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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D. C.
2008
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
SALITRE MARAMAO’S CLUB S.A.
Directora
Gilma Ardila D.
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D. C.
2008
CONTENIDO
Página
INTRODUCCIÓN 1
1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 2
1.1 TEMA 2
1.2 TÍTULO 2
1.3 PLANTEAMIENTO 2
1.4 FORMULACIÓN 3
1.6JUSTIFICACIÓN 4
1.8DELIMITACIÓN 18
2.1.5 POAM 42
2.2.1 Debilidades 44
2.2.2 Oportunidades 44
2.2.3 Fortalezas 45
2.2.4 Amenazas 46
2.3.2 MEFI 52
2.3.3 MEFE 53
3.1.1 Misión 89
3.1.2 Visión 89
3.1.4 Valores 89
3.5 ORGANIGRAMA 94
3.6.1 Capacitación 98
4. CONCLUSIONES 115
5. RECOMENDACIONES 117
6. LOGROS 118
7. APORTES 119
BIBLIOGRAFÍA 120
LISTA DE TABLAS
Página
Página
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Firma del presidente del jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del jurado
mi segundo hogar.
oportunidad y
“ser profesional”.
1.1 TEMA
Área de Administración.
Desarrollo empresarial.
1.2 TÍTULO
1.3 PLANTEAMIENTO
2
carecen de conceptos y criterios administrativos que puedan aplicar a la
empresa.
1.4 FORMULACIÓN
3
1.6 JUSTIFICACIÓN
Una empresa que desde sus inicios tiene definido su camino y elaborada la
planeación de su estructura por pequeña que esta sea tiene mayores
posibilidades de crecimiento y permanencia en el mercado. Todo esto marca
una diferencia muy importante para poder competir con el resto de las
empresas del mismo sector en un mercado definido.
1
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. 2ª
Ed. Pg 20.
4
(fortalezas y debilidades). El DOFA se define como una herramienta de
auditoria de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro
del entorno, como los problemas propios de la organización.
Auditoria externa
Paso 2 Prepare una matriz EFE que incluya los factores críticos de éxito para
ese sector.
Paso 3 Asigne un peso relativo a cada uno de los factores. Las oportunidades
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero estas pueden tener
pesos altos si son muy graves o desestabilizadoras.
Paso 4 Asigne una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual
de dicho factor. La escala de las calificaciones va de 1 a 4. La media en esta
escala es de 2.5 y los resultados se interpretan alrededor de la media.
5
Paso 5 Multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación
ponderada y sume esta columna para obtener el total ponderado de la
organización”.2
Auditoria interna
“La Matriz de Evaluación de los Factores Internos – EFI resume y evalúa las
fortalezas y debilidades más importantes de cada una de las perspectivas
estudiadas en la auditoría interna. Ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
también aplicar juicios intuitivos y entender a fondo los factores incluidos. Esto
es más importante que las cifras en sí.
Paso 2 Asigne un peso entre 0.0 a 1.0 a cada uno de los factores. El peso
adjudicado a un factor dado implica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito de la empresa en la industria. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.
2
Ibid. Pg. 99-100
6
El propósito de este ejercicio sólo es ilustrar el proceso para identificar factores
críticos de éxito internos. Deben tener sumo cuidado en recoger la información
relevante que ha obtenido en el desarrollo de la auditoría interna aquí sugerida,
para evitar el riesgo de sobresimplicación.”3
“El aporte del análisis DOFA tiene que ver principalmente, con que comienza
identificando los problemas concebidos estos en su doble acepción: como
obstáculos evitables y como oportunidades. Si no se pierde de vista esta
contribución, el análisis DOFA puede prestar un gran servicio a los directivos
que deseen planificar sin mayor complejidad y a un ritmo mayor de velocidad.
3
Ibid p. 293-294
4
FRANCÉS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro de mando integral. 1ª Ed. Pg. 25. Esta
tipología se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).
7
2. Especificar los insumos
3. Identificar la productividad
4. Identificar problemas
5. Describir los componentes de la organización
6. Evaluar la congruencia
7. Identificar las medidas que se van a tomar”5
Estrategia y estructura
5
NADLER, David. TUSHMAN, Michael. El diseño de la organización como arma competitiva. 5ª Ed. Pg. 35-37.
6
Ibid. Pg. 28.
7
Ibid. Pg. 73.
8
Sin embargo en general, creemos que los procesos de la organización pueden
clasificarse en tres categorías generales:
9
Ibid. Pg. 44,45
10
4. Implantación. En realidad, aquí es donde se inicia la mayor parte de la labor
más difícil. La implantación requiere planeación cuidadosa, supervisión
estrecha y dirección constante.”10
10
Ibid. Pg. 164-166
11
Ibid. Pg. 171
12
Op. cit. VIDAL, p. 107
11
Misión
Visión
“Los bloques básicos que construyen toda cultura organizacional son los
valores y las creencias. Los valores centrales son las expresiones de lo que la
organización cree que es bueno (o malo, si se quiere). Las creencias, por otro
lado, expresan puntos de vista particulares acerca de cómo funciona el mundo.
Implican relaciones de causa y efecto y están abiertas al debate. Las normas
son la manifestación en la conducta de los valores y las creencias. Son un
conjunto de expectativas respecto a cómo la gente debe conducirse de manera
que se consistente con los valores centrales y las creencias de la
organización.”16
Políticas
“Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de las
cuales determinadas acciones deben ocurrir. Definen cuales son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los
objetivos. Asimismo nos llevan a desechar algunas opciones que no se
consideran aceptables en función de los valores o los fines de la corporación, o
en función de otros objetivos de mayor jerarquía.”17
“Las políticas orientan el logro de objetivos y metas. Permite saber a cada uno
de la organización lo que se espera de ellos, mejorando la ejecución de la
13
Ibid. Pg. 106
14
Ibid. Pg. 109
15
Op. cit. FRANCÉS, p. 45,46
16
Op. cit. NADLER. TUSHMAN, p. 196
17
Op. cit. FRANCÉS, P. 51
12
estrategia corporativa. Dan la base para la coordinación entre áreas o equipos
de trabajo y ayudan a seleccionar.”18
“Los objetivos son los resultados que una organización proyecta lograr
mediante el desarrollo de su misión social. Los objetivos se plantean en el
direccionamiento de la empresa y se logran a partir de la ejecución financiera,
del análisis de los cambios del entorno y de los ajustes permanentes de los
planes (Fierro, 1997).
Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo, para evaluar
los resultados en el mediano y largo plazo.
18
Op. cit. VIDAL, p. 121
19
Ibid. Pg. 121,122
13
• ¿Se dispone de las habilidades y capacidades tanto en el nivel directivo
como en el operativo para lograr el nivel requerido?
• ¿Se cuenta con los recursos de conocimientos, poder, tecnológicos,
materiales y de servicios necesarios para implementarla con éxito?
• ¿Puede lograrse el posicionamiento, dado que “el otro” (la competencia)
también juega?
Cadena de valor
20
Ibid. Pg. 137,138
21
Op. cit. FRANCÉS, p. 145,146
14
La evaluación realiza una confrontación entre la función desempeñada y os
perfiles de quien las desempeña ó debería desempeñarla. Evalúa el nivel de
contribución o logro para valorar la función en el proceso, los procedimientos o
actividades; su valor agregado, nivel de responsabilidad y efectividad en el
desempeño.
15
Estructura organizacional: Es el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el
modo de comunicación entre cada unidad.
Proceso de delegación
16
Procesos de soporte o logísticos: Los administrativos y de operaciones
como: compras, ventas, despachos, transportes, servicios generales, entre
otros.
