboratoare independente atestate. Avizarea apare ca fiind cea
de-a 6-a forță. Ea acționează ca o barieră tip ,,da sau nu“.
Practic nu poate exista produsul fără aceste avize.
5. Se apreciază următoarele forțe ca fiind de

· nivel ridicat:
Þ nivelul de rivalitate
250
Þ puterea de negociere a consumatorilor
Þ puterea de negociere a furnizorilor
· nivelul scăzut:
Þ amenințarea noilor intrați
Þ amenințarea produselor de substituție în condițiile
existenței barierei reprezentată de avizarea
produsului.
Tendințele în evoluția acestora vor păstra această
situație şi în viitorul apropiat.
Grafic analiza va avea reprezentarea din figura II.1.2.4..
6. Se apreciază că intrarea în noul domeniu de activitate al

firmei ,,Clarix“ are un grad ridicat de risc şi profitabilitate
scăzută. Diversificarea poate apare ca necesară pentru întărirea
imaginii de producător de cosmetice cu aspirații globale, în
momentul în care are loc o globalizare a industriei cu urmări
directe asupra domeniului principal al firmei-produsele de
îngrijire a pielii. Marii producători urmează strategii de
diversificare ce amenință segmentul lider al firmei ,,Clarix“,
deci pentru apărarea poziției trebuie atacate alte domenii
strategice ale industriei cosmetice.
Este oportun ca diversificarea să apară prin achiziționarea
unei firme ce deține deja o marcă în domeniul parfumurilor,
pentru ca apoi să se dezvolte produse proprii pe baza
transferului de know-how şi imagine de la firma achiziționată,
ca şi a experienței câştigate în noul domeniu.
Firma ,,Clarix“ a achiziționat o participație de 40% din
capitalul firmei ,,Mierry Thugler“ (creator de modă cu o linie
proprie de parfumuri) şi o participație de 44% din capitalul
firmei ,,Un autre monde“ (parfumurile Jholliday), apoi a lansat
un parfum propriu în S.U.A., țară care reprezintă cea mai
251
importantă piață mondială din punctul de vedere al cifrei de
afaceri.
Noii intraţi
firme de modă
firme de produse
cosmetice
Nivel de rivalitate
Furnizori
producători de parfumuri
de esenţă (Dior, Kenzo, Chanel, şa.)
de flacoane piaţă cu creştere slabă şi Consumatori
de imagine concurenţă intensă magazine
de package specializate
de publicitate
Produse de substituţie
creme, uleiuri, prafuri
fig. II.1.2..4.
Probleme-întrebări şi teme de discuție

1. Definiți pentru industria tipografică ,,granițele“, ,,jucătorii“
şi ,,regulile jocului“.
252
2. Identificați barierele de intrare (conform listei modelului
Porter) asociate industriei cimentului.
3. Estimați puterea furnizorilor (conform listei modelului
Porter) pentru o industrie caracterizată printr-un produs
generic bine individualizat (rulmenți, echipament video-TV,
ciocolată etc.).
4. Faceți o listă cu produse de substituție pentru următoarele
produse de referință:
· cafea
· maşini de scris
· motocicletă
· stilou
şi estimați cât este de apropiată substituția (folosiți eventual
indicatori de elesticitate încrucişată).
5. Concepeți un sistem de indicatori care să surprindă
performanțele asociate unor industrii cunoscute - ex.
industria PC-urilor, telefonie mobilă.
6. Stabiliți care este aria geografică de interes (piața) pentru o
firmă cunoscută producătoare de lactate.
7. Pentru numeroase produse de larg consum, cum ar fi
autoturismele sau medicamentele, din punctul de vedere al
producătorului (fabricantului) consumatorul din modelul
Porter nu este consumatorul final – individ sau menaj. Care
este consumatorul din modelul Porter raportat la producător
pentru:
· cărți
· anvelope
· băuturi tip cola
8. Analizați mediul înconjurător competițional al unei firme
româneşti mari, cum ar fi TAROM, Dacia, European
Drinks, ş.a., utilizând modelul Porter.
253
Bibliografie
- Allaire, Y., Fîrşirotu, M.H. (1998) Management strategic,

Bucureşti, Editura Economică
- Băcanu, B. (1997) Management strategic, Bucureşti,
Teora
- Kotler, P. (2002) Managementul marketingului (ed. a 4-
a), Bucureşti, Teora
- Martin, S. (1993) Advanced Industrial Economics,
Oxford, Balckwell Publ.
- Mintzberg, H. (1988) „Generic Strategies: Toward a
Comprehensive Framework”, Advances in Strategic
Management, pag.1-67, Londra, JAI Press
- Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape
strategy“, Harvard Business Review, vol. 64, nr.2,
pag.143-149
- Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, New York, NY,
Free Press
- Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, New York, NY, Free
Press
- Stratégor (1988) Stratégie, structure, décision, identité,
Paris, Interéditions
- Xavier, G., Strebel, P. (1992) Developing Competitive
Advantage, pag.82-93, în Mintzberg, H., Quinn, J.B.,
(1992) The Strategy Process (ed. a 2-a), Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall International
254
II.1.3. Analiza S.W.O.T.
II.1.3.1. Context teoretic ale analizei S.W.O.T.
II.1.3.1.1. Natura analizei S.W.O.T. şi limitările sale

conceptuale
Analiza S.W.O.T. este unul dintre cele mai cunoscute

instrumente ale managementului strategic, datorită prezentării
sale în sute de lucrări şi utilizării într-o mare varietate de forme.
Practic toate manualele de management sau management
strategic, dar şi de marketing, fac referire sau prezintă acest
instrument. Multe variante au generat abordări critice
interesante prin prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare
anumite precizări de ordin teoretic asociate metodologiei de
analiză.
O discuție în limba română a acestui instrument trebuie
să înceapă chiar cu acronimul său. Unele manuale româneşti
păstrează acronimul original în limba engleză din considerente
practice – identificare rapidă a subiectului, dar şi pentru a
provoca discutarea unor nuanțe asociate traducerii, pe când
altele realizează o naționalizare a etichetei cu acronime
originale în funcție de traducerea termenilor de bază: F.S.O.A.
(Lynch, 2002), F.S.O.P. (Stăncioiu şi Militaru, 1998), ş.a.
Lucrarea prezentă păstrează acronimul englez din
motivele enunțate. În limba engleză denumirea este dată de
inițialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities şi
Threats, acronimul S.W.O.T. fiind mai cunoscut decât alte
acronime, cum ar fi T.O.W.S.. Conținutul conceptelor şi
255
traducerea adecvată acestui conținut al cuvintelor-etichetă este
următoarea:
· Strengths se traduce prin forțe, puncte tari, putere şi
reprezintă acele competențe care îi oferă organizației
avantaje concurențiale în fața unor organizații similare.
· Weaknesses se traduce prin slăbiciuni, puncte slabe şi
reprezintă acele caracteristici ce generează dezavantaje
concurențiale.
· Opportunities se traduce prin ocazii, situații favorabile
sau oportunități şi reprezintă o combinație a elementelor
externe, care produce avantaje semnificative organizației, în
condițiile unui anumit curs al acțiunii acesteia.
· Threats se traduce prin amenințări, pericole sau situații
nefavorabile şi reprezintă o combinație a elementelor
externe, care provoacă organizației o pagubă semnificativă,
în condițiile păstrării cursului acțiunii acesteia, curs existent
la apariția respectivelor elemente.
Când se fac referiri sumare la acest instrument se
punctează faptul că se face un studiu al mediului intern şi,
independent, un studiu la mediului extern, ceea ce presupune de
facto că organizația este un sistem închis. „Axa“ factorilor
mediului intern va fi SW – forțe şi slăbiciuni, iar „axa“
factorilor mediului extern va fi OT – oportunități şi
amenințări, ele putând fi asociate pentru realizarea unei
reprezentări vizuale cu axa Ox, respectiv Oy, a unui grafic cu
axe rectangulare.
Chiar dacă se porneşte de la premiza că există o separare
sau independență a mediului intern de cel extern, atunci când se
face identificarea forțelor şi slăbiciunilor, respectiv a
oportunităților şi amenințărilor, această premiză se dovedeşte
falsă. Pentru o organizație dată, aprecierea unui factor intern ca
„forță“ presupune o comparație cu factorul echivalent al unei
256
alte organizații sau cu o medie a valorii factorului respectiv
pentru un grup de organizații. Unii autori recomandă chiar o
raportare la aşa-numiții factori-cheie dintr-o industrie, adică
sugerează să se facă o comparație doar cu elementele
semnificative pentru o anumită structură concurențială. Deci,
într-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Fără
sistemul de referință extern aprecierea este lipsită de sens, chiar
dacă se pot face aprecieri calitative privind tendința factorului.
În mod similar, aprecierea unui factor extern ca
„oportunitate“ se raportează implicit la un anumit mediu intern
sau la un curs al acțiunii la un moment dat. Acelaşi factor poate
lua valori opuse pentru două organizații diferite. Mai mult,
acelaşi factor, pentru aceeaşi organizație, se poate dovedi că ia
valori opuse în funcție de strategia adoptată sau rezultată.
Aceste observații se dovedesc de mare utilitate atunci când se
trece de la teorie la aplicarea în practică a analizei pentru un caz
dat.
Pe de altă parte abordările organizaționale moderne
presupun că organizația este un sistem deschis, deci trasarea
unei granițe intern-extern se poate dovedi contraproductivă
pentru scopurile analitice ale instrumentului discutat.
Aceste argumente justifică definițiile asociate traducerii
termenilor reprezentați în acronim, dar şi păstrarea originalului
care obligă astfel la reflecție.
Dacă factori interni şi factori externi se divizează în câte
două grupe distincte, atunci acestea se pot combina în patru
moduri. Acestea sugerează patru categorii de strategii, cu
următoarele caracteristici (Pearce şi Robinson, 1997):
1. Strategiile SO utilizează forțele organizației pentru
a profita de oportunitățile mediului. Strategiile sunt
agresive şi urmăresc crearea unui avantaj față de
concurenți.
257
2. Strategiile ST utilizează forțele organizației pentru a
reduce amenințarea unor situații nefavorabile. Amenințările
şi riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de
diversificare. Problema care se pune este de a alege direcția
corectă pentru diversificare.
3. Strategiile WO utilizează oportunitățile pentru a-şi
îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita
slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare şi se
caracterizează printr-o redirecționare a resurselor pentru
crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.
4. Strategiile WT urmăresc evitarea amenințărilor
mediului înconjurător în condițiile în care slăbiciunile
organizației sunt preponderente. Poziția este defavorabilă şi
strategia defensivă ce se adoptă urmăreşte lupta pentru
supraviețuire şi diminuarea pierderilor.
Cum majoritatea organizațiilor prezintă caracteristici
care pot genera combinații în toate cele patru moduri, va rezulta
că trebuie susținute strategii din toate familiile menționate
anterior. Rezultanta va trebui să realizeze o combinare cât mai
bună a acestora. Chiar dacă există o preponderență a uneia
dintre strategii, alături de caracteristicile sale se vor observa şi
caracteristici ale celorlalte familii.
Înțelegerea modului cum se construieşte rezultanta este
bazată pe ideea că organizația va aborda o strategie prin care să
se „alinieze“ mediului înconjurător sau să „potrivească“
elementele esențiale ale mediului intern ce cele ale mediului
înconjurător. Această abordare este cunoscut în literatura
americană şi sub denumirea de „alignment model“ (modelul
alinierii) (Thompson si Strickland, 1981) sau „fit model“
(modelul potrivelii) (Summer şi al., 1990). Conform acestuia o
strategie „bună“ este aceea care exploatează forțele şi
258
oportunitățile, neutralizează slăbiciunile şi evită amenințările
(Hofer şi Schendel, 1978; Learned şi al., 1979). Calificativul
„bun“ înseamnă că rezultatul este materializat în optimizarea
performanței economice. Optimul apare ca o problemă de
decizie monorațională legată de profit. „Potriveala“ între
cerințele pieței şi resursele necesare firmei implică maximizarea
profitabilității, ca unic avantaj competițional disponibil şi
dezirabil.
Cu această schematizare prin care analiza S.W.O.T.
apare ca un instrument de înțelegere a mediului şi organizației,
se poate urma o abordare cu valențe practice care are ca rezultat
o sugestie strategică.
Pentru o utilizare eficientă a analizei S.W.O.T. este
necesar să se cunoască limitările sale atât de ordin teoretic, cât
şi practic. Este interesant că ultimele ediții ale unor manuale de
succes, spre exemplu Lynch (2000) sau Wheelen şi Hunger
(2006), subliniază „îngroşat” criticele care se aduc acestui
instrument – vezi figura II.1.3.1., atrăgând atenția că nu este un
panaceu universal sau un element care să se „asorteze” la orice
discuție pe o temă de management strategic. Aceste observații
îşi au originea într-o analiză critică mai detaliată a lui Hill şi
Westbrook (1997), care este considerată un element de referință
în domeniu.
Trecând de nivelul de manual al criticelor, se ajunge la
un nivel mai profund punându-se în discuție chiar utilitatea
analizei. Chiar dacă în final utilizarea sa se consideră că are şi
aspecte acceptabile, semnalul de avertizare arată că trebuie
folosită cu multă prudență.
Pe acest nivel al discuției analiza S.W.O.T. are numeroşi
critici ce vizează atât procesul de formare, cât şi cerințele
informaționale asociate. Cele mai importante critici îşi au
originea în teoriile lui Herbert Simon expuse în celebra sa
259
lucrare „Administrative Behavior“ apărută în 1947. Acesta
susține că managerul nu are niciodată informația adecvată şi
nici capacitatea de a o procesa pentru a găsi soluția optimă.
Drept urmare, managerul este satisfăcut de găsirea unei soluții
plauzibile, altfel spus decizia este afectată de o „raționalitate
limitată“ (Simon, 1997).
Criticile conform Lynch Criticile conform Wheelen şi

(2000) Hunger (2006)
Analiza Analiza
· Nu este · Conține liste lungi de factori
atotcuprinzătoare · Nu realizează o reflectare a
· Conține liste lungi de priorităților
factori, dar cestea nu au · Poate plasa un factor în două
logică categorii opuse
· Utilizează liste şi · Se reduce la un singur nivel
succesiuni de factori în de analiză
mod periculos, pentru că · Nu realizează o legătură
evită analiza acestora logică cu implementarea
· Utilizează termeni vagi sau
ambigui
fig. II.1.3.1.
Deşi unii autori discută de un model S.W.O.T. (Spender,

1992), alții, spre exemplu Fiol (1992), atrag atenția că în
realitate este de discutat doar un instrument de management, cu
valoare de cadru de analiză. Acest lucru înseamnă că aşteptările
trebuie moderate, iar modul de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezintă o opțiune strategică din
familiile recomandate pentru diferitele combinații forțe -
260
slăbiciuni (SW) cu oportunități - amenințări (OT). Problemele
managementului sunt localizate la nivelul interfeței organizație-
mediu înconjurător. Rezolvarea lor este sarcina managerilor şi
aceasta se face prin ajustarea mutuală cu ajutorul acestei analize
ce urmăreşte o „potriveală“ optimă. Nu se precizează şi nu se
oferă soluții asupra a ceea ce este mai bine să se modifice:
mediul intern sau mediul extern. Soluția practică cea mai
probabilă este legată de mediul intern, dar nu există certitudinea
unui succes mai facil pentru această abordare, decât pentru cea
îndreptată spre influențarea mediului înconjurător.
O problemă suplimentară este legată de ceea ce este
considerat „optim”. La momentul actual conceptul de optim
generează şi alte interpretări, diferite de cea microeconomică
clasică, conform căreia această situație este asociată profitului
maxim.
Aceste considerente arată că analiza S.W.O.T. trebuie
fixată într-un context socio-economic realist. Necesitățile de
resurse ale firmei trebuie înțelese printr-o abordare pragmatică
față de abordarea teoretică oferită de microeconomie. Probabil
va exista un decalaj important între optimul teoriei
microeconomice şi optimul „limitat“ de situația concretă a unei
firme într-un context dat.
Discuția despre acest instrument, în pofida diferitelor
puncte slabe relevate, este justificată, pentru că în practică el
oferă o orientare inițială suficient de precisă, încât să justifice
efortul analitic. După obținerea acestei prime orientări a
efortului analitic, este necesar un supliment de analiză cu
utilizarea unor instrumente complementare.
261
II.1.3.1.2. Modele de analiză tip S.W.O.T.
Literatura de specialitate prezintă numeroase modele de

analiză ce se reclamă, cel puțin prin acronimul folosit ca
etichetă, ca fiind de tipul celui prezentat anterior. Unele dintre
acestea reprezintă o caricaturizare a ideii originale, altele, chiar
dacă nu utilizează un algoritm binecunoscut, păstrează
orientarea analitică esențială. Acronimul-titlu oferă, prin forma
sa, o structură a modului de analiză: se fac nişte liste de
elemente cu un anumit specific, iar combinația acestora, filtrată
prin două nivele de agregare, sugerează o cale de acțiune, adică
un set de activități cu un grad relativ ridicat de concretizare.
Etapa inițială a analizei constă în identificarea
elementelor din categoriile ce dau inițialele acronimului.
Abordarea celor două grupe de concepte opuse, forțe-slăbiciuni
şi oportunități-amenințări, s-ar putea face într-unul din
următoarele moduri:
1. Se realizează patru liste separate de factori posibili
pentru cele patru categorii de elemente. Listele din figura
II.1.3.2. sunt orientative, variante ale acestora fiind listate în
diferite manuale.
S – forțe potențiale W – slăbiciuni potențiale

· resurse financiare · echipament învechit
disponibile · imagine defavorabilă
· acces la economii de talie · gestionare defectuoasă
(scară) · produse uzate moral
· insensibilitate la presiuni · lipsa informațiilor
concurențiale · rețea de distribuție
· avantaje de cost inadecvată
· abilități în inovare · strategie inconsistentă
262
· experiență tehnologică · competențe insuficiente
· proprietar patente în CD
· abilități manageriale · cash-flow defavorabil
· competențe · birocrație excesivă
distinctive în arii- · cultură organizațională
cheie inadecvată
· capacitate modernă etc.
de producție
etc.
O – oportunități potențiale T – amenințări potențiale
· cerere în creştere · noi intrați
· noi consumatori · produse de substituție
· transfer de tehnologie · recesiune
· integrare verticală · control prețuri
· dispariție bariere de · dereglementări
intrare concurențiale
· modificări favorabile · creştere putere
ale legislației consumatori
· apariție noi tehnologii · creştere putere furnizori
· aranjamente · restricții tehnice,
anticoncurențiale ecologice, etc.
· dispariție concurenți · coaliții adverse
· extindere linie · modificări ale
produse comportamentului de
etc. consum
· etc.
fig. II.1.3.2.
263
2. Se realizează doar două liste separate pentru cele
două medii, urmând ca un acelaşi factor să fie apreciat ca având
valori ce-l situează într-una din categoriile opuse. În fapt
analiza S.W.O.T. este divizată în două analize separate, pentru
mediu intern şi cel extern (Wheelen şi Hunger, 2006).
Problematica etalonării este similară cu cea din cadrul
analizelor de portofoliu.
3. Se realizează doar două liste separate pentru cele

două medii, dar acestea sunt organizate în subsisteme pe baza
unor modele cunoscute (divizare funcțională, modelul 7S,
modelul cu cinci forțe a lui Porter, etc.). Altfel spus, se fac liste
de forțe-slăbiciuni pentru funcția de producție, marketing,
finanțe, etc., şi apoi liste de oportunități-amenințări pentru
aceleaşi funcții. În mod evident gradul de detaliere este mai
avansat, ceea ce face ca analiza să devină mai laborioasă.
Pentru o organizație dată se poate aprecia axiomatic că
există elemente pentru fiecare categorie de factori, ca o
combinație specifică de forțe şi slăbiciuni, într-un context cu
oportunități şi amenințări. Condiția esențială pentru
valorificarea forțelor şi evitarea slăbiciunilor în procesul
strategic este ca acestea să fie identificate în mod corect. În
practică se poate observa că se realizează confuzii între
elementele de mediu intern şi cele de mediu extern, ceea ce
poate compromite analiza chiar de la început.
Pe de altă parte intuiția, ca şi studiile empirice, arată că
doar o mică parte a managerilor îşi tratează slăbiciunile
organizației într-un mod obiectiv. Forțele sunt identificate mai
uşor şi sunt utilizate mai rapid. Totuşi succesul depinde în mod
egal de recunoaşterea ambelor categorii.
Mai dificil sunt de recunoscut oportunitățile şi
amenințările. Şi mai dificil pare a fi sesizarea posibilității
264
transformării unei amenințări în oportunitate. Doar managerii
cu calități deosebite sunt capabili de acest lucru. Se poate
aprecia prin prisma acestor observații că analiza S.W.O.T. este
un indicator al atitudinii şi acțiunii manageriale.
În momentul demarării unei analize S.W.O.T. se
presupune că s-au parcurs câteva etape pregătitoare în urma
cărora s-au stabilit următoarele:
· misiunea firmei într-o formă cât mai detaliată, care să
explice viziunea strategică la momentul inițial al
analizei;
· elementele definitorii ale mediului intern, eventual
grupate pe domenii funcționale (producție, marketing,
personal, etc.);
· elementele definitorii ale mediului extern (general,
concurențial, ciclu de viață, etc.).
Etapele intermediare se parcurg în realitate iterativ,
pentru că există o influență reciprocă continuă între ele.
Separarea elementelor mediului intern în forțe şi slăbiciuni, ca
şi a mediului extern în oportunități şi amenințări este influențată
de misiunea avută în vedere, chiar dacă aceasta va suferi
ulterior anumite modificări de formulare sub presiunea
încrucişată a mediului intern şi extern.
Toate formele particulare ale analizei S.W.O.T. au la
bază, într-o variantă oarecare, unul dintre cele două modele -
modelul calitativ sau modelul cantitativ. Acestea sunt diferite
ca formă, fiecare cu avantaje şi dezavantaje ce le recomandă
anumitor contexte, dar identice prin conținutul ce se raportează
la aceeaşi idee călăuzitoare.
Modelul calitativ constă în realizarea unor liste de
elemente cu anumite caracteristici. Realizarea decurge în
ordinea logică a relației stimulent-acțiune. Întâi, pe post de
stimulent al acțiunii, se vor lista elementele interesante ale
265
mediului intern şi extern grupate pe categoriile definitorii ale
analizei, apoi, pe post de acțiune-consecință, se vor lista
sugestiile strategice ce rezultă din fiecare combinație element al
mediului intern – element al mediului extern. Vor rezulta
următoarelor etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forțele
ale organizației;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie
slăbiciunile organizației;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii
pentru organizație;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie
amenințări pentru organizație;
5. Combinarea forțelor cu ocaziile mediului extern şi
generarea unor strategii SO;
6. Combinarea forțelor cu amenințările mediului extern şi
generarea unor strategii ST;
7. Combinarea slăbiciunilor cu oportunitățile mediului
extern şi generarea unor strategii WO;
8. Combinarea slăbiciunilor cu amenințările mediului
extern şi generarea unor strategii WT.
9. Sintetizarea unui număr restrâns de strategii, eventual a
unei singure strategii „agregate”, ca o combinație a celor
de la punctele 5-8, operație ce implică realizarea unei
ierarhii a strategiilor după importanța acestora.
Motivația ultimei etape de sinteză este aceea că, pentru a
urma toate strategiile posibile generate în toate cadranele, sunt
necesare cantități prea mari de resurse. Teoretic doar marile
organizații pot susține concomitent aceste strategii,
presupunând că acestea ar genera un ansamblu coerent. Mai
frecvent, în funcție de preponderența unuia sau altuia dintre
grupurile de factori, se alege un număr restrâns de strategii
266
pentru toată organizația, în funcție de abordarea preferată de
decident.
Procesul etapizat descris va genera o matrice calitativă,
adoptată după sugestiile metodologice ale lui Weihrich (1982),
de forma din figura II.1.3.3..
Succesiune etapelor modelului prezentat permite orice
modificare a ordinii pentru primele patru, ca şi pentru
penultimele patru, dar nu pot fi parcurse acestea din urmă fără
parcurgerea primelor. Dacă este considerată necesară, ultima
etapă rămâne pe această poziție, indiferent de permutările care
se fac între etapele 1-4 şi 5-8 sau de numărul iterațiilor asociate
primelor opt etape.
Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai
intuitivă, specifică micilor firme sau organizațiilor cu decident
individual unic. Cum prin această variantă se sugerează o serie
de strategii, decidentul trebuie să realizeze o sinteză şi/sau o
ordonare a acestora.
Modelul cantitativ constă în utilizarea unui sistem de
scoruri pentru elementele mediului intern şi extern, din
agregarea căruia va rezulta o pereche de coordonate ce va
determina poziția firmei într-un spațiu al posibilelor combinații
strategice – SO, SW, TO sau TW. Poziția rezultată prin această
abordare a analizei înseamnă o arondare netă la una din
familiile de strategii enunțate, de unde va rezulta o sugestie
generică de tip comportament agresiv sau defensiv,
diversificare sau reorientare.
267
S W
Listă forțe Listă slăbiciuni
1........ .........
2......... 2..........
3......... 3...........
O
Listă oportunități
1.......... Strategii Strategii
2.......... SO WO
3..........
T
Listă amenințări Strategii Strategii
1.........
2..........
ST WT
3.........
Strategia
„agregată”
fig. II.1.3.3.
268
Acest model presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Listarea unei singure liste a factorilor interni
principali.
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât
suma ponderilor să fie 1.
3. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are ,,0'' ca
punct median. Punctajele cu ,,-'' semnifică faptul că
factorul intern considerat reprezintă o slăbiciune a
organizației, iar cele cu ,,+'' au semnificația contrară.
4. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor
dintre punctajele acordate şi ponderile factorilor
considerați. Cifra ce rezultă reprezintă rezultanta
coordonatelor pe axa SW, adică pe axa Ox.
5. Listarea unei singure liste a factorilor externi
principali.
6. Acordare unor ponderi acestor factori, astfel încât
suma ponderilor să fie 1.
7. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are ,,0'' ca
punct median. Punctajele cu ,,-'' semnifică faptul că
factorul respectiv este considerat o amenințare, iar
cele cu ,,+'' au semnificația contrară.
8. Calcularea unui scor total într-un mod similar pct. 4.
Cifra ce rezultă reprezintă coordonata pe axa OT,
adică pe axa Oy.
9. Pe baza cifrelor rezultate la pct.4 şi pct.8 se
poziționează organizația, poziția sugerând un anumit
tip de strategie.
Pentru această succesiune de etape posibilitatea de
permutare nu există, plecând de la ideea că aprecierea
elementelor interne se face prin prisma celor externe, urmând ca
apoi acestea să fie considerate favorabile sau nu în funcție de
mediul intern şi intențiile strategice ale decidenților.
269
Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces
decizional de grup, specific marilor organizații. Subiectivismul
etalonării se poate reduce utilizând tehnici de grup, dar trebuie
avute în vedere jocurile de putere ce se pot genera la nivelul
grupului.
Ambele abordări par clare şi relativ simple, iar elementele
de bază ale modelului de analiză, ca şi strategiile asociate, par a
nu genera probleme. În practică însă, utilizarea este dificilă prin
relativitatea care apare în aprecierea apartenenței unui factor la
categoriile conceptuale enunțate.
Trebuie remarcat faptul că multe variante ale analizei
S.W.O.T. se reduc în mod artificial la primele etape, ceea ce se
traduce în realizarea a patru liste pentru fiecare categorie de
elemente. Relevanța acestora este îndoielnică, ca şi posibilitatea
de utilizare cu un efect pozitiv semnificativ de altă natură decât
cel pur psihologic al senzației de apreciere obiectivă şi decizie
rațională.
Dacă modul de etalonare este de natură a genera
controverse şi semne de întrebare, varianta calitativă pare a
avea rezultate mai bune în practică, în special prin prisma
raportării la consumul de timp şi resurse.
Ultimule două decenii au adus pe piața instrumentelor de
diagnoză şi management şi descendenți mai sofisticați ai
analizei SWOT, concretizați în „rețele de poziționare” a firmei
într-un sistem de tip „plasă de păianjen” cu 4-8 axe
independente, reprezentate de indicatori agregați semnificativi
pentru starea firmei.
270
II.1.3.1.3. Particularități de utilizare ale analizei S.W.O.T.
în România
Analiza S.W.O.T. este binecunoscută şi în România, fiind

un fel de marcă de atestare a utilizării unui instrumentar modern
de management. Practic orice material de analiză a unui
organizații conține şi o referire la acest instrument, uşor de
sesizat după acronimul cunoscut. Din păcate, de cele mai multe
ori uzul degenerează în abuz, iar folosirea sa denotă grave
carențe conceptuale generate de o cunoaştere superficială a
teoriei. Nu sunt rare cazurile în care cititorul trebuie să-şi pună
chiar probleme legate de buna credință a realizatorului
„studiului” ce include şi analiza S.W.O.T. pe post de
„garnitură”, care se doreşte a fi asortată cu orice tip de
conținut.
În majoritatea cazurilor cu care a avut contact autorul
prezentei lucrări, analiza consta într-o serie de patru liste
separate pentru fiecare element reprezentat în acronim.
Eventual acestea erau poziționate într-o matrice 2 X 2.
Explicațiile adiacente au fost rare, iar atunci când acestea
existau, argumentația era superficială. Ceea ce era înscris în
liste reprezenta de cele mai multe ori un „dat cu părerea”, fără
să existe elemente de susținere cu o minimă pretenție de
obiectivitate, de tipul unui scor, clasamente sau cel puțin de tip
comparație prin asociere măcar cu un singur element de
referință. Faptul că această abordare apare în proiecte
studențeşti ar fi poate scuzabil, dacă s-ar face abstracție de
numărul de câteva zeci de pagini alocate unui studiu. Este însă
îngrijorător când aceeaşi abordare apare în cazuri cu miză
semnificativă. Spre exemplu, în timpul grevei salariaților firmei
Roman din Braşov din 1997, greviştilor nemulțumiți de
managementul lipsit de perspective al firmei li s-a prezentat un
271
proiect de redresare în câteva pagini, firav din toate punctele de
vedere, dar care conținea şi o analiză S.W.O.T. sub forma unor
liste. În mod evident, deşi mii de oameni erau în stradă şi
aşteptau un demers serios, S.W.O.T.-ul era un banal „dat cu
părerea” a unui conțopist TESA care trebuia să scrie repede
ceva pentru a câştiga timp şi a dezamorsa greva.
Acest tip de abordări se întâlnesc încă frecvent în practica
organizațiilor de toate tipurile. Surprinde faptul că „imaginea”
finală a analizei surprinsă în cunoscutul caroiaj tip 2x2 sau, mai
rar, tip 3X3, inspirat de Weihrich (1982), reprezintă de fapt
toată analiza. Este adevărat că multe manuale se concentrează
asupra acestui element (în România există o motivație legată de
bugetul în pagini a unei cărți şi de limitarea acestui număr
pentru a fi vandabilă cartea), dar în practica managerială este
insuficient şi periculos pentru un proces decizional ce se doreşte
a avea caracteristici raționale.
Chiar şi instituții financiare serioase solicită de multe ori
astfel de analize asociate unor planuri de afaceri sau studii de
fezabilitate. În mod evident solicitarea este „de formă”, fără a
avea implicații în procedura de acceptare a proiectului
respectiv. Numărul mare de proiecte acceptate de aceste
instituții, chiar dacă erau „asezonate” cu un SWOT bizar, arată
că acesta este mai degrabă o marotă, decât un instrument cu
valoare practică în management.
În mod justificat pot să existe critici privind materialele
străine, în special cursuri americane relativ voluminoase, care
propun diferite sisteme de scalare a mediului intern sau extern.
Trebuie însă remarcate procedurile de obiectivare ale analizei şi
sugestiile legate de modul de lucru cu o echipă de experți care
scalează aprecierile asociate diferitelor elemente sau generează
scoruri.
272
Analiza detaliată de acest tip face necesar un volum mare
de informații, legate de mediul intern, dar şi de cel extern. De
calitatea informațiilor va depinde şi calitatea comparațiilor.
Cum în România informațiile privind mediul extern generează
numeroase semne de întrebare privind caracteristicile care le fac
operaționale, temerile asociate validității analizei S.W.O.T. nu
trebuie neglijate. Ele îndeamnă la cunoaşterea limitelor
intrinseci ale instrumentului şi la prudență în utilizarea
rezultatelor, fără însă a cădea în extrema respingerii totale a
instrumentului sau a negării utilității sugestiilor sale.
Particularități ale I.M.M.-urilor. Acest tip de

organizații urmează două căi diferite de utilizare a
instrumentului S.W.O.T. - una formală, alta neformală, care au,
în mod paradoxal, un conținut în disonanță cu gradul de
formalizare.
Organizațiile de mici dimensiuni sunt obligate de multe
ori – acordare de credite, subvenții, fonduri nerambursabile,
etc., să realizeze aşa-numite analize S.W.O.T.. Acestea sunt
„prefabricate” conform normelor organizațiilor ce cer aceste
analize. Dincolo de aceste prescripții cu caracter de elemente de
ghidare pentru a obține o imagine utilă a afacerii, analiza este
un act pur formal, pentru că elementele de referință sunt dificil
de utilizat, iar procesul de analiză, în sine, este lipsit de
substanță.
În practică, micii întreprinzători dovedesc deseori un fler
deosebit în sesizarea elementelor din mediul înconjurător de
care trebuie să țină seamă, ca şi în poziționarea relativă a
organizației lor față de concurenți. Rezultatele procesului
analitic sunt însă neformalizate, reprezentând doar un set de idei
aflate în mintea întreprinzătorului. În fapt, procesul de analiză
273
este actualizat continuu, iar miza o reprezintă existența
organizației.
În această situație a paradoxului formalizării analizei la
nivelul I.M.M.-urilor, o informare sau o instruire sumară
privind acest instrument ar putea fi utilă, chiar şi dacă ar fi
vorba doar de a elimina temerile legate de un „ceva de
management ” cu un acronim aşa de pretențios.

analizei S.W.O.T.
Utilizarea analizei S.W.O.T. presupune un număr diferit

de etape, în funcție de modul de abordare, dar şi de schema
tehnică preferată din motive legate de experiența analistului sau
autorului ce o propune.
Dacă se vizează o abordare organizațională, atenția va fi
focalizată asupra modului în care sunt gestionate resursele, în
special oamenii, şi a modului de organizare a lucrului în echipă.
Cantitatea de muncă este mare, astfel încât este importantă
optimizarea efortului colectiv prin raportare la termenul-limită
al analizei. Vor exista etape de pregătire a analizei, ca şi etape
de fructificare a rezultatelor.
Abordare organizațională ar presupune următoarele
etape (Bloomsbury, 2002):
1. Stabilirea obiectivelor analizei;
2. Selectarea participanților potriviți pentru analiză (o
echipă de 6-10 specialişti este suficientă în mod
uzual, dar ar putea fi şi 25-30 specialişti când se
abordează o schimbare majoră);
3. Alocarea resurselor şi colectarea informației
strategice necesare;
274
4. Crearea unui mediu favorabil analizei;
5. Listarea elementelor pentru fiecare categorie a
analizei;
6. Evaluarea ideilor găsite prin raportare la obiectivele
propuse;
7. Integrarea rezultatelor obținute într-un proces
decizional (planificare) strategică.
Lista de acțiuni relevă faptul că analiza propriu-zisă este o
etapă intermediară într-un proces decizional, fiind precedată de
fixarea unor obiective şi succedată de alegerea unei variante
strategice care să maximizeze probabilitatea de a atinge
obiectivele preconizate.
Abordarea tehnică va însemna analiza propriu-zisă şi va fi
centrată asupra unei variante a modelului cantitativ sau a celui
calitativ, prezentate anterior. Oricum o variantă dată ar trebui
adaptată contextului organizațional sau problemei strategice,
nefiind exclusă realizarea unei forme hibride oarecare, ca o
combinare a celor două modele.
Abordările tehnice sunt relativ numeroase, dar multe au
tendința de a se reduce la liste lipsite de logică şi de utilitate.
Varianta bazată pe sugestiile lui Weichrich (1982) pare a fi cel
mai des citată de manualele americane, dar şi de cele franceze
sau britanice. Avantajul major al acesteia este că realizează o
integrare a analizei în procesul de formulare a strategiei. În
acest mod analiza propriu-zisă este doar o verigă într-un proces
strategic deliberat, ceea ce presupune excluderea unei
construcții schematice şi superficiale.
Paşii de parcurs sunt următorii:
1. stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zonă
geografică, situație concurențială, orientare a
managementului)
275
2. identificarea şi evaluarea factorilor de mediu
(economici, sociali, politici, demografici,
tehnologici, comerciali, concurențiali, etc. )
3. elaborarea unei previziuni, evaluarea viitorului
4. efectuarea unei evaluări a forțelor/slăbiciunilor
în materie de finanțe, marketing, producție,
organizare, etc. ale firmei
5. enunțarea soluțiilor strategice
6. alegerea strategiilor
7. pregătirea planurilor de aplicare.
Succesiunea lor, ca şi conținutul, nu creează semne de
întrebare, dar se impun imediat următoarele observații:
a. Etapele 1- 4 se consideră parcurse cu ajutorul altor
metodologii specifice şi corelate iterativ pentru
utilizarea în prezenta analiză. Practic se va parcurge
fiecare etapă de câteva ori cu corecțiile impuse de
celelalte tipuri de analiză.
b. Analiza mediului intern (etapa 4) şi a mediului
extern (etapa 2) se concretizează pentru analiza
S.W.O.T. propriu-zisă în completarea listelor de
forțe, slăbiciuni, oportunități şi amenințări .
c. Etapa 5 reprezintă completarea celor patru careuri
din partea dreaptă – jos, a figurii 7.2.
d. Etapa 6 reprezintă suprapunerea opțiunilor obținute
în etapa 5, într-o strategie „agregată”, consistentă şi
coerentă, sugerată de săgețile din figura 7.2.
e. Etapele 2-6 reprezintă analiza S.W.O.T. propriu-
zisă, varianta modelului calitativ, care în final va fi
vizualizată într-o formă sintetică într-un singur
caroiaj de tip uzual tip 3X3.
f. Practic, etapa 7 nu face parte din faza de formulare
(analiză), ci din partea de implementare. Dacă se ia
276
în considerare faptul că strategia reprezintă un
proces de învățare adaptivă, atunci va rezulta că
aplicarea etapei 7 va închide ciclul de analiză
obligând la reluarea sa cu etapa 1, 2, ş.a.m.d..
g. Executarea ad litteram a instrucțiunilor celor şapte
etape implică un efort deosebit, ceea ce înseamnă în
realitate gestionarea unei cantități însemnate de
informații, modele de comparație, modele de
previziune, etc. Sinteza este vizualizată în imaginea
caroiajului adoptat, fiind, de regulă, un model
rectangular cunoscut.
Ambele abordări sugerează că managementul are o

poziție activă în direcționarea cercetării prin definirea unor
deziderate asociate rezultatelor, dar şi prin fixarea în practică a
unor limite de timp şi resurse.
II.1.3.3. Aplicații practice

Studiile prezentate se vor concentra doar asupra unor
etape ale abordării tehnice. Listele de forțe, slăbiciuni,
oportunități şi amenințări vor fi scurtate şi concentrate, ca şi
listele de strategii care rezultă din combinarea elementelor
listelor anterioare. Etapa de previziune sau evaluare a viitorului
este eliminată din aceste studii, din considerente legate de
natura deosebit de pretențioasă a modelelor care nu sunt
subiectul principal de interes al acestei lucrări. În final,
interesează modul în care se combină cele patru familii de
strategii sugerate de logica instrumentului managerial.
Majoritatea manualelor care exemplifică aplicarea
analizei S.W.O.T. se concentrează asupra imaginii finale a
277
matricei (caroiajului) completate cu listele S, W, O, T, ca şi cu
„soluția” logică a combinației SW şi OT concretizată în cele
patru familii de strategii. Mai rar se adaugă explicații legate de
modul de realizare al listelor sau de logica de combinare a
diferitelor elemente, ca şi de strategia de sinteză a familiilor
identificate.
II.1.3.3.1. Analiza S.W.O.T. în prezentarea

standard de manual
Studiul de caz prezentat în continuare este adaptat după

o exemplificare a analizei S.W.O.T. prezentată de Desreumaux
(1993). El este menit să arate gradul de detaliere „standard”,
ca şi concretizarea imaginii finale a analizei pentru o firmă şi o
industrie cunoscute într-o pagină A4.
Orizontul de timp relativ îndepărtat permite şi analize
comparate cu „rezultat cunoscut” (se cunosc consecințele
diferitelor opțiuni strategice ale momentului), dar şi adaptări
cu caracter didactic care nu reflectă în mod obligatoriu starea
reală a firmei.
Subiectul ales face referire la o firmă cunoscută şi
produse cunoscute - automobile, care au avantajul unui regim
special de publicitate care le face mai vizibile, ca şi la un
context cu trăsături uşor de definit pe baza asocierii cu o
perioadă istorică apropiată şi despre care există numeroase
materiale documentare.
Pseudoenunț al temei: Firma Volkswagen doreşte
stabilirii unei strategii de succes pe piața americană, după o
perioadă de dificultăți între 1973-1975. Pentru aceasta se
278
utilizează analiza S.W.O.T. aplicată perioadei respective. În
urma analizei se concretizează matricea din figura II.1.3.4.
Chiar şi o analiză sumară arată că o investiție în
construcția unei uzine noi în SUA apare ca o posibilă strategie
în trei dintre familiile strategice ale analizei. Conexată acestei
soluții apare sub diferite forme şi ideea dezvoltării unei familii
de produse cu o variabilitate tehnică şi de preț adaptată
diversității noii clientele, care doreşte obținerea unui echilibru
între confort sporit şi consumul redus de carburant cerut de
criza momentului.
Prin suprapunerea opțiunilor strategice expuse va rezulta
o strategie cu următaorele caracteristici:
Firma Volkswagen optează pentru o strategie de creştere
şi diversificare a produsului de bază. Creşterea se face prin
mijloace interne. Se construieşte o uzină de asamblare în SUA
ce va folosi personal muncitor şi manageri americani, dar cu
transfer de know-how german legat de motoare mici şi motoare
tip Diesel. Produsul de bază („Broscuța“) este înlocuit cu o
gamă diversificată ca opțiuni tehnice şi prețuri.
Notă retrospectivă. Criza energetică a fost mai persistentă
decât se credea inițial, ducând la modificări importante de
gusturi ale clientului american. Automobilul de mică cilindree a
câştigat teren, dar concurența japoneză a fost subestimată. Ceea
ce au pierdut producătorii americani au câştigat japonezii în
detrimentul germanilor.
279
S- Forțe W- Slăbiciuni
1-Competențe în CD şi 1-Dependență de un
inginerie produs-"Broscuța"
2-Rețea puternică de 2-Creşterea costurilor -
dealer-i şi sevice salariale în Germania
3-Capacități noi de 3-Lipsa experienței de
producție lucru cu sindicatele
şi automatizarea procesului americane în cazul
construirii unei uzine in
SUA
O-Oportunități Strategii SO Strategii WO
1-Cerere în creştere 1-Conceperea şi fabricarea 1-Elaboarea de modele
pentru autoturisme mai unei game cu numeroase compatibile pentru diferite
luxoase cu numeroase opțiuni tehnice şi niveluri niveluri de preț
opțiuni de preț diferite (Dasher, 2-Construcția unei uzine în
2-Oferte atractive Scirocco, Rabbit, Audi) SUA pentru a face față
pentru construcția unei 2-Construcța unei uzine de costurilor din Germania
uzine de ansamblare în ansamblare cu utilizarea 3- Recrutarea unor
SUA competențelor CD, manageri americani cu
3-Chrysler şi American producție şi inginerie experiență de lucru cu
Motors Company 3-Fabricarea de motoare sindicatele americane
(AMC) au nevoie de pentru Chrysler şi AMC (UAW)
motoare mici
T-Amenințări Strategii ST Strategii WT
1-Rata de schimb: 1-Reducerea efectelor ratei 1- Reducerea amenințării
devalorizarea $ față de de schimb prin construirea concurențiale prin
DM unei uzine în SUA dezvoltarea unei linii
2-Concurența 2-Rezistența în fața flexibile de produse
constructorilor concurenței cu o 2-Opțiuni posibile
americani şi japonezi tehnologie avansată de · alianță cu AMC sau
3-Criza petrolieră (vezi concepție Chrysler
perioada) 3-Reducerea consumului · retragerea de piața
de carburant prin SUA
tehnologia de injecție şi
conceperea unor motoare
Diesel eficiente
fig. II.1.3.4.
280
II.1.3.3.2. Aplicarea modelelor calitativ şi cantitativ al
analizei S.W.O.T. pentru firma TURISTIX
Firma „Turistix“ din Braşov, devenită în 1993

proprietara unui restaurant din Poiana Braşov, utilizează analiza
S.W.O.T. pentru a-şi defini un nou comportament strategic care
să răspundă dorinței noului patron de a-şi îmbunătăți cifra de
afaceri şi necesității consolidării poziției în fața accentuării
concurenței. (v. fig. II.1.3.5.)
Se realizează câte o listă de 10 elemente considerate
semnificative pentru mediul intern, respectiv extern. Pentru
fiecare dintre aceste liste jumătate dintre elemente sunt
considerate a avea valori favorabile (pozitive) pentru intenția
strategică a managerului-patron.
Folosind această bază de elemente se realizează ambele
variante ale analizei S.W.O.T.
Pentru varianta cantitativă se alege o scalare a
elementelor cu o valoare mediană şi cu cinci trepte. Un element
de mediu intern cu valori pozitive ale punctajului acordat va fi
considerat o forță (punct forte), iar cu valori negative va fi
considerat o slăbiciune (punct slab). În mod similar se
raționează şi pentru mediul extern.
Fiecărui element al mediului intern şi extern i se
desemnează o pondere, în funcție de importanța relativă
considerată de analist. Suma ponderilor pentru o categorie de
factori este 1(unu).
Prin multiplicarea punctajului acordat cu ponderea
desemnată se obține un scor, iar suma scorurilor parțiale va
genera scorul final. Scorul pentru mediul intern şi cel pentru
mediul extern vor forma „coordonatele” firmei în spațiul
strategiilor posibile.
281
O abordare decizională de grup ar însemna ca listele,
ponderile şi punctajele să fie rezultatul unui proces de sinteză a
părerilor experților din grup. Justificarea fiecărui element din
listă, ca şi a cuantificării acestora, reprezintă un proces de
combinare a elementelor obiective rezultate din comparații cu
diferite elemente referențiale asociate concurenților cu
elementele subiective generate de opiniile experților participanți
la analiză.
În cazul firmei „Turistix”, scorurile finale, calculate în
figurile II.1.3.5. şi II.1.3.6., o fixează în cadranul strategiilor
SO, ceea ce sugerează adoptarea unui comportament agresiv.
Ce anume poate fi întreprins, nu se poate deduce din
coordonatele rezultate.
Elemente ale mediului Ponder Punctaj Scor

intern e
1. calitate produs 0,2 +1 +0,2
2. prețurile produselor 0,1 +1 +0,1
3. imaginea bună 0,1 +2 +0,2
4. solvabilitate bună 0,05 +1 +0,05
5. competențe manageriale 0,1 +2 +0,2
6. protecție pentru marcă 0,1 -2 - 0,1
7. promovare 0,1 -1 - 0,1
8. lichiditate 0,05 -1 - 0,05
9. echipamente specifice 0,05 0 - 0,00
10. cultură organizațională 0,15 -2 - 0,3
TOTAL 1 +0,2
fig. II.1.3.5.
Pentru varianta calitativă se utilizează aceleaşi liste în

„formatul” recomandat de Weihrich (1982) şi exemplificat şi de
282
Desreumaux (1993). Combinațiile de elemente ale mediului
intern şi extern sugerează adoptarea anumitor strategii. Acestea
sunt listate în partea centrală a caroiajului, în figura II.1.3.7..
Elemente ale mediului Ponder Punctaj Scor

extern e
1. poziție geografică 0,2 +2 +0,4
2. interes pentru zonă 0,1 +1 +0,1
3. posibilități pe piața 0,1 +1 +0,1
capitalurilor
4. legislație pentru investiții 0,05 +0 +0,05
5. forță de muncă disponibilă 0,1 +1 +0,1
6. scădere a nivelului de trai 0,2 -2 - 0,4
7. standarde de calitate şi 0,1 -1 - 0,1
igienă
8. reglementări taxe şi accize 0,05 -1 - 0,05
9. rată mare a dobânzii 0,05 -1 - 0,05
10. concurență pentru personal 0,05 -2 - 0,1
TOTAL 1 +0,05
fig. II.1.3.6.
O listare simplă a acestor strategii este posibil să pară

incoerentă. De aceea se încearcă „agregarea” unei strategii care
să cuprindă majoritatea sugestiilor din caroiaj.
Rezultanta este de forma următoare:
Firma „Turistix“ va urma o combinare a unei strategii
de profit cu o strategie de creştere a cifrei de afaceri bazata pe
creşterea numărului de consumatori, fixându-se obiective legate
de profitabilitate (implicit cifră de afaceri) şi poziție pe piață,
completate în a doua parte a orizontului strategic cu obiective
legate de productivitate. Este recomandabilă o strategie de
283
focalizare prin diferențiere a imaginii, elementul de unicitate
urmărit fiind raportul preț/calitate.
S-Forțe W-Slăbiciuni
-calitatea produsului -protecție pentru marcă
-prețurile produselor -promovare mediocră
-imagine bună -lichiditate slabă
-solvabilitate bună -echipamente insuficiente
-competențe manageriale - cultură organizațională
O- Oportunități Strategii SO Strategii WO

-poziție geografică -folosirea poziției pentru a -protejarea marcii
-interes pentru zonă accentua diferențierea -evitare kitch
-posibilități pe piața -investire în imagine şi -încadrare marketing
capitalurilor echipament -program de fructificare
-legislație pentru investiții -selecție personal + pt. facilități acordate turismului
-forță de muncă disponibilă shimbarea
culturii organizaționale
T-Amenințări Strategii ST Strategii WT

-scădere a nivelului de trai -segmentul de turişti străini -asociere investitor
-standarde de calitate şi -diferențiere -apelare la servicii de marketing
igienă -diminuare datorii -îmbunătățirea promovării
-reglementări taxe şi accize -stabilizare competențe -accentuarea kitch
-rată mare a dobânzii
-concurență pentru personal
fig. II.1.3.7.
Probleme-întrebări şi teme de discuție

1. Concepeți două scenarii (situații) în care acelaşi factor
extern, pentru aceeaşi organizație, să reprezinte o
oportunitate, respectiv o amenințare.
284
2. Listați oportunitățile şi amenințările asociate mediului
extern al unei firme cunoscute în eventualitatea adoptării
unei strategii agresive. Faceți acelaşi lucru în cazul adoptării
unei strategii defensive. Există diferențe între cele două
liste? Care este explicația?
3. Repetați operațiunea de la problema anterioară cu ajutorul
unui grup de colegi care lucrează independenți unii de alții.
Comparați între ele rezultatele obținute, apoi faceți
comparația cu cele obținute la problema anterioară.
Explicați rezultatele!
4. Determinați poziția competițională a unei firme cunoscute
pe baza analizei forțelor şi slăbiciunilor (SW) utilizând:
· un sistem de etalonare cu punct median (a se vedea
modelul cantitativ şi considerațiile privind etalonarea în
studiul portofoliului de afaceri)
· un sistem de referință constituit din industria din care
face parte firma
· grupare pe baze funcționale (producție, financiar,
personal, etc.) a factorilor analizați.
5. Formulați pe baza modelului calitativ un set de strategii SO
şi WT pentru o firmă românească producătoare de confecții.
6. Utilizând modelul calitativ (cu parcurgerea tuturor etapelor),
formulați strategia unei firme româneşti (cunoscute)
producătoare de maşini-unelte.
7. Alegeți o mare firmă românească pe care o cunoaşteți.
Formulați strategiile acestei firme utilizând analiza
S.W.O.T. în cele două variante bazice – modelul cantitativ
şi modelul calitativ. Există o diferență consistentă între cele
două strategii rezultate? În cazul unui răspuns afirmativ,
cum explicați acest fapt?
8. Evaluați pentru o firmă cunoscută de dimensiuni medii
volumul de lucru asociat unei analize de tip S.W.O.T., ca şi
285
dimensiunile materialului scris detaliat asociat analizei.
Integrați rezultatele obținute în tabloul mai larg al
organizării unei analize cu utilizarea unei echipe de experți.
9. Formulați o strategie pe baza analizei S.W.O.T. pentru o
firmă mică de distribuție cu amănuntul. Ce model utilizați?
Ce avantaje şi dezavantaje are modelul utilizat în acest caz?
Bibliografie
- *** (2002) Business – The Ultimate Resource, Londra,

Bloomsbury
- David, F.R. (1989) Strategic Management (ed. a 2-a),
Colombus, OH, Merrill
- Desreumaux, A. (1993) Stratégie, Paris, Editions Dalloz
- Fiol, M.C. (1992) “Commentary: Strategy Theorizing:
Expanding the Agenda” în Shrivastava, P., Huff, A.,
Dutton, J. Eds. (1992) Advances in Strategic
Management, vol.8, Londra, JAI Press
- Hill, T., Westbrook, R. (1997) “S.W.O.T. Analysis: It´s
Time for a Product Recall”, Long Range Planning,
februarie, pag.46-52
- Hofer, C., Schendel, D.(1978) Strategy Formulation:
Analytical Concepts, St.Paul, MN, West Publishing Co.
- Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R., Guth,
W. (1969) Business Policy, Homewood, IL, Irwin
- Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, Upper Saddle
River, NJ, Pearson Education Ltd. tradus în l.română
(2002) Strategia corporativă, Chişinău, Editura ARC
- Pearce, J. A., Robinson, R.B. (1997) Strategic
Management, Homewood, IL, Irwin
286
- Simon, H.A. (1997) Administrative Behavior, MacMillan
(ed. a 4-a), tradus l.română (2004) Comportament
administrativ, Chişinău, Î.E.P. Ştiința
- Spender, J.-C. (1992) “Strategy Theorizing: Expanding
the Agenda” în Shrivastava, P., Huff, A., Dutton, J. Eds.
(1992) Advances in Strategic Management, vol.8, Londra,
JAI Press
- Stăncioiu, I., Militaru, G. (1998) Management – elemente
fundamentale, Bucureşti, Teora
- Summer, C.E. şi alții (1990) „Doctoral Education in the
Field of Business Policy and Strategy”, Journal of
Mangement, vol.16, nr.2, pag.361-398
- Thompson, A.A., Strickland, A.J. (1981) Strategy and
Policy: Concepts and Cases, Plano, TX, Business
Publications
- Weihrich, H. (1982) “The TOWS Matrix. A Tool
Situational Analysis”, Long Range Planning, vol.15, nr.2,
pag.60
- Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2006) Strategic
Management and Business Policy (ed.a 10-a), Upper
Saddle River, NJ, Pearson Prentice Hall
287
II.2. Prezentare și considerații generale privind
STUDIILE DE CAZ
și
ANALIZELE-APLICAȚIE
Având ca elemente de ghidare cele propuse în paginile anterioare pentru structura unui
studiu de caz la management strategic și pentru analizele asociate strategiei, studenților li se cere
realizarea unei lucrări de 10-12 pagini (recomandabil, dar fără limite rigide!) prin folosirea unui
instrument (metodologie) la alegere, aplicat pe o firmă care operează în România. Este de
preferat ca firma să prezinte o relativă maturitate și o dimensiune care să o facă ”aptă” pentru a
suporta o astfel de cercetare. Această cerință este justificată atât de necesitatea de a realiza un
contact pe teren cu firma, produsul, oamenii, etc. aleși ca subiect, cât și de faptul că nu există
suficiente informații pe net pentru a realiza un studiu în stil american, doar cu utilizarea
computerului.
Pe parcursul orelor de seminar sau de curs se discută cu cadrul didactic problemele care
apar pe parcursul elaborării lucrării. Fiecare întâlnire începe cu întrebarea: ”la ce tip de analiză v-
ați gândit și care este organizația-subiect supusă acestei analize?” Întrebarea este justificată e
dorința de a elimina cât mai rapid firmele care nu prezintă suficientă transparență sau generează
probleme insurmontabile, dar și d dorința de a genera o bază de discuție pentru crearea unei
documentări suficient de consistente.
Dat fiind sistemul de muncă implementat în universități, care constă în folosirea

computerului într-un asalt de câteva zile (cel mult!) îndreptat spre găsirea a ceva de ”download”-
at, discuțiile de tipul anterior au rezultate slabe. În primele 5-8 săptămâni ale semestrului se
articulează cu greu o intenție de studiu, iar aceasta este supusă schimbării, dacă apare ceva
tentant ”de-a gata”.
Urmează un asalt cu câteva zile înainte de termenul de predare al lucrării, fără să mai
existe filtrul-ajutor al cadrului didactic. Rezultatele se pot prognoza relativ ușor: o bună parte din
lucrări, cu toată bunăvoința legată de gramatică și utilizarea limbii române, ca și de folosirea
conceptelor de economie de management și a celor specifice strategiei, nu pot fi acceptate.
Acceptarea lor poate genera cazuri serioase de etică și deontologie profesională, având tangență
directă cu un subiect la modă: corupția.
Presupunând că lucrările ce vor fi prezentate în continuare, lucrări axate pe studii de caz și

analize-aplicații, sunt creații reale realizate de către studenți în ultimii ani, după 2010, ar fi de
observat o serie de caracteristici stabile de comportament în cercetare, ca și o serie de
caracteristici legate de forma de prezentare și de redactare a materialului scris. Toate elementele
de formă sunt redate cât mai veridic, astfel încât să poată fi punctate aspectele problematice, care
au apoi impact asupra fondului lucrării. Pentru ca veridicitatea să se păstreze s-au folosit fonturi
diferite, poze și inserții de imagini dintre cele mai ciudate.
Ceea ce frapează de la prima vedere este faptul că ”bugetul” de pagini este perceput ca o
ștachetă situată prea sus. Ca urmare bugetul este ”cheltuit” fără rost cu abordarea unor elemente
de conținut care nu au tangență cu subiectul ales sau nu au relevanță, în paralel cu utilizarea unor
pagini separate pentru o bibliografie de 2-3 linii, pentru niște concluzii de 2-3 fraze sau pentru
tabele dintre cele mai ciudate, legate, în special, de partea financiară.
Ca aspect, lucrările frapează prin folosirea unei pagini-copertă (se scade din bugetul
general!) pe care este marcată sigla universității, dar care relevă uneori că nu este cunoscută
organizarea facultății sau identitatea cadrului didactic. Apoi paginile format A4 sunt tipărite în
format ”letter”, cu margini generoase, cu spațieri risipitoare la titluri sau chiar între linii.
Din punct de vedere al gramaticii și stilului sunt de remarcat probleme majore, dintre cele
mai ciudate și grave, dacă ar fi raportate la standarde de tip ”clasa a VIII-a”. Cum globalizarea
noastră este o scuză pentru lipsa de reacții la aceste greșeli, mai rămâne totuși de subliniat că
multe fraze sau propoziții nu au nici un sens, nici măcar din punct de vedere al unei logici
comune, fără a mai discuta de o logică economică și managerială. În astfel de cazuri este de
menționat că, dacă greșelile de gramatică sau topică nu se depunctează, nici acele formulări fără
sens nu se pot puncta. Este ca și cum nu ar fi scris nimic …
Mai deranjant este faptul că astfel de lucrări demonstrează uneori că nu este cunoscut
modul de utilizare pe computer a semnelor de punctuație. Și mai deranjant este faptul că lucrarea
finală nu mai suferă o ultimă citire. În astfel de condiții este evident că ea nu este trecută prin
corectorul dec cuvinte de pe computer, iar aspectul este deplorabil.
Astfel de remarci legate de formă sunt justificate luând în considerare orice selecție
realizată într-o mulțime de lucrări ”reale”.
În ceea ce privește fondul, ar fi de remarcat din primul moment că abordarea cercetării nu

arată a fi folosită vreo structură ordonatoare a ideilor sau a muncii. Așadar, atât structura pentru
studiul de caz, cât și abordarea etapizată a analizelor, de tipul prezentat anterior, sunt grav
amputate sau se dovedesc complet necunoscute. În schimb, sunt vizibile ”structuri” sau concepte
folosite la alte tipuri de studii, colaje din manuale dubioase sau prezentări de popularizare luate
de pe net.
Ș mai trist este că uneori nu este definită corect entitatea organizațională de studiat sau
aceasta este cunoscută doar cu aproximație. Alteori apar confuzii grave legate de firme, dar și
”materiale” de umplutură, culese din alte studii și reciclate.
Fiecare lucrare prezentată în continuare este însoțită de comentarii care cuprind observații
generale, legate de formă și structură, și observații punctuale, legate de instrumentul ales sau
componentele acestuia. Nu s-a făcut o disecție a textului frază cu frază, dar este evident faptul că
ar fi existat motive de discuție pe zeci de pagini. Unele pasaje din lucrările prezentate ar face
289
necesare explicații din alte cinci–șase discipline, derulate pe pagini întregi dedicate discutării
unor relații interdiscipline.
Fiecare lucrare este marcată pe pagina-copertă ”originală” cu un subtitlu de ordonare. Deși

fiecare studiu are un cuprins propriu, acesta nu este reflectat în cuprinsul general al lucrării ”10 la
Management strategic”, numerele paginilor fiind un indicator de ordine doar pentru studiul
respectiv.
Selecția presupuselor lucrări studențești nu are nici o semnificație și nu există nici o

apreciere de tip notă de examen. Studiile sunt doar un suport veridic pentru observații menite să
îmbunătățească o lucrare studențească similară, care ar putea fi scrisă după momentul citirii
acetui ”10 la Management strategic”.
290
II.2.1. Studii de caz
291
II.2.1.1. Studiu de caz: Gedeon Richter Romania
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAŞOV
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI

ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii: Management
Studiu de caz la Gedeon Richter Romania S.A.
Profesor coordonator:
Profesor .........................
...............................
Grupa: 8……
Anul III
292
CUPRINS
1. Prezentarea şi evoluţia firmei Gedeon Richter România S.A.........................1

1.1. Prezentare.............................................................................................................1
1.2. Date de indentificare ale companiei.....................................................................1
1.3. Misiunea companiei..............................................................................................1
1.4. Evolutia companiei...............................................................................................1
2. Analiza mediului înconjurător competiţional...................................................3
3. Analiza mediului intern.......................................................................................5
3.1. Produse Gedeon Richter.......................................................................................5
3.2. Marketing..............................................................................................................6
3.3. Cercetare-dezvoltare..............................................................................................7
3.4. Finanţe...................................................................................................................8
3.5. Resurse umane.....................................................................................................10
4. Responsabilitatea socială....................................................................................11
5. Concluzii...............................................................................................................13
6. Bibliografie...........................................................................................................14
293
1. Prezentarea şi evoluţia dezvoltării firmei Gedeon Richter România S.A.
1.1. Prezentare
Gedeon-Richter este unul dintre cele mai importante nume de pe piaţa farmaceutică din Europa
Centrala şi de Est, grupul deţinând companii producătoare de medicamente în Ungaria, România,
Rusia, Polonia, Germania şi India, precum şi o reţea de reprezentante dezvoltată pe mai multe
continente.
În România, la nivel de grup, Gedeon-Richter dezvoltă o activitate integrată: dezvoltare şi producţie

de medicamente, distribuţie şi retail, toate acestea prin cele trei mari componente ale grupului-
Gedeon Richter Romania S.A., Pharmafarm şi Gedeon-Richter Farmacia S.A.
1.2. Date de identificare ale companiei

C.U.I. : RO 1200929
Nr. O.R.C. : J26/ 15/1991
Capital social : 416.026.799 lei
Obiect de activitate: 2120 Fabricarea preparatelor farmaceutice
1.3. Misiunea companiei

Misiunea Gedeon-Richter este de a îmbunătăţi calitatea vieţii oamenilor.
1.4. Evoluţia companiei

1998- Gedeon Richter din Ungaria, preia fabrica de medicamente Armedica, înfiinţată în 1985,
obiectivul principal al societăţii devenind alinierea la standardele internaţionale prin obţinerea
certificatului GMP ( Good Manufacturing Practice- Reguli de bună practică farmaceutică) precum şi
prin implementarea activităţii de marketing. În acest sens au fost făcute importante investiţii pe plan
logistic şi financiar.
294
Aceste investiţii, însumând peste 24 milioane USD au dus la reconstrucţia capacităţilor de producţie
şi la achiziţionarea de noi echipamente care să permită respectarea standardelor internaţionale. Ca
rezultat, firma a trecut cu succes prin numeroase procese de auditare, atât româneşti cât şi
internaţionale. Sistemul de management al calităţii implementat la Gedeon Richter Romania S.A.
penrmite monitorizarea calităţii produselor din stadiul de materii prime, trecând prin procesul de
fabricaţie şi până la produsul finit.
2001- A marcat finalizarea procesului de modernizare legat de obţinerea certificatului GMP. Prima
certificare a fost efectuată de catre Agenţia Naţională pentru ca mai apoi compania să primească
recunoaştere şi certificate de calitate conforme cu normele GMP din partea autorităţii farmaceutice
maghiare-OGYI.
Un moment important în evoluţia companiei a fost cel al preluării denumirii acţionarului majoritar,
cât şi cel al dezvoltării unei imagini noi a firmei, în special la nivelul ambalajelor. Prin urmare,
Armedica devine Gedeon Richter România S.A., ca semn de recunoaştere a respectării tuturor
standardelor impuse de către compania-mamă.
2005- În cursul anului, s-a finalizat încă o etapă destinată realizării unui suport tehnic de cea mai
înaltă clasă, menit să deservească procesele de dezvoltare a produselor. De cel mai mare interes este
faptul că la începutul acestui an a fost dat în folosinţă un laborator de dezvoltare a produselor la
scală de laborator, care alături de staţia-pilot deja funcţionabilă din 2000 şi alături de Laboratorul de
Bioechivalenţă, înfiinţat în colaborare cu Universitatea de Medicină şi Farmacie din Târgu Mureş,
întregeşte un sistem ce garantează calitatea dezvoltării produselor.
2006- Au fost făcute achiziţii semnificative în sectorul de distribuţie. Grupul Gedeon Richter a
achiziţionat o serie de firme distribuitoare de medicamente, reunite astăzi sub numele de
Pharmafarm.
În domeniul distribuţiei, unul dintre obiectivele strategice este oferirea de servicii de calitate
superioară, creşterea continuă a stadardelor de calitate prin implementarea unui sistem de
management al calităţii bazat pe norme GDP (Good Distribution Practice- Bune Practici de
Distribuţie).
Una dintre priorităţile de dezvoltare ale grupului Gedeon Richter este sectorul retail al pieţei de
medicamente. Pentru aceasta, în 2006 a fost fondată Gedeon Richter Farmacia, ca parte a grupului,
responsabilă cu vânzarea cu amănuntul în România. Aceasta s-a dezvoltat constant în timp, ajungând
la un număr de peste 100 de farmacii la nivel naţional şi beneficiind de munca a peste 500 de
anagajaţi bine pregătiţi.
295
Între anii 2006-2007 s-a construit noul centru logistic al grupului Gedeon Richter, care acoperă o
suprafaţă de 14.000 mp., din care 5.200 mp. depozitul central, 360 mp. clădire modernă de birouri.
Centrul logistic este unul dintre cele mai semnificative realizări din ultimii ani a Grupului Richter,
devenind în scurt timp centrul de excelenţă în distribuţie, oferind moderne capacităţi de depozitare şi
procesare a produselor medicamentoase.
În acest Centru funcţionează atât depozitul de produse farmaceutice fabricate la Gedeon Richter
România S.A., cât şi depozitul central al companiei distribuitoare Pharmafarm, aparţinând Grupului
Gedeon Richter.
Pe parcursul următorilor ani, numeroase produse dezvoltate de Gedeon Richter România S.A. au
fost incluse în portofoliul grupului, permiţând firmei să pătrundă pe pieţe externe ca Ungaria, Rusia,
Moldova şi ţările membre U.E.
2. Analiza mediului înconjurător competiţional
Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din
acele elemente- indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi asupra cărora poate
exercita o influenţă semnificativă. Vecinătatea imediată presupune faptul că relaţiile sunt uzuale şi
consistente, iar influenţele sunt reciproce.1
Situaţia mediului înconjurător competiţional a Gedeon Richter este evidenţiată prin cele cinci forţe
ce constuie modelul Porter:
1. Ameninţarea noilor intraţi
Domeniul farmaceutic este dificil de pătruns, deoarece există anumite bariere de intrare cum ar fi:
legislaţia cu privire la patentele de operare, care în cazul substanţelor medicamentelor, până vor
putea fi valorificate, trebuie să treacă câţiva ani şi reglementările legate de testarea produselor
înainte de lansarea pe piaţă şi de limitarea numărului de farmacii în funcţie de criteriul demografic.
1
Bogdan Băcanu, “ Management Strategic” , Ed. Teora, Bucureşti 1997, pag.39
296
Pentru a putea rezista, o companie are nevoie de surse puternice de finanţare şi capacitate mare de
producţie, perioada de început fiind o perioadă în care compania investeşte în cercetare-dezvoltare
sume foarte mari, fără a obţine încasări din vânzări.
În acest caz, aceste bariere protejează compania de potenţiali noi concurenţi.
2. Ameninţarea produselor de substituţie
Apariţia pe piaţă a produselor naturiste atrag din ce în ce mai mult consumatorii, deoarece crează
sentimentul de încredere în faptul că acestea au un efect mult mai bun decât medicamentele clasice.
De asemenea şi nivelul preţurilor produselor înlocuitoare pot fi dăunătoare dacă au un alt raport
calitate/preţ.De aceea, compania trebuie să urmărească în permanenţă: nevoile şi tendinţele
clienţilor pentru a se putea conforma şi pentru a le putea satisface cerinţele şi evoluţia preţurilor
produselor de substituţie.
3. Puterea de negociere a furnizorilor
Datorită faptului că întreprinderea dispune de mai multe activităţi şi anume: producţie de

medicamente, distribuţie şi retail, furnizorii acesteia sunt diverşi: furnizori de materiale, furnizori de
produse şi furnizori de transport şi depozitare. Diversitatea lor arată faptul că au o putere mică de
negociere, deoarece compania poate alege şi alţi furnizori de pe piaţă.
4. Puterea de negociere a consumatorilor
Datorită faptului că Gedeon Richter se adresează consumatorilor de toate vârstele, aceştia au o

putere de negociere foarte scăzută, deoarece medicamentele sunt produse necesare pentru
menţinerea sănătăţii, iar dorinţa de a le consuma este constantă, indiferent de preţuri.
5. Nivelul rivalităţii
Concurenţa este relativ mică, principalii competitori care dispun de produse similare sunt:
Ropharma, Sensiblu, Catena, Dona, Helpnet, City Pharma, Remedio, Centrofarm, Remedia. Datorită
faptului că firma are o activitate diversificată, concurenţa nu prezintă o ameninţare foarte mare.
297
3. Analiza mediului intern
3.1. Produse Gedeon Richter
Primele produse ale companiei Gedeon Richter au apărut pe piaţa românească încă înainte de 1989
şi, în scopul de a le face cunoscute specialiştilor- medici şi farmacişti, în 1996 se deschide
reprezentanţa Gedeon Richter în România. Acest pas a fost motivat printre altele şi de lansarea în
acea perioadă a unei serii de noi produse pentru tratamentul afecţiunilor cardiovasculare,
dermatologice, reumatologice şi ale sistemului nervos central, precum şi de existenţa unui portofoliu
impresionant dedicat domeniului ginecologic şi al planificării familiale.
Compania produce şi comercializează atât produse eliberate pe baza de prescripţie medicală, cât şi
în lipsa acesteia. Datorită inovărilor din departamenul de cercetare- dezvoltare, compania produce
atât produse originale create de aceasta cât şi produse preluate de la alte societăţi.
Gedeon Richter Farmacia S.A. are un lanţ de peste 120 de farmacii, prima farmacie activând din anul
2006, achiziţiile successive şi consolidarea poziţiei pe piaţă continuând până în 2009 când întregul
lanţ a cunoscut un process complex de reorganizare. Procesul continuă în 2010, când Farmacia
Richter a dobândit o nouă imagine inspirând profesionalism, tradiţie şi eleganţă.
Produsele cele mai cunoscute şi oferite de această companie sunt comprimatele şi capsulele, soluţii
de uz extern şi intern, unguente şi creme, produse cosmetice şi suplimente alimentare, produse ce
provin atât din producţia proprie cât si de la alte firme, ce se gasesc în farmaciile proprii.
3.2. Marketing
Politicile de marketing din sectorul farmaceutic fac astăzi obiectul unor aşteptări tot mai crescute
din partea celor care, într-un mod sau altul, iau parte la dezvoltarea acestei ramuri vitale pentru
starea de sănătatate a populaţiei.
Activitatea de cercetare-dezvoltare, producţie şi cea de marketing, este susţinută şi în subsidiarele

firmei mamă Gedeon Richter.
Mai mult decât atât, politica şi strategiile de marketing se extind şi la reprezentanţele si firmele
asociate grupului.
298
Datorită unei puternice strategii de marketing, implementată şi susţinută la nivelul fiecăreia dintre
subsidiare sau reprezentanţe, Gedeon Richter este astăzi o importantă companie multinaţională din
Europa Centrală şi de Est.
Prioritare pentru stabilirea unei strategii pe termen mediu şi lung în România, au fost crearea reţelei
de marketing, a sistemului de asigurare a calităţii şi asigurarea tuturor condiţiilor pentru a produce
medicamente la standarde internaţionale. Fuziunea cu reprezentanţa Gedeon Richter de la Bucureşti,
ce este parte integrantă a Gedeon Richter România S.A., a avut ca rezultat extinderea reţelei,
atrăgând după sine un portofoliu de produse care a venit în completarea celor existente.
Din punct de vedere al distribuţiei, caracteristica unică în România a companiei, este faptul că
Gedeon Richter este prezentă pe toate segementele pieţei farmaceutice româneşti: producţie de
medicamente, distribuţie şi retail, iar de la lansarea unui medicament pe piaţă şi până la vanzarea
acestuia în farmacii, totul se desfăşoară prin canalele proprii. În consecinţă, întregul circuit comercial
al produsului se derulează într-un timp mult mai scurt, iar traseul producător- distribuitor-medic-
farmacist este mult mai uşor de urmărit. În afara de asta, Gedeon Richter achiziţionează mai mulţi
distribuitori, care astăzi sunt reunite sub numele Pharmafarm şi se poziţionează în topul
distribuitorilor români.
Gedeon Richter mai foloseşte de asemenea şi strategia de comunicare în marketing, care vizează
trei arii de interes şi anume: medici de familie şi specialişti- prin intermediul congreselor,
seminariilor, conferinţelor şi a reprezentanţilor medicali; farmaciştii- prin intermediul vizitelor
reprezentanţilor medicali şi a materialelor promoţionale; Ministerul Sănătăţii, ANM ( Agentia
Naţională a Medicamentului)- prin intermediul dosarelor de înregistrare, furnizarea materialelor
promoţionale furnizate etc.
3.3. Cercetare-dezvoltare
Activitatea de cercetare-dezvoltare a Gedeon Richter Romania S.A. se bazează în principal pe

inovaţie. Cercetarea se face pe substanţe active originale, iar dezvoltarea pe cele generice.
În urma unor investiţii serioase pentru înfiinţarea şi dezvoltarea unui laborator de cercetare-
dezvoltare şi un laborator de bioechivalenţă, înfiinţat în colaborare cu Universitatea de Medicină şi
Farmacie din Târgu Mureş, s-a creat o echipă de specialişti ce sunt dedicaţi dezvoltării de produse
noi.
299
În timp, aceasta echipă s-a mărit, firma având astăzi un department distinct care cuprinde specialişti
din domeniul chimiei, medicinei şi farmaciei.
Datorită investiţiei continue în cercetare-dezvoltare şi în resursele umane, rezultatele sunt

impresionante, produsele dezvoltate şi fabricate la Gedeon Richter Romania S.A. fiind înregistrate
atât în ţară cât şi în străinatate.
3.4 Finanţe
Potrivit datelor finaciare, transmise către Ministerul de Finanţe , situaţia financiară a firmei în
perioada 2011-2012 este următoarea:
Denumire indicatori 31 Decembrie 2011 31 Decembrie 2012
Indicatori din BILANŢ Lei lei
ACTIVE TOTALE 431.753.403 414.514.299
ACTIVE IMOBILIZATE-TOTAL 230.852.654 199.171.094
ACTIVE CIRCULANTE –TOTAL din care 200.249.198 214.716.402
Stocuri 13.065.545 13.423.638
Creanţe 172.648.979 187.101.492
Casa şi conturi la bănci 508.299 111.977
CHELTUIELI ÎN AVANS 651.551 626.803
PASIVE TOTALE 431.753.403 414.514.299
DATORII 259.312.982 232.467.309
VENITURI ÎN AVANS 366.929 15.456
PROVIZIOANE - 127.821
CAPITALURI – TOTAL, din care: 172.073.492 181.903.713
Capital social subscris şi vărsat 379.309.349 416.026.799
300
Patrimoniul regiei - -
Patrimoniul public - -
Cifra de afaceri netă 119.516.919 123.146.206
VENITURI TOTALE 164.250.184 163.578.050
CHELTUIELI TOTALE 281.354.590 192.824.322
Profit 0 0
Pierdere 117.104.406 29.246.272
a) Cifra de afaceri 2012/Cifra de afaceri 2011 x 100 = 3,04 %
Venituri totale 2012/Venituri totale 2011 x 100 = 0,41 %
Cheltuieli totale 2012/Cheltuieli totale 2011 x 100 = 31,47%
Cifra de afaceri la 31.12.2012 de 123.146.206 lei este în creştere cu 3,04% faţă de anul precedent
(119.616.919 lei). Comparativ cu anul 2011, veniturile totale s-au diminuat într-un ritm mai puţin
accentuat (scădere cu 0,41%) faţă de scăderea înregistrată de cheltuielile totale (scădere cu 31,47%),
astfel încât la finele anului 2012, societatea a înregistrat o pierdere de 29.246.272 lei cu 75,03 % mai
mică decât pierderea înregistrată la 31.12.2011.
b) Lichiditatea curentă 2012= Active circulante 2012 /Datorii 2012 x 100= 92,36 %
Lichiditatea curentă 2011= Active circulante 2011/ Datorii 2011 x100= 77,22 %
Deşi lichiditatea curentă la data de 31.12.2012, este de 92,36% în creştere faţă de 31.12.2011
(77,22%) , valoarea indicatorului indică faptul că societatea mai are nevoie de lichidităţi pentru
desfăşurarea corespunzătoare a activităţii curente. Trendul crescător al indicatorului este benefic
pentru societate.
c) Solvabilitatea 2012= Active totale 2012/ Datorii 2012 x100 = 178,31 %
Solvabilitatea 2011= Active totale 2011/ Datorii 2011 x 100 = 166,50 %
301
Solvabilitatea, la data de 31,12,2012 este de 178,31% , trendul fiind de asemenea crescător faţă de
31.12.2011 când valoarea indicatorului a fost de 166,50%.Valoarea indicatorului, indică faptul că
societatea este solvabilă, datoriile totale în valoare de 232.467.309 lei fiind acoperite de activele în
valoare totală de 414.514.299 lei.
d) Rentabilitatea 2012= Pierderi 2012 / Cifra de afaceri 2012 x 100 = -23,75%
Rentabilitatea 2011 = Pierderi 2011/ Cifra de afaceri 2011 x 100 = - 97,98 %
Rentabilitatea cifrei de afaceri este negativă, respectiv de -23,75% datorită faptului că la finele
anului 2012, societatea a înregistrat o pierdere în valoare de 29.246.272 lei. Totuşi, comparativ cu
31.12.2011, când valoarea indicatorului a fost de -97,98%, rentabilitatea cifrei de afaceri este în
creştere indicând o creştere a eficienţei activităţii desfăşurate.
În prezent, compania derulează un proiect de investiţii cofinanţat din fonduri europene pentru
infrastructură, instrumente şi echipamente de cercetare-dezvoltare, cu o valoare totală de 15,35
milioane de lei.
Din cauza acestor investiţii, compania a suferit pierderi de 29,2 milioane lei în 2013, în scădere
semnificativă faţă de 2011, iar Gedeon Richter Farmacia a avut pierderi de 9,3 milioane lei, valoare
dublă faţă de 2012.
Dupa obţinerea de venituri în urma finalizării investiţiei se vor crea premizele necesare recuperării
pierderii, creşterii cifrei de afaceri şi a eficienţei acesteia, precum şi realizarea de profit.
3.5. Resurse umane
Echipa de management a firmei Gedeon Richter Romania S.A. este formată din şase persoane,
pentru fiecare department în parte.
Firma Gedeon Richter S.A. are peste 590 de angajaţi, dintre care 49% cu studii superioare, iar tot
grupul Gedeo Richter din România are aproape 1700 de angajaţi la nivel naţional.
Politica resurselor umane se focalizează pe dezvoltarea competenţelor, performanţei şi a

potenţialului fiecărui angajat, în scopul de a face cu success tuturor provocărilor ce caracterizează un
sector al economiei atât de concurenţial, cum este cel al industriei farmaceutice.
302
Dezvoltarea rapidă a Gedeon Richter România S.A. poate fi atribuită muncii şi eforturilor dedicate
ale personalului din cadrul companiei. După 1998, în vederea realizării unei tranziţii armonioase între
generaţii şi a asigurării unei bune permeabilităţi în schimbul de informaţii şi experienţă, politica de
resurse umane a societăţii a vizat recrutarea de tineri specialişti, absolvenţi ai celor mai prestigioase
universitati din ţară.
Pentru ca nivelul cunoştinţelor legate de muncă din acest domeniu de activitate să fie mereu în
actualitate, angajaţii Gedeon Richter Romania S.A. beneficiază constant de cursuri de instruire şi
oportunităţi de socializare profesională.
Pentru a oferi condiţii de muncă optime angajaţilor, compania oferă echipamente de ultimă
generaţie, laboratoare, spaţii de lucru şi birouri moderne şi fiecare angajat are oportunitatea de a
desfăşura o activitate importantă şi provocativă pentru a-şi dezvolta potenţialul creativ.
Reprezentanţii resurselor umane, urmăresc la candidaţii la posturile oferite de Gedeon Richter

România S.A. , calităţi precum atitudine pozitivă, dorinţa de a învăţa, creativitate şi potenţial de
dezvoltare.
4. Responsabilitatea socială
Responsabilitatea socială a Gedeon Richter se concentrează pe două ramuri şi anume: activităţile de

mediu şi ştiinţa şi educaţie.
Activităţile de mediu:
În urma întregului proces de fabricaţie al unui medicament, de la cercetare-dezvoltare până în

momentul producţiei, ambalării, transportului şi depozitării, precum şi măsurile de protecţie a
angajaţilor sau tratarea efluenţilor rezultaţi din diverse procese, presupun consum de energie şi au
impact asupra mediului.
În acest sens, Gedeon Richter România S.A. îţi asumă o responsabilitate de prim rang în ceea ce
priveşte gestionarea riguroasă a resurselor de energie, a emisiilor de gaze sau a efluenţilor rezultaţi
din procesele de fabricaţie.
303
Gedeon Richter România S.A. a implementat şi menţine cu stricteţe o serie de măsuri menite să
economisească resursele naturale şi să reducă impactul rezidual asupra mediului, fie că este vorba de
emisii de gaze cu efect de seră fie de deşeuri. De asemenea, foloseşte în procesele de fabricaţie
echipamente performante care necesită un consum redus de apă, deoarece resursele de apă sunt în
general în cantitate limitată. Efluenţii rezultaţi din procesele tehnologice de producţie sunt colectaţi
şi neutralizaţi în staţiile de tratare proprii, iar apele rezultate sunt deversate în punctele de preluare,
la standardele convenite de normele internaţionale.
Stiinţa şi educaţia:
În privinţa stiinţei şi a educaţiei, Gedeon Richter Romania S.A. sprijnă şi se implică activ în
dezvoltarea comunităţii medicale.
Societatea îşi asumă un rol de mediator activ în schimbul permanent de informaţii din cadrul
comunităţii medicale prin prezenţa sa la numeroase congrese şi conferinţe de specialitate.
De asemenea, compania oferă sprijin studenţilor care se remarcă prin preocuparea pentru
cercetare, dezvoltând relaţii cu universităţile. Gedeon Richter România S.A. a pus bazele unui
parteneriat cu Universitatea de Medicină şi Farmacie din Târgu Mureş, parteneriat pe baza căruia
studenţii pot efectua stagii de practică şi pot observa stadille de producţie şi au acces la informaţii
legate de domeniul farmaceutic.
Gedeon Richter România S.A. se implică şi într-un simpozion de chimie pentru elevii din clasele 8-12
din Târgu Mureş, prin premierea câştigătorilor, punând în evidenţă atât meritele lor cât şi ale
profesorilor.
304
5. Concluzii
Din studiul efectuat asupra companiei Gedeon Richter România S.A., reies anumite afirmaţii legate
de un element al mixului de marketing şi anume promovarea, despre preţul materiilor prime şi
concurenţa cu produsele sale.
În legătură cu promovarea, la Gedeon Richter România S.A., aceasta este foarte scăzută, deoarece
nu există materiale promoţionale iar publicitatea este foarte scăzută sau inexistentă, iar acest lucru
este dăunător, deoarece informaţiile pe care le pot distribui acestea pentru consumatori ar putea
ajuta la construirea unei relaţii strânse între firmă şi aceştia şi pot face firma mult mai cunoscută,
însă, lipsa lor face compania să pară inexistentă. De aceea, consider importantă investirea în
publicitate.
În legătură cu preţurile materiilor prime, s-a constatat ca acestea sunt în creştere şi unele mai greu
de găsit, lucru pentru care compania trebuie să acorde mai multă atenţie şi să îşi plănuiască
investiţiile cât mai corect posibil.
În legătură cu produsele oferite de concurenţă, o problemă este faptul că cele mai cerute pe piaţă
sunt cele genenerice decât cele originale, iar compania investeşte mult mai mult în cele originale
decât în celelalte, fapt pentru care pot aparea pierderi mari în urma investiţiilor iar vânzările
produselor să scadă.
Dar în urma calculelor efectuate la capitolul 3 la Finanţe, pe baza bilanţurilor din anii 2011 şi 2012,
pierderile încep să se diminueze, fapt pentru care compania ar putea lupta împotriva anumitor
ameninţări legate de concurenţă şi preţurile materiilor prime, deorece dispun de resursele necesare
pentru a-şi îndeplini obiectivele.
305
6. Bibliografie
1. Bogdan Băcanu, “Management Strategic”, Ed. Teora, Bucureşti 1997

2. www.mfinante.ro
3. www.gedeon-richter.ro
4. www.richter.hu/EN
5. www.richter-farmacia.ro
6. www.rocaen.ro
7. www.contzilla.ro
8. www.economica.net
9. www.zf.ro
10. www.wall-street.ro
306
COMENTARII
Observații generale
Cuprinsul și formatul general arată că lucrarea reprezintă un studiu de caz, axat pe

discutarea funcțiilor firmei și a unui număr de subiecte clasice, cum ar fi cultura
organizațională.
Firma aleasă este segmentul din România a unei corporații străine, ceea ce creează o serie
de probleme legate de demarcarea ariei de interes și a domeniului industrial.
Tratarea funcțiilor arată că există zone de diluare a informației legată de firmă, ceea ce are
ca efect o diluare calitativă a explicațiilor. Este cazul, spre exemplu, a părții financiare, unde
se ratează o discuție cu perspectivă strategică, pentru a se compensa cu elemente de analiză
financiară extrem de sumare.
Dată fiind relația între subsidiară și firma-mamă, o serie de explicații legate de funcții,
cum ar fi C-D sau resursele umane, devin incomplete și relativ confuze.
Formatul ales creează o presiune asociată necesității de a avea explicații cât mai concise,
dar dezideratul nu este îndeplinit, pentru că o parte dintre acestea se pierd în exprimări
generale.
Observații punctuale
1. Analiza mediului concurențial se reduce la explicații vagi asociate modelului Porter.

2. Nu este clar cum funcționează partea de C-D a firmei, ce se realizează practic și cum
este cuplată această funcție la cea de producție. De fapt, nu este clar care este
anvergura părții de producție în România și care sunt produsele semnificative..
3. Discuția despre marketing este tributară unor clișee ale disciplinei respective, utilizate
în universitățile noatre. Este neclar dacă funcția este discutată pentru firmă ca
producător sau ca retailer.
4. Partea financiară este voluminoasă, dar analiza financiară este centrată asupra unei
perioade scurte, fără semnificație strategică, și, în consecință, este ratată.
5. Tratarea subiectului resurselor umane este vagă.
6. Discutarea responsabilității sociale implică doar generalități și folosește câteva clișee
ale domeniului.
7. Concluziile nu au o legătură prea solidă cu ceea ce s-a explicat anterior. De fapt chiar
formatul cu ”concluzii” este discutabil pentru un studiu de acest tip, ceea ce creează o
dificultate în plus. Ea s-ar cere tratată cu multă atenție, astfel încât să rezulte, eventual,
o sinteză explicativă.
307
II.2.1.2. Studiu de caz: Porsche
Proiect Management strategic

Porsche în România
Prof. îndrumător: …………………….

Realizat de :……………………..
308
Porsche în România
Studiu de caz.
Porsche leasing România
Prezentarea S.C. Porsche Leasing România S.R.L.
Societatea Comercială "Porsche Leasing România"

Denumirea societăţii
S.R.L.
Închirierea autoturismelor şi utilitarelor de

Obiectul de activitate
capacitate mică
Porsche Leasing România este persoană juridică cu

capital privat străin, având formă juridică de
Formă juridică
societate cu răspundere limitată şi funcţionând
conform Legii societăţilor comerciale nr.31/1990.
Sediul societăţii Str. Smaranda Brăescu nr. 40, sector 1, Bucureşti
Telefon 021/2330337
Fax 021/2330378
Pagină web www.porscheleasing.ro
Scurt istoric
În mai 1966 concernul Porsche Bank Internaţional din Salzburg pune bazele unei noi
metode de finanţare pentru achiziţionarea de autoturisme prin introducerea sistemului de
leasing auto în Austria. Porsche Bank Internaţional a fost înfiinţată după al doilea război
mondial, deţinând din acel moment drepturile de import în cinci ţări, incluzând România a
celor mai importante autovehicule din Europa.
Politica firmei austriece este de a începe vânzările în fiecare ţară, iar după o perioadă
în care se testează piaţa, se vizează introducerea unei companii de finanţare, care are rolul de
a întreţine vânzările de autovehicule ale importatorului, oferind o finanţare în leasing.
În România, concernul austriac a intrat în 1997 iar după doi ani de dezvoltare pozitivă,
la jumătatea anului 1999, a fost înfiinţată la Bucureşti Porsche Leasing România, una dintre
primele firme internaţionale intrate pe piaţa româneasca de leasing.
Operaţia de finanţare în sistem de leasing îşi are debutul în 1999, cu o echipă formată
din doi oameni de la Porsche Bank din Salzburg şi doi români. Succesul imediat al noii
companii a dus la o creştere rapidă a resurselor umane, dar şi la crearea unui spirit de echipă şi
a unei culturi antreprenoriale care să permită dezvoltarea ulterioară a organizaţiei în faţă
competiţiei. Porsche Leasing România a trebuit să găsească soluţii prin care să-şi menţină
produsul competitiv şi să deţină o mare parte din livrările importatorului.
Evoluţie şi rezultate
309
Dacă în anul 1999 Porsche Leasing România acoperea aproape 40% din totalul
autoturismelor livrate în România de concernul Porsche Bank Internaţional, în anul 2000 s-a
reuşit livrarea în finanţare a unui număr de 2221 autoturisme (aceasta reprezentând
aproximativ 50% din totalul livrărilor), în anul 2001 s-a atins o cifră de peste 4000 de
autovehicule livrate, iar în 2002 s-a atins un număr de vânzări aproape dublu faţă de anul
2001.
Evoluţia numărului şi a valorii contractelor de leasing încheiate de Porsche Leasing
România în primii 4 ani.
1999 2000 2001 2002
Număr contracte 1056 2221 4015 9774
Valoare contracte 14530 29013 50245 111497
În acest moment Porsche Leasing România este cea mai mare companie de leasing a
unui importator, finanţând achiziţionarea autovehiculelor din grupul Volkswagen şi anume:
Volkswagen, Audi, Seat şi Skoda, precum şi a automobilului legendă - Porsche. Dealerii
Porsche Leasing România se găsesc în toată ţara, numărul acestora depăşind în acest moment
cifra de 60.
Produse financiare oferite
În vederea finanţării autovehiculelor Porsche Leasing România pune la dispoziţia

beneficiarilor diverse variante de leasing pentru a veni în întâmpinarea necesităţilor acestora.
Până 2004 Porsche Leasing România se adresa în exclusivitate firmelor prin cele două
produse ale sale: leasing cross-border şi leasing financiar intern. De atunci portofoliul firmei
s-a îmbogăţit cu un nou produs: leasing pentru persoane fizice.
1. Leasing intern financiar

- este un produs ce se adresează în special societăţilor comerciale cu capital integral
românesc;
- rata de leasing este calculată lunar în euro, plata ratei efectuându-se în lei la cursul
firmei în ziua
facturării;
- perioada de leasing este cuprinsă între 12 şi 36 luni;
- avansul minim care trebuie plătit este de 25%, avansul maxim fiind de 40 de
procente;
- asigurarea Casco este obligatorie;
- acest produs oferă o serie de avantaje, cum ar fi:
- operaţiuni vamale preluate de Porsche Leasing România;
- neobligativitatea obţinerii notificării Băncii Naţionale a României;
- scăderea costurilor legate de comisioanele bancare;
- deducerea fiscală a amortizării, a dobânzii şi a asigurării.
2. Leasing intern persoane fizice:

- este tot un leasing financiar, care se adresează unui segment în creştere al populaţiei;
- perioada de leasing este cuprinsă între 12 şi 36 de luni;
310
- condiţie prealabilă: venit lunar pe familie: de 2 ori rata + cheltuieli fixe;
- acest produs oferă persoanelor fizice aceleaşi avantaje ca şi persoanelor juridice;
- avansul minim acordat este de 25%, cel maxim de 40%;
- oferta prezentată este completă şi avantajoasă atât datorită condiţiilor de finanţare cât
şi
faptului că asigurarea Casco este inclusă în rata de leasing
3. Leasing extern financiar (cross-border):

- acest produs se pretează în mod deosebit pentru societăţile comerciale cu capital mixt
sau
străin, care dispun de lichidităţi în devize, adresându-se şi societăţilor mari care
necesită un parc
mare de autovehicule.
- ratele de leasing sunt calculate lunar în euro fiind plătibile în aceeaşi valută;
- efectuarea operaţiunilor de import temporar şi înmatriculare a autoturismelor revin în
sarcină
utilizatorului;
- perioada de leasing este cuprinsă între 12 şi 36 de luni;
- avansul minim acordat este de 25% în timp ce avansul maxim care poate fi plătit este
de 40%;
- asigurarea Casco este obligatorie;
- pentru contractele de leasing cu o durată mai mare de 12 luni este necesară
notificarea BNR
pentru efectuarea de plăţi valutare externe.
Situaţia economico-financiară
Datele economico-financiare sunt prezentate în tabelul următor:
NR. CRT. INDICATOR U.M. 2005 2006 2006/2005
1 Active imobiliz. LEU 14.188.864 18.971.832 34%
2 Total active circ LEU 4.384.882 5.314.854 21%
3 Stocuri LEU 0 0 0%
4 Creanţe LEU 4.384.882 5.314.854 21%
5 Active totale LEU 18.723.535 24.730.601 16%
6 Capital social LEU 8.005.000 8.005.000 0%
7 Capital propriu LEU 11.777.220 13.090.977 11%
8 Total datorii LEU 5.456.739 5.409.231 -0,80%
9 Total venituri LEU 15.640.891 21.625.351 38%
10 Cifră de afaceri LEU 14.835.042 16.940.780 14%
11 Total cheltuieli LEU 6.647.573 13.367.591 101%
311
Rez. brut al
12 LEU 8.993.318 8.257.760 -8%
exerciţiului
Rez. net al
13 LEU 5.257.475 5.840.167 11%
exerciţiului
Analiza potenţialului uman
Iniţial firma era alcătuită din două persoane de origine austriacă, care controlau
evoluţia financiară şi prezentau periodic situaţia firmei în cadrul şedinţelor de consiliu care
aveau loc în Salzburg, şi două persoane de origine româna care se ocupau efectiv de
activitatea de leasing. Datorită creşterii continue a cererii de leasing a fost necesară mărirea
potenţialului uman din departamentul de vânzări şi crearea unor noi departamente pe măsura
dezvoltării rapide a firmei şi ocuparea unui loc important pe piaţa româneasca a finanţării de
autoturisme. Astfel, în timp, la departamentul de vânzări s-a ajuns la un număr de opt
persoane iar la departamentul de contabilitate patru persoane. Pentru reducerea cheltuielilor
cu analizele financiare (de bonitate) a firmelor ce solicitau cumpărarea unui autoturism prin
leasing, s-a ajuns la dezvoltarea unui departament de analiză internă în cadrul Porsche
Leasing România, în prezent acesta fiind alcătuit din patru persoane. Necesitatea creării unor
sisteme informaţionale de lucru mai performante şi mai rapide a făcut să ia naştere un nou
departament reprezentat de o singură persoană, departamentul de IT. Numărul mare de clienţi
şi de dealeri răspândiţi în toată ţara a impus dezvoltarea unui departament de secretariat
alcătuit din două persoane.
În ceea ce priveşte pregătirea profesională a personalului Porsche Leasing România
majoritatea au o pregătire superioară fiind de profesie economişti.
Din punct de vedere al eficienţei, întreprinzătorul raţional va compara permanent
rezultatele obţinute cu factorii de producţie utilizaţi, determinând astfel şi stabilind
productivitatea, ca expresie sintetică a eficienţei utilizării factorilor de producţie în activităţile
din care rezultă bunuri economice.
Astfel:
Productivitatea muncii:
WL = CA / Nr. Salariaţi
WL2005 = 14.835.042 / 15 = 989.003 ron/salariat
WL2006 = 16.940.780 / 17 = 996.516 ron/salariat
Indicele productivităţii muncii:
IWL = (WL2006 / WL2005) * 100 = (996.516 / 989.003)*100 = 100,75%

Indicele numărului de salariaţi
Inumarului de salariati =( Nr salariaţi2006 / Nr salariaţi2005) * 100 = (17 / 15)* 100 = 113%
Indicele cifrei de afaceri:
ICA = (CA2006/CA2005) * 100 = (16.940.780. / 14.835.042) * 100 = 114%
312
În perioada 2005-2006 cifra de afaceri a înregistrat o creştere mai mare decât creşterea
numărului de salariaţi. Cifră de afaceri a crescut cu 14% iar numărul de salariaţi cu 13%.
Creşterea cifrei de afaceri din perioada 2004-2005 se datorează creşterii volumului de
finanţări, ducând la creşterea volumului de muncă şi implicit la creşterea numărului de
salariaţi. Crescând eficienţa firmei, creşte competitivitatea şi capacitatea firmei de a face faţă
concurenţei. Creşterea productivităţii a avut loc ca urmare a abilităţii întreprinzătorului, a
calităţii organizatorice şi motivaţiei economice a posesorilor factorilor de producţie.
Fondul de salarii:
Fond de salarii 2005=1.482.770 ron

Fond de salarii 2006 = 1.675.530 ron
Indicele fondului de salarii:
I fondului de salarii = (Fond de salarii 2006 / Fond de salarii 2005) * 100 = (1.675.530 / 1.482.770)*100
= 113%
I cifrei de afaceri > I fondului de salarii > I numarului de salariati
114% > 113% > 113%
Salariul mediu:
Salariul mediu2005 = Fond de salarii 2005 / Nr salariaţi2005 = 1.482.770/15 = 98.851 ron/salariat

Salariul mediu2006 = Fond de salarii 2006 / Nr salariaţi 2006 = 1.675.530 /17 = 98.561 ron/salariat
Indicele salariului mediu:
I salariului mediu = (Salariul mediu 2006 / Salariul mediu 2005) * 100 = (98.561 / 98.851) * 100 =
99.7%
I WL > I salariului mediu
100,75% > 99,7%
Analiza cheltuielilor
Analiza cheltuielilor şi evoluţia acestora este prezentată în tabelul următor:
Nr crt Indicator U.M. 2005 2006 2006/2005
1 Chelt privind mărfurile Ron 0 0 -
2 Chelt cu materii prime Ron 0 0 -
3 Chelt cu materiale cons Ron 48.465 96.606 100%
4 Chelt cu energia şi apa Ron 19.790 16.127 - 19%
5 Alte chelt materiale Ron 4.113 8.005 95%
6 Total chelt materiale Ron 72.368 121.038 67%
7 Chelt cu serv exect de terţi Ron 690.940 990.972 67%
313
8 Chelt cu imp,taxe şi vărs asm Ron 77.859 196.982 153%
9 Chelt cu remun personalului Ron 1.482.770 2.302.086 55%
10 Chelt priv asig şi protec şoc Ron 509.585 779.385 53%
11 Total chelt cu personalul Ron 1.992.355 3.081.471 54%
12 Alte chelt de epxploatare Ron 435.013 3.959.386 810%
13 Chelt cu amortiz şi proviz Ron 1.686.938 1.465.548 -13%
14 Total chelt de exploatare Ron 4.955.473 9.815.397 98%
15 Chelt priv titluri de plasam Ron 0 0 -
16 Chelt din dif de curs valutar Ron 0 882 -
17 Chelt priv dobânzile Ron 0 0 -
18 Alte chelt financiare Ron 0 0 -
19 Chel cu amortiz şi prov Ron 0 0 -
20 Total chelt financiare Ron 0 882 -
21 Total chelt extraordinare Ron 1.692.100 3.551.312 109%
22 TOTAL CHELTUIELI Ron 6.647.573 13.367.591 101%
Analiza rentabilităţii
Rata rentabilităţii la cost:
R2005 (Pr2005 / Cost2005 ) * 100 = (8.993.318 / 6.647.573) * 100 = 135%

R2006 ( Pr2006 / Cost 2006 ) * 100 = ( 8.257.760 / 13. 367.591) * 100 = 62%
Rata comercială:
R2005 = (Pr2005 / VT2005 ) * 100 = (8.993.318 / 15.640.891) * 100 = 57%

R2006 = ( Pr2006 / VT2006) * 100 = (8.257.760 / 21.625.351) * 100 = 38%
Rata activelor:
Active totale2005 = active fixe2005 + active circulante2005 = 14.188.864 + 4.384.882 =

18.573.746 ron
Active totale2006 = active fixe2006 + active circulante2006 = 18.971.832 + 5.314.854 =
24.286.686 ron
R2005 = (Pr2005 / active totale2005) * 100 = (8.993.318 / 18.573.746) * 100 = 46%
R2006 = (Pr2006 / active totale2006) * 100 = (8.257.760 / 24.286.686) * 100 = 34%
314
Rata activelor reprezintă modul în care activele firmei au influenţat obţinerea
profitului. Se observă o scădere a acestuia.
Rata rentabilităţii economice:
R2005 = (Pr2005 / capital propriu2005) * 100 = (8.993.318 / 11.777.220) * 100 = 76%

R2006 = (Pr2006 / capital propriu2006) * 100 = (8.257.760 / 13.090.977) * 100 = 63%
Analiza patrimoniului
Din punct de vedere al eficienţei, se vor analiza:
Rata lichidităţii:
R2005 = (Active circulante2005 / Datorii2005) * 100 = (4.384.882 / 5.456.739) * 100 =

80,4%
R2006 = (Active circulante2006 / Datorii2006) * 100 = (5.314.854 / 5.409.231) * 100 =
98,3%
Solvabilitatea:
S2005 = (Capital propriu2005 / Total pasiv2005) * 100 = (11.777.220 / 18.723.535) * 100 =

62,9%
S2006 = (Capital propriu2006 / Total pasiv2006) * 100 = (13.090.977 / 24.730.601) * 100 =
52,9%
Rata datoriilor:
R2005 = (Datorii totale2005 / Total pasiv2005) * 100 = (5.456.739 / 18.723.535) * 100 =

29,1%
R2006 = (Datorii totale2006 / Total pasiv2006) * 100 = (5.409.231 / 24.730.601) * 100 =
21,8%
Rata datoriilor reprezintă ponderea datoriilor în pasiv. Se observă o reducere cu

aproape 9 procente de la un an la altul, lucru foarte îmbucurător, însemnând o mai bună
planificare a cheltuielilor.
Societatea comercială SC Transfer SA doreşte achiziţionarea unui autovehicul de
protocol care să satisfacă necesităţile de imagine ale firmei. După ce a studiat toate ofertele
existente pe piaţă a ales un autoturism Seat Leon, care depăşeşte însa posibilităţile financiare
ale societăţii. Condiţia minimală pentru a putea să se achiziţioneze acest autoturism în sistem
leasing este aceea ca firma să existe de cel puţin doi ani şi să aibă un rulaj de cel puţin două
sute de mii de ron. Societatea Transfer SA îndeplineşte ambele condiţii. Un reprezentant al
acesteia se prezintă la dealerul Seat din Bucureşti pentru a concepe împreuna cu specialiştii
firmei oferta cea mai avantajoasă de finanţare pentru proiectul propus.
Derularea operaţiunii de leasing intern financiar
Leasing financiar pentru persoane juridice

În operaţiunea de leasing financiar intern sunt implicate trei părţi:
- Porsche Leasing România în calitate de locator;
315
- Clientul, care poate fi orice persoană juridică româna;
- Furnizorul, ales de client după o activitate de prospectare a pieţei.
După studierea ofertelor existente pe piaţă, clientul se prezintă la Porsche Leasing

unde solicită o ofertă standard pentru a putea să decidă asupra condiţiilor contractuale
(avansul acordat şi perioada de leasing). Clientul optează pentru avansul minim posibil (25%)
şi o eşalonare a ratelor de leasing pe trei ani.
Pentru modelul ales clientului îi este prezentat autovehicului cu dotările standard şi
opţionale pentru a se stabili preţul de achiziţie al acestuia. Preţul maşinii alese de client este
de 22.319 euro.
Următoarea etapă constă în completarea dosarului necesar pentru a încheia contractul
cu Porsche Leasing România. Clientul depune la dealer un dosar care trebuie să conţină
următoarele documente:
- formular de leasing;
- oferta semnată;
- informare asupra datelor personale şi financiare;
- certificat constatator în original nu mai vechi de trei luni ( se eliberează de către
Camera de Comerţ şi Industrie din raza judeţului de domiciliu al clientului şi atestă faptul că
firma nu este urmărită fiscal şi nu are datorii);
- certificat de înmatriculare la Registrul Comerţului însoţit de codul fiscal (copie);
- act de identitate cu semnătură;
- ultimele două bilanţuri contabile însoţite de anexele la bilanţ;
- balanţa aferentă ultimului bilanţ şi ultima balanţă.
Dealerul trimite dosarul la Porsche Leasing România unde se verifică bonitatea
clientului care solicită achiziţionarea automobilului în sistem leasing. Analiza datelor
economico-financiare durează în jur de patru zile lucrătoare.
În cazul în care se primeşte acceptul societăţii de leasing, se întocmeşte şi se semnează
de către părţi contractul de leasing. Acest contract se trimite apoi spre semnare şi la Porsche
Leasing România.
Din momentul achitării avansului mai durează încă trei zile până la confirmarea plăţii
la Porsche Leasing care la rândul său face plata către importatorul direct - Porsche România
care va trimite maşina.
La baza calculului ratelor de leasing stau următoarele date:

