Você está na página 1de 28

INSTITUTO CENTRO DE ENSINO TECNOLOGICO

CENTRO VOCACIONAL CVTEC – CRATO

CURSO TÉCNICO EM COZINHA

GESTÃO DE NEGÓCIOS NO SERVIÇO DA ALIMENTAÇÃO

Professora: Regina Célia Gomes Garcia

Crato/CE
2017

1
Gestão de negócios no serviço da alimentação
Gestão é a administração integrada de todos os aspectos relacionados a um negócio.

ENTENDENDO OS TERMOS

Serviço: ação ou efeito de servir dá algo de si em forma de trabalho. Apelando para


o bom senso, e apostando numa simplificação, podemos afirmar que prestar um serviço
é servir ao cliente a partir de uma necessidade desse cliente, mas para melhor
caracterizar a palavra serviço em si poderemos ainda dizer que o serviço como negócio
ocorre apenas quando se considera a natureza econômica da atividade. E ai pode
avançar um pouco mais na definição de serviço dentro do contexto que nos interessa,
definindo-o como uma atividade de natureza econômica pela qual o prestador atende a
uma necessidade deflagrada direta ou indiretamente pelo consumidor.

Relação entre o prestador de serviços e o cliente pode acontecer de diferentes


formas:

 Intermediada por um indivíduo – no caso de uma pizzaria onde se encomenda


uma pizza à la carte, e o garçom; o atendente no balcão; o entregador.
 Automática – é o caso dos atendimentos telefônicos, em que uma parafernália
eletrônica identifica a necessidade do cliente no momento em que é feita a
ligação e automaticamente providência a solicitado.
 Sem intermediários – como em um restaurante self-service, onde a comida está
pronta e o cliente o que quer e se server.

Os fundamentos da gestão de serviços se baseiam em quatro princípios:

1. Todo negócio precisa estar orientado para resultados. O resultado, portanto,


revela-se como variável fundamental que vai caracterizar o valor do serviço
prestado.
2. Todo negócio pode ser entendido como um sistema. Uma pizzaria, por exemplo,
não se limita a produzir pizzas. Desde a escolha do ponto até a entrega em
domicílio, há vários aspectos envolvidos: compra e manutenção de
equipamentos e suprimentos, administração de recursos humanos, serviços de
atendimento telefônico, marketing, etc.
3. Todo negócio precisa ser estável. Não se pode um dia fazer tudo correto e no
outro tudo errado. Um serviço atende à demanda do cliente. Logo, exige-se
confiabilidade em uma prestação, certa previsibilidade e garantia do atendimento
ao cliente.
4. Não há cliente fiel. Haverá sempre pressão da concorrência e alertas sobre os
custos de serviço que não podem ser ignorados.

A gestão está baseada em seis atividades:

 Execução - primeira atividade de qualquer gestão. Entende-se por execução a


ação direta de prestar o serviço, de interagir diretamente com o cliente.
2
 Supervisão - Supervisionar os trabalhos executados por terceiros, para os
objetivos planejados.
 Coordenação - Articulação de atividades de execução e/ou de supervisão
realizadas por terceiros.
 Planejamento – consiste em lidar com as informações disponíveis, de modo a
manter o sistema eficiente, providenciado as ações necessárias.
 Controle – trata-se de detectar desvios da normalidade esperada e atuar de modo
a manter o sistema eficiente, providenciando as ações necessárias.
 Decisão- quando planejamos, executamos, supervisionamos, controlamos ou
coordenamos, estamos sempre fazendo escolhas. A decisão, sexta e última
atividade de gestão, caracteriza-se pela escolha fundamentada de alternativas
com o objetivo de dirigir o negócio para os alvos de eficiência projetados.

Tipos de gestão

Prestar serviços significa gerir um complexo sistema mantendo o


controle da estabilidade, com o objetivo de garantir a fidelidade do cliente, e o
mais importante, lucro. Para isso é importante conhecer as características se oito
tipos de gestão, comuns a todas as empresas.
 Gestão de resultados operacionais: ou gestão da eficiência visa a manter sob
total controle do processo rotineiro que viabiliza a prestação de serviço.
 Gestão financeira: ou gestão da saúde financeira refere-se à administração das
finanças de empresas, avaliando custos, investimentos e a saúde do negócio
como um todo.
 Gestão do atendimento aos clientes: ou gestão da disponibilidade, tem como
premissa básica prolongar ao máximo a relação de negócio entre o cliente e a
prestadora do serviço.
 Gestão de cadeia de suprimento: ou gestão da manutenção, significa escolher
e articular, no tempo certo, fornecedores e estoques para que seja obtida a
máxima eficácia, com os custos sob controle.
 Gestão de máquinas e equipamentos: garante que todos os equipamentos da
empresa estejam dentro de padrões de desempenho que não comprometam o
processo de atendimento.
 Gestão de pessoas: ou gestão da qualidade da mão-de-obra. Tem como objetivo
montar, organizar e coordenar uma equipe de modo que a relação entre ela e o
cliente contribua para o sucesso da organização.
 Gestão da informação: ou gestão do conhecimento, significa manter a
atualidade e a qualidade das informações necessárias às tomadas de decisão na
organização.
 Gestão de estratégia do negócio: ou gestão da antecipação e da adaptabilidade,
propõe-se a identificar de modo antecipado ou preventivo os fatores externos
que podem afetar o sucesso do negócio.