17
1.8 DELIMITACIÓN
18
1.9 DISEÑO METODOLÓGICO
19
2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA SALITRE MARAMAO’S CLUB S.A.
Para el desarrollo de las encuestas las autoras del presente trabajo de grado
entrevistaron a cada uno de los empleados para indagar aspectos relacionados
con el proceso administrativo. La encuesta reposa en los anexos.
0%
SI
NO
100%
20
Pregunta 2 ¿La empresa tiene una visión establecida?
0%
SI
NO
100%
0%
si
no
100%
21
Pregunta 4 ¿Se han formulado principios, valores y filosofía de la
empresa?
0%
si
no
100%
47,37% si
52,63% no
22
Pregunta 6 ¿Sabe si la empresa desarrolla estrategias Corporativas?
15,79%
si
no
84,21%
47,37% si
52,63% no
23
Más de la mitad de los empleados desconocen quien es su jefe directo,
algunos de los miembros del equipo manifestaron duplicidad de mando, lo que
indica errores en la organización y en la jerarquía de la empresa.
21.05%
si
no
78.95%
El 78,95% de los empleados desconocen cuáles son sus funciones, esto indica
la inexistencia de un manual de funciones dentro de la empresa.
0%
si
no
100%
24
Pregunta 10 ¿Existe un Manual de funciones en la empresa?
0%
si
no
100%
0%
si
no
100%
25
Pregunta 12 ¿Conoce el manual de higiene y seguridad laboral?
0%
si
no
100%
26
Pregunta 13 ¿Hace usted sugerencias a la administración y ésta a
su vez las toma en cuenta?
60.00% 57.89%
42.11%
40.00%
20.00% Serie1
0.00%
C1
si
no
80,00% 73,68%
60,00%
40,00%
26,32% Serie1
20,00%
0,00%
C1
Si
No
27
Pregunta 15 ¿La empresa realiza actividades de motivación?
80,00%
68,42%
60,00%
40,00% 31,58%
Serie1
20,00%
0,00%
C1
si
no
80,00%
68,42%
60,00%
40,00% 31,58%
Serie1
20,00%
0,00%
C1
si
no
28
2.1.4 Análisis de control
si
11%
no
89%
Dentro del estudio se encontró que solo el 11% de los empleados son
calificados por la empresa y se manifiesta por escrito, mientras que el 89% de
ellos manifestó que nunca les califican sus actividades.
29
Pregunta 18 ¿La empresa fomenta la sana competencia entre los
empleados?
si
5%
no
95%
si
37%
no
63%
Es notable que existe una falencia al respecto, tan solo el 37% dice haber
conocido e implementado estándares de calidad en los procesos. Esta
pregunta es dirigida sobre todo al personal de cocina, ya que está debe cumplir
con los diversos requisitos que exige la legislación sanitaria.
30
Pregunta 20 ¿La empresa le manifiesta constantemente sus debilidades
y errores y lo exhorta al mejoramiento?
si
11%
no
89%
15.37%
si
no
84.63%
Tan solo el 15.37% del personal de cocina dice haber recibido capacitación.
31
Pregunta 22 ¿La empresa ha establecido políticas o normas relacionadas
con la calidad?
26.72%
si
no
84.63%
46.94%
si
53.06% no
32
Pregunta 24 ¿Ha asistido a alguna reunión donde se evalúe la situación
de la empresa?
si
50,00% 50,00% no
21.39%
si
no
78.61%
33
Pregunta 26 ¿Sabe si existe un proceso y un manual de calidad en la
empresa?
83,33%
no
Serie1
16,67%
si
16%
SI
NO
84%
34
Pregunta 28 ¿La empresa cuenta con software de inventarios que le
permita controlar los costos, el vencimiento de los productos, los
colchones de seguridad y en general todas las necesidades del área de
cocina y bar?
28. ¿La empresa cuenta con software
de inventarios que le permitan
controlar los costos, el vencimiento de
los productos?
31.58%
si
no
68.42%
El 68.42% del personal del área administrativa manifestó no mientras que tan
solo el 31.58% respondió si. Se evidencia la falta de estrategias de control en
la empresa.
45.72%
SI
55.28% NO
35
La elaboración del PCI (Perfil de capacidad interna) de la empresa Salitre
Maramao`s Club S.A. se realizó como una encuesta general que involucro a
todos los miembros de la organización.
36
Tabla 2 Perfil de Capacidad Competitiva Maramao’s
CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
COMPETITIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Fuerza de los productos,
calidad, exclusividad. X X
2. Lealtad y satisfacción del
cliente. X X
3. Participación del mercado. X X
4. Bajos Costos X X
5. Uso de la curva de
experiencia. X X
6. Uso del ciclo de vida del
Producto y del ciclo de
reposición. X X
7. Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos productos
o servicios X X
8. Grandes barreras en entrada
de productos en la compañía. X X
37
Tabla 3 Perfil de Capacidad Financiera Maramao’s
CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
FINANCIERA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Acceso a capital cuando lo
requiere. X X
2. Grado de utilización de su
capacidad de
endeudamiento. X X
3. Facilidad para salir del
mercado. X X
4. Rentabilidad, retorno de la
inversión. X X
5. Liquidez, disponibilidad de
fondos internos. X X
6. Comunicación y control
gerencial. X X
7. Habilidad para competir
con precios. X X
8. Inversión de capital.
Capacidad para satisfacer la
demanda. X X
9. Estabilidad de costos. x X
10. Habilidad para mantener
el esfuerzo ante la demanda
cíclica. x X
11. Elasticidad de la
demanda con respecto a los
precios. X X
Fuente: Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna.
38
7. Intensidad de mano de
obra en el producto. X X XXX
8. Economía de escala. X X
9. Nivel tecnológico X X
10. Aplicación de
tecnología. X X
11. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas. X X
12. Flexibilidad de la
producción X X
Fuente: Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna.
Por último analizando el perfil de capacidad del talento humano hallamos que
existen más debilidades que fortalezas de categoría alta debido a que la
empresa no brinda estabilidad a sus empleados por que el nivel de
remuneración no es el mejor, no existen programas ni actividades de
motivación por lo tanto el grado de ausentismo y rotación del personal es alto.
(Ver a continuación tabal No. 5).
Capacidad Directiva:
Capacidad Competitiva:
Capacidad Financiera:
Capacidad Tecnológica:
• Factores Económicos:
Oportunidades:
Estabilidad de Política Monetaria. Tendencia a reducir la Inflación. Ley de
Entidades Financieras.
Amenazas:
Creación de nuevos Impuestos. Tendencia decreciente del ingreso per. Cápita
vital. Dependencia de la economía de Ingreso/petróleo.
• Factores Políticos:
Oportunidades:
40
Política del país, apoyo empresarial. Renovación clase dirigente. Incremento de
la participación del mercado.
Amenazas:
Incremento de la Responsabilidad Pública. Falta de madurez en la clase
política del país.
• Factores Sociales:
Oportunidades:
Paz Social. No hay discriminación Racial. Estructura Socio –económica.
Amenazas:
Incremento del índice de desempleo. . Presencia de clase media. Política
Salarial. Incremento de migración a las ciudades principales.
• Factores Tecnológicos:
Oportunidades:
Telecomunicaciones. Facilidad de acceso a Tecnología.
Amenazas:
Comunicaciones Deficientes. Velocidad en el desarrollo tecnológico.
Resistencia a cambios tecnológicos. Síndrome de la Tecnología.
• Factores Geográficos:
Oportunidades:
Rutas claves para el acceso al lugar. Visibilidad adecuada del sitio. Ubicación
geográfica adecuada. Excelente estado de vías. Facilidad de transporte.