- valoare de intrare (condiţii de livare CIP) - Vi = 22.319 euro
- valoare reziduală - VR = 20% * 22.319 = 4.463,80 euro
- avans - A = 25% * 22.319 = 5.579,75 euro
- valoare finanţată - VF = Vi - A = 16.739,25
- taxa de management (administrare) - TM = 2,30% * 22.319 = 513 euro
- rata dobânzii - d = 16%
- asigurarea obligatorie - AO = 5,5% * 22.319 / 12 = 102,3 euro/lună
- număr rate - N = 36 rate
Societatea de leasing a stabilit ratele de capital. Rata lunară de leasing va fi de 484,63

euro, însa la aceasta se va adăuga asigurarea Casco obligatorie de 102,30 euro, ajungându-se
la o rată totală lunară de 586,93 euro.
Societatea care asigură autovehiculul este Generali Asigurări SĂ, căreia clientul îi va
plăti o primă de asigurare de 5,5% pe an calculată la valoarea de intrare a bunului. Asigurarea
încheiata acoperă daunele parţiale sau totale, însa în cazul furtului se va percepe o taxă de
316
10%. Suma totală plătită de către client către societatea de leasing pe parcursul celor trei ani
este de 3.682,64 euro.
În momentul plăţii avansului (5.579,75 euro) clientul plăteşte prima rată (586,93
euro), precum şi taxa de administrare a contractului (513 euro).
Rata 1
S = Vi - A - Tm = 22.319 - 5.579,75 - 513 = 16.226,25 euro

Unde S = suma rămasă după plată avansului şi a taxei de administare
Rk = 484,63 unde Rk = rata de capital
D1 = 0 euro unde D1 = dobânda aferentă primei rate
Ao = 102,3 euro unde A0 = asigurarea Casco obligatorie
R1 = Rk +D1 + A0
R1 = 586,93 euro unde R1 = suma totală de plătit pentru prima lună
S1 = S - R1 = 16.226,25 - 586,93 = 15.639,32 euro
Unde S1 = suma rămasă de achitat după prima rată
Rată 2
D2 = Şi * d/12 = (15.639,32 * 16) / (12 * 100) - 216,73 euro

Rk = 267,9 euro
Ao = 102,3 euro
R2 = Rk + D2 + Ao
R2 = 586,93 euro
S2 = Şi - R2 = 15.639,32 - 586,93 = 15.052,39 euro
Modul de calcul al celorlalte rate este similar cu cel folosit pentru primele două. În
continuare ratele de leasing sunt plătite conform scadenţarului stabilit şi anexat contractului.
Dobânda se calculează la valoarea rămasă, pentru acest contract de leasing financiar intern
rata acesteia fiind de 16 procente.
Valoarea totală a contractului de leasing este dată de următoarele elemente:
- preţul de vânzare: 22.319 euro
- dobânda totală: 5.171,23 euro
- asigurarea Casco totală: 3.682,64 euro
- taxa de administrare: 513 euro.
Însumând aceste valori se obţine o valoare totală de 31.685,87 euro.
Ratele sunt calculate în euro însa plăţile efective se realizează în moneda naţională la
cursul de schimb folosit şi comunicat de Porsche Leasing Bank. Toate sumele prezentate în
scadenţarul anexat contractului de leasing nu includ TVA. De fapt, taxa pe valoarea adăugată
se aplică avansului, valorii reziduale, taxei de administrare precum şi ratei de capital (nu se
aplică sumei totale de plata pe lună pentru că asigurarea obligatorie şi dobânda nu sunt
purtători de TVA).
La finalul contractului de leasing financiar, beneficiarul poate opta penrtu achiziţia
autovehiculului, pentru restituirea lui sau pentru prelungirea contractului de leasing încheiat
cu Porsche Leasing România. Dacă opţiunea finală este achiziţionarea produsului care face
obiectul contractului, beneficiarul are obligaţia de a plăti societăţii de leasing valoarea
reziduală în valoare de 4.463,80 euro.
317
În cazul contractelor de leasing financiar sunt deductibile ratele la nivelul cheltuielilor
cu amortizarea corespunzătoare duratei de utilizare, cheltuielile cu asigurarea bunului precum
şi a dobânzilor plătite conform contractului.
Calculul amortizării:
Aanuala = 31.685,87/ 10 = 3.168,6 euro/an
Cheltuielile cu dobânzile:
An 1 Chelt dob. 1 = 2.179,54 euro

Cheltuielile cu asigurarea bunului:

An 1 Chelt asig 1 = 1.227,60 euro
Total chelt asig = 3.682,64 euro
Cheltuieli deductibile:
An 1 Chelt deduct 1 = 3.168,60 + 2.179,54 + 1.227,60 = 6.575,74 euro

TOTAL CHELTUIELI DEDUCTIBILE = 18.359,83 EURO
La nivelul acestui contract de leasing financiar, societatea va putea să-şi deducă fiscal
suma de 18.359,83 euro dintr-o valoare totală a contractului de 31.685,87 euro.
Leasing financiar pentru persoane fizice
În cazul leasingului intern pentru persoane fizice etapele care trebuie parcurse sunt
identice cu ale leasingului pentru persoane juridice. Ceea ce evident diferă sunt documentele
depuse la dosarul care se constituie pentru verificarea bonităţii clientului.
Există o condiţie prealabilă care trebuie îndeplinita şi anume venitul lunar pe familie
să acopere de două ori rata şi cheltuielile fixe.
Actele necesare întocmirii contractului de leasing sunt:
-formularele de leasing completate;
- copie după cartea de muncă;
- copie după actul de spaţiu;
- copie după actul de identitate;
- adeverinţă de angajat cu specificarea funcţiei, a vechimii şi a venitului anual net;
- dovada altor venituri vizată de Fisc (dacă este cazul);
- copie după certificatul de căsătorie (dacă este cazul).
Ratele de leasing se calculează şi sunt plătite de beneficiar în aceleaşi condiţii ca şi în
cazul persoanelor juridice.
318
Derularea operaţiunii de leasing financiar extern
Operaţiunea de leasing financiar extern presupune existenţa a trei părţi impicate în

contract:
- Porsche Bank AG în calitate de societate de finanţare, de locator;
- clientul, care poate fi orice persoană juridică româna sau străină;
-furnizorul, ales de client după o activitate de prospectare a pieţei.
O condiţie preliminară necesară pentrua încheia un contract de leasing extern este
aceea a existenţei unui cont în valută deschis la bancă, pentru că plăţile în cadrul acestui
contract se vor efectua în valută (euro), prin Dispoziţii de Plată Valutare Externe (DPVE).
După studierea ofertelor existente pe piaţă, reprezentantul societăţii Transfer SĂ se
prezintă la sediul dealerului Seat din Bucureşti pentru a solicita oferta pentru achiziţionarea
unui autoturism în sistem leasing extern. Se optează pentru o perioadă de leasing de 36 de luni
şi un avans de 25%.
Clientul îşi alege autovehiculul, preţul acestuia fiind de 22.319 euro.
Pentru ca acest contract de leasing să poată fi încheiat, finanţatorul trebuie să se asigure
că situaţia financiară a clientului îi permite acestuia plata ratelor de leasing. În acest scop,
pentru studierea bonităţii sale financiare, clientul trebuie să întocmească un dosar care să
conţină următoarele documente:
- formular de leasing;
- ofertă semnată;
-informare asupra datelor personale şi financiare;
- certificat constatator în original nu mai vechi de trei luni (se eliberează de către
Camera de
Comerţ şi Industrie din raza judeţului de domiciliu al clientului şi atestă faptul că
firma nu este
urmărită fiscal şi nu are datorii);
-certificat de înmatriculare la Registrul Comerţului însoţit de codul fiscal (copie);
-act de identitate cu semnătură (copie);
-ultimele două bilanţuri contabile însoţite de anexele la bilanţ;
- balanţa aferentă ultimului bilanţ şi ultima balanţă.
Pentru că acest contract este încheiat pe o perioadă mai mare de un an, clientul trebuie
să facă o cerere către BNR pentru autorizarea contractului de leasing cu Porsche Bank AG.
Porsche Bank întocmeşte dosarul BNR care trebuie să conţină următoarele documente:
- cerere semnată de client în atenţia BNR pentru autorizarea contractului de leasing cu
Porsche Bank AG, în original, două exemplare;
-hotarârea Consiliului de Administraţie sau a Adunării Generale a Acţionarilor (dacă
sunt doi sau mai mulţi acţionari) sau a acţionarului privind achiziţia automobilului în sistem
leasing, în original şi două exemplare copii;
- certificatul de înmatriculare al societăţii în Registrul Comerţului, în copie 2
exemplare;
-codul fiscal, în copie 2 exemplare
-ultima balanţă şi ultimul bilanţ, în copie 2 exemplare;
-factura proformă vamală, în copie 2 exemplare (numai dacă bunul este deja intrat în
ţară);
-declaratia vamală de import, în copie 2 exemplare (numai dacă bunul este deja intrat
în ţară).
319
După verificarea bonităţii de către Porsche Bank AG, în cazul unui răspuns favorabil
şi după primirea notificării din partea BNR se redactează contractul atât în limba româna cât
şi în limba engleză şi se semnează de către părţi. Din acel moment Porsche Bank poate emite
facturi, clientul putând achita avansul, plata făcându-se în valută, prin dispoziţii de plăţi
valutare externe.
Din momentul achitării avansului în trei zile lucrătoare se poate face şi livrarea
autovehiculului.
Pentru calcularea ratelor de leasing trebuie cunoscute următoarele elemente:
-valoarea de intrare (condiţii de intrare CIP) - Vi = 22.319 euro
- valoarea reziduală - Vr = 20% * 22.319 = 4.463,80 euro
-avansul - A = 25% * 22.319 = 5.579,75 euro
- valoarea finanţată - Vf = Vi - A = 16.739,25 euro
-taxa de management (administrare) - Tm = 0,90% * 22.319 = 201 euro
-rata dobânzii nete - Dn = 14,5%
-taxa de redevenţă pentru dobânda (Witholding tax): Trd = 10%
-rata dobânzii brute - Db = Dn + Trd * Db
Db = Dn / (1 - Trd) = 14,5% / (1 - 10%) = 16,12%
-asigurarea obligatorie - Ao = 5,5% * 22.319 / 12 = 102,3 euro/lună
-numar rate - N = 36 rate
Taxa de redevenţă se calculează la valoarea brută a dobânzii şi se plăteşte la Bugetul
Statului Român, la cursul de schimb în vigoare la data respectivă.
Societatea Generali Asigurări SA asigură bunul care face obiectul contractului de
leasing. Prima de asigurare pe care trebuie să o plătească utilizatorul este de 5,5% din
valoarea de intrare a bunului. Asigurarea încheiata acoperă daunele parţiale sau totale însa, în
cazul furtului se percepe o taxă de 10%. Suma totală plătită de către client către societatea de
asigurare pe parcursul celor trei ani este de 3.682,64 euro.
Societatea de leasing stabileşte ratele de capital conform graficului de eşalonare a
plăţilor inclus în contractul de leasing. Rata lunară de leasing va fi de 470,79 euro, însa la
această se va adăuga asigurarea Casco obligatorie de 102,30 euro, ajungându-se la o rată
totală de 573,09 euro.
Primă plată realizată reprezintă avansul stabilit (5.579,75 euro), taxa de administrare
(201 euro) precum şi prima rată (573,79 euro).
Rată 1
S = Vi - A - Tm = 22.319 - 5.579,75 - 201 = 16.538,25 euro

unde S = suma rămasă după plată avansului şi a taxei de administare
Rk = 470,79 euro unde Rk = rata de capital
Db1 = 0 euro unde Db1 = dobânda brută aferentă primei rate
Dn1 = 0 euro unde Dn1 = dobânda netă aferentă primei rate
Ao = 102,3 euro unde Ao = asigurarea Casco obligatorie
R1 = Rk + Dn1 + Ao
R1 = 573,09 euro unde R1 = suma totală de plătit pentru prima lună
S1 = S - R1 = 16.538,25 - 573,09 = 15,965,16 euro
unde S1 = suma rămasă de achitat după prima rată
Rată 2
Db2 = S1 * Db / 12 = (15.965,16 * 16,12) / (12 * 100) = 218,42 euro
320
din care: Dn2 = 196,58 euro
Trd2 = 21,84 euro
Rk = 274,21 euro
Ao = 102,30 euro
R2 = Rk + Dn2 + Ao
R2 = 573,09 euro
S2 = S1 - R2 = 15.964,16 - 573,09 = 15.392,07 euro
Rată 3
Db3 = S2 * Db / 12 = (15.392,07 * 16,12) / (12 * 100) = 214,74 euro

din care: Dn3 = 193,27 euro
Trd3 = 21,47 euro
Rk = 277,52 euro
Ao = 102,30 euro
R3 = Rk + Dn2 + Ao
R3 = 573,09 euro
S3 = S2 - R3 = 15.392,07 - 573,09 = 14.818,98 euro
După modelul prezentat pentru primele trei rate se vor calcula şi restul, în continuare ratele
de leasing sunt plătite conform graficului de plăţi eşalonate stabilind şi anexă contractului.
Valoarea totală a contractului de leasing este dată de următoarele elemente:
- preţul de vânzare 22.319 euro
-dobânda totală 4.672,99 euro
-asigurarea Casco totală 3.682,64 euro
-taxa de administare 201 eur
Însumând aceste valori se obţine o valoare totală de 30.875,63 euro.
Ratele sunt calculate şi plătite în euro, plata efectuându-se prin dispoziţii de plată
valutare externe. Toate plăţile (din graficul de eşalonare) pe care le face beneficiarul
contractului de leasing nu includ TVA. Taxa pe valoarea adăugată se aplică avansului, valorii
reziduale, taxei de administrare precum şi ratei de capital (pentru dobânda şi asigurare
nepercepându-se această taxă).
Taxa de redevenţă în valoare de 201 euro se virează la bugetul de stat la cursul de
schimb comunicat de BNR în ziua respectivă.
La sfârşitul contractului, în cazul în care se optează pentru achiziţionarea
autovehiculului, Transfer SĂ va trebui să achite Porsche Bank valoarea reziduală în valoare
de 4.463,80 euro.
Pentru că este un contract de leasing financiar, şi în cazul acestui contract de leasing
extern societatea comercială poate să deducă fiscal anumite cheltuieli. Deducerea se referă la
cheltuielile cu amortizarea corespunzătoare duratei de utilizare a autovehiculului, cheltuielile
cu asigurarea bunului precum şi dobânzile plătite contractului.
Calculul amortizării:
Aanuala = 30.875,63 / 10 = 3.087,50 euro / an
Cheltuielile cu dobânzile:
An1 Chelt dob.1 = 1.973,41 euro

321
Total chelt cu dob = 4.672,99 euro
Cheltuieli cu asigurarea bunului:
An1 Chelt asig.1 = 1.227,60 euro

Total chelt cu asig. = 3.682,64 euro
Cheltuieli deductibile:
An1 Chelt deduct.1 = 3.087,50 + 1.973,41 + 1.227,60 = 6.288,51 euro

TOTAL CHELTUIELI DEDUCTIBILE = 17.618,29 EURO

Din valoarea totală de 30.875,63 euro societatea comercială Transfer SA poate deduce
o sumă de 17.618,29 euro ceea ce reprezintă un procent mai mare de 55%. Această
posibilitate de a deduce o parte din cheltuieli este poate, la nivelul societăţii comerciale, cel
mai mare atu pe care îl deţine leasingul în comparaţie cu celelalte forme de finanţare.
Leasing financiar intern sau extern?
Care dintre cele două variante de leasing financiar ar fi mai eficientă pentru SC
Transfer SA?
Analizând oferta de preţ pentru cele două tipuri de leasing oferite de Porsche Leasing
România respectiv Porsche AG, beneficiarul are de ales între o sumă totală de 31.685,87 euro
în cazul leasingului financiar intern şi suma de 30.875,63 euro pe care trebuie să o plătească
dacă alege varianta leasingului financiar extern.
Dacă singurul criteriu de alegere a variantei optime este preţul, evident se va alege
varianta leasingului financiar extern. Totuşi această variantă este mai complexă, necesită
întocmirea unei documentaţii mai ample şi cel mai important - fluxurile de numerar în valută.
În funcţie de gradul de deductibilitate al cheltuielilor cele două tipuri de finanţări sunt
practic echivalente: 57,95% pentru leasingul financiar intern faţă de 57,07% în cazul
leasingului financiar extern.
Ţinând cont că SC Transfer SA are capital integral românesc şi datorită faptului că
accesul la leasingul financiar intern este mai facil va opta pentru acest tip de finanţare.
Repartiţia contarctelor pe ţări se prezintă astfel:
Ţara nr comp autov Autov% Echipam Echip% imob Imob% total Total%
ente
Austria 4 3,753 10.07 309 0.83 50 0.13 4,112 11.04
Belgia 1 4,639 12.45 1,796 4.82 3 0.01 6,438 17.28
Franţa 2 4,515 12.12 18,648 50.05 18 0.05 23,181 62.22
Italia 2 936 2.51 1,815 4.87 37 0.10 2,788 7.48
Luxemb 1 268 0.72 121 0.32 0 0.00 389 1.04
322
urg
Suedia 2 193 0.52 158 0.42 0 0.00 351 0.94
Total 12 14,304 38.39 22,847 61.32 108 0.29 37,259 100
Autov - autovehicule
Nr comp - numărul de companii incluse în studiu
Echip - echipamente
Imob - proprietăţi imobiliare
După cum se poate observa di acest studiu, cea mai mare parte a datelor sunt aferente
pieţei franceze de leasing (62.22%) în timp ce numărul redus de contracte din Luxemburg şi
Suedia face că eroarea aferentă ţării să fie mai mare.
Din punct de vedere al repartiţiei pe tipul bunurilor acesta diferă destul de mult de la o
ţară la alta astfel: în Franţa raportul autovehicule/echipamente este în jur de 1:4, în timp ce
în Austria acesta este de 12:1, fără că pieţele de leasing din cele două ţări să prezinte diferenţe
atât de semnificative.
De asemenea numărul contractelor imobiliare este foarte redus deşi la momentul actual
în Europa acestea au o pondere valorică de 20% din piaţa leasingului.
Aceste limitări ale datelor luate în consideraţie fac ca rezultatele acestui studiu să ofere
doar o imagine de ansamblu a acestor riscuri, fără a putea avea pretenţia unor rezultate exacte.
Din punct de vedere al repartiţiei relative la valoarea contractelor, situaţia se prezintă

astfel:
Valoare (euro) Număr contracte Număr contracte% %Cumulat

0-25.000 10,577 72.03 72.03
25.001-50.000 2,461 16.76 88.79
50.001-100.000 1,044 7.11 95.90
100.001-200.000 346 2.36 98.26
200.001-300.000 71 0.48 98.74
300.001-400.000 32 0.22 98.96
> 400.000 153 1.04 100.00
Total 14,684 100 100
Studiul menţionează că pentru acest tabel cea mai mare parte a datelor pentru Franţa nu
au fost disponibile, fără a menţiona problemele la nivelul altor ţări - de fapt calculând
rezultatele doar 600 de contracte au fost disponibile.
Valoarea relativ mică a contractelor (72%<25.000 şi 89% <50.000) se explică prin
numărul mare de contracte aferente autovehiculelor. Echipamentele reprezentau peste 60%
din numărul contractelor de leasing dar 80% din acestea erau realizate în Franţa - prin
excluderea Franţei rămân cel puţin 9.789 de contracte aferente autovehiculelor dintr-un total
de 14.684 (peste 66%) - de unde şi concentraea mare de contracte cu valoare mică.
În privinţa duratei de desfăşurare - 66.7% din contracte se desfăşoară între 48 - 71 de
luni, iar 70% din contractele nerealizate se încheie în primele 35 de luni de la începerea
acestuia.
Segmentul autovehiculelor
Corelaţia dintre vârsta contractelor şi valoarea lor rămasă - repartizată pe ţări se
prezintă asrfel:
323
Valoarea
Durata până la Durata medie
originală Valoarea Vechimea
Ţara încheiere recuperare
medie rămasă/iniţială% contractului(luni)
(luni) creanţe (luni)
(euro)
Austria 18,471 40.6 24.1 50.9 20.8
Belgia 22,319 71.7 25.4 49.3 9.8
Franţa 23,009 53.2 28.2 49.6 13.6
Italia 27,151 54.3 27.8 34.6 14.0
Luxemburg 26,419 60.7 23.7 42.5 8.9
Suedia 16,743 72.9 18.4 38.0 2.6
Valoarea originală medie - valoarea iniţială a bunului

Valoarea rămasă/iniţială% - % din valoarea contractului rămas de plată
Durata medie recuperare creanţe - timpul mediu scurs de la momentul rezilierii contractului
până la momentul în care a încetat procedura de recuperare.
Diferenţele mari între valoarea iniţială a contractelor de leasing sunt sunt explicate
prin ponderea mare a autovehiculelor mari (camioane, autobuze etc.).
Diferenţele cu privire la vechimea şi durata rămasă până la încheiere nu sunt foarte
mari însa în cazul valorii rămase din contract aceste diferenţe sunt semnificative - de la 40%
în Austria până la peste 70% în Belgia şi Suedia şi 60% în cazul Luxemburgului. Aceste
diferenţe sunt semnificative şi în condiţiile în care durata contractelor este asemănătoare şi ar
putea fi generate de ponderea avansurilor în valoarea contractelor.
Ratele de recuperare a creanţelor - calculează procentul în care este recuperată

valoarea rămasă a contractului. Acestea sunt:
-WRR1 - rata de recuperare ca urmare a revânzării bunului;
- WRR2 - rata de recuperare ca urmare a revânzării bunului şi a executării altor
garanţii şi creanţe asociate contractului.
Aceste rate sunt calculate şi ca valoare ajustată pentru a compensa pierderile generate
de imobilizarea financiară. Rata de ajustare este de 10% pe an. Valoarea lor este ponderată cu
valoarea rămasă la momentul rezilierii.
Tablourile de date se prezintă astfel:
Ţara Număr WRR1 neajustata WRR2 neajustata WRR1/WRR2

Medie Abatere Medie Abatere
Austria 3,753 85.8 112.3 98.5 106 87.1
Belgia 4,639 72.6 41.4 90.7 47.6 80.0
Franţa 4,515 48.6 41.5 76.5 47.1 63.5
Italia 936 51.3 40.8 69.2 45.6 74.1
Luxemburg 268 77.5 25.5 91.8 24.1 84.4
Suedia 193 82.8 23.9 82.9 23.9 99.9
Ţara Număr WRR1 ajustată WRR2 ajustată WRR1/WRR
Medie Abatere Medie Abatere 2
Austria 3,753 84.3 110.3 96.4 104.3 87.4
Belgia 4,639 69.7 40.4 85.6 45.2 81.4
Franţa 4,515 45.9 39.8 69.8 41.6 65.8
Italia 936 48.7 36.4 64.8 42.6 75.2
324
Luxemburg 268 77 25.6 91.3 24.8 84.3
Suedia 193 81.5 23.9 81.6 24 99.9
Desigur, dintre rate cea care prezintă cel mai mare interes pentru finanţator esteWRR2
ajustatacare practic arată în ce procent îşi recuperează creanţa ajustată un cost de imobilizare
financiară.
si la capitolul ratelor de recuperare a creantelor se pot observa deosebiri semnificative,
ratele variind cu marje destul de mari. Astfel rata recuperarii din vânzarea bunului ajustata
(WRR1) variaza de la 45.9% în Franta pâna la 84.3% în Austria.
Totuşi WRR2 ajustată este întotdeauna peste 64% (cea mai mică valoare în cazul
Italiei), ea ajungând până la 96.4% în Austria.
Se remarcă diferenţe semnificative şi la gradul în care suma recuperată este acoperită
de valoarea de revânzare a bunului (WRR1/WRR2) - de la două treimi în Franţa până la
aproape 100% în Suedia. Acest lucru arată că în Suedia nu se înregistrează recuperări din
garanţii colaterale, plăţi întârziate etc aproape deloc, în timp ce în Franţa o treime din suma
recuperată provine de aici.
De remarcat de asemenea că în cazul Franţei WRR2 este calculată după scăderea
costurilor procedurale aferente recuperării creanţelor, ducând la reducerea valorii ratei.
Perioadele reduse de timp necesare pentru perioadele de recuperare a creanţei fac că
diferenţele între valorile ajustate şi neajustate să fie mici.
Abaterea reprezintă o măsură a volatilităţii valorii medii, cu cât acest coeficient este
mai mare cu atât dispersia rezultatelor în jurul medie este mai mare. Se remarcă coeficientul
foarte mare înregistrat în cazul Austriei şi discrepanţa între acesta şi valorile înregistrate în
restul ţărilor, la polul opus situându-se Suedia cu un coeficient de cinci ori mai mic.
Aceste date, fără a avea pretenţia a fi exacte, par să indice că leasingul oferă rate de
recuperare la nivelul celor mai sigure plasamente, probabilităţi de nerealizare la nivelul
plasamentelor cu risc mediu şi beneficii la nivelul titlurilor cu risc ridicat.
De asemenea, leasingul pare să ofere un risc de creditare constant, neafectat în mod
semnificativ de ciclurile economice.
Dacă nivelul dobânzii ar trebui să reprezinte şi riscul finanţării cu siguranţa leasingul
este purtătorul unor dobânzi ridicate. Acest lucru se datorează în parte şi numărului mare de
intermediari.
În cazul titlurilor de valoare, cererea şi oferta de credit se întâlnesc direct iar în cazul
sistemului bancar aveam de a face cu un intermediar. În cazul leasingului, societăţile de
leasing trebuie să apeleze la rândul lor la un intermediar - banca - având prin urmare un cost
al procurării mai ridicat.
Porsche Inter Auto România
Analiza SWOT
Porsche Inter Auto România face parte din Porsche Inter Auto GmbH & Co KG , fiind
reţeaua de retail (dealeri proprii) a mărcilor concernului. Porsche, Volkswagen, Audi,
Seat, Skoda, Volkswagen autovehicule comerciale şi Weltauto sunt mărcile care se vor
regăsi în cadrul reţelei Porsche Inter Auto din România.
Porsche Inter Auto GmbH & Co KG are sediul la Salzburg şi deţine în Europa
aproximativ 125 dealeri proprii fiind considerat cel mai mare retailer din Europa.
325
În România, reţeaua dealerilor Porsche Inter Auto este formată din 4 dealeri auto în
Bucureşti + 1 ultramodern centru auto nou deschis la Timişoara. Toţi dealerii Porsche Inter
Auto oferă servicii de la finanţare auto, la vânzare maşini noi şi maşini de ocazie dar
şi service, inclusiv pentru mărcile exclusive: Porsche, Bentley, Lamborghini. Porsche Inter
Auto – dealer Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Porsche, Bentley şi Lamborghini în Bucureşti.
În Bucureşti, cei 4 dealeri din reţeaua Porsche România sunt următorii :

· Porsche Pipera – vânzări şi service Audi, Porsche, Bentley & Lamborghini
· Porsche Bucuresti NORD - vanzari si service Volkswagen, VW Comerciale, Skoda &
SEAT
· Porsche Bucureşti VEST1 – vânzări şi service Volkswagen, VW Comerciale, Skoda şi

Weltauto
· Porsche Bucureşti VEST2 - vânzări şi service Audi şi Seat
În Timişoara suntem prezenţi prin:
· Porsche Timişoara – deschis în decembrie 2009, cel mai mare şi mai sofisticat centru auto
pentru mărcile Audi şi Skoda.
Istoria unei familii celebre

Istoria familiei Porsche s-a conturat de-a lungul anilor în jurul personalităţii lui Ferdinand
Porsche. Născut în 1875 în Boemia, Ferdinand a inventat celebra Volkswagen Beetle (Broscuţă) după
o tinereţe marcată de numeroase invenţii, printre care şi primul automobil cu transmisie integrală ce
avea câte un motor dispus la fiecare butuc de roată.
Ferdinand Porsche a fondat în 1931 compania independentă de automobile sportive, actuala

"Dr. Ing. h.c. Ferdinand Porsche" AG, pentru că după război copiii săi, Ferdinand "Ferry" şi Louise
(căsătorită cu dr. Anton Piech) să pună bazele viitoarei companii de distribuţie Porsche Holding în
Austria.
Generaţiile următoare aveau să îşi pună şi ele amprenta asupra tradiţiei Porsche. În timp ce
Ferdinand Alexander Porsche se remarcă prin crearea celebrului model Porsche 911 –
asemănările de design cu "Broscuţa" sunt evidente mai ales la partea frontală şi la faruri - fiul
Louisei, Ferdinand Piech va deveni unul dintre cei mai apreciaţi manageri ai industriei auto
mondiale. Perioadă în care acesta a condus Volkswagen AG este considerată ca fiind una
dintre cele mai prolifice din istoria concernului german.
ANALIZA SWOT A COMPANIEI PORSCHE ROMÂNIA
PUNCTE FORTE
Compania Porsche România îşi desfăşoară activitatea de import de autovehicule, în
calitate de importator pentru mărcile concernului Volkswagen şi pentru marca Porsche
Stuttgart dar şi ca distribuitor, având deja patru centre auto proprii finalizate (Porsche
326
Bucureşti Nord, Aviaţiei, Vest 1 şi Vest 2) şi în curs de finalizare (inaugurare) un punct de
sprijin la Timişoara pentru Audi.
Porsche România comercializează brand-uri puternice, de încredere cu o tehnologie
foarte avansată, cu detalii tehnice caracteristice şi cu o imagine foarte bună. Puternică să
poziţie din industrie este bazată pe o serie de factori care include o gamă diversificată de
produse , marketing cu ţinte bine definite, şi un angajament către calitate şi procedeul de
import şi distribuţie. Compania foloseşte tehnici de marketing pentru a identifica şi satisface
nevoile consumatorilor.
Anul acesta a fost extrem de bun în general, pentru toată industria auto din România, s-
au înregistrat creşteri la import de 33% respectiv de 14% în piaţa totală. Grupul Porsche
România a înregistrat creşteri şi mai mari că medie. Foarte bună a fost performanţa mărcii
Skoda, cu circa 20.000 maşini vândute la sfârşitul anului 2006. A doua marcă de volum a
companiei este Volkswagen cu circa 14.000 de maşini vândute. Şi în segmentul premium, cu
marca Audi, a preluat conducerea, fiind pe primul loc în acest segment cu 1.700 maşini
vândute. Toate acestea adunate, conduc compania la un volum total de vânzări de 43.000 de
unităţi. Cu acest rezultat Porsche România şi-a apărat în continuare cu succes poziţia numărul
1 între importatori.
Performanţa este susţinută, de bună seamă, prin sistemele şi procedurile clare,
implemetate şi aplicate cu consecvenţă, prin calitatea produselor, prin renumele lor.
La început compania şi-a fixat două obiective importante. Mai întâi construtţia unui
pilon puternic de vânzare şi service în Bucureşti. Din acesta s-au extins deja cele patru centre
ale afacerii în capital şi în curs de inaugurare centrul Audi în Timişoara. Al doilea obiectiv
este construcţia unei reţele moderne şi performanţe de centre de vânzări şi service în întreaga
ţară. Aceasta deţine în acest moment la nivel naţional 85 de parteneri pentru mărcile
Volkswagen, Audi, Skoda şi Seat. Nu mai puţin de 68 de investiţii noi ale acestora au fost
inaugurate în ultimii patru ani.
PUNCTE SLABE
Fiind o companie mare, îşi are propriile probleme. Cererea mondială pentru
automobile se află într-o condiţie de exces, prin urmare comercianţii de automobile trebuie să
se asigure că modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii.
Compania trebuie să continue să comercializeze maşini pentru a-şi menţine eficienţa
operaţională. Dealership-urile şi service-urile reprezintă o investiţie mare în costuri fixe,
precum şi costuri mari de instruire (training) şi forţa de muncă. Prin urmare dacă piaţa
automobilistică experimentează o decădere, compania s-ar confrunta cu un surplus de ofertă.
Pe de altă parte dacă piaţa automobilistică ar experimenta o creştere, compania ar putea pierde
oportunitatea de a încasa câştiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de import şi
distribuire.
327
OPORTUNITĂŢI
La sfârşitul anului 2006, compania a atins pentru prima dată cifra de 10.000 de
vânzări, maşini noi şi de ocazie, aceasta stă dovada pentru procesul rapid de evoluţie al
companiei Porsche România. Cele 10.000 de maşini menţionate, au fost comercializate prin
cele 4 dealership-uri proprii Porsche România, din Bucureşti şi reprezintă aproape un sfert din
volumul realizat de importator la nivelul întregii ţări.
Prin finalizarea construcţiilor din vestul Bucureştiului, Porsche Bucureşti Vest 1 şi
Porsche Bucureşti Vest 2, Porsche România a reuşit însă un pas chiar mai important decât
volumul de vânzare, şi anume, a mărit considerabil capacitatea de servisare în capitală. Fiind
datori clientiilor lor cu o viteză mai mare de reacţie la solicitările pe partea de service. De
aceea şi-au concentrat efortul în această direcţie: au mărit numărul de locuri de muncă în
service-uri la 150, au dat în folosinţă un atelier de caroserie la Porsche Bucureşti Aviaţiei, au
introdus schimbul II şi III în anumite ateliere, au finalizat un atelier de mecanică pt. marca
Porsche şi în acelaşi timp au mărit spaţiul pentru pregătirea de livrare.
Pe viitor, compania şi-a propus să consolideze activitatea în dealership-urile existente,
să continue să lucreze la îmbunătăţirea serviciilor şi să dea startul la două noi investiţii:
- la Timişoara – unde planifică deschiderea centrului de vânzarea şi servcie pentru marca
Audi
- şi în Bucureşti, în zona Pipera.
Porsche România are în plan un complex auto (vânzare şi service) pe o suprafatä de
peste 50.000 de m2, complex auto pentru mărcile Audi, Porsche, Bentley şi Weltauto.
AMENINŢĂRI
Ca orice dealer de maşini, Porsche România se confruntă cu rivalitate competitivă pe
piaţa automobilistică. Competiţia creşte aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piaţa din
Germania, Franţa, Coreea şi noi fabrici din Europa.
Pe piaţa locală, deja dominată de ideea de maşina nemţească, concurenţa companiei
Peugeot a reprezentat principală ameninţare pentru importatorul VW, Porsche România, la
intrarea noilor modele ale mărcii Peugeot pe piaţa din România. Tot ameninţare este şi
presiunea exercitată de companiile cu concurenţă directă de pe piaţa autovehiculelor ca de
exemplu : companiile Midocar, Bavaria Motors,etc.
CONCLUZII
Porsche România a fost încă din anul 1998 importatorul numărul unu în România. În
decursul anilor a menţinut o cotă constantă de 30 de procente din totalul pieţei de importuri de
automobile. În martie 2006 a fost atinsă cifra de 100 000 unităţi livrate de la înfiinţare,
următorul prag, cel de 200.000 unităţi vândute, fiind atins în mai puţin de doi ani, pe 10
ianuarie 2008.
În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se
poate concluziona că Porsche România:
- este o companie profitabilă;
328
- are un management modern;
- are o structură organizatorică optimă;
- posedă o bază tehnico-materiala modernă în proporţie de aproximativ 90%;
- are o cultură organizaţională bună;
- are produse diversificate şi de bună calitate;
- are un preţ de cost al produselor competitiv;
- are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;
- a obţinut profit constant;
- are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor;
- are posibilitatea de a se menţine printre liderii de renume ai pieţei naţionale.
Astfel, analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice
pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare. Defapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la
întrebarea „Unde suntem?", aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a
mediului extern general şi specific.
329
COMENTARII
Alegerea firmei creează din primul moment o problemă legată de definirea produsului său.
Deși numele firmei face referire la o marcă binecunoscută, tipul său de activitate nu are
legătură cu genul de operații care au făcut celebru numele mărcii.
Dat fiind obiectul de activitate al firmei s-ar zice că în discutarea operațiilor accentul se
pune pe mecanismele financiare. Explicarea produselor caracteristice ale firmei consolidează
această impresie. Totuși, nu este justificată degenerarea discuției despre operații într-o analiză
financiară de tip operațional sau o detaliere a unui produs pentru un caz concret.
Celelalte elemente adăugate pentru a da formatul unui studiu de caz sunt inconsistente și
dau senzația unor stafide răspândite într-un cozonac umflat artificial. Spre exemplu, apar două
părți de istoric ale numelui/firmei. De fapt, una face referire la o firmă din Austria, iar cealaltă
la o familie din Germania.
Partea finală a studiului este o analiză SWOT (în formatul de popularizare a

instrumentului), dar se pare că aceasta este focalizată asupra unei alte firme cu un alt obiect de
activitate decât firma descrisă până în acel moment al studiului. Este evidentă confuzia între
grup, firmele componente din România și firmele din alte două țări, Austria și Germania.
Unele semne de întrebare legate de formatul prezentării se accentuează când se observă

discontinuitatea de conținut. Așadar, este evident că s-a apelat la un colaj de informații.
Acestea au fost alipite în forma brută în care au fost găsite, printr-un ”cut copy”, asupra căruia
nu s-a mai intervenit nici măcar pentru o minimă uniformizare.
1. Combinația dintre explicația privind produsul specific afacerii leasing cu cea privind
analiza financiară a firmei Porsche Leasing din România și cea privind un produs
particular al acestei firme, creează o confuzie generală, care dinamitează sensul
întregii lucrări. Inundația de cifre, fără relevanță pentru managementul strategic,
accentuează, paradoxal, neclaritatea expunerii.
2. În partea a doua a studiului se face o analiză SWOT, dar aceasta se referă la o altă
firmă decât cea anunțată în titlu. Obiectul ei de activitate este altul și nu este explicată
relația dintre această firmă și firma anterioară. Confuzia este întreținută de numele
mărcii definitorii, nume binecunoscut în altă industrie, cea a autoturismelor.
3. Listele SWOT înșiră o serie de detalii, dar unele dintre acestea fac referire la firma ce
a oferit numele binecunoscut.
4. În contextul prezentat anterior, listele, ca și așa-zisa analiză, nu prezintă nici o
relevanță pentru studiul de caz.
5. Concluziile sunt legate de firma pe care s-a axat analiza SWOT, deci altă firmă decât
cea anunțată în titlul studiului de caz. Lista de elemente ale concluziilor nu au legătură
nici cu analiza SWOT.
330
II.2.1.3. Studiu de caz: Sergiana
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINTE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA

AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII : MANAGEMENT
Studiu de caz
S.C. SERGIANA PRODIMPEX S.R.L.
Prof………………………..
Student:……………..
MN, Anul III, grupa 8…
Brașov
20….
331
CUPRINS
Sergiana Prodimpex-lucrul bine făcut .…………………………………………3
1.Scurt istoric……………………………………………………………………4
2.Mediul înconjurător general şi concurenţial………………………………….5
3.Descrierea produselor, serviciilor ....................................................................8
4.Producția............................................................................................................8
5.Marketingul……………………………………………………………………9
6.Managementul resurselor umane………………………………………….….9
7.Finanțele……………………………………………………………………..10
8.Structura organizaționlă……………………………………………………..11
9.Cultura organizațională……………………………………………………..11
10.Managementul strategic…….…………………………………………………….12
Bibliografie…………………………………………………………………….13
332
Sergina Prodimpex un lucru bine făcut pe piața românească
Sergiana este numele unei firme care se ocupă cu producerea de produse și preparate din
carne cu caracteristici proprii care definesc modul tradițional din care sunt făcute. Dincolo de
asocierea cu tradiționalul, Sergiana este astăzi un simbol de 21 ani pe piața românească și se
menține în topul celei mai cunoscute și folosite mărci de produse ce stau pe mesele românilor
fie că este sărbătoare fie că se servește masa în mod obișnuit. Datorită implementării celor
mai înalte standarde, fima se menține pe o poziție ridicată și știe să își managerieze resursele
proprii dar și cele externe pentru a putea menține afacerea la standarde ridicate iar gustul
produselor să aibă o calitate ridicată și să fie prezentate frumos, astfel consumatorul să fie
mulțumit de fiecare dată de alegerea făcută. Activitățile pe care aceștia le desfăsoară nu sunt
la întâmplare, ei doresc să se remarce prin produse proprii, rețetele din interiorul organizației
și folosește ideea că lucrurile trebuie să fie întotdeauna bine făcute.
O serie de valori țin în frunte această firmă, recunoașterea sa fiind și pe plan internațional la
numeroase participări de târguri internaționale luând numeroase premii pentru mai multe
produse din gama proprie.
Câteva restaurante cunocute din orașul Brașov comercializează produsele Sergiana printre
care si propriul restaurant Sergiana Center care se ocupă de organizarea de evenimente.
În prezenta lucrare am detaliat managementul acestei organizații precum și fundamente ale

managementului strategic aplicate în cadrul Grupului Sergiana și modul în care aceștia își
desfașoară activitatea de atâția ani pe piața românească.
333
1.Scurt istoric
Omul de afaceri brașovean Tudor Neculoiu este proprietarul grupului de firme Sergiana.
Pornită ca afacere de familie în anul 1990 de către familia Neculoiu, grupul Sergiana are, în
prezent, un business integrat.Sergiana Prodimpex cu preparate din carne este înființată în anul
1994, este o societate ale cărei dimensiuni au atins astăzi aproximativ 600 de angajați și o
cifra de afaceri ce se află in creștere.
Sediul societății și locul în care se dezvoltă activitatea se află în comuna Poiana Mărului, la 35
km de județul Brașov.Se cunoaște faptul că firma a reușit să se dezvolte și datorită faptului că
80% din profit este reinvestit. De asemenea a fost introdus sistemul HACCP în fabrică și
abator. Firma are peste 100 de produse și peste 10 rețete proprii care sunt înregistrate în
catalogul mărcilor din Romania. Încă de la înființare Sergiana și-a propus sa aibe o fermă și să
construiască un abator și sunt de părere că doar un lucru bine făcut merită să fie făcut.Țin la
valorile tradiționale iar în Poiana Mărului nu se produce din stocuri congelate din import.
În domeniul alimentației publice, pe piata locală, Grupul Sergiana activează printr-o societate
comercială ce reprezintă restaurantele „Sergiana”, „Ceasu’ Rau”, „Casa Tudor”, ”Tassi”
și din mai 2009 prin saloanele de evenimente „Sergiana Center”, toate fiind exemple de
succes și atestă că au resurse și expertiză în direcția dezvoltării de noi proiecte HoReCa. De
asemenea, Grupul Sergina a lansat brandul Nec’s care reunește, în fapt, meniuri specifice
pizzeriilor și bistrourilor. Comercializarea produselor se face in 56 de magazine.
Produsele sunt destinate atât brașovenilor cât și clienților din alte 18 județe și satisface
cerințele cele mai exigente ale acestora.
A câstigat diplome și medalii în anul 2013 la IFFA, târgul internațional pentru procesarea,
ambalarea și vanzarea produselor din carne la Frankfurt-Germania, pentru sunca presată
Sergiana medalia de argint iar pentru salamul chietrosu medalia de bronz.A mai câștigat
medalii pentru alte produse în anul 2010 pastramă de cerb, pastrami de mistreț, salam de urs
bardas, salam de mistreț, cârnăciori de mistreț, cârnați tradiționali, pentru toate acestea
primind medalia de aur în cadrul aceluiasi targ.A câștigat numeroase medalii și în anul 2007
la același târg pentru pastramă, salam ardelenesc, filet, bacon, suncă praga, salam fermier.In
În anul 2014 a primit diplomă de excelență pentru 20 de ani de activitate, pentru clasarea în
topul național al firmelor timp de 17 ani-faza judeteană. În 2013 a luat premiu pentru
angajatorul anului și pentru certificatul de calitate IFFA din Frankfurt, Germania.
334
2.Mediul înconjurător general și concurențial
Analiza mediului înconjurător general este realizat cu ajutorul analizei Pest care reprezintă
macromediul firmei iar mediul concurențial, respectiv micromediul este reprezentat cu
ajutorul modelului lui Porter, modelul celor 5 forțe.
Mediul extern al organizației, macromediul se divizează în patru subsisteme (subsistemul

politico-legal, subsistemul economic, substistemul sociocultural, subsistemul tehnologic,
subsistemul ecologic), în timp ce mediul intern, cel concurențial factorii de analiză sunt :
concurenții, furnizorii, produsele de sustituție, consumatorii, barierele de intrare.
Vom analiza în primul rând mediul înconjurător cu modelul Pest.
Aria de interes a firmei este constituită din orasul Brașov, satele din acest județ. Cea mai
multă cantitate de produse este consumată în mediul urban respectiv in orașul Brașov. Aria
este fixată de limita superioară a producției și se ține cont de calitatea produselor și de
corelația optimă în care acestea sunt distribuite dar și de costul de trasnport.
Nivelurile de impact ale acestei firme sunt local si național. Datorită intrării in UE din anul
2007 putem vorbi și de nivelul continental acolo unde firma și primeste medalii pentru
produsele sale. Diferențierea local/național se face datorită unor niveluri distincte de
organizare administrativă și a interesului din zona urbană.
Cunoscând produsele de bază cu care firma activează se diferențiază subsistemele enunțate

mai sus. Astfel la nivel național avem:
Politico-legal : reglementări legale privind crescătoria proprie de porci și bovine,

reglementări privind proprietatea terenurilor, sistemul de taxe și impozite, politica privind
investițiile ;
Economic : creșterea economică, investițiile publice, planul de industrializare a zonei ,

prețurile carburanților și utiliăților ;
Sociocultural : consumul produselor de marcă, creșterea valorică a consumului alimentar ;
Tehnologic : aparate de sacrificare a animalelor în abatorul propriu, inovații în procesul de

fabricare, dezvoltarea unui sistem tehnologic mai eficient ;
Ecologic : crearea unor zone de protecție ecologică, produse naturale fără aditivi ;
La nivel local apar următorii factori de mediu :
Politico-legal : taxe locale pentru protecția naturii, reglementări legale privind

comercializarea de produse în supermarketuri, reglementări legale privind publicitatea
produselor la televiziune,radio ;
Economic : zona geografică de producție, prețurile materiilor prime ;
335
Sociocultural : atitudinea consumatorilor cu privire la sănătate.
Datorită factorilor politico-legali pot apărea conflicte legate de proprietatea pe care se

desfăsoara activitatea, poate împiedica derularea planurilor de creștere strategică fără a se
crește procesul investițional. Sistemul de taxe incert poate suferi modificări frecvente. Pentru
profitul reinvestit nu se acordă facilități. Factorii economici pot aduce creșteri ale cererii sau
mai grav creșteri de preț ale produselor și poate limita zona de distribuție a acestora. Pentru a
evita creșterea costurilor firma trebuie să folosească mijloace de transport de o mare
capacitate și poate investi în partea de distribuție dar să evite și o distributie prea mare de
produse care nu au cerere. Din punct de vedere tehnologic firma are echipamente
suplimentare care facilitează producția. Prin standardele europene au fost impuse normele de
calitate și implică investirea în echipamente suplimentare care vizează dezvoltarea.
Dezvoltarea lanțurilor de hipermarketuri produc o creștere a consumului de produse. Imaginea
de sinteză a analizei PEST arată că produsele ar trebui să se ridice la o calitate superioară
astfel să crească și investiția cu privire la producție pentru a o menține la standardele dorite.
În continuare vom analiza mediul concurențial cu modelul lui Porter.
Această analiză se face în cazul firmelor care au aceleași produse sau substituenți ale acestora.
Factorii care determină competiția au fost grupați în cele cinci forțe enumerate mai sus.
Produsele Sergiana se împart în două categorii:
Creșterea animalelor ;
Producția de preparate din carne
Cifra de afaceri este cea mai importantă fiind cea care arată vânzarea produselor din carne.
Putem observa că cifra de afaceri a firmei este în creștere ceea ce înseamnă că activitatea
merge bine.
Aria de interes este reprezentată de teritorul României iar consumatorii fiind de toate vârstele.
Brașov reprezintă aria de încercare a produselor dat fiind contextul sociocultural și tehnologic.
La nivelul producătorilor de produse și preparate din carne se remarcă următorii principali

concurenți : Campofrio, Aldis, Caroli&Gourmet și Lefrumarin pe baza prețurilor și a modului
de distribuție.
Analiza forțelor Porter se va face pentru grupul strategic de interes :
Produsele de substituție sunt reprezentate de produse din carne de cal.Se cunoaște și faptul că
unele firme schimbă produsele inițiale din care se fac produsele și lasă eticheta cunoscută deja
de consumatori. Se știe că Sergiana produce produse din carne de porc și are propria zonă în
care aceștia sunt crescuți iar înlocuirea lor cu produse din carne de cal ar determina un cost
mai mare de producție, și pierderea numărului de clienți, prin urmare amenințarea produselor
de substituție este redusă și se va păstra același nivel ;
336
Noii intrati sunt confruntați cu următoarele bariere la intrarea în domeniul de produse din
carne :
Lipsa unei imagini cunoscute de marcă precum și produse multe din rețete proprii( 15-20 %
din cifra de afaceri) ;
Capitalul necesar pentru eleborarea produsului și riscurile asociate dacă produsul nu reușește
din prima încercare( 20-60 milioane de dolari) ;
Riscul ca produsul să nu fie vândut ;
Accesul la o distributie selectivă.
Date fiind aceste date doar marile firme pot încerca intrarea pe piață cu condiția ca anterior să
fi dobândit experiență privind vânzarea de produse din carne. Amentințarea nou inraților este
redusă .
Furnizorii sunt reprezentați prin producătorii unor elemente necesare pentru realizarea
produsului final, furnizorii de materii prime, furnizorii de imagine și nume, producătorii
etichetelor, specialiști în publicitate ce asigură reclama produsului atât în ziare și reviste cât și
în mas-media.
Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicată datorită faptului că produsele sunt de
marcă.
Consumatorii sunt reprezentați de sistemul de distribuție selectivă : magazine comerciale,

restaurante . Aceste magazine intuiesc gustul clientului final reprezentat de toate categoriile
de oameni. În mare parte consumatorii sunt cei interesați de produse care folosesc cât mai
puțini aditivi pentru a avea grijă de sanatatea lor, evitarea bolilor de inimă, creșterea
colesterolului. Negocierea este importantă iar firmele de distribuție își asigură o aversiune la
risc pentru produsele nou intrate.
Nivelul de rivalitate este dat de numărul și puterea concurenților din zona respectivă și de
caracteristicile pieței respective produsele din carne și preparate din carne. Concurența este de
o mare intensitate, protagoniștii fiind producătorii produselor din carne.
În final, produsul trebuie vizat de numeroase teste de laborator, produsele să nu fie expirate,
carnea să fie de cea mai bună calitate si sa fie cea indicată pe etichetă, compozitia acestora sa
nu fie modificată.
Forțele de nivel ridicat : nivelul de rivalitate, puterea de negociere a consumatorilor, puterea

de negociere a furnizorilor ;
Forțe de nivel scăzut : amenințarea nou-intraților, amenințarea produselor de substituție .
337
3.Descrierea serviciilor și a produselor
Marca SERGIANA POIANA MĂRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 100 de
produse din carne, producţia zilnică depăşind 15 tone. Nucleul grupului s-a consolidat în 1999
prin punerea bazelor propriului complex de creştere şi îngrăşare a porcilor EUROPIGS.A
(comuna Şercaia, judeţul Braşov). Se alatură grupului și ALTIUS S.R.L înfiinațat în 1999 cu
sediul în orașul Brașov și dorește siguranța și sănătatea animalelor.
GRUPUL SERGIANA a accesat şi a derulat patru granturi de dezvoltare , două în cadrul

Programului RICOP şi două în cadrul Programului SAPARD, unul finalizat prin darea în
funcţiune a Abatorului Şercaia, altul fiind în derulare pe Sergiana Prodimpex S.R.L.,
respectiv, modernizarea fabricii de preparate din carne din localitatea Poiana Mărului. Acestea
demostrează că Sergiană beneficiază de resurse proprii pe care știe să le folosească și se
descurcă în managementul proiectelor.
Combinația de carne de porc și de vită este ingredientul de bază al salamurilor și al cârnaților

Sergiana Poiana Marului, aromele naturale de usturoi și piper dau și ele savoare
preparatelor. Fierberea și afumarea în condiții speciale conferă gustului o nuantă specifică.
Produsele crud-uscate sunt o categorie aparte de produse. Salamurileșsi cârnatii din această
gamă sunt maturate natural și afumate într-un proces lent de până la 30 zile. Prin procedeele
folosite, condimentele devin mai pregnante oferind acestor preparate un gust picant.
Mezelurile proaspete sunt produse din carne de porc, de vită sau piept de pui. Nucșoara și
enibaharul adaugă o nuanță de rafinament acestor produse preparate prin fierbere.
Specialitățile și afumăturile sunt produse din bucăti de carne de porc taiate cu grijă.
Prepararea specialităților și afumăturilor reprezintă o îmbinare între procedeele de presare,
firbere și afumare naturală.
Ca puncte slabe putem observa că nu au o promovare puternica in mass-media la nivel

național.
Ca puncte tari identificăm prezența restaurantelor și magazinelor în care se găsesc produsele.
4.Producția
Sursa de materie primă pentru unităţile GRUPULUI SERGIANA este reprezentată de
complexul propriu de creştere şi îngrăşare a porcilor, EUROPIG S.A, situat la 55 km de
Braşov, în comuna Şercaia, ce include o fabrică de nutreţuri concentrate şi un abator de
sacrificare pentru porci şi bovine.
Unitatea de producţie de la Poiana Mărului este rezultatul unui proces de modernizare şi

extindere care a condus la creşterea capacităţii de producţie la 30 tone/zi, în condiţiile impuse
de normele Uniunii Europene, iar suprafaţa ocupată de unitate depăşeşte 9000 mp.
Prezenţa produselor SERGIANA în piaţă este asigurată de reţeaua proprie de distribuţie,iar

comercializarea acestora se face prin următoarele canale de desfacere: magazinele
338
proprii,restaurantele proprii, piaţa HORECA, comerţul tradiţional şi, mai nou, comerţul
modern.Reţeaua de distribuţie proprie SERGIANA operează în judeţele Braşov,
Covasna,Harghita, Mureş, Sibiu, Argeş, Prahova, Dâmboviţa, Vrancea, Dolj, Alba, Bucureşti,
Bihor, Cluj,Hunedoara, Gorj, Târgul Neamţ, Bacău, Buzău, Giurgiu şi în Olt.
Cresc porcul în ferma proprie de la Șercaia, este tăiat în abatorul propriu, procesat în fabrica
de la Poiana Mărului, după rețetele tradiționale, urmând ca a doua zi produsele să fie pe
mesele clienților.
Fabrica de preparate din carne este alcatuită din 7 sectii : transare, preparare, ambalare,
ghituire, afumare, etichetare, livrare.
Măcelarii angajați fac din transare o adevarată arta dând specialităților și afumăturilor diferite
forme atractive, deoarece știm foarte bine că ochiul clientului este cel care alege. Prepararea
specialităților și afumăturilor este o îmbinare între procedeele de presare, fierbere și afumare
naturală.
Un nivel ridicat al produselor reprezintă de 21 ani marca Sergiana.
5.Marketingul
Acțiunile de marketing folosite de firmă nu au o importanță mare în mass-media. Firma se
axează să ofere multe produse de calitate,să le promoveze prin propria linie de distribuție,
restaurantele și magazinele pe care le are. Acolo putem afla despre evenimentele viitoare unde
pe mese se vor afla preparatele lor. Sergiana prezintă în Brașov 6 locații în care își expune
produsele.
Sunt amplasate și bannere la intrarea în magazine, restaurant,portofoliu de produse oferite și

preturile acestora.A fost construit și un site sergianagrup.ro unde putem afla informații cu
privire la produse și calitatea acestora, locatiiile și meniurile oferite, se ocupă și de catering cu
livrare la adresa dorită fie că este vorba doar de delivery, ori catering de eveniment, fie că
evenimentul este un barbeque party, un coffee break în timpul unui seminar,
un cocktail sau o petrecere de familie, ori chiar o mare recepţie. Că
6.Managementul resurselor umane

Firma Sergiana utiliza aproximativ 622 de oameni în anul 2012.
În firma este implementată deviza Restaurant=echipă, Sergiana Grup= O mare echipă.

Personalul utilizat este cel de la restaurant, unde sunt bucătari, ospătari, ajutori de ospătari și
personalul de unde se fabrică produsele dar și personalul care să promoveze produsele, pentru
zona de marketing.
339
În luna februarie toți angajații restaurantului devin pentru o seară clienți. E seara în care
colegii devin prieteni și petrec împreună anul ce a trecut și munca depusă.
Am observant că numărul de angajați a crescut considerabil de la an la an ceea ce indică o

productivitate ridicată, ceea ce rezultă și din investițiile domnului Neculoiu care investește
pentru a extinde și a facilita producția dar și mediul în care sunt ținute animalele care vor fi
sacrificate.
Managementul resurselor umane se face cu respectarea legislatiei naționale și conform

standardelor Sergiana. Aceste standarde reprezintă normele de conduită și coduri de practică
însușite la întregul nivel al firmei Sergiana. Salariații trebuie să se conformeze unui număr
mare de elemente de reguli incluse în planul organizației. Fiecare nou angajat trebuie să aibă
experientă și vechime în domeniul pe care urmează să lucreze. Salarizarea este una aflată în
concordanță cu nivelul salarial din România.
7.Finanțele
Firma a fost înființată ca societate cu răspundere limitată în anul 1994 întrucât ultima
înregistrare la Anaf a fost înregistrată în 01.08.2013 dispunem de următoarele date contabile :
Date si Indicatori financiari in RON - SERGIANA PRODIMPEX SRL
2009 2010 2011 2012
Bilant
Active Imobilizate 22529729 24667198 24530676 30011746
Active Circulante 14175543 17325390 23304892 21504547
Stocuri 4960116 6036421 9587053 7918567
Conturi 808225 923603 1188324 1535569
Total Activ 36,705,272 41,992,588 47,835,568 51,516,293
Capital Social 1502000 1502000 1502000 1502000
Capitaluri Proprii 5859200 8047823 11174351 13265697
Datorii 26772849 29450878 32998694 35619594
Total Pasiv 36,705,272 41,992,588 47,835,568 51,516,293
Cont Profit si Pierdere
Cifra de Afaceri 71071612 72855879 90471377 111210653
Venituri Totale 99782173 104660101 125609127 151770372
340
Cheltuieli Totale 98976528 101903633 121905105 150396961
Profit Net / Pierdere 678827 2307854 3095788 1088941
Marja Profit Net 0,96 % 3,17 % 3,42 % 0,98 %
Numar angajați 242 261 438 622
La nivelul cifrei de afaceri se poate vedea o creștere vizibilă din anul 2012 comparativ cu anul
2009.
Profitul net al firmei este aproapre dublu în 2012 ceea ce confirmă o evoluție îmbucurătoare a
activității .
De asemenea se poate observa și că numărul de angajați a crescut la 622, în condițiile în care

salariile nu au suferit mari modificări.
8.Structura organizațională
Firma prezintă o structură organizational piramidal respectă logica procesului de producție și
este divizată în cinci departamente.
Axa principală a operațiilor este formată din secția de producție pentru producția de carne și
preparate din carne.
Activitățile secondate de pregătire a produselor sunt coordonate de șefii de echipă stabiliți pe

fiecare secție în parte astfel că fiecare secție are aproximativ 2 șefi de echipă.
Divizarea piramidală umăreste aplicarea principiului de reducere a nivelelor ierarhice din

cadrul organizației.
Diferitele compartimente sunt validate în timp pentru procesul de producție.
Următoarele departamente de conducere sunt departamentul economic, departamentul de

resurse umane, departamentul de dezvoltare și departamentul commercial-vânzări.
9.Cultura organizațională
Atunci când vorbim despre Sergiana vorbim despre un grup extins de produse și facilitățile
oferite.
Istoria mărcii Sergiana a început cu o brutărie în Poiana Mărului, un sat de sub munţii din
zona Braşovului. În 1994, tot acolo inauguram o carmangerie.
341
Marca SERGIANA POIANA MĂRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 100 de
produse din carne, a căror rețete sunt păstrate cu grijă din generație în generație
Se mizează pe tradiţia locală, creşterea animalelor şi priceperea măcelarilor din Ţara Bârsei,
aducând în magazine gustul de acasă, cel al Bunătăţurilor din Ardeal. Succesul i-a obligat să
se dezvolte. Au lansat un program de investiţii masive: carmangeria a devenit o fabrică
modernă, la Şercaia s-a dezvoltat centrul zootehnic Europig şi un abator autorizat la nivel
european. De mulţi ani, își prepară furajele, iar asta îi implică în cultura cerealelor. Aşa au
înţeles ca trebuie să controleze calitatea produselor proprii.
Reţeaua comercială numără peste 50 de Prăvălii Sergiana, standuri proprii în reţele de

hipermarketuri şi distribuţie în 19 judeţe şi Bucureşti, iar numărul magazinelor partenere se
apropie de 2000.
Bunătăţurile din Ardeal au ajuns la târguri şi expoziţii care depăşesc cadrul european. La
IFFA - Frankfurt am adunat în ultimele 3 ediţii – 2007, 2010 şi 2013 – 9 medalii de aur, 6 de
argint şi 2 de bronz.
S-au dezvoltat şi în domeniul HoReCa, iar acum administrează 5 restaurante şi Sergiana

Center, cel mai important centru local de evenimente. Au devenit operatori de catering şi se
implică în evenimente cu mii de participanţi, la sute de kilometri de bazele lor.
Şi în această direcţie, brandul Sergiana a dobândit notorietate internaţională. Restaurantul
ardelenesc din Braşov este premiat pentru a treia oară consecutiv de Trip Advisor şi
dobândeşte în acest an certificatul de excelenţă girat de binecunoscuta organizaţie.
Tradiţie, tehnologie şi resurse umane, aceştia sunt pilonii evoluţiei firmei, iar totul ține de
faptul că se investește de 20 de ani. Au devenit un grup de firme de importanţă regională şi se
bazează pe clienți, cei care trec pragul magazinelor şi restaurantelor lăsându-i să ghiceasca că
le place ceea ce găsesc. Satisfacţia din astfel de momente este, de fiecare dată, un certificat de
excelenţă. De aceea clinetul este considerat partener şi nu se poate închipui o sărbătoare fără
aceștia alături.
10.Managementul strategic
Totul a început la începutul anilor 1990 cu o brutărie în Poiana Mărului iar profitul acesteia
s-a investit într-o fabrică de carne și s-a dorit și intrarea pe piața de turism, dar acest lucru nu
a mers așa că s-a investit în abatorul propriu, o fermă de porci și o fabrică de mezeluri. Deține
un lanț de 27 de magazine proprii și 5 restaurante aflate în orașul Brașov. Datorită rețetelor
proprii prețurile sunt ridicate iar acest lucru îngreunează comercializarea în hipermarketuri.
Strategia de creștere folosită nu este încă dezvoltată la nivel național ci doar în orașul Brașov,
dar omul de afaceri Tudor Neculoiu spune că nu poate să evite la nesfârșit comerțul modern
mai ales că dorește să aibe o acoperire națională cu produsele Sergiana. La momentul aparitiei
crizei omul de afaceri a hotărât să nu renunțe la produsele sale chiar dacă acestea sunt mai
scumpe și a sperat că și bucureștenii se vor întoarce la produsele tradiționale așa cum și
342
clienții din Germania rămân fideli produselor ce le consumă. A spus că la un moment dat a
încercat să introducă pe piață un salam mai ieftin decât celelalte produse comercializate de
Sergina și nu a avut succes deoarece clienții nu au fost mulțumiți de acesta considerând că nu
este ceea ce se produce la Sergina.
Direcțiile strategice care ghidează activitatea viitoare a firmei vizează o calitate superioară a
produselor dar și o acoperire pe plan național. Calitates este legată de cifra de afaceri care este
în creștere, a numărului de clienți și măsura în care cerințele acestora vor fi satisfăcute..
Obiectivele de piață sunt asociate cu obiectivele legate de utilizarea resurselor, tehnologia

folosită și timpul.
343
BIBLIOGRAFIE
· Băcanu, Bogdan (2006), Practici de management strategic,

Editura Polirom, Iași
· Băcanu, Bogdan (2007), Tehnici de analiză în managementul
strategic, Editura Polirom, Iași
· firme.efin.ro
· sergianagrup.ro
· S.C Sergiana Prodimpex S.R.L
344
COMENTARII
Lucrarea este un studiu de caz cu o structură clasică pentru managementul strategic, adică
prezintă o organizare liniară centrată pe funcțiile firmei, la care se adaugă un număr de
subiecte la modă. Este utilizată structura-model promovată de manualele din bibliografie.
Este evidentă o documentare pe teren legată de principalele entități ale firmei, la care se
adaugă un contact direct cu surse de informații ale firmei. Pe de altă parte, sunt la fel de
evidente o serie de lipsuri, ceea ce sugerează că planul de informare a fost precar. Spre
exemplu, discuţia despre resursele umane arată că lipsesc informaţiile dintr-o primă sursă din
interior.
Prezentarea cazului suferă în anumite porţiuni de o abordare eliptică, în sensul înlocuirii

unor explicaţii cu un concept-etichetă. Este vizibil acest fapt, în special la discutarea
elementelor mediului înconjurător.
1. Analiza mediului exterior, general şi concurențial, este sumară şi se ratează explicarea

unor determinanţi ai activităţii firmei, pentru că se folosesc liste dublate de enunţuri
generale. Chiar dacă sunt oferite şi elemente specifice firmei, explicaţiile sunt
modeste.
2. Discuţia despre subsistemul de producţie este marcată de o tratare expeditivă. De fapt,
există elemente de punctuaţie care sugerează că această parte a fost împrumutată de la
alt autor.
3. Marketingul, resursele umane, structura organizațională, ca şi cultura organizaţională
sunt tratate sumar. Ar mai fi fost necesare unele informaţii de construcţie a
argumentărilor situaţiei relevate de studiul de pe teren, dar acestea lipsesc.
4. Partea financiară gravitează în jurul unui tabel de date de tip mfinanţe.ro., dar
comentariile sunt sărace, practic inexistente.
5. Finalul studiului punctează câteva elemente de strategie asociate firmei. Exprimarea
acestora foloseşte în mod corect conceptele domeniului şi dobândeşte, ca urmare, o
consistenţă care nu a fost sesizată anterior la discuţia funcţiilor firmei.
345
II.2.1.4. Studiu de caz: Schaeffler România
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii
MANAGEMENT
Studiu de caz
S.C SCHAEFFLER ROMÂNIA S.R.L
Coordonator
Prof…………………..
Student :
……………………
MN,Anul III,grupa 8…
Brașov
20..
346
Cuprins
Introducere 3
Capitolul 1. Concepte teoretice Modelul Porter 3
Capitolul 2. Studiu de caz S.C Schaeffler România S.R.L. 4
2.1. Scurt istoric 4
2.2.Mediul înconjurător general și concurențial 5
2.3. Descrierea produselor și a procesului de producție 8
2.4. Managementul resurselor umane 9
2.5.Finanțele 10
2.6. Structura organizațională 11
Capitolul 3. Concluzii cu privire la strategia firmei 11
Bibliografie 13
347
INTRODUCERE
Lucrarea de față își propune ca împreună cu studiul de caz la firma S.C Schaeffler România
S.R.L abordarea problematicii managementului strategic din perspectiva întregii organizații:
managementul concurențial, managementul resurselor umane, situația financiară și a culturii
organizaționale. Prezenta lucrare are două obiective principale. Primul este acela de a
prezenta aspectele teoretice ale Modelului Porter cu 5 ,,forțe” pe baza informațiilor furnizate
de lucrările bibliografice. Al doilea obiectiv este acela de a analiza modul practice de abordare
a strategiei și a celorlalte component care formează organizația.
Schaeffler România bazată pe standardele internaționale. Împreună punem lumea în

mișcare.
Studiul de caz este realizat la S.C Schaeffler România S.R.L., un important nume pe piața
producătoare de rulmenți cu originea în Germania. Metodologia utilizată în realizarea
studiului de caz se bazează pe tehnicile specifice de lucru ale firmei, procedurile de lucru,
palnuri de verificare, urmărindu-se strategia abordată, locul lor pe piața românească.
Motivația principală privind alegerea acestei organizații este aceea că, de cele mai multe ori
când dorim realizarea unui studiu este bine să cunoaștem organizația iar acest lucru se poate
când avem contact direct cu ea.
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE MODELUL PORTER
Impactul mediului asupra oraganizației o voi analiza în continuare cu ajutorul modelul cu cele
5 forte ale lui Porter2. Modelul propune o abordare calitativă, evitând formulele matematice și
este centrat pe firme aflate în competiție pe un segment de piață. Cele 5 forțe pe care se face
analiza sunt următoarele:
Determinanții rivalității, concurența dintre firmele de pe piață este mare și fiecare încearcă să
vină cu ce are mai bun pentru a-și putea depasi competitorul.O creștere a industriei sau un
produs unic pe piață cu siguranță vor pune probleme firmelor.
Determinanți ai puterii furnizorilor, influențează concurența prin creșterea prețurilor sau

scăderea calității pentru produsele oferite.
2
Băcanu, B., Practici de analză în management strategic, Ed Polirom, Iași, pag. 83
348
determinanți ai puterii consumatorilor, pot influența ca firma să scadă prețurile, să ofere o
cantitate mai bună și mai mare, cumpărtorul îsi poate fabrica singur produsul de care are
nevoi și astfel nu mai are nevoie de firma specializată, schimbarea furnizorului poate
determina de asemenea costuri mici pentru cumpărător.
Barierele de intrare amenințarea nou-intraților, cum influențează activitatea firmei curente

apariția de noi firme pe același domeniu de activitate.
Produse de subtituție, dacă pe piață ar putea apărea alte produse care să facă să scadă cererea
la produsul oferit de către firmă.
După acceptarea ideii de bază a modelului, acesta poate fi folosit în trei moduri: pentru a
decide intrarea într-o industrie și acceptarea concurenței; prognoza nivelului performanțelor,
alegerea strategiei ce surprinde adversarii3 prin idei inovatoare. Cu căat forșele sunt mai
puternice, cu atât, nivelul performanței este mai scăzut.
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ S.C SCHAEFFLER ROMÂNIA S.R.L.
2.1. Scurt istoric
La nivel mondial, primele date care le putem găsi despre Grupul Schaeffler sunt legate de
anul 1883, Friedrich Fischer realizează maşina de rectificat bile cu ajutorul căreia este posibil
pentru prima oară să se rectifice bile din oţel perfect rotunde în cantităţi mari. Această
inovație aduce recunoaștere la nivel mondial. Anul 1883 este declarat anul de înfiinţare a
întreprinderii.
În anul 2002 se alege regiunea Brașov4 pentru înființarea unei noi unități de producție
Schaeffler România. Lansarea liniei de producție în hale are peste 100 angajați.
În anul 2003 INA, FAG şi LuK compun „Grupul Schaeffler”. Centrul de cercetare automotive
a Grupului Schaeffler este deschic în Troy (SUA), are loc aşezarea pietrei de temelie la
Cristian pentru unitatea de producţie din România. Planul iniţial de construcţie este pentru trei
hale.
3
Băcanu, B., Practici de analză în management strategic, Ed Polirom, Iași, pag. 85
4
http://www.schaeffler.ro/content.schaeffler.ro/ro/company/history/history2001tonow/history_2001_to_now
.jsp
349
În 2004 INA Schaeffler Braşov preia noile spaţii de producţie şi demarează fabricaţia.
Numărul de angajaţi este de 625, având loc și o creștere a numărului de produse. Are loc
primul audit de client GKN și se include un standard unitar al calități. 2005 este anul în care
are loc inaugurarea primei faze a construcţiei a ISB (INA Schaeffler Braşov). Obţinerea
certificărilor TUEV şi de mediu. Începe producţia în hala III cu un număr de 1.200 de
angajaţi. Întreprinderea germană FAG Kugelfischer AG & Co. oHG şi INA Schaeffler KG
sunt unite sub Schaeffler KG. Apare primul catalog comun al mărcilor INA şi FAG cu 1.500
de pagini și 40.000 de produse standard. ISB își schimbă denumirea în Schaeffler România.
Proiectul iniţial Schaeffler România este depăşit în anul 2007, începe producţia în noua hală
IV. Schaeffler România continuă să se dezvolte. După investiția de 280 milioane de euro se
începe construcția halelor V si VI.
Grupul Schaeffler împreuna cu cele trei mărci ale sale, este liderul mondial în producția
de rulmenți, și un furnizor important al industriei de automobile Schaeffler România prin
aparatura realizată a înlocuit echipamentele fabricate ale firmei Rulmentul Brașov. În paralel
cu realizarea unor noi facilități de producție are loc o schimbare majora de sisteme de
producție și management.
2.2. Mediul înconjurător general și concurențial
La întreprindere au avut loc transformări majore cu produse care să facă față concurenței
existente într-o economie de piață. În momentul în care potențialul politic de tip comunist a
dispărut, au apărut produse mai competitive din punct de vedere tehnic sau comercial urmând
ca industrii întregi să se afle în restructurare sau să fie închise.
Concurenții cei mai puternici ai firmei Schaeffler au dispărut datorită faptului că

întreprinderile mari ca Rulmentul Brașov, fabrica de rulmenți din Bârlad precum și fabricile
din Ploiești și Alexandria5, fabrica URB de Rulmenți din Bârlad. Acestea s-au desfiintat sau
altele mai sunt deschise dar în momentul de față înrregistrează pierderi și au fost eliminate de
pe lista concurenților întreprinderii Schaeffler. Un concurent care de asemenea activează în
România tot ca o filială, având capital străin este firma Timken din Ploiești. Tehnologia
folosită este una germană firma românească nemaiavând nici o șansă, pe piață existând
5
http://www.zf.ro/companii/ce-a-mai-ramas-din-industria-de-rulmenti-romaneasca-patru-fabrici-dau-de-
lucru-la-7-000-de-muncitori-10277570
350
concurența străină. Pe vremea lui Ceaușescu exportul căpătase o amploare de natură
economică, astăzi supraviețuirea firmei se datorează faptului că aceasta exporta, practic
întreaga sa producție.
Amenințarea produselor de substuție
Având în vedere produsele de calitate ale firmei , standardele de calitate certificate, ISO
9001:2008, dar și certificarea de mediu ISO 14001 produsele de substituție nu prezintă un
pericol important iar datorită ideilor inovatoare ale inginerilor specializați de care depinde
firma, acestea vor fi combătute.
Amenințarea noilor intrați pe piață
Pentru a evita amenințarea noilor intrați, întreprinderea trebuie să abordeze strategii diferite
pentru fiecare client în parte. O altă caracteristică importantă este dată de calitatea produselor
care trebuie să fie certificate și de către clienți. Clienții au dreptul de a returna produsele
neconforme pe cheltuiala firmei.
Puterea de negociere furnizorilor
Furnziorii sunt cei care produc elementele necesare pentru realizarea rulmentului ca produs
final. O garanţie a succesului sunt furnizorii, care îşi impun aceleaşi ţeluri. Împreună lucrează
în permanenţă la optimizarea produselor6, acceptă stimulări inovative, verifică structura de
costuri şi asigură astfel împreună poziţia excepţională pe piaţă. Impulsul pentru aceste
eforturi, pe care le pun în practică zilnic, este dat de orientarea spre clienţi şi obiectivul de a
optimiza calitatea produsului şi performanţa livrării pentru clienţii din industria de
automobile. Departamentul de achiziţii internaţionale are în vedere aşteptările înalte, pe care
le au clienţii, şi preiau responsabilitate pentru calitate deosebită la achiziţiile externe. Selectia
furnizorilor se face conform unor criterii obiective şi inteligibile şi evaluarea performanţelor
de livrare în mod permanent pe baza criterilor transparente. Capacitatea de inovare a
furnizorilor duce la o optimizare permanentă a produsului, pentru a asigura şi a dezvolta în
continuare competitivitatea privind funcţionarea, calitatea şi preţul. Sunt parteneri corecţi şi
performanţi ai clienţilor, angajament ce il asteapta şi de la partenerii de pe piaţa de achiziţii,
care are aplicaţie pe plan global. Puterea de negociere este ridicată datorită produselor de
marcă cu un know-how ridicat.
6
http://www.schaeffler.ro/content.schaeffler.ro/ro/supplier/supplier.jsp
351
Puterea de negociere a consumatorilor
Aria de interes strategic este Germania. Cea mai mare parte a cifrei de afaceri din domeniu
provine din această zonă. Aceasta are o influență foarte mare asupra Schaeffler România prin
stabilirea strategiei de productie, de stabilire a prețurilor, de vânzare și de cumpărare a
produselor fabricate. În mare parte produsul trebuie să fie gata la termenul stabilit, astfel
grăbind producția și nivelul de implicare al angajaților, motivându-i prin sporuri salariale
pentru a mulțumi la final clientul, produsul să fie la un nivel de calitate optim. Pe primul plan
este obținerea clienților, practic firma din asta se mentine pe piață, iar clientul să dorească
produsele si să plăteasca un preț bun pentru a acoperi costurile. Schaeffler are la bază
îmbunătățirea continuă. Prin faptul că au certificatul de calitate pot atrage mulți clienți, iar în
viitor mulți să dorească să negocieze doar cu firme certificate. Înainte ca produsul să fie trimis
către client, produsul trece prin mai multe etape de verificare, proces ce va fi detaliat la etapa
de producție. Clienții firmei Schaeffler sunt de la diferite firme de automobile, ceea ce indică
o putere de cumpărare ridicată.
Nivelul de rivalitate
Grupul Schaeffler din Germania este cea care domină activitatea firmei Schaeffler România,
ceea ce îi oferă deja un nume cunoscut și o performanță economică peste medie, piața fiind
externalizată. Pe piață nu există multi competitori în producția de rulmenți ceea ce face ca
intensitatea concurenței să nu depășească limitele si să împiedice firma să nu obțină
performanțe ridicate. Srategiile pe termen lung trebuie să vizeze menținerea poziției pe piață,
satisfacerea clienților interni dar și obtinerea de noi contracte. Pe baza tehnologiei folosite își
propune să facă rulmenti de cea mai bună calitate. Puterea de cocurență mai ales pe piața
românească și cea brașoveană nu este foarte mare.
Se apreciază următoarele forțe ca fiind de:
· De nivel ridicat:
- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a consumatorilor
· De nivel scăzut:
- lupta pentru poziție pentru concurenții existenți
- pericolul apatiției unor noi concurenți
- pericolul produselor sau serviciilor substituente
352
Nou-intrații
Firme producătoare de
rulmenți
Nivel de rivalitate Consumatori

Furnizori
Timken, NSK România, URB firme de mașini
imagine, Rulmenți Suceava
publicitate,materie producătoare de
primă aparatură
Produse de substituție
Nu există
Fig. 2.1. Modelul Porter la Schaeffler România
2.3. Descrierea produselor și procesul de fabricație
În cele 6 hale de producție de la Brașov, angajații de pe fiecare linie au de obținut un anumit

tip de produs, în funcție de fiecare segment, situația produselor este următoarea7:
Fig.2.2. Produsele Schaeffler România
Fiecare linie de producție are o familie de rulmenți în funcție de diametrele acestora.
7
Schaeffler România
353
Procesul de fabricație în cazul rulmenților ca și în cazul altor produse, conține mai multe
etape. La firmă acest lucru este posibil cu ajutorul utilajelor de lucru, cu personal instruit
pentru a putea opera cu ele. În momentul în care rulmentul este gata, acesta se montează și
se face verificarea finală sub operația planului de verificare. Mijloacele ajutătoare de
producție sunt de tipul M cu denumirile: aparat de măsurat joc radial, ceas de măasură, set
lere spion, aparat de măaurat jocul axial, memag, subler de atelier digital, cântar comercial.
Rulmentul cu role cilindrice este format din inel, colivie și role și se verifică pe cântarul
instalației de marcare cu laser și de asemenea este măsurat jocul axial al rulmentului
conform desenului, se verifică jocul dintre pieptene și capacul coliviei după nituire, se va
verifica existența fisurilor pe nitul presat, se verifică jocul dintre colivie și bordul prelucrat și
se măsoară distanța între umerele plane și fețele plane, conform desenului. Pentru ca
funcționarea rulmentului să fie asigurată trebuie ca rola să aibă rotire liberă în buzunarul
contorului de sudură al coliviei. Colivia poate fi de plastic sau de alamă, asta depinde de
specificațiile clientului. De asemena pentru rulmenții care au marcaje acestea trebuie să fie
trecute pe mijlocul suprafeței plane. În cazul în care în etapa de verificare se găsesc
neconformități se blochează cutia intermediară și se decontaminează în totalitate mașina de
piesele defecte.
2.4. Managementul resurselor umane
Întreprinderea reprezintă angajatii iar angajații reprezintă întreprinderea, este o caracteristică a

firmei Schaeffler România. Resursa umană este partea cea mai importanta din interiorul
organizației, sunt cei cu care firma reușeste să atingă performanțele dorite, să aibă rezultate, să
se mențină pe piață, să își atragă și păstreze clienții.
Metoda de recrutare este cea prin depunere de cv-uri, fie prin cei care sunt deja angajați fie
online pe site-urile de recrutare. CV-ul este unul tipizat de firma ce urmează a fi completat de
către potențialul angajat. Noii angajați participă la progrmae de școlarizare, la anumite
intervale de timp sunt trimiși și în străinătate pentru școlarizare care fac să îmbunătățească
productivitatea salariaților. Pentru a știi fiecare angajat ce cerințe are de îndeplinit la locul de
muncă, pentru o corectitudine a desfăsurării activităților este întocmită fișa de post. O mare
parte din angajați sunt din orașul Brașov, respectiv din localitățile din apropiere, transportul
fiind oferit de către întreprindere, putem observa autobuzele alb cu verde care circulă în oraș
prin toate cartierele, cu angajații pentru programul tesa și angajații din 3 sau 4 schimburi.
354
2.5. Finanțele
Funcția financiară reflectă rezultatele firmei și succesul acesteia. În urma rezultatelor bune,
întreprinderea a investit în continuare. În tabelul de mai jos se poate observa o creștere a
nuărului de angajați, la sfârșitul anului 2014 firma are un profit de 30342867 mii RON față de
anul 2013 în care a înregistrat o pierdere de 6470227 mii RON dar și față de anul 2012 care a
înregistrat o pierdere și mai mare de 26122935 mii RON. Cifra de afaceri a înregistrat o
creștere de la an la an resultând o pondere crescută a rulmenților.
2012 2013 2014

Indicatori din bilanț
Active imobilizate, TOTAL 1111099441 976820704 839561648
Active circulante, TOTAL, din care 336015255 387349822 340509625
Stocuri 176470256 189046870 162903567
Creanțe 147758125 185352738 14300552
Casa și conturi la bănci 11786874 12950214 126476
CHELTUIELI ÎN AVANS 307950 28025
DATORII 760402179 682222945 443870814

VENITURI ÎN AVANS 100111 91413 82716
PROVIZIOANE 18472783 19906848 36375650
CAPITALURI, TOTAL, din care 668447573 661977345 699868569
Capital subscris vărsat 8794250000 879425000 879425000
Patrimoniul regiei 0 0 0
Patrimoniul public 0 0 0
CONTUL DE PROFIT ȘI
PIERDERE
Cifra de afaceri 1427843294 1635625696 1738347574
Venituri totale 1611528964 1658086970 1778807210
Cheltuieli totale 1633257009 1663353723 1748464343
Profitul sau pierderea brută
Profit 0 0 30342867
Pierdere 21728045 5266753 0
Pofitul sau pierderea net(ă) a
exercițtiului financiar
Profit 0 0 23742023
Pierdere 26122935 6470227 0
Număr mediu de salariați 3498 3611 3868
Fig. 2.4. sursa: www.mfinante.ro
355
2.6. Structura organizatorică
Firma prezintă o structură de tip ierarhic-funcțională care respectă logica de organizare a

procesului de producție. Operațiile principale sunt rezlizate în cele 6 hale de producție
focalizate pe anumite faze a procesului, oferind flexibilitate procesului de producție. O altă
operație importantă este cea legată de proiectare a prototipurilor. De acest proces se ocupă
inginerii care s-au remarcat prin contribuții tehnice neconvenționale și creativitate.
De asemenea sub conducerea directorului este inclus și compartimentul de calitate, Schaeffler

punând mare accent pe calitatea produselor obiectivul principal fiind ,,zero defecte’’8 definit
prin măsurile de prevenire ale erorilor. În această măsură de calitate se implică întreg
personalul, conducerea fiind obligate să înștiințeze întreaga întreprindere cu privire la
standardele de calitate. Organigrama se regăsește în anexa nr 1.
CAPITOLUL 3. COCLUZII CU PRIVIRE LA STRATEGIA FIRMEI
Strategia firmei este una de creștere, ceea ce a pornit din Germania ca o inovație a continuat
în timp să crească și să ajungă la maturitare iar acum Schaeffler își propune să adopte o serie
de tehnologii noi, dar tinând cont de un element important, acela de a se diferenția prin
calitate. Firma își va urma direcția, aceea de a-și îmbunătăți permanent procesele.
Concluzia mea este că influența puternică asupra firmei o au consumatorii, în special cei
străini. Tehnologiile inovatoare precum și standardul de calitate înalt al produselor fabricate
de firmă fac ca ea să își mențină poziția pe piață și să facă concurența să îi învingă greu.
Îmbunătățirea continuă pe care firma o abordează, planul de evaluare al fiecărui produs
înainte ca acesta să îi fie trimis clientului fac ca firma să aibă succes și să atragă în continuare
un număr mare de clienți dar și să îi păstreze pe cei existenți.
8
www.schaeffler.ro
356
Anexa nr 1 Organigrama Schaeffler
DIRECTOR
Quality Management Factory

System Management
Scheduling
Scheduling Scheduling Scheduling
Head of quality
control
Quality control Inginer Inginer Inginer Inginer

unit
PV PV
Laborator PV PV
Teamleiter Teamleiter Teamleiter Teamleiter
357
Bibliografie
1. Băcanu, B., Practici de management strategic. Editura Polirom, Iași, 2006.

2. Băcanu, B., Tehnici de analiză în management strategic . Editura Polirom, Iași,
2007.
3. www.mfinante.ro
4. www.schaeffler.ro
5. Popescu, M. , Paleriu E., Managementul calității. Editura Infomarket, Brașov,
2007.
358
COMENTARII
Explicaţiile de deschidere ale lucrării cu privire la intenţiile de cercetare sunt neclare. Se

reţine ceva legat de modelul Porter, pentru ca apoi să se sugereze un studiu de caz. Oricum,
cuprinsul şi conţinutul înclină balanţa în favoarea celei de a doua direcţii de cercetare.
Discuţia despre istoricul firmei este confuză. Nu este clar dacă se discută doar despre firma
din România sau despre întreaga corporaţie, pentru ca apoi să apară ca subiect doar firma
înregistrată în România.
Trecerea de la discutarea a ceva ce seamănă cu modelul Porter cu cinci forţe, la discutarea

câtorva elemente funcţionale ale firmei este derutantă. Senzația se accentueză când se observă că
atacarea acelor subiecte, deşi se presupune că a existat o selecţie, nu a avut la bază o sursă de
informaţii semnificativă. Astfel, expunerea legată de acele segmente funcţionale -operaţii,
finanţe, resurse umane-, pare a se baza pe simple păreri.
1. Deşi subtitlul se referă şi la mediul înconjurător general, subcapitolul nu relevă nimic

despre acesta. Mediul concurenţial este tratat cu ajutorul unei scheme inspirată de
modelul Porter, dar nu există o analiză propriu-zisă, ci o punctare, relativ vagă, a forţelor
acestui model.
2. Partea dedicată produsului şi operaţiilor evidențiază limitările inerente unei formaţii de
tip economic, atunci când se discută despre tehnologie.
3. Discuţia despre partea financiară este modestă, atât cantitativ, pentru că sunt listate datele
doar pentru 3 ani, cât şi calitativ. Discuţia se reduce la trei fraze, care pun în propoziție
cifrele din tabel.
4. Discutarea structurii organizaţionale este sumară, chiar dacă există o organigramă. Modul
de desenare al acesteia, ca şi comentariile aferente arată că autorului nu îi sunt familiare
conceptele privind organizarea.
5. Concluziile sunt sărace şi, pe alocuri, confuze. Totuşi, se pot separa câteva concepte ale
domeniului, chiar dacă sunt inserate în aceste fraze confuze.
359
II.2.1.5. Studiu de caz: Carrefour România
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONIMICE
Programul de studii: MANAGEMENT
ANALIZA SWOT
S.C. CARREFOUR ROMÂNIA S.A.
……………………………………..
Anul III grupa 8……..
20..…
360
Cuprins
I. Prezentarea societăţii – scurt istoric şi prezentare general

II. Concurenţa
III. Produse şi servicii
IV. Furnizorii şi clienţii
V. Activitatea de promovare şi mijloace promoţionale
VI. Managementul resursenlor umane
VII. Finanţele
VIII. Structura organizaţională
IX. Cultura organizaţională
X. Responsabilitatea social
XI. Strategii
XII. Analiza SWOT
Bibliografie
361
I. Prezentarea firmei – scurt istoric şi prezentare generală
Carrefour – “Pentru o viaţă mai bună”
Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european şi cel de-al doilea la nivel mondial
operând mai multe tipuri de magazine: hipermarket-uri, supermarket-uri, hard discount şi
magazine de vecinătate. Grupul Carrefour numără peste 471.000 de angajaţi în peste 32 de ţări
din lume cu peste 9500 magazine.
Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani în Franţa şi Carrefour

este primul care a adus acest concept în România, în 2001, punând bazele pieţei de retail.
Schimbările majore din producţie şi distribuţie, cât şi în obiceiurile de consum ale oamenilor, au
fost aduse de industria retailului. Brandul Carrefour se înscrie în piaţa de retail dinamică,
consumatorii fiind foarte exigenţi iar preferinţele lor din ce în ce mai variate.
Carrefour România
- în martie 1999 se creează societatea HIPROMA în România

- în 27 iunie 2001 se deschide HIPROMA în Bucureşti – Militari
- în 24 seprembrie 2003 se deschide hipermarketu-ul în Orhideea
- în 23 februarie 2004 în Colentina
- în 21 octombrie 2004, în Braşov, primul hipermarket din provincie
- în 19 octombrie 2005, în Ploieşti
- în 12 aprilie 2006 în Bucureşti – Băneasa
- în 28 iunie 2007 se schimbă denumirea societăţii HIPROMA, în CARREFOUR ROMÂNIA
- în 1 octombrie 2007 apare un hipermarket în Bucureşti – Unirii
- în 4 octombrie 2007 în Constanţa
- în 12 octombrie se deschide Carrefour Magnolia Braşov
- în 16 octombrie 2008 în Oradea
- în 20 noiembrie 2008 în Sibiu
- în 26 noiembrie 2008 în Brăila
- în 27 noiembrie 2008 în Buzău
Până în prezent, în România, s-au deschis aproximativ 1-2 hipermarket-uri pe an. Pentru
viitoare deschideri, sunt vizate oraşele care au o populaţie mai mare de 200.000 de locuitori.
Carrefour România operează în prezent sub 4 formate de magazine:
362
- 25 de hipermarket-uri Carrefour
- 78 de supermarket-uri Carrefour Market
- 58 de magazine de proximitate Carrefour Express Angst: „Un prieten aproape de tine”
- 1 website de comerţ online: www.carrefour-online.ro
II. Concurenţa
Cei mai puternici şi principali concurenţi ai hipermarket-ului Carrefour sunt: Kaulfand şi Auchan.
Pe segmentul de supermarket-uri concurenţii sunt: Billa, Penny, Mega Image, Profi.
Dintre aceste magazine, Carrefour este în topul celor mai mici preţuri.
S.C. KAUFLAND S.A. este una din firmele de retail de succes din Germania. Concernul Kaufland
este reprezentat de 600 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia, precum şi
în România, 30 de magazine.
Oferta hipermarketu-ului Kaufland cuprinde, de la mărci proprii, care conţin produse

alimentare cât şi nealimentare, până la produse oferite de producători regionali şi produse de
marcă.
S.C. AUCHAN S.A. este o reţea internaţională de hipermarket-uri, cu sediul central în Franţa. Pe
teritoriul României se află 32 de magazine.
Printre produsele oferite de Auchan putem regăsi produse marca proprie, cât şi alte mărci
cunoscute.
III. Produse şi servicii

Produse
Grupul Carrefour are activităţi de comercializare şi servicii; se focalizeză pe produse alimentare

şi nealimentare.
Produse alimentare – Carrefour deţine o varietate largă de produse care se regăsesc în raioane
diverse:
- băcănie – măcelărie, legume şi fructe, produse congelate

- gastronomie şi rotiserie – brutărie şi cofetărie, mezeluri şi brânzeturi, produse
pescăreşti
363
- carne – vită, porc, pui, peşte, alte sortimente de carne
- mâncăruri tradiţionale – specialităţi orientale, asiatice, mexicane, etc.
- hrană animală
- băuturi – alcoolice şi non-alcoolice
- legume/fructe
- produse congelate – patiserie-foietaje, semipreparate, legume/fucte, carne
- iaurturi/deserturi
- mezeluri
- brânzeturi/lapte
Există şi raioane cu vânzare asistată la mezeluri, brânzeturi, peşte,patiserie, la vrac pentru

cafea, prăjituri, biscuiţi, bomboane.
Produse nealimnetare:
- produse electronice şi electrocasnice - aparatură de bucătărie, consumabile, accesorii IT

şi GSM, aparatură HI-FI
- bazar – articole menaj, articole pentru maşină, articole sportive, cărţi, muzică şi filme,
jucării, decoraţiuni pentru casă, produse papetărie
- textile – articole de casă, îmbracăminte/încălţăminte de bărbaţi/damă/copii
- igienă şi frumuseţe – cosmetice, boutique machiaj, produse de baie, produse de îngrijire
păr/corp
- întreţinerea casei – detergenţi, parfumante, produse de întreţinere
Carrefour are 4 game de produse proprii, realizate în fabricile şi laboratoarele companiei:

CARREFOUR, TEX, No.1 şi Reflets de France.
Servicii
Carrefour oferă, de asemenea, o gamă variată de servicii:
- servicii financiare – Cardul de credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumpărarea

produselor în rate, credite de nevoi personale, plata facturilor la utilităţi direct la casele
de marcat, transfer rapid de bani prin Money Gram
- multiple modalităţi de plată – cash, carduri, tichetel de masă, tichete cadou
- asigurări – locuinţă, maşină, călătorie, bunuri
- produsele Loteriei Române
- retuşuri textile gratuite
- livrare gratuită pentru produsele voluminoase în limita a 30 km
- linie telefonică gratuită TEL VERDE, 24 h din 24, pentru apeluri de pe fix şi mobil
364
IV. Furnizorii şi clienţii
Furnizorii
Datorită dimensiunilor magazinului, este de aşteptat ca numărul şi importanţa (prestigiul)

furnizorilor să fie pe măsură.
Furnizorii Carrefour trebuie să fie firme serioase şi mari pentru a putea acoperi cererea de
marfă. Cei mai cunoscuţi furnizori sunt: Coca-Cola, European Drinks, Aldis, Reinert, Dobrogea,
Mărgăritar, Protect & Gamble, Avicola, Mili, Bic, Floriol, Ulei de la bunica, Bergenbier,
Aromacafe, etc.
Livrarea comenzilor poate fi zilnică, la 3 zile, la 2 săptămâni sau lunară, în funcţie de natura şi
gradul de cumpărare al produselor. Comanda se poate face prin intermediul unui reprezentant
al firmei furnizoare sau telefonic. Recepţia se face de către 2 angajaţi ai departamentului din
care face parte marfa ( Produse de larg consum, produse proaspete tradiţionale, textile, etc.), 2
angajaţi ai securităţii şi şoferul sau însoţitorul mărfii.
Furnizorii au fost aleşi şi după distanţa pentru ca preţurile să nu crească din cauza costurilor cu
transportul. Pentru ca produsele sa fie achiziţionate la preţuri minime, se negociază preţul ori
de câte ori este nevoie, obţinându-se reduceri pentru cantităţile mari cumpărate. Plata mărfii se
face în funcţie de fiecare furnizor: plata completă la livrare, plata cu avans sau prin cont bancar.
Printe furnizorii firmei mai putem aminti:
- furnizorii de publicitate, cei care realizează panourile şi indicatoarele după ideile

departamentului de marketing
- firmele de telefonie fixă şi mobilă
- firmele CHEVROLET şi OPEL, de unde sunt achiziţionate maşini-premii pentru tombole
Clienţii
Clienţii Carrefour sunt de ordinul miilor, după cum arată şi bonurile de casă emise în fiecare zi
(peste 5000-6000 de clienţi). Numărul de „vizitatori” este mai mare ca numărul de clienţi; aici îi
putem include pe cei care îi însoţesc efectiv pe clienţi, cei care consumă produse la Snacking,
cei care cumpără de la Boutique-ul de machiaj.
Magazinul se adresează în special persoanelor fizice deoarece produsele pot fi cumpărate la

bucată, dar există şi cumpărători persoane juridice, care găsesc convenabil să facă
aprovizionarea din hipermarket.
În topul numărului de clienţi pe zi, Carrefour Braşov se situează pe locul 3-4.
365
V. Activităţi de promovare şi mijloace promoţionale
·
· concerte cu diverse vedete cu ocazia unor celebrări fie ale oraşului, ale consumatorilor
sau magazinului
· proiect de Educaţie Rutieră pentru preşcolari
· salon de machiaj, cosmetică şi manichiură unde au fost explicate tendinţele verii
· expoziţie de fotografii pe tema „Braşovul Vechi”
· activităţi interesante pentru copii care au început şcoala; au fost realizate fly-ere şi afişe
speciale cu programul din aceste zile
· donaţii şi ajutoare pentru casele de bătrâni şi copii din Braşov şi Săcele; campanii de
strângere de fonduri
· promoţii; tombole
· împânzirea oraşului cu indicatoare care arată direcţia spre magazin
· împărţirea de cataloage gratuite în Braşov şi zonele din împrejur (Săcele, Feldioara, Bod,
etc.)
· amplasarea de panouri publicitare la toate cele 5 ieşiri din oraş
· logo-ul Carrefour
Pentru ca toate aceste lucruri să fie posibile este nevoie de un buget. Bugetul poate fi
economisit, adică dacă într-o lună nu a fost folosită decât o jumătate din buget, cealaltă
jumătate este automat adunată bugetului de le luna următoare. La sfârşitul lunii este realizat
un raport cu toate cheltuielile realizate şi facturile aferente acestora.
366
VI. Managementul resurselor umane
„Cu toţii împărtăşim un vis: să facem Carrefour o companie recunoscută şi iubită pentru că îşi
ajută clienţii şi consumatorii săi să se bucure de o calitate mai bună a vieţii în fiecare zi.”
Grupul Carrefour este între primii 7 angajatori-societăţi din lume. La nivel mondial, Carrefour
are aproximativ 495.000 de angajaţi.
Sursă: www.doingbusiness.ro
Personalul Carrefour este organizat pe departamente specializate. Principalele categorii de

angajaţi sunt:
- manageri pe toate cele 6 departamente comerciale

- manageri pe departamente necomerciale (marketing, resurse umane, case de marcat,
întreţinere, securitate)
- specialist contabil
- recepţioneri
- casieri, brutari, cofetari, măcelari, bucătari
- lucrători întreţinere
- manipulatori utilaje de ridicat şi transport mărfuri
- lucrători comerciali
- operatori supraveghere
Politica de resurse umane garantează egalitatea de şanse la angajare, condiţii de muncă la

standardele internaţionale, împărtăşirea valorilor grupului, o politică activă de formare, o
gestiune a carierei personalizată, posibilităţi reale de promovare şi de dezvoltare personală şi
profesională, precum şi pachete de beneficii motivante.
Principalul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun nivel a
tuturor angajaţilor, crerarea unui spirit puternic, propriu companiei.
367
Toţi angajaţii au posibilitatea dezvoltării unei carieie, acces la poziţii de management dacă îşi
doresc şi au potenţialul ncesar, posibilitatea de a migra din punct de vedere funcţional, către
alte zone de activitate pentru care manifestă interes, sau geografic, către magazine situate în
diferite regiuni ale ţării.
În cadrul Departamentului de Resurse Umane, există un departament intern de formare

profesională. La nivelul angajaţilor de bază, fiecare nou angajat beneficiază de formări teoretice
şi practice orientate către client; formări teoretice de Cultura Companiei şi formări specifice
legate de meseria pe care o practică în cadrul companiei; urmează un stagiu la locul de muncă,
fiind acompaniat pentru o perioadă de către un alt angajat cu experienţă.
Pentru funcţiile de conducere, pe lângă formările de bază, fiecare angajat beneficiază de un

stagiu acompaniat de preluarea efectivă a postului; cursuri de management, comunicare,
vânzări, leadership, recrutare, formarea formatorilor, limbi străine, în funcţie de specificul
postului ocupat.
VII. Finanţele
Indicatori din 2009 2010 2011 2012 2013
Bilanţ
Total active 1.063.098.200 1.047.900.169 1.027.176.283 914.626.680 910.590.686
imobilizate
Total active 975.830.941 908.619.149 880.633.021 1.075.299.651 1.391.262.627
circulante
Stocuri 305.100.291 310.797.051 336.306.344 381.484.677 395.036.301
Casa şi conturi la 382.986.816 50.336.061 76.663.219 64.097.839 68.391.410
bănci
Creanţe 287.743.834 278.261.909 234.545.239 310.897.105 424.827.441
Capitaluri total 556.501.974 696.052.444 830.282.521 942.451.612 1.052.204.512
Capital social 241.500.000 241.500.000 241.500.000 241.500.000 241.500.000
Provizioane N/A 23.237 4.253.234 9.997.482 7.993.899
Datorii total 1.499.884.099 1.274.743.370 1.088.416.150 1.052.069.678 1.256.491.299
368
Indicatori din 2009 2010 2011 2012 2013
Contul de
profit şi
pierdere
Cifra de afaceri 4.352.594.422 3.918.829.019 4.031.266.685 4.288.398.196 4.289.031.026
Total venituri 4.445.181.328 3.998.350.250 4.103.824.631 4.418.690.720 4.348.839.643
Total cheltuieli 4.307.138.285 3.812.139.162 3.927.446.101 4.268.931.251 4.182.108.444
Profit brut 138.043.043 186.211.088 176.378.530 149.759.469 166.731.199

Profit net 88.014.083 140.752.179 133.799.794 104.710.446 144.301.868
Număr de 7.738 7.123 6.951 6.896 6.703
angajaţi
VIII. Structura organizaţională
Structura organizatorică a societăţii este ierharhic-liniară; are avantajul simplităţii şi a

clarităţii în definirea responsabilităţilor.
Comitetul director al Carrefour România:
· Director general – Patrice Lespagnol

· Director financiar – Pawel Burnzynski
· Director supermarket – Anronela Aldea
369
· Director resurse umane – Ana Dumitru
· Director marketing – Andreea Mihai
· Director IT – Vlad Rotaru
· Director securitate – Fabrice Besson
· Director achiziţii – Arnaud Dussaix
· Director regional – Pascal Anthonioz-Blanc
· Director active şi expansiune – Frederic Dauriol
· Director Juridic – Anca Damour
IX. Cultura organizaţională
Valorile Grupului Carrefour
Solidaritate – reducerea ratei şomajului, formare profesională, contribuţie la dezvoltarea

economiei locale, unitate între toţi membrii grupului indiferent de meserie sau formă de
comerţ
Responsabilitate – prespune asumarea deplină a consecinţelor acţiunilor companiei faţă de

clienţi, colaboratori, alte instituţii şi faţă de mediul înconjurător.
Respect – respectarea colaboratorilor, furnizorilor şi clienţilor companiei; înţelegerea şi

respectarea modului de viaţă, a obiceiurilor, intereselor şi culturii fiecăruia.
Progres – dezvoltarea de noi tehnologii care să sprijine activitatea oamenilor.
Integritate – respectarea angajamentelor şi a cuvântului dat, precum şi acţionarea într-un mod

onest faţă de client, colaboratori şi furnizori.
Generozitate – cu ajutorul experienţei şi forţei companiei, îţi creează valori pe care le

împărtăşesc clienţilor, colaboratorilor, acţionarilor, partenerilor şi furnizorilor.
Libertate – respectarea libertăţii de alegere a clienţilor prin oferirea unei game diversificate de
produse şi mărci, alături de oferirea de informaţii complete; creşterea accesului la consum;
acordarea tuturor colaboratorilor a dreptului la iniţiativă şi la libertatea de a fi întreprinzător.
370
X. Responsabilitatea socială
Carrefour – campanie de fundraising pentru UNICEF (18 august 2014)
Carrefour a iniţiat o campanie de strângere de fonduri pentru un program al organizaţiei

UNICEF. Este vorba despre programul „Hai la şcoală”, prin care încearcă să prevină
absenteismul şi abandonul şcolar.
„Hai la şcoală”, o soluţie pentru o problemă îngrijorătoare
Campania s-a derulat în perioasa 15 august – 30 septembrie, iar clienţii din întreaga ţară puteau
dona la casele de marcat sume începând cu 1 leu.
Promovarea programului „Hai la şcoală” în hipermarket-urile Carrefour
Campania de fundraising iniţiată de Carrefour pentru programul UNICEF are mai multe
componente. O primă componentă era promovarea realizată la casele de marcat. Casierii au
aflat detalii despre campanie în cadrul unor şedinţe organizate în acest scop şi îi informau la
rândul lor pe clienţi despre posibilitatea de a dona. Apoi, în toate hipermarket-urile Carrefour
din ţară au fost instalate panouri de promovare, pe plasme rula un material vizual cu informaţii
despre campanie, iar în difuzoare rula un spot audio înregistrat de Andreea Marin, ambasador
al Bunăvoinţei pentru UNICEF.
Fundaţia Carrefour a donat 168.000 de euro pentru copiii de gradiniţă săraci ( 15 februarie
2013)
Fundaţia Carrefour a făcut o donaţie de 168.000 de euro pentru Asociaţia OvidiuRo, bani care
au fost folosiţi pentru implementarea programului „Fiecare Copil în Grădiniţă”.
„Fiecare Copil în Grădiniţă” presupunea ajutarea copiilor săraci, care proveneau din familii a
căror venit pe membru era de sub 150 de lei, să meargă la grădiniţă şi era un program al
Asociaţiei OvidiuRo.
Rezultatele au arătat că în centrele unde era implementat programul, 85% din copiii înscrişi
mergeau la grădiniţă în fiecare zi.
371
XI. Strategii
· Politica de preţuri agresivă, care are ca scop creşterea puterii de cumpărare a
consumatorului român, încă din 2001, de la lansarea pe piaţă.
· Gama de produse deosebit de largă – peste 50.000 de articole prezente sub acelaşi
acoperiş şi adaptată perfect cererii.
· Calitatea excelentă a produselor, îndeosebi a celor proaspete.
· Inovaţia şi modernitatea
· Politica de servicii
XII. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă cel mai cunoscut instrument de analiză. Denumirea este dată de
iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strenghts, Weaknesses, Opportunities şi Threats.
Strenghts reprezintă punctele tari şi sunt acele componente care oferă organizaţiei avantaje
faţă de celelalte organizaţii similare.
Weaknesses reprezintă slăbiciunile şi sunt acele caracteristici care generează dezavantajele.
Opportunities reprezintă oportunităţile şi reprezintă o combinaţie a elementelor externe care

produc avantaje semnificative organizaţiei.
Threats reprezintă ameninţările şi reprezintă o combinaţie a elementelor externa şi provoacă

organizaţiei pagube semnificative.
372
Puncte tari Puncte slabe
· gamă largă de produse · amplasarea magazinului nu este
· cele mai bune preţuri accesibilă pentru mulţi clienţi, cei
I · calitate ireproşabilă a produselor aflaţi în zonă fiind destul de puţini
N · inovaţie · produsele din cataloage nu sunt
T · servicii multiple şi de calitate disponibile toată perioada
E · promovare internă promoţiei, ci doar câteva zile de la
R · posibilitatea de a reclama un lansarea ei
N anumit produs/serviciu, cu garanţia · imposibilitatea de a supraveghea
E răspunsului în 24 de ore toţi angajaţii în timpul lucrului şi
· nu necesită cartelă de intrare servirii clienţilor
· reputaţia firmei · salarii mici
Oportunităţi Ameninţări
· atragerea unei noi arii de clienţi, · înmulţirea de noi hipermarket-uri
care să achiziţioneze produse mai · invadarea spaţiului propriu, cum s-
multe sau mai scumpe a întamplat cu Kaufland
E · deschiderea unui nou magazin în · concurenţi, care vând produse sub
X Braşov, la o altă intrare/ieşire preţul de achiziţionare, pentru a
T · menţinerea clienţilor fideli, care fideliza clienţii
E refuză şi nu sunt interesaţi să · respingerea unor noi producători
R cumpere de la alte hipermarket-uri din cauza contractelor de lungă
N indiferent de beneficiile oferite de durată
E acestea
· largirea gamelor proprii de produse
· organizarea unor evenimente unice
· atragerea unor producători de
calitate superioară
373
Bibliografie
Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora 1997
Băcanu Bogdan, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi 2006
www.carrefour.ro
www.carrefour.com
www.zf.ro
www.doingbusiness.ro
www.responsabilitatesocială.ro
374
COMENTARII
Lucrarea abordează un studiu de caz cu o formulă recomandată de manualele folosite la curs.