3
O CICLO DE VIDA DE UM NEGÓCIO

A experiência mostra que todo negócio tem ciclos de vida. Com raras exceções,
um mercado altamente competitivo não oferece as projeções desejadas, mas apenas
aquelas que são permitidas. Isso exige que o gestor esteja não apenas fundamentado
em suas projeções de resultados, mas que seja também realista. Mesmo em um
negócio inovador, só algum tempo depois de aberto se saberá se ele é viável, se
ajustou ou não às possibilidades abertas ao mercado. Deu-se certo, vem um primeiro
período de sucesso com perspectivas de crescimento e taxas elevadas. Quando a
concorrência percebe o sentido e a potencialidade aberta pelo seu negócio, criam-se
as forças de restrição: os resultados mudam e as taxas de crescimento e demais
projeções caem para valores bem mais conservadores.

Estas são as quatro etapas características de um negócio:

A incerteza – etapa inicial de qualquer negócio, a incerteza é consequência


natural de uma aposta de seu idealizador de que o negócio será um sucesso. Nesse
momento, o comando total está de cabeça e nas mãos do idealizador, principalmente
da parte que ele domina e que o motivou a abrir o negócio. O exemplo clássico é o
do candidato a empreender que faz uma pizza muito boa e que por isso se sentiu
motivado a abrir uma pizzaria. Como já foi dito, esse conhecimento não basta,
porque o dono do negócio tende a dar maior atenção e ênfase a algumas partes do
processo e a negligenciar outras. È fundamental que o gestor saiba exatamente qual
é o seu papel nessa etapa na vida do negócio. Para liderar uma equipe em busca de
objetivo claro, que é o lucro, ele precisa:

 Identificar, clara e detalhadamente, todo o negócio e cada uma das partes que o
compõem.
 Isolar cada uma das partes do negócio e as conexões entre elas, de modo a
entender e dominar a contribuição que cada uma dá para que o negócio funcione.
 Estabelecer indicadores de sucesso para cada uma das partes do negócio de
modo compatível com os indicadores gerais do negócio.

O crescimento acelerado – superadas as dúvidas e estabelecida à aceitação do negócio


pelo cliente, esse empreendimento tende a supera o momento de incerteza e a crescer
aparentemente sem limites. Nesse instante, há um crescimento geral da organização. É o
momento, como já destacado antes, que pode iludir o gestor. A novidade do negócio
pode sugerir que ele não tenha competidores. Mas há várias ameaças ocultas, como
concorrentes emergentes e a percepção de fornecedores e clientes que têm a capacidade
de realizar por si mesmo parte do serviço que você realiza. Chama-se ponto de inflexão
o momento em que a empresa deixará de ter o crescimento acelerado para enfrentar uma
reação generalizada do meio em que está inserida, o que caracterizará a terceira etapa.

A reação do meio - a tendência é de que as taxas de crescimento caiam e os


mecanismos naturais de equilíbrio do mercado submetam as diversas organizações

4
competidoras e restrições que geram consequência das mais diversas naturezas,
denunciadas por indicadores negativos. São eles: ociosidade de máquinas e
equipamentos, excesso de mão de obra, baixa motivação, ações de sobrevivência interna
em detrimento da funcionalidade, baixo índice de colaboração etc. Pode-se dizer que
esse momento é muito perigoso para a prestadora de serviço. Há uma sensação de
derrota.

Como o gestor deve agir nesse momento? Precisa superar o clima de abatimento
e enfatizar três elementos da prestação de serviços: introduzir recursos financeiros para
garantir a saúde da organização: incorporar pessoas para mudar o clima vigente; a
elaborar uma estratégica para descobrir novas oportunidades. O gestor de qualquer parte
do processo, por sua vez, deve procurar romper a barreira natural imposta pelo processo
de auto isolamento e agir no sentido de integrar seu subsistema aos demais, na busca de
identificação das formas de revisão da própria forma de prestar serviços.

A Tomada De Decisão: Depois do momento de incerteza, do crescimento acelerado e


da reação do meio, chega-seà etapa que fecha o ciclo. Existem agora três possibilidades:

 A fixação em um patamar de acomodação com as demais forças do mercado,


mantendo a prestação de serviços dirigida a um público fiel e específico.
 A desistência, por absoluta falta de perspectiva.
 O aproveitamento do patamar de acomodação, que dá um retorno certo sem
muito esforço, para investir em forma inovadora, o que pode fazer com que o
ciclo de vida recomece.

Como o gestor procede nesse momento? Com a consciência de que qualquer deslize
pode levar sua empresa a desaparecer do mercado...mas também com ousadia, para
identificar novos nichos a serem ocupados. E um novo ciclo pode recomeçar.

O que leva alguém a pensar em abrir um negócio no


campo da gastronomia?
 Sonho: se esse for o principal motivo, tem que ter cuidado!