Amenazas:
Dificultad de transporte terrestre.
• Factores Competitivos:
Oportunidades:
Desregulación del sector financiero. Alianzas Estratégicas. Desarrollo de la
banca de Inversiones. Nuevos Competidores. Formación de conglomerados.
Amenazas:
Inversión Extranjera en el sector financiero.
3. Incremento de la participación. x x
4. Incremento de la
responsabilidad Pública x x
5. Renovación clase dirigente x x
6. Falta de madurez en la
clase política del país. x x
SOCIALES
1. Paz Social x x
2. No hay discriminación
Racial x x
3. Presencia de clase media x x
4. Estructura Socio -
económica x x
5. Incremento del índice de
desempleo. x x
6. Política Salarial x x
7. incremento de migración
a las ciudades principales x x
TECNOLOGICOS
1. Telecomunicaciones x x
2. Facilidad de acceso a
Tecnología x x
42
3. Comunicaciones
Deficientes x x
4. Velocidad en el desarrollo
tecnológico x x
5. Resistencia a cambios
tecnológicos x x
6. Síndrome de la Tecnología x x
GEOGRAFICOS
1. Dificultad de transporte
terrestre x x
2. Diseño de rutas claves
para el acceso al lugar x x
3. Visibilidad adecuada
del sitio x x
4. Ubicación geográfica
adecuada x x
5. Excelente estado de vías x x
6. Facilidad de transporte x x
COMPETITIVOS
1. Desregulación del sector
financiero x x
2. Alianzas Estratégicas x x
3. Desarrollo de la banca
de Inversiones x x
4. Nuevos Competidores x x
5. Inversión Extranjera en el
sector financiero. x x
6. Formación de
conglomerados. x x
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna.
Para el análisis DOFA la investigación ser realizó por medio de las matrices
EFI22 (evaluación de factores internos) y EFE23 (evaluación de factores
externos), de donde se analizó el estado de la empresa con respecto al sector
determinando el manejo actual de Maramao’s de los factores DOFA.
A continuación se apreciarán los factores DOFA que presentó Maramao’s en el
momento del análisis, respuestas ofrecidas por la gerencia de la empresa.
22
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. 2ª
Ed. Pg 20.
23
Ibid. Pg. 99 - 100
43
2.2.1 Debilidades
Debilidades Bajo Medio Alto
1. Evaluación y pronóstico del medio. X
2. La flexibilidad de la empresa en cuanto a condiciones X
cambiantes.
3. La inflexibilidad de la estructura organizacional. X
4. Los sistemas de toma de decisiones. X
5. Inversión en I&D para nuevos productos o servicios. X
6. Administración de clientes y programas postventa. X
7. Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento X
8. Sistemas de comunicación gerencial X
9. Coordinación de las áreas. X
10. Nivel académico de algunos de los empleados. X
11. Estabilidad de los empleados. X
12. Ausentismo. X
13. Ausencia de estándares de desempeño.
X
14. Falta organización e innovación de los diseños X
publicitarios.
15. Algunos proveedores clave no son fijos. X
2.2.2 Oportunidades
2.2.3 Fortalezas
Fortalezas Bajo Medio Alto
1. Uso de planes estratégicos. X
2. Habilidad para manejar la X
inflación.
3. Calidad de los productos y X
servicios.
4. Bajos costos. X
5. Fortaleza de los proveedores y X
disponibilidad de los insumos.
6. Portafolio de productos y X
servicios.
7. Estabilidad del capital de X
trabajo.
8. Rentabilidad X
9. Liquidez X
10. Disponibilidad de fondos X
internos.
11. Habilidad técnica X
12. Experiencia técnica. X
13. La inversión del socio
mayoritario X
14. Competir con productos de
mejor calidad, innovación y X
precios razonables.
15. Infraestructura física. X
16. Variedad de platos típicos que
se ofrecen. X
17. Ubicación del establecimiento. X
Fuente: Autoras del Proyecto
45
2.2.4 Amenazas
Amenazas Bajo Medio Alto
1. Incremento de la responsabilidad X
pública.
2. Falta de madurez en la clase
política. X
3. Desplazamiento de campesinos a X
la ciudad.
4. Resistencia a cambios X
tecnológicos.
5. Existencia de otras empresas
dedicadas a satisfacer las mismas X
necesidades.
6. La irresponsabilidad de
proveedores de insumos, partes y X
servicios.
7. Competidores con precios más
económicos. X
8. Consumidores cada vez más
sofisticados. X
Fuente: Autoras del Proyecto
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
46
Convenciones:
A: alto
MA: Medio alto
E: equilibrio
MB: medio bajo
I: Inexistente
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
GF: Gran Fortaleza LF: Leve Fortaleza E: Equilibrio LD: Leve Debilidad
GD: Gran Debilidad
47
Cuadro 3 Capacidad Comercial
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
48
Cuadro 5 Capacidad Gestión de Procesos
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
49
Cuadro 7 Capacidad Financiera
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
50
Cuadro 9 Capacidad Logística
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
Fuente: modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
51
Al hacer el balance de todas las variables internas, la empresa en su mayoría
presenta leves debilidades, que serán contrarestadas a través del diseño
administrativo que se propone en la presente Investigación, pero también
demuestra equilibrio en sus procesos provenientes de la experiencia operativa
que ha adquirido a través de su operación. También tiene leves fortalezas que
a través de la capacidad directiva pueden convertirse en grandes fortalezas
para incrementar las que tiene y así ser reconocida en el mercado como lo
enuncia la Visión de la empresa propuesta en esta investigación. Las grandes
debilidades son causadas por la ausencia de manuales y la alta rotación del
personal.
FORTALEZAS
1 imagen Corporativa 7% 3 0,21
2 calidad de los productos y servicios 5% 4 0,20
3 portafolio de productos y servicios 8% 4 0,30
4 habilidad y experiencia técnica 8% 4 0,32
5 infraestructura física 7% 4 0,28
6 ubicación de la empresa 8% 3 0,24
7 negociaciones mutamente beneficiosas con 4% 3 0,12
8 la imagende la empresa ante los clientes 3% 3 0,09
Subtotal Fortalezas 50% 1,76
24
Fuente: Michael Porter del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
Según Michael Porter los totales por muy debajo de 2.5 caracterizan las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones
muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte, la matriz no influye en
la escala de los totales ponderados por que siempre suma 1.0. Para el caso
puntual de Maramao´s la puntuación total es de 2,38 es decir muy cerca del
promedio lo que indica que la empresa muestra estabilidad en el manejo de
sus recursos, aprovecha sus fortalezas y controla sus debilidades. Este
resultado también indica que la empresa debe mejorar para acercarse al techo
de evaluación que es 4.0 y se logra por medio de de la formulación
reestrategias fortaleza oportunidad y debilidad oportunidad.
24
VISCAYA. Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial.
52
Cuadro 12 Debilidades de la MEFI para Salitre Maramao’s Club S.A.
DEBILIDADES
1 sistemas de toma de decisiones 8% 1 0,08
2 inversión en investigación y desarrollo 4% 2 0,08
3 alta rotación del personal 10% 1 0,10
4 gestión del día a día 15% 1 0,15
5 carece de políticas de control de inventarios 8% 2 0,16
6 el ambiente laboral es inestable 5% 1 0,05
7 0% 0 -
8 0% 0 -
Subtotal Debilidades 50% 0,62
TOTAL 100% 2,38
25
Fuente: Michael Porter del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
25 25
VISCAYA. Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial.
53
Cuadro 13 Oportunidades y Amenazas de la MEFE para Salitre
Maramao’s Club S.A.
