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Escola Clássica de Administração e

Movimento da Administração Científica


(MOTTA; VASONCELOS, 2006, cap. 1)

 Foco da escola: interno e estrutural. Ou seja, na


análise e no aperfeiçoamento das regras e
estruturas internas
 No início do século XX, surgem os pioneiros da
racionalização do trabalho. Em 1911: “Princípios
de Administração Científica” de F. Taylor; em
1916: “Administração Geral e Industrial”
 Henri Fayol – engenheiro que atuava como
administrador de cúpula; divisão das funções do
administrador em planejar, organizar, coordenar,
comandar e controlar

Idéias centrais do movimento


Homo Economicus
 Homem visto como um ser eminentemente
racional e que, ao tomar uma decisão, conhece
todos os cursos de ação disponíveis, bem como as
consequências. Por essa razão, ele pode escolher
sempre a melhor alternativa e maximizar os
resultados de sua decisão.
 Incentivos financeiros adequados, vigilância e
treinamento eram ações consideradas suficientes
para garantir boa produtividade.
 Se houvesse queda de produtividade, o elemento
humano não era considerado. Buscavam-se nas
estruturas organizacionais as causas dos erros.
Idéias centrais do movimento
Bases econômicas e filosóficas do conceito do homo
economicus
 Em 1776: “A Riqueza das Nações” de Adam Smith. Uma
nova filosofia individualista – o liberalismo clássico –
conquistou a sociedade inglesa.
 A ética paternalista cristã, típica do período medieval,
condenava o desejo de acumular riquezas.
 Em “Leviatã”, de Hobbes, o ser humano é basicamente
egoísta, buscando a satisfação de seus próprios desejos.
 Adam Smith: com interesse de maximizar seus ganhos
individuais, os agentes econômicos – produtores,
consumidores e trabalhadores – procuram as alternativas
mais racionais de ganho em um mercado competitivo. O
mercado, livre de restrições, permitiria o livre jogo da
oferta e da procura, agindo como uma “mão invisível”.

Homo Economicus
 Ser humano considerado previsível e
controlável, egoísta e utilitarista em seu
propósitos.
 Ser humano visto como otimizando suas
ações após pesar todas as alternativas
possíveis.
 Racionalidade absoluta
 Incentivos monetários
Idéias centrais do movimento
A Produção
 Na administração científica, a função primordial do
administrador é determinar a única maneira certa de
executar o trabalho. Para Taylor, existe uma maneira
certa que maximiza a eficiência do trabalho. É
preciso estudar os movimentos necessários à sua
execução de modo a simplificá-los e reduzi-los ao
mínimo.
 Os engenheiros estabelecem movimentos e tempos-
padrão, e aos operários caberá apenas executar o
trabalho da forma prescrita e sem discussão.
 A importância do administrador aumenta
sobremaneira na teoria de Taylor, uma vez que ele
precisa planejar a execução de cada movimento.

Idéias centrais do movimento


O Incentivo Monetário
 A Escola Clássica sugeria a seleção, o
treinamento, o controle por supervisão e o
estabelecimento de um sistema de incentivos.
O treinamento seria muito simples.
 O supervisor deveria seguir, detalhadamente,
o trabalho dos subordinados em todas as
suas fases, pois se admitia haver uma única
forma de realizá-lo.
 Dever-se-ia pagar mais àquele que
produzisse mais. Era o incentivo monetário.
Administração Científica e a Organização

 Quanto mais dividido for o trabalho, mais


eficiente será a empresa.
 Um pequeno número de subordinados para cada
chefe e um alto grau de centralização das
decisões, de forma que o controle possa ser
completo, tenderão a tornar as organizações
mais eficientes.
 Objetiva-se organizar mais as tarefas do que os
homens. Os problemas pessoais dos operadores
não devem ser considerados. Uma estrutura
ideal deverá ser criada.

O Fordismo
 Desde o fim da Primeira Guerra Mundial; trabalho em
linhas de montagem por meio da fabricação em série e
em larga escala e a baixo custo; popularização dos
automóveis.
 Com as plataformas volantes, os operários podiam
permanecer em seus postos de trabalho,
movimentando-se na fábrica o mínimo possível.
 O cliente escolhia a cor desde que fosse preta.
 Avanço em relação ao sistema produtivo artesanal.
 Visão voltada para a produção eficiente de um único
modelo; favorecia-se a quantidade em detrimento da
qualidade; foco no produto em detrimento do mercado;
favoreciam-se economias de escala e não de escopo.
Pontos Importantes da Escola Clássica (1 de 2)
 “o operário não pensa, apenas executa”
 O sistema fabril, com sua organização eficiente e
sua divisão do trabalho, possibilitou um enorme
aumento da produção.
 Caso as máquinas quebrassem ou houvesse
problemas de organização ou erros, os operários
eram arbitrariamente punidos. Pouco a pouco o
trabalho foi sendo regulamentado.
 A regra burocrática delega responsabilidades. A
responsabilidade conferida ao operário era muito
pequena.

