DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con
especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c)
administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante
(e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de
la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora María Elena Mendoza Fung propone una
definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando
la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.
CONCEPTOS BÁSICOS
TÉRMINOS BÁSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Intervenciones. Son medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el cambio
planeado, como por ejemplo reuniones de confrontación, consultoría de procesos, entre otros.
Consultor. Es el responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de desarrollo
organizacional, coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador y
este puede ser interno o externo a la organización.
Sistema. Es el conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada. Sistema – cliente. es la
organización donde se lleva a cabo el proceso de desarrollo organizacional
Catarsis. Es una reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como
“reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que
se ha llevado a cabo”.
Conflicto proactivo. Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados
positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización).
Cambio. Es una palabra clave en el desarrollo organizacional. Esta implica redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias y practicas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en
el medio.
Teoría del caos. Es una incipiente ciencia que plantea que las situaciones aleatorias y el desorden se presentan
dentro de patrones o parámetros de orden más grande.
ORÍGENES
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:

a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las
que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
a) b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de
las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con
base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la
organización.
b) c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de
laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de
una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando
como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de
entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
c) d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que
se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación
dentro de las organizaciones.
d) e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del
tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
e) f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
f) g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños
grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
g) h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio
ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder
explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
LOS PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El proceso de Desarrollo Organizacional consta de 3 etapas y una evaluación:

1. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos nbecesarios y los métodos útiles para
recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles
del Desarrollo Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las
relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los modos de identificar problemas y temas importantes.

2. Diagnóstico organizacional. Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnóstico
para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el
diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

3. Acción de intervención. Fase de implementación del proceso de Desarrollo Organizacional. La acción de

intervención es la fase de acción planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de
diagnóstico. En la fase de acción se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema
organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que
éste es continuo. La intervención puede efectuarse mediante diversas técnicas.

4. Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación implica
modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y
así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención
externa.
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Modelo de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen
en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.
 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización
tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

Modelo de Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de
desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como
un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imágen y la realidad.

b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales

como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal
representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan
una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la
preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de

diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la
organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Modelo de de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y
su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a
la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

a) Técnica de intervención para individuos.

En las personas, se da como técnica principal del Desarrollo Organizacional la capacitación de la sensitividad,
en la cual se aplica una modalidad de dinámica de grupo, con la finalidad de reeducar la conducta humana y así
mejora las relaciones sociales.

b) Técnicas de intervención para dos o más personas.

En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones interpersonales. Para la cual se aplica el Análisis
Transaccional. Que tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con ciertas
restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos.
c) Técnicas de intervención para equipos o grupos.

Para la intervención de equipos o grupos del DO se aplican dos técnicas fundamentales, una es la consultoría de
procedimientos o de procesos, en la cual se utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo,
promoviendo la intervención para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el segundo es el desarrollo de equipos,
en la cual la alteración conductista juega un papel muy importante, puesto que los grupos de personas de
diferentes áreas se critican mutuamente bajo la coordinación de un consultor, buscando siempre que sea
fructífera.

d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales.

En este campo se desarrolla la técnica de las reuniones por confrontación, para la cual se necesita de un
moderador y constituye alteraciones conductistas a partir de la actuación de un consultor interno o externo, que
es considerado como tercera parte.

e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad.

Para este tipo, se debe de dar una retroalimentación de datos o feedback de datos, ya que es una técnica de
levantamiento y suministro de informaciones, haciendo que el individuo mientras más datos reciba, mayor seria
su posibilidad de organizar datos y actuar creativamente.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la
visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de
mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo
de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un
ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el
agente externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores
referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros
básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se
constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los
conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes
del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas
subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio:
• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados
legítimos.
• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de
éstos, a fin de reducir las tensiones.
• Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más
competencia.
• Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos
intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
• Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente "apretando
botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener
conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única
posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto"
y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la
actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus
decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del
supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas,
haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información
que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son:
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo
corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de
decisiones más eficiente).
• Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
• Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en
los albores del Siglo XXI.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos
tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en
relación a ellos.
• Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar
en consecuencia...).
• Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo
que hemos hecho").
• Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
 Teoría de las decisiones

Teoría de la Decisión. El proceso de toma de decisiones ocurre comúnmente en la vida, pero cuando se trata de
tomar una decisión en la empresa, el sentido común no es suficiente para decidir qué decisión tomar por lo que
tiene procesos o etapas para se desarrolle de la misma. Abraham Wald, matemático rumano hizo importantes
contribuciones a la teoría de la decisión.