 Investimento: Embora o investidor tenha experiência na área, é bom pesquisar


muito antes de decidir.

 Profissão: a experiência ajuda, mas isso não é tudo, é preciso sempre


desenvolver suas competências para aprimorar o seu negócio!

1 - POR ONDE COMEÇAR?


Para iniciar um negócio é necessário observar alguns pontos:

5
 A clientela: Iniciar um negócio quando se tem experiência e uma clientela
fidelizada é muito bom, mas é necessário divulgar para um público mais
amplo, buscar clientes, e é aí que entra o marketing!
 O produto: Não importa o que seja, se mais requintado ou mais simples,
deve ser mantido rigorosamente o padrão de qualidade.
Fichas de receitas: uma plastificada para ficar na cozinha e outra que fique
na gerência.
Fórmula do produto
 O capital: a falta de dinheiro pode bloquear um novo investimento! Cabe a
você como empreendedor conseguir dinheiro para investir no seu negócio
 Oficializar o negócio: Todas as empresas, seja micro, média ou grande,
devem ser formais.
Contador
Responsabilidade social: Os dois primeiros anos são cruciais para a
sobrevivência de uma empresa.

Ter ou não ter sócios?

Uma pessoa com quem se possa somar valores, dividir trabalho e responsabilidades.

 Fatores a serem observados:


 Quanto cada um vai investir
 O papel de cada um na sociedade
 Registar a sociedade
 Verificar no seu futuro sócio:
 Honestidade
 Responsabilidade
 Seriedade
 Humor e educação

 Verificar seus antecedentes profissionais:

 Dedicação

 Criatividade

 Pontualidade

 Flexibilidade

 Visão de futuro

 Experiência no ramo:

 Conhecimento

6
 Gosto pelo que faz

Aplicando: Iniciando o plano de negócio

Para montar o plano de negócio relativo ao seu estabelecimento no ramo da


gastronomia, reflita como você pretende iniciá-lo ou aprimorá-lo. Primeiro destaque se
será uma lanchonete, um bar ou um restaurante. Descreva-o em poucas palavras!

 Que pesquisa fará?

 Como poderá acontecer a divulgação?

 Que estratégias poderão ser utilizadas?

 Pense em tudo isso e registre em um texto!

2 – QUE TIPO DE SERVIÇO OFERECER?


 O que será servido?

 Para que público específico?

 Tem concorrência por perto?

É importante analisar esses aspectos antes de você traçar o perfil definitivo do seu
estabelecimento.

 Pesquisar o mercado

 Formato ideal do seu negócio

Pesquisa de mercado:

Conhecer o mercado em que se deseja atuar pode demorar de 6 meses a dois


anos!

 Através da pesquisa de mercado se conhece:

 Funcionamento

 Comportamento

 Possibilidades

 Amplitude

 Dificuldades

 Facilidades

Medidas preventivas:

7
 Tem potencial no mercado para o seu negócio?

 Onde estão seus clientes?

 Qual o local ideal para instalação da sua empresa?

 Quantos são, onde estão e como funcionam os seus concorrentes?

 Qual o lucro médio das empresas que atuam nesse ramo?

 Quais poderão ser os melhores fornecedores de equipamentos e matérias-primas


disponíveis?

É necessário que se verifique periodicamente como o mercado vem se comportando,


como os clientes vêm respondendo a inovações, se ainda se mantém satisfeitos com o
serviço, etc...

Localização e tipos de estabelecimentos

Para a maioria dos empreendedores, as escolhas podem ser muitas, porque as


possibilidades são extremamente variadas e também porque cada local tem seu ritmo
específico de consumo, seus costumes e necessidades de alimentação e de lazer.

Digamos que as pesquisas tenham apontado que a melhor opção seja montar um bar
perto de algumas academias de ginástica.

 Cardápio: sucos saudáveis e energéticos, sanduíches naturais e leves;

 Decoração: um ambiente claro e despretensioso, mais parecido com uma


lanchonete.

 Serviço: rapidez e agilidade no atendimento

Entregas em domicílio? Um caso a se pensar!

Experiência no ramo

Experiência em fazer determinado produto conta muito na hora em que se


pretende começar um negócio próprio.

Devemos considerar alguns pontos:

 Experiência

 Aptidão

 Habilidade natural e/ou desenvolvida

 Trabalho sempre realizado em equipe

 Apoio de especialistas

8
 Nunca se é auto-suficiente!

Público-alvo

 Não será difícil identificá-lo se tiver feito uma pesquisa!

 O perfil mais detalhado do seu público irá se delineando com o caminhar do seu
projeto.

 Providencie serviços específicos que possa fazê-lo se sentir acolhido e bem-


vindo

 Garçons educados, gentis e simpáticos

Porte do negócio: um dos primeiros pontos do seu projeto!

Pequeno, médio ou grande porte? Você que decide baseado em:

 Capacidade de investimento financeiro inicial

 Disponibilidade de tempo

 Localização

 Planejar é fundamental, e que esse planejamento seja flexível!