Pontos Importantes da Escola Clássica (2 de 2)


 A Administração Científica teve o mérito de opor-se ao
clientelismo e ao protecionismo do sistema artesanal,
pelo qual o acesso ao emprego era controlado pelos
mestres-artesãos.
 Portadores de diploma poderiam candidatar-se a
empregos nas diversas regiões, independente de
pertencerem à corporação que controlava os recursos.
As posições de várias indústrias não eram mais
controladas pelos mestres-artesãos.
 Taylor constata a concentração de poder dos
operários especializados e artesãos-mestres e propõe
um sistema que considera mais justo por dar a todos
oportunidades iguais de obter colocação profissional.
Críticas (1 de 3)
 Para associações de trabalhadores e sindicatos, o
objetivo da Administração Científica era aumentar o
lucro da classe dirigente à custa da limitação dos
direitos e do bem-estar dos empregados. O
trabalhador era reduzido a uma ferramenta ou
máquina dentro da grande engrenagem produtiva.
 A idéia de homo economicus foi combatida, visto que
a natureza do homem é muito mais complexa.
 “a única maneira certa de realizar o trabalho” levaria à
total desumanização, além de não aumentar a
produtividade do trabalho a longo prazo, pois tenderia
a provocar o aparecimento de atitudes negativas em
relação ao trabalho, à empresa e à administração.

Críticas (2 de 3)
 Em relação ao incentivo monetário: segundo a Escola
das Relações Humanas havia outros fatores que
motivavam o homem, como prestígio, poder,
aprovação do grupo, sentimento de auto-realização
etc.
 O controle por supervisão era uma violência. O
controle deveria ser, sempre que possível, por
resultados, e o subordinado deveria ter participação
nas decisões que afetassem seu trabalho.
 Para a Escola de Relações Humanas o ato de ignorar
o homem com quem se vai trabalhar é um contra-
senso, visto que a organização informal é de grande
importância.
Críticas (3 de 3)
 Os problemas provocados pela falta de visão do
todo e a limitação do desenvolvimento das
habilidades dos indivíduos foram sendo
percebidos com o passar do tempo.
 Percebeu-se que as regras não são seguidas da
forma como são elaboradas. Na verdade, a
obediência estrita às normas é uma ficção.
 Nem sempre o controle estrito dos operários e a
redução da autonomia de decisão levam a maior
produtividade.
CAPÍTULO 02

Escola de Relações Humanas


(MOTTA; VASONCELOS, 2006, cap. 2)

 Pouco a pouco, os estudos mostraram que o ser


humano não é totalmente controlável e previsível,
havendo sempre um certo grau de incerteza
associado à gestão de pessoas
 Foco nos aspectos internos e relacionais
 Origens
 Estudos na fábrica de equipamentos telefônicos de
Hawthorne a partir de 1923. Estudos sobre os efeitos
da intensidade de luz na produtividade
 Acreditava-se que a eficiência seria influenciada por
movimentos dispendiosos e ineficientes, fadiga e
deficiência do ambiente físico

 Estudos de Hawthorne
 Efeito Hawthorne: ao perceberem o maior
interesse e preocupação por parte da direção com
a melhoria de suas condições de trabalho os
operários passaram a produzir mais,
independentemente da variação de iluminação.
 A produtividade dos trabalhadores era
determinada por padrões e comportamentos
informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.
 Os padrões e as normas informais dos grupos de
trabalhadores são influenciados por elementos
que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios,
que refletem características de sua socialização.
 Desenvolvimento das ciências
comportamentais
 Antes que os conhecimentos sociológicos e
psicológicos fossem aplicados à administração, eles
se desenvolveram.
 Segundo o freudismo, havia uma dicotomia entre
homem e sociedade. O homem seria naturalmente
anti-social e dominado pelos instintos. À sociedade
caberia a repressão dos instintos humanos por meio
da socialização. Os outros indivíduos são apenas
meios para que o homem atinja os fins.
 Hoje, é consenso que a personalidade humana
constitui o resultado da interação de traços
hereditários e culturais.

 Mary Parker Follet – três métodos de solução de


conflito:
 Método da força – está ligado à coerção e à utilização
de ameaças e violência para obter-se o resultado
desejado. Envolve desgastes e riscos.
 Método da barganha – abrange a negociação política
entre as partes, que tentam chegar a um acordo.
 Método da integração – envolve o uso de outras
ferramentas que levem os indivíduos a se dedicar
mais à organização. Ex.: métodos mais participativos
e democráticos.
 O objetivo da escola é aumentar a lucratividade por
meio da diminuição de custos oriundos dos conflitos
internos da empresa.
 Contexto: crise de 1929
 Grandes figuras da escola de relações
humanas
 Por volta de 1920, Elton Mayo deslocou o foco de
interesse da administração da organização formal
para os grupos informais e suas inter-relações, bem
como dos incentivos monetários para os
psicossociais.
 Roethlisberger e Dickson:
- Eficiência técnica: produzir o produto de modo
eficiente a baixo custo.
- Eficiência social: criar e distribuir satisfação e
realização para os membros da organização. Está
ligada à busca de equilíbrio interno entre as
necessidades dos indivíduos e as necessidades da
organização.