Problema apare când subiectele identificate prin titlurile subcapitolelor sunt tratate sumar sau pe
baza unor liste, fără explicații, ceea ce generează posibilitatea unor erori de apreciere.
O serie de subcapitole sunt expuse în întregime sub forma unor liste (fără subiect și
predicat!), ceea ce diluează conținutul.
Finalul, ”închis” pe o analiză SWOT concentrată într-o matrice cu patru tabele, este
nepotrivit.
O privire mai critică relevă că marea majoritate a elementelor concrete asociate firmei nu
sunt suficient explicate și nu sunt însoțite de o punctare cu semnificație în managementul
strategic.
1. Concurența ar fi necesitat o discuție mai consistentă, nu doar o identificare a unor mari

concurenți, ”expediați” în 2-3 fraze.
2. Expunerea produsului este defectuoasă. Trebuiau precizate caracteristicile tipului de
serviciu, nu o listă de produse care sunt puse în vânzare.
3. Furnizorii și clienții sunt tratați în aceeași manieră ca și concurenții.
4. Partea dedicată marketingului, ca și cea a finanțelor, strategiilor, analizei SWOT, culturii
organizaționale și structurii organizaționale, sunt ratate complet prin expunerea sub formă
de liste. Elementele acestor liste creează la rândul lor o serie de probleme, pentru că
sugerează diverse tipuri de confuzii, necunoașterea unor concepte, etc.
5. Despre managementul financiar nu există practic nimic, în afara unui tabel.
6. Atât subcapitolul managementului resurselor umane, cât și subcapitolul dedicat
responsabilității sociale, sunt tratate modest, pentru că nu oferă nici un comentariu
relevant pentru managementul strategic.
375
II.2.1.6. Studiu de caz: Albalact
Facultatea de Științe Economice și Administrare

Afaceri
Analiza Porter aplicată pe SC Albalact SA
Specializare Management an III

…………………….
376
Cuprins:
I.Prezentare(Firma existentă pe piață)
I.1.Prezentarea generală(pg.3)
Amplasarea firmei care va dezvolta
afacerea(pg.3)
I.2. Activitatea firmei (pg.4)
I.3. Profilul grupului țintă vizat de afacere(pg.6)
I.4. Situaţia firmei(pg.6)
II.Planificare(pg.7)
II.1.Misiuni,Valori,Obiective
II.2.Modelul Porter(pg.8)
II.3.Organizare(pg.12)
Organigrama
II.4.Coordonare,Antrenare(pg.13)
II.5.Controlul(pg.14)
III.Strategia de produs-preț,inovare,promovare
(pg.15)
III.1.Programe specifice de marketing(pg.16)
Concluzii(pg.18)
BIBLIOGRAFIE
377
SC. ALBALACT .SA
Judeţ: Alba Iulia

Comuna:Galda de Jos
Sat:Oiejda
Adresă: DN 1, Km 392+600
Cod Unic de Identificare: RO 1755369
Nr. Registrul Comerţului: J1/70/1991
I.1. Prezentarea generală

Albalact este cea mai mare companie de lactate din România cu capital majoritar românesc și al
doilea mare jucător din piața locală a produselor lactate. Compania are o tradiție de peste 40 de
ani în industria lactatelor, iar astăzi produce lactate de cea mai bună calitate într-una din cele mai
mari și mai moderne investiții greenfield din Europa Centrală și de Est - fabrica Oiejdea din
județul Alba. Compania mai produce o gamă variată de brânzeturi în fabrica Raraul din
Câmpulung Moldovenesc, pe care a achiziționat-o în 2008. Societatea Rarul are, de asemenea,
o tradiție îndelungată în producția de brânză și cașcaval.
Fabrica Albalact de la Oiejdea a cea mai mare investiție greenfield din țară este dotată cu
echipamente Tetra Pak de ultimă generație, atât pentru procesare cât și pentru ambalare:
pesteurizator de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea microorganismelor), separator
ermetic și standardizator automat de lapte, instalații de ultrapasteurizare, unități de procesare
pentru producția iaurtului, tancuri de stocare, mașini de ambalat.
378
Fabrica este complet computerizată, cu urmărirea în timp real a tuturor parametrilor de
procesare și ambalare. În ceea ce privește strategia de cercetări și dezvoltare, Albalact are
personal dedicat pentru dezvoltarea de produse noi și un laborator de microbiologie, echipat cu
echipamente performante pentru controlul calității, analize și determinări.
Fabrica Raraul din Câmpulung Moldovenesc a fost de asemenea modernizată și

retehnologizata în ultimii doi ani, cu investiții care au depășit 2 milioane de euro.
În ambele unități, compania procesează peste 300.000 de litri de lapte zilnic.
I.2.Activitatea firmei
Principalele activități desfășurate de S.C Albalact S.A sunt colectarea, prelucrarea, depozitarea și
comercializarea laptelui și a produselor lactate. Activitatea de bază a întreprinderii, conform
Clasificării Activităților din Economia Națională este 1051 – ”Fabricarea produselor lactate și a
brânzeturilor.
Albalact are echipamente de ultimă generație, atât pentru procesarea laptelui, cât și pentru
ambalarea produselor lactate finite. Fabrica este complet automatizată și computerizată, practic
niciun angajat nu atinge și un manipulează laptele materie-primă sau produsele procesate. Mai
mult, odată intrat în fabrică, laptele materie primă nu mai vine în contact cu aerul până în
momentul în care consumatorul deschide cutia.
Computerele controlează și urmăresc în timp real toți parametrii de procesare - parametrii de

calitate, de cantitate, de temperatură - și parametrii de ambalare.
În fabrica Albalact, laptele este sterilizat la temperaturi înalte și prelucrat în echipamente

ultramoderne cum sunt pasteurizatorul de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea
microorganismelor) și instalația de standardizare automată, instalații de ultrapasteurizare, unități
de procesare lapte pentru iaurt, tancuri de preparare. În fabrica Albalact există, de asemenea,
379
sisteme de ambalare pentru produse proaspete cu dezinfectare specială și uscare în mediu steril -
sisteme care garantează calitatea produselor ambalate pentru minim 21 de zile a și sisteme de
ambalare aseptice pentru produsele UHT, în incinte complet sterile aflate în zona de ambalare, cu
sigilarea pachetului sub nivelul lichidului a sistem ce garantează calitatea produselor pentru 4
luni.
Albalact are și personal special dedicat pentru dezvoltarea de produse noi și laborator echipat cu
echipamente performante pentru analize și determinări în care lucrează personal specializat în
microbiologie.
Laptele materie primă care intră în fabrica Albalact este colectat de la ferme din țară, în special
din zona Ardealului și Bucovinei, ferme certificate să producă și să livreze lapte conform
normelor Uniunii Europene. La intrarea în fabrică, înainte să fie descărcat din cisterne în
tancurile de recepție, laptele este analizat în laborator, pentru determinarea mai multor parametri,
cum ar fi: antibiotoc, încărcătura de microbi și germeni, proteine, etc. Dacă încărcătura
microbiană depășește limitele admise sau se depistează urme de antibiotic, laptele este returnat
producătorului.
I.3.Profilul grupului tinta vizat de afacere

Albalact este să-și consolideze poziția pe piața internă, să se extindă și să dezvolte produse
lactate noi, proaspete și gustoase, în mod responsabil. Albalact este lider de piață pe segmentul
laptelui proaspăt pasteurizat cu laptele Zuzu și mai este lider de piață cu untul de masă Albalact.
Cu smântâna Albalact, compania ocupă locul doi pe acest segment. Laptele UHT Fulga a adus
compania Albalact tot pe locul doi pe segmentul UHT.
380
I.4.Situaţia firmei
În fabrica de la Oiejdea Albalact produce lapte și produse lactate sub cele șapte brand-uri ale sale
: Zuzu, Zuzu Max, Fulga, Fruzu, Rarăul, De Albalact și Poiana Florilor.
Albalact și-a continuat planurile de dezvoltare și în 2008 a achiziționat pachetul majoritar de

acțiuni al fabricii Raraul Câmpulung Moldovenesc, pentru a intră pe segmentul brânzeturilor.
Fabrică Raraul Câmpulung are o tradiție îndelungată în producția de brânzeturi și este singură
unitate din țară acreditată să exporte produse în Uniunea Europeană.
Albalact - Alba Iulia este cea mai mare companie cu capital majoritar românesc din industrie.
Înfiinţată în anul 1971 şi transformată în societate comercială pe acţiuni în 1990, Albalact a fost
privatizată în 1999. Compania Albalact are peste 900 de angajaţi şi peste 6000 de acţionari şi
este listată la categoria Rasdaq a Bursei de Valori Bucureşti. Albalact deţine și 99,01% din
pachetul de acţiuni al societăţii Rarăul Câmpulung Moldovenesc.
II.Planificare
II.1.Misiuni,valori,obiective
MISIUNEA Albalact este să ofere tot ce-i mai bun din lapte produse proaspete și
sănătoase, la nivelul standardelor europene de calitate.
Albalact înseamnă grijă pentru calitatea produselor, natură, prospețime, tradiție românească,
îmbinate cu tehnologia avansată, viziuni europene și cele mai bune surse de lapte din Alba și
Bucovina.
381
Albalact și-a mai asumat o misiune importantă a aceea de a contribui la dezvoltarea și
consolidarea industriei românești de lactate, de a îmbunătăți performanțele tehnologice în
producția românească de lactate și de a încuraja consumul de produse românești. Albalact a
creat, alături de produsele sale, două brand-uri autohtone calde și joviale a Fulga și Zuzu -
care au câștigat repede încrederea și dragostea consumatorilor români, iar astăzi se regăsesc în
topul celor mai apreciate brand-uri, alături de mărci internaționale de renume. Albalact a
propulsat și brand-ul Raraul și, odată cu el, brânzeturile produse în inima Bucovinei. Raraul
înseamnă vitalitate, dragostea pentru sănătate, pentru excursii în natură și pentru locurile
frumoase și pitorești din România.
Albalact este dovada că industria de lactate românească a avansat foarte mult, ajungând astăzi la
nivelul investițiilor europene în domeniu. Produsele pe care compania le oferă consumatorilor
sunt nu doar bune și sigure pentru consum, dar și proaspete și naturale.
VALORILE Albalact sunt performanța, calitatea, inovația, respectul și angajamentul pentru

consumatori și partenerii de afaceri, implicarea în dezvoltarea tehnologiei de fabricație, pentru a
garanta calitatea și siguranța produselor.
Compania sprijină optimizarea continuă a producției, în scopul îmbunătățirii performanțelor

produselor fabricate, siguranței și valoarii nutritive a produselor.
II.2. Modelul lui Michael Porter

Amenințarea privind intrarea pe piață a unor noi competitor
Principalii concurenți ai societății sunt:
· Lapte de consum- Danone,Covalact,Friesland,LaDorna,Prodlacta

· Produse Proaspete- Danone,Covalact,Friesland,Simultan
· Unt- Covalact,Friesland,Macromex
Albalact face o schimbare strategică în management, într-un moment în care compania

urcă pe locul 2 în topul producătorilor de lactate din România și își consolidează tot mai
strâns poziția de lider în piață prin investiții importante și proiecte noi. Stephane Batoux,
fostul director general al Coca-Cola România și un executiv francez de top pe piața
FMCG, a fost cooptat la vârful management-ului Albalact, pe poziția de director general.
382
Sistemul de distribuție
Distribuția se realizează la nivel național,prin propriaretea de distribuție ( flotă de

camioane care respectatoate reglementările în ceea ce privește condițiile detransport al
produselor lactate),prin marile lanțuri dehypermarketuri (Carrefour,Cora) ,
supermarketuri(MegaImage,Billa) și cash&carry (Selgros) prin depozitele proprii.
Albalact are la nivelul țării 6 centre de distribuție sipersonal specializat pe toate
segmentele deactivitate:colectare ,producție,desfacere,control alcalitatii etc.
Strategia de promovare
La nivelul obiectivelor urmărite ,prin desfășurarea activității

promoționale ,Albalact se îndreaptă în direcția promovării exclusive
a produselor.Întrucât se dorește câștigarea unei poziții puternice pe piatase adoptă o
strategie promoțională ofensivă care presupune
alocarea unui buget considerabil .Se mizează pe un important
potențial material și financiar ,poziția firmei fiind justificată și de siguranță obținerii unei
cote de piață ridicate.
1. Intensitatea concurenței
· Albalact a crescut mult în ultimii ani, a ajuns cea mai mare companie românească
de lactate și astăzi este lider pe segmente importante din industrie. Strategia
companiei vizează în continuare creșterea. Au încheiat investiții noi și au extins
capacitățile de producție, au inovat portofoliul și au adus produse unice în piață,
iar alte proiecte mari sunt în pregătire.
· Albalact intră într-o noua etapă de dezvoltare, una decisivă, iar pentru a susține
această etapă au nevoie de un management bine structurat și vizionar. Întotdeauna
au căutat să construiască strategia companiei cu oameni buni, care știu nu doar
unde să caute oportunitățile de creștere, dar și să vadă perspectiva. Stephane
Batoux este un manager cu experiență îndelungată și valoroasă în industria
FMCG și vine să completeze o echipă de profesioniști care a clădit temeinic
evoluția și performanța companiei în ultimii ani.
Apariția unei concurențe puternice,modificări ale mediului natural,modificări în

contextuleconomic la nivel național,Diversificarea ofertei firmelor concurente existente.
383
2. Amenințarea constând în existența unor produse și servicii
alternative/ substitut pentru cele comercializate de firmă
· Brandul Zuzu este lider pe segmentul laptelui pasteurizat, cu o cotă de piață de

29,5% în valoare, precum și lider în total piața de lapte a UHT și pasteurizat
a deținând o cotă de 21,1% în valoare, în septembrie 2013. Extinderea și în
categoria iaurt a propulsat Albalact în topul primilor trei producători pe acest
segment, ne comunică reprezentanții companiei, citând că sursa datele A.C.
Nielsen, septembrie 2013. De asemenea, dezvoltarea portofoliului de brânză de
vaci a adus compania din județul Alba pe locul doi în topul producătorilor pe
acest segment. Albalact este lider de piață în categoriile unt de masă și smântână,
cu brandul De Albalact.
· La capitolul lansări recente, Albalact punctează Zuzu Bifidus Snack, cel mai
important proiect, care completeza portofoliul gamei de iaurt Zuzu. Este o
inovație în această categorie, mai ales pentru că are combinații de cereale și fructe
unice pe piață, cum este mixul de goji cu stafide și merișoare sau mixul de fulgi
de ovăz cu semințe de în, de dovleac sau de floarea-soarelui.
La începutul acestui an, s-a extins Poiana Florilor, un brand mai tânăr în portofoliul
Albalact în categoria iaurt, și s-a lansat gamă de iaurturi cu aromă de fruct într-o variantă
mai mică, de 100 de grame.
Fruzu și-a îmbogățit și el portofoliul cu două variante, Fruzu cu portocale și Fruzu cu
măr copt și scorțișoară. În plus, a apărut variantă „single SKU”, tot din motive de
accesibilitate pentru consumator.
· Unele schimbări importante au avut loc foarte recent. Portofoliul Zuzu, de pildă,
a trecut printr-o nouă etapă de branding, cu mici schimbări de design și ambalaj,
care vor consolida identitatea brandului și îi vor conferi o și mai bună vizibilitate
la raft. Noutățile vizează și rețetele, schimbate sau îmbunătățite, în special la
iaurtul de fructe.
„Albalact este o companie care investește și inovează continuu, tocmai pentru că inovația
joacă un rol uriasin succesul unui produs”, precizează Cristina Miclea, Director
Marketing, Albalact. „Deocamdata suntem în pregătirea campaniilor viitoare, vizăm un
mix de acțiuni de informare la raft, vizibilitate, promoții, degustări și proiecte speciale cu
mării retaileri. De asemenea, continuăm colaborarea și cu comercianții din retailul
tradițional, pe proiecte de creștere a vizibilității produselor noastre și în acest format de
vânzare.”
384
3. Puterea de negociere a clienților (cumpărătorilor)
Principalele piețe de desfacere pentru produsele întreprinderii sunt județele Alba, Brașov,
Cluj, Iași, Dolj, Arad, Timiș, Maramureș, Constanța, Suceava, municipiul București.
Structura pieței se compune dintr-un număr foarte mare de clienți cu profil de comerț
pentru produse lactate din care peste 90% cu capital privat, iar restul reprezintă
consumuri collective.
SC ALBALACT SA realizează un procent de 56% din cifra de afaceri cu primii 10
clienți detaliați mai jos:
Ø KAUFLAND ROMÂNIA
Ø SCS CARREFOUR ROMÂNIA SA,
Ø METRO CASH&CARRY ROMAINIA SRL,
Ø MEGA IMAGE SRL,
Ø LIDL DISCOUNT SRL,
Ø REAL HYPERMARKET ROMAINA SRL,
Ø AUCHAN ROMÂNIA SA,
Ø SELGROS CASH&CARRY SRL,
Ø PROFI ROM FOOD SRL,
Ø REWE ROMÂNIA SRL
Ø
Referitor la clienți loiali ,speakeri experimentați în a "stiinta loializarii”, alături
de peste 100 de participanți la cea de a două ediție a a fmcg & retail
Marketing Conference”, au adus în prim plan atributele cheie ale strategiei de
fidelizare a consumatorilor, precum și o serie de provocări și experiențe relevante
în domeniu.
Fiecare gamă de produse Albalact se adresează unui segment diferit de piață
,ficare urmărind acoperirea a cât mai multe segmente de piață farasa existe
suprapunere de branduri.
· Prima concluzie desprinsă în urma discuțiilor purtate în cadrul conferinței „Keep

în shop. Știința loializariia a fost că shopperii s-au maturizat odată cu piața,
pretențiile lor au crescut, așteptările le sunt din ce în ce mai greu de satisfăcut. În
acest context, soluția este acționarea unor pârghii care să țină cont de
sensibilitățile a in trend” ale acestora: sensibilitate nu doar la preț,
discounturi și promoții, ci și la tradiții, la crearea unei relații afective cu
brandurile, la mesajele corect targetate, multi-canal, care transmit emoție.
385
· altă concluzie a fost că atragerea cumpărătorilor în programe dedicate și
folosirea tehnologiei moderne sunt factori care pot influența decizia de
cumpărare, mai ales în cazul tinerilor. De aceea, acest segment, care își petrece o
treime din timp pe diferite rețele de socializare, trebuie tratat cu mare atenție din
perspectiva comunicării de brand.
În cadrul conferinței s-a pus accent pe vectorii de loializare, pe rolul brandului și

al inovației în succesul campaniilor de fidelizare și pe măsurarea eficienței
respectivelor campanii.
4. Puterea de negociere a furnizorilor
Materia primă necesară derulării activității Albalact se asigură prin:-67 centre de

colectare- 21 ferme colaboratoare- o fermă proprie (amplasată în Vaidei,Hunedoara) care
asigură colectarea aaproximativ 8000 litri de lapte zilnic( reprezentând 15% din materia
primă)- 7 centre de distribuție proprii la nivel național și laboratoare proprii autorizate
pentru analize fizico-chimice,bacterilogice și microbiologice.
Furnizorii: Societatea are încheiate contracte comerciale cu fermele, asociațiile
zootehnice și societățile comerciale cu capital privat, atât din țară cât și din Uniunea
Europeană. Prețul laptelui – materie primă este negociat cu furnizorii astfel încât să ofere
mixul optim preț/grăsime/proteină. Pentru materiale de ambalaje, societatea are încheiate
contracte cu: Thrace Greiner (Sibiu), Ambro (Suceava) și Tetra Pack (Suedia), pentru
furnizarea de stabilizatori, societatea colaborează cu SC Supremia SRL (județul Alba), iar
pentru combustibil colaborează cu Rompetrol România.
386
II.3.Organizare
Organigrama
387
II.3.Coordonare,antrenare
Funcțiunile întreprinderii
Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a

proceselor de muncă fizică și intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în vederea
regrupării lor în funcție de nivelul obiectivelor, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor,
de nivelul de pregătire al personalului care le realizează și de specificul metodelor, tehnicilor și
instrumentelor folosite în vederea realizării obiectivelor în condiții de eficiență.
Tinând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei,
conținutul și modul sau de manifestare sunt condiționate de sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioadă de funcționare a unei firme este caracterizată prin anumite obiective
fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adică a condițiilor
pentru că un obiectiv fundamental să se îndeplineasca.
Astfel, funcțiunea întreprinderii se poate defini că ansamblul activităților omogene și/sau
complementare desfășurate de un personal cu anumită specialitate prin folosirea unor metode și
tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I .
Ca o componentă de bază în cadrul funcțiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul

atribuțiilor de specialitate de un persoanl cu anumite cunoștințe de specialitate dintr-un anumit
domeniu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atribuția se definește ca ansamblul sarcinilor executate cu o
anumită periodicitate de un personal care are cunoștințe specifice dintr-un domeniu mai restrîns
cu scopul realizării unui obiectiv specific.
Sarcina, că element al atribuției reprezintă componenta elementară a procesului de muncă

desfășurat în scopul realizării unui obiectiv individual.
Având în vedere un complex de factori ca profilul și mărimea agentului economic, ramura în
care îsi desfășoară activitate și etapa d dezvoltare pe care o parcurge, funcțiunile firmei se pot
prezenta în 3 situații și anume:
- potențială sau virtuală;
- integrată;
- reală sau efectivă.
388
II.4.Controlul
Albalact a implementat sistemul ISO 9001 și HCCP a TUV ThA¼ringen Germania pentru
evaluarea calității. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea produselor
în depozite. De asemenea, în laboratorul companiei lucrează specialiști laboranți cu studii de
microbiologie.
Albalact a introdus și sistemul de management al siguranței alimentare conform ISO
22000/2005, sistem certificat de TA V ThA¼ringen Germania. Scopul implementării sistemului
este acela de a documenta politica și strategia companiei în domeniul siguranței alimentelor, de a
informa și instrui utilizatorul intern asupra cerințelor, relațiilor și responsabilităților esențiale
referitoare la siguranța alimentelor. Acest sistem permite managementului companiei să țină sub
control siguranță produselor fabricate. Compania este verificată și recertificata de către auditorii
TUV Thunringen la fiecare 2 ani.
Pentru că este preocupată de asigurarea unui mediu sigur și adecvat pentru angajații săi,
compania Albalact a implementat în 2008 sistemul de management al sănătății și securității
ocupaționale OHSAS 18001:2008.
III.Strategia de produs-preț,inovare,promovare
Strategia de produs
Produsul ocupă locul cel mai important in realizarea obiectivelor stabilite, fapt pentru care
strategia de produs este cea mai importantă.
In cadrul procesului de formulare a politicii de produs pentru brandul Fruzu, compania
Albalact a avut in vedere calitatea, siguranţa alimentară, prospetimea și inovația produsului.
Iaurtul de fructe Fruzu, este realizat in fabrica Albalact care este dotată cu echipamente de
ultimă generație, atât pentru procesare și ambalare cât și pentru controlul calității, analize
și determinări oferind un produs competitiv
pe piață.
Fiind vorba de un produs alimentar, iaurtul cu fructe Fruzu trebuie să
indeplinescă anumite standarde de calitate și securitate, astfel
in cadrul companiei Albalact a fost implementat sistemul ISO9001 şi HCCP – TUV
Thüringen Germania pentru evaluarea calitatii, sistemul de management al sigurantei
alimentare conform ISO 22000/2005,iaurtul Fruzu lansat pe piață indeplinește toate
standardele de calitate și securitate.
Cererea in creștere pentru iaurturile cu fructe a determinat lansarea pe piață a iaurtului cu
fructe Fruzu de la Albalact, care aduce o inovație pe piața iaurturilor din România. Pe
389
lângă designulinovativ al ambalajului pentru care Albalact deține exclusivitate, iaurtul
Fruzu, are un element special, toppingul de fructe, acesta fiind unic pe piața iaurturilor.
Elementul care face ca acest produs Fruzu să fie inovativ și special pe piața din România, îl
reprezintă modul de consum al iaurtului,acesta se desigilează,
se intoarce pe farfurie, se apasă butonul de pe fundul paharului și se ridică usor paharul,
astfel toppingul de fructe invăluie conținutul,obținandu-se
o “prajitura” de iaurt.
In acest mod, consumatorii își satisfac dorința unei gustări dulci cu un gramaj
ideal pentru siluetă, dar servită intr-o manieră foarte eleganta.
Iaurtul cu fructe Fruzu construiește o categorie nouă pe piața iaurturilor cu fructe din
România.Fruzu se găsește in trei sortimente ambulate in duo-pack: Fruzu iaurt cu topping
de căpșuni, Fruzu iaurt cu toppin
g de fructe de pădure si Fruzu iaurt cu topping de zmeură. Prin designul in
ovativ și conținutul unic, Fruzu se diferențiază de produsele similar oferite de concurență.
Strategia de preț
Preţul practicat pentru iaurtul Fruzu se formează luânduse in considerare următoarele

aspecte: costurile de producţie, preţurile practicate de concurenţă, acceptarea anumitor
niveluri de preţ de către consumator (deoarece este o firmă mare, cunoscută, consumatorii
sunt dispuşi să plătească corespunzător calităţii garantate de renumele firmei),influenţe pe
care un anumit nivel de preţ îl are asupra imaginii produsului(legătura preţ –
produs).
Strategia de promovare
Promovarea iaurtului se realizează in mediul on-line, pe site-ul creat special brandului

Fruzu, și in parteneriate cu alte site-uri vor fi distribuite bannere pe adresele acestora. In
orașele mari din România, precum și pe cele mai populate străzi, vor fi afișate reclame
luminoase care sa informeze 28 posibilii clienți cu privire la lansarea unui produs nou și
inovativ pe piața iaurturilor cu fructe. De asemenea vor fi difuzate reclame TV pe patru
posturi de televiziune, ProTv; Antena1; PrimaTv; KanalD, in timul orelor de vârf al
audienței, aceste reclame arată modalitatea in care se consumă iaurtul cu fructe Fruzu, ceea
ce va atrage atenția iubitorilor de iaurt, datorită in
ovației și unicității. Pentru creșterea vânzărilor, pe parcursul a 2 luni
in fiecrae weekend, vor fi standuri sampling și degustari in hipe
390
rmarketurile Cora, Real și Carrefour. Dacă rezultatele vor fi favorabile, perioada se va mari
cu incă 2 luni.
III.1.Programe specifice de marketing
Prin programele de marketing are loc stabilirea acțiunilor specifice pentru implementarea
strategiilor de marketing, respective pentru fiecare element al mixului de marketing.Inaitea
demarării activităților de promovare specifice strategiei corespunzătoare mixului de marketing
afost inițiată o activitate de cercetare a pieței pentru a observa reacția pieței față de iaurtul Fruzu.
Acțiuni specifice strategiei de produs
– crearea designului pentru ambalaj-producerea propriu-zisă a iaurtului in
3 game sortimentale: căpșuni, zmeură și fructe de pădure
-mărirea gamei sortimentale infuncție de cerințele pieței.
Acțiuni specifice strategiei de preț

-calcularea și stabilirea prețului iaurtului
-stabilirea unor reduceri de preț ocazionale
-adaptarea prețurilor după o anumită perioadă de timp,in funcție de concurenți
Acțiuni specifice strategiei deplasament

-incheierea de contracte pentru distribuirea produsului-asigurarea transportului iaurtului in
condiții optime
Acțiuni specifice strategiei de promovare

-contractarea firmelor specializte in realizarea și montarea bannerelor
-contractarea firmelor specializate pentru realizarea reclamelor TV-crearea site-ului pentru

brandul Fruzu.
Strategii de inovare
391
Inovatia este promisiunea pe care Albalact a facut-o consumatorilor sai acum aproape un deceniu,
cand a lansat Zuzu - unul dintre cele mai carismatice, calde si neconventionale brand-uri romanesti
de lactate. Nu doar personalitatea l-a facut pe Zuzu un brand inovator, ci si produsele din
portofoliu, dar mai ales ambalajele. In 2006, anul lansarii sale, Zuzu a adus in premiera pe piata
din Romania primul lapte pasteurizat in cutie de carton Tetra Top. Si in categoria iaurturilor, Zuzu
a fost un pionier inca din primul an de existenta - a lansat ambalajul de carton cu lingurita atasata,
iaurtul de 750 de grame "portie de familie" si iaurtul de baut la 330 de grame.
Orice schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăţi situaţia ei economică, poziţia ei pe

piaţă, condiţiile de muncă ale personalului sau protejarea mediului înconjurător, constituie parte
integrantă a procesului de inovare.
Orice schimbare care se doreşte a fi făcută, pentru a fi acceptată de personalul firmei, trebuie să fie
precedată de o acţiune de sensibilizare, de informare a oamenilor, mai ales că o schimbare, oricât
de nesemnificativă ar fi ea, reprezintă o investiţie, adică, se cheltuiesc bani în prezent, pentru un
câştig potenţial în viitor.
Finanţatorii, de regulă, acceptă cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru câştiguri care
pot să nu mai vină niciodată. Din acest motiv, înainte de a introduce inovarea ca politică
permanentă a firmei, prima acţiune constă în modificarea culturii organizaţionale existente; acest
lucru trebuie făcut pentru ca întregul personal să accepte asumarea riscului şi nu numai managerii
ei, iar acesta trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firmă
poartă numele de firmă inovativă.
Procesul de inovare reprezentând o investiţie în viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice altă
activitate conştientă care aduce un folos societăţii. Prin urmare, pentru asta este nevoie de
manageri specializaţi în acest domeniu, adică, de manageri de inovare.
Concluzii
Compania Albalact a trecut testul de calitate și în lumea aristocrației.În 2010, Albalact a

primit statutul de Furnizor al Casei Majestății Sale RegeluiMihai I ca semn de recunoaștere
392
și de apreciere a calității produselor oferite.Compania noastră furnizează Casei Regale
produse lactate precum cașcaval Raraul și De Albalact, iaurt Zuzu, lapte Zuzu și telemea
De Albalact.
Acordarea calității de Furnizor implică un înalt standard al produselor siserviciilor,
constantă, seriozitate și înalt profesionalism din partea companiei.Obținerea acestei
distincții confirmă încă o dată încrederea pe careconsumatorii români, de rând sau de vită
nobilă, o au în produsele Albalact.
Bibliografie
www.albalact.ro
www.indicatorideperformanta.ro
www.wiki.ro
393
COMENTARII
Deși prin titlu studiul pretinde că este focalizat asupra unei analize de tip Porter, în realitate
se observă că este un studiu de caz general, cu o structură clasică, dar axată pe funcțiile
managementului, nu pe cele ale firmei.
Lucrarea are inserate o serie de imagini, ca și colaje de text asociate acestor imagini. Ele ar fi
reprezentat o oportunitate pentru comentarii adecvate și conectate la managementul strategic. Pe
aceeași ”linie”, centrată pe ocuparea paginilor, se înscrie și folosirea unor formate de titluri
disproporționate.
Dezechilibrul studiului, generat de clișeele de marketing de la începutul și sfârșitul său,

transferă ”miezul” într-o zonă fără tangență semnificativă cu strategia.
1. Prezentarea generală cuprinde o serie de elemente care fac referire la procesele de

producție, la marketingul și la produsele firmei. Prezentarea este succintă, dar este
însoțită de imagini din categoria celor publice, folosite pentru prezentări generale.
2. Partea dedicată planificării implică o discuție despre misiune și valori, pentru ca apoi să
se focalizeze asupra unei analize de tip Porter, dar marcată de elemente de marketing,
care nu se găsesc în modelul respectiv. O serie de aprecieri privind forțele modelului sunt
distorsionate de ”viziunea de marketing”, specifică unor manuale de marketing.
3. Partea dedicată organizării este centrată pe un decupaj al unei poze cu executivii firmei.
4. Partea zisă de ”coordonare,antrenare” reprezintă o pagină de lucruri generale, fără o
legătură consistentă cu firma.
5. ”Controlul” face referire la o serie de certificări privind calitatea procesului și nicidecum
la ceea ce definește teoria managementului.
6. Urmează un ”împrumut” dintr-o lucrare de marketing, ambalată cu numeroase etichete de
tipul ”strategia de…” etc.. Relevanța pentru strategia firmei și pentru studiu este
dubitabilă, ca și poziționarea la sfârșitul studiului.
7. Partea intitulată ”concluzii” reprezintă o referință ciudată la un eveniment punctual, cu rol
semnificativ pentru marketing.
394
II.2.1.7. Studiu de caz: Bere Azuga

Studiu de caz
S.C. Bere Azuga S.A.
Profesor .........................
...............................
Grupa: 8……
Anul III
395
Cuprins
CAPITOLUL 1.................................................................................................................................. 397

Analiza mediului intern al unei organizaţii ..................................................................................... 397
1.1. Analiza competenţelor funcţionale ............................................................................... 397
1.1.1. Producţia...................................................................................................... 397
1.1.2. Marketing .................................................................................................... 398
1.1.3. Cercetare-dezvoltare .................................................................................... 399
1.1.4. Personal ....................................................................................................... 400
1.1.5. Finanţe ......................................................................................................... 401
CAPITOLUL 2.................................................................................................................................. 402
Studiu de caz - S.C. Bere Azuga S.A. ............................................................................................... 402
Concluzii ........................................................................................................................................ 409
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................ 410
396
CAPITOLUL 1
Analiza mediului intern al unei organizaţii
Mediul intern al firmei este alcătuit din elemente asupra cărora aceasta are o influenţă
determinantă şi teoretic, un control total. Studierea mediului intern al firmei urmăreşte
identificarea resurselor de care dispune şi determinarea gradului de realizare a strategiei alese.
Resursele de care dispune firma, modul de conversie a acestora, eficienţa cu care sunt
transformate în produs finit generează prosperitatea acesteia şi implicit posibilitatea de adaptare
rapidă la schimbare.
Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari şi a
celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele necesare pentru a
fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare-
dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de producţie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
1.1. Analiza competenţelor funcţionale
Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific

funcţiilor organizaţiei: producţie,marketing,cercetare-dezvoltare,personal şi financiar9.
1.1.1. Producţia
Procesul de producție - cuprinde totalitatea proceselor folosite pentru transformarea

materiilor prime și a semifabricatelor în produse finite, pentru satisfacerea necesităților umane.
Procesul de producție cuprinde diferite categorii de procese: procese tehnologice de
bază, procese auxiliare, procese de servire și procese anexe.
9
Bogdan Băcanu(1997),Management strategic,Teora,Bucureşti, pag 62
397
Procesele tehnologice de bază sunt cele care contribuie direct la realizarea produselor
finite, prin transformarea intrărilor în ieșiri; acestea sunt "procese de transformare" care
transformă resursele de intrare în produse intermediare sau produse finite.
Procesele auxiliare și procesele de servire asigură pregătirea, respectiv servirea proceselor
de bază; acestea includ de exemplu: transportul materialelor și produselor în procesul de
producție, fabricarea sculelor și dispozitivelor, repararea și întreținerea utilajelor tehnologice etc.
Procesele anexe constau în valorificarea resurselor reziduale rezultate în producție:
colectarea deșeurilor, regenerarea emulsiilor etc.
Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări constituie raţiunea
funcţionării întreprinderi; de aceea, există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul
global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectul de bază al întreprinderii. În
realitate, suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează
realizarea unor obiective derivate mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru
îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea, se impune o cunoaştere şi analiză a
tuturor funcţiunilor în strânsă interdependenţă.
1.1.2. Marketing
Conceptul de marketing formulat la începutul secolului nostru, a cunoscut o dezvoltare rapidă,

ce reflectă evoluţia economico-socială a acestui veac şi marchează în fapt trecerea de la societatea de
producţie la o societate de consum.
Marketingul îşi are originea tocmai în faptul că oamenii, agenţii economici manifestă nevoi,
trebuinţe, dorinţe, iar alegerea bunului sau serviciului necesar este foarte grea. Un management al
marketingului eficient va pune accentul tocmai pe depistarea acestor nevoi, pe evaluarea lor, pe
categorisirea lor şi apoi pe satisfacerea lor. Marketingul a devenit omniprezent întrucât infuenţează
viaţa fiecăruia, fiind mijlocul prin care se oferă oamenilor nivelul de trai10
10
Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong, V. Wong Principiile marketingului ediţia europeană, Ed. Teora 1998, p.
52.
398
Deci, marketingul este, aşa cum afirmă Kotler, arta de a crea şi satisface cererea într-un mod
profitabil. Marile firme şi grupuri industriale practică un marketing profesionist, fastuos, cu bugete
foarte mari, dar profitabil în ultimă instanţă. Firmele mici, fără bani, practică un alt marketing – spontan,
intuitiv, simplu, imediat. Toate firmele mari cât şi firmele mici folosesc „trucuri”, arme prin care ne sunt
induse trebuinţe, dorinţe, prin care suntem atraşi spre un consum la care de multe ori nu ne-am gândit.
Totuşi, CHURCHILL consideră că „marketingul sporeşte nevoia de Marketing – elemente
fundamentale, strategii şi tactici de a trăi mai bine. El propune o locuinţă mai confortabilă, o haină mai
frumoasă, o masă mai bună”.
Concluzie: pentru a trăi mai bine este nevoie să consumi mai mult. Ori, o astfel de abordare îşi
propune marketingul.
Marketingul modern este considerat astăzi factorul esenţial al succesului unei organizaţii,
indispensabil în dezvoltarea sa economico-socială, soluţie miraculoasă ce rezolvă problemele acesteia,
instrument de bază în atingerea marilor performanţe, dar şi în evitarea riscului.
El a devenit omniprezent întrucât infuenţează viaţa fiecăruia, fiind mijlocul prin care se oferă
oamenilor nivelul de trai.
Din perspectiva întreprinderilor producătoare de bunuri şi servicii, marketingul, ca o nouă funcţie a
activităţii de afaceri are în vedere mai multe tipuri de activităţi, care din punctul de vedere al producătorului
sunt determinante pentru afirmarea orientării sale către piaţă. Acestea sunt:
Ø activităţi legate de cunoaşterea şi înţelegerea nevoilor şi cerinţelor consumatorilor;
Ø activităţi legate de conceperea şi producerea efectivă a bunului sau serviciului respectiv;
Ø activităţi care au în vedere stabilirea nivelului de preţ;
Ø activităţi de distribuţie sau de plasare a bunurilor şi serviciilor către consumatorii sau
utilizatorii finali;
Ø activităţi promoţionale, care urmăresc informarea, atragerea, şi convingerea consumatorilor,
menţinerea şi stimularea interesului acestora faţă de oferta firmei;
Ø activităţi post-vânzare.
1.1.3. Cercetare-dezvoltare
Cercetarea-dezvolarea cuprinde o gamă largă de activităţi menite să creeze sau să

îmbunătăţească produse şi tehnologii. Gama de activităţi începe cu cercetări teoretice fundamentale cu
399
o utilitate dificil de previzionat şi se încheie cu îmbunătăţirile ambalajului produselor, acoperind o zonă
importantă de creaţie.11
Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile
cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că stiinţa reprezintă un vector al
dezvoltării societăţii. O firmă în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar
în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal este sortită stagnării.
De aceea, este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se
impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un
efort continuu de cercetare şi proiectare, să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor
cu toată rezistenţa care se manifestă uneori în introducerea noului.
Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în sine devine
dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate
domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile
componente doar a cadrelor tehnice, fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere ( în care se
include şi problemele economice ale organizării, managementului etc.) are repercursiuni negative
asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.
Un obiectiv important al firmei dar specific în primul rând acestei funcţiuni este economisirea
resurselor de muncă, materiale, financiare, însă în primul rând de energie.
1.1.4. Personal
Funcţie în cadrul firmei - defineşte totalitatea activităţilor relative omogene, specializate,

desfăşurate în vederea îndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele
fundamentale.
Funcţia cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane necesare realizării
obiectivelor firmei, precum şi utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea competenţelor
profesionale, soluţionarea problemelor salariale şi sociale.
Activităţile specifice acestei funcţii materializează latura umană a procesului managerial.
Principalele activităţi por fi grupate astfel:
11
Bogdan Băcanu(1997),Mnagement strategic,Teora, Bucureşti, pag. 65
400
1. activităţi de administrare a pesonalului, adica: recrutarea, selecţia şi încadrarea
salariaţilor, evidenţa personalului, aprecierea şi promovarea angajaţilor, salarizarea
2. activităţi de prestări de servicii de către firmă către angajaţi: pregătirea şi perfecţionarea
profesională; asigurarea condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii; protecţia socială;
3. activităţi administrative, de secretariat şi protocol.
În realizarea acestor activităţi, managerul trebuie să asigure în permanenţă un echilibru

între interesele angajaţilor, obiectivele şi rezultatele firmei, în vederea evitării stărilor conflicuale
şi asigurării ataşamentului indivizilor faţă de organizaţie.
Obiectivul principal al funcţiei de personal constă în realizarea unor relaţii interpersonale
armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienţei economice a firmei, cît şi a bunăstării
individuale.
La îndeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu numai specilişti din
compartimentul „Personal”, ci şi persoanele cu funcţii de conducere de la toate nivelurile
ierarhice.
Funcţia de personal este esenţială pentru formularea şi implementarea orcărei strategii
pentru că se focalizează asupra resurselor umane, recunoscute ca fiind cele mai importante
resurse ale unei organizaţii.
1.1.5. Finanţe
Situaţiile fianciare reprezintă sursa cea mai importantă şi sintetică de informaţii asupra
stării şi dinamicii transformării unei organizaţii.
Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiţii, împrumuturi de la susele principale
de capital.
Funcţia financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează
obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii.
În general, rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv dacă avem în vedere mai
ales evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi
chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este
401
necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin
cunoaşterea operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.
Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:
a. activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor
financiare necesare firmei;
b. activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
fenomenelor economice din cadrul firmei.
CAPITOLUL 2
Studiu de caz - S.C. Bere Azuga S.A.
Bere Azuga S.A. este o companie înființată în anul 1870 de către firma Grund Rădulescu
& Co, sub forma unei societăţi în comandită.
Bere cu tradiţie şi reţetă străveche, Azuga a fost „vedetă“ în comunism. Produsă cu apă
de munte din staţiune, era preferata prahovenilor, dar şi a bucureştenilor. În prezent, Berea
Azuga este produsă la Braşov, iar fabrica a fost închisă.
Fabrica de Bere Azuga a fost construită între anii 1898-1900, pe domeniile regale de la
Azuga, de către firma Grundt, Rădulescu & Co, iar în anul 1936 terenul devine prin cumpărare,
proprietatea fabricii, în suprafața de 33.000 mp.
Industriaşul Peter Schesser l-a convins pe maestrul berar Grundt, care făcea în acea vreme
la Braşov cea mai bună bere, să vină la Azuga pentru a participa la înfiinţarea unei fabrici de
402
bere. Fabrica este devastată în Primul Război Mondial, dar este refăcută rapid, astfel că, în 1927
ocupă locul al treilea între fabricile de bere din ţară.
Între anii 1977-1978 încep lucrările de proiectare pentru o fabrică nouă, fapt determinat
de calitatea bună a apei și cererea mare de produs.
La 26 iulie 2008 Compania Bere Azuga a semnat contractul de franciză exclusivă pentru
România cu producătorul german Konig Ludwig International pentru producția mărcilor
Kaltenberg Pils și Kaltenberg Royal Lager, pentru o perioadă de zece ani.
Marca Azuga a fost cumpărată însă de producătorul american SABMiller (adică Ursus
Breweries, numele subsidiarei din România), cel mai mare producător de bere din lume, pentru
7,1 milioane de euro. La scurt timp după achiziţie, activitatea fabricii din Azuga a fost oprită
definitiv, iar producerea berii a fost mutată la Braşov. Spaţiile fostei fabrici au fost închiriate sau
subînchiriate pentru diverse activităţi.
Producţia
Prin anii 90 proprietarii încep să facă investiţii într-o nouă instalaţie de fierbere, prin care
capacitatea creşte la 107.217 hl/an şi se pun în funcţiune pivniţele noi de fermentare şi
depozitare. În anul 1973 se pune în funcțiune o nouă linie de îmbuteliere, cu o capacitate de
12.000 hl/an, iar după, în 1975 se termină lucrările de investiții pentru reutilarea fabricii, care
aduc un spor de producție de 20%. Tot în acest an, se construiește un siloz de cereale cu toate
instalațiile de sortare și curățare a orzului, astfel, capacitatea fabricii ajunge la 300.000 hl/an.
În 1989, Azuga producea aproape 400.000 de hectolitri de bere anual, dar, la distanţă de
aproape 20 de ani, în 2008, fabrica era aproape falimentară şi doar cu producţie locală.
Etichetă veche de bere Azuga.
403
În anul 2002 SC Bere Azuga SA devine societate cu capital integral privat, capacitatea de
producție este de 15 000 sticle de 0,5l/ora, cu pasteurizator flash, iar mai târziu are ca obiective
importante de investiţii modernizarea centralei termice, prin achiziționarea unui cazan de produs
aburi VIESSMAN, Germania.
La momentul închiderii, fabrica de la Azuga avea aproximativ 170-180 de angajaţi şi o
capacitate de producţie de 200.000 de hectolitri. Schimbarea de „look“ şi relansarea brandului
Azuga, care a mizat pe nostalgie, au costat aproape două milioane de euro.
Fabrica era amplasată într-o zonă favorabilă pentru că Azuga se situează în Valea
Prahovei la confluența râul Azuga, la poalele Munţilor Bucegi și Munților Baiului, în vecinătatea
culmilor Sorica și Cazacu. Este o stațiune climaterică și turistică importantă, fiind renumită
îndeosebi ca stațiune turistică pentru sporturile de iarnă.
Poziţia şi accesibilitatea sunt avantajoase pentru oraş: localitatea este situată pe cea mai
circulată vale transcarpatică din România, Valea Prahovei, respectiv pe DN 1/E 60 şi magistrala
feroviară electrificată Bucureşti-Braşov, la cca. 135 km de Bucureşti şi 36 km de Braşov.
Procesul de fabricare a berii
Berea de la Azuga era produsă după metoda fermentării naturale, de 70 de zile şi cu apă
de munte din zonă, captată din trei izvoare din staţiune, Stâna, Glodul, şi pârâul Azuga. Gustul
special, atribuit de „fanii“ apei din care era fabricată, dar şi calitatea erau superioare popularei
„Bucegi“ şi, deseori, bucureştenii îşi făceau drum spre Valea Prahovei pentru o aprovizionare la
404
poarta fabricii. De asemenea, orice petrecere sau serbare câmpenească sau de partid era însoţită,
întotdeauna, şi de una sau mai multe berii Azuga, consumate la sticle de o jumătate de litru.
Cerealele erau înmuiate în apă, germinate şi apoi erau uscate într-un cuptor pentru a
deveni “malţ”. Aroma şi culoarea erau determinate de durata de timp şi temperatura la care erau
uscate cerealele. Malţul era măcinat şi amestecat cu apă, după care urma un proces de încălzire la
temperaturi foarte bine stabilite, în intervale de timp exacte, urmând ca amidonul din malţ să fie
transformat în zaharuri. Urmează separarea lichidului de restul de materie rămase din boabele
malţului, lucru care este realizat de echipament, care este prevăzut cu un sistem de filtrare.
Mustul limpede se colectează şi se introduce într-un cazan împreună cu hameiul, dar
echipamentul trebuie să poată steriliza mustul înainte de a se face însămânţarea drojdiei. Drojdia
era păstrată în condiţii sterile, iar după fermentare era recuperată, trecută prin mai multe procese
speciale în vase sterile pentru ca pe urmă să fie refolosită. Procesul de fermentare dura între 14 şi
21 de zile şi se realiza în cazane uriaşe, complet închise. După fermentare drojdia este extrasă
prin partea inferioară a fermentatorului.
Urmează procesul de filtrare, după ce toate resturile de celule de drojdie au fost
îndepărtate. Filtrarea se realizează cu ajutorul unor filtre care conţin sute de plăci orizontale,
după ce berea este pompată cu presiune prin acestea şi stratul fltrant reţine orice particulă.
Procesul este permanent urmărit cu atenţie şi controlat de un aparat care măsoară gradul de
limpiditate al produsului finit. Astfel se obţinea o bere limpede, strălucitoare. Berea filtrată se
depozita apoi în rezervoare unde avea loc procesul de liniştire şi maturare, pentru ca după
efectuarea analizelor obligatorii, berea să poată fi trimisă spre îmbuteliere.
Acţionariat
Casa Regală a făcut parte din acţionariatul producătorului de bere. În 1870, construcţia
Fabricii Azuga s-a realizat pe terenul ce aparţinea moşiei regale.
Familia regală a fost nevoită să iasă din acţionariatul producătorului prahovean de bere în
1947, moment în care deţinea un pachet de acţiuni de circa 30%. Bere Azuga apartine, din 2001,
omului de afaceri basarabean Valerii Moraru.
Valerii Moraru era, în 1990, doctorand în pedagogie, la Sankt Petersburg. Violeta şi
Valerii Moraru au intrat în afaceri la începutul anilor 90 în Rusia în domeniul băuturilor
405
alcoolice, al hârtiei şi comerţului. Le-au vândut în 1996 şi au început afaceri în Republica
Moldova, în domeniul sticlăriei, vinificaţiei şi producerii de nutreţuri (fabrica de sticla Cristal
Flor, Combinatul de Produse Cerealiere şi fabrica de vinuri Basa Vin Grup), toate reunite în
holdingul Larga Vin. În anul 2000, au venit în România. În 2000 cumpără primele acţiuni
la Bere Azuga de la cetăţeanul german Friedrich Ipsen, care preluase compania la privatizarea
din 1999. Din 2001, familia Moraru a tot cumpărat acţiunile producătorului Bere Azuga, în care
din 2006 a devenit acţionar majoritar.
Personal
Numărul mediu de salariaţi pe anul 2009 a fost de 169 cu următoarea structură:

Tesa -35
Muncitori- 134
Conducerea executivă a S.C Bere Azuga S.A a fost asigurată astfel:
Moraru Violeta- Director general până la date de 6.05.2009
Vlad Alexandru Tiglariu- Director general până la data de 28.11.2009
Cristina Popovici- Director financiar până în 28.11.2009
Cristina Popovici—Director general din 28.11.2009 până în prezent
Angajaţii din firmă erau persoane cu studii medii şi superioare, iar limita de angajare era
ca pesoana care solicită postul să fie absolventă a cel putin 10 clase.
Programul de lucru era de 8 ore şi se lucra în trei schimburi.
Sistemul de salarizare era unul caracteristic. Salariul era fix, se acordau şi bonuri de
masă, cu diferenţele date de condiţiile legale, inclusiv pentru muncitorii implicaţi direct în
producţie.
Berea Azuga se găseşte şi în prezent în aproape toate lanţurile de magazine inclusiv la
micii comercianţi datorită faptului că berea Azuga încă se mai fabrică de către firma Ursus
Breweries la Braşov în urma demolării fabricii de la Azuga.
406
Date financiar-contabile
S.C Bere Azuga este o societate pe acţiuni, iar acţiunile acesteia au fost tranzacţionate pe
piaţa Rasdaq, simbol „BEGY” până la data de 8.12.2009, când tranzacţionare a fost suspendată
de către CNVM Bucureşti ca urmare a aporbării anunţului prin care S.C URSUS BREWERIES
S.A îşi exprimă intenţia privind iniţierea producerii retragerii acţionarilor S.C BERE Azuga S.A.
La 31.12.2009 capitalul social a fost de 13 427 450 lei compus din 5 370 980 acţiuni, cu o
valoare nominală de 2,5lei/acţiune.
În februarie 2009 Bere Azuga a vândut în totalitate deţinerile sale în valoare de 1 670 660
lei divizat în 167 066 părţi sociale de la S.C FONTICOR TRANS S.R.L Azuga dlui. Moraru
Valerii şi dnei. Moraru Violeta.
Pentru a susţine cheltuielile societăţii şi rambursarea ratelor şi dobânzilor la creditele
contractate de Bere Ayuga, a fost necesar închierea în luna aprilie 2009 a unui contract de
împrumut între Bere Azuga şi Ursus Brewiries în valoare de 10 000 000 euro. A urmat închierea
unui contract de fabricare a berii şi exploatare a drepturilor asupra muncii, prin care proprietarul
a acordat pentru Ursus Brewries dreptul exclusiv în teritoriu privind utilizarea reţelei în scopul
producerii şi fabricării produselor şi dreptul exclusiv de exploatar a mărcii produsului, pe o
perioadă de 10 ani.
Cifra de afaceri realizată de companie în 2009 se ridică la 10 385 653 lei în scădere cu
63% faţă de 2008 ca principală cauză sistarea prodicţiei de bere începând cu luna februarie 2009.
Situaţia financiar-contabilă
Referitor pa patrimoniul societăţii, structura acesteia, pe elemente de patrimoniu, la data

de 31.12.2009 se prezintă după cum urmează:
Nr.crt ELEMENTE DE PATRIMONIU VALOARE(lei)
1. ACTIVE IMOBILIYATE-total,din care: 22,228,606
-imobilizări necorporale 19,094
-imobilizări corporale 20,152,370
-imobilizări financiare 2,057,142
407
2 ACTIVE CIRCULANTE-total,din care: 2,767,283
-stocuri de materii prime,materiale,producţie în
curs de execuţie,produse finite,mărfuri şi ambalaje 116.063
-creanţe 2,547,303
-casa şi conturi la bănci şi cec-uri de încasat 123,897
3 CHELTUIELI ÎN AVANS
4 TOTAL ACTIV 25,015,889
Aceste active sunt sisţinute cu următoarele surse proprii,atrase şi imprumutate:
Nr. Crt. ELEMENTE DE PATRIMONIU VALOARE(lei)

1. CAPITALURI PROPRII-total,din care: 23,260,184
-capitaluri 13,427,450
-rezerve din reevaluări 9,301,515
-rezerve 1,709,187
-rezultatul reportat(pierdere) 15,554,554
-rezultatul exerciţiului(pierdere) 32,143,782
-repartizarea profitului
2. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O 3,840,639
PEROADĂ DE 1 AN-total,din care:
-datorii comerciale 578,020
-alte datorii inclusiv datorii fiscale şi cele privind 3,262,619
asigurările sociale
3. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O 44,435,434
PERIOADĂ MAI MARE DE 1AN-total,din care:
-datorii la instituţiile bancare 44,435,434
-alte datorii,inclusiv daoriile fiscale si cele privind
asigurările sociale
4. PROVIZIOANE
5. TOTAL PASIV 25,015,889
408
Concluzii
În concluzie pot spune că mediul intern trebuie analizat într-o viziune dinamică prin care
se pot determina evoluţiile favorabile sau nefavorabile ale componentelor sale, care duc la
frânarea sau dinamizarea activităţii orcărei unităţi economice.
Se mai poate concluziona şi faptul că relaţia dintre firmă şi mediul intern este una de
conexiune inversă, adică firma este influenţată de mediul ambiant prin multitudinea de elemente
componente, dar şi mediul este la rândul său influenţat de către fiecare firmă în parte prin
intemediul bunurilor materiale şi a serviciilor pe care le realizează.
409
BIBLIOGRAFIE
1. Belu Nicoleta(2006), Mnagement strategic, Ed. Independenţa Economică, Piteşti.

2. Bogdan Băcanu(1997), Management strategic,Teora, Bucureşti.
3. Bogdan Băcanu(2007), Tehnici de analiză în managementul strategic, Polirom, Iaşi.
4. M.Nemeş(2000), Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranzacţiei,
Ed. All Beck, Bucureşti.
5. Ph. Kotler, J.Sauders, G.Armstrong, V. Wong(1998), Principiile marketingului,ediţia
europeană, Ed.Teora
6. P.L.Dubois, A. Jolibert(1989), Marketing, teorie şi pracrica, vol I, Ed. Economică
7. T.Yorletan, E.Burdus, G.Căprărescu(1998), Mangementul organizaţiei, Ed. Economica
Webografie
1. www.bvb.ro
2. www.wikipedia.com
3. www.adevărul.ro
4. www.descoperă.net
5. http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/4/MMP/liviu-ciucan-rusu/MgmMkP1.pdf
6. http://adevarul.ro/locale/ploiesti/din-berea-azuga-ramas-doar-numele-licoarea-hamei-
produce-brasov-fabrica-fost-inchisa1_51c7fcabc7b855ff56bf006c/index.html
410
COMENTARII
Lucrarea, care s-ar dori un studiu de caz, prezintă o structură relativ bizară. Aprecierea se
datorează faptului că o jumătate din lucrare reprezintă o compilare după cursuri de management
strategic, referitoare la ceea ce s-ar numi ”mediul intern”.
Partea a doua urmează, cu aproximație, structura primei părți cu referire la o firmă asociată
unei mărci cunoscute. Altfel spus, teoria este aplicată pe un caz real.
Problemele de dactilografiere ale lucrării arată că nu a exista un minim control al textului

după producerea sa.
1. Istoricul firmei este tratat succint, dar nu se înțelege clar evoluția sa din ultimele două
decenii.
2. Partea dedicată procesului de producție este marcată, ca și istoricul, de o relativă
neclaritate, pentru că se fac referiri la un proces din trecut, dar, se pare, și la ceva recent.
3. Discuția despre acționariat nu are nici un impact asupra restului descrierii firmei. Reiese
doar faptul că mișcarea de preluare a firmei ar putea fi un subiect de interes public.
4. Discuția despre personal este marcată de banalități și de cifre, despre a căror semnificație
nu apar comentarii.
5. Discuția despre managementul financiar sugerează că s-a folosit un material ”reșapat”
(anul de referință al datelor este 2009, iar lucrarea este confecționată în 2014), iar analiza
financiară este mai mult decât precară.
6. Concluziile se reduc la 2 (două) fraze, relativ greu de înțeles, dată fiind formularea cu o
logică de neânțeles.
411
II.2.2. Analiza PEST
412
II.2.2.1. Analiza PEST: Pepsico România
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN

BRAŞOV
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA

AFACERILOR
ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR

ANALIZA PEST
STUDIU DE CAZ – PEPSICO ROMÂNIA
Coordonator științific :
Prof. …………….
Student: …………….
Management Grupa 8….. Anul III
413
Cuprins
Capitolul 1 Contextul teoretic ale analizei PEST ............................................ 415

Capitolul 2 Prezentare generală a companiei PepsiCo .................................... 418
2.1 Scurt istoric PepsiCo ............................................................................. 418
2.2 Etapele înfiinţării companiei ................................................................. 418
2.2.1 Prima etapă spre ce urma să devină Pepsi ........................................ 418
2.2.2 A doua etapă ................................................................................... 418
2.2.3 Schimbare conceptului .................................................................... 419
2.3 Pepsi în România................................................................................... 419
2.4 Gama de produse ................................................................................... 419
2.5 Denumirea societății .............................................................................. 419
2.6 Sediul central ........................................................................................ 420
2.7 Capital social ......................................................................................... 420
2.8 Viziune, Misiune ................................................................................... 420
2.8.1 Viziunea .......................................................................................... 420
2.8.2 Misiune ........................................................................................... 420
Capitolul 3 Analiza PEST .............................................................................. 421
3.1 Mediul Politico-legal ............................................................................. 421
3.2 Mediul Economic .................................................................................. 422
3.3 Mediul Sociocultural ............................................................................. 422
3.4 Mediul Tehnologic ................................................................................ 423
Capitolul 4 Concluzii .................................................................................... 424
Bibliografie .................................................................................................... 425
414
Capitolul 1
Contextul teoretic ale analizei PEST
Titulatura PEST este un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiză a
mediului înconjurător. Acronimul provine de la termenii ce definesc subsistemele – medii ce
cuprind factorii cu un anumit specific, în care este descompus mediul înconjurător general:
· mediul sau subsistemul Politico-legal;
· mediul sau subsistemul Economic;
· mediul sau subsistemul Sociocultural;
· mediul sau subsistemul Tehnologic.
Chiar dacă titulatura de referință sugerează o divizare în patru subsisteme, este

evident că în practică va fi adoptată specificul organizației al cărei mediu general e analizat.
Cele patru subsisteme inițiale se pot descompune prin constituirea unor noi subsisteme, cum
ar fi mediul demografic, mediul ecologic, mediul legal (separat de mediul politic) etc.,
existând chiar și o justificare de natură teoretică asociată unor nume de autori celebri de
manuale în domeniul managementului strategic.
Listele de variabile sau factori ai fiecărui subsistem sunt relativ lungi, fără a putea
avea pretenția că acoperă aria de interes în mod satisfăcător pentru orice context. Acestea
sunt detaliate sun diferite forme în cursurile de management strategic, cum ar fi în linba
română în Băcanu(1997) sau în limba engleză în Wheelen și Hunger(2006).
Pentru abordările practice pe care le are în vedere lucrarea prezentă, sunt importante
câteva observații asociate acestor subsisteme, pentru care se flosește în mod surent eticheta
„mediu”. Observațiile sunt menite să fixeze câteva caracteristici majore, ca și principala
tendință a acestora, concentrându-se doar asupra celor patru componente principale ce dau
acronimul cel mai cunoscut: PEST.
Mediul politico-legal prezintă, de regulă, o individualizare majoră la nivel național,

diferențierea acestui subsistem fiind un atribut esențial al suveranității statale. Elemente
semnificative la nivel local sau regional (în interiorul unui stat) apar în cazul statelor federale,
cum este situația; SUA, sau în cazul unei autonomii locale avansate, - de exemplu Scoția.
Reglementările politico-legale fixează un spațiu al stărilor permise de reglementator, căruia
trebuie să i se conformeze organizația. În majoritate acazurilor , modificările în acest
subsistem sunt previzibile, chiar dacă au o dezvoltare de tip „treaptă”. Introducerea unei legi
se face la o anumită dată, modificările politice prin alegeri sunt asociate cu unele momente
temporale precise etc.
O situație nouă este reprezentată de apariția și dezvoltarea Uniunii Europene, care are
un rol uniformiztor pentru acest subsiste în cazul țărilor membre. Acest lucru înseamnă pentru
România, ca viitor membru al UE, acceptarea transformării sistemului de reglementări propriu
pentru a fi în concordanță cu cel al ansamblului. Pe de altă parte, un efect similar îl are orice
aderare a României la o organizație internațională: acceptarea unui set de reguli comune
pentru membri organizației.
415
Mediul economic prezintă tendințe semnificative de globalizare. Barierele
împotriva difuziei la nivel național a șocurilor economice sunt din ce în ce mai puțin
importante, chiar dacă există încă un rol important al statului pentru reglementarea mediului
economic. Modificările imprevizibile și cu consecințe ireversibile sunt frecvente. Creșterea
interdependenței între statele lumii este acompaniată de internaționalizarea sub diferite forme
a organizațiilor, chiar și a acelor de mici dimensiuni, având ce efect uniformizarea modelelor
de managent ale organizației prin transferuri rapide a ceea ce pare a fi the best practice.
Ultimul deceniu a profilat un nou mare concurent asiatic, Republica Populară
Chineză, alături de cei consacrați în anii anteriori, cum ar fi Singapore sau Coreea de Sud, fără
a avea însă o imagine clar conturată a implicațiilor generate de trnsformările induse de acesta.
Mediul sociocultural prezintă un mozaic de elemente cu caracteristici de maximă

eterogenitate din punct de vedere al efectelor și al ariei de acțiune. Modificările în timp ale
acestor elemente sunt lente. Entitățile cu caracter regional și local sunt de maxim interes
pentru acest mediu, cu specificarea că nu se suprapun decât în mică măsură entităților
adiministrative.
Chiar accentuarea importaței consevării mediului natural poate fi interpretată ca fiind
tot o problemă culturală. Mișcarea pentru protecției mediului s-a dezvoltat într-un contex
cutural favorabil în țările dezvoltate, care au conștientizat că aceasta este corelată cu
standardul de viață al cetățenilor lor și cu succesul lor pe termen lung. Consecința a fost
introducerea unor condiționări importante legate de procesele de producție, ceea ce a indus
costuri suplimentare.
Mediul tehnologic este afectat în mod deosebit de difuzarea IT în procesele de

producție ale industriilor mature, dar și de apariția unor noi industrii IT. Pe de altă parte,
procesul de globalizare are concretizări interesante în mediul tehnologic. Transferul
tehnologiilor se face rapid iar prosusele manufacturate sunt transportate într-un timp scurt în
orice punct de pe glob. Aceste aspecte coroborate însemnă că transferul unor industrii în
zonele cu mână de lucru ieftină și apoi importul produselor realizate aceste industrii devin
posibile șin atractive economic. Producția de masă se localizează în țările asiatice, dintre care
China, India, Bangladesh sau Vietnam sunt într-o creștere vizibilă în preferințele occidentale.
Ultimele două decenii au generat discuții interesante în teoreticieni, dar cu reflecții
rapide în practică, despre nivelurile de omogenitate ale subsistemelor discutate. Pestru o
organizație oarecare, aceste niveluri sunt asociate ariei de interes. Operându-se cu
aproximările asociate acestora, se obțin reultate satisfăcătoare prin prisma raportului preț
/calitate.
Nivelul local și ce regional intern sunt luate în considerare ca un reflex al
conștientizării unor diferențe, dar și a tendinței de adaptare stricte la cerințele clientului.
Marile regiuni constituite din mai multe state reflectă și ele aceeași tendință. În practica
europeană s-au individualizat chia niște așa-zise euroregiuni, ce trec în prim-plan
omogenitatea caracteristicilor de altă natură decât aparteneța la un stat.
Dacă diferențierea internă este recunoscută și încurajată, omogenizarea acțiunii
elementelor acestor medii, chiar și a mediului legal, se realizează în mod semnificativ la
nivelul unui grup de state, printr-un proces coordonat cu caracter programatic. Este cazul
Uniunii Europene, care se constituie într-un model de succes și pentru alte grupe de state. Prin
urmare, pentru un număr de elemente, aria de analiză adecvată este cea a regiunii continentale
( eventual intercontinentale).
Tot în această perioadă s-a discutat şi despre fundamentele naţionale ale diferiţierii
compartişionale (Porte, 1990), ceeea ce însemnă că nivelul naţional de analiză trebuie păstrat
ca fiind încă un referenţial valabil.
416
Prin suprapunerea nivelurilor şi a subsistemelor (mediilor) de analiză va rezulta o
matrice dreptunghiulară ce faciliteată sistematizarea analizei.
Instrumentalizarea analizei sub această formă, chiar dacă numărul de coloane şi linii
este diferit. În caroiajul rezultat se înscriu elementele ce par a fi interesante pentru organizaţia
analizată prin prisma practicii trecute a unor organizaţii similare sau a unor modele cu un grad
semnificativ de predictibilitate.
În sinteză, analiza mediului înconjurător general se focalizează pe factorii de
influenţă percepuţi de către o organizaţie în funcţie de nivelul sau aria ei de interes,
completată cu discuţia caracteristicilor globale ale acestui tip de mediu.
417
Capitolul 2
Prezentare generală a companiei PepsiCo
2.1 Scurt istoric PepsiCo

Pepsi este o băutura răcoritoare carbogazoasă care este produsă și îmbuteliată de
compania PepsiCo. Este vândută în magazine, restaurante și automate. Băutura a fost produsă
pentru prima dată în anii 1890 de către farmacistul Caleb Bradham în New Bern, Carolina de
Nord. Pepsi Cola a fost înregistrată ca marcă comercială pe 16 iunie 1903.
2.2 Etapele înfiinţării companiei
2.2.1 Prima etapă spre ce urma să devină Pepsi

În 1898, un farmacist din New Bern, Carolina de Nord, Caleb Bradham, se gândește
să redenumească băutura răcoritoare carbogazoasă pe care o servea în farmacia sa „Brad's
Drink”. Noul nume, Pepsi Cola este utilizat pentru prima dată pe 28 august. În 1905, primul
logo al companiei este înlocuit, pe măsură ce compania se dezvolta, tot atunci apar şi primele
francize. Dar noul logo nu avea să dureze decât un an, deoarece în 1906 el este schimbat cu
unul care să ilustreze mai bine noul slogan: „The original Pure Food Drink”. Numărul
fabricilor de îmbuteliere a ajuns la 15, vânzările de Pepsi-Cola însumând aproape 40,000 de
galoane. În 1920, sloganul Pepsi a devenit „Bea Pepsi, băutura care te satisface!”. Din păcate
însă Caleb Bradham a început sa facă speculații cu prețul zahărului, crezând că prețurile vor
crește, el a cumpărat cantități uriașe, numai că până la sfârșitul anului prețul a scăzut la o
zecime (de la 26 de cenți la numai 2 cenți). Astfel că, în 1923 compania Pepsi Cola este
declarată falită și bunurile sale vândute companiei Craven Holding.
2.2.2 A doua etapă

Roy C. Megarel, un broker de pe Wall Street cumpără marca și fabricile de la Craven
Holding și, cu îngăduința lui Caleb, înființează în 1934 Pepsi Cola Corporation. Noua
companie începe cu o politica agresivă de preț. Anul următor, Pepsi intră în istoria publicității
cu primul jingle publicitar: „Pepsi-Cola hits the spot/Twelve full ounces that's a lot/Twice as
much for a nickel, too/Pepsi-Cola is the drink for you?” Nickel, Nickel a devenit un hit, fiind
tradus în nu mai mult de 56 de țări.
Pepsi va sponsoriza un concurs național de eseuri care, în final, va duce la angajarea
lui Allen McKellar și a lui Jeanette Maund, printre primii angajați afro-americani într-o
poziție superioară într-o mare corporație.
Pentru sprijinirea eforturilor de război americane, Pepsi schimbă culorile capacelor,
adoptând astfel culorile care acum sunt tradiționale: alb, roșu și albastru. De asemenea, a
înființat o cantină în Times Square care a funcționat pe toată perioada războiului, ajutând
milioane de persoane să ia legătura cu soldații americani aflați în zonele de conflict. La finele
418
războiului, zahărul devenise un produs foarte greu de găsit, de aceea, președintele Pepsi ia
decizia de a achiziționa o plantație de trestie de zahăr în Cuba, decizie ce avea să se
dovedească extrem de profitabilă. Tot în această perioadă, Pepsi începe să se extindă în
America Latină. În 1948 sediul corporației se mută din Long Island City, New York, în
mijlocul Manhattan-ului.
2.2.3 Schimbare conceptului

După euforia de după terminarea războiului, americanii au devenit mai conștienți de
problemele de nutriție și mai atenți cu caloriile. Astfel că Pepsi răspunde consumatorilor
lansând varianta Light. De atunci până în prezent Pepsi este supusă multor schimbări, prin
slogan, designu şi introducerea de produse noi.
2.3 Pepsi în România
Brandul Pepsi este prezent pe piata din Romania din 1966, jucand un rol principal in
segmentul bauturilor carbonizate. Sistemul de franciza curent pentru Pepsi a inceput in 1991,
cu implicarea Quadrant Amroq Beverages (QAB), ca imbuteliator, care produce si distribuie
bauturile sub licenta PepsiCo, impreuna cu produsele proprii.
In anul 2004, achiziţionând liderul pe piaţa de chips-uri de cartofi, compania Star
Foods, prezentă în România încă din 1993. Astfel, PepsiCo a devenit unul dintre jucătorii
foarte importanţi pe piaţa de Snacks-uri din România.
2.4 Gama de produse

Acestea fac parte din cea mai extinsă gamă de produse de tip Cola din România,
reunite sub marca PEPSI–COLA (Pepsi, Pepsi Max, Pepsi Light, Pepsi Twist Lemon, Pepsi
Twist Light Lemon şi Pepsi X).
Tot sub umbrela PepsiCo, pe piaţa băuturilor non-carbonatate, au fost lansate băutura
sport numărul 1 în lume Gatorade şi Lipton Ice Tea prezent în Romania în 3 variante: Lipton
Ice Tea Lemon, Peach şi Green.
Gama sortimentala existenta pe piata Pepsi este:
· Pepsi light-max-Cola-twist Lemon-twist Light-X
· Mountain Dew
· 7UP (light,ice)
· Gatorade
· Everness
· Pepsi blue-gold-cappuccino
2.5 Denumirea societății
Compania se numeşte PepsiCo, fiind formată din S.C. QAB SRL şi Star Foods EM
România.
419
2.6 Sediul central
Calea Văcăreşti nr. 391, etaj 4, secţiunea 1, sect. 4, Bucureşti, Tel: 0372-377.100
2.7 Capital social

La sfârşitul anului 2013 PepsiCo avea un capital social în valoare de 6.172.722 lei
pentru S.C QAB SRL şi 80.212.845 lei pentru Star Food EM România.
2.8 Viziune, Misiune

„În cadrul PepsiCo, suntem de părere că a fi un membru responsabil al unei
corporaţii nu este doar o atitudine corectă în general, ci atitudinea corectă pentru afacerea
noastră.”
2.8.1 Viziunea
„Responsabilitatea PepsiCo este aceea de a îmbunătăţi continuu toate aspectele lumii

în care ne desfăşurăm activitatea – mediu înconjurător, societate, economie – creând un mâine
mai bun decât astăzi.”
PepsiCo încearcă să o pună în practică prin diferite programe şi prin concentrarea pe
administrare ecologică, activităţi în beneficiul societăţii şi angajamentul de a crea valoare
pentru acţionarii prin transformarea într-o companie cu adevărat durabilă.
2.8.2 Misiune
Misiunea companie este de a fi prima producătoare de bunuri de larg consum din
lume axată pe alimente şi băuturi. Încercă să ofere recompense financiare investitorilor,
oportunităţi de dezvoltare angajaţilor, partenerilor de afaceri şi comunităţilor în care îşi
desfăşoară activitatea. Militează pentru sinceritate, corectitudine şi integritate în tot ceea ce
face.
420
Capitolul 3
Analiza PEST
Pentru a desfăşura activităţi profotabile, a face faţă schimbărilor şi a introduce prouse

noi pe piaţă, firmele trebuie să stabilească şi să evalueze ansamblul de factori care
influenţează mediul înconjurător.
3.1 Mediul Politico-legal
Ţinând cont că PepsiCo îşi desfăşoară activitatea la nivel naţional, este supusă
legislaţiei din România. În România activitatea comercială este puternic influenţată de mediul
politic, acesta fiind foarte instabil şi plin de conflicte care pot duce la importante schimbări pe
piaţă şi, impălicit în strategiile firmei. Alegerile prezidenţiale din noiembrie 2014 sunt şi ele
factor important pentre că s-a pus capăt unui regim de 10 ani şi toata lumea aşteptă o
schimbare. Adoptarea unor legi, ordonanţe sau hotărâri poate crea oportunităşi sau
constrângeri pentru firmă, pentru furnizorii săi sau pentru clienţi săi. După 1989 legislaţia din
România a cunoscut schimbări majore, Parlamentul a votat Constituţia şi o serie de alte legi
menite să pună bazele reformei din România. Cele mai importante acte normative de
reglementare a taxelor şi impozitelor legate de activitatea persoanelor fizice şi juridice sunt :
-Legea Nr. 571/2003 privind Codul fiscal, unde se prevede că impozitul care se
aplică profitului impozabil este de 16%;
- Legea Nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările şi completările ulterioare,
Titlul VI, art.140, alin.(1) şi (2); unde se menţionează că taxa pe valoarea adăugată ( TVA )
este de 24 % pentru toate produsele cu excepţia produselor de panificaţie unde este de 9%
- Legea Nr. 2665/2005 privind protecţia mediului
- Legea Nr.465/2001 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului
nr.16/2001 privind gestionarea deşeurilor industriale reciclabile:
"Art. 1. - Scopul prezentei ordonanţe de urgenţă îl constituie asigurarea gestionării
eficiente a deşeurilor industriale reciclabile în condiţii de protecţie a mediului şi a sănătăţii
populaţiei.";
- Hotărârea Nr.989/2005 privind modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr.
166/2004 pentru aprobarea proiectului "Dezvoltarea sistemului de colectare a deşeurilor de
ambalaje PET postconsum în vederea reciclării";
- Ordonanţa privind protecţia consumatorilor, aplicată comercializării produselor noi
destimate consumului, constituie un factor de influenă, în specialța dacă se doreşte
introducerea unui nou produs pe piaţă.
- Un alt factor îl reprezintă Hotărârea Guvernului nr. 621/2005 privind gestionarea
ambalajelor și a deşeurilor de ambalaje (transpusă în legislaia română conform Directivei
94/62/EC a Parlamentului European şi a Consiliului privind ambalajele şi deseurile de
ambalaje) care prevede implicarea tuturor terţilor în activităii de producţie şi reciclare
conforme cu standardele UE.
- Un proiect de lege care ar putea influenţia compania PepsiCo ar fi cel legat de
introducerea unei taxe privind băuturile carbogazoase şi alimentele de tip fast-food.
421
3.2 Mediul Economic
Face referire la elementele legate de rata somajului, rata inflaţiei, fiscalitatea,

comportamentul clienţilor, rata dobânzii şi cea de schimb valutar, ritmul de creştere
economică, raportul dintre economii şi investiţii, gradul de ocupare şi pregătire profesională a
forţei de muncă, evoluţia şi distribuţia veniturilor, raportul dintre datoria externă a ţarii şi PIB.
La sfârşitul trimestrului III 2014, rata anuală a inflaţiei IPC a revenit în intervalul de
variaţie de ±1 punct procentual asociat ţintei staţionare de 2,5 la sută, depăşind marginal
limita inferioară a acestuia. Valoarea înregistrată în luna septembrie (1,54%) este cu 0,88
puncte procentuale mai ridicată decât cea consemnată la finele trimestrului II, situându-se în
acelaşi timp cu 0,5 puncte procentuale sub cea prognozată în Raportul asupra inflaţiei din luna
august.
Rata de investiţii pe principale domenii de activitate ale economiei, a fost concentrată
în ultima perioadaîn ramurile industriei. De exemplu, investiţiile făcute în domeniul energie și
electrice au ca efect scăderea costurilor, datorată unui sistem mai performant de producere a
energiei.
În trimestrul I 2014, veniturile totale ale populaţiei, medii lunare pe o gospodărie au
fost de 2477 lei; veniturile băneşti medii au reprezentat 82,1%. Cheltuielile totale au fost, în
medie, de 2226 lei lunar pe o gospodărie; cheltuielile de consum medii au reprezentat 72,6%.
Veniturile totale medii lunare au reprezentat, în termeni nominali, 2477 lei pe gospodărie şi
928 lei pe persoană. Veniturile băneşti au fost, în medie, de 2034 lei lunar pe gospodărie (762
lei pe persoană), iar veniturile în natură de 443 lei lunar pe gospodărie (166 lei pe persoană).
Aceşti indicatori pot influenţa într-o măsură foarte mare activitatea: cu cât veniturile sunt mai
mari şi rata şomajului mai mică, cu atât vânzările pot fi mai mari.
România va depune un efort susţinut şi în continuare pentru a înscrie finanţele
publice pe o traiectorie sănătoasă, pentru a restabili încrederea investitorilor, a reduce
costurile de rambursare a datoriilor şi a crea spaţiu fiscal pentru investiţii, întrucât
redobândirea sustenabilităţii fiscale va fi atât în beneficiul actorilor publici, cât şi al celor
privaţi, şi va contribui la stabilitatea generală a ţării. Are în vedere o viziune nouă a
continuării consolidării fiscale care să atenueze impactul asupra creşterii economice, să
distribuie în mod echitabil povara ajustărilor, să înlăture creşterea disparităţilor, polarizarea
veniturilor şi tensiunile sociale.
3.3 Mediul Sociocultural
Cuprind aspecte de ordin demografic ( indicatori demografici, vârsta, sexul,ocupaţia

şi rasa ), cultural (nivel educaţional, atitudinea populaţiei faţă de muncă, faţa de calitate, stilul
deviaţă,) migrarea şi imigrarea, aspecte ce pot afecta necesităţiile consumatorilor şi
dimensiunea pieţelor potenţiale şi existente.
Nivelul educaţional din România tinde să scadă din ce în ce mai mult, iar acest fapt
se datorează și bugetului din sistemul de educaţie. În acest an bugetul educatiei este echivalat
cu aproximativ 3,4% din PIB. Nivelul de trai precar al tinerilor, care preferă să se angajeze în
loc să urmeze o faculate şi lipsa de motivaţie financiară a cadrelor didactice sunt factori care
contribuie la deteriorarea sstemului de învăţământ şi duc la consecinţe grave asupra forţei de
muncă din România. Nivelul educaţional reprezintă un factor de influenţă pentru compania
PepsiCo întrucât companiile au nevoie de personal bine pregătit.
422
Creşterea dimensiunii migraţiei internaţionale cu preponderenţă la nivelul populaţiei
din vârsta de muncă va determina într-un orizont mediu şi lung probleme majore la nivelul
pieţei forţei de muncă în sistemul de pensii şi, în general,în finanţarea serviciilor sociale.
La 1 ianuarie 2013, numărul femeilor îl depăşea pe cel al bărbaţilor pentru fiecare
vârstă mai mare de 50 ani în condiţiile în care, la naştere, băieţii sunt mai numeroşi decât
fetele. Fenomenul se explică prin rata mortalităţii, care este mai accentuată la bărbaţi decât la
femei.
Migrarea populaţiei din mediul rural către urban în perioada a crescut şi acest lucru
este un factor de interes având în vedere că migrarea populaţiei către mediul urban a provenit
în special din persoanelor tinere, care au o tendinţă mai accentuată de a consuma băuturi
carbogazoase.
PepsiCo participă la foarte multe campanii de responsabilizare socială. S-a implicat
în campanii precum „Nouă ne pasă” sau în campanii de responsabilizare socială faţă de
mediu. Pe lângă campaniile de responsabilizare socială, PepsiCo organizează foarte multe
concerte, evenimente socio-culturale.
Consumul de bauturi răcoritoare carbogazoase prezintă o ascensiune în ultimi ani, în
special pentru tineri, iar preferinţetele acestora vis-a-vis de produsele companiei şi stilul de
viaţa caracterizat de sedentarism, pot afecta foarte mult cifra de afaceri şi evoluţia pe piaţa a
PepsiCo.
3.4 Mediul Tehnologic
Face referire la elementele de dezvoltare a tehnologiei, finanţare a cercetării,

infrastructură, tehnologia informaţiei şi comunicării, ritmul de aparţie a inventiţiilor, dotarea
tehnică a produciei , iar aceşti factori influenează calitatea produselor comercializate şi
mijloacele de producie ale acestora.
În 1908, PepsiCo s-a număra printre primele companii care-şi modernizează livrarea,
trecând de la vehiculele trase de cai la cele motorizate, acest lucru fiind un important pas de
modernizare tehnologică. Tot atunci, numărul companiilor care deţin un contract de a
îmbutelia şi a vinde Pepsi ajunge la 250 şi sunt prezente pe teritoriul a 24 de state. În România
PepsiCo este îmbuteliată de compania Quadrant Amroq Beverages (QAB).
Mediul tehnologic mai include şi logistica firmelor. Ambele firme au atât un sistem
propriu de distribuţie cât şi colaborări cu firme specializate. Vânzarea se face prin marile
magazine, magazine de cartier, baruri, pub-uri. PepsiCo a încheiat contracte de parteneriat cu
firme de alimentaţie publică unde nu se vând decât mărcile firmei(de exemplu: Panini
comercializează produsele Pepsi). În cadrul mediului tehnologic putem include şi automatele
care au condus la creşterea vânzărilor şi la uşurarea distribuţiei, astfel produsele ajung mai
uşor la consumatori.
423
Capitolul 4
Concluzii
În finalul lucrări, care a avut ca temă analiza mediului înconjurător al companiei
PepsiCo cu ajutorul analizei PEST, aş vrea să subliniez căt de important este mediul
înconjurător în care îţi desfăşori activitatea şi gradul de dezvoltare a acestuia. Un mediu stabil
şi cât de cât dezvoltat îţi asigură o desfăşurare a activităţii liniştită, pe când un mediu instabil,
în continuă mişcare, îţi dă multe bătăi de cap şi trebuie tot timpu să fi în alertă.
Pepsi a reuşit să reziste unui astfel de mediul mult timp, demonstrând că este o
companie mare şi capabilă să se adapteze la modificări. Şi-a făcut o imagine bună pe care o
cultivă şi o întreţine în continuare.
424
Bibliografie
1. Bogdan Băcanu – Practici de management strategic, Metode și studii de

caz, Polirom, 2009
2. http://www.mfinante.ro/alegeTaxeAnaf.html?pagina=taxe
3. http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/pliante%20statistice/Migratia%20
internationala%20a%20Romaniei.pdf
4. http://www.zf.ro/wikizf/pepsico-8510120
5. www.ziare.com
6. www.bnr.ro
7. www.zf.ro/wikizf/pepsico-8510120
8. http://www.pepsicojobs.ro/about-us/?lang=ro
425
COMENTARII
Primul element frapant este modul de gestionare al spațiului de 10-12 pagini (recomandat
pentru acest tip de lucrare). Partea zisă teoretică este finalizată cu ocuparea a 20% dintr-o
pagină, apoi spațiul este ocupat de o prezentare a istoriei corporației alese, dar nu în România,
ci în SUA …acum 100 de ani!
Partea centrală a lucrării prezintă câteva elemente banale despre o corporație americană,
apoi se face o trecere spre reprezentanța din România. Prezentarea acestei entități este relativ
confuză și imprecisă. Se adaugă ceva despre misiune și viziunea firmei, fără comentarii și fără
a se indica sursa informațiilor.
Doar aproximativ o treime dintre pagini au legătură cu subiectul propriu-zis. Urmează o

serie de concluzii, într-un format ”concentrat”.
1. Strict legat de analiza PEST se observă că nu există o structură pentru o abordare în

stilul unei metodologii recomandate, eventual cea din ”Practici”, menționată în
bibliografie.
2. Pentru submediul politico-legal se remarcă o listă relativ consistentă de legi și
reglementări din România. Acestea nu sunt explicate, în sensul discutării unei posibile
influențe asupra performanțelor posibile ale firmei. Submediul politic este ignorat
complet.
3. Pentru submediul economic este enunțată o listă de elemente, expunându-se o oarecare
definiție a acestuia. Din lista respectivă de 12 elemente sunt selectate 3 (trei) elemente
(cu aproximație), dar acestea nu au relevanță pentru firma din România. Altfel spus,
explicațiile sunt inutile. Ultimul paragraf ar reprezenta o relativă concluzie sau un
comentariu general(?), dar confuze și fără legătură cu ce s-a scris în rândurile
anterioare.
4. Submediul socio-cultural este tratat după aceeași ”schemă” ca și cel economic. Sunt
”acroșate” câteva elemente, dar acestea nu au legătură cu firma din România. În locul
unor explicații, aprecierile pot fi apreciate ca…interesante…ciudate.
5. Discuția despre submediul tehnologic este complet ratată, dar referirea la transportul
bazat pe cai la …1908 este hilară.
6. Concluziile sunt concentrate în patru fraze neutre, fără legătură cu instrumentul de
analiză și presupusele rezultate ale acesteia.
426
II.2.2.2. Analiza PEST: Transavia

Analiza mediului înconjurător general – Analiza PEST
Studiu de caz: Transavia
Student: ……………..
Grupa: 8…. , Anul III
427
Cuprins:
1. Descrierea societății - scurt istoric ............................................................................................... 2

1.1. Distincții primite ..................................................................................................................... 3
2. Misiune și obiective ...................................................................................................................... 4
3. Analiza mediului înconjurător general ....................................................................................... 4
3.1. Analiza PEST ..................................................................................................................... 4
3.1.1. Mediul politico - legal ................................................................................................. 5
3.1.2. Mediul economic ........................................................................................................ 5
3.1.3. Mediul socio - cultural ................................................................................................ 6
3.1.4. Mediul tehnologic ....................................................................................................... 7
4. Structura de management a companiei ...................................................................................... 7
5. Managementul financiar .............................................................................................................. 8
6. Concluzii ..................................................................................................................................... 10
7. Bibliografie ................................................................................................................................. 11
428
1. Scurt istoric
Transavia este o societate pe acţiuni cu capital privat integral românesc, și este

liderul pieţei româneşti a cărnii de pasăre, cu o cotă de piață de aprox. 18-19%. Transavia a
fost înfiinţată în 1991, iar acţionarul majoritar şi directorul general al Grupului Transavia,
este dr.ing. Ioan Popa. 1
Cu un număr de peste 1500 de angajaţi, compania a intrat în rândul elitei

producătorilor europeni, cu performanţe deosebite în producţie şi vânzări.
Transavia este cel mai important producător de carne din România, cu o producţie de
peste 55.000 de tone de carne de pasăre, în fermele proprii de creştere din 5 judeţe – Alba,
Cluj, Sibiu, Braşov şi Harghita.
La mai bine de 23 de ani de la înființare,Transavia deţine 15 ferme de creştere a

puilor de carne, două ferme de reproducţie şi două staţii de incubaţie, o fabrică de nutreţuri
combinate, două abatoare performante de industrializare a cărnii şi una dintre cele mai
moderne fabrici europene de procesare a cărnii, precum şi două ferme vegetale. În plus, mai
deține și cel mai cunoscut brand de carne proaspată de pui – Fragedo.
Compania dispune de două abatoare - unul construit în 2004, unic în Europa de Est şi
altul în totalitate modernizat în 2008 – ambele dotate cu echipamente de abatorizare de ultimă
generaţie, ce însumează o capacitate totală de 55.000 de tone de carne anual.
În anul 2006, Brandul Fragedo, conceput și desenat de Brandient, a devenit un etalon

al calităţii premium pe piaţa din România, beneficiind de intoducerea pe piață a unui mod de
ambalare inovator: ambalajul în atmosfera controlată (ATM).
În anul 2007, Transavia a achiziționat pachetul majoritar de acțiuni de la Avicola

Brașov (aprox. 73 %), moment în care compania a și fost integrată în grupul Transavia.
Transavia deţine un lanţ complet de producţie, abatorizare, procesare, transport şi

depozitare a alimentelor, alcătuit din 5 divizii:
- divizia vegetală;
- divizia nutrețuri - combinate;
- divizia creștere păsări;
- divizia industrializare;
- divizia comercializare;
1
http://www.transavia.ro/
429
1.1. Distincții primite
În 2006, Transavia a fost distinsă cu titlul de furnizor al Casei Majestăţii Sale Regele
Mihai I.
În anul 2007, Transavia ocupă locul 3 în ”Top 100 Companii pentru care să lucrezi”,
realizat de revista Capital.
În anul 2009, Transavia a fost desemnată cel mai dinamic jucător pe piața cărnii de
pasăre din România, ca urmare a analizai făcute de Forbes România.
În anul 2010, potrivit ”Ziarului Financiar”, Transavia a condus categoria producției

de carne, fiind cel mai important jucător pe piața cărnii din România.
În anul 2012, grupul Transavia a primit distincția ”Campion național în Business”.
În anul 2013, a primit premiul ”Aviagen” pentru activitatea de creștere a păsărilor. 2
În anul 2014, a primit premiul ”Modelul de business pentru România”, oferit de

Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, alături de organizatorii Seminarului Integrat
INDUSTRIA CARNII.RO.
2
http://www.fragedo.ro/fragedo/transavia/
430
2. Misiune și obiective
Misiunea Transavia este să devină nu doar cel mai mare producător de carne de pui
din România, ci şi un lider în calitatea produselor, în acest caz compania deține certificările
IFS (International Food Standard) şi BRC (British Retail Consortium), dar și ISO
9001:2008, ISO 22000:2005.
Obiectivul principal al grupului Transavia îl reprezintă achiziția a două noi unități de

producție, în urma căreia se dorește ca producția și afacerile companiei să crească cu 70-80%,
în următorii 3 ani. Tot ca parte a acestui obiectiv, este și creșterea producției, de la 55.000
tone de carne de pui pe an în prezent, la aprox. 100.000 de tone.
Potrivit acestui obiectiv, managementul companiei urmărește o strategie de creștere,
ce are ca scop creșterea cifrei de afaceri, a capacității de producție și a profitabilității
companiei. dar și o întărire a poziției de lider.
3. Analiza mediului înconjurător general – Analiza Pest
Mediul înconjurător general cuprinde elementele externe, care afectează în mod relativ
uniform un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra organizației de
referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă. 3
Aria de interes principală a companiei Transavia, este reprezentată de piața autohtonă.

Transavia își desface aprox. 85 % din producție de carne pe piața din România, restul de 15 %
este desfăcută pe piața externă; pentru exportul pe piața externă compania are contracte de
colaborare cu parteneri străini, din țări comunitare precum Olanda, Marea Britanie, Germania,
dar și din țările bordice.
Nivelurile de analiză care apar conform ariei de interes principală a companiei sunt:
nivelul local și nivelul național.
3.1. Analiza Pest
Analiza PEST reprezintă o analiză a impactului și a tendinţelor generale ale mediului

extern, privită prin prisma factorilor politici, economici, sociali și tehnologici. Acronimul
”PEST”, vine de la Politic, Economic, Social și Tehnologic, factori care ar putea afecta
dezvoltarea strategică a unei afaceri.
3.1.1. Mediul politico - legal
3
Băcanu, B.( 1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, pag. 30
431
Mediul politico – legal este alcătuit din elementele cadrului legal și politic în care
operează o organizație. Cardul legal este format de totalitatea legilor și reglementărilor, ca și
de elementele sistemului de generare a acestora. 4
Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, de forțele politice ce
acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic
stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o țară.
De la integrarea României în Uniunea Europeană, toți producătorii din țara noastră au

fost nevoiți să se alinieze normelor UE. Normele Uniunii Europene privesc 3 domenii
importante: siguranța alimentară, confortul păsărilor și protecția mediului; legislația cu
privire la aceste norme a fost implementată și în România, iar toți producătorii au obligația de
a o aplica.
Legislația cu privire la siguranța alimentară, cuprinde: 5

- Legea 150/2004 - Legea siguranței alimentelor;
- Ordin 5/ 2005 - privește trasabilitatea puilor de carne;
- Ordinul 206/ 447/ 86/ 2002 aprobarea Normelor cu privire la comercializarea cărnii de pasare (cu
excepţia prevederilor acoperite de R1234/2007) si Regulamentul de punere în aplicare (UE)
nr. 1239/2012
Legislația cu privire la confortul păsărilor, cuprinde Ordinul 462/2001 – privește

standardele minime pentru protecția găinilor.
Legislația cu privire la protecția mediului, cuprinde Ordinul 860/2002 – cuprinde

procedure de evaluare a impactului asupra mediului.
Legislației prezentate, se mai adauga și Codul muncii și Codul fiscal, dar și normele
organismelor de control ale statului (ANSVSA, OPC, Consiliul concurenței etc.)
3.1.2. Mediul economic
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care opereaza

o organizație.
Rata de politică monetară a fost redusă începând cu 8 februarie 2015, ca urmare a

hotărârii CA al BNR (Consiliul de administraţie al Băncii Naţionale a României), de la
nivelul de 2,75 % pe an, la 2,5 %. 6 Dobânzile practicate în present de bănci permit
contractarea de credite pentru finanțarea unor obiective de investiții.
Valoarea actuală a ratei inflației este de 0,83 % (în decembrie 2014 față de luna
decembrie 2013), iar pentru primul trimestru din 2015 se prognozează o rată a inflației de 1,1
%, intr-o ușoară creștere. Cu cât inflația este mai mică, cu atât puterea de cumpărare a
populației crește, având un efect pozitiv asupra consumului de produse.
4
5
http://www.avicultura.ro/legislatie
6
http://www.bnro.ro/page.aspx?prid=9816
432
La sfârșitul lunii noiembrie 2014, rata șomajului a fost de 5,18 % (aprox. 468.849
de personae), mai mare cu 0,05 puncte procentuale decât cea din luna octombrie 2014. 7
Salariul mediu net, potrivit estimărilor Comisiei Nationale de Prognoză, va fi în
creștere, de la 1.660 lei anul trecut, la 1.758 lei, în 2015.
Potrivit patronatelor din industria cărnii din România, acestea doresc reducerea
T.v.a-ului la produsele din carne, de la 24% în prezent, la 9%.
Toate acestea pot duce la o creștere a consumului în România, și implicit al
consumului de carne de pasăre, c ear fi un lucru benefic pentru compania Transavia.
3.1.3. Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural este construit din modelele de comportament individual și de

grup ce reflectă atitudini, valori și obiceiuri. Acest mediu include instituțiile și factorii care
definesc o societate, care îi conferă un sistem propriu de valori ,de tradiții ,norme și obiceiuri
ce generează un anumit comportament etic,moral și cultural pentru toți membrii săi.
Câteva elemente ale mediului socio-cultural, care ar trebui luate în considerare

sunt:
· factorii demografici
- conform recensământului din anul 2011, România are o populație de aprox.
20.121.641 de locuitor, iar datorită sporului natural negativ, se așteaptă ca în următorii
ani populația României să aibă în continuare o scădere. 8
· migrația forței de muncă
- se estimează ca aprox. 2 mil de români sunt plecați la muncă în alte țări, aceștia
optând zone cu potențial economic mai ridicat.
· îmbătrânirea populației
- în ultimii ani speranța de viață a crescut, în anul 2011 aceasta a fost de 73,98 de ani
(70,5 ani în cazul bărbaților și 77,6 ani în cel al femeilor)
· atitudinea populației față de aspectele de mediu
- se constată o presiune tot mai mare asupra companiilor privind aspectele de mediu,
companiile fiind obligate sa reducă efectele nocive asupra mediului, acest lucru
generând costuri suplimentare pentru companii.
3.1.4. Mediul tehnologic
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce defines tehnologia

momentului actual. 9
7
http://www.anofm.ro/files/Situatie%20somaj%20noiembrie%202014.pdf
8
http://ro.wikipedia.org/wiki/Demografia_Rom%C3%A2niei
9
433
Integrarea în Uniunea Europeană, a presupus implementarea, din partea
producătorilor români, a noi tehnologii, care să răspundă necesității de tehnologizare a
industriilor.
La nivelul industriei avicole, normele UE au impus un climat tehnologic
performat, care să răspundă cerințelor sanitare. Astfel, toate exploatațiile avicole au fost
nevoite să asigure un mediu de creștere, care să nu aibă legatură cu exteriorul.
Nevoia de tehnologizare a fost impusă și de competivitatea din industria avicolă.
Compania Transavia a reușit să asigure aceste condiții, prin investițiile continue în
tehnologia de producere a crealelor, a nutrețurilor, de creștere a puilor, de abatorizare și de
transport.
· Concluziile analizei PEST
Din elementele externe existente, care au fost identificate le reţinem pe cele care pot
influenţa hotărâtor activitatea societarii. Aceste elemente sunt reprezentate de oportunităţi,
(şanse, ocazii) si de ameninţări (riscuri, pericole).
§ oportunități:
- posibilitatea reducerii T.v.a-ului, de la 24% la 9%;
- dezvoltarea și transferul de noi tehnologii, permite modernizări, care duc la reducerea
semnificativă a costurilor.
- posibilitatea contractării de credite pentru finanțarea unor obiective de investiții.
§ riscuri:
- scăderea veniturilor populaţiei care va duce la scăderea vânzărilor.