 Providencie a documentação necessária

Conhecimento administrativo-financeiro

Gerente – cuidar da administração do seu negócio. Mas não esteja totalmente ausente, é
importante acompanhar essa administração:

 Tomada de decisões

 Novas negociações

 Não ser ou se sentir enganado

 Sucesso do seu negócio

 Relação custo benefício

Sistemas de serviços

 À la carte

 A peso – preço por quilo

 Self-service ou sistema de bufê – preço fixo por pessoa

 Bufê (banquetes)

9
 Rodízio

 PF- Prato feito- pequenas lanchonetes e restaurantes

 Fast food – comida rápida, lanchonete típica da atual cultura norte-americana.

 Outros – fruto da criatividade de seu dono

Serviço de entregas ou delivery

 O próprio estabelecimento oferece o serviço completo.

 Cuidado com o tipo de embalagem e a forma de transporte

Especializado

Aprimoram-se em oferecer apenas um tipo de gastronomia, se dividem em duas


grandes linhas:

 Focaliza seu serviço em um determinado tipo de produto

 Serviço de comidas típicas

 Especializado de primeira linha:

- São concebidos para aproveitar um nicho de mercado, seja ele vazio ou cheio.

- O dono de um especializado deve entender muito bem o seu negócio

 Especializado de segunda linha:

- Restaurantes típicos, especialmente os que estão fora de sua região.

- Atenção redobrada com relação ao planejamento e manutenção do estoque

Cardápio

Pode ser simples ou complexos, devem seguir um layout que já está na mente do
cliente, mas também devem seguir pequenas regras que auxiliam na sua montagem:

 Em um bar:

- Os pestiscos

- Pratos disponíveis, especialidades da casa, etc

- Os doces

- As bebidas

 Em um restaurante:

- O couvert, com sua composição


10
- Os petiscos ou aperitivos

- Pratos disponíveis, especialidades da casa, etc.

- As sobremesas

- As bebidas

Cada estabelecimento é único na criação do seu cardápio, porque ali estão


registradas a marca e personalidade da casa.

Deve-se sempre ampliar e/ou renovar as ofertas, inovar receitas, mantendo o que é
sucesso de vendas, o que é tradicional na casa.

Aplicando!

No primeiro módulo, você descreveu muito superficialmente seu negócio. Agora é


hora de você dizer como será seu estabelecimento.

 Qual o tipo de clientela?

 De que porte será seu negócio?

 Que tipo de serviço você pretende oferecer?

 Monte sua proposta de cardápio!

3- COMO LIDAR COM O ESPAÇO


As pessoas preferem lugares limpos, bonitos, arejados, bem iluminados e bem
decorados!

É importante contratar dois serviços:

 Arquiteto O projeto arquitetônico

Acompanhamento do projeto

Partes distintas da obra podem ser contratadas juntas ou separadas!

 Decorador: dará um toque totalmente especial ao seu espaço e de acordo com o


gosto preferencial do cliente em potencial.

Com o auxílio desses dois profissionais você poderá ter um ambiente muito bem
organizado, aconchegante e seguro.

Fique atento para:

11
 Acesso aos extintores de incêndio

 Piso

 Instalações elétricas

 Espaço reservado para crianças

 Espaço externo

Estacionamento

 Um espaço ao ar livre

 Proteção contra sol e chuva;

 Garçons exclusivos

Jardim

 Porta de entrada em local bem visível

 Porta de serviços separa da entrada social

 Instalações elétricas e hidráulicas

 Instalações elétricas preferencialmente trifásicas

 Iluminação:

Natural

Rede elétrica

O custo com eletricidade é sempre alto!

 Consumo de água

Tipo de serviço do estabelecimento

Forma de abastecimento que a prefeitura faz

Ter sempre uma reserva!

Espaço interno

Cozinha – coração do estabelecimento, seu tamanho deve ser proporcional à capacidade


de atendimento.

 Planejar o layout

 Deve seguir a legislação vigente

12
Organizar o espaço pra cada coisa dentro da cozinha, como exemplo:

 Local pra comandas

 Ingredientes para preparo dos pratos

 Etc...

Almoxarifado

 Máxima utilização do espaço físico e melhor conservação dos produtos

 Não é permitido o uso de armários fechados

 Comunicação direta com a cozinha

Cuidados necessários para com às compras, guarda e organização do estoque:

 Melhores fornecedores

 Controle de recebimento (notas e faturas)

 Verificar condições de embalagem e prazo de validade

 Armazenamento dos alimentos

 Produtos alimentícios separados dos de limpeza

Salão

 Recepção bem localizada;

 Mesas e cadeiras confortáveis e leves;

 Delimitar área para fumantes;

 Não dificultar a circulação;

 Quadro de avisos para se comunicar com os clientes

 Temperatura e som

 Ao lado da recepção deve ficar o caixa;

 Cuidado com a poluição sonora

Toaletes

Precisa estar dimensionado de acordo com a capacidade de atendimento e com o


padrão do público-alvo.

 Espaço

13
 Ventilação

 Iluminação adequada

 Suporte com acessório para higiene

 Cuidados contínuo com a limpeza

 Cabides ou prateleiras

Lixo

 Lixeiras com pedais e sacos de lixo apropriados;

 Depósito de lixo longe da cozinha;

 Usar as lixeiras específicas para recolhimento de cada tipo de lixo;

 Deve ser colhido com frequência, ensacado e posto no local apropriado.