 Grandes figuras da escola de relações


humanas
 Chester Barnard (estudos da década de 30):
 Possuía experiência como diretor de uma companhia
de telefonia.
 As organizações são sistemas cooperativos que
emergem porque os indivíduos, que detêm objetivos
próprios, não podem realizá-los sozinhos, então se
associam a fim de satisfazê-los.
 Mesmo existindo seleção, treinamento, vigilância e
recompensas, a ação humana continua a ter um
caráter incerto, e os indivíduos podem se recusar a
cooperar.
 Funções centrais do executivo: criar formas de
incentivo e recompensas que levam os indivíduos a
cooperar; criar métodos de persuasão e valores de
obter o comprometimento dos indivíduos
Idéias centrais da escola de relações
humanas
Homo Socialis
 O homem é apresentado como um ser cujo
comportamento não pode ser reduzido a
esquemas simples e mecanicistas.
 O homem é condicionado pelo sistema social
e pelas demandas de ordem biológica.
 Todo homem possui necessidades de
segurança, afeto, aprovação social, prestígio e
auto-realização.

Idéias centrais da escola de relações


humanas
Grupo Informal
 Grupo informal: conjunto pequeno de indivíduos, que
se comunicam direta e frequentemente.
 Um grupo informal emerge quando as interações
informais entre determinados indivíduos começam a
intensificar-se. Tecnologia adotada e semelhança de
interesses entre os indivíduos são fatores
importantes.
 Os homens se reúnem em grupos para atender suas
necessidades de segurança, aprovação social e
afeto. Além disso, o grupo pode constituir-se em
derivativo para a monotonia e a fadiga no trabalho.
Idéias centrais da escola de relações
humanas
Participação nas Decisões
 A motivação levaria o indivíduo a trabalhar para
atingir os objetivos da organização formal.
 O homem deveria participar da própria decisão
que desse origem à tarefa que devesse executar.
 Imaginava-se que na maior parte das vezes a
liderança mais eficaz seria a democrática, na
qual o subordinado teria ampla possibilidade de
opinar sobre o próprio trabalho, contribuindo para
o seu aperfeiçoamento.
 Defendia-se o controle por resultados

 Organização informal: não prevista em


regulamentos e organogramas; caráter
espontâneo e extra-oficial e pela falta de objetivo
comum consciente; aspectos afetivos, culturais e
jogos de poder.

 Críticas à obra de Mayo


 Industriais: “tudo isto é muito interessante, mas o
que psicólogos e teóricos parecem esquecer é
que tenho que obter lucro e produzir bens”.
 A valorização do trabalhador se dá em detrimento
do consumidor.
 No campo do método científico, Mayo ignora a
teoria e adota uma atitude que exalta o
empirismo.
Considerações finais
 O trabalho é uma atividade grupal.
 A necessidade de reconhecimento e segurança e
o senso de pertencer a algo são mais
importantes na determinação do moral do
trabalhador e da produtividade que as condições
sob as quais trabalha.
 O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e
eficiência são condicionadas pelas demandas
sociais.
 Grupos informais dentro da fábrica exercem
grande controle sobre os hábitos no trabalho e as
atitudes do trabalhador.
 A colaboração grupal não ocorre por acidente; ao
contrário deve ser planejada e desenvolvida.

Críticas ao movimento de relações humanas


 Este movimento teria resolvido, no plano teórico,
o problema do conflito por meio de sua simples
negação.
 A concepção que a escola tem do homem é
estreita. O ser humano continuaria a ser passível
e controlável por meio de estímulos, um ser
simples e previsível. Além dos estímulos
econômicos, também seriam levados em conta
os estímulos psicossociais e as relações entre
grupos informais.
 Existe uma dualidade na análise: organização
formal e lógica X organização informal e afetiva.
Posteriormente, outras proposições integraram
as estruturas formais e informais.
3 CAPÍTULO

Motivação e Liderança
(MOTTA; VASCONCELOS, Cap. 3, 2006)

 Escola de relações humanas – ser humano é


visto como um ser passivo, que reage a
estímulos (afetivos, sociais).
 Estudos sobre motivação – o ser humano é
dinâmico e busca de maneira ativa a
autonomia e o autodesenvolvimento.
 Foco nos aspectos relacionais e internos

Homo Complexus
 Ele tem necessidades múltiplas (de
desenvolvimento pessoal, aprendizagem e
realização), não só as de associação e filiação a
grupos informais.
 Ao buscar ativamente sua auto-realização no
trabalho, o indivíduo se envolve mais com a
organização.
 O trabalho fornece sentido à sua existência
 A identidade é um elemento em construção
 A auto-realização é um ideal a ser perseguido
Trabalhos de Abraham Maslow
 Necessidades que podem ser hierarquizadas.
 Necessidades fisiológicas e de segurança – abrigo,
comida e dinheiro
 Somente após satisfazer as necessidades básicas o
indivíduo buscará satisfazer as mais complexas
 Necessidades sociais – de filiação a grupos informais,
de aceitação e de associação
 Necessidades associadas ao ego dos indivíduos – de
auto-estima, status e reconhecimento social
 Necessidades de auto-realização – topo da pirâmide
 Não necessariamente o indivíduo caminha linearmente
para a satisfação das necessidades

Pressupostos da Teoria X (McGregor)