- nerealizarea obiectivului de creștere.
434
4. Structura de management a companiei
Într-o formă simplistă managementul companiei are următoarea structură:
Ioan Popa- Director General

Ovidiu Opriţa - Director General Adjunct
Angela Stanciu - Director Economic
Eugenia Opriş - Director Divizie Comercială

Toader Popa - Director Divizie Industrializare
Vasile Popa - Director Divizie Furaje Combinate
Catalina Ghiga - Director Divizie Creştere Păsări
Diana Ursaleş - Director Divizie Vegetală
Bogdan Negrea - Director General - Avicola Braşov
Evoluția personalului în perioada 2009 - 2013 este prezentată în următorul tabel: 10
2009 2010 2011 2012 2013

Transavia 838 835 913 982 1005
Avicola Brașov - 494 480 476 483
Total angajați - 1329 1393 1458 1488
Tabel 4.1
În perioada 2009-2013 structura personalului la Transavia a cunoscut o creștere

semnificativă de 167 de angajați.
La Avicola Brașov în schimb, structura personalului în perioada 2010-2012 a

suferit o ușoară scădere, dar începând cu anul 2013 numărul salariaților a crescut.
Structura salariaților pe întreg grupul Transavia, numără 1488 de angajați.
Se observă că la nivelul salariaților, întreg grupul Transavia a avut o creștere a

numărului de salariați, o dovadă a faptului că afacerile grupului au avut o traiectorie
ascendentă, de la un an, la altul.
5. Managementul financiar
Transavia S.a. este înregistrată la Registrul Comerţului cu numărul J01/89/1994 şi
Codul unic de înregistrare fiscală RO 5182310 , având domeniul de activitate comform
clasificării CAEN 0147 – Creșterea păsărilor. Societatea are un capital social de 36.481.776
RON.
10
http://www.date-financiare.ro/5182310-transavia-sa
435
11
Tabel 5.1
Indicatori din 2009 2010 2011 2012 2013

bilanț
Total active 193.638.900 187.053.507 221.127.029 206.459.629 206.444.983
imobilizate
Total active 92.150.504 93.155.227 84.673.280 119.449.188 146.010.940
circulante
Stocuri 57.472.184 34.598.434 54.166.022 76.268.541 73.350.555
Casa și conturi 998.826 8.238.337 1.787.341 1.909.250 1.847.109
Creante 33.679.398 50.318.456 28.719.917 41.271.397 70.813.276
Capitaluri total 174.144.952 182.154.558 183.826.920 208.746.080 248.141.947
Capital social 36.481.776 36.481.776 36.481.776 36.481.776 36.481.776
Provizioane N/A N/A N/A N/A N/A
Datorii total 108.665.931 95.986.338 120.722.153 116.760.565 104.337.157
Indicatori din
Contul de
profit și
pierdere
Cifra de afaceri 304.178.862 320.733.379 357.681.199 426.905.925 459.706.060
Total venituri 333.377.017 329.321.730 382.699.196 463.940.823 495.890.001
Total cheltuieli 316.142.192 298.644.743 351.773.847 424.236.679 441.376.389
Profit brut 17.234.825 30.676.987 30.925.349 39.704.144 54.513.612
Profit net 14.363.817 26.083.231 26.299.438 33.729.681 46.195.867
Număr salariați 838 835 913 982 1.005
Situația financiară a companiei Transavia, prezentată în tabelul 5.1, atestă calitatea de

lider a companiei pe piața din România.
În perioada 2009 – 2013, se remarcă o creștere evidentă a tuturor indicatorilor de

performanță ai companiei; Transavia a înregistrat o cifră de afaceri în creștere, rezultat al
deciziilor investiționale, realizate în principal, pentru modernizarea facilităților de producție și
achiziționarea de utilaje agricole.
Anul 2013, a reprezentat cel mai profitabil an, din istoria companiei, cu o cifră de
afaceri de 459.706.060 Ron, și un profit record de 46.195.867 Ron (ce înseamnă un câștig net
de aprox. 10,4 milioane Euro).
Nivelul datoriilor se reflectă în situația financiară într-un trend descendent, unde,

începând cu anul 2011 nivelul datoriilor a început să scadă, de la 120.722.153 Ron, ajungând
în anul 2013 la valoarea de 104.337.157 Ron.
11
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
436
Tabel 5.2 – indicatori la Avicola Brașov
Indicatori din
Contul de 2009 2010 2011 2012 2013
profit și
pierdere
Cifra de afaceri N/A 90.147.789 105.702.863 117.815.903 122.376.397
Total venituri N/A 91.850.042 113.704.286 123.034.511 119.477.296
Total cheltuieli N/A 91.263.952 113.086.351 122.410.347 118.575.199
Profit brut N/A 586.090 617.935 624.164 902.097
Profit net N/A 569.590 617.935 624.164 661.505
Număr salariați N/A 494 480 476 483
În perioada 2010 – 2013, conform indicatorilor din Contul de profit și pierdere, din
tabelul 5.2, Avicola Brașov a înregistrat o creștere constană a cifrei de afaceri, urmând trendul
valabil la întreg grupul Transavia.
În perioadă 2010 – 2012, se observă că Avicola Brașov a reinvestit profitul.
6. Concluzii
Analiza Pest la nivelul unei entităţi economice este foarte importantă pentru
managementul întreprinderii, deoarece sprijină managerii în procesul de adoptare a strategiei
de dezvoltare și de investiții , îi informează în legătură cu privire la industria în care firma pe
care o conduc își desfășoară activitatea.
Prin efectuarea analizai Pest, managerii pot determina oportunitățile și riscurile

existente la nivelul industriei, pot analiza influența diferiților factori asupra companiei și cum
pot fi acești preveniți,
Transavia este supusă și ea riscurilor existente în industria avicolă, dar datorită

investițiilor realizate până acum, a obiectivelor viitoare și a unei echipe de management de
top, dar mai ales a viziunii omului care a fondat compania , Ioan Popa, reușește să dezvolte
oportunitățile apărute în industrie pentru a diminua eventualele riscuri.
437
7. Bibliografie:
1. Băcanu, B.( 1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureşti

2. http://www.transavia.ro/
3. http://www.fragedo.ro/fragedo/transavia/
4. http://www.avicultura.ro/legislatie
5. http://www.bnro.ro/page.aspx?prid=9816
6. http://www.anofm.ro/files/Situatie%20somaj%20noiembrie%202014.pdf
7. http://ro.wikipedia.org/wiki/Demografia_Rom%C3%A2niei
8. http://www.date-financiare.ro/5182310-transavia-sa
9. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
438
COMENTARII
Organizarea generală a lucrării arată interesul pentru ”ocuparea” paginilor. Se începe cu

un istoric al firmei, incluzând o pagină inutilă privind premiile (?) luate de firmă, apoi se face
o analiză PEST, urmată de o analiză financiară fără legătură cu tema propusă.
Mai există o serie de elemente fără relevanță pentru temă, cum este prezentarea echipei de
conducere a firmei.
De interes ar fi fost folosirea unui set de obiective ale firmei pentru a se face o conectare
la analiza PEST.
Sunt prezentate două serii de concluzii, una făcând referire la analiza PEST, iar cea finală
ar fi referitoare la întreaga firmă (probabil gândită și cu partea financiară!).
Bibliografia face referire la cursul general, dar și la o serie de surse, ce par să expună teme
generale: demografie, legislație.
1. În mod corect se încearcă definirea unei arii de interes, pentru care urmează să se facă
analiza PEST.
2. Fiecare submediu ”consumă” un aliniat cu copierea definiției de manual, deși aceasta
este inutilă pentru analiză.
3. Pentru submediul politico-legal este prezentată o listă de reglementări, relativ sumară
și fără a fi expuse efectele presupuse a acestora.
4. Pentru mediul economic sunt evocate elemente inutile. Spre exemplu, rata inflației și
salariul mediu la nivel național au o relevanța nulă pentru tema aleasă.
5. Submediul socio-cultural este concentrat asupra unor elemente de demografie. Nici
acestea nu au relevanță pentru temă.
6. Submediul tehnologic este tratat cu aprecieri vagi și fără specificitate.
7. Concluziile sunt grupate în ”oportunități” și ”riscuri” (?!?), dar nu există formulări sub
forma unor propoziții, deși au existat recomandări exprese în acest sens.
8. Concluziile finale reprezintă niște fraze generale, fără o focalizare asupra impactului
mediului asupra performanțelor firmei.
439
II.2.2.3. Analiza PEST: Boromir I

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii: Management Zi

Grupa : 8…..
Sudiu de caz
Analiza PEST S.C. BOROMIR IND
Prof ………… Student:……….
440
CUPRINS
1.Scurt istoric pag.442

2.Misiunea şi Valorile pag.442
3.Certificări pag.443
4.Analiza PEST a S.C. BOROMIR IND Rm.Vâlcea pag.444
4.1 Mediul politico-legal pag.445
4.2 Mediul economic pag.447
4.3 Mediul socio-cultural pag.448
4.4 Mediul tehnologic pag.450
5.Consiliul de Administraţie SC BOROMIR PROD SA Buzău pag.451
6.Concluzii pag.452
7.Bibliografie pag.453
441
BOROMIR
1.Scurt istoric
Născută în respectul tradiţiei ,dar cu o perspectivă modernă asupra acestui
domeniu,atât de vechi şi totuşi atât de puţin exploatat,societatea s-a dezvoltat şi şi-a
diversificat activitatea oferind pieţei atât produse tradiţionale cât şi produse noi,de care piaţa
românească avea nevoie.
În anul 1994 ia fiinţă societatea comercială S.C. BOROMIR IND Rm.Vâlcea.Obiectul

principal de activitate îl constituie achiziţia,prelucrarea cerealelor,precum şi valorificarea
superioară a făinurilor prin secţiile proprii de panificaţie şi patiserie.
În anul 1998 Moara din Sibiu a fost preluată de către grupul Boromir,iar la sfârşitul
anului 2001,S.C.BOROMIR IND Rm.Vâlcea a devenit acţionar majoritar.Moara Cibin este
dotată cu mori performante ce procesează grâu moale,grâu dur şi porumb.
În anul 2000 a fost preluată moara de grâu din Buzău.Moara produce în special făinuri
superioare,putând realiza întreaga gamă sortimentală de produse de morărit şi panificaţie.
Între anii 1999-2002 S.C.BOROMIR IND Rm.Vâlcea achiziţionează unităţi de tip

Comcereal,având ca obiect principal activitatea de achiziţie,păstrarea şi valorificarea
cerealelor.
În anul 2011 ,pe lângă cele trei societăţi , S.C.BOROMIR IND Rm.Vâlcea,BOROMIR
PROD S.A. Buzău şi Moara Cibin din Sibiu,Grupul Boromir mai deţine puncte de lucru la
Deva,Hunedoara, Iaşi şi Slobozia. 12
2.Misiunea şi Valorile
Boromir şi-a considerat întotdeauna clienţii ca facând parte din marea familie
Boromir,de aceea,grija lor permanenta a fost şi este aceea de a le satisface pe deplin toate
cerinţele,cu maximum de calitate şi profesionalism.
Calitate şi profesionalis înseamna pentru ei diversitate de produse,promtitudinea

serviciilor oferite şi o capacitate mare de producţie.
Boromir plasează în centrul preocupărilor sale satisfacţia deplină a clientului,un client

care se reîntoarce de fiecare dată la un produs de calitate,conceput şi oferit cu
profesionalism,astfel întrucât să raspundă tuturor exigenţelor şi aspiraţiilor acestuia.
12
http://www.boromir.ro/
442
Confirmarea că îşi respectă clienţii a venit tocmai de la aceştia,în anul 2009.În urma
participării la Concursul ”Produsul Anului România 2009”,cozonacul Boromir cu cremă de
nuci a fost desemnat câştigător de către consumatorii români la categoria :produse de
patiserie.Studiul a fost realizat pe 4000 de persoane de către prestigioasa firmă la nivel
internaţional Nielsen.13
3.Certificări
Satisfacţie şi siguranţă în alimentaţie prin : tehnologia folosită,condiţiile de prelucrare
a materiilor prime şi finite,condiţiile de muncă şi calitatea serviciilor.
Toate acestea sunt asigurate prin cele trei certificări în Sistemul de management în
Siguranţa Alimentelor,Sistemul de Management al Mediului şi Sistemul de Management al
Sănătăţii şi Securitătii Ocupaţionale.
1. Sistemul de management în Siguranţa Alimentelor conform ISO 22000/2005,certificat

nr. AJAEU/ 08 /10984.
Scopul certificării:producţia şi vânzarea produselor de morărit,panificaţie,cofetărie-

patiserie şi pizza.
2. Sistemul de Management al Mediului conform ISO 14001/2004,certificat nr

AJAEU/09/90341.
Scopul certificării: producţia şi vânzarea produselor de morărit,panificaţie,cofetărie-

patiserie şi pizza;vânzarea produselor petroliere;comercializarea produselor alimentare şi
nealimentare.
3. Sistemul de Management al Sănătăţii şi Securitătii Ocupaţionale conform OHSAS

18001-2007,certificat nr.AJAEU/09/90342.
Scopul certificării: producţia şi vânzarea produselor de morărit,panificaţie,cofetărie-

patiserie şi pizza;vânzarea produselor petroliere;comercializarea produselor alimentare şi
nealimentare.14
13
http://www.boromir.ro/despre-boromir
14
http://www.boromir.ro/despre-boromir
443
4.Analiza PEST a S.C. BOROMIR IND Rm.Vâlcea
Strategia este un model de comportament într-un context dat.Conform acestei

definiţii,strategia,cu intenţie sau fără,reprezintă o consistenţă în comportament.Consistenţa
fixează în fapt strategia,lipsa consistenţei implicând contrariul,adică,lipsa strategiei.
Strategia este o poziţie,un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se

cheamă”mediu inconjurător” în teoriile managementului.
Strategia este o ”perspectivă”,un mod al organizaţiei de a reflecta prin caracterul sau

lumea externă.Noţiunea este definită ca ”marea strategie” de către militari,”cultură” de către
antropologi sau ”ideologie” de către sociologi.15
Managementul strategic este „procesul prin care conducătorii determină direcţia pe

termen lung şi performanţele organizaţiei,asigurând realizarea unei formulări atente,a unei
implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei.” (Rue şi Holland,1986).
„Procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător,al formulării

obiectivelor organizaţiei şi al luării,implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra
acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor.(Higgins,1983)
Titulatura PEST este un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiză a
mediului înconjurător.Acronimul provine de la termenii ce definesc subsistemele medii ce
cuprind factorii cu un anumit specific,în care este descompus mediul înconjurător general:
mediul sau subsistemul politico-legal , mediul sau subsistemul economic, mediul sau
subsistemul sociocultural, mediul sau subsistemul tehnologic.
Chiar dacă titulatura de referinţă sugerează o divizare în patru subsisteme, este evident
că în practică divizarea va fi adaptată specificului organizaţiei al cărei mediu general este
analizat.Cele patru subsisteme se pot descompune prin constituirea unor noi subsisteme,cum
ar fi mediul demografic, mediul ecologic,mediul legal (separat de mediul politic) etc,existând
chiar şi o justificare de natură teoretică asociată unor nume de autori celebri de manuale în
domeniul managementului strategic.”16
15
Bogdan Băcanu-Management strategic-Editura Teora 1997-pagina 17
16
Bogdan Băcanu –Practici de management strategic-Editura Polirom 2006-pagina 65
444
4.1 Mediul politico-legal
Mediul politico-legal prezintă,de regulă, o individualizare majoră la nivel
naţional,diferenţierea acestui subsistem fiind un atribut esenţial al suveranităţii statale.
Mediul politico-legal românesc este relative omogen la nivel naţional,ceea ce înseamnă că
reglementările locale nu creează discrepanţe semnificative între diferite zone administrative
pentru majoritatea elementelor uzuale de analizat.În perspectivă,va exista o armonizare a
legislaţiei în domeniul economic,în special partea de taxare,este turbulent,impredictibil şi
ostil.În mod curent,România este clasată din acest punct de vedere,pe poziţii nefavorabile în
clasamentele internaţionale privind aşa-numitul mediu de afaceri. 17
Factorii politici sunt specifici fiecărei ţări şi reprezintă în principal structurile societăţii,
clasele sociale şi rolul lor în societate, forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de
implicare al statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic, intern, zonal şi
international. Acesti factori pot fi, dupa caz, factori stimulativi sau restrictivi ai unor activităţi
de piaţă.
În ceea ce priveşte mediul legislativ, legislaţia care afectează afacerile are în general unul
din urmatoarele obiective:
a) Reglementarea concurenţei de piaţă
Existenţa unor norme în domeniul concurenţei este determinată de faptul că piaţa nu

poate, în mod natural, să functioneze normal, fiind necesară intervenţia externă, care să-i
asigure o evoluţie corespunzătoare.
Elementele necesare funcţionării corecte a pieţelor în România sunt prevazute de Legea

concurenţei numărul 21/1996, ce are ca scop protejarea, menţinerea şi stimularea concurenţei
în folosul consumatorilor.
Potrivit legii, sunt interzise inţelegerile între agenţii economici sau practicile concertate
care au ca obiect sau pot avea ca efect restrângerea, impiedicarea sau denaturarea concurenţei
pe piaţa României sau pe o parte a acesteia. Înţelegerile sunt calificate drept verticale sau
orizontale în funcţie de poziţia pe piaţă a părţilor la inţelegere. Vorbim despre o inţelegere
orizontală în situaţia în care aceasta se încheie între agenţi economici concurenţi pe o anumită
piaţă. Înţelegerile verticale sunt acele înţelegeri încheiate între agenţii economici aflaţi pe
poziţii diferite în lanţul producţie-distribuţie.18
b) Reglementări privind protecţia consumatorului garantarea siguranţei

produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare
La comercializarea produselor de panificaţie,Boromir ambalate pe teritoriul României,

operatorii economici vor fi obligaţi să afişeze,în zonele unde vând, urmatoarele elemente
pentru asigurarea informării corecte, complete şi precise a consumatorilor:
17
Bogdan Băcanu –Practici de management strategic-Editura Polirom 2006 pag.68-69
18
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_10570/avocatnet.html
445
· denumirea produselor;
· denumirea furnizorului;
· cantitatea neta/bucata;
· pretul de vanzare cu amanuntul, exprimat in lei/bucata;19
Deoarece produsele Boromir sunt ambalate trebuie să aibă pe eticheta şi condiţiile de

depozitare .
c) Interes general pentru societate :reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse,
creşterea calitătii vieţii.
d) Reglementarea activităţii oricărei societăţi comerciale
SC BOROMIR PROD SA BUZAU, a fost infiinţată ca societate comercială pe acţiuni în

baza legii 15/1990 prin preluarea activului şi pasivului fostei Întreprinderi de Morărit şi
Panificaţie Buzău. Înfiinţarea SC BOROMIR PROD SA Buzau (sub denumirea SC SPICUL
SA Buzău) s-a făcut prin Hot. Guvern nr. 1353/1990, act normativ care stabileşte şi statutul
iniţial al societăţii.
La data de 11.06.2002, prin actul adiţional nr. 2241 şi cererea de însciere menţiuni nr
5595/20.06.2002 s-a modificat denumirea societăţii în SC BOROMIR PROD SA, cu
urmatoarele date de identificare :
Sediul : Judeţul Buzău, Localitatea Buzau, Strada Şantierului, Numarul 37 ;
Forma juridică : societate pe acţiuni ;
Codul fiscal : RO1145077 ;
Numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului : J10/184/1991
Societatea este certificată ISO 22000 , conform certificatului înregistrat la data de
20.05.2008, din august 2006. De asemenea, deţine cerificare SR EN ISO 140001/2004, cu
privire la managementul mediului, precum şi SR EN ISO 18001/2005, cu privire la sănătatea
şi siguranţă ocupaţională în muncă. 20
e) Promovarea programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea

exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne;
f) Reglementările Consiliului National al Audiovizualului privind publicitatea
comparativă, defăimatoare sau plagiată,
g) Protecţia firmelor: protecţia prin patente, înregistrarea marcilor
Boromir are diverse mărci inregistrate cum ar fi :
i. Firma S.C BOROMIR IND S.A.:
marca BOROMIR 100% grâu complet,clasele 30,35,39,43
marca :BOROMIR PASTELE GIANI ,clasa 30.
ii. Firma S.C BOROMIR IND S.R.L.
marca Boromir Cozonac de Acasă cu nuci ,stafide,bucăţi de portocală şi urări pentru
cei dragi, clasele :16,29,30,31,35,39,42,43
marca Boromir împarte bucurii clasele :16,29,30,31,35,39,42,43
19
http://www.anpc.gov.ro/
20
http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf pag.14
446
marca Boromir împarte bucurii Pâine 1 Grână Integrală GRÂU BOGAT în FIBRE,
clasele 30,35,43
marca Boromir Pan Cafe,clasele 16,29,31,35,39,42,43.21
4.2 Mediul economic

,,Mediul economic prezintă tendinţe semnificative de globalizare.Barierele împotriva
difuziei la nivel naţional a şocurilor economice sunt din ce în ce mai puţin importante ,chiar
dacă există încă un rol important al statului pentru reglementarea mediului economic “ 22
Rata anuală a inflaţiei a urcat de la 0,84% în luna august la nivelul de 1,54% în luna
septembrie, pe fondul disipării efectului statistic al reducerii cotei TVA la unele produse de
morărit şi panificaţie în anul 2013.
Producţia de făină şi pâine a crescut încă din luna septembrie 2013, comparativ cu
septembrie 2012, cu aproape 10 mii de tone în cazul pâinii şi cu 20 mii de tone la făină. În
termeni relativi, în septembrie 2013 şi iunie 2014 s-au înregistrat cele mai ridicate sporuri:
20,2% la pâine şi 27,1% la făina de grâu şi secară, respectiv 22,6% la pâine şi 25,1% la făina
de grâu şi secară.
Pentru perioada post introducere TVA redus la pâine, adică septembrie 2013- iunie
2014 cifrele arată o creștere de 18% pe producția de pâine şi aproape 16% pe făină.
Evoluţia din ultimele 4 luni ale anului 2013 în ceea ce priveşte preţurile celor două
componente (pâine şi făină) a condus la o scădere cu 11,39% pentru pâine şi de 8,82% pentru
făină în luna decembrie 2013 faţă de decembrie 2012. Aceste scăderi de preţ au avut o
influenţă pozitivă asupra inflaţiei anuale din decembrie 2013, care a atins un minim istoric de
1,55%.
De la aplicarea măsurii de reducere a TVA la 9% la categoria pâine şi alte specialităţi,

s-a înregistrat deflaţie atât la pâine cât şi la făină, prin reduceri semnificative de preţ ce au
ajuns la -11,43% la pâine, respectiv -10,09% la făină, în luna iulie 2014, faţă de iulie 2013.
Datele statistice din perioada septembrie - decembrie 2013 arată că practic nu au

existat societăţi comerciale care să nu opereze reduceri de preţuri, sau care, din contră, să
înregistreze majorarea preţurilor la pâine şi produse de panificaţie.
În perioada septembrie 2013 - iulie 2014 faţă de perioada precedentă similară, cea mai
importantă scădere de preţ s-a înregistrat la categoria „pâine” (-10,25%), în timp ce la făină
preţurile de consum s-au redus cu 7,86%. Aceste evoluţii au condus la o scădere cu 7,69% la
nivelul grupei „produse de morărit şi panificaţie”.23
21
http://www.inregistrare-marci.ro/
22
23
http://www.mfinante.ro
447
Piaţa românească de panificaţie în prezent, este estimată la 1,5 miliarde de euro,
valoarea corespunzătoare unei productii de circa 2.3 milioane tone de pâine, în condiţiile în
care România dispune de o capacitate de producţie de 2.5 ori mai mare decât necesarul de
consum. Şi în această situaţie se aşteaptă ca în urmatorii ani să patrundă pe piaţa locală foarte
mult capital strain.
4.3 Mediul socio-cultural

,, Mediul sociocultural reprezintă un mozaic de elemente cu caracteristici de maximă
eterogenitate din punctul de vedere al efectelor şi al ariei de acţiune.Modificările în timp ale
acestor elemente sunt lente.Entităţile cu caracter regional şi local sunt de maxim interes
pentru acest mediu , cu specificaţia că nu se suprapun decât în mică măsură entităţilor
administrative. ’’24
,,Mediul sociocultural românesc prezintă diferenţieri semnificative la nivel naţional

faţă de alte tări europene.La nivel regional,subsistemul este mai omogen în comparaţie cu alte
ţări europene ,chiar dacă exista o diferenţiere între provinciile istorice româneşti-
Transilvania,Moldova,Muntenia şi Dobrogea.Se discută de o diferenţiere mai accentuată între
Transilvania şi restul. ’’25
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii,credinţe şi

norme care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural.
Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează

segmentele de piaţă şi delimitează tipologiile specifice ale cumpărătorilor .
Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe,condiţionând

atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât si conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei
cu piaţa, ale mesajelor transmise.
Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului

consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum şi personalitatea
indivizilor este influenţată de tipul de religie, sarbătorile şi tradiţiile fiecărei etnii. Populaţia vizată de firmă este
constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.
De exemplu, în ceea ce priveşte consumul de cozonaci, românii consumă în preajmea

sărbătorilor de iarna cei mai mulţi cozonaci:de zece ori mai mulţi decât o lună obişnuită.Anul
24
25
448
acesta au fost scoşi pe piaţă 7,3 milioane de cozonaci,mai mulţi faţă de anii precedenţi dar
preţuri asemănătoare.
Cultura reprezintă un mod de viaţă care face posibilă diferenţierea unui grup de oameni de un altul.
Din punct de vedere al marketingului cultura determină dorinţele ca o modalitate de exprimare a nevoilor.
Pâinea reprezintă alimentul de bază al românilor. Potrivit datelor AIB

International,fiecare român consumă anual aproximativ 98 de kilograme de pâine ,adică de
două ori mai mult decât danezii,cu o treime mai mult decât media europeană şi de 7 ori peste
consumul din Marea Britanie.
Din cauza crizei globale românii au fost nevoiţi să-si diminueze consumul la mai
multe din alimentele de bază dar nu şi la pâine;din contră faţă de anul 201 unde consumul era
de aproximativ de 93 de kilograme , anul 2012 unde consumul era de aproximativ de 96 de
kilograme se observa o uşoară creştere.
Românii sunt mari consumatori de produse de panificaţie dar mai ales de

pâine.Conform Gallup aproximativ 89% dintre consumatorii adulţi consumă zilnic pâine,3 %
dintre consumatorii adulţi consumă pâine de aproximativ 5 ori pe săptămână ,4 % consumă
pâine de 3-4 ori pe saptămână iar restul afirmă că nu consumă pâine niciodată.Conform
aceluiaşi sondaj,cel mai mare consum de pâine este înregistrat în Banat şi Dobrogea,adicp 2,2
kilograme de pâine pe săptămână.Fiecare persoană dintr-o gospodărie consumă în
medie,saptămânal, peste 6 pâini de 350 de grame ,aproximativ 2 kilograme de pâine.
449
În partea opusă,se situează Moldova ,Maramureş şi Crişana,unde fiecare persoană consumă,în
medie,4 pâini şi jumătate într-o saptămână.
Pâinea albă este cel mai consumat sortiment de pâine ,se găseşte în proporţie de 83%
din gospodării,pâinea negra,în schimb se găseşte în proporţie de 25% din gospodării iar cea
făcută în casă se găseşte în proporţie de 23 %.Consumul pâinii mixte se găseşte în proporţie
de 5%,la fel ca ş cel a pâinii cu seminţe.
Specialitatea cea mai căutată de către români este franzela,60 % din consumatori
consumă acest sortiment.Pe locul al doilea se clasează pâinea neagra,sau pâinea integrală cu
38% din consumatori.Pâinea graham are un procent doar de 14% iar cea de secară de 12%.
4.4 Mediul tehnologic

,,Mediul tehnologic este afectat în mod deosebit de difuzarea IT în procesele de
producţie ale industriilor mature,dar şi de apariţia unor noi industrii IT.Pe de altă
parte,procesul de globalizare are concretizări interesante în mediul tehnologic .Transferul
tehnologiilor se face rapid ,iar produsele manufacturate sunt transportate într-un timp scurt în
orice punct de pe glob.’’26
Societatea Boromir s-a dezvoltat pe parcursul a 16 ani.În prezent controlează 10 % din

activitatea de morărit din România.
26
450
Boromir a investit foarte mult în liniile de măciniş ,unde se folosesc utilaje Buhler cu
o capacitate de 200tone/24h şi utilaje Reggiane cu o capacitate de 100tone/24h,linie de
ambalat făina în pachete de 1 kg cu o capacitate 40tone/24h.
5.Consiliul de Administraţie SC BOROMIR PROD SA Buzău :

Potrivit prevederilor statutare, conducerea societăţii SC BOROMIR PROD SA Buzău
este asigurată de Adunarea Generală a Acţionarilor, iar componenţa actuală a Consiliului de
Administraţie este următoare :
Nume Poziţie
Dl. Sava Constatin Preşedinte executiv în Consiliul de Administraţie
Dl. Boromiz Constantin Membru neexecutiv în Consiliul de Administraţie
Dl. Frantu George Membru neexecutiv în Consiliul de Administraţie
Dl. Hanga Radu Membru neexecutiv în Consiliul de Administraţie
Dl. Raileanu Vasile Membru neexecutiv independent în Consiliul de

Administraţie
Capitalul social al societăţii SC Boromir IND SRL este de 709.500 lei. Acţionarii
societăţii sunt :
Boromiz Constantin, cu o deţinere de 25.542 părţi sociale, în valoare de 255.420 lei,

reprezentand 36% din capitalul social al societatii,
Ureche Mircea, cu o deţinere de 24.123 părţi sociale, în valoare de 241.230 lei,

reprezentând 34% din capitalul social al societăţii;
Boromir Gheorghe, cu o deţinere de 7.805 părţi sociale în valoare de 78.050 lei,

reprezentând 11,0007% din capitalul social al societăţii;
Frîntu George, cu o deţinere de 11.352 părţi sociale în valoare de 113.520 lei,
reprezentând 16 % din capitalul social al societăţii;
Boromiz Mariana, cu o deţinere de 2.128 părţi sociale în valoare de 21.280 lei,
reprezentând 2,9993 % din capitalul social al societăţii.
451
6.Concluzii
În concluzie pot spune că analiza PEST ajută la identificarea influenţelor pe termen

lung asupra firmei Boromir, permite companiei să adopte o perspectivă pe termen lung, și să
clarifice oportunitățile strategice și amenințările cu care se confruntă. Atunci când
planificarea strategică se face corect, acesta oferă o bază solidă pentru dezvoltarea viitoare.
452
7.Bibliografie
1.Bogdan Băcanu –Practici de management strategic-Editura Polirom 2006
2. Bogdan Băcanu-Management strategic-Editura Teora 1997
3. http://www.boromir.ro/
4. Belu Nicoleta -Management strategic-Ed. Independenţa Economică 2006
5.http://www.mfinante.ro/
6. http://www.anpc.gov.ro/
7. http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf
8. http://www.inregistrare-marci.ro/
453
COMENTARII
Structura lucrării marchează trei părți, care formează un sandwich: partea centrală, pe post
de șuncă, este reprezentată de analiza propriu-zisă. Celelalte părți nu au practic relevanță
pentru analiză și nu au explicații în sensul unei apropieri de tema propusă.
Modul de gestionare al formatului marchează aceeași tendință de dilatare artificială a

părții scrise.
Chiar și în părțile fără legătură cu specificul analizei ar mai fi fost ”spațiu” pentru o tratare
explicativă, care să ateste un stil analitic și o documentare rezonabilă asupra firmei, în fapt a
unui grup de firme.
1. Analiza PEST este demarată cu o pagină de generalități, punctându-se elemente fără

impact asupra a ceea ce ar urma a fi explicat
2. Pentru submediul politico-legal se transferă niște comentarii din manual, pentru ca
apoi să se enunțe ceva general despre câteva tipuri de reglementări. Aici este explicat
și statutul legal al firmei, fără a exista comentarii legate de relevanța acestuia pentru
analiză.
3. Pentru submediul economic se face o discuție despre inflație, neinspirat asociată cu
produsul în cauză, apoi se discută elemente de natură concurențială.
4. Există o parte care explică un context cantitativ al industriei asociată firmei, ceea ce
sugerează o relativă documentare.
5. Discuția despre consumul de pâine, ca element al submediului socio-economic, este
marcată mai mult de păreri, decât de o schemă coerentă de abordare.
6. Partea referitoare la submediul tehnologic este practic inexistentă, sugerând
neînțelegerea fondului acestui submediu.
7. Urmează, ca parte exterioară a sandwich-ului, o listare inutilă a managerilor firmei.
8. Concluziile se reduc la 2 (două) fraze (menite să ocupe o pagină!) fără nici un sens
asociat temei: La o privire mai atentă ele indică o serie de lacune de cunoștințe legate
de alte concepte ale domeniului.
454
II.2.2.4. Analiza PEST: Boromir II
UNIVERSITATEA “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA

AFACERILOR
MANAGEMENT STRATEGIC
S.C. Boromir Prod S.A.
Student:……………:
Prof. Coord.: ……………………………… Mn, Anul 3, Grupa 8…..
455
Introducere
Am ales această temă deorece în cadrul bunurilor de consum din ţara noastră industria
panificaţiei ocupă un loc însemnat, pâinea constituind alimentul ce se consumă zilnic.
Astăzi, consumatorii produselor de panificaţie devin din ce în ce mai conştienţi de igiena
pieţei şi a alimentaţiei; pentru că produsele să fie sigure pentru consum, ei trebuie să respecte
atât norme tehnologice, cât şi sanitare. Prin analiza principalelor coordonate ale pieţei
produselor de panificaţie din România se observă că această piaţă aspiră la o determinare şi
încadrare într-o economie de piaţă funcţională, caracterizată prin existenţa unei concurenţe
dezvoltate şi loiale, un mediu de afaceri conform cerinţelor, o putere de cumpărare relativ în
creştere şi de toate tipurile de competitor.
Scurt Istoric
Forma juridică
S.C. BOROMIR PROD S.A. Buzău, a fost înființată ca societate comercială pe acțiuni în
baza legii 15/1990 prin preluarea activului și pasivului fostei Întreprinderi de Morărit și
Panificație Buzău. Inființarea S.C. BOROMIR PROD S.A. Buzău (sub denumirea S.C.
SPICUL S.A. Buzau) s-a facut prin Hot. Guvern. Nr 1353/1990, act normative care stabilește
și statutul inițial al societății. La data de 11.06.2002, prin actul adițional nr.2241 s-a modificat
denumirea societății în S.C. Boromir Prod S.A.
Societatea este certificată cu ISO 2200, conform certificatului înregistrat la data de
20.05.2008 din august 2006. De asemenea, deține certificate SR EN IS 140001/2004, cu
privire la managementul mediului, precum și SR EN ISO 18001/2005, cu privire la sănătatea
și siguranța ocupațională în muncă.
Grupul de firme Boromir, unul dintre cei mai mari producători de panificaţie de pe piaţa
locală, şi-a revizuit estimările de creştere pentru acest an, de la 10%, până la 25%, ca urmare a
creşterii preţurilor pe piaţa de panificaţie. Născută în respectul tradiţiei, dar cu o perspectivă
modernă asupra acestui domeniu, atât de vechi şi totuşi atât de puţin exploatat, societatea s-a
456
dezvoltat şi şi-a diversificat activitatea oferind pieţei atât produse tradiționale, cât şi produse
noi, de care piaţa românească are nevoie.
Boromir, este cel de-al doîlea mare jucător pe piaţa produselor de panificaţie şi morărit, a
luat fiinţă în 1994 sub denumirea de societatea comercială Boromir Înd., exportă produse și în
străinătate, mai exact în Spania. De la o moara mică de grâu construită în 1994 în Râmnicu
Vâlcea, a cărei capacitate de producţie nu depaşea 24 t /zi, în decursul a numai 10 ani Boromir
s-a dezvoltat într-un ritm dinamic pentru că în prezent să ajungă să controleze circa 10% dîn
activitatea de morărit din întreaga ţară prin achiziţionarea a trei mori aflate în zone diferite ale
ţării: Sibiu, Buzău, Deva, aceste localizări având avantajul descoperirii de noi pieţe de
desfacere şi al atragerii de noi clienţi. Capacitatea de producţie a Boromir atînge în prezent
cifra de 1300 t /zi.
Obiect de activitate Boromir SA Buzău are ca fabricarea pâinii, prăjiturilor și a

produselor proaspete de patiserie. Societatea ofera clienților săi atât produse tradiționale cât și
produse noi de o calitate excepțională.
Printre obiectele de activitate declarate se numără:

•Fabricarea produselor de morărit
•Fabricarea produselor de panificație și patiserie
•Fabricarea biscuiților, pișcoturilor și altor produse similare
•Fabricarea pastelor făinoase alimentare și a altor produse făinoase
•Fabricarea preparatelor dietetice și a produselor alimentare pentru copii
•Fabricarea altor produse alimentare
•Comerț cu ridicata al cerealelor, semintelor și furajelor
•Comerț cu amănuntul al pâinii, produselor de patiserie și zahăroaselor
•Transporturi rutiere de marfuri
•Activități de ambalare
1998
Moara Cibin din SIBIU a fost preluată de către grupul Boromir, iar la sfârșitul anului
2001, S.C. BOROMIR IND Rm. Vâlcea a devenit acţionar majoritar. Moara Cibin
este dotată cu mori performante ce procesează grâu moale, grâu dur şi porumb.
2000
457
A fost preluată moara de grâu din Buzău. Moara produce în special făinuri superioare,
putând realiza întreaga gamă sortimentală de produse de morărit şi panificaţie.
1999 - 2002
În această perioadă S.C. BOROMIR IND Rm. Vâlcea achiziţionează unităţi de tip
Comereal, având ca obiect principal activitatea de achiziţie, păstrare şi valorificare a
cerealelor.
2013
Pe lângă cele trei societăţi, BOROMIR IND Rm. Vâlcea, BOROMIR PROD SA
Buzău şi Moara Cibin din SIBIU, Grupul Boromir mai deţine puncte de lucru la Deva,
Hunedoara, Iaşi, Slobozia.
Pe parcursul a 16 ani, Boromir s-a dezvoltat într-un ritm dinamic, pentru ca în prezent să
ajungă să controleze 10% din activitatea de morărit de pe piaţa de profil din Romania, cu o
capacitate de măcinare de 1500 t/zi. Acest lucru a fost posibil atât în urma achiziţionării de
noi fabrici de morărit şi panificaţie aflate în zone ale ţării cu potenţial de dezvoltare din Sibiu,
Buzău, Deva, Slobozia, cât şi prin retehnologizarea şi reutilarea tuturor facilităţilor de
producţie din patrimoniu.
Societatea dispune de o reţea de magazine specializate "Boromir Pan Café" (magazine cu

suprafeţe cuprinse între 50 şi 150 mp), acestea constituind un proiect lansat în aprilie 2008,
bazat pe re-branduirea tradiționalelor brutării Boromir existente în orașul Rm. Vâlcea încă din
anul 1996.
În municipiile Buzău si Rm. Sărat îsi desfașoară activitatea o reţea proprie de desfacere de
20 de magazine, din care 16 sunt situate în municipiul Buzău iar 4 în orașul Rm. Sărat. Pe
lângă acestea, Boromir mai deţine 3 benzinării în Rm. Vâlcea și fabrica de cherestea
Hardwood .
Din totalul afacerilor Boromir, divizia de morărit are o pondere de 55%, urmată de cea de
dulciuri şi prăjituri care deţine 20%, apoi de divizia de panificație cu o pondere de 15% iar
restul activităţilor sunt reprezentate de magazine, distribuţie şi benzinării care acoperă 10%
din afaceri. Acestea au reprezentat o cifra de afaceri de 110 mil Euro pentru 2010.
Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor pieţei şi pentru a răspunde cât mai bine exigenţelor
clienţilor, firma și-a dezvoltat şi diversificat activitatea pentru ca, îmbinând inovaţia cu
458
tradiţia, să ofere produse care să satisfacă cele mai înalte standarde de calitate, sănătate şi
siguranţă.
Misiune / Valori
Boromir și-a considerat întotdeauna clienţii ca făcând parte din marea familie Boromir, de
aceea, grija permanentă a fost şi este aceea de a le satisface pe deplin toate cerinţele, cu
maximum de calitate şi profesionalism. Calitate şi profesionalism înseamnă diversitate de
produse, promptitudinea serviciilor oferite și o capacitate mare de producţie.
Boromir plasează în centrul preocupărilor sale satisfacţia deplină a clientului, un client care se
reîntoarce de fiecare dată la un produs de calitate, conceput şi oferit cu profesionalism, astfel
încât să răspundă tuturor exigenţelor şi aspirațiilor acestuia. Confirmarea că ne respectăm
clienţii a venit tocmai de la aceştia, în anul 2009.
În urma participării la Concursul "Produsul Anului Romania 2009", Cozonacul Boromir cu

Cremă de Nuci a fost desemnat câştigător de către consumatorii români la categoria Produse
de patiserie. Studiul a fost realizat pe 4000 de persoane de către prestigioasa firmă la nivel
internaţional Nielsen.
Analiza PEST
Această analiză, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei Boromir Prod S.A. Buzău
cuprinde forțele externe care acționează asupra întreprinderii, macromediul stimulând sau
frânând activiatea desfașurată de aceasta. Acesti factori exercită în permanență o influență mai
mică sau mai mare asupra activității întreprinderii, aflandu-se într-o permanență schimbare.
Societatea Boromir, cu sediul în orașul Buzău, producatoare de produse de panificație pe

piața locală și o distribuie prin intermediul unor magazine proprii și al unor rețele de desfacere
independente. Conform statisticilor proprii, produsele sunt distribuite în județele Prahova,
Covasna, Brăila, Ilfov, Brașov în proporție de 60 % și în București în proporție de 40%.
Producția anuală este relativ constant. Se apreciază ca în 70% din producție se consumă în
mediul urban al acestor zone. Firma se axează mult pe corelația optima între costul de
producție și distanța de distribuție în ce privește distribuiția produselor.
459
Piata romanească de panificație este estimată în prezent la 1.5 mld de euro , valoarea
corespunzătoare unei producții de cca. 2,3 milioane de tone pâine, în condițiile în care
România dispune de o capacitate de producție de 2.5 ori mai mare decat necesarul de consum.
Și în această situație se asteaptă ca în urmatorii ani să pătrundă pe piața locală foarte mult
capital străin. Din întreaga piața de panificație , 40% este ocupată de jucători mari, precum
Vel Pitar, Râmnicu Vâlcea, Dobrogea Grup, Băneasa și Pambac Bacău, restul de 60% din
piața este reprezentată de micii producatori. Pe segmentul de morărit situația se prezintă
invers. Astfel, marile societăți de morărit, precum Boromir, Dobrogea, Pambac și Băneasea,
concurenții principali dețin cca. 60% din întreaga piața, în timp ce micile societăți de morărit
dețin 40% din această piață.
În ceea ce privește activitatea de export, România nu este un jucător foarte important pe
piața externă pe segmental de panificație, produsele care se exportă în cantități modeste sunt
biscuiții, napolitanele și pastele făinoase, iar la capitolul importuri, doar 10% din totalul pieței
interne de panificație reprezintă importurile. Indrustria de morărit și panificație se estimează
că va suferi modificări în urmatoarea perioadă, în ceea ce priveste concentrarea jucătorilor a
unităților de producție și procesare. Astfel se va restrânge numarul micilor producători, iar
marii jucători îsi vor mări cota de piața detinuța în prezent. Totodată, micii producători vor
rămâne prezenți doar la nivelul pieței locale, în timp ce marii producători se vor orienta mai
agresiv spre întreaga piață națională, chiar pe piața externă, unde îș vor crește livrările.
Consumul de produse de panificație pe cap de locuitori în România este ridicat fața de
consumul mediu European. Astfel un român consumă în mediu 110 kg de pâine pe an, în timp
ce un European consumă mult mai puțin, 82 kg de pâine, ce duce la conculizia că în țară
pâinea este primul loc în ce privește alimentele.
Piețe Principale
Produsele realizate de S.C. Boromir Prod S.A. sunt valorificate atât pe piața locală, cât și
pe cea națională prin politici de vânzare diversificate. Produsele de morărit se valorifică cu
precădare în zona geografică a Moldovei, Centru și cea a Munteniei. Produsele de patiserie
sunt valorificate atât pe piața locală, cât și pe cea națională pe urmatoarele canale de
distribuție: magazine proprii de desfacere, distribuitori și lanțuri de magazine. Produsele se
comercializează în proporție de 70% pe piața locală și judeateană, iar diferența de 10% pe
piată națională prin intermediul rețelelor. Pentru produsele de panificație societatea deține
460
60% din cota de piața la nivel de județ, iar pentru produsele de morărit deține 30% din cota de
piața la tot nivelul județean.
Produsele realizate
a. Produse de panificație, pateserie, cofetărie
-Firma realizează o gamă diversificată de produse de panificație, însă pondera
principal o deține pâinea albă de gramaj redus, respective peste 70% din total produse
de panificație.
Desfacerea acestor produse se face atât prin rețeaua proprie de magazine, cât și în
majoritatea magazinelor de profil alimentar din județul Buzău ai localitățile limitrofe.
Produsele de patiserie(covrigi, fursecuri, prăjituri) ambalate sunt distribuite și în zona
de SE a țării prin distribuitori zonali.
b. Produsele de morărit
Aceasta grupă cuprinde toata gama de făinuri. Făinurile sunt depozitate în celule vrac și
amblate în saci de rafie la 40 kg, dintre care pentru consum intern este destinat un
procent de aproape 50%, restul fiind comercializat către alți beneficiari, precum fabricile
de panificație, brutarii-patiserii de marime medie-mare, prin metoda de vânzare directă.
Pentru ambele grupe de produse există și metoda de vânzare pin distribuitori locali și
Rețele de retail.
Furnizori
Principalele materii prime folosite de Boromir Prod SA Buzău sunt:

- Grâul pentru sectorul morărit,
- Grăsimi (margarine, uleiuri), zahăr, ouă, brânza, drojdie, rahat, nuci, creme
pentru umpluturi, pentru sectorul panificație, patiserie.
Pentru produsele cerealiere, principalii furnizori sunt: Cargill Agricultura SRL, RO
Agroital SRL, Alfred C. Toepfer International SRL, SC Agricover SA, SC Somalex SRL,
SC A&S International SRL, SC Acvila SRL.
Pentru panificație, respectiv patiserie, principalii furnizori sunt: SC Cope SA Costisa
Neamt, SC Enzime și Derivate Costisa, SC Orkla Foods SA Craiova, SC Slik Impex SRL
Buzau, SC Esarom România SRL Sibiu, SC Lesafffre Romania SRL Otopeni.
Ambalajele necesare sunt furnizate de: SC Malvina Com Impex SRL Pantelimon, SC
461
Electron SRL Brăila, SC Living Plastic Industry SA Buzău, SC Barleta SRL Bacău, SC
Bavost SRL Buzău.
Clienți
În funcție de produsele vândute, cea mai mare pondere o dețin clienții pentru produsele
de panificație și morărit. Pe segmentul panificație, clienții au o pondere de 45,64%,
printre ei numărându-se: SC Rewe Romțnia, SC Luxor SRL, SC Agricola International
SRL, SC Gimar Com SRL, SC Superalexander SRL, SC Mertic SRL, SC Alice SRL.
Pe segmentul morărit, clienții dețin o pondere de 44,39%, iar printre ei se regăsesc: SC
Can Serv SRL, SC San Pauli Com SRL, SC Cuptorul de Aur SRL, SC Melisa Prod SRL.
Concurenții
Concurentii direcți ai firmei sunt: SC Pambac SA Bacău, SC Dobrogea Grup SA, SC Lulis
SA, SC Băneasa SA, SC Velpitar SA, SC Mopan SA.
Printre distribuitorii importanți ai societatii pentru produsele zahăroase, paste și
ambulate de morărit se numără: SC Mihandro SRL, SC El Casido SRL, SC Transmim
SRL, SC Se-Co SRL, SC First SRL, SC Grosing SRL, SC Comly SRL, SC Slik SRL, SC
Ginavidor SRL, SC Devero SRL. În toate cazurile de distribuție ale produselor societatea
are încheiate contracte ferme cadru bazate pe comenzi.
Având în vedere produsele de bază, se diferențiaza cinci posibile subsisteme de factori de

influență:
Ø Factori politico-legali
Ø Factori economici
Ø Factori socio-culturali
Ø Factori tehnologici
Ø Factori ecologici
Factori politico-legali-economici
Din cauza crizei financiare, România trece printr-o perioadă de instabilitate politico-
economică. De asemenea, a crescut gradul de îndatorare al României la fondul Monetar
International, fapt care a dus la inasprirea condițiilor de creditare și de finanțare. Din cauza
462
salariilor mici, a taxelor și impozitelor mărite a scăzut și consumul populației, ce influețează
ân mod direct vânzările și încasările societății. Salariul mediu net a ajuns la 320 E/luna, iar
pensia medie lunară la 175 E/lună.
Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea întreprinderii de a
concura în domeniul său de activitate, dar si posibilitatea și disponibilitatea clienților de a
cumpara produsele întreprinderii. Printre factorii care influențează puterea de cumpărare se
numară și rata inflanției, evoluția prețurilor, rata șomajului, veniturile reale, exportul și
importul de bunuri. Factorul economic în condițiile crizei economice nivelul PIB-ului a
scăzut, a crescut rata dobânzii, rata șomajului și nivelul inflației. De asemenea din acest motiv
a crescut costul utilitătilor. Aceste aspect legate de situația economică a zonei în care firma
activează își desfașoară activitatea se reflectă direct sau indirect și determină volumul și
structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de marfuri, mișcarea
prețurilor și nivelul concurenței.
În situația actuală a crizei financiare, firma trece printr-o perioadă de instabilitate economică.
Atragerea de noi clienți este mai dificilă, fiind nevoie de campanii, promotii si oferte care fac
prețurile mai accesibile consumatorilor, însa cresc costurile firmei. Acest lucru duce la o
reducere a salariului angajaților, astfel rezultând lipsa motivarii acestora pentru creșterea
vânzărilor.
Nivelul și evoluția veniturilor clienților pot influența consumul direct proporțional, astfel cu
cât veniturile sunt mai mari cu atât consumul este mai mare (se va consuma nu numai pâine ci
și specialitatea) iar daca acestea scad și consumul va scădea (consumul se poate rezuma doar
la pâine). Așteptările cu privire la preturi vor influența direct consumul. În cazul în care prețul
unei pâini sau a altui sortiment se va mari atunci nu se va mai comercializa atât de bine
produsul. Prețurile sunt influențate de inflație. În condițiile actuale ale economiei este de
așteptat ca, clienții să aleagă mai rațional în funcție de beneficiile certe pe care le adduce
produsul cumparat și mai puțin emoțional.
Ultimii zece ani au adus o scădere cu zece kilograme a consumului de pâine ca urmare a
schimbării preferințelor romanilor. An de an, pe această piață extrem de fragmentată apar
schimbări, segmentul fiind foarte dinamic. Astfel, pâinea nu mai este cumpărată zilnic ci de
doua-trei ori pe săptămână, este preferată pâinea ambalată și feliată în detrimentul celei
proaspete, iar mai nou, nu mai este cumpărată din magazinele de cartier ci din supermarketuri
463
și hipermarketuri, ponderea vânzărilor din formatele moderne de comerț crescând cu 30%.
Numeroși români cu venituri medii și mari preferă să dea bani mai mulți pe pâinea ambalată,
care are un termen de valabilitate mai lung, motiv pentru care astăzi eticheta produselor de
panificație conține informații precum denumirea produsului, gramajul, termenul de
valabilitate, ingredientele, ora de ambalare și condițiile de păstrare.
Factorul socio-cultural
Sporul natural a scăzut, fapt pentru care numărul persoanelor în vârsta a crescut. O mare
parte din populația tânără preferă migrarea în tările mai puternic dezvoltate. Din cauza
reducerii standardelor stilului de viață, consumatorii preferă alegerea produselor mai ieftine în
detrimentul celor mai scumpe, dar de calitate superioară. Adică mulți consumatori în ziua de
astăzi cumpară mai mult produse tradiționale(din cartofi) făcute în zone rurale, la țară. Lumea
începe să aibă pretenții în cea ce privește pâinea de casă din cartofi ecologici, acest mod ce
comportament influențează în mod direct fabricarea pâinii cât și viitorul companiei, datorită
acestui fenomen, ce duce la diminuarea profitului, ca reacție pozitivă firma trebuie să ia în
vedere aceste lucrui și să recurgă la rețete tradiționale care fac parte din aceasta sferă nouă
creată de consumatori. Să nu uitam ceva, că iîn diferite zone încă se mânca mult mai multă
mămăligă decât pâine, poate pentru că, mămăliga este mai uşor de făcut decât pâinea. Pâinea
de grâu era o mâncare mai „aleasă”, rezervată mai curând sărbătorilor. Făina albă de grâu, atât
de banală azi pentru noi, era pe atunci mult mai preţuită, căci din ea se făceau multe copturi
rituale - cozonaci, colaci - cu semnficaţie spiritual.
Factorul tehnologic
Din punct de vedere tehnologic, rata inovațiilor este mai scăzută în România față de ale țări
ale Uniunii Europene, iar în perioada actuală cu atât mai mult datorită bugetului scâzut oferit
de Guvern pentru realizarea cercetărilor. Boromir momentan are în dotare utilaje de mare
capacitate productivă, nomenclatura de mașini este largă și bine pusă la punct, aici mă refer la
o tehnologie de vârf, totuși nu se poate concura cu firmele din străinătate, dar în mediul
intern, adică în țară poate confirma in orice clipă că deține utilaje de marcă, funcționabile.
Datorită acestor mega utilaje poate sa producă la o capacitate maximă, ținând cont cerea pe
piață. Din cauza tehnologiilor și echipamentelor mai puțin peformante, calitatea produselor în
România este mai scazută spre deosebire de alte țări.
Mediul în care operează firma BOROMIR S.A este alcătuit din numeroși factori ce
concurează la realizarea produselor și servicilor precum: nivelu l tehnic alutilajelor și
464
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licențe, brevete
înregistrate, capacitatea de creație – inovație-invenție. Considerat deregulă factorul cu cel mai
puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o
impo rtanță deosebit ă pentru co mpanie, deo arece crează modalit ăți no i de
sat isfacere a nevo ilor clienților, permite identificarea unei cereri latente, ajută la
descoperirea unor noi segmente deconsumatori, modifica modelele cererii și stilul de viată ,
poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifica eficiența activităților de
marketing , utilizând tehnici avansate. Societatea BOROMIR S.A. are acces ușor la informații
de orice gen, ceea ce face sa fie cu un pas în fața concurenților. Firma este suficient integrată,
deținând atât sectoare primare cât și sectoare prelucratoare cu grad ridicat de
tehnicit ate. Dotarea firmei cu tehnică și t ehno lo gie informațională permite acesteia
obținerea unor rezultate mai bune în toate domeniile. Distribuția rapidă și în timp optim este
asigurată prin mașini specializate fiecărui tip de activitate care contribuie la creșterea
productivității pe ansamblu a societății.
Mediul demografic
Este reprezentat de populație și structurile sale, pesoanele care fac parte din zona de
activitate a firmei, o serie de modificări semnificative în datele demografice se reflectă într-un
mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al cliențielor firmei asupra formei și
dimensiunilor pieței potențiale, în elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse și
servicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piața respective. Atributele demografice pot
furniza indici clare asupra structurii gamei de produse, asupra modalităților optime de
distribuție a produselor în zonele de vânzare, asupra prețurilor pe care cumpărătorii sunt
dispuși să le plătească pentru aceste produse. Mediul demografic repezintă unul din factorii
formative ai cererii de produse pentru firma BOROMIR S.A. piața țintă a firmei axându-se pe
satisfacerea maximă a cerințelor persoanelor, consumatorilor. Scăderea natalității din ultimii
ani duce la creșterea grupului de vârsta intre 15-25 ani care a dus la o expansiune a pieței
Boromir, cei care consumă cel mai mult această pâine sunt tinerii până la 30 de ani. Cu cât
dimensiunea unei familii este mai mare și în care sunt mai mulți copii consumul de pâine va fi
mai mare decât într-o familie care nu are copii sau sunt mai puțini membrii. De asemenea rata
natalității influențează direct proporțional mărimea cererii, în anul 2011 rata natalităţii a
înregistrat un trend ascendent începând cu luna iulie. Sporul natural a fost pozitiv în luna
465
august, de 1147 persoane (născuţii-vii având un excedent faţă de decedaţi) şi negativ în luna
iulie, de 1700 persoane (decedaţii având un excedent faţă de născuţii-vii).
În concluzie rata natalității este în continua creștere, de unde rezultă că cererea de produse de
panificație se va mari.
Mediul politico-administrativ
Mediul politic este format din structirile sociale ale societății, forțele politice ce acționează
și de raporturile stabilite de acestia. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai
putin stabil cu ințluente directe asupra mediului de afaceri dintr-o anumită regiune , ca și
gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viata
economică a societății.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care
reglementează desfașurarea activităților comerciale ale intreprinderilor de tip panificație.
Mediul juridic și instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă ci și
reglementările stabilite de organismele internațional abilitate. Pornind de la premisa și de la
situația actuală, caracterizată printr-o ușoară lipsa de credibilitate pe plan național, la care a
contribuit instabilitatea legislativă, birocrația și corupția, administrația locală își propune ca
obiectiv creșterea semnificativă a volumului investițiilor străine, care va permite dezvoltarea
mai rapida a firmei Boromir, prin asigurarea unui climat investiționla de natură să incurajeze
și să atragă investitori străini.
Mediul socio-cultural
Ceea ce am descoperit esta că oamenii și implicit firmele din zonă vor să beneficieze de
avantajele technologiei fără a întampina complicații. Odata cu apariția investitorilor străini și
apariția firmelor cu capital străin, s-au schimbat și atitudinea față de munca și spiritul de
competivitate S.C. Boromir S.A., a generat cateva produse toate menite să satisfacă pe deplin
dorințele clienților, precum și descoperirea unor segmente noi de piață, firma își respect
angajamentele pe care le întreprinde în relațiile cu partenerii de afaceri chiar daca au aparut
schimbări în stilul de viata al oamenilor cauzat de progresul tehnologic din cadrul firmei.
Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului
consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum
şi personalitatea indivizilor este influențată de tipul de religie, sărbătorile şi tradiţiile fiecărei
etnii.
466
Un alt element care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl
reprezintă nivelul educaţional, firma privind această influenţă prin două aspecte: potenţialul
de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această dublă
ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul nivelului de
instruire al populaţiei, atât sub aspectul dinamicii in timp, cat şi al importanţei acordate
acesteia. Din punct de vedere al marketingului cultura determină dorinţele ca o modalitate de
exprimare a nevoilor
Mediul Ecologic
Tehnologia ambalajului de plastic, folie, carton capată o răspândire tot mai largă și implică
modificări importante ale liniilor tehnologice, cu suplimentarea costurilor aferente în special
trecerea la amabalaje mai ușoare. Produsul poate exista doar daca abordarile ecologice capată
amploare. Se așteaptă crearea unor zone ecologice care să favorizeze menținerea caliății
produsului și o legislație adecvată acestor produse. Firma atestă prin certificat că respectă
normele, legile privind protecția mediului și asigură o certificare de tip ecologic a produselor
pentru a-l exporta sau pentru a avea acces în marile rețele de distribuție.
Pâinea constituie un aliment de bază, extrem de important pentru om. Omul modern din
mediul urban a renunţat treptat la beneficiile alimentelor gătite din ingrediente proaspete şi
obţinute într-un mediu neindustrializat şi extensiv, parţial din lipsă de timp, parţial datorită
costului şi parţial din lipsa unei oferte. Am ajuns să nu ne mai pese de ceea ce folosim pentru
a obţine energia necesară vieţii şi decisivă pentru sănătatea noastră fizică şi mentală. Ne-am
obişnuit cu gusturile metalice ale compuşilor chimici de sinteză şi cu sloganurilor sforăitoare
din reclamele la alimente care ne întreţin iluzia că ceea ce mâncăm sau bem sunt produse
"naturale" sau că ele conţin, măcar în procent de minim ... %, ingrediente naturale. Ritmul tot
mai rapid al vieţii urbane ne-a convins să facem şi acest compromis şi să sacrificăm ceea ce
era mai important, de dragul vitezei şi expeditivităţii.
467
BIBLIOGRAFIE
~ Management Strategic de B.Băcanu-București

~ Mangement strategic de Doinița Ciocirlan – Editura Universitară- 2010
~ Management strategic De la teorie la practică, Ed. A III-a, Editura C.H. Beck de Adrian
Dumitru Tanțau
~ www.adevarul.ro
~ www.incont.ro
~ www.ecomagazin.ro
~www.tranzactiibursiere.ro
468
Discutarea lucrării prezente este menită să ofere un suport pentru comparația a două
abordări legate de aceeași firmă și aceeași temă.
COMENTARII
Prezentarea firmei este asociată cu un scurt istoric. Din acesta rezultă că sub numele
respectiv există, de fapt, un grup de firme cu locații diferite.
Lista de ”obiecte de activitate” (sic!) ar fi putut avea o semnificație pentru analiză, dacă ar
fi fost urmărită în discutarea impactului unor elemente de mediu.
Expunerea unor elemente asociate misiunii organizației, ca și a valorilor sale presupuse,

sugerează că teoria conceptelor respective nu este stăpânită în măsura necesară pentru o
discuție coerentă.
În partea a doua lucrarea prezintă o ciudată structură circulară, în sensul revenirii asupra
unor elemente discutate cu câteva pagini înainte. Se pare că utilizarea a două structuri de
analiză, propuse în două lucrări din bibliografie, ar fi cauza acestei ciudățenii.
1. Analiza PEST se începe cu precizarea că face referire doar la o firmă a grupului.

2. Pentru această firmă sunt precizate și discutate o serie de elemente ale mediului
concurențial, adică furnizori, clienți și concurenți, într-un ”decupaj” geografic
discutabil.
3. Se continuă cu discuția unui submediu politico-legalo-economic despre care se afirmă
că este instabil. Se subliniază că există o instabilitate politică (!?!) în România.
4. Pentru submediul economic sunt discutate aspecte generale, cu o deviere spre
elemente comportamentale ale consumatorului.
5. Submediul socio-cultural este bazat pe păreri, fără mare relevanță pentru direcția
principală a analizei.
6. Pentru submediul tehnologic sunt emise o serie de generalități, edificatoare pentru
fragilitatea cunoștințelor legate de aria tehnică.
7. În mod ciudat, continuarea analizei se face cu discutarea unui submediu demografic,
apoi a unuia politico-administrativ, a unuia socio-cultural și a unuia ecologic. Este
evidentă ”săritura” la un alt manual, ca sursă de inspirație.
8. În loc de concluzii există o tratare în clișee a submediului ecologic, cu crearea
impresiei că ar mai fi trebuit adăugate niște cifre, dar …nu s-a mai făcut ultima citire.
9. Bibliografia prezintă o neuniformitate îngrijorătoare a referințelor, ca și neglijarea
lucrării principale recomandate pentru studiu (ceea ce ar explica ciclarea ciudată a
conținutului).
469
II.2.2.5. Analiza PEST: Electroprecizia
Universitatea Translivania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe economice şi administrarea afacerilor
S.C. Electroprecizia S.A.

Profesor universitar:
………………
Student:
………………….
Management, an III
Grupa: 8……….
Braşov
20..
470
CUPRINS
1. Prezentarea firmei....................................................................................pag. 3
1.1. Sigla firmei................................................................................................pag.4
1.2. Misiunea firmei.........................................................................................pag.4
1.3. Viziunea și obiectivele strategice.............................................................pag.4
2. Analiza PEST...........................................................................................pag.5
2.1. Aspecte teoretice.......................................................................................pag.5
2.2.Analiza PEST a companiei Electroprecizia...............................................pag.6
3. Bibliografie..............................................................................................pag. 13
471
1. Prezentarea firmei
Denumirea societății este Socitatea Comercială Electroprecizia S.A. Societatea este

înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Brașov sub nr. J08/56/1991 și are cod unic de
înregistrare RO 1128645.
Societatea Comercială Electroprecizia S.A, este o persoană juridică română, având forma
juridică de societate pe acțiuni de tip deschis. Sediul societății este în România, municipiul Săcele,
Strada Parcului, nr. 18, Județul Brașov.
Electroprecizia Săcele este o companie producătoare de motoare și generatoare electrice. Ea

a fost fondată în anul 1936 ca societate pe acțiuni și este unul din cei mai importanți producători
români de motoare electrice. Societatea, produce diferite tipuri de motoare electrice, polizoare de
lăcătușerie, electropompe, alternatoare, regulatoare de tensiune, diferite tipuri de relee, tablouri de
bord cu vitezometru, indicatoare pentru presiune ulei, indicatoare de temperatură și nivel
combustibil. Acționarii societății sunt S.C Intercom S.A, ce deține un capital social în valoare de
21.114.513 lei, divizat în 2.606.730 actiuni în valoare nominală de 8,10 lei fiecare și reprezintă
49,70% din capitalul social al societății, acționari persoane fizice, cu o deținere de 45,71% și acționari
persoane juridice, cu o deținere de 4,59%. Titlurile companiei se tranzacționează la categoria de bază
a pieței Rasdaq, sub simbolul ELZY.
Trei sferturi din cifra de afaceri a societății brașovene, a fost realizată la export, principalii
clienți fiind ABB, Sorea, Bosch Germania, Agora Ungaria , Argo Hytos Cehia, Multi – TOOL Danemarca,
în timp ce la intern, principalii clienți sunt PSI Control Râșnov, Autocora, Paps, Lauralex, Rikami,
Elpimar, Maviprod, Sfera, Dedeman sau Baumax.
Societatea este administrată în sistem unitar de către un consiliu de administrație format din
7 administratori. Ei au funcția de a delega conducerea societății a unuia sau mai multor directori, din
care cel mult 2 directori pot fi administratori executivi, numind pe unul dintre ei director general.
472
1.1. Sigla companiei
1.2. Misiunea firmei
„Să producă şi să furnizeze cu promptitudine şi la cele mai înalte standarde de calitate servicii
variate şi produsele pe care le comercializează cu succes: motoare electrice, generatoare, echipament
electric şi produse auxiliare, toate aflate în permanentă dezvoltare.”27
Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizaţiei, a raţiunii de a fi, în

termeni de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a
pieţelor şi a manierelor în care se vor realiza. (G.A. Cole, 1994).
1.3. Viziunea și obiectivele strategice
Viziunea entității este de a deveni o companie profitabilă, inovatoare, de succes în Europa

Centrală, în domeniul fabricației de motoare electrice asincrone. De asemenea își propune, în
domeniul producției de echipament electric auto, să își păstreze poziția de principal furnizor de
component auto pentru piața internă.
27
http://electroprecizia.ro/ro/pagini/misiune-si-valori-38.html
473
Obiective strategice ale societății: satisfacerea așteptărilor în termeni de profitabilitate a
acționarilor și a celorlalți deținători de interese; satisfacerea deplină a cerințelor clienților;
îmbunătățirea continuă a calității produselor, în strânsă legătură cu obiectivele de calitate ale
clienților; creșterea productivității, îmbunătățirea proceselor, ca principale pârghii de maximizare a
eficienței economice; dezvoltarea de noi produse solicitate pe piața internă și externă; motivarea și
instruirea continuă a salariaților, creșterea nivelului profesional, în vederea obținerii de rezultate
economice superioare, etc.
2. Analiza PEST
2.1. Aspecte teoretice
Analiza PEST este un instrument folositor pentru înţelegerea creşterii sau declinului pieţei
precum şi a poziţiei, potenţialului şi direcţiei unei afaceri. Analiza PEST reprezintă un instrument de
măsurare a nivelului afacerilor. PEST este un acronim de la factori Politici, Economici, Sociali şi
Tehnologici, factori ce sunt folosiţi pentru a evalua piaţa unei unităţi de afacere sau piaţa unei unităţi
organizaţionale.
Scopul analizei PEST este acela de a constitui un cadru pentru analiza unei situaţii, a unei
strategii sau a unei poziţii, direcţiei unei companii, a unei propuneri de marketing sau a unei idei.
Când ne referim la situaţia strategică a unei firme nu ne limităm doar la o analiză a mediului
înconjurător general ci şi la o analiză a mediului intern.
Dacă vrem să realizăm o analiză pertinentă a mediului înconjurător al întreprinderii studiate

luăm in considerare atât mediul înconjurător general, cât şi mediul competiţional, urmând a face o
analiză asupra contextului de dezvoltare a strategiei de management.28
Managementul ca şi ştiinţă, cuprinde numeroase instrumente de analiză atât pentru mediul

înconjurător al întreprinderii, cât şi pentru mediul intern al acesteia.
28
Băcanu Bogdan – Management Strategic, Analiza mediului înconjurător general pag. 30 - 38
474
Un instrument de referinţă utilizat în management, care ia în considerare condiţionările
mediului extern prin factorii săi de influenţă, rămâne analiza PEST.
2.2. Analiza PEST a companiei Electroprecizia
Firma a cărei model este bazat pe factorii: beneficiarii afacerii, procesele, resursele și
organizația; este o firmă de înaltă performanță în viziunea lui Philip Kotler. Cei patru factori sunt
punctele nodale ale interacțiunii mediului extern cu cel intern. Factorii de mediu influențează
activitatea oricărei firme ce actionează pe o arie largă (factori de macromediu). Mediul înconjurător
general cuprinde elementele externe, care afectează în mod relativ uniform un număr mare de
organizații și au o influență indirectă asupra organizașiei de referință, în timp ce influența inversă
este nesemnificativă.29 Aceste componente alcătuiesc analiza PEST.
În cele ce urmează, vom analiza influența mediului și a factorilor asupra firmei Electroprecizia.
1) Mediul politico-legal
Este consituit din elementele cadrului legal și politic, în care operează o organizație.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglementărilor, ca și din elementele sistemului de
generare și aplicare a acestora. Componenta politică este dată de sistemul relațional creat între
politica personalizată, în special, de guvern și lumea afacerilor.30
• Factori politico-legali
Societatea Electroprecizia este o persoană juridică română, înregistrată la Oficiul Registrului

Comerțului Brașov, sub nr. J08/56/1991 și are cod unic de înregistrare RO 1128645.
29
Bogdan Băcanu, Management Strategic, Mediul înconjurător general, pag. 30
30
Bogdan Băcanu, Management Strategic, Mediul politico-legal, pag. 31
475
Capitalul social al societății, subscris și integral vărsat este de 42.488.201,78 lei. Structura
acționariatului și participarea acestuia la constituirea capitalului social al Societății Comerciale
Electroprecizia S.A. este următoarea:
1) S.C. INTERCOM S.A- deține un capital social în valoare de 21.114.513 lei, divizat în 2.606.730
acțiuni în valoare nominală de 8,10 lei fiecare, reprezentând 49,70% din capitalul social al societății.
2) Acționari persoane fizice, dețin un capital social în valoare de 19.421.726,4 lei, divizat în 2.397.744
acțiuni în valoare nominală de 8,10 lei fiecare, reprezentând 45,71% din capitalul social al societății.
3) Acționari persoane juridice, dețin un capital social în valoare de 1.951.962,3 lei, divizat în 240.983
acțiuni în valoare nominala de 8,10 lei fiecare, reprezentând 4,59% din capitalul social al societății.
Legislaţia privind protecţia muncii este mai puţin restrictivă faţă de ţările occidentale, ceea ce
duce la apariţia unui mare număr de accidente şi îmbolnăviri profesionale.
Legislaţia sindicală (Legile nr. 15 şi 54 din 1991), acordă sindicatelor o multitudine de libertăţi
de acţiune care, în lipsa exerciţiului democratic, le-au făcut atât de puternice încât a apărut un mare
dezechilibru de forţe în negocierile colective patronat - sindicate.
Managerii din domeniu acuză în plus faptul că prin lege, li se permite conducătorilor de nivel
mediu să activeze în mişcarea sindicală, ceea ce duce la situaţia în care echipa managerială rămâne
izolată în cazul negocierilor cu sindicatele. În situaţia economică actuală ieşirea din criză nu se poate
realiza însă decât prin eforturi comune, ceea ce impune modificarea legislaţiei.
O importanţă deosebită pentru acest sector industrial o prezintă reglementările ecologice.

Normativele privind protecţia omului şi a mediului devin din ce în ce mai restrictive, constituind în
prezent puternice bariere netarifare în calea exporturilor pe pieţele occidentale.
Climatul politic, nu are o influență semnificativă asupra mediului de afaceri al societății. La

începutul anului 2010, a fost obținut certificatul pentru securitatea angajaților ISO 14001 și
certificatul privind sănătatea angajaților OHSAS 18001. În noiembrie 1995, societatea a obținut
certificarea ISO 9001, ceea ce a dus la creșterea productivității și eficienței, reducerea pierderilor,
creșterea satisfacerii clienților și îmbunătățirea calității produselor.
476
2) Mediul economic
Este generat de elementele sistemului economic în care operează o organizație.

Determinarea corectă a etapei din ciclul economic în care se află la un momentdat economia
națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităților unei organizații, cunoscându-se
relația care există în această etapă între elemente ca utilizarea forței de muncă, nivelul dobânzilor,
veniturile disponibile, inflația și indicatorii de creștere economică.31
• Factorii economici
Factorii economici, sunt studiaţi în concordanţă cu etapa ciclului economic în care se află
economia mondială şi cea naţională, între acestea putând exista anumite decalaje temporale.
Rata dobânzii se constituie ca un factor care poate favoriza sau inhiba iniţiativele
investiţionale. Ratele actuale ale dobânzilor, care în anumite perioade au depăşit 100%, fac creditul
deosebit de scump, ceea ce descurajează investiţiile în sectorul productiv.
Rata inflaţiei se ridică anual la zeci de procente, moneda naţională devenind tot mai slabă,
faţă de 1989, valoarea leului ajungând la mai puţin de a o a miia parte. Măsurile monetariste ale
guvernului şi ale BNR au reuşit doar echilibrarea leului pe termen scurt, importatorii fiind afectaţi de
stabilitatea teoretică a leului prin pierderi deosebit de mari. Puterea de cumpărare a scăzut, faţă de
1989 la sub 50%. Toate acestea conduc la reducerea vânzărilor pentru marea majoritate a produselor.
Pe de altă parte creşte presiunea sindicală în vederea obţinerii de indexări salariale, proces generator
în continuare de inflaţie.
Moneda naţională a devenit convertibilă din anul 1998, ceea ce poate produce, după o primă
etapă de stabilizare a monedei naţionale, efecte benefice integratoare a economiei româneşti în
economia europeană.
Programele guvernelor post-decembriste au prevăzut bugete de austeritate. Deoarece în

momentul de faţă principalii beneficiari ai autovehiculelor de transport şi autospecialelor sunt
bugetari (armata şi comunităţile locale), reducerea bugetului naţional şi adoptarea cu întârziere a
31
Bogdan Băcanu, Management strategic, Mediul economic, pag. 32
477
acestuia a avut efecte negative deosebite asupra producătorilor, aceştia acumulând datorii imense
(în primul rând, tot la bugetul statului) şi adâncind blocajul financiar.
În anul 2013, Produsul intern brut al României a crescut, comparativ cu anul 2012, cu 3,5%.
Din punct de vedere al utilizării PIB, în anul 2013, comparativ cu anul 2012, creșterea s-a datorat în
principal:
-exporului net (cu o contribuție de +4,1%), consecință a creșterii cu 12,8% a exporturilor de bunuri și
servicii corelată cu o majorare semnificativ mai redusă a volumului importurilor de bunuri și servicii
cu 2,3%;
-cheltuielii pentru consum final al gospodăriilor populației (+0,9%), cu o pondere de 60,9% în PIB, al
cărei volum s-a majorat cu 1,4%.
O contribuție negativă au înregistrat:
-formarea brută de capital fix (-1,5%), cu o pondere de 22,9% în PIB, al cărei volum s-a redus cu 5,7%;
-cheltuiala pentru consumul final al administrațiilor publice (-0,6%), cu o pondere de 14,9% în PIB, al
cărei volum s-a redus cu 4,1%.32
Electroprecizia a întregistrat totuși, o vânzare a produselor și serviciilor, mai reduse per total
față de anul precedent, datorită reducerii unor comenzi ale clientului strategic al grupului, însă
vânzările către ceilalți clienți au fost încreștere în 2013 față de anul precedent, în special pe linia de
afaceri a motoarelor electrice- cu o creștere a motoarelor electrice vândute de +14% și pe cea de
scule- creștere de 18%, ceea ce a contribuit la diversificarea portofoliului de clienți și reducerea
riscurilor de piață datorate dependenței de un singur client strategic.
3) Mediul socio-cultural
Este constituit din modele de comportament individual și de grup ce reflectă atitudini,

valori, obiceiuri. Sistemul de valori al societății, ca și comportamentul ce motivează acest sistem, vor
constitui elemente de direcționare în dezvoltarea afacerilor.33
32
http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/pib/a13/pib_trimIVr2013_1.pdf
33
Bogdan Băcanu, Management Strategic, Mediul socio-cultural, pag. 33
478
•Factorii socio-culturali
Managementul firmei, este influențat într-o oarecare măsură de acești factori, de aceea este
nevoie de identificarea și analiza lor, dar în același timp și comportamentul consumatorilor și
modalitățile de comunicare cu piața, sunt factori la fel de importanți.
Pentru o analiză amănunțită a factorilor socio-culturali, vom folosi modelul

cvadrodimensional al lui Geert Hofstede.
În primul rând, vom avea în vedere dimensiunea ce privește distanța față de putere, care se
ocupă cu atitudinea organizației față de diferențele privind bogăția și puterea, pe care indivizii le
moștenesc la naștere.
Țara noastră este caracterizată de o distanță mare față de putere (95 de puncte din 120),
stilul autoritar al conducerii, fiind adoptat și preferat de majoritatea instituțiilor. De asemenea,
domeniul serviciilor publice este în special, caracterizat de o birocrație atotcuprinzătoare, structurile
organizatorice sunt înalte, cu multe trepte ierarhice, iar nepotismul constituie o cale utilizată în mod
frecvent pentru promovarea angajaților.
În al doilea rând, vom avea în vedere dimensiunea individualism/colectivism, ce analizează

intensitatea relațiilor dintre un individ și ceilalți membrii ai unui colectiv sau societăți.
România a obținut 74 de puncte din 120, în cadrut studiilor efectuale de Hofstede, ceea ce
încadrează românii in categoria colectiviștilor, indivizii colaborând între ei, deciziile și acțiunile
întreprinse, iau în considerare și interesele grupului din care aparțin.
Recompensele materiale și morale, sunt utilizate ca motivație la locul de muncă, la nivelul

individului, dar și a grupului. Analizând imaginea de ansamblu, angajații sunt capabili de un grad înalt
de loialitate față de organizație și doresc o participare activă în procesele decizionale efectuate în
cadrul firmei
În al treilea rând, vom analiza dimensiunea masculinitate/feminitate, dimensiune ce observă

diviziunea socială a rolurilor între sexe.
Masculinitatea este caracteristică populației României, conform studiilor, având în vedere

faptul că am obținut 80 de puncte din 120. Angajatul român urmărește să se afirme, prin ambiție și
luptă, în cadrul întreprinderii, iar cei care reușesc să o facă, simt nevoia de a își face cunoscută
societății poziția în care a ajuns, apelând la elementele de fațadă care sa îi exprime bogăția.
479
În ultimul rând vom analiza cea de-a patra dimensiune, evaluarea incertitudinii, care se referă
la atitudinea societății față de timp; timp ce merge într-o singură direcție și care determină oamenii
să încerce să controleze riscurile aduse de viitor, într-un mod mai intes sau mai redus.
România a obținut 92 de puncte din maximul de 120, ceea ce înseamă că românii doresc să
controleze pe cât de mult posibil viitorul, construindu-și sisteme de reguli și instituții, neacceptând
comportamentele deviante de la normele societății. Pentru a controla incertitudinea, pe langă
sistemul de legi, românii apelează la sistemul juridic și cel religie. Încercand prin cele două sisteme, să
controleze orice comportament deviant al populației prin frica de legi sau religie. Nevoia de
securitate a românilor, se observă atât prin comportamentul lor conservativ, cât și prin valorile
morale pe care le îmbrățișează.
Observând imaginea de ansamblu a celor patru dimensiuni de bază, putem puncta

asemănarea dintre țara noastră și celelalte țări latine și balcanice. Prin repetarea studiilor, putem
observa sistemul de valori carancterizant unei culturi, rezistând odata cu trecerea timpului. Ceea ce
oferă o slouție clară a problemelor din cadrul unei culturi. Nu trebuie schimbată mentalitatea, care
este de altfel constanta, ci acțiunile trebuiesc optimizate.
4) Mediul tehnologic
Este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.

Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinație de resurse oarecare de intrare, sunt
transformate în produse.34
•Factori tehnologici
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor și

influențează deciziile privitoare la noi produse, promovare, distribuție etc.
De aceea o prioritate a societății în 2013, a fost de a moderniza infrastructura IT. S-au

continuat investițiile începute in 2012 în modernizarea infrastructurii IT și în implementarea de
sisteme informatice avansate cum sunt soluțiile ERP (SAP) - la Electroprecizia SA și Electroprecizia
34
Bogdan Băcanu, Management Strategic, Mediul tehnologic, pag. 35
480
Electrical Motors - și de Business Intelligence (QlikView) pentru tot grupul. Aceste sisteme permit
managerului, un acces rapid la informații și luarea de decizii prompte și educate, o gestiune optimă a
resurselor și un control mai mun al costurilor.
În domeniul producției s-a continuat reorganizarea fluxurilor de producție a motoarelor

electrice, prin achiziționarea primelor utilaje noi de înaltă performanță pentru creșterea
productivității și pentru dezvoltarea noii generații de motoare electrice de eficiență ridicată
(Premium-IE3) marca Elecroprecizia, cu ajutorul echipei propriii de cercetare-dezvoltare, asigurând
pe termen mediu și lung perspectiva de dezvoltare a acestei afaceri-cheie.
Sistemul de management al performanței ce a fost introdus pentru prima oara în 2012,

reprezintă un instrument util și obiectiv de evaluare și recompensare a performanței, fiind menit să
alinieze obiectivele individuale ale managementului și personalului-cheie cu cele ale societății. În
prezent, acest sistem este generalizat la nivelul grupului, contribuția acestuia la crearea noii culturi
organizaționale fiind una esențială.
481
3. Bibliografie
1. Băcanu Bogdan – Management Strategic, editura Teora, 1997

2. Băcanu Bogdan – Practici de management strategic, editura Polirom, 2006
3. Tiberiu Foriș‒ Management comparat, curs
4. http://electroprecizia.ro/ro/pagini/misiune-si-valori-38.html
5. http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/pib/a13/pib_trimIVr2013_1.pdf
482
COMENTARII
În mod paradoxal, deși în bibliografie apare o lucrarea care conține un studiu de caz
despre firma aleasă, acesta în mod evident nu a fost citit.
Lucrarea prezintă o structură ”multistrat”, atât la nivel general, cât și pentru fiecare
componentă. La nivel general se utilizează niște compilații privind mediul economic și socio-
cultural, fără legătură cu modelul de analiză.
Introducerea despre istoric, misiune și alte detalii de acest tip, este nerelevantă pentru
modelul de analiză.
Pentru fiecare componentă a analizei este utilizat un mixaj de elemente, care provin din
manualul de referință al domeniului, în special definiții (inutile pentru analiza propriu-zisă!),
combinat cu ziceri de marketing, pe post de ”stafide” în combinația rezultată.
Nu există nici un fel de structură de abordare a analizei, dar se remarcă o spațiere

generoasă a textului pentru a ocupa paginile.
1. Analiza PEST începe cu o prezentare teoretică punctată cu referințe de marketing,

total contraproductive, pentru că relevă neînțelegerea instrumentului ales.
2. Submediul politic-legal este ”ocupat” de o prezentare a aranjamentelor legale asociate
statutului firmei..
3. Pentru submediul economic se apelează la o compilație legată de situația
macroeconomică a țării, după ce s-a precizat că firma lucrează preponderent pentru
export. Pare a exista o analiză cu tentă financiară, dar este evident că ”aria” este
controlată defectuos.
4. Partea dedicată submediului socio-cultural este axată pe o discuție aproximativă
referitoare la abordarea culturală a lui G. Hofstede. Relevanța pentru analiza
intenționată este nesemnificativă.
5. Pentru submediul tehnologic sunt emise o serie de generalități-banalități.
6. Concluziile lipsesc cu desăvârșire, ceea ce sugerează o înțelegere discutabilă a
instrumentului.
483
II.2.2.6. Analiza PEST: INMAACRO
Universitatea Transilvania din Brașov
Facultatea de Stiințe Economice și Administrarea Afacerilor
Management , Grupa 8….
Analiza Pest
S.C. INMAACRO S.R.L.
………
484
Cuprins
I. Prezentarea firmei ..........................................................................................2
I.1. Istoric........................................................................................................3
II. Analiza PEST .................................................................................................4
III Bibliografie.....................................................................................................9
485
S.C. INMAACRO S.R.L.
Pe piața industrială de furnizare de echipamente și servicii in domeniul de prelucrare și

așchiere este foarte restransă . Atuurile firmei INMAACRO sunt furnizarea completă de
servicii și consiliere și instalarea , service-ul mașinilor în perioada de garanție ,pregătirea
operatorilor , suport tehnic prin personalul propriu specializat .Livrarea utilajelor la cheie care
mereu răspunde la așteptărilor cliențiilor .
I.Prezentarea firmei
INMAACRO este pe locul 1 în Top Afaceri Romania 2014 , top pentru Întreprinderi
Mici , in județul Brașov , domeniul 82 :Activitați de secretariat , servicii support și alte
activități de servicii prestate în principal întreprinderilor , conform bilanțului din anul 2013 ,
conform ListaFirme.ro.
Firma INMAACRO comercializează mai multe tipuri de mașini de măsurat și controlat ,

scule așchietoare , mașini-unelte , dispositive de prindere și fixare a pieselor , accesorii ,
oferind pe toata durata derulării procesului de producție și a proiectului serviciul de support
tehnic complet.
Evoluția firmei a avut o traiectorie ascendentă în decursul a peste 15 ani de când a fost
înființata , caștigând o vastă experiența în domeniul furnizării de echipamente industriale .
Firma desfășoară activitatea de reprezentanță, tehnică dar și comercială , a unora dintre

cele mai bune companii din industria respectivă din Olanda , Italia , Taiwan , Elveția și
Germania producatoare de mașini unelte , scule așchietoare , mașini de măsutat și controlat ,
accesorii și software.
Specialiștii firmei realizează aplicații cliențiilor , școlarizări pt angajații cliențiilor ,

puneri în funcțiune , service , calibrări , proiecte CAD , programare CAM , măsurarea pieselor
,controlul pieselor , lansare în producție și școlarizări AUKOM , firma produce scule specifice
nevoilor beneficiarilor , dispozitive de prindere la tema pt mașini unelte și mașini de măsurat
în coordinate , piese de mecanică fină , matrițe si automatizări.
http://www.ttonline.ro/sectiuni/masini-unelte/articole/472-inmaacro-15-ani-de-evolutie-continua
486
I.1 Istoric
INMAACRO a fost fondat în anul 1996, ca firmă industrială cu numele Utilajimpex

S.R.L. , ca reprezentanță a firmelor ZEISS și INDEX in România . Dealungul activității în cei
15 ani au apărut și s-a renunțat la multe colaborări .
În anul 1997 s-a început colaborarea cu firma ZOLLER (mașini cu sau fără CNC de
măsurat și prereglat scule ) . Anul 2001 a debutat cu doua noi colaborări , cu grupul
SCHLEIFRING și cu firma KENNAMETAL Extrude Hone .
Doar în 2002 firma își schimbă numele de la Utilajimpex în INNMACRO , abreviere

venind de la INdustrial MAchines and ACcessories ROmania , tot atunci lărgindu-și paleta de
furnizori.
2003 a însemnat începutul colaborării cu producătorii de scule ARNO și KOMET

GROUP . În anul 2004 s-a semnat colaborarea și cu firma STYLE și s-a fondat firma fiică
SEINRO S.R.L. , SErvicii INdustriale ROmania care are obiect de activitate ascutirea și
producția de scule .
În anul 2005 la colaboratori s-a adaugat SCHUNK firma de acccesorii automatizări și

mașini unelte , 2006 a mai adus înca doua firme care se ocupă de carburi metalice și sisteme
de control active și instalații de măsurat adică EXTRAMET și respective MARPOSS . În
2008 au început colaborarea cu AKIRA SEIKI , centre de prelucrare CNC , DUNNER , Scule
așchietoare pentru strunguri longitudinal și MITSUBISHI , prelucrare prin electroeroziune și
integrator de system .
În 2009 a continuat cu o noua colaborare , firma SHW , 2010 cu firma GROB , 2011 cu
DURR Ecoclean iar 2012 si 2013 cu INDUCTOHEAT si respective FIBRO .
Rezultatul acestor colaborări , atent alese au fost pozitive și datorita lor firma a reușit să
evolueze . Firma INMAACRO nu a avut niciodată o filozofie a corporațiilor occidentale și
nici a unei firme pe acțiuni , nu au folosit un planning sau să aibe un department de
controlling . Managerul și fondatorul acesteia , domnul Dan Popescu susține că dacă
considarau că trebuie să facă ceva în plus, ca un client să primească serviciul sau produsul de
care avea nevoie au facut-o fară să își calculeze profitabilitatea .Profitul a apărut ulterior
datorită încrederii clienților care au revenit .
Profitând de localizarea firmei în , zona de centru a țării , fiind o zona cu importanții

producători , dar având și distriburie națională . Prin dorința de a satisface nevoile tehnice
variate a cliențiilor , firma a ajuns să aibă o cifră de afaceri ca îi permite să facă în acest
moment investiții importante .
INMMACRO dorește și pe viitor să ofere servicii complete pentru domeniul prelucrărilor

mecanice .
487
În cei 19 ani de activitate cu evoluție continuă , compania care a pornit de la 0 a ajuns la
o cifră cu vânzare de milioane de euro anual , managerul Dan Popescu a reușit să creeze o
firmă care mereu corespunde cu așteptările și exigențele cliențiilor indifferent că sunt
microîntreprinderi sau multinaționale .
II. Analiza PEST
Analiza PEST este una din cele mai puternice instrumente de analiză a situației
strategică pentru o afacere de success . Pentru abordarea și implementarea unei strategii de
success ca să funcționeze pentru profitabilitarea unei afaceri , managerii responsabii trebuie să
cunoască mediul în care își desfașoară activitatea .
Analiza PEST înseamnă parcurgerea a mai multor etape :
1. Prezentarea ariei de interes
INMAACRO este una din cele mai mari firme de reprezentanță tehnică și
comercială din Romania , este producător de scule la tema , dispozitive de prindere
pentru mașini unelte , mașini de măsurat în coordonate , piese de mecanică fina ,
matrițe , automatizări având și specialiști care realizează aplicații de puneri în
funcțiune , școlarizări , service , calibrări , proiecte la cheie , proiectare CAD ,
programare CAM , măsurarea pieselor și controlul acestora , lansare în producție și
școlarizări AUKOM .
Serviciile lor se adresează la nivel nașional , deservind companii multinaționale ca

Schaeffler , Autoliv , Continental și microîntreprinderi ca Arsat Arad , Compa Sibiu și
Microelectrica.
2.Alegerea numărului de niveluri de analiza
În cazul firmei INMAACRO este un singur nivel de analiză , cel național , fiind o
reprezentanță pentru companii din mai multe țări (Germania , Italia , Elveția , Olanda
și Taiwan) deservind companii multinaționale pe teritoriul țării și
microîntreprinderilor locale .
http://www.inmaacro.com/ro/intro/inmaacro/inmaacro
488
3.Identificarea factorilor de influența
Se diferențiază patru factori de influență principali:

- Politico – Legal
- Economic
- Socio – cultural
- Tehnologic
Selectăm factorii de influența pentru mediile definite anterior :
-> Factorii politico – legali :
-reglementări legale privind comercializarea bunurilor și serviciilor

industriale
- reglementări legale privind clauzele abusive din contractele
încheiate între comerciant și consumator
> Factorii economici :
-criza economică
-puterea de cumpărare
-investițiile
> Factorii socio culturali:
-factorii demografici și cei culturali
-atitudinea și opiniile cliențiilor
>Factorii tehnologici
-școlarizarea în domeniu către angajații clienților
-procesul de inovare
-echipamentul tehnologic superior
4.Selectarea factorilor cheie pentru analiză:
- reglementări legale privind comercializarea bunurilor și serviciilor industriale
-criza economică
-puterea de cumpărare
489
-atitudinea și opiniile clienților
-școlarizarea în domeniu către angajații clienților
-echipamentul tehnologic superior
5.Impactul factorilor asupra INMAACRO
-Mediul politico-legal
Odată cu intrarea în Uniunea Europeană , toate firmele din piața românească se așteptau
atat la amenințăriile marilor corporații dar și la noi piețe de desfacere .
Factorii care aparțin de acest mediu și-au pus amprenta și asupra firmei . Există drepturi
ale consumatorilor care trebuie respectate de fiecare firma în parte , de asemenea există legi în
ceea ce privește concurența , firma INMAACRO are exclusivitate în colaborăriile existente cu
corporațiile pe care le reprezintă ceea ce îi ajută să ramână din unele puncte de vedere unici pe
piața , nici o alta firma nu mai are acces la colaborăriile respective și ei se pot folosi de know-
how-ul acestora precum și de brand .
Pe partea de școlarizare a angajațiilor beneficiarilor , service și consultanta , legea îi obliga

pe specialiștii din INMAACRO să fie atestați pt serviciile pe care le prestează :
Articolul 16 va avea următorul cuprins:
"ART. 16
(1) Autorităţile administraţiei publice, camerele de comerţ şi industrie şi societăţile

comerciale, precum şi alte persoane fizice sau juridice interesate pot să organizeze
cursuri de pregătire şi perfecţionare profesională în domeniul comercializării produselor
şi serviciilor de piaţă prevăzute în anexa nr. 3, cu condiţia ca acestea să fie autorizate
conform legislaţiei în vigoare.
(2) Cursul profesional va conţine ca obiecte de studiu materii adecvate pentru a garanta
însuşirea normelor şi reglementărilor cu privire la sănătatea, securitatea şi informarea
consumatorilor, la comercializarea produselor şi serviciilor de piaţă, precum şi însuşirea
noţiunilor fundamentale de igienă."
490
-Mediul economic
Factorii economici au și ei un efect foarte important asupra puterii de cumpărare .
Odata cu venirea crizei , companiile au fost forțate să devină mai eficiente, să scadă costul de
producție , să aibă oameni din ce în ce mai specializați , astfel încât să poată face mai multe
lucruri , mai rapid și mai ieftin . După perioada 2009 , când criza a început să se simtă și în
România, cifra de afaceri a firmei INMAACRO a crescut .
Serviciile lor de consultanța , școlarizare, service , calibrări , proiectare și programare ,

măsurarea și controlul produselor au fost căutate datorita eficienței pe care o aduceau în
domeniul producției , clienții principali fiind multinaționalele care căutau să se mentina pe
piață datorită lipsei de bani care există .
În momentul de fața , INMAACRO continuă să progreseze , oferindu-și serviciile și în

domeniul aeronautic , o piața nouă pt firma respectivă .
-Mediul socio-cultural
In cadrul mediului socio-cultural se regăsesc factorii demografici și factorii culturali .
Din punct de vedere demographic , firma profită de localizarea central pe care o are . Este
într-o zonă cu producători importanți dar are și distribuție națională .Firma a analizat bine
piața și oferă servicii pentru toate tipurile de firme din domeniul productiei , de la
microîntreprinderi la multinaționale , încercând astfel să acapareze o cota de piața cât mai
mare , satisfacând nevoile beneficiarilor .
www.aippimm.ro/files/articles_files/23/1033/lege-650.doc
http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
-Mediul tehnologic
Tehnologia evoluează într-un ritm din ce în ce mai rapid , apar mereu companii noi care
oferă noi metode pentru a produce , mai mult , mai rapid , mai calitativ și mai ieftin .
INMAACRO este mereu în căutarea acelor companii pe care poate să le reprezinte pe piața
din România , să aduca acel know-how în zonă , să devină distribuitor unic pentru cele mai
bune branduri din domeniul acesta .
491
Școlarizarea pe care firma o oferă către beneficiari este de cea mai mare calitate din
România . Specialiștii find pregătiți chiar de companiile mama pe care le reprezintă , aducând
astfel pe piață cei mai buni traineri în domeniul tehnicii pentru AUKOM , ZEISS , proiecte
CAD , etc .
6. În urma realizării Analizei PEST , observăm ca strategia firmei ar fi bine să se axeze pe

nivel național , la lărgirea gamei de produse și servicii către potențialii noi clienți .
Categorii de Politico- Economici Socio- Tehnologic

factori Legali Culturali
Niveluri
efecte
National Reglementări Puterea de Atitudinea și Școlarizarea în

legale privind cumpărare opiniile domeniu către
comercializarea clienților angajații
bunurilor și clienților
serviciilor
industriale Echipamentul
tehnologic
superior
492
Bibligrafie :
-Băcanu , B. –Management Strategic , ed Teora , București , 1997
-Băcanu , B. –Practici de management strategic:Metode și studii de caz , ed. Polirom , Iași ,

2006
-http://www.ttonline.ro/sectiuni/masini-unelte/articole/472-inmaacro-15-ani-de-evolutie-continua
-http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
-http://www.inmaacro.com/ro/intro/inmaacro/inmaacro
-www.aippimm.ro/files/articles_files/23/1033/lege-650.doc
-http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
493
COMENTARII
Lucrarea este centrată asupra unei firme mici, ceea ce restrânge libertatea de alegere
elementelor de analizat și diluează substanța analizei. În compensație este vizibilă o structură
etapizată a analizei, astfel că aceasta dobândește o focalizare clară a demersului.
Proporția între prezentarea firmei, istoricului, explicații introductive și analiza propriu-

zisă este cea corectă.
1. Analiza PEST se începe cu precizarea ariei de interes și a numărului de nivele de

analiză adaptat acestei arii.
2. Lista de posibili factori de influență nu este deosebit de relevantă, dar demersul
reprezintă o etapă logică firească.
3. Explicarea impactului factorilor identificați este însă deziluzionantă. Pe de o parte nu
există o focalizare asupra factorilor listei, iar pe de altă parte argumentele și
explicațiile aferente sunt extrem de inconsistente.
4. În cazul mediului politico-legal există o referire la o lege și este citat un articol. Este
greu de sesizat care este legătura cu firma și contextul fixat de analiză.
5. Celelalte submedii sunt chiar mai sumare decât cel al mediului politico-legal. Ele sunt
fixate în 3-4 fraze, fără a avea vreo relevanță și vreo rezonanță pentru firma aleasă.
6. Finalmente, în locul unei concluzii, se prezintă o sinteză tabelară a discuției despre
impactul factorilor analizați.
7. ”Superconcluzia”, inclusiv a acestui tabel, se reduce la o frază cu rol de recomandare
sau sugestie. Totuși aceasta este în disonanță cu prezentarea din paginile anterioare a
firmei.
494
II.2.2.7. Analiza PEST: Danone
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA ,BRAŞOV

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

-DANONE-
Student……………………..
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
ANUL III,GRUPA 8……
495
Cuprins
1. Introducere…………………………………….. 3
2. Micromediul firmei………………… 4
3. Analiza PEST…………………5
4. Concluzii………………………………….8
5. Bibliografie……………………………………………9
496
Capitolul 1. Introducere
SC Danone România SRL este o societate cu răspundere limitată, cu sediul în strada

Nicolae Cânea, nr.96, sector 2 Bucureşti. În fiecare judeţ al ţării există filiale, structura
acestora limitându-se la compartimentul de vânzare şi distribuţie, subordonate unui şef zonal
de vânzări.
Danone România are ca obiect de activitate producţia, distribuţia, depozitarea şi

comerţul cu ridicata al produselor lactate. Face parte din Grupul Danone, prezent în 150 de
ţări, unul din liderii mondiali din industria alimentară.
Danone este lider mondial în domeniul produselor lactate proaspete, al doilea mare
producător de apă îmbuteliată, biscuiţi şi produse pe bază de cereale. Compania a fost fondată
în anul 1966 sub numele de BSN - companie franceză ce producea sticlă şi ambalaje,
fuzionând cu Gervais Danone în 1973, devenind Danone abia în 1994. Ulterior, 2 ani mai
târziu, Frank Riboud a preluat-o de la tatăl său, începând o mare restructurare şi ajungând
puţin peste 10 ani mai târziu la în jur de 50 de achiziţii şi vânzarea a numeroase afaceri.
Grupul Danone reprezintă prima şi singura companie alimentară cu o poziţie clară în
vederea atingerii scopului de sănătate prin hrană ,având în prezent 4 linii de afaceri şi anume:
Fresh Dairy Products, Waters, Baby Nutrition şi Medical Nutrition.
Danone România are astăzi în portofoliu peste 60 de referinţe de produse. Cea mai mare
pondere o reprezintă iaurturile: simple, cu fructe, tradiţionale sau probiotice. Alături de
acestea, smântâna, laptele proaspăt, brânzica de vaci cu fructe, diferitele deserturi asigură
varietatea ofertei şi adaptarea la nevoile şi gusturile consumatorilor români.
497
Capitolul 2. Micromediul firmei
Micromediul firmei este alcătuit din elementele pe care firma le poate controla sau pe care le
poate influenţa.Acestea sunt : furnizorii, intermediarii, clienţii şi concurenţii .
Furnizorii:
Principalii furnizori ai firmei Danone România sunt: Dutch Dairy Farm care aprovizionează
cu lapte, Greiner Packaging SRL, Thrace Greiner Packaging care furnizează ambalaje şi
Frigoglass România care aprovizionează firma cu frigidere şi congelatoare. De asemenea,
firma Danone are diverse parteneriate cu ferme şi desfasoară un program de sprijin pentru
dezvoltarea acestora. Până acum, 79 de fermieri au beneficiat de investiţii în săli şi
echipamente de muls, tancuri de răcire şi stocaj al laptelui. Principalul rezultat al programului
este creşterea cantităţii şi a calităţii laptelui produs, aspect reflectat şi în calitatea produselor.
Clienţii:
Clienţii sunt o parte vie a afacerii firmei. Nu firma le face o favoare, ci ei îi fac firmei o
favoare când îi dă posibilitatea de a le satisface o dorinţă. Datorită beneficiilor sale multiple
asupra sanătăţii, iaurtul poate fi consumat de către oricine, neexistând restricţii de consum.
Concurentii:
O ameninţare importantă o reprezintă concurenţa tot mai acerbă de pe piaţa românească, care
în ultimii ani a luat amploare şi care ameninţă cota de piaţă a firmei prin apariţia de noi
competitori (ex.Muller). Principalii competitori sunt Albalact, Prodlacta, Covalact, Friesland
Foods. Concurenţa devine din ce în ce mai importantă în măsura în care creşte capacitatea de
substituţie a produsului,însă piaţa iaurturilor este dominată în prezent de Danone, care deţine
aproximativ 40% din valoarea pieţei.
Intermediarii:
Intermediarii sunt persoanele care, de obicei în schimbul unui avantaj bănesc, fac legătura
între vânzător şi cumpărător sau încheie o tranzacţie între două părţi, cu împuternicirea
acestora.
498
Produsele lactate sunt distribuite pe piaţă prin diferite scheme, cele mai utilizate fiind:
producători/importatori - magazine – consumatori. Magazinele( Metro, Billa, Carrefour ,Lidl)
semnează contracte de vânzare-cumpărare cu producătorii. Majoritatea companiilor livrează
mărfurile la magazine cu condiţia ca plata să se facă imediat după comercializarea
produselor..
Capitolul 3. Analiza PEST
Macromediul firmei este reprezentat de toate acele elemente pe care firma nu le poate
controla sau influenţa.Un instrument strategic adecvat pentru înţelegerea imaginii de
ansamblu ,adică mediul în care firma funcţioneză îl reprezintă analiza PEST. Ea permite
firmei să profite de oportunităţi şi să minimizeze ameninţările pe care le întâmpină activităţile
sale.Atunci când planificarea strategică se face corect,aceasta oferă o bază solidă pentru
dezvoltarea viitoare. O analiză PEST permite companiei să adopte o perspectivă pe termen
lung, şi să clarifice oportunităţile startegice și amenințările cu care se confruntă .
Mediul demografic:
Mediul demografic cuprinde populaţia din zona de activitate a firmei şi reprezintă interes atât
ca piaţă a forţei de muncă,dar şi ca piaţă de desfacere pentru bunurile sau serviciile oferite de
o firmă.
Populaţia României constituie o oportunitate prin mentalitatea existentă dar şi receptivitatea
la tot ce e nou:poporul român este mare consumator de publicitate, iar societatea românească
este una de consum. Cercetarea globală,un factor al mediului demografic reprezintă un punct
forte pentru Danone ,deoarece conduce la dezvoltarea firmei.De exemplu,dacă mai multe
persoane consumă mai multe produse lactate,profitul firmei este în creştere.Vârsta,un alt
factor important al mediului demografic influenţează vânzările firmei pe categorii de
produse:copiii preferă iaurtul cu fructe,iar adulţii iaurtul simplu. Astfel, fiecărui segment de
piaţă vizat îi este adresată o anumită gamă de iaurturi.
Mediul economic:
Mediul economic influenţează prin nivelul veniturilor populaţiei, adică puterea de cumpărare.
Printre factorii care influenţează puterea de cumpărare se regăsesc veniturile
499
curente,veniturile disponibile,veniturile nominale si preţurile. Evoluţia vieţii economice se
regăseşte în puterea de cumpărare şi în modul de cheltuire a veniturilor. Astfel, criza
economica din ultimii ani a avut un impact negativ atât asupra companiilor, de asemenea
asupra companiei Danone, dar şi asupra populaţiei. Aceasta a determinat scăderea puterii de
cumparare a banilor, cât şi mărirea costului materiilor prime.Astfel preţurile produselor
cresc,iar oamenii au venituri din ce în ce mai mici.Un alt factor important al mediului
economic cu influenţă majoră asupra firmei Danone îl reprezintă rata şomajului.O rată a
şomajului ridicată afectează compania Danone deoarece oamenii rămân fără locuri de muncă
şi încearcă să îşi reducă substanţial cheltuielile,renunţând la acele produse care un ţin de
strictul necesar,cum ar fi iaurturile.
Mediul natural si fizico-geografic:

Mediul natural al României prezintă un dezavantaj major pentru producătorii de produse
lactate, precum şi pentru firma Danone. Datorită ciclicităţii anotimpurilor, producţia de lapte
înregistrată în sezonul rece este net inferioară celei din sezonul cald, ceea ce determină
apariţia unor costuri suplimentare de depozitare pentru deţinătorii de unităţi de prelucrare a
laptelui.
Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală de proiectare şi
desfasurare a activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de
distribuţie în spatiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul
companiei. Acestea determină mărirea costului de producţie, şi deci a preţului produselor.Din
punct de vedere al aspectului geografic ,consumul cel mai ridicat de lapte se înregistrează în
marile centre urban deoarece sunt depărtate de zonele de producţie.
Mediul tehnologic:
Mediul tehnologic reprezintă o oportunitate deoarece echipamentele sofisticate deţinute
permit asigurarea calităţii produselor şi o igienă impecabilă. Acesta este un alt sector pe care
Danone nu îl neglijează,ci se adaptează la noile tehnologii nepunându-şi în pericol existenţa
pe termen lung şi nepierzând din clienţi în favoarea concurenţilor.Compania Danone
realizează de asemenea investiţii importante în tehnologie asigurând astfel producţia în masă.
În această direcţie este revelatorie Ziua Porţilor Deschise organizată de Danone în 2007 (în
fabrica Danone, produsul(iaurtul) trece prin circuite închise, până în momentul ambalării, fără
a lua contact cu mâna omului/aerul, iar în zona de ambalare – aerul e purificat. De asemenea
la C.T.C. se efectuează teste de laborator – aprox. 1700 analize, eliberându-se certificat de
500
calitate pentru fiecare lot).Factorii tehnologici reprezintă o oportunitate deoarece
echipamentele sofisticate permit asigurarea calităţii produselor şi o igienă impecabilă.
Mediul politico-legislativ:
Mediul politico-legislativ creează unele premise favorabile şi aceasta datorită impunerii unei
alimentaţii sănătoase tinerilor şi copiilor în şcoli, licee, grădiniţe etc. Aceasta în condiţiile în
care şi Danone promovează alimentaţia sănătoasă, din care nu trebuie să lipsească lactatele.Pe
de altă parte, mediul legislativ constituie o ameninţare prin prisma înăspririi legilor în ceea ce
privesc fermele agricole. Însă Danone poate face faţă unei astfel de ameninţări deoarece a
realizat investiţii importante în acest sector: în echipamente, maşini, training-uri, susţinerea
furnizorilor - firma aducând în ţară 2000 de vaci de rasă care produc 21,1 milioane litri/an,
echivalentul a 9000 de vaci din România, colaborarea sa cu peste 100 de ferme din întreaga
ţară, din care 79 beneficiază de echipamente moderne de muls.
Mediul socio-cultural:
Tradiţia consumului de lapte în societate şi modul pozitiv în care este perceput acesta la toate
categoriile de vârstă sunt cele mai importante oportunităţi oferite de mediul social. La acestea
se adaugă şi creşterea segmentului de clienţi care preferă produse lactate “sofisticate”. În
ultimii ani se observă o segmentare accentuată a pieţei lactatelor dată în special de varietatea
de produse, dar şi de apariţia unor segmente de consumatori care la începutul anilor ’90 nu
existau.
Dintre ameninţările care vin din sfera socială, cele mai importante sunt „modelul de consum”
al regiunii – relaţia preţ-produse substitute, mentalitate tradiţionalistă conform căreia laptele
comercializat în pieţele agroalimentare este mai bun decât cel din magazine şi ierarhizarea
factorilor decizionali în procesul de cumparare (majoritatea consumatorilor având drept
principal factor decizional preţul produsului şi nu calitatea). O altă problemă care apare în
sfera socială este cea a insuficientei informări a consumatorului cu privire la drepturile sale.
Pentru Danone, responsabilitatea socială faţă de comunitate este la fel de importantă ca
succesul în afaceri. Astfel, şi-a asigurat prestigiul în rândul consumatorilor nu doar prin
calitatea şi diversitatea produselor oferite, ci şi prin preocuparea pentru educaţia
consumatorilor privind stilul sănătos de viaţă şi de alimentaţie, şi prin acţiunile sociale pe care
le susţine.
501
Capitolul 4.Concluzii
În ultimii ani,Grupul Danone,şi-a format o poziţie pe noile pieţe ,plasându-se pe locul

întâi.Axarea pe produse lactate proaspete,în special iaurturi (produse asociate cu starea de
sănătate şi prosperitate) a creat Grupului Danone un avantaj competitiv.Compania are o
capacitate deosebită de inovare,produsele fiind într-o permanentă îmbunătăţire pentru a fi în
concordanţă cu preferinţele consumatorilor.Noile tehnologii folosite reprezintă o oportunitate
pentru Danone deoarece echipamentele sofisticate permit asigurarea calităţii produselor şi o
igienă impecabilă,şi îsi menţin astfel existenţa pe termen lung şi clienţii.
502
Capitolul 5.Bibliografie
1. Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs
2. Victor Danciu, Marketing international. Provocari si tendinte la inceputul

mileniului trei, editia a II-a, Editura Economică 2009
3. www.danone.ro
4. Bogdan Bacanu, Management Strategic în Turism
503
COMENTARII
Alegerea unei firme binecunoscute de mari dimensiuni prezintă avantajul lărgirii setului
de elemente care se pot discuta, dar creează o problemă în momentul definirii ariei de interes.
În acest caz se începe printr-un istoric al corporației, pentru ca apoi să se facă referire doar la
segmentul ce operează în România.
Analiza anunțată în cuprins sub numele PEST este dublată de o analiză cu tentă
concurențială, dar este evident că s-au folosit alte manuale decât cele de management strategic
sau de metodologii legate de strategie. Faptul este confirmat de bibliografia fără relevanță
pentru analiza PEST.
Discuția legată de micromediu face referire la câteva elemente ale mediului zis
concurențial, dar fără o referire la modelul Porter consacrat pentru acest nivel.
1. Pentru ceea ce s-ar dori o analiză a micromediului, identificarea categoriilor

importante se face defectuos.
2. Comentariile legate de relațiile asociate micromediului sunt fără legătură cu
managementul strategic.
3. Pentru macromediu identificarea submediilor de interes este defectuoasă. Spre
exemplu, mediul geografic nu are nici o relevanță pentru firma aleasă.
4. Discuțiile asociate fiecărui submediu etichetat sunt nefocalizate și conțin generalități
tratate superficial, astfel că este greu de identificat o relație sau corelație asociată
vreunui factor specific.
5. Prezentarea fiecărui submediu este incoerentă, existând tendința de a înlocui eventuale
argumente cu păreri despre relații vagi asociate produsului și firmei.
6. Se remarcă folosirea inadecvată a unei serii de concepte care se potrivesc cu alte
modele de analiză.
7. Concluziile reprezintă niște formulări generale fără legătură cu analizele realizate.
8. Bibliografia, fără o focalizare asupra modelului ales, este cauza probabilă a
problemelor semnalate mai sus.
504
II.2.2.8. Analiza PEST: BMW
Studiu de caz management strategic
Studentă: ……………………
Profesor îndrumător:…………………
MN, an III , grupa 8….
505
Braşov, 2014
Cuprins
I. Prezentarea analizei PEST.................................................... 507

II.Utilizarea analizei PEST pentru firma BMW ......................... 508
Din aer, la doua roti si un motor boxer ................................ 508
Maşinile ............................................................................... 508
O eră nouă ........................................................................... 509
Factorii Politici .....................................................................510
Factorii Economici ............................................................... 511
Factorii socio-culturali ......................................................... 514
Factorii Tehnologici ............................................................. 515
III.Concluziile analizei PEST ..................................................... 515
IV.Bibliografie ......................................................................... 518
506
I. Prezentarea analizei PEST
PEST este, un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiză a mediului
înconjurator.
Mediul politico-legal prezintă, de regulă, o individualizare majoră la nivel naţional,

diferenţierea acestui subsistem fiind un atribut esenţial al suveranităţii statale. Introducerea
unei legi se face la o anumită dată, modificările politice prin alegeri sunt asociate cu unele
momente temporale precise etc.
Mediul economic prezintă tendinţe semnificative de globalizare. Barierele împotriva

difuziei la nivel naţional a şocurilor economice sunt din ce în ce mai puţin importante, chiar
dacă există încă un rol important al statului pentru reglementarea mediului economic.
Modificările imprevizibile şi cu consecinţe ireversibile sunt frecvente.
Mediul socio-cultural reprezintă un mozaic de elemente cu caracteristici de maximă

eterogenitate din punctul de vedere al efectelor şi al ariei de acţiune. Modificările în timp ale
acestor elemente sunt lente.
Mediul tehnologic este afectat în mod deosebit de difuzarea IT în procesele de

producţie ale industriilor mature, dar şi de apariţia unor noi industrii IT. Pe de altă parte,
procesul de globalizare are concretizări interesante în mediul tehnologic.
507
II.Utilizarea analizei PEST pentru firma BMW
BMW, acronimul pentru Bayerische Motoren Werke AG (în română Uzina Bavareză
de Motoare SA), este un producător german de automobile, motociclete și motoare. BMW
este o companie organizată ca societate pe acțiuni.
Cu baza la München, in Germania, BMW este fără îndoială unul dintre jucătorii
majori de pe piaţa mondială de maşini şi motociclete. Tradiţia BMW îşi are sursa în motoarele
de avion şi în recordurile de înălţime de dinainte de primul Război Mondial, în celebrul motor
boxer de motocicletă şi în recordurile de viteză din anii ‘20 ai secolului XX, ca şi în pedigree-
ul sportiv clădit în zeci de ani de competiţie.Această combinaţie de sport, eleganţă şi
performanţă a dat întotdeauna sarea şi piperul modelelor BMW.
Din aer, la doua roti si un motor boxer
In 1917, după demisia lui Rapp, inginerul Franz-Josef Popp a schimbat numele
întreprinderii din Rapp Motoren Werke, în Bayerische Motoren Werke, adică
BMW.Compania s-a dezvoltat rapid, iar la 13 august 1918 a emis pe piaţa primele sale
acţiuni. Urmare a Tratatului de la Versailles, companiilor germane li s-a interzis să producă
motoare de avion, aşa încât, în 1923, Fritz a proiectat prima motocicletă a firmei, R32, cu care
BMW a cucerit în anii ‘30 nenumărate trofee.
Maşinile
Lucrurile serioase au început în anii ‘30, când s-a lansat modelul 328. Maşina sport
pur-sânge, 328 a obţinut peste 120 de victorii între 1936-1940, deşi au fost produse doar 464
de exemplare. Al doilea Război Mondial a întrerupt din nou activitatea promiţătoare a
uzinelor germane, astfel încât BMW a început să producă echipamente de bucătărie şi
grădină, revenind apoi cu o motocicletă ieftină, in 1948.
La capitolul maşini, în ciuda lansării modelului 501 (primul construit integral la

München), supranumit Ingerul Baroc, şi a modelului 502 (primul motor V8 din aliaj lejer),
vânzările au mers prost. Atunci, BMW a avut geniala idee de a construi curiozitatea numită
Isetta, care a cucerit imediat inima publicului.
508
O eră nouă
O dată cu lansarea exclusivului coupé 507, din care s-au realizat doar 252 de
exemplare, BMW s-a axat pe maşini cu tentă sportivă.Cea mai mare parte a caroseriei era
realizată manual, linia acesteia seducând şi astăzi. Cum maşinile exclusive sunt frumoase şi
creează imagine, dar nu prea aduc bani, BMW a lansat clasa 1500, o maşină compactă,
dinamică şi accesibilă, care a adus firmei un volum de vânzări consistent: 145.000 de
exemplare. Incet-încet, BMW şi-a sedimentat clasele de maşini şi a lansat seria 5 în 1972,
seria 3 în 1975 şi seria 7 în 1977. Prima era o limuzină de clasă medie, care lărgea portofoliul
de clienţi, incluzându-i pe oamenii cu familie ce nu doreau să renunţe la filozofia sportivă a
constructorului bavarez, astfel că, peste ani, s-a ajuns la faimoasele M5. Seria 3, din care s-au
vândut peste 7 milioane de bucăţi în peste 25 de ani de cariera a modelelor succesive, era o
maşină compactă şi manevrabilă, care, la o adică, putea deveni foarte performantă, mai ales în
versiunea de top: M3. Seria 7, lansată în 1977, a adus BMW-ul în lumea bună a limuzinelor
de lux, iar apoi, prin derivarea în seria 6, a coupé-urilor de lux.
In mileniul trei, BMW a intrat şi pe piaţa de SUV-uri, cu X5 şi mai recent cu X3,

arătând o paletă de modele completă. Sportul aduce progresul.Incă din anii ‘30, BMW a mizat
mult pe sporturile cu motor, modelul 328 fiind deosebit de performant. Intre 1966 şi 1983, au
fost cucerite de către bavarezi – cu modelele 2000 Ti, 2002 Ti, 3,0 CSL, 635 CSI şi 528i – nu
mai puţin de 13 titluri europene. Ştafeta a fost preluată de M3, care din 1986 până în 1991 a
câştigat majoritatea titlurilor puse în joc, inclusiv pe cel mondial din 1987. Momentul de vârf,
însă, a fost titlul mondial la Formula 1, cucerit împreună cu echipa Brabham şi cu pilotul
Nelson Piquet, în 1983. Acum, la peste 20 de ani de atunci, echipa Williams BMW doreşte să
reediteze acel succes prin Montoya şi Ralf Schumacher.
Un automobil BMW nu este impresionant doar ca tehnologie, ci şi emoţional. Un

element caracteristic este armonia perfectă a proporţiilor, suprafeţelor şi detaliilor.
Combinaţia tipică dintre ampatamentul lung, consolele scurte, capota lungă şi

compartimentul pentru pasageri poziţionat spre spate, oferă fiecărui automobil BMW eleganţă
sportivă şi dinamică, chiar şi atunci când nu se află în mişcare. Caracterul individual al
fiecărui model se manifestă prin suprafeţe modelate sofisticat şi este definit prin contururi
precise. Detaliile fine stabilesc accente unice.
509
Decenii la rând, diverse caracteristici distincte de design au conturat stilul unic al
automobilului BMW. BMW a recunoscut rapid şi a cultivat în mod constant valoarea acestor
caracteristici. Acesta este motivul pentru care, chiar şi astăzi, tradiţiile care au evoluat pot fi
văzute în absolut fiecare BMW. Toate modelele reinterpretează caracteristicile tipice mărcii,
subliniind astfel caracterul lor independent.
Operaţiunile BMW Group nu mai sunt întâlnite doar la nivel local,ci globalizate,iar
strategia nu mai este axată pe productie,ci pe branding.
Factorii Politici
Există mai mulți factori critici în mediul politic care afectează grupul BMW, în
special, și întreaga industrie în general. În timpurile moderne, factorii politici, de exemplu, ai
legislației Uniunii Europene în ceea ce privește emisiile de CO2 generate de vehicule, au
însemnat pentru grup o reevaluare a automobilelor și a motoarelor cu intenția de a adera la
reglementările UE de mediu. Ca urmare, BMW a cheltuit fonduri pentru cercetare și
dezvoltare de tehnologii mai ecologice.Chiar dacă acest lucru a amplificat pentru BMW
costurile de producție,grupul a reuşit să işi menţină poziţia pe piaţă şi să facă faţă tuturor
restricţiilor de mediu.
Sistemul de taxe si impozite poate fi considerat incert din cauza apariţiei unor noi taxe
şi a modificării frecvente a celor existente.
Standardele europene pentru emisii arată limitele maxime pentru emisiile de gaze
pentru toate vehiculele noi,vândute în tarile membre ale Uniunii Europene.Cel mai des
standard întâlnit este Euro 5 (09/2009), care impune producătorilor de automobile să
îndeplinească anumite norme de mediu şi îi face responsabili pentru performanţa
automobilului pe o perioadă de 5 ani.
Un sistem similar de standarde privind emisia de CO2 a fost aplicat şi în China,care se

confruntă cu problema poluării datorată creşterii numărului de automobile de pe drumurile
sale.In prezent,Adimistraţia de Protecţie a Mediului,care este singura responsabilă de emiterea
standardelor,sub supravegherea Ministerului Chinez de Protecţie a Mediului Inconjurator,a
aplicat Standardul Naţional IV care este echivalent cu standardul Euro4 din Europa.
De asemenea SUA are reguli stricte legate de emisia de CO2.