OPORTUNIDADES
1 fácil acceso a las telecomunicaciones 8% 3 0,23
posibles alianzas con empresas interesadas en el
2 mercado institucional 10% 3 0,30
3 Invitar a la empresa artistas reconocidos 5% 4 0,20
existe una creciente necesidad de las empresas por ralizar
4 eventos para sus empleados 10% 4 0,40
5 Desarrollo tecnológico y de las telecomunicaciones 5% 3 0,15
6 Existe un mercado potencial creciente 3% 4 0,1
7 la ciudad ofrece oportunidades para el turismo y la inversión 10% 4 0,4
Subtotal Oportunidades 50% 1,78
FACTOR CRITICO PONDERACION EVALUACION RESULTADO
AMENAZAS
1 nuevos impuestos 8% 1 0,08
2 incremento en la responsabilidad pública 3% 2 0,05
desplazamiento decampesinos a la ciudad disminuye
3 ingreso percapita bogotano 5% 2 0,10
4 consumidores cda vez mas soficticados y exigentes 15% 1 0,15
la competencia hace grandes inversiones para la
5 innovación 13% 1 0,13
creciente entrada de restaurantes de comida
6 internacional con altos estándares de calidad 8% 1 0,08
7 0% - -
Subtotal Amenazas 50% 0,58
TOTAL 100% 2,35
26
Fuente: Michael Porter del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín.
26
VISCAYA. Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial
54
2.4 DOFA CONSOLIDADO
DEBILIDADES FORTALEZAS
1 sistemas de toma de decisiones 1 imagen Corporativa
2 inversión en investigación y desarrollo 2 calidad de los productos y servicios
3 alta rotación del personal 3 portafolio de productos y servicios
4 gestión del día a día 4 habilidad y experiencia técnica
5 carece de políticas de control de inventarios 5 infraestructura física
Fuente: Autoras del Proyecto en base del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
55
Cuadro 15 Oportunidades y Amenazas de Salitre Maramao`s Club S.A.
AMENAZAS
4 existe una creciente necesidad de las 4
consumidores cda vez mas soficticados y
empresas por ralizar eventos para sus
exigentes
empleados
5 Desarrollo tecnológico y de las 5 la competencia hace grandes inversiones para
telecomunicaciones la innovación
6 6
creciente entrada de restaurantes de comida
Existe un mercado potencial creciente
internacional con altos estándares de calidad
7 la ciudad ofrece oportunidades para el turismo 7
0
y la inversión extranjera
Fuente: Autoras del Proyecto en base del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
56
Cuadro 16 Estrategias Debilidad Oportunidad y Fortaleza Oportunidad de Salitre Maramao`s Club S.A.
Fuente: Autoras del Proyecto en base del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
57
Cuadro 17 Estrategias Debilidad Amenazas y Fortaleza Amenazas de Salitre Maramao’s Club S.A.
58
2.5 Análisis 360º
59
Tabla 7 Resultados del diagnóstico 360º.
CONTROL AL
SINTOMAS CAUSAS PRONÓSTICO
PRONÓSTICO
Las cargas de trabajo no están Ausencia de manual de funciones La motivación y la moral del Redactar el manual de
bien distribuidas personal puede disminuir funciones
No hay estándares para algunas de No se tienen las fichas técnicas de La calidad podría no ser la mas Diseñar e implementar las
las operaciones, producto adecuada fichas técnicas de producto
La sección de inventarios La persona encargada no esta Pérdida de alimentos, ya que estos Capacitar a la persona
(mercado) carece del control capacitada adecuadamente para la son perecederos encargada de inventarios,
necesario para evitar pérdidas función o reemplazarla.
Falta colaboración por parte de El trabajo ejerce mucha presión, Los miembros del equipo de trabajo Redactar el manual de
algunos de los miembros del causa estrés y hace que las comprometidos se desaniman y funciones e inculcar al
equipo personas sean individualistas pierden el compromiso con la personal el trabajo en
empresa equipo
Se presentan conflictos entre los La comunicación no esta definida, Problemas de coordinación Redactar el manual de
mandos medios hay ausencia de trabajo en equipo operativa que se ve reflejada en el funciones e inculcar al
servicio al cliente personal el trabajo en
equipo
Los cargos no están definidos Ausencia de manual de funciones Duplicidad de mando, fallas en la Redactar el manual de
comunicación, personal realizando funciones
labor que no corresponde,
problemas con el personal
El ambiente de trabajo es muy El estrés que se ocasiona en la hora Problemas interpersonales varios Organizar los sistemas de
tenso pico (hora del almuerzo) y en los comunicación, y
momentos de servir los alimentos concientizar el personal en
inteligencia emocional
60
Algunos cargos no se están Ausencia del reglamento interno de Insubordinación, descoordinación Redactar el reglamento
cumpliendo de acuerdo con las trabajo y divulgación del de las actividades lo que genera interno de trabajo, diseñar
ordenes organigrama de la empresa estrés y tensión entre los miembros y divulgar el organigrama
del equipo de la empresa delimitando
junto con el manual de
funciones los sistemas de
comunicación
Algunas de los miembros del El proceso general no es claro Desorganización, sobrecargas de Levantar los procesos,
equipo de trabajo son trabajo, estrés, haciendo que el divulgarlos y concientizar
individualistas cliente note la falla al personal de la
importancia del trabajo en
equipo
El control de los inventarios de No se tienen las herramientas Pérdida de alimentos, ya que estos Diseñar e implementar
alimentos no es el adecuado, se administrativas para el control de son perecederos herramientas
pierde comida. inventarios administrativas para el
control de inventarios
Se han perdido clientes a causa de Ausencia de estándares y control de Pérdida de clientes y mala Dentro de las fichas
alimentos en mal estado calidad publicidad voz a voz para la técnicas determinar las
empresa especificaciones de calidad
mínimas
El aprovisionamiento de alimentos No se tienen las herramientas Pérdida de tiempo y retraso en el Diseñar e implementar
a veces no es suficiente administrativas para el control de cumplimiento de los horarios de herramientas
inventarios almuerzo administrativas para el
control de inventarios
Existen problemas de No se ha diseñado el proceso para el Problemas interpersonales varios, Formalizar los sistemas de
comunicación en el área de cocina desarrollo de las actividades de la errores en la entrega de menus comunicación en la
sección de cocina y la sección de para con los clientes, tensión y empresa
meseros retrasos que afectan la imagen de
la empresa
61
Ausencia de una herramienta Retrasos en la preparación de Diseñar e implementar
Algunos de los empleados carecen administrativa que permita la alimentos, posibles accidentes de herramientas
de la dotación necesaria para revisión del estado de la dotación y trabajo y la moral de los administrativas para el
desempeñar adecuadamente la se han presentado robos o pérdidas empleados baja control de dotación y
labor de elementos del restaurante herramientas de la
empresa
Se regaña a los empleados delante No existen políticas de manejo de Bajas en la moral, las personas se Determinar las políticas de
de los otros o incluso delante de personal siente agredidas y la pertenencia manejo de personal de la
los clientes con la empresa disminuye empresa
Algunos empleados ha Las jornadas de trabajo se alargan y Posibles enfermedades y Organizar los turnos y
manifestado debilidad debido a las los empleados por ganar mas dinero debilitamiento físico del personal ejecutar el reglamento
trasnochadas seguidas se ofrecen a las jornadas nocturnas interno al respecto de la
jornada de trabajo
En la dirección no hay personal El proceso de selección no ha sido El proceso administrativo no será elCapacitar a la dirección en
con la preparación necesaria para diseñado ni implementado, y por adecuado y la dirección de la temas de gestión de
la administración del Restaurante. confianza la dirección la ejercen empresa puede colapsar cuando se empresa, fomentando la
familiares de los dueños presente crecimiento de las creatividad y la
operaciones de la empresa implementación de
soluciones efectivas que
permitan armonizar las
operaciones y la aplicación
de la estructuración
administrativa propuesta
en la presente
investigación
Existe duplicidad de mando No se ha diseñado el organigrama Problemas de comunicación, Diseñar e implementar el
confusión de los miembros del Manuel de funciones y el
equipo y problemas interpersonales organigrama formalizando
entre los mandos y los funcionarios la jerarquía y delimitando
las responsabilidades
62
Algunos clientes no se han sentido Los problemas de comunicación, los Mala publicidad para la empresa, Implementar políticas de
contentos con el servicio estándares de calidad, y la carencia disminución de los ingresos de la servicio al cliente por
de capacitación del personal empresa medio de un manual de
encargado de la atención al cliente servicio al cliente, que
contenga sesiones de
capacitación
Hay un divorcio entre la Gerencia y Los miembros no están alineados a Problemas interpersonales, Alinear a todo el personal
el área de meseros un mismo objetivo, la misión y la persistirá la rotación del personal y respecto a la Estrategia de
visión aunque esta escrita no se ha los clientes percibirán dicho la empresa, los objetivos
divulgado problema en el servicio corporativos y la
formalización de los
procesos
La rotación del personal de El proceso de selección no ha sido Dificultades en la implementación Aplicar el proceso de
meseros es muy alta diseñado ni implementado, el cargo de la estrategia de servicio al selección, estimular y
no ofrece la estabilidad que el cliente motivar a los encargados
personal espera del área concientizando la
importancia de su labor y
remunerando las mejoras
Se presentó un conflicto por No hay una línea de comunicación Confrontaciones entre el personal Determinar la metodología
motivo de reunión se coordinó definida de comunicados dentro de
reunión y el personal no asistió la empresa
Se citaron unos clientes a reunión El encargado se retrazó Pérdidas de negocios, problemas de Diseñar e implementar las
de negocios y el encargado no comunicación y problemas políticas de la empresa
llegó interpersonales
Fuente: Análisis de la información Autoras del Proyecto.