4- É PRECISO ORGANIZAR
Diferenciação - oferece o que os concorrentes não oferecem

Liderança em custo – o objetivo é o lucro

Nicho de mercado – manutenção de um público cativo

Planejamento – deve se definir o seu padrão de qualidade

 Planejar calendário de eventos e promoções;

 Planejar as compras com antecedência

Marketing

E como se diz: “a propaganda é a alma do negócio.”

 É fundamental para a sobrevivência de uma empresa

 “Divulgação boca a boca”

 Estudar preços

 Visão externa

Equipe de trabalho

Todos devem estar motivados a trabalhar em prol de um único objetivo!

 É só ganhar dinheiro?

14
 É oferecer um serviço de qualidade?

 Você como líder:

 Desenvolver o espírito de união;

 Estabelecer normas;

 Dar condições de bem-estar;

 Fazer perceber a importância do trabalho de cada um.

Seleção de funcionários

Quais poderiam ser os critérios para uma seleção mais segura?

1) Formação escolar:

- Do faxineiro, auxiliar de cozinha

- Do cozinheiro

- Do garçom

- Do caixa

- Do gerente

2) Formação profissional:

- exigida em todas as áreas especializadas.

3) Experiência profissional:

- registros de carteira de trabalho;

- carta de recomendação devidamente autenticada;

Procure agrupar de três a cinco candidatos, após a pré-seleção (currículo) e


colocar situações em que se possam observar outras competências:

1) Redação;

2) Dê dois minutos para cada um contar ao grupo a sua história;

3) Teste prático na função disputada

Antes da contratação, oferece uma primeira capacitação, assim saberá que


melhor desenvolve as habilidades e que tem maior disposição para aprender!

4) Dê preferência aos que residem mais próximo do seu estabelecimento;

5) Selecione apenas aqueles que preencham totalmente os pré-requisitos.

15
6) Selecione aqueles que apresentem melhores currículos;

7) Após admissão, dê ao funcionário por escrito, sua lista de tarefas a cumprir e


regras da empresa.

As regras da empresa devem abordar:

 Horários de chegada e saída;

 Dias e horários de folgas;

 Utilização e cuidado com os uniformes;

 A quem se reportar, quando preciso, etc...

A empresa deve cumprir seu dever quanto:

 As normas da legislação trabalhista;

 Assinatura das carteiras;

 Remuneração de férias;

 Remuneração de horas extras

 13º salário

 Salário família

Controle de rotinas

Uma lista com as atribuições de cada ocupação tem como objetivo evitar a
diminuição da agilidade do serviço diante de situações imprevistas:

 Provocam estresse na equipe;

 Perda de tempo na busca de solução e correção do problema;

 Falta de atenção ao cliente;

 Confusão no atendimento

Exemplos de controle de rotina:

Cozinha/auxiliar de cozinha:

 Verificar se todos os equipamentos estão operando normalmente;

 Limpar os restos de produção que estejam guardados em geladeiras;

 Limpar fogões e fornos;

16
 Verificar se as lixeiras estão limpas e preparadas para uso;

 Checar os estoques de produtos de limpeza e material de expediente;

 Separar copos, canudos, colheres, medidores, etc.;

 Reabastecer os depósitos de açúcar e de adoçante;

 Verificar estoque de frutas e polpas utilizadas na casa;

 Verificar quantidades de bebidas;

 Verificar se a quantidade de ingredientes atende ao turno seguinte;

 Verificar o óleo de fritadeiras, completando ou trocando, se necessário;

Salão / garçom

 Limpar o salão;

 Organizar o apoio: açúcar, azeite, sal, palito, guardanapos etc.;

 Esterilizar os talheres;

 Colocar gelo no balde;

 Revisar a limpeza dos banheiros;

 Realizar a mise-em-place: sala, mesas, aparadores, etc;

 Preparar o bufê;

 Permanecer no salão durante o seu horário de trabalho;

 Preparar o salão para a limpeza na hora da saída;

Salão / caixa

 Verificar se existe troco suficiente;

 Organizar o caixa;

 Verificar o funcionamento das máquinas calculadoras, e de cartões;

 Confirmar se há bloco de notas fiscais, carbono, carimbo, almofada de tinta para


carimbo, canetas, blocos extar de comando, etc;

Bar / barman

o Separar copos, canudos, colheres, medidores, verificando a necessidade de


limpeza dos itens;

17
o Reabastecer os depósitos de açúcar e adoçante;

o Repor a quantidade de guardanapos prevista;

o Verificar estoques de frutas, polpas, azeitonas e cerejas utilizadas nos drinques;

o Checar se os utensílios estão no devido lugar;

o Verificar o estoque de bebidas alcoólicas, refrigerantes e água mineral;

o Preparar caixa térmica com gelo;

Atribuições da gerência

É importante que a gerência converse com a equipe de trabalho sobre as atitudes que
agilizam a realização das tarefas de cada um. Por exemplo:

 Ser pontual;

 Desligar o celular durante horário de atendimento;

 Abster-se de fumar nas dependências do estabelecimento;

 Estar devidamente trajado durante o trabalho com roupas limpas e passadas e


cuidar de sua higiene pessoal;

 Qualquer dívida e reclamação, falar diretamente com o seu superior;

Função da gerência:

 Deixar sempre a mão, em locares bem visíveis nos setores correspondentes,


tabelas, receitas e listas de controle a serem utilizadas, para facilitar a consulta;

 Tomar conhecimento de todos os itens de compras de última hora;

 O controle do estoque deve ser feito duas vezes por dia!