510
Deşi punerea în aplicare a noilor legi s-a dovedit a fi o ameninţare serioasă pentru
BMW pe termen scurt,grupul a reuşit să demonstreze de mai mulţi ani că este o afacere
socială responsabilă care se axează pe producerea de automobile durabile,investind sume mari
din capital în Cercetare şi Dezvoltare pentru a veni mereu cu noi inovaţii tehnologice,care să
facă faţă standardelor de mediu din fiecare ţară. Din acest motiv BMW este premiat
consecutiv de 8 ani ca lider pe piaţa producătoare de automobile datorită durabilităţii
automobilelor.Datele acestea reies dintr-un studiu de piaţă realizat anual de către Agenţia
Elveţiana de Investiţii şi Rating SAM.
Un alt aspect important îl reprezintă directivele ELV , în cazul în care Uniunea

Europeană este precursorul,care dictează modul în care ar trebui să fie reciclate la sfârșitul
ciclului de viață vehiculele. Conform directivelor,producătorul auto este obligat să ia înapoi
componente ca : airbag-uri , reziduuri Concasor și fluorocarbon . Directiva reprezintă costuri
suplimentare pentru BMW , deoarece acesta va trebui să ia componentele auto reciclabile în
considerare și de asemenea costurile pentru zgârieturile componentelor la sfarşitul ciclului de
viaţă. BMW a reacționat la această directivă și produce în prezent autoturisme care sunt cel
puțin 85% reciclabile și cel puțin până la 95% recuperabile. Chiar dacă BMW a fost în măsură
să facă față directivelor în trecut , directivele recente și tot mai stricte reprezintă în continuare
o amenințare la adresa societății pe viitor .
Factorii Economici
Un factor economic important care influenţează BMW Grup îl reprezintă climatul

economic în care îşi desfaşoară activitatea. Recesiunea economica a făcut tot mai dificilă
pentru BMW şi pentru alţi producători de automobile de lux vânzarea automobilelor pe cele
mai mari doua pieţe,SUA şi Europa,până la sfârşitul lui 2010,în principal din cauza reducerii
capacităţii cumpărătorilor de a obţine credit de la bănci.
Un alt factor îl reprezintă rata de creştere a PIB-ului,care din 2008 până în prezent a cunoscut
o serie de creşteri şi descreşteri.După o scădere bruscă în 2008 și 2009, de 6 la sută din total,
s-a înregistrat o creştere stabilă în 2010, ajungând la 5,1 la sută, apoi a scăzut din nou între
2011 și 2012, fiind de aproape 3,2 la sută în 2012.
511
După cum se poate observa în figura de mai jos, această tendință de încetinire a
cresterilor este prognozată de FMI că va continua în viitorul apropiat, după care PIB-ul va
creste constant de la 2,5 la 3% până la sfârșitul lui 2025.
Fig 1
Cererea globală pentru aceste automobile de lux a cunoscut o creştere din 2011 până
în prezent.In 2012 s-au înregistrat vânzări record. Cele mai mari creşteri ale cererii pentru
automobile s-au înregistrat în China şi India şi au acoperit scăderea numărului de vânzări pe
pieţele din Europa şi SUA,care încă sunt în stadiul de recuperare având parte de o uşoara rată
de creştere.Se estimează că cele mai mari profituri le va aduce piaţa din China care continuă
să se dezvolte.
In plus,ţările care au cunoscut efectele crizei financiare au aplicat o serie de măsuri

care au luat forma unor politici fiscale şi monetare cu scopul de a preveni consecinţele
negative asupra economiei lor. Băncile din ţările în curs de dezvoltare au aplicat încă din 2008
o politica de relaxare ca o măsură pentru creşterea ofertei de bani din economiile
lor.Rezultatul direct al acestei acţiuni îl reprezintă reducerea valorii ratei dobânzilor la un
nivel mai mic de 0,5 % pentru ţările membre ale Uniunii Europene.Prin urmare,oferta de bani
512
a băncilor comerciale a crescut şi sunt în măsură să împrumute mai mulţi bani potenţialilor
cumpărători.Deci,oamenii pot lua mai uşor împrumuturi cu dobânzi mici. Asta reprezintă o
oportunitate pentru creşterea profitului pe termen scurt a grupului BMW.
BMW are două moduri de a reduce expunerea la risc valutar . O modalitate este
acoperirea împotriva riscurilor naturale; in plus,BMW are facilități de producție pe piețele
sale majore . Având unități de producție situate în țările în care sunt generate venituri
înseamnă că BMW este capabil să-și cheltuiasca veniturile in aceeaşi moneda, prin urmare,
reduce riscul valutar . Totuși, aceste facilități de producție sunt de specialitate , deci nu orice
model de masina este produs peste tot . Acest lucru înseamnă că BMW nu va fi capabil să
echivaleze perfect veniturile cu costurile sale .
In acest moment BMW este expus la cel mai mare risc valutar din cauza dolarului
american , lirei sterline, yenului japonez. Când BMW stabileşte un acord într-o monedă
străină ,încheie imediat o acoperire a cursului de schimb pentru a elimina riscul . Principalul
hedging are loc între euro și dolarul american , din moment ce BMW are un venit mare din
operațiunile sale din SUA , dar care nu corespunde costurilor ridicate.Ratele de schimb sunt o
preocupare majoră pentru BMW din cauza oscilaţiei euro .
Datorită globalizării continue a BMW , expunerea la riscul valutar va rămâne un

subiect important pentru BMW Group în viitor .
Costurile BMW de fabricație sunt într-o măsură foarte mare, determinate prin costul
materiilor prime , care sunt utilizate pentru producția de mașini și motociclete .
Materiile prime cele mai folosite sunt oţelul şi aluminiul. Acestea fluctuează foarte
mult în preț , ceea ce înseamnă că BMW are dificultăți în estimarea prețurilor viitoare și , prin
urmare, are riscul de stabilire a prețurilor mici pentru produsele lor și astfel câștigă mai puțin
decât şi-ar dori sau pot suferi chiar pierderi financiare.
Prețurile pentru aluminiu și oțel au crescut în ultimii ani. Ei şi-au centralizat achizițiile
de materii prime , astfel încât acum se pot baza pe sinergiile create prin achiziții reciproce.
Din cauza accesului limitat la materiile prime și a cererii tot mai mare din economiile în curs
de dezvoltare , prețul materiilor prime este de așteptat să crească în viitor .
Prețul petrolului este un alt factor determinant pentru perspectivele economice ale
BMW Group . Prețul petrolului este atât reflectat în prețul de producție,cât şi în cererea de
513
produse . Prin urmare, o creștere a prețului petrolului va avea un dublu efect negativ . La fel
ca și cu prețul materiilor prime , prețul petrolului se aşteaptă să crească în viitor , ca urmare a
cererii crescute de pe piețele aflate în curs de dezvoltare.Preţul petrolului poate fi considerat
atât o oportunitate,cât şi o ameninţare pentru BMW.Un preţ ridicat al petrolului poate fi văzut
ca o ameninţare deoarece implică o creştere a preţului combustibilului si un pret ridicat al
transportului de materii prime,de produse finite sau chiar de piese de maşini care trebuie
mutate de pe o piaţă pe alta.Efectul acestui preţ poate duce la creşterea costurilor de producţie
şi la reducerea profitului.
Factorii Socio-culturali
Factorii socio-culturali care influenteaza Grupul BMW sunt vârsta,veniturile şi sexul.
In ceea ce priveşte vârsta oamenilor,BMW este interesat în principal de oamenii de

vârstă mijlocie care sunt capabili să plătească preţul necesar pentru o astfel de maşină de lux.
Tinerii nu işi permit să cumpere o astfel de maşină.
In ceea ce priveste veniturile,BMW se adresează persoanelor cu venituri mari din

cauza costurilor ridicate de producţie.
Maşinile BMW se adresează atât femeilor,cât şi bărbaţilor în mod egal.Din datele

demografice reiese faptul că nu există oportunităţi de creştere a grupului ţintă căruia se
adresează BMW.
Pe piețele BMW existente , preocuparea pentru mediul înconjurător joacă un rol din ce
în ce mai important . Mai ales consumatorii din SUA și Europa cer produse "verzi" , care să
se ridice la standardele de emisie și să corespundă directivelor de mediu .Reacția BMW la
schimbarea preferinţelor clienţilor este evidentă , BMW punând accent sporit pe maşini hibrid
, pe motoarele cu combustibil dual și , în general, pe mașinile cu un consum eficient. BMW a
produs , de asemenea, 500 de mașini pe bază de hidrogen , care au fost predate clienţilor pe
bază de proces.La Conferința de la Copenhaga BMW a sponsorizat mai multe vehicule cu
emisii reduse de CO2. Prin accentul pe conducerea „verde” , BMW Group a reuşit să devină
lider de piață . Pe termen lung, BMW este de așteptat să rămână în prima linie a durabilității
prin furnizarea de soluții inovatoare la problemele de mediu.
514
Factorii Tehnologici
Dintr-un studiu recent al managerilor din industria de automobile reiese ceea ce ei

consideră probleme de top pentru viitor. 85 % din respondenți au considerat că tehnologia
este principala prioritate. Acest lucru conduce la concluzia că tehnologia este un domeniu în
care este dificil sa obții un avantaj competitiv . Chiar dacă concurența este acerbă , BMW a
reușit să obțină un avantaj în producerea de motoare , care i-a condus spre caştigarea mai
multor premii pentru motorul anului. Atenția sporită pe problemele de mediu creeaza noi
posibilități pentru dezvoltarea de soluții ecologice în zona de transport .
In 2009 cei de la BMW,în premieră mondială au creat primul sistem de evitare a

alimentării eronate care utilizează o prindere de siguranţă pe admisia rezervorului.
In 2011 au dezvoltat Tehnologia BMW TwinPower Turbo ca nou standard pentru

reducerea consumului la toate motoarele diesel cu patru şi cu şase cilindri.
In 2013 a aparut tehnologia BMW Blue Performance introdusă standard la toate

modelele BMW diesel; fiecare versiune de model dispune de convertor catalitic SCR sau
convertor catalitic de stocare a oxidului de azot; emisiile reduse permit îndeplinirea
standardelor EU6.
Când vorbim despre tehnologie,cel mai important este modul în care consumatorii te
percep. Acest punct a fost subliniat de către Thomas Weber (responsabil de dezvoltare la
Daimler) , atunci când a recunoscut că Daimler începe să prindă pe BMW în termeni de
tehnologie , dar este încă în urmă în ceea ce privește percepția publică.
Pe termen scurt BMW va micşora costurile pentru cercetare şi dezvoltare ca un

răspuns la situaţia actuală , dar pe termen lung se așteaptă să își extindă activitățile în
cercetare şi dezvoltare şi să îşi păstreze concentrarea pe tehnologie.
III.Concluziile analizei PEST
Analiza PEST sugerează că există o îmbunătățire continuă pentru BMW în ceea ce

privește impactul extern asupra organizației. Relevanța fiecărui factor pentru viitor a fost
515
considerată egala pentru cei patru factori externi . Totuși, acest lucru ar putea fi îndoielnic ,
deoarece factorii economici vor avea efect direct asupra performanței BMW . Mai mulți
factori economici sunt identificaţi , deoarece pot avea efect direct asupra profitabilității
BMW . Cele mai mari amenințări sunt riscul valutar,creșterea prețurilor materiilor prime şi
creşterea preţului petrolului, . Contrar , creșterea prevăzută a PIB-ului este o oportunitate care
ar putea ajuta BMW să-şi mărească veniturile. Cei mai importanți factori socio - culturali
pentru BMW sunt:clasa de mijloc de pe pietele in curs de dezvoltare și creșterea cererii pentru
produsele "verzi" . În cadrul tehnologiei , inovarea în domeniul realizarii de soluții durabile ,
este evaluata ca fiind cel mai important aspect pentru BMW .
Există, desigur, alți factori , care nu au fost specificati în analiza PEST .Prin urmare ,
analiza PEST ar trebui să fie văzută doar ca un ghid pentru dezvoltarea viitoare , nu ca o
descriere succintă a tuturor factorilor.
516
Categorii de Politico- Economici Socio- Tehnologici Ecologici
factori/Nivele Legal Culturali
efecte
Local Taxe locale
Regional(stat)
National Punerea în Riscul Dezvoltarea Căutarea Creşterea

aplicare a valutar, clasei de unor soluţii cererii
noilor legi, mijloc din durabile; pentru
creşterea
China; produsele
schimbari in preţurilor Crearea de
Schimbarea
regulamentel materiilor maşini ”verzi”;
preferinţelor
e de mediu prime, hibrid
clienţilor;
creşterea
preţului Vârsta;
petrolului,
Veniturile
creşterea
industriei
mondiale de
maşini
Regional
(continent)
Internaţional
Fig 2.Tabloul final de sinteza
517
IV.Bibliografie
Suport de curs-Practici de management strategic,Bogdan Băcanu,Polirom,2006
http://www.descopera.ro/cultura/929491-de-la-elice-la-roata
http://writepass.com/journal/2012/11/strategic-analysis-pestel-porter-and-swot-of-bmw/
http://prezi.com/y6zqrpbfue1q/pest-analysis-of-bmw/
http://pure.au.dk/portal/files/10730/Valuation_of_BMW.pdf
http://www.bmwblog.ro/2013/08/29/placerea-eficienta-de-a-conduce-30-de-ani-de-motoare-
bmw-diesel/
http://en.wikipedia.org/wiki/BMW
http://www.ziare.com/business/
http://www.academia.edu/4158290/Portfolio_BMW_Marketing_Report
http://www.writework.com/essay/management-strategy-toyota-and-bmw-future-trends
518
COMENTARII
Lucrarea se înscrie într-o zonă delicată a categoriilor de lucrări de acest tip, pentru că
firma aleasă nu are facilități de producție în România, vânzările ei sunt relativ reduse pe
această piață, deci discuția se va face într-o perspectivă internațională. Astfel informațiile care
se cer a fi ”la primă mână”, pentru a exersa observarea directă pe teren, sunt înlocuite cu cele
luate de pe net. În plus, există tentația de a folosi părți sau ”șabloane-clișee” din comentarii de
popularizare asociate instrumentului de analiză care se dorește a fi exersat prin prezenta
lucrare.
Deși există semnale că bibliografia recomandată pentru utilizarea unei metodologii de tip
analiza PEST a fost parcursă, doar o parte a structurii metodologiei în discuție este abordată.
Sunt menționate o mulțime de detalii tehnice, rezultate în mod evident dintr-o

documentare pasivă prin utilizarea pc-ului. ”Traducerea” lor în limbaj managerial și economic
este precară, ceea ce sugerează că s-a folosit o documentare la ”mâna a doua”, adică un
material similar aflat pe net.
1. Introducerea lucrării este o prezentare vagă a analizei PEST, urmată de o prezentare a

firmei cu un exces de detalii tehnice, între care sunt inserate comentarii tip ”prezentare
tv de produs”, nefolositoare analizei de acest tip.
2. Era de așteptat, dată fiind alegerea firmei respective, să existe o explicație legată de
aria de interes la care face referire analiza, corelată cu cea a firmei.
3. Se trece rapid la analiza propriu-zisă, adică la explicarea unor elemente asociate celor
patru submedii. Nici aici nu este clară o schemă de focalizare a discuției asociată ariei
de operare a firmei, deci se ”sare” din Europa în China, apoi în SUA, etc.
4. Pentru submediul politico-legal sunt discutate doar elemente asociate reglementărilor
de mediu în diferite părți ale lumii.
5. Discuția legată de submediul economic evidențiază cu pregnanță efectul lipsei de
focalizare asupra unei arii geografice. Se produce un amalgam de date economice cu
referiri la anumite zone, pentru ca apoi aceste referințe să se piardă. De la o discuție
legată de creșterea economică se trec la una legată de riscul valutar, pentru ca aceasta
să fie presărată apoi cu comentarii legate de intrările firmei.
6. Mediul socio-cultural, dată fiind imprecizia sesizată în legătură cu aria de interes, este
tratat mai mult decât sumar. Se revine totuși asupra temei protecției mediului natural.
7. Submediul tehnologic este prezentat sub forma unor ziceri cu iz tehnic, dar fără
relevanță pentru direcția analizei.
8. La concluzii este prezentat un tabel de sinteză, conform sugestiilor din bibliografie,
doar că nivelul național la care se pretinde a fi fost discutată situația firmei, nu are
corespondență în realitatea paginilor anterioare. Restul concluziilor sunt neutre și
dilematice ca direcționare temporală: analiza este despre trecut sau vizează viitorul?
519
II.2.3. Analiza Porter
520
II.2.3.1. Analiza Porter: Amigo

Specializarea : MANAGEMENT
Analiza PORTER
la SC Amigo & Intercost SRL
Prof. .. …… Student:………..
Grupa : 8….
521
CUPRINS
I. Scurt istoric………………………………………………………………..pag. 3
II. Analiza mediului înconjurător……………………………………………pag. 4
Analiza PORTER la Amigo & Intercost……………...………….…..pag. 4
III. Sistemul la Amigo & Intercost………………………………………......pag. 8
IV. Produse………………………………………………………………..…pag. 11
V. Marketingul……………………………………………………………....pag. 12
VI. Managementul resurselor umane………………………………………..pag. 14
VII. Structura organizaţională………………………………………….…....pag. 15
VIII. Responsabilitate socială..........................................................................pag. 16
Bibliografia……………………………………………………………......….pag. 17
522
I. SCURT ISTORIC
Firma Amigo & Intercost sa format prin fuziunea societăţii comerciale Amigo S.R.L. cu
societatea cu răspundere limitată Intercost, în anul 2000. ambele au luat naştere în 1992, fiecare
pe cont propriu, Amigo având un asociat unic iar Intercost 5 asociaţi, fiecare acţiona cu 5
angajaţi. Fiecare dintre cele două a avut pentru început o activitate destul de profitabilă, pentru o
firmă nou lansată pe piaţă. Pe parcurs au reuşit următoarele: depozite en-gros, maşini de
distribuţie, modernizarea linilor de producţie şi recepţie, magazine, restaurante, baruri proprii
ş.a.m.d.
După fuziune firma a mai reuşit următoarele:
- 2001: - al doilea depozit en – gros la Gheorgheni
- 2003: - locul 1 – topul judeţean al firmelor Harghita – întreprinderi mari
- 2004: - primul depozit zonal la Covasna, Sfântu – Gheorghe
- 2005: - locul 10 - topul naţional al firmelor – intermedierea produselor alimentare, băuturilor
alcoolice, tutun
- 2006: - înfiinţarea primului depozit zonal la Braşov
- 2006: - locul 1- topul judeţean al firmelor Harghita – întreprinderi mari
- 2006: - deschiderea Casa Harghita
- 2006: - certificatul ISO 9001-2000 şi certificatul HCCP
- 2007: - locul 1- topul judeţean al firmelor Harghita – întreprinderi mari iar de atunci sa
menţinut pe această poziţie.
În momentul actual numărul angajaţilor este 493, vârsta medie a personalului este de 29 ani..
Echipa de vânzări AMIGO & INTERCOST este formată dintr-un director de vânzări, 12
supervizori, 63 agenţi de vânzări.
Obiectivul de activitate
523
Firma Amigo& Intercost se ocupă în special de producţia şi distribuţia produselor proprii, cât şi a
celorlalte în sistem en-gros. Piaţa pe care acţionează este cea a răcoritoarelor carbogazoase,
băuturilor alcoolice, băuturi spirtoase, vinuri de diferite feluri, produse alimentare şi de tutun.
Valorile de bază şi obiectivele întreprinderii
Firma Amigo & Intercost are un set de valori pe care se bazează pentru a atrage şi a menţine
clientela, cum ar fi:
- Respectarea tuturor clienţilor
- Implicarea tuturor angajaţilor în stabilirea scopurilor şi în luarea deciziilor
- Promovarea progresului şi a mulţumirii clienţilor dar şi a angajaţilor
- Îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor
- Aspiraţia către performanţă maximă în toate domeniile de activitate
- Îmbunătăţirea cunoştinţelor legate de orice serviciu oferit clienţilor
- Participarea activă la toate activităţile din cadrul firmei însoţită de recompensarea
adecvată a salariaţilor merituoşi
Obiectivul de bază a întreprinderii este asigurarea supravieţuirii şi dezvoltarea firmei, dar ca
toate întreprinderile comerciale urmăreşte creşterea profitului.
524
II. Analiza mediului înconjurător general
Analiza PORTER
Este un model de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează o firmă.

Acest model defineşte cinci forţe ce determină intensitatea competiţională, ce duce la
determinarea atractivităţii pieţei, în acest context aceasta este echivalentul profitabilităţii.
Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin următoarea schemă:
1.Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate
Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Amigo&Intercost astfel:
În categorila concurenţilor indirecţi fac parte hypermarketurile mari ( METRO, SELGROS,
CORA, CAREFOUR, BILLA) în care se vănd produsele în sistem en-gros dar şi en-detail
525
deoarece acolo ele sunt mult mai ieftine mai ales daca vrem să cumparărăm în cantităţi mai mari
pentru vreun eveniment.
Aici îi mai putem adăuga şi pe producătorii locali dela care se mai pot aproviziona clienţii.
În categoria concurenţaiilor direcţi intră celelalte firme din domeniul de producţie de băuturi
alcoolice şi nealcoolice cum ar fi:
În judeţul Harghita: Com SUSI SRL, Fine drink SRL, Euro drinks SA.
În judeţul Covasna: OTEX SRL, ERVIN IMPEX SRL, BIBCO SA, FAVORIT SA.
În judeţul Braşov: ROLIO, DANEMIN IND., VINEXPERT NEXE SRL, SC CRISMUN COM
SRL, etc.
Fiind o companie căruia îi merge foarte bine pe piaţa română este normal să-i apară în cale
concurenţi importanţi atât direcţi căt şi indirecţi care vor s-o dea jos de pe „scara succesului”.
Fiecare îşi apără firma şi vrea să aibe căt mai mulţi clienţi fideli, tradiţionali şi doresc să aibe un
căştig căt mai mare şi uneori, sunt deţinatoare de resurse foarte importamnte pe care o aruncă în
luptă dacă este necesar.
2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce
capacităţi de producţie şi resurse suplimentare si care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi
împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre
relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente sau reduse. O
aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor si ieşirilor potenţiale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existenţei în ambele cazuri. Astfel:
- dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru
că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii, sectorul respectiv; de asemenea există un risc
ridicat sub raportul gradului de concurenţă;
- dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci când
conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte
capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii
526
- cel mai bun si atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieşire
sunt mici. Astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune;
- dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare
deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii şi
posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă
Firmele competitoare întălnesc bariere puternice în calea lor cum ar fii: economia de scară (cu
creşterea volumului de producţie trebuie să scadă costul mediu pe o perioadă lungă) diferenţierea
produselor ( este foarte indicat ca firma să aibe un nume care să fie uşor de reţinut decătre
consumator) capital necesar ( este nevoie pentru investiţii ridicate ca produsele să aibe o calitate
ridicată şi o reclamă de nivelul lor) costurile dezavantajoase independente de mărimea
producţiei ( anumitele firme au avantaje faţă de alţii legate de poziţionarea geografică mai bună,
de o experienţă mai vastă pe piaţă) accesul la canalele de distribuţie ( canalul odata format
decărte consumatorii vechi, nu va accepta ca cei noi veniţi pe piaţă să o ocupe) şi politicile
guvernamentale şi ale administraţiei publice cenztrale şi locale ( guvernul poate limita
activitatea firmelor şi altele).
3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie
Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizează prin existenta unor înlocuitori
actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determina formarea unor “plafoane”ale preturilor ce pot fi
obţinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenţa migrează spre produsele
substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele
înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a
preţului şi profitului pentru produsele substituite (de bază). La firma analizată aceste riscuri sunt
mici deoarece activează în mai multe domenii şi îşi poate schimba uşor produsele pe care le
distribuie.
Dacă firma vede că un produs de al lui nu se vinde pe piaţă şi rămăne pe stoc trebuie neaparat să
se găndească la înlocuirea lui cu unul care să-i aduca profit după o perioadă. Riscurile sunt unele
foarte mari deoarece noul produs poate să fi unul care aduce venituri firmei sau poate nu.
527
Dar dacă este unul acceptat de populaţie, firma va intra cu ele pe piaţă.
Important este ca nimic să nu rămănă o lungă perioadă pe stoc.
4. Analiza capacităţii de negociere a beneficiarilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere mare. Ei
vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii
post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţa puternică în
cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii. Publicul ţintă al produselor firmei Amigo & Intercost
îl reprezintă consumatorii adulţi din mediul urban sau rural, cu venit mediu spre superior, dar şi
produse pentru cei cu venituri mici, sau întreprinderi care comercializează mărfuri cu amănuntul.
De cele mai multe ori societatea distribuie produsele direct comercianţilor, spre vânzare sau
vinde produsele chiar în magazine proprii.
Dar încearcă să negocieze căt mai mult cu clienţii său ca să poată ajunge la un numitor comun şi
să fie toată lume mulţumit pentru a se mai întoarce la firmă pentru noi achiziţii. Nu doreşte în
niciun caz să piardă vreun client.
5. Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor
Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile resurselor
oferite şi de a reduce cantitatea livrată. Pentru a-şi asigura colaborarea furnizorilor, compania
Amigo&Intercost a stabilit relaţii de lungă durată reciproc avantajoase cu aceştia după o lungă şi
amănunţită analiză a furnizoilor.
Este de datoria firmei să preia mărfurile direct de la centrul de distribuţie sau de la alţi agenţi
economici cu obligaţia de a le vinde. Activând pe piaţă ca şi un intermediar firma ajută
producătorii să-şi valorifice bunurile fabricate. Astfel este în parteneriat cu: Pepsi, Perla
Harghitei, Ciuc, Heineken, Goser, Alexandrion şi cu mulţi alţi producători. Dar după cum putem
observa este aliat cu companii foarte puternice atăt pe piaţa dim România căt şi din Europa.
528
III. Sistemul la Amigo & Intercost
Distribuţia reprezintă o reţea organizată de agenţi şi instituţii care desfăşoară activităţi menite să
facă legătură între producatori şi consumatori sau cu alte cuvinte drumul parcurs de produs de la
locul obţinerii sale si pâna la locul unde se consumă. Acest itinerar este realizat de un ansamblu
de persoane şi întreprinderi care se numesc intermediari. Intermediarii sunt întreprinzatori
independenti specializati în activitati necesare să apropie producătorul de consumatorul final.
Intermediarii îndeplinesc mai multe funcţii legate de procesul de distribuţie: funcţii
tranzacţionale (cumpărare, vânzare, asumarea riscurilor legate de proprietatea bunurilor), funcţii
logistice (concentrarea bunurilor din surse diverse în acelasi loc, depozitare, sortare, transport),
funcţii de facilitare a vânzarii-cumpararii (facilităţi financiare, clasificarea produselor pe
categorii de calitate, cercetarea pieţei etc.)
Lungimea canalului se referă la numărul de verigi intermediare prin care mărfurile trec de la
producător la consumatorul (utilizatorul) final. Este vorba, deci, de numărul de etape (verigi) şi
nu de distanţa parcursă de mărfuri. Astfel, un produs care merge de la producător direct la
destinatarul său final parcurge cel mai scurt canal de de distribuţie, chiar daca cei doi sunt
desparţiţi de mii de kilometri, în timp ce un produs, în itinerarul căruia intervin mai multe
întreprinderi, aflate în aceeaşi localitate cu destinatarul final, parcurge un canal de distribuţie
larg.
În funcţie de această dimensiune, canalele pot fi directe, cănd mărfurile sunt livrate de
producător direct consumatorului (utilizatorului) sau cu intermediari; aceştea din urma pot fi, la
răndul lor, scurte sau lungi, în funcţie de numărul intermediarilor.
De regulă, canalele sunt directe sau foarte scurte pentru bunurile de utilizare productivă şi sunt
lungi (iar uneori, foarte lungi) pentru bunurile de consum.
Fiecare categorie de produse (servicii) îşi are canalul său specific de distribuţie. Uneori, acelaşi
produs poate fii întalnit în canale de dimensiuni diferite. Reţeaua de distribuţie dintr-o economie
va cuprinde, prin urmare, un mare număr de canale, de o largă diversitate.
În judeţul COVASNA activează în Sfântu Gheorghe, având ca obiect de activitate distribuirea
mărfurilor în sistem en-gros. Depozitul are o suprafaţă de 2000 mp şi este proprietate privată.
529
Segmentul de piaţă
Piaţa judeţelor Harghita şi Covasna având cele mai multe sedii, depozite, magazine, baruri şi
restaurantul plasate în judeţele menţionate. Drept urmare se adresează segmentului populaţiei cu
venituri medii şi mari cu vârstă cuprinsă între 18-65 ani.
Sediul şi puncte de lucru
Sediul firmei se află la Harghita

Oraş: Odorheiu Secuiesc
Adresa: Str. LEMNARILOR 1/A ODORHEIU SECUIESC
În judeţul HARGHITA distribuţia produselor este organizată pe 5 divizii, iar fiecare divizie are
agenţi de vânzări dedicaţi. 4 divizii în sistem PRE SALES , o divizie în sistem VAN SALES.
Echipa de vânzări Harghita este formată din 7 supervisori şi 32 agenţi vânzări. Numărul
angajaţilor este 331. Numărul maşinilor este 109.
În judeţul COVASNA activează în Sfântu Gheorghe, având ca obiect de activitate distribuirea
mărfurilor în sistem en-gros. Depozitul are o suprafaţă de 2000 mp şi este proprietate privată.
Numărul angajaţilor este 67, numărul maşinilor este 35.
În judeţul Braşov depozitul a fost deschis în iulie 2006. Echipa de vânzări Braşov este formată
din 3 supervisori şi 20 agenţi vânzări. Numărul angajaţilor este 96, numărul maşinilor este 54.
530
IV. PRODUSE
Firma promovează produsele prin utilizarea mărcilor ca mijloc de identificare şi comunicare, în

vederea diferenţierii produselor şi servicilor proprii de cele ale concurenţei. Societatea dispune
de o gamă largă de mărci cu care este în parteneriat şi le distribuie produsele, printre care
produse de import cum ar fi căteva exemple: STUFF, PERFECT, B.D.G., SIKE TAMAS,
S.E.R.V.E,
Respectiv produse autohtone ‚ şi produse cu renume internaţional:

PEPSI, STALINSKAYA, PRIGAT
Şi produse din producţia proprie:

SALVATOR: - o băutură de tip "bitter" fabricată din apă de izvor, alcool etilic de origine agricolă,
sirop zahăr, extract din plante naturale selecţionate şi caramel. Gradul de alcool este 40 şi 38 %,
îmbutelierea este în sticle de 0,2 l şi 0,5 l. Distribuire şi în cutie din carton.
TRANSILVANICUM: - o băutură specific vânătorească, cu un efect digestiv foarte bun care este
obţinut exclusiv din plante medicinale selecţionate. Gradul de alcool este 36 %, îmbutelierea este
în sticle de 0,2l; 0,5l; şi 0,7l. Distribuire şi în cutie din lemn.
FENYŐVíZ: - această băutură este obţinută prin aromatizarea alcoolului etilic cu extract de
ienupăr. Gradul de alcool este 36%, îmbutelierea este în sticle de 0,2 l; 0,5 l. Distribuire şi în
cutie de lemn.
Produsele realizate acoperă toate segmentele semnificative pentru pentru băuturile alcoolice şi
nealcoolice, pentru toate clasele diferenţiate de gusturi publicului. În curămd va crea noi produse
cu care să genereye noi segmente.
Băuturile sunt ambalate în diferite recipiente de sticlă care sunt special găndite şi au o capacitate
de 0.7 l, 0.5 l, 1 l avănd un ambalaj foarte frumos şi colorat.
Sunt disponibile în magazinele Amigo / Intrcost sau se pot comanda de pe site+urile speciale .
531
V. MARKETINGUL
Societatea comercială Amigo & Intercost utilizează mai multe metode de promovare a
produselor cum ar fi:
- Publicitatea
- Promovarea vânzărilor
- Relaţii publice
- Utilizarea mărcilor
- Comunicarea prin intermediul ambalajului şi etichetei
Publicitatea reprezintă una dintre mijloacele de comunicare instrumentale promoţionale cele mai
utilizate în activităţile de promovare ale unui agent economic. Publicitatea cuprinde toate
acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu,
marcă sau firmă.
Amigo&Intercost utilizează publicitatea de serviciu şi cea instituţională. Cea dintâi reprezintă
forma cea mai familiară şi mai frecvent utilizată în practica publicitară, care urmăreşte stimularea
cererii de consum pentru servicile la care se referă; iar cea de a doua formă de publicitate are ca
principal obiectiv, cultivarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile faţă de firmă şi
oferta sa. Astfel societatea are şanse să avanseze în plan profesional.
După natura obiectivelor urmărite întreprinderea utilizează frecvent publicitatea comercială-
însemnând că vizează obiective de natură comercială, în principal creşterea volumului
vânzărilor. Deoarece este o companie care se ocupă în special cu distribuţie este nevoită ca pe
lăngă interesele proprii să le ia în considerare şi pe cele ale furnizorilor direcţi. De exemplu
promovează produsele acestora cu ajutorul propriilor resurse, postere, afişe promoţionale, utilaje
de transport personalizate cu marca, sigla sau denumirea furnizorului.
În funcţie de aria geografică de răspăndire a mesajului preferată de agentul economic, această
societate utilizează publicitatea locală şi cea regională. Asta însemnând că activează atăt în
regiunea apropiată sediului cât şi în afara acestuia, în aşezări apropiate, imediat vecine.
532
După natura publicului ţintă vizat de agentul economic, societatea apelează la publicitate
orientată câtre consumatorii finali realizată pentru bunuri de consum, distribuite prin intermediul
reţelei comerciale.
În funcţie de tipul mesajului pentru care s-a optat utilizează: publicitate factuală, adică pune
accentul pe reliefarea caracteristicilor clare ale mărfurilor. Firma are un singur scop: să
promoveze şi să vândă căt mai multe produse.
Mai utilizează deasemenea publicitatea exterioară ce presupune folosirea, în scopul de a
promova mărfurile şi servicile, a însemnelor luminoase, precum şi a afişelor, bannerelor,
panourilor publicitare aplicate mai ales pe maşinile care distribuie mărfurile.
Avantajul: comunică idei simple şi concise pentru a menţine interesul consumatorilor pentru
anumite produse.
Dezavantaj: agentul economic nu are posibilitatea de a prezenta toată gama de produse şi toate
caracteristicile mărfurilor.
Principalele acţiuni de promovare a vănzărilor:

- Reducerea preţurilor (tarifelor)
- Vânzările grupate
- Concursurile promoţionale
- Publicitatea la locul vănzării
- Merchandisingul, cadourile promoţionale
533
VI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Numărul angajaţilor este 493, vârsta medie a personalului este de 29 ani.

Echipa de vânzari AMIGO & INTERCOST este formată dintr-un director de vânzări, 12
supervisor, 63 agenţi de vânzări.
Personalul firmei lucrează în departamentele respective:
1. Conducerea: 1 general manager, 1 administrator, 1 director adjunct, 1 director financiar, 1
director vânzări, 6 directori punct de lucru.
2. Echipa de vânzări: 1 director vânzări, 12 supervisor, 63 agenţi vânzări, 1 merchandiser.
3. Biroul: 7 contabile, 2 HR manager, 6 informaticieni, 3 secretare, 23 facturiste, 5 casiere.
4. Depozit: 115 angajaţi
5. Transport: 159 angajaţi
Managementul resurselor umane se axează pe pregătirea căt mai bună din punct de vedere
profesional al angajaţilor, prin cursuri de perfecţionare şi aplicarea unor teorii motivaţionale.
Angajaţi au multiple posibilităţi de promnovare.
Număr angajaţi perioada 2001-2011
475 493
450
392 410
311
257
212
191
140 133
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
534
VII. Structura organizaţională
Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati grupati dupa
nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :
1. personal cu functii de executie :
a) personal cu pregatire liceala sau post-liceala pentru:
- activitati administrative( dactilografa,functionara);
- activitati de specialitate( tehnician, contabil cu studii medii).
b) maistri;
c) personal cu pregatire superioara( ingineri, economisti,chimisti);
d) personal cu functiie in activitatile de intretinere, paza,si pompieri.
2. Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale, de productie, cercetare,
proiectare( sefi de birouri, de servicii, sefi de sectie, sefi de laborator)
3. Personal cu functii in conducerea intreprinderii ( director general, director adjunct, director
economic, inginer-sef)
Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinesc in activitatea
intreprinderii , muncitorii sunt grupati in : muncitori direct producatori si muncitori indirect
producatori
535
VIII. Responsabiliatea socială corporativă
Conceptul de responsabilitate socială s-a dezvoltat rapid în ultimul deceniu, pentru un număr
mare de firme mari, între care se află şi Amigo & Intercost. Este foarte atent la valorile şi nevoile
prezente ale oamenilor.
Fiind axat pe patru mari arii de interese la locul de muncă, piaţa, mediul şi comunitatea. Fiecare
dintre aceste arii este diviyată într-un număr de elemente de mare interes, tratate cu mare
responsabilitate. Acestea sunt raportate la reglementări externe sau interne de firmă care vor fi
audiate, transformate în obiecte specifice sau în jaloane pentru benchmarking.
Responsabilitatea socială se reflectă în standardele de management corporativ şi în cele a eticii
afacerii iar operaţionalizarea conceptului se face prin urmărirea unei mulţimi de indicatori
speciali asociaţi fiecărei diviziuni a celor patru arii principale. Listerea indicatoriilor înseamnă
căteva pagini bune.
Firma Amigo & Intercost se implică în viaţa sportiviilor sponsorizănd evenimentele la care ei
participă.
Divizarea ariilor de interes este următoarea:
Locul de muncă: protejarea drepturilor omului, siguranţa şi sănătatea la locul de muncă,

HIV/SIDA, şanse egale, antrenament şi dezvoltare, recompensarea performanţei.
Piaţa: asigurarea siguranţei şi calităţii produsului, aranjament faţă de salariaţi, recompensarea
performanţelor şi relaţii industriale.
Mediul: reciclarea, redcerea rezidurilor, sprijinirea reciclării, reducerea emisiilor şi
îmbunătăţirea efcienţei.
Comunitatea: promovarea devzvoltării, furnizarea ajutorului de urgenţă şi sprijinirea mediului.
536
Bibiografie
Manualul “Practici de management strategic” de Bogdan Bacanu

www.amigo&intercost.ro
www.wikipedia.ro
537
COMENTARII
Deși titlul face referire la modelul cu 5 forțe a lui Porter, lucrarea este de fapt un studiu de
caz, axat pe tratarea clasică a funcțiilor firmei. Mai sunt adăugate câteva teme la modă, cum ar fi
responsabilitatea socială a corporației sau o discuție mai tehnică despre structura organizațională,
după modelul disponibil în cărțile de management strategic ale cadrului didactic.
Există numeroase inexactități legate de utilizarea unor concepte de bază, atât generale (spre
ex. se discută de ”obiectivul de activitate” în loc de ”obiect de activitate”), cât și legate de aria
strategiei (etichetele modelului Porter sunt altele decât cele utilizate în lucrare).
Se poate remarca faptul că materialul scris nu a fost trecut printr-un ”corector” de ortografie,
ceea ce explică numeroasele greșeli de acest tip, lipsa predicatului în ”propoziții”, etc. De fapt
nici după imprimare nu a existat o citire a lucrării.
1. Discuția despre valorile firmei este nepotrivită, fără a mai discuta faptul că nu se poate
deduce dacă acestea sunt oficializate într-o declarație a misiunii.
2. Modelul Porter este discutat doar pe 4 pagini, din care una este ”consumată” cu un desen
relativ inexact. Porter nu folosește conceptul de ”sector”. De altfel, lucrarea pare inspirată
de un material provenit pe filiera franceză, din categoria celor care îl ”traduc” pe Porter.
3. Discutarea unor forțe Porter se face doar la modul general, fără a se concretiza pentru
firma aleasă. Precizările necesare legate de consumatori, produse sau produse de
substituție sunt neclare sau sunt ratate din cauza nedefinirii corecte a acestora.
4. În mod evident nu se utilizează modul de abordare recomandat prin bibliografie, astfel că
lipsesc precizări legate de industrie și aria de operare, care ar fi fost menite să ușureze
analiza.
5. Lipsesc concluziile legate de modelul de analiză utilizat.
6. Explicația despre ”produs” este focalizată defectuos, în sensul că se discută despre
produsele distribuite, în loc să se explice mecanismul distribuției care pare a fi esența
afacerii acestei firme.
7. Discuția despre marketing se bazează pe generalități și clișee specifice cursului de
marketing, fără a ajuta studiul cazului respectiv. O serie de propoziții sunt relative neclare
și/sau ”eliptice”.
8. Managementul resurselor umane și structura organizațională sunt expuse sub forma unor
enunțuri, fără explicații. Dată fiind cifra semnificativă a salariaților ar fi fost utile aceste
explicații legate de management.
9. Responsabilitatea socială a corporației, ca temă, este tratată fără o individualizare pentru
firma aleasă. Sunt expuse doar elemente generale ale temei, punctarea legăturii cu firma
fiind relativ dezavantajoase pentru relevarea unor cunoștințe în domeniu ale studentului.
538
II.2.3.2. Analiza Porter: Mefin
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI
SPECIALIZARE: MANAGEMENT
Analiza PORTER
S.C. MEFIN S.A.
STUDENTA: …………….
ANUL III
GRUPA 8….
539
CUPRINS
1. Scurt istoric și prezentarea generală a firmei .................................2

2. Mediul înconjurător general şi concurenţial .................................3
3. Furnizori şi clienţi ..........................................................................3
3.1. Furnizori ..........................................................................3
3.2. Clienţi ............................................................................4
4. Management financiar ....................................................................4
5. Analiza PORTER ...........................................................................7
540
1. Scurt istoric și prezentarea generală a firmei
S.C. MEFIN S.A. Sinaia işi are sediul central şi sectiile de producţie în oraşul Sinaia, pe
platforma industrială situată în Calea Bucuresti, nr. 5. Accesul se poate face atât cu mijloace
auto, pe drumul E60 Braşov-Bucureşti, cât şi pe calea ferată. MEFIN este construită pe o
suprafaţă de 104.000 mp. în oraşul Sinaia, România, nu departe de Bucureşti şi Braşov, cele doua
oraşe mari unde sunt localizaţi cei mai importanti clienţi autohtoni ai MEFIN. Înteprinderea
produce sisteme de injecție diesel de talie mondială și este o societate pe acțiuni înființată în
1892.
Societatea beneficiază de utilităţi furnizate de S.C. BUZMAN INDUSTRIES S.R.L.
Bucureşti (electricitate) şi S.C. DISTRIGAZ SUD S.A. Bucureşti (gaze). Societatea are propria
centrală termică, propria staţie de captare a apei şi propria uzină de aer comprimat.
În anul 1892, Emil Continescu, om de afaceri român, construieşte o fabrică în Sinaia
pentru a produce cuie, şuruburi și piuliţe. În 1920 începe redezvoltarea majoră a societaţii, după
ce în 1913 este fondată pe acţiuni ¨Emil Costinescu¨. În anul 1938 începe producţia de
armament. Din cauza dificultăților financiare apărute în timpul celui de-al doilea Război Mondial
firma înceteaza producția pentru război şi dezvoltă noi capacităţi pentru producerea de piese
pentru vehicule şi unelte agricole. După naţionalizarea proprietăţii private, transferând toate
întreprinderile româneşti în proprietatea statului, începe producţia de echipamente de injecţie.
În 1995 începe privatizarea societăţii, pentru ca în 1997 să devină membru a ADS-
Association of Diesel Specialists-U.S.A.
În 2002, după câteva încercări de privatizare nereuşite, Walbridge Group, USA îşi anunţă
intenţia de a cumpăra Mefin; Walbridge investeşte 1 milion de dolari în calitate, producţie şi
sistemul de management și în 2003 privatizarea Mefin este finalizată. În 2006 înteprinderea îşi
extinde prezenţa în mai mult de 50 de ţări localizate pe 4 continente. Pentru prima dată în istorie,
majoritatea producţiei este destinată exportului. Piese MEFIN sunt montate pe noul Range
Rover.
În 2008 MEFIN produce primele piese pentru Common Rail iar în 2009 MEFIN prezintă
prima pompă completă Common Rail la Târgul Internaţional Automechanika Dubai şi îşi extinde
gama de produse pentru piaţa pieselor de schimb pentru a include şi piese Common Rail (Bosch
& Delphi) şi piese tradiţionale de generaţie mai recentă (Delphi / Lucas DP200, DPS, etc.).1
DCIWP, acționarul majoritar al inteprinderii, a adus o noua echipă de management la
conducerea societății și a început un program strategic de restructurăi axat pe investiții în
pregatire profesională, infrastructură, echipamente și produse noi.
MEFIN are peste 115 ani de tradiție în excelența prelucrării și peste 30 de ani de
experiență în fabricarea sistemelor de injecție diesel de talie mondială.
2. Mediul înconjurător general şi concurenţial

Mediul înconjurător general cuprinde elemente externe (tendințe și condiționări) care
afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra
organizației de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă.
1
http://www.mefin.ro/background_r.htm
541
Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi
ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate,
veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să le
stapânească pentru a supravieţui.
Mediul înconjurător concurențial definește vecinătatea imediată a organizației, fiind
constituită din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și
asupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Vecinătatea imediată presupune faptul că
relațiile sunt uzuale și consistente, iar influențele sunt reciproce. Acțiunile organizației sunt
recepționate de către elementele acestui mediu, chiar dacă acestea apar în același sector de
activitate în care operează organizația de referință.2
În cazul intreprinderii Mefin Sinaia aceasta deţine monopolul în România pentru
producţia de pompe de injecţie şi piese de schimb. Are în ţară o reţea de distribuitori şi service-
uri aurotizate.
Pe piaţa internaţională Mefin Sinaia are mai mulţi concurenţi dintre care: Ambac
International, ATS Turbo Kits, Banks Power Products, Bosh, Caterpillar, Cummins, Detroit
Diesel, EMD, Garett Turbos, Holset Turbos, Denso, Rancor, IHI Turbos, Schwitzer Turbos,
Stanadyne, Yanmar, Zexel Diesel KIKI, Turbo Tehnical.
3. Furnizori şi clienţi
3.1. Furnizori
Mefin lucrează cu o gamă mare de furnizori în ceea ce priveşte materia primă, oţeluri,
uleiuri, SDV-uri printre care: Conel S.A care oferă energie electrica, Compass Consulting care se
ocupă cu acordarea de asistenţă pentru îmbunataţirea performanţelor, Quasaro, din această
echipă fac parte specialişti, cu experienţă atât în domeniul tehnic cât şi în domeniul asigurării
calităţii şi managementului calităţii.
Gradinariu Import-Export SRL este furnizor naţional de maşini, utilaje, echipamente,
produse şi servicii conexe, produse pe bază de catalog, precum şi de piese şi accesorii pentru
autoturisme.
Având în vedere materia primă furnizorii naţionali sunt din Târgovişte, insă
intreprinderea colaborează şi cu furnizori din străinătate (Franţa).
Combinatul de Oţeluri Speciale (COS) din Târgovişte asigură furnizarea de oţeluri
speciale aliate şi înalt aliate pentru producerea de scule, bare, semifabricate forjate, profile
laminate şi bare trase din cadrul întreprinderii Mefin din Sinaia. Un alt furnizor de oţeluri este
ASCO Metal din California. Cu aceşti furnizori se încheie contracte la care livrarea de obicei se
face direct la firmă.
Alţi furnizori cu care colaborează întreprinderea sunt furnizorii de uleiuri, SDV-uri
(Guring, din Sibiu şi Sandvic) şi furnizorii de materiale consumabile.
3.2. Clienţi
Principalii clienţi interni ai firmei sunt ARO Câmpulung şi alte întreprinderi din
România.
2
Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, p.30
542
Pentru satisfacerea utilizatorilor finali, din agricultură, transporturi etc., Mefin a creat o
reţea de distribuţie (31 de distribuitori autorizaţi în prezent), care acoperă întreg teritoriul
Romaniei şi absorb 70% din vânzările pe piaţa internă ale societăţii. Un procent de 68% din
totalul exporturilor îl reprezintă vânzări în Pakistan, Iran şi Bulgaria.
Mefin a avut unii clienți care și-au redus comenzile, alții care au intrat în incapacitate de
plată sau chiar în faliment. Societatea s-a confruntat și cu cazuri unde a fost nevoită să acționeze
clienții în judecată pentru neplata produselor. ''O strategie conservatoare legată de creditarea
clienților trebuie să aibă în considerare și efectele negative asupra vânzărilor'', spunea domnul
Gheorghe Barba (președinte al Consiliului de Administrație). 3
4. Management financiar
RAPORT TRIMESTRIAL
CONFORM REGULAMENTULUI CNVM NR. 1/2006,
PENTRU EXERCITIUL FINANCIAR AL TRIM. III 2014
A. Date generale
Data raportului: 14.11.2014

Denumirea societatii comerciale: S.C. MEFIN S.A.
Sediul social: Localitatea SINAIA, jud. PRAHOVA, Calea București nr. 5, Cod postal: 106100
Numarul de telefon/fax: 0244/307000, 307013; Fax: 307011
Codul unic de înregistrare la Oficiul Registrului Comertului: 1332032, atribut fiscal R
Număr de ordine în Registrul Comerțului: J29/105/05.03.1991
Piața reglementată pe care se tranzacționează valorile mobiliare emise: Bursa de Valori
București
Capitalul social subscris și vărsat: 5,292,720 RON
Principalele caracteristici ale valorilor mobiliare emise de societatea comercială :
· Valori mobiliare emise: acțiuni
· Valoare nominala: 1.00 RON
· Acțiuni nominative: 5,292,720
1. Prezentarea evenimentelor importante care s-au produs în trim. III 2013 și

impactul pe care acestea il au asupra poziției financiare a S.C. MEFIN S.A. Sinaia
Cifra de afaceri la sfarșitul trim. III 2014 a fost de 13,856,645 RON, față de 14,763,322
RON în trim. III 2013, în scădere cu 6.14%, datorită în principal fluctuației cursului valutar și
diminuării vânzărilor la intern.
În totalul cifrei de afaceri, realizată în trim. III 2014 ponderea exporturilor a fost de
76.45%, diferența reprezentând vânzari pe piața internă.
2. Descrierea generala a poziției financiare și a performanțelor S.C. MEFIN S.A. Sinaia,

aferente trim. III 2014
3
http://www.mefin.ro/dealeri/dealeri_r.htm
543
În trim. III 2014 S.C. MEFIN S.A. Sinaia a întocmit situațiile financiar-contabile în
conformitate cu Standardele Internationale de Raportare Financiară.
În structură, după natura lor, veniturile și cheltuielile pe activități se prezintă astfel:
Nr. Indicatori Lei %

crt. Trim. III Trim. III 2014 2014/ 2013
2013
1. Venituri din exploatare 15,305,135 14,897,385 97.34
2. Cheltuieli pentru exploatare 15,125,001 15,618,927 103.27
3. Rezultate din exploatare (1-2) 180,134 -721,542
4. Rezultate financiare 20,107 -8,516
5. Rezultatul brut 200,240 -730,058
6. Impozit pe profit 218,657 145,000 66.31
7. Rezultatul net (profit net) -18,417 -875,058
În trim. III 2014 societatea a înregistrat o pierdere de 875,058 lei.

Situația comparativă a evoluției cheltuielilor de exploatare trim. III 2014 față de trim. III
2013 se prezintă astfel:
Nr. lei %
crt. Cheltuieli de exploatare 2014/2013
Trim. III 2013 Trim. III 2014
1. Cheltuieli cu materiile prime si 4,842,923 5,114,324 105.60
materialele consumabile
2. Alte cheltuieli materiale 164,373 26,849 16.33
3. Cheltuieli cu energia si apa 1,464,272 1,323,155 90.36
4. Cheltuieli privind marfurile 126,029 117,012 92.85
5. Cheltuieli cu personalul 4,264,738 4,560,843 106.94
6. Ajustarea valorii imobilizarilor 1,415,973 1,323,844 93.49
corporale si necorporale
7. Ajustarea valorii activelor 2,945
circulante
8. Cheltuieli privind prestatiile 2,549,780 2,484,818 97.45
externe
9. Cheltuieli cu alte impozite si 296,914 515,137 173.50
taxe
10. Ajustari privind provizioanele 150,000
pentru
riscuri si cheltuieli
Cheltuieli de exploatare total 15,125,001 15,618,927 103.27
Se observă că la trim III 2014 s-a înregistrat o creștere a cheltuielilor de exploatare de

3.27 % față de trim. III al anului 2013, datorită în special cheltuielilor cu impozitul pe
construcții speciale și cu personalul.
544
Cheltuielile cu personalul au crescut în trim. III 2014 cu 6.94% față de trim. III 2013
datorită în mare parte aplicării Hotărârilor de Guvern privind creșterea salariului minim pe
economie.
La sfarșitul trim. III 2014 creanțele și datoriile societății comerciale se prezintă în modul
urmator:
- creanțe totale: 6,466,423, din care:
o creante comerciale: 2,331,293
o alte creante: 4,135,130.
- datorii totale: 3,658,442, din care:
o datorii pe termen lung: 1,704,519
o datorii curente: 1,953,923
S.C. MEFIN S.A. Sinaia nu are datorii la bugetul statului, la bugetul asigurărilor sociale
de sănătate și nici la bugetul local.4
B. Indicatori economico-financiari
DENUMIRE INDICATOR MOD DE CALCUL REZULT

AT
1. Indicatorul lichiditatii curente Active curente / Datorii curente 13.43
2. Indicatorul gradului de indatorare Capital imprumutat/capital 6.00
propriu X 100 6.00
Capital imprumutat/capital
angajat X 100
3. Viteza de rotatie a debitelor-clienti Sold mediu clienti/cifra de 35.10
afaceri X 270
4. . Viteza de rotatie a activelor Cifra de afaceri/active 1.38
imobilizate imobilizate
DIRECTOR EXECUTIV, CONTABIL ȘEF,

Elena-Daniela Aldea Liliana-Mihaela Hogea
5. Analiza PORTER
Modelul ales ca instrument de analiză este creat de Michael Porter și presupune o

abordare calitativă, evitând orice formulă matematică.
Modelul este centrat pe firme aflate în competiție pentru un segment de piață. Competiția
se defășoară în interiorul unei industrii, definită ca fiind un grup de firme ce realizează produse
similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980).
Factorii de influență din industrie și mediul înconjurător concurențial sunt concentrați în
cinci mari grupe, etichete ''forțe''.5
4
http://www.mefin.ro/jureport/Mefin%20raport%20trimestrial%2030.09.2014.pdf
5
Băcanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, 2006, p.83
545
Competitori potenţiali
Firme producătoare de
sisteme de injecţie
Furnizori Competitori actuali Consumatori

Puterea de Societăţile care se Puterea de
negociere a găsesc în acelaşi grup negociere a
furnizorilor strategic (intensitatea clienţilor
concurenţei)
Produsele care le pot înlocui
pe cele oferite de Mefin
Modelul celor cinci forţe al lui Porter

Figura 3.5. Modelul celor 5 forţe
În această figură este reprezentat schematic modelul celor cinci forţe al lui Porter, pentru ca în
continuare să se analizeze fiecare dintre ele asupra societăţii Mefin.
Competitori actuali
În ceea ce priveşte competitorii actuali, se poate specifica, aşa cum s-a menţionat mai sus,
că Mefin deţine monopolul pe plan naţional.
Pe plan internaţional există o serie de competitori şi anume: Ambac International, ATS
Turbo Kits, Banks Power Products, Bosh, Caterpillar, Cummins, Detroit Diesel, EMD, Garett
Turbos, Holset Turbos, Denso, Rancor, IHI Turbos, Schwitzer Turbos, Stanadyne, Yanmar,
Zexel Diesel KIKI, Turbo Tehnical.
Activitatea acestora este tot de producţie a pieselor şi echipamentelor pentru motor.
Toate aceste firme încearcă să lupte pentru un segment de piaţa cât mai mare încercând să
câştige cât mai mulţi clienţi.
546
Având în vedere că Mefin S.A. are un număr semnificativ de competitori, rivalitatea nu
reprezintă o problemă atât de mare deoarece fiecare dintre competitorii enuntaţi a captat deja
segmentul de piaţa. În cazul unui numar scăzut de concurenți aceștia ar fi tentați să adopte un
comportament agresiv, în felul acesta mărind presiunea asupra celorlaţi.
Trebuie, de asemenea să se ţină cont de un alt aspect foarte important şi anume barierele
de ieşire, care, în cazul Mefin şi al oricărui concurent sunt foarte mari, fiind vorba de
întreprinderi dezvoltate care au investit mult capital în totalul activelor.
Competitori potenţiali
Această “forţă” face referire la întreprinderile care doresc să intre pe piaţă concurând în
acelaşi grup strategic sau sector, generând o ameninţare pentru cei deja existenţi, deoarece se va
intensifica rivalitatea care deja există şi, de asemenea gradul de atractivitate al sectorului va
scădea.
Unul dintre potenţialii competitori poate fi considerat Delphi din Iaşi, o fabrică de
injectoare care în trecut a aparţinut întreprinderii Mefin. De asemenea, uzina din Iaşi va realiza o
investiţie într-un parc industrial unde vor produce pompe diesel şi injectoare.
Un alt competitor potenţial care se poate transforma în unul direct este reprezentat de
Hidrojet Breaza, acesta fiind singurul producător de echipamente de injecţie diesel şi
echipamente hidraulice.
Aceşti doi potenţiali competitori vor deveni competitori directi, depinzând de gradul de
atractivitate al sectorului, barierele de intrare în sector şi reacţia competitorilor stabiliţi în grupul
strategic.
În cazul produselor de substituţie, pe plan naţional nu există o altă firma producătoare de
pompe de injecţie, sau alte produse care ar putea să îndeplinească aceleaşi funcţii sau funcţii
similare celor de la Mefin.
Puterea de negociere a furnizorilor

Aşa cum s-a specificat şi în capitol doi al lucrării, Mefin colaborează cu o gamă foarte
complexă de furnizori în ceea ce priveşte oţeluri, uleiuri, SDV-uri şi materia primă.
Având în vedere numărul substanţial al furnizorilor se poate deduce că aceştia nu au o
putere foarte mare de negociere asupra societaţii Mefin.
Puterea de negociere a clienţilor

În mod similar cu furnizorii, cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei ce le
furnizează produse, chiar dacă este vorba de grupuri de cumpărători, nu numai de beneficiari
industriali sau comerciali.6 Având în vedere că majoritatea clienţilor achiziționează produse în
cantităţi importante, aceştia exercită o putere destul de mare asupra întreprinderii.
S.C. Mefin S.A. Sinaia dorește să obțină supremația în rândul celor mai buni producători
de sisteme de injecție și componente auto -consideră că va obține acestă performanță menținând
și îmbunatățind continuu Sistemul de Calitate Mefin, în conformitate cu standardele ISO/TS
16949:2009 și oferind clienților noștri produse și servicii la cel mai înalt grad de calitate, bazate
pe consecvență și încredere, la cele mai competitive prețuri.7
6
Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, p.47
7
http://www.mefin.ro/mission_r.htm
547
Bibliografie:
1. Băcanu, B. (1997), Management strategic, Ed. Teora
2. Băcanu, B. (2996), Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iași
3. http://www.mefin.ro/background_r.htm
4. http://www.mefin.ro/jureport/Mefin%20raport%20trimestrial%2030.09.2014.pdf
5. http://www.mefin.ro/mission_r.htm
548
COMENTARII
Lucrarea este declarată (prin titlu) a fi o analiză bazată pe modelul cu 5 forțe al lui Porter.
Din primul moment se constată că partea dedicată temei reprezintă doar 2-3 pagini, dintre care
una este ocupată cu un desen al modelului, cu o completare eronată legată de produsele de
substituție.
Partea de introducere dovedește o oarecare documentare privind firma, dar arată o cunoaștere
limitată a industriei și a produsului firmei. De fapt această parte nu ajută analiza dorită.
Discuția inițială despre clienți, concurenți și furnizori nu este integrată în analiză. În plus,
listele de nume folosite relevă o documentare sumară legată de specificul industriei de cercetat.
Focalizarea pe două pagini asupra unui management financiar legat de o perioadă

operațională de câteva luni nu are nici un rost, în afară de cel de a ocupa paginile
1. Nerespectarea recomandărilor legate de definirea industriei și a ariei de interes conduce la

folosirea unor liste înșelătoare de nume, adică multe din firmele menționate nu prezintă
interes pentru analiză.
2. Discuția despre concurenții actuali și potențiali este inconsistentă prin argumentele care
au o logică inversă celei corecte, de manual (legătura între nivelul de rivalitate și numărul
de concurenți) sau prin explicațiile asociate mecanismelor concurențiale cu referire la
Hidrojet și Delphi.
3. Raționamentele legate de furnizori, produse de substituție și clienți sunt sumare și cu
probleme de logică economică, contrazicând relații binecunoscute din economia
industrială.
4. Nu există comentarii legate de determinanții forțelor din model, enumerate de Porter.
5. Finalmente nu există nimic de tip concluziv.
6. Lista de nume folosite denotă o oarecare documentare legată de firma aleasă.
549
II.2.3.3. Analiza Porter: Arabesque
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMIC
ŞI
Analiza mediului înconjurător concurențial

Aplicarea modelului Porter cu cinci "forţe"
STUDIU DE CAZ – ARABESQUE
Profesor coordonator :
………………
Student: ………………
Management
Grupa 8….. Anul III
550
Contents
Cap. 1 Definirea conceptelor teoretice ........................................................................................................ 3
1.2.Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci forțe.................................................. 7
Cap. 2 Prezentare generală a entității ......................................................................................................... 8
2.1.Scurt istoric .......................................................................................................................................... 8
2.2.Informații financiare ......................................................................................................................... 10
Cap. 3 Aplicarea modelului Porter cu cinci "forțe" ................................................................................... 10
3.1.Informații despre piața materialelor de construcţii ....................................................................... 10
3.2.Utilizarea modelului Porter pentru firma Arabesque .................................................................... 11
Bibliografie .................................................................................................................................................. 15
551
Cap. I Definirea conceptelor teoretice
Capitolul 1.Modelul Porter cu cinci "forţe"

Modelul ales ca instrument de analiză este creat de Michael Porter (1979) și propune o
abordare calitativă evitând orice formulă matematică. Autorul reia modelul în 1980 și 1985 și
explică într-un limbaj relativ accesibil pentru manageri niște corelații cunoscute din economia
industrială, cu exemplificări punctuale legate de un produs, o industrie sau o firmă, ceea ce
asigură senzația de înțelegere rapidă a fenomenelor manageriale și economice. Cărţile şi, de fapt,
modelele şi explicaţiile sale au generat numeroase analize critice, dar şi prelucrări realizate de
alți autori. În mod evident, principalii reprezentați ai taberelor pro şi contra sunt localizați în
S.U.A.
Modelul este centrat pe firme aflate în competiție pentru un segment de piață. Competiția
se desfășoară în interiorul unei industrii, definită ca fiind un grup de firme ce realizează produse
similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980). Se recunoaște faptul că autorul este un
reprezentant al domeniului etichetat industrial economics din modul de utilizare a conceptului de
industrie, din modul în care sunt menționate și clasificate aceste industrii în cartea sa, ca și din
faptul că se fac puține referiri la conceptul de piață.
Factorii de influență din industrie și mediul înconjurător concurențial sunt concentrați în

cinci mari grupe, etichetate "forțe". Figura explicativă a modelului, bine cunoscută și devenită
celebră între timp, reprezintă o imagine de forma unei roze a vânturilor, în care locul elementelor
asociate punctelor cardinale a fost luat de patru "forțe" îndreptate spre centru – puterea de
negociere a furnizorilor, amenințarea produselor de substituție, puterea de negociere a
consumatorilor și amenințarea nou-intraților, poziționate la vest, sud, est și respectiv, nord.
Centrul imaginii este reprezentat de o arie ce simbolizează aria de dezvoltare a luptei dintre
competitori, arie unde se manifestă a cincea "forță", etichetată "nivel de rivalitate în industrie".
În esență, modelul susține că există o corelație inversă între nivelul "forțelor" ce se exercită în
industrie și nivelul performanțelor firmelor din acea industrie: cu cât forțele sunt mai puternice,
cu atât nivelul performanței este mai scăzut.
Acțiunea fiecărei "forțe" este asociată cu un număr de determinanți, explicându-se

fiecare corelație performanță factor de influență cu numeroase exemplificări. Din păcate, marea
majoritate a exemplificărilor sunt din economia americană, iar posibilitatea de generalizare este
scăzută. În plus, exemplificările nu au și argumente teoretice de natură economică, ceea ce ar fi
fost de așteptat de la un economist de formația lui Porter.
Cele cinci familii de determinanți sunt (Porter, 1980) :

1. Determinan ții rivalității, manifestați în industrie :
· Creșterea industriei ;
552
· Costurile fixe/valoarea adăugată ;
· Intermitența supracapacității ;
· Identitatea de marcă ;
· Costurile de transfer ;
· Concentrarea și echilibrul dintre concurenți ;
· Complexitatea informațională ;
· Diversitatea competitorilor ;
· Barierele de ieșire.
2. Determinanți ai puterii furnizorilor :
· Diferențierea intrărilor ;
· Costurile de transfer de furnizor ;
· Prezența intrărilor de substituție ;
· Concentrarea furnizorilor ;
· Importanța volumului producției pentru furnizor ;
· Ponderea costului furniturii respective în totalul celei a industriei ;
· Amenințarea cu integrarea în aval față de amenințarea cu integrarea în amonte;
· Cadrul industriei.
3. Determinanți ai amenințării cu produse de substituție :
· Înclinația consumatorilor spre produse de substituție ;
· Relația preț-performanță.
4. Determinanți ai puterii consumatorului :
· Concentrarea consumatorilor față de concentrarea firmelor ;
· Volumul cumpărat ;
· Costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor ;
· Informarea consumatorilor ;
· Integrarea în amonte ;
· Produsele de substituție ;
· Diferențierea produselor.
5. Bariere de intrare, cu referire la amenințarea nou-intraților într-o relație evidentă de tip

"barierele înalte reduc amenințările" :
· Identitatea de marcă ;
· Profilul consumatorilor ;
· Diferențierea produsului original ;
· Economia de scară ;
· Capitalul necesar ;
553
· Accesul la distribuție ;
· Avantajele absolute de cost ;
· Efectele curbei de cost ;
· Accesul la resurse ;
· Costul redus al proiectării produsului original ;
· Politica guvernamentală ;
· Represaliile celorlalți.
Dacă se acceptă ideea de bază a modelului, atunci acesta poate fi folosit în teri moduri
principale :
a) Pentru a decide "intrarea" într-o industrie și acceptarea concurenței în forma de
manifestare existentă sau pentru a evita angajarea datorită situației existente;
b) Pentru a prognoza nivelul performanțelor într-o industrie dată ;
c) Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configurației
concurențiale sau printr-o mișcare inovatoare, care să încerce să modifice ceea ce se
așteaptă pe baza modelului, eventual să se creeze noi industrii.
Modelul, ca și cartea, s-a bucurat de un imens succes de public, chiar dacă nu se făcea
nici o demonstrație coerentă, ci se foloseau doar exemple ale unor firme pe fondul unei baze de
cunoștințe din economia industrială. Se presupunea, implicit, că acestea sunt generate de modele
ale concurenței validate empiric și că sunt cunoscute de cititor.
Chiar dacă modelul este adoptat și "tratatîntr-un mod pozitiv" (ceea ce ar însemna
"acceptat cu îngăduință") pentru a fi operaționalizat ca instrument de analiză, în pofida tuturor
criticilor care i se aduc, există câteva dificultăți intrisece. Între acestea, prima care apare este cea
legată de definirea industriei, ceea ce înseamnă totuși acceptarea acestui concept ca fundament al
analizei.
Problema delimitării industriei sau a pieței ca loc de desfășurare a competiției se
complică suplimentar la nivelul teoriei, dacă se observă că între firmele aceleiasă industrii apar
diferențe sistematice de performanță și comportament strategic, fapt ce fundamentează conceptul
de grup strategic. Altfel spus, competiția se desfășoară în cadrul mai restrâns al unui grup
strategic, concurența între grupuri sau între firme aparținînd unor grupuri diferite fiind
considerată slabă.
S-au propus următoarele criterii ale segmentării strategice (Strategor, 1988) :
· Consumatorii . criteriul, împrumutat din marketing, constă în dferențierea consumatorilor

după vârstă, sex, venituri, categorie socioprofesională etc.
· Nevoia de satisfacere și criteriile de cumpărare : diferențierea se face după funcția
produsului ce satisface o anumită nevoie și după ceea ce se urmărește la cumpărare (preț,
valoare etc.)
554
· Concurenții : confruntarea are loc cu concurenții care au aceleași strategii, asociate unei
relative asemănări a celorlalte caracterisctici ;
· Tehnologia : realizarea aceluiași tip de produs cu tehnoligii diferite implică apariția unei
diferențieri ;
· Structura costurilor : diferențierea are la bază ponderea diferitelor categorii de costuri ;
· Zona geografică : diferențierea pieței se face prin definirea ariei geografice de
interes – poziție, întindere etc.
· Know-how : diferențierea de acest tip se bazează pe modul în care se realizează
proiectarea sau comercializarea produselor, dar și pe modul cum este condusă firma, în
general pe felul în care se face "ceva", adică acel savoir-faire francez sau mai folositul
know-how englez.
Pentru relevanța analizei, este necesar să existe o corelare între caracteristicile utilizate în
delimitarea pieței și caracteristicile industriei sau produsului de referință.
Ultimele abordări ale modelului discută modul în care se influențează reciproc forțele
acestuia, înțelegându-se de aici faptul că forțele nu sunt independente. Dacă puterea furnizorilor
este prea mare, există o descurajare evidentă pentru nou-intrați, dar apare o motivație
suplimentară pentru căutarea unor produse de substituție. Invers, dacă există produse de
substituție amenințătoare, atunci în cadrul filierei furnizor-producător-client va avea loc o
echilibrare a forțelor, în sensul distribuirii echitabile a câștigului, și o concentrare a eforturilor
pentru conservarea valorii industriei.
Pe de altă parte, experiența arată că firmele realizează un clasament al importanței
forțelor resimțite. Mărimea firmei determină atât numărul de forțe cărora li se acordă
importanță, cât și ordinea importanței acestora.
În consecință, utilizarea modelului Porter ca instrument de analiză a mediului
înconjurător concurențial necesită cunoașterea teoriei asociate, dar și a altor elemente auxiliare,
care îi pot conferi acestuia eficacitate.
1.2 Ghid de acţiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci forţe
Analiza mediului înconjurător concurențial cu ajutorul conceptelor asociate modelului Porter

cu cinci forțe poate în realitate să releve necesitatea luării în considerare a unui număr mai mare
de influențe, ca și a unui număr de influențe reciproce. Utilizând logica acestui model se pot
parcurge următoarele etape de analiză:
1. Demarcarea industriei : se face o demarcare inițială a industriei pe baza unuia dintre

sistemele de criterii enunțate. Pentru simplificare, se poate începe prin considerarea
tipului de competențe necesare, punându-se accent pe tehnologie și comercializare (mod
555
de distribuție) pentru produse funcțional substituibile. Demarcarea conceptuală poate
combina mai multe sisteme de criterii, în funcție de specificul industriei.
2. Definirea ariei concurențiale : se delimitează aria concurențială ca dimensiune
geografică, apoi completându-se cu elemente definitorii pentru cerere – criterii
socioculturale, demografice etc. Segmentarea de marketing poate oferi un ajutor prețios
pentru definirea consumatorilor. În acest stadiu se pot face primele observații legate de
barierele de intrare sau de ieșire, ca elemente de delimitare. Rezultatul obținut este
corelat cu alte elemente de delimitare care sunt generate de mediul înconjurător general,
în special de subsistemele politico-legal și sociocultural.
3. Identificare concurenților : în practică, această etapă se realizează relativ ușor, prin
listarea organizațiilor care sunt identificate ca având aceleași preocupări strategice ca și
cea de referință. De obicei, piața transmite semnale importante privind realizarea grupării
concurenților și concrezează lista acestora. Analiza concurenților din interiorul industriei
ar putea releva existența unor grupări strategice distincte. Caracteristica esențială
asociată acestor grupări este probabil să fie o strategie generică de tip Porter – lider prin
costuri sau diferențiere -, dar nu sunt excluse nici alte criterii de segmentare strategică din
lista prezentată anterior. Se evaluează consistența delimitărilor între diferitele grupuri
strategice și dacă există în mod real posibilitatea concurenței din partea unor firme din
alte grupuri strategice decât cel de referință, eventual o interferență a grupurilor.
4. Definirea forțelor modelului : se definesc cele cinci forțe cu specificarea elementelor
caracteristice ale fiecăruia, evntual prin specificarea titularului – nume de firme, elemente
generice etc. Este necesară comentarea modului în care apare interacțiunea specifică între
elementul analizat și nivelul concurentței în industria de analizat. În cazul identificării
unor forțe suplimentare cu impact asupra industriei, acestea trebuie integrate în analiză.
Nu trebuie exclusă nici posibilitatea unor influențe reciproce între forțele identificate.
5. Ierarhizarea forțelor : se evaluează și se ierarhizează nivelul forțelor modelului. Se poate
sugera grafic situația concurențiala folosind structura desenului original, în care cuvintele
îngroșate au semnificația unui impact mai mare al respectivelor forțe. Suplimentar se pot
adăuga diferite sisteme de scalare a forțelor, deși justificarea teoretică a operației
modelului în perioada pentru care este prevăzută strategia.
6. Aprecierea profitabilității/atractivității industrie : pe baza imaginii finale, se apreciază
nivelul calitativ al ratei profitului și al altor indicatori ai valorii industriei pentru perioada
strategică următoare, stabilindu-se setul de alternative posibile pentru diferitele categorii
de strategii corespunzătoare nivelurilor strategice uzuale ce se potrivesc firmei analizate -
de exemplu, creștere, diversificare, diferențiere. Aprecierea va fi concretizată într-o
decizie strategică referitoare la problema care a declanșat analiza mediului concurențial.
556
Capitolul 2. Prezentare generală a companiei ARABESQUE
2.1 Scurt istoric Arabesque

Compania ARABESQUE a fost înfiinţată în 1994 şi are ca obiect de activitate comerţul
cu materiale de construcţii. Pe parcursul acestor ani a câştigat încrederea clienţilor şi printr-un
mix excelent al produselor sale şi serviciilor oferite. Tot efortul investiţional este canalizat către
îmbunătăţirea continuă a acestui mix.În prezent, compania ARABESQUE este lider pentru
distribuţia materialelor de construcţii şi finisaje oferind peste 25.000 de repere. Compania
ARABESQUE a obţinut certificarea SR EN ISO9001:2001(ISO). Locul 2 în Topul Naţional al
Firmelor ediţia a 13-a, 2006, în domeniul Comerţ, Export, Turism.
Arabesque pune la dispoziţia specialiştilor un portofoliu complet de materiale pentru

construcţii, finisaje si amenajări (peste 30,000 repere), de la materiale grele (blocuri pentru
zidărie, produse metalurgice, betoniere, etc.), sisteme pentru acoperişuri (hidroizolaţii, ţiglă
ceramică de beton şi metalică, şindrilă bituminoasă, plăci ondulate, policarbonat, etc), produse
pentru amenajări interioare (vopsele, gleturi, adezivi, chituri, sisteme de gips carton,
termoizolaţii, tavane casetate, parchet, lambriuri, uşi, etc.), instalaţii sanitare şi termice,
echipamente electrice, corpuri de iluminat, până la materii prime pentru mobilier (pal, feronerie,
blaturi de masă şi bucătărie, lemn stratificat, etc.).
Serviciile asigurate cuprind consiliere tehnică de specialitate, fasonare şi debitarea

oţelului beton, colorare a vopselelor şi tencuielilor decorative, decupare panouri pal şi cantuire,
transport .
Forţa logistică a companiei este confirmată de parcul logistic ce cuprinde un număr

impresionant de camioane specializate care asigură maxim de operativitate la descărcare,
transport si livrări in 24 ore de la data comenzii, oriunde in Romania.
În România, centrele comerciale Arabesque sunt la: Bucureşti, Cluj, Timişoara, Braşov,
Constanţa, Iaşi, Craiova, Ploieşti, Piteşti, Galaţi, Piatra Neamţ, Bacău, Focşani, Tg. Mureş,
Oradea şi Baia Mare.
Furnizorii ARABESQUE sunt companii româneşti de marcă, dar şi parteneri

internaţionali de prestigiu din Germania, Franţa, Italia, Marea Britanie, Olanda, Austria, Spania,
Suedia, Cehia, Polonia, Slovacia, Elveţia, etc.
Compania deţine un portofoliu de peste 10 000 de clienţi, din mai multe domenii de
activitate, cei mai mulţi dintre aceştia activând în domeniul construcţiilor.
Site-ul www.arabesque.ro este proprietatea exclusivă a S.C. ARABESQUE S.R.L., cu

sediul in Galaţi, str. Timişului, nr. 1, având ca date de identificare la RC J17/666/1994, şi CUI
RO5340801, capital social 14,005,000 lei.
557
2.2 Informaţii financiare
Structură acţionariat:
Acţionari Procent
Cezar Rapotan acţionar majoritar
Date financiare (lei):
Anul Capital social Cifră de afaceri Profit net Număr de angajaţi

2007 14.005.000 1.362.083.765 27.441.417 3.598
2008 14.005.000 1.742.169.392 - 6.229.671 3.715
2009 14.005.000 1.303.695.609 - 8.736.591 2.673
2010 14.005.000 1.747.108.500 38.161.187 2.800
2011 14.005.000 1.991.813.000 34.635.851 2.800
2012 14.005.000 1.564.021.757 42.590.841 2.468
2013 14.005.000 1.501.704.012 29.447.004 2.439
Capitolul 3.Aplicarea modelului Porter cu cinci "forţe"
3.1 Informaţii despre piaţa materialelor de construcţii:
Pentru a prognoza viitoarele performanţe ale companiei trebuie sa definim mediul

în care compania îşi desfăşoară activitatea, de aceea vom analiza piaţa materialelor de
construcţii .
Piaţa construcţiilor a scăzut în ultimii ani până la 50%, după ce in perioada 2004-2008 a
fost unul din motoarele economiei locale.Producătorii au fost printre cei mai afectaţi, în lipsa
finanţărilor pentru proiecte imobiliare, însă au reuşit să se menţină, în special datorită accentului
pus pe renovări.
După ce în anul de boom 2008, piaţa de profil ajunsese la un maxim de 5 miliarde de

euro, venirea crizei „a şters” aproape 40% din valoarea acestei industrii şi i-a obligat pe mulţi
jucători să producă sub capacitatea potenţială.
După anii de scădere, 2013 a fost un an de stagnare, creştere pe anumite segmente care au
avut o evolutie pozitiva şi in 2012, precum cel al renovărilor. Piaţa materialelor de construcţii din
Romania s-a menţinut in jurul valorii de 3-3,5 miliarde de euro pentru că piaţa este foarte
sensibila la o serie de factori politici si economici, de exemplu evolutia cursului valutar.Per total,
2013 a fost un an de repozitionare pentru jucatorii care au reuşit să se menţină şi de reluare cu un
558
ritm scăzut a dezvoltarii.
Piaţa materialelor de construcţii, în acest moment, ca şi industria constructoare, se află la un

nivel foarte jos comparativ cu 2008 când a fost anul de vârf. Din punct de vedere tehnologic,
întreaga piaţă mondială de materiale de construcţii se află într-un proces de restructurare şi
redefinire mai ales că materialele de construcţii sunt privite, în ultimii ani, ca un produs care
defineşte produsul final (casa), să respecte cerinţele actuale, precum cele ale locuinţelor,
clădirilor pasive, casele cu energie zero, iar fondul de locuinţe din România necesita o primenire
substanţială.
3.2.Utilizarea modelului Porter pentru compania Arabesque:
1.Serviciile oferite pe piata materialelor de constructii sunt:
∙ consiliere tehnică de specialitate,

∙ fasonare şi debitarea oţelului beton,
∙ colorare a vopselelor si tencuielilor decorative,
∙ decupare panouri pal şi cantuire,
∙ transport
Prin tot ceea ce intreprinde, ARABESQUE are un singur ţel: să fie cel mai important
distribuitor de materiale de constructii de pe piaţa românească. În acest sens, depune toate
eforturile pentru a avea cât mai multe produse în ofertă, cele mai mari stocuri disponibile,
cel mai mic timp de onorare a comenzilor şi desigur, servicii asociate cât mai bune.În cadrul
showroom-urilor au fost constituite echipe de consilieri care furnizeaeza informaţii pentru
fiecare produs.
2. Aria de interes strategic este reprezentată de oraşul Galaţi, potenţialii clienţi ai firmei sunt
reprezentaţi de toate persoanele ce au capacitate juridică(atât persoane fizice cât şi persoane
juridice). Alegerea ariei este justificată astfel:
∙Galaţi este unul dintre cei mai importanţi distribuitori de materiale de constructii si
pentru finisare din Romania, deţinând un portofoliu complet de produse si servicii. Grupul
desfasoara operatiuni atât pe plan intern, cât şi la nivel internaţional, în Republica Moldova,
Serbia, Bulgaria şi Ucraina, având 38 de centre comerciale (dintre care 18 în Romania) şi
4.200 de angajaţi. De la finele anului 2009, Arabesque s-a implicat şi în reabilitarea termică
a clădirilor, lansând o marcă proprie de adeziv pentru polistiren - Termofix.
3.Harta concurenţei pentru unitatea strategică la nivelul materialelor de construcţii:
559
Jaf PRAKTIKER INDYGO
Pret exagerat Pret mare

Lucru ieftin Marfa obisnuita ARABESQUE
Atragerea
clientilor
BAUMAX Afacere Afacere foarte
convenabila
Marfa
ordinara
convenabila
În sens restrâns, diferenţierea se referă la patru categorii: produsele oferite (caracteristici,

performanţe, calitate, durabilitate, fiabilitate, confort şi eficienţă în exploatare); serviciile ataşate
(livrare, instalare, întreţinere, reparaţii, consultanţă); personalul firmei (pregătire, competenţă,
promptitudine, amabilitate); imaginea firmei (relaţii cu publicul, cultura organizaţională,
evenimente).
4.Analiza forţelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes:
∙ produsele de substituţie sunt reprezentate de alte materiale de construcţii primite de la alţi

furnizori, forţa produselor de substituţie este una redusă deoarece sunt puţine momente in care
furnizorii principali rămân fără resurse astfel încât să apeleze la alţi furnizori pentru
achiziţionarea de materiale necesare desfăşurării activităţii.
∙ noii-intraţi: sunt confruntaţi cu următoarele bariere la intrarea în domeniul materialelor de
construcţii:
- se află în competiţie cu celelalte firme din industria respectivă;
- incapacitatea de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a
se feri de ameninţări;
- compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj
pe piaţă;
- nevoia evidentă de stabilire de obiective;
- puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii.
Concurenţii nu sunt incurajaţi sa intre pe piaţă din cauza dimensiunilor mari ale investiţiilor.
∙ furnizorii Arabesque sunt reprezentaţi de companii româneşti cu tradiţie, circa 80% din
produsele comercializate prin intermediul centrelor Arabesque fiind realizate in unitati de
productie din tara noastra şi parteneri internaţionali de prestigiu din Germania, Franţa, Italia,
Marea Britanie, Olanda, Austria, Spania, Suedia, Cehia, Polonia, Slovacia, Elveţia, etc.
560
Puterea de negociere a acestor furnizori este direct legată de consecinţa măririi costurilor cu
materiile prime, energia si petrolul. Acestea au influenţat preţurile mai multor categorii de
produse, nu numai pe cele ale materialelor de construcţii.
∙ În categoria consumatorilor se încadrează persoanele interesate de construirea unor imobile, dar

şi de micile întreprinderi care comercializeaza produsele.
Nonconsumatorii absoluţi sunt determinaţi de criteriul vârstă(copii) sau de persoanele care nu
doresc sa faca investitii materiale sau cei care nu au posibilităţi financiare.
Nonconsumatorii relative sunt persoane care ar putea avea nevoie de produse şi servicii, dar fie
nu au bani, fie nu cunosc produsul. Pentru micşorarea număruluinonconsumatorilor relativi,
promovarea ulterioară a produsului este importantă.
Puterea acestora de negociere asupra firmei este una redusă, la acest moment dat cea mai mare
parte a tranzacțiilor de pe piața materialelor de construcţii se efectuează prin intermediul reţelelor
de magazine.
∙ Nivelul de rivalitate este dat de numărul şi puterea concurenţilor din industria materialelor de
construcţii şi de caracteristicile pieţei. Concurenţii direcţi sunt cei din punct de vedere al ramurii
de activitate şi anume cei care concurează direct cu aceleaşi produse. Astfel putem menţiona
câteva dintre firmele concurente pe piaţa materialelor de construcţii DEDEMAN, BAUMAX,
AMBIENT SIBIU,Praktiker, Bricostore, Mr. Bricolage, Hornbach.
5.Se apreciază următoarele forţe ca fiind de:
∙ nivel ridicat:
- nivelul de rivalitate
- puterea de negociere a furnizorilor
∙ nivel scazut:
- puterea de negociere a consumatorilor
- ameninţarea nou-intraţilor
- ameninţarea produselor de substituţie
6.Se apreciaza că intrarea in noul domeniu de activitate a companiei Arabesque are un grad
ridicat de risc si profitabilitate ridicata. Având în vedere că în ultimii ani industria
construcţiilor s-a revoluţionat şi că cererea pe piaţă a materialelor de construcţie a crescut,
iar dorinţele consumatorilor sunt din ce în ce mai pretenţioase, compania vizează
comercializarea unor produse de înaltă calitate care să se plieze perfect pe nevoile clienţilor.
Este oportun ca orientarea catre clienţi şi conectarea permanentă cu solicitarile clienţilor,
portofoliul complet, livrările la şantier, transport, consultanţa şi serviciile de calitate să vină
in intampinarea asteptărilor clienţilor.
561
Nou intraţii Consumatori
firme de materiale de Micile interprinderi
construcţii Firme de construcţii
Furnizori Produse de substituţie

de caramida Alte materiale
materiale pentru Alţi furnizori
structură Nivel de rivalitate
Producatori de materiale
de construcţii
Praktiker,Baumax,Indygo
562
Bibliografie
1. Bogdan Băcanu – Practici de management strategic, Metode și studii de caz, Polirom,

2009
2. http://www.rasfoiesc.com/business/management
3. http://arabesque.ro/
4. http://www.zf.ro/wikizf/arabesque
5. http://www.wall-street.ro
6. http://www.dailybusiness.ro
7. http://www.capital.ro
8. http://antreprenoriat.upm.ro
563
COMENTARII
Lucrarea este surprinzătoare prin abordarea generală: 2/3 din lucrare reprezintă copierea (cu
modificări minore!) a părții teoretice din cartea recomandată în bibliografie pentru a servi ca ghid
practic pentru utilizarea instrumentului analitic.
Mai sunt adăugate câteva informații financiare fără relevanță, ca și informații generale despre
produsele care fac indirect obiectul afacerii analizate.
Restul este reprezentat de aplicarea modelului de analiză ales. ”Formulările telegrafice” sunt
inconsistente și ciudate prin modul de folosire a argumentelor.
O mențiune specială trebuie făcută în legătură cu formele de scriere utilizate. Ele arată că
lucrarea este un colaj provenit din diferite surse, adăugirile (cele originale, ale autorului!) fiind
făcute de multe ori fără diacritice.
1. Analiza, deși sumară, încearcă să urmărească un plan.