63
2.6 DIAGNÓSTICO LEGAL
Requisito Legal si no
1 Estatutos de constitución X
2 Registro único tributario X
3 Registro Mercantil X
4 Registro único empresarial X
5 Declaración de renta formato 110 X
6 Declaración mensual de retenciones en la fuente formato 150 X
Declaración bimestral de impuesto sobre las ventas formato
7 300 X
8 Resolución de facturación DIAN X
9 Balance general X
10 Estado de resultados X
Registro de libros contables ante la cámara de comercio de
11 Bogotá X
12 Revisoría Fiscal X
13 Sayco y Acinpro X
14 Cuerpo oficial de bomberos X
Secretaría Distrital de salud Curso de manipulación de
15 alimentos X
Departamento administrativo de medio ambiente dama
16 Registro de avisos X
17 Superintendencia de industria y Comercio X
18 Reglamento Interno de trabajo X
19 Reglamento de Higiene y seguridad industrial X
64
2.7 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
Los clientes en ocasiones dejan residuos de comida que al igual que los
elementos de reciclaje tienen un procedimiento para su desecho, se colocan en
canecas destinadas exclusivamente para ese fin y una persona los recoge los
días martes y jueves en un camión. El uso que se le da a los residuos es para
el engorde de cerdos. La empresa no vende dichos residuos.
65
2.8 DIAGNÓSTICO FINANCIERO
2.8.1 SALITRE MARAMAOS CLUB S.A.
RUT 900,128,443-5
BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007
EN MILES DE PESOS
ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 106.857 PROVEEDORES 39.145
CAJA 15.088 NACIONALES 39.145
BANCOS 57.388
CUENTAS DE AHORRO 34.381 CUENTAS POR PAGAR 46.496
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 19.904
DEUDORES 67.066 RETENCION EN LA FUENTE 4.232
CLIENTES 20.176 IMPUESTPO DE RENTA POR PAGAR 18.011
ANTICIPOS Y AVANCES 16.104 IMPUESTOS A LAS VENTAS RETENIDO 4.271
ANTICIP IMPUES Y CONTRIB O SALDOS A F 30.036 IMP DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO 78
CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES 200
DEUDORES VARIOS 550 IMPUESTOS-GRAVAMENES Y TASAS 45.640
IMPUESTO SOBRE LAS VENTAS POR PAGAR 45.640
66
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 50.000
UTILIDAD DEL EJERCICIO 52.358
67
2.8.2 S A L I T R E M A R A M A O S C L U B S .A
RUT 900,128,443-5
ESTADO DE RESULTADOS
ENTRE EL 1 DE ENERO Y EL 31 DE DCIIEMBRE DE 2007
MILES DE PESOS
INGRESOS
COSTO DE VENTAS
HOTELES Y RESTAURANTES
RESTAURANTES 140.238
BARES Y CANTINAS 112.599
TOTAL COSTO DE VENTAS 252.837
GASTOS
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
PERSONAL 27.064
HONORARIOS 7.970
ASESORIA FINANCIERA 7.470
ASESORIA JURIDICA 500
IMPUESTOS 2.595
ARRENDAMIENTOS 110.055
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 166
SEGUROS 7.315
68
SERVICIOS 35.033
ASEO Y VIGILANCIA 2.462
TEMPORALES 1.032
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 5.579
ENERGIA ELECTRICA 13.110
TELEFONO 7.979
GAS 4.871
GASTOS LEGALES 17
ADECUACION E INSTALACIONES 23.933
DIVERSOS 25.379
COMISIONES 52
LIBROS- SUSCRIPCIONES- PERIODICOS REVIST 2.526
GASTOS REPRESENTACION RELACIONES PUBLICA 1.526
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 10.454
UTILES PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 10.430
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 391
NO OPERACIONALES 3.954
GASTOS BANCARIOS 3.677
GASTOS EXTRAORDINARIOS 277
______________________________ ___________________________
ALEXANDRA PERICO QUIMBAYA HECTOR ALFONSO BLANCO U.
GERENTE CONTADOR PUBLICO TITULADO
T.P. 100544-T
Fuente: Jefatura de Contabilidad Maramao’s
69
2.8.3 SALITRE MARAMAOS CLUB S.A.
NIT. No. 900,128,443-5
FLUJO DE CAJA PROYECTADO POR TRIMESTRES
ENERO A DICIEMBRE DE 2008
EGRESOS
ADQUISICION ACTIVOS 50.000 60.000 30.000 0 140.000
COMPRAS 50.991 71.387 201.359 412.717 736.454
NOMINA 29.867 35.840 41.589 45.420 152.716
IMPUESTOS 2.409 3.373 5.474 9.462 20.718
HONORARIOS 3.000 4.560 5.890 8.750 22.200
ARRENDAMIENTOS 36.000 36.000 36.000 36.000 144.000
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 324 615 0 0 939
SEGUROS 9.321 2.568 1.510 0 13.399
SERVICIOS 18.529 24.519 32.524 37.569 113.141
LEGALES 1.020 315 985 1.025 3.345
70
ADECUACIONES 3.120 2.125 6.598 4.910 16.753
DIVERSOS 12.524 15.987 27.659 32.590 88.760
GASTOS BANCARIOS 918 1.524 1.897 6.589 10.928
PRESTAMOS 0 4.950 4.950 4.950 14.850
SOBREGIROS 0 49.000 0 0 49.000
TOTAL EGRESOS 218.023 312.764 396.435 599.982 1.527.204
71
Salitre Maramaos Club S.A.