 Os gerentes e administradores são os únicos
responsáveis pela organização dos fatores de
produção
 Os gerentes devem estabelecer padrões de
comportamento e monitorá-los, baseando-se nas
regras
 Intervenção e controle gerencial são fundamentais
 Teoria baseada no homo economicus e na visão
utilitarista do ser humano
 Foco apenas nas necessidades fundamentais
(fisiológicas e de segurança); ignorava as
necessidades mais complexas
Pressupostos da Teoria Y (McGregor)
 As pessoas não são passivas, indolentes ou apáticas
por natureza
 Motivação, dedicação ao trabalho, potencial de
desenvolvimento e capacidade de assumir
responsabilidades e dirigir seu comportamento
ativamente para a consecução dos objetivos
organizacionais estão presentes em todas as pessoas.
Esses fatores são estimulados nos indivíduos pela
administração.
 Participação nas decisões; gerente deve saber ouvir
seus subordinados; habilidade nas relações
interpessoais
 Teoria X – exercício estrito da autoridade racional-
legal; Teoria Y – introduz elementos pessoais

 Enriquecimento de tarefas – descentralização e


redesenho das atividades e tarefas de modo a
permitir o aprendizado e o desenvolvimento dos
indivíduos

Fatores higiênicos de Herzberg


 Necessidades de segurança, afeição, prestígio e
reconhecimento social; nível de higiene mínimo
 O atendimento das necessidades básicas dos
indivíduos é condição necessária, mas não
suficiente, para a manutenção de boa
produtividade
 Ex.: bons salários, máquinas e equipamentos
adequados, bom ambiente de trabalho
Necessidade de auto-realização e fatores
intrínsecos
 Para conseguir que os indivíduos se dediquem mais
ao trabalho é necessário atender a outro tipo de
necessidade humana.
 Os indivíduos se motivam de forma diferente. As
aspirações, expectativas e significados atribuídos
pelos indivíduos são elementos intrínsecos. Assim,
não é possível dizer que um elemento externo motiva
alguém.
 Fatores motivacionais ou intrínsecos – necessidade
de auto-realização; identidade dos indivíduos
 Plano de carreira e treinamentos podem
corresponder a estas necessidades
 Enquanto mantidos, retêm os indivíduos na firma

- McClelland – necessidade de realização, de


poder e de afiliação

- Organizações “A” e “B” de Argyris


 Centralização vertical do  Participação dos
poder indivíduos nas decisões
 Pouco conhecimento dos  Visão integrada das
outros setores da diversas partes da
organização organização
 Baixa integração horizontal  Conhecimento dos
 Indivíduo voltado objetivos da organização
unicamente para as metas  Integração horizontal
de sua unidade  Privilegia-se o médio e
 Privilegia-se o curto prazo longo prazos
Administração de RH e Reforma das
Estruturas Organizacionais
 Enriquecimento e ampliação de tarefas – ampliar o
escopo da tarefa e evitar os efeitos da fragmentação

 Democracia industrial e movimento dos grupos semi-


autônomos
 Surgiu na década de 1960; apogeu na década de
1970 na França
 Grupos autônomos – senso de participação, rodízio
de tarefas e autonomia; estruturas de co-gestão
entre operários e gerentes; negociar e resolver os
problemas específicos da seção; empregados
partilham informações, discutindo e aprimorando o
trabalho
 Progressivamente, relações pessoais, capacidade
de coordenar relações interpessoais e
comunicação...

Toyotismo, Gerência Participativa e


Liderança
 Fordismo X Sucesso das empresas
japonesas
 Cultura japonesa – forte espírito de trabalho
em equipe e lealdade para com a empresa
 Toyota; círculo de qualidade
 Promoção de concursos, com as melhores
sugestões dos empregados sendo premiadas
 Criação de um vocabulário comum
 Participação dos empregados gerava
comprometimento
Modelo Toyotista

 Gerência democrática e participativa


 Maior integração horizontal dos diversos setores
 Critérios claros de promoção e de planos de carreira
 Estruturas de lazer (clubes, associações) eram
patrocinados pela organização
 Participação dos empregados – envolvimento no
processo de trabalho; transformação do
conhecimento tácito em explícito
 Organização com menos níveis hierárquicos e mais
descentralizadas
 Kanban; Just-in-time; Kaizen

 Problemas do sistema de gerência


participativa
 Problemas na transposição do modelo para
outras organizações
 Após se habituar a participar e ter maior
autonomia, muitos operários tinham dificuldade
em retomar o cotidiano com funções repetitivas e
alienantes
 Círculos de qualidade como modismo
 Internalização do controle por parte
dos indivíduos
 Administração por resultados – alternativa ao
controle burocrático rígido; funciona quando os
objetivos de cada tarefa podem ser
especificados
Internalização do controle por parte dos
indivíduos
 Funcionário é avaliado conforme os objetivos que se
propôs a atingir para aquele período
 Internalização do controle por parte do indivíduo
 Excesso de vigilância e de controle burocrático –
resistência e frenagem – queda da produção
 Benefícios da descentralização administrativa e da
concessão de autonomia aos empregados
 Medo de perder o emprego, ambição por promoção e
outros incentivos, pressão do grupo informal – levam
o funcionário a trabalhar mais para atingir os
objetivos organizacionais sob sua responsabilidade
 Capacidade de auto-organizar-se, habilidade de
negociação política e de manter boas relações