2. ”Produsul” este definit corect, chiar dacă exprimarea în limba română este derutantă.
3. Definirea arie geografice are aceleași caracteristici.
4. Concurența este prezentată sub forma unei matrice denumită ”hartă”. Abordarea este
interesantă, dar este ratată ocazia de a se prezenta argumente.
5. Utilizarea concretă a modelului de analiză se face doar pe o pagină, cu o exprimare și o
ortografie excesiv de… ”deșirate”. Formatul diferă față de cel anterior într-o manieră
frapantă (suspect pentru un examinator!)
6. Evaluarea finală a forțelor este argumentată într-o formă sumară.
7. Concluziile sunt relative sumare și forțate, în sensul urmării modelului de manual, care,
în acest caz, pare a nu fi cel mai potrivit. Impresia este că s-a aplicat mecanic un format,
fără a se raționa asupra semnificației lui.
8. Figura finală, care încearcă să sintetizeze grafic concluziile analizei, sugerează că
anumite aspecte nu au fost înțelese (ex. nivelul de rivalitate, produsele de substituție).
564
II.2.3.4. Analiza Porter: Neoset România
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” BRAŞOV

Studiu de caz
Considerații asupra strategiei de piață

în cadrul firmei
S.C. Neoset România S.R.L.
Prof. ……………………. Student: ……………

Programul de studii:Management, Zi
Grupa : 8…., An III
565
CUPRINS
1.Prezentarea generală a firmei S.C. Neoset România S.R.L. .................................................3

1.1.Particularități ale companiei în contextul mediului concurențial ............................................4
2.Modelul Porter ...........................................................................................................................6
2.1.Analiza rivalității între firmele existente în cadrul sectorului de activitate ………………….7
2.2.Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate …………………….8
2.3. Analiza gradului de amenințare a unor produse de substituție ……………………………....8
2.4. Analiza capacității de negociere a clienților ………………………………………………....9
2.5. Analiza capacității de negociere a furnizorilor ………………………………………….…..9
3.Indicatori financiari ai firmei S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighișoara ………….…………….9
4.Concluzii și estimări ………………………………………………………………………….10
Bibliografie ………………………………………………………………..…………………….12
566
1. Prezentarea generală a firmei S.C. Neoset România S.R.L.
1980 – Fondarea companiei. Începe funcționarea conceptului “Epiplosinteza Aebe” sub firma
“K. Alexandrakis și Asociații” cu prima lui fabrică aflată în Menidi, Attica. Principalele produse
sunt piesele de mobilier modulare și sistemele de element. Încă de la început, fabrica a produs
elemente și sisteme modulare al căror succes nu întârzie să apară.
1984 – Fabrica este mutată de la Atena la Vasilko – Halkis, în nord-estul Atenei, având o
suprafață de 3.500 mp. Sunt făcute noi investiții în echipament și mașini de ultimă generație.
Producția de mobiler cu muchii rotunjite îmbunătățește estetica mobilierului casnic.
1986-1991 – Neoset își extinde rețeaua acoperind o mare parte din Grecia prin instituirea
sistemului de francize. În timpul acestei perioade apar serii noi de produse, îmbunătățite prin
funcționalitate și stil.
1991 – se deschide prima reprezentanță Neoset în România.
1991-1995 – Expansiunea rețelei de vânzări prin franciză propulsează compania în poziția de
lider pe piața de mobilier pentru locuințe în Grecia. Succesul înregistrat de-a lungul timpului de
elementele și sistemele modulare este certificat la nivel mondial prin premiul obținut la expoziția
internatională FURNIDEC din 1991 pentru creativitatea și originalitatea ideilor promovate pe
piața de mobiler.
1995 – Fondarea Neoset Goulandri LTD, devenit un importator și distribuitor important de
materiale textile finite destinate spațiilor de dormit.
1996 – Neoset România se dezvoltă prin sistemul de franciză, deschizând showroom-uri de
prezentare în toate orașele importante din România.
1997 – Fondarea UNISET – mobilier asamblat tip D.I.Y., distribuit cu precadere prin rețeaua de
hipermarketuri.
1998 – Neoset achiziționează 70% din Pittas S.A. (producător de mobilier și echipamente
destinate industriei hoteliere) și 52% din NeoKatoiken (piese de mobilier proiectare și destinate
pieței de lux), având astfel posibilitatea de a autoriza funcționarea francizelor sub aceste nume.
1999 – Neoset înființează prima fabrică din România, extinzându-și activitățile în zona
Balcanilor: fabrica de elemente finite din Pal Melaminat din București. Rezultatul este o creștere
majoră a vânzărilor. În același an, compania cumpără întregul pachet de acțiuni al firmei
567
Skouropoulos S.A., un nume recunoscut pe piața de mobilier pentru birou și lansează pe piață
brand-ul Neoset Kouzina (destinat spațiilor bucătăriilor).
2003 – Achiziționează Biente S.A., un binecunoscut importator și distribuitor italian de bucătării.
2004 – Fondează Prothesis S.A., o companie de consultanță.
2006 – 2007 – se deschide Fabrica de Canapele Neoset în București.
2008 – 2009 – la nivelul întregului grup are loc un proces de reorganizare, de optimizare a
activității și de adaptare la noile condiții ale pieței pentru a păstra intacte valorile de 25 de ani.
În prezent, Neoset este un grup de companii cu o gamă largă de produse de mobilier destinate
locuințelor, birourilor și hotelurilor, deținând o amplă rețea de magazine – peste 100 – în Grecia
și în alte opt țări precum Canada, România, Bulgaria, Rusia, Cipru, Etiopia, Ecuador și Emiratele
Arabe Unite.
1.1 Particularități ale companiei în contextul mediului concurențial
Neoset România este parte a Neoset Group, devenind în timp unul dintre cei mai importanți
furnizori de soluții de mobilare și amenajare din România. Succesul companiei se fundamentează
pe trei valori principale: oamenii, rețeaua de distribuție și tehnologia folosită.
Oamenii
Veți găsi întotdeauna sprijin și informații utile din partea designerilor firmei, în care se
investește continuu, astfel încât să poată oferi cele mai bune soluții de amenajare și mobilare,
conectate permanent la tendințele de pe piața de mobilier, adaptate nevoilor și cerințelor
clienților.
Rețeaua
Pentru a fi mereu aproape de clienți,firma a dezvoltat rețeaua de magazine, punând
permanent accent pe respectarea filosofiei Neoset în ceea ce privește calitatea serviciilor adresate
clienților.
Tehnologia
În realizarea produselor ,se iau permanent în considerare nu doar tendințele de pe piață,
calitatea materialelor folosite și a finisajelor, ci și elemente precum confortul oferit, securitatea și
568
ușurința în exploatare și versatilitatea formelor, astfel încât clienții să se poată bucura deplin de
spațiul propriei locuințe. Așadar,s-a acordat permanent atenție tehnologiei folosite pentru
realizarea produselor , liniile de producție fiind selectate și pe criteriul protejării mediului
înconjurător, astfel încât produsele să se încadreze permanent în limitele impuse de standardele
de calitate ale Uniunii Europene.
Neoset deține ISO 9001 și 14001, care certifică angajamentele sale sociale în concordanță
cu normele internaționale în vigoare referitoare la sănătate, spațiile bine organizate și la
responsabilitatea față de mediul înconjurător.
Filosofia companiei
Experiența de peste 25 de ani a Neoset Group s-a bazat permanent pe dedicația de a oferi
clienților posibilitatea de a combina confortul și funcționalitatea pieselor de mobilier, pornind de
la propriile nevoi de organizare a spațiilor locuinței, indiferent de dimensiunile acestora sau de
bugetul alocat amenajării. Astfel, adaptabilitatea și modularitatea mobilierului constituie filosofia
de lucru a firmei, o rețetă de succes confirmată prin încrederea pe care au acordat-o clienții,
fidelizați prin versatilitatea, inovația și creativitatea oferite de produsele companiei.
Modularitatea oferită de piesele de mobilier Neoset se bazează pe multitudinea de
combinații posibile ale unor elemente primare care, în funcție de câteva criterii precum nevoile
clientului, funcționalitatea, preferința coloristică și finisajul, oferă fiecărui client posibilitatea de
a-și crea si personaliza propriul obiect de moblier.
Adaptabilitatea reprezintă dedicația de a oferi clienților posibilitatea de a-și personaliza
mobilierul in funcție de spațiul și nevoile specifice. Elementele primare care alcătuiesc piesele de
mobilier sunt realizate în producție de serie, în fabrici moderne, dotate cu tehnologii de ultimă
oră, ansamblul creat pentru fiecare client adaptându-se tuturor factorilor care determină fiecare
amenajare în parte (spațiu, nevoile și stilul personal al fiecăruia).
2. Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de activitate
în care operează o firmă. Acest model definește cinci forțe care determină intensitatea
569
competițională, ce duce la determinarea atractivității pieței, în acest context aceasta este
echivalentul profitabilității.
Cele cinci forțe includ trei forțe din cadrul competiției ‘orizontale’
- amenințarea produselor de substituție
- amenințarea intrărilor noilor competitori
- amenințarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului de activitate
și două forțe din cadrul competiției ’verticale’
- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clienților
Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub
raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea sectorului masurată
prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin următoarea schemă:
2.1. Analiza rivalității între firmele existente în cadrul sectorului de activitate
Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Neoset astfel:
Concurenţa indirectă
- MOBEXPERT – Datorită celor cinci hypermagazine din România și a altor 23 de unități mici
,sub 1500 mp, ce funcționează în regim de franciză.
570
- ELVILA - este în prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii și
comercializării mobilei din România. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de câțiva ani a
început să investească în suprafețe mari.
- STAER – prin numărul mare de puncte de desfacere
- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobilă de lux a grupului Mobexpert, până în
2006 când a fost preluată de Camelia Şucu.
Concurența directă
- KIKA – Retailerul austriac de mobilă si decorațiuni interioare se pregăteşte să ridice cortina
pentru lansarea primului magazin în România. Pentru următorii cinci ani,compania şi-a propus
dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenid asfel un important concurent pentru
Neoset.
- IKEA - În prezent, singurul magazin IKEA din România se află în București. Acesta a fost
inaugurat pe 21 martie 2007.
- ALPROM – a estimat o creștere a vânzărilor cu 20% față de anul trecut.
- PARISOT – Este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în industria mobilei din
România.
- SORTILEMN - Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală,estimează
pentru acest an o cifră de afaceri de 35 milioane de euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut.
Reprezentanţii Sortilemn spun că în viitor compania se va axa exclusiv pe exporturi, renunțând
să mai vândă produse pe piaţa internă.
2.2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde ușor în el noi concurenți,care vor
aduce capacități de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de
piață și împărțirea profiturilor. Intrarea în sector va fi ușurată dacă barierele de intrare și tendința
spre relații concurențiale între competitorii existenți sunt mai puțin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor și ieșirilor potențiale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. Astfel:
- dacă ambele bariere – de intrare și de iesire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru că firmele intră și părăsesc ușor, fără restricții,sectorul respectiv; de asemenea există un
risc ridicat sub raportul gradului de concurență;
571
- dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, firmele intră ușor atunci când
conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiții oferta de produse depășește
capacitatea de absorbție a pieței, reducându-se nivelul profiturilor pentru toți competitorii;
- cel mai bun și atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieșire
sunt mici. Astfel, se intră greu și se părăseste ușor domeniul în caz de recesiune;
- dacă ambele bariere sunt înalte, potențialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc
mare deoarece este îngreunată ieșirea din sector atunci când ritmul de creștere a activității și
posibilitățile de obținere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.
2.3. Analiza gradului de amenințare a unor produse de substituție

Un domeniu de activitate nu este atractiv dacă se caracterizează prin existența
unor înlocuitori actuali sau potențiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale
prețurilor ce pot fi obținute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre
produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanență evoluția prețurilor la
produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii și, în funcție de
aceasta, a prețului și profitului pentru produsele substituite.
2.4. Analiza capacității de negociere a clienților

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienții au o putere de negociere
mare. Ei vor încerca să obțină prețuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu
servicii post-vânzare și facilități comerciale deosebite. Aceasta determină o concurență puternică
în cadrul sectorului și scăderea profitabilității.Publicul țintă al produselor Neoset îl reprezintă
consumatorii adulți din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familiști, cu copii, orientați
spre calitate și confort. Clienții Neoset își pot crea propriile modele de mobilă.
2.5. Analiza capacității de negociere a furnizorilor
Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a crește prețurile
resurselor oferite și de a reduce cantitatea livrată. Pentru a-și asigura colaborarea furnizorilor,
compania Neoset a stabilit relații de lungă durată reciproc avantajoase cu aceștia.
572
3. Indicatori financiari ai firmei S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighișoara
S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighișoara este unul din cele 15 spații de retail pe care firma S.C.
Neoset Prod S.R.L. le deține pe teritoriul României.
Indicatori din contul 2012 2013
de profit și pierdere
Cifra de afaceri 549,410 502,305
Total venituri 596,013 528,272
Total cheltuieli 565,085 592,444
Profit net 30,928 0
Pierdere netă 0 64,172
Număr salariați 4 3
Indicatori din bilanţ 2012 2013

Total active 205,944 318,723
imobilizate
Total active 125,664 54,247
circulante
Casa și conturi 23,798 2,142
Creanțe 101,866 52,105
Capitaluri totale N/A N/A
Provizioane N/A N/A
Datorii totale 575,791 681,751
4. Concluzii și estimări
Analizând situația financiară în particular a S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighișoara,se poate
constata că,în perioada 2012-2013,firma nu a traversat cea mai fericită perioadă din punct de
vedere economic.Este important însă în interpretarea indicatorilor financiari să se țină seama de
contextul nefast caracterizat de o criză economică pronunțată.
573
Cu toate acestea,la nivel general,S.C. Neoset România S.R.L. se laudă cu rezultate
economice favorabile, obținute prin prisma managementului eficient și a poziției pe
piață.Vorbim așadar despre o organizație de top în categoria de activitate din care face parte.
Totuși, realitatea economică din România și în mare parte la nivel mondial, caracterizată
de multe elemente de incertitudine, de criză profundă, de derută pe piețele financiare, de grave
probleme sociale, de instabilitate politică, de lipsă de orizont, face ca estimări cu valențe de
certitudine pentru evoluțile viitoare să fie abordate cu multă circumspecție.
Însăși, mediatizarea obsesivă a unor cazuri de insolvență, faliment, lichidare a unor firme
care acum câțiva ani păreau a avea o poziție sigură pe piață (CFR-marfă, Oltchim, instituții
bancare și de asigurări financiare), demonstrează, dincolo de evidentul interes jurnalistic, o
realitate crudă, aceea că succesul managementului organizației este legat indisolubil de
comandamente majore economice și politice, la nivel național și mondial.
Precaritatea unor aprecieri sigure asupra capacității profesionale și morale a unor
manageri, considerați eficienti, este pusă în evidență și de răsunătoare cazuri de corupție, și
„inginerii” financiare, care au creat la un moment dat impresia de forță și stabilitate, dar care,
ulterior s-au dovedit a fi vulnerabile.
Totuși, o abordare optimistă, este consecința idealurilor generației actuale de studenți în
economie, care cred că energia, entuziasmul și ruptura definitivă de un trecut marcat, inițial de
dogmatism economic și mai recent, de convulsiile și tribulațiile unei noi organizări economice
încă în formare, pot constitui premise pentru încrederea într-un viitor mai bun și mai sigur.
574
Bibliografie
1. Băcanu B. Tehnici de analiză în management strategic Editura Polirm 2007

2. http://neoset.com.ro/
3. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1808952/neoset-prod-srl/
4. http://www.firme.info/neoset-prod-srl-cui7417243/indicatori-
financiari.html
5. https://ro.scribd.com/doc/23578650/Analiza-SWOT-Modelul-BCG-
Modelul-Porter
6. http://ro.wikipedia.org/wiki/Neoset
575
COMENTARII
Lucrarea folosește rețeta generală de umplere a paginilor, rețetă validată de ”piață”, cu

nerespectarea indicațiilor ajutătoare asociate modelului (oferite de anumite materiale
bibliografice). Așadar se vor regăsi elemente legate de Porter doar în 30-40% din materialul
lucrării.
Spațierea utilizată sugerează că nu a fost folosit corectorul ortografic de limbă română și că

nu s-a făcut o citire finală a lucrării înainte de a fi predată.
Focalizarea asupra unui elemente de natură financiară nu explică nimic asociat modelului
ales.
Mai multe comentarii asociate prezentării, inclusiv în concluzii, sunt marcate de păreri și se
integrează dificil în stilul analizei adoptate.
1. Explicarea unor particularități ale firmei analizate nu ajută și nu sunt conectate la modelul
de analiză ales. Nu se poate deduce dacă aprecierile privind aceste caracteristici au o bază
oficială.
2. Explicarea rezumativă a modelului Porter este inutilă. Ar fi fost mai utile niște eventuale
observații critice raportate la ceea ce ar fi urmat să fie analiza aplicată firmei.
3. Nerespectarea recomandărilor legate de definirea industriei și a ariei de interes a condus
la irosirea spațiului cu comentarii generale fără legătură cu firma în cauză.
4. Lista concurenților este afectată de ceea ce s-a menționat la punctul anterior. Practic
numele menționate nu sunt, oricum și oriunde, concurenții firmei analizate.
5. Etichetele forțelor au o oarecare … ”originalitate”. Problema esențială este că
mecanismele acestor forțe sunt explicate sumar sau nu sunt explicate deloc.
6. Finalmente, la nivelul concluziilor, se poate identifica locul din România la care se
raportează firma: Sighișoara (!?).
7. Concluziile însoțite de estimări sunt dictate mai degrabă de aprecieri privind situația
financiară rezultată dintr-o analiză specifică, decât de folosirea modelului Porter.
8. Bibliografia evidențiază formalismul confecționării sale: titlul major enunțat nu conține
nimic legat de metodologia de utilizare a modelului Porter.
576
II.2.3.5. Analiza Porter: Pharmec

ANALIZA PORTER
S.C. PHARMEC HEALTHCARE SOFTWARE S.R.L.
STUDENT: .......................
Anul III Grupa 8.....
577
CUPRINS
1. Despre organizație......... ...................................................................................... 2
1.1. Viziunea ............................................................................................2
1.2. Misiunea ...........................................................................................2
1.3. Apariția ............................................................................................2
2. Management financiar ......................................................................................... 3
3. Evaluarea mediului extern ................................................................................... 4
3.1 Analiza Porter .......................................................................................... 6
578
1. Despre organizație
Pharmec Healthcare Software, parte a grupului Cegedim România, are ca principal
domeniu de activitate dezvoltarea de soluţii informatice complete pentru zona de healthcare,
fiind unul dintre cei mai importanţi furnizori de aplicaţii pentru industria medicală şi
farmaceutică din România.
Compania are o experiență îndelungată în România. În anul 1998 a lansat prima aplicație
de gestiune informatică a farmaciilor, iar în anul 2005 a apărut și programul dedicat medicilor.
Astăzi sunt peste 3.000 de farmacii și lanțuri farmaceutice și peste 2.500 de cabinete și centre
medicale ce folosesc aplicațiile Pharmec în fiecare zi.
În plus, pentru administrarea eficientă a activității celor două structuri – farmacia și

cabinetul medical – cele două tipuri de aplicații înglobează numeroase module și funcționalități
inedite, cu scopul de a răspunde necesităților fiecărui client în parte: module de tip magazin și
depozit, soluții de promovare, platforme de eLearning, platforme de informare și comunicare de
tipul știrilor și al sondajelor de opinie.
La sfârșitul anului 2005, Pharmec Healthcare Software a achiziționat compania Brilliant

Business, extinzând astfel dezvoltarea de software la cerere pentru România, Franța, Anglia și
Australia. În anul 2011 compania a fost preluată de grupul Cegedim.
Compania are în prezent, la sediul central din București, peste 30 de angajaţi cu

competenţe în analiză, dezvoltare, implementare, suport şi consultanţă, iar la nivelul țării
colaborează cu peste 100 de reprezentanți. Printre valorile companiei se numără orientarea către
client, profesionalismul şi inovaţia, scopul Pharmec fiind de a eficientiza activitatea medicilor şi
a farmaciilor din România.
1.1. Viziunea
Pharmec își propune să fie un instrument pentru integrarea informațiilor, serviciilor și
activității medico-farmaceutice în sprijinul profesioniștilor ce lucrează pentru Sănătate.
1.2. Misiunea
Construind pe valorile Pharmec și în acord cu creșterea gradului de informatizare în
domeniul medico-farmaceutic, dorim să sprijinim permanent îmbunătățirea calității actului și a
serviciilor medicale, contribuind astfel la o mai bună stare a sănătății populației.
1.3. Apariția
Conform normelor în vigoare, toţi medicii de familie și specialiștii, care au contract cu
Casa Națională de Asigurări de Sănătate, au obligativitatea de a folosi un program informatic
pentru raportarea activităților efectuate în decursul unei luni. Pentru aceasta a fost creat de
compania SIVECO, în parteneriat cu Ministerul Sănătății, aplicația SIUI (Sistemul Informatic
Unic Integrat), oferită, în prezent, gratuit medicilor de către CNAS. Prin intermediul acestui soft,
579
medicii pot acorda servicii medicale pacienților, pot prescrie rețete, bilete de trimitere, scrisori și
concedii medicale, și își pot transmite online, la începutul fiecărei luni, raportarea activității
pentru luna anterioară
.
SIUI însa, duce lipsă de anumite opțiuni care ar ușura și mai mult activitatea medicilor în
cabinete: posibilitatea de a avea o fișă a pacientului, un istoric al consultațiilor, de a beneficia de
un suport telefonic în caz de necesitate, etc. Din dorința de a acoperi aceste lipsuri, câteva firme
de programare au venit cu o alternativă proprie, îmbunătățită, la SIUI, cu principalul dezavantaj
de a fi disponibilă contra cost, prin plata unui abonament lunar. Fiecare din aceste firme propune
o abordare diferită a modalității de funcționare a programului. Dintre acestea se evidențiază
varianta exclusiv online, cu un risc minim de a pierde baza de date sau o altă informație din
program, acestea fiind salvate în servere cloud, puse la dispoziție de firma programatoare.
Această variantă este dependentă în totalitate de stabilitatea conexiunii la internet. Daca aceasta
lipsește din motive diverse (condiții meteo, lucrări sau intervenții ale omului, etc), programul nu
poate fi folosit.
Varianta oferită de Pharmec Healthcare Software vine în ajutorul medicilor, oferind un

program complet, cu funcții care pot fi activate sau dezactivate conform nevoilor utilizatorului,
un program adaptabil, în permanentă perfecționare. Echipa ce dezvoltă această aplicație ține cont
de părerile medicilor, implementându-le în program prin update-uri. Deasemenea se oferă suport
telefonic în intervalul orar în care medicii își derulează activitatea.
Firma este înregistrată la Registrul Comerţului sub numărul J40/12542/2010 şi Cod Unic
de Înregistrare RO27836416, având codul CAEN 5829 – Activități de editare a altor produse
software. Societatea are un capital social de 20.000 RON.
Firma Pharmec Healthcare Software are o evoluție pozitivă pe piața aplicațiilor în
domeniul medico-farmaceutic, acest lucru fiind evidențiat de creșterea cotei de piață, prin
creșterea volumului de produse vândute.
Pharmec Healthcare Software - Indicatorii din Bilanț și din Contul de Profit și Pierdere
INDICATORI 2013 2012 2011
ACTIVE
787.153 309.847 123.305
IMOBILIZATE
ACTIVE
CIRCULANTE, din 3.600.517 2.903.059 1.395.769
care
Stocuri 751.690 56.693 37.781
Creanțe 2.258.379 1.751.764 873.941
Casa și conturi la bănci 590.448 1.094.602 484.047
CHELTUIELI ÎN
298 566 1.090
AVANS
580
DATORII 3.156.783 2.318.766 848.343
VENITURI ÎN AVANS 0 0 0
PROVIZIOANE 0 0 0
CAPITALURI, din care 1.231.185 894.706 671.821
Capital subscris vărsat 20.000 20.000 20.000
Cifra de afaceri netă 7.504.494 7.352.415 5.191.872
VENITURI 7.544.031 7.369.575 5.259.480
CHELTUIELI 7.060.123 7.070.677 4.482.418
Profit/pierdere brut(ă) 483.908 298.898 777.062
Profit/pierdere net(ă) 340.894 222.885 651.821
Număr mediu de
32 30 30
salariați
Evoluția Cifrei de Afaceri

8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
Evoluția Cifrei de Afaceri
3000000
2000000
1000000
0
2011 2012 2013
Pharmec Healthcare Software - Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2011- 2013
În perioada 2011-2013 cifra de afaceri a crescut constant, valoarea cea mai mare
realizându-se în anul 2013. Această creștere a permis alocarea unor sume importante pentru
dezvoltarea noilor module și funcționalități.
3. Evaluarea mediului extern

Evaluarea mediului extern implică identificarea problemelor cheie din afara companiei
care au un impact asupra a ceea ce vrea şi poate face compania. Identificarea acestor factori
externi și analiza lor este necesară pentru a identifica influenţa si impactul lor asupra companiei.
“Cheia supravieţuirii unei organizaţii este dată de abilitatea acesteia de a achiziţiona şi menţine
581
resursele. Această problemă ar fi simplificată dacă organizaţiile ar controla în totalitate toate
componentele necesare funcţionării lor. Organizaţiile însă sunt dependente de un mediu extern
compus din alte organizaţii”8
Un element major legat de mediul extern este reprezentat de factorii sociali şi politici,
precum şi de toţi ceilalţi factori ce reprezintă componenta de marketing a organizaţiei. De aceea
cunoaşterea mediului extern este importantă.
O metodă de analiză a factorilor externi constă în identificarea şi descrierea modului în
care organizaţii cheie exterioare pot afecta planificarea viitorului companiei. Acestea cuprind
guvernul, organizaţii din domeniul medical cum ar fi Ministerul Sănătăţii Publice, sau companii
concurente.
3.1 Analiza Porter
O altă metodă este cea elaborată de Michael Porter care demonstrează importanţa
completării unei analize detaliate. Analiza necesită identificarea forţelor ce stau la baza creşterii
performanţei organizaţiei. Aceste forţe, care guvernează modul de operare şi planificare al
organizaţiei sunt:
Potentiali
competitor
i
Concurenț
Furnizori Clienți
ă actuală
Produse de
substituție
Schema grafică a analizei Porter
8
(Pfeffer şi Salancik, 1978).
582
(1) amenințarea reprezentată de intrarea pe piață a unor noi competitori -
influențează atunci când barierele pentru a intra pe piață sunt minime.
Intrarea pe piață în domeniul aplicațiilor medico-farmaceutice nu este facilă,
aceasta fiind deja acoperită în întregime si împarțită între companii cu experiență și renume:
Siveco, Pharmec Healthcare Software, Setrio Soft, Syonic etc.
(2) amenințarea reprezentată de existența unor produse și servicii alternative sau
substitut pentru cele realizate de companie.
Pentru produsele Pharmec Healthcare Software nu există produse de substituție.
(3) concurența actuală – este determinantul major pentru cât de competitiv este
domeniul in care se află compania.
În prezent concurența pe piața aplicațiilor în domeniul medico-farmaceutic este
acerba, lupta ducându-se între 4 companii concurente printre care se află și Pharmec Healthcare
Software. Ceilalți 3 competitori sunt compania privată Siveco, sprijinită de Ministerul Sănătații,
Setrio Soft și Syonic.
Chiar dacă la bază produsul respectă aceleași norme legislative și este structurat
în jurul acelorași hotărâri de guvern, fiecare companie încearcă să inoveze și să dezvolte noi
module care să vină și mai mult în ajutorul clienților actuali, dar și să atragă clienții celorlați
concurenți.
Cu o cotă de peste 40% pe piața aplicațiilor pentru farmacii si peste 21% din cea a
medicilor, compania Pharmec Healthcare Software se află în primele 3 locuri în opțiunea
clienților la nivel național.
(4) puterea de negociere a furnizorilor - furnizorii pot refuza să lucreze cu o firmă
sau pot cere prețuri foarte mari pentru resurse pe care doar ei le pot asigura.
Pharmec Healthcare Software nu are furnizori de materii prime, axându-se în cea
mai mare măsură pe activitatea de programare și distribuire a aplicațiilor.
(5) puterea de negociere a clienților - similar puterii furnizorilor, puterea
cumpărătorilor există deja, dar poate crește în special dacă produsele sau serviciile oferite sunt
nediferențiate și pot alege altceva dacă sunt sensibili la preț.
În cazul pieței aplicațiilor medico-farmaceutice prețul este un factor important în
alegerea făcută de clienți. Aceștia au așteptări crescute și doresc să vadă o îmbunătățire
substanțială în activitatea zilnică prin utilizarea produsului sau serviciului pentru care plătesc.
583
Pharmec Healthcare Software practică un preț mediu la nivelul pieței. Valoarea
adusă clientului se regăsește, printre altele, în suportul telefonic oferit, în implementarea rapidă a
modificărilor apărute și nu în ultimul rând, în personalizarea aplicațiilor în funcție de nevoile
clienților.
Identificarea şi înţelegerea acestor forţe este necesară pentru a elabora o planificare

strategică detaliată. Acest cadru a fost elaborat iniţial pentru a înţelege competiţia. Totuşi, în
orice tip de piaţă de îngrijiri de sănătate, înţelegerea modului în care aceste forţe acţionează îl
ajută pe manager să înţeleagă structura costurilor, disponibilitatea resurselor şi modul în care alţi
factori cheie vor afecta cererea şi utilizarea serviciilor, şi în acest mod, capacitatea organizaţiei
de a-şi atinge obiectivele definite.
584
Bibliografie
1. Managementul spitalului – Editura Public H Press, București, 2006

2. Practici de management strategic – Băcanu B., Editura Polirom, 2006
3. http://www.date-financiare.ro/27836416-pharmec-healthcare-software-srl
4. www.ghidcabinet.ro
5. www.pharmec.ro
585
COMENTARII
Lucrarea are un format surprinzător, în sensul că folosește doar aproximativ 50% din spațiul
recomandat, iar din acesta doar 20-25% se referă la modelul ales. Restul este reprezentat de
elemente fără legătură cu modelul, iar acestea au exprimări vagi.
Stilul folosit pentru a explica câteva zone interesante pentru definirea activității firmei este
greoi și este dificil să se înțeleagă evoluția firmei și specificul produselor ei.
Faptul că nu este folosită nici o structură de analiză duce în derizoriu conținutul modelului
asupra căruia se pretinde, prin titlu, că se îndreaptă atenția.
1. Explicațiile despre firma cu numele enunțat în titlu nu sunt suficient de clare, pentru că se
întrevede doar vag aria de operare geografică și tipul de produse.
2. Enunțul viziunii și misiunii este inutil. Mai mult, el sugerează că nu se cunoaște ”aria
teoretică ” la care fac referire conceptele respective.
3. ”Apariția” generează semne de întrebare: este vorba despre firmă, produs…?
4. Discuția despre partea financiară, în această formă și în această poziție, este inutilă pentru
modelul ales.
5. Evaluarea mediului extern nu are conținut.
6. Modelul Porter este mai sumar decât o prezentare de popularizare pe net. Pentru fiecare
forță sunt enunțate 2-3 fraze. Problema este că multe dintre acestea se contrazic din punct
de vedere logic.
7. Lipsesc concluziile, indiferent care ar fi fost forma și idea asociată analizei dorite(mai
mult decât sumară!).
8. Oare cum a fost folosită lucrarea ”Managementul spitalului” enunțată în bibliografie?
586
II.2.3.6. Analiza Porter: Ikea

Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor
Program de studii: Management
UTILIZAREA MODELULUI PORTER

PENTRU FIRMA IKEA
Indrumător: Student:
Prof. …………….. ……………………..
Grupa: 8….
587
Cuprins
1. Scurt istoric………………………………………………………………..2
2. Produsele…………………………………………………………………..2
3. Clienții..............................................................................................4
4. Cele cinci forțe ce constituie modelul Porter.........................................4
5. Ierarhizarea „forțelor”........................................................................9
6. Aprecierea profitabilității/atractivității industriei...................................9
588
1. Scurt istoric
Conceptul IKEA, ca și fondatorul său, provine din Småland, o zonă din sudul Suediei.
Compania a fost dezvoltată in Suedia, dar este deținută de către o fundație olandeză, controlată
de către familia Kamprad. Marca Ikea a fost inregistrată in anul 1943 în Suedia.
ü În anii 20, Ingvar Kamprad, in vârstă de 5 ani, începe să vândă chibrituri vecinilor din
apropiere.
ü În anii 40-50 Ingvar Kamprad începe să dezvolte sistemul de vânzări IKEA.
ü În anii 60-70 începe să se contureze conceptul IKEA. Se deschide primul restaurant IKEA în
Suedia. Magazinul se extinde în Norvegia, Danemarca, Elveția, Germania, Australia și
Olanda.
ü În anii 80, IKEA se extinde pe noi pieţe precum SUA, Italia, Franţa şi Anglia. Ingvar
Kamprad se retrage din Managementul Grupului, iar Andres Moberg devine Președintele și
Directorul executive al IKEA GROUP.
ü În anii 2000, IKEA se extinde pe și mai multe piețe, cum ar fi Japonia, Rusia, Portugalia. Se
lansează magazinul on-line. În 2007 IKEA se lansează si pe piața din România, cu o
promovare agresivă și vânzări record încă din prima zi.
Majusculele din denumirea IKEA provin din inițialele numelui fondatorului: Ingvar
Kamprad, numelui fermei unde a crescut: Elmtardyd si numelui localității în care s-a născut
Ingvar Kamprad: Agunnaryd.
Culorile folosite in realizarea siglei sunt cele ale steagului suedez, țara de proveniență a
companiei.
2. Produsele
La început, firma vindea stilouri, portofele, rame pentru fotografii, ceasuri, bijuterii și altele,
cumpărate de Ingvar la un preț redus.
În 1947, la patru ani de la deschiderea IKEA, Ingvar Kamprad ia o decizie riscantă și începe
să vândă și mobilier, produs în mici ateliere locale. Reacția publicului este pozitivă și în scurt
589
timp, în 1951, este publicat și primul catalog de mobilier IKEA, iar Ingvar se decide să renunțe la
toate celelalte produse și să vanda exclusiv mobilier, la prețuri cât mai scăzute.
În prezent, produsele comercializate se impart în 22 de categorii:

· Mobilier pentru exterior : grătare, accesorii pentru mese în aer liber;
· Accesorii pentru masă : tacâmuri, pahare și căni, șervețele, suporturi pentru farfurii;
· Birouri : organizare cabluri și accesorii, birouri, blaturi și picoare;
· Oglinzi : oglinzi, oglinzi pentru baie;
· Ikea pentru copii : birouri și scaune, material textile pentru bebeluși, jucării, siguranță;
· Totul pentru gatit : tigăi, cuțite și tocătoare, oale și cratițe, ustensile de bucătărie;
· Depozitare pentru baie : baterii, chiuvete, mașini de spălat, accesorii pentru baie;
· Paturi și saltele : paturi, saltele, somiere, tăblii, protecții pentru saltele și perne;
· Scaune : scaune fotolii, taburete, bănci;
· Accesorii de depozitare pentru haine : corpuri cu sertare, cârlige și agățătoare, dulapuri;
· Decorațiuni : ceasuri, rame și tablouri, suporturi pentru lumânări, ghivece, vaze, flori;
· Produse Ikea Family : accesorii pentru plajă și jocuri, cărți, articole pentru călătorii;
· Electrocasnice & corpuri de bucătărie : mașini de spălat vase, hote, cuptoare, blaturi;
· Corpuri de iluminat : plafoniere, becuri, lampadare, veioze, aplice, lămpi, spoturi;
· Organizatoare mici : accesorii pentru baie, coșuri și sacoșe, cutii, organizatoare;
· Canapele & fotolii : taburete, fotolii, șezlonguri, huse, canapele;
· Mobilier pentru depozitare : noptiere, biblioteci, etajere, refturi, dulapuri;
· Delicatese Suedeze : genți frigorifice și cărți de bucate, răcoritoare, pâine și lactate;
· Mese : mese, noptiere, mesuțe de toaletă, seturi de sufragerie;
· Textile si covoare : covoare, așternuturi, perne, pilote, prosoape, perdele de duș;
· Echipamente și accesorii;
· Mobilier media & Tv : organizatoare cabluri și accesorii, mobilier CD & DVD.
Firma IKEA este specializată în produse de mobilier.
590
În perioada 1 septembrie 2011 – 31 august 2012, din totalul produselor vândute la IKEA
România, 56% au fost obiecte de mobilier şi 44% accesorii şi decoraţiuni. 9
În perioada amintită, au fost vândute 72.175 de dulapuri PAX. Acest lucru vorbeşte clar despre
nevoile noastre ca români: ducem lipsă de spaţii de depozitare pentru că avem locuinţe mici.
3. Clienții
Public primar: tineri cu vârsta cuprinsă intre 25 și 35 de ani, cu venituri mici spre medii, din
mediul urban, adepți ai funcționalității și pasionați de design.
Public secundar: oameni cu vârsta cuprinsă între 35 și 55 de ani, cu un loc de muncă stabil și
venituri medii, din mediul urban, care își doresc să construiască un cămin pentru familiile lor,
apreciază produsele utile, funcționale și ușor de montat.
Public intern: adulți ce împărtășesc viziunea IKEA, sunt flexibili, comunicativi și orientați spre
schimbare.
4. Cele cinci forțe ce constituie modelul Porter
Modelul ales ca instrument de analiză este creat de Michael Porter (1979) și propune o
abordare calitativă, evitând orice formulă matematică. Modelul este centrat pe firme aflate în
competiție pentru un segment de piață. Competiția se desfășoară în interiorul unei industrii,
definită ca un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter,
1980).
Factorii de influență din industrie și mediul înconjurător concurențial sunt concentrați in cinci
mari grupe, etichetate “forțe”. Figura explicativă a modelului, bine cunoscută și devenită celebră
între timp, reprezintă o imagine de forma unei roze a vânturilor, în care locul elementelor
associate punctelor cardinal a fost luat de patru “forțe” îndreptate spre centru – puterea de
negociere a furnizorilor, amenințarea produselor de substituție, puterea de negociere a
consumatorilor si amenințarea nou-intraților, poziționate la vest, sud, este si, respective, nord.
În esență, modelul susține că există o corelație inversă între nivelul “forțelor” ce se exercită
în industrie și nivelul performanțelor firmelor din acea industrie: cu cât forțele sunt mai
puternice, cu atat nivelul performanței este mai scăzut.
9
http://adelaparvu.com/ - Cele mai vândute produse IKEA in 2012
591
Dacă se accept ideea de bază a modelului, atunci acesta poate fi folosit în trei moduri
principale:
1. Pentru a decide „intrarea” într-o industrie și acceptarea concurenței în forma de
manifestare existentă sau pentru a evita angajarea datorită situației existente
2. Pentru a prognoza nivelul performanțelor intr-o industrie dată
3. Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configurației
concurențiale sau printr-o mișcare inovatoare, care să modifice ceea ce se așteaptă pe
baza modelului, eventual să creeze noi industrii.
Cele cinci forțe ce constituie modelul Porter sunt următoarele:

a) Amenințarea noilor intrați
Noii intrați reprezintă firme care pot să intre în competiție sau care încep să concureze firmele
existente deja într-o industrie. Acestea aduc dorința de câștig și dispun și dispun adeseori de
resurse importante puse în joc.
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde ușor în el noi concurenți, care vor
aduce capacități de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de
piață și împărțirea profiturilor. Intrarea în sector va fi ușurată dacă barierele de intrare și tendința
spre relații concurențiale între competitorii existenți sunt mai puțin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor și ieșirilor potențiale din
cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri.
Astfel:
- dacă ambele bariere – de intrare și de ieșire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici,
pentru că firmele intră și părăsesc ușor, fără restricții, sectorul respective; de
asemenea există un risc ridicat sub raportul gradului de concurență;
- dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, firmele intră ușor atunci când
conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiții, oferta de produse depașește
capacitatea de absorbție a pieții, reducându-se nivelul profiturilor pentru toți competitorii;
- cel mai bun și atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de
ieșire sunt mici. Astfel, se intră greu și se parasește ușor domeniul în caz de recesiune;
592
- dacă ambele bariere sunt înalte, potențialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc
mare deoarece este îngreunată ieșirea din sector atunci cand ritmul de creștere a
a activității și posibilitățile de obținere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă
Noii intrați sunt confruntați cu următoarele bariere la intrarea în domeniul mobilei cu prețuri
reduse:
- lipsa unei imagini de marcă pentru firmă și pentru produs, plus cheltuielile necesare
producerii acestora
- capitalul necesar pentru elaborarea produsului și riscurile asociate acestuia
- accesul dificil la distribuția selectivă din pricina lipsei de imagine
b) Amenințarea produselor de substituție.
Produsele de substituție sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit
produs. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat, dar există puține produse fără
posibilitatea substituției. Substituția este cu atât mai profitabilă cu cât raportul preț-performanță
este mai avantajos pentru noul produs și cu atât mai probabilă cu cât costul de transfer plătit de
consumator este mai mic.
Un domeniu de activitate nu este atractiv dacă se caracterizează prin existența
unor înlocuitori actuali sau potențiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane”ale
prețurilor ce pot fi obținute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre
produsele substituente. Firma trebuie să urmarească în permanență evoluția prețurilor la
produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii și, în funcție de
aceasta, a prețului și profitului pentru produsele substituite (de bază).
amenințarea produselor și serviciilor de substituție este scăzută, deoarece nu sunt prea multe
produse și servicii disponibile, care pot substitui cererea de mobilier, electrocasnice și o serie de
alte produse oferite de IKEA.
c) Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majoritatea
prețurilor sau diminuarea calității produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici
ale pieții, ca și de importanța relativă a baneficiarului în sistemul afacerii. Puterea crește dacă
593
resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri
de transfer importante sau dacă există pericolul ca furnizorul să achiziționeze afacerea
beneficiarului său.
Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a crește prețurile
resurselor oferite și de a reduce cantitatea livrată. Furnizorii IKEA nu au putere de negociere
semnificativă, deoarece există numeroase fabrici pe glob cu capacitățile și resursele necesare
pentru a forma parteneriate cu IKEA. Pentru a-și asigura colaborarea furnizorilor, compania
IKEA a stabilit relații de lungă durată reciproc avantajoase cu aceștia.
Furnizorii din Romania ai lantului de retail de mobila IKEA sunt:
· Plimob
· Sortilemn
· Ecolo
d) Puterea de negociere a cumpărătorilor.
În mod similar cu furnizorii, cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizează
produse, chiar dacă este vorba de grupuri de cumpărători, nu numai beneficiari inustriali sau
comerciali.
Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziționează un produs în cantități mai mari,
dacă acest produs este standardizat și costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici,
sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă în costul produsului propriu.
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienții au o putere de negociere
mare. Ei vor încerca să obțină prețuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară
cu servicii post-vânzare și facilități comerciale deosebite. Aceasta determină o concurență
puternică în cadrul sectorului și scăderea profitabilității. Publicul țintă al produselor IKEA îl
reprezintă consumatorii adulți din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familiști, cu copii,
orientați spre calitate si confort. Clienții IKEA își pot creea proprile modele de mobilă.
Puterea de negociere a clienților IKEA este însă puternică, deoarece concurența este intensă
și clienții au o gamă largă de opțiuni alternative oferite de către comercianții cu amănuntul de
mobilier atât la nivel mondial, cât și la nivel local.
594
e) Nivelul rivalității
Nivelul rivalității este dat de intensitatea concurenței într-o anumită industrie. Forma de
manifestare a rivalității este lupta lupta pentru un segment de piață cât mai mare sau pentru
ocuparea unui anumit segment.
Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroși și de mărimi apropiate,
produsele industriei sunt nediferențiate sau când creșterea pieței industriei respective este lentă și
există perioade caracterizate prin existența unor supracapacități de producție.
În prezent, IKEA este lider de piață în industria mobilierului ieftin, la nivel mondial. Cu
toate acestea rivalitatea dintre firme este intensă pe piața mondială de mobilier cu preț redus.
Asadar, se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei IKEA astfel:
Concurenţa indirectă
· Mobexpert – datorită celor cinci hypermagazine din România și a altor 23 de unități mici,
sub 1500 mp ce funcționează în regim de franciză.
· Elvila – are 50 de magazine de mici dimensiuni, dar de câțiva ani a început să investească
în suprafețe mari.
· Staer – prin numărul mare de puncte de desfacere
· Class-Mob - a fost divizia de mobilă de lux a grupului Mobexpert, până în 2006 când a fost
preluată de Camelia Şucu.
Concurența directă
· Kika – şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenid asfel un
important concurent pt IKEA
· Neoset - vrea sa ajungă la un număr de 10 magazine în toată țara, în cadrul unei strategii de
extindere în România.
· Alprom – unul dintre producătorii importanți de mobilier din România, cu o experiență de
peste 48 de ani producția de mobilier
· Parisot – unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în industria mobilei din
România.
595
· Sortilemn - reprezentanţii Sortilemn spun că în viitor compania se va axa exclusiv pe
exporturi, renunțând să mai vândă produse pe piaţa internă.
5. Ierarhizarea „forțelor”
Se apreciază următoarele forțe ca fiind de:

· Nivel ridicat:
- Nivel de rivalitate
- Puterea de negociere a furnizorilor
· Nivel scăzut:
- Amenințarea nou-intraților
- Amenințarea produselor de substituție
- Puterea de negociere a consumatorilor
Tendințele în evoluția lor vor păstra această situație și în viitorul apropiat.
6. Aprecierea profitabilității/atractivității industriei
Pe baza imaginii finale, se apreciază nivelul calitativ al ratei profitului și al altor indicatori ai
valorii industriei pentru perioada strategică următoare, stabilindu-se setul de alternative posibile
pentru diferitele categorii de strategii corespunzătoare nivelurilor strategice uzuale ce se
potrivesc firmei analizate.
Din 1955 IKEA a început să creeze propriile modele, foarte simple si practice. Compania a
recurs la angajarea unor designeri proprii dintr-un motiv foarte simplu. Competitorii reusiseră
practic să boicoteze produsele IKEA, tot mai puțne ateliere și tot mai puțini designeri fiind
dispuși să lucreze pentru Ingvar Kamprad. Dincolo de modelele simple și practice, în culori
plăcute, unul dintre angajați a avut și ideea, pur și simplu genială, de a ambala piesele desfăcute,
596
într-un pachet plat, pe care cumpărătorul să le asambleze acasă. Trasportul devenea automat mai
usor si mai sigur, iar ideea a devenit unul dintre elementele definitorii ale IKEA.
Scăderea costurilor de transport, aspectul usor de recunoscut al pachetelor cu mobilier,
designul unic, toate au fost avantaje de care IKEA a știut să profite, iar în 1958 se deschidea
primul magazin la Almhult. Cu o suprafață de 6700 de metri pătrați, era atunci cel mai mare
magazin de mobilă din Scandinavia.
Nou-intrații
Firme de mobilier
Furnizori Nivel de rivalitate

Plimob Producători de mobilier (Kika,
Sortilemn
Consumatori
Neoset, Alprom) piață cu cerere Adulții din
Ecolo
slabă șiconcurență intensa mediul urban
Produse de substituție
Cutii de depozitare
Farfurii de unică folosință
597
Bibliografie
Băcanu, B. (1997), Management strategic, Editura Teora, București.

Băcanu, B. (2006), Practici de management strategic: metode și studii de caz, Editura Polirom,
Iași
www.alprom-sa.ro accesată 30 ianuarie 2015/ ora 21
www.artline.ro/Istoria-IKEA accesată 31 ianuarie 2015 / ora 17
www.business24.ro/articole/magazine+neoset+romania accesată 29 ianuarie/ ora 15
www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/the_ikea_way/history/ accesată 30 ianuarie 2015/ ora 9
www.ziare.com/afaceri/firma/furnizorii-romani-ai-ikea-au-cifre-de-afaceri-in-scadere-936758
accesată 01 februarie 2015/ ora 17
http://ro.wikipedia.org/wiki/IKEA accesată 28 ianuarie 2015/ ora 21
598
COMENTARII
Lucrarea se apropie de formatul recomandat, fiind focalizată într-o manieră rezonabilă asupra
modelului ales.
Câteva ”zone” cuprind un număr exagerat de enumerări, iar unele au o exprimare eliptică sau
sunt susținute prea puțin prin argumente.
Predomină aspectele care fac parte din folclorul asociat firmei respective, fără a fi filtrate sau
taxate critic cu utilizarea instrumentarului de disciplină de management.
Apar erori legate de lipsa instrumentului soft de corectură a textului.
1. Istoricul prezentat este util. Ar fi fost bine să fie completat de un istoric recent legat de
România, presupunând că discuția este focalizată asupra acestei arii prin listele de
concurenți, etc.
2. Lista de produse făcea necesară degajarea unor caracteristici de sinteză, care ar fi urmat
să susțină analiza.
3. Discuția despre clienți reprezintă un enunț de firmă, fără legătură cu România.
4. Enunțarea unei bucăți din teoria modelului Porter este inutilă în acest context.
5. Explicații asociate unor forțe ale modelului sunt prea generale și ratează focalizarea
asupra mediului românesc.
6. Comentariile anterioare sunt generate de lista clară de concurenți (chiar dacă împărțirea
în direcți și indirecți este discutabilă), care fixează aria de interes a analizei.
7. Partea finală este parțial ratată prin lipsa comentariilor asociate, cât și prin lipsa unor
elemente-suport de tipul celor care au constituit baza ”istoricului”.
8. Per ansamblu, este de remarcat că abordarea se apropie de forma recomandată, chiar dacă
lipsesc argumentațiile. Pe de altă parte, este vizibilă munca de documentare și o
cunoaștere la un nivel onest a produsului și a firmei.
599
II.2.3.7. Analiza Porter: Eurotank
Facultatea de Ştiinţe Economice şi

Administrarea Afacerilor
Anul: III
Grupa: 8………
Eurotank S.R.L.
Prof.coord.: ……
Student: ………………….
600
CUPRINS
1. Prezentarea S.C. EUROTANK S.R.L. ...................................................................................602
1.2. Descrierea produsului...........................................................................................................602
2. Viziunea strategicǎ - misiune şi obiective ...............................................................................604
3. Piaţa concurenţialǎ ....................................................................................................................605
4. Management financiar ..............................................................................................................605
5. Modelul Porter...........................................................................................................................606
5.1. Analiza rivalitǎţii între concurenţii existenţi .....................................................................607
5.1.1 Preţul ................................................................................................................................607
5.1.2. Serviciile .........................................................................................................................608
5.2. Analiza intrǎrilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul
gradului de ameninţare pe care îl prezintǎ...................................................................................608
5.3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie ...........................................608
5. 4. Analiza capacitǎţii de negociere a clienţilor .......................................................................608
5.5. Analiza capacitǎţii de negociere a furnizorilor ....................................................................609
6. Alegerea strategiei potrivite .....................................................................................................610
7. Concluzii....................................................................................................................................610
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................................................611
WEBOGRAFIE ................................................................................................................................611
601
1. Prezentarea S.C. EUROTANK S.R.L.
Societatea Eurotank S.R.L. a fost înfiinţatǎ pe data de 05 martie a anului 2007. Sediul
social este pe strada Ciprian Porumbescu, nr. 14, Cristian, Braşov. Punctele de lucru, birourile şi
secţiile de producţie se aflǎ pe strada Lateralǎ, nr. 109 A, Cristian, Braşov. Societatea este
înregistratǎ la Registrul Comerţului avȃnd numǎrul de înregistrare J08/660/2007, CUI
RO21271517. Domeniul de activitate este fabricarea altor produse din material plastic Cod
CAEN 2229, societatea ocupȃndu-se cu fabricarea staţiilor de epurare şi vȃnzarea lor.
Conducerea societǎţii este realizatǎ de Anuţoiu Ionicǎ care deţine 50% din capitalul social şi este
directorul general şi de cǎtre soţia acestuia Anuţoiu Elena care deţine 50% din capitalul social şi
este director economic.
1.2. Descrierea produsului
Sistemul constǎ în mai multe compartimente de tratare avȃnd roluri diferite. Staţiile pot
deservi comunitǎţi formate din 150 – 3000 persoane. La pǎtrunderea apelor reziduale în primul
compartiment care funcţioneazǎ în regim deficitar de oxigen are loc o primǎ biodegradare a
substanţelor organice şi a anumitor substanţe anorganice cu ajutorul bacteriilor. Concomitent are
loc şi o separare a grǎsimilor care se colecteazǎ într-un jgheab separat. Regimul de oxigen este
de tip anoxic favorizȃnd reducerea azotaţilor şi eliminarea fosforului. În continuare apele
reziduale pǎtrund în compartimentul destinat epurǎrii biologice aerobe care funcţioneazǎ pe
principiul amestecului complet. Cantitatea de nǎmol biologic şi timpii de staţionare sunt calculaţi
astfel ca sǎ realizeze parametrii de epurare ceruţi de legislaţia în vigoare. Oxigenarea apelor se
realizeazǎ prin barbotarea aerului cu ajutorul ventilatoarelor adecvate. Apele epurate biologic
pǎtrund în compartimentul decantor care este astfel conceput încȃt asigurǎ concomitent o filtrare
a acestora, nǎmolul biologic reciclȃndu-se în interiorul sistemului. Periodic (circa un an) în
funcţie de condiţiile concrete o parte din nǎmol va trebui evacuat în afara sistemului prin
vidanjare. Dupǎ operaţiunea de decantare şi filtrare apele sunt evacuate în emisar. Întregul sistem
funcţioneazǎ gravitaţional, energia electricǎ fiind consumatǎ doar pentru aerarea apelor. Staţiile
de pȃnǎ la 150 de persoane sunt de tip monobloc fabricate din poliester armat cu fibrǎ de sticlǎ,
materialul fiind foarte rezistent la umiditate, solicitǎri mecanice şi mediu de reacţie acid.
Echipamentul de aerare constǎ în suflante de tip MEDO avȃnd şi consum de energie redus.
602
Sistemul de introducere a aerului se asigurǎ prin discuri de dispersie care asigurǎ o aerare
corespunzǎtoare a apelor pentru un consum optim energetic. Întregul proces de funcţionare al
staţiei este automatizat. Camera de comandǎ cuprinde: tablou, electrovalvǎ, siguranţe şi
programator.
Volumul total al staţiei de epurare este de 30 tone.
Dimensiunile utile ale staţiei sunt:
· lungime 3,80 metri;
· lǎţime 2,50 metri;
· înǎlţime 3,50 metri.
Dimensiunile totale ale staţiei sunt:

· lungime 4,10 metri;
· lǎţime 2,80 metri;
· înǎlţime 4,30 metri.
Sistemul de tratare a apelor reziduale ETK produce apǎ rezidualǎ complet tratatǎ (BOD <
20 mg/l; solide în suspensie < 30 mg/l).
Calitatea apei reziduale:
Tabelul 1.1.
pH 6-9
BOD < 20 mg/l
Solide în suspensie < 30 mg/l
Amoniu < 20 mg/l
Fosfor < 5 mg/l
Sursǎ: Eurotank
Staţiile ETK sunt agrementate de Consiliul Tehnic Permanent pentru Construcţii sub
numǎrul 003-05/108-2011 în urma lucrǎrilor de agrementare tehnicǎ executate de Institutul de
Cercetare, Proiectare şi Producţie Experimentalǎ “ PROCEMA CERCETARE” S.R.L. Bucureşti
şi îndeplinesc normele impuse pe teritoriul Romȃniei. Începȃnd cu data de 01.02.2009 societatea
a demarat procedurile cu privire la controlul calitǎţii prin implementarea sistemului de certificare
a sistemelor de management: calitate – ISO 9001 şi mediu – ISO 14001.
603
2. Viziunea strategicǎ - misiune şi obiective
Prin viziune strategicǎ se înţelege reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în

viitor. Mai concret aceastǎ viziune este formatǎ dintr-un set de idei abstracte ce direcţioneazǎ
evoluţia în viitor a organizaţiei. La înfiinţarea unei organizaţii, viziunea iniţiatorului este
imaginea unei dorinţe legate de modul de dezvoltare a acesteia sau de obiectul sǎu de activitate,
fǎrǎ o raportare precisǎ la un anume orizont de timp.10
Viziunea firmei Eurotank S.R.L. este sǎ ajungǎ cea mai bunǎ firmǎ producǎtoare de staţii
de epurare din Romȃnia oferind clienţilor sǎi produse la standarde înalte de calitate.
În managementul actual, prin misiunea unei organizaţii se înţelege explicarea raţiunii ei
de a exista. Astǎzi un numǎr tot mai mare de organizaţii de toate tipurile îşi popularizeazǎ
misiunea sub forma unei declaraţii oficiale scrise, care explicǎ trǎsǎturile esenţiale ale activitǎţii
lor.11
Misiunea firmei Eurotank este sǎ elimine poluarea şi aruncarea deşeurilor, rezidurilor de
orice fel în apele de suprafaţǎ şi subterane care pun în pericol mediul înconjurǎtor. Eurotank
doreşte sǎ protejeze populaţia îndeosebi copii împotriva unor boli care ar proveni de la proasta
gestionare a apelor menajere.
Într-o definiţie de uz managerial, obiectivele reprezintǎ stǎri viitoare dezirabile pentru
organizaţie, exprimate (dacǎ este posibil) în termeni numerici.12
Principalele obiective cantitative ale firmei sunt:
· creşterea cifrei de afaceri provenitǎ din vȃnzarea staţiilor de epurare cu cel puţin
50%;
· creşterea gradului de acoperire teritorialǎ.
Firma a avut o cifrǎ de afaceri la data de 31.12.2012 de 2.500.000 lei, iar gradul de
acoperire teritorialǎ în momentul de faţǎ este de 80%.
Principalele obiective calitative ale firmei sunt:
· fabricarea produsului la cel mai înalt standard al calitǎţii;
· creşterea numǎrului de clienţi;
10
Bǎcanu, B. – Management Strategic, Ed. Teora, Bucureşti, anul 1997, pag. 87
11
Bǎcanu, B. – Management Strategic în Turism, Ed. Polirom, Iaşi, anul 2009,pag. 41
12
Bacanu, B. – Management Strategic în Turism, Ed. Polirom, Iaşi, anul 2009, pag. 50
604
· menţinerea imaginii firmei.
3. Piaţa concurenţialǎ
În judeţul Braşov nu existǎ concurenţi. În ţarǎ existǎ 7-10 societǎţi importatoare, dintre
care menţionǎm: S.C. “Edwards International Group” S.R.L. Bucureşti, S.C. “ Aqua-Biotec”
S.R.L. Bucureşti, S.C. “ C&V Water” S.R.L. Bucureşti. Întrucȃt pe teritoriul Romȃniei cererea
este mai mare decȃt oferta, societatea doreşte lǎrgirea capacitǎţii de producţie şi diversificarea
gamei de produse. Promovarea produselor se face atȃt prin pliante ce se distribuie prin dealeri şi
prin agenţii de vȃnzǎri, cȃt şi prin internet prin pagina de web: http://www.statie-de-epurare.ro/.
Poziţia financiarǎ a Eurotank este influenţatǎ de resursele economice pe care le

controleazǎ, de structura financiarǎ, lichiditatea şi solvabilitatea sa şi de capacitatea de a se
adapta schimbǎrilor mediului în care îşi desfǎşoarǎ activitatea.
Pornind de la bilanţurile firmei Eurotank pentru peridoada 2007-2012 am extras cȃţiva
indicatori relevanţi pentru evoluţia firmei în respectiva perioadǎ (tabelul 6.2.).
Tabelul 6.2. Situaţiile financiare 2007-2012
ANUL VENIT CHELTUIELI PROFIT
2007 323.119 314.204 7.489
2008 1.040.892 975.997 54.512
2009 730.830 714.693 10.404
2010 1.027.354 1.005.084 4.899
2011 1.130.934 1.123.829 5.480
2012 1.734.855 1.714.653 11.314
605
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
valoare lei venit
800000 cheltuieli
profit
600000
400000
200000
0
2007 2008 2009 ani 2010 2011 2012
Pe toatǎ durata de funcţionare a firmei, aceasta s-a menţinut pe profit. Pentru anul 2014,
firma sperǎ la o creştere a cifrei de afaceri cu cel puţin 50%.
5. Modelul Porter
Modelul lui Michel Porter, este un model de diagnosticare strategicǎ a domeniului de

activitate în care opereazǎ o firmǎ. Acest model defineşte cinci forţe ce determinǎ intensitatea
competiţionalǎ, ce duce la determinarea atractivitǎţii pieţei în acest context aceasta este
echivalentul profitabilitǎţii.
Conform modelului Porter cele 5 forţe care determinǎ starea unei pieţe la un moment dat
sunt:
606
Noi Intraţi
Ameninţare noi intraţi
Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a consumatorilor

Competitori ai industriei Consumatori
Furnizori
Intensitatea rivalitǎţii
Ameninţare produse
de substituţie
5.1. Analiza rivalitǎţii între concurenţii existenţi
Nivelul rivalitǎţii este dat de intensitatea concurenţei într-o anumitǎ industrie.

Pe piaţǎ opereazǎ 7-10 firme, dintre care menţionǎm:
1. S.C. “ Edwards International Group” S.R.L. Bucureşti;
2. S.C. “ Aqua – Biotec” S.R.L. Bucureşti;
3. S.C. “C & V Water Control” S.R.L. Ilfov.
În acest caz putem vorbi despre oligopol, deoarece existǎ un numǎr mic de producǎtori
care dominǎ producţia şi vȃnzarea unui produs şi mulţi cumpǎrǎtori. Analiza concurenţei
cuprinde :
5.1.1 Preţul
Firmele concurente au preţuri mari, firma Eurotank are preţuri mai mici deoarece
competitorii sunt importatori, cheltuielile de transport sunt foarte mari, preţurile de producţie din
ţǎrile de origine fiind mult mai mari. Firma Eurotank nu are materii prime în totalitate importate,
unele dintre ele fiind achiziţionate de la furnizorii din Romȃnia.
607
5.1.2. Serviciile
Firma oferǎ o gamǎ de servicii mult mai largǎ decȃt concurenţa şi de calitate cel puţin
egalǎ.
5.2. Analiza intrǎrilor de noi competitori în cadrul domeniului de

activitate sub raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintǎ
Noii intraţi reprezintǎ firme care pot sǎ intre în competiţie. Existǎ anumite bariere de
intrare şi anume:
v Bariere naturale: economiile de scarǎ care apar din costuri fixe (de funcţionare) ridicate,
staţiile de epurare au un cost de funcţionare ridicat.
v Bariere cu privire la costurile irecuperabile: firma trebuie sǎ efectueze teste cu privire la
funcţionarea staţiei.
v Bariere incluse de reglementǎri: firma are agrement tehnic pe baza cǎruia funcţioneazǎ.
5.3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de

substituţie
Nu existǎ produse substituibile deoarece domeniul este fabricarea şi comercializarea

staţiilor de epurare, deci produsele substituibile nu constituie o ameninţare.
5. 4. Analiza capacitǎţii de negociere a clienţilor
Cumpǎrǎtorii pot exercita asupra firmei presiuni, puterea lor fiind mai mare dacǎ
achiziţioneazǎ mai multe staţii de epurare, daca produsul este standardizat sau dacǎ reprezintǎ o
componentǎ cu o pondere nesemnificativǎ în costul produsului propriu. Dacǎ cumpǎrǎtorul este
de tip industrial creşte puterea de negociere a acestuia.
608
În Romȃnia circa 90% din teritoriul rural nu dispune de canalizare. Sunt necesare în
urmǎtorii 5 -10 ani aproximativ 300.000 de microstaţii de epurare, dintre care circa 10.000 –
15.000 în judeţul Braşov.
Clienţii societǎţii sunt:
Ø Instituţii publice: primǎrii, şcoli, spitale;
Dacǎ cumpǎrǎtorul este o Primǎrie, se are în vedere Legea Achiziţiilor Publice. Primǎria
realizeazǎ un caiet de sarcini care conţine cerinţe tehnice şi financiare, mod de livrare, preţ etc.
Firmele care vin la licitaţie se supun şi vin cu oferta în plic. Acest plic este închis şi se deschide
în ziua licitaţiei. Nu are loc o negociere. Criteriul pe baza cǎruia Primǎria alege sǎ cumpere de la
o firmǎ este cel mai mic preţ. Cei care sunt nemulţumiţi au un termen de 48 de ore pentru a
depune contestaţie.
Ø Instituţii de stat sau mixte: Petrom, CFR, Electrica, CEC, Societatea Romȃnǎ de
Autostrǎzi;
Ø Constructorii mari ce au în antreprizǎ lucrǎri în zone fǎrǎ canalizare.
În cazul societǎţilor private, se realizeazǎ un caiet de sarcini dar se negociazǎ totul.
5.5. Analiza capacitǎţii de negociere a furnizorilor
Furnizorii se împart în mai multe categorii în funcţie de tipul materiilor prime şi calitatea
lor. Furnizorii care au calitate înaltǎ sunt mai puţini şi au o putere de negociere mai mare. Pentru
a-şi asigura colaborarea cu furnizorii, compania a stabilit relaţii de lungǎ duratǎ reciproc
avantajoase cu aceştia.
Furnizorii au o putere mai mare de negociere deoarece:
Nu existǎ produse înlocuitoare la anumite materii prime de exemplu la rǎşini şi
fibre;
Produsul oferit de furnizor este important.
Principalii furnizori ai societǎţii sunt:

· S.C. “Profesional Trading” S.R.L., Bucureşti – furnizor de rǎşini şi fibre;
· S.C. “ Chemestar Trading” S.R.L., Bucureşti – furnizor de rǎşini şi fibre;
· Nitto Kohki Deutschland, Germania – furnizor de pompe/suflante;
609
· S.C. “ Parcis” S.R.L., Bucureşti – importatorul pe Romȃnia a societǎţii Stamford
Scientific, Canada – furnizor de difuzoare;
· S.C. “Calor” S.R.L., Bucureşti – furnizor de electrovalve;
· S.C. “B.D. Prosecom” S.R.L., Braşov – furnizor de echipament electric.
6. Alegerea strategiei potrivite
Ca urmare a strategiilor generice ale lui Michel Porter, cea mai potrivitǎ strategie este
strategia celor mai mici costuri. Activitatea firmei este orientatǎ spre obţinerea celor mai mici
costuri de producţie şi de distribuţie, astfel încȃt preţul produselor comercializate sǎ se situeze
sub cele ale concurenţei cum de altfel se şi întȃmplǎ. Întreprinderea deţine un potenţial
tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta presupune investiţii foarte
mari pentru echipamente de producţie moderne, valoarea totalǎ a investiţiei fiind de aproximativ
100.000 de euro pentru demararea afacerii. Putem spune cǎ aceasta este cea mai bunǎ strategie în
momentul de faţǎ.
7. Concluzii
S.C.“Eurotank” S.R.L. este cea mai importantǎ firmǎ care produce şi comercializeazǎ
staţii de epurare de pe piaţa localǎ. Eurotank este pe cale sǎ devinǎ mai modernǎ şi sǎ îşi dezvolte
capacitatea de producţie. Factorii de succes ai firmei sunt: reputaţia, experienţa relativ ridicatǎ,
sistem bun de relaţionare cu furnizorii şi clienţii, personal calificat.
610
BIBLIOGRAFIE
1. Bǎcanu, B. – Management Strategic, Ed. Teora, Bucureşti, anul 1997, pag. 87

2. Bǎcanu, B. – Management Strategic în Turism, Ed. Polirom, Iaşi, anul 2009, pag. 41
3. Bǎcanu, B. – Management Strategic în Tursim, Ed. Polirom, Iaşi, anul 2009, pag. 50
4. S.C. “Eurotank” S.R.L.
WEBOGRAFIE
5. Ministerul Finanţelor Publice, www.mfinante.ro, accesat la data de 25.11.2013
6. S.C. Eurotank S.R.L., http://www.statie-de-epurare.ro/ , accesat la data de 18.11.2013
611
COMENTARII
Deși este centrată asupra modelului cu 5 forțe a lui Porter, explicațiile legate de firmă și
produse ocupă un spațiu important în detrimentul analizei propriu-zise.
Partea financiară este inutilă, inclusiv reprezentările grafice asociate, dar există, în
compensație, o serie de explicații legate de produs.
Explicarea misiunii firmei este gândită ca fiind un suport pentru analiză, dar nu este clar dacă
misiunea este dedusă sau este formalizată.
Este evident că nu s-a citit bibliografia recomandată, ceea ce a avut ca efect lipsa unei
structuri asociată analizei dorite.
1. Nerespectarea recomandărilor legate de definirea industriei și a ariei de interes este cauza

unei neclarități a structurii analizei. Listarea unor concurenți este făcută de două ori, ca
efect al deficienței enunțate.
2. Explicarea forțelor modelului este deficitară, atât la nivelul identificării elementelor
semnificative, cât și la nivelul argumentațiilor.
3. Nu sunt identificate produse de substituție, ceea ce evidențiază o cunoaștere doar parțială
a produsului și tehnologiei serviciului respectiv.
4. Atât pentru clienți, cât și pentru furnizori, există doar liste, fără a fi explicate mecanisme
de interacțiune a acestora cu firma. Lista de nume folosite denotă totuși o oarecare
documentare legată de firma și produsul în discuție. În fapt, nu există nimic despre
capacitatea sau puterea de negociere a respectivelor categorii.
5. Discuția despre barierele de intrare este sumară, chiar dacă are meritul că a fost enunțată.
6. Nu există o discuție legată de rezultanta forțelor sau ceva concluziv în această direcție.
7. Discuția despre strategia de urmat reprezintă un ”apendice de final”, dar rolul său nu este
clar.
8. Concluziile sunt superficiale și fără legătură cu analiza făcută.
612
II.2.3.8. Analiza Porter: Continental

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
CATEDRA MANAGEMENT
PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT ZI
Proiect
Modelul Porter
S.C. Continental Powertrain România
S.R.L.
Profesor coordonator: …………..

Student: ……………….
Grupa: ………….
613
CUPRINS
1. Prezentarea generală a firmei S.C. Continental Powertrain România S.R.L.....3

2. Prezentarea produselor:......................................................................................4
2.1.Unitate de alimentare cu combustibil.....................................................4
2.2.Pompă de combustibil............................................................................4
2.3.Mase plastice..........................................................................................5
3. Viziune/ Misiune/ Strategie................................................................................6
4. Piaţă concurenţială.............................................................................................7
5. Modelul Porter- cele 5 forţe...............................................................................8
6. Concluzii şi propuneri......................................................................................11
7. Bibliografie......................................................................................................12
614
1.Prezentarea generală a firmei S.C Continental Powertrain România S.R.L.
Continental AG (din germană de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern

internațional cu sediul în Germania, producător de componente auto: anvelope, sisteme de
frânare, sisteme de control al stabilității, panouri de bord, soluţii infotainment, sisteme
electronice pentru autovehicule, produse tehnice din elastomeri etc. Concernul, cu sediul central
în orașul german Hanovra este pe plan mondial al doilea producător de sisteme electronice de
frânare și al patrulea la producția de anvelope13. Cu o cifră de afaceri de 32,7 miliarde de euro în
2012, compania numară în prezent peste 177.000 de angajaţi în 46 de ţări ale lumii.
Continental Corporation - 141 ani de Inovaţie şi Progres:
› Pe plan mondial este al doilea producător de sisteme electronice de frânare și al patrulea

la producția de anvelope;
› Unul dintre primii 5 furnizori mondiali din industria automotive începând din 2007;
› Primul cauciuc de tip eco a fost lansat de Continental;
› Continental achizitionează Automotive Brake & Chasis (Teves) (1998), Modi Tyres
Company Limited, Temic (2001), Thermopol (2007);
› Infiinţată în 1871 cu sediul central în Hanovra, Germania;
› 291 locaţii în 46 ţări.
Continental Corporation este împărţită în două mari divizii: Automotive Group şi Rubber Group.
La rândul lor aceste divizii sunt împărţite în subdivizii, Continental Powertrain făcând parte din
divizia Automotive Group împreună cu Chassis&Safety şi Interior.
S.C. Continental Powertrain S.R.L. este o societate cu raspundere limitată, cu sediul în Judeţul
Brasov, Oraşul Ghimbav, str. Aeroportului nr.6, ce a fost înfiintată la data de 17/03/2013, cu
capital privat, german, obţinut prin aportul a 20 de asociaţi – Jose Avilla, Markus Distelhof,
Edgar Caro, etc.. Societatea este înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului cu : J -
08/981/2013, având cod fiscal R02960097 şi dezvoltând relaţii de colaborare cu banca ING,
sucursala Braşov.
Prima fabrică Continental Powertrain este localizată pe platforma Ina Schaeffler iar de curând
noua fabrică se gaseşte în Parcul Industrial Ghimbav, în care sau investit 44 de milioane de
euro14. Fabrica de la Ghimbav va fi astfel prima „unitate integrată” a unităţii Fuel Supply în
Europa, aici urmând să se producă pompe electrice de alimentare cu combustibil, turnarea lor în
forme şi asamblarea de unităţi complete de alimentare cu combustibil. La sfaşitul anului 2013
Continental Powertrain a ajuns la un număr de 520 de angajaţi, dublul anului anterior.
13
http://www.wall-street.ro/articol/International/25043/ContiTech-AG-a-achizitionat-compania-britanica-
Thermopol-International-Ltd.html#Scene_1
14
http://www.bzb.ro/stire/continental-si-a-inaugurat-investitia-de-44-de-milioane-de-euro-de-la-ghimbav-a64491
615
2. Prezentarea produselor
Continental Powertrain îşi desfaşoară activitatea prin fabricarea urmatoarelor produse:
a. Unitaţi de alimentare cu combustibil (Fuel Supply Units-FSU)
Producţia actuală este formată din două categorii de produse: concept modular, destinată
maşinilor cu tracţiune integrală echipate cu un rezervor cu două camere (acest tip de
autoturism necesită un consum mai mare de combustibil) şi concept singular, destinat
autoturismelor cu un consum de combustibil redus.
Aceste produse sunt dezvoltate în conformitate cu cerinţele clienţilor, pricipala caracteristică
fiind piaţa de desfacere. In funcţie de destinaţia finală a produsului fiecare unitate de alimentare
cu combustibil poate fi echipată cu tipuri diferite de pompe: (Ø 33 mm/45 mm) cu motor EC
(electronically commutated – comutaţie electronică) pentru Europa sau DC (direct current –
curent direct) pentru America şi China.
Produsele destinate către America şi China sunt echipate cu filtru de combustibil “lifetime”( nu
necesită înlocuire niciodată) şi cu regulatoare de presiune integrate care au rolul de a asigura o
presiune constantă şi o alimentare cu combustibil a motorului în funcţie de modul de conducere
(ceea ce asigură funcţionarea în parametri optimi ai motorului şi un consum de combustibil
redus).
Indicarea precisă a nivelului de combustibil din rezervor este asigurată prin intermediul
senzorului de nivel MAPPS (Magnetic Passive Position Sensor), produs exclusiv de Continental.
Importanţa acestui sistem reiese din faptul că este un sistem complet inchis, el nu poate fi
contaminat cu particule/impurităţi din combustibil.
b. Pompe de combustibil
In aceasta firmă există o singură linie de producţie pentru aceste produse, capabilă să producă
necesarul de pompe pentru a fi asamblate în toate tipurile de unităţi de alimentare cu combustibil
(cca. 2000buc/h). Pe această linie se face doar asamblare, componentele fiind aduse atat din
producţia internă cât şi din cea externă.
Fiecare componentă este alimentată pe un suport special fiind apoi introdusă în masina de spălat
şi degresat, înainte de alimetarea liniei de producţie cu aceste componente. Acest proces este
necesar pentru a reduce posibilitatea de contaminare cu impurităţi a liniei de producţie.
Fiecare pompă asigură performanţa la 12V cu o presiune care poate oscila între 2-6.6 bar cu un
debit calculat la oră care poate varia între 90-290 litri/h.
Datorita limitelor de functionare foarte flexibile a pompelor, ele pot fi folosite atât pentru
autoturisme cu performanţe modeste cât şi pentru cele cu performante ridicate.
c. Componente din mase plastice
616
Producţia acestor componente este asigurată prin intermediul maşinilor de injectare echipate cu
matriţe de injectare diferită specifică fiecarui produs. Pe o singură maşină de injectare pot fi
produse mai multe tipuri de componente (matriţe de injectare interschimbabile). Materialul de
injectare (granulat) este alimentat în buncăre cu o capacitate între 500-1000 litri pentru a fi uscat.
După ce materialul este uscat el este trasportat automat către matriţele de injectare care topesc
materialul la o temperatură care trebuie să fie constantă pe toată durata producţiei.
Din cauza că injectarea se face la o temperatură ridicată este important ca după acest proces
fiecare piesă să staţioneze minim 24h înainte de folosirea ei in următorul proces.
Stabilitatea procesului de injectare este controlată prin intermediul controalelor prin sondaj a
fişelor de parametri şi a controlului 100% pentru produsele cu caracteristici speciale.
Productie internă de mase plastice: flanşe, pot-uri, suport pentru pompă, piese de conectare, etc.
3.Viziune-Misiune-Strategie
Viziune:
Vrem să fim prima alegere a clienţilor, prin faptul că dorim să fim locaţia Benchmark pentru
industria automotive.
Misiune:
Ø Misiunea noastră este de a fi un partener de încredere pentru clienţii noştri

Ø Vrem ca angajaţii noştri să se simtă mândrii că lucrează în compania noastră
Ø Contribuim la dezvoltarea continuă a comunităţii şi a mediului înconjurator
Ø Vrem să dezvoltam parteneriate de lungă durată cu furnizorii noştri
Ø Creştem valoarea companiei noastre îmbunătăţindu-ne productivitatea
Strategie:
Ø Calitate în primul rând

Ø Atingerea unei valori ppm de o singură cifră pe fiecare proiect
Ø Atingerea unei reduceri semnificative a risipei prin îmbunatăţirea proceselor
Ø Facem lucrurile bine din prima
Excelenţă operaţională:
Ø Excelenţa în leadership şi o cultură bazată pe valori

Ø Atingerea unei eficienţe ridicate în producţie şi administraţie
Ø Atingerea ţintelor de profitabilitate definite în planul de afaceri pentru Brasov
617
Creştere sustenabilă:
Ø Creşterea avantajelor noastre competitive pentru a dezvolta noi oportunităţi de afaceri

Ø Focus pe localizare: furnizori, echipament, competenţa tehnologică
Ø Implicarea în comunitatea locală pentru creşterea încrederii şi loialităţii
In prezent firma se bazează pe dezvoltarea unei strategii multimarca, având 8 mărci mai
importante. Starea şi perspectiva dezvoltării acesteia sunt puternic şi permanent înfluenţate de
mediul extern, caracterizat prin certitudine şi dinamism, ceea ce necesită elaborarea unei strategii
de perspective a comportamentulului organizaţiei.
Prin aceste lucruri putem observa de la prima vedere strategia companiei pentru a-şi menţine
clienţii şi pentru a face faţa concurenţei, prin accentul pus pe calitatea superioară a produselor,
prin dorinţa de a avea cât mai puţine rebuturi şi printr-o tehnologie avansată.
4.Piaţa concurenţială
Continental livrează produsele sale exclusiv clienţiilor Europeni. Astfel ca produsele Continental
sunt destinate pietei Europene dar produsul final este livrat atât pe piaţa Europeană cât şi pe piaţa
USA şi China.
Cuncurenţa principală în acest moment se dă pentru acapararea pieţei din China, cu volume cât
mai mari şi proiecte cat mai multe. Principalul competitor este Bosch, care încearca să acapareze
căt mai mult din piaţa Chinei tinând cont de faptul că principala motorizare vândută în China va
fi benzina.
Dezvoltarea furnizorilor (Continental si Bosch) vine în special din partea clienţilor care nu îşi
mai doresc furnizori multipli pentru un singur tip de produs, ci furnizori exclusivi care să işi
poată dezvolta procesele de producţie şi cunoştintele (best practice, best know-how) pentru
fiecare produs în parte.
In acest sens producţia unităţilor de alimentare cu combustibil FSU a fost împarţită pe doi mari
furnizori care să poată asigura volumul şi nivelul de calitate solicitat de client. Astfel că folosesc
produsele Continental pentru motoare diesel şi produsele Bosch pentru motoarele cu benzină.
Pentru produsul FSU în acest moment există următorul clasament: Continental locul 1 pentru
produse destinate pieţei diesel iar Bosch locul 1 pentru produsele destinate pieţei benzină. Pe
lângă aceşti doi producători există companii care se luptă să ramână în top 5 şi să acapareze
destule proiecte astfel încat să rămână pe această piaţă, cum ar fi: TI Automotive, Kautex
Textron Automotive, etc.
618
5.Modelul Porter
Pentru a stabili strategia adecvată acestei firme este necesar să evaluăm mediul concurenţial, şi
am ales să fac acest lucru prin utilizarea metodei Porter cu cele 5 forţe.
Modelul ales ca instrument de analiză este creat de Michael Porter şi propune o abordare
calitativa, evitând orice formulă matematică. Modelul este centrat pe firme aflate în competiţie
pentru un segment de piaţa. Competiţia se desfaşoară în interiorul unei industrii, în acest caz
industria automotive.
Analiza acestui model se face prin cele 5 forţe exterioare care definesc această metoda strategică
prin următorii factori:
1.Noi-intratii se pot confrunta cu urmatoarele bariere de intrare în domeniul automotive:

- posibilitatea redusă de intrare pe piaţa fată de concurenţă
- dezvoltarea produsului şi procesului de producţie(know-how)
- cunoaşterea testelor de validare a produselor (know-how)
- fezabilitatea produsului în raport cu concurenţa (know-how)
- capitalul necesar pentru dezvoltarea unui produs şi proces stabil (capital)
In ciuda numeroaselor bariere existente pe aceasta piaţă, exista două firme care şi-au făcut
simţită prezenţa prin produsele cu un cost un pic mai redus dar cu o calitate inferioară: TI
Automotive şi Kautex.
Ambele firme sunt în curs de dezvoltare a procesului şi produsului, primele piese fiind deja
prezentate clienţilor şi fiind deja stabilite testele de anduranţa şi fezabilitate. Prezenţa firmelor se
face simţită în special pentru produsele cu cerinţe mici spre medii- cerinţele pentru aceste
produse nu sunt la un nivel calitativ foarte ridicat.
Atât TI Automotive cât şi Kautex sunt clienţi Tier 1 pentru Continental. Acest lucru înseamnă că
toate produsele care se livrează catre OEM ( Audi, Daimler, VW, etc.) se opresc prima dată la
aceşti Tier 1, piesele fiind montate în rezervor şi după aceea livrate către OEM. Problema majoră
în acest proces este că tratarea procesului neconform descoperit la OEM (reclamaţii) se face tot
prin acest Tier 1. De aici pornesc numeroasele probleme de comunicare şi satisfacţie a clientului,
ţinând cont de faptul că firma Continental refuză să trimită documente tehnice, analize şi
îmbunătăţiri către Tier 1.
Datorită acestor bariere de intrare şi datorită faptului că există deja 3 firme mari concurente în
acest domeniu: Continental Corporation, TI Automotive si Kautex, ameniţarea nou-intraţilor este
foarte redusă în momentul de faţă.
Accentul pus pe menţinerea unor costuri reduse, pe îmbunatăţirea proceselor şi pe calitatea

superioară a produselor vor constitui un avantaj şi in viitor, ceea ce va menţine în continuare un
nivel scăzut de ameninţare.
619
2. . Furnizorii firmei Continental sunt reprezentaţi prin producatorii unor elemente esenţiale
pentru realizarea produsului finit.
Aceşti furnizori sunt împărţiţi în două mari categori:
A. Furnizori intercompany (alte site-uri Continental)
Produse achiziţionate intercompany: Piese injectate ex: flanşe; MTS (sensor mecanic);
Regulator de presiune; Bile de metal.
Aceşti furniziori îşi desfaşoară activitatea în numeroase ţări cum ar fi: Germania, Cehia, Polonia
şi Ungaria.
Motivul achiziţionării produselor intercompany este preţul scăzut şi faptul că produsele sunt
produse de marcă cu un grad ridicat de calitate datorită unui know-how foarte bine structurat şi
dezvoltat.
Ţelul, este ca în următorii 3-5 ani aceste produse şi procese să fie transferate împreună cu
procesul de know-how în site-ul actual pentru a reduce costul componentei şi costurilor logistice.
B. Furnizori externi
Aceştia ne furinizează urmatoarele elemente: regulatoare de presiune(produse noi cu
capacitate avansate de funcţionare); tuburi, capace, membrane, arcuri.
Motivul achiziţionări produselor “similare” Continental (ex: regulator de presiune) se datorează

faptului că ele se montează în produse pentru proiecte viitoare cu o capacitate de funcţionare
ridicată dar şi cu un risc ridicat.
Ţelul este ca astfel de produse să fie achiziţionate de la furnizori externi pe o perioadă
determinată, astfel încat Continental să poată dobandi know how-ul asupra produselor, ele
transformându-se astfel în produse Continental.
Cerinţa majoră a companiei este ca toţi furnizorii externi să fie certificaţi ISO TS16949.
3. Clienţi
Cel mai mare client al companiei Continental este reprezentat de grupul Volkswagen. Importanţa
şi impactul grupului în firmă a venit odată cu dezvoltarea produselor “Platforma multiplă” (un
produs furnizat de Continental şi folosit pe modele diferite de autoturisme: Volkswagen, Audi,
Skoda, Seat, etc.).
Cerintele majore din partea clienţilor sunt următoarele:
- certificare ISO TS16949
- implementare şi dezovoltarea continuă a unui sistem de management al calităţii
- aşteptări din ce în ce mai ridicate cu privire la tratarea produsului neconform
(managemetul reclamaţiilor)
- just in time şi just in seqvence
Problema majoră cu produsele “Platforma multiplă” este dată de faptul că produsul este validat
într-un singur model de maşină (Volkswagen) dar el se montează şi pe alte tipuri de autoturisme
fără a se cunoaşte riscurile care pot apărea din cauza materialelor diferinte la costrucţia lor, a
furnizorilor diferiţi şi a paramatriilor de funcţionare a acestora. Astfel de probleme duc la costuri
ridicate de testare în momentul apariţiei unei reclamaţii şi cu modificări tehnice şi de design
asupra produsului şi procesului.
620
Evaluarea de către client se face pe anumite criterii bine stabilite, astfel încât performanţa
furnizorului să poată fi urmarită din punct de vedere logistic şi calitativ.
Modul de distribuţie a produselor se face prin vânzare directă, selectivă şi exlclusivă deoarece
trebuie să ne satisfacem fiecare client în parte, pentru a avea o colaborare de lungă durată şi să le
putem menţine încrederea în produsele noastre.
Alţi clienţi: Daimler, BMW, Inergy, BMW, Mercedes Beny, Renault, etc..
4. Nivelul de rivaliate
Nivelul de rivalitate este într-o continuă creştere chiar daca piaţa are o creştere slabă,
dezavatajată de stările negative ale economiei, lupta supremă se dă pentru preluare produselor
“Platformă multiplă”. Astfel că, rivalitatea nu înseamnă lupta pentru acapararea câtor mai multe
produse, ci pentru acapararea produselor multiple care înseamnă costuri scăzute de dezvoltare
dar totodata cantităţi seminificative de produse livrate către doi sau mai mulţi clienţi.
Concurenţa este de mare intensitate, protagoniştii fiind producatorii Automotive majoritatea
aparţinând unor grupuri industriale majore cu o importanţă şi o capacitate financiara ridicată.
Produsele fabricate de Continental Powertrain sunt lidere pe piaţă deoarece ei pun acces foarte
mare pe calitatea pieselor, pe procesele de îmbunataţirea continuă, toate astea pe lăngă costurile
scăzute şi de aceea vor fi tot timpul cu un pas înaintea concurenţilor.
Printe aceştia se numară: Bosch, Denso, Delphi TRW, BEHR Automotive, fiind niste
competitori puternici pe piaţa automotive.
Competitorii pentru noi pot însemnă 2 lucruri - competitorii direcţi ce produc acelaşi lucru ca noi
(unităţi de alimentare cu combustibil-FSU), respectiv indirecţi care sunt şi clienţii noştrii non-
OEM, ce cumpară de la noi produsul nostru FSU, il integrează în rezervorul produs de ei şi apoi
il vând ca sistem OEM-ului.
In cazul rivalităţii sunt identificaţi anumiţi factori cu importanţă de un nivel scazut: fezabilitatea
produsului scăzută, ameninţarea produselor cu o avansare tehnologică scazută, amplasarea pe o
distanţă mai mare de 5.000 km sau nivel ridicat: proces de logistică ridicat şi structurat, puterea
financiară, puterea de negociere a consumatorilor şi furnizorilor.
Având aceste caracteristici în viitorul apropiat situaţia va ramane neschimbată.
5. Produsele de subtituţie
In această companie există tehnologii de substituţie pentru motorul clasic cu combustie interna
benzină sau diesel. Insă riscul cel mai mare vine de la emergenţa motoarelor electrice, ce nu
necesită carburant, deci implicit nici produsul nostru. Rezervorul în acest caz este înlocuit de
baterii. Dar costul foarte ridicat al bateriilor auto, fac ca această tehnologie să nu fie atractivă din
punct de vedere economic. Alternativa realistă este dezvoltarea de automobile hybride - cu motor
electric, dar şi un motor pe combustie, însă pentru acestea livram unitaţi de alimentare cu
combustibil (fuel supply units).
621
6. Concluzii şi propuneri
După această analiză putem observa că intrarea în acest domeniu de activitate, automotive, are
un grad ridicat de risc datorită corporaţiilor existente pe piaţă cu un capital mare, cu o experienţă
acumultă în mulţi ani de activitate în domeniul automotive şi datorită concurenţei acerbe dintre
marile companii Continental, Bosh şi cei nou-intraţi: Kautex şi TI Automotive. Deşi aceştia sunt
intr-o continuă competiţie, Cotinental are avantajul că cele două fime nou-intrate pe piaţa sunt la
randul lor si clienţi, neputând exista în momentul de faţă fara produsele Continental. In acest fel
nivelul de rivaliate scade. Acest lucru constituie un avantaj pentru Continental care si din
exterior este privită ca o enititate mult mai puternică, deoarece chiar concurenţii achizitionează
produsele Continental.
Avantajul acestei firme este că produsele au un cost scăzut şi o caliatate superioară, dar
constituie un avantaj şi faptul că această firmă are un istoric, făcând parte dintr-o entitate atât de
mare cum este Continental AG.
Aria de interes strategic este reprezentată de China, consumatorii potenţiali schimbându-se de la

o lună la alta. China reprezintă principala piaţa de desfacere pentru următorii 5-10 ani dat fiind
faptul că economia şi puterea de cumpărare creşte foarte brusc iar previziunile sunt pozitive
pentru viitor. Previziunile pentru următorii 5-10 ani sunt ca în China fiecare producator de
automobile va vinde cel putin totalul numărului de autoturisme vândute în prezent în toată
Europa ceea ce înseamnă o creştere a vânzărilor pentru producătorii europeni de 30-40%.
622
Bibliografie
1. http://www.conti-online.com
2. Băcanu, B. (2006) Practici de management strategic, Iaşi, Polirom
3. Băcanu, B. Management strategic, Teora
4. Date interne de la firma S.C. Continental Powertrain România S.R.L.
623
COMENTARII
Lucrarea evidențiază o bună cunoaștere a părții tehnice a firmei prezentate. Detaliile

sugerează că există o relație directă cu firma, dincolo de prezentările de pe net, obișnuite în cazul
marilor corporații. Lipsa unei structuri de studiu face ca relativul avantaj să se estompeze.
În paralel, se poate constat că nu există o structură de studiu bazată pe cunoașterea aspectelor

teoretice ale modelului, ci doar o abordare de ”primă citire”. Ar fi fost interesantă o abordare
conform prescripțiilor.
Se observă o debalansare a explicațiilor spre partea tehnică, ghidată de cunoașterea

produsului și proceselor firmei.
Nu ar fi fost lipsită de interes o intervenție cu un corector de ortografie, pentru a înlătura

aspectul neîngrijit al prezentării textului.
1. Cele cinci forțe sunt tratate liniar, cu expunerea preponderentă a informațiilor de natură
tehnică, ceea ce obturează discutarea elementelor definite de Porter.
2. Dintre elementele cu implicații manageriale lipsesc cele concrete legate de costuri sau
prețuri.
3. Discuția despre furnizori și clienți nu fixează elementele ce definesc puterea de negociere
a acestora. Se prezintă doar aspectele tehnice legate de amplasare, relații tehnice sau
certificări.
4. Mai în detaliu sunt explicate aspectele legate de nou-intrați și de nivelul de rivalitate.
Totuși și în aceste cazuri spațiul argumentelor legate de management este risipit prin
focalizarea asupra unor detalii fără legătură cu modelul de analiză.
5. Discuția despre produsele de substituție este mai consistentă ca idee, dar justificările
economice sunt în suferință.
6. Lipsește o discuție despre intensitatea forțelor și rezultatul suprapunerii acestora.
7. Este interesantă discuția de final despre o piață externă, ca arie de interes pentru firmă.
8. Concluziile sunt tributare abordării superficiale tipice pentru o lucrare care trebuie
încheiată cu o formulă standardizată. ”Propunerile” apar a fi relativ deplasate, atât prin
raportarea la firmă, cât și prin natura modelului folosit.
624
II.2.4. Analiza SWOT
625
II.2.4.1. Analiza SWOT: Eximprod
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ – S.C EXIMPROD GRUP S.R.L
Coordonator științific : Student: ………..

Prof………………….. Specializarea: Management
Grupa 8…….. Anul III
626
S.C EXIMPROD GRUP S.R.L
Sub numele Eximprod activează doua firme cu capital privat: EXIMPROD
GRUP S.A., înfiinţată în anul 1994 şi EXIMPROD POWER SYSTEMS S.R.L.,
ţnfiinţată ţn anul 2001. Ambele companii produc şi distribuie materiale şi echipamente
destinate în principal industriei electricităţii. Înca de la infiinţare, Eximprod şi-a
dezvoltat permanent gama de produse care cuprinde astazi peste 300 pozitii. În
ultimii ani, Eximprod şi-a extins domeniul de activitate şi în sfera serviciilor
energetice: antreprenoriatului general şi furnizarea de energie electrică.
Numărul clienţilor depăşeşte 600 şi cuprinde în principal:
- Electrica S.A. Bucuresti şi Filialele de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice
din componenta sa;
- Electrica Serv S.A. şi sucursalele sale
- ENEL Romania
- E.ON Moldova
- CEZ Romania
-Transelectrica S.A. şi sucursalele sale de transport
- SMART S.A.
- Compania Nationala de Cai Ferate "CFR" S.A.
-Marii constructorii de reţele şi instalaţii electrice şi
energetice (Electromontaj, Energopetrol, Energomontaj, Romelectro, etc)
-Hidroelectrica S.A.
-Alte firme şi consumatori individuali;
Eximprod Grup S.A. şi-a propus întotdeauna mai mult decat să vândă
produsele pe care le produce. Eximprod doreste să contribuie la gasirea de soluţii
pentru problemele clientilor săi. Deviza "SOLUTII MODERNE IMPREUNA" nu este
întamplatoare şi fiecare din cele trei cuvinte ale ei sunt susţinute de întreaga
activitate. Doresc sa ofere nu simple produse ci SOLUŢII, aceste soluţii trebuie sa fie
MODERNE, la cel mai înalt nivel mondial al prezentului şi nu pot face acest lucru
decat IMPREUNA cu clienţii. Pentru această, comunicarea cu clienţii este
permanentă şi deschisă în ambele sensuri.
EPG a dezvoltat o gamă complexă de materiale şi echipamente pentru reţele
şi instalatii electrice 0,4 - 400 kV. Numărul produselor depăşeşte astazi 300 si se
dezvoltă permanent. Unul dintre obiectivele noastre este creşterea gamei de produse
pentru a satisface cât mai multe dintre nevoile clienţilor.
Toate produsele EPG au fost testate în laboratoare româneşti sau străine şi
au fost omologate. Produsele sunt certificate de organismele abilitate şi au obţinut
agreerea oficială din partea principalilor clienţi. Produsele EPG se află în exploatare
în cantităţi apreciabile de mulţi ani, cu foarte bune rezultate având rate de defectare
mai mici în raport cu produsele similare româneşti şi chiar cu cele realizate de firme
străine renumite. Acest lucru se datoreşte unei atenşii permanente acordate calităţii
plecând de la o definire corectă a performanţelor asteptate.
Pentru a da mai multă încredere clienţilor în consecvenţa calităţii produselor şi
serviciilor , au implementat un sistem de management integrat calitate-mediu-
627
sănătate şi securitate ocupationala, avand ca model:
- SR EN ISO 9001:2001,
- SR EN ISO 14001:2005,
- OHSAS 18001:2004 care apoi a fost certificat de AEROQ
În anul 2006 EPG a investit 6 milioane de euro în construirea unor centre de

afacere şi sedii în Buzău, Bacău Cluj şi Bucureşti.
În tabelele de mai jos sunt prezentate cateva date financiare între anii 2008 +
2012.
628
Indicatori din Bilant 2008 2009 2010 2011 2012
Total active imobilizate 42.475.799 41.279.101 39.983.682 40.892.273 41.718.985
Total active circulante 32.631.869 33.188.576 32.252.917 29.107.376 36.645.386
Stocuri 5.356.649 5.018.386 5.830.075 8.226.328 12.454.113
Casa si conturi 2.890.275 1.414.162 113.254 460.880 277.083
Creante 24.384.945 26.756.028 24.695.556 20.271.948 23.550.280
Capitaluri total 48.912.921 52.636.556 49.984.711 47.262.014 N/A
Capital social 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
Provizioane 1.161.351 725.004 720.762 767.257 2.539.921
Datorii total 25.554.939 21.411.393 22.025.292 22.577.928 21.812.193
629
Indicatori din Contul de
2008 2009 2010 2011 2012
Profit si Pierdere
Cifra de afaceri 58.357.983 59.690.890 66.034.645 55.316.277 88.038.450
Total venituri 59.333.609 61.313.117 67.267.490 58.955.074 92.270.635
Total cheltuieli 46.519.553 50.814.085 52.076.756 50.130.246 77.845.314
Profit brut 12.814.056 10.499.032 15.190.734 8.824.828 14.425.321
Profit net 10.971.274 8.904.534 12.832.369 7.498.224 12.152.004
Numar salariati 227 200 204 196 199
630
Analiza SWOT
Analiza SWOT este un structurat de planificare, metodă utilizată pentru a
evalua S trengths, W eaknesses,O pportunities, și T hreats implicate într-un proiect sau într-
o afacere de risc. O analiză SWOT poate fi efectuată pentru un produs, loc, industrie sau
persoană. Aceasta implică precizând obiectivul de a societății în afaceri sau proiectului și
identificarea factorilor interni și externi, care sunt favorabile și nefavorabile pentru atingerea
acestui obiectiv. Tehnica a fost creditata de Albert Humphrey , care a condus o convenție de
la Institutul de Cercetare Stanford, în anii 1960 și 1970. Gradul în care mediul intern al firmei
se potriveşte cu mediul extern este exprimată prin conceptul de potrivire strategic .
Setarea obiectivul ar trebui să fie făcută după ce analiza SWOT a fost realizată. Acest
lucru ar permite ca scopurile sau obiectivele realizabile să fie stabilite pentru organizație.
S trengths: caracteristici de afaceri sau proiect care dau un avantaj asupra celorlalti.
W eaknesses: Caracteristici care plasează echipa în dezavantaj în raport cu alții
O pportunities: elemente pe care proiectul ar putea să le exploataeze în avantajul său
T hreats: elemente din mediu care ar putea cauza probleme de afaceri sau proiect
Identificarea analizei SWOT este importantă, deoarece acestea poate informa pași mai
târziu în planificare pentru a atinge obiectivul.
În primul rând, factorii de decizie ar trebui să ia în considerare dacă obiectivul este
atins, având în vedere analiza SWOT. Dacă obiectivul nu poate fi atins, un obiectiv diferit
trebuie selectat și procedeul se repetă.
Utilizatorii de analiză SWOT trebuie să ceară și să răspundă la întrebări care generează
informații semnificative pentru fiecare categorie (punctele forte, puncte slabe, oportunități și
amenințări), pentru a face analiza util și pentru a găsi avantajul lor competitiv.
Analiza SWOT urmărește să identifice factorii interni și externi cheie consideraí la fel
de importaní pentru atingerea unui obiectiv.
Factori interni - pe punctele forte și punctele slabe interne ale organizației

Factori externi - la oportunitățile și amenințările prezentate de către mediul
extern al organizației
Analiza poate vizualiza factorii interni ca puncte forte sau puncte slabe în funcție de
efectul lor asupra obiectivelor organizației. Ceea ce ar putea reprezenta punctele forte cu
privire la un obiectiv ar putea fi punctele slabe (distrageri, concurență) pentru un alt
obiectiv. Factorii pot include toate 4P , precum și de personal , finanțe , producție capabilități,
și așa mai departe.
Factorii externi pot include aspecte macroeconomice, schimbări tehnologice , a
legislației , și schimbări socio-culturale, precum și schimbările de pe piață sau în poziția
competitivă. Rezultatele sunt adesea prezentate sub forma unei matrice .
Analiza SWOT este doar o metodă de clasificare și are propriile puncte slabe. De
exemplu, se poate tinde să convingă utilizatorii să alcătuiască liste, mai degrabă decât să se
gândească la factori importanți reale în atingerea obiectivelor. Acesta prezintă, de asemenea,
Un element SWOT care produce strategii valoroase este important. Un element
SWOT care generează niciun fel de strategii nu este important.
Utilitatea analizei SWOT nu se limitează la organizații care caută profit. Analiza
SWOT poate fi folosită în orice situație de luare a deciziilor, atunci când un capăt de stat
(obiective) dorit a fost definit. Exemplele includ: organizații non-profit , unități
guvernamentale, și persoane fizice. Analiza SWOT poate fi, de asemenea, utilizată în
631
planificarea pre-criză și preventive de gestionare a crizelor . Analiza SWOT poate fi utilizată
și în crearea unei recomandări în timpul unui studiu de viabilitate .
ANALIZĂ SWOT EXIMPROD GRUP

- Proiect staţie eoliana Galaţi –
.
Unul dintre punctele tari lare firmei Eximprod Grup este acela de a fi un brand cunoscut
pe piaţa din Romania si nu numai. Colaborarea cu diferite companii din zona reţelelor electice
le-au adus numeroase avantaje si numeroase posibilitati de dezvoltare.
Contribuind cu aparate si echipamente de înaltă tensiune, alături de GDF SUEZ ENERGY
şi Electica au în plan sa consturiască în Localitate Baleni un parc eloian cu o putere de 50
MW care are o valoare estimată de 100 mil euro.
Proiectul cuprinde 20 de turbine eoliene tip GE 2.5-103, cu o capacitate de 2.5 MW
fiecare ;aşadar întreaga capacitate a fermei de vânt este de 50 de MW, dezvoltata de GDF
SueyEnergyRomania. Potrivit estimarilor, instalaţiile montate la Băleni vor produce suficientă
electricitate pentru a acoperi necesarul energetic din 50.000 de locuinte. În plus, faţă de
furnizarea de echipamente, instalare şi punere în funcţiune, contractul mai prevede şi service
şi monitorizare cu ajutorul sistemelor speciale General Electric, pentru o perioada de zece ani.
Deoarece furnizorii de energie sunt deja existenti pe piaţa din Romania, agreaţi si stabili,
preţurile de achizitie permit o marja foarte mica , evident constituind un alt punct tare al
acetui proiect .
Având un succes pe piaţa din Romania pe baza tehnologiilor implementate, proceselor
tehnologice de bună calitate şi respectul din partea cliienţilor , Eximprod Grup dispune de
standarde şi proceduri de operare bine definite şi certificate care presupun acceptarea la
licitaţiile de la nivel national. Acest lucru este in avantajul EPG deoarece întareşte relaţiile
nationale , chiar şi internaţionale atrăgând noi clienţi şi noi colaboratorii în diferite proiecte de
dezvoltare cum este acesta de la Galaţi.
Deţinând o creştere a cifrei de afacere in ultimi 4 ani şi implicit şi o creştere a profitului ,
Eximprod Grup işi permite să o societate in zona Galaţi chiar daca aceasta implică un capital
iniţial şi unu de întreţinere.
Ca puncte slabe în elaborarea acestui proiect, fondurile guvernamentale si cele europene

sunt de multe ori acordate cu întârziere. Din cauza acestui dezavantaj se pot întarzia lucrarile
de masurare, de construcţie, de punere in functiune a fermei de eoliene .
Un alt punct slab îl reprezintă faptul că în zonă nu există un sistem de verificare la
domiciliu a doleanţelor şi nemulţumirilor clientţilor.
De asemenea , controlul unitaţii din teritoriu fiind limitată constituie un punct nu tocmai
forte.
Ca punct slab în completarea proiectului se poate enumera şi angajarea de personal
calificat pentru deservirea societaţii nou create, un personal de implică o calificare cat mai
avansată . Daca nu se găseşte astfel de personal , acest lucru implică noi costuri de calificare a
personalului, aceasta fiind deloc avantajos.
Oportunităţile pe aceasta piaţa în dzvoltare sunt numeroase.
632
Un punct ar fi acela că exigenţele şi obiceiurile de consum ale clientului român se
schimbă, avantajând societăţile ce practică un comert corect.
Avansând mult în era tehnologică, creându-se numeroase modalităţi de avantajare a

costurilor lunare a modului de trai din Romania , piaţa a devenit foarte deschisă la tot ce
înseamnă nou şi astfel crescând şi pretenţiile românului. Orice modalitate de scadere a
facturilor, energine în cazul de faţă, este binevoită si acceptată cu braţele deschise, acest lucru
reprezentând o oportunitate de intrare pe piaţă.
Producția energiei eoliene a crescut de cinci ori între 1999 și 2006, ajungându-se ca, în
unele țări, ponderea energiei eoliene în consumul total de energie să fie
semnificativ: Danemarca(23%), Spania (8%), Germania (6%).[15] Ponderea energiei eoliene,
în totalul consumului intern era, la începutul anului 2011, de 24% în Danemarca, 14% în
Spania și Portugalia, circa 10% în Irlanda și Germania și 5,3% la nivelul UE, iar
în România de numai 1,6%.[16]
La nivelul Uniunii Europene, capacitatea totală de producție energetică a turbinelor
eoliene era la finele anului 2010 de 84.074 MW. Potrivit datelor de la finele anului 2010
Germania are cea mai mare capacitate de producție de energie eoliană din UE, de 27.214
MW, urmată de Spania, cu 20.676 MW, iar apoi, la mare distanță, de Italia (5.797 MW) și
Franța (5.660 MW). Totuşi în anul 2012, la Constanţa a fost inaugurat cel mai mare parc
eolian din Europa, peste 100 de turbine asigurând curent pentru 700.000 de locuinţe. Acest
lucuru , alături de parcul de la Galaţi şi altele din ţara contribuie la alinierea la cerinţele
internaţionale a legislaţiei privind drepturile de furnizare a energiei electrice, creându-se o alta
oportunitate pe piaţa din Romania.
În Romania înca există avantajul “ primului sosit” reprezentând un avantaj pentru
firmele de electricitate din ţară.
Oportunitătile pe piaţa din Romania sunt multe şi se creează în continuoare , astfel
având nevoie doar de oameni cu experienţa şi putere financiară pentru a fi exploatate.
Ca în orice activitate, noi proiecte de dezvoltare şi altele, există şi ameninţari

Deoarece aceasta creştere a domeniului energiei alternative se anticipeaza o creştere şi
a concurenţei atât în domeniul producerii de energie cât şi al controlului şi al distribuţiei
energiei electrice.
Peste câţiva ani vor aparea firmele "de la scara blocului", ce-şi bazează afacerea pe
piraterie şi eludarea prevederilor legale.
O alta ameninţare puternică o reprezinta implicarea unor anumiţi concureţi foarte
puternici , aceştia fiind susţinuţi de anumite guverne şi oameni foarte influenţi.
Tot ca o ameninţare , deja facută publica în anumite cercuri foarte restrănse este accea
de a se recurge la sistemul de franciza odata cu maturizarea energiei alternative pe piaţa
romanească , ameninţare facută de unii jucatori foarte mari pe piaţa internatională.
633
Reprezentare Tabelară a Analizei SWOT
STRENGHT – PUNCTE FORTE WEAKNESSES – PUNCTE SLABE
*fondurile guvernamentale / europene
* deschiderea unei societati zonale (in sunt, de cele mai multe ori, acordate cu
zona GALATI) necesita un capital intarziere;
initial si capital pentru sustinere * termenul de rotatie a cvaloarei energiei
este foarte lung;
* brand recunoscut; * este necesara angajarea unui personal
* posibilitate multipla de exercitare in piata calificat pentru deservirea societatii nou
energieiei electrice; create;
* awareness in piata; * posibilitatile de control a unitatii din
* diversitate de servicii conexe acordate teritoriu este limitata;
clientului; * nu exista sistem de verificare la
* sisteme de promovare inovatoare; domiciliu a doleantelor si nemultumirilor
* publicitate concertata, la nivelul tuturor clientilor in zona respectiva.
zonelor comerciale ( cele opt zone
instalate in zona judetului Galati),
* furnizori de energie agreati, stabili;
* preturi de achizitie ce permit o marja
comerciala decenta;
* standarde si proceduri de operare bine
definite si certificate care presupun
acceptarea la licitatiile de la nivel national.
OPPORTUNITIES – OPORTUNITATI THREATS – AMENINTARI
* amploarea concurentei pe piata

* exigentele si obiceiurile de consum ale
romaneasca – atat in domeniul producerii
clientului roman se schimba, avantajand
de energie cat si al controlului si al
societatile ce practica un comert corect;
distributiei energiei electrice;
* pretentiile crescute ale pietei romanesti;
* firmele "de la scara blocului", ce-si
* alinierea la cerintele internationale a
bazeaza afacerea pe piraterie si eludarea
legislatiei privind drepturile de furnizare a
prevederilor legale;
energiei electrice;
* afacerea de control si distributie a
* lipsa din piata a unor firme internationale
energiei electrice este sensibila la nivel
de prestigiu in domeniu;
national si include concurenti puternici –
* avantajul "primului sosit" (prezenta in
uneori sustiniti guvernamental;
piata)
* intentia declarata a unor jucatori
* deschiderea in zona a unui furnizor de
importanti din piata internationala de a se
energie electrica;
dezvolta – chiar in sistem de franciza –
* standarde si proceduri de operare bine
pe piata romaneasca, odata cu
definite si care sunt certificate la nivel
maturizarea acesteia.
national si international, care presupun
acceptarea la licitatiile de la nivel national.
634
Bibliografie
Management strategic în turism – Profesor Bogdan Băcanu
www.wikipedia.org
www.epg.ro
www.wall-street.ro
635
COMENTARII
Chiar de la prima privire se constată că lucrarea este ghidată de ocuparea spațiului

paginilor cu lucruri inutile. Primele 4 pagini conțin o prezentare a firmei, apoi un certificat
privind o acreditare (?!?), apoi o situație financiară complet nepotrivită și complet inutilă.
Prezentarea teoretică a instrumentului de analiză constă într-o serei de colaje ciudate din
materiale de popularizare a analizei SWOT.
Analiza SWOT propriu-zisă se reduce la 3 (trei) pagini, dintre care o pagină de sinteză sub
forma unei matrice cu patru celule, umplute cu elemente fără legătură prea evidentă cu
paginile anterioare.
O remarcă specială trebuie făcută pentru diacriticele folosite în text. Ele evidențiază că
textul preluat cu un ”cut copy” nu avea acele litere, apoi s-au adăugat câteva ”căciuli” și
”codițe”, pe ici pe acolo. Aceste semne trădează modul de asamblare a lucrării, ca
și…calitatea ei.
1. Explicarea punctelor tari se reduce la o expunere de elemente legate de evoluția firmei,

cu oferirea unor păreri de autor. Evident că domeniul de activitate nu este cunoscut de
către analist.
2. Punctele slabe sunt dificil de comentat, pentru că limba uzitată este greu de înțeles.
Frazele par să nu aibă sensul și logica dorite.
3. Ca oportunități sunt prezentate, într-o logică modestă, niște evoluții europene ale
industriei energiei neconvenționale. De fapt, tendințele pozitive sunt apreciate în
rândurile următoare a fi niște .. .amenințări.
4. La categoria ”amenințări”, ca și la ”punctele slabe”, exprimarea în limba română este
în mare suferință și se deduce cu greu care este sensul ziselor respective. Diacriticele
lipsă accentuează dificultatea.
5. Bibliografia este derutantă, dat fiind că nu este cea recomandată și nu conține
suficiente elemente de ghidare pentru ceea ce s-a ales.
636
II.2.4.2. Analiza SWOT: Dedeman
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN

