INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN

―Análisis de información en el área de ventas

para la toma de decisiones‖

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD
EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

MARIA DEL CARMEN SALAZAR ACEVEDO

DIRECTOR DE TESIS:
DR. MAURICIO JORGE PROCEL MORENO

MEXICO, D.F. 2008

 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D.F. el día 13 del mes de noviembre de 2008, la que

suscribe María del Carmen Salazar Acevedo con el número de registro
A060024, adscrito a la Maestría en Ciencias con especialidad en Administración,
manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la
dirección del Dr. Mauricio Jorge Procel Moreno y cede los derechos del trabajo
intitulado ―ANALISIS DE INFORMACIÓN EN EL ÁREA DE VENTAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con
fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas

o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección zaacmx@yahoo.com.mx.
Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente
y citar fuente del mismo.

María del Carmen Salazar Acevedo

Nombre y Firma
 AGRADECIMIENTOS

A Dios:

Gracias por prestarme esta vida y dejarme

cumplir hasta ahora todos mis sueños y anhelos.

A mis padres:

Mami, desde el cielo, estoy segura que estás orgullosa de mí,

y que tu ángel de luz nos cuida a cada momento, .... nunca
olvidaré tus enseñanzas y siempre te llevaré en mi corazón.

Padre, sin tu guía y amor sin límites, no hubiéramos podido

llegar hasta dónde ahora, estoy orgullosa de ti porque nunca
es tarde para mejorar tu vida y tu lo estás haciendo.

Los amo.

A mi amado esposo: Mi vida tiene sentido a tu lado,

gracias por ayudarme a crecer en todos los sentidos
durante éstos últimos diez años, gracias por tu apoyo
y tu inmenso amor, gracias por ser para siempre parte
de mi...

A mi hija, Andrea: Eres el mejor regalo que la vida me ha

dado, tu haz hecho posible uno de mis mayores deseos: el ser
madre.... te amo.

Hermanos:

Adán: Estoy orgullosa de ti, se que vas a lograr todos tus sueños, no
te detengas hasta conseguirlos y recuerda que siempre contarás con
mi amor y mi apoyo.

Solecito: Siempre serás mi mejor amiga, mi ejemplo, gracias por tus

sabios consejos en mis momentos difíciles, te quiero mucho.
A mis suegros:

Sin su apoyo no hubiera podido realizar este sueño,

gracias por sacrificar su tiempo, sus gustos y por
tenerme tanta paciencia, pero sobretodo, por su
cariño.

A mis amigos:

Gracias por estar siempre ahí, a pesar de las distancias,

de nuestras tan distintas vidas, una llamada basta para
estar siempre juntos, gracias por su amistad sincera.

A la UPIICSA:

Durante muchos años me ha dado la oportunidad de

llegar a mis objetivos y de crecer profesionalmente,
enseñándome siempre a ser mejor persona.

Dr. Mauricio, M. Marco, M. Juan José, M. Guadalupe,

Dr. Nicolás:

Gracias por creer en mi.

A todas las personas que han formado parte de mi vida y que de manera voluntaria e involuntaria
me han ayudado.

A TODOS
MUCHAS GRACIAS

MARIA DEL CARMEN SALAZAR ACEVEDO

 ANALISIS DE INFORMACIÓN EN EL AREA DE VENTAS
PARA LA TOMA DE DECISIONES

INDICE GENERAL I

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS V

RESUMEN VIII

SUMMARY IX

INTRODUCCIÓN 1
Objetivo
Alcance
Limitaciones
Justificación

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 6

1.1. Toma de decisiones 6

1.1.1. Definición 7
1.1.2. Importancia 8
1.1.3. El proceso de la toma de decisiones 8
1.1.3.1. La identificación del problema 9
1.1.3.2. Recopilación de datos e identificación de los criterios para la
toma de decisiones 10
1.1.3.3. Asignación de ponderación a los criterios 13
1.1.3.4. Desarrollo de alternativas 13
1.1.3.5. Evaluación y análisis de cada una de las alternativas 14
1.1.3.6. Elección de la mejora alternativa de solución 14
1.1.3.7. Implantación de la alternativa seleccionada 15
1.1.3.8. Evaluación de la efectividad de la decisión 16

1.1.4. La racionalidad y la toma de decisiones 17

1.1.4.1. Supuestos de racionalidad 17
1.1.4.2. Los limites de la racionalidad 18

1.1.5. La inteligencia empresarial 20

1.2. Los sistemas de información en la toma de decisiones 22

1.2.1. Importancia de los sistemas de información en la toma de
decisiones 22

I
 1.2.2. Definición 23
1.2.3. Tipos de sistemas de información para la toma de decisiones 24
1.2.4. Objetivo de un sistema de información para la toma de decisiones 25
1.2.5. Características 26
1.2.6. Ventajas 27
1.2.7. Procesos en los sistemas de información para la toma de
decisiones 28
1.2.7.1. Captura de datos y codificación 28
1.2.7.2. Transformación 28
1.2.7.3. Implementación 30

1.3. El principio de Pareto como herramienta en la toma de decisiones 31

1.3.1. Principio de Pareto 31
1.3.2. Características principales 32
1.3.3. Tablas y diagramas de Pareto 32
1.3.4. Proceso de utilización, construcción y análisis del diagrama de
Pareto 35
1.3.5. Consrucción paso a paso del diagrama de Pareto 35
1.3.6. Interpretación del diagrama de Pareto 39
1.3.7. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación 40
1.3.8. Utilización del análisis de Pareto 42

CAPITULO II LA EMPRESA A ESTUDIAR Y SU CONTEXTO: LAS PYMES 44

2.1. Generalidades de la empresa 44

2.1.1. Antecedentes 44
2.1.2. Misión 44
2.1.3. Visión 44
2.1.4. Valores 45
2.1.5. Ventas 45
2.1.5.1. Fuerza de ventas 45
2.1.6. Operación 47

2.2. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en Latinoamérica 48

2.3. Sistemas de información para la toma de decisiones, tecnología al

alcance de las PYMES 51

CAPITULO III EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL EN LA TOMA DE

DECISIONES PARA EL ÁREA DE VENTAS Y SU APLICACIÓN
EN LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO 55

3.1. Definición de diagnóstico 55

3.1.1. Tipos de diagnóstico 56

II
 3.1.2. Etapas de diagnóstico empresarial 57

3.2. Objetivo del diagnóstico 59

3.3. Alcance 59

3.4. Justificación 59

3.5. Planteamiento 60
3.5.1. Reconocimiento de la necesidad aparente de mejora 60
3.5.2. Evaluación interna del área de ventas y análisis de alternativas
existentes 60
3.5.2.1. Hoja de evaluación para el área de ventas 78

3.6. Informe de diagnóstico 82

CCAPITULO IV ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS 84

4.1. La utilización de la información generada en el área de ventas para

mejorar el desempeño de la empresa y ayudar a la toma de
decisiones. 84

4.2. Etapas del análisis de información generada en el área de ventas

para mejorar el desempeño de la empresa y ayudar a la toma de
decisiones. 85

4.2.1. Recopilación de la información en el área de ventas 86

4.2.2. Clasificación de la información 86
4.2.2.1. Por producto 87
4.2.2.1.1. Por tipo de producto 87
4.2.2.1.2. Por proveedor 87

4.2.2.2. Por su fuerza de ventas 89

4.2.2.2.1. Por segmento y grupo de fuerza de ventas 89

4.2.3. Desarrollo del análisis mensual de información por participación

de ventas y utilidades generadas 90

4.3. Análisis de información para el mes de enero de 2006 91

4.3.1. Por producto 91
4.3.1.1. Por tipo de producto 94
4.3.1.2. Por proveedor 97

4.3.2. Por su fuerza de ventas 103

4.3.2.1. Por segmento 104

III
 4.3.2.1.1. Por segmento y por producto 104
4.3.2.1.2. Por segmento y por tipo de producto 110
4.3.2.2. Por grupo 113
4.3.2.3. Por Vendedor 115

4.4. Análisis del comportamiento anual del área de ventas, respecto al

volumen de ventas y a la utilidad obtenida. 118

4.5. Análisis de información anual de enero a diciembre de 2008 119

4.5.1. Por producto 119
4.5.1.1. Por tipo de producto 124
4.5.1.2. Por proveedor 127
4.5.2. Por la fuerza de ventas 131
4.5.2.1. Por segmento 133
4.5.2.1.1. Por segmento y por producto 135
4.5.2.1.2. Por segmento y por tipo de producto 140

4.5.2.2. Por Grupo 143

4.5.2.3. Por vendedor 147

CONCLUSIONES 151

BIBLIOGRAFÍA 163

ANEXO 1. Reportes de información obtenidos para el análisis mensual de

ventas 166

ANEXO 2. Reportes de información obtenidos para el análisis anual de

ventas 185

ANEXO 3. Detalle de productos por tipo 206

ANEXO 4. Detalle de productos por proveedor 211

IV
 ÍDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS

Fig. 1. El proceso de la Toma de Decisiones 9

Fig. 2 Cuadro Sinóptico de Recopilación de Datos Significativos 12
Fig. 3 Tipos de Sistemas de Información para la Toma de
Decisiones 24
Fig. 4 Los sistemas de Información para la toma de decisiones y
su nivel de aplicación 25
Diagrama 1. Proceso de generación de conocimiento a partir de la
captura de datos 29
Fig. 5. Principio de Pareto 32
Fig. 6. Tabla de Pareto 33
Fig. 7. Diagrama de Pareto 34
Diagrama 2. Proceso para Diagrama de Pareto 36
Fig. 8. Conteo de frecuencias y ordenamiento por elemento 37
Fig. 12. Identificación de la categoría denominada ―zona dudosa 40
Fig. 10. Gráfica de pareto con estratificación por empleado 41
Fig. 11 Gráfica de pareto con estratificación por horario de
ocurrencia 42
Diagrama 3. SITD y las soluciones a los tres niveles de la organización 53
Tabla 1. Cuadro comparativo de criterios o factores considerados
por algunas empresas de servicios de consultoría y análisis
de información empresarial 74
Gráfica 1. Análisis mensual 80- 20 de cajas vendidas por producto 91
Gráfica 2. Análisis mensual 80 – 20 utilidad obtenida por producto 92
Tabla 2 Comparativo de Cajas vendidas y Utilidad obtenida por
producto 93
Gráfica 3. Comparativo de cajas vendidas vs utilidad obtenida por
producto (enero de 2006) 94
Gráfica 4. Cantidad vendida y utilidad obtenida por tipo de producto
(enero de 2006 96
Gráfica 5. Análisis 80 – 20 de cantidad y utilidad vendida por tipo de
producto (enero de 2006 97
Gráfica 6 Cajas vendidas por proveedor (enero de 2006) 98
Gráfica 7. Participación en cajas vendidas por proveedor (enero de
2006) 99
Gráfica 8 Utilidad obtenida por proveedor (enero 2006) 100
Gráfica 9. Participación en utilidad obtenida por proveedor (enero
2006) 100
Gráfica 10. Análisis 80 – 20 de cantidad y utilidad obtenida por
proveedor (enero 2006) 101
Tabla 3. Comparativo de Cajas Vendidas y Utilidad Obtenida por
producto por proveedor 102
Gráfica 11. Análisis de cajas vendidas por segmento y por producto
(enero de 2006) 106
Gráfica 12 Comportamiento de utilidad obtenida por segmento de

V
 ventas y por producto 108
Tabla 4. Resumen combinado de análisis por producto cajas
vendidas y utilidad obtenida por segmento enero de 2006 109
Gráfica 13. Participación de cada tipo de producto por segmento de
ventas 110
Gráfica 14. Relación de cajas vendidas por segmento y por tipo de
producto 111
Gráfica 15. Utilidades obtenidas respecto al segmento de ventas y tipo
de producto enero de 2006 112
Gráfica 16. De cantidad y utilidad vendida análisis 80 – 20 por
segmento 112
Gráfica 17. Cajas vendidas por grupo análisis 80 – 20 enero de 2006 114
Gráfica 18. Cajas vendidas por grupo análisis 80 – 20 enero de 2006 115
Gráfica 19. Cantidades vendidas por vendedor y por tipo de producto
enero de 2006 116
Gráfica 20. Utilidades obtenidas por vendedor y por tipo de producto
(enero de 2006 117
Gráfica 21. Análisis anual 80 – 20 de cajas vendidas por producto 119
Gráfica 22. Cantidad anual vendida por producto 120
Gráfica 23. Utilidad anual obtenida a por producto 121
Tabla 5. Combinación de cajas vendidas y utilidad obtenida durante
un periodo anual 122
Gráfica 24. Comportamiento de los principales productos por cajas
vendidas y utilidad obtenida durante un periodo anual 123
Gráfica 25. Cajas vendidas en un periodo anual por tipo de producto 124
Gráfica 26. Análisis 80 – 20 cantidad anual vendida por tipo de
producto 125
Gráfica 27. Comportamiento anual de utilidad obtenida por tipo de
producto 126
Gráfica 28. Análisis 80 – 20 de utilidad anual obtenida por tipo de
producto 127
Gráfica 29. Comportamiento anual de los principales proveedores 128
Gráfica 30. Participación anual porcentual por proveedor 129
Gráfica 31. Comportamiento anual de utilidad obtenida por proveedor 130
Gráfica 32. Porcentajes de participación en utilidad obtenida por
proveedor 132
Gráfica 33. Análisis anual de cajas vendidas por segmento de ventas 134
Tabla 6. Utilidad promedio global obtenida por segmento 135
Gráfica 34. Análisis anual de utilidades obtenida por segmento 136
Gráfica 35. Análisis de cajas vendidas por segmento y por producto
durante un periodo anual 138
Gráfica 36. Análisis de utilidad obtenida por segmento de ventas y por
producto durante un periodo anual 139
Gráfica 37 Participación de cada tipo de producto por segmento de
ventas 141
Gráfica 38 Relación de cajas vendidas por segmento de ventas y por

VI
 tipo de producto 141
Gráfica 39. Comportamiento anual por segmento de venta y por tipo de
producto 142
Gráfica 40. Comportamiento anual por grupo de ventas respecto a las
cajas vendidas 145
Gráfica 41. Análisis 80-20 por grupo de ventas en un periodo anual 145
Gráfica 42. Comportamiento anual por grupo de ventas respecto a
utilidades obtenidas 146
Gráfica 43. Análisis 80-20 por grupo de ventas en un periodo anual
utilidad obtenida 147
Gráfica 44. Comportamiento anual por vendedor cajas venidas 149
Gráfica 45. Comportamiento anual por vendedor utilidad obtenida
149

VII
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación presenta y tiene por objetivo el desarrollo de

un análisis de información en el área de ventas de una empresa mexicana de
tamaño medio, cuyo giro es la comercialización de productos, durante un
periodo determinado, con el fin de facilitar la toma de decisiones respecto a la
fuerza de ventas, estrategias de ventas, productos y/o servicios, mediante la
presentación de reportes para evaluar la conveniencia de mantener los gastos
generados y en su caso la permanencia de los productos manejados, además
de determinar la participación de cada uno de los proveedores en las ventas
totales de la empresa.

Se utilizaron algunos tópicos para referenciar el marco teórico, así como la cita
de algunas empresas que se dedican a realizar análisis empresariales en el nivel
estratégico de las organizaciones, para ampliar el sustento del análisis aquí
propuesto.

A partir del capítulo tercero se lleva a cabo el diagnóstico de la empresa objeto

de estudio, en donde se identifican las fortalezas, debilidades y áreas de
oportunidad para el desarrollo de la metodología propuesta, así como los
resultados obtenidos después de realizado el análisis.

VIII
 SUMMARY

This research has introduced and is aimed at developing an analysis of

information in the sales area of a medium-sized Mexican company, whose turn it
is the marketing of products for a certain period in order to facilitate the taking
Decisions regarding the sales force, sales strategy, products and / or services by
submitting reports to assess the desirability of keeping the costs and if the
permanence of the products handled, in addition to determining the contribution
of each supplier in the total sales of the company.

Some topics were used to compare the theoretical framework, as well as the
appointment of some firms that do business analysis at the strategic level of
organizations, to enhance the livelihood of the analysis proposed here.

From the third chapter carries out the diagnosis of the company under review,
which identifies the strengths, weaknesses and areas of opportunity for the
development of the proposed methodology and the results obtained after the
analysis done.

IX
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, en las medianas empresas que existen en nuestro país, se lleva a

cabo la recopilación de información generada por la operación diaria de la
empresa en las diversas áreas que las componen.

Una vez recopilada, la mayor parte de esta información (en algunos casos), se
almacena en archivos de consulta de la empresa y una vez que pasa cierto
período de tiempo de destruye o se envía al archivo muerto.

Sin embargo esta información, puede proporcionar a la empresa datos

sumamente importantes para la toma de decisiones a cada uno de los niveles de
la organización, que aplicadas de forma acertada, pueden traer grandes
beneficios principalmente económicos en la optimización de los recursos.

Objetivo

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar un análisis de información en

el área de ventas de una empresa mexicana de tamaño medio, cuyo giro es la
comercialización de productos, durante un periodo determinado, a fin de facilitar
la toma de decisiones respecto a la fuerza de ventas, estrategias de ventas,
productos y/o servicios, mediante la presentación de reportes para evaluar la
conveniencia de mantener los gastos generados y en su caso la permanencia de
los productos manejados, además de determinar la participación de cada uno de
los proveedores en las ventas totales de la empresa.

En la mayoría de las empresas se lleva a cabo la recopilación histórica de la

información generada por el funcionamiento de la misma. Esto ocurre en cada
una de las áreas o departamentos que la conforman, así como en cada actividad
que se realiza, sin embargo la mayor parte de esta información, en ocasiones,
solo se almacena o se guarda en archivos sin obtener de ella aquellos datos que
van más allá de una consulta a través del tiempo.

Surge entonces la posibilidad y en todo caso la necesidad de analizar dicha

información de tal forma que proporcione datos de manera periódica que ayuden
a los niveles estratégicos de la organización a conocer las condiciones,
funcionamiento y rendimiento de cada una de sus áreas e incluso de cada una
de las actividades que se realizan.

Por tanto, se tiene como propósito inicial, cubrir esta necesidad de análisis de
información en el área de ventas, ya que es aquí donde se genera la mayor
cantidad de información con un alto contenido, que analizado de forma
adecuada, puede ayudar considerablemente, no solo para dar a conocer la
situación de esta área (la cual es de vital importancia para la organización), sino
para una toma de decisiones acertada.

1
Alcance

El alcance de este proyecto, abarca principalmente el área de ventas de una

empresa mexicana la cual se clasifica como mediana, y cuyo giro es la
comercialización de productos; sin embargo puede ser adaptado a alguna otra
área de la organización de acuerdo a sus requerimientos.

Se obtiene la información gráfica comparativa de:

Ventas por producto

Utilidad obtenida general (considerando únicamente el pago a
proveedores)
Utilidad obtenida por caja (considerando únicamente el pago a
proveedores)
Comparativo de ventas y utilidades por año (considerando únicamente el
pago a proveedores)
Ventas comparativas globales por mes
Cantidad total desplazada por tipo de producto

Limitaciones

Una de las principales limitantes es la recopilación de la información necesaria

ya que todavía en algunas empresas no se cuenta con las herramientas
tecnológicas necesarias como equipo de cómputo o sistemas de información
para el control de la misma.

Asimismo, otra limitante importante se encuentra en la disponibilidad de la

información para su análisis desde el punto de vista de confidencialidad, ya que
en múltiples ocasiones, los responsables de dicha información no la
proporcionan, o bien no es totalmente confiable, ya que en algunas
organizaciones, por política, la información con la que es alimentado el sistema
de información no refleja al 100%, algunos datos confidenciales como
descuentos adicionales sobre el costo de productos o ventas realizadas al
mayoreo.

Justificación

El análisis que se propone, pretende permitir la definición de procedimientos que

constituyan una ventaja para la organización ya que al ser desarrollado e
implantado en la empresa, se pueden aprovechar los recursos humanos y de
información con los que cuenta la empresa.

Además de poner en práctica este tipo de análisis y tomar decisiones acertadas

repercutirá positivamente en la economía de la empresa, detectando fallas en el

2
área de ventas, lo que genera menos pérdida y por consecuencia lógica mayor
utilidad.

Este análisis de información es factible para una empresa mediana o incluso

pequeña, desde el punto de vista que no requiere adquirir equipos o sistemas
demasiados costosos, ya que se puede llevar a cabo con los recursos que en la
actualidad son comunes en las empresas.

Los requerimientos básicos son:

Una PC
Una impresora
Un sistema de control de información diario (para generar los reportes de
información)

Es importante pues, que los niveles estratégicos de nuestras empresas de nivel

medio, reconozcan la necesidad de analizar los datos contenidos en la
información generada por su empresa principalmente en el área de ventas, ya
que es ahí donde se genera la mayor cantidad de información útil para la toma
de decisiones.

El análisis propuesto, pretende definir procedimientos que constituyan una

ventaja para la organización que al ser desarrollados e implantados en la
empresa, se puedan aprovechar los recursos humanos y de información con los
que se cuentan, sin la necesidad de una inversión adicional o de la contratación
de consultorías externas, ya que este análisis no requiere recursos adicionales y
por su sencilla presentación puede ser desarrollado por alguno de los
integrantes de la empresa.

Este trabajo se presenta dividido en cuatro capítulos:

En el primer capítulo, podemos encontrar el marco teórico de referencia de este

trabajo considerando que se desarrolla con el objetivo de ayudar a las empresas
a la adecuada toma de decisiones, se hace una recopilación teórica del tema de
toma de decisiones, así como los procedimientos propuestos por algunos
autores para llevarla a cabo de forma acertada.

Asimismo, se incluye la importancia de este proceso, a fin de que el lector

asuma las consecuencias positivas de adoptar una adecuada toma de
decisiones en las empresas.

También se aborda el tema de los sistemas de información y la forma en que

ayudan a una adecuada toma de decisiones a todos los niveles de la
organización.

3
En el segundo capítulo se describen algunos elementos que permiten entender
a la empresa que sirvió de base para esta investigación, y se describen las
principales ideas sobre las empresas pequeñas y medianas en el ámbito
latinoamericano, que resultan pertinentes dado el caso de estudio.

En el tercer capítulo, se desarrollan ampliamente las definiciones, conceptos y

elementos del diagnóstico empresarial en la toma de decisiones para el área de
ventas.

Se incluye también la aplicación de un diagnóstico de la empresa objeto de

estudio definiendo el objetivo del diagnóstico de la empresa, alcance,
justificación, planteamiento del problema; dentro del cual se realiza el
reconocimiento de la necesidad aparente de mejora y se realiza una hoja de
evaluación para el área de ventas de la empresa estudiada.

Lo anterior lleva a realizar un informe de diagnóstico considerando los factores

que algunas de las principales empresas dedicadas al análisis de información
como consultoría externa establecen como parámetros para poder desarrollarlo,
así como algunos otros factores importantes para la propia empresa; definiendo
las debilidades amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa que
ayudarán al mejor desarrollo del análisis propuesto.

En el capítulo cuarto, se lleva a cabo el desarrollo del análisis de información

propuesto de forma detallada. Asimismo, se detallan las etapas del análisis de
información propuesto, se realiza la recopilación de la información requerida y su
clasificación de acuerdo al análisis correspondiente.

El desarrollo del análisis se lleva a cabo de dos formas; una poniendo el ejemplo
del análisis mensual de la información para el cual se tomaron los datos del mes
de enero de 2006 como fuente de información; sin embargo la forma de realizar
y presentar el análisis mensual no se desarrolla para todos los meses debido a
la extensa cantidad de información.

Sin embargo la segunda parte del análisis, la cual se realiza por todo el año, se
ha desarrollado de forma completa con toda la información del periodo para
estar en condiciones de determinar los resultados del análisis propuesto en esta
empresa y sustentar tanto el tipo de decisiones que se pueden tomar en cada
nivel, como las conclusiones del trabajo de investigación.

Durante el desarrollo de este capítulo se presentan también tablas de

información extraídas de los reportes obtenidos, así como gráficas ilustrativas
que permiten una rápida interpretación de resultados.

Se incluye también un análisis del comportamiento anual del área de ventas

respecto al volumen de ventas y la utilidad obtenida por cada uno de los factores

4
evaluados en el análisis, la elaboración de reportes finales y la presentación de
resultados como parte de las conclusiones.

El material de consulta que contiene los reportes de información obtenidos y que

se mencionan en el análisis gráfico a lo largo del trabajo, se encuentran en los
anexos 1 y 2 con los reportes mensuales y anuales respectivamente.

Así es como se pretende sustentar la importancia del análisis del información en

el área de ventas de una empresa comercializadora de bebidas refrescantes de
tamaño mediano que sirvan de base para la toma de decisiones tanto a nivel
estratégico, táctico y operativo adecuadas y de gran interés en el desarrollo y
mejoramiento de la empresa.

Se espera también, que la información contenida sirva como precedente para la

adecuación y aplicación de este análisis propuesto en otras empresas con
características similares, así como para el desarrollo de nuevas propuestas en el
análisis de información.

5
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. TOMA DE DECISIONES

El fenómeno de la toma de decisiones ha sido analizado desde diferentes

ángulos y perspectivas por numerosos autores y disciplinas en distintas épocas.
Los enfoques han destacado diversos elementos como centro de discusión,
siendo estudiados principalmente por la Psicología y la Administración.
Últimamente, la sociología de las organizaciones ha ido cobrando fuerza como
corriente teórica, teniendo como eje de análisis principal el estudio de los grupos
sociales como unidades complejas de organización y un nivel de desarrollo
relativamente alto.1

El pensamiento, la solución de problemas y la toma de decisiones son

fundamentales para el comportamiento humano. La toma de decisiones es
central para la labor administrativa de coordinar el esfuerzo organizacional hacia
la consecución de las metas.

A nivel general, tomar una decisión es el acto de elegir o seleccionar algo. Es un

proceso mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrán de
tomar o seguir en la solución de un problema o en la consecución de un fin
específico. Para ello se pueden seguir distintas estrategias o pasos, los cuales
pueden ir desde una espontánea decisión, hasta una concienzuda y razonada
proposición de carácter científico.

La información es un ingrediente vital para la toma de decisiones en situaciones

complejas. El proceso básico de toma de decisiones puede ser facilitado
mediante el uso de auxiliares generales, como la construcción de modelos y,
donde sea posible, métodos de computación y cuantificación.

Si el sistema de información es relativamente cerrado y programable, se puede

recurrir a una serie de técnicas para auxiliar en la decisión a fin de hacer que las
decisiones administrativas sean tan racionales como sea posible.

Muchos empresarios consideran que su toma de decisiones es correcta, sin

importar el tipo de decisión que tomen simplemente aplican un estilo personal
sin considerar las consecuencias e incluso sin estar consciente de cómo o
porqué lo decidieron en cierta forma y no es que existan estilos buenos o malos,
a veces, las decisiones no resultan siempre tan acertadas como se esperan.

1
Luhmann, Niklas y De Georgi, Raffaele (1993) ―Teoría de la Sociedad" UIA-UdeG. México.

6
 1.1.1. Definición

La toma de decisiones implica optar por algo en lugar de otro(s). Es tener

libertad de elección dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se
nos presenten, ya que toda elección nos remite a tomar una decisión. Además,
conlleva un tipo específico de comportamiento en donde la elección tiene una
finalidad con cierta intencionalidad, incluyendo valoraciones éticas específicas.
Dicha finalidad comprende una jerarquía de valores que el actor ordena, ya que
se guía por objetivos y metas que, para lograrlos, tiene que confrontarlos con su
medio y analizar las posibilidades de ser llevados a cabo. Así, las valoraciones
definidas por el actor son mediadas por la realidad. Esta negociación se da en el
seno de las organizaciones, entre los miembros que la componen y el medio en
el que están inmersos.2

Decidir pues, significa adoptar una posición, implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas. Decidir entre
un sentido u otro puede tener una implicación de acción abierta o explícita, como
sería comprar una nueva maquinaria, o bien elegir podría implicar solamente la
intención de comportarse de cierta manera en un momento futuro.

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones

entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de
dirección o intuición. La toma de decisiones es un proceso de ocho pasos que
incluyen la identificación de un problema, la selección de una alternativa, y la
evaluación de la eficacia de la decisión. 3. Este proceso se ilustra en la Figura 1.

Por lo general la toma de decisiones, se describe como la selección de

alternativas, pero esta manera de visualizar la toma de decisiones es demasiado
simplista porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto
de escoger entre alternativas.

No todas las decisiones son del mismo tipo, pues algunas son de carácter
estratégico, por ejemplo, un directivo acorde con su función en la empresa,
tendrá mayor responsabilidad en la toma de decisiones que la que tiene un
operario. También hay decisiones que son más importantes que otras, aunque
las tome el mismo individuo, ya que, no siempre jugamos el mismo rol, pues en
ocasiones tenemos mayor responsabilidad sobre ciertos actos que en otros.4

2
Cyert, R. M. y March, J. (1965) Teoría de las decisiones económicas de la empresa Ed.
Herrero. México.
3
Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall,
México 1994
4
Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

7
 1.1.2. Importancia

No se puede exagerar la importancia de la toma de decisiones en cada faceta

del trabajo de un administrador. La toma de decisiones impregna a las cuatro
funciones administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar), de hecho esto
explica porqué a los administradores se les denomina tomadores de decisiones.
Así que no es incorrecto decir que la toma de decisiones es sinónimo de
administración.