Introdução ao fenômeno liderança


 Liderança carismática
 Não é o líder que define o grupo, mas são os
grupos que atribuem reconhecimento ao líder
 As pessoas podem decidir investir mais em outros
setores da atividade humana. No entanto,
diminuição dos controles burocráticos, definição de
um plano de carreira e de valores organizacionais
fortes e pressão da equipe de trabalho podem...
 De um ser previsível e controlável por meio de
estímulos, pouco a pouco foi-se concebendo o ser
humano como um ser dotado de vontade própria.
Expressões “recursos humanos” X “gestão de
pessoas”
Modelo instrumental de gestão de pessoas
 Estratégias são definidas pelos diretores em função do
mercado
 A gestão de pessoas tem a função de implantar essa
estratégia
 Empregados são considerados seres utilitaristas e
condicionáveis
 Mudança normalmente é imposta top-down

 Papéis da gestão de pessoas:


- Avaliar as necessidades e os recursos da organização;
- Descrever e prover os cargos c/ métodos “objetivos”
- Avaliar os cargos e desempenhos dos empregados
- Treinar os indivíduos, melhorar as condições de
trabalho, assegurar relações sociais satisfatórias

Modelo político de gestão de pessoas


 Incorpora a idéia do conflito e da divergência.
Reconhece a existência de várias lógicas de ator e
critérios de ação válidos, levando-se em conta o
modelo da racionalidade limitada de Simon.
 Não existe uma racionalidade absoluta inquestionável.
Dirigentes buscam superar os conflitos por meio da
negociação.
 Boa gerência – obter coesão integrando os interesses
particulares dos diferentes grupos, visando à obtenção
de uma solução negociada.
 Políticas de gestão de pessoas da empresa –
mutantes e contingentes
 Meio ambiente negociado e construído
 A organização é um espaço de jogo estratégico entre
os atores sociais; arena política
Críticas ao modelo do homo complexus
 O conceito de homo complexus, representado
pelo modelo unidimensional do “homem que
se atualiza”, foi aperfeiçoado.
 Não existe necessariamente uma dicotomia
entre regras e estruturas informais: outras
abordagens descrevem uma visão baseada no
conceito de construção social da realidade e
reúnem em uma mesma análise as estruturas
formais, os artefatos humanos e os fatores
relacionais e informais.
 Expressão “gestão de pessoas” é criticada
4 CAPÍTULO

Processos Decisórios nas Organizações


(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap. 4)

 Crítica à racionalidade absoluta do modelo


econômico clássico (possibilidade de otimizar
decisões; conhecimento de todas as opções
disponíveis)
 Administrative behavior (SIMON, 1947)
 Organizations (MARCH; SIMON, 1958)
 Foco nos aspectos relacionais e internos

Modelo racional da economia clássica


 Associa-se com “one best way” de Taylor
 Planejamento estratégico antecipa-se à
ação
 Etapas: 1) identificação e definição dos
problemas; 2) elaboração de várias
soluções; 3) comparação exaustiva das
alternativas; 4) implementação
 Pressupõe que o gerente terá acesso a
todas as informações e que o tomador de
decisão saberá escolher a melhor
 Ignora ambiguidade, incerteza e conflitos
Modelo da racionalidade limitada
 Tomador de decisão não pode ter acesso a
todas as possibilidades de ação
(impossibilidade física; alto custo)
 Gerentes buscam apenas soluções
satisfatórias e aceitáveis
 Mesmo que fosse possível obter todas as
informações, o gerente não teria capacidade
cognitiva para processá-las
 Aspectos subjetivos – experiências anteriores
e crenças
 Frequentemente, escolhe-se a primeira
alternativa satisfatória que é apresentada

Modelo da racionalidade limitada


Coalizões e jogos de poder
 Os tomadores de decisão formam coalizões
 Com as mudanças na estrutura de poder, novos
critérios de decisão serão fixados
 As soluções não são “ótimas”, mas são satisfatórias
e contingentes
 Efeito de posição – organização distribui
informações de modo assimétrico. A lógica de
decisão de um indivíduo depende da posição que
ele ocupa em um contexto específico e que
condiciona seu acesso às informações pertinentes
 Efeito disposição – os fatores psicológicos e
emocionais – pressões afetivas, motivações,
expectativas pessoais e ambições – influenciam o
processo de tomada de decisões. Sob condições
diferentes, as escolhas...
Comportamento dos tomadores de decisão
(CYERT; MARCH, 1963)

 Quase-resolução de conflitos – organizações são


esferas de negociação permanente; coalizões;
conflitos; racionalidades específicas; setor de mkt X
produção; decisões tomadas em determinados setores
são incompatíveis com as políticas de outros setores
 Slack organizational – funcionamento de uma firma
depende da existência de uma reserva de recursos
 Tendência a evitar incertezas – para não lidar com as
incertezas das grandes mudanças ou do futuro, os
tomadores de decisão concentram-se nos objetivos de
curto prazo e nas respostas imediatas a seus
problemas. Estabelecem rotinas e padrões de decisão.
Estruturas organizacionais como programas rotineiros
de ação. Assim, podem economizar energia,
concentrando-se nos fatos inesperados e imprevistos.
Planos, objetivos e procedimentos são impostos.

