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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE SOB O ENFOQUE DA


ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2

São Luís – MA
2010

GESTÃO DA QUALIDADE SOB O ENFOQUE DA


ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Trabalho acadêmico para obtenção


de 3ª nota na disciplina Gestão de
Qualidade pela Melhoria de
Processos, ministrada pela profª.
Irlane, no curso de Administração
(noturno), na Universidade Estadual
do Maranhão (período 2010.1).
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São Luís – MA
2010
SUMÁRIO

Página
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 04
2. GESTÃO DO TRABALHO ........................................................................................... 05
3. A EXPERIÊNCIA DO JAPÃO ...................................................................................... 07
4. QUALIDADE E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ...........................................09
5. UM NOVO PARADIGMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .................. 11
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1. INTRODUÇÃO

Buscar a excelência na qualidade de produtos, serviços, pessoas... não é tarefa


apenas da recente administração. As diversas empresas dos variados tempos e espaços
dirigiram seus esforços para garantir a qualidade de suas atividades. Essa assertiva pode ser
exemplificada, conforme expôs Otávio J. Oliveira em “Gestão da Qualidade: Introdução à
história e fundamentos”, que o Código de Hamurabi, em 2150 a.C., penalizava o construtor
que fizesse um imóvel de durabilidade e funcionalidade inadequada (p. 03).
Na atualidade, o ambiente globalizado causa mudanças nas relações de trabalho
e do emprego, principalmente no que diz respeito às estratégias implantadas e a gestão dos
procedimentos. Assim, questão relevante em qualquer empresa é como combinar uma gestão
de qualidade com uma gestão de recursos humanos, buscando um diferencial estratégico que
possa fomentar crescimento organizacional. A gestão da qualidade com enfoque na
administração de recursos humanos tenta direcionar essas mudanças para a constituição de
uma força de trabalho mais dinâmica e colaborativa.
Nesse sentido, este trabalho tem por escopo analisar como se dá a combinação
do binômio ‘qualidade’ e ‘recursos humanos’. Primeiramente analisam-se questões gerais
sobre a administração científica (capítulos 02 e 03), cuja contribuição para construções de
novas teorias é inegável. Em seguida, após essa introdução, discute-se o cerne da presente
pesquisa, a “gestão da qualidade sob o enfoque da administração de recursos humanos”.
Por derradeiro, merece destacar que a este estudo baseia-se na obra organizada
por Otávio Oliveira, intitulada Gestão da Qualidade: Introdução à história e fundamentos,
cujo capítulo 09 foi elaborado por Mariluci Alves Martino. Com base nas assertivas feitas por
esta, a presente pesquisa se propõe a refletir sobre o tema proposto, diante dos estudos
realizados em sala de aula e apresentação de trabalho.
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2. A GESTÃO DO TRABALHO

Uma das mudanças que vem ocorrendo nas organizações é a libertação do


modelo mecanicista, que se tornou um paradigma da administração, pois seu desenvolvimento
ocorreu paralelamente ao desenvolvimento industrial, confundindo-se com ele.
No início da industrialização, acreditava-se que para um bom rendimento das
máquinas era preciso que as organizações e os indivíduos se adaptassem a elas. Assim
surgiram estudos de tempos e métodos que buscavam obsessivamente alcançar o ponto
máximo de produtividade. Nesse contexto, os princípios da administração cientifica
contribuíram para organizações com estrutura piramidal verticalizada, com uma estrutura de
funcionários predominante por operários e funcionários dedicados a tarefas repetitivas e
monótonas. Além disso, o empregado deveria chegar a uma determinada hora ao emprego,
realizar uma série de tarefas predeterminadas dentro de um horário preciso, descansar em
intervalos pré-estabelecidos e depois continuar o trabalho até as suas tarefas estarem
concluídas. Essa organização do trabalho em estrutura mecanicista é feita em cima de tarefas.
Não existe comprometimento com o todo, o trabalho é individual (um faz e passa para o
outro). As pessoas são especialistas que cumprem um planejamento pré-fixado, não sendo
possível nenhuma mobilidade. A cooperação é extrínseca e o trabalho é agregado por
transformação.
O modelo mecanicista, paternalista e burocrático de organização se enfraquece
diariamente, pois, diante de um cenário global competitivo, faz-se mister uma administração
dinâmica que possa de adaptar às mais variadas vicissitudes. Em certos casos esse modelo é
substituído pelo orgânico, no qual o trabalho é desenvolvido predominantemente em equipes,
as pessoas são generalistas e têm a visão do todo. Isso que permite a possibilidade de
mobilidade e flexibilidade de horários. Ademais, as áreas da organização são integradas, a
informação é transparente e democratizada, o que faz sentido se pensarmos que acesso à
informação representa poder e o poder neste caso é diluído. Cada funcionário torna-se
responsável por seu trabalho e por seu desenvolvimento profissional. Os aspectos humanos
são considerados e valorizados. A motivação é fundamentalmente intrínseca, ou seja, dá-se
condições para o funcionário se automotive por meio do interesse por seu trabalho. Isto dá
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muito mais consistência que a simples motivação extrínseca, baseada em benefícios