El hecho de que casi todo lo que hace un administrador involucra tomar

decisiones, no significa que las decisiones son siempre largas, complicadas o
evidentes para un observador externo. Mucha de la actividad de toma de
decisiones de un administrador es de naturaleza rutinaria, por ejemplo aquellas
decisiones que se toman en el día a día como organizar las prioridades de
pendientes que se han de resolver en la junta semanal de revisión de
actividades.

Pero entonces podemos preguntarnos: ¿Por qué no se toman decisiones

siempre efectivas?

Los obstáculos que impiden tomar decisiones acertadas pueden resumirse en

los siguientes:

Tomar decisiones sin suficiente información. Por ejemplo decidir comprar

a un proveedor, sin haber averiguado los precios de los otros.

Prejuicios. Un prejuicio es un juicio sin bases en la realidad y la

objetividad. Por ejemplo, si alguien se empeña en ver algo conveniente,
sin tener información, puede conducirlo a un serio problema.

Interpretación equivocada de los hechos. Al tomar una decisión es

importante distinguir entre hechos o datos comprobables e ideas,
opiniones o suposiciones. Los hechos son parte de la realidad, mientras
que las ideas o suposiciones son interpretaciones de la realidad.

Precipitación al tomar las decisiones. Cuando una persona se presiona

para decidir, por lo general no consigue información suficiente y su
decisión es bastante mala y complica negativamente cualquier situación
de decisión.

1.1.3. El proceso de la toma de decisiones

El proceso de la toma de decisiones en un proceso de ocho pasos que

comienzan con la identificación de un problema, los pasos para seleccionar una

8
 alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la
eficacia de la decisión. 5

Este proceso se puede aplicar tanto para tomar decisiones personales como a
una acción de una empresa. También se puede usar el proceso para describir
tanto decisiones individuales como de grupo.

Asignación
de
Identificación ponderacione Desarrollo de
de los s a los alternativas
criterios de criterios
decisión

Identificación Análisis de
del problema alternativas
Inicio

Evaluación Selección de
de la eficacia una
de la decisión alternativa
Implantación
de la
alternativa

Fig. 1. El proceso de la Toma

5
de Decisiones

1.1.3.1. La identificación del problema

A veces no nos damos cuenta de la existencia de un problema o, aún

identificando el problema, posponemos la decisión, lo grave es que existen
decisiones en las cuales es vital reconocer como problema y tomar las
decisiones respectivas.

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o,

más específicamente, una discrepancia entre el estado actual de una situación y
un estado que se desea. La identificación del problema es subjetiva, además el
administrador que de manera equivocada resuelve perfectamente el problema
equivocado, es muy probable que se desempeñe tan mal como el administrador
que detecta el problema correcto y no hace nada. La identificación del problema

5
Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

9
no es una fase sencilla ni de poca importancia en el proceso de la toma de
decisiones.6

El problema puede ser bastante obvio, por ejemplo la falta de tierra o los costos
demasiado elevados de la educación. Sin embargo, a veces ello no es
claramente observable de forma inmediata, y es necesario que una comunidad o
un grupo pase por un proceso de identificación de sus necesidades y de los
problemas o temas que desean abordar.

Antes que se pueda caracterizar a alguna cosa como un problema, los

administradores tienen que estar conscientes de las discrepancias, tienen que
estar bajo presión para que se tomen acciones y tienen que tener los recursos
necesarios para desarrollar la acción.7

1.1.3.2. Recopilación de datos e identificación de los criterios

para la toma de decisiones

Para el logro de las metas y objetivos preestablecidos por la empresa, es

necesario solucionar los problemas que se presentan dentro de la organización
mediante la toma acertada de decisiones, al efecto, reunimos datos,
antecedentes e informes descriptivos y numéricos importantes, oportunos,
veraces y suficientes en cantidad y calidad, internos y externos.

La información es esencial en la toma de decisiones, la información está

formada por datos y éstos deben ser relevantes y estar actualizados para que, la
información sea útil; por ejemplo si se quiere seleccionar un proveedor, un dato
importante o significativo serían los precios en el mercado y los precios que
ofrece el proveedor.

Las características de dichos datos se refieren a lo siguiente:

Información Oportuna: Digna de confianza, para que sirva de herramienta

profesional de la toma de decisiones; siguiendo con el ejemplo de la selección
de proveedores, la información oportuna sería saber los precios del mercado y
los ofrecidos por el proveedor dentro de un periodo de tiempo en que se
encuentren vigentes y que además provengan de una fuente segura y confiable
como los precios publicados o aquellos proporcionados por el proveedor en una
lista de precios.

Información Selectiva: Información que precisamente, sea lo suficientemente

digerible para los ejecutivos encargados de tomar decisiones, para obtener

6
Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall,
México 1994
7
Harold Koontz y Cyrill O’Donell , Principles of Management and Analysis of Managerial
Functions. Editoral Mc Graw Hill. Nueva York,1955

10
información adecuada se necesita hacer preguntas correctas, por ejemplo si se
estuviera hablando con personas que conocen a un posible proveedor de huevo
para un negocio de repostería, algunas de las preguntas que realizarían son:
¿Desde cuando lo conoce como proveedor? y ¿cumple siempre con sus
compromisos?.

Información Relevante: es significativa, destaca la información importante y

desecha la que no lo es; por ejemplo un dato irrelevante es si el proveedor tiene
o no estudios superiores.

Información Íntegra: La información deberá contener todos los antecedentes

datos y elementos de juicio de manera completa, por ejemplo no se puede
seleccionar a un proveedor solamente conociendo sus precios, otra información
importante sería la calidad de su producto o servicio, sus condiciones y fechas
de entrega.

Información Comprensible y accesible: con terminología simple, sencilla, no

técnica para que sea útil en la toma de decisiones; en el caso del proveedor, la
información de precios que nos proporcione debe corresponder a la descripción
completa de los productos que nos proporcionará y no sólo los precios por clave.

En la figura no. 2 se generaliza la recopilación de datos significativos.

Ante un problema o situación que puede mejorarse, existe una situación

deseable; por ejemplo, si las ventas del último mes han bajado excesivamente,
el empresario que tratará de resolver el problema, establecería como situación
deseable que las ventas se elevaran al nivel de las que registró en su mejor mes
de ventas, al promedio o que las supere. Cualquiera de estos tres criterios que
elija, será el producto de un análisis de los hechos observados. Por ejemplo, si
el ambiente económico está deprimido (existe poca venta), es probable que elija
llevar sus ventas por lo menos a la venta promedio. En cambio si el ambiente
económico es propicio (por ejemplo en la época navideña), entonces podría
aspirar a que supere el mejor mes de ventas del año.

Es importante definir de antemano con precisión éstos niveles o criterios, por

ejemplo: ―aumentar las ventas en un 25% con respecto al mes anterior sin
incrementar los gastos‖.

También es importante considerar si estos niveles o criterios son dinámicos

(cambiantes) o estáticos (permanentes) y que efectos tendrán sobre otras áreas
de la empresa, por ejemplo, si se determina estar aumentando
permanentemente las ventas, no se podrá mantener la condición de no
incrementar los gastos.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, es decir que se ha

identificado un problema que requiere atención, se deben identificar los criterios

11
que sean importantes para resolverlo. Por ejemplo, pensemos que una persona
piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc.
Administración
Contabilidad y finanzas
De los distintos Ventas
departamento Distribución
Mercadotecnia

Recopilación de
datos de la empresa Datos reales, históricos, estadísticos, etc.
Del banco de datos
de los sistemas de Datos proyectados, estimados,
información presupuestales, etc.

De otros
departamentos

Fuentes primarias Datos reimpresos

Fuentes secundarias Datos originales

Fuentes de datos Mercados de valores

Cámaras de comercio
De datos publicados Cámaras industriales
Dependencias Gubernamentales
Revistas y periódicos

Organizaciones Nacionales
privadas Internacionales
INEGI
Intermediarios
Recopilación de Internet, etc
datos externos

Encuestas de datos Preguntas Personas

originales (muestra) Teléfono
Observación directa Telefax
Correo electrónico
Telégrafo, etc.

Mínimo de preguntas
Breves
Diseño del
Cuestionario Claras
cuestionario
Inofensivas
Fáciles de contestar
8
Fig. 2 Cuadro Sinóptico de Recopilación de Datos Significativos

Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen

personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
8
Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

12
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca,
prestigio, etc.

Sea que se mencione en forma explícita o no, cada tomador de decisiones tiene
criterios que lo guían en su decisión. Éste es el paso en el proceso de
decisiones en donde lo que no se identifica es tan importante como lo que si se
identifica.

1.1.3.3. Asignación de ponderaciones a los criterios

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia entre

ellos. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.

Los criterios para la elección de una alternativa o curso de acción, como es

lograr la máxima utilidad económica o el mínimo costo, son simples ejemplos de
las reglas que se pueden aplicar en situaciones de decisión con un solo objetivo.

En situaciones que implican objetivos múltiples, cada miembro del cuadro de

objetivos puede dar lugar a un criterio diferente de elección. La resolución para
el problema de decisión, en tales casos, puede suponer el establecimiento de
prioridades de los miembros individuales del cuadro de objetivos múltiples.

Lo anterior quiere decir, que diferentes ejecutivos establecerán diferentes

prioridades; es más, el criterio que escoge un ejecutivo puede reflejar su actitud
hacia el riesgo, de tal manera que un ejecutivo podrá inclinarse por aventurarse
un poco y, por lo tanto, elegirá un criterio de elección que implique un mayor
grado de riesgo en condiciones de cierta inseguridad, mientras que otro podrá
ser mas conservador, siendo esta una de las principales áreas en las que la
conducta y las actitudes humanas influyen el progreso de la toma de decisiones
en las empresas.

1.1.3.4. Desarrollo de alternativas

Esta etapa, requiere que el que toma las decisiones enliste las alternativas
viables que pudieran tener éxito para resolver el problema. En este paso no se
hace ningún intento de valorar estas alternativas, sino sólo de enlistarlas.

Las alternativas son posibles decisiones que llevarán a ciertos cursos de acción,
si usamos la imaginación y pensamos en diferentes posibilidades ante el mismo
problema, debemos generar varias alternativas, estas alternativas deben ser
variables o posibles y obedecen a la información que se tiene y los criterios o
niveles identificados como deseables anteriormente. La generación de

13
alternativas permiten ver más claramente la decisión y también identificar sus
consecuencias posibles.

1.1.3.5. Evaluación y análisis de cada una de las alternativas

Al tener un cuadro de cursos de acción y un modelo para el problema de

decisión, es posible (al menos en teoría), evaluar los resultados que se esperan
de cualquier alternativa en función de los parámetros elegidos que representan
el progreso hacia el objetivo.

Una vez establecidas las alternativas relevantes o factibles de solución del

problema, se comparan y evalúan; para elegir.

Las fortalezas y debilidades de cada alternativa se vuelven evidentes según se

les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos anteriores.

Se evalúa cada alternativa contra los criterios de decisión establecidos.

Al analizar alternativas, se deben considerar por los menos los siguientes

aspectos:

Consecuencias o efectos que ocurrirán si se toma esa decisión (efectos

positivos y negativos)

Ponderar Ventajas y desventajas

Si resuelve la situación problemática y si cumple con los niveles o criterios

deseables planteados

El costo, no solo material sino también esfuerzo, tiempo y otro tipo de

recursos.

1.1.3.6. Elección de la mejor alternativa de solución

Para la solución de problemas y logro de objetivos preestablecidos por la

empresa, el decisor o grupo de decisores seleccionan y eligen la mejor
alternativa factible y relevante, previa organización satisfactoria de la información
y comparación de los resultados probables de varias alternativas o cursos de
acción.9

La comparación de la información que indica los procedimientos probables de

varias alternativas, tiene como finalidad determinar cual es la alternativa que con
9
Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall,
México 1994

14
mayor satisfacción logra o cumple con los objetivos deseados; desde luego, la
decisión está influida por la apreciación relativa y la conducta y la actitud del
decisor o decisores.

En la mayoría de las ocasiones, la elección de la alternativa más viable, se

determina mediante aquélla que produzca:

Los resultados más favorables, o bien,

Los resultados menos desfavorables.

De conformidad con la más alta clasificación total sobre su esfuerzo, costo y

evaluación del riesgo, así como guiado por las metas y objetivos preestablecidos
por la empresa, la relación que existe entre las alternativas relevantes y
resultados se pueden basar en las condiciones siguientes:

Condiciones de certidumbre: Cuando el ejecutivo decisor tiene conocimiento

exacto y específico para cada alternativa factible de solución.

Condiciones de riesgo: cuando el ejecutivo decisor tiene conocimiento estimado

de las probabilidades de ocurrencia de los resultados posibles de las alternativas
factibles de decisión.

Condiciones de Incertidumbre: cuando el ejecutivo decisor no tiene conocimiento

en lo absoluto de la probabilidad de ocurrencia de los resultados posibles de las
alternativas factibles de solución.

1.1.3.7. Implantación de la alternativa seleccionada

Mientras que el proceso de selección queda completo en la etapa anterior, la

decisión todavía puede fallar si no se le implanta correctamente. Por tanto, el
paso siete está enfocado a que la decisión se lleve al terreno de los hechos.

La implantación incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y

lograr que se comprometan con la misma. En ocasiones la ayuda de una
consultoría puede ayudar al administrador a que logre este compromiso.

Si las personas que tienen que ejecutar la decisión participan en el proceso, es

más factible que apoyen con entusiasmo en el resultado.

Las decisiones que conducen a las acciones. Una decisión que no se traduce en
acción, no es en realidad una decisión para que se convierta en la solución
buscada, debe seguir un plan de acción.

Un plan de acción debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

15
 ¿qué se debe hacer?
¿en que orden?
¿cuándo?
¿quiénes participan?
¿dónde?
¿cómo?

1.1.3.8. Evaluación de la efectividad de la decisión

El último paso en el proceso de la toma de decisiones juzga el resultado de la

decisión para ver si se ha corregido el problema.

Ahora bien, ¿qué sucede si, como resultado de esta evaluación, se encuentra
que todavía existe el problema?, el administrador necesitará tener entonces la
disección cuidadosa de lo que estuvo mal y determinar si:

¿se definió incorrectamente el problema?

¿se cometieron errores en la evaluación de las diferentes alternativas?
¿se seleccionó la alternativa correcta, pero se implantó incorrectamente?

Las respuestas a preguntas como éstas pueden llevar al tomador de decisiones

de regreso a los primeros pasos, en cuyo caso podría significar empezar de
nuevo todo el proceso de decisión.

Si se desea asegurar mejor una decisión, es importante que se considere la

pregunta ¿ que se haría en caso de que ...?, ya que permite tener una acción
alternativa.

Por ejemplo, si se tuviera una tienda de regalos en una zona de gran atracción
turística, y se ha decidido abrir los domingos a fin de aumentar sus ventas, su
plan sería el siguiente:

Primero, lograr el acuerdo de sus empleados, antes de abrir formalmente la

tienda, es decir negociar una compensación por trabajar el domingo.

Abrir los domingos y en cambio cerrar los lunes, día en la cual es casi nula y
anunciar el nuevo horario de la tienda, además de estar en la tienda, a fin de
promover la venta y también valorarla.

Si no se cuenta con un plan para implementar una decisión ¿qué podría pasar?:

El costo de la decisión podría subir

La decisión tomada sin un plan podría generar nuevos problemas
La situación se complicaría.

16
Si no se tiene un plan, las acciones sin orden y sin estrategia podrían aumentar
el costo de la decisión. Por ejemplo, si de un día para otro el dueño de la tienda
de regalos mencionado, abre los domingos, probablemente tenga problemas con
sus empleados quienes tienen derecho a descansar ese día; si no llega a un
acuerdo antes, ellos podrían demandarlo y entonces, el cambio de horario
resultaría muy costoso.

Una decisión puede provocar nuevos problemas porque las decisiones entrañan
un cambio que si no se planea, puede ocasionar problemas no previstos. Si
implementa una decisión sin tomar en cuenta nada, ni planear, efectivamente se
podrá ahorrar tiempo, sin embargo se pueden crear un sin número de problemas
que no sólo costarán tiempo, sino también recursos. Una decisión adoptada y
puesta en marcha de inmediato muy probablemente complicará la situación que
trata de resolver, por ejemplo, un simple cambio en las funciones de dos
empleados puede ocasionar: suspicacias porque no recibieron ninguna
explicación sobre la nueva situación, puede ocasionar pleitos entre ellos o los
demás, porque quizá se sientan amenazados, puede ocasionar inconformidad
porque piensen que la nueva función no va de acuerdo a su salario.

Por lo tanto, cualquier toma de decisiones, por simple y sencilla que se vea,
requiere de un plan para una adecuada implementación.

1.1.4. La racionalidad y la toma de decisiones

La toma de decisiones administrativas es racional. Por eso se dice que los

administradores realizan elecciones consistentes, que maximizan el valor, dentro
de límites especificados; sin embargo existen aspectos subyacentes de la
racionalidad, que ayudan a determinar cuan validas son en realidad esas
decisiones, dichos aspecto se muestran a continuación.

1.1.4.1. Supuestos de racionalidad

Un tomador de decisiones, que fuera perfectamente racional, sería plenamente

objetivo y lógico. Podría definir con cuidado un problema y luego tendría una
meta clara y específica. Además los pasos en el proceso de la toma de
decisiones se toman de manera consistente hacia la selección de las
alternativas que maximizan este objetivo.

Claridad del problema.- En la toma racional de decisiones, el problema esta

claro y sin ambigüedades. Se supone que el tomador de decisiones tiene
información completa respecto de la situación involucrada en la decisión.

Orientación hacia la meta.- En la toma racional de decisiones no hay conflicto

acerca de la meta ya sea que la decisión involucre la compra de un vehículo

17
nuevo, elegir una universidad para estudiar, escoger el precio correcto para un
producto nuevo, o seleccionar al candidato correcto para cubrir una vacante, el
tomador de decisiones tiene una sola meta, bien definida, que esta tratando de
alcanzar.

Opciones Conocidas.- se supone que el tomador de decisiones es creativo,

puede identificar todos los criterios relevantes, y puede enlistar todas las
alternativas viables. Además el tomador de decisiones está consciente de todas
las consecuencias posibles de cada alternativa.

Preferencias Claras.- La racionalidad supone que se pueden valorar los criterios

y alternativas de acuerdo con su importancia.

Preferencias Constantes.- Además de una meta y preferencias claras, se

supone que los criterios para la decisión específica son constantes, y que los
pesos específicos que se les asignó son estables a largo tiempo.

Ningunas restricciones en tiempo o costo.- El tomador racional de decisiones

puede obtener toda la información acerca de los criterios y las alternativas,
porque se supone que no hay restricciones en el tiempo o costo.

Máximo resultado final.- el tomador racional de decisiones escoge siempre la

alternativa que rendirá el máximo resultado económico final.

1.1.4.2. Los límites de la racionalidad

La toma administrativa de decisiones puede seguir supuestos racionales. Si un

administrador se enfrenta a un problema sencillo, donde las metas son claras y
pocas las alternativas, en donde las presiones de tiempo son mínimas y es bajo
el costo de valorar las alternativas, para la cual la cultura organizacional apoya la
innovación y la toma de riesgos y en la que los resultados son relativamente
concretos y mesurables, es probable que el proceso de toma de decisiones siga
los supuestos de racionalidad. Pero la mayor parte de las decisiones que tienen
que confrontar los administradores, no satisfacen todas estas pruebas.

Entre más importante sea la decisión, al ser tomada, generará mayores niveles
de incertidumbre, pues se corre el riesgo de no ser asertivo al hacerlo. En la
medida que contemos con más y mejor información, el riesgo de errar se
disminuye aunque, de cualquier forma, quien tome la decisión buscará
justificantes a su acción, aceptando la primera solución que le parezca
satisfactoria. La información es un factor importante para la eficacia de la
organización y, por lo tanto, la descentralización halla aquí su justificación,
porque una buena decisión es derivada de la proximidad entre la fuente de la
información y su lugar de utilización 10
10
Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

18
Sin embargo, las decisiones que se toman, cuando son pensadas, reflexionadas
o fundamentadas, nos preguntamos ¿qué tan racionales son? ¿a qué responde
esta racionalidad? ¿qué papel juegan la subjetividad, los hábitos y los valores
ante una decisión?

Herbert Simon, Premio Nóbel de Economía en 1978, plantea que las decisiones
se toman con un criterio de racionalidad limitada, ya que como señala el
sistema es incapaz de proporcionar información completa o ni siquiera adecuada
y, también, por la poca inteligencia del actor para el manejo de la información
disponible. Así, mientras más grande sea la organización, mayor será el número
de dimensiones que tendrá que abordar para tomar una decisión trascendente11.

Existe la creencia, de que el actor sólo toma la decisión en función de la

maximización de beneficios o utilidades, racionalidad contrapuesta con las
corrientes que enfatizan también los valores, la subjetividad y los hábitos como
elementos influyentes ante una decisión. Asimismo, muchas de las acciones son
de naturaleza social, aprehendidas a través de la interacción cotidiana (con la
familia, el trabajo, la escuela, el vecindario, etc.). También es un hecho que
muchas empresas y organismos crean sus propias racionalidades, haciendo
específico el ambiente de trabajo y, por consecuencia, el desempeño
organizacional, reflejándose en la toma de decisiones. Incluso a nivel de
naciones, la lógica del desempeño es específica.

Rodriguez, con su disonancia cognoscitiva, menciona que existen elementos no

racionales en cualquier toma de decisiones racionales, en particular si la
decisión a tomar es de trascendencia, el actor en cuestión acumula información,
establece prioridades y evalúa la situación, elementos que le dan seguridad ante
la decisión planteada. Una vez hecha ésta, se hace menos hincapié en la
objetividad, parcializando la evaluación de los hechos. Esta disonancia motiva al
actor a evaluar y reevaluar, generando explicaciones justificatorias para reducir
la disonancia lo más posible12

Hay decisiones que al ser tomadas generan acciones que omiten la decisión que
las originó, por lo que resultan una decisión sin sentido. Otras, en cambio,
generan su antítesis, esto es, que son decisiones que se toman
conscientemente para no emprender o detener acciones; se les llaman
decisiones de la no decisión. La primera, es decir, la decisión sin sentido,
supone una decisión inconsciente respecto a las consecuencias del acto y, la
segunda, es decir, la decisión de la no decisión, es reflexionada con la finalidad
de generar, por diversas razones, lo contrario al acto inicial.

11
Simon, H. (1977) La nueva ciencia de la decisión gerencial El Ateneo. Buenos Aires.
12
Rodríguez, Darío (1994) Gestión organizacional Gamma Ed. U. de G. Guadalajara.

19
 1.1.5. Inteligencia Empresarial

El monitoreo continuo de las señales del entorno - sobre todo de aquellas que
permitan anticipar una situación futura, ya sea para reaccionar o actuar
propositivamente frente al medio - es ejercido por un conjunto de capacidades
que la empresa debe poner en marcha, y que entenderemos como inteligencia
empresarial13.

La inteligencia empresarial, designa, en nuestro entender, aquel conjunto de

capacidades propias o movilizables por una entidad lucrativa, destinadas a
asegurar el acceso, capturar, interpretar y preparar conocimiento e información
con alto valor agregado para apoyar la toma de decisiones requeridas por el
diseño y ejecución de su estrategia competitiva 14.

Según cierta vertiente de pensamiento (la de la transferencia de información) la

inteligencia consistiría en captar (por medios lícitos) 15 el conocimiento y la
información obtenible en mercados públicos (bienes públicos y bienes
intercambiables por un precio) donde sería posible encontrar cerca del 90% de
los insumos de información y conocimiento que la empresa necesita. Una vez
empaquetada esta información se le transferiría, esto es, se le haría llegar
físicamente al decisor quien podría así consumirla sin más antes de tomar una
decisión acertada.

Se piensa, entonces que el trabajo de inteligencia consistiría en asegurar el

acceso a sistemas de acceso al conocimiento y la información, formales,
públicos y privados: la contratación de expertos, la compra de servicios de
acceso a bases de datos, consulta de bibliotecas, etc.

Otra vertiente es la aportada por las comunicaciones sociales, preferentemente

por aquella rama que se preocupa de las relaciones públicas. Allí la empresa es
percibida como un actor político capaz no sólo de captar señales sino, además,
de crear y transmitir hacia el entorno una imagen deseada de la organización.
En esta visión se trata, en definitiva, de la búsqueda por parte de la organización
de un posicionamiento en la mente del consumidor y de la sociedad en general,
de un conjunto de signos que diferencien nítidamente a la empresa de otros
entes afines o asociados. Los comunicados corporativos, la publicidad, los
informes anuales de la gerencia al directorio, las conferencias de prensa

13
La inteligencia empresarial es un concepto afín a los de inteligencia organizacional y de inteligencia técnico-económica
planteado en un trabajo antecesor del presente (Cubillo,1992)
14
La estrategia competitiva según un estudio reciente comprendería: "una definición de la misión de la empresa, el menú
de objetivos jerarquizados de la estrategia, la estrategia de mercadeo, la estrategia de manufactura, y los criterios de
competitividad de los mercados meta (precio, calidad, flexibilidad, tiempo de entrega y confiabilidad) (Rosales, pág 103-
104)
15
En este documento se adopta la postura de que el trabajo de inteligencia empresarial debe regirse por códigos de
ética compartidos por los actores del mundo de la empresa.

20
conforman un paquete comunicacional que es enviado en forma direccionada
hacia espacios simbólicos donde también están presentes productos
comunicacionales de otras empresas.

La corriente de transferencia de la información concibe al trabajo de inteligencia

como una interacción informativa con el medio gobernada por la captación o
succión de la información del entorno para procesarla, y transferirla al tomador
de decisión. En la corriente comunicacional el centro de gravedad del trabajo de
interacción informativa de la empresa con el entorno está puesto en la captación
de mensajes de otras corporaciones y la emisión de mensajes desde la empresa
hacia el entorno conforme una política de comunicaciones al servicio del
proyecto político de los dirigentes de la empresa.

21
 1.2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES

Una de las principales limitaciones que sufren los encargados de la toma de

decisiones es la falta de información pertinente del problema. Si se dispusiera de
una información perfecta, los problemas de decisión serían de muy fácil
solución, pero generalmente, los ejecutivos decisores solo disponen de
información imperfecta y se enfrentan el problema de la búsqueda de
información dentro de las limitaciones del tiempo y costo que implica esta
búsqueda.16

Es común encontrar empresas sin ningún sistema de información a pesar de su

trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticados
sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e
importante fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas,
pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transacción, el nombre del
cliente, y su localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la
cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y
recibo, y algunas veces la condición de pago.

1.2.1. Importancia de los sistemas de información en la toma de

decisiones

Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS por sus siglas en inglés), es

usualmente implementado con el fin de resolver problemas relacionados con la
toma de decisiones, por ejemplo, evaluar una oportunidad de negocio, o hacer
algún modelo sobre ciertas condiciones que pueden impactar a la empresa.

Hoy en día es necesario que toda empresa incorpore nuevas tecnologías para
adaptarse a los nuevos tiempos y seguir siendo competitiva en el mercado al
que se esta atacando, e ingresar a nuevos mercados. En este sentido, la
tecnología, hoy por hoy, es la palanca más grande a la que tienen acceso las
empresas. Por tal motivo es críticamente importante conocer las posibilidades
que hay para mejorar la eficiencia de todos los procesos de la cadena de valor
organizacional.17

Este sistema debe proporcionar informes estructurados y periódicos, los reportes

de administración de datos controlan el flujo de datos y de información. Estos
datos y esta información, sobre todo la que es conveniente retener para uso
futuro, se colocan en un almacén histórico del que se pueden reintegrar a

16
KOONTZ, Harold. Administración : una perspectiva global. Duodécima edición. Editorial Mc
Graw – Hill Interamericana. México. 2003. pag. 135-138.
17
Palazuelos, W Jorge. Artículo ―Sistemas Inteligentes de Soporte a la Decisión en Pymes‖.
Ingeniero en Sistemas de Información por el Insttuto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey en el 2001

22
procesos de decisión futuros. El contenido de la base de datos comunes,
también se transfiere regularmente a un almacén histórico para llevar un registro
continuo de los asuntos de la empresa, y también para salvaguardarlos de
pérdidas o destrucción.

Estas generalidades para un sistema de información son aplicables a un sistema

para toda la empresa o solamente para una parte de ella. Las secciones de la
empresa que están separadas geográficamente o que son semiautónomas en
operación, pueden establecer sus propios sistemas de información con el mismo
diseño general, cada uno con su propia base de datos comunes.

Los datos y la información que son comunes entre dos o más áreas o secciones
de la empresa, se intercambian entre los datos de las bases comunes. En estas
circunstancias, el grado de comunicación formal alcanzado entre las diferentes
partes de la organización está en relación directa al grado de generalización de
la descripción de datos, formatos y códigos que se han logrado.

Para el desarrollo de este trabajo de investigación es de vital importancia

abordar este tema, ya que el análisis de información sugerido necesita de los
reportes de información que se generen del sistema de información como
soporte que la empresa maneja, debido a que aún cuando se puede llevar a
cabo con información almacenada sólo de forma impresa o manual, el análisis
resultaría complicado y tardío al tratar de manipular la información sin el uso de
éste sistema de información.