BRAŞOV
ŞI
ANALIZA MEDIULUI EXTERN ŞI MEDIULUI INTERN

ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ – DEDEMAN
Coordonator Ştiinţific :
…………….
Student: ………..
Management Grupa 8…. Anul III
637
Cuprins:
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT..................................................................3
Capitolul 2. Descrierea organizaţiei DEDEMAN.....................................................................5
2.1 Domeniul de activitate.......................................................................................................5
2.2 Mărime...............................................................................................................................5
2.3 Misiune..............................................................................................................................6
2.4 Obiective...........................................................................................................................6
Capitolul 3. Analiza SWOT .....................................................................................................7
3.2 Strategii Dedeman.............................................................................................................8
3.3 Structura firmei.................................................................................................................8
3.4 Definirea problemei şi a cauzelor producerii ei.................................................................9
3.4.1 Modul de manifestare...............................................................................................11
3.4.2 Obiective pentru soluţionarea problemei (SMART)................................................11
3.5 Soluţii alternative pentru rezolvarea problemei……………….……………….……..…13
3.6 Argumentarea şi prezentarea soluţiei optime…………………………………….…..…14
3.6.1 Modalităţi de evaluare a atingerii obiectivelor………………………….................15
Capitolul 4. Rezumat .Concluzii……………………..………………………………….…...15
Bibliografie………..…………………………………………………………………..….….17
638
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT
Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului
strategic, datorită prezentarii sale în sute de lucrări și utilizări într-o mare varietate de forme.
Practic, toate manualele de management sau management strategic, dar și de marketing fac
referire la sau prezintă acest instrument. Multe variante au generat abordări critice interesante
prin prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare anumite precizări de ordin teoretic asociate
metodologiei de analiză.
O discuție în limba română a acestui instrument trebuie să înceapă chiar cu acronimul
său. Unele manuale românești păstrează acronimul original în limba engleză din considerente
practice – identificarea rapidă a subiectului -, dar și pentru a provoca discutarea unor nuanțe
asociate traducerii, pe când altele realizează o naționalizare a etichetei cu acronime originale
în funcție de traducerea termenilor de bază : FSOA (Lynch, 2002), FSOP (Stăncioiu și
Militaru, 1998) ș.a.
Aici vom păstra acronimul englez din motive enunțate. În limba engleză, denumirea
este dată de inițialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities si Threats, acronimul
SWOT fiind mai cunoscut decât alte acronime, cum ar fi TOWS.
Când se fac referiri sumare la acest instrument, se punctează faptul că se realizează un
studiu al mediului intern și, independent, un studiu al mediului extern, ceea ce presupune de
facto că organizația este un sistem închis. “Axa” factorilor mediului intern va fi SW – forțe și
slăbiciuni – iar “axa” factorilor mediului extern va fi OT – oportunități și amenințări -, ele
putând fi asociate pentru realizarea unei reprezentări vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale
unui grafic cu axe rectangulare.
Chiar dacă se pornește de la premisa că există o separare sau independență a mediului
intern de cel extern, atunci când se face identificarea forțelor și slăbiciunilor, respectiv a
oportunităților si amenințărilor, această premisă se dovedește falsă. Pentru o organizație dată,
aprecierea unui factor intern ca “forță” presupune o comparație cu factorul echivalent al unei
alte organizații sau cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizații.
Unii autori recomandă chiar o raportare la așa-numiții factori-cheie dintr-o industrie, adică
sugerează să se facă o comparație doar cu elementele semnificative pentru o anumită structură
concurențială. Prin urmare, într-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Fară
sistemul de referință extern, aprecierea este lipsită de sens, chiar dacă se pot face aprecieri
calitative privind tendința factorului.
În mod similar, aprecierea unui factor extern ca “oportunitate” se raportează, implicit,
la un anumit mediu intern sau la un curs al acțiunii la un moment dat. Același factor poate lua
valori opuse pentru două organizații diferite. Mai mult, același factor, pentru aceași
organizație, se poate dovedi că ia valori opuse în funcție de strategia adoptată sau rezultată.
Aceste observații se dovedesc de mare utilitate atunci când se trece de la teorie la aplicarea în
practică a analizei pentru un caz dat.
Pe de altă parte, abordările organizaționale moderne presupun că organizația este un
sistem deschis, deci trasarea unei granițe intern-extern se poate dovedi contraproductivă
Aceste argumente justifică definițiile asociate traducerii termenilor reprezentați în
acronim, dar și păstrarea originalului, care obligă astfel la reflecție.
Pentru o utilizare eficientă a analizei SWOT, este necesar să se cunoască limitările sale
atât de ordin teoretic, cât și practic. Este interesant faptul că ultimele ediții ale unor manuale
de succes – de exemplu, Lynch (2000) sau Wheelen și Hunger (2006) – subliniază “îngroșat”
639
criticile care se aduc acestui instrument, atrăgând atenția că nu este un panaceu universal sau
un element care să se “asorteze” la orice discuție pe o temă de management strategic.
Aceste observații îsi au originea într-o analiză critică mai detaliată a lui Hill și
Westbrook (1997), considerată a fi un element de referință în domeniu.
Trecând de nivelul de manual al criticilor, se ajunge la un nivel mai profund punându-
se în discuție chiar utilitatea analizei. Chiar dacă în final utilizarea acesteia se consideră că are
și aspecte acceptabile, semnalul de avertizare arată că trebuie folosită cu multa prudență.
La acest nivel al discuției, anliza SWOT are numeroși critici ce vizează atât procesul
de formare, cât și cerințele informaționale asociate. Cele mai importante critici își au originea
în teoriile lui Herbert Simon expuse în celebra sa lucrare Administrative Behavior, aparută în
1947. Aceasta susține că managerul nu are niciodată informația adecvata și nici capacitatea de
a o procesa pentru a gasi soluția optima. Drept urmare, managerul este satisfacut de găsirea
unei soluții plauzibile – altfel spus, decizia este afectată de o “raționalitate limitată” (Simon,
1997).
Deșii unii autori discută de un model SWOT (Spender, 1992), alții – de exemplu, Fiol
(1992) – atrag atenția că, în realitate, este de discutat doar un instrument de management cu
valoare de cadru de analiză. Acest lucru înseamna că așteptările trebuie moderate, iar modul
de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezintă o opțiune strategică din familiile recomandate pentru
diferitele combinații forțe-slăbiciuni (SW) cu oportunități-amenințări (OT). Problemele
managementului sunt localizate la nivelul interfeței organizație-mediu înconjurător.
Rezolvarea lor este sarcina managerilor, realizându-se prin ajustarea mutuala cu ajutorul
acestei analize care urmarește o “potrivire” optima. Nu se precizează și nu se oferă soluții
asupra a ceea ce este mai bine să se modifice : mediul intern sau mediul extern. Cea mai
probabilă soluție este legată de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes mai facil
pentru această abordare decât pentru cea îndreptată spre influențarea mediului înconjurător.
O problemă suplimentară e legată de ceea ce se consideră a fi “optim”. La momentul
actual, conceptul “optim” generează și alte interpretări, diferite de cea microeconomică
clasică, conform căreia această situație este asociată profitului maxim.
Aceste considerente arată că analiza SWOT trebuie fixată într-un context
socioeconomic realist. Necesitățile de resurse ale firmei trebuie înțelese printr-o abordare
pragmatică față de abordarea teoretică oferită de microeconomie. Probabil va exista un
decalaj important între optimul teoriei microeconomice și cel “limitat” de situația concretă a
unei fimre într-un context dat.
Discuția despre acest instrument, în pofida diferitelor puncte slabe relevate, este
justificată, pentru ca în practică el oferă o orientare inițială suficient de precisă încât să
justifice efortul analitic. După obținerea acestei prime orientări a efortului analitic, este
necesar un supliment de analiză cu utilizarea unor instrumente complementare.
640
Capitolul 2.Descrierea organizaţiei-DEDEMAN
Ø 2.1 Domeniu de activitate
DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de materiale
de construcţii şi pentru amenajări interioare. DEDEMAN este lider regional, în Moldova, cu
planuri de extindere şi consolidare la nivel naţional.
Gama produselor comercializate este extrem de generoasă depăşind 45.000 de repere, acestea
provenind de la producători naţionali sau din importuri - Franţa, Italia, Spania, Polonia,
Slovacia, Germania şi China.
În continuare vom enumera principalele produse ale firmei:
Gresie, faianţă, adezivi şi accesorii: Cesarom, Mondial SA Lugoj, Ceramica Gomez SA,
Embellecedores, Alfa ceramiche, Marazzi tecnica.
Amenajări interioare şi materiale de construcţii: Rigips, Grerom Ploieşti, Austroterm, Isover,
Ceramica Iaşi, Bramac, Velux, EPI, Lindab, Baumit, Arthema, Helopal.
Parchet, uşi de interior şi exterior, lemn şi metalice: BEST IMPERIAL,PORTA DOORS,
Instalaţii electrice: este distribuitor autorizat de instalaţii Bosh, Elba, Philips, Schneider
electric, Obobettermann, Romcab, Ductil.
Instalaţii termice: IMI, Armătura SA Cluj, Ariston, Buderus, Ape Raccorderie, Junkers,
Boldrin, Bucchi Srl, Zenner, Saer.
Instalaţii sanitare: Remer, Esse bi plastic Srl, Vidaliny Srl, Teraplast gp, Vortice, Urbis,
Franke, I.G. Incerti Plast srl, Morofiltri, Esseti, Dufa.
Mobilă : Mobexpert, Cryton imperial şi depozitul propriu de material lemnos.
Diversitatea foarte mare de articole, stocuri permanente, raport excelent calitate-pret, personal
super-instruit, ofertele promoţionale, serviciile oferite clienţilor: transport, consultanţă,
service, asistenţă, sunt atuurile DEDEMAN-ului în faţa competitorilor.
Ø 2.2 Mărime
Compania se află în plin proces de extindere la nivel naţional. Magazinele au suprafeţe

cuprinse între 6.000 şi 18.000 metri pătraţi. Centrele comerciale dispun de depozite Drive In
de unde pot fi achiziţionate şi încărcate direct în mijloacele de transport materialele grele
pentru construcţii.
Dedeman este afacerea de success a doi antreprenori romani care, începând cu anul 1992 au
dezvoltat lanţul de retail cu materiale de construcţii de tip do-it-yourself destinat celor ce îşi
doresc să aibă posibilitatea de a-şi construi şi amenaja singuri şi fără ajutor specializat, căminul.
În prezent după 18 ani de activitate, reţeaua DEDEMAN funcţionează în 19 magazine, sediul
central fiind în Bacău, iar celelalte filiale după cum urmează: Arad, Botoşani, Brăila, Braşov,
Bucureşti 1,Bucureşti 2 Buzău, Comănesti, Constanţa, Craiova, Focşani, Iaşi 1, Iaşi 2, Oneşti,
Piatra Neamt, Roman, Suceava, Timişoara, Tirgoviste, Vaslui.
Compania s-a extins într-un ritm constant şi rapid. Pe lângă calcule şi cifre, cel mai important
capital al modelului de business Dedeman a fost întotdeauna cel uman. Angajaţii care lucrează în
cele 19 magazine ale lanţului nostru de retail alcătuiesc o familie, dinamică, pragmatică şi mereu
atentă la cerinţele, planurile şi nevoile clienţilor şi partenerilor noştri.
641
În 1994, Dedeman avea 11 angajaţi. În 2002, pentru reţeaua de retail cu materiale de
construcţii şi pentru amenajări interioare lucrau 245 oameni. Astăzi, la Dedeman, aproximativ
4000 de angajaţi stau la dispoziţia clienţilor noştri, dedicaţi planurilor lor.
DEDEMAN este numele unuia dintre cele mai importante lanturi de magazine şi depozite de
profil din ţară. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iaşi de unde pot fi
achiziţionate absolut toate tipurile de materiale de constructii, utilaje tehnice şi industriale-din
acelaşi loc. Suprafaţa de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Noul magazin este o
imagine exemplară a ceea ce înseamnă calitatea grupului DEDEMAN.
Dragos Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket DEDEMAN din
Iaşi, primul în regim self service din oraş şi al 2 lea de acest fel din ţară.
Noul magazin DEDEMAN, se întinde pe o suprafaţă de 7000 de m2 şi va comercializa peste
40.000 de produse de la 1000 de producători de marcă naţionali si internaţionali. Pentru a
reduce timpul de efectuare a cumpărăturilor, noul hypermarket DEDEMAN le dă posibilitatea
clienţilor săi să-şi aleagă singuri produselor de pe raft, în spiritul sistemului self service.
De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine să îmbunătăţească accesul la
magazin al clienţilor.
În ianuarie 2002, s-a deschis la Iaşi cel mai mare DEDEMAN din Moldova. DEDEMAN este
numele unuia dintre cele mai importante lanţuri de magazine şi depozite de profil din tară.
DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iaşi de unde pot fi achiziţionate absolut toate
tipurile de materiale de construcţii, utilaje tehnice şi industriale-din acelaşi loc. Suprafaţa de
expunere a magazinului este de 1850 de m2. Magazinul este destinat instalatorilor, zugravilor,
micilor meseriaşi, firmelor de construcţii şi instalaţii, micilor magazine pentru revânzare,
precum şi societăţilor comerciale. Noul magazin este o imagine exemplară a ceea ce înseamnă
calitatea grupului DEDEMAN.
Ø 2.3 Misiune
Scopul companiei este satisfacerea tuturor clienţilor: instalatori, zugravi, mici meseriaşi,
firme de construcţie şi instalaţii şi micile magazine care cumpără pentru a revinde produsele.
Filozofia DEDEMAN : „DEDICAT PLANURILOR TALE ” , este să vă ofere zi de zi
materialele necesare pentru interior şi exterior, la o calitate net superioară, pentru a vă
transforma casa într-un cămin cu un decor plăcut şi primitor.
Ø 2.4 Obiective
Pe termen scurt:
- aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER
-cumpărarea unui aparat pentru mixarea vopselelor în nuanţele dorite.
-achiziţionarea unui circular pentru tăierea materialului lemnos la dimensiunile dorite de
client.
-calificarea angajaţilor pentru meseria de agent de teren.
642
Pe termen mediu
- extinderea de magazine în sudul ţării,ceea ce reprezintă extinderea firmei la nivel naţional
- creşterea cifrei de afaceri în 2010 faţă de 2009
Pe termen lung
-extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naţional
-achiziţionarea unui spaţiu pentru depozitarea de materiale lemnoase şi fierărie.
-înfiinţarea unor creşe şi grădiniţe pentru personalul angajat.
-achiziţionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit şi în siguranţă a personalului
angajat.
-formarea unui club şi a echipei de fotbal DEDEMAN, finanţată din fondurile proprii.
Capitolul 3.Analiza SWOT
Puncte tari (Strenghts): Puncte slabe (Weaknesses):
-Consultanţă gratuită -Personalul nu este instruit periodic

-Asistenţă gratuită după cumpărare -Lipsa de produse noi
-Diversitatea foarte mare de articole -Nu participă la expoziţii
-Parcare -Parcare insuficientă
-Service după cumpărare -Iluminare slabă în parcare
-Raport excelent calitate-preţ -Neasigurarea pazei în parcare
-Comenzi speciale
-Promoţii speciale
Oportunităţi (Opportunities) : Ameninţări ( Threats ):
-Campanii publicitare intense -Concurenţa: IKEA, PRACTIKER

-Contracte noi cu firmele pentru care prezintǎ interes -Apariţia de noi produse la firmele concurente
(Franţa, Spania, Polonia, Slovacia, Germania) -Spionajul concurenţei
-Îmbunătăţirea softului -Creşterea preţurilor terenurilor, ceea ce a dus la
-Dezvoltarea accentuată a pieţei materialelor de scăderea posibilităţii oamenilor de a-şi cumpăra o
construcţii şi a cererii de credite pentru achiziţionarea locuinţă.
de locuinţe şi pentru construcţii -Clienţi tot mai selectivi şi pretenţioşi
643
Ø 3.2 STATEGII DEDEMAN
Succesul pe care îl cunoaşte compania în acest moment este rezultatul a două strategii
câştigătoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpăra spaţiile comerciale şi nu
de a le închiria în perioada când dobânda bancară era mai mica decât inflaţia. Povara
financiară a chiriilor pe care o suportă de obicei comercianţii s-a diminuat considerabil în
cazul Dedeman, ceea ce i-a permis să îşi îndrepte investiţiile către dezvoltarea altor segmente
ale afacerii.
A doua strategie este tocmai aceea de a face investiţii în permanenţă; Dedeman a investit tot
profitul companiei în dezvoltarea susţinută atât a capitalului, cât şi a managementului.
Compania a achiziţionat în timp spaţii comerciale, terenuri, depozite, mijloace de transport,
software şi hardware, acţiuni la alte companii şi şi-a mărit continuu capitalul circulant, investit
în stocurile de produse. Dedeman dispune de o forţă financiară şi logistica impresionantă care
îi permite să rămână un jucator important pe o piaţă în care concurenţa este din ce în ce mai
agresivă.
3.3 Structura firmei
- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari şi orientată spre comercializarea

materialelor de construcţii pentru amenajări interioare şi exterioare, DEDEMAN are o
structură organizatorică de tip funcţional.
●Directorul economic are în subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane cu

calificare în domeniul contabil şi financiar) - analiză economică şi preţuri,
●Directorul comercial conduce următoarele departamente şi servicii:
-departament aprovizionare;
-departament desfacere;
-departament marketing
●Directorul de resurse umane este subordonat directorului general şi se ocupă cu
intervievarea, recrutarea şi angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi
înfiinţate. Directorul de resurse umane are următoarele atribuţii:
-asigură personalul necesar unităţii;
-împreună cu departamentul contabil realizează contractele de muncă , eliberează adeverinţe
şi legitimaţii;
644
-calculează salariile, impozitul pe salarii precum şi contribuţiile salariaţilor la fondul
asigurărilor sociale de stat, de sănătate , somaj, etc…
●Departamentul I.T. – se ocupă cu supravegherea, întreţinerea şi îmbunătăţirea sistemului
hardware şi software existent, de asemenea asigură asistenţa şi iniţiere în utilizarea
programului software utilizat noilor angajaţi.
În cazul litigiilor contractuale şi consiliere juridică firma deţine un oficiu juridic subordonat
directorului general care asigură desfăşurarea activităţii specifice obiectului de activitate in
conformitate cu prevederile legii:
- avizarea contractelor comerciale ;
- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;
- prelucrarea actelor normative aplicabile unităţii ca şi legile care ar putea avea implicatii în
relaţiile cu furnizorii.
●Compartimentul financiar-contabil are următoarele atribuţii şi responsabilităţi:
-întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli;
-este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;
-asigură vărsarea la bugetul de stat şi bugetele locale a sumelor ce reprezintă obligaţiile
firmei;
-asigură efectuarea calculului de fundamentare a indicatorilor economici corelaţi cu indicatori
financiari privind realizarea veniturilor din comerţ.
3.4 Definirea problemei şi a cauzelor producerii ei
Definirea problemei
Odată cu extinderea de noi centre comerciale, firma DEDEMAN se confruntă cu apariţia

unei probleme în cadrul departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse umane
înseamnă specialişti în recrutare, în găsirea de soluţii pentru companie sau oameni cu roluri de
conducere.
Problema cu care se confruntă firma DEDEMAN constă în lipsa de profesionalism a
angajaţilor din centrele deschise de curând. Această problemă a apărut datorită nestudierii
pieţei forţei de muncă în domeniu atunci când s-au făcut angajările pentru filialele recent
deschise,deoarece principalul obiectiv al firmei DEDEMAN a constat în axarea pe extindere
şi nu pe competenţa personalului.
Drept urmare au apărut şi alte probleme în diferite domenii de activitate :
- Diminuarea numărului de clienţi, datorită neprofesionalismului angajaţilor, de unde rezultă
scăderea profitului;
- Comunicarea greoaie între angajaţi;
- Reclamaţii cât mai dese de la clienţi;
- Scăderea calităţii serviciilor oferite de personalul nou angajat care este lipsit de experienţă.
Cauzele care au condus la problemǎ
Personalul cu experienţă este deja atras de firmele concurente (IKEA, PRACTIKER,

BRICOSTORE);
645
Puţini angajaţi sunt dispuşi sǎ pǎrǎseascǎ localitatea, pentru a oferi traininguri (care se
desfǎşoarǎ pe perioadǎ lungǎ) personalului lipsit de experienţă(“teoria ca teorie, dar practica
ne omoară”)
Comunicarea ineficientă dintre manageri şi cei de la departamentul de resurse umane , care
nu sunt implicaţi în strategiile de dezvoltare, ei fiind implicaţi doar în procesul de
implementare a acestora.
Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp după recrutare o mare parte din angajaţi s-au
dovedit a fi slab pregătiţi din punct de vedere profesional.
O cauză principală care duce la apariţia unui astfel de conflict este în primul rând lipsa de
profesionalism a angajaţilor din cadrul unor departamente, care duce la generarea de erori în
sistemul de comercializare a produselor. Acesta este motivul produselor greşit etichetate, a
căror coduri de bare sunt în neconformitate .
O alta sursă a conflictului o reprezintă lipsa comunicării între departamente, pentru că o dată
greşeala descoperită ea să poată fi remediată fără a se ajunge ca clientul să factureze un alt
produs decât cel cumpărat şi să fie astfel nemulţumit de serviciile oferite în cadrul
hypermarketului. Această lipsă de comunicare îngreunează schimbul de informaţii între
departamente şi nu permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele
celeilalte generând neîncrederea, confuzia şi neînţelegeri.
Dezacordul este o altă cauză a conflictelor care pot apărea la nivelul departamentelor în cadrul
hypermarketului, pentru că există posibilitatea de a se comanda un anumit sortiment dintr-un
produs şi totuşi să se primească, să se recepţioneze şi să se introducă pe stoc cu totul alt ceva
în loc să se returneze produsul necorespunzător înapoi la furnizor. Astfel de diferenţe
afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor de creştere a veniturilor prin inexistenta
pe stoc a unor produse căutate şi cerute pe piaţă, dar înlocuite prin altele cu cerere scăzută.
Relaţiile dintre departamente se concretizează în dependenţe privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii şi chiar a spaţiilor cu caracter limitat.
Modul de alocare a acestora creează numeroase stări generatoare de conflicte, dacă nu se
menţine corectitudinea sistemului de repartiţie. În acelaşi timp, structura organizatorică este
generatoare de dependenţe reciproce între departamente şi aceasta înseamnă acumulare de
tensiuni şi deteriorare a relaţiilor care se creează prin firescul activităţilor. Rezultatele
activităţilor sunt percepute pe baza finalităţii unor dependenţe create între vânzări si
aprovizionare, deşi fiecare are obiective diferite,dar acelaşi scop final: menţinerea activităţii
generale a firmei la standardele propuse, obţinerea nivelului maxim de eficienţă şi creşterea
veniturilor.
Distorsionarea, blocarea sau reţinerea de informaţii, subevaluarea sau supraevaluarea unor
necesităţi realizate de unele departamente în scopul limitării posibilităţilor celorlalte, ca şi
neîncrederea în mesajele recepţionate creează posibilitatea declanşării unor stări conflictuale
de anvergură în cadrul organizaţiei, împiedicând competitivitatea dintre departamente.
În cazul unor confruntări interpersonale serioase la nivelul unui departament se admite
ideea existenţei unor defecte de personalitate. Unii şefi de departament identifică în grupurile
pe care le conduc indivizi intriganţi, care produc agitaţie şi creează momente tensionale,
finalizate cu certuri şi conflicte interpersonale. Pentru aceştia, soluţia adoptată va fi transferul
sau disponibilizarea, deşi întotdeauna este vorba de o situaţie de adaptare la condiţiile
mediului. Aceste cazuri reprezintă un procent foarte mic în conflictele la nivel de hypermarket
şi pot fi identificate prin cercetările realizate în procesul de evaluare a performanţelor.
Se poate afirma că cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte,
vizează relaţiile dintre departamente şi în cadrul departamentelor fiind următoarele:
646
- imperfecţiuni în procesul de comunicare;
- scopuri diferite definite de către departamentele aflate în dispută;
- sistemul de valori diferit de la angajat la angajat;
- dependenţa de resurse cu volum limitat;
- dependenţe departamentale reciproce;
- nemulţumiri manifestate faţă de un anumit statut profesional.
Ø 3.4.1 Modul de manifestare

Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune
acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii
ale situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanşării
conflictului), recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (cînd se
acumulează starea tensională fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului,
încetarea conflictului. Dinamica stării conflictuale, poate cunoaşte forme diferite, uneori
neţinînd cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din faze de manifestare a conflictului
se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie să le
facă faţă.
Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în surse
conflictuale: diferenţele dintre departamente, interdependenţele sau folosirea resurselor în
comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceste
divergenţe sunt sesizate. In acel moment situaţia conflictuală este recunoscută, iar toţi cei
implicaţi îşi focalizează atenţia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale
constă în acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta devine inevitabil.
Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi încercarea de afirmare
cât mai puternică a intereselor divergente chiar daca acestea se constituie în reclamaţii ale
angajaţilor hypermarketului datorate unor tratamente considerate inechitabile la nivel de
departament sau încălcări ale unor drepturi la nivel general de hypermarket. În fine, starea
conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariţia conflictului.
Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare, sau construiesc argumente
pentru declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.
3.4.2 Obiective pentru soluţionarea problemei (SMART)
Pe termen scurt – firma îşi propune sǎ selecteze din personalul de bazǎ 10 dintre
aceştia care sunt dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile magazine
(Vaslui, Roman, Focşani) pentru 5 şedinţe de traininguri în perioada 15.01.2008 – 01.04.2008
;
– apelarea la o firmǎ de headhunter (activitate cunoscutǎ şi sub denumirea de
vânǎtoare de capete) pentru a completa locurile de conducere (01.11.2008 – 01.12.2008 );
Pe termen mediu -creşterea profitului cu 10 % in urmatoarele 6 luni prin perfecţionarea

personalului;
647
Pe termen lung – creşterea numǎrului de angajaţi specializaţi (01.05.2008 – 01.12.2014)
-folosirea unei tehnologii cât mai facile, cât mai uşor de practicat de cǎtre
angajaţi (înlocuirea softului SAP care este deja implementat, cu un alt soft mai uşor de
utilizat si mai performant - 01.01.2009 – 01.01. 2016).
Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei atât
cu şefii de department cât şi cu fiecare angajat în parte atunci când este necesar, iar acţiunea
trebuie să aibă ca --rezultat:
-implicare la locul de muncă;
-participarea în relaţiile umane propriu-zise;
-cointeresarea financiară.
În cazul în care se consideră că conflictul este de natură distructiv atunci directorul executiv al
hypermarketului trebuie să ia următoarele atitudini:
-să ceară părerile angajaţilor şi să-i asculte cu atenţie;
-să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
-să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt angajatii cu privire la anumite
subiecte importante;
-înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea angajatilor să-i consulte sau să-l
stimuleze să participe la elaborarea lor;
-să încurajeze angajatii şi departamentele care se angajează în dispute constructive;
-să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi implicate intr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate.
Acţiunile de mai sus se realizează prin:

-fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul hypermarketului trebuie să
încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict –
restructurare;
-îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între managerul
hypermarketului şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse, --
comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor
informaţionale dintre departamente;
-negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie obligată să
renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; angajatii trebuie încurajaţi să găsească o
soluţie creativă în locul compromisului.
648
3.5 Soluţii alternative pentru rezolvarea problemei
(avantaje/dezavantaje)
Pentru rezolvarea problemei cu care se confruntă firma DEDEMAN propunem următoarele soluţii:
1. Efectuarea de traininguri
↑ Îmbunătăţirea competenţelor ↓ Costuri legate de pregătirea

profesionale ale angajaţilor personal(materiale, financiare, timp si energie)
2.Apelarea la firme de headhunter(ex. Pederson&Partners)
↑ Obţinerea de specialişti noi ↓ Eforturi ﬁnanciare mari(tarifele pentru o

recrutare constituie o treime din salariul brut
pe un an al persoanei care va fi angajată, plus
un bonus)
3.Schimbul de experienţă a personalului de la DEDEMAN cu cei de la firma British Plaster

Boards Industries (BPB)
↑ Aducerea unor ideii noi de dezvoltare ↓ Cost ridicat
Criteriile de decizie
Criteriile luate în calcul în stabilirea soluţiei optime sunt următoarele:

-Gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe asupra activităţii firmei;
-Aplicabilitatea soluţiilor în timp real;
-Oportunităţile de care dispune fiecare soluţie;
-Costurile de realizare a soluţiilor;
649
3.6 Argumentarea şi prezentarea soluţiei optime
În urma unei analize efectuate asupra cauzelor care au dus la apariţia acestei situaţii
neplăcute în firmă, soluţia optimă la problema societăţii DEDEMAN (lipsa de profesionalism
a personalului recent angajat ) propusă de noi pentru rezolvarea problemei manageriale cu
care se confruntă firma este desfăşurarea de traininguri.
Deoarece reclamaţiile primite de la clienţi pot duce la scăderea cererii ceea ce la rândul ei
conduce în mod direct la scăderea profitului firmei, DEDEMAN a hotărât testarea angajaţilor
verificând comportamentul lor faţă de clienţi în lipsa managerului supervizor (de primă linie).
În urma acestei testări managerii au ajuns la concluzia că personalul a tratat cu dezinteres şi
neseriozitate clienţii, dovedind ca sunt slab pregătiţi din punct de vedere profesional, iar
soluţia cea mai bună pentru această problemă este efectuarea de traininguri.
Aceste traininguri se vor desfăşura in sediile recent deschise, având o durată de 4 luni, unde
s-a întâlnit destul de des această problemă şi anume Roman, Focşani şi Vaslui. Tipurile de
training oferite de firma DEDEMAN angajaţilor sunt: de comunicare şi de vânzare.
·● trainingul de comunicare urmăreşte ca angajaţii să aibă următoarele abilităţi: abilitatea de

a transmite eficient mesaje verbale si non verbale; aplicarea tehnicilor de
comunicare;creşterea capacităţii de comunicare; îmbunătăţirea abilităţilor de comunicare
verbale şi non-verbale; abilitatea de a descifra mesajele verbale şi non verbale transmise de
parteneri; capacitatea de a înţelege tendinţele partenerului de negociere; abilitatea de a
descifra rapid mesajele transmise de partenereul de discuţie; „fluidizarea” procesului de
comunicare în sensul dezvoltării unei comunicări eficiente
● trainingul de vânzare urmăreşte ca angajaţii să aibă următoarele abilităţi: Descoperirea
nevoilor consumatorului; folosirea stilului potrivit în vânzări adaptate la fiecare situaţie;
identificarea stilului potrivit în funcţie de talentul vânzătorului; abordarea profesionistă a
vânzărilor; comunicarea activă cu clientul; să pună accentul pe beneficiile produsului;
încheierea unei vânzări cât mai avantajoase: în special win - win; evitarea capcanelor întinse
de cumpărător; cunoaşterea tacticilor de negociere; vânzarea la telefon.
Soluţia oferită de noi ar putea să întâlnească următoarele dificultăţi:
-de a găsi traineri buni la nivel local;
-crearea unui program complet de training.
Prin comparaţie cu celelalte soluţii pe care compania le-ar fi putut adopta, trimiterea de
personal specializat în traininguri, care au deja o experienţă vastă la DEDEMAN, respectă cel
mai bine criteriul privind gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe ce influenţează
activitatea firmei.
Considerăm că soluţia aleasă de noi este cea optimă, deoarece nu implică costuri atât de
ridicate ca celelalte soluţii. Este o soluţie pe termen scurt, care oferă rezolvarea cât mai rapidă
a problemei celor de la DEDEMAN.
Firma DEDEMAN doreşte ca pe viitor să nu se mai repete această greşeală şi să acorde o mai
mare importanţă departamentului de resurse umane ceea ce conduce în mod direct şi asupra
angajaţilor săi, angajaţi care conduc la formarea unei „mari familii” pe care aceştia doresc să
o aibă.
650
3.6.1 Modalităţi de evaluare a atingerii obiectivelor
Atingerea obiectivelor poate fi verificată prin reformularea analizei SWOT. În cazul

în care punctele slabe depistate anterior nu se mai regăsesc în noua analiză SWOT putem
afirma că obiectivele stabilite au fost realizate cu ajutorul soluţiei, trainiguri oferite noilor
angajaţi din filialele deschise recent.
Pentru atingere obiectivelor firma îşi propune sǎ selecteze din personalul de bazǎ 10
dintre aceştia, care sunt dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile
magazine (Piatra-Neamţ, Roman, Focşani) pentru 5 şedinţe de traininguri în perioada
15.01.2007 – 01.04.2008 ;
O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o oferă rezultatele obţinute de firma
DEDEMAN în urma punerii în aplicare a soluţiei : creşterea profitului, păstrarea şi creşterea
numărului de clienţi, creşterea cotei de piaţă .
Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor:
- controale si evaluări periodice;
- monitorizarea activităţii angajaţilor;
Capitolul 4. Rezumat .Concluzii
Proiectul prezintă problema departamentului de resurse umane a firmei DEDEMAN , şi

anume lipsa de profesionalism a angajaţilor din noile filiale deschise , ceea ce a dus la
publicitate negativă , scăderea vănzărilor, si implicit a dus la scăderea cifrei de afaceri.
Pentru rezolvarea acestei probleme am identificat mai multe soluţii, dintre care, în urma unor
criteria stabilite ,soluţia optima este:efectuarea de traininguri de vânzare şi de comunicare.
Estimăm că dintre toate soluţiile aceasta poate fi realizată pe termen scurt şi poate fi realizată
pe termen scurt si poate aduce o creştere vizibilă a profitului şi o îmbunătaţire a imaginii
firmei pe plan internaţional.
De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor.
Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
- conflictul poate fi evitat;
- conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
- conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
- obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi
rezumată astfel:
- conflictul este inevitabil;
-conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în percepţii, evaluarea
resurselor umane, etc.;
- conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade;
- obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
- performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Plecând de la aceste viziuni managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului
conflictului care afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea
conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. Se insistă asupra aspectului pozitiv
al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe
această cale a inovaţiei şi a schimbării. Intre performanţele manageriale şi conflict există o
651
legătură directă - pînă la un anumit nivel „optim” al conflictului performanţa managerială
înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim,
performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepţie
subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în perspectiva obţinerii
unor performanţe ridicate.
În concluzie cea mai eficientă formă de soluţionare a problemei companiei DEDEMAN este
efectuarea de traininguri astfel angajaţii vor fi mai bine pregăiţi din punct de vedere
profesional ducând la creşterea profitului, astfel firma reusind sa-si atinga obiectivele propuse.
652
Bibliografie
1.Bogdan Băcanu – Practici de management strategic, Metode și studii de caz, Polirom,

2009
2. www.ziarul financiar.ro
3. www.dedeman.ro
4. www.wall-street.ro
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economică, Bucureşti 2001
6. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.
653
COMENTARII
Lucrarea este declarată a fi focalizată asupra unei analize SWOT. Firma aleasă reprezintă
un caz interesant pentru antreprenoriatul românesc, deci ar fi fost un material ideal de operare,
cu atât mai mult cu cât firma, prin natura activității sale, prezintă o transparență potrivită
pentru astfel de lucrări studențești.
Primele două pagini reprezintă o compilare aproximativă și grosieră a unor considerații

teoretice din bibliografia recomandată. Modul de ”rescriere” a ideilor din manuale sugerează
o citire superficială a subiectului.
Prezentare firmei începe promițător, pentru ca apoi să vireze spre exprimări eliptice, care
arată că nu s-a înțeles modul în care trebuie realizate explicațiile. Apare un subcapitol intitulat
neinspirat ”Mărime”, pentru că se explică de fapt anvergura firmei. Viziunea, dar în special
expunere unor obiective, prezintă formulări precare.
O zisă analiză SWOT este prezentată sub forma unei matrice, dar fără explicații.
Mai mult de 50% din lucrare este ocupată cu un material ”reșapat”, de resurse umane, fără
legătură cu tema anunțată în titlu, și cu expunerea unor ciudățenii absolut surprinzătoare prin
îndrăzneala cu care sunt expuse. Transferul dintr-o altă lucrare, pentru o altă disciplină decât
managementul strategic, este absolut…năucitor.
La concluzii se merge pe aceeași linie a finalizării temei de resurse umane.
La fel de aiuritor ca fondul lucrării este și formatul de prezentare, de la folosirea

punctuației până la paginare.
1. Dat fiind că jumătatea de pagină a analizei SWOT nu conține nici o propoziție, nu se pot
face comentarii legate de acest instrument.
654
II.2.4.3. Analiza SWOT: Arctic
Universitatea Transilviania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Specializarea Management
Studiu de caz la Management Strategic
S.C. Arctic S.A.
Student: ……………………….
Anul :III
-Brasov, 20….-
655
S.C. Arctic S.A
Localizare
Judet: Dambovita
Localitate: Gaesti
Adresa: Str. 13 Decembrie 210
Cod Unic de Inregistrare: RO 933930
Nr. Registrul Comertului: J15/253/1991
Anul infiintarii: 1968
Istoric
Arctic este o poveste 100% romaneasca, care face parte din inima romanilor de peste 40 de
ani. Arctic se poate identifica cu o serie de valori asociate romanilor: familie, incredere,
optimism, ambitie, consecventa, maturitate, experienta.
Povestea Arctic, liderul pieței românești de produse electrocasnice, începe în urmă cu aproape
40 de ani când la fabrica de la Găești erau produse primele frigidere, o parte însemnată a
producției luând încă de atunci calea exportului. La fabrica de la Găești s-au produs primele
frigidere cu compresor din România sub o licență franceză Thomson – Houdson – Hotchkiss
– Brandt.
Până în 1990, Arctic deținea peste 90% din piața românească de frigidere. Anii 90 înseamnă
începutul unei noi pagini în istoria companiei. Preluarea pachetului majoritar de acțiuni de
către Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare alături de Groupe Societe Generale
lasă loc demarărării unui masiv proces de retehnologizare și modernizare.
Anul 2002 reprezintă un moment important în istoria Arctic. Societatea este achiziționată de
compania Arçelik, al treilea mare producător de electrocasnice la nivel european. În numai
câțiva ani capacitatea anuală de producție a fabricii de la Găești se triplează, de la 400.000 de
unități anual, la 1,4 milioane de unități. Din 2004 se adoptă un nou sistem de management al
producției. Sistemul de inspirație japoneză, Total Productive Maintanenace (TMP), a fost
implementat cu sprijinului consultantului Takashi Koizumi și al specialiștilor japonezi.
Conceptul acestui sistem este „Zero Pierderi”, mecanismul permițând monitorizarea
permanentă a producției și a eficienței angajaților, ceea ce duce la gestionarea atentă a
costurilor. Odată cu creșterea capacității de producție, portofoliul de produse Arctic se
diversifică. În afară de frigidere, sub brandul Arctic încep să se comercializeze și mașini de
656
spălat rufe, aragazuri, hote și electrocasnice incorporabile. Din anul 2004, fabrica Arctic a
beneficiat de investitii importante in noi tehnologii, dar si de implementarea unor sisteme
moderne de management al productiei, precum Total Productive Maintenance si Six Sigma.
Arctic este singura companie din cadrul grupului Arcelik care detine o linie de productie a
congelatoarelor orizontale, fiind totodata furnizor unic pe acest segment de produse pentru
intregul grup.
In 2006, compania a inaugurat o noua linie de productie pentru congelatoare orizontale,
destinata atat pietei interne, cat si pietelor externe. Cu o capacitate de productie de 400.000 de
unitati anual si o investitie de 5 milioane de Euro, aceasta este singura linie de productie de
congelatoare orizontale a grupului Arcelik.
Compania Arctic este liderul pietei romanesti de electrocasnice, avand o cota de piata de circa
35%. Prin brandurile din portofoliu – Arctic si Beko –, compania Arctic este lider pe fiecare
categorie de produse electrocasnice.
Arctic detine o cota de piata de circa 50% la aparatele frigorifice, aproximativ 34% la
masinile de spalat rufe, circa 33% la aragaze si circa 18% la produsele incorporabile. Succesul
electrocasnicelor marca Arctic este definit de un foarte bun raport calitate-pret, de o gama
completa de produse cu un design si caracteristici moderne, de o perioada de garantie de 3 ani
si de un service de calitate.
Produsele sub brandul Beko, lansate in urma cu doar cativa ani in Romania, se adreseaza
categoriei de consumatori interesati de solutii ingenioase in materie de tehnologie. Beko
genereaza 25% din vanzarile companiei in Romania. In 2009, Arctic lansează
www.arcticpentrutine.ro, o platformă on-line complexă ce include informații practice și
sfaturi despre utilizarea și întreținerea produselor electrocasnice.
În 2010, Arctic a sărbătorit 4 decenii de prezență constantă în viața românilor, timp în care a
oferit clienților săi produse performante pentru o viață confortabilă.
Evolutia si insemnatatea brandului Arctic s-au conturat si s-au consolidat de-a lungul anilor,
fiind o prezenta constanta in viata si casele romanilor.
Activitatea firmei ( obiectul de activitate)
Cod CAEN: 2751
Obiect de activitate : Fabricarea de aparate electrocasnice
657
S.C Arctic S.A produce si comercializeaza aparate frigorifice de uz casnic si comercial si
asigura service-ul pentru produsele aflate in garantie si post garantie, prin propria retea de
reprezentante, avand peste 45 in toata tara. Compania Arctic detine in Romania 3 branduri
puternice: Arctic, Beko si Grunding, oferind produse performante la standarde internationale.
Viziunea si valorile Arctic S.A
Vizune
Respectam si suntem respectati la nivel global.
Respectam la nivel global

Pentru ca suntem o companie ecologica credem ca dezvoltarea economica sustenabila este
posibila numai prin respectarea resurselor naturale si a mediului inconjurator.
Apreciem oamenii.
Suntem constienti de responsabilitatile noastre si de aceea consideratia pe care o avem pentru

angajatii nostri, pentru clientii nostri si pentru actionari este si va fi intotdeauna prioritara.
Suntem respectati
La nivel global pentru ca intotdeauna ne stabilim obiective inalte cu scopul de a ne depasi

continuu.
Valori
Diferentiaza-te!
Suntem diferiti pentru ca ne punem in valoare perspectivele inovative si cautam in
permanenta noi provocari.
Fii creativ!
Dezvoltand produse si servicii noi si inovative, vom continua sa crestem cota de piata, vom
consolida pozitia brand-urilor noastre si vom imbunatati calitatea vietii consumatorilor nostri.
Fii leader!
Creem in permanenta avantaje competitive pentru ne intari pozitia de lideri si deschizatori de
drumuri.
658
Depaseste-ti obiectivele!
Scopul nostru este atingerea unui nivel superior prin depasirea capacitatilor noastre si prin
folosirea productiva a resurselor. Cu fiecare actiune intreprinsa, ne stabilim obiective tot mai
indraznete.
Protejeaza mediul!
Cand realizam produse noi, suntem atenti la impactul acestora asupra mediului inconjurator.
Prin protejarea resurselor pentru generatiile urmatoare devenim un model de "a fi verde" la
nivel global.
Situatia firmei
In ultimii 9 ani firma a inregistrat urmatoarele date financiare:
An Cifra Active Active Capitaluri

Profit Datorii Angajati
Bilant Afaceri Imobilizate Circulante Proprii
2012 1 372 278 937 92 225 679 384 292 084 142 822 387 685 214 991 406 218 560 2,457
2011 1 073 231 988 42 149 099 204 404 665 119 661 344 577 079 796 450 126 881 2,532
2010 943 059 683 97 084 979 234 271 328 107 045 663 575 361 307 407 977 781 2,319
2009 853 072 414 123 474 392 163 409 475 90 144 080 413 399 192 299 469 276 2,110
2008 848 319 687 33 593 902 191 506 222 100 379 685 365 778 259 229 303 884 1,974
2007 807 173 710 47 716 995 170 462 589 117 031 201 320 431 399 233 522 282 1,882
2006 726 151 276 46 831 296 227 933 489 110 885 546 330 694 013 190 721 414 1,715
2005 563 866 422 39 336 582 169 424 690 95 996 000 271 752 178 154 671 935 1,474
2004 529 852 742 38 153 158 158 235 681 85 242 833 238 021 809 130 631 972 1,755
* toate valorile sunt in moneda nationala RON
In acest moment la S.C. ARCTIC S.A. exista in fabricatie peste 100 tipuri de aparate
frigorifice electrocasnice care corespund cerintelor impuse de client, de normele obligatorii,
de standardele de securitate electrica, de standardele de mediu, si o gama variata de aparate
electrocasnice cu logo Arctic care se fabrica in Turcia si anume: aparate frigorifice, masini de
spalat, masini de spalat vase, aragazuri, televizoare, sa.. Imbunatatirea calitatii produselor s-a
datorat strategiilor de dezvoltare care au constat in modernizare si retehnologizare proceselor
de fabricatie dar si in restructurare tururor compartimentelor si modificarilor la nivelul culturii
organizationale. Ritmul de crestere a fost la nivel mondial sau peste nivelul mondial.
659
Portofoliul de produse
Arctic detine încã o pozitie dominantã la nivelul pietei interne, lucru observat si în gradul de
repartizare , conform matricei BCG a gamei sale în ansamblul vânzãrilor: „stelele” fiind
reprezentate de frigiderele cu doua usi, „vacile de muls” sau „reusitele” sunt reprezentate de
combine frigorifice, „dilemele ” sunt reprezentate de racitoare iar „pietrele de moara” sau
„poverile” au ca si reprezentant congelatoarele.
In ultimi ani au fost introduse in fabricatie noi modele de aparate frigorifice care au un
consum redus de energie electrica incadrandu-se in clasa A++ avand un design modern.
Analiza S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. poate fi receptata nu numai ca instrument de analiza strategica, ci si ca o

abordare procesuala a unei strategii. Abordarea inseamna parcurgerea unui numar de etape
care concretizeaza o modifcare a organizatiei. Se incepe cu fixarea sau profilul organizatiei, in
realitate a misiunii acesteia, si se termina cu realizarea planurilor de transpunere in practica (
Weichrich, 1982) .
In limba engleza acronimic S.W.O.T. provine de la initialele cuvintelor strenghts, weaknesses,
opportunities si threats. Continutul conceptelor si traducerea adecvata pentru uzul strategic al
cuvintelor eticheta ar fi urmatoarea:
- strenghts se traduce prin forte, puncte tari, putere si reprezinta acele competente care ii
ofera organizatiei avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare;
- weaknesses se traduce prin slabiciuni, puncte slabe si reprezinta acele caracteristici ce
genereaza dezavantaje concurentiale;
- opportunities se traduce prin ocazii, situatii favorabile sau oportunitati si reprezinta o
combinatie a elementelor mexterne, care produce avantaje semnificative organizatiei,
in conditiile unui anumit curs al actiunii acesteia;
- threats se traduce prin amenintari, pericole sau situatii nefvorabile si reprezinta o
combinatie a elementelor externe care provoaca organizatiei o paguba semnificatiova,
in conditiile pastrarii cursului actiunii acestia, curs existent la aparitia respectivelor
elemente.
Etapele propuse sunt urmatoarele:
660
1. stabilirea profilului organizatiei( tip de activitata, zona geografica, situatia
concurentiala)
Tipul activitatii: Fabricarea de aparate electrocasnicce
Zona geografica: Judetul Dambovita, localitate: Gaesti, adresa: Str. 13 Decembrie 210.
Situatia concurentiala: Compania are o puternica concurenta pentru toate tipurile de
produse pe care le comercializeaza, atat pe piata interna cat si pe piata externa.
Concurentii de pe piata interna care produc si comercializeaza produse de uz casnic sunt
atat firme romanesti precum Tehnoton Iasi si Metalica Oradea, dar si mari companii
straine sum ar fi Whirlpool, Indesit, Zanussi si Bosch. Acestea din urma reprezinta si
concurentii de pe piata externa.
2. identificarea su evaluarea factorilor de mediu ( economici, sociali, politici,
tehnolocigi, etc.)
Factorul ce poate influenta compania este factorul economic. Cu toate acestea, cifra de
afaceri a firmei a crescut de la un an la altul, chiar daca in tara situatia economica nu a
stat foarte bine. Spre exemplu in anul 2009 cifra de afaceri 943.059.683
RON, fata de anul 2011 cand cifra de afaceri a fost de 853.072.414 RON.
3. elaborarea unei previziuni, evaluarea perpectivelor de viitor: pentru anii ce urmeaza
firma isi propune sa isi creasca cifra de afaceri in fiecare an cu un procent de 10%
din valoarea cifrei de afacere din anul precedent. Pe langa acest aspect firma isi
propuna sa aduca un nou produs pe piata, sa se claseze mai sus cu cel putin o pozitie,
pe piata internationala.
4. efectuarea unui audit al fortelor/slabiciunilor ( in materie de finante, marketing,
productie etc)
Cel mai puternic aspect al organizatiei este gradul de recunoastere a brandului
Arctic. Pe langa un alt aspect forte sunt produsele Arctic, acestea fiind percepute ca
avand un foarte bun raport calitate/pret, este cea mai eficienta companie de vanzari
de pe piata electrocasnicelor din Romania. Un alt punct forte al companiei este
service-ul cu acoperire nationala, experienta de peste 40 de ani in acest domeniu.
Detine o cota de aproximativ 30 % pe piata de profil si exporta produsele sale in 45
de tari;
Slabiciunea , pe cate am identificat-o la compania Arctic, este gradul mic de acoperire
la nivel international.
5. enuntarea solutiilor strategice
6. alegerea solutiilor
661
7. pregatirea planurilor de aplicare
Factori interni S W
Lista forte Lista slabiciuni
-calitatea ridicata a produselor -promovarea redusa a
-perioada de garantie extinsa la produselor dar si a
3 ani brandului Arctic
-certificarea produselor -reteaua de
conform normelor europene si aprovizionare a
certificare a sistemului de magazinelor partenere
calitate si de protectie a este slaba, insa cu
mediului semne de inbunatatire
-capacitate de productie mare
cu posibilitate de extindere
-raportul calitate/pret foarte
bun
-30% din piata externa de
electrocasnice
-prezenta in 45 de tari europene
-primul loc in tara
Factori externi O Strategii SO Strategii WO
Lista oportunitati Max-max Min-max
-extinderea -calitatea ridicata a produselor -promovarea redusa a
activitatii de -perioada de garantie extinsa la produselor dar si a
export 3 ani brandului Arctic
-orientarea si mai -certificarea produselor -deschiderea de puncte
mare catre conform normelor europene si de vanzare proprii in
vanzarea cu certificare a sistemului de tara
amanuntul, spre calitate si de protectie a -extinderea activitatii de
exemplu lanturi mediului export
de magazine, --raportul calitate/pret foarte
Metro, Selgros bun
-deschiderea de - deschiderea de puncte de
puncte de vanzare proprii in tara
vanzare proprii in -extinderea activitatii de export
662
tara
T Strategii ST Strategii SW
Lista amenintari Max-min Min-min
-concurenta -calitatea ridicata a produselor - capacitate de productie
puternica, in -perioada de garantie extinsa la mare cu posibilitate de
special cu cei de 3 ani extindere
pe piata externa -certificarea produselor -30% din piata externa
-existenta pietei conform normelor europene si de electrocasnice
second hand certificare a sistemului de -prezenta in 45 de tari
-strategiile de calitate si de protectie a europene
pret agresive mediului -primul loc in tara
practicate de -raportul calitate/pret foarte -reteaua de
ceilalti bun aprovizionare a
concurenti - existenta pietei second hand magazinelor partenere
este slaba, insa cu
semne de inbunatatire
Chiar daca se porneste de la premisa ca exista o separare a mediului extern, fixat pe

„axa” SW-forte si slabiciuni, de cel extern, fixat pe „axa” OT- oportunitati si amenintari,
atunci se face o evaluare a fortelor si slabiciunilor, respectiv a oportunitatilor si
amenintarilor.
Aprecierea presupune o comparatie cu elementele semnificative din mediul extern sau,
respectiv, o raportare la mediul intern sau la un curs al actiunii de dorit de decidenti.
Daca factorii interni si cei externi se divizeaza in doua grupe distincte , atunci acestea se
pot combina patru moduri. Acestea sugereaza patru categorii de strategii, cu urmatoarele
caracteristici:
1. Strategiile SO- utilizeaza puterile companiei pentru a profita de oportunitatile oferite
de mediu. Strategiile sunt agresive si urmaresc creea de avantaje fata de concurenti.
2. Strategiile ST- utilizeaza fortele organizatiei pentru reducerea de amenintari venite
din partea unor situatii nefavorabile. Amenintarile si riscurile legate de o singura
industrie sau afacere sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problma apare in
momentul in care se alege decizia corecta pentru diversificare.
663
3. Strategiile WO- utilizeaza oportunitatile pentru imbunatatirea caracteristicilor interne
sau pentru evitarea slabiciunilor companiei. Actestea sunt strategii de reorientare si
sunt caracterizate printr-o redirectionare a resurselor pentru crearea unor noi produse
impuse de conjuctura favorabila.
4. Strategiile WT- urmaresc evitarea amentintarilor mediuliu inconjurator in conditiile
in care slabiciunile organizatiei predomina. Pozitia defavorabila si strategia
defensiva ce se adopta urmaresc lupta pentru supravietuire si diminuarea pierderilor.
Concluzii
Deoarece organizatia a generat caracteristici din toate cele patru categorii , va rezulta ca
trebuie sustinute strategii din toate combinatiile mentionate anterior.
Strategia rezultata va trebui sa realizeze o combinare cat mai buna a acestora. O strategie
„buna” este acees care exploteaza fortele si oportunitatile, neutralizeaza slabiciunile si
evita amenintarile. Termenul, calificaivul „bun” inseamna ca rezultatul este materializat
in optimizarea performantei economice. Optimul apare ca o problema de decizie
monorationala legata de profit. „Potriveala ” intre cerintele pietei si resursele firmei
implica maximizarea profitabilitatii, ca unic avantaj competitional disponibil si dezirabil.
In realitate, etapele pregatitoare se parcurg iterativ, pentru ca exista o influenta reciproca
si continua intre ele. Separarea elementelor mediuliu intern in forte si slabiciuni, sa si a
mediuliu extern in oportunitati si amenintari este influentata de misiunea avuta in vedere,
chiar daca aceasta va suferi ulterior anumite modificari de formulare sub presiunea
incrucisata a mediuliu intern si extern.
Lupta concurentiala se desfasoara in special in domeniul costurilor si al serviciilor care
insotesc produsele. Competitorii urmaresc obtinerea de avantaj concurential prin
achizitionarea la preturi cat mai reduse atat a materiilor prime cat si a celor umane.
Analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară atât pentru a identifica şi a
evalua oportunităţile şi ameninţările, pe această bază stabilindu-se punctele forte şi slabe
ale firmei, cât şi oportunitatile si amenintarile.
In urma analizei celor doua medii ale firmei intern si extern, putem realiza urmatoarea
analiza S.W.O.T. a firmei S.C. Arctic S.A.
664
Bibliografie
B. Bacanu, Management strategic, Teora, 1999 pag 206-2007,
B.Bacanu, Management strategic in turism, Polirom, 2009, pag 178-183
B. Bacanu, Practici de management strategic, Polirom, Iasi, pag 133-152
http://arctic.ro/lumea_arctic-despre_arctic
http://ro.wikipedia.org/wiki/Arctic_SA
http://membri.listafirme.ro/arctic-sa-933930/
http://arctic.ro/lumea_arctic-viziune_valori
http://arctic.ro/lumea_arctic-brandul
665
COMENTARII
Lucrarea reprezintă alăturarea simplă a unor segmente care provin din diferite surse ”de-a
gata” sau sunt ”transcrieri” ale unor pagini de manual. Procedeul este deranjant pentru că este
observabilă intervenția ulterioară asupra diacriticelor, conform principiului ”una da, una ba”.
Se începe cu o expunere privind istoricul firmei. Aceasta provine sau este împrumutată
dintr-un material de prezentare al firmei, judecând după stilul literar al unor fraze.
Este prezentată o situație financiară a firmei (care se încheie în 2012, deși mai puteau fi
adăugați doi ani!) fără semnificație pentru ceea ce se face în continuarea analizei.
Discuția despre viziune și valorile firmei constituie o altă ”bucată” de împrumut, fără a fi
clară originea sa. Lipsesc orice comentarii care ar fi putut ajuta analiza aleasă.
Urmează o așa-zisă analiză SWOT, formatată ca un sandwich, din care prima și ultima
parte sunt reprezentate de recomandări metodologice luate din manuale.
1. Analiza SWOT propriu-zisă se reduce la două pagini de tabele, umplute cu liste de

factori. Lipsesc explicațiile asociate, ceea ce face ca nedumeririle asociate unora dintre
elementele listate să rămână.
2. Listele OT sunt relativ sărace, chiar cu o abordare favorabilă în decriptarea sensului
acestora.
3. Același comentariu legat de conținut este valabil și pentru listele SW, doar că pentru
punctele tari există o listă cu 7 (șapte) elemente.
4. Strategiile care ar rezulta în urma combinațiilor elementelor din listele SWOT
reprezintă atât situații care există deja, dar și ceva ce pare a fi presupuneri legate de
viitor.
5. Concluziile reprezintă un set de fraze cu o conectare discutabilă la subiectul ales și
instrumentul asociat.
666
II.2.4.4. Analiza SWOT: Olin
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV

ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ – SC OLIN SRL
Coordonator științific : Student: ………….

Prof……………………… Specializarea: Management
Grupa 8……… Anul III
667
Cuprins
Capitolul I -Prezentarea firmei SC Olin SRL…..……………………………………2

Scurt istoric……………………………………………………………………...2
Domeniul de activitate………………………………………………………….4
Structura organizatorică……………………………………………………….5
Capitolul II- Analiza SWOT…………………………………………………………...6
Scopul firmei ……………..…………………………………………………….8
Obiectivele firmei……………………………………………………………….9
Perspective strategice………………………………………………………….10
Concluzii………………………………………………………………………..11
Bibliografie……………………………………………………………………..12
668
Capitolul I - Prezentarea firmei SC OLIN SRL
Denumirea societații este Societatea Comercială“OLIN SRL”.

Societatea Comercială OLIN SRL este persoana juridică română, având forma
juridică de societate cu răspundere limitată conform Legii nr.31/1990 republicată. Aceasta își
desfașoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul Statut.
Sediul societății este fixat pe strada Brazilor nr.55 Brașov, România cu nr.de contact
fix: 0268 434354 cât și fax: 0268 748388
Sediul societății poate fi schimbat pe baza hotărârii asociatului unic Istrate Dan în
vederea extinderii activității . Societatea va putea construi, cumpăra și închiria alte spații,
deschizând sucursale sau filiale în țară și străinătate.
Activitățile comerciale ale societății se pot desfăsura la sediu , în automagazin , în alte
locuri inchiriate în județ și în țară cu condiția respectării normelor igienice – sanitare .
Durata de funcționare a societății este nelimitată cu începere de la data înscrierii în
Registrul Comerțului 10.04.2002 la numărul 17364766 .
Scurt istoric
Anul 2002 este anul înființării OLIN Brașov, o fabrică modernă de producere a
geamului termopan și totodată centru de testare pentru materiale și utilaje. Fabrica OLIN este
situată în Brașov, se întinde pe o suprafață de cca. 3500 mp și este dotată cu o linie completă
de utilaje pentru producerea geamurilor izolante. Aici se produc geamuri termopan și se
prelucrează sticlă pentru diverse utilizări (mobilier, compartimentări cu sticlă, sticlă
ornamentală, obiecte de artă, etc.). Aici există posibilitatea realizării de vitraje de dimensiuni
mari și prelucrări de sticla cu utilaje de mare precizie și productivitate ridicată, capacitatea de
producție fiind de peste 15.000 mp vitraj izolant/lună.
669
Dotările unității de producție sunt impresionante :
 Linie tăiere geam pentru dimensiuni Jumbo (6000x3210mm), cu două mese de

tăiere, pentru orice tip de geam inclusiv duplex. Tăierea se face cu un program de optimizare
pe calculator având o pierdere minimă la încadrare .
 Mașini de tăiere pentru dimensiuni 3210 x 2550mm , pe care se poate tăia orice
formă de geam după un desen în format “dxf”.
 Mașini pentru prelucrat: cant superficial, cant semirotund și drept satinat și lustruit,
cant cu alte forme.
 Mașini de găurit geam.
 Mașina de închidere geam termoizolant complet automatizată.
 Mașina de sablat geam pe toată suprafața sau cu model.
 Mașina de fazetat geam și oglinzi (înclusiv grosimi de 3 mm)
 Mașini de spalat geam de cea mai înaltă clasă
 Linie prelucrat cant drept (Bilaterală) și masină de spălat pentru geamuri de
dimensiuni mari, oferind posibilitatea unei producții de serie pentru usi din geam, blaturi de
mese, mobilier, vitrine, etc.Linia de serigrafiere geam care are in dotare două mașini de
serigrafiere și un cuptor de uscare.
 Linie prelucrat cant drept (Bilaterală) și masină de spălat pentru geamuri de
dimensiuni mici;
 Mașină destinată serigrafierii geamurilor de constructii poate emaila geamuri cu
dimensiuni max 3600 x 2400 mm, iar masina cea mica poate serigrafia geamuri pentru
aparatură electrcasnică (aragaze, frigidere, mobile, etc.) și geamuri pentru construcții de
dimensiuni maxime 800 x 1200 mm.
 Linie de laminare (ce poate procesa foi de sticlă cu dimensiuni de 5.000 mm x
2.500 mm )
Domeniul de activitate
SC Olin SRL îsi desfasoară activitatea pe 2 domenii complementare: prelucrarea
,fasonarea sticlei și producerea de geam termoizolant.
În prezent, fiind dotată cu utilaje moderne de producție și prelucrare a sticlei, OLIN,
se situează printre companiile importante din domeniu. Produce geam termo-izolant,
fonoabsorbant, sticlă securizată, serigrafiată, uși din sticlă, balustrade din sticlă, pereți din
sticlă, trepte, geamuri structurale și semistructurale, geamuri mate simple și cu model. Pentru
670
producerea geamului termoizolant societatea are două linii de producție austriacă, ultima
montată de curând, fiind complet automatizată. Dimensiunile maxime ale geamurilor termopan
realizate pe aceste linii sunt 6000 x 3210 mm.
Obiectivul de activitate al societății , conform codului CAEN
2312 Prelucrarea și fasonarea sticlei plate
Activitatea principal:
2310 Fabricarea de geamuri termoizolante
Alte activități:
2311 Fabricarea sticlei plate
2312 Fabricarea articolelor din sticlă
2313 Fabricarea de sticlărie tehnică
Capitalul social subscris și integral vărsat ( chitanța nr. 1059 / 16.03.2005 ) , la constituirea
societățtii , este de 100.000.000 ROL , capital ce se divide in 1000 părți sociale egale , a câte
100.000 ROL fiecare , contribuție exclusivă a asociatului unic .Toate părțile sociale aparțin în
exclusivitate asociatului unic și ele nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile , sub
sancțiunea prevazuta de art. 272 din Legea 31/1990 republicată .
Transmiterea de părți sociale către terțe persoane poate fi facută de asociatul unic respectând
prevederile Legii 31/1990 republicată .
Capitalul social poate fi majorat pe baza deciziei asociatului unic.
Structura organizatorică
Structura organizațională a grupului de firme este concentrată pe firma SC Olin SRL.Aceasta

asigură funcțiile de integrare asociate managementului strategic.
Firma SC Olin SRL include secții de execuție de geam termoizolant, montaj și
service.
Structura personalului este alcatuită din 70 de angajați și este format din :
- Director general
- Director executiv – economic și de vânzări
- Personal administrativ şi alte departamente
Având în vedere natura activităților și numărul salariaților , structura funcțională a
firmei apare ca fiind ceva normal.Vârful piramidei este reprezentat de Chelemen Catălin
Voicu și Manu Gabriel Antoniu, amândoi ocupând funcția de director general, fiind
asociați.Aceștia i-au decizii la nivel de investiție, asiguranând succesul firmei.
671
Firma SC Olin SRL mai are doi directori executivi, dintre care unul se axează pe
aspectele comerciale : vânzari, marketing și în completare logistica comercială, iar cel de-al
doilea director se focalizează pe partea economică, financiară.
Firma SC Olin SRL are o structură organizatorică bine definită, deoarece fiecare
angajat își cunoaște atribuțiile ajuntând astfel la atingerea obiectivelor.
Capitolul II – Analiza SWOT

În scopul stabilirii strategiei a fost efectuată analiza SWOT a firmei:
Puncte forte
- Tehnologii şi aparatură modernă;
- Forţă de muncă specializată;
- O poziţionare avantajoasă, deoarece firma are sediul in centrul țări;
- Management bun ( s-a impus într-un timp scurt pe piața din România);
- Posibilitate de extindere a departamentelor;
- O reputație solidă în rândul clientilor;
- Un management transparent și adaptat la noile realități ale pietei;
- Oferă training și suport noilor angajați;
- Oferirea de produse de calitate superioară la un preț rezonabil;
- Condiții de muncă impecabile și un program prestabilit;
- Folosește tehnologie și aparatură de ultimă generație;
- Servirea produselor către clienți se realizează întru-un timp scurt;
Puncte slabe:
- Doar un punct de desfacere în Brasov;
- Numărul redus de angajaţi;
- Concurenţa unor firme cu tradiţie pe piaţă, aflate în apropiere: Sc Lustic Srl ;
- Livrări doar in Europa de vest;
- Procedură de motivare a angajaților;
- Onorarea comenzilor care beneficeaza de calitate superioară într-un timp inaccesibil
concurentei la același preț;
- Evaluarea incorecta a calități;
672
Oportunităţi:
- Posibilitatea extinderii gamei de produse;
- Creşterea cererii pentru produsele de bază, reprezintă un avantaj întrucat gama
produselor este diversificată;
- Cresterea rapidă a pieței;
- Deschiderea de noi linii de producție în puncte cheie din tară și din străinătate;
- Dezvoltarea sectorului de prelucrare a sticlei prin achizitii de tehnologii de ultimă oră;
- Realizarea de proiecte în domeniul tehnologiilor BIO;
Ameninţări:
- Creşterea continuă a concurenţei ce deţine produse mai ieftine;
- Creşterea preţurilor de către furnizori;
- Schimbări demografice nefavorabile;
- Intrarea unor noi competitori pe piață;
- Lipsa clienților;
- Scăderea de preț a produsului;
- Normele de siguranță;
D i a g n o s t i c a r e a î n u r m a u t i l i z ă r i i a n a l i z e i S W O T , p o a t e f i d e f i n it ă
c a o c e r c e t a r e c o mp l e x ă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice și
manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, p r i n care se ide nt ific ă
p u n c t e l e fo r t e , p u n c t e l e s l a b e , o p o r t u n i t ă ţ i l e , a m e n i n ţ ă r i l e ş i c a u z e l e
c a r e l e generează și/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.
Pentru a deveni cât mai cunoscută, firma SC Olin SRL apelează la strategii de marketing
precum: afişe, prezentări la diferite expoziţii şi târguri în domeniu, publicitate prin
intermediul internetului. De asemenea, în scopul de a creşte încrederea clienţilor în serviciile
oferite, Olin are implementat Sistemul de Management al Calităţii.
Cea mai eficientă formă de publicitate la locul de vânzare este marfa însăşi. Prin
caracteristicile sale de calitate produsul în sine captează atenţia, interesul, sporeşte încrederea
clientului determinând decizia de cumpărare. Oricând este posibil, comerciantul trebuie să-i
pună pe clienţi în contact direct cu produsele pentru ca aceştia să se convingă.
673
Adoptarea, menţinerea şi îmbunătăţirea contiună a unui sistem de management al calităţii
a fost o decizie strategică a conducerii de la cel mai înalt nivel al SC Olin SRL. Proiectarea şi
implementarea unui sistem de management al calităţii au fost influenţate de necesităţi având
în vedere variabilitatea lor în timp, de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizează
precum şi de procesele angajate.
Aplicarea principiilor de management al calităţii produce nu numai avantaje directe, dar
contribuie, de asemenea, într-o măsură importantă la managementul costurilor şi riscurilor.
Considerarea avantajelor, costurilor şi riscurilor joacă un rol important pentru organizaţie,
pentru clienţii săi şi pentru toate celelalte părţi interesate. SC Olin SRL defineşte şi garantează
procesele necesare pentru armonizarea conformităţii produselor şi serviciilor sale cu cerinţele
clienţilor.
Firma SC Olin SRL este o firmă cu producție în domeniul industriei, ce se angajează în
satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei prin oferirea de produse la o calitate
înaltă.
Managementul firmei stabileste și menține standarde morale ridicate și militează pentru
asigurarea transparenței depline în activitatea pe care o desfasoară și în comunicarea cu toți
deținătorii de interese în această activitate.
Scopul firmei SC Olin SRL este de a:
- identifica şi de a satisface aşteptările clineţilor săi şi a altor părţi interesate
( personalul organizaţiei, furnizori, proprietari, societate), astfel încât să obţină
avantaje în planul competivităţii de o manieră eficace şi eficientă;
- obţine, menţine şi de a îmbunătăţi capacităţile şi funcţionarea globală a organizaţiei.
Politicile economice se concretizează prin politici manageriale de producţie care

permit conversia varietăţilor de intrare în performanţe de ieşire (produse, servicii etc.) prin
care se ating obiectivele stabilite.
Înca de la înfiițtare , obiectivul de baza al firmei a fost si va ramane acela de a asigura
produse , servicii și lucrări de inaltă calitate , în conformitate cu cerințele cliențlor , cu
cerințele legale și reglementările aplicabile , precum și de a crește satisfacția lor , având
convingerea că firma poate prospera și evolua doar prin îndeplinirea dorințelor acestora .
Obiectivele firmei au vizat dezvoltarea potențialului tehnic, tehnologic și logistic, iar
cele mai importante mâsuri pentru îndeplinirea prevederilor strategiei au fost reprezentate de
reinvestirea profitului, adaptarea la cerințele pieței, comercializarea de noi produse, trainingul
personalului etc.
674
Strategiile SO, ST, WO, WT
SO
- Firma SC Olin SRL se menține pe piața națională datorita renumelui pe care l-a
dobandit de-a lungul timpului
- Gradul de optimizare a proceselor interne este satisfacator, deoarece pierderea anuala este
de maxim 1%
- Achiziționarea de aparatură de ultimă generație ajută la îmbunătățirea procesului
tehnologic
- Personalul calificat este instruit pentru a face față oricărei situații neprevăzute
ST
- Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil
- Diminuarea pierderilor
- Cu toate ca firma SC Vispești SRL are prețuri mai mici decât firma SC Olin SRL ,
aceasta dovedește că poate face fața cerințelor datorită calității
WT
- Evitarea pe cât posibil a neconformităților livrate către clienți întrucât aceastea ar

putea reprezenta un risc la adresa firmei
- SC Olin SRL nu are piată de desfacere in Europa de Est ,deoarece prețul pieței este
mai scăzut
- Daca firmele concurente ar crește calitatea, atunci ar putea aparea un defict in bugetul
firmei
WO
- Acces mai usor la produsele firmei de către clienți prin deschiderea unor noi
showroom-uri
675
- Fluxul ridicat de comenzi ar putea duce la neexecutarea la timp al comenziilor
- Viitoarele norme legislative ar putea duce la scaderea pe piață a firmei
Perspective strategice
SC Olin SRL urmăreşte o strategie de creştere internă, dorind astfel să îşi dezvolte
afacerea. Pentru aceasta se doreşte achiziţionarea de noi utilaje necesare modernizării
procesului tehnologic în vederea uşurării muncii şi pentru efectuarea unor noi servicii. Printre
utilajele noi achiziţionate întâlnim: maşină de taiere , masina de fazetat, cuptor de laminat,
cuptor de securizare şi altele.
Strategia firmei SC Olin SRL pentru viitor vizează: diversificarea sortimentaţiei ce constă
în contactarea a minim 3 furnizori noi şi evaluarea 100% a promoţiilor oferite, precum şi
evaluarea furnizorilor existenţi, îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţă şi dezvoltarea
activităţii. Acestea se pot efectua prin activităţi specifice de marketing: participarea la târguri
internaționale, marketing direct desfăşurat printre clienţi.
Creşterea calităţii serviciilor oferite clienţilor este un alt obiectiv al întreprinderii SC Olin
SRL. Prin aceasta se doreşte reducerea numărului de neconformităţi faţă de anul 2014 cu 6%,
îmbunătăţirea pregătirii profesionale, evaluarea tuturor furnizorilor firmei și controlul
aprovizionării . Pentru a atrage clienţii se va folosi fidelizarea clienţilor ce constă în transport
gratuit al mărfii cumpărate la domiciliul clientului.
O altă strategie o repezintă optimizarea activităţii, mai exact spus implementarea de noi
tehnologii privind amenajările interioare, dezvoltarea Sistemului de management al calităţii şi
anume implementarea ISO 14001. Dintre strategiile de portofoliu, SC Olin SRL urmează
strategia diversificării concentrice, similaritatea referindu-se la produse.
Concluzii
In concluzie , pot spune că am ales ca și temă Analiza SWOT pentru firma SC OLIN SRL
întrucât se dorește o viziune asupra firmei in viitor .Adică să putem compara situația actuală a
firmei cu ce va fi pe parcurs.În momentul actual firma SC OLIN SRL este bine poziționată
,adică s-a impus într-un timp foarte scurt pe piața din România și dorește să se extindă în toată
Europa.
676
Comparativ cu alte firme, aceasta pune accent foarte mult pe calitatea produselor (raport
calitate/preț), încercând mereu să răspundă cu succes cerințelor clienților. Ne dorim ca și pe
viitor să dăm dovadă de același tehnicaliate și să creștem vânzările.
Dacă în anul 2014 profitul firmei a fost de 168 824 lei , în anul 2015 ne propunem o creștere
de 5%.
Succesul firmei se datorează în primul rând calităţii produselor şi serviciilor oferite,
experienţei şi profesionalismului de care dau dovadă angajaţii organizaţiei SC Olin SRL, dar
nu în ultimul rând şi puterii manageriale care se regăseşte în administrarea acestei firme.
677
Bibliografie :
Firma SC Olin SRL

www. Olin .ro
http://listafirme.ro/olin-srl
http://www.management.ase.ro/
Practici de management strategic – Prof.dr. Bogdan Băcanu
Management strategic– Prof.dr. Bogdan Băcanu
http://www.scribd.com/doc/79107592/Studiu-de-caz-Analiza-SWOT
http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/analiza-swot.pdf
678
COMENTARII
Firma aleasă creează o dificultate suplimentară prin faptul că mărimea sa și natura

procesului său tehnologic fac necesară o documentare consistentă pe teren pentru a înțelege
specificul afacerii.
Este evidentă folosirea unei structuri coerente de abordarea a analizei, cu o etapizare

relativ clară. Sunt observabile comentariile (precizări asociate apar mai jos la ”observații
punctuale”!) legate de elementele identificate de autor ca fiind importante pentru analiză.
”Părțile de umplutură” nu lipsesc: discuția, în fapt lista, despre dotări, ca și cea despre
structura organizațională nu folosesc analizei.
Folosirea diacriticelor creează o problemă de imagine, în sensul că arată lipsa de

preocupare pentru corectura finală a analizei.
1. Listele SWOT sunt relativ inconsistente ca fond, ceea ce naște prezumția că a existat o
preocupare doar pentru dimensiunea lor.
2. Surpriza negativă apare când se observă că discuția despre elementele listate se îndreaptă
spre altceva. Există niște fraze cu iz de marketing sau managementul calității (adică
textele sunt niște șabloane uzuale pentru manualele respective), dar lipsește legătura cu
listele anterioare.
3. Asociat acestor liste apar și câteva comentarii legate de scopul și obiectivele firmei, dar
acestea nu au utilitate pentru analiză.
4. Enunțarea strategiile posibile SO, ST, WO, WT este pozitivă ca intenție, dar realizarea se
bazează doar pe explicitări extrem de sărace. Folosirea diacriticelor este și aici în mare
suferință, ceea ce generează semne de întrebare legate de autor.
5. Este lăudabilă discutarea unor ”perspective strategice”. Totuși acestea sunt relativ
inconsistente, în consonanță cu listele de strategii anterioare.
6. Concluziile sunt marcate de amprenta ”propunerilor” (care se cer, ca parte finală, de către
unele cadre didactice), fără a atinge o consistență rezonabilă.
679
II.2.4.5. Analiza SWOT: Raiffeisen
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN

BRAȘOV
ȘI
ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI MEDIULUI INTERN

ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ – RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA
Coordonator științific :
Prof………………..
Student: ………………
Management Grupa 8….. Anul III
680
Contents
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT ............................................................................... 638
Capitolul 2. Prezentare generală a companiei Raiffeisen Bank .............................................................. 684
2.1 Scurt istoric Raiffeisen Bank ...................................................................................................... 684
2.2 Etapele înfiinţării firmei ............................................................................................................. 685
2.2.1 Obiectul de activitate ........................................................................................................... 685
2.2.2 Forma juridică a societății .................................................................................................... 685
2.2.3 Sediul central....................................................................................................................... 685
2.2.4 Denumirea societății ............................................................................................................ 686
2.2.5 Capital social ....................................................................................................................... 686
2.2.6 Emblema Raiffeisen Bank ................................................................................................... 686
2.3 Structura organizatorică .............................................................................................................. 686
2.4 Viziune, Misiune, Valori ............................................................................................................ 686
2.4.1 Viziune................................................................................................................................ 687
2.4.2 Misiune ............................................................................................................................... 687
2.4.3 Valori .................................................................................................................................. 687
2.5 Situații financiare consolidate conform IFRS ............................................................................. 688
Capitolul 3. Analiza SWOT ................................................................................................................. 688
3.1 Strengths .................................................................................................................................... 688
3.2 Weaknesses ................................................................................................................................ 689
3.3 Opportunities ............................................................................................................................. 690
3.4 Threats ....................................................................................................................................... 691
3.5 Strategiile SO, ST, WO, WT ...................................................................................................... 692
Strategiile SO ............................................................................................................................... 692
Strategiile ST ............................................................................................................................... 692
Strategiile WO ............................................................................................................................. 692
Strategiile WT .............................................................................................................................. 692
Capitolul 4. Concluzii .......................................................................................................................... 693
Bibliografie.......................................................................................................................................... 694
681
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT
Analzia SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului strategic,
datorită prezentarii sale în sute de lucrări și utilizări într-o mare varietate de forme. Practic,
toate manualele de management sau management strategic, dar și de marketing fac referire la
sau prezintă acest instrument. Multe variante au generat abordări critice interesante prin
prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare anumite precizări de ordin teoretic asociate
metodologiei de analiză.
O discuție în limba română a acestui instrument trebuie să înceapă chiar cu acronimul

său. Unele manuale românești păstrează acronimul original în limba engleză din considerente
practice – identificarea rapidă a subiectului -, dar și pentru a provoca discutarea unor nuanțe
asociate traducerii, pe când altele realizează o naționalizare a etichetei cu acronime originale
în funcție de traducerea termenilor de bază : FSOA (Lynch, 2002), FSOP (Stăncioiu și
Militaru, 1998) ș.a.
Aici vom păstra acronimul englez din motive enunțate. În limba engleză, denumirea
este dată de inițialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities si Threats, acronimul
SWOT fiind mai cunoscut decât alte acronime, cum ar fi TOWS.
Când se fac referiri sumare la acest instrument, se punctează faptul că se realizează un

studiu al mediului intern și, independent, un studiu al mediului extern, ceea ce presupune de
facto că organizația este un sistem închis. “Axa” factorilor mediului intern va fi SW – forțe și
slăbiciuni – iar “axa” factorilor mediului extern va fi OT – oportunități și amenințări -, ele
putând fi asociate pentru realizarea unei reprezentări vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale
unui grafic cu axe rectangulare.
Chiar dacă se pornește de la premisa că există o separare sau independență a mediului

intern de cel extern, atunci când se face identificarea forțelor și slăbiciunilor, respectiv a
oportunităților si amenințărilor, această premisă se dovedește falsă. Pentru o organizație dată,
aprecierea unui factor intern ca “forță” presupune o comparație cu factorul echivalent al unei
alte organizații sau cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizații.
Unii autori recomandă chiar o raportare la așa-numiții factori-cheie dintr-o industrie, adică
sugerează să se facă o comparație doar cu elementele semnificative pentru o anumită structură
concurențială. Prin urmare, într-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Fară
sistemul de referință extern, aprecierea este lipsită de sens, chiar dacă se pot face aprecieri
calitative privind tendința factorului.
În mod similar, aprecierea unui factor extern ca “oportunitate” se raportează, implicit,

la un anumit mediu intern sau la un curs al acțiunii la un moment dat. Același factor poate lua
valori opuse pentru două organizații diferite. Mai mult, același factor, pentru aceași
organizație, se poate dovedi că ia valori opuse în funcție de strategia adoptată sau rezultată.
Aceste observații se dovedesc de mare utilitate atunci când se trece de la teorie la aplicarea în
practică a analizei pentru un caz dat.
682
Pe de altă parte, abordările organizaționale moderne presupun că organizația este un
sistem deschis, deci trasarea unei granițe intern-extern se poate dovedi contraproductivă
Aceste argumente justifică definițiile asociate traducerii termenilor reprezentați în

acronim, dar și păstrarea originalului, care obligă astfel la reflecție.
Pentru o utilizare eficientă a analizei SWOT, este necesar să se cunoască limitările sale
atât de ordin teoretic, cât și practic. Este interesant faptul că ultimele ediții ale unor manuale
de succes – de exemplu, Lynch (2000) sau Wheelen și Hunger (2006) – subliniază “îngroșat”
criticile care se aduc acestui instrument, atrăgând atenția că nu este un panaceu universal sau
un element care să se “asorteze” la orice discuție pe o temă de management strategic. Aceste
observații îsi au originea într-o analiză critică mai detaliată a lui Hill și Westbrook (1997),
considerată a fi un element de referință în domeniu.
Trecând de nivelul de manual al criticilor, se ajunge la un nivel mai profund punându-

se în discuție chiar utilitatea analizei. Chiar dacă în final utilizarea acesteia se consideră că are
și aspecte acceptabile, semnalul de avertizare arată că trebuie folosită cu multa prudență.
La acest nivel al discuției, anliza SWOT are numeroși critici ce vizează atât procesul
de formare, cât și cerințele informaționale asociate. Cele mai importante critici își au originea
în teoriile lui Herbert Simon expuse în celebra sa lucrare Administrative Behavior, aparută în
1947. Aceasta susține că managerul nu are niciodată informația adecvata și nici capacitatea de
a o procesa pentru a gasi soluția optima. Drept urmare, managerul este satisfacut de găsirea
unei soluții plauzibile – altfel spus, decizia este afectată de o “raționalitate limitată” (Simon,
1997).
Deșii unii autori discută de un model SWOT (Spender, 1992), alții – de exemplu, Fiol
(1992) – atrag atenția că, în realitate, este de discutat doar un instrument de management cu
valoare de cadru de analiză. Acest lucru înseamna că așteptările trebuie moderate, iar modul
de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezintă o opțiune strategică din familiile recomandate pentru

diferitele combinații forțe-slăbiciuni (SW) cu oportunități-amenințări (OT). Problemele
managementului sunt localizate la nivelul interfeței organizație-mediu înconjurător.
Rezolvarea lor este sarcina managerilor, realizându-se prin ajustarea mutuala cu ajutorul
acestei analize care urmarește o “potrivire” optima. Nu se precizează și nu se oferă soluții
asupra a ceea ce este mai bine să se modifice : mediul intern sau mediul extern. Cea mai
probabilă soluție este legată de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes mai facil
pentru această abordare decât pentru cea îndreptată spre influențarea mediului înconjurător.
O problemă suplimentară e legată de ceea ce se consideră a fi “optim”. La momentul

actual, conceptul “optim” generează și alte interpretări, diferite de cea microeconomică
clasică, conform căreia această situație este asociată profitului maxim.
Aceste considerente arată că analiza SWOT trebuie fixată într-un context

socioeconomic realist. Necesitățile de resurse ale firmei trebuie înțelese printr-o abordare
pragmatică față de abordarea teoretică oferită de microeconomie. Probabil va exista un decalaj
important între optimul teoriei microeconomice și cel “limitat” de situația concretă a unei
fimre într-un context dat.
683
Discuția despre acest instrument, în pofida diferitelor puncte slabe relevate, este
justificată, pentru ca în practică el oferă o orientare inițială suficient de precisă încât să
justifice efortul analitic. După obținerea acestei prime orientări a efortului analitic, este
necesar un supliment de analiză cu utilizarea unor instrumente complementare.
Capitolul 2. Prezentare generală a companiei Raiffeisen Bank

2.1 Scurt istoric Raiffeisen Bank
Raiffeisen Bank International AG (RBI) este unul dintre cei mai mari furnizori de
servicii bancare corporate şi de investiţii din Austria şi o bancă universală de top în
Europa Centrală şi de Est (ECE). A rezultat din fuziunea principalelor arii de afaceri ale
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB) cu Raiffeisen International BankHolding AG.
Tranzacţia a fost finalizată oficial în octombrie 2010. RBI este o subsidiară integral
consolidată a RZB, care deţine 60,7% din acţiunile băncii, care sunt listate la Bursa de Valori
din Viena, restul fiind liber tranzacţionabile. RBI oferă produse bancare corporate şi de
investiţii pentru companii austriece şi internaţionale, o rețea bancară şi de leasing extinsă în
ECE atât pentru clienţii corporației cât şi pentru clienţii retail, precum şi servicii bancare
corporate şi de investiţii în Asia şi în cele mai importante centre financiare din lume. Băncile
subsidiare ale grupului sunt prezente pe urmatoarele pieţe din Europa Centrala si de Est:
Albania Raiffeisen Bank Sh.a.

Belarus Priorbank, OAO
Bosnia si Hertegovina Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina
Bulgaria Raiffeisenbank (Bulgaria) EAD
Croaţia Raiffeisenbank Austria d.d.
Republica Cehă Raiffeisenbank a.s.
Ungaria Raiffeisen Bank Zrt.
Kosovo Raiffeisen Bank Kosovo S.A.
Polonia Raiffeisen Bank Polska S.A.
România Raiffeisen Bank S.A.
Rusia ZAO Raiffeisenbank
Serbia Raiffeisen banka a.d.
Slovacia Tatra banka, a.s.
Slovenia Raiffeisen Banka d.d.
Ucraina VAT Raiffeisen Bank Aval
Compania mamă a acestor bănci este RBI, care deţine acţiunile acestora, de cele
mai multe ori, în proporție de 99% sau aproape 100%. Din grupul Raiffeisen Bank
International fac parte multe companii de leasing financiar (inclusiv una în Kazakhtan şi una
în Moldova) şi alţi furnizori de servicii financiare.
În Europa Occidentală şi în SUA, RBI este prezentă printr-o sucursală la Londra şi

reprezentante la Bruxelles, Frankfurt, Madrid, Milano, Paris, Stockholm si New York. La
acestea, se adaugă o companie financiară la New York (cu reprezentante la Chicago și
Houston) şi o subsidiară în Malta. În Asia, a doua zonă ca importanță geografică a
Grupului, RBI are sucursale la Beijing (cu reprezentantă în Harbin și Zhuhai), Xiamen şi
684
Singapore şi reprezentante la Ho Chi Minh City, Hong Kong, Mumbai și Seul. Aceasta
prezenţă puternică ilustrează clar strategia Grupului privind pieţele emergente.
Pe lângă operaţiunile bancare, RBI coordonează în ECE companii specializate cu

expertiză în domenii ca fuziuni și achiziţii (M&A), investiţii în capitalurile proprii, dezvoltări
de proiecte imobiliare, management de fonduri şi de proiecte.
Preocuparea permanentă a Grupului RBI pentru calitate a fost recompensată cu

multe premii internaţionale şi locale, inclusiv de publicaţii de top ale industriei financiară
precum "The Banker", "Euromoney" sau "Global Finance".
2.2 Etapele înfiinţării firmei
2.2.1 Obiectul de activitate
Banca are ca obiect de activitate efectuarea tuturor operaţiunilor bancare specifice unei bănci
după cum urmează :
- deschiderea conturilor în lei şi valută ;
- efectuarea operaţiunii de depozite la vedere şi la termen în cont , cu numerar şi cu
titluri de valoare de la persoane fizice şi persoane juridice în vederea păstrării şi
valorificării lor;
- acordarea de credite în lei şi valută pe termen scurt mediu şi lung la persoane fizice şi
persoane juridice;
- cumpară , vinde, ţine în custodie şi administrează active monetare execută transferuri
şi alte operaţiuni de virament pe cont propriu sau în contul terţilor;
- efectuează operaţiuni valutare;
- efectuează finanţarea investiţiilor statului care se realizează din fondurile bugetului de
stat sau din alte fonduri;
- efectuează evaluarea activelor din patrimoniul terţilor;
- contactează şi acordă credite externe ;
- încheie cu banci şi instituţii financiare străine convenţii şi aranjamente de
corespondenţă;
- efectuează orice alte activitaţi legate care au o legatură directă sau indirectă cu
obiectivele sale de activitate.
2.2.2 Forma juridică a societății
Banca este organizată sub forma unei societăţi pe acţiuni: Raiffeisen Bank S.A. care
funcţionează pe baza legislaţiei în vigoare din România, a prezentului statut şi a contractului
de societate. Banca îşi desfăşoară activitatea prin sucursale, filiale şi agenţii în tară şi în
străinătate, înfiinţate prin hotărârea consiliului de administraţie, își desfășoară activitatea sub
supravegherea băncii centrale.
2.2.3 Sediul central
Str. Mihail Kogâlniceanu nr. 3, Tel. 0268/415.670
685
2.2.4 Denumirea societății
Banca se numeste Raiffeisen Bank S.A. incepand cu 1 iulie 2002 în urma fuziunii prin
absorbţie a Raiffeisen Bank Romania S.A. de către Banca Agricolă Raiffeisen S.A. prin
emisiune de acţiuni.
Raiffeisen Bank-Austria detinea 94,14% din Raiffeisen Bank.
2.2.5 Capital social
Raiffeisen Bank S.A. şi-a majorat capitalul social printr-o emisiune de acţiuni
subscrise de acţionarii băncii, în valoare de aproximativ 144,215,869 RON.
Societate pe acţiuni Raiffeisen Bank are un capital social de 1.196,259 mil. lei,
integral vărsat.
2.2.6 Emblema Raiffeisen Bank
Emblema Raiffeisen Bank reprezintă doi căluţi încrucișaţi. În Austria medievală

aceştia erau plasaţi în varful unui acoperiş de casă, cu credinţa că îi protejează pe ocupanţii
acesteia de orice tip de pericol. Raiffeisen a transformat acest simbol al protecţiei în propria
marcă deoarece membrii noştri se protejează reciproc de dificultăţile economice, colaborând
unul cu celălalt.
2.3 Structura organizatorică
În teritoriu, unităţile subordonate centralei acţionează ca reprezentante ale acesteia

aplicând politica şi strategia centralei băncii. Structura organizatorică cuprinde compartimente
care asigură desfăşurarea activităţii la nivelul teritoriului unde ele acţionează. Conducerea
acestor unităţi este asigurată de director, director economic, șef de agenţie, contabil şef și
comitetul de credite constituit din cadrele de conducere ale unităţii.
Fiecare bancă este persoană juridică, fiind organizată ca societate comercială bancară
pe acţiuni. Structura reţelei de unităţi a unei bănci este astfel:
Centrala băncii;
Sucursale judeţene şi sucursala municipiului Bucureşti;
Filiale (subordonate organizatoric şi funcţional sucursalelor) în unele oraşe ale ţării şi, în
unele cazuri, la nivelul sectoarelor municipiului Bucureşti;
Agenţii, subordonate filialelor sau, în unele cazuri, chiar sucursalelor.
În ceea ce priveşte structura reţelei de unităţi a Raiffeisen Bank, aceasta este împărţită în:
Centrala băncii;
Sucursale judeţene şi sucursala municipiului Bucureşti;
Agenţii;
Reprezentanţe
2.4 Viziune, Misiune, Valori
686
Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esenţial în
definirea identităţii Raiffeisen Bank ca organizaţie.
“Viziunea şi misiunea sunt linii directoare pentru întreaga noastră activitate, care exprimă
ceea ce dorim să devenim şi ce direcţii trebuie sa urmăm. Valorile stabilesc coordonatele
principale ale comportamentului nostru faţă de clienţi, acţionari, competitori şi colegi.“
2.4.1 Viziune
Raiffeisen Bank este liderul pieţei bancare prin calitate, dinamism şi inovare.
Oferind produse şi servicii de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică şi axându-se pe
inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de primă opţiune pentru clienţi şi poate fi
recunoscută ca fiind liderul pieţei bancare.
2.4.2 Misiune
“Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toţi clienţii săi, oferind o
gamă completă de servicii financiare la standarde ridicate şi generând un profit pe acţiune
peste medie.“
Raiffeisen Bank este o bancă universală, aparținând unui grup care oferă servicii
financiare integrate în urmatoarele domenii: bancar, bancă de investiţii, analiză şi consultanţă
financiară, leasing, asigurări.
Standardele ridicate se aplică fiecărui aspect al activităţii băncii: servicii și produse de
calitate, investiţii în infrastructură, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modernă",
multiple canale de distribuție, inovare constantă în ceea ce privește produsele, soluţii
alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clienţilor băncii.
2.4.3 Valori
- Axarea pe nevoile clientului

- Oferă servicii financiare excelente clienţilor
- Verificarea, în mod periodic, a aşteptărilor şi nevoilor clienților pentru a optimiza
gama de produse şi servicii oferite de către personalul nostru extrem de calificat.
- Dedicaţi celor mai înalte standarde profesionale
- Acoperă nevoile clienţilor cu profesionalism şi, prin urmare, le oferă soluţii de cea mai
nouă generaţie şi servicii cu valoare adăugată. Satisfacţia internă a clientului este la fel
de importantă ca și cea externă.
- Oferă flexibilitate pentru a răspunde rapid nevoilor clienţilor
- Reactionează rapid, cu maximum de flexibilitate la nevoile clienţilor. Încercăm din
răsputeri să oferim creștere continuă și susținută a valorii pentru acționari, prin
obținerea unui profit pe acțiune excepțional
- Păstrarea eticii generale solide: Raiffeisen Bank se bazează pe muncă şi pe valori etice
fundamentale
- Încurajează spiritul întreprinzător şi iniţiativa
- Încurajează dezvoltarea, satisfacţia şi loialitatea angajaţilor noştrii.
La Raiffeisen Bank, dacă obţii performanţe, ajungi departe.
687
2.5 Situații financiare consolidate conform IFRS
Capitolul 3. Analiza SWOT
Cel mai important punct pe care trebuie să-l aibă în vedere băncile, cât și alte instituții
financiare care doresc să-și asume responsabilitatea defășurării unei activități profitabile în
contextul existenței unei concurențe severe și, totodată, făcând față și schimbărilor, va fi
identificarea cu acuratețe a nevoilor pieței și alegerea unei poziții strategice pe această piață,
care să fie compatibilă cu propriul lor management.
3.1 Strengths – se traduce prin “forțe”, “puncte tari”, “putere” și reprezintă acele
competențe care îi oferă organizației avantaje concurențiale în fața unor organizații similare.
Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, oferind o gamă
completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor și
corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS,
phone-banking, mobile banking și internet banking. Raiffeisen are o rețea de 527 agenții în
toată țara care deservesc aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri și
6.800 corporații mari și medii. Faptul că are o rețea vastă de sucursale pentru fiecare regiune a
țării reprezintă un avantaj deoarece clienții pot efectua operațiuni bancare cu ușurintă.
688
Raiffeisen Bank S.A. asigură confidențialitatea datelor cu caracter personal prelucrate
în conformitate cu acordul exprimat de persoana fizică vizată și conform prevederilor legale,
acționează cu grijă și diligență când primesc, procesează și stochează informații.
Renumele pe care îl are Raiffeisen Bank și astăzi este datorat serviciilor bancare ușor
de folosit dar complexe, de performanță, de tehnologie de ultimă generație și de experiența
din domeniu. Conform unui sondaj efectuat de Banca Comercială Carpatica – “Care este cel
mai important criteriu după care alegi banca cu care lucrezi” pe locul întai se află costurile
după care pachetele de produse/servicii și pe locul trei se situează interesul pentru renumele și
percepția băncii în piață.
Raiffeisen Bank este una dintre puținele bănci care au traversat criza menținându-și
profitabilitatea, și-a conservat câștigul de cotă de piață în 2013 și a trecut pe locul patru, cu o
cotă de 7,4% întrecand banca de stat CEC Bank.
În cadrul companiei Raiffeisen există un proces strict de selecționare a personalului
pentru ca în final să rezulte unul calificat. Angajarea, promovarea și evaluarea angajaților se
bazează exclusiv pe criterii de performanță, cum ar fi atingerea obiectivelor stabilite și/sau
experiența profesională. În cadrul băncii toți angajații trebuie să acționeze în mod responsabil
și fară comportamente inadecvate de orice fel. Se respecta atât opiniile altora cât și demnitatea
lor personală, dreptul la viață privată și drepturile personale si nu se tolerează nici un fel de
discriminare sau hărțuire. Personalul calificat și pregătit rezolvă integral cerințele clientului,
acesta nemaifiind solicitat să se adreseze mai multor operatori bancari.
Relația cu clienții este deosebită datorită implementării unei valori în acest sens.
Grupul RZB susține o cultură puternică îndreptată spre servicii care să depașească în mod
constant așteptările clienților săi. Acest lucru include faptul că vor furniza servicii sau produse
numai dacă au atât licențe, expertize necesare cât și funcțiile sau capacitățile necesare pentru a
furniza servicii în interesul clienților. Mai mult, atunci când se fac recomandări, se asigură că
acestea sunt oneste și corecte, iar clienții sunt informați în mod corespunzător în legătură cu
riscurile. Documentația necesară în vederea retragerii de numerar sau depunerii este simplă în
comparație cu concurența.
În anul 2014 Raiffeisen Bank a devenit cea mai activă firmă de brokeraj de la bursa
din București, detronând liderul din cei trei ani anteriori, Swiss Capital. Transferurile de
acțiuni intermediate de Raiffeisen s-au ridicat la valoarea de 6,3 miliarde de lei anul trecut,
conferind diviziei de investiții a băncii austriece o cotă de un sfert din piața locală de brokeraj.
Raiffeisen Bank, a 6-a bancă romanească dupa mărime, împreună cu Banca
Transilvania, a treia bancă în funcție de valoarea activelor, sunt cele mai solide instituții de
credit din cele prezente pe piață surclasând BCR și BRD în topul a 6 dintre cei mai importanți
indicatori de funcționare: profit, solvabilitate, nivelul de provizioane, rentabilitate și nivelul
lichidității.
Raiffeisen s-a clasat pe primul loc, alături de Banca Transilvania, primind câte 5 puncte,
maximul, la doi indicatori, și anume: nivelul de acoperire cu provizioane a neperformanțelor
și la raportul credite-depozite.
Un alt punct tare al companiei este promovarea, anume Raiffeisen promovează
cardurile pentru studenți printr-un joc interactiv online de tip monopoly cu premii reale, în
bani sau produse IT, deasemenea printr-o mulțime de campanii promoționale.
3.2 Weaknesses – se traduce prin “slăbiciuni”, “puncte slabe” și reprezintă acele

caracteristici care generează dezavantaje concurențiale.
Un prim punct slab pe care vreau să îl subliniez sunt calificativele acordate pentru
datoriile și depozitele pe termen lung ale Raiffesen Bank acordate de către Moody’s Investors
Service. Conform ultimei actualizări la data de 3 iulie 2014 rating-urile Raiffesein Bank au
689
fost coborâte de la Baa3 la Ba1, aceasta fiind clasată având elemente speculative și elemente
semnificativ riscante în vederea creditelor pe termen lung.
O altă problemă prezentă în numeroase domenii de activitate precum și în banca

Raiffeisen este legată de nemulțumirea clienților în ceea ce privește timpul de așteptare în fața
ghișeului în anumite sucursale și la diferite momente ale zilei.
În ceea ce privește personalul, numărul scăzut de angajați, dar și insuficiența
personalului performant în unele agenții Raiffeisen este un factor care îi nemulțumește pe
clienții băncii. Puțini, dar totuși nemulțumiți sunt și în privința limitării retragerii de numerar
direct cu cardul de la ATM, o limită impusă în valoare de 3000 lei, pe când alte bănci precum
BRD permit să scoată până la 7000 lei, iar BCR limita maximă poate ajunge la 15000 lei.
Dacă analizăm dobânzile pentru depozite la termen, Raiffeisen promovează de multe
ori un depozit care garantează clienților una dintre cele mai mari 3 dobânzi din piață. În
realitate, Raiffesen Bank nu intra uneori nici măcar în top 10 deoarece granița oferită de bancă
are o acoperire mult redusă. Cea mai mare dobândă în lei conform CONSO o găsim la una
dintre cele mai “tinere” bănci de pe piață, TBI Bank, care oferă în cazul Depozitului Simplu o
rată a dobânzii de 3,75% pe când Raiffeisen Bank se află în ultimele cinci locuri cu o rată a
dobânzii de 2,10%.
Un ultim punct slab care aș dori să il evidențiez este existența unui site nestructurat
corespunzător, ceea ce face găsirea cu dificultate a informațiilor necesare.
3.3 Opportunities – se traduce prin “ocazii”, “situații favorabile” sau “oportunități” și

reprezintă o combinație a elementelor externe, care produce avantaje semnificative
organizației, în condițiile unui anumit curs al acțiunii acesteia.
Îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor Raffeisen Bank și perfecționarea

sistemelor IT în vederea diminuării timpului necesar așteptării pentru operațiunile bancare,
este o acțiune ce trebuie efectuată cât mai curând posibil.
690
Deasemenea participarea angajaților la training-uri în vederea îmbunătățirii
performanțelor profesionale, deoarece există o continuă nevoie de personal performant, pentru
a putea acoperi golurile create de insuficiența specializării din domeniul bancar în anumite
zone.
Imaginea bună pe care o are deja în fața clienților săi, operațiunile de retragere și
depunere numerar existente în cadrul agențiilor sunt percepute ca fiind foarte apropiate de
cerințele clienților și de nevoile sale, oferă un avantaj în fața competitorilor săi.
O cerere mai mare pe piața creditelor și a investițiilor devine o oportunitate importantă
pentru Raiffeisen Bank, dar în același timp poate deveni și un punct slab deoarece există
posibilitatea ca unitațile băncii să nu mai dea un radament bun în privința timpului de
așteptare la ghișee producând o aglomerație mai mare.
Oportunitatea atragerii unor noi clienți apare de la an la an. Numărul mare de clienți
Raiffeisen care utilizează serviciile sale și care prin fidelitatea lor și încredere atrag la randul
lor alți clienți.
3.4 Threats – se traduce prin “amenințări”, “pericole” sau “situații nefavorabile” și

reprezintă o combinație a elementelor externe, care provoacă organizației o pagubă
semnificativă, în condițiile păstrării cursului acesteia, curs extins la apariția respectivelor
elemente.
Atacurile de tip phishing reprezintă o amenințare mare pentru compania Raiffeisen și

pentru clienții săi. Conform unui raport al BitDefender, în anul 2008 Raiffesen a fost ținta
preferată a hackerilor, atacurile asupra băncii au fost de 60% în comparație cu alte instituții
precum BCR 13%, BT 8,5% sau BRD 10%. Acest atac constă în primirea unei notificări cu
diferite mesaje în legatură cu blocarea contului sau comisioane de întreținere. Prin accesarea
linkului atașat urma ca și clienții Raiffeisen să fie redirecționați către o pagină unde trebuiau
să-și introducă datele personale și confidențiale pentru a fi colectate de persoane neautorizate.
Datorită implementării unui sistem mai performant de prelucrare a datelor, Raiffeisen Bank a
putut depista și termina aceste atacuri care puneau în pericol atât clienții cât și integritatea și
imaginea băncii.
Competiția în sistemul bancar a rămas puternică, băncile continuând să își extindă
rapid rețeaua de unități. Presiunea concurenței crescând, și politica tarifară aplicată de o parte
din concurență. O parte din băncile din România în special cele nou înființate sau cele care
fuzionează, practică comisioane de retragere/depunere numerar mai avantajoase decât cele
practicate de Raiffeisen Bank. Spre exemplu Raiffeisen percepe 0.2% minim 0.2 lei pentru
operațiuni de eliberare numerar la ATM-uri aparținând băncii, pe când Banca Transilvania și
ING Bank nu practică comision la retragerea de numerar de la bancomatele proprii.
Timpul de așteptare pentru rezolvarea unei situații, care uneori poate depași 30 de zile,
poate crea conjuncturi în care anumiți clienți să renunțe la serviciile oferite de către banca
Raiffeisen. Un exemplu concret pe care îl pot da, este închiderea (lichidarea) unui cont de
credit care la alte bănci se realizează în momentul solicitării; la această bancă se realizează
într-un termen lung. Deasemenea, în cazul solicitării unei adeverințe din care să reiasă
finalizarea limitei de credit și închiderea contului respectiv, personalul băncii nu satisface
cererea clientului, decât parțial, neexistând adeverințe tipizate în acest sens.
Apariții nefavorabile la adresa serviciilor băncii și a produselor sale care influențează
negativ satisfacerea necesităților clienților poate fi cauzată de existența unei motivări
insuficiente si neconstante a angajaților.
691
3.5 Strategiile SO, ST, WO, WT
Strategiile SO – utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitațile

mediului. Strategiile sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți.
Compania Raiffeisen poate profita de menținerea poziției pe piață prin continuarea

promovării și dezvoltarea continuă a rețelei. Organizarea de campanii pentru clienți și
acordarea de oferte clienților în funcție de fidelitate, reprezintă o strategie ce ar putea satisface
majoritatea clienților.
Strategiile ST – utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor

situații nefavorabile. Amenințările și riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este
de a alege direcția corectă pentru diversificare.
Postarea de anunțuri prevestitoare asupra posibilelor atacuri de phising în vederea

evitării acestora.
O altă strategie ar putea fi reprezentată prin organizarea periodică a sondajelor de
opinie în rândul clienților și a angajaților în vederea stabilirii problemelor nesesizate în rândul
serviciilor și produselor băncii cât și în sistemul personal.
Strategiile WO – utilizează oportunitățile pentru a-și îmbunătăți caracteristicile

interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt reorientare și se caracterizează
printr-o redirecționare a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura
favorabilă.
O primă îmbunătățire a caracteristicilor interne ar fi implementarea continuă a noilor

sisteme IT și de prelucrare a datelor.
Organizarea de training-uri pentru dezvoltarea personalului performant și o
restructurare a site-ului încât informațiile să fie ușor de găsit și de folosit chiar și de
persoanele cu cunoștiințe minime în utilizarea calculatorului.
Strategiile WT – urmăresc evitarea amenințărilor mediului înconjurător în condițiile

în care slăbiciunile organizației sunt preponderente. Poziția este defavorabilă, și strategia
defensivă care se adoptă urmarește lupta pentru supraviețuire și diminuarea pierderilor.
În ceea ce privește această strategie, informarea clară și fără înțelesuri ascunse asupra
produselor și serviciilor băncii atât pe site cât și în pliante și media ar putea înlătura o
amenințare importantă a companiei.
Evitarea pe cât posibil a neînțelegerilor în cadrul mass-media și apariția articolelor
nefavorabile datorate surselor de informare nefiabile întrucât aceastea reprezintă un risc la
adresa băncii.
Se vor valorifica punctele forte ale organizației și anume renumele acesteia prin
continuarea promovării, dezvoltarea relației cu clienții prin facilitarea comunicării cu aceștia
furnizând la ghișee personal calificat și capabil să facă față la orice situație aparută.
Fidelizarea clienților prin acordarea de oferte și promoții în funcție de tipul de client,
expunerea cât mai avantajoasă a produselor și a ofertelor băncii în vederea atragerii de noi
clienți.
692
Banca se va axa în continuare pe mărirea continuă a rețelei de unităti, în vederea
acoperirii piețelor pentru care există cerere.
Capitolul 4. Concluzii
În finalul acestei lucrări, ce a avut ca temă analiza mediului extern și intern al

companiei Raiffeisen Bank cu ajutorul analizei SWOT, vreau să sublinez importanța
cunoașterii mediului ambient, al pieței și mediul în care compania își desfășoară activitatea.
Raiffeisen Bank este considerată o bancă sigură datorită noilor sisteme de securitate,
receptivă în ceea ce privește rezolvarea oricăror probleme sau nemulțumiri ale clienților.
Pentru a-și păstra imaginea bună și bunele impresii formate de-a lungul timpului, Raiffeisen
Bank trebuie să-și cunoască foarte bine situația actuală, la ce nivel se află dar și mediul
extern.
Totuși trebuie avut în vedere că succesul nu depinde numai de un bun renume, ci și de
personalul care face compania să-și desfășoare activitatea într-un mod productiv.
693
Bibliografie
1. Bogdan Băcanu – Practici de management strategic, Metode și studii de caz, Polirom,

2009
2. http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Moody%27s_Investors_Service#Moody.27s_credit_ratin
gs
4. http://www.bankingnews.ro/ce-cauti-la-o-banca.html
5. http://www.bankingnews.ro/top-banci-raiffeisen-bank-locul-patru.html
6. http://www.zf.ro/zf-24/listarea-electrica-si-rascumpararile-fondului-proprietatea-au-
urcat-raiffeisen-bank-pe-primul-loc-in-topul-brokerilor-in-2014-13749445
7. http://bancherul.ro/topul-celor-mai-puternice-banci-romanesti-raiffeisen-si-banca-
transilvania,-mai-solide-decat-bcr-si-brd--11220
8. http://www.nocash.info.ro/raiffeisen-promoveaza-cardurile-pentru-studenti-printr-un-
joc-interactiv-online-de-tip-monopoly/
9. http://www.conso.ro/compara/depozite/pagina/1
10. http://en.wikipedia.org/wiki/Phishing
11. http://www.ziare.com/articole/raiffeisen+bank+atac
12. http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_38466/Ce-comisioane-percep-bancile-la-
retragerile-de-la-bancomat.html
13. http://www.raiffeisen.ro/
694
COMENTARII
Firma aleasă este dificil de analizat pentru că băncile sunt relativ netransparente, mai ales
în România, pentru o analiză de management. Estomparea acestei probleme se face prin
analizarea entității la nivel național.
Lucrarea evidențiază o structură clară, inspirată de recomandările metodologice de

manual.
Partea teoretică introductivă este tributară exagerat manualelor recomandate. Altfel spus,
există două pagini de text ”translatat” din aceste manuale. Partea de bibliografie preluată
astfel nu se regăsește în bibliografia lucrării.
Prezentarea firmei, cu istoricul, valorile și structura sa organizațională, este relativ

voluminoasă și este tributul plătit pentru o astfel de firmă mare. Prezentarea unor elemente
punctuale ale situației financiare este inutilă.
Analiza SWOT pare a avea consistență, cel puțin prin modul în care se încearcă oferirea
unor argumente.
1. Nu există niște liste SWOT ”punctate”, dar există argumentații ce par a fi în legătură
cu elementele listei. Modul descriptiv este relativ slab direcționat pe o schemă clasică
de argumentare economico-managerială, dar există o serie de puncte de rezistență ale
expunerii.
2. Listele de strategii posibile SO, ST, WO, WT evidențiază focalizarea modestă a
discuției elementelor SWOT. Listele sunt inconsistente, iar strategiile au o exprimare
vagă cu evitarea unor concepte clare ale domeniului.
3. Prin prisma acestor strategii apar o serie de semne de întrebare legate de unele
argumentații asociate elementelor SWOT.
4. Concluziile sunt disproporționat de scurte și inconsistente.
5. Bibliografia arată că a existat de o documentare semnificativă legată de firmă, dar
aceasta nu a fost convertită prin prisma conceptelor domeniului.
695
II.2.4.6. Analiza SWOT: Kaufland România

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
PROGRAM DE STUDIU : MANAGEMENT
DEPARTAMENT : MANAGEMENT ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ
PROIECT
ANALIZA SWOT
`` KAUFLAND `` ROMÂNIA
……………………………..
MANAGEMENT III – GRUPA 8322
20….
696
SCURT ISTORIC
KAUFLAND ( Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comerţ cu amănuntul
din Germania .
Kaufland este o divizie a concernului german SCHWARZ – GRUPPE(Schwarz Beteiligungs
GmbH) , din care fac parte şi alte reţele cunoscute , ca LIDL , KAUFMARKET şi HANDELSHOF,
cu peste 200,000 angajaţi în toată Europa.
KAUFLAND ÎN ROMÂNIA
Kaufland este prezent în România din anul 2005 şi în anul 2011 a avut afaceri de 1,3 miliarde
euro la nivel local , fiind cel mai mare lanţ de hypermarketuri , urmat de Carrefour şi Metro , după
valoarea vânzărilor.
Strategia companiei este diferită de cea a competitorilor săi direcţi : Kaufland este primul lanţ
de hypermarketuri care a intrat în oraşele mici din România , cu 25,000 – 40,000 locuitori , în
condiţiile în care competitorii săi , Carrefour , Real , Auchan şi Cora ocolesc localităţile cu mai puţin
de 100,000 locuitori. Numărul mediu de angajaţi ai unui hypermarket Kaufland este de 150 .
În februarie 2008 , Kaufland România avea aproximativ 5,650 angajaţi ,la sediul central , în
cele 31 magazine , precum şi la sediul logistic situat in Parcul Central Piteşti.
În anul 2014 , compania ajunsese a treia în topul angajatorilor privaţi din România cu un total
de 13,500 salariaţi.
CIFRA DE AFACERI
ANUL 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005
Milioane
1630 1450 1350 1112 872 778 642 232 15,6
Euro
NUMĂR MAGAZINE
ANUL 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007

Magazine 89 81 71 58 45 38 28
697
NUMĂR ANGAJAŢI
ANUL 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007

Angajaţi 13500 11334 7600 9993 8300 6950 5600
CONCURENŢA
Principalii concurenţi ai hypermarketului Kaufland sunt : CARREFOUR , AUCHAN .