econômicos, por exemplo.
Esse novo modelo de organização procura ser mais coerente em relação às
pessoas. Considera as necessidades humanas e busca atendê-las ou dar condições para que
sejam satisfeitas. Por isso, há espaço para criatividade e participação, o que as tornam mais
satisfeitas e produtivas, pois essa abertura gera comprometimento. Os líderes possuem um
perfil peculiar e os funcionários são vistos como “colaboradores”. Esses líderes devem saber
treinar, dar crédito, delegar (poder) e envolver seus funcionários, dentro do processo de
descentralização de recursos humanos.
Sejam quais forem os seus objetivos, com ou sem fins lucrativos, produzindo
bens ou prestando serviços, educacionais, políticos, sociais, econômicos, religiosos, as
organizações são constituídas por pessoas. Para alcançar os objetivos organizacionais é
preciso que as pessoas que nelas trabalham se identifiquem com suas tarefas, rotinas,
procedimentos. Por isso existe dentro das organizações, uma área diferenciada da
Administração que se preocupará em recrutar, selecionar, aplicar, desenvolver, proteger,
avaliar, enfim, preocupar-se com as pessoas.
Observa-se, no entanto até hoje que grande parte das organizações está muito
mais preocupada com a preparação dos funcionários que propriamente com sua qualidade de
vida ou com os aspectos humanos envolvidos no trabalho, o que é um resquício do modelo
mecanicista de organização. Ainda assim, a ênfase no ser humano está crescendo em
detrimento da estrutura burocrática.
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3. A EXPERIÊNCIA DO JAPÃO

O Japão sofreu grandes abalos com as repercussões geradas pela Segunda


Grande Guerra Mundial, onde a indústria do país encontrava-se em uma séria crise, haja vista
a escassez de produtos e uma produtividade baixa. Nesse contexto, os japoneses começaram a
idealizar um modo de produção que fosse apto a mudar esta situação, com o escopo de
competir em igual nível com o modelo de produção norte-americano, baseado no fordismo, o
qual é caracterizado pela produção em massa, com a alta especialização funcional.
Deve-se destacar que o fordismo, assim como o taylorismo, trabalhava com altos
estoques, tendo em vista a massificação dos produtos, ou seja, não havia uma variedade na
produção, mas sim uma unicidade da mesma. Contudo, este sistema de produção não se
adequava ao estilo japonês, isto porque como dito acima, havia pouca disponibilidade de
produtos. Assim, um novo modelo precisou ser implementado.
Neste contexto, surge no Japão o toyotismo, modelo de produção totalmente
inverso ao propugnado pelos norte-americanos, e que considerava a produção em massa um
verdadeiro desperdício, ou até o maior desta categoria. Dito isto, pergunta-se quais as
premissas deste novo modelo?
Pode-se afirmar inicialmente que o toyotismo caracterizava-se pela
implementação de uma filosofia de produção onde se estimularia a produção de uma grande
variedade de produtos, porém em menor escala, reduzindo assim o estoque e adaptando-se
mais as necessidades da demanda. Em apertada síntese, pode-se afirmar que este sistema
adapta-se com a demanda, aonde a produção é puxada por esta última. Tal desiderato pode ser
visto no sistema Kanban, onde cada etapa do processo é puxada pela etapa posterior,
procurando-se sempre evitar tempos de espera e oferecer a qualidade dos produtos que eram
requisitados.
Com esse sistema, que implementa uma filosofia de produção just in time, os
japoneses encontraram uma maneirade serem competitivos, haja vista que tal modelo preza
pela rapidez na produção, sempre se adaptando às necessidades do cliente. Assim, tinha-se
uma nova visão de sistema de produção, a qual deu muito certo para a experiência japonesa.
No entanto, deve-se ressaltar que para que esta filosofia desse certo, deveria
haver mudanças substanciais, principalmente na visão que as empresas possuíam dos recursos
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humanos. Através de tal sistema, abandonam-se características como a alta especialização