1.2.2. Definición

En 1970, Little define a los Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS) como
un modelo basado en un conjunto de procedimientos para procesar datos a fin
de asistir a los administradores en la toma de decisiones.

En 1980, Alter define en contraste a los DSS como un sistema tradicional de

procesamiento de datos con medios electrónicos, estableció a un DSS como un
sistema basado en computadora que consiste en tres componentes interactivos:
sistema de lenguaje, sistema de conocimiento y sistema de procesamiento de
problemas 18

Estas definiciones ayudan a comprender el verdadero objetivo de un DSS, y es

necesario mencionar que la misión de un DSS es apoyar y mejorar el proceso de
la toma de decisiones.

18
Turban, Efraim, Aronson,Jay E. Liang Ting-Peng, Decision Support Systems and Intelligent
Systems,Seven Edition.

23
Podemos decir entonces, que un sistema de información es un conjunto de tipos
y modelos que presenta información interna y externa de manera gráfica, que
permite profundizar en datos analíticos para capacitar al decisor en la
manipulación de la información de un modo fácil y práctico.

El propósito de un sistema de información es ayudar a los ejecutivos en su

búsqueda de información pertinente. Este sistema debe servir y ayudar al
proceso de toma de decisiones y no construir un sistema independiente.

1.2.3. Tipos de DSS

La pregunta de cómo se debe diseñar un sistema de información ha sido tema

de considerable controversia en los últimos años. Desafortunadamente los
argumentos se han entrelazado con aquellos referentes a la introducción de las
computadoras, a la organización y a la promoción de las mismas como una
forma de ayuda de primer orden en la toma de decisiones.19

Dentro de los tipos de sistemas de información generales se tienen los

siguientes:

Uso Satisfacción de las Soportar o dar forma a

Automatizar procesos
necesidades de la estrategia
Función básicos
información competitivas

(SIA)
Procesar transacciones Sistema de Información
Administrativo
(SSA) (SEI)
Sistema de Apoyo Sistemas Estratégicos
Cuestionamiento y Administrativo de Información
análisis (DSS)
Sistemas de Apoyo a las
Decisiones

20
Fig. 3 Tipos de Sistemas de Información para la Toma de Decisiones

El decisor ingresa la información seleccionando los datos significativos que

requiere y utiliza indicadores para señalar las situaciones significativas e
importantes.

19
Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall,
México 1994
20
Idem

24
 1.2.4. Objetivo de un sistema de información para la toma de
decisiones

El objetivo principal de un Sistema de Información es permitir a ejecutivos de la

alta gerencia ingresar a datos de interés, crear información útil y agrupar los
resultados de una manera clara, accesible y práctica, por tanto los sistemas de
información son verdaderos prestadores de información para la alta gerencia.

Los objetivos principales de un sistema de información son los siguientes:

Mantener informados a los ejecutivos sobre su división, departamento,

empresa y el entorno en que se encuentra.

Simplificar y organizar el acceso a la información

Descubrir o identificar problemas que puedan surgir.

Generar información acerca del desempeño de sus subordinados

Establecer medidas de eficiencia en los factores críticos.

El sistema de información es una pirámide de información actualizada con una

serie de pantallas que se forman, indicando cada concepto dentro de un
ambiente gráfico accesible, fácil y práctico.

El decisor tiene acceso a la información seleccionando los datos significativos

que requiere utilizar indicadores para señalar las situaciones significativas e
importantes.

SIE Gerencia Alta

Sistema de
información a
Ejecutivos

SSD Gerencia Media

Sistema de Soporte a las
decisiones (DSS)

STO
Sistemas Transaccionales de Gerencia Operativa
Nivel Operativo

21
Fig. 4 Los sistemas de Información para la toma de decisiones y su nivel de aplicación.

21
Idem

25
 1.2.5. Características

Los sistemas de información para la toma de decisiones deben tener ciertas

características básicas como son:22

Diseño de fácil aplicación para facilitar el uso a los ejecutivos decidores

de acuerdo a sus necesidades.
Consolidación de la información interna y externa
Diseño altamente gráfico y visual
Facilitar la detección de puntos de alerta
Permitir realizar inferencias y extrapolaciones de información
Debe ser sencillo
Debe estar disponible
Debe ser rápido, flexible y adaptable.

Existen también ciertas especificaciones para un sistema de información que

sirva a los procesos de toma de decisiones en las empresas son:

Debe abarcar componentes formales e informales

Debe incluir sensores en todos los tipos necesarios para recabar datos en
condiciones externas e internas relacionadas con situaciones que afronta
la empresa ( o que puede afrontar en el futuro).

Debe incluir instalaciones para almacenamiento de los datos que no se

necesitan inmediatamente, o que se pueden necesitar mas de una vez.

Debe tener instalaciones para agregar y cotejar datos y convertirlos en

información pertinente al proceso de decisión.

Debe proporcionar canales de comunicación a las personas responsables

de desempeñar las actividades necesarias.

Debe proporcionar información de salida de manera fácilmente

comprensible a las personas y máquinas involucradas en las actividades
de la organización.

La información general que un sistema eficaz para el proceso de la toma de

decisiones debe aportar a los ejecutivos decisores son las siguientes:23

22
Idem
23
Idem

26
 Reportes administrativos y de operación. Que sirven a los procesos de
toma de decisiones rutinarios (totalmente especificados) en la
organización, tales como: administración de compras, producción, ventas,
etc.

Informes financieros. Que proporcionan a los ejecutivos informes

periódicos y estructurales basados en datos resumidos de los sistemas
administrativos, de operación y financieros.

Bases de datos comunes. Que actúa como un almacén de datos e

información usados por mas de una sección de la empresa.

Reportes de Reintegración de Información. Por los cuales la

información y los datos históricos se pueden reintegrar para usarlos en la
planeación y en la toma de decisiones.

Administración de datos. Para manejar y controlar el flujo de datos e

información entre los componentes del sistema de información.

Reportes de datos financieros. Dentro del sistema de información,

resulta sumamente útil y práctico además de necesario tener
almacenamiento de datos financieros a fin de consultarlos y aplicarlos en
la toma de decisiones acertadas.

Los informes y datos significativos que nos proporcionan los sistemas de

información se recopilan a partir de los datos y de la información de la base de
datos comunes.

1.2.6. Ventajas

Las ventajas de un sistema de información adecuado para el apoyo a la toma de

decisiones son las siguientes:

1. Disponibilidad de información relevante y confiable que representa un ahorro

de tiempo para cada ejecutivo, el cual puede dedicar mas tiempo a la
planeación estratégica del negocio.

2. La empresa se asegura que todos los ejecutivos se enteren de la información

más importante para la toma de decisiones.

3. la implementación de los sistemas de información en las organizaciones

puede llegar a crear ventajas, ya que se pueden tomar decisiones más
rápidas y acertadas que la competencia.

27
 1.2.7. Procesos en el DSS

Como se mencionó anteriormente, ya que el sistema para la toma de decisiones,

tiene como objetivo proporcionar información útil que permita a los responsables
de establecerlas, es necesario establecer un proceso para obtener dicha
información que incluya captura de datos, codificación, transformación e
implementación de datos para convertirlos en información; a continuación se
presentan estos procesos propuestos por Stephen Robbins24 para los sistemas
de información para la toma de decisiones.

1.2.7.1. Captura de datos y codificación

El insumo básico para tomar decisiones es la información, y ésta debe

administrarse como si fuera capital u otro activo. La información no es sólo
recolectar datos, sino también organizarlos, ordenarlos, almacenarlos,
recuperarlos y, por medio de inteligencia humana, analizarlos y relacionarlos con
otros datos que tengan un significado y que cumplan con su mandato de
informar al usuario, de preferencia en línea y en tiempo real para así, en
consecuencia, convertirse en conocimiento.

Durante esta etapa el sistema de información toma los datos que requiere para
procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas.

Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario,
mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son
tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases
automáticas.

Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales,
las cintas magnéticas, las unidades de CD, los códigos de barras, los escáners,
la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

1.2.7.2. Transformación

Una vez recopilada la información significativa del sistema de información

correspondiente, es necesario transformarla o realizar algunas modificaciones
para obtener la información requerida.

Esta transformación de datos puede llevarse a cabo mediante la aglomeración

de la misma en archivos secundarios generados por el analista.

La transformación de la información puede ser también denominada

procesamiento de datos, ya que es la capacidad del sistema de información para
24
Idem

28
efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida.
Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el
sistema o bien con datos que están almacenados.

Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en

información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

Para Carlos Albarracín, 2007, la información es datos en contexto. En términos

genéricos, los datos registrados en relación con una determinada actividad sólo
se convierten en información útil si:

Son fiables
Están disponibles en el contexto adecuado

Asumiendo una fiabilidad del dato en origen (profesionales competentes;

máquinas que funcionan correctamente), la clave radica por tanto en llevar los
datos capturados al contexto adecuado: aquellos puntos de la organización
asistencial en los que un tomador de decisiones los pueda requerir para
formarse un criterio sobre la situación de alguna área o actividad particular de la
empresa, y disponer de una base para la toma de decisiones efectiva. En el
ideal, el sistema de información debe, como agente de custodia y transmisión de
la información, cubrir todo el ámbito en el que esta información es aplicable.

25
Diagrama 1. Proceso de generación de conocimiento a partir de la captura de datos

El Diagrama 1, hace referencia al procedimiento operativo por el que se

capturan datos para su explotación (con fines diversos de control o de soporte a
las decisiones, entre otros y su relación directa con el proceso cognoscitivo) de
una persona y, extrapolado, de toda una organización al que en última instancia
sirve. Lo importante no es cuántos datos se capturan, sino con qué grado de
éxito y ésta es una responsabilidad clave del sistema de información éstos se
convierten en información que apoya de forma efectiva la decisión a tomar y la

25
Albarracín, Carlos. Director del ProyectoNefroLink enQuantum TechnologyConsulting.
www.uninet.edu/cin2000/conferences/Qtc/Qtc.htm; 05/10/2007.

29
acción a ejecutar, y cómo de ahí se extrae conocimiento con el que se
enriquece, en un nuevo ciclo, el tratamiento de nueva información. 26

1.2.7.3. Implementación

El éxito de la implementación de un sistema de información se basa en contar

con el recurso humano y la tecnología adecuada, las actitudes y habilidades
idóneas así como las necesidades y compromisos de la alta gerencia de la
organización.

Actualmente, ante el entorno cambiante en el que competimos, es necesario

crear ventajas competitivas y tomar las decisiones de manera rápida y eficiente,
para identificar y desarrollar las áreas de oportunidad antes que los
competidores, lo que proporcionará a la organización un mayor crecimiento
económico y el asegurar su permanencia en el mercado.

Para una adecuada implementación del sistema de información se tienen los

siguientes requerimientos: 27

La existencia de un promotor ejecutivo informado y enterado de los

sistemas que se involucraran en el proyecto y desarrollo del sistema.

La existencia de un promotor operacional, quien se encargara del aspecto

técnico del desarrollo del sistema.

Contar con un equipo de trabajo apropiado que consolidará tanto el

aspecto técnico como el de negocios, para facilitar la interacción de los
usuarios del sistema.

Contar con la tecnología adecuada, seleccionar el software y el hardware

idóneos para el funcionamiento del sistema de información, tomando en
cuenta factores como el estilo directivo y el entorno.

Una administración de datos que se encargue de obtener información,

procesarla, filtrarla y suministrarla al sistema.

Un vínculo claro del sistema de información y los objetivos del negocio.

Administración de la resistencia organizacional

Administración y seguimiento de la evolución del sistema.

26
Idem
27
Idem

30
 1.3. EL PRINCIPIO DE PARETO COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE
DECISIONES

El diagrama de Pareto, es una herramienta que se utiliza para priorizar los

problemas o las causas que los generan. 28

Puede representarse en una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las
causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades y ser utilizado
por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora
continua.

El nombre de Pareto fue dado en honor del economista italiano VILFREDO

PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza.

Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad

económica es inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se

conoce como la regla 80/20.

1.3.1. Principio de Pareto

El principio de Pareto, afirma que en todo grupo de elementos o factores que

contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son los responsables de la mayor
parte de dicho efecto.29 En la figura 5, se ilustra gráficamente este principio.

Este diagrama, puede ser aplicado en estudios o situaciones en donde es

necesario priorizar la información proporcionada por un conjunto de datos o
elementos.

Su utilización también es beneficiosa en el desarrollo de proyectos abordados

por equipos y grupos de mejora de la calidad.

Cuando se lleva a cabo la utilización de esta técnica, se lleva también a cabo un

análisis de información.

28
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ). Asociación no lucrativa
29
Idem

31
 20.00%

muchos
trivales 70.00%

80.00%

pocos
vitales 30.00%

cliente (elemento) venta (efecto)

Fig. 5. Principio de Pareto 30

El análisis de Pareto, en una comparación cuantitativa y ordenada de elementos

o factores según su contribución a un determinado efecto.

El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos

categorías: los pocos vitales (aquellos elementos muy importantes en su
contribución) y los muchos triviales (aquellos elementos poco importantes en
ella).

1.3.2. Características principales

Existen una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de

la herramienta.

Priorización. Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro
de su grupo.

Unificación de Criterios. Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del

grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario común.

Carácter Objetivo. Su utilización obliga al grupo de trabajo a tomar decisiones

basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas o sentimientos subjetivos.

1.3.3. Tablas y Diagramas de Pareto

Las tablas y diagramas de Pareto son herramientas de representación de datos

utilizadas para visualizar el análisis de Pareto.

30
Idem

32
El Diagrama de Pareto es la representación gráfica de una Tabla de Pareto
correspondiente.

Estas tablas y diagramas tienen ciertas características fundamentales que se

presentan a continuación:

Simplicidad. Tanto la tabla como el Diagrama de Pareto, no requieren ni cálculos

complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica.

Impacto Visual. El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de

un vistazo, el resultado del análisis de comparación y priorización.

En la siguientes figuras, se presenta un ejemplo de Tabla y Diagrama de Pareto

utilizadas para detección de errores.

Tipo de Nº Frec. % Acum. %

Defecto
E 44 30.14% 30%
B 39 26.71% 57%
C 35 23.97% 81%
F 12 8.22% 89%
D 8 5.48% 95%
A 3 2.05% 97%
H 3 2.05% 99%
I 2 1.37% 100%
Total: 146 100.0%
Fig. 6. Tabla de Pareto 31

La figura 7 muestra la minoría vital a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a

la derecha. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias,
frecuencia o porcentaje.

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de
esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.

31
Idem

33
 Gráfico de Pareto

120%

100%
POCOS
VITALES
80%

MUCHOS 60%

TRIVIALES
40%

20%

0%
E B C F D A H I

Fig. 7. Diagrama de Pareto 32

Algunos ejemplos de las minorías vitales serían:

La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.

La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes
del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes
rechazadas.
La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias
obtenidas.
La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un
inventario.

El Diagrama de Pareto se puede utilizar para realizar las siguientes actividades

dentro del proceso de la Toma de Decisiones.

Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas
de una forma sistemática.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
32
Idem

34
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después)
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante

1.3.4. Proceso de utilización, construcción y análisis del diagrama

de Pareto

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de
resolución de problemas; ya que permite ver cuáles son los problemas más
grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades.

En el Diagrama 2, se describe detalladamente el procedimiento general a seguir

para la correcta utilización, construcción y análisis de esta herramienta.

1.3.5. Construcción paso a paso del diagrama de Pareto

Preparación de Datos

Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en

recolectar los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son.
Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:

a) Un efecto cuantificado y medible sobre lo que se quiere priorizar (costos,

tiempo, número de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).

b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho

efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas,
productos, servicios, etc.)

Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto

antes de empezar la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del
análisis, la categoría varios resulte ser una de las incluidas en los pocos
vitales.

Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la tormenta
de ideas, el diagrama de flujo, el diagrama causa efecto y sus similares, o los
propios datos.

35
 INICIO

Preparar los datos

Calcular las contribuciones totales y parciales

ordenando los elementos

Calcular porcentaje y porcentaje acumulado para Tabla

cada elemento
Estratificar
datos según
otro criterio
Trazar y rotular los ejes

Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto

de cada uno de los elementos contribuyentes

Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representen el

porcentaje acumulado de la tabla de Pareto

¿Se pueden identificar pocos

elementos “vitales “ y muchos
elementos“triviales”?

Señalar los elementos ―pocos vitales‖ y los ―muchos

triviales‖.

Rotular el Diagrama de Pareto Gráfic

o

FIN

Diagrama 2. Proceso para Diagrama de Pareto 33

33
Idem

36
 c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total

Estos datos, bien existan o bien haya que recopilarlos, deberán ser:

Objetivos: basados en hechos, no en opiniones

Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos
contribuyentes a los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio,
ya que el análisis de Pareto es un análisis de comparación.
Representativos: deben reflejar toda variedad de hechos que se producen
en la realidad.
Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que
buscamos un soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los
datos, no apoyarán las decisiones.

Cálculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o

factores incluidos en el análisis.

Para cada elemento que contribuye sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar
dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución.

Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de
cada uno de los elementos contribuyentes.

Tipo de error Frecuencia

E 44
B 39
C 35
F 12
D 8
A 3
H 3
I 2
G 0
Total: 146
FIG. 8. Conteo de frecuencias y ordenamiento por elemento 34

34
Idem

37
Cálculo del porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista
ordenada.

El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:

% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total ) * 100

El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:

Por suma de contribuciones de cada elementos anteriores en la tabla,

más el elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y
aplicando la fórmula para el cálculo del porcentaje de contribución.
Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos
anteriores más el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso hay
que tener en cuenta el que estos porcentajes en general, han sido
redondeados.

Una vez contemplados estos pasos, se tiene construida Tabla de Pareto, como
se muestra en la figura 2.

Trazar y rotular los ejes del Diagrama

El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado; debe

empezar en cero e ir hasta el efecto total.

Se debe rotular con el efecto, la unidad de medida y la escala; esta escala debe
ser consistente, es decir variar según intervalos constantes. Las escalas de
gráficos que se comparan entre sí, deben ser idénticas.

El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al

efecto.

Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificación de

izquierda a derecha según el orden establecido en la tabla de Pareto.

El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados

del efecto estudiado.

La escala de este eje va desde 0 hasta 100%. El cero coincidirá con el origen y
el 100% estará alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa
la magnitud total del efecto.

Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto de cada uno de los

elementos contribuyentes.

38
La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida
de magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como el porcentaje por medio
del eje vertical derecho.

Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representen el porcentaje acumulado de la

tabla de Pareto.

Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite

derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado
correspondiente al elemento representado con dicha barra.

Señalar los elementos pocos vitales y los muchos triviales

Trazar una línea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para
visualizar la frontera entre los pocos vitales y los muchos triviales,
basándonos en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales
correspondientes para cada elemento.

Debemos también rotular las dos secciones del diagrama y el porcentaje

acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la sección
pocos vitales.

Todos estos pasos, están representados en la figura no 2.

1.3.6. Interpretación del Diagrama de Pareto

El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar la máxima
concentración de potencial del efecto de estudio (magnitud del problema, costos,
tiempo, etc.), en el número mínimo de elementos que al él contribuyen.

Con este análisis se busca enfocar el esfuerzo en las contribuciones más

importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.

En muchos casos no existe esta frontera claramente visible. En realidad se

puede identificar generalmente una tercera categoría llamada zona dudosa. La
cual se ilustra en la figura 9.

La estrategia de interpretación a seguir en estos caso es la siguiente:

a) Identificar los elementos que tienen una pendiente muy inclinada en su

representación lineal y que en general representan aproximadamente el
60% del efecto total.

39
 b) Enfocar el trabajo a desarrollar en estos elementos como los pocos
vitales

120.0%

100.0%
MUCHOS
TRIVIALES
80.0%
ZONA DUDOSA
60.0%

40.0%
POCOS
20.0% VITALES

0.0%
0 2 4 6 8 10 12

Fig. 12. Identificación de la categoría denominada “zona dudosa 35

c) Una vez determinada esta labor, volver a realizar el análisis de Pareto en

las nuevas condiciones y comprobar si los elementos incluidos en la
anterior zona dudosa, ha pasado a ser parte de los pocos vitales y si su
tratamiento es rentable.

En general, una vez tratados los elementos que claramente pertenecen a los
pocos vitales, se puede tener un mejor conocimiento de lo que hay que hacer
con los pertenecientes a la zona dudosa.

1.3.7. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación

Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el

diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara
distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las
barras son más o menos de la misma altura.

Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar
más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación
depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y
posterior recogida de datos.

En cualquier caso, parece que el principio de Pareto no es aplicable a cualquier

caso en estudio. Esta circunstancia el altamente improbable ya que dicho
principio ha demostrado su validez en miles de casos. En general, estas

35
Idem

40
circunstancias son debidas a una elección deficiente de los elementos o
categorías utilizados para el análisis.

Debe probarse entonces una nueva estratificación de los datos y repetirse con
base en esta última del análisis de Pareto.
Para ilustrar lo anterior se presenta el siguiente ejemplo:

El problema que se tiene es un gran número de errores en las facturas emitidas;

se asigna a un grupo de trabajo la solución a este problema planteando como
posible causa que los empleados nuevos son los responsables de dichos
errores.

El equipo de trabajo asignado, comprueba la posible causa de la siguiente

forma:

Recoge los datos. Cuantifica el número de errores por empleado

Lleva a cabo el Análisis de Pareto y obtienen el siguiente diagrama:

GRAFICO DE PARETO

A B C D E F G H I J K L

Frec. % Acum. %

FIG. 10. Grafica de Pareto con estratificación por empleado 36

Como se puede observar en la grafica, haciendo uso de esta estratificación no

se logra identificar la zona de los pocos vitales.

Se pueden obtener por tanto priorizaciones erróneas debido a deficiencias en los

datos iniciales ya sea porque los datos no eran objetivos, consistentes
representativos y/o verosímiles.

Por tanto, el equipo de trabajo decide realizar una nueva estratificación de los
datos con base en el horario en que se presentan los errores y obtienen lo
siguiente:

36
Elaboración propia

41
 GRAFICO DE PARETO

13- 14 17- 18 16-17 90-10 12-13 10-11 11- 12

Frec. % Acum. %
FI
FIG. 11 Grafica de Pareto con estratificación por horario de ocurrencia 37

Como puede observarse los errores se concentran en la hora antes de la pausa

para la comida y la hora antes de la finalización de la jornada.

1.3.8. Utilización del Análisis de Pareto

El Análisis de Pareto, sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir

las acciones a desarrollar posteriormente.

Por otra parte, permite basar la toma de decisiones en parámetros objetivos, por
tanto permite unificar criterios y crear consensos

La interpretación de un diagrama de Pareto se puede definir completando las

siguientes oraciones de ejemplo:

―Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero

estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto).
Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan
la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.‖38

El presente capítulo nos ha permitido revisar los tópicos más importantes

relacionados con el desarrollo de este trabajo de investigación como marco
teórico de referencia; en el siguiente capítulo de desarrolla el tema del
Diagnóstico empresarial en el que se ha realizado la recopilación teórica de éste
tema y su aplicación en la empresa objeto de estudio, asimismo se determinan,
el objetivo, alcance, y justificación del análisis de información propuesto.

37
Elaboración propia
38
SENLLE Andres.- ISO 9000 EN LA PRACTICA - Como tomar decisiones y solucionar
problemas Ed. Gestion 2000

42
Es necesario mencionar que no se incluye el tema de Diagnóstico Empresarial
como parte del marco teórico para seguir una secuencia a la aplicación;
asimismo, se presentan los criterios que algunas de las empresas de consultoría
que prestan sus servicios en el análisis de información empresarial consideran
dentro de su análisis de información para la toma de decisiones.

43
 CAPÍTULO II.

LA EMPRESA A ESTUDIAR Y SU CONTEXTO: LAS PYMES.

La empresa objeto de estudio para el desarrollo de este trabajo de investigación,

es una empresa mexicana clasificada como de tamaño medio, y cuyo giro es la
comercialización de bebidas refrescantes con menos de 6 grados de alcohol.

Para conocer un poco más de las generalidades de la empresa y con el objeto

de sustentar la justificación del desarrollo, a continuación se detallan algunos
aspectos de su constitución y estructura como parte de su proyección a mediano
plazo.

2.1. Generalidades de la Empresa

2.1.1. Antecedentes

Esta es una empresa con una larga trayectoria en el mercado de distribución de

bebidas refrescantes con menos de 6 grados de alcohol de la más alta calidad.

Tiene sus inicios en 1988, está orientada al servicio y satisfacción de sus

clientes bajo un esquema de alta productividad, competitividad y calidad en el
servicio.

Con su fuerza de trabajo, garantiza la seguridad de que sus clientes consumen

productos que cumplen con las más estrictas normas de calidad avaladas por
sus proveedores.

Cuenta con una gran experiencia en materia de servicio y distribución, para

proporcionar a sus clientes la satisfacción de sus necesidades de consumo y
volumen de pedido.

2.1.2. Misión

―Lograr un posicionamiento en el mercado, basados en un óptimo servicio hacia

nuestros clientes, con personal capacitado, calificado y comprometido con su
labor, contando con procesos bien definidos y un alto grado de responsabilidad
para cubrir las necesidades de nuestros clientes. ―
2.1.3. Visión

―Administrar eficientemente los recursos humanos, materiales y financieros a fin

de brindar un servicio de alta calidad que impulse el cumplimiento responsable
para distribuir nuestros productos, mediante el establecimiento de programas y
procedimientos permanentes que permitan eficientar la operación de entrega,
asegurando la participación de todos los que integran la organización‖.

44
 2.1.4. Valores

Servicio

Proporcionar el producto en tiempo y forma cumpliendo las expectativas de los

clientes de acuerdo a sus necesidades

Puntualidad

Cumplir oportunamente con los plazos establecidos con los clientes en cuanto
a la satisfacción y entrega de su producto, así como en el cumplimiento de los
horarios, tiempos y plazos establecidos de manera interna para el desarrollo de
actividades.

Trabajo en equipo

Colaborar conjuntamente en el desempeño y compromiso de cada una de las

actividades de la empresa

Eficiencia y Responsabilidad

Comprometerse con el desarrollo de las funciones mediante la respuesta

inmediata, procurando día con día el mínimo de errores en el resultado

Integridad, Honestidad y ética

Cada uno de los integrantes de la empresa deberá fundamentar sus

actividades conforme a los valores de la empresa y encaminarlas al logro de
los objetivos, procurando el bienestar tanto individual como general de la
organización.

2.1.5. Ventas

2.1.5.1. Fuerza de Ventas

El área de ventas de esta empresa comercializadora, cuenta con una fuerza de

ventas segmentada de acuerdo al tipo de mercado que atiende de la siguiente
forma:

45
Medio mayoreo

Se da servicio a tiendas abarroteras con un volumen de compra de hasta 200

cajas quincenales

Se atienden cadenas de tiendas de hasta 7 sucursales cuya superficie comercial

se encuentra entre los 250 y 500 metros cuadrados.

Centros de Consumo
Se encargan de todos aquellos establecimientos cuyo giro es el esparcimiento
social como bares, discotecas, restaurantes, cafeterías, gimnasios, billares, etc.

Ventas al Detalle

En este segmento de la fuerza de ventas se tienen dos subsegmentos:

 Ventas a Bordo

Se atienden zonas de alto riesgo con mercancías a bordo para su selección y

venta al momento

 Preventistas39

Se realiza labor de preventa en zonas establecidas y clientes subsecuentes,

haciendo entrega al día siguiente.

Cada vendedor o segmento de ventas cuenta con un número de registro en el

sistema de información lo que permite identificar las ventas de forma individual
o por grupo.

2.1.6. Operación

La operación en el área de ventas se realiza mediante las siguientes

actividades generales:

Se levantan los pedidos ya sea telefónicamente o de forma personal

dependiendo del segmento de la fuerza de ventas.

39
En el ámbito de ventas, se define a los “preventistas”, como aquella fuerza de ventas que lleva a cabo una
labor de ventas en los establecimientos de consumo final, mediante la toma de pedido un día antes de la
entrega de mercancía.

46
Se elaboran las órdenes de venta o remisiones y se pasan al almacén
para su entrega.

Antes de finalizar el día, se registran todas y cada una de las

operaciones incluyendo ventas y gastos realizados, de cada uno de los
segmentos de la fuerza de ventas.

Se generan reportes de:

o Resumen u hoja de entrega general (esta incluye de forma

concentrada el total de ventas del día así como el total de gastos
de operación y el remanente de efectivo al final de día)
o Reporte de ventas por vendedor
o Reporte de ventas por producto
o Reportes de Compras del día
o Reportes de Devoluciones

Una vez obtenidos los reportes anteriores, se verifica la correcta captura

de datos con los duplicados de las remisiones y se entrega un juego al
Director general de la empresa para su conocimiento y firma.

Posteriormente estos reportes se archivan históricamente y se utilizan

para consultas a través del tiempo.

47
 2.2. Las pequeñas y medianas empresa (PYMES) en Latinoamérica.

Últimamente el tema de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) ha

tomado mucha relevancia en nuestro país gracias a que este concepto engloba
características de ambos tipos de organizaciones (en cuanto a capital, recursos
humanos, infraestructura, mercado, etc).