Comportamento dos tomadores de


decisão (CYERT; MARCH, 1963)
 Busca sequencial de problemas – neste processo,
primeiramente, são adotadas as soluções simples. As
soluções mais complexas são adotadas à medida que
isso for necessário. Busca de soluções é influenciada
pelas “lógicas de ator”, as quais dependem da posição
na estrutura e da personalidade.
 Aprendizagem organizacional – a organização
aprende por comparação e seleciona no decorrer do
tempo as estratégias que deram certo. Essas
estratégias vão sendo codificadas em regras e rotinas,
que passam a orientar as ações futuras. Comparações
podem ser feitas com as experiência de outras
organizações.
 Teoria neoclássica – lealdade da empresa para com
os princípios da Administração Clássica ou saída do
mercado; crítica de Hirschmann
Homem que decide: aspectos afetivos e
cognitivos do ser humano
 Cognição: todo conhecimento, opinião ou crença do
indivíduo a respeito de si mesmo, de seu comportamento
ou dos fatos relativos a um contexto de decisão
 Dissonância cognitiva – em várias situações: oposição
entre várias cognições e emoções – sensação de
“desconforto” psicológico – opções para tentar reduzir:
contestar seus valores, adotando novos, ou conservá-
los, mudando sua ação
 Os valores do indivíduo não determinam sua decisão ou
comportamento
 Os novos comportamentos e ações podem originar
novos valores ou podem reforçar ainda mais os valores
antigos

Homem que decide: aspectos afetivos e


cognitivos do ser humano
 Preferências não são precisas, coerentes e
determinadas, mas são múltiplas, flexíveis e ambíguas
 Preferências não são necessariamente claras e
conscientes para o indivíduo antes de sua ação, mas
podem ser descobertas ou se originam
posteriormente, sendo criadas pela ação
 Critérios de decisão e preferências são influenciados
pelo contexto de decisão e pela necessidade de
sobrevivência nesse contexto
 Contato com novas culturas e sistemas...
 A fim de compreender uma decisão é necessário
entender o momento e os fatores que influenciaram
 Em outras circunstâncias, as decisões poderiam ter
sido diferentes
Papel da intuição do processo decisório
 Tomadores de decisão experientes decidem
rapidamente sem estarem conscientes dos
passos que os levaram a decidir...
 Intuição – a experiência e a seleção de
comportamentos e estratégias que foram
funcionando, sendo conservadas, e a
eliminação de padrões de comportamento e
análise que se mostraram falhos
 Experts e bons profissionais sabem ler e
interpretar “pedaços de informação”
rapidamente e decidir

Modelo incrementalista de tomada de


decisão (LINDBLOM, 1959)
 Gerentes costumam adotar soluções
parecidas com decisões implementadas no
passado por conta de riscos e erros
 Processo lento e gradual
 Tendo em vista a dificuldade de obter
informações e incertezas, gerentes são
cautelosos no processo decisório
 Uma decisão deve ser considerada em
conjunto com outras decisões passadas e
futuras e não isoladamente.
Organizações como anarquias organizadas:
Garbage Can Model
 É uma crítica à burocracia. O processo de tomada
de decisões nas organizações é imprevisível,
fluido e contraditório.
 Atores sociais forçam a definição de problemas
que lhes permita implementar suas soluções e
controlar recursos
 Loosely coupled system – heterogeneidade;
existência de múltiplas lógicas de ação; mais
soluções para enfrentar melhor a mudança
 Tightly coupled system – decisões centralizadas;
homogeneidade cultural; mais controles
burocráticos; inovação mais difícil

Autoridade e aceitação
 Autoridade como fenômeno legal e como fenômeno
psicológico
 Circunstâncias sob as quais as pessoas aceitam as
decisões (ordens) das outras: pessoas podem executar
proposições estando ou não convencidas do mérito
 Autoridade por confiança – pessoas aceitam as
proposições daquelas em que depositam grande
confiança
 Autoridade por identificação – pessoas tendem a admitir
mais prontamente a autoridade de uma pessoa com que
se identificam
 Autoridade por sanções – pessoas podem obedecer em
função de recompensas ou punições
 Autoridade por legitimação – pessoas obedecem porque
se sentem obrigadas a seguir as “regras do jogo”
Autoridade e aceitação
 Aceitação de ordens
 A ordem deve ser dada em uma linguagem
inteligível para quem a recebe;
 A pessoa que a recebe deve acreditar que
ela se harmoniza com seus interesses
pessoais;
 A pessoa que recebe a ordem precisa
acreditar que ela concorda com os objetivos
da organização;
 A ordem deve ser dada a um indivíduo que
esteja física e mentalmente em condições de
executá-la.

 A Organização
 Organização como um sistema planejado de esforço
cooperativo
 Organização informal funciona como meio de
comunicação, coesão e proteção da integridade individual
 Indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que suas
atividades contribuam direta ou indiretamente para seus
próprios objetivos. Clientes, acionistas e assalariados

 As Críticas
 Simon não inclui uma análise sistemática dos processos
interpessoais sobre a tomada de decisões
 Simon: empresas não buscam maximizar coisa alguma,
mas apenas alcançar resultados satisfatórios X
Literatura de administração: enfoque sistemático na
redução de custos, expansão de receita e lucros
5 CAPÍTULO

Estruturalismo e o conceito de sistema


Estruturalismo e Teoria da Burocracia
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap. 5)
 “Sistema” – considera o relacionamento das
partes na constituição do todo; estruturalismo
 Análises sobre a burocracia e suas implica totalidade e interdependência; o todo é
disfunções maior do que a simples soma das partes
 Escola Clássica – sistema fechado
 Foco nos aspectos estruturais e
internos  Organizações são partes de um sistema mais
amplo, o sistema social.
 “Estrutura” – inter-relações entre as
 Cada paradigma (teoria) esclarece alguns
partes componentes de um todo aspectos do objeto “organização”, encobrindo
outros