 Além de planejar, supervisionar, coordenar e controlar todas as atividades


pertinentes ao funcionamento do estabelecimento

Perseguir a manutenção do nível de serviço;

Uma empresa é feita com pessoas e não só com máquinas, dinheiro e tecnologia!

O gerente deve criar condições:

 Dá autonomia para que o funcionário busque soluções e alternativas para


melhorar o processo de rotina da produção;

 Marcar um horário por semana para ouvir sugestões, trocar informações e


planejar metas;

18
 O clima de participação estimula a criatividade;

 Os pontos fortes superam os fracos!

Funções de sócios e auxiliares

Um negócio, por menor que seja, deve ter pelo menos três pessoas envolvidas na
administração.

1ª) Administração financeira: contas, caixas e contratos.

2ª) Relações públicas: contato com clientes, imprensa, divulgação e programação


social, organização de eventos.

3ª) Operacional: treinamento, supervisão e controle, compras, estoques e manutenção.

O olho do dono engorda o gado!

Inauguração

Faça um teste prévio com um dos pratos e drinques que compõe o cardápio!

 Ajuda você a conhecer a qualidade dos ingredientes utilizados;

 O desempenho da equipe da cozinha;

 O tempo de preparo;

 Eficiência da equipe de bar;

Com relação à divulgação:

 Começar duas semanas antes da abertura do estabelecimento;

 Divulgar em locais em que você percebe que terá maior impacto e aceitação;

 Divulgue em jornais;

 Coloque cartazes nas proximidades;

 Distribua folhetos;

 Envie convites;

 Ofereça um desconto na primeira visita;

 É importante que tudo esteja impecável

Uma vez chegado o “grande dia”:

 Prepare um livro de ouro;

19
 Prepare brindes de agradecimento;

 Distribua cartões e folhetos;

 Procure se manter o mais calmo possível

 Se surgir algum imprevisto, resolva-o com naturalidade;

 Oportunidade de aprender e também de melhorar o desempenho da equipe;

 Aproveite a experiência, a fim de que se façam as reorientações necessárias!

Fidelização da clientela

Mantenha o seu trabalho de divulgação, não deixando que os clientes esqueçam seu
estabelecimento.

 A divulgação por meio de folhetos deve ser sistemática;

 O marketing deve ser dinâmico e constante;

 Cuidado com os meios de divulgação em massa (jornais, revistas, outdoor, etc.)!

 Faça com que o cliente retorne, crie um vínculo com ele, faça com que ele se
sinta em casa;

Seja incansável na sua observação, ouvindo sempre seus clientes, seja


honesto, gentil e nunca deixe de lado o seu bom senso. Trabalhe duro e com
sensibilidade para perceber os gostos, as preferências de seus clientes. Afinal o
que de fato fideliza a clientela é:

 A manutenção da qualidade;

 A proporção dos preços cobrados;

 O ambiente psicológico do estabelecimento.

Música ao vivo

Em um primeiro momento pode ser um diferencial oferecido ao cliente, isto é, uma


boa estratégia para atrair mais público.

Pra isso deve ser feita algumas observações:

 Você dispõe de espaço?

 A sua casa está programada pra tal fim?

 Há espaço disponível que não atrapalhe a circulação dos clientes e garçons?

 Será que seu cliente está disposto a arcar com essa despesa extra?

20
5 – COMO SUSTENTAR O NEGÓCIO?
Quando se fala em sustentabilidade, deve-se pensar que em uma empresa existem
três pilares importantes:

 Honestidade;

 Dedicação ao trabalho;

 Preço justo

Este capítulo envolve o setor administrativo da empresa e está divido em três:

Despesas fixas: gastos efetuados pela empresa independentemente do volume de


vendas.

Ex: aluguel, luz, água, gás, contador, telefone, salários de funcionários, etc...

 Após um período de funcionamento é que você terá apurado, com maior


precisão, a média desse custo.

 O fato é que quanto menor for o custo fixo, melhores são as chances de
sobrevivência quando houver período de pouco movimento e maiores
dificuldades!

Despesas variáveis: aqueles gastos que não se realizam necessariamente todos os


meses.

Ex: aquisição de bens (investimento)

É preciso ter critérios bem definidos em relação aos gastos:

 O que é realmente indispensável?

 Aquela compra executada, por exemplo, para aproveitar uma boa oferta
anunciada, uma novidade, vai acabar guardada, ou ela será de fato útil e
necessária?

 Os gastos com marketing são sempre bem vindos (observe a relação


custo/benefício!).