Es de relevante importancia mencionar en este trabajo de investigación,

algunos aspectos básicos relacionados con las Pymes y su entorno nacional y
en Latinoamérica, debido a que como se mencionó anteriormente, la empresa
objeto de estudio forma parte de esta clasificación para las empresas.

En México, las PYMES constituyen el 97% de las empresas generadoras de

empleo del 79% de la población, generando a su vez ingresos equivalentes al
23% del Producto Interno Bruto ( PIB) y por lo tanto representan la base de la
economía para el desarrollo de empleos y negocios. 40

La pequeña y mediana empresa (PYME) es considerada hoy día como uno de

los actores clave del desarrollo.41. Esta percepción se sustenta tanto en el
examen de indicadores económico-sociales (incidencia en el empleo, en el PIB y
en el comercio exterior,..) como en su consolidación como tema relevante en las
agendas del desarrollo.

El nuevo contexto internacional en que se mueven los negocios plantean

grandes desafíos a las PYMES de América Latina. El futuro de éstas se definirá
cuando hayan puesto a prueba su capacidad de competir en economías
crecientemente desreguladas y abiertas a los intercambios con el exterior. La
lucha se dará tanto en el mercado interno (competencia de empresarios
extranjeros) y en los mercados internacionales (liderazgo de procesos
importadores y exportadores de bienes y servicios por parte de la PYME). 42

El enfrentamiento de formas nuevas de competencia con actores externos cada

vez más capaces ponen a prueba en grado crítico a las PYMES para
posicionarse y articularse con otros actores de su entorno, tales como

40
Datos obtenidos de la Secretaría de Economía durante el año 2005.
41 Según Eiroles, la tipología de empresas basada en el tamaño de las mismas que ha tenido una mayor

difusión es la que se apoya en el indicador: número de empleados que alberga la empresa

42
Cubillo, Julio. Techno-economic Intelligence INTELL. What is in it for developing countries?
Journal of economic and social intelligence, vol2, no2, 1992, pp 123-148

48
proveedores, clientes y competidores.43 . Ello exige a la PYMES el dominio y el
ejercicio de una capacidad continua de monitoreo o vigilancia del entorno. Se
trata de percibir, interpretar y transformar en decisiones a las señales fuertes y
débiles indicativas de variaciones en el entorno, ya sea provengan del llamado
microambiente (espacio sobre el cual la PYME puede ejercer algún grado de
control ) o del macroentorno (espacio que es un dato para la PYME).44

El tema del manejo del conocimiento y la información como ingrediente central

de una gestión empresarial en las PYMES latinoamericanas debe ser percibido
como una salida al escaso margen de maniobra que estas organizaciones tienen
para sobrevivir en un mundo globalizado. Según un estudio reciente el poco
margen de maniobra de las PYMES reside en la capacidad de la gerencia de
desarrollar estrategias competitivas y en la capacidad de articular acuerdos,
básicamente entre agentes del sector privado, para construir cadenas en que
cada eslabón incremente el valor de la producción45. La ingeniería de estrategias
y acuerdos pasa netamente por una fortalecida capacidad de inteligencia
empresarial en las PYMES.

Salvo excepciones, los empresarios de las PYMES latinoamericanas se

enfrentan muy desprotegidos y en un estado de alta vulnerabilidad al interactuar
en un cambiante mercado del conocimiento y de la información, y con pocas
herramientas para sacar provecho de las informaciones y conocimientos
externos. La complejidad y mutabilidad de los entornos de las PYMES hacen
cada vez más imperioso para él que toma decisiones contar allí con nuevas
cartas e instrumental de navegación.

El dilema es que, frente a esta necesidad imperiosa, el empresario de las

empresas medianas y pequeñas, por lo general:

1. No está consciente de la importancia del tema de la inteligencia empresarial,

y de todas las facetas que este incluye, (aunque ciertamente se da cuenta de
aspectos parciales como la importancia de contar a tiempo con información
que le permita hacer sus compras correctamente, estar actualizado con la
mejor tecnología de producción y sistemas administrativos modernos,
conocer los precios para sus productos y los sustitutos, etc.).

2. No dispone de los recursos para crear en su empresa una unidad

especializada permanente en el tema de inteligencia empresarial.

43
Porter, Michael; Millar, Victor. Cambiando la naturaleza de la competencia (resumen de Cepal
Clades). Harvard Business Review, june 1995 pp 149-160.
44
Sainte - Marie, Georges. Dirigir una Pyme. 10 etapas. Paidós empresa 31, Barcelona, 1995.
45
Rosales, Ramón. Estrategias Gerenciales para la pequeña y mediana empresa. Ediciones
IESA, Caracas, 1996

49
3. No dispone de las tecnologías ni de la cultura de uso de conocimientos e
información, ni tampoco maneja, quizás por lo mismo, una información
completa y fidedigna sobre el mercado de proveedores de conocimientos e
información, lo que conlleva a que su comportamiento como consumidor de
conocimientos e informaciones provistas por actores externos no sea
coherente ni informado.

50
 2.3. Sistemas de Información para la Toma de Decisiones, Tecnología al
alcance de las PYMES

Las Pymes necesitan estar al día con esta tecnología, por ende deben ver la
posibilidad de integrar un DSS que les ayude a tomar las decisiones importantes
en la compañía, integrar tecnología que les ayude a tener una mayor eficiencia,
rapidez en tiempos con sus clientes y proveedores, es decir, que le ayude a la
empresa a ser más competitivos y más productivos 46

Apoyándose en una herramienta tan importante como lo es DSS las Pyme’s

podrían obtener rápidamente los beneficios que se mencionaron anteriormente.

Es importante que las PYMES vean a futuro y que comiencen a hacer uso de las
tecnologías de información, el proceso de toma de decisiones está ligado a las
tecnologías de información y afecta en gran medida a muchas personas y
organizaciones, porque no hacer de este proceso algo más sencillo y con visión
a futuro a través de la creación de un DSS, ya que no necesariamente se debe
adquirir la aplicación ya hecha, se puede hacer en casa con el personal
adecuado y capacitado en las herramientas tecnológicas necesarias para su
aplicación.

Las Pymes nacionales representan un aporte muy importante al desarrollo

económico del país, por lo que debemos estar al pendiente de la manera en la
que estas empresas buscan competitividad en un mercado cada vez más abierto
y global. La supervivencia en un mercado que cada vez es más exigente está
haciendo que las empresas busquen maneras de mantenerse a flote y un DSS
representa precisamente un salvavidas para estas empresas. Los beneficios
esperados a la implementación de un DSS van desde ahorros en costos hasta la
satisfacción de nuestros clientes, pero el principal problema es que los
empresarios Pyme no saben esto. Los requisitos para la implementación de un
DSS en una Pyme no son más complejos que la iniciativa del empresario y
muchas decisiones que tomar, con esto nos damos cuenta de que los DSS son
una tecnología que están al alcance de las Pymes.

Las Pymes en México, que emplean al 78% de la población económicamente

activa y aportan el 68% al PIB, representan un aporte muy importante al
desarrollo económico del país, es por eso que debe de preocuparnos la manera
de desarrollar una estrategia que les permita sortear la gran cantidad de riesgos
y obstáculos a los que se enfrentan en una economía globalizada. El presente
trabajo busca presentar de manera clara como es que tecnologías de
información que consideramos tan avanzadas y/o caras, específicamente los
sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS, por sus siglas en inglés),

46
Garza Ruiz, Oscar Luis. Sistemas de Soporte a la Decisión una opción más para las Pymes,
consultado en 02/03/2006. http:www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/ddsoscar.htm

51
están al alcance de las pequeñas y medianas empresas y forman parte esencial
de esta estrategia de supervivencia. 47

Regularmente, la manera ideal en que se debería de llevar a cabo el proceso de

toma de decisiones en las Pymes sería de la siguiente manera:48

1. Determinar la necesidad de la decisión, definir los motivos que nos

llevaron a la situación actual y porque es necesario tomar una decisión
para arreglarla.

2. Identificar los criterios de decisión, es decir tener un conocimiento de que

variables entrarán en juego al momento de tomar nuestra decisión.

3. Asignar peso a los criterios, una vez definidas las variables pasamos a
determinar cuales de ellas son más importantes para nosotros y nos
cuestionamos porqué.

4. Desarrollar todas las alternativas, se deben de generar escenarios todos

los escenarios posibles que presenten una posible solución al problema
que se nos presenta.

5. Evaluar las alternativas, se debe de evaluar de manera crítica cada una

de las alternativas o escenarios que se desarrollaron en el paso anterior.

6. Seleccionar la mejor alternativa (tomar la decisión), siendo totalmente

objetivo y lógico se selecciona la mejor alternativa para la situación
específica que se nos presenta.

Un sistema de soporte a la toma de decisiones tiene como objetivo primordial

apoyar este proceso en al menos los últimos 5 pasos, es decir que los sistemas
de este tipo permiten y promueven la manipulación de datos a fin de poder
relacionarlos con distintos criterios y presentar esta información de forma tal que
permita rápidamente visualizar tendencias, posiciones y ubicaciones con
respecto a una planeación original, con el fin de tener los elementos para tomar
una decisión.49

En una empresa existen básicamente tres niveles de administración (operativo,

táctico y estratégico), cada nivel presenta necesidades de información

47
Vázquez, Raúl (2002). Pymes y la vanguardia tecnológica en sistemas de información.
Gestiópolis. Consultado en Junio, 03, 2004 en
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm.
48
Emily, Mary B. (2002). Toma de decisiones. Monografías. Consultado en Febrero, 05, 2003 en
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml.
49
Bañuelos, Víctor Manuel (2001). La necesidad de los DSS en las PyMe. Clave Empresarial.
Consultado en Junio, 04, 2004 en
http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota010507a.shtml.

52
particulares por lo que el sistema de soporte para la toma de decisiones debe de
estar diseñado de manera tal que cubra las necesidades de los tres niveles. A
continuación se muestra un diagrama que explica este comportamiento.50

Diagrama 3. SITD y las soluciones a los tres niveles de la organización 51

La necesidad de implementar un DSS, por complejo o simple que este sea, en

una Pyme crece día a día. Con la inevitable apertura económica de nuestro país
el mercado ha sufrido una gran transformación, las empresas exigen más
calidad a los proveedores, mayor calidad y rapidez en los servicios y con el
menor costo, por lo tanto se requiere que las decisiones sean tomadas de
manera más rápida y más certera 52. El destino de una empresa está
conformado con base en las decisiones que toma el administrador y que mejor
manera de asegurar un futuro prometedor que con una herramienta de apoyo a
la toma de decisiones tan poderosa como lo es un DSS.

Los beneficios que se esperan obtener por parte de una Pyme al implementar un
DSS no están en relación directa con su tamaño, es decir los beneficios para
una Pyme son los mismos que para una empresa de gran tamaño. A
continuación se listan algunos de los beneficios surgidos de una encuesta
realizada en más de 200 organizaciones norteamericanas.53

Una alta calidad en la toma de decisiones

50
Anónimo (2001). Introducción a las bases de datos. Consultado en Febrero, 11, 2003 en
http://www.upseros.net/fotocopiadora/ficheros/Bases%20de%Datos/bbddtema1.pdf.
51
Idem
52
Vázquez, Raúl (2002). Pymes y la vanguardia tecnológica en sistemas de información.
Gestiópolis. Consultado en Junio, 03, 2004 en
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm.
53
Rivera, Manuel (2001). DSS, impacto en el proceso de toma de decisión. Clave Empresarial.
Consultado en Junio, 04, 2004 en
http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota010326b.shtml.

53
 Mayor comunicación
Reducción de costos
Mayor productividad
Ahorro de tiempo
Satisfacción de clientes y empleados

Todo lo anterior suena muy lógico y hasta se podría decir que cualquier
administrador lo pudiera llevar a cabo utilizado su sentido común, pero nuestras
Pymes se enfrentan a grandes barreras que les impiden poder implementar DSS
a fin de ser más competitivas y mantenerse con vida. La principal de estas
barreras es indudablemente la falta de información que tienen los
administradores de las Pymes que en su mayoría cuentan con más buenas
intenciones que preparación para la dirección de un negocio. La resistencia al
cambio es otra de estas barreras que se requiere sean vencidas por las Pymes,
ya que la implementación de un DSS requiere cambios radicales en los procesos
que se llevan a cabo en la empresa, desde el administrador al tomar la decisión,
hasta los operativos que serán los encargados de acumular la información con la
cual se alimentará el DSS.

Después de haber hablado de lo que es un DSS, sus beneficios, la necesidad de

su uso y las posibles barreras para su implementación dentro de una Pyme,
resta hablar de los requisitos para el desarrollo e implantación de un DSS dentro
de una empresa de este tipo, a fin de que los administradores puedan darse
cuenta de que un sistema de soporte a las decisiones está a su alcance y no es
una utopía salida de un libro de negocios. A continuación se listan estos
requisitos:

Disponibilidad del administrador

Tener información histórica y presente de las operaciones
Un asesor informático profesional y sensibilizado con el negocio.
Un sistema administrador de bases de datos.
Un sistema de información que procese los datos de los bases de
datos y que muestre la información requerida para la toma de
decisiones
Una inversión en el desarrollo o compra del sistema.
y decisiones importantes que tomar

Como podemos darnos cuenta estos requisitos no son tan descabellados y

podría decir que todas las Pymes los tienen. El punto que podría preocupar más
es la inversión que se tenga que hacer, pero se debe de tener en cuenta que el
tamaño esta inversión estará en medida de los requerimientos de ayuda en la
toma de decisiones y en lo complejo que se quiera el sistema.

54
 CAPÍTULO III.

EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL EN LA TOMA DE DECISIONES PARA EL

ÁREA DE VENTAS Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA OBJETO DE
ESTUDIO

3.1. Definición de diagnóstico

―El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo

y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de
una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su
adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la
empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.‖54

―El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un

proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor
para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de
variables que permitan establecer conclusiones.‖ 55.

Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su

demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución
tecnológica, evolución de las políticas económicas y sociales así como la
identificación de factores socio – culturales.

Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a

la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de
conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión.

―El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la

detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis
estratégico. La detección de problemas es un primer paso, pero por sí solo no
genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnóstico se
centraliza en el procedimiento de mejora en sí, enfatizando un ciclo de
resolución de problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras
incrementales donde las decisiones de corto plazo no están conectadas con las
de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento son aislados, en direcciones
diferentes y con bajo impacto en el desempeño del negocio.‖ 56. El diagnóstico
estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de los cambios

54
Valdez Rivera, S. (1998). Diagnóstico Empresarial. Método para identificar, resolver y controlar
problemas en las empresas. Pag. 186. Trillás. México
55
Cumming, T. , Worley, C. (2001). Organization development and change. South Western
College Publishing.
56
Simons, R. (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica.
Deusto. España.

55
en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento
alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización y permite
lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización.

3.1.1. Tipos de Diagnóstico

Se distinguen tres tipos de análisis en el proceso de diagnóstico a una

organización:57

Análisis Económico Financiero

Diagnósticos Funcionales
Diagnóstico Estratégico

Análisis Económico Financiero

El análisis económico financiero junto con el análisis de costos tiene como

principales objetivos determinar la rentabilidad de la empresa y analizar su
estabilidad financiera. Se corresponde con un enfoque jerárquico, ya que se
apoya en la estructura organizativa y constituye el diagnóstico tradicional para el
sistema de control de gestión ya que se identifica con el control presupuestario
por centros de responsabilidad. Este enfoque se basa en el análisis de
desviaciones (problemas) pero no está diseñado para mostrar las relaciones
causa – efecto y por consiguiente presenta una escasa capacidad de
mejoramiento. Utiliza preferentemente información financiera tomada de la
contabilidad y se queda en un enfoque económico superficial 58.

Diagnósticos Funcionales

El enfoque funcional descompone la organización por funciones y se agrupan los

procesos por especialidades en correspondencia con los sistemas de
producción, contabilidad, finanzas, personal, entre otros. El desarrollo unilateral
de los mismos puede conducir a sistemas funcionalmente óptimos pero que
dificultan la integración de las acciones hacia los objetivos globales de la
organización, ya que trabajan con indicadores que miden el desempeño
individual de cada especialidad.

57
Thibaut, J.P. (1994) Manual de diagnóstico de la empresa. Paraninfo. España
58
Simons, R. (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica.
Deusto. España.

56
Diagnóstico Estratégico

Este diagnóstico permite identificar aspectos estratégicos (amenazas y

oportunidades del entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y
aquellos medios necesarios para lograr los objetivos definidos. La consecuencia
natural del diagnóstico es lograr un plan estratégico que permita definir y tomar
una serie de decisiones fundamentales para la empresa a mediano y largo
plazo. Considera los diferentes campos de actividad, el entorno (mercado y
competencia) y su potencial interno (conocimientos técnicos, competencias,
medios materiales y recursos financieros). El diagnóstico estratégico se
corresponde con un enfoque transversal a partir de la descomposición de la
organización en procesos interrelacionados considerando el nivel de desempeño
de la empresa y no concentrándose en actividades dispersas como en las fases
1 y 2.

Un modelo de diagnóstico global de la organización puede requerir de la

combinación de los tres enfoques mencionados, para aprovechar las ventajas
que cada uno entrega en el proceso de mejoramiento de la empresa.

El diagnóstico, también se puede definir como la identificación, descripción y

análisis evaluativo de la situación actual de una organización o de un proceso,
en función de los resultados que se esperan; es a la vez una mirada
sistemática y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.

El diagnóstico constituye un examen analítico de la trayectoria pasada y de la

situación actual de una empresa, así como de sus potencialidades perspectivas,
respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos, y actividades; del
estado de sus recursos, de la caracterización de su cultura y de su
funcionamiento técnico y organizativo.

La etapa de diagnóstico, abarca el estudio y análisis de un conjunto de

subsistemas, y constituye un período de suma importancia para la proyección de
la empresa perfeccionada, debido a que a partir de este diagnostico se conocerá
la situación actual de la empresa, así como sus potencialidades perspectivas
para alcanzar el perfeccionamiento organizacional a través de mayores y
mejores resultados económicos, por lo que se hace necesario el empleo de los
enfoques jerárquico, funcional y por proceso, los cuales cada uno de ellos tiene
sus ventajas y desventajas tratando de identificar las posibilidades de mejora.

3.1.2. Etapas del diagnóstico empresarial

Durante el proceso de diagnóstico se desarrollan un conjunto de actividades, las

cuales permiten intercambiar los diferentes enfoques, caracterizados a
continuación. 59
59
Thibaut, J.P. (1994) Manual de diagnóstico de la empresa. Paraninfo. España

57
Etapa 1. Entrevistas Generales

El objetivo es conocer la visión que se tiene sobre los problemas del centro por
parte de los directivos y trabajadores. En esta etapa se combina el enfoque
jerárquico y funcional, donde los mayores planteamientos se hacen de forma
general predominado fundamentalmente las afectaciones en el ámbito funcional.

Etapa 2. Análisis de los Procesos Principales

Tiene como objetivo identificar los principales problemas que afectan el

desempeño organizacional desde un enfoque de proceso; para ello se
conforman grupos mixtos, o sea de cada área, para analizar las diferentes
etapas o subprocesos del flujo del proceso esencial.

El primer paso de esta etapa consiste en identificar el flujo del proceso

esencial y describir cada una de sus etapas o subprocesos.

El segundo paso es identificar para cada subproceso los clientes y

proveedores internos y externos.

En este análisis convergen todos los miembros de la organización implicado en

el buen funcionamiento de cada uno de ellos, lográndose una activa
participación.

En esta etapa se evalúan los siguientes aspectos:

Infraestructura.
Información.
Eficiencia.
Recursos humanos
Materiales e insumos.
Servicio al cliente.
Proveedores.
Financieros.

En este momento se logra visualizar la organización como un proceso y permite

analizar como influyen las áreas funcionales en ese proceso.

Etapa 3. Entrevistas con los especialistas y revisión documental

El objetivo fundamental es enriquecer la información y validar los criterios

recibidos en las etapas anteriores, Además de argumentarse los elementos
puntuales propuestos a diagnosticar en las bases.

58
Etapa 4. Presentación y validación de todos los planteamientos

El objetivo es lograr que todos los integrantes de la organización conozcan y

aprueben cada planteamiento.

En toda empresa, el área de ventas es fundamental para su funcionamiento, ya

que es en ésta donde se genera la mayor cantidad de información requerida
para analizar y tomar decisiones que repercuten en toda la empresa u
organización.

Como ya se ha mencionado, para realizar la propuesta de un adecuado

análisis de esta información en una empresa comercializadora, es de vital
importancia llevar a cabo una evaluación o diagnóstico respecto a la forma en
como se lleva a cabo el aprovechamiento de la información generada durante
la operación para utilizarla posteriormente como apoyo en la toma de
decisiones.

Para ello, a continuación , se establece el objetivo, alcance, justificación y

planeamiento del diagnóstico que será desarrollado en el área de ventas de
esta empresa comercializadora.

3.2. Objetivo del Diagnóstico

Realizar un estudio general de las condiciones de trabajo en el área de ventas

de una empresa comercializadora, para identificar los aspectos de mejora que
permitan desarrollar un análisis completo de la información que ahí se genera.

3.3. Alcance

Este diagnóstico tienen un alcance en cuanto a descubrir los aspectos a

mejorar para eficientar la toma de decisiones mediante el análisis de
información.

3.4. Justificación

Debido a la importancia de la adecuada toma de decisiones en las empresas

mexicanas que desean conservar su lugar en el mercado y poder competir con
empresas del mismo giro, es de gran utilidad identificar entre lo que es y
debería ser; esto ayuda a identificar la necesidad de desarrollar un diagnóstico
en el área de ventas a fin de localizar los problemas y las causas que limitan la
productividad.

59
 3.5. Planteamiento

Este diagnóstico, busca identificar la necesidad de realizar un análisis a la

información del área de ventas, por lo que de acuerdo a los tipos de análisis
mencionados anteriormente corresponde a un tipo de diagnóstico funcional ya
que sólo se abarcarán algunos aspectos de ésta área como son: la fuerza de
ventas, los productos que se manejan, los volúmenes de ventas, la
participación de ventas de los proveedores, entre otros.

3.5.1. Reconocimiento de la necesidad aparente de mejora

Esta empresa comercializadora tiene una aparente necesidad de mejora en

cuanto al manejo y análisis de la información generada en el área de ventas ya
que:

Los reportes de información se obtienen diariamente y solo se archivan

como datos históricos.

El proceso de análisis e interpretación de datos se limita solo a la

entrega de informe de gastos diarios para cuantificar el dinero en caja.

El aglomerado mensual de información solo se utiliza para calcular las

comisiones de pago a la fuerza de ventas y para establecer premios
como incentivos.

La empresa cuenta con un sistema de información en computadora para

registrar cada una de las operaciones de venta y es capaz de generar
reportes de datos ya sea por intervalos de tiempo, por producto o por
vendedor, lo cual representa una oportunidad para la empresa que
puede ser utilizada para obtener un mejor análisis de la información.

Los aspectos anteriores representan de forma general las debilidades y

oportunidades en el área de ventas por lo que será ésta el área a estudiar en
este diagnóstico.

3.5.2. Evaluación Interna del Área de Ventas y análisis de

alternativas existentes

A fin de llevar a cabo el diagnóstico en el área de ventas para esta empresa, y

establecer los criterios de evaluación; se consultaron los procedimientos y
aspectos considerados por organizaciones que ofrecen sus servicios de
consultoría en el ámbito de análisis de información, desarrollo e implantación

60
de sistemas de información y detección de áreas de oportunidad por medio del
diagnóstico empresarial.

Las empresas consultadas fueron:

Micro Strategy
INNOVATICA
Qlik View
Sogyre Info Analysis

Como se describe a continuación, cada una de estas empresas, refieren el

análisis de información en el área de ventas de la siguiente forma:

61
Micro Strategy60

Esta empresa esta dedicada al desarrollo e implantación de software

empresarial para el análisis de la información de la misma en cada una de las
áreas que las conforman, dentro de su software denominado MicroStrategy
Business Intelligence Developer Kit.®, se encuentra el módulo de Análisis de
Venta y distribución el cual se encuentra enteramente construido sobre la
Plataforma de Business Intelligence de MicroStrategy, permite conocer en
profundidad los principales procesos de ventas y distribución como solicitudes,
presupuestos, procesamiento de pedidos, control de stock, control de
devoluciones, y entregas. El módulo incluye un set de reportes clave, métricas
estándar de negocio, indicadores de performance y tableros.

El Módulo de Análisis de Ventas y Distribución es capaz de alcanzar un nivel de

profundidad en la elaboración de reportes mucho mayor que el de los reportes
que se obtienen de los sistemas ERP. Los reportes y tableros del módulo
permiten realizar análisis on-line avanzados y detallados. La compañía puede
potenciar las capacidades de seguridad y administración de la Plataforma
MicroStrategy enviando a los distribuidores Tableros de Información de Envíos y
autorizando simultáneamente a un Analista de Negocio interno para que detecte
ineficiencias en el procesos de ventas.

El módulo permite controlar procesos, navegar la información hasta los niveles

más detallados, detectar tendencias, realizar análisis estadísticos avanzados y
extraer inteligencia de la información que de otra manera no podría accederse.
El módulo comprende las siguientes áreas de análisis:

1. Análisis de Solicitudes: información sobre las instancias iniciales del

proceso de venta. Monitoreo del procesamiento de solicitudes y medición
de la actividad en base a múltiples dimensiones.
2. Análisis de Presupuestos: análisis del procesamiento de presupuestos y
monitoreo de la cantidad de solicitudes que se convierten en
presupuestos.
3. Análisis de Órdenes de Venta: enfocado en el análisis de todas las
métricas relacionadas con las órdenes de venta.
4. Medición de las ventas globales por región y producto, identificación de
segmentos de clientes por patrones de venta, y evaluación de la
conversión de presupuestos en órdenes de venta.
5. Análisis de Entregas: análisis de la forma de entrega de los productos al
cliente. Monitoreo del proceso de entrega por región, producto, punto de
entrega y otras dimensiones.
6. Análisis de Servicios de Venta y Entrega: información sobre todas las
actividades relacionadas con el cierre de las transacciones realizadas, lo

60
www.http://Micro Strategy.com

62
 que permite el control de stock, el monitoreo de las devoluciones, y la
optimización de la calidad del servicio de entrega.

Este Módulo de Servicio incluye los siguientes submódulos analíticos:

Análisis de Clientes
Analisis de Adminstración y Finanzas
Análisis de Recursos Humanos
Análisis de Fuerza de Ventas
Análisis de Venta y Distribución
Análisis de Tráfico Web

63
INNOVATICA61

Igualmente, esta es una empresa dedicada al desarrollo de sistemas y modelos

para análisis de información en las empresas, para ello, cuenta en el mercado
con un sistema denominado CRM ONDEMAND – ANÁLISIS.

Cuyo principal beneficio es ofrecer una inteligencia comercial muy interactiva

que permite a los equipos de ventas, servicio y marketing profundizar los
conocimientos y actuar sobre la información por medio se cuadros de mando
interactivos e informes prediseñados y personalizados.

Su funcionalidad analítica, permite realizar:

Análisis de ventas
Análisis de marketing
Análisis del servicio
Análisis del centro de contacto
Análisis integrados
Cuadros de mandos interactivos
Informes prediseñados
Informes personalizados
Almacén de datos

Para realizar el análisis de ventas, Siebel CRM OnDemand proporciona

análisis en todo momento con la capacidad analítica más potente del mercado.
Desde la página inicial hasta los cuadros de mandos integrados en la
aplicación, la capacidad de análisis de Siebel pone a disposición de los
empleados de las funciones de ventas, servicio y marketing una detallada
información comercial con la que tomar decisiones.

Proporciona información comercial y las tendencias históricas en tiempo real,

contenidas en 35 informes prediseñados con 250 análisis discretos. Creando
informes personalizados basados en sus propias preferencias usando plantillas
prediseñadas.

Este análisis de ventas tiene la capacidad de:

Crear, imprimir y exportar informes

Navegación hasta nivel de registro
Almacén de datos para análisis históricos y comparativos
Capacidad de guardar informes en carpetas públicas o privadas
61
INNOVATICA dándole vida al e-business. www.http://innovatica.com

64
Para ello genera reportes prediseñados que incluyen:

Oportunidad por cuenta/fase de venta

Análisis de ventas en curso
Cuentas por vendedor
Análisis de ingresos por oportunidad
Análisis de ventas en curso de los equipo
Análisis trimestral de ventas
Lista de mejores vendedores
Tasa de operaciones ganadas por equipo

En lo que respecta al almacenamiento de datos, Siebel CRM OnDemand es el

primer servicio CRM en proporcionar funcionalidades de almacén de datos del
más alto nivel mundial. El almacén de datos se actualiza automáticamente cada
noche con los datos CRM más recientes y proporciona dos exclusivas ventajas.

En primer lugar, hace seguimiento de los datos históricos, para poder realizar
rápidamente análisis históricos y detectar tendencias. En segundo lugar, el
almacén de datos Siebel CRM OnDemand proporciona un entorno analítico de
alto rendimiento para analizar rápidamente problemas como tasas de
ganancia/pérdida y tamaño medio de pedidos. Conjuntamente, estas exclusivas
funcionalidades le ayudarán a trabajar de forma más rápida e inteligente.