Estruturalismo fenomenológico Princípios da Estrutura Burocrática


 Max Weber  Existência de funções definidas e competências
 Os atores sociais interagem construindo em rigorosamente determinadas por leis e regulamentos
 Os membros do sistemas têm direitos e deveres
conjunto os significados compartilhados que
delimitados por regras e regulamentos
constituem a sua realidade. Ao agirem, os
 Existe uma hierarquia definida por regras explícitas, e as
indivíduos interpretam e atuam no mundo prerrogativas de cada cargo e função são definidas
social, modificando-o e transformando-o. legalmente
Trata-se da construção social da realidade.  O recrutamento é feito por regras previamente
estabelecidas, garantindo-se a igualdade na contratação
 Teoria crítica (est. dialético; Karl Marx) –
 Remuneração deve ser igual para o exercício da cargos e
relações de dominação do sistema social; ex: funções semelhantes
participação nas decisões = forma de os  O avanço na carreira deve ser regulado por normas
subordinados acatarem decisões previamente  Há uma separação completa entre a função e as
tomadas (caráter ilusório); “gestão de pessoas” características pessoais do indivíduo que a ocupa
Vantagens da burocracia  Burocracia – tentativa de formalizar e
 Predomínio da lógica científica sobre a lógica
coordenar o comportamento humano por
mágica, mística ou intuitiva meio do exercício da autoridade racional-
 Metodologias racionais visando ao aprimoramento
legal para o a consecução de objetivos
dos processos de produção organizacionais.
 Profissionalização das relações de trabalho –  Conforme os autores a seguir, existe
garantia de igualdade de todos diante das regras, uma discrepância entre o modelo
reduzindo os favoritismos e clientelismos organizacional oficial (racionalidade e
 Formalização das competências técnicas permitindo cálculo) e as práticas informais
evitar as perdas (sentimentos e afetividade). A distância
 Isomorfismo: a estrutura burocrática impessoal, dado entre esses dois mundos produz efeitos
o seu alto grau de formalização, é um modelo mais “disfuncionais” do ponto de vista da
fácil de ser transposto para outras sociedades empresa.

Burocracia
A burocracia tenta evitar a arbitrariedade, o confronto
Merton
entre indivíduos e grupos e os abusos de poder. Seu  Transformações na personalidade dos participantes
objetivo é o de organizar a atividade humana de modo que levam à rigidez, às dificuldades no atendimento
estável para a consecução de fins organizacionais aos clientes e à ineficiência. Pode-se questionar a
explícitos. As regras e a rotinização do trabalho eficiência da racionalidade instrumental (adequação
meios-fins) nas organizações burocráticas.
estabelecem etapas e procedimentos a serem seguidos.
 “Personalidade burocrática” – seguir estritamente as
As estruturas burocráticas foram relatadas como regras fornece segurança e reduz incertezas
mecanismos de defesa contra a ansiedade e a
 Seguir as regras, não importa quais sejam, torna-se
insegurança típicas do ser humano. As regras, ao um fim, e não um meio. Perdem-se de vista a
formalizarem a interação entre os indivíduos, visam concretização dos objetivos organizacionais, uma vez
reprimir as relações face a face e a espontaneidade, que o apego excessivo a rotinas e regras não deixa
evitando a eclosão de conflitos. A lógica burocrática margem a nenhuma flexibilidade ou questionamento.
objetiva o aumento de produtividade e a geração de lucro  Conformidade às normas informais e aos padrões
na sociedade industrial. comportamentais do grupo de referência é funcional
quando há mobilidade funcional
Gouldner Selznick
 Regras burocráticas representam os interesses de  Em 1949; Tennessee Valley Authority (TVA)
parte dos membros do sistema e conflitam com os  Processo de institucionalização de expressões
interesses de outros membros (“política do popular”, “instituição próxima do
a) “Falsa” burocracia: regras não representam o povo”) e práticas. Paradoxos da ação social:
interesse de nenhum grupo a) Contradição entre teoria e prática, discurso e
b) Burocracia representativa: regras representam ação.
interesses de todos os grupos b) Dilema entre participação e escolha seletiva.
c) Burocracia autocrática: regras que um grupo c) Contradição entre as dimensões da perenidade e
impõe aos outros; objetivo é punir condutas da fluidez das políticas administrativas.
“disfuncionais”; muitos conflitos; não existe d) De um lado, o apego às regras e aos padrões
confiança; resistência burocráticos formais e, do outro, a renovação de
 O grau de burocratização é função do nível de políticas administrativas.
resistência à institucionalização de regras no
sistema