funcional, e exigem-se dos funcionários mais qualificações, mais aptidões para executarem
diferentes tarefas, haja vista a diversidade de produtos que eram criados, e para isso,
necessitou-se de uma administração de recursos humanos aliada à gestão da qualidade.
Ora, pode-se dizer que uma gestão das áreas funcionais baseada na
especialização funcional leva os funcionários da organização a não assumirem
responsabilidades, sendo que os mesmos somente se ocupavam com as tarefas que lhe eram
atribuídas pelo alto escalão organizacional. No entanto, como nas indústrias japonesas
necessitou-se, através desse modelo implementado a partir de 1960, de uma produção variada,
os funcionários deveriam delegar mais responsabilidades, assim como ganhar mais incentivos,
uma vez que o contato com o cliente aumentou, assim como as exigências na gestão da
qualidade das empresas. Assim, no modelo toyotista, os empregados devem estar mais
interados dos valores da empresa, bem como devem ser incentivados por suas conquistas
dentro da organização. Estes, com a delegação de responsabilidades, poderiam agir de
maneira mais abrangente, assumindo também riscos.
Isto posto, o que se pode afirmar é que esta mudança no perfil dos funcionários,
que necessitou ser efetivada na experiência japonesa a partir do toyotismo, foi resultado da
interação da administração dos recursos humanos na gestão de qualidade. Desta experiência é
que se começa a perceber a interdependência entre as sua áreas, filosofia que começou a ser
implementada a partir do marco japonês.
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4. QUALIDADE E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Moldar o futuro de uma organização orientada para a qualidade requer a


institucionalização de valores que guiem os funcionários rumo à situação desejada, dotando-
os de um objetivo palpável para o qual direcionem suas ações e seus anseios. Os
investimentos em recursos humanos garantem alto nível de polivalência e plurifuncionalidade
das pessoas, possibilitando a eficácia das inovações organizacionais.
Ao lado da reformulação dos processos empresariais e até como sua
conseqüência, é requerida uma verdadeira revolução nos valores humanos e culturais da
empresa, capaz de criar e manter um ambiente organizacional com hierarquia menor,
trabalhadores mais qualificados, estruturas mais flexíveis e com valores éticos que orientem
aplicações construtivas da ciência e da tecnologia. Por isso é necessário não somente mudar
os processos, conjuntamente, como também mudar as pessoas e a cultura organizacional, pois,
conforme a visão sistêmica, a empresa é composta por diversos órgãos interligados e
interdependentes.
Nesse contexto, um desafio se apresenta à administração: como deve ocorrer a
qualificação das pessoas no trabalho? Uma resposta insuficiente seria a elaboração de
manuais de operações ou leitura de definições de cargos. Essas atividades são importantes, no
entanto, mas isoladamente não surtiriam o efeito desejado. Isso porque, analisando a empresa
enquanto ente simbiótico, no qual todas as partes estão conectadas e dependem-se
mutuamente, os funcionários dos mais diversos setores devem compreender a empresa como
um todo. Isso significa ampliar o horizonte organizacional do funcionário. Além de este
dominar a sua atividade, deve ter a consciência não só de como se faz, mas o porquê. Deve-se
perguntar: qual a relevância da minha atividade para que a empresa possa alcançar as metas
propostas? Ademais, não obstante essa ótica interna, o funcionário deve possui compressão do
ambiente externo, ou seja, possuir entendimento da relação da empresa com clientes,
fornecedores e outros sujeitos envolvidos.
Desse modo, visando desenvolver a qualidade da empresa deve-se ter em vista a
qualidade do próprio funcionário. Com o crescimento das partes logicamente o todo também
aumentará. A qualidade na gestão de recurso humanos deve proporcionar ao funcionário um
verdadeiro papel de colaborador na empresa. E, para tanto, a capacidade cognitiva do quadro
de pessoas deve envolver os mais variados processos e técnicas de atividade organizacionais.
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Questões como mudanças e sugestões de melhorias, planejamento e gerenciamentos mais