65
Qlik View 62

Para esta empresa, conocer en cada momento la marcha del negocio resulta
imprescindible saber quienes son los clientes rentables, cuales son los
productos de poca salida comercial y quienes son los comerciales y vendedores
de poca o mucha actividad y porque. La capacidad de seguimiento, análisis y
comprensión de cada uno de los aspectos de los que se componen las ventas
es crucial para identificar las causas y poder tomar las decisiones adecuadas.

Las aplicaciones de QlikView para el Análisis de Ventas, ofrecen una visión

completa de la información crítica del negocio que comprende los clientes, las
ventas, los productos, los vendedores, los objetivos y los canales de distribución.

Las aplicaciones son fáciles de usar e incluyen todos los indicadores clave que
le ayudan a interpretar los resultados de su gestión comercial.

El Análisis de Ventas con QlikView permite también a los delegados de zona,

directores de ventas regionales o locales y representantes comerciales hacer un
seguimiento detallado de su actividad y contrastar sus resultados con los
objetivos definidos para su zona, región o el resultado global de la empresa. Las
aplicaciones contienen evoluciones y comparativas en gráficos, diagramas y
tablas, y su manejo no requiere conocimientos informáticos. Con QlikView, los
datos se convierten en valiosa información estratégica que facilita la
identificación de oportunidades regionales de negocio basándose en el análisis
del comportamiento de los clientes.

QlikView para el Análisis de Ventas se integra fácilmente con su sistema de

gestión, incluso en empresas que utilizan diferentes sistemas de ERP y CRM en
varias divisiones. QlikView proporciona un rápido retorno de la inversión porque
se implanta en muy poco tiempo, es flexible, personalizable y muy fácil de usar.

Cómo se utiliza

Dirección General — obtener una visión global de cómo va la empresa.

Presentaciones en forma de Cuadro de Mando Integral donde los
indicadores clave de cada área crítica de negocio permiten una rápida
interpretación

Analistas de Negocio — ver y conocer todo, de forma global y detallada,

todas las áreas. QlikView comienza en el nivel de transacciones y permite

62
Qlik View España. www.qlikview.com

66
 construir desde esta base aplicaciones complejas y sofisticadas en las
que no existen las limitaciones dimensionales o jerárquicas.

Directores/ Representantes de Venta — acceder rápidamente a la

información de sus cuentas. Conocer instantáneamente el
comportamiento de sus clientes. ¿Qué es lo que compran – y qué no?
QlikView aumenta la eficacia de las acciones comerciales.

Responsables del Departamento TI — desean aplicaciones de fácil

mantenimiento. Al facilitar a todos los usuarios finales aplicaciones
analíticas personalizadas y de fácil uso y configuración, se reduce
drásticamente la presión sobre el Departamento de Informática – y los
usuarios están satisfechos.

Las aplicaciones de QlikView para el Análisis de Ventas satisfacen todas las

necesidades analíticas en las empresas, desde el Cuadro de Mando Integral al
Análisis Transaccional de las Ventas.

Puntos Destacados de QlikView para el Análisis de Ventas

Visión completa en los Cuadros de Mando —personalizada según los

indicadores clave de rentabilidad de su negocio
Navegación completa por los diferentes niveles jerárquicos (drill-
down) – ventas por líneas de productos, regiones, canales de
distribución, comerciales, etc. – su aplicación analítica puede combinar
fácilmente 60 dimensiones y más
Análisis de Rentabilidad por Clientes y Productos
Monitorización Transaccional incluyendo pedidos en curso por
productos, clientes, región o canal de distribución, gracias al calendario
interactivo de QlikView, para cualquier intervalo de tiempo
Tendencias, Análisis porcentuales, y Simulación de Escenarios para
proyecciones hacia el futuro

Sogyre Info Analysis63

Esta es una empresa especialista en el análisis de datos e información

empresariales en grandes cantidades, esta empresa analiza los datos de
ventas, de marketing, de clientes comerciales y proveedores.

Esta empresa sugiere de manera sencilla las siguientes preguntas para realizar
el análisis de ventas
63
www.http://Sogyre Info Analysis.com

67
 ¿Qué comerciales están cumpliendo sus objetivos?
¿Existe algún producto que se venda poco o nada?
¿Cómo han funcionado las últimas promociones?
¿Qué clientes no han comprado el último lanzamiento?

Mientras que para la comparación con objetivos y saber ¿cómo voy?, ó si las
cosas de están llevando a cabo conforme a lo planeado:

¿Dónde no estoy llegando?

¿Qué clientes decrecen?
¿Qué áreas aumentan?
¿Qué productos no están alcanzando sus objetivos?

Esta empresa incluye en su análisis también la gestión del cliente ya que es éste
uno de los elementos mas importantes para la empresa, en cuyo caso realiza las
siguientes actividades:

Análisis de la Tarjeta de Fidelización

Respuesta a Actividades Promocionales
Venta cruzada (Cross & Up Selling)
Generación de Nuevas Oportunidades
Segmentación de Clientes

68
Cres Win 64

Creswin es una empresa desarrolladora de software y servicios de consultoría,

dirigidos a negocios dedicados a la comercialización y/o distribución.

Esta empresa, cuenta con una amplia gama de aplicaciones como son:

Control de Clientes y Proveedores

Multialmacén
Cuentas por Cobrar y Pagar
Bancos
Compras y Ventas
Contabilidad
Cotizaciones
Tienda Virtual
Reportes
Estados Financieros
Salidas de reportes a 7 formatos
Gáficos Pareto 80/20
Control por Usuario
Minería de Datos
Multiempresas
Análisis de Ventas
Todo Integrado

Una de sus principales aportaciones es la el Pareto Vizcaíno aplicado a los

negocios. Esta variación del análisis de Pareto, permite identificar en cualquier
ámbito -sobre todo en el de negocios- la crema y los parásitos, donde se debe
centrar la atención para lograr la optimización de un objetivo.

La ley de Pareto o Ley de Los Grandes Números o Ley de Vitales y Triviales se

ve exponenciada con esta teoría combinada que nos deja ver en el área de una
gráfica topográfica el costo de operación y en el volumen la productividad.

Esta Gráfica es obtenida solamente en Creswin, abasteciéndose de los datos de

la operación cotidiana.

En 1994 el Ing. Ignacio Vizcaíno Tapia (fundador y dueño de la empresa

Creswin), decide combinar la aplicación de 2 Paretos en una muestra de ventas
con dos criterios, Clientes sobre Ventas y Productos Sobre Ventas, lo cual tiene
como resultado generar un Pareto sobre los productos de cada cliente o
viceversa .

64
Creswin www.creswin.com

69
El resultado de la combinación de las ventas de cliente por producto nos genera
ya no un vector donde se puede seleccionar el número de elementos que
obtienen el 80% de los grandes números y el 20% de elementos restantes que
generan el 20%, sino una matriz donde cada renglón es un pareto de cada
cliente y cada columna es uno de cada producto o viceversa.

Ordenando en forma vertical a través de una columna que tiene la sumatoria de

clientes se da el primer ordenamiento general. Procedemos a totalizar por cada
columna en otro renglón y ahora hacemos un ordenamiento columnar de mayor
a menor, ahora de la matriz resultante marcamos del renglón Inicial hasta el que
complete el 80% y hacemos lo correspondiente con la s columnas. De esta
manera obtenemos una Matriz dividida en 4 Cuadrantes.

1er Cuadrante 2º Cuadrante

3er Cuadrante 4º. Cuadrante

Los 4 Cuadrantes

1er Cuadrante : La Crema (verde)

El primero es el que concentra nuestros mejores clientes y mejores productos,

en donde se debe centrar la atención porque ahí se unen los mejores de las 2
vertientes. El descuido o perdida de uno de esos elementos puede causar una
variación severa o drástica en el comportamiento y/o tendencia del negocio.

2º y 3er Cuadrante : Los Mediocres (amarillo)

En estos cuadrantes se agrupan aquellos productos o clientes que son los

mejores de un lado pero no caen dentro de los mejores de la otra vertiente. En lo
individual bajo la vertiente de importancia requieren la atención intermedia, pero
en la otra no son relevantes.

El 4º Cuadrante. Los Parásitos (rojo)

En este cuadrante que suele ser una submatriz muy grande y poco efectiva, ya
que sus elementos no caen en los mejores de ninguna de las 2 vertientes. Sin
embargo requieren mucha atención, ya que su gasto de operación es elevado,
pues concentra -en muchas empresas que no tienen esta visión- el 80% del

70
tiempo de los vendedores y el 80% de espacio en el almacén siendo
inversamente proporcionales a la productividad del negocio.

Estos cuadrantes se ilustran de forma gráfica en la siguiente imagen obtenida

del programa demo del análisis de ventas de Pareto Vizcaíno. (la finalidad de
esta imagen es únicamente la de ejemplificar los cuadrantes iluminados dentro
de la matriz general y no en sí los datos del ejemplo)

Análisis Gráfico

Las gráficas de Pareto nos muestran en una combinación de barras y líneas

como cada elemento contribuye a la importancia en el mercado, estas gráficas
ya muy conocidas son de si impresionantes. (la siguiente ilustración se incluye
sólo para recordar la forma de la gráfica de Pareto y no en sí para analizar o
conocer los datos que contiene).

71
Al representar el Pareto-Vizcaíno gráficamente nos encontramos con que no es
un vector lo que se debe de graficar, sino una matriz con datos de concentración
y datos dispersos. Esto nos lleva a generar una grafica del tipo topográfico
donde en la zona montañosa podemos observar los datos del 1er. Cuadrante la
crema. , y en el valle podemos ver el 4º. Cuadrante los parásitos el área
comprendida podría equipararse al costo de operación, y el volumen a la
productividad.65

Grafica exclusiva de Creswin del análisis Pareto Vizcaíno

65
Ignacio Vizcaíno Tapia. Director General Creswin

72
Ahora bien, con el objeto de conocer en que situación actual se encuentra la
empresa objeto de este estudio, se consideraron aquellos criterios que pueden
ser aplicados a esta empresa de acuerdo a sus recursos tecnológicos y niveles
de información.

Como ya se mencionó anteriormente, y después de haber consultado los

procedimientos que llevan a cabo o sugieren algunas empresas consultoras
expertas en análisis de información en las organizaciones, se puede apreciar
que algunos de los principales criterios a analizar sugeridos por estas empresas
son:

Creación y obtención de reportes de información útiles para su análisis.

Almacenaje de la información importante del área de ventas
Análisis de información de clientes
Análisis de información de productos y/o servicios y proveedores
Análisis financieros
Análisis de marketing
Análisis del servicio
Análisis del centros de contacto
Informes personalizados
Cuentas por vendedor
Análisis de ingresos por oportunidad
Análisis de ventas en curso de los equipo
Análisis trimestral de ventas
Lista de mejores vendedores
Tasa de operaciones ganadas por equipo
Tendencias, Análisis porcentuales, y Simulación de Escenarios
Análisis de Rentabilidad por Clientes y Productos
Qué clientes decrecen?
¿Qué áreas aumentan?
¿Qué productos no están alcanzando sus objetivos

73
 Tabla 1

CUADRO COMPARATIVO DE CRITERIOS O FACTORES CONSIDERADOS

POR ALGUNAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA Y ANÁLISIS
DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL 66

EMPRESAS DE CONSULTORÍA
CRITERIO O FACTOR
MICRO QLIK SOGYRE INFO
INNOVATICA CRESWIN
STRATEGY VIEW ANALISYS
Análisis de Solicitudes ☻ ☻ ☻
Análisis de Presupuestos ☻ ☻
Análisis de Órdenes de Venta ☻
Medición de las ventas globales por región
y producto
☻ ☻ ☻ ☻ ☻
Identificación de segmentos de mercado
por patrones de venta
☻ ☻ ☻ ☻
Evaluación de la conversión de
presupuestos en órdenes de venta
☻ ☻
Análisis de Entregas ☻
Análisis de Servicios de Venta y Entrega ☻ ☻
Análisis de Clientes ☻ ☻ ☻
Análisis de Administración y Finanzas ☻ ☻ ☻
Análisis de Recursos Humanos ☻
Análisis de Fuerza de Ventas ☻ ☻
Análisis de Distribución ☻ ☻ ☻
Análisis de Tráfico Web ☻
Crear, imprimir y exportar informes
prediseñados y personalizados
☻ ☻ ☻ ☻ ☻
Almacén de Datos para análisis históricos y
comparativos
☻ ☻ ☻ ☻ ☻
Cuadros de mandos interactivos ☻ ☻
Análisis de marketing ☻ ☻
Los criterios sombreados son aquellos en los que más del
50% de las empresas coinciden

Estos criterios o factores son:

Análisis de Solicitudes
Medición de las ventas globales por región y producto
Identificación de segmentos de clientes por patrones de venta
Análisis de Clientes
Análisis de Administración y Finanzas
Análisis de Distribución
Crear, imprimir y exportar informes prediseñados y personalizados
Almacén de Datos para análisis históricos y comparativos

66
Elaboración Propia

74
Ahora bien, con el objeto de conocer en que situación actual se encuentra la
empresa objeto de este estudio, se consideraron aquellos criterios que pueden
ser aplicados a esta empresa de acuerdo a sus recursos tecnológicos y niveles
de información.

Para lo anterior, se desarrolla de forma general cada uno de los criterios

considerados por las empresas y su aplicación en el análisis de ventas, así
como la justificación de su inclusión o no en el presente trabajo de investigación.

CRITERIO O FACTOR
Análisis de solicitudes
Análisis de presupuestos
Análisis de órdenes de venta
Medición de las ventas globales
por región y producto
Identificación de segmentos de
mercado por patrones de venta
Evaluación de la conversión de
presupuestos en órdenes de
venta
APLICACIÓN
Se analizan cada una de las
solicitudes de venta
ingresadas a la empresa
considerando fecha de
pedido y productos
solicitados para facilitar el
seguimiento del servicio de
entrega
Se analizan los datos
generados por el área de
ventas en su parte contable y
presupuestal.
Una vez que se analiza la
solicitud de venta, se le da
seguimiento a su análisis por
medio de la orden de venta.
Se analiza y establece una
medición de las ventas
globales por área de
cobertura comercial o región
y por producto para medir su
desplazamiento y utilidad
bruta.
Se analiza y establece la
medición de ventas para
identificar aquellos
segmentos de clientes que
se encuentran presentes en
la empresa y conocer su
comportamiento a partir de
comparaciones históricas.
Dentro del análisis de
presupuestos se le da un
seguimiento para conocer
cuales de estos se convierten
en ordenes de venta
CONSIDERADO
EN ESTA
INVESTIGACIÓN JUSTIFICACIÓN
SI NO
Este criterio no ha sido
incluido ya que la empresa
objeto de estudio no lleva a
cabo este tipo de análisis
 por no estar incluido en su
procedimiento de operación
debido a que la solicitud de
venta se hace directamente
con remisiones.
No ha sido incluido ya que
el presente estudio no
 incluye el análisis de la
información contable o
financiera de la empresa.
Este criterio no ha sido
incluido ya que la empresa
objeto de estudio no lleva a
 cabo este tipo de análisis
por no estar incluido en su
procedimiento de
operación.
Este criterio es uno de
objetivos dentro del análisis
de información propuesto
para determinar el

comportamiento de la
fuerza de ventas, así como
de los productos
comercializados.
Este criterio también
representa uno de los
objetivos del trabajo de
investigación a fin de

identificar y clasificar a los
clientes por medio de los
patrones de venta en cada
segmento
No ha sido incluido ya que
el presente estudio no
 incluye el análisis de la
información contable o
financiera de la empresa.

75

Análisis de entregas
Análisis de servicios de venta y
entrega
Análisis de clientes
Análisis de administración y
finanzas
Análisis de recursos humanos
Análisis de fuerza de ventas
Análisis de distribución
Análisis de tráfico web
Crear, imprimir y exportar
informes prediseñados y
personalizados
Almacén de datos para análisis
históricos y comparativos
Se analiza el procedimiento y
tiempos de entrega de las
ordenes de venta.
Se analiza el nivel de servicio
de ventas y entregas de
productos como parte de un
control de calidad.
Se analiza de forma general
el comportamiento de cada
uno de los segmento de
clientes de la empresa de
acuerdo a sus compras
utilizando comparativos
históricos.
Se analiza la estructura
organizacional y funcional de
la empresa, así como su
estructura financiera.
Se analiza el recurso
humano de la empresa
empleado para labores
administrativas e inherentes
al área de ventas.
Se analiza el comportamiento
de cada uno de los
segmentos que integran la
fuerza de ventas mediante la
utilización de comparativos
históricos.
Se analiza el sistema de
distribución empleado en la
empresa.
Se analizan las operaciones
y transacciones virtuales de
compra y venta a través de lq
Internet..
Se analiza la creación,
obtención y utilización de
reportes periódicos de
información obtenidos del
sistema de control de
operaciones de la empresa.
Se analiza la capacidad de
almacenamiento de
información tanto del sistema
de información como de los
reportes obtenidos de
manera periódica y su
utilización en el análisis
comparativo histórico de la
información de ventas.
En esta empresa, no se
 tiene establecido un tiempo
de entrega de productos ya
que su fuerza de ventas en
cada segmento trabaja con
 su propio tiempo de entrega
y no hay restricciones
Este criterio se considera
de especial importancia por
ser fuente principal de la
 información de ventas
El análisis de información
propuesto no incluye el
 análisis de la estructura
organizacional y financiera
de la empresa.
El análisis de recursos
humanos empleados a
cualquier función diferente a

la labor de venta no es
requerido para el análisis de
información propuesto.
El análisis de esta criterio
es fundamental para este
estudio, debido a que

permite conocer su
comportamiento histórico
para establecer estrategias.
El análisis propuesto no
considera el procedimiento

de distribución empleado
por la empresa
Este criterio no es
considerado ya que le

empresa no lleva a cabo
operaciones vía Internet.
Este criterio es de
fundamental importancia
para este análisis ya que
los reportes obtenidos del
 sistema de control, su
periodicidad y utilización
son la principal fuente de
información para llevar a
cabo el análisis
Este criterio también se
considera importante en
este análisis ya que del
almacenamiento de datos
 depende el análisis de
comparativos históricos de
información.
76
 Analiza el acceso y Este criterio no se
utilización de las aplicaciones considera dentro del
Cuadros de mandos interactivos del sistema de información  análisis de información ya
empleado y su interactividad. que no tiene aplicación en a
empresa
Se analiza el impacto Este criterio no es
mercadológico en las ventas considerado en esta
de las campañas y material investigación ya que la
Análisis de marketing 
publicitario aplicados por la empresa no aplica ningún
empresa. método publicitario para
hacerse promoción.

Una vez identificada la aplicación de los criterios considerados por las empresas
consultoras, a continuación, se presentan los criterios que se consideraron los
más importantes en el área de ventas a fin de que la información generada
pueda ser utilizada como sustento en la toma de decisiones.

Cabe mencionar que aquellos criterios que no fueron considerados en el

desarrollo de este trabajo no son menos importantes en el análisis de
información; sin embargo no son aplicables al análisis que se propone para
esta empresa en particular.

Después de esto, se establecen criterios de evaluación de acuerdo a lo que se

debería llevar a cabo en la empresa, a fin de detectar sus debilidades y
fortalezas..

Los criterios a considerar son:

Segmentación de mercados por patrones de ventas

Integración de la fuerza de ventas
Concentración y captura de información
Obtención de reportes de información
Análisis, interpretación y utilización de la información contenida en los
reportes
Presentación periódica de resultados

Para estar en condiciones de evaluar estos criterios y medir la eficiencia y

eficacia con la que se utiliza la información en el área de ventas de esta
empresa comercializadora, se elaboró una hoja de evaluación con
ponderaciones.

Cada aspecto a evaluar se mide respecto al grado de cumplimiento de los

criterios establecidos de la siguiente forma:

77
 La actividad relacionada al Estas actividades,
criterio evaluado se lleva a cabo representan fortalezas
Excelente
al 100% en la empresa. para el mejoramiento de
análisis de información.
La actividad relacionada al
Las actividades que se
Bueno criterio evaluado se lleva a cabo
encuentren en este
al 75% en la empresa.
parámetro representan las
La actividad relacionada al
debilidades de la
Deficiente criterio evaluado se lleva a cabo
empresa.
al 50% en la empresa.

Esta propuesta de evaluación ha sido establecida con base en la observación

de las actividades de esta empresa a través de la experiencia laboral que se
tuvo en la misma.

3.5.2.1. Hoja de evaluación para el área de ventas

Criterio de evaluación: Segmentación de mercados por patrones de

ventas
Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente
La empresa tiene definida una
segmentación para la identificación y

clasificación de sus clientes
Los clientes son clasificados por
segmentos de acuerdo a los niveles

de venta.
Los clientes de la empresa son
analizados periódicamente para

conocer su comportamiento y
tendencias de compra por medio de
análisis históricos.

78
Criterio de evaluación: Integración de la fuerza de Ventas

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

La empresa cuenta con personal de
fuerza de ventas

La fuerza de ventas se encuentra
segmentada de acuerdo al tipo de

mercado
El personal que integra cada
segmento de la fuerza de ventas

conoce los productos y tiene definida
su zona de trabajo

Criterio de evaluación: Concentración y Captura de Información

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

La empresa cuenta con un sistema de
información en computadora para

registrar las operaciones de ventas
Los datos correspondientes a la
operación se ingresan por personal

responsable diariamente
Los datos ingresados son confiables y
corresponden a las ventas de toda la

fuerza de ventas
Los datos ingresados al sistema
tienen una estructura lógica y son

suficientes
El sistema de información almacena
los datos de manera permanente y

ordenada

79
Criterio de evaluación: Obtención de reportes de información

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

El sistema de información utilizado
permite la obtención de reportes de

datos
Los reportes obtenidos del sistema de
información contienen datos útiles

para el análisis de información
Los reportes del sistema de
información pueden ser obtenidos por:

Intervalos de Tiempo 
Por clasificación de la fuerza de
ventas

Por productos 
Los reportes de información se
obtienen de forma periódica y se

presentan a los directivos como
informe

Criterio de evaluación: Análisis, interpretación y utilización de la

información contenido en los reportes.
Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente
La información obtenida en los reporte
es analizada por intervalos de tiempo

La información obtenida en los reporte
es analizada por clasificación de la

fuerza de ventas
La información obtenida en los
reportes es analizada por producto

El análisis de la información se lleva a
cabo para medir cantidades vendidas

en comparación con periodos
anteriores.
A través del análisis de infamación se
agrupan datos de diferentes productos

por categorías midiendo su

80
participación en el volumen de ventas
y utilidad obtenida

Criterio de evaluación: Análisis, interpretación y utilización de la

información contenido en los reportes.
(CONTINUACIÓN)
Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente
El análisis de la información se lleva a
cabo para medir el desempeño de la

fuerza de ventas.
La información se analiza para definir
y establecer estrategias en el área de

ventas.
Se lleva a cabo el análisis de costos y
gastos de operación para medir la

rentabilidad de las distintas unidades
que conforman la operación de ventas

Criterio de evaluación: Presentación periódica de resultados

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

Se entregan periódicamente informes
de los resultados obtenidos del

análisis de información.
Los informes presentados incluyen la
interpretación del resultado del

análisis
Los informes presentados ayudan a la
toma de decisiones en el área de

ventas.

81
 3.6. Informe de Diagnóstico

A través de la observación de campo y revisión documental, se identifica que la

empresa no cuenta con un adecuado sistema de administración a nivel
jerárquico, debido a que para ésta no es de relevante importancia, ya que aún
cuando este sistema no existe, la empresa no deja de vender obteniendo cierta
utilidad.

Sin embargo, el área de ventas es considerada por la empresa como parte

medular del funcionamiento de la misma, debido a lo anterior, se decide iniciar
un Diagnóstico Funcional para el área de ventas como objeto de estudio, el
cual dará la pauta para el desarrollo de una propuesta para el análisis de
información que ayuden a la toma de decisiones en ese departamento.

Las evaluaciones se efectuaron por medio de observación directa utilizando

hojas de evaluación de criterios en el área de ventas con la finalidad de
detectar en la operación diaria las desviaciones existentes directamente
relacionada con el análisis de información.

A continuación, se presentan las debilidades y fortalezas de esta empresa

comercializadora respecto a los criterios de evaluación.

Debilidades

Los reportes de información se obtienen de forma periódica, sin

embargo no se presentan a los directivos como informe.
La información obtenida de los reportes es analizada mensualmente,
solo que únicamente se utiliza como un medio informativo de resumen
de ventas.
La información obtenida en los reportes no se analiza de acuerdo a la
clasificación de la fuerza de ventas
La información obtenida en los reportes no se analiza de acuerdo a los
distintos productos
No se lleva a cabo un análisis de información para medir cantidades
vendidas en comparación con periodos anteriores.
No se realiza la agrupación de datos de los productos de distintas
categorías y no se mide su participación en el volumen de ventas y
utilidades brutas obtenidas
No se lleva a cabo un análisis de información para medir el desempeño
de la fuerza de ventas.
No utiliza la información para definir y establecer estrategias en el área
de ventas
No realiza un análisis de costos y gastos de forma extra a la contabilidad
para medir la rentabilidad de la operación diaria.

82
 El encargado de la manipulación del sistema de información y obtención
de reportes entrega diariamente y de manera mensual un concentrado
de información con reportes del sistema, pero únicamente con fines
informativos.
Los reportes que se presentan de forma informativa no incluyen una
interpretación de resultados, y por añadidura no representan una ayuda
para la toma de decisiones en el área de ventas

No obstante la empresa cuenta con las siguientes fortalezas que le permiten

sostenerse en el mercado y que además podrían ser aprovechadas para
contrarrestar algunas de las debilidades descritas.

Fortalezas

Cuenta con personal de fuerza de ventas que le permite hacer frente a los
tipos de mercado que atiende
Esta fuerza de ventas se encuentra debidamente segmentada de acuerdo
al tipo de mercado y volumen de ventas
El personal que integra cada segmento de la clasificación de la fuerza de
ventas conoce los productos y tiene definida su zona de trabajo
La empresa cuenta con un sistema de información en computadora para
registrar las operaciones de ventas, el cual fue diseñado de acuerdo a las
necesidades de esa empresa en particular
Los datos del sistema de información son ingresados por personal
capacitado y con funciones definidas.
Los datos ingresados son confiables y corresponden a las ventas de toda
la fuerza de ventas, clasificados de acuerdo a su segmentación.
Los datos ingresados al sistema tienen una estructura lógica y son
suficientes
El sistema de información almacena los datos de forma permanente y
ordenada.
El sistema de información utilizado permite la obtención de reportes que
además contienen datos útiles para el análisis de información.
Los reportes de información pueden ser obtenidos por:
o Intervalos de Tiempo
o Por clasificación de la fuerza de ventas
o Por producto

Tomando en cuenta la existencia de áreas susceptibles de mejora las cuales

han sido contempladas en el presente diagnóstico, se tomarán en cuenta para
brindar a la empresa posibles soluciones que le permitan seguir creciendo y
logre al mismo tiempo ser más competitiva.

83
 CAPÍTULO IV.

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS.

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las

actividades en esa área. Debido a que durante la instrumentación de los planes
de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar
seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta
necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados.

El análisis de información en el área de ventas consiste en un estudio de los

resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de
ventas, por vendedores, el análisis de ventas nos suministra respuesta en
cuanto a lo que se ha vendido en cada uno de los segmentos de la fuerza de
ventas y que productos particularmente, y se toma como base de comparación
los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas
que fueron incluidas en la planeación de las ventas.

La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad

para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y
disponible.

4.1. La utilización de la información generada en el área de ventas para

mejorar el desempeño de la empresa y ayudar a la toma de
decisiones

El análisis de la información del área de ventas se centra en el control de los

objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de
ventas. Este análisis identifica zonas problemáticas.

La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de

ventas actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden
deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio
y no a que esa gerencia sea realmente eficiente.

La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los

resultados con relación a cinco aspectos básicos:

Filosofía enfocada al cliente

Organización de ventas integrada
Información de ventas adecuada
Orientación estratégica
Eficiencia operativa

84
Las empresas que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de
calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más
detallado que se conoce como análisis de información ó auditoria de ventas. La
auditoria de ventas se define en los términos siguientes:

Una auditoria de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y

periódico del entorno de ventas de una compañía, así como sus objetivos,
estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas
problemáticas y oportunidades además de sugerir un plan de acción para
mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se
encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en
relación con lo planeado.

El campo de la auditoria de ventas, se extiende a los productos y a los mercados

de cuyo examen desprenderán nuevas oportunidades, o se expondrán los
puntos fuertes y débiles de la empresa. Es importante acotar que en mercados
cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las
cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a día o en el
mejor de los casos, permanecen por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de
una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información requerida para
modificar los planes, ajustándolos a la situación particular

Es decir que al llevar a cabo un correcto análisis de información en el área de

ventas se está realizando constantemente un diagnóstico que permite una
correcta toma de decisiones.

En este capítulo del trabajo de investigación, se llevará a cabo el análisis de

información para el área de ventas en la empresa comercializadora objeto de
estudio en un periodo de operación comprendido del 01 de enero de 2005 al 31
de diciembre de 2006, utilizando algunos datos concentrados del año 2005, para
efectos de comparación de resultados históricos.