Local:
72
Entidades de salud:
Personal:
Platos:
Proveedores:
73
Información financiera:
74
Este rubro tiene un porcentaje de participación del 28% respecto al total del
activo;
Teniendo en cuenta la participación de los rubros tanto del disponible como del
deudores es alta, motivo por el cual es conveniente ir pensando en un
crecimiento con la finalidad de atender mejor a nuestros clientes y ampliar
nuestras zonas de influencia lo anterior obedece a que la rotación de la cartera
no es mayor a treinta días y del 100% de nuestras ventas tanto de restaurante
como de eventos el 80% se realiza en efectivo y el 20% es acredito.
4. Cargos diferidos:
75
1. Proveedores:
Corresponde al 22% del total del pasivo. De acuerdo al balance con fecha corte
31 diciembre de 2007.
Respecto a los proveedores, SALITRE MARAMAOS CLUB ha logrado obtener
excelentes precios por la política de pagos que viene aplicando a las facturas,
logrando obtener en algunos casos descuentos en el precio de los productos
hasta del 5 % por pago anticipado.
De acuerdo a lo anterior SALITRE MARAMAOS CLUB recibe de otra manera
un aumento en su flujo de caja que permite obtener una mayor rentabilidad la
cual se ve reflejada en la utilidad final y en el flujo de caja.
Corresponde al 52% del total del pasivo de acuerdo al balance con fecha corte
31 de diciembre de 2007 y corresponde a compromisos adquiridos por
SALITRE MARAMAOS CLUB para el desarrollo de su objeto social. Y son
valores que serán cancelados entre enero y marzo de 2008.
Con lo anterior también se permite que los clientes puedan pagar con tarjetas
de crédito y debito, y/o cheque.
76
1. El costo de ventas es el 53% de las ventas el cual esta compuesto por las
compras de mercado, bebidas y licores abarrotes y con la política de pagos
estos precios se pueden mantener o se obtener un descuento para el año
2008.
CUENTA
OPERACIONALES DE ADMINISTRA.
PERSONAL $ 27.063 10 %
HONORARIOS $ 7.969 0.3%
IMPUESTOS $ 2.595 0.1%
ARRENDAMIENTOS $110.055 45 %
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES $ 166 0. %
SEGUROS $ 7.315 0.3%
SERCVICIOS $ 35.033 14. %
LEGALES $ 17 0. %
ADECUACIONES $ 23.933 9. %
DIVERSOS $ 25.992 10. %
BANCARIOS $ 3.343 0.1%
TOTAL GASTOS $243.481 100%
Los gastos que realizo SALITRE MARAMAOS CLUB que corresponde al 44%
con relación a los ingresos y que hacen parte del giro ordinario del negocio los
cuales presentan relación de causalidad con el ingreso y son necesarios. Por
tal motivo no es conveniente restringir ninguno fueron esenciales para obtener
la rentabilidad que se logro.
Respecto a las adecuaciones para el año 2007 ya no son necesarias por lo
tanto seria interesante crear una reserva para invertir en publicidad con la
finalidad de captar nuevos clientes.
CUENTA
UTILIDAD $52.358 100%
77
2.8.5 SALITRE MARAMAOS CLUB S.A.
NIT. No. 900,128,443-5
PRESUPUESTO AÑO 2008
EN MILES DE PESOS
INGRESOS
VENTAS RESTAURANTE 18.321 219.852
EVENTOS 42.560 510.720
TOTAL INGRESOS 60.881 730.572 1
GASTOS GENERALES
PERSONAL 13.620 163.440 2
HONORARIOS 1.850 22.200 3
ASESORIA FINANCIERA 1.000 12.000
ASESORIA JURIDICA 850 10.200
IMPUESTOS 1.776 21.307 4
ARRENDAMIENTOS 11.000 132.000 5
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 74 890 6
SEGUROS 1.292 15.500 7
SERVICIOS 7.176 86.112 8
VIGILANCIA 2.690 32.280
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 1.289 15.468
ENERGIA ELECTRICA 1.897 22.764
TELEFONO 650 7.800
GAS 650 7.800
GASTOS LEGALES 213 2.560
ADECUACION E INSTALACIONES 1.798 21.576 9
DIVERSOS 4.270 51.240 10
COMISIONES 540 6.480
LIBROS- SUSCRIPCIONES- PERIODICOS REVIST 280 3.360
GASTOS REPRESENTACION RELACIONES PUBLICA 250 3.000
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 1.000 12.000
UTILES PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 950 11.400
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 1.250 15.000
PUBLICIDAD 1.000 12.000
78
Observaciones y/o anotaciones
1. Para el año 2008 se estima un incremento en los ingresos del 33% debido a
que en el primer trimestre del 2008 ya esta reservado en un 50% salón; y ya
hay reservaciones por los meses de mayo noviembre y diciembre de 2008.
79
2.8.6 INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA
INDICES DE LIQUIDEZ
Debido a que los compromisos de la empresa son corrientes tanto en los activos como en los pasivos y de
acuerdo a los datos financieros presentados en el balance se observa que por cada peso en el pasivo esta
respaldado con un peso con treinta centavos en el activo a fecha corte 31 de diciembre de 2007
El dinero disponible con el que cuenta la empresa después de cubrir sus obligaciones es de treinta y nueve
millones novecientos ochenta y ocho mil pesos.
80
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Tomando el pasivo total y el activo total se observa que por cada 57 centavos de deuda esta respaldado con
un peso en el activo
En caso que la empresa tuviese que responder con su patrimonio en un momento determinado se observa
que por cada peso adeudado este esta respaldo
RAZONES DE ACTIVIDAD
Por cada peso que se encuentra en el activo este puede producir diez pesos con 0,5 centavos respecto a
las ventas
81
RAZONES DE RENTABILIDAD
82
2.8.7 Comentarios generales
Eventos:
Restaurante:
Fechas especiales:
las fechas especiales como son día de la madre, día del padre, día del amor y
la amistad y otras fechas han sido días que han desbordado todas las
expectativas en ventas en cuanto a lo proyectado por lo tanto para el año 2008
es conveniente incrementar la publicidad y el personal que nos colabora en
mesas y cocinas con la finalidad de lograr atender con excelentes resultados a
todos nuestros visitantes y se llevan una buena imagen de MARAMAOS CLUB
aplicando la logística por la que siempre se ha destacado.
Clientes:
83
Certificación de Calidad:
84
Tabla 9 Nómina informativa de Salitre Maramao’s Club S.A. año 2007
85
En relación con el análisis 360ª que se realizó en la presente investigación,
existen cargos dentro de la empresa que por su nivel de responsabilidad no
están remunerados adecuadamente
Dentro del análisis de salarios se encontró que el puesto de cajero esta mejor
remunerado que el de administrador, así mismo el cargo de auxiliar contable es
más alto que el de administración. Es necesario delimitar las responsabilidades
y reasignar el salario del cargo de administrador y formalizarlo ante todo el
personal de la empresa.
86
2.9.4 Diagnóstico de desarrollo profesional, evaluación y mejoramiento
del desempeño
El atenuante mas delicado del tema es que los clientes perciben el ambiente y
son sofisticados por loe que es determinante implementar un sistema de
calificación para los empleados de la empresa.
87
3. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA SALITRE MARAMAO´S
CLUB S.A.
88
3.1.1 Misión
3.1.2 Visión
Para el año 2010 Salitre Maramao’s Club S.A. llegará a ser reconocido como
un restaurante típico, de tradición, especializado en la realización de eventos
en diferentes escenarios; ofreciendo platos típicos de alta calidad, eventos
multifacéticos que promuevan la integración de las personas que visiten
nuestra empresa. Contará con un equipo de trabajo altamente especializado,
estable, con procesos y estructura administrativa que le permita competir con
servicio, calidad e innovación.