Gouldner Selznick
 Funções “latentes” da regra:  O ideal burocrático é uma ficção. O indivíduo não
a) Permitem o controle a distância deixa a sua personalidade “do lado de fora da
b) Restringem as relações entre as pessoas, organização” ao ir trabalhar todo dia
aumentando a impessoalidade
 Organizações devem permitir aos indivíduos a
c) Restringem a arbitrariedade do superior e
legitimam a sanção, opõem-se ao clientelismo busca de seus interesses específicos, obtendo, a
partir disso, seu comprometimento
d) Tornam possível a apatia
e) Geram um espaço de negociação entre o  Organizações são sistemas que visam obter a
subordinado e a hierarquia integração de indivíduos recalcitrantes que lutam
 Comportamentos que ajudam os gerentes: não para a consecução de seus objetivos e interesses
aplicação proposital das regras, que permite gerar  Cooptação como mecanismo de absorção de
um espaço de negociação; supervisores devem novos elementos pela coalizão dominante
usar de flexibilidade e de certo nível de tolerância
com os seus subordinados
Michel Crozier
Michel Crozier
d) Conceito de organização: organização é um
 Atores sociais: ser analítico, que age de modo político
sistema de jogos estruturados; atores sociais a partir da análise das opções em jogo.
podem colaborar ou não; obter maior controle a) Ação coletiva: organização é uma estruturação da
de recursos; objetivos e interesses pessoais ação coletiva para a concretização de objetivos;
soluções organizacionais: contingentes, mudam com o
e) As incertezas e o poder: controle dos recursos tempo, relativas a cada grupo
é distribuído de modo desigual; alguns desses b) Efeitos inesperados: os atores sociais tomam
recursos são fundamentais; atores sociais que decisões de acordo com seus interesses pessoais.
controlam esses recursos detêm maior poder; Conjunto de decisões – incoerências e incertezas –
slack organizacional
Mudança redistribui o controle de recursos,
c) Problemas da ação coletiva: obtenção da cooperação
provocando resistências dos que se vêem entre diferentes atores sociais é um dos problemas
privados de recursos principais da organização. Três formas: coerção;
manipulação afetiva ou ideológica; negociação entre
os grupos organizacionais
Michel Crozier Homem organizacional: dimensão
política do ator social
f) Mudança organizacional e aprendizagem:
 Mudança: processo de criação coletiva dos membros;  Tipo de personalidade requerido nas sociedades
fixam novas maneiras de jogar o jogo social da modernas: flexibilidade, resistência à frustração,
cooperação e do conflito, negociando interesses e capacidade de adiar as recompensas, desejo
instaurando uma nova ordem social. Não é apenas
permanente de realização. Permite a participação
uma mudança técnica, mas novas formas de controle
de recursos simultânea em vários sistemas sociais.
 Implementação de uma nova tecnologia implica  Homem: age racionalmente; objetivos e interesses
mudança de hábitos, comportamentos e práticas. pessoais; negociação política; sua ação não é
 A inovação tecnológica depende da criação de regras
determinada pelas regras e estruturas
que favoreçam a mudança comportamental dos atores organizacionais; sempre há uma margem de
a partir de seus interesses. manobra para as estratégias de ação
 Sem inovação organizacional não se efetivam a  O homem constrói os sistemas em que vive e é
inovação tecnológica e a implementação de por eles construído.
ferramentas administrativas

Contradições e paradoxos como elementos


 Conflitos inevitáveis
constitutivos da burocracia
 O conflito entre grupos é um processo social
fundamental. É o grande elemento propulsor do  Blau e Scott – três dilemas
desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra
b) Disciplina burocrática e especialização profissional –
 Contradições e paradoxos como Profissional: representa os interesses dos clientes;
elementos constitutivos da burocracia autoridade baseada no conhecimento; decisões
concordam com padrões internacionalizados X
 Merton: burocracia (tratamento formal e impessoal) X
Burocrata: representa os interesses da organização;
público (deseja atenção individualizada
autoridade se baseia em um contrato legal; decisões
 Blau e Scott – três dilemas devem concordar com as diretivas dos superiores
a) Comunicação e coordenação – fluxo de comunicação c) Planejamento administrativo e iniciativa – avanço
importante para a solução de problemas; debate tecnológico exige esforço criativo. Destino das
permite esclarecer pontos, favorecendo a inovação. O organizações depende da iniciativa e criatividade X
conflito pode dificultar a coordenação quando se trata Persiste a necessidade de planejamento e controle
de tomar decisões rápidas.
 Dilema maior entre ordem e liberdade
Incentivos mistos

 Administração científica (incentivos


monetários) X Relações humanas
(recompensas psicossociais)
 Estruturalistas: incentivos e recompensas
psicossociais e materiais
 Ser humano: ser político e racional, que
explora as regras para consecução dos
interesses particulares, visando aumentar seu
poder e os recursos que controla.

Críticas Etzioni e as tipologias da organização


burocrática
 Confundindo relações humanas com ser  Tipologia – distribuição de poder e diferentes formas
amável com as pessoas, levando à de compromisso dos participantes
displicência. Pesquisas: maior produtividade a) coercitivas: coerção constitui o principal meio de
dos empregados ocorre sob a supervisão do controle dos participantes; campos de concentração,
tipo relações humanas prisões; organização não precisa obter o envolvimento
 Relações humanas – acordo grupal – coloca a b) utilitárias: remuneração é o principal meio de controle
mediocridade acima da qualidade dos participantes; envolvimento calculista dos
 Escola de Relações Humanas acusada de participantes; empresas industriais e comerciais
ensinar métodos permissivos de liderança e c) normativas: alto nível de envolvimento dos
supervisão. Métodos democráticos são os participantes; envolvimento se baseia na internalização
mais difíceis de serem observados na prática de diretivas aceitas como legítimas; organizações
e contrastam com a liderança laissez-faire. religiosas, hospitais, universidades
d) híbridas: organizações duais; sindicatos

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