4.2. Etapas del análisis de información mensual para la toma de

decisiones

Como ya se ha venido mencionando a lo largo del presente trabajo, se pretende

proponer el desarrollo y aplicación de un análisis de información en el área de
ventas, esta propuesta de análisis se conforma de siete etapas, a través de las
cuales obtendremos información útil para la toma de decisiones.

Cabe mencionar, que durante el desarrollo de éste análisis, se utilizarán algunas

herramientas para la toma de decisiones como son el uso de la gráfica del
Principio de Pareto y el formato de análisis propuesto por el Ing Ignacio Vizcaíno
Tapia, en su adecuación de este principio.

85
Dichas etapas, se describen a continuación:

4.2.1. Recopilación de la información en el área de ventas.

La recopilación de información en el área de ventas se lleva a cabo mediante la

obtención de reportes de información, los cuales en el caso de la empresa se
obtienen del sistema de información que tiene instalado y en donde se
concentran todos los datos correspondientes a la operación diaria.

Estos reportes pueden ser generados por intervalos de tiempo de acuerdo a lo

requerido por el analista, en este caso deberán obtenerse de forma mensual, de
acuerdo a la propuesta que se esta realizando.

Los reportes que deberán obtenerse del sistema de información son los
siguientes:

Resumen mensual de ventas por vendedor

Resumen mensual de ventas por tipo de producto
Relación de productos y proveedores
Informe de nuevos integrantes de la fuerza de ventas y su clasificación
correspondiente.

Estos reportes contienen la siguiente información:

Clave y descripción del producto

Cantidad vendida por tipo de producto
Diferencia entre el total del importe de ventas y total de costo (utilidad)

Para comenzar con el análisis de información en el área de ventas se han

obtenido los reportes de información correspondientes desde enero hasta
diciembre del año 2006. Los cuales pueden ser consultados en los Anexos 1 y
2.

4.2.2. Clasificación de la información

A fin de desarrollar el análisis de información propuesto, es necesario clasificar

la información obtenida del sistema de control de acuerdo a las necesidades del
análisis, en este caso se realizará una clasificación de información de acuerdo a
lo siguiente:

86
 4.2.2.1. Por producto

La empresa objeto de estudio, tiene establecida una clasificación con relación a

los productos que maneja, esta clasificación se encuentra establecida con base
en dos criterios:

4.2.2.1.1. Por tipo de producto

Esta subclasificación de productos hace referencia al tipo de producto

comercializado de acuerdo a sus características de elaboración y consumo, sin
considerar sus especificaciones de presentación y contenido neto.

Para los productos que actualmente maneja la empresa, la clasificación por tipo
de producto es la siguiente:

Abarrotes
Jugos y néctares
Bebidas alcohólicas mezcladas con menos de 6º grados de alcohol
Bebidas energetizantes
Cerveza
Dulcería
Refrescos

La clasificación de la información por tipo de producto tiene la finalidad de

conocer y analizar la cantidad de productos desplazados correspondientes a un
tipo de producto y de esa forma determinar su participación en las ventas
globales de la empresa durante un periodo determinado. El detalle por producto
que corresponde a esta clasificación se encuentra disponible para consulta en el
Anexo 3.

4.2.2.1.2. Por proveedor

Esta subclasificación de productos hace referencia al proveedor encargado de

abastecer cada uno de los productos que comercializa la empresa, sin
considerar para ello las especificaciones de presentación, contenido neto ó tipo
de producto.

Los productos que actualmente maneja la empresa, se encuentran clasificados

entre los siguientes proveedores:

Big Cola
Bon ice
Bonafont

87
 ByB Comercializadora
Cadbury Swepers
Campbells de México
Campirano Blend
Casa Cuervo
Casa Pedro Domeq
Cava Santa
Cervecería Cuauthemoc
Cervecería Modelo
Coca Cola
Comercial Abeto
Conficorp
Conservas la Costeña
Chiva Mix
Empresa Respaldo
Grupo Abastecedor Abarrotero
Grupo Herdez
Grupo Jumex
Grupo Kosako de México
Heineken México
Jugos del Valle
Jugos y Bebidas del Valle de México
La Leona
La Madrileña
Nestlé de México
Oleoquimica
Pascual Boing
Pepsi Co
Productos de Uva
Tampico
Tenampa Mix
Tequila Herradura
Valle Redondo
Yakult de México

La clasificación de la información por proveedor tiene la finalidad de conocer y

analizar la participación en las ventas globales de la empresa de cada uno de
sus proveedores, esta información es muy importante ya que sirve de base para
conocer la dependencia de la empresa hacia uno o varios de sus proveedores.
El detalle por productos clasificados de acuerdo al proveedor se encuentra
disponible en el Anexo 4.

88
 4.2.2.2. Por su fuerza de ventas

Como parte de la clasificación de información, se debe considerar y establecer la

forma en como se encuentra clasificada la fuerza de ventas, (en el capitulo
anterior, dentro de las generalidades de la empresa se mencionó la clasificación
de la fuerza de ventas)

4.2.2.2.1. Por segmento y grupo de fuerza de ventas

En el caso de esta empresa comercializadora, la fuerza de ventas se encuentra

clasificada en el sistema de información de la siguiente forma:

SEGMENTO GRUPO DE FUERZA DE VENTAS

VENTAS FORÁNEAS A TRES MARÍAS

MEDIO MAYOREO VENTAS FORÁNEAS A LA MARQUESA
VENTAS LOCALES EN EL D.F

TIENDAS DE CONVENIENCIA TIENDAS DE CONVENIENCIA

RESTAURANTES, BARES Y
DISCOTECAS
CENTROS DE CONSUMO
GRUPO SANBORN’S

VENDEDORES INDEPENDIENTES
(ventas a bordo)
VENTAS AL DETALLE
PREVENTISTAS

VENTAS DIRECTAS DE BODEGA BODEGA

Con base en esta clasificación de la fuerza de ventas, el sistema de información

considera lo siguiente para la captura de información diaria:

GRUPO DE FUERZA DE VENTAS INFORMACION CAPTURADA

1 BODEGA Se incluyen las ventas directas de la empresa

cuyos clientes no tienen asignado un vendedor
específico
2 VENDEDORES INDEPENDIENTES Se incluyen las ventas diarias concentradas por
nombre del vendedor independiente.
3 PREVENTISTAS Se incluyen las ventas diarias concentradas por
nombre del preventista.
4 TRES MARIAS Se incluyen las ventas concentradas
correspondientes a la zona foránea de Tres

89
 Marías
5 MARQUESA Se incluyen las ventas concentradas
correspondientes a la zona foránea de La
Marquesa
6 RUTA D.F. Se incluyen las ventas diarias correspondientes al
segmento de medio mayoreo de la zona del D.F.
7 CENTROS DE CONSUMO Se incluyen las ventas diarias concentradas
correspondientes a los centros de consumo como
restaurantes, bares y discotecas.
8 GRUPO SANBORN`S Se incluyen las ventas diarias concentradas
correspondientes a los centros de consumo
únicamente del Grupo Samborn`s.
9 TIENDAS DE CONVENIENCIA Se incluyen las ventas concentradas
correspondientes a las tiendas de conveniencia
tipo cadena de minisupers.

La información generada en los reportes obtenidos del sistema de control,

también se clasifica de acuerdo a cada grupo de la clasificación de la fuerza de
ventas a fin de facilitar el análisis de eficiencia y productividad tanto del grupo en
conjunto como de cada uno de sus integrantes.

La forma de clasificar la información de acuerdo a lo anterior es la siguiente:

Se obtienen los reportes mensuales de resumen de ventas por vendedor

Se agrupan los reportes obtenidos de acuerdo al grupo de fuerza de

ventas correspondiente

4.2.3. Desarrollo del análisis mensual de información por

participación de ventas y utilidades generadas

Una vez que se tiene establecida la clasificación de la información necesaria

para llevar a cabo el análisis propuesto, a partir de este punto, se desarrolla el
análisis propuesto para cada clasificación.

Durante la operación continua de la empresa, deben realizarse análisis de forma

mensual para ayudar a la toma de decisiones a corto plazo, sin embargo al final
del año, es recomendable realizar un análisis global que de amplitud a la
interpretación de los resultados obtenidos y ayude a una mejor toma de
decisiones al mediano plazo.

Para ello, el presente trabajo propone la forma de realizar el análisis mensual, en

cada uno de los rubros siguientes para el primer mes del año; ya que no es
posible incluir los de todos los meses; sin embargo el análisis anual por rubro se
realizará de forma detallada.

90
4.3. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PARA EL MES DE ENERO DE 2006

4.3.1. Por producto

Una vez que se ha obtenido el reporte correspondiente al resumen de las ventas

comprendidas durante un mes; se clasifica la información de acuerdo al tipo de
producto correspondiente con la tipología establecida por la empresa.

Para ello, los reportes de información mensuales correspondientes al año 2006,

pueden ser consultados en el Anexo 1.

Considerando pues la información obtenida, se tiene el siguiente análisis para el

mes de enero del año 2006, por producto.

Cajas Vendidas

Consultando Reporte 1.1 (anexo 1), ―Resumen mensual de ventas por

producto_cantidad vendida‖, podemos observar que de los 148 productos que la
empresa comercializó, solo 14 representan el 80% del desplazamiento de
productos, dejando a los 134 productos restantes en el 20% de la movilidad del
inventario.

Lo anterior se puede ilustrar mejor en la siguiente gráfica.

CAJAS VENDIDAS POR PRODUCTO
ANALISIS 80-20

120.00%

100.00%
100.00%

79.03% 80.86%
77.04%
80.00% 74.91%
72.46%
70.01%
67.52%
64.93%
62.24%
59.29%
60.00% 56.20%

50.13%

40.00% 40.28%

22.35%

20.00%

0.00%
0

0
/2

IX

V8
IB
T

I
4

L
TO

ST

S
TS
50

33
BU

O
1/

2L
LA

O
E1

AR

C
TE

RI

TR
U
VR

VR
VR
D
M

ED
G

PS
BO

FR
C

AB
R
N

BO

O
R

% %ACUM
67
GRAFICA 1. ANÁLISIS MENSUAL 80- 20 DE CAJAS VENDIDAS POR PRODUCTO

67
Elaboración Propia

91
Como se puede observar a simple vista, del total de 45,527 cajas vendidas, el
80.86% equivalente a 36,811 cajas, se encuentra representado por las ventas de
tan sólo 14 de los productos que la empresa comercializa.

Sin embargo, con esta única información sería muy aventurado tomar decisiones
respecto a la conveniencia de seguir o no comercializando el resto de los
productos, por lo que se hace necesario, continuar con el análisis del resto de
los factores a evaluar.

Utilidad Obtenida

Con respecto a las utilidades obtenidas, se debe consultar el Reporte 1.2 (anexo
1), ―Resumen mensual de ventas por producto_utilidad obtenida‖, podemos
observar que en este caso, de los 148 productos que la empresa comercializó, el
80.36% de las utilidades obtenidas durante el mes de enero lo aportaron las
ventas de 16 productos; dejando a 132 productos restantes el 20% de la utilidad
obtenida.

Lo anterior se puede ilustrar mejor en la siguiente gráfica.

UTILIDAD OBTENIDA POR PRODUCTO

ANALISIS 80-20

120.00%

100. 00%

100.00%

77. 41% 78. 89% 80. 36%

80.00% 75. 79%
72. 08% 74. 00%
70. 06%
64. 70% 67. 78%
61. 47%
57. 29%
60.00%
52. 86%
48. 17%

40.00% 38. 34%

28. 21%

20.00%
14. 80%

0.00%
L

IX

S
T

U
/2

IB
D

T
0

/2

T
U

O
IT

O
LA

O
S

1L

H
50

33

N
M
E1

1L

AR
A1
B

TR
AC
R

A
D
ED
M

JX
VR

VR
PS

VA
G

BO

O
AB

AR
G
R

C
N

O
G

C
R

% PARTICIPACION % ACUMULADO

GRAFICA 2. ANÁLISIS MENSUAL 80 – 20 UTILIDAD OBTENIDA POR PRODUCTO 68

68
Elaboración Propia

92
Sin embargo, esta gráfica nos muestra también que los productos que aportan la
mayor parte de la utilidad a la empresa, no son necesariamente los mismos que
dan mayor movilidad al inventario.

Por tanto, para evaluar la conveniencia en cuanto a las cantidades vendidas y

las utilidades obtenidas, se realiza un concentrado que incluye aquellos
productos que se encuentran dentro del 80% de la aportación en ambos
criterios; en la siguiente tabla se puede observar dicho concentrado.
UTILIDAD
CAJAS UTILIDAD
PRODUCTO PROMEDIO POR
VENDIDAS OBTENIDA
CAJA
NMLAT 10,176.00 $67,278.92 6.61
GE1/2 8,164.00 $60,929.42 7.46
REDBUL 1,405.00 $46,031.43 32.76
BOOST 1,135.00 $44,701.40 39.38
CABRITO 1,179.00 $21,293.00 18.06
PSCOL 833.00 $20,142.90 24.18
RDMIX 2,767.00 $18,979.00 6.86
VR500 4,481.00 $14,698.12 3.28
VR330 971.00 $13,999.50 14.42
GA1/2 537.00 $10,349.00 19.27
VA1LT 362.00 $9,196.12 25.40
ARAND 143.00 $8,705.94 60.88
CARIB 1,342.00 $8,157.23 6.08
JX1LT 280.00 $7,377.38 26.35
GACHU 274.00 $6,717.00 24.51
CORON 434.00 $6,664.00 15.35
V8 904.00 $4,989.48 5.52
VR2LT 1,115.00 $4,565.28 4.09
FRUTSI 1,115.00 -$924.50 -0.83
BOTE1/4 1,224.00 -$1,071.50 -0.88
OTROS 6,686.00 $81,710.05

TOTAL 45,527.00 454,489.17

Productos que se encuentran solo entre los principales de

cantidad vendida
Productos que se encuentran solo entre los principales de
utilidad obtenida
Tabla 2 Comparativo de Cajas vendidas y Utilidad obtenida por producto. 69

Este comparativo, permite identificar aquellos productos que generan la mayor

utilidad promedio por caja, siendo en este caso el producto ARAND, que como
se pudo observar en la Reporte 1.1 del Anexo 1 ocupa el lugar 28, en cuanto a
cajas vendidas, por lo que es un producto que no tiene mucho desplazamiento;
sin embargo, dentro del concentrado mensual por utilidad obtenida, se encuentra
entre los productos que aportan el 80% de la utilidad a la empresa.

Otro producto, que debe llamar la atención en este análisis es el NMLAT, el cual
ocupa el primer lugar tanto en cajas vendidas como en utilidad obtenida, en cuyo
caso aún cuando su utilidad promedio por caja no es muy elevado, su movilidad
constante y a gran volumen, le permite ser el producto principal de la empresa;
ya que representa el 22.35% de la participación en cajas vendidas y el 14.80%
en cuanto a utilidades obtenidas.

69
Elaboración propia

93
 GRAFICA 3. Comparativo de Cajas Vendidas Vs Utilidad Obtenida por producto (enero de 2006) 70

Finalmente, otros productos que no se pueden omitir, son el BOTE1/4 y el

FRUTSI, ya que éstos se encuentran entre los productos que aportan el 80% del
total de las cajas vendidas y, sin embargo le producen pérdidas monetarias a la
empresa debido a que se venden por debajo del costo, situación que debe
considerarse para ser evaluada respecto a los factores que ocasionaron dicha
situación durante el mes de enero.

4.3.1.1. Por tipo de producto

Una vez que se ha realizado el análisis por producto, se puede pasar al

siguiente factor considerado para el análisis que es por tipo de producto, de tal
forma que se aglomeran los datos clasificando los 148 productos que maneja la
empresa en siete grupos.

Esta subclasificación permite un mejor manejo de la información que se ha

obtenido en los reportes.

Asimismo, se obtuvieron dos reportes de la siguiente forma:

70
Elaboración propia

94
 NO. DE NOMBRE
REPORTE
Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ cantidad vendida (Enero
1.3
2006)

Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ utilidad obtenida (Enero

1.4
2006)

Cantidad vendida y Utilidad obtenida

Tomando la información de cada uno de los reportes obtenidos, en el reporte 1.3

Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ cantidad vendida (Enero
2006), podemos observar que en cuanto a cantidad de cajas vendidas el tipo de
producto con mayor movilidad de inventario son las BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS, en donde encontramos productos como el NMLAT, CABRITO,
RDMIX, VR500, VR330, CARIB, los cuales figuran entre los principales
productos que maneja la empresa.

Este tipo de productos, aportan a la empresa más del 50% de participación total
en cuanto a movilidad del inventario, situación que debiera llamar la atención de
los tomadores de decisiones.

El siguiente tipo de producto más importante en cuanto a movilidad del

inventario, son los JUGOS Y NÉCTARES, sin embargo, estos aportan solo el
30% de la participación total.

En cuanto a cajas vendidas, respecto al análisis 80 – 20 %, solo dos de los seis

tipos de productos aportan el 80% de las ventas de la empresa; esta situación
ubica a la empresa en un escenario actual que representa una gran oportunidad
para tomar decisiones respecto a la diversidad de productos con lo que cuenta y
la conveniencia de seguir manteniéndolos en inventarios o no.

Sin embargo, ¿qué pasa con el comportamiento de cada tipo de producto

respecto a la utilidad que le generan a la empresa?. Observando el reporte 1.4
―Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ utilidad obtenida (Enero
2006)‖, se puede notar, que el escenario no es muy diferente, sólo que en esta
ocasión, son tres y no dos los tipos de productos que generan la mayor
aportación económica a la empresa.

Las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS, siguen en primer plano con el

42.13% del total de utilidades obtenidas, después las BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS, con un 25.01% y los JUGOS Y NÉCTARES, con un 24.50%.
Rebasando el 80% de las utilidades obtenidas, tres de los seis tipos de
productos son los que prácticamente sostienen a la empresa.

95
Sin embargo, antes de aventurarnos a desechar o minimizar a los tres tipos de
productos restantes, el tomador de decisiones deberá evaluar, la conveniencia
asociada de mantener no algunos de los productos que se encuentran
clasificados en estos grupos.

En la siguientes gráficas, podemos observar el comportamiento de cada tipo de

producto en cuanto a cajas obtenidas y utilidad obtenida.

CANTIDAD VENDIDA Y UTILIDAD OBTENIDA

POR TIPO DE PRODUCTO
ENERO 2006
200,000.00
180,000.00
160,000.00
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
0.00
BEBIDAS JUGOS Y BEBIDAS CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA
ALCOHOLICAS NECTARES ENERGETIZANTES
M EZCLADAS

CANTIDAD UTILIDAD
GRAFICA 4. Cantidad Vendida y Utilidad Obtenida por Tipo de Producto (enero de 2006) 71

En la gráfica 5. Análisis 80-20 de cantidad y utilidad obtenida, se ilustra de mejor

forma la participación de cajas vendidas por tipo de producto, y su porcentaje
acumulado

Se puede observar que tanto en cantidad de cajas vendidas como en utilidad

obtenida existe una marcada diferencia en los muchos triviales y los pocos
vitales que sugiere el análisis del Diagrama de Pareto.

71
Elaboración Propia

96
 GRAFICA DE CANTIDAD Y UTILIDAD VENDIDA
POR TIPO DE PRODUCTO
120.00%
ANALISIS 80-20

9 9 .2 9 % 9 9 .9 1% 10 0 .0 0 %
100.00% 9 6 .9 4 % 10 0 .0 0 %
9 3 .2 1% 9 8 .54 % 9 9 .9 4 %
9 1.6 4 % 9 5.58 %
8 5.2 3 %
80.00%

6 6 .6 3 %
60.00%
54 .72 %

40.00% 4 2 .13 %

20.00%

0.00%
BEBIDAS ALCOHOLICAS JUGOS YNECTARES BEBIDAS ENERGETIZANTES CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA
MEZCLADAS

% PARTIC CANTIDAD % PARTIC. UTILIDAD

% ACUM UL. CANTIDAD % ACUM UL. UTILIDAD

GRAFICA 5. Análisis 80 – 20 de Cantidad y Utilidad Vendida por Tipo de Producto (enero de 2006) 72

4.3.1.2. Por proveedor

Hasta ahora, tenemos un panorama general de la situación comercial de esta

empresa comercializadora con respecto a las cajas vendidas y utilidades
obtenidas, por cada producto y por familia o tipo de productos, lo cual ha
mostrado un panorama general de aquellos productos principales que dan
movimiento a la empresa.

Hasta ahora, existen ciertos productos que destacan de los 148 que se
comercializan y que en términos generales se podría pensar en considerar
eliminar al resto de los productos que quizá solo generan gastos a la empresa y
merman la utilidad generada por los principales productos y sus tipos.

Sin embargo, debemos preguntarnos ¿qué pasa con las relaciones comerciales
que la empresa sostiene con sus proveedores?, La respuesta, genera
escenarios interesantes en cuanto a la conveniencia de seguir manteniendo en
inventario a ciertos productos que aparentemente no generan beneficio a la
empresa; el realizar un análisis por proveedor, permitirá a la empresa conocer
con claridad cual es su dependencia hacia algunos de sus proveedores y que
tan conveniente es.

72
Elaboración Propia

97
Cajas Vendidas

Al principio de este capítulo, se detalla la clasificación de productos de acuerdo

al proveedor que los abastece a la empresa; en el Reporte 1.5 Reporte mensual
de cantidad vendida por proveedor, y su resumen (Tabla 1.5.1) en el anexo 1,
contienen la información de participación por proveedor de acuerdo a las cajas
vendidas durante el mes de enero de 2006, observemos la gráfica:

CAJAS VENDIDAS POR PROVEEDOR

ENERO DE 2006

16,000.00

14,000.00

12,000.00

10,000.00

8,000.00

6,000.00

4,000.00

2,000.00

0.00
TEQUILA COMERCIAL PRODUCTOS DE JUGOS DEL CASA PEDRO CERVECERIA OTROS
HERRADURA ABETO UVA VALLE DOMECQ MODELO

73
GRAFICA 6 CAJAS VENDIDAS POR PROVEEDOR (ENERO DE 2006)

Como se puede observar en el resumen, de los 44 proveedores con los que la

empresa sostienen relaciones comerciales, solo seis representa poco más del
80% de las ventas mensuales, siendo estos proveedores: TEQUILA
HERRADURA, COMERCIAL ABETO, PRODUCTOS DE UVA, JUGOS DEL
VALLE, CASA PEDRO DOMEQ , CERVECERÍA MODELO

En cuanto a participación en cajas vendidas, observemos que más del 50% lo

aportan tan solo dos de los proveedores que abastecen a la empresa.

73
Elaboración propia

98
 PARTICIPACION EN CAJAS VENDIDAS POR PROVEEDOR
ENERO DE 2006

OTROS
17% TEQUILA HERRADURA
CERVECERIA MODELO 33%
4%

CASA PEDRO
DOMECQ
6%

JUGOS DEL VALLE

6% COMERCIAL ABETO
PRODUCTOS DE UVA 18%
16%

GRAFICA 7. Participación en Cajas Vendidas por Proveedor (enero de 2006) 74

Utilidad Obtenida

Ahora bien, con respecto a las utilidades obtenidas durante el mes de enero, en
el análisis por proveedor, en el Reporte 1.6 Reporte mensual de utilidad obtenida
y su resumen en el reporte 1.6.1, podemos observar que la situación no varia
demasiado, ya que del total de la utilidad obtenida por la empresa, la aportan 8
de los 44 proveedores que abastecen la empresa. Lo anterior que observa a
primera vista en la gráficas 8 y 9.

Analizando esta información, notemos que el proveedor TEQUILA

HERRADURA, sigue siendo el principal proveedor tanto en cajas vendidas como
en utilidad obtenida seguido en ambos análisis por COMERCIAL ABETO.

El tercer lugar en utilidad obtenida, lo ocupa CASA CUERVO, sin embargo este
proveedor no figura dentro de los mas importantes en cuanto a CAJAS
VENDIDAS, situación que lo convierte en un área de oportunidad para la

74
Elaboración propia

99
empresa, ya que al impulsar o promover la venta de los productos de este
proveedor, la empresa podría estar obteniendo mejores utilidades.
UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR
ENERO DE 2006

$140,000.00

$120,000.00

$100,000.00

$80,000.00

$60,000.00

$40,000.00

$20,000.00

$0.00
TEQUILA COMERCIAL CASA CUERVO PRODUCTOS DE CASA PEDRO CAMPIRANO BONAFONT CERVECERIA OTROS
HERRADURA ABETO UVA DOMECQ BLEND MODELO

75
GRAFICA 8 UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR (ENERO 2006)

PARTICIPACION EN UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR

ENERO DE 2006

CERVECERIA MODELO OTROS TEQUILA HERRADURA

4% 18% 29%

BONAFONT
4%

CAMPIRANO BLEND
5%

CASA PEDRO COMERCIAL ABETO

DOMECQ PRODUCTOS DE UVA CASA CUERVO 14%
6% 9% 10%

GRAFICA 9. PARTICIPACION EN UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR (ENERO 2006) 76

75
Elaboración propia
76
Elaboración propia

100
Sin lugar a dudas, el análisis de la información por este rubro representa un
sustento importante para la toma de decisiones en la empresa, ya que al
depender tan fuertemente de un par de proveedores, podría resultar catastrófico
al momento de variar o inclusive terminar con la relación comercial que se tiene.

En el análisis 80 – 20, podemos observar el comportamiento durante el mes de

enero de los proveedores de esta empresa:
GRAFICA DE CANTIDAD Y UTILIDAD VENDIDA
POR PROVEEDOR
ANALISIS 80-20
120.00%

10 0 .0 0 %
100.00% 10 0 .0 0 %
8 7.6 6 % 8 9 .6 4 %
8 2 .54 % 8 5.17%
78 .9 1% 8 4 .3 1%
80.00% 8 0 .2 1%
72 .9 5%
6 6 .75% 70 .3 7%

60.00% 6 5.4 3 %
6 1.71%
50 .8 3 % 54 .4 6 %
52 .52 %
4 3 .8 0 %
40.00%
3 2 .8 0 %
3 0 .19 %
20.00%

0.00%
TEQUILA COMERCIAL PRODUCTOS DE JUGOS DEL VALLE CASA PEDRO CERVECERIA CAMPIRANO CASA CUERVO BONAFONT OTROS
HERRADURA ABETO UVA DOMECQ MODELO BLEND

% PARTICIPACION % PARTICIPACION
% ACUM ULADO % ACUM ULADO

GRÁFICA 10. ANÁLISIS 80 – 20 DE CANTIDAD Y UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR (ENERO 2006) 77

La gráfica 10, muestra la información acomodada de acuerdo a las cajas

vendidas por proveedor y su respectiva utilidad obtenida durante el mes de
enero de 2006, se observa claramente que la empresa depende fuertemente de
cuatro de sus 44 proveedores.

Ahora bien, ya que hemos visto esta dependencia, es interesante conocer

cuales son los productos que maneja cada uno de estos proveedores y su
relación con el análisis previo por producto y por tipo de productos.

En la tabla 3, se tienen 20 productos principales en cuanto a cajas vendidas y

utilidad obtenida, ¿cuál es su relación con los principales proveedores?

Ampliando la información de esta tabla tenemos lo siguiente:

77
Elaboración propia

101
 UT ILID A D
C A JA S UT ILID A D
P R O D UC T O P R OVEED OR P R O M E D IO
V E N D ID A S O B T E N ID A
P OR C A JA
NMLAT TEQUILA HERRADURA 10,176.00 $67,278.92 6.61
GE1/2 JUGOS DEL VALLE 8,164.00 $60,929.42 7.46
REDBUL TEQUILA HERRADURA 1,405.00 $46,031.43 32.76
BOOST CASA CUERVO 1,135.00 $44,701.40 39.38
CABRITO CAMPIRANO BLEND 1,179.00 $21,293.00 18.06
PSCOL CASA PEDRO DOMEQ 833.00 $20,142.90 24.18
RDMIX TEQUILA HERRADURA 2,767.00 $18,979.00 6.86
VR500 PRODUCTOS DE UVA 4,481.00 $14,698.12 3.28
VR330 PRODUCTOS DE UVA 971.00 $13,999.50 14.42
GA1/2 GRUPO ABASTECERDOR 537.00 $10,349.00 19.27
VA1LT JUGOS DEL VALLE 362.00 $9,196.12 25.40
ARAND CADBURY SWEPERRS 143.00 $8,705.94 60.88
CARIB CASA PEDRO DOMEQ 1,342.00 $8,157.23 6.08
JX1LT GRUPO JUMEX 280.00 $7,377.38 26.35
GACHU GRUPO ABASTECERDOR 274.00 $6,717.00 24.51
CORON CERVECERIA MODELO 434.00 $6,664.00 15.35
V8 JUGOS DEL VALLE 904.00 $4,989.48 5.52
VR2LT PRODUCTOS DE UVA 1,115.00 $4,565.28 4.09
FRUTSI GRUPO JUMEX 1,115.00 -$924.50 -0.83
BOTE1/4 JUGOS DEL VALLE 1,224.00 -$1,071.50 -0.88
OTROS 6,686.00 $81,710.05

TOTAL 45,527.00 454,489.17

P ro ducto s que se encuentran so lo entre lo s principales

de cantidad vendida
P ro ducto s que se encuentran so lo entre lo s principales
de utilidad o btenida

Tabla 3. Comparativo de Cajas Vendidas y Utilidad Obtenida por producto por proveedor 78

El proveedor TEQUILA HERRADURA, abastece tres de los principales

productos que comercializa la empresa entre ellos el tan presente NMLAT y el
no menos importante REDBUL, por lo que lo convierte en el principal proveedor
de la empresa y cuyas utilidades dependen en un dramático 29%, esto a su vez
obliga a la empresa a comercializar los productos alternos del proveedor , aun
cuando éstos no signifiquen una ganancia tangible; sin embargo es el precio que
deberá pagar por mantener y alimentar la relación comercial con su proveedor;
este es el caso de productos como NNM2LT, SKYY, RED2LT y NM500, los
cuales participan en menos del 1% tanto en cajas vendidas como en utilidades
obtenidas.