3.1.4 Valores
- Honestidad
- Responsabilidad
- Cumplimiento
- Liderazgo
- Compromiso
- Lealtad
89
3.1.5 Objetivos de Crecimiento
90
• Ofrecerle a todos nuestros clientes la adecuada variedad de platos de
comida internacional a precios competitivos.
91
Las categorías a estudiar para dicho análisis son:
• La capacidad Directiva:
Fortalezas:
Debilidades:
• La capacidad Competitiva:
Fortalezas:
Debilidades:
• La capacidad Financiera:
Fortalezas:
Debilidades:
92
• La capacidad Tecnológica:
Fortalezas:
Debilidades:
Fortalezas:
Debilidades:
93
3.5 Organigrama
27
CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración Colombia. Mc Graw Hill 1999 P 257.
94
Cuadro 18 Organigrama Salitre Maramao’s Club S.A. autorizado por la Gerencia de la Empresa.
Junta Directiva
Gerente
Revisor Fiscal
Administrador
95
Cuadro 19 Cuadro de Mando Salitre Maramao´s Club S.A.
CADENA DE VALOR
SALITRE MARAMAO`S CLUB S.A.
U.E.N: DIFERENCIACIÓN: I & D: CALIDAD:
- Restaurante – Bar. - Imagen Corporativa. - Inversión de I & D - Se planea, hace, actúa y LIDERAZGO
para el desarrollo de verifican los procesos.
- Eventos Empresariales. - Fuerza de los
nuevos productos. - posee un valor cultural
productos y servicios. dentro de la organización.
GENERACIÓN
DE
SERVICIO AL CLIENTE VALOR
96
3.5.1 Descripción de cargos
Proceso Descripción
Los medios utilizados para el proceso de selección son,
1. Convocatoria. aviso en la prensa, Convocatoria en la Web site de la
empresa y recomendados de los mismos empleados.
El asistente de gerencia recibe las hojas de vida, verifica
2. Análisis de las que los datos sean verídicos, corrobora las referencias
solicitudes. laborales, familiares y personales y compara el perfil del
aspirante con el perfil del cargo vacante.
Las personas que según el criterio de la gerencia y la
3. Entrevista preliminar. subgerencia cumplan con el perfil laboral y personal son
citadas a la primera entrevista.
La entrevista consta de un cuestionario prediseñado que
4. Entrevista de selección. aplica según el cargo vacante y contiene preguntas acerca
de la experiencia, como actuaría la persona en situaciones
supuestas y preguntas de selección múltiple donde se
analizan las características personales del candidato.
Estas pruebas consisten en preguntar al candidato su
2 Pruebas psicológicas. comportamiento en situaciones que impliquen el trabajo en
equipo, el compromiso y lealtad para con la empresa y
cualidades en cuanto a las relaciones interpersonales.
97
socioeconómica. laborales que presentó y sobre los datos que adjuntó en la
sección de experiencia laboral.
Cuando el candidato es idóneo, se ordena un examen
4 Examen médico. médico con un médico de confianza de la empresa.
3.6.1 Capacitación
98
Cuadro 20 CARTA DE CARGO GERENTE GENERAL
I. IDENTIFICACIÓN:
Día Mes Año Puntos Código
Nombre del cargo 2
Gerente General
Línea Jerárquica No. De puestos
Gerencia 1
Nombre del cargo de quién depende Elaborado por
Junta Directiva Alexandra Perico y Diana Guerrero
Naturaleza del Cargo: Planifica, organiza, dirige y controla las actividades
generales de la empresa. Esta a cargo de la totalidad de los recursos de la
empresa y es el representante legal de Maramao’s ante las autoridades y las
demás empresas con las que establezca relaciones comerciales se encarga de
velar por los negocios principales y de hacer sostenible la empresa. Responde
ante la junta directiva por todas las actividades de la empresa, vela por la
calidad del servicio al cliente y por mantener orden en todas y cada una de las
actividades de la empresa. Busca nuevas oportunidades de negocios y
presenta proyectos ante la junta directiva con acciones beneficiosas para la
empresa. Vela por el posicionamiento y buen nombre de la marca tomando
todas las decisiones en pro del cumplimiento de la misión, la visión y los
objetivos corporativos. Es el directo responsable por la salud del personal de la
empresa. Vela por el cumplimiento de los procedimientos y manuales
estipulados por la organización de la empresa. Analiza de manera oportuna las
promociones dentro de la empresa y los incentivos del personal. Es la persona
de mas responsabilidad dentro de la empresa y debe tener autoridad formal e
informal, liderazgo y altos grados de emprendimiento.
II. FUNCIONES:
D S Q M B T A O
Planear, organizar, dirigir y controlar las X
actividades de la empresa.
Renovar la Matricula mercantil X
Analizar los informes de cada una de los X
departamentos
Leer, analizar y firmar contratos con X
proveedores, empleados y clientes.
Presentar ante la junta directiva los informes de X
actividades trimestrales
Velar por el cumplimiento de las normas X
exigidas por el gobierno a la empresa.
Proponer los cambios necesarios para el X
funcionamiento de la empresa
Reunirse con los empleados de la empresa X
Buscar oportunidades de negocio X
Presentar la declaración de Retención en la X
fuente
99
Presentar la declaración del IVA X
Planificar y convocar las sesiones trimestrales X
y/o extraordinarias con la junta directiva
Presentar la declaración de impuestos X
Renovar la matrícula mercantil y presentar los X
libros ante la cámara de comercio
Autorizar el pago de nómina X
Autorizar el pago a proveedores X
Verificar el cumplimiento de la Misión, visión y X X X X X X
objetivos corporativos
Planificar actividades de promoción de la X
empresa
Asegurar las relaciones con los proveedores X
buscando mejores condiciones en precios,
calidad y cumplimiento.
Negociar con artistas, representantes y X
dirigentes de los distintos eventos a realizar en
Salitre Maramao’s Club S.A.
Hacer el pago de los créditos X
Tomar decisiones, dar ordenes y hacerlas X
cumplir
Evaluar al personal con el apoyo del Subgerente X
y la asistente deferencia, fomentando el
mejoramiento
Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de X
trabajo velando por el bienestar de los
empleados
Realizar actividades de Relaciones públicas con X
clientes actuales, potenciales y proveedores.
100
III REQUISITOS
FACTORES ESPECIFICACIONES
Emprendedor, altas cualidades de
liderazgo, honesto, estratégico, alta
capacidad para interrelacionarse con otros,
saber trabajar bajo presión, alto sentido de
compromiso y pertenencia, diligente,
puntual en citas y pagos, organizado,
metódico, tolerante, paciente, con sentido
humano pero racional para los negocios,
Características Personales estricto con las normas, tranquilo,
capacidad decisoria bajo conocimiento de
causa, ser respetuoso e inculcarlo, con
capacidad de redacción y de hablar en
público, concentrado y acertado en su
actuar.
Habilidad para el trabajo en equipo.
Maleable con los intereses de la empresa,
objetivo y alto sentido crítico y autocrítico.
Educación superior en Administración o
Educación trayectoria en alta gerencia comprobada
mayor a tres años.
Experiencia Dos años en cargos similares
comprobables
Conocimientos
El cargo es altamente complejo debido al
Y
Complejidad nivel de responsabilidad, la organización y
Habilidades
la jerarquía que requiere. Se sugiere
mucha concentración, preparación mental
y un alto dominio de las emociones y de la
presión con el fin de evitar enfermedades
derivadas del estrés.
Por Supervisa todo el personal y recursos de la
Supervisión empresa.