Pe plan secundar se află supermarketurile : BILLA , MEGA IMAGE , PENNY , PROFI .
SC . CARREFOUR SA
Carrefour România a fost proprietate a grupului francey HYPARLO până în 2006.

Grupul Hyparlo este unul dintre cei mai importanţi francizaţi Carrefour, fiind o afacere de
familie.
În martie 2012 , compania avea in România 25 hypermarketuri , 50 supermarketuri şi 3
unităţi Express.
Carrefour România a preluat în toamna anului 2007 lanţul de supermarketuri Artima , pentru
55 milioane euro , cu scopul de a-şi consolida poziţia pe piaţă.
CIFRA DE AFACERI
ANUL 2011 2010 2009 2008 2007 2006

Milioane
1184 1030 1130 1190 866 609
Euro
NUMĂR MAGAZINE
ANUL 2011 2010 2007 2006

Magazine 70 55 10 7
NUMĂR ANGAJAŢI
698
ANUL 2009 2008
Angajaţi 9000 8100
SC AUCHAN SA
Auchan este o reţea internaţională de hypermarketuri cu sediul la Lille , Franţa.

Compania este controlată de familia Mulliez şi este prezentă în Franţa , Italia, Spania
,Portugalia , Luxemburg , Polonia , Ungaria ,Rusia , Maroc ,China , Taiwan şi România . În
România , primul hypermarket Auchan a fost inaugurat pe 7 noiembrie 2006 , fiind amplasat în
Bucureşti.
CIFRA DE AFACERI
ANUL 2007
Milioane Euro 137
NUMĂR ANGAJAŢI
ANUL 2009
Angajaţi 3500
PRODUSE ŞI SERVICII
PRODUSE ALIMENTARE
Kaufland oferă o gamă largă de produse care se regăsesc în următoarele raioane :

-carne ( vită , porc , peşte , pui )
-legume , fructe
-mezeluri
-brânzeturi , lapte
-produse congelate
-gastronomie şi rotiserie
-mâncăruri tradiţionale
-mâncare pentru animale
-deserturi , dulciuri
PRODUSE NEALIMENTARE
-articole textile
-igienă şi frumuseţe
699
-întreţinerea casei
SERVICII
-telefonul clientului apelabil gratuit

-plata fără numerar
- casa fără dulciuri
-super petrecere – sticlele nedesfăcute şi nedeteriorate se primesc înapoi în termen de
14 zile în baza bonului de casă
-gustaţi gratuit
-apel gratuit pentru taxi
-calitatea din România – gamă largă de produse româneşti de calitate
-produse de brutarie proaspete
FURNIZORI ŞI CLIENŢI
FURNIZORI
· SC M-LUCIANO SRL , oferă produse de amenajări , mobilier

· SC MAXCOLOR SRL , oferă produse textile ,încălţăminte şi produse de uz
casnic
· SC TOP CENTER EXIM SRL , oferă cadouri şi jucării de pluş
· SC MARTENS SA , oferă alimente şi băuturi
· SC PLASTOR TRADING SRL , oferă produse de igienă şi curăţare de uz
casnic
CLIENŢI
Kaufland se adresează tuturor segmentelor de cumpărători , femei, bărbaţi , copii, adolescenţi

,vârstnici .
Produsele şi serviciile oferite sunt concepute în aşa fel încât să satisfacă toate nevoile şi
cerinţele clienţilor săi.
700
ACTIVITĂŢI DE PROMOVARE ŞI MIJLOACE PROMOŢIONALE
Săptămânal , hypermarketul Kaufland oferă şi distribuie clienţilor săai peste 4 milioane de

exemplare din ziarul Kaufland.
Ziarul conţine oferte promoţionale , promovarea produselor şi serviciilor proprii, ale
furnizorilor sau ale partenerilor , alternând cu articole de prezentare cu reţete , glume şi rebusuri .
Pe lângă ziar , Kaufland deţine în portofoliul său , un pachet variat de servicii de publicitate.
Serviciile oferite sunt următoarele :
-anunţuri publicitare în ziarul Kaufland
-distribuţie în cutiile poştale
-cupon / voucher lipit cu punct de silicon pe ultima pagină a ziarului
-activităţi de promovare în interiorul şi exteriorul galeriilor
- logo
701
FINANŢELE
Indicatori din
Contul de Profit 2009 2010 2011 2012 2013
Şi Pierdere
Cifra de afaceri 3693962118 4670911828 5586202967 6438372297 7260679847
Total venituri 3730067381 4745803790 5651603833 6510459779 7304384248
Total cheltuieli 3618530173 4519698679 5426363942 6177314925 6902271518
Profit brut 111537208 226105111 225204891 333144854 402112730
Profit net 78898339 172115193 167624061 274507498 331021465
Număr salariaţi 8258 9993 10493 11947 12589
Indicatori din
2009 2010 2011 2012 2013
Bilanţ
Total active
2951034983 3401894719 3746694510 4115065106 4473780587
Imobilizate
Total active
517791689 639366715 899911565 933406018 978528860
Circulante
Stocuri 255419196 348293763 424192638 460550943 548630380
Casa şi conturi 133033115 129268547 284566744 281673868 154745751
Creanţe 129267378 161804405 191152183 191181207 275152729
Total capitaluri 1802626768 1974741960 2093015831 2367523330 2698544796
Capital social 1673694308 1673694308 1673694308 1673694308 1673694308
Provizioane 41868696 48606218 51665668 62692845 69319518
Total datorii 1627601462 2022663609 2535317015 2648856025 2712579939
702
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ
DIRECTOR
MAGAZIN
DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL

DEPARTAMENTUL
FOOD PROASPETE CASE RECEPŢIE RESURSE

MARFĂ UMANE
RAIONUL RAION CURĂŢENIE

``VITRINA SUPRAVEGHER
ALIMENTE E
CU SERVIRE
DE BAZĂ ASISTATĂ`` CASE
RAION
RAIONUL ``VITRINA INFORMAŢII
CU
LEGUME- AUTOSERVIRE``
FRUCTE
RAIONUL RAION
PREŢ
DULCIURI BRUTĂRIE
RAIONUL
BAUTURI
RAIONUL
MOPRO
RAIONUL
DROGHERIE
703
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
„ÎMPREUNĂ SUNTEM PUTERNICI „
``Cultura organizaţională defineşte atitudinea colegială faţă de ceilalţi, precum şi un

comportament de conducere orientat spre echipă. Acestea reprezintă premisele esenţiale care aduc
bucurie angajaţilor noştrii în fiecare zi.
În principiile de conducere şi în cele de conduită , care stau la baza culturii organizaţionale ,
sunt definite obiectivele şi aşteptările cu privire la o colaborare pe care o îmbunătăţim continuu în
cadrul echipei noastre de la Kaufland .
RESPONSABILITATE SOCIALĂ
``Noi luăam în serios responsabilitatea pe care o avem faţă de mediu şi de societate. De aceea
, susţinem copiii provenind din medii defavorizate să meargă la şcoală şi ne implicăm în proiecte
prin care promovăm un stil de viaţă sănătos. Principiul esenţial este cel clasic : o minte sănătoasă
într-un corp sănătos``.
Printre aceste proiecte de responsabilitate socială se numără urmatoarele :
- Educaţia în România
- Stil de viaţă sănătos
- Acţiuni ecologice
- Ajutăm împreună I , II , III
704
ANALIZA SWOT
Analiza SWOT reprezintă cel mai cunoscut instrument de analiză. Denumirea este dată de
iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strenghts, Weaknesses, Opportunities şi Threats.
Strenghts reprezintă punctele tari şi sunt acele componente care oferă organizaţiei avantaje
faţă de celelalte organizaţii similare.
Weaknesses reprezintă slăbiciunile şi sunt acele caracteristici care generează dezavantajele.
Opportunities reprezintă oportunităţile şi reprezintă o combinaţie a elementelor externe care

produc avantaje semnificative organizaţiei.
Threats reprezintă ameninţările şi reprezintă o combinaţie a elementelor externa şi provoacă

organizaţiei pagube semnificative.
STRENGHTS ( PUNCTE TARI ) WEAKNESSES( PUNCTE SLABE)

-gamă largă de produse -lipsă de angajaţi
-preţuri avantajoase -personal insuficient pentru fiecare raion
-calitatea superioară -cunoaşterea insuficientă a mărfii
-parcare mare -amenajarea nepotrivită a magazinului
OPPORTUNITIES(OPORTUNITĂŢI ) THREATS ( AMENINŢĂRI )

-deschiderea mai multor magazine -CARREFOUR
-atragerea de mai mulţi clienţi -CORA
-lărgirea propriei game de produse -AUCHAN
-BILLA
-LIDL
705
BIBLIOGRAFIE
http://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland
http://ro.wikipedia.org/wiki/Carrefour
http://ro.wikipedia.org/wiki/Auchan
http://www.Kaufland.ro
http://www.clubafaceri.ro
Practici de management strategic , B. BĂCANU ,ED. Polirom , Iaşi 2006
http://www.doingbusiness.ro/financiar
Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora 1997
706
COMENTARII
Firma aleasă pare că oferă un material interesant pentru tipul de analiză ales.
Structura lucrării este un model negativ extrem prin stilul în care este umplut spațiul cu
elemente ce nu au legătură cu subiectul. Analiza propriu-zisă reprezintă doar o pagină, restul e
…”umplutură”.
Lucrarea pare a fi mai degrabă un studiu de caz, dat fiind că se prezintă o serie de
segmente clasice: concurenți, structura organizațională, responsabilitate socială, etc.
Chiar și elementele asociate cu segmentele menționate sunt tratate expeditiv. Astfel

problema consistenței sau a unui demers structurat asociat titlului nu se mai pune.
Partea negativă a acestei abordări este că, dat fiind titlul ales, celelalte părți nu pot
”puncta”.
1. Analiza propriu-zisă se reduce la expunerea unei matrice cu patru celule, în care sunt
listate elementele presupuse a avea legătură cu firma.
2. Chiar citite cu extrem de multă bunăvoință, listele SWOT, extrem de scurte, prezintă
suficiente indicii că instrumentul de analiză nu este cunoscut și nu a existat o
documentare legată de acesta.
707
II.2.4.7. Analiza SWOT: Vel Pitar
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE

Analiza SWOT.Studiu de caz: S.C Vel Pitar S.A
Student: …………………………
Profesor îndrumător: …………
Anul III,Grupa 8…., Management
708
Cuprins
I.Analiza SWOT-aspecte teoretice……………………………………………….. ……….3-6

II.Analiza SWOT –aspecte practice.Studiu de caz:S.C Vel Pitar S.A……………………6-12
III.Concluzii………………………………………………………………...………………13
Bibliografie…………………………………………………………………………………14
709
I Analiza SWOT-aspecte teoretice
În acest proiect am ca și obiectiv definirea analizei SWOT dar și indentificarea unor păreri
pro și contra pentru această analiză.Voi aplica această analiză pe o firmă din România și
anume pe Vel Pitar.
Analiza SWOT este adesea utilizată în afaceri, ca o metodă de a identifica o strategie
nouă.Ea cuprinde: puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări, ce permite identificarea
elementelor pozitive și negative care ar putea afecta compania.
"Această analiză conduce la conștientizarea în afaceri și este piatra de temelie a oricărui plan
strategic de succes"1, a declarat Bonnie Taylor, vicepreședinte de marketing strategic la
Innovations CCS.
Niki Pfieffer, fondatorul Niki Pfieffer Designs, a menționat că mulți proprietari de afaceri
mici nu știu cum să folosească în mod corespunzător o analiză SWOT pentru a ghida afacerea
lor.
"Este vorba despre mobilizarea punctelor tale forte, outsourcing și parteneriatul în cazul în
care ești slab, cu accent pe oportunități, și fiind conștient de amenințări"2, a spus ea.
SWOT este o analiză utilizată pentru o planificare strategic utilizată în momente precum
:exploatarea de noi inițiative,luarea deciziilor cu privire la strategiile de execuție pentru o
nouă politică,identificarea posibilelor perspective de schimbare într-un program și definirea și
redirecționarea eforturilor unui nou plan. Pentru a obține rezultatele cele mai complete,
obiective, o analiză SWOT este cel mai bine realizată de un grup de oameni cu perspective și
acțiuni diferite în companie. Management, vânzări, customer service, și chiar clienții pot
contribui . Mai mult decât atât, procesul de analiză SWOT este o oportunitate de a aduce
echipa împreună și să încurajeze participarea lor la realizarea unei strategii.O analiză SWOT
se concentrează în întregime pe cele patru elemente incluse în acronim, care permit
companiilor să identifice forțele care influențează o strategie, acțiune, sau inițiativă.
Cunoscând aceste elemente pozitive și negative pot ajuta companiile să comunice mai
eficient. La elaborarea unei analize SWOT, persoanele fizice crează în mod tipic un tabel
împărțit în patru coloane. Între punctele forte și puncte slabe, oportunitățile și amenințările, ar
trebui să existe o anumită corelație, deoarece acestea sunt legate împreună într-un fel.
Recomand să se realizeze mai întăi o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii în
fiecare dintre cele patru categorii. Alternativ, am putea cere membrilor echipei să completeze
individual șablonul analizei SWOT, și apoi să se întâlnescă pentru a discuta și compara
rezultatele. După ce brainstorming-ul a luat sfârșit se crează o versiune finală, a analizei
SWOT, listarea factorilor din fiecare categorie în ordine de la cea mai mare prioritate la partea
de sus la cea mai mică prioritate în partea de jos.Întrebari ce trebuie să ni le punem pe durata
unei analize SWOT:
Strenght
· Ce facem bine?
· Ce resurse interne avem?
· Ce avantaje avem față de concurență?
· Avem capacități puternice de cercetare și dezvoltare? Facilități de producție?
Weakness
1
Taylor,Bonnie.SWOT Analyses:Examples,Templates & Definition:Startup Basics.Business News Daily,March 2013
2
Pfieffer,Niki.SWOT Analyses:Examples,Templates & Definition:Startup Basics.Business News Daily,March
2013
710
· Ce factori care sunt sub controlul nostru afectează capacitatea de a obține sau
menține un avantaj competitiv?
· Ce zone trebuie îmbunătățite pentru a realiza obiectivele sau de a concura cu cel
mai puternic concurent?
· Compania dispune de resurse limitate?
Opportunity
· Ce oportunități există pe piață ce putem beneficia ?
· A existat o creștere recentă de piață sau au existat alte modificări pe piață ce
crează o oportunitate?
· Este oportunitatea în curs de desfășurare, sau există doar o fereastră pentru ea?
Threat
· Cine sunt concurenții noștri existenți sau potențiali?
· Ce factori dincolo de controlul nostru ar putea pune afacerea la risc?
· Există provocările create de o tendință nefavorabilă sau de dezvoltare care pot duce la
deteriorarea veniturilor sau profiturilor?
· Ce situații ar putea amenința eforturile noastre de marketing?
· A existat o schimbare semnificativă a prețurilor furnizorului sau disponibilitatea
materiilor prime?
Directorul de marketing de la “Cadouri din piele Royce”, Billy Bauer a remarcat faptul că
împerechind amenințările externe cu deficiențele interne pot evidenția cele mai grave
probleme cu care se confruntă o societate.
"Odată ce ați identificat riscurile, puteți decide dacă acesta este cel mai potrivit pentru a
elimina slăbiciunile interne prin alocarea de resurse companiei pentru a rezolva problemele,
sau reduce amenințarea externă prin abandonarea zonei amenințate de afaceri și săli de
conferință după consolidarea afaceri "3, a spus Bauer.
Primele două litere din acronim, punctele forte și punctele slabe, se referă la factori interni,
ceea ce înseamnă resursele și experiența ușor disponibile pentru companie. Exemple de
domenii de obicei luate în considerare includ:resursele financiare, cum ar fi finanțarea, surse
de venit și oportunitățile de investiții,resurse fizice, cum ar fi localizarea, instalații și
echipamente,resurse umane, cum ar fi angajați, voluntari și publicul țintă,procesele actuale,
cum ar fi programele de angajați, ierarhii de departamente și sisteme software.
"Utilizarea analizei SWOT de mai multe ori, ma salvat de la mine, mă ține de la a lua
proiecte care probabil ar fi fost prea mult pentru compania mea mică", a declarat Tom Atkins,
fondator de carieră House.Mitchell Weiss, profesor de afaceri la Universitatea din Hartford,a
recomandat analizarea completă a punctelor forte și punctelor slabe în primul
rând."Companiile nu pot spera să profite de/ sau să controleze factorii externi până ce la
interne nu au fost evaluate obiectiv", a spus el.
Orice companie, organizație este influențată și afectată de forțe externe. Fie conectat
direct sau indirect la o oportunitate sau o amenințare, fiecare dintre acești factori este
important să se consemneze într-un act sau document. De obicei o companie nu poate controla
factorii externi cum ar fi:tendințele pieței,noi produse și tehnologii sau schimbări în nevoi ale
publicului,tendințe economice, cum ar fi tendințele financiare locale, naționale și
internaționale,finanțarea, cum ar fi donații, legislatură și alte fundații,demografice, cum ar fi
vârsta publicului țintă, rasă, sex și cultură.
3
Bauer,Billy.SWOT Analyses:Examples,Templates & Definition:Startup Basics,Business News Daily,March 2013
711
Supreme Graphics, un producător de imprimare comercială, se luptă pentru a concura cu
industria digitală în reținerea clienților săi mai mari."Am folosit o analiză SWOT pentru a
identifica o nouă oportunitate de piață în care producătorii mici aveau nevoie de proiecte
cerneală-pe-hârtie", a declarat Michael Frishberg, vicepresedinte Suprem Graphics "de
vânzări și marketing. Aceasta a oferit o creștere organică, non-perturbatore.
Pe de altă parte, Lynn Sheehan, co-fondator si CEO al CPAreviewforFREE, a menționat că
o analiză SWOT a ajutat compania să analizeze complet structura sa de prețuri, care ar fi fost
o amenințare pentru succesul acestuia.
Herbert Simon susține că managerul nu are niciodată informația adecvată și nici capacitatea
de a procesa pentru a găsi soluția optimă.Analiza SWOT este simplu, o strategie globală în
identificarea atât a slăbiciunilor și amenințărilor cât și a punctelor tari și oportunităților
disponibile prin ea. Este un instrument excelent de brainstorming, o analiză în patru colțuri,
ce solicită entităților să examineze și să execute strategii într-un mod mult mai echilibrat. Cu
toate acestea, nu este singurul factor în dezvoltarea unei strategii de afaceri.
"O analiză SWOT este de ajutor în linii mari ,abordează probleme pentru a dezvolta un
plan de afaceri, dar nu merge suficient de departe", a declarat Worthworm și SkyMall co-
fondator Alan Lobock.Realizarea unei analize SWOT nu va identifica valorile cheie ale unei
afaceri.Proiectarea unei planificări fară a cunoaște obiectivele și valorile prin care se măsoară
progresul este ineficientă și greșită.
În mod similar, fondator Sempurna Restaurare Clinica, Cleighton DePetro remarcat faptul
că o analiză SWOT este doar un instrument din caseta de instrumente de strategie.
"Când SWOT este utilizat împreună cu alte modele de analiză, aceste cadre de gândire
strategică sunt bune în valoare de timpul dumneavoastră și ar trebui să ghideze procesul de
luare a deciziilor dumneavoastră", a spus DePetro.
Câteva descoperiri din Menon ( 1999) și Hill și Westbrook ( 1997) au arătat că SWOT
poate dăuna performanței . Au fost propuse și alte analize complementare , cum ar fi matricea
creștere - cotă și Porter analiza celor cinci forțe .
Heinz Weihrich(este un autor , consultant de management , precum și un profesor de Global
Management și Științe Comportamentale la Universitatea din San Francisco) a spus că unii
utilizatori le este greu să traducă rezultatele analizei SWOT în acțiuni semnificative care ar
putea fi adoptate în cadrul strategiei corporative. El a introdus matricea TOWS, un cadru
conceptual care ajută în găsirea celor mai eficiente acțiuni .
Odată ce am identificat și prioritizat rezultatele SWOT, le putem folosi pentru a dezvolta
pe termen scurt și pe termen lung, strategii pentru afacerea noastră. La urma urmei, adevărata
valoare a acestui exercițiu este în utilizarea rezultatelor pentru a maximiza influențele pozitive
asupra afacerii și a minimiza pe cele negative.”Aceste strategii sunt de 4 feluri:strategiile SO
ce utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitățiile mediului.Strategiile sunt
agresive și urmaresc creearea unui avantaj față de concurenți,un alt tip de strategie este ST
care utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor situații
nefavorabile.Amenințările și riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt evitate sau
efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.Problema care se pune este de a alege
direcția corectă pentru diversificare.Cea de-a treia strategie este WO ce utilizează
oportunitățiile pentru a-și îmbunătăți caracteristiciile interne sau pentru a evita
slăbiciunile.Aceste strategii sunt de reorientare și se caracterizează printr-o redirecționare a
resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.Iar a patra
strategie este WT care urmărește evitarea amenințărilor mediului înconjurător în condițiile în
care slăbiciunile organizației sunt preponderente.Poziția este defavorabilă,și strategia
defensivă care se adoptă urmărește lupta pentru supraviețuire și diminuarea pierderilor”4.
4
Băcanu,Bogdan.,Practici de management strategic.Polirom,Iași,2006,pp 134-135
712
II Analiza SWOT-aspecte practice
Studiu de caz-Vel Pitar
Scurt istoric
În 1999- 2000 Fondul de investiţii Broadhurst Investments Limited, administrat în
România de către New Century Holdings (NCH), cumpără trei companii de morărit şi
panificaţie: Mopariv Vâlcea, Berceni Bucureşti, Granpan Tecuci.În 2000 Mopariv Vâlcea
cumpără Panegrano Cluj, sediul companiei aflându-se la Râmnicu Vâlcea. În decembrie 2001
i-a ființă S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea celor patru fabrici din industria de morărit şi
panificaţie ,sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.Vel Pitar este un grup de
companii din România, cu activitate în domeniul morăritului şi panificaţiei. Grupul deţine 12
fabrici de pâine în zece judeţe din ţară şi în Bucureşti, având peste 170 de magazine proprii.În
2002 – 2006 Vel Pitar S.A. se măreşte prin achiziţia unor noi companii: Spicul Argeş Piteşti
(2002), Pangran Iaşi şi Gorjpan Târgu Jiu (2003), iar în 2004 Vel Pitar cumpără o unitate de
producţie în oraşul Balş, arondată punctului de lucru din Râmnicu Vâlcea.
Anul 2005 a marcat mărirea grupului, prin fuziunea cu societăţile Postăvarul Braşov şi Panem
Giurgiu.
Principalele produse sunt:produse de morărit(făină,mălai,tărâțe,spărtură,pleavă),

produse de panificație, pâine, specialități, produse de patiserie, pesmet, biscuiți, napolitane,
dulciuri.
În anul 2007, grupul a fost divizat în 3 firme: Vel Pitar în domeniul panificației, Şapte
Spice în domeniul morăritului şi VP Magassin în domeniul retailului .În 2007, grupul
Vel Pitar îşi extinde reţeaua de centre de producţie şi în judeţul Dâmboviţa, în oraşul
Târgovişte.Obiectul principal de activitate: producerea și comercializarea produselor de
morărit,produselor de panificație; comercializarea en-gross și en-detail a mărfurilor; prestarea
de servicii.
Simbolul companiei Vel Pitar este înfățișarea unui bătrân brutar, care trimite cu gândul la
cel care a inspirat, pitarul Curții Domnești din secolul al XIV-lea. Simbol este elementul de
bază prin care identificăm compania, sugerând ideea de tradiție. Imaginea bătrânului brutar se
regășește și pe sigla companiei. Sigla are un design simplu și clasic, conținând: imaginea
brutarului, numele companiei, precum și sloganul "Cel dintâi brutar". Culoarea utilizată
pentru text este albul, pe un fond portocaliu, ceea ce dă naștere unui contrast care atrage
atenția.
Principalii concurenți ai societății îndomeniul pâinii și a produselor de panificație la nivel

național sunt reprezentați de către urmatoarele companii:S.C Boromir S.A, S.C.Dobrogea
S.A,S.C. Băneasa S.A, S.C.Moara Baciu S.A. Cluj-Napoca,S.C.Mopan SA
Suceava,S.C.Compan Târgoviște,S.C.Anairo Tg.Jiu, S.C. Gerpen Tg.Jiu, S.C. Pambac
Bacău, S.C. Rostar București,S.C. Propast Iași, S.C. Galmopan Galați.
Responsabilitate socială
De-a lungul aniilor Vel Pitar a derulat mai multe proiecte de responsabilitate socială și un
exemplu bun sunt programele educaționale "Uși deschise pentru viitor".Compania Vel Pitar
713
se implică în fiecare oraș în campanii de sprijinire campanii a celor nevoiași, oferind produse
și mese calde celor săraci, copiilor din centrele de plasament și bătrânilor internați în aziluri.
Analiza SWOT la firma Vel Pitar
Strenght
1)În România ,Vel Pitar este lider pe piața produselor de panificație și patiserie având o
cotă de piață la nivel național de 15%(piața de morărit)și de 9% pe piața de panificație.
2)Deține o rețea de magazine proprii foarte dezvoltate,extinse la nivel național, ce cuprinde

170 de magazine de specialitate,în județe precum Brașov, Iași, Cluj, Galați, Vâlcea, Gorj, Olt,
Argeș, Dambovița dar și în capitală.
3)Vel Pitar are o organizare în 3 direcții și anume producția de produse de

panificație,retail și distribuția proprie a produselor.
4)Dispune de o ofertă diversificată de produse pe panificație precum pâine(simplă,French

Toast),patiserie(cozonac),semipreparate,biscuiți,napolitane,deserturi simple și cu cremă sau
glazurate,paste,produse de morărit(făină,mălai).
5)Comercializează produse sub același brandul,ocupându-se atât de producție,promovare și

distribuție.
6)Existența unui site foarte complet si complex(www.velpitar.ro) în care se găsesc toate

informațiile necesare consumatoriilor și celor interesați.
7)Oferă reduceri de preț,promoții și alte avantaje promoționale pentru clienți.Vel Pitar a

realizat o asociere la nivel național cu compania Unilever,Hochland liderii pieței de margarină
și brânză topită din România.Prima asociere s-a realizat între mărcile Delma Sandvis din
partea Unilever și French Toast din partea Vel Pitar.Campania promoțională s-a numit
„Delma și French Toast îți fac sandvisul bun” fiind lansată în luna mai 2008,iar clienții aveau
posibilitatea să deguste aceste sandvisuri.În plus,campania a constat într-un concurs fiind
comunicată și pe internet,prin intermediul site-ului www.sandvisulperfect.ro precum și prin
bannare afișate pe cele mai vizitate site-uri.Obiectivele promoției au fost decizia de a veni în
întâmpinarea dorințelor consumatorilor,dar și de a surprinde piața cu noi acțiuni.
8)Vel Pitar a fost primul care a introdus tehnologia Keine Touch în România.Potrivit
specialiștilor de la Vel Pitar,tehnologia Keine Touch presupune ca ingredientele să fie
introduse în cuva mixului,cântărite și dozate automat.După terminarea proceselor de
premixare și mixare aluatul este descărcat,tot automat,pe o linie tehnologică complet si
urmează coacerea și ambalarea produselor (în folie,închiderea cu clips și punerea în cutii de
carton)care se face tot prin intermediul tehnologiei Keine Touch.
9)Vel Pitar a avut potențial necesar să diversifice gama de produse prin lansarea gamei de
rulade, Roll4Ever,Almadolce și Pain au Laite.
10)Vel Pitar și-a făcut o imagine bună asigurată prin intermediul unei posibilități constante
de promovare.Vel Pitar a lansat numeroase campanii publicitare pentru produsele sale.Ei sunt
prima companie care a lansat o campanie publicitară pentru pâine ,respectiv reclama de la
714
Franch Toast.Această campanie a avut în vedere atât promovarea numelui de marcă Franch
Toast cât și a tehnologiei care stă la baza acesteia,Keine Touch.
Weakness
1)Vel Pitar practică prețuri peste medie pe anumite segmente.Acest lucru se întâmplă
pentru produsele nou intrate pe piață deoarece trebuie acoperite cheltuielile cu publicitatea și
promovarea acestor produse.
2)Diversificarea gamei de produse mai redusă pe sectorul făinii în comparație cu

principalii săi competitori Boromir,Dobrogea și Băneasa.
Opportunity
1)Creșterea cererii pentru produse de panificație mai sănătoase.Populația a devenit din ce

în ce mai conștientă că modul de viață sănătos este foarte important și de aceea produsele de
panificație trebuie să corespundă anumitor standarde.
2)Posibilitatea de a obține finanțări europene pentru creșterea capacitățiilor de producție

sau pentru îmbunătățirea tehnologică a firmei.Programul Operațional Sectorial Creșterea
Competivității Economice (POSCCE) finanțează extinderea capacității de producție și
modernizarea înteprinderii.
3)Participarea la târguri și expoziții de profil.IndAgra este o expoziție internațională de

echipamente și produse în domeniu agriculturii,zootehniei și alimentației.Începând din anul
2002 până în prezent s-au organizat 14 ediții,în cadrul complexului Expozițional Romexpo
București,având un stand atractiv amplasat în pavilionul brutarilor și distribuitorilor de utilaje
de brutărie și distribuitorilor de ingrediente și amelioratori.
4)Listarea la Bursa de Valori București.O organizație sub forma societății pe acțiuni (SA)
poate să-și vândă un procent din acțiuni către public printr-o operațiune numită ofertă public
de vânzare,derulată cu ajutorul unei societăți specializată numită societate de servicii de
Investiții Financiare(SSIF).
Threat
1)Modificări în preferințele alimentare ale consumatorilor.Oferta din ce în ce mai bogată

de alimente,la care se adaugă alimentația rațională și prețul au determinat consumatorii să
înlocuiască pâinea cu alte produse.În anul 2009,franzela deținea aproximativ 75% din
consumul de pâine,în descreșterea în ultimii 2 ani,ceea ce a condus la creșterea consumului de
specialități.
2)Scăderea puterii de cumpărare a populației.România a înregistrat cel mai mare declin din
Europa Centrală și de Est în privința scăderii vânzării de retail și asta din cauza scăderii
puterii de cumpărare a românilor cât și a temerilor privind evoluția economiei.
3)Creșterea continuă a concurenței ce poate veni din mai multe direcții,concurenții direcți
sau marile magazine care și-au dezvoltat brutării proprii.
715
4)Imaginea nefavorabilă în rândul consumatorilor a retailerilor care comercializează
produsele firmei.Imaginea pe care o firmă și-o crează în mintea celor din jur(în special
clienți)este lucrul cel mai important.Elementul critic este credibilitatea.Aceasta se
construiește în timp,cu eforturi susținute(relații publice în loc de publicitate).
Strategii
SO
Analizând punctele tari și oportunitățile avem următoarele strategii.
1)Conceperea unei game de produse de panificație destinată persoanelor ce duc un stil de

viață sănătos sau cei care sunt alergici la un anumit ingredient,de exemplu pâinea fără gluten.
Glutenul este o proteină care se găsește în boabele de grâu, orz și secară și dă consistență
pâinii, supelor și sosurilor. Pe cât este de gustos, pe atât este de periculos în cazul
bolnavilor care suferă de celiachie (boala celiacă sau intoleranța la glucoză).
2)Realizarea unui proiect cu finanțare europeană pentru dezvoltarea,monitorizarea și

întreținerea fabricilor de panificație Vel Pitar. Cei 7 pași pe care trebuie să-i parcurgă orice
antreprenor care dorește să obțină finanțare din fonduri europene, indiferent de Programul
Operațional pe care aplică:
· Completarea cererii de finanțare și a anexelor solicitate de Autoritatea de

Management.
· Cererea de finanțare este transmisă Organismului Intermediar/Autorității de
Management.
· Verificarea conformității administrativă a cererii de finanțare.
· Verificarea eligibilității proiectului.
· Evaluarea tehnică și financiară a proiectului.
· Selectarea proiectului, conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare.
· Aprobarea proiectului și semnarea contractului de finanțare.
3)Pentru a extinde gama de clienți Vel Pitar participă la târguri și expoziții de profil.
Expoziția care și-a câștigat o poziție de top pe piața est-europeană de profil va prezenta, într-
un cadru Business 2 Business, cele mai noi și eficiente idei de afaceri pentru antreprenorii și
specialiștii din brutării, patiserii, cofetării și alte unități din domeniu.
Specialiștii și antreprenorii care dețin sau doresc să demareze afaceri în domeniile panificației,
cofetăriei și alimentației publice sunt așteptați la această expoziție.
WO
1)Elaborarea unor produse pentru diferite nivele de preț. Strategia prețurilor joase este cea
mai utilizată atât de către compania Vel Pitar , în special pentru pâine și produsele de
panificație. Opțiunea companiilor pentru această strategie se justifică datorită elasticității
cererii în raport cu prețul și datorită faptului că ajută la atingerea unuia dintre obiectivele
politicii de preț menționate anterior, și anume, consolidarea poziției pe piața totuși în cazul
produselor de panificație, prețul acestora fiind influențat mult de evoluția prețului materiei
prime.
716
2)Creșterea cotei de piață prin atragerea unor noi utilizatori,de exemplu prin lansarea
minirulourilor ambalate Roll4Ever.Datorită acestui fapt Vel Pitar și-a mărit cota de piață prin
atragerea segmentului tânăr de consumatori.
3)Pentru a face față concurenței Vel Pitar trebuie să iși diversifice gama de produse de tip
paste. La ora actuală, gama de paste făinoase, a companiei Vel Pitar, denumită Thalia,
conține doar fidea, macaroane lungi, tăiței și spaghette. În plus, o analiză realizată de Ziarul
Financiar referitoare la obiceiurile de consum ale românilor în comparatie cu alti locuitori ai
celorlalte state din UE subliniază faptul că piața pastelor făinoase a înregistrat creșteri
vizibile, depășind, împreună cu piața pâinii feliate, 35 milioane de Euro și înregistrând vânzari
volumice de aproximativ 28 de mii de tone. Mai mult, Ziarul Financiar preconizează că
această piață va continua trendul ascendent, deși în prezent consumul de paste făinoase pe cap
de locuitor, în România, se află cu mult sub media europeană. În acest context propunem
introducerea unor sortimente noi precum Thalia fusilli, Thalia penne sau Thalia foi de
lasagna.
ST
1)Vel Pitar are un avantaj în fața concurențiilor prin tehnologia avansată pe care o utilizează
și anume Keine Touch.Este vorba de cea mai modern tehnologie care a impus un nou standard
în domeniul panificației.Prin această tehnologie producția și ambalarea se realizează prin
intermediul unor instalații automate,în condiții de igienă perfectă.
2)Vel Pitar îți actualizează continu site-ul pentru ca cei interesați să aibă informații de
actualitate pentru a avea o imagine de ansamblu asupra firmei. Orice companie care se
respectă nu trebuie să piardă din vedere importanța sitului Internet pentru promovarea
imaginii și a produselor sale și pentru a da consumatorilor posibilitatea de a accesa într-un
mod rapid informații despre companie. Din această perspectivă, situl www.velpitar.ro este
unul complex, complet, util din punct de vedere al informațiilor despre companie, produse,
promoții, locații.
3)Vel Pitar încearcă să-și creeze o imagine cât mai bună în rândul consumatoriilor prin
seriozitate și respect față de clienții săi dar și prin promovare,reduceri.
WT
1)Vel Pitar practică prețuri favorabile cliențiilor(excepție fac prețurile la produsele noi) și
defavorabile concurențiilor.Am observat că S.C. Vel Pitar încearcă să introducă politici de
preț cât mai convenabile pentru clienți, fie ei consumatorii finali, sau clienții engros. În acest
sens, compania are prețuri joase pentru pâine, produsele de panificație proaspete și cele de
morărit și prețuri mai ridicate pentru produsele nou intrate pe piața, când concurența nu este
mare.
2)Vel Pitar încearcă să găsească soluția potrivită pentru ca prețurile la produsele noi să fie
acceptabil dar firma să poată să-și acopere toate cheltuielile cu promovarea.Propun adoptarea
unei politicii de prețuri reduse la intrarea pe piață a unor produse noi pentru a contribui la
creșterea popularității acestora încă de la început.Prețuri joase, fac produsul mai atractiv și
accesibil mai multor clienți. În cazul în care acest produs este preferat, clienții îl vor cumpăra
și după ce prețul va crește puțin.
717
3)Vel Pitar încearcă să reducă amenințările concurențiale pe segmentul patiserie prin
dezvoltarea unei game de produse potrivită fiecărui om,cum ar fi pâinicile cu lapte Pain au
Lait.
III Concluzii
Grupul Vel Pitar deține 12 fab de panificație,specialități de panificație, biscuiți, napolitane,

unități de morărit,cu o rețea proprie de 157 de spații comerciale în marile orașe din
România,4600 de angajați,peste 2 milioane de clienți zilnic.Lunar,în medie,sunt produse
aproximativ 10.000 tone panificație,300 tone biscuiți și napolitane și 14.000 tone produse de
morărit.
Piețele de desfacere ale produselor Vel Pitar sunt: județul Vâlcea cu o pondere de 80% din
totalul vânzărilor societății. Vânzările se realizează atât prin rețeaua proprie de vânzare a
societății (19 magazine) cât și prin vânzările realizate către clienții - persoane juridice pe bază
de contracte, sucursala București deține 27 magazine proprii, județul Cluj are o rețea de 11
magazine Vel Pitar, Pitești și Târgu Jiu dețin fiecare câte 14 puncte de desfacere Vel
Pitar, orașul Brașov deține 18 magazine Vel Pitar, locațiile Giurgiu și Iași reprezintă o
oportunitate pentru extinderea Vel Pitar, în prezent existând doar 6, respectiv 7 magazine
marca Vel Pitar în aceste orașe, iar orașul Tecuci pune la dispoziția clienților un număr de 12
puncte de desfacere Vel Pitar.
Preocupată de creșterea calității produselor sale,conducerea de top de la Vel Pitar

recunoaște că numai prin o aprovizionare permanentă cu materii prime și materiale auxiliare
de cea mai bună calitate, prin investiție tehnologică modernă își poate consolida și extinde
piața de desfacere.
Printr-o îndelungate și bune colaborări cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime se face

într-un ritm constant fără riscuri pentru procesului tehnologic de producție al companiei.
Totuși,chiar dacă Vel Pitar este lider pe piața de panificație nu a fost ocolită de
probleme.Vel Pitar a eliminat în mai puțin de doi ani pe toți cei 27.000 de mici acționari prin
majorări și divizări succesive ale capitalului social.Vel Pitar a fost redenumită Șapte Spice
după divizare,dar nu pentru mult timp.Imediat,capitalul social suferă o majorare de la
7.045.225 la 17.304.147 iar structura acționariatului la fel:Broadhust urcă de la 81,68% la
94,4%.În 2008,Șapte Spice suferă o divizare în urma căruia Brodhurst urcă la 99,78% iar
ceilalți acționari rămân cu 0,22%.
În concluzie,nici o companie pe parcursul existenței ei nu are un traseu lipsit de obstacole.
718
Bibliografie
1.Bacanu, Bogdan., Management Strategic.Teora,Brasov,1997.

2.Bacanu ,Bogdan.,Tehnici de analiza in managementul strategic.Polirom,Iași,2007.
3.Bacanu, Bogdan.,Practici de management strategic.Polirom,Iași,2006.
4.www.mmediu.ro/organizare/upp/manuale_ghiduri/manual_metode_planificare_politici_pub
lice_evaluare_impact.pdf -Analiza SWOT,pag.35
5.www.strategvest.ro/media/dms/file/Ghiduri%20metodologice/brosura_planificare_strategic
a.pdf-Analiza SWOT,pp.20-21
6. wwww.forlearn.jrc.ec.europa.eu/guide/2_scoping/meth_swot-analysis.htm
7.www. articles.bplans.com/how-to-perform-swot-analysis
8. www.businessnewsdaily.com/4245-swot-analysis.html
9. http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
10)www.velpitar.ro
719
COMENTARII
Structura studiului prezintă o proporționalitate echilibrată, între teorie și partea practică.

Firma vizată are o relativă transparență care favorizează studiul.
Bibliografia generală arată că a existat un efort de colectare a unor informații diferite față
de cele din cursurile obișnuite, dar și adaptarea rețetelor de manual.
Partea de teorie relevă o documentare diferită față de cea uzuală de manual. Totuși există
o relativă expunere la prezentările de popularizare ale instrumentului, cu o latură comercială
care deformează abordările consistente.
Prezentarea firmei se face pe o pagină, insistând-se asupra aranjamentelor legate de

acționariat. Partea zisă de responsabilitate socială reprezintă un ”apendice” inutil.
Analiza SWOT se concretizează în liste pentru elementele celor patru categorii

conceptuale, ca și pentru cele patru categorii de strategii posibile.
1. Explicațiile legate de elementele SWOT, sub forma unor liste cu detalii, sunt relativ
debalansate în favoarea aspectelor tehnice și comerciale. Astfel sunt devalorizate
considerațiile economice și strategice.
2. Tendința de minimalizare a aspectelor strategice este asociată și listei de strategii
posibile.
3. Efectul combinat al focalizării de tipul menționat este o relativă pierdere de
consistență a instrumentului folosit.
4. Concluziile se păstrează pe o linie previzibilă, trasată cu abordarea de tipul menționat.
Altfel spus, apare o diluare a substanței acestora și se virează spre generalități, chiar
dacă sunt marcate de elemente cantitative. Ultima frază se dorește o concluzie a
concluziilor, marcând ideea de neîmplinire a acestei etape a lucrării.
720
II.2.4.8. Analiza SWOT: Albacher
Universitatea Transilviania din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor
Specializarea Management
Analiza SWOT
a Fabricii de bere ALBACHER Sebeş.
Student: ……………………….
Anul :III
-Brasov, 20….-
721
CUPRINS:
Introducere. ..................................................................................................................................... 723

Capitolul 1. Consideraţii teoretice. ................................................................................................... 723
Capitolul 2. Prezentarea Fabricii de bere Sebeş parte a SC Romaqua Group Borsec. ......................... 724
2.1. Scurt istoric al Romaqua Group. ............................................................................................ 724
2.2. Prezentare Fabrica de bere Albacher membră a Romaqua Group Borsec............................... 725
Capitolul 3. Analiza SWOT a Fabricii de bere ALBACHER Sebeş. ........................................................ 725
3.1. Profilul organizaţiei. .............................................................................................................. 725
3.2. Identificarea factorilor de mediu. .......................................................................................... 726
3.3. Evaluarea factorilor de mediu................................................................................................ 728
3.4. Formularea soluţiilor strategice. ............................................................................................ 730
4. Concluzii. ..................................................................................................................................... 733
Bibliografie : .................................................................................................................................... 734
722
Introducere.
Ȋn lucrarea sa clasică din 1916 “ Administration industrielle et general”, Henry Fayol

considera planificarea strategică drept funcţia managerială cea mai importantă. Calitatea
deciziilor strategice ale managementului de vârf depinde de validitatea înţelegerii de către
personalul din managementul organizaţiei a valorilor şi ameninţărilor mediului intern şi
extern.
De multe ori informaţia internă critică despre o organizaţie este atât de fragmentată în
interiorul ei încât nici măcar directorul CEO nu posedă un tablou complet despre aceasta.
Acest lucru duce la întârzierea deciziei sau luarea unei decizii eronate.
Analiza SWOT este un instrument managerial care colectează şi organizează această
informaţie critică permiţând managerilor să acţioneze proactiv, să apere şi să promoveze
interesele organizaţiei cu succese mai bune.
Analiza SWOT este una dintre cele mai importante instrumente de planificare
strategică utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei organizaţii.
Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca un instrument de analiză strategică ci şi
ca o abordare procesuală a unei strategii.
Capitolul 1. Consideraţii teoretice.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare făcută între anii 1960 şi
1970 la Stanford Research Institute din SUA condus de Robert Stewart, din echipă mai facând
parte Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Berger Lie şi Humphrey Albert. Cercetarea a fost
fundamentată pe companiile din Fortune 500,,pentru a afla ce nu a mers bine în sistemul de
planificare şi pentru a creea un nou sistem de management. Pentru alcătuirea metodologiei au
fost intervievaţi manageri de la 1100 companii şi organizaţii, interviu realizat prin utilizarea
unui chestionar care conţinea 250 de itemuri la care au răspuns aproximativ 5000 de directori
CEO sau alţi manageri principali.
Analiza SWOT este o tehnică bazată pe listare. Managerii încep prin identificarea
forţelor şi slăbiciunilor curente ale organizaţiei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor viitoare pe
care ei le percep în mediul înconjurător acesteia. De altfel termenul SWOT este un acronim
provenind de la iniţialele a patru cuvinte care provin din limba engleză:
STRENGHTS – punctele forte ale organizaţiei;
WEAKNEASSES – slăbiciunile organizaţiei, ariile sale de vulnerabilitate;
OPORTUNITIES – oportunităţile sau căile pe care pot fi avansate interesele
organizaţiei;
THREATS – ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei.
Abordarea pe baza analizei SWOT înseamnă parcurgerea unui număr de etape care
concretizează o modificare a organizaţiei. Parcurgerea acestor etape se finalizează cu
realizarea planurilor de transpunere în practică.
Prima etapă o reprezintă stabilirea profilului organizaţiei (tip de activitate, zonă
geografică, situaţie concurenţială, orientare a managementului).
A doua etapă o reprezintă identificarea şi evaluarea factorilor de mediu.
Weihrich (1990) grupa aceşti factori în şase categorii : economici, sociali şi politici,
demografici, comerciali şi concurenţiali, producţie şi tehnologici şi alţi factori.
723
A treia etapă o reprezintă elaborarea unei previziuni, evaluarea perspectivelor de
viitor.
A patra etapă este reprezentată de efectuarea unui audit al forţelor şi slăbiciunilor. Ȋn
1989 Stevenson în lucrarea “ Evaluating strengths and weakneasses “ pornind de la opiniile a
50 de manageri despre punctele forte şi cele slabe ale companiilor lor a concluzionat că
acestea se referă în principal la: organizaţie (structura organizatorică, management, cultură
organizaţională, sistem de control, sistem de planificare), personal (atitudine, abilităţi,
experienţă), marketing, producţie ( cercetare, dezvoltare, facilităţi de producţie), finanţe .
A cincea etapă este cea a enunţării soluţiilor strategice. Dacă factorii interni şi externi
se divizează în câte două grupe distincte, atunci acestea se pot combina în patru moduri care
sugerează patru categorii de strategii :
1. Strategiile SO utilizează forţele pentru a putea profita de oportunităţi. Acestea sunt
strategii agresive care urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi.
2. Strategiile ST care utilizează forţele pentru a reduce ameninţarea unor situaţii
nefavorabile. Acestea se materializează în strategii de diversificare.
3. Strategiile WO care utilizează oportunităţile pentru a evita slăbiciunile. Acestea
sunt strategii de reorientare.
4. Strategii WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în
care slăbiciunile organizaţiei sunt preponderente. Acestea sunt strategii defensive.
După ce aceste strategii au fost formulate urmează cea de-a şasea etapă, cea a alegerii
strategiilor. Ultima etapă este cea în care se pregătesc planurile de aplicare a acestor strategii.
Toate formele particulare ale analizei SWOT au la bază unul din cele două modele :
- modelul calitativ care constă în realizarea unor liste de elemente cu anumite
caracteristici, care permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă, specifică micilor organizaţii;
- modelul cantitativ care constă în utilizarea unui sistem de scoruri pentru elementele
mediului intern şi extern, din agregarea cărora va rezulta o pereche de coordonate ce va
determina poziţia firmei într-un spaţiu al posibilelor combinaţii strategice. Acest model este
recomandat în cazul unui proces decizional de grup, specific marilor organizaţii.
Pentru ca această analiză să fie utilizată mai eficient este necesar să se cunoască
limitările acesteia atât de ordin teoretic, cât şi de ordin practic.
Capitolul 2. Prezentarea Fabricii de bere Sebeş parte a SC Romaqua Group

Borsec.
2.1. Scurt istoric al Romaqua Group.
ROMAQUA GROUP SA este o companie înfiinţată în România în anul 1998, când

APEMIN Borsec se privatizează cu acţionar majoritar COMCHIM, iar fosta întreprindere de
stat APEMIN Borsec se transformă în Compania privată ROMAQUA GROUP SA Borsec,
având ca obiect de activitate îmbutelierea apei minerale naturale, natural carbogazoase în
butelii PET şi sticlă în cadrul Fabricii “ Regina Apelor Minerale” din Borsec.
724
Societatea se organizează şi funcţionează ca societate pe acţiuni conform cu actul
constitutiv. Romaqua este deținută în proporție de 98% de Romaqua Holdings, principalul
acționar fiind omul de afaceri Octavian Crețu.
Dinamica afacerilor Romaqua a venit pe fondul creşterii vânzărilor de apă minerală şi
băuturi răcoritoare, dar şi intrării pe piaţa berii, cu brandul Albacher.
Grupul Romaqua este controlat de Octavian Creţu, care este acţionarul majoritar al
grupului, cu o participaţie de 60%. Preşedintele firmei Octavian Creţu şi vicepreşedintele
Nicolae Palfi deţin împreună 90% din acţiunile grupului, restul fiind împărţit între mai multe
persoane, printre care şi angajaţi ai Romaqua. Din 1998 şi până în prezent, grupul Romaqua a
investit în tehnologii şi echipamente de vârf la nivel mondial peste 190 milioane euro. Piaţa
principală de desfacere a produselor din portofoliu este cea internă utilizându-se o reţea de
distribuţie bine formată, cu acoperire naţională. Ȋn prezent, tehnologiile ROMAQUA pentru
producţia de ambalaje PET şi îmbuteliere se formează din 21 linii complete, având o
capacitate totală de îmbuteliere de peste un miliard de litri/ an.
2.2. Prezentare Fabrica de bere Albacher membră a Romaqua

Group Borsec.
Fabrica de bere de la Sebeş a fost inaugurată în luna mai 2008. Construcţia fabricii a
început în iulie 2007, pe un teren de 25 de hectare. Învestiţia iniţială a fost de 140 milioane de
lei, în ultimii ani fiind investiţi în total peste 200 de milioane de lei. Capacitatea de producţie
a fabricii a fost la început de un milion de hectolitri, în prezent această fiind de 1,4 milioane
hectolitri de bere. În 2008 în fabrică lucrau 235 de angajaţi. În 2013 numărul acestora a ajuns
la 270. Albacher a fost primul brand de bere produs la fabrica din Sebeş - Lancrăm, ulterior
fiind lansate brandurile Dorfer şi Muhlbacher.
Potrivit unor date interne, cel mai vândut sortiment de bere, Albacher, a deţinut o cotă
de piaţă de 9.4 la sută în perioada decembrie 2012 - ianuarie 2013.
Activitatea fabricii de la Sebeş se desfăşoară prin intermediul unui punct de lucru al
companiei Romaqua Group Borsec. Ultimele date fiscale disponibile, din anul 2011, indică o
cifră de afaceri de 541 de milioane de lei şi pierderi de peste 11 milioane de lei. La cinci ani
de la inaugurare, fabrica de bere Albacher din Sebeş – Lancrăm reprezintă una dintre cele mai
mari investiţii din Alba, în industria alimentară. Cifrele companiei Romaqua Group indică o
valoare a investiţiilor de 200 de milioane de lei (aproape 50 de milioane de euro).
Capitolul 3. Analiza SWOT a Fabricii de bere ALBACHER Sebeş.
3.1. Profilul organizaţiei.

Fabrica de bere Albacher Sebeş este membră a Companiei Romaqua Group Borsec,
deţinută în proporţie de 90% de Octavian Creţu şi Nicolae Palfi, se numără printer puţinii
producători români care rezistă pe o piaţă dominată de nume internaţionale precum Heineken,
SABMiller ( Ursus) sau Bergenbier.
Ȋn cadrul Romaqua Group berea contribuie în proporţie de 35% la încasările
companiei, situându-se pe locul al doilea într-un clasament al contribuţiei la încasările
companiei, pe primul loc aflându-se apele minerale cu o pondere de 50% ( brandurile Borsec,
Stânceni şi Aquatique).
725
Compania utilizează analiza SWOT pentru a defini un comportament strategic care să
corespundă dorinţei acţionarilor majoritari de mărire a capacităţii de producţie a fabricii de
bere în anul 2014, care să contribuie la îmbunătăţirea cifrei de afaceri şi la consolidarea
poziţiei pe piaţă pentru a face faţă accentuării concurenţei.
Fabrica de bere Albacher este poziţionată în centrul ţării în localitatea Lancrăm, oraşul
Sebeş, judeţul Alba, locaţia fiind aleasă astfel datorită apropierii de joncţiunea de autostrăzi
Orăştie-Sibiu şi Sebeş-Turda.
Fabrica produce şi îmbuteliază mărcile de bere Albacher, Dorfer şi Mulbacher. Marca
principală a firmei, Albacher, se îmbuteliază la PET, sticlă şi doze. Tot aici se produce şi
îmbuteliază începând din anul 2013 băututra răcoritoare carbogazoasă energizantă Elektrik în
PET.
Piaţa de desfacere a produselor este cea internă , pe întreg teriroriul ţării, utilizându-se
o reţea de distribuţie bine formată, cu acoperire naţională.
România a ajuns în ultimii 15 ani să aibă doar 20 de fabrici de bere, după ce în 1994
existau 125 de unităţi de producţie. Cel mai nefast an pentru industria berii a fost 2010 când
fabricile din Haţeg (deţinută de Heineken), Blaj (Bergenbier) şi Cluj (Ursus Breweries) şi-au
oprit producţia. Printre companiile locale de bere care mai deţin unităţi de producţie se
numără Bermas Suceava, Martens Galaţi şi Albrau (Bacău). Industria berii generează direct şi
indirect 76.000 de locuri de muncă, 98,4% din berea consumată în România provine din
producţia internă.
Orientarea managementului cu privire la situaţia viitoare a firmei rezultă din
angajamentul managementului de vârf , aşa cum reiese din Manualul de Management
Integrat :”Consolidarea poziţiei pe piaţa de profil, prin îmbunătăţirea imaginii firmei în
condiţiile unei pieţe dinamice, dificile şi în prezenţa unui sistem concurenţial activ”.
3.2. Identificarea factorilor de mediu.

Cei mai importanţi factori economici sunt creşterea economiei naţionale, consumul
privat şi creşterea preţurilor de consum.
Creşterea economiei naţionale a fost conform INS de 2,7% în primele nouă luni ale
anului 2013. Guvernul, Comisia Europeană şi Fondul Monetar Internaţional estimează o
creştere economică de 2,2% pentru acest an şi de 2,1-2,2% în anul 2014. Creşterea economică
este bazată mai mult pe cererea externă decât pe consum intern şi investiţii. Consumul privat a
cunoscut un declin de 0,3%, evoluţie determinată de deteriorarea condiţiilor de pe piaţa forţei
de muncă, contracţia creditării şi persistenţa ratei inflaţiei la un nivel ridicat. Ȋn luna iunie
2013 rata inflaţiei a ajuns la nivelul de 5,37%, creşterea preţurior de consum a fost de 2,07%
cu 0,42 puncte procentuale faţă de primul semestru al anului 2012. Preţurile produselor
alimentare a crescut la sfârşitul primului semestru din 2013 cu 1,52% mai mult decât la
sfârşitul anului 2012. Toate acestea reprezintă o ameninţare pentru firmă deoarece cumulate
ele duc la o scădere a puterii de cumpărare a românilor şi deci la o încetinire a consumului.
O altă ameninţare a mediului extern o reprezintă scăderea consumului de bere cu 8%
în primele opt luni ale anului 2013, faţă de anul 2012, fapt care a adus piaţa la cel mai mic
nivel după anul 2008. Ȋn contextul unei puteri de cumpărare încă fragile a românilor,
presiunea fiscală sporită asupra producătorilor de bere ca urmare a creşterii nivelului accizei
la începutul anului 2013 şi-a pus puternic amprenta asupra trendului pieţei. Ȋn plus începutul
anului 2014 anunţă o noua creştere a accizei la bere. Veniturile scăzute ale românilor se
reflectă însă inclusiv în accesibilitatea relativ scăzută a unor produse precum berea. Astfel, în
România, berea este de peste 3,7 ori mai puţin accesibilă românilor decât media europeană.
Toate acestea pot face ca românii să prefere produsele de substituţie cum ar fi apa minerală,
sucurile carbogazoase sau alte băuturi alcoolice mai ieftine dar de calitate îndoielnică.
726
Datele statistice reflectă că românii preferă berea şi nu sunt influenţaţi de campanile
negative legate de acest produs cea ce reprezintă o oportunitate pentru firmă.
O altă oportunitate a mediului extern o reprezintă creşterea interesului agricultorilor
locali pentru cultivarea hameiului ceea ce ar putea duce la o reorientare a firmei cu privire la
politica de aprovizionare.
La nivel intern un punct tare al fabricii îl reprezintă investiţiile făcute de Grupul
Romaqua care până în 2013 au însemnat 200 de milioane de Lei, care au permis dezvoltarea
atât din punct de vedere tehnologic cât şi din punct de vedere al calităţii produselor.
Din punct de vedere tehnologic se evidenţiază faptul că Romaqua se aliniază la
standardele occidentale de performanţă tehnică, productivitate şi caliatate. Fabrica de bere
Albacher a avut parte de investiţii de peste 10 milioane de euro în anul 2012 pentru mărirea
capacităţii de producţie ceea ce a însemnat o nouă linie de îmbuteliere care permite o
producţie de aproximativ 1,4 milioane de hectolitri pe an, adică 400 de tone pe zi.
Un alt punct tare îl reprezintă dreptul de proprietate al terenului pe care este construită
fabrica, fapt ce crează oportunităţi de dezvoltare din punct de vedere al infrastructurii.
Un punct slab îl reprezintă lipsa de experienţă a managerilor. Majoritatea acestora au
fost cooptaţi direct de pe băncile facultăţilor şi au fost iniţiaţi în tainele producţiei de bere de
Directorul de producţie, domnul inginer Şimonfi Arpad, un berar cu experienţă de 30 de ani în
domeniu. Acest lucru a dus la luarea unor decizii strategice eronate care au generat pierderi
semnificative.
Colectivul de specialişti de toate nivelele: ingineri, maiştri, muncitori etc. era la
pornirea fabricii alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mulţi dintre aceştia având doar
cunoştinte teoretice şi nici un fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unităţi
similare, mai vechi din ţară, societatea nu se confruntă cu stereotipia, conservatorismul sau
plafonarea profesională. Ȋncă de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de
urmărire a fazelor de fabricaţie, ci a trebuit să se bazeze mereu pe metode de control de
laborator, laborator dotat şi el cu aparatura modernă la acea dată. Această dotare bună încă din
start a laboratorului a dat posibilitatea să se întocmească diagrame de fabricaţie pe criterii
ştiinţifice.
Fabrica de bere de la Sebeş concurează pe segmentul mărcilor mainstream cu marca
Albacher şi pe segmentul economic cu mărcile Dorfer şi Mulbacher. Concurenţii principali pe
aceste segmente sunt pe segmentul mainstream Ursus Breweries cu mărcile Timişoreana şi
Stejar, Inbev cu marca Bergenbier, producătorul olandez Heineken cu Golden Brau şi URBB
cu marca Holsten. Pe segmentul economic principalii concurenţi sunt: Ursus Breweries cu
mărcile Azuga şi Ciucaş, Inbev cu marca Noroc, Heineken cu mărcile Gambrinus, Newmarkt
şi Bucegi, URBB cu Skol şi European Drinks cu marca Burger.
Competiţia este acerbă, ea începând la nivelul inovaţiei de produs şi publicitate şi
terminându-se la nivelul consumatorului final.
Un punct slab al firmei este reprezentat de poziţia faţă de concurenţă, într-un
clasament al mărcilor cele mai vândute în România, Albacher situându-se pe locul patru, după
Timişoreana, Golden Brau şi Bergenbier, dar înaintea mărcii Skol care este pe locul cinci
( analiză a Ziarului Financiar pe baza datelor firmei de cercetare Canadean).
Sistemul Romaqua înseamnă şi o relaţie specială de furnizare legată de materia primă
a produsului : malţ, hamei, mălai, drojdie. Acestea provin în mare parte din străinătate, dar o
mică parte provine şi din interior de la micii producători de pe piaţa locală.
Malţul provine din Ungaria de la furnizorul BOORTMALT, din Slovacia de la
furnizorul OSIVO şi din România ,Satu Mare de la furnizorul MALTBERG.
Mălaiul provine din Ungaria de la furnizorul HAJDU MILL şi Galaţi de la furnizorul
COMBAVIPOR.
727
Mălaiul şi malţul se transportă în cisterne şi apoi sunt depozitate în cele opt silozuri de
care fabrica dispune.
Hameiul provine de la furnizorul MORAGROIND din Sighişoara şi din Germania.
Acesta vine ambalat în pungi care la rândul lor sunt ambalate în cutii de carton.
Drojdia provine din Germania de la WEINSTEPHAN, sub formă de cultură pură ,care
se multiplică în secţia de propagare drojdie . Drojdia este furnizată în slopuri ( eprubete),
dintr-o singură eprubetă prin multiplicare se obţin 60 hectolitri de drojdie.
Abalajul, reprezentat de PET-uri şi dozele de aluminiu provin de la Fabrica de
preforme, pe care grupul Romaqua o deţine în Bucureşti, ceea ce oferă un avantaj faţă de
competitori pentru că se reduce costul de producţie al produsului finit.
Consumatorul direct îl reprezintă entitatea care vinde băutura consumatorului final.
Firma are o colaborare foarte bună cu marile reţele de magazine. Produsul final, berea, este
comercializat în sistemele Retail şi Horeca, proporţia fiind de 70% pentru retail şi 30% pentru
Horeca. Din marile magazine produsul final ajunge în magazine mai mici şi în chioşcuri.
Produsele de substituţie sunt reprezentate în sens larg de băuturi în general( apă,
răcoritoare). Ȋn sens restrâns de băuturile alcoolice (vin, spirtoase,etc.). Produsele de
substituţie constituie o concurenţă directă pentru bere, limitând profiturile ce pot fi obţinute.
Nevoia şi interesul pentru profit, determină firma să cerceteze şi să asimileze în permanenţă
produse noi care satisfac aceleaşi nevoi de întrebuinţare.
3.3. Evaluarea factorilor de mediu.
Analiza mediului extern şi a acelui intern este importantă pentru identificarea şi evaluarea
factorilor care completează listele de forţe, slăbiciuni, oportunităţi şi ameninţări. Pe baza acestor
liste se vor formula strategiile care vor trebui implementate pentru atingerea obiectivelor
viitoare ale firmei.
Puncte tari:
a) Societatea este cu capital 100% autohton ceea ce asigură fondurile necesare

pentru investiţii mai ales în tehnologii noi. Din 2008 şi până în prezent Romaqua
a investit peste 200 de milioane de Lei (aproximativ 50 de milioane de Euro),
fabrica deţinând acum trei linii de îmbuteliere foarte performante care au o
capacitate de îmbuteliere de 60.000 de litri pe oră (40.000 de litri pe oră pentru
ambalajul de sticlă şi 20.000 de litri pe oră pentru doze).
b) Creşterea continuă a cotei de piaţă a firmei cu marca Albacher. Ȋn 2009 la un an
de la lansare cota de piaţă a fost de 5,3%, cerscând în 2010 la 6,2%, ajungând în
2012 la 9,4 %, aceasta deţinând poziţia a patra pe piaţa berii( date interne
Albacher).
c) Ambalajul OxyProof, un alt punct forte al firmei, este o inovaţie tehnologică ce
include atât dopul cât şi materialul PET, garantează prospeţimea produsului
pentru mai mult timp. Integritatea berii este asigurată prin guleraşul special
aplicat pe gâtul sticlei. Un alt aspect important legat de sănătatea consumatorului
îl reprezintă folia de protecţie din aluminiu aplicată pe doza de bere, protecţie
importantă deoarece au fost înregistrate decese, conform presei internaţionale, din
cauza bacteriei Leptospira care se găseşte pe capacele unor doze.
d) Preţurile favorabile ale produselor crează firmei o imagine favorabilă care o
situează printre liderii pe piaţă. De altfel şi apropiata creştere a accizei la
produsele alcoolice va avea o foarte mică influenţă asupra atractivităţii
728
produsului din punct de vedere al costului, deoarece preţul va rămâne şi după
accizare mai avantajos decât al celorlalte mărci concurente pe segmentele
mainstream şi economic al pieţei berii.
e) Colaborarea foarte bună cu reţelele mari de magazine, în ceea ce priveşte
distribuţia. Firma dispune şi de patru divizii proprii de distribuţie, dintre care
două la Bucureşti, oraş în care nu se mai apelează la parteneri de distribuţie.
f) Legăturile puternice cu Germania, lucru care se vede şi în rezonanţa nemţească a
brandului Albacher. Reţeta Albacher a fost creată cu suportul unor profesori de la
Academia de Bere din Munchen, ea nefiind modificată anterior introducerii
produsului pe piaţă. De asemenea firma acordă o importanţă deosebită pregătirii
profesionale a angajaţilor, trimiţând în fiecare an oameni la training-uri la
Academia de Bere.
Puncte slabe:
a) Luarea unor decizii strategice care au dăunat performanţelor firmei. Astfel la începutul
anului 2013 s-a luat decizia fabricării produsului Albacher Radler, o bere slab
alcoolizată şi combinată cu concentrat de lămâie, decizie luată pentru a face faţă
concurenţei puternice mai ales în sezonul de vară. Managementul a dorit o
diversificare faţă de ceilalţi competitori şi a decis îmbutelierea acestui produs în PET-
uri de doi litri. Această decizie s-a dovedit a fi una nefastă pentru că produsul nu a
avut cerere pe piaţă şi astfel fabrica a rămas cu stocuri immense din acest produs care
generează costuri mari de depozitare. Mai există şi riscul ieşirii stocului din termenul
de garanţie ceea ce ar genera pierderi importante prin nevalorificarea acestuia.
b) Lipsa de experienţă în domeniu a managerilor , având în vedere că fabrica produce de
doar patru ani, iar majoritatea acestora sunt foarte tineri, recrutaţi direct de pe băncile
facultăţilor, fără o minimă experienţă în spate.
c) Lipsa surselor proprii de apă, ceea ce face influenţează costul de producţie acesta fiind
influenţat de fluctuaţia de preţ a acestei resurse.
d) Vânzări scăzute în anotimpul rece deoarece berea este o băutură slab alcoolică de
sezon.
e) Menţinerea unui nomenclator de produse neadecvat (prea îngust sau prea larg).
Portofoliul de produse al Fabricii conţine marca mainstream Albacher, cu derivatele
Albacher Winter, Albacher Easter şi Albacher Radler, mărcile Mulbacher şi Dorfer pe
segmental economic şi băutura carbogazoasă energizantă Giusto Elektrik. Dintre
acestea Albacher Radler şi Giusto Elektrik au avut o dezvoltare ineficientă aducând
pierderi importante din punct de vedere economic.
Oportunităţi:
a) Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse, fie prin sortimente

noi de produse , fie prin produse derivate : drojdie de bere, sucuri naturale.
b) Podgoriile deţin o mică parte din totalul terenurilor agricole în zona Ardealului, iar
cantitatea de vin care se produce este cu mult mai mică faţă de alte zone geografice ale
ţării.
c) Creşterea interesului agricultorilor din zonă pentru cultivarea hameiului, unul din
ingredientele principale din componenţa berii.
d) Existenţa cererii pe pieţe externe ştiut fiind faptul că există importante comunităţi de
români în unele ţări din UE. Fabrica a exportat până acum doar pentru imagine în
Germania, Spania şi Italia.
729
e) Manifestarea unei stări de stagnare sau chiar de regres la firmele concurente.
Heineken,al treilea mare jucător lanivel mondial, a avut scăderi de vânzări în România
în prima jumătate a anului. Ursus Breweries a închis fabrica de bere de la Cluj,
Heineken a închis fabrica de la Haţeg, iar Bergenbier pe cea de la Blaj.
f) Posibilitatea construirii unei fabrici de ambalaje în “propria curte”, mai ales că Fabrica
deţine titlu de proprietate asupra terenului de 45 de hectare pe suprafaţa căruia este
construită, teren care a fost cumpărat în anul 2007 de la autorităţile locale. Ȋn plus mai
există semnale că Romaqua vrea să mute Fabrica de preforme din Bucureşti şi să
vândă terenul de 2 hectare pe care este amplasată, datorită imensului potenţial
imobiliar al zonei.
Ameninţări:
a) Presiunea tot mai mare a concurenţei,a mărcilor de bere din import : Tuborg,
Carlsberg, Beks, Heineken, care sunt primele în topul preferinţelor consumatorilor de
bere din România.
b) Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda Euro care pot să ducă la scăderea Cifrei
de Afaceri, având în vedere că cea mai mare parte a materiei prime folosite este din
import.
c) Măsurile fiscale anunţate de Guvernul României pentru anul 2014, anunţata
modificare a accizei prin ajustarea cu media anuală a indicelui preţurilor de consum
care vor micşora şi mai mult puterea de cumpărare.
d) Scăderea accentuată a consumului de bere manifestată şi în primele opt luni ale acestui
an, când consumul de bere a înregistrat o scădere cu 8% faţă de aceeaşi perioadă a
anului trecut. Puterea de cumpărare scăzută plus presiunea fiscală crescândă asupra
producătorilor de bere prin mărirea accizei au dus la un trend negativ al industriei de
bere.
e) Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor, care pot apela la produse
de substituţie mai ieftine dar mai slabe din punct de vedere calitativ.
3.4. Formularea soluţiilor strategice.
Analiza corelată a acestor liste de factori duce la stabilirea strategiilor viitoare ale
societăţii pe care managementul le-ar putea aplica pentru atingerea obiectivelor viitoare.
Strategii SO :
1. Dezvoltarea capacităţii de producţie prin investiţii în tehnologie de ultimă generaţie

care să permită creşterea de la 1,4 milioane de hectolitri pe an cât este acum la 2
milioane de hectolitri în anul 2014. Acţionarul Nicolae Palfi prevede că pentru a se
realiza acest obiectiv este necesară o investiţie de 10-15 milioane de Lei.
2. Menţinerea şi chiar creşterea cotei de piaţă prin introducerea de produse noi cum ar fi
berea fără alcool şi berea neagră.
3. Construirea unei Fabrici de ambalaje pe terenul pe care societatea îl deţine sau
fuzionarea cu Fabrica de preforme de la Bucureşti prin mutarea capacităţii de
producţie a acesteia în Sebeş.
4. Promovarea intensă şi atacarea agresivă a zonelor geografice unde competitorii au
manifestat stări de stagnare sau de regres.
730
5. Creşterea exporturilor pe pieţele din Spania şi Italia unde sunt comunităţi importante
de români şi folosirea mai accentuată a legăturilor cu Germania pentru promovarea
produselor pe piaţa germană.
Strategii ST :
1) Folosirea capacităţilor de producţie existente pentru introducerea pe piaţă de noi

produse cum ar fi sucurile, sau noi sortimente de bere pentru a contracara presiunea
competitorilor şi schimbarea comportamentului consumatorilor.
2) Reducerea efectelor fluctuaţiilor ratei de schimb prin încheierea de parteneriate cu
asociaţiile agricole din zonă pentru achiziţionarea hameiului şi mălaiului de la aceştia.
3) Rezistenţa în faţa concurenţei prin dezvoltarea tehnologiei şi prin dezvoltarea
departamentului cercetare-dezvoltare care să amplifice politica de inovare în domeniul
sănăţii consumatorului.
4) Dezvoltarea reţelelor de distribuţie proprie pentru a diminua presiunile la care pot fi
supuşi din partea partenerilor în desfacere.
Strategii WO:
1) Dezvoltarea nomenclatorului de produse, prin renunţarea la produsele neperformante

cum sunt berea Albacher Radler şi energizantul Giusto Elektrik şi introducerea de noi
sortimente cum ar fi berea fără alcool sau berea neagră, sau producerea de drojdie de
bere pentru a creşte presiunea asupra competitorilor.
2) Recrutarea unor manageri germani, cu experienţă de lucru în industria berii în baza
relaţiilor puternice pe care societatea le are cu Academia de Bere de la Munchen.
3) Dezvoltarea unei reţele proprii de apă prin forarea unor puţuri care să susţină
consumul de apă de la magistrală , mai ales că se doreşte mărirea capacităţii de
producţie.
Strategii WT:
1) Realizarea de servicii către alte întreprinderi cum ar fi îmbutelierea, fabricarea de

semifabricate, furnizarea de agent termic, pentru a acoperi pierderile din sezonul de
iarnă când consumul de bere scade.
2) Executarea de “ SERVICE” pentru alte întreprinderi cu instalaţii asemănătoare.
Ȋn urma analizei se concretizează matricea din tabelul 1.
731
Tabelul 1.
S- Forţe W-Slăbiciuni
1. Capitalul 100% autohton. 1. Decizii strategice neadecvate.

2. Creşterea continuă a cotei 2. Lipsa de experienţă
de piaţă. amanagerilor din departamentele
3. Ambalajul inovator. cheie.
4. Preţurile favorabile. 3. Lipsa surselor proprii de apă.
5. Legăturile puternice de 4. Vânzări scăzute în sezonul de
colaborare cu Germania. iarnă.
5. Nomenclator de produse
neadecvat.
O- Oportunităţi Strategii SO Strategii WO
1. Creşterea interesului 1. Dezvoltarea capacităţii de 1. Elaborarea unui nomenclator

agricultorilor pentru cultivarea producţie la 2 mil. de produse compatibil pentru
hameiului. Hectolitri/an. diferite niveluri de preţ.
2. Stare de stagnare sau regres 2. Creşterea cotei de piaţă prin 2. Recrutarea unor manageri
a competitorilor. diversificare. germani cu experienţă.
3. Existenţa cererii pe pieţe 3. Construirea unei fabrici de 3. Dezvoltarea unei reţele proprii
externe. ambalaje. de apă.
4. Posibilitatea construirii unei 4. Atacarea poziţiei
fabrici de ambalaje. concurenţilor în zonele lor de
vulnerabilitate.
5. Creşterea exporturilor.
T- Ameninţări Strategii ST Strategii WT
1. Concurenţa mărcilor de 1. Diversificarea de produse. 1. Realizarea de servicii către alte

import. 2. Reducerea efectelor ratei de întreprinderi interesate.
2. Rata de schimb: schimb prin parteneriate cu 2. Executarea de service pentru
devalorizarea Leului faţă de asociaţiile agricole. societăţi cu instalaţii
Euro. 3. Rezistenţa în faţa asemănătoare.
3. Măsurile fiscale anunţate concurenţei prin dezvoltarea
pentru anul 2014. tehnologiei.
4. Scăderea accentuată a 4. Dezvoltarea reţelelor de
consumului de bere. distribuţie.
5. Schimbarea
comportamentului
consumatorilor.
Ȋn urma analizei conducerea de vârf poate realiza: redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice
şi a obiectivelor de îndeplinit, ierarhizarea obiectivelor strategice de dezvoltare, bazate pe
strategia diferenţierii prin costuri, elaborarea măsurilor necesare îndeplinirii obiectivelor de
dezvoltare şi a indicatorilor de performanţă pe care societatea îi stabileşte pe termen lung.
732
4. Concluzii.
Pentru a putea folosi eficient analiza SWOT trebuie să cunoaştem limitările acesteia.
Una dintre aceste limitări este subiectivismul. Managerii variază în definirea punctelor forte şi
a slăbiciunilor în corcondanţă cu poziţia lor ierarhică în organizaţie. Conform unui studiu al
managerilor din SUA al lui Stevenson (1989), managerii de top pun preţ mai mare pe
problemele legate de finanţe decât pe cele legate de tehnologie şi producţie, pe când
managerii de la nivelurile de mijloc şi joase sunt concentraţi mai mult pe problemele tehnice.
Deşi procedura SWOT trebuie să fie efectuată pentru iniţializarea planificării

strategice, apoi aplicată periodic pentru modernizările planului strategic nu trebuie făcută o
planificare strategică exclusiv pe baza analizei SWOT brute, o scurtcircuitare a fazei de
ordonare a itemurilor după priorităţi în inventarele SWOT este considerată malpraxis în
dezvoltarea strategică. Numai pe baza acestui profil SWOT poate fi construit planul strategic
al organizaţiei.
733
Bibliografie :
1. Bogdan Băcanu- Management Strategic, 1997, Ed. Teora;

2. Bogdan Băcanu- Practici de management strategic, 2006, Ed. Polirom;
3. Essential Strategic Management- Paul Joyce & Adrian Woods, 1996;
4. http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis;
5. http://www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO/COMENTARII/SWOT.pdf;
6. http://www.wall-street.ro/tag/nicolae-palfi.html;
7. http://www.piatafinanciara.ro;
8. www.adevarul.ro/locale/alba-iulia;
9. www.berariiromaniei.ro;
10. www.romaqua-group.ro;
11. ro.wikipedia.org/wiki/Romaqua_group;
12. http://www.zf.ro/companii/romaqua-productia-borsec-a-crescut-de-peste-20-
de-ori-din-1996-pana-astazi-11780677.
Manualul de Management Integrat al SC ROMAQUA GROUP
734
COMENTARII
Studiul este condus într-o manieră coerentă, prezentând o structură clară și bine focalizată
asupra entității alese. Chiar dacă această entitate este o componentă a unui grup și delimitarea
strategică este mai dificilă, totuși abordarea este coerentă.
Considerațiile teoretice reflectă doar partea de metodologie conform bibliografiei indicate,

fără a exista o abordare critică mai acidă. Totuși această parte configurează corect restul
lucrării.
Prezentarea grupului și a firmei de analizat este corect calibrată ca dimensiune și

informații, chiar dacă există neclarități legate de anumite aspecte operaționale.
Identificarea elementelor de mediu și discutarea elementelor SWOT sunt realizate

echilibrat. O serie de aprecieri nu au acuratețea necesară, dar per ansamblu analiza are
substanță.
1. Discutarea listelor SWOT prezintă o abordare logică, ceea ce înseamnă o sintetizare a

acestora conform schemei cunoscute.
2. O serie de aprecieri sunt discutabile din punct de vedere al conținutului, dar structura
argumentării este cea potrivită.
3. Partea de aprecieri legate de aspectele financiare exagerează rolul unor factori sugerați
de manuale, dar tratarea nu este excesivă.
4. Concluziile sunt disproporționat de concentrate, comparativ cu restul analizei. Faptul
diminuează efectul pozitiv al modului de expunere al listelor SWOT și de strategii.
5. Utilizarea referințelor bibliografice este defectuoasă.
735
PARTEA a III-a
LUCRĂRI DE EXAMEN
”OPEN”
736
III.1. Prezentare și considerații generale
privind lucrările de examen ”open”
Lucrarea de examen ”open” la management strategic reprezintă o probă scrisă finală,

axată pe creație.
Ea reflectă statutul disciplinei în portofoliul disciplinelor de management, adică este
un ”produs” de sinteză, gândit a fi realizat de o persoană pregătită pentru a fi un manager
executiv de top. Pe lângă conceptele specifice ale domeniului, această sinteză cuprinde atât o
serie de concepte fundamentale ale altor discipline, cât și o bază largă de cunoștințe generale
dobândite pe parcursul studiilor liceale și universitare. Interesează o gamă de elemente bazice
selectate dintr-un set larg de discipline generale, începând cu matematica și limba maternă și
terminând cu religia și filosofia. Aceste concepte și cunoștințe generale trebuie folosite prin
raportarea la elementele actuale ale realității economico-manageriale.
Într-o primă instanță, eticheta ”open” atribuită examenului sugerează o lucrare de
creație, deschisă pentru orice tip de cunoștințe, care au, într-un fel oarecare, legătură cu
strategia organizației. Evident că interesează o abordare dintr-o perspectivă predominant
economică.
Din punct de vedere al modului de organizare al procesului de scriere, atributul ”open”
semnifică faptul că singura ”limitare” o reprezintă timpul acordat pentru realizarea lucrării.
De regulă (adică în ultimii 20 de ani!), acest timp a însemnat 3 (trei) ore. Altfel spus, cel
examinat are o libertate totală de mișcare și utilizare a oricărei surse de informare (inclusiv
Internetul!) pe parcursul acestui interval de timp. Lucrarea ”open” înseamnă un ministudiu de
tipul celor realizate ca temă de casă pe parcursul semestrului.
La baza acestei opțiuni a examinatorului stau două aspecte legate de realizarea unor
astfel de aplicații ale teoriei managementului strategic.
Primul aspect este legat de securitatea ”clasică” a unui examen scris. La momentul
actual această securizare ar însemna nu o supraveghere a utilizării învechitei fițuici, ci o
percheziție corporală (inclusiv de tip o.r.l.-istic!), care să elimine posibilitățile moderne de
comunicare. În plus, sălile de examen nu sunt cele mai atractive locuri de creație pe parcursul
lunii ianuarie sau februarie. Alte considerente similare conduc la aceeași decizie privind
forma ”open” a examenului.
Al doilea aspect este legat de rezultatele unor lucrări de management strategic realizate
de echipe ”complexe”, inclusiv la nivelul ministerelor sau al marilor companii. Raportate la
canoanele teoriei actuale, respectivele producții sunt realmente jenante. Așadar teama de
intruziune a unui ”specialist” în realizarea lucrării de către un student, examinat în modul
descris anterior, nu are temei. Ceea ce ar putea să facă un astfel de ajutor ar fi să risipească
timpul (eventual banii!) celui în cauză.
Așadar lucrarea de examen ”open” înseamnă o creație pe o temă dată, realizată în trei
ore, în orice loc ales de student în ideea de a-și îmbunătăți calitatea creației.
Proba constă în tratarea a 2 (două) subiecte, a căror formulare se realizează în
momentul începerii examenului. Aberațiile generate de subiecte similare ca format cu cele de
la bacalaureat sunt astfel evitate, inclusiv comportamentele celor examinați.
Cele două subiecte solicită o analiză sau o formulare a unei soluții asociată unei teme
date, particularizată pentru o firmă sau o situație reală. Alegerea acestora se face de către
student, în funcție de preferințele și cunoștințele sale legate de realitatea economică sau
managerială din mediul său apropiat.
737
Pe parcursul semestrului studentul este pregătit pentru o astfel de examinare prin
aplicații de seminar, dar, în special, prin atenționarea că trebuie preparate o serie de cazuri, pe
care el să le poată utiliza în ziua examenului, în cunoștință de cauză. Adică pentru o serie de
afaceri preferate de student, pregătirea din timpul semestrului trebuie să aibă ca rezultat
cunoașterea unor elemente esențiale cum ar fi: produs, sistemul afacerii, caracteristici ale
industriei, aspecte funcționale cu implicații strategice, etc.
Studentul mai este atenționat că reproducerea textului manualului sau a vreunui
material de pe net, care are legătură cu firma aleasă sau cu tema teoretică impusă, nu aduce
punctele necesare pentru promovarea examenului.
Unele dintre subiectele impuse au o segmentare relativă în 9 (nouă) părți, cu intenția
de a ajuta la focalizarea tratării temei respective. Spre exemplu, un subiect de acest tip solicită
explicarea a nouă elemente ale analizei Porter pentru mediul concurențial, cu utilizarea unei
firme sau a mai multor firme cunoscute. Cu o astfel de structurare studentul se poate focaliza
relativ ușor asupra elementelor pe care le asociază cu un punctaj din care va rezulta nota
finală.
Examinarea urmărește modul în care sunt folosite conceptele în explicații asociate
economiei reale. Se punctează argumentele și explicațiile bazate pe folosirea corectă a
conceptelor din cursul de management strategic. ”Minunățiile” de orice fel, de la gramatică și
limba română, la management și economie, nu induc penalizări, dar nu aduc nici puncte.
Aprecierea este favorabilă celui examinat și bonifică efortul propriu al acestuia. Dat
fiind că sistemul este conceput pentru a permite o libertate totală de utilizare a teorie uzuale,
nu mai este necesară existența unei grile de punctare, similară celor folosite pentru probleme
cu formă fixă sau pentru subiecte ce cer reproducerea vreunui text de manual. Spuse lucrurile
mai direct, pretenția vreunui prodecan sau prorector, care se ocupă de partea didactică și are
un IQ mai modest, de a face cunoscută studentului un barem clasic de corectare este
neavenită.
Odată cu anunțarea subiectelor examenului se fac și o serie de recomandări privind
formatele sau firmele alese. Spre exemplu, pentru anumite subiecte se recomandă ca
explicațiile să nu depășească un număr de 10-12 rânduri. Totodată se recomandă să se aleagă
firmele care nu mai fac necesare explicații introductive legate de activitatea lor specifică sau
alte detalii care nu punctează pentru tema impusă.
În aceeași categorie a recomandărilor de formă se solicită exprimarea unor argumente
prin folosirea unor propoziții, ”cu subiect și predicat”. Utilizarea listelor de factori sau de
elemente, care ar avea legătură cu tema, nu este recomandată, pentru că ele nu lasă să se
întrevadă raționamentele asociate.
Experiența a două decenii de utilizare a acestor lucrări ”open” arată că exprimarea
repetată a unor sugestii privind adoptarea unui mod eficace de realizare a lucrării are efecte
relativ modeste. Altfel spus, reflexele cultivate în liceu și primii ani de facultate nu pot fi
modificate, cu atât mai mult cu cât au avut rezultate ”pozitive”, iar sistemul de reglementări
încurajează ”învățarea mecanică”, sub pretextul ”democratizării”, al ”managementului
calității”, al ”învățării centrate pe student” și al multor alte forme fără fond importate de
aiurea.
Deși de multe ori se formulează o cerere precisă legată de ”segmentarea” lucrării
pentru a se putea urmări obiective legate de formă, cel examinat o ignoră, cum ignoră și
sugestiile de tipul celor menționate anterior.
Sunt foarte evidente formulările ”neutre”, prin care este evitată exprimarea clară a
unor argumente sau folosire unor concepte. Pasul spre exprimări lipsite de sens, dar care au
subiect și predicat, se face rapid. După acordarea notei, cel examinat este nedumerit (”..dar am
scris peste 5 pagini!...”) de faptul că aceste formulări nu au marcat pozitiv nota. Se întâmplă
738
uneori ca la această nedumerire a studentului, care a frecvent rar cursul și nu a citit manualul,
să se adauge, ca scuză, replica justificativă: ”nu am înțeles cursul!”.
Similară ca fond cu această replică este și solicitarea de a fi explicate, cuvânt cu
cuvânt, frazele care nu punctează pentru nota finală, fiind considerate în afara temei impuse.
Ele nu punctează pentru că utilizarea conceptului este incorectă, conceptul necesar nu este
cunoscut sau formularea nu are sens. O explicație detaliată ar însemna, de multe ori, reluarea,
cuvânt cu cuvânt, a cursului, dar nenorocirea este că, în majoritatea cazurilor, sunt necesare
explicații legate de cursurile parcurse în anii anteriori.
Presupunând că lucrările prezentate în continuare sunt realizate de studenți în timpul
unei examinării finale ”open”, considerațiile generale vor fi completate cu cele asociate
fiecărei lucrări în parte. Rămâne a fi subliniat că nici aceste considerații nu pot acoperi
explicații legate de erori bazice generate de lipsa cunoștințelor din anii de început ai facultății.
739
III.1.1. Lucrarea de examen ”open” nr.1
În momentul începerii examenului scris sunt anunțate următoarele subiecte:
1. Explicați 9 (nouă) corelații între factori ai mediului înconjurător general și

performanța firmei! Folosiți ca exemple una sau mai multe firme românești
cunoscute (precizarea se face pentru a se răspunde la întrebarea: trebuie să fie doar
o singură firmă în discuție?”)!
2. Strategia de diferențiere. Explicați strategia de diferențiere utilizând modelul
Porter aplicat pe una sau mai multe firme românești! Explicați elementele de
cultură organizațională care contribuie la diferențiere!
Odată cu anunțarea subiectelor sunt oferite și explicații suplimentare legate de modul în care
trebuie abordate subiectele:
a. Pentru fiecare corelație sunt suficiente 10-15 rânduri. Trebuie explicat impactul
presupus al unui factor al mediului asupra performanței firmei alese. Explicația trebuie
să arate că studentul a înțeles ”mecanismul” acestei influențe pentru o situație concretă
din lumea reală românească.
b. Este recomandată folosirea unor firme românești, pentru a se evita tentația de a copia
de pe net un material fără legătură cu subiectul.
c. Discuția despre diferențiere, ca strategie generică Porter, se face pe baza unui tabel de
caracteristici realizat de Porter și reprodus în manual.
d. Elementele de cultură organizațională necesare sunt din categoria celor vizibile, dar
interesează argumentația asociată modelului impus.
În cazul lucrărilor următoare (nr.2 și nr.3) se constată că studenții nu au mai scris enunțul
subiectelor. Consecința va fi imediat sesizabilă! Dar, de fapt, nici prima lucrare nu este
”ajutată” de aceste enunțuri!
740
741
742
743
744
745
746
747
748
Comentarii
De la prima privire se constată că în lucrare se face o confuzie între strategiile generice

conform modelului Porter și modelul Porter cu cinci forțe referitor la mediul înconjurător
concurențial. Din cele 8 pagini, 4 pagini și jumătate se referă la mediul concurențial. Deci
doar 40% din lucrare este legată de subiectele impuse.
Se începe cu subiectul secund, dar doar în a doua parte se discută ceva despre cultura
organizațională, cu referire al o altă firmă decât cea cu care s-a început.
1. Discuția despre cultura organizațională nu are nimic legat de firma aleasă. Enunțurile
sunt doar generalități de manual.
2. Deși au existat atenționări clare împotriva utilizării listelor și propozițiilor fără
predicat, aproximativ 50% din subiectul nr.2, tratat pe o pagină jumătate, se axează
tocmai pe aceste forme de prezentare.
3. Subiectul nr.1, asociat unei analize PEST, este tratat pe 2 (două) pagini, dar fără a
urmări cele 9 (nouă) elemente solicitate.
4. Explicarea ”obiectului de activitate” a firmei alese pentru subiectul nr.1 este confuză,
pentru că există o contradicție între prezentarea generală și cea asociată mediului
politico-legal.
5. Discuția despre rata dobânzii nu are legătură cu firma și arată că nu este înțeles
mecanismul dobânzii.
6. Cele patru fraze legate de mediul socio-cultural sunt nefocalizate asupra subiectului și
au o exprimare confuză.
7. Despre mediul tehnologic este enunțată o zicere neutră și fără legătură cu subiectul.
749
750
751
752
753
754
Comentarii
Lucrarea se concretizează într-o analiză PEST, fără a urmări identificarea a nouă corelații
conform formulării de examen, iar discuția despre strategia de diferențiere este redusă la o
descriere a culturii organizaționale a unei firme.
Analiza PEST este realizată cu utilizarea unei perechi de firme, asociate (cam pueril!) cu
brandurile celor mai importante produse ale lor, două băuturi răcoritoare. Altfel spus, în
România operează firme cu alte denumiri decât cele ale băuturilor Coca-Cola și Pepsi!
1. Rezolvarea subiectului nr.1 este axată pe discutarea unor aspecte banale, tratate într-un
stil neacademic, asociate cu divizarea mediului înconjurător în cele patru submedii
principale.
2. Mediul politico-legal este botezat ”politic” și se discută banalități despre legi,
constituție, etc., fără referire la firmele alese sau la industria lor.
3. Pentru mediul economic se fac referiri le venitul familiei, salariul mediu, etc. fără
legătură cu firmele.
4. Discutarea mediului socio-cultural, etichetat ”social” se reduce la expunerea în trei
fraze a unor operațiuni banale și nesemnificative, care ar putea fi catalogate ca fiind
acțiuni CSR.
5. Pentru mediul tehnologic se fac enunțuri ”școlare” în două fraze, după care
aproximativ o pagină este irosită cu povești banale și fără relevanță despre istoria de
acum un secol a firmelor PepsiCo și The Coca-Cola Co.
6. Pentru subiectul nr.2, în locul unei discuții despre strategie, se ”sare” la o discuție
despre cultura organizațională a ceva ce pare a fi firma TCCC.
7. Enunțurile despre cultura organizațională sunt împrumutate dintr-un studiu de caz
prezentat într-un manual românesc (”Practici…”), la care se adaugă o serie de
formulări la standarde … discutabile/puerile.
755
756
757
758
759
760
Comentarii
Lucrarea relevă o relativă neînțelegere a ”limitelor” subiectelor, care sunt solicitate a fi

rezolvate. Pentru primul subiect este clar un mixaj între ceva ce pare o analiză PEST cu ceva
ce are structura unei analize Porter pentru mediul concurențial. În cazul subiectului al doilea,
discuția virează spre ceva ce pare un model Porter, cu ratarea oricărei punctări a elementelor
de cultură organizațională.
În tratarea subiectului nr.1 se ignoră cererea de a focaliza discuția asupra unui număr de
corelații.
În cazul ambelor subiecte, în special pentru primul, se irosește spațiu/timp pentru explicații
inutile legate de firmele alese.
1. Introducerile pentru fiecare submediu cuprind, în mod inutil, definițiile din manual.
2. Pentru fiecare submediu, în locul corelațiilor cerute, sunt scrise 2-4 fraze, fără o
legătură clară cu firma aleasă. Stilul explicației, rezumată la frazele respective, este
departe de o argumentație de tip academic. Referirile cu substrat economic sunt
deosebit de confuze.
3. De fapt, în locul rezolvării subiectului nr.1, este punctată telegrafic o analiză PEST,
scrisă pe trei sferturi de pagină.
4. Restul subiectului este ”îngropat” într-o analiză Porter, dar se păstrează schematizarea
extrem de reducționistă.
5. Discuția despre strategia de diferențiere este dezechilibrată, ca și în cazul celuilalt
subiect, în sensul că doar 50% din spațiul alocat este folosit pentru explicațiile cerute.
6. În cazul subiectului nr.2 delimitarea entității organizaționale este defectuoasă, având
ca rezultat câteva fraze explicative, banale și naive.
761
Subiectele alese pentru examen au legătură cu ceea ce s-a solicitat pentru analiza-aplicație,
realizată ca temă de casă pe parcursul semestrului. De aceea, caracterul ”open” al examenului
este accentuat. În plus, în formularea subiectelor se face o referire clară la manualul care poate
fi folosit ca sursă de inspirație pentru a structura analizele solicitate (manual cunoscut din
timpul semestrului).
Subiectele enunțate sunt:
1) Analizați mediul înconjurător concurențial al unei firme cunoscute folosind

modelul Porter cu cinci forțe (se poate utiliza modelul de aplicare recomandat de
”Practici de management strategic”)!
2) Faceți analiza SWOT a unei firme cunoscute (se poate utiliza modelul de aplicare
recomandat de ”Practici de management strategic”)!
Enunțurile au fost simplificare, pentru a se evita problemele apărute la alte examene. Pentru a
se facilita abordarea lucrării enunțul s-a reformulat, obținându-se un ”enunț-rezumat”.
Totodată au fost repetate o serie de recomandări legate de modul de redactare și folosire a

argumentelor cu utilizarea unor propoziții, nu a unor liste eliptice.
762
763
764
765
766
767
768
769
Comentarii
Pentru ambele subiecte se remarcă imediat o expandare exagerată, aproximativ 40% din
spațiu, pentru explicații generale despre firmele alese, dar lipsite de relevanță pentru tema
propusă. Solicitarea de a alege firme cunoscute încerca să evite această risipă de resurse.
La subiectul nr.2 se realizează aceeași eroare de alocare, deși firma este binecunoscută.
Recomandarea de a folosi o structură explicată într-un manual cunoscut a condus la

reproducerea unor pasaje din respectivul manual. Această abordare nu a făcut decât să
irosească suplimentar spațiul și timpul.
1. Analiza Porter se concentrează doar pe o singură pagină (prezentarea definiției sau a

rostului acestei analize este inutilă).
2. Furnizorii sunt ”expediați” într-o frază care conține o listă fără elemente specifice
pentru tema în discuția, consumatorii în două fraze, iar nivelul de rivalitate este
compactat sub forma unei fraze copiată din manual.
3. Totuși, în final, sunt enumerați niște concurenți, dar fără comentariile necesare.
4. Discuția despre produse de substituție arată că nu se cunoaște conceptul.
5. Se analizează (!?) nou-intrații prin prisma barierelor de intrare, dar fără argumente, ci
folosind o listă generală de manual.
6. Analiza SWOT folosește exagerat de mult ”citate” din manual, astfel că partea care se
referă la firmă se reduce la câteva propoziții neutre, împletite cu ziceri banale privind
teoria instrumentului.
7. Sunt observabile cazuri de ”propoziții” fără predicat. Mai grav este că multe dintre ele
nu au legătură cu tema.
8. Formulările care au legătură cu firma aleasă nu prea au legătură cu managementul
strategic, fiind, mai degrabă, niște formulări-șablon de marketing.
9. Etapele finale ale analizelor lipsesc cu desăvârșire.
770
771
772
773
774
775
776
Comentarii
Se remarcă imediat că subiectele sunt tratate ”telegrafic”, iar acest ”volum” modest sugerează
că documentarea este superficială.
Dacă se elimină părțile introductive legate de prezentarea teoretică a instrumentelor,

prezentări care sunt, de fapt, niște transcrieri de fraze din manual, atunci restul devine…
exagerat de modest.
1. Din subtitlurile utilizate pentru analiza Porter se deduce imediat că nu s-a înțeles
natura ”forțelor”. Spre exemplu, în loc să se discute ceva despre ”puterea de negociere
a furnizorilor” se enunță niște banalități despre furnizori..
2. În mod similar discuția despre nou-intrați este ratată pentru că identificarea acestora
este defectuoasă. În mod evident nu se cunoaște conceptul și nu se știe la ce se face
referire cu ”amenințarea nou-intraților”.
3. Situația este similară și pentru amenințarea produselor de substituție.
4. Și analiza SWOT prezintă aceleași probleme: necunoașterea conceptelor și, la modul
general, neînțelegerea naturii instrumentului, datorită, probabil, citirii superficiale a
manualului.
5. Formulările pentru elementele listei SWOT au o logică economică discutabilă.
Argumentele lipsesc, ca și discuția comparativă impusă de instrument.
6. Discuția despre strategiile sugerate de SWOT este inconsistentă, iar jumătate din
spațiu se pierde cu definiții de manual.
7. Ambele analize au finaluri ”deschise”, în sensul că nu există o abordare concluzivă.
777
778
779
780
781
782
783
Comentarii
”Formatul” lucrării atrage atenția asupra faptului că nu este respectată recomandarea de a

folosi o structură de analiză. Din fiecare analiză sunt punctate, sub formă de listă, bazată pe
denumirile forțelor Porter și pe denumirile asociate acronimului SWOT, câteva enunțuri cu
legături vagi cu tema.
Subtitlurile utilizate în fiecare analiză (subliniate!) semnalează că nu se cunosc conceptele de

bază ale instrumentelor în discuție. Spre exemplu, nu există conceptele ”puterea de cumpărare
a furnizorilor” sau ”strategii SWOT”.
Deși firmele alese ar prezenta avantajul unei relative transparente pentru astfel de analize, se
observă imediat că documentarea este lacunară.
1. Patru dintre cele cinci subtitluri utilizate pentru analiza Porter, ca reprezentând
numele ”forțelor”, sunt greșite. Evident că și comentariile asociate sunt focalizate
greșit.
2. Inconsistența discuțiilor privind ”forțele” este accentuată de enunțuri fără legătură cu
subiectul.
3. Analiza SWOT este centrată pe discutarea a patru liste pentru S,W,O și T. Fiecare
poziție din liste reprezintă o frază. Majoritatea nu au sens din punct de vedere al
strategiei, fiind niște formulări concentrate împrumutate din alte manuale, majoritatea
din cel de marketing.
4. Se discută într-un mod ciudat despre niște strategii SWOT centrate pe categorii de
produse. De fapt, prin raportare la managementul strategic sunt doar niște fraze fără
sens.
5. În final se enunță o serie de strategii de preț, promovare, etc., care nu au legătură cu
tema. Ele sunt probabil luate ”de-a gata” de la marketing.
6. Lipsesc atât părțile de introducere, cât și cele de final ale ”modelelor” recomandate de
manualul aflat la dispoziția studenților.
784
785
786
787
788
789
790
791
792
Comentarii
Este evident faptul că recomandarea de a se folosi un manual-suport cunoscut nu a avut

rezonanță. ”Formatarea” analizelor este defectuoasă, începând cu definirea entității de analizat
și cu reperele teoretice folosite.
Există o centrare exclusivă asupra ”miezului” analizelor, adică listele binecunoscute de forțe
și listele SWOT.
Ies în evidență numeroase formulări eliptice de predicat, deși au existat atenționări speciale
legate de acest mod de formulare.
1. Pentru modelul Porter este folosit un ”suport” teoretic de inspirație franceză (anumite
concepte sugerează acest fapt!), ceea ce creează o oarecare distorsiune privind sensul
conceptelor asociate ”forțelor” enunțate de Porter.
2. Analiza rivalității se reduce la listarea unor firme din România, dar caracterizarea lor,
ca și definirea industriei, lipsește sau este neclară.
3. Despre nou-intrați și produse de substituție se fac niște enunțuri generale fără legătură
cu firma sau industria în discuție.
4. Analiza SWOT este focalizată doar asupra unei entități reprezentând un hipermarket
dintr-un lanț al unei firme cunoscute.
5. Formulările eliptice sunt intercalate în listele alocate celor patru componente ale
acronimului.
6. Multe dintre elementele identificate ca fiind importante pentru analiză reprezintă niște
aspecte nesemnificative pentru temă și managementul organizației respective.
7. Formularea strategiilor SO, etc. este defectuoasă, pentru că explicațiile se asociază
unor aspecte banale.
8. Ambele analize au finaluri ”deschise”, în sensul că nu există o abordare concluzivă.
793

10 La Management Strategic PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

10 La Management Strategic PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Bogdan Băcanu

Partea a II-a – Studii de caz și analize-aplicație 187

Partea a III-a – Lucrări de examen ”open” 736

”Învățare din greșelile altora!”

Răspunsurile și comentariile la testele grilă, modelele

Ideea acestei lucrări mi-a fost sugerată, cu forța unei

Tuturor celor care m-au lăsat mut de admirație și

2. Se diferenţiază următoarele niveluri teoretice de formulare a

3. Barierele de intrare împotriva noilor intraţi, sugerate de M.

4. Nivelul rivalităţii într-o industrie este ridicat cînd:

5. Mediul înconjurător competiţional este constituit din acele

6. Forţele modelului Porter de analiză a competiţiei într-o

7. Industria fragmentată este o industrie cu următoarele

8. Matricea lui Igor Ansoff propune următoarele strategii

9. Matricea lui Michael Porter propune următoarele strategii

10. Strategia diversificării concentrice constă în:

11. Strategia de integrare verticală constă în:

12. Achiziţia este un mijloc de creştere a firmei prin care:

13. Matricea GE-McKinsey prezintă pe cele două axe:

14. Baza pentru realizarea unei compartimentări divizionale o

15. Structura matricială încalcă principiul:

16. Valoarea Z a lui E.I.Altman face referire la:

17. Firmele japoneze pun accentul pe funcţiile:

18. Structura celor 7-S are ca "noduri":

20. Susţinerea unei strategii neutrale este motivată astfel:

1. Din titlul studiului lui Mintzberg se deduce că sunt maxim 5

2. Prin economie de scară se înțelege

3. Puterea de negociere a consumatorului este mare când:

4. Amenințarea produselor de substituție este mare când:

5. Analiza lanțului valorii enumeră ca activități primare:

6. Dacă pentru competențele unei firme există atributele valoare

7. Intre competențele funcționale ale unei firme se numără;

9. Ca alternative strategice de restrângere se utilizează:

10. Din punct de vedere dimensional (număr de celule) matricea

11. O opțiune strategică acceptabilă trebuie să reziste

12. Se utilizează pentru control următoarele tipuri de centre de

13. H. Mintzberg defineşte strategia (Five P`s for Strategy) ca

14. Barierele de intrare împotriva noilor intrați, sugerate de M.

16. Matricea lui Igor Ansoff propune următoarele strategii

17. Baza pentru realizarea unei compartimentări divizionale o

18. Valoarea Z a lui E.I.Altman face referire la:

19. Firmele japoneze pun accentul pe funcțiile:

20. Structura celor 7-S are ca "noduri":

1. Soluția corectă se poate marca prin referirea la conceptul-cheie

2. Barierele de intrare împotriva noilor intrați, sugerate de M.

3. Nivelul rivalității într-o industrie este ridicat când:

5. Strategia diversificării concentrice constă în:

6. Matricea GE-McKinsey prezintă pe cele două axe:

7. Caracteristicile principale ale mediului strategic al firmei

8. Unitatea strategică de afaceri are următoarele caracteristici:

9. Industria matură se caracterizează prin:

10. Ciclul de viață al produsului este un model ce sugerează

11. La baza strategiilor firmelor japoneze stau următoarele idei:

12. Firma antreprenorială are următoarele caracteristici:

13. Prin economie de scară se înțelege:

14. Analiza lanțului valorii enumeră ca activități secundare:

15. Dacă pentru competențele unei firme există atributul

16. Structura celor 7-S are ca "noduri":

17. Printre componentele unei misiuni formalizate se numără:

18. Misiunea unei organizaţii poate fi definită ca:

19. Structura organizațională a lui H. Mintzberg foloseşte

20. Firmele utilizează ca mijloace de dezvoltare externă:

1. Întrebarea a fost comentată într-un test anterior, dar este de