adequados, maior iniciativa na solução de problemas... são alguns aspectos que a qualidade
pode proporcionar na administração estratégica com pessoas.
Logo, uma organização voltada para a “gestão pela qualidade e melhoria de
processos” deve incorporar o fato humano nessa busca e proporcionar uma educação contínua
e feedback permanente entre funcionários e clientes. Algumas ferramentas podem ser
destacadas como suporte à implementação dessa tese, tais como: o compartilhamento dos
objetivos da empresa com os demais integrantes desta; a institucionalização de novos valores
visando aperfeiçoar comportamentos e atitudes que possa melhorar o clima organizacional;
planejamento estratégico das mudanças com flexibilização da administração, que possa
envolver os diversos níveis hierárquicos; e trabalhar questões motivacionais enquanto fator de
melhoria da qualidade da produtividade.
Destarte, o trabalhador deve ser considerado como parte relevante da empresa e,
assim, sua atribuição deve ser continuadamente treinada e qualificada. Não só o próprio
funcionário vai ficar mais motivado com sua atividade, como também a produtividade
aumenta, pois o destino do trabalhador e da empresa é interligado. O sucesso de um é,
consequentemente, o do outro. Uma gestão voltada pra melhoria da qualidade da
administração de recursos humanos representa maior comprometimento dos trabalhadores e
rendimento para a organização.
Não obstante, merece ainda esclarecer que a mudança do status quo na empresa
deve ocorrer paulatinamente, com a participação de todos e com os esclarecimentos das
informações necessárias. Caso contrário, o funcionário poderá ficar relutante com
transformações. O capítulo que seja trata de analisa como se dá o novo paradigma da gestão
de recursos humanos.
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5. UM NOVO PARADIGMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Mudança é considerada como palavra chave dentro do contexto empresarial. As


tendências indicam que empresas com um modelo de gestão tradicional e ultrapassada não
conseguirão sobreviver frente às novas exigências do mercado. Assim, a mudança tornou-se
assunto predominante com que se defronta todo gestor de empresas.
Mudanças, tais como a globalização, as revoluções tecnológicas, a diversidade cultural
e a existência de clientes mais inconstantes e exigentes estão transformando a economia. As
empresas enfrentam a adaptação como rotina, quando operam em um ambiente globalizado e,
desta forma, reagem através da crescente flexibilidade. Esta flexibilidade é exigida na Gestão
de Recursos Humanos, não somente aos processos técnicos, mas também nas relações junto
ao trabalhador. Desta forma a Gestão de Recursos Humanos para transformar-se num
departamento estratégico das empresas deve promover mudanças tanto estruturais como
humanas, unindo os objetivos organizacionais aos individuais.
Legge menciona a concepção das idéias de gestão de pessoas no trabalho a partir dos
estudos de administração científica, em 1911, realizado por Taylor seguido posteriormente do
Movimento de Relações Humanas de Mayo, em 1933.
O trabalho de Taylor tornou-se o primeiro a analisar as práticas de recursos humanos
como as conhecemos hoje. Taylor defendeu que os trabalhadores precisavam de treinamento
apropriado e deveriam ser selecionados de acordo com a sua capacidade, foi precursor da
contratação baseada em habilidades. Mayo e seus pesquisadores descobriram em seus estudos
que grupos de trabalhos informais têm um efeito significativo no desempenho do trabalhador.
Os padrões e sentimentos do grupo revelam-se determinantes mais importantes na produção
de um trabalhador do que um plano de incentivo salarial. Os programas paternalistas que os
administradores instituíram em suas organizações advêm dos resultados dos estudos de Mayo
e de seus associados em Hawthorne. Podemos mencionar como exemplos destes programas,
os benefícios adicionais aos empregados, as condições seguras e saudáveis e a preocupação de
cada administrador com as relações humanas.
A administração científica surgiu no ambiente de chão de fábrica, preconizava a
adoção de métodos racionais e padronizados, a máxima divisão de tarefas e o enfoque
centrado na produção. Empresas que adotam o paradigma tradicional de gestão têm a
articulação dos sistemas de atividades integrando pessoas, máquinas e materiais no processo
de produção, e sua concepção de trabalho está arraigada nas noções de tarefas e de postos de
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trabalho. Este paradigma tradicional de gestão empresarial tem seu embasamento na já