101
Esfuerzo Alto esfuerzo, debido a la presión, a las
físico y/o actividades derivadas de la gerencia ya las
Esfuerzo visual condiciones mismas de la empresa y de los
clientes que atiende, ya que los clientes
pertenecen al sector de la construcción.
Condiciones
Condiciones de Normales, posibles cambios en la
ambientales
trabajo temperatura del a oficina.
Riesgos del Medios, posibles accidentes laborales y de
cargo transito por la frecuencia de actividades
fuera de la empresa, secuestro y/o
extorsión, por lo que se recomienda alta
discreción en todos los temas. Se
recomienda ser precavido cuando salga de
las instalaciones de la empresa y en lo
posible estar acompañado.
102
Tabla 11. Salarios propuestos por el grupo de investigación en pesos y
equivalentes por salarios mínimos legales vigentes.
Equivalente
Cargo Básico
en SMMLV
Gerente $ 1.600.000 4
Administrador $ 1.200.000 3
Asistente de
gerencia y
cajera $ 850.000 2
Jefe de
meseros $ 850.000 2
Jefe Cocina $ 850.000 2
Jefe de
eventos $ 850.000 2
Auxiliar
Contable $ 700.000 2
Parrillero $ 600.000 1
Barman $ 600.000 1
Auxiliar de
cocina $ 433.700 1
Steward $ 433.700 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 550.000 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 450.000 1
Mesero $ 450.000 1
Aseador $ 433.700 1
Vigilante $ 433.700 1
TOTALES $ 12.634.800 29
Fuente: Autoras del proyecto
3.6.6 Motivación
103
llegar a la gerencia con el fin de incrementar el compromiso y la productividad
de los empleados.
El área técnica de Salitre Maramao’s Club S.A. esta liderado por la subgerencia
y por la jefatura de cocina. Esta Área es las encargadas de solicitar a la
gerencia los implementos y recursos que se necesitan para la operación de la
empresa. Para efectos de la presente investigación se listó cada uno de los
equipos y utensilios necesarios para el área de cocina.
104
3.7.1 Descripción Del Proceso
de gerencia
Subgerente
contabilida
Asistente
Servicios
Flujograma de una rutina de
eventos
Jefe de
Jefe de
Jefe de
Jefe de
Jefe de
cocina
cocina
coordinación de un evento
105
3.7.3 Flujograma del proceso de una rutina diaria de cocina
de cocina
Steward
Barman
Auxiliar
Auxiliar
Flujograma de una rutina diaria área
Mesero
Jefe de
cocina
de cocina
de
1 El personal llega y marca tarjeta
9 Preparación de carnes
10 Preparación de pollo
11 Preparación de principios
12 El baraman prepara el jugo y porciona la
fruta para las entradas
13 Se alistan los platos
14 Los meseros hacen pedidos por medio de
las comandas
15 Se sirven los platos
16 El baraman despachalos jugos y las frutas
106
3.7.4 Flujograma del Proceso de una Rutina Diaria de Meseros
Auxiliar de
meseros 1
meseros 2
meseros 3
Equipo de
Equipo de
Equipo de
Flujograma de una rutina de
meseros
Steward
Barman
Jefe de
cocina
coordinación diaria de meseros
4 Trapear
5 Lavar y planchar manteles
6 Enserar y brillar piso
7 Limpiar ventanas
8 Secarcubiertos
9 Montar mesas
10 Alistar postres
11 Doblar servilletas
107
3.7.5 Mano de obra operativa especializada requerida
En Salitre Maramao’s Club S.A. todos los cargos requieren de experiencia pero
existen tres cargos de alta especialización.
108
El presupuesto promedio según datos otorgados por la jefatura de contabilidad
oscila entre $5’693.000 mensuales para mercado de plaza, mercado de víveres
$23’386.000 y en la cuenta de licores el presupuesto promedio es de
$15’332.000, por lo que el promedio total de estas tres cuentas asciende a
$44’411.000 mensuales.
Normas como la ISO 14000 se están haciendo cada vez mas necesarias en el
ámbito de post-negocios. Un ejemplo es la comercialización de productos y
servicios en la Unión Europea, en donde exigen como requisitos mínimos la
implementación de la mencionada norma.
Otras normas citadas se relacionan con causales de cierre por desaseo, y los
riesgos derivados de aglomeraciones en público.
109
3.9.1 Normas28
28
INTERNET. Asobares http://www.asobares.org/asobares.php
110
3.10 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA EL DEPARTAMENTO
FINANCIERO
3.11 Aprovisionamiento
Forma de aprovisionamiento
29
INTERNET. http://iram.com.ar/Documentos/Certificacion/Sistemas/ISO9000_2000/Calidad.PDF
111
GRÁFICA 1 Porcentajes de Aprovisionamiento por ítems 2007 Maramao’s
1% VIVERES SUPERMERCADO
6%
27% BEBIDAS Y LICORES
3%1%
7%
LOGISTICA
112
Tabla 16 Cronograma de pedidos Salitre Maramao’s Club S.A.
semana 1
Actividad
l m m j v s d
Revisión del Mercado de Plaza
Revisión del Mercado de Víveres
Inventario de Licores
pedido de licores
pedido de carnes
pedido de gaseosas
cotratación de logística
mercado de plaza
mercado de víveres
Fuente: Autoras del Proyecto
Precios de adquisición
Dias de Plazo
Proveedor
efe 3 8 15 30
Mercado de plaza
Mercado de víveres
Gaseosa
Cerveza
Licores
Pollo
Carne de res y de cerdo
Pescados
Quesos
Fuente: Autoras del Proyecto
113
mientras que en el verano algunas verduras y frutas abundan por lo que su
precio cae y es competitivo.
Proyecciones de Ventas
114
4. CONCLUSIONES
115
Es necesario que la empresa desarrolle un plan de marketing propuesto para
lograr comercializar los servicios que la compañía ofrece.
116
5. RECOMENDACIONES
Los clientes actuales son cada vez mas sofisticados y mas exigentes, la
globalización demuestra que en Bogotá ya existe variedad de opciones de
comida nacional e internacional con conceptos de negocio muy estructurados
con variedad de inversiones; empresas pequeñas mediana y grandes, pero
aun existen muchas posibilidades de atender necesidades insatisfechas de
mercado, pero requieren de emprendedores con visión clara del
futuro y de lo que quieren logar con esta importante carrera de Administración
de Empresas.
117
6. LOGROS
Fue muy importante realizar esta investigación por que se puede apreciar el
valor de las personas, y de cada una de las familias de los investigadores.
Este paso que se da es uno mas a la realización como hijas de Dios con una
misión en la tierra; administrar recursos para generar el bienestar propio, y la
responsabilidad de guiar e instruir a otros a la excelencia y una mejor calidad
de vida.
Personales
Se logro demostrar que así mismo los conocimientos pueden aportar en gran
medida a una organización en el ámbito de la administración y el logro de
objetivos y metas.
Profesionales
118
7. APORTES
A la Empresa
A la comunidad Lasallista
A la Universidad de La Salle
119
BIBLIOGRAFIA
120
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional: Evaluación sistémica del
desempeño empresarial en el era digital. 2ª edición. Colombia: Ecoe Ediciones,
2004. 310 pág.
Diseñar cargos de alto desempeño. EN: Harvard bussines review. s.l., núm. 7.,
vol. 83., (Julio de 2005), pág. 34-43.
Los agentes secretos del cambio en su empresa. EN: Harvard bussines review.
s.l., núm. 5., vol. 83., (mayo de 2005), pág. 56-65.
Planeación estratégica. EN: Dinero. s.l., núm. 247., (17 de febrero de 2006),
pág. 2-16.
121