Como habíamos visto, en el primer análisis por producto, le empresa pudo haber
comenzado a tomar decisiones respecto a seguir manteniendo a todos esos
productos encontrados en el 20% menos significativo para la empresa, sin
78
Elaboración propia

102
embargo después de obtener un panorama relacionado con sus principales
proveedores, deberá clasificar éstos productos de acuerdo a su proveedor y
evaluar la decisión no de desecharlos, sino tal ves de considerar la posibilidad
de darles un mayo impulso o promoción tomando en cuenta el hecho de que al
eliminarlos se correría el riesgo de un deterioro e incluso de la anulación en de la
relación comercial con sus proveedores, (lo cual en algunos casos sería
sumamente perjudicial para la empresa).

Otra de las decisiones importantes que la empresa puede fundamentar hasta

este punto del análisis, es el hecho de trabajar en el desarrollo y fortalecimiento
de estrategias para buscar nuevos proveedores o afianzar a los ya existentes a
fin de disminuir poco a poco la dependencia de esos tres que significan más del
50% de la vida comercial de su empresa.

4.3.2. Por su fuerza de ventas

El último de los criterios considerados para este trabajo, se refiere al análisis de

información de acuerdo a la clasificación para la fuerza de ventas que establece
la empresa.

Para este análisis se consideró la clasificación de fuerza de ventas establecida

por la empresa: por segmento, por grupo y por vendedor, para facilitar el análisis
e identificar tanto las debilidades como las áreas de oportunidad que permitan

Este es el ultimo de los cuatro criterios considerados para este trabajo de

investigación,; y con el fin de obtener un análisis más detallado, además del
análisis de cantidad vendida y utilidad obtenida por mes, se obtuvieron los
siguientes reportes que incluyen información de los criterios analizados
anteriormente, los reportes obtenidos se detallan a continuación:

NO. DE
NOMBRE
REPORTE
POR SEGMENTO DE FUERZA DE VENTAS

Reporte mensual de cantidad vendida _ por segmento y por producto (Enero de

1.7
2006)

Reporte mensual de utilidad obtenida_ por segmento y por producto (Enero de

1.8
2006)

Resumen mensual de cantidad vendida _ por segmento de ventas y por tipo de

1.9
producto (Enero de 2006)

Resumen mensual de utilidad obtenida_ por segmento de ventas y por tipo de

1.10
producto_ (Enero de 2006)

103
 POR GRUPO DE VENTAS

1.11 Resumen mensual de cantidad vendida _ por grupo (Enero 2006)

1.12 Resumen mensual de utilidad obtenida _ por grupo (Enero 2006

POR VENDEDOR

1.13 Reporte mensual de cantidad vendida _ por vendedor (Enero 2006)

1.14 Reporte mensual de utilidad obtenida _ por vendedor (Enero 2006

Una vez obtenido los reportes anteriores se llevará a cabo el desarrollo del
análisis de información comprendido en el último de los cuatro criterios.

4.3.2.1. Por segmento

4.3.2.1.1. Por segmento y por producto

Los segmentos en los que se encuentra clasificada la fuerza de ventas de la

empresa objeto de estudio, se detallan al principio de este capitulo; sin embargo
para facilitar la interpretación de los resultados se utilizará la siguiente
nomenclatura:

VB VENTAS DE BODEGA
VD VENTAS AL DETALLE
CC CENTROS DE CONSUMO
TC TIENDAS DE CONVENIENCIA
MM MEDIO MAYOREO

Cajas Vendidas

Analizando el reporte 1.7, el cual nos proporciona un panorama combinado de

segmento y clave de producto, obtenemos dos análisis, uno por segmento de
acuerdo al producto y viceversa; en el primero, podemos observar que durante
el primer mes del año 2006, , únicamente el segmento de VB, obtuvo el 82.17%
del total de cajas vendidas en el periodo, sin embargo, tenemos en las zonas
sombreadas en color amarillo (cuadrante 3, de acuerdo al Pareto Vizcaíno) el
resto de los segmentos se encuentran como áreas de oportunidad en donde se

104
podrían establecer estrategias para puedan promocionar y aumentar la venta de
ciertos productos que aportarían una importante movilidad en el inventario.

Respecto a los productos, (análisis por columnas), se observa que respecto a

las cajas vendidas solo son trece de los 148 productos que maneja la empresa
con los que el segmento VB, logra obtener el 80% de la movilidad del inventario.

Lo anterior, se puede observar mejor en la gráfica 11, de la página siguiente,

veamos cómo es muy drástica la participación de solo trece productos en el
desplazamiento de cajas vendidas, las cuales se encuentran para este periodo
concentradas en su mayoría en el segmento de VB.

Cuáles son esos trece productos?, tenemos por supuesto al NMLAT, quien ha
formado parte de la crema durante el desarrollo de todo el análisis tanto en cajas
vendidas como en utilidad obtenida.

Encontramos también a otros productos en situación similar como GE1/2,

VR500, RDMIX, REDBUL, CARIB, BOTE ¼, CABRITO, BOOST, FRUTIS
VR2LT, VR330, V8 Y PSCOL.; los cuales han estado presentes en cada uno de
los criterios analizados hasta ahora.

En esta parte del análisis, nos permite identificar, no solo aquellos productos en
los que recae la principal actividad de la empresa y su relación con el proveedor
que los abastece, sino, al interior de la empresa, en su propio recurso humano,
en el cual se distribuye la mayor parte del gasto de la empresa.

A partir de ahora, la empresa podrá empezar a formular estrategias para

impulsar a su propia fuerza de ventas e incluso a pensar en la permanencia de
algunos segmentos, grupos e incluso vendedores. (recordemos que cada
segmento esta conformado de esta forma).

105
 79
GRÁFICA 11. ANÁLISIS DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO Y POR PRODUCTO (ENERO DE 2006)

79
Elaboración propia

106
Utilidad Obtenida

Analicemos ahora el comportamiento de la fuerza de ventas de acuerdo a su clasificación

por segmento respecto a las utilidades obtenidas por la empresa en el primer mes del año
2006.

En el reporte 1.8, observamos que el panorama varía un poco, ya que respecto al

segmento de ventas, ya no es solo VB quien aporta la mayor cantidad de cajas vendidas,
sino que comparte esta responsabilidad con el segmento CC, obteniendo el 59.40% y
23.65% respectivamente haciendo entre los dos el 83.05% del total de la utilidad de la
empresa.

Esta situación se presenta interesante debido a que en cuanto a las cajas vendidas el
segmento que sigue después de VB es VD y no CC, lo cual nos dice que aún, cuando CC
no desplace más que el 5.39% de los productos, logra obtener el 23.65% de las utilidades,
situación que la empresa puede aprovechar para sustentar la toma de decisiones respecto
al impulso de este segmento de ventas.

Ahora bien, ¿que pasa con los productos respecto a las utilidades generadas?, son ahora
16 de los 148 productos los que aportan el 80% de las utilidades, notemos que el NMLAT,
sigue estando en primer lugar de aportaciones con el 14.8% del total, seguido esta vez de
GE1/2, REDBUL, BOOST, CABRITO, PSCOL, RDMIX, VR500, VR330, GA1/2, VA1LT,
ARAND, CARIBE, JX1LT, GACHU y CORON, en donde algunos de estos productos no
estaban incluidos en los principales que dan movilidad al inventario. En la Gráfica 12,
podemos observar mejor su comportamiento.

Elaborando una tabla resumen de los productos que se encuentran en los primeros
lugares tanto de cajas vendidas como de utilidad obtenida, tenemos que son en total 20 de
los 148 productos los que dan razón comercial a la empresa.

Algunos de estos productos no se encuentran contemplados en el 80% de participación de

cajas vendidas o utilidad obtenida, llaman la atención algunos productos con respecto a las
cajas vendidas, ya que mientras aportan gran movilidad al inventario, la utilidad que
generan es en algunos casos incluso negativa.

Además observando la tabla combinada de ambos reportes (tabla 4. Resumen combinado

de análisis por producto cajas vendidas y utilidad obtenida), mientras el segmento VB,
vende tiene movimiento en los principales productos de ambos rubros, el segmento de CC,
logra participar del 80% de la vida comercial de la empresa con sólo siete de los veinte
productos.

Este reporte, también permite dejar al descubierto que algunos de los segmentos de la
fuerza de ventas no tienen casi ninguna participación en el crecimiento de la empresa.

Esta situación permite al tomador de decisiones, tomar determinaciones acerca de

estrategias que hagan crecer a estos segmentos o bien evaluar la posibilidad de
desaparecerlos.

107
 80
GRAFICA 12 COMPORTAMIENTO DE UTILIDAD OBTENIDA POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR PRODUCTO.

80
Elaboración propia

108
 TABLA 4. RESUMEN COMBINADO DE ANÁLISIS POR PRODUCTO CAJAS VENDIDAS Y UTILIDAD OBTENIDA 81

POR SEGMENTO

ENERO DE 2006

CLAVE VB CC VD TC MM TOTAL % PARTIC. % ACUMULADO

CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CANT UTILIDAD CANT UTIL CANT UTIL
NMLAT 9,504.00 58,302.92 0.00 0.00 568.00 7,547.00 85.00 766.00 19.00 663.00 10,176.00 67,278.92 22.35% 14.80% 22.35% 14.80%
GE1/2 7,911.00 54,726.17 0.00 0.00 208.00 5,001.00 45.00 1,202.15 0.00 0.00 8,164.00 60,929.32 17.93% 13.41% 40.28% 28.21%
VR500 3,704.00 9,471.56 0.00 0.00 731.00 4,805.56 32.00 108.00 14.00 313.00 4,481.00 14,698.12 9.84% 3.23% 50.13% 31.44%
RDMIX 2,508.00 15,249.00 0.00 0.00 208.00 2,713.00 41.00 627.00 10.00 390.00 2,767.00 18,979.00 6.08% 4.18% 56.20% 35.62%
REDBUL 675.00 6,139.23 559.00 35,825.00 131.00 3,323.04 38.00 672.04 2.00 72.12 1,405.00 46,031.43 3.09% 10.13% 59.29% 45.75%
CARIB 1,231.00 6,624.47 0.00 0.00 83.00 1,202.40 23.00 251.51 5.00 78.85 1,342.00 8,157.23 2.95% 1.79% 62.24% 47.54%
BOTE1/4 1,174.00 -1,771.50 18.00 306.00 20.00 250.00 12.00 144.00 0.00 0.00 1,224.00 -1,071.50 2.69% -0.24% 64.93% 47.31%
CABRITO 1,136.00 20,288.00 0.00 0.00 42.00 970.00 0.00 0.00 1.00 35.00 1,179.00 21,293.00 2.59% 4.69% 67.52% 51.99%
BOOST 254.00 2,460.00 843.00 41,506.40 19.00 400.00 19.00 335.00 0.00 0.00 1,135.00 44,701.40 2.49% 9.84% 70.01% 61.83%
FRUTSI 1,083.00 -1,077.50 0.00 0.00 27.00 145.50 5.00 7.50 0.00 0.00 1,115.00 -924.50 2.45% -0.20% 72.46% 61.62%
VR2LT 876.00 2,573.14 0.00 0.00 196.00 1,721.10 39.00 171.92 4.00 99.12 1,115.00 4,565.28 2.45% 1.00% 74.91% 62.63%
VR330 729.00 9,757.50 0.00 0.00 220.00 4,016.00 20.00 160.00 2.00 66.00 971.00 13,999.50 2.13% 3.08% 77.04% 65.71%
GA1/2 407.00 7,579.00 0.00 0.00 107.00 2,165.00 19.00 427.00 4.00 178.00 537.00 10,349.00 1.18% 2.28% 78.22% 67.99%
VA1LT 63.00 1,095.61 293.00 7,846.21 4.00 185.36 2.00 68.94 0.00 0.00 362.00 9,196.12 0.80% 2.02% 79.01% 70.01%
ARAND 0.00 0.00 143.00 8,705.94 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 143.00 8,705.94 0.31% 1.92% 79.33% 71.92%
JX1LT 38.00 643.04 214.00 6,352.12 24.00 311.90 4.00 70.32 0.00 0.00 280.00 7,377.38 0.62% 1.62% 79.94% 73.55%
GACHU 214.00 5,064.00 2.00 64.00 30.00 805.00 28.00 784.00 0.00 0.00 274.00 6,717.00 0.60% 1.48% 80.55% 75.03%
CORON 242.00 3,574.00 0.00 0.00 165.00 2,460.00 0.00 0.00 27.00 630.00 434.00 6,664.00 0.95% 1.47% 81.50% 76.49%
V8 755.00 3,756.85 1.00 18.87 133.00 1,072.71 11.00 81.57 4.00 59.48 904.00 4,989.48 1.99% 1.10% 83.48% 77.59%
PSCOL 696.00 16,350.12 0.00 0.00 116.00 3,215.74 18.00 449.30 3.00 127.74 833.00 20,142.90 1.83% 4.43% 85.31% 82.02%
OTROS 4,209.00 49,163.55 380.00 6,873.40 1,660.00 19,771.51 267.00 2,526.69 170.00 3,375.00 6,686.00 81,710.15 14.69% 17.98% 100.00% 100.00%

TOTALES 37,409.00 269,969.16 2,453.00 107,497.94 4,692.00 62,081.82 708.00 8,852.94 265.00 6,087.31 45,527.00 454,489.17
ACUMULADO 37,409.00 269,969.16 39,862.00 377,467.10 44,554.00 439,548.92 45,262.00 448,401.86 45,527.00 454,489.17
% PARTICIPAC 82.17% 59.40% 5.39% 23.65% 10.31% 13.66% 1.56% 1.95% 0.58% 1.34%
% ACUMULADO 82.17% 59.40% 87.56% 83.05% 97.86% 96.71% 99.42% 98.66% 100.00% 100.00%

81
Elaboración propia

109
 4.3.2.1.2. Por segmento y por tipo de producto

Cajas Vendidas

Se ha incluido también en este análisis, un apartado para la información por segmento, de

acuerdo a la clasificación por tipo de producto; para ello, se obtuvo el reporte 1.9
―Resumen mensual de cantidad vendida _ por segmento de ventas y por tipo de producto
(Enero de 2006)‖ encontrado en el anexo 1.

Es este reporte, encontramos un cruce de información respecto a las cajas vendidas por
cada segmento respecto a la clasificación por tipo de producto.

Nuevamente el segmento VB, tiene la mayor participación en cajas vendidas durante el

mes de enero de 2006; siendo los principales productos que desplaza el segmento las
BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS Y LOS JUGOS Y NÉCTARES; los cuales
representan también un área de oportunidad para aumentar su venta en los otros
segmentos de la empresa.

Sin embargo, si la empresa traza estrategias de comercialización efectivas, podría

aprovechar su participación para aumentar la venta de los otros tipos de productos;
sobretodo en el segmento de VB.

La siguiente gráfica, muestra la participación de cada tipo de producto de acuerdo al

segmento de ventas.

25, 000. 00

20, 000. 00

15, 000. 00

10, 000. 00

5, 000. 00

0. 00

BEBIDAS JUGOS Y NECTARES BEBIDAS CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA

ALCOHOLICAS ENERGETIZANTES
M EZCLADAS

CC MM TC VB VD

GRAFICA 13. PARTICIPACIÓN DE CADA TIPO DE PRODUCTO POR SEGMENTO DE VENTAS 82

82
Elaboración propia

110
La siguiente gráfica nos muestra la cantidad de cajas vendidas por tipo de producto de
acuerdo a cada segmento de ventas; las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS Y LOS
JUGOS Y NÉCTARES, son los principales tipos de productos comercializados, pero no por
toda la fuerza de ventas de la empresa; sino en su mayoría por las ventas realizadas por el
segmento VB.

25,000.00

20,000.00

15,000.00

10,000.00
BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS
JUGOS Y NECTARES

5,000.00 BEBIDAS ENERGETIZANTES

CERVEZA

ABARROTES
0.00
REFRESCOS
MM
TC
DULCERIA
CC
VD
VB

83
GRAFICA 14. RELACION DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO Y POR TIPO DE PRODUCTO

Utilidades Obtenidas

Respecto a las utilidades obtenidas en por segmento y tipo de producto, en el Reporte

1.10 ―Resumen Mensual de Utilidad Obtenida por segmento de ventas y tipo de producto,
nuevamente durante el mes de enero, el segmento de VB es quien encabeza la mayor
aportación seguido de CC con un 83.05% total obtenido.

Sin embargo, en cuanto al tipo de producto se incluye entre los mas importantes el de
BEBIDAS ENERGETIZANTES, debido a la utilidad que se obtiene por caja vendida cuya
principal comercialización la determina el segmento de CC, esto nuevamente nos presenta
un área importante de desarrollo comercial para impulsar otro tipo de productos
aprovechando esta estructura de ventas.

Asimismo, se refuerza el resultado de que algunos de los segmentos como TC y MM

desarrollan una actividad casi nula en la empresa. Lo anterior se muestra claramente en
las siguientes gráficas.

83
Elaboración propia

111
 $160,000.00

$140,000.00

$120,000.00

$100,000.00

$80,000.00

$60,000.00
BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS
JUGOS Y NECTARES
$40,000.00
BEBIDAS ENERGETIZANTES

$20,000.00 CERVEZA

ABARROTES
$0.00
REFRESCOS
MM
TC
DULCERIA
VD
CC
VB

84
GRAFICA 15. UTILIDADES OBTENIDAS RESPECTO AL SEGMENTO DE VENTAS Y TIPO DE PRODUCTO ENERO DE 2006

120.00%

10 0 .0 0 %
9 9 .4 2 %
100.00% 9 7.8 6 %

9 2 .4 7% 9 6 .7 1% 9 8 .6 6 % 10 0 .0 0 %

8 2 .17%
80.00%

7 3 .0 6 %

60.00%
5 9 .4 0 %

40.00%

20.00%

0.00%
VB VD CC TC MM

% P A RTIC CA NTIDA D % P A RTIC. UTILIDA D

% A CUM UL. CA NTIDA D % A CUM UL. UTILIDA D

GRAFICA 16. DE CANTIAD Y UTILIDAD VENDIDA ANÁLISIS 80 – 20 POR SEGMENTO 85

En lo que respecta al análisis por fuerza de ventas para cada segmento, el tomador de
decisiones puede hasta ahora seguir sustentando sus decisiones respecto a los productos,
proveedores y ahora respecto a la conformación principal de su fuerza de ventas.

84
Elaboración propia
85
Idem

112
 4.3.2.2. Por Grupo

La siguiente subclasificación de la fuerza de ventas es el grupo de ventas que conforma

cada uno de los segmentos, sin embargo recordemos que no todos los segmentos se
encuentran conformados de esta forma, tal es el caso de VB y TC.

Por esta razón, el análisis en este punto, ya no dependerá tanto de quién activa el
desarrollo comercial de la empresa, sino de cómo se comportan los grupos que conforman
cada segmento de acuerdo a lo desarrollado en el análisis anterior.

Cajas Vendidas

Ya conocemos que el segmento VB aporta poco más del 80%, de las cajas vendidas
durante este periodo, sin embargo como este segmento no tiene subclasificación,
pasaremos al siguiente en orden de importancia.

El siguiente segmento respecto a las cajas vendidas fue el de VD, el cual se conforma por
los grupos VI y PV, posterior está el segmento de CC, conformado por RBD y GS, luego
TC, que no cuenta con subclasificación y por último MM conformado por MMA, MMB y
MMC.

En el reporte 1.11 Resumen mensual de cantidad vendida por grupo y por producto para el
mes de enero de 2006, podemos observar que el grupo que tiene mayor actividad de venta
global de productos es VI, lo que deja ver que el oro grupo no participa significativamente
para que el segmento al que pertenecen logre los resultados obtenidos.

Lo mismo ocurre con el segmento CC, ya que mientras de forma global se encuentra en
tercer lugar de importancia, es solo el grupo RBD quien determina esos resultados, ya que
el grupo GS, se encuentra entre los menos importantes en cuanto a participación.

Por último, a lo largo de este trabajo se ha visto que el segmento MM, se encuentra
siempre en los últimos lugares de participación; sin embargo son los grupos MMB y MMC,
quienes presentan actividad casi nula.

Es entonces en este punto del análisis, cuando con más claridad el tomador de decisiones
a nivel táctico puede determinar y establecer estrategias para impulsar el desarrollo de
estos grupos como una oportunidad antes de poder decidir si la empresa puede incluso
prescindir de ellos.

Respecto a los productos, son los mismos que en el análisis anterior, sin embargo se
puede identificar claramente en cuales de los grupos tienen o no movilidad.

Observemos la siguiente gráfica para reforzar esta idea.

113
 120.00%
99.86% 100.00%100.00%
97.47% 99.02% 99.46%
93.77%
82.17% 88.78%
100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
VB VI RBD PV TC MMA GS MMC MMB

% PARTICIPACION % ACUMULADO

GRAFICA 17. CAJAS VENDIDAS POR GRUPO

ANÁLISIS 80 – 20 ENERO DE 2006 86

Utilidades Obtenidas

En el Reporte 1.12. Resumen mensual de utilidades obtenidas por grupo, tenemos la

información global del comportamiento por grupo y su participación en las utilidades
obtenidas.

Nuevamente el segmento VB se encuentra en el primer lugar, por lo que veremos los

siguientes, en esta ocasión el segmento CC es el que sigue en orden de importancia, sin
embargo es el grupo RBD quien aporta la mayor parte de esta participación y su
complemento GS, queda hasta el quinto lugar con solo el 3.98% de esta.

En cuanto al segmento de VD ambos grupos participan casi a la par en la obtención de las

utilidades y es nuevamente el segmento MM y todos los grupos que la conforman.
Observemos la siguiente gráfica:

86
Elaboración propia

114
 120.00%
99.70% 100.00%100.00%
98.66%
92.74% 96.71%
100.00%
87.25%
79.08%

80.00% 59.40%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
VB RBD VI PV GS TC MMA MMC MMB

% PARTICIPACION % ACUMULADO

GRAFICA 18. CAJAS VENDIDAS POR GRUPO

ANÁLISIS 80 – 20 ENERO DE 2006 87

4.3.2.3. Por vendedor

El último de los criterios que es el análisis por vendedor, además de reforzar la información
que ya conocemos, es principalmente el de evaluar la participación tanto en cajas
vendidas como en utilidad obtenida de forma particular a cada integrante de la fuerza de
ventas.

Ya se sabe que los segmentos VB, CC, TC y MM no se encuentran subclasificados por

vendedor, por lo que centraremos la atención en el segmento VD, integrado por los grupos
VI y PV, los cuales cuentan con 10 y 8 vendedores respectivamente; sin embargo como
hemos visto, no todos participan activamente en el desarrollo comercial de la empresa.

En cuanto a cajas vendidas el vendedor más activo durante el mes de enero de 2006, es el
VIG, seguido de VID y PVE, con al menos el 1% de la participación en cajas vendidas.

87
Elaboración propia

115
Lo que nos dice que los 8 vendedores restantes del grupo VI y 7 del segmento PV,
mantienen una actividad poco significante en este rubro.

El tomador de decisiones, puede entonces evaluar a cada uno de sus vendedores

respecto a su nivel de ventas de acuerdo con el tipo de productos que manejan, y empezar
a determinar si es conveniente seguir sosteniendo los costos de operación que esto
representa a cambio de tener cierta presencia en el mercado.

GRAFICA 19. CANTIDADES VENDIDAS

POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO ENERO DE 2006 88

En cuanto a utilidades obtenidas, el panorama no es muy diferente, ya que solo 2 de los

integrantes del grupo PV y 5 de los integrantes del grupo VI, son los que obtienen al
menos un 1% de la aportación en utilidades obtenidas.

Resulta dramático ver como el resto de los vendedores no solo pueden estar no otorgando
a la empresa presencia en el mercado debido a su nula participación en este periodo, sino
que seguramente esta consumiendo recursos de la empresa.

88
Elaboración propia

116
 89
GRÁFICA 20. UTILIDADES OBTENIDAS POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO (ENERO DE 2006)

89
Elaboración propia

117
4.4. Análisis del comportamiento anual del área de ventas, respecto al volumen de
ventas y a la utilidad obtenida.

Durante un año, la empresa ha generado una cantidad importante de información; la cual

se ha podido analizar de forma mensual; sin embargo esta información solo puede ayudar
al responsable de la empresa a sustentar sus decisiones de nivel táctico y operativo a
mediano y corto plazo.

Es decir el supervisor de ventas ha podido justificar sus estrategias comerciales para la

promoción de ciertos productos, en función de las ventas generadas cada mes, o del
impulso de ventas de sus vendedores a cargo.

De la misma forma el Gerente de Ventas posiblemente ha podido elaborar un plan de

acción a mediano plazo para aprovechar la presencia comercial de ciertos segmentos en
el mercado e incluso el desplazamiento de ciertos productos para promocionar otros con
menos movilidad.

Pero es de vital importancia que la empresa tome decisiones sustentadas a nivel

estratégico, las cuales producirán un impacto en toda la empresa, el cual debe ser
preferentemente de forma positiva.

Estas decisiones no pueden tomarse con la información de un solo mes en la empresa, es

necesario contar con por lo menos el análisis completo de un periodo anual; tal es el caso
del tipo de decisión de prescindir de ciertos productos o inclusive de algunos de sus
vendedores, ya que el primero como vimos en el rubro de análisis por producto, puede
estar ligado a algún otro o por el caso contrario puede ser un producto que solo represente
fugas de recursos económicos y de operación.

Lo mismo ocurre con las relaciones comerciales con proveedores, y con su fuerza de
ventas.

En esta parte del trabajo desarrollado, se lleva a cabo el análisis completo de la

información anual de la empresa objeto de estudio.

118
4.5. Análisis de información anual de enero a diciembre de 2008

4.5.1. Por producto

Para desarrollar el análisis de ventas por productos, se siguió con el formato del análisis
mensual, considerando las cajas vendidas y la utilidad obtenida por cada producto y su
tendencia anual.

Cajas Vendidas

Consultemos el reporte 2.1 del anexo 2, podemos ver cual es la tendencia de cajas
vendidas durante todo el año, la tendencia de ventas global mes con mes no tiene
variaciones importantes; sin embargo siguen siendo pocos los productos que aportaron la
mayor movilidad al inventario durante el año.

Si observamos la gráfica del Análisis Pareto que se muestra a continuación, tenemos que
son 18 de los 148 productos los que aportan el 80% de la movilidad del inventario, esto
significa solo 4 productos más que al inicio del periodo analizado.

GRAFICA 21. ANALISIS ANUAL 80 – 20 DE CAJAS VENIDIDAS POR PRODUCTO 90

90
Elaboración propia

119
Esto quiere decir que de el total de 606, 632 cajas vendidas, el 80.15% que equivalen a
490,788 cajas vendidas, la aportan los productos que observamos en la gráfica.

Podemos observar también que los meses en los que se tiene la mayor movilidad de
inventario son febrero, abril, marzo, junio y mayo con mas de 50,000 cajas desplazadas.

91
GRÁFICA 22. CANTIDAD ANUAL VENDIDA POR PRODUCTO

Asimismo, tenemos que aquellos productos cuya participación es mayor al 10%, son el
NMLAT, VR500, RDMIX, GE1/2 y REDBUL, tendencia que se mantiene a lo largo de todo
el año, ya que ni en aquellos meses en donde la movilidad del inventario es menor, el
producto NMLAT, deja de figurar en primer lugar.

Podemos ver también que existen algunos productos que tuvieron altas ventas en algunos
meses lo que provoca que estén presentes dentro de los que generan mayor movilidad, sin
embargo, esto se debe a que esos productos tiene ofertas por temporadas o debido a su
poca movilidad, la empresa implanta estrategias de ventas para que el producto no se
vuelva obsoleto o se pierda en su totalidad, situación que la empresa debe considerar al
momento de tomar decisiones para evitar tomar decisiones con información que pudiera
resultar engañosa.

91
Elaboración propia

120
Utilidad Obtenida

Con lo que respecta a la utilidad obtenida, durante el periodo anual, tenemos el reporte
2.2., observemos que son 15 de los 148 productos los que generan el 80% de las
utilidades anuales de la empresa, notemos que no son en su totalidad los mismos
productos que generaron la mayor movilidad del inventario; esto se debe principalmente a
la utilidad promedio que genera cada uno de los productos.