mencionada administração científica, a qual foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo
princípios que buscavam em última instância, explorar e/ou manipular os trabalhadores.
Empresas com este estilo tradicional de gestão parecem manipular seus funcionários, pois a
administração busca controlar o comportamento dos mesmos, mediante instrumentos, tais
como: seleção, orientação, metas que guiam e constrangem os funcionários, o modo como os
cargos são projetados, regulamentos formais, supervisão direta e recompensas
organizacionais. Tais mecanismos de controle funcionam nas mãos dos gerentes como meios
para encorajar ou desencorajar determinados comportamentos.
Na abordagem tradicional, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) é considerada uma
função centralizada, reguladora, direcionada à adaptação. Neste paradigma tradicional de
gestão os principais mecanismos reguladores são: o conhecimento científico, os instrumentos
de predição e controle dos eventos e a autoridade gerencial. Legge menciona que a
modelagem do desempenho no sistema de atividades da GRH tradicional se dá por meio de
três funções básicas: aquisição, retenção e desenvolvimento de pessoas.
Nota-se que o trabalhador dentro do contexto descrito é 'alienado', sofrendo a
manipulação do capital. É considerado apenas como 'mão de obra', sem necessidade de
utilização de sua 'inteligência' ou conhecimentos. Está sujeito à dominação, onde o dominador
tem o direito de impor seu poder e o governado o descer de obedecer-lhe.
O mundo de trabalho mudou, e a mudança se tornou um assunto dominante com que
se defronta todo gestor de empresas. Neste início do terceiro milênio, mudança é considerada
como palavra chave dentro do contexto empresarial. As tendências indicam que empresas
com um modelo de gestão tradicional e ultrapassada não conseguirão sobreviver frente às
novas exigências do mercado. Pode ser mencionada como mudanças que estão transformando
a economia: a globalização; as revoluções tecnológicas; o crescimento de alguns setores de
trabalho e declínio de outros; a diversidade cultural; as mudanças de expectativas da
sociedade e os clientes mais inconstantes e exigentes.
Estas transformações no ambiente provocam diversos impactos, exigindo respostas
diferentes da sociedade em geral, incluindo neste contexto as empresas. A necessidade de ser
cada vez mais competitivo, com ganhos crescentes nos negócios faz com que as empresas
repensem o seu conceito de dinamismo, cuja forma acabada seria a flexibilidade. Esta
flexibilidade é exigida não somente nos processos técnicos, mas também nas qualificações do
trabalhador.
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É possível percebermos que a competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a