Despesa x receita

 Saldo de caixa positivo: maior capital de giro, possibilidades de investimentos e


lucro, importante até atingir o ponto de equilíbrio!

 Controle seu caixa para que as despesas não ultrapassem as despesas!

Cálculo de preços

21
Não existe uma fórmula exata para que se determine o preço de um produto, pois
são inúmeras as variáveis nele contidos:

 O tipo de produto;

 Região e local onde é feita a comercialização;

 O tipo de estabelecimento;

 A concorrência;

 A sazonalidade;

 A qualidade e procedência do produto;

 A exclusividade;

 Os serviços agregados, etc.

Alguns fatores precisam ser considerados:

 O preço que o cliente estaria disposto a pagar;

 O preço praticado pela concorrência;

 Os custos administrativos;

 Os preços de fornecedores de matéria-prima;

 Tempo de montagem, embalagem ou preparos;

No ramo da gastronomia, trabalha-se basicamente sobre três possibilidades de


custo:

 A revenda de produtos já manufaturado ou industrializados

 A montagem, quando apenas se organiza aquilo que já é comprado pronto do


fornecedor;

o Os produtos que são preparados nos estabelecimentos.

Revenda: o custo vai incluir apenas a parte das despesas administrativas e o preço do
produto cobrado pelo fornecedor

Ex.: Um quiosque que vende água de coco

Cálculo do custo:

a) Custo médio mensal administrativo fixo: aluguel e taxa de licenciamento, custos da


energia, despesas com funcionários, etc.

22
Valor: R$ 1.000,00

b) Custo médio mensal administrativo variável: canudos, guardanapos, reposição de


utensílios utilizados, panfletos de divulgação, etc.

Valor: R$ 100, 00

- Somados, os dois tipos de custos totalizam: R$ 1.100

- Venda média diária: 80 cocos

- Venda média mensal: 2.400 cocos

- Custo administrativo unitário: 1.100/2.400 = R$ 0,46, aproximadamente.

- O fornecedor entrega o coco por: R$ 0,60, a unidade

- Preço unitário de custo: 0,46+0,60 = R$ 1,06

- Examinando a concorrência local, estipula-se o preço de venda em R$ 1,80

- Fazendo a conta: R$ 1,80 (preço de venda) – R$ 1,06 (preço de custo) = R$ 0,74


(preço bruto por unidade vendida)

- Lucro bruto mensal: R$ 0,74 x 2.400 = R$ 1.776,00

Digamos que além de coco, o quiosque que venda também refrigerante em lata:

- Venda média diária: 50 latinhas

- Venda média mensal: 1.500 latinhas

- O fornecedor entrega por R$ 0,80, cada latinha

Para calcular a parcela do custo administrativo por unidade de cada produto, faríamos
uma média ponderada, levando em consideração o custo unitário pago ao fornecedor,
bem como as quantidades médias vendidas por mês de cada item.

1) Coco: 2.400 unidades/mês x R$ 0,60/unidades = R$ 1.440,00

2) Refrigerante: 1.500 unidades/mês x R$ 0,80/unidades = R$1.200,00

Total: R$ 2.640,00, permitirá saber a incidência de cada produto na soma do todo,


dividindo o total de cada produto pelo total geral e multiplicando cada resultado por
100, que significará a porcentagem de cada um.

Agora vamos calcular essa incidência em cada unidade do produto:

- Multiplicando o total do custo administrativo por a porcentagem e dividindo por


a venda unidade /mês.

Somando ao preço pago ao fornecedor, dá o preço total do custo.

23
Montagem

Pratos que não precisam ser fabricados antes de serem servidos. Ex.: um café, um suco,
uma caipirinha, um sanduíche, etc.

Ex.: um sorvete, o balconista oferece as iguarias, o cliente escolhe e o balconista vai


montando o sorvete. E como montar o preço do sorvete?

Cálculo do preço:

a) Suponhamos que o fornecedor entregue o produto a R$ 5,00 o litro do sorvete.


Como um litro pode-se servir 5 porções de 200ml, cada porção custaria: R$ =
5,00/5 = R$ 1,00
b) Acrescentemos a seguir o valor gasto com o copinho ou casquinha, pazinha e
guardanapo; dividindo o valor de cada embalagem desses itens pelo número de
porções que servimos, encontraremos uma média desses gastos. Ex.:
- Um pacote com 50 guardanapos custa R$ 0,50 (R$0,01 a unidade);
- Um pacote com 100 pazinhas custa R$ 1,00 (R$0,01 a unidade);
- Um pacote com 100 copinhos custa R$ 2,00 (R$0,02 a unidade);
- Somaremos ao nosso custo R$ 0,05

c) Agora vamos acrescentar o custo administrativo do nosso negócio, incluindo a


mão-de-obra do funcionário que monta o sorvete. Suponhamos que seja de R$ 3.000,00,
que deve ser dividido pelo número médio de porções de sorvetes vendidos no mês,
suponha que seja também 3.000, para saber o custo administrativo por porção.

Montemos, então, o preço final de custo:


(a) + (b) +(c)

Daí é só acrescentar o percentual de lucro que pretendemos e, de acordo com o


mercado, definir o nosso preço de venda.