Asimismo, haciendo referencia a lo mencionado anteriormente, veamos que algunos de los

productos considerados como importantes para la movilidad del inventario, en cuanto a las
utilidades obtenidas están muy lejos de representar una oportunidad para la empresa
como es el caso del FRUTSI, BOTE1/4 Y V8 entre otros.

Podemos observar la siguiente gráfica para reforzar el análisis:

92
GRAFICA 23. UTILIDAD ANUAL OBTENIDA A POR PRODUCTO

La gráfica anterior, también nos ayuda a identificar a simple vista aquellos productos que
generan mayor utilidad, durante el periodo analizado, los productos principales, son el
REDBUL y BOOST, los cuales ocupan el sexto y décimo lugar respectivamente respecto a
las cajas vendidas, dejando en esta ocasión al tan mencionado NMLAT, en tercer lugar.

Esto representa un área importante de mejora para la empresa que puede aprovechar
desarrollando estrategias de comercialización para aumentar el desplazamiento de estos
productos en su mercado cautivo y promocionarlos en su mercado potencial a fin de que
92
Elaboración propia

121
su mayor presencia de mercado no dependa tan fuertemente del NMLAT, y lo que eso
representa, en cuanto a los proveedores y el aprovechamiento de la fuerza de ventas.

En este análisis anual, es muy importante resaltar el comentario realizado en el análisis

mensual respecto a la conveniencia de mantener esta gran diversidad de productos en la
empresa ya que mientras la minoría representan la mayor actividad económica de la
empresa, el resto podrían estar representando problemas a la empresa en cuanto a los
gastos de mantener inventarios y los gastos de operación de comercializarlos.

Lo anterior, debe ser considerado sin perder de vista los factores asociados a este tipo de
decisiones respecto a las relaciones comerciales con aquellos proveedores que además
de proporcionar a la empresa algunos de los productos estrella, le proporcionan a la
empresa productos de participación menor pero que significan una relación comercial, este
análisis se detalla más adelante en el análisis por proveedor.

Combinación Anual de Cajas Vendidas y Utilidades Obtenidas

Hemos visto que aunque el número de productos en ambos factores es muy similar, no
son necesariamente los mismos productos los que dan mayor movilidad al inventario y los
que generan las mejores utilidades; por ello es necesario realizar un análisis de la
combinación de ambos para tener un mejor sustento de la toma de decisiones.

A continuación, se presenta la tabla 5. combinando los criterios de cajas vendidas y

utilidad obtenida para analizar su comportamiento.
UTILIDAD
CAJAS VENDIDA UTILIDAD
PRODUCTO PROMEDIO POR
ANUALES OBTENIDA ANUAL
CAJA
NMLAT 128,716.00 $538,091.00 4.18
VR500 59,449.00 $307,134.51 5.17
RDMIX 54,048.00 $277,131.74 5.13
GE1/2 40,256.00 $362,095.47 8.99
REDBUL 37,327.00 $692,948.55 18.56
CARIB 29,260.00 $235,893.50 8.06
PSCOL 21,816.00 $261,650.25 11.99
VR2LT 19,785.00 $92,824.13 4.69
BOOST 17,429.00 $639,257.09 36.68
FRUTSI 14,395.00 $25,648.00 1.78
V8 12,728.00 $80,693.01 6.34
CABRITO 11,089.00 $175,073.85 15.79
VR330 10,545.00 $153,172.40 14.53
MODEL 9,632.00 $63,834.63 6.63
BOTE1/4 8,623.00 $86,977.57 10.09
BARRIL 7,975.00 $123,177.42 15.45
HR1/4 7,715.00 $68,095.51 8.83
ARAND 3,504.00 $213,174.88 60.84
VA1LT 5,061.00 $117,020.79 23.12
GA1/2 7,233.00 $106,580.25 14.74
JX1LT 4,448.00 $96,963.56 21.80

TOTAL 511,034.00 4,717,438.11

Productos que se encuentran solo entre los principales de

cantidad vendida
Productos que se encuentran solo entre los principales de
utilidad obtenida

93
TABLA 5. COMBINACIÓN DE CAJAS VENDIDAS Y UTILIDAD OBTENIDA DURANTE UN PERIODO ANUAL

93
Elaboración propia

122
 GRAFICA 24. COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS POR CAJAS VENDIDAS Y UTILIDAD OBTENIDA
DURANTE UN PERIODO ANUAL94

La información para este análisis, esta en orden de cajas vendidas; sin embargo podemos
observar que respecto a la utilidad obtenida los productos no tienen el mismo
comportamiento e incluso como se había mencionado anteriormente algunos de los
productos que participan en la mayor parte de la movilidad del inventario, no se comportan
igual en cuanto a utilidades obtenidas ya que no se encuentran considerados entre los
principales en el primer rubro.

Es necesario, mencionar que existen algunos productos además de los que se encuentran
siempre presentes, que representan un área de oportunidad para la empresa como es el
caso del ARAND, el cual como observábamos en el análisis mensual obtiene la mayor
utilidad promedio de estos productos y su comportamiento se mantuvo constante durante
todo el año, por lo que la empresa puede tomar decisiones que deriven en el desarrollo de
estrategias de comercialización para este y otros productos dentro de su mercado cautivo,
aprovechando la presencia que le proporcionan algunos otros.

Así pues, se refuerza la información para que la empresa tome decisiones respecto a
mantener esta amplia variedad de productos comercializados tomando en cuenta los
costos de operación para desplazarlos y mantenerlos.

94
Elaboración propia

123
 4.5.1.1. Por tipo de producto

El siguiente criterio a analizar es el de cajas vendidas y utilidad obtenidas durante un

periodo anual de operaciones de la empresa respecto a los tipos de productos en los que
se segmentan los productos que comercializa la empresa.

Cajas Vendidas

En el reporte 2.3. como ya se detalló los 148 productos de la empresa se aglomeran en 7

tipos de productos de acuerdo a sus características.

Como al inicio del periodo, el tipo de BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS (dentro del
cual se encuentra el NMLAT), es el que aporta más del 50% de la movilidad al inventario,
seguido de JUGOS Y NÉCTARES, para alcanzar casi el 80% del total.

A continuación se presenta la gráfica que ilustra lo que se menciona anteriormente.

GRAFICA 25. CAJAS VENDIDAS EN UN PERIODO ANUAL POR TIPO DE PRODUCTO.95

Este análisis permite reforzar las decisiones en cuanto a mantener algunos de los
productos dentro de la lista para comercializar, ya que si bien algunos de los que se
encuentran en los principales tipos de productos de forma individual no representan
ventajas para la empresa, formando parte de un tipo de productos, pueden desplazarse y
aprovechar la movilidad de aquellos que tienen gran presencia en el mercado.

95
Elaboración propia

124
Sin embargo también es importante, no dejarse engañar por esta situación ya que estos
algunos de estos productos al no aportar significativamente el éxito de su grupo, pueden
estar también no solo no ayudando a engrosar su importancia, sino restándole recursos a
aquellos productos que pueden representar una oportunidad de mejora; por lo que es muy
importante que la empresa identifique que productos conforman cada grupo y su
comportamiento durante el periodo del análisis.

Esta información puede obtenerse consultando la base de productos y el tipo al que

pertenecen.

Esta información, también permite ver que la tendencia anual de algunos tipos de
productos es constante en cuanto a su baja movilidad como es el caso de los tres últimos
grupos ABARROTES, REFRESCOS Y DULCERIA, por lo que esta aglomeración de
información refuerza las decisiones que la empresa puede estar tomando respecto a la
permanencia de sus productos, y si en realidad estos tipos de productos le proporcionan
presencia entre sus clientes cautivos o atractivos para sus clientes potenciales.

Lo anterior se ilustra claramente con la siguiente gráfica:

CANTIDAD ANUAL VENDIDA
POR TIPO DE PRODUCTO

120.00%
98.53% 99.69% 100.00%
90.01% 95.45%
100.00%
78.40%
80.00% 60.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
CERVEZA

ABARROTES
ALCOHOLICAS

NECTARES

DULCERIA
ENERGETIZANTES

REFRESCOS
MEZCLADAS

JUGOS Y
BEBIDAS

BEBIDAS

% FREC % ACUMULADO

GRAFICA 26. ANÁLISIS 80 – 20 CANTIDAD ANUAL VENDIDA POR TIPO DE PRODUCTO 96

Esta gráfica nos muestra el análisis 80 – 20 del comportamiento de cada tipo de productos
y su participación porcentual en los resultados globales.

Utilidad Obtenida

Veamos ahora, como el comportamiento durante un periodo anual de los tipos de

productos de acuerdo a la utilidad que aportan a la empresa.

96
Elaboración propia

125
En el reporte 2.4 del anexo 2, podemos observar en números este comportamiento,
observemos que la tendencia del tipo BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS, se
mantiene durante todos los meses del periodo.

En el análisis por producto, observamos que en cuanto a utilidades obtenidas no era el

NMLAT, sino el REDBUL y BOOST, los que aportaron la mayor cantidad de utilidades, los
cuales pertenecen al tipo BEBIDAS ENERGETIZANTES, sin embargo una vez agrupados
los productos por tipo éste tipo queda en segundo lugar.

En este caso, son tres de los siete tipos de productos lo que aportan poco más del 80% de
las utilidades obtenidas, siendo el tercer tipo los JUGOS Y NÉCTARES, y son los mismos
cuatro restantes los que quedan entre los muchos triviales, de acuerdo al término
utilizado en el análisis 80 – 20.

Para ilustrar mejor lo anterior observemos las siguientes gráficas:

GRAFICA 27. COMPORTAMIENTO ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR TIPO DE PRODUCTO 97

Esta gráfica nos permite a primera vista observar la drástica diferencia entre los diversos
tipos de productos en los que se encuentran clasificados los productos que la empresa
maneja.

97
Elaboración propia

126
Y aún cuando la utilidad obtenida no muestra un comportamiento constante de crecimiento
o decremento, si se mantiene la importancia de participación de cada uno de los tipos de
productos.
UTILIDAD ANUAL OBTENIDA
POR TIPO DE PRODUCTO

120.00%
98.47% 99.93% 100.00%
95.20%
100.00% 88.90%

80.00% 66.48%

60.00%
39.76%

40.00%

20.00%

0.00% BEBIDAS BEBIDAS JUGOS Y NECTARES CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA

ALCOHOLICAS ENERGETIZANTES
MEZCLADAS
% FREC % ACUMULADO

GRAFICA 28. ANÁLISIS 80 – 20 DE UTILIDAD ANUAL OBTENIDA POR TIPO DE PRODUCTO. 98

La gráfica anterior nos muestra de una forma muy clara la importancia de aportación de
cada uno de los tipos de productos reforzando el análisis.

Hasta ahora, la empresa tiene información respecto a dos criterios de evaluación para
comenzar a desarrollar estrategias y una acertada toma de decisiones respecto a la
permanencia de algunos productos e incluso grupos de ellos, o bien para establecer
promociones y considerarlos como oportunidades de crecimiento para lograr una mayor
presencia en el mercado cautivo y potencial; sin poner en riesgo sus intereses
económicos.

4.5.1.2. Por proveedor

Como hemos podido apreciar, la empresa ya tiene una buena parte del sustento para
tomar decisiones acerca de los productos que comercializa, sin embargo como se comentó
en el análisis anterior, también debe analizar la conveniencia de los mismos respecto a los
proveedores que los proporcionan y las alianzas comerciales pactadas respecto a aquellos
productos condicionados por la venta de los productos estrella.

Como lo establecimos en el análisis anterior, la empresa debe poner atención con las
relaciones comerciales que la empresa sostiene con sus proveedores, es por ello que
realizar un análisis por proveedor, permitirá a la empresa comprender con claridad cual es
98
Elaboración propia

127
su dependencia respecto a ciertos proveedores y las desventajas u oportunidades que
esto representa.

Cajas Vendidas

Los 148 productos que la empresa comercializó durante este periodo, se encuentran
clasificados por la empresa que los provee, esta clasificación la podemos consultar al
principio de este capítulo.

35,000.00

30,000.00

25,000.00

20,000.00

15,000.00

10,000.00

5,000.00

0.00
TEQUILA HERRADURA PRODUCTOS DE UVA CASA PEDRO DOMECQ COMERCIAL ABETO JUGOS DEL VALLE CERVECERIA MODELO CASA CUERVO

Ene Feb M ar Abr M ay Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

99
GRAFICA 29. COMPORTAMIENTO ANUAL DE LOS PRINCIPALES PROVEEDORES

Los proveedores que se ilustran en la gráfica anterior, son los 7 proveedores de los que
depende la empresa objeto de estudio debido a que sus productos aportan poco mas del
80% a la movilidad del inventario durante el periodo analizado.

Esto pone a la empresa en un escenario un tanto complicado, ya que de los 44

proveedores con los que cuenta, son solo 7 los que pertenecen a los pocos vitales del
análisis de Pareto; debido a esto, la empresa puede estar dependiendo fuertemente de
ellos y quizá orillándola a tomar decisiones en funcion de las relaciones comerciales que
mantiene con ellos.

En la tabla 2.5 del anexo 2, identificamos a estos proveedores en el cuadrante iluminado

de color verde, los cuales representan a los mas importantes y por el orden de acomodo
los que durante el periodo aportan más del 80% de la utilidad; sin embargo los iluminados
en amarillo a la derecha (2º cuadrante), son los meses en los que tuvieron sus más

99
Elaboración propia

128
importantes niveles de venta, lo cual representa una importante área de oportunidad para
la empresa si aprovecha la alta movilidad para promocionar aquellos productos del resto
de sus proveedores.

En el tercer cuadrante, encontramos a los proveedores con sus productos

correspondientes que pudieran tener oportunidad de desarrollo aplicando algunas
estrategias de promoción, lo cual ayudaría a la empresa a no depender de tan pocos
productos y sus correspondientes proveedores.

Analizando la tabla, la empresa tiene también información suficiente para tomar decisiones
acerca de seguir manteniendo a algunos de sus proveedores con base en la cantidad de
cajas que se venden de sus productos.

La siguiente gráfica muestra la participación porcentual del total de cajas vendidas durante
el periodo analizado de los productos agrupados por proveedor.

OT R OS T EQU I L A

17 % H ER R A D U R A
38%
C A S A C U ER VO
3%

C ER VEC ER I A
M OD EL O
5%

J U GOS D EL
VA L L E
5%

C OM ER C I A L A B ET O
P R OD U C T OS D E U VA
7%
16 %
C A S A P ED R O D OM EC Q
9%

T EQU ILA HER R A D U R A PR OD U C T OS D E U V A C A SA PED R O D OM EC Q C OM ER C IA L A B ET O

JU GOS D EL V A LLE C ER V EC ER IA M OD ELO C A SA C U ER V O OT R OS

GRAFICA 30. PARTICIPACION ANUAL PORCENTUAL POR PROVEEDOR 100

Como podemos observar, el comportamiento de principios de año respecto a la cantidad

de cajas vendidas se mantiene durante todo el periodo al ser solo dos de los 44
proveedores los que generan el 55% de a movilidad de inventarios en la empresa objeto
de análisis.

100
Elaboración propia

129
Esto puede representar un problema para la empresa si en algún momento los acuerdos
que tiene con estos proveedores se vieran afectados por factores externos a la empresa
repercutiendo de forma importante en su vida comercial.

Utilidades Obtenidas

En este análisis por proveedor resulta sumamente importante analizar las tendencias en
cuanto a las utilidades que se obtienen durante el periodo, ya que considerando aspectos
de los análisis anteriores, la empresa está en posibilidad de obtener información acerca de
las ventajas económicas que le ofrecen sus proveedores.

En el reporte 2.6, se encuentra la información detallada de las utilidades obtenida mes por
mes durante el año 2006 de los productos agrupados por proveedor.

Podemos observar que los principales siguen siendo la minoría aunque aumentan de 7 a
10 los que permiten a la empresa tener el 80% de sus utilidades al comercializar sus
productos, aunque esos 7 siguen estando entre este selecto grupo solo que en distinto
orden de importancia.

La siguiente gráfica ilustra de manera sencilla lo anterior:

$250,000.00

$200,000.00

$150,000.00

$100,000.00

$50,000.00

$0.00
TEQUILA CASA CUERVO PRODUCTOS DE CASA PEDRO COMERCIAL CERVECERIA JUGOS DEL VALLE GRUPO HERDEZ GRUPO JUMEX BONAFONT
HERRADURA UVA DOMECQ ABETO MODELO

Ene Feb M ar Abr M ay Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

GRAFICA 31. COMPORTAMIENTO ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR 101

Como a lo largo del análisis, el proveedor TEQUILA HERRADURA, (quien además es el

proveedor de dos de los principales productos que le empresa comercializa), es el que al
igual que el NMLAT, sigue a la cabeza de la empresa, aportando el 27.69% de sus
utilidades totales durante el periodo.
101
Elaboración propia

130
Podemos observar también que el comportamiento de la utilidad obtenida al igual que el
de cajas vendidas no presenta una constante de crecimiento o decremento durante el año,
por lo que o es muy útil esta cantidad de información para pronosticar ventas o utilidades
obtenidas para periodos siguientes; sin embargo si nos permite apreciar que la
dependencia de esta empresa hacia algunos de sus proveedores está claramente
marcada, ya que al presentarse algún evento inesperado que pudiera deteriorar la relación
comercial con su principal proveedor, ésta se vería seriamente afectada, tanto en
presencia de mercado como en las utilidades generadas.

Este análisis refuerza los dos criterios anteriores y está enfocado a determinar la
permanencia de ciertos productos, tomando en cuenta la afectación o aspectos negativos
que le generarían con los proveedores con los que trabaja, esto sin afectar la
comercialización de sus productos estrella por prescindir de aquellos con los que están
relacionados y cuya importancia comercial o de presencia es menor.

Asimismo se pueden reforzar las estrategias que se hayan determinado a lo largo del
periodo derivadas de los análisis mensuales, respecto a generar una mayor demanda de
productos de otros de sus proveedores y evitar esa nada sana dependencia hacia una
notoria minoría de ellos, y asegurar una mayor permanencia y vida comercial de la
empresa.

Solo para reforzar esta etapa del análisis de información, observemos la siguiente gráfica
que nos muestra la participación de utilidades obtenidas representada en porcentajes.

4.5.2. Por la fuerza de ventas

Hemos llegado al ultimo de los criterios propuestos para este análisis de información; el
cual representa un complemento importante a los anteriores, debido a que al analizar la
participación de la fuerza de ventas establecida por la empresa, permitirá sustentar de
manera más firme las decisiones que se tomen en la organización.

En esta parte del análisis podremos identificar cuales son los segmentos, grupos y
vendedores más importantes de la empresa y de la misma forma los que pudieran estar
solo representado gastos de operación.

En este punto, se presenta un análisis más detallado, combinando el comportamiento de la

fuerza de ventas con los productos que maneja la empresa, sus volúmenes de venta y las
utilidades generadas, siguiendo con el patrón establecido; para ello se han obtenido del
sistema de información de la empresa los siguientes reportes (que podemos encontrar en
el Anexo 2):

131
 OT R OS
T E Q UILA
17 %
B ON A F ON T H E R R A D UR A
3% 27%
G R UP O
J UM E X
4%

G R UP O
H ER D EZ
4%

J UG O S
D E L V A LLE
4%
C A SA
P R O D UC T O S C UE R V O
C E R V E C E R IA C O M E R C IA L D E UV A 11%
A B ET O C A SA P ED R O 10 %
M O D E LO
6% D OM EC Q
5%
9%

GRAFICA 32. PORCENTAJES DE PARTICIPACION EN UTILIDAD OBTEBIDA POR PROVEEDOR 102

NO. DE
NOMBRE
REPORTE
POR SEGMENTO DE FUERZA DE VENTAS

2.7 Reporte anual de cantidad vendida _ por segmento

2.8 Reporte anual de utilidad obtenida_ por segmento

2.9 Reporte anual de cantidad vendida _ por segmento y por producto

2.10 Reporte anual de utilidad obtenida _ por segmento y por producto

2.11 Reporte anual de cantidad vendida _ por segmento de ventas y por tipo de producto

2.12 Reporte anual de utilidad obtenida_ por segmento de ventas y por tipo de product

POR GRUPO DE VENTAS

102
Elaboración propia

132
 2.13 Resumen anual de cantidad vendida _ por grupo

2.14 Resumen anual de utilidad obtenida _ por grupo

POR VENDEDOR

2.15 Reporte anual de cantidad vendida _ por vendedor

2.16 Reporte anual de utilidad obtenida _ por vendedor

Una vez obtenidos los reportes anteriores se llevará a cabo el desarrollo del análisis de
información comprendido en el último de los cuatro criterios.

4.5.2.1. Por segmento

Cajas Vendidas

Observemos el reporte 2.7, la empresa tiene establecidos 5 segmentos de ventas

descritos al principio de este capítulo; como en el análisis mensual, al final del periodo en
estudio, el segmento de ventas que aporta casi el 80% de las cajas que se vendieron en la
empresa es el de VB, con un 74.99% de participación, esto quiere decir que la mayor parte
de clientes se encuentran concentrados en ese segmento, el cual como ya habíamos visto,
atiende de forma directa a los compradores.

Este comportamiento se repite durante todos los meses del año, aunque no de forma
constante; el segmento que ayuda a completar el tan mencionado 80%, es el de VD, el
cual como veremos más adelante está a su vez integrado por algunos grupos y sus
respectivos vendedores.

Lo que deja al resto de los segmentos en una posición un tanto incómoda respecto a la
movilidad que le dan al inventario de productos de la empresa. Esto se puede ilustrar
drásticamente con la gráfica 33:

Esta situación da a la empresa la certeza de que si en algún momento llegara a prescindir

de por lo menos dos de los segmentos de ventas que maneja y las zonas que atienden
cada uno de ellos, la empresa seguramente podría seguir operando; sin embargo hasta
este punto no podríamos aventurarnos a tomar una decisión precipitada.

Valdría la pena que la empresa determinara, cuantos recursos emplea en la operación de

estos segmentos y comenzar la planeación de estrategias que le permitan hacer crecer al
resto de los segmentos o bien tomar otro tipo de medidas.

133
 REPORTE ANUAL POR SEGMENTO
CANTIDAD VENDIDA
2006

50,000.00

45,000.00

40,000.00

35,000.00

30,000.00

25,000.00

20,000.00

15,000.00

10,000.00

5,000.00

0.00
1
2
3
4
5
VB 6
VD 7
8
CC 9
TC 10
MM12 11

103
GRAFICA 33. ANALISIS ANUAL DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO DE VENTAS

Utilidad Obtenida

Al hablar de no aventurarse a tomar decisiones de forma precipitada, es precisamente por

este importante factor del criterio analizado que son las utilidades obtenidas; ya que si bien
la movilidad de productos le propicia a la empresa una mayor presencia en el mercado, las
utilidades que esto genera para sí, es de vital importancia para la futura existencia de la
empresa.

En el reporte 2.8, tenemos la información detallada de forma numérica del comportamiento

anual que han tenido los segmentos de venta; podemos observar, que si bien el orden de
importancia de los segmentos no tuvo importantes variaciones, las aportaciones
monetarias de cada uno si, de modo que el segmento VB, aun cuando sigue ocupando el
primer lugar de participación, ya no lo hace con una ventaja abrumadora, teniendo un
51.19% en utilidades vendidas (23.80% menos que en cajas vendidas), en este factor es
seguido ahora por el segmento CC para casi alcanzar el 80% del total obtenido.

Esto quiere decir que si bien la empresa logra desplazar de forma directa la mayor parte
de los productos comercializados, las utilidades que esto le generan no son
necesariamente las más atractivas.

103
Elaboración propia

134
Si tomamos los datos contenidos en la columna de TOTAL UTILIDAD, del mismo reporte y
lo dividimos entre la columna de TOTAL CANTIDAD del reporte 2.7, podemos obtener la
utilidad promedio que cada uno de los segmentos ha generado a la empresa, este calculo
se presenta en la siguiente tabla:

UTILIDAD
TOTAL TOTAL
SEGMENTO PROMEDIO
CANTIDAD UTILIDAD
POR CAJA
VB 454,907.00 $3,056,206.81 $6.72
VD 86,768.00 $1,041,060.08 $12.00
CC 36,658.00 $1,606,346.07 $43.82
TC 20,672.00 $110,084.59 $5.33
MM 7,627.00 $156,927.23 $20.58
Utilidad total promedio por
606,632.00 5,970,624.77 $9.84 caja

TABLA 6. UTILIDAD PROMEDIO GLOBAL OBTENIDA POR SEGMENTO 104

Esta información resulta sumamente interesante, ya que como habíamos visto, el

segmento VB, el cual se encuentra en el primer lugar de ventas y utilidades obtenidas, al
final, no obtiene la mayor utilidad promedio para la empresa por caja; esto quiere decir que
al atender de forma directa a sus clientes, necesita sacrificar algo de su propia utilidad,
dando mayor importancia a las ventas por volumen, considerando que este segmento
desplaza todos los productos que se encuentran dentro del catálogo.

Sin embargo, los otros segmentos de venta en especial CC, MM y VD, representan
enorme área de oportunidad, ya que aún cuando no desplazan en promedio mas que una
quinta parte de lo que se desplaza en VB, al obtener una mejor utilidad promedio por caja,
la empresa podría empezar a trabajar en estrategias que le permitan hacer crecer estos
segmentos; en especial el de MM, el cual durante todo el año, tiene (por mucho), la menor
cantidad de producto desplazado. Para reforzar este análisis se muestra la siguiente
gráfica 34.

4.5.2.1.1. Por Segmento y por Producto

Derivado del análisis anterior, conocemos cuales son los segmentos de mayor importancia
de forma global en cuanto a cajas vendidas y utilidad obtenida durante el periodo de
análisis; sin embargo, la información obtenida de la empresa, nos permite indagar un poco
más a fondo en el comportamiento de estos segmentos de venta y su relación con los
productos que comercializan.

Cajas Vendidas

En el reporte 2.9, encontramos la información de cada segmento de ventas con respecto a

los productos de la empresa, podemos observar que si bien ya era de nuestro
104
Elaboración propia

135
conocimiento cuales son los productos con mayor desplazamiento, es importante saber
quienes de los que integran la fuerza de ventas logran tal movimiento de producto.

UTILIDAD ANUAL OBTENIDA POR SEGMENTO

2006

$450,000.00

$400,000.00

$350,000.00

$300,000.00

$250,000.00

$200,000.00

$150,000.00

$100,000.00

$50,000.00

$0.00

-$50,000.00
1
2
3
4
5
VB 6
CC 7
8
VD 9
MM 10
11
TC 12

105
GRAFICA 34. ANÁLISIS ANUAL DE UTILIDADES OBTENIDA POR SEGMENTO

Es en este caso, el segmento de VB quien como era de esperarse comercializa la mayoría

de las cajas vendidas de los principales productos, de hecho es el único segmento que
comercializa todos y cada uno de ellos.

Un aspecto importante para resaltar es el comportamiento del segmento CC, ya que como
podemos observar solo comercializa una mínima parte de la gran variedad de productos y
aún así logra ubicarse entre los tres principales, esto debido a las cantidades que desplaza
de los productos manejados y el mercado al que va dirigido.

Lo anterior puede ser ilustrado en la gráfica 35 de la siguiente página que de forma

dramática concentra la mayor parte de información útil para la toma de decisiones en
algunos productos y solo algunos de sus segmentos de ventas

Como se había mencionado ya, este análisis permite sustentar de manera más firme las
decisiones que la empresa esté formulando, ya que no solo tenemos en panorama de los
productos comercializados y su importancia, o la dependencia hacia ciertos proveedores,

105
Elaboración propia

136
sino también de algo fundamental de la empresa, su recurso humano el cual en la mayoría
de los casos representa el mayor gasto e inversión.

Utilidad Obtenida

Que pasa ahora respecto a las utilidades obtenidas por segmento y por producto?, cual es
la aportación que ofrecen los segmentos de venta?, las respuestas a estas preguntas
pueden resultar bastante interesantes.

En el reporte 2.10 encontramos la información obtenida para este análisis, el resultado en

cuanto al orden de los productos ya lo conocemos, sin embargo, qué pasa con los
segmentos de venta, aún cuando el segmento VB, sigue a la cabeza ahora el CC,
representa también una fuente importante para la generación de recursos económicos.

Esto se debe de acuerdo a lo anteriormente expuesto a las utilidades promedio que se

obtienen por caja en un segmento y otro derivados tanto de los productos y cantidades que
se manejan, como de los clientes a los que cada uno están dirigidos.

Pudiera parecer entonces que este análisis es solo un refuerzo del anterior; sin embargo
además de ello, ayuda a la empresa a ver de forma detallada cuales son sus áreas de
oportunidad para la mejora con respecto a los productos, ya que analizando el reporte los
cuadrantes 2 y 3 (iluminados en color amarillo) indican a la empresa que los productos
fuertes de la empresa, pudieran ayudar a los segmentos en desventaja a aumentar sus
niveles de ventas y utilidades y que aquellos segmentos que representan las fortalezas
comerciales de la empresa, pueden ser aprovechados para impulsar al resto de los
productos con poco desplazamiento, la zona del cuarto cuadrante (rojo), representa los
mayores problemas de la empresa y quizá inclusive por donde pudieran estar fugándose
parte de las