busca de aumento de produtividade, fatores irreversíveis e irrefutáveis, propõem-se ao
ambiente empresarial como solicitantes de um tipo de colaborador cada vez mais qualificado
e melhor preparado para colaborar com o ambiente empresarial. Este colaborador deve agir
em equipe, porquanto o trabalho em equipe tem o potencial de aumentar a comunicação e a
autonomia e liberar a criatividade dos empregados.
Neste modelo emergente, a GRH aparece como função facilitadora que disponibiliza
os recursos e as condições requeridas para o desenvolvimento do desempenho (individual e de
equipe) exigido pelo negócio e pela realização profissional. Funciona por meio do provimento
de: Informações, Tecnologias, Referenciais e "Feed-backs".
Alguns instrumentos de gestão de pessoas são utilizados pelo modelo emergente de
GRH, tais como: "empowerment", substituição do controle externo 'autoridade' pelo controle
interno 'autocontrole'; aprendizagem, energia básica do negócio; o trabalho por projetos,
equipes interdependentes, autônomas e flexíveis; e a participação. Como efeito do paradigma
emergente de GRH, a gerência aparece como uma atividade transformacional e
descentralizada.
O ambiente de controle sob o empregado existente até então no modelo tradicional,
assume no modelo emergente maior sutileza, dando lugar a uma ênfase nos grupos, equipes e
comitês formados por membros do mesmo nível, ou seja, mais horizontais. O controle
exterior passa a ser do próprio sujeito, pois é ele que define suas metas e compromete a atingi-
las. O 'chefe' continua existindo, mas a relação com ele é mais aberta, e democrática, sendo o
processo de tomada de decisão mais "participativo". Antes as relações se baseavam na
obediência, e atualmente as relações baseiam-se no amor à organização e no desejo de
reconhecimento nutrido pelo sujeito.
Freitas cita que: "O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto
mais o indivíduo acredita que ele e a empresas são partes do mesmo projeto nobre, mais essa
aliança tende a fortalecer-se".
A empresa se apresenta hoje como o lugar onde o profissional e o pessoal podem
integrar-se, pois é o local de convivência, do brilho e de fonte de referências, tendo seus
profissionais como cidadãos do mundo, ou seja, profissionais com qualificações
internacionalmente validadas.
A contribuição da área de recursos humanos para obtenção da qualidade é decisiva e
direta. Na visão moderna do gerenciamento da qualidade as pessoas começam a entender mais
o verdadeiro papel de cada um dentro dos macroprocessos da empresa, adquirindo, dessa
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forma, uma visão sobre o impacto de suas atividades em seus clientes internos e externos,
aumentando a vantagem competitiva da empresa.
O RH exerce extrema importância na eficácia da implantação de ações para a melhoria
da qualidade dos processos produtivos e administrativos, seja relacionado aos colaboradores,
seja à alta administração e outras lideranças. Para uma boa gestão da qualidade, mudanças nas
práticas de recursos humanos devem ocorrer conforme as mudanças nos processos de
qualidade da empresa. Dentre as principais áreas dentro do Rh que deve ser o foco dessas
mudanças, merecem destaque a seleção de funcionários, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho e remuneração.
Diante dos desafios das empresas, no atual mercado competitivo, atrais talentos e
manter um bom capital humano, se mostra mais diferenciador do que capital físico ou até
mesmo financeiro. O processo eficaz de seleção de funcionários permite que a empresa tenha
pessoas com grande potencial e habilidades para desenvolver um bom trabalho em equipe. O
treinamento e o desenvolvimento são as principais características dos processos de gestão da
qualidade. Além de prover funcionários com conhecimentos e habilidade, o devido
treinamento é que vai fazer com que hajam mudanças de comportamento e a disseminação da
política da qualidade no âmbito das organizações, fator imprescindível para um bom sistema
de qualidade e o sucesso da empresa.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em um cenário de mercado oscilante e de variações culturais e sócio-


econômicas, a qualidade deve considerada como importante elemento de transformação
organizacional. Assim, ante o exposto, percebe-se que a eficiência da estratégia competitiva
de uma empresa depende do seu sucesso em assegurar uma gestão de qualidade coerente com
os recursos humanos disponíveis.
Os modelos administrativos tradicionais, como o fordismo ou taylorismo, deram
sua contribuição para a sobrevivência de muitas empresas. Todavia, na contemporaneidade,
emerge a necessidade de novas adaptações diante das mais variadas turbulências
organizacionais. A qualidade deve ser incorporada também ao fator humano, pois o
aperfeiçoamento de processos e produtos vai ter êxitos diretamente proporcionais com o
aumento do conhecimento e preparo dos funcionários.
Assim, a gestão de qualidade na perspectiva dos recursos humanos proporciona
uma mudança no ambiente organizacional, pois, nesse entendimento, o comportamento e
atitude das pessoas, não só na perspectiva individual, mas coletiva, são aperfeiçoados. A
prática de técnicas e ferramentas de qualidade que proporcionem um gerenciamento e
integração dos funcionários é condição relevante para o bom desempenho da organização.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OLIVEIRA, Otaviano (organizador). Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados. São


Paulo: Thompson Pioneira, 2004: Capítulo 9 “Gestão da Qualidade sob o Enfoque da
Administração de Recursos Humanos” Mariluci Alves Martino, página 137 a 144.