Preparo

Pequenos bares;

Lojas de tortas e salgados;

Pizzarias, restaurantes;

- Além da simples revenda e da montagem, elaboram seus produtos, que farão


parte do cardápio a ser oferecido a seus clientes.

- Analisemos, como exemplo, o preço de uma pizza de 8 fatias:

a) Preparo da massa: farinha de trigo, fermento, sal, óleo, etc. = R$ 0,50

b) Preparo do molho: tomates, azeite, sal, temperos, etc. = R$ 0,50

24
c) Gasto com muzzarela, presunto, azeitonas, orégano e outros pra concluir a
montagem da pizza = R$ 1,50;

d) Somemos agora o material usado, como guardanapos, pratos e talheres


descartáveis, para 8 porções = R$ 0,80;

e) Por fim, acrescentemos os custos administrativos/unidade = R$ 2,00 por pizza.

Montemos, então o preço final do custo:

(a) + (b) + (c) + (d) + (e)

Somemos aí o lucro que pretendemos obter e dividamos por 8, e obteremos o preço de


venda da fatia.

Cálculo final

Além da parte administrativa e do preço pago pelo fornecimento dos produtos


utilizados, tem outro fator a ser estimado, que chamaremos de grau de dificuldade.

Como estabelecer esse grau de dificuldade:

- Comparar os itens do cardápio;

- Quanto maior o tempo, a dificuldade de preparo e o número de funcionários


envolvidos, maior o grau de dificuldade;

- A escala varia de 0 a 10;

- Vejamos a seguir exemplos de estimativa do fator de grau de dificuldade:

Cálculo de preço em uma lojinha de tortas

Cardápio: 10 opções de sabores à escolha

Custo administrativo mensal: R$ 5.000,00

Média geral de unidades vendidas/mês: 600 (20/dia)

Dividindo R$ 5.000,00 por 600 = R$ 8,33 (custo administrativo de cada torta).

Em cada opção de sabor, o custo administrativo será acrescido do custo dos


ingredientes e embalagem e aplicado o fator comparativo para se chegar a um preço de
custo mais justo.

Exemplo: Torta de castanha-do-pará com creme de cacau

 Rendimento: 12 fatias de 125g


 Tempo de preparo: 1h 30m
 Mão-de-obra: 01 funcionário
 Média de unidade/mês: 40

25
 Grau de dificuldade: 5 (referente ao cardápio)
 Gasto com ingredientes do bolo: R$ 7,60
 Gasto com ingredientes do creme: R$ 5,15
 Gasto com embalagem: R$ 0,50
 Totalizando: R$ 13,25

Composição do custo:

1) Custo administrativo + ingredientes e embalagem = R$ 21,58

2) Grau de dificuldade = 5, logo são 5% de R$ 21,58 = R$ 1,08

3) Custo da torta: R$ 21,58 + R$ 1,08 = R$ 22,66

4) Custo da fatia: R$ 22,66/12 (fatias) = 1,88/fatia

O preço final será feito de acordo com o mercado e definido por seu
estabelecimento.

Preço estipulado para venda: R$ 35,00

Margem de lucro: R$ 35,00 – R$ 22,66 = 12,34 por torta.

Lucro bruto mensal de R$ 12,34 (lucro por torta) x 600 (torta vendida por mês) = R$
7.404,00.

Cálculo do preço em um restaurante

Custo fixo mensal de R$ 15.000,00

. Vende 100 refeições dia, que multiplicado por 30 = 3.000 refeições/mês.

. R$ 15.000,00 / 3.000 = R$ 5,00 (valor do custo administrativo para cada refeição).

Para restaurantes, a divisão do custo administrativo concentra-se, em média:

. 70% no prato principal;

. 10% na sobremesa;

. 20% no restante (couvert, bebida, café, etc.).

Composição do preço de custo da torta no restaurante:

1) Total de ingredientes + embalagem = R$ 13,25

2) Custo administrativo: 10% (referente sobremesa) de R$ 5,00 (custo


administrativo por refeição) = R$ 0,50

3) Somando 1 e 2 = R$ 13,75

26
4) Grau de dificuldade: 6 (referente ao cardápio do restaurante) = 6% de R$ 13,75
= R$ 0,83

5) Preço total do custo: R$ 13,75 + R$ 0,83 = R$ 14,58

6) Custo da fatia: R$ 14,58/12 (fatia) = R$ 1,21

Conclusão: no restaurante, o valor da torta é bem inferior ao da loja!

Previsão orçamentária

Planejar todas as ações com base em orçamentos evita atraso dos pagamentos,
multas e juros bancários.

O correto é planejar suas compras de acordo com o recebimento de suas vendas.

Formas de pagamento aceitas no seu estabelecimento:

 Dinheiro;

 Cheque;

 Cartões de crédito;

 Vale-refeição

Orçamentos para eventos: uma das melhores ferramentas na administração do negócio


de comestíveis.

 Preparar planilhas completas com receitas, pesos, e preços;

Exemplo de orçamento:

 Pequena recepção de casamento

 Número de convidados: 100


Duração: 04 horas

27
28

Você também pode gostar