Intuitivamente puede decirse que “tomar una decisión” implica “escoger” o “seleccionar" una alternativa o curso
de acción entre un conjunto de ellas. La teoría de la decisión se enfoca como una técnica cuantitativa que sirve
de apoyo a la toma de decisiones. Para desarrollar las técnicas matemáticas propias de la Teoría de la Decisión se
deben conocer un conjunto de conceptos básicos que recogen la terminología generalmente aceptada por los
autores que tratan esta técnica. La decisión va a suponer una “elección” o “selección” fundamentada en criterios
de algún carácter bien establecido. Al tomar decisiones en la actividad empresarial debe tratarse de ser
RAClONALES. Nuestro estudio estará por tanto encaminado hacia la TOMA RACIONAL DE DECISIONES.
Así, haremos énfasis en ser LOGICOS, RACIONALES Y OBJETIVOS. (Esto es algo a lo que siempre se
aspira, aunque pocas veces se alcance por completo) Para ello debe buscarse apoyo en los métodos y modelos
económicos matemáticos.

La vialidad de las decisiones

El análisis de la viabilidad es el estudio que dispone el éxito o fracaso de un proyecto a partir de una serie de
datos base de naturaleza emca: medio ambiente del proyecto, rentabilidad, necesidades de mercado, factibilidad
política, aceptación cultural, legislación aplicable, medio físico, flujo de caja de la operación, haciendo un
énfasis en viabilidad financiera y de mercado. Es por lo tanto un estudio dirigido a realizar una proyección del
éxito o fracaso de un proyecto.
Los análisis de la viabilidad se utilizan a nivel de dirección técnica de proyecto para sentar las bases de toma de
decisiones ejecutivas en el clima en el cual el proyecto se desarrollará. los análisis de viabilidad financiera
pueden ser de carácter previo, simultáneo o prolongado. Los análisis de carácter previo se limitan al objeto
esencia de la toma de decisiones conteniendo un pronóstico de viabilidad.
No obstante, en la mayoría de los casos el análisis es simultáneo, en el no sólo se realiza un pronostico, sino que
se realiza un seguimiento del desarrollo del proyecto incluyendo la propuesta y ejecución de medidas paliativas y
correctoras durante la ejecución del proyecto, ésta segunda fase de los análisis de viabilidad corresponde a un
nivel que funciona de dirección ejecutiva. Incluso, en determinados casos el análisis financiero alcanza al
seguimiento del proyecto finalizado, incluyendo los gastos de conservación, mantenimiento. En cualquier caso,
comienza generalmente con un resumen ejecutivo y una descripción de las posibles salidas y alternativas de
gestión.
Vialidad técnica

Se evalúa ante un determinado requerimiento o idea para determinar si es posible llevarlo a cabo
satisfactoriamente y en condiciones de seguridad con la tecnología disponible, verificando factores diversos
como resistencia estructural, durabilidad, operatividad, implicaciones energéticas, mecanismos de control, según
el campo del que se trate.

Esto tiene en partícula la misma condición que el tercer aporte ya de tomar dichas decisiones hay que pesar que
también se genera requerimiento puede ser a nivel monetario e otro recurso para llegar a los hechos como se
denomina viabilidad técnica.

Viabilidad Institucional:

Las facilidades o restricciones que impongan o puedan imponer los organismos estatales de orden nacional,
regional o local a las actividades propuestas, también son de gran importancia para el establecimiento de nuevos
proyectos. Es preferible que el medio sea favorable a una acción, o por lo menos neutro, y no que la entorpezca.
Viabilidad Contextual.

Se refiera al estudio de la situación o contexto en la que se encuentra inmersa la nueva institucionalidad, tanto en
sí misma como en relación con su entorno.

En otras palabras al momento de presentarse una situación determinada, saben o conocen las oportunidades o
beneficios que se pueden obtener en la aplicación de estrategias favorables para el logro de objetivos, y las
amenazas o dificultades que pueden obstaculizar el buen cumplimiento de los objetivos propuestos.

Vialidad individual

La viabilidad técnica se evalúa ante un determinado requerimiento o idea para determinar si es posible llevarlo a
cabo satisfactoriamente y en condiciones de seguridad con la tecnología disponible, verificando factores diversos
como resistencia estructural, durabilidad, operatividad, implicaciones energéticas, mecanismos de control, según
el campo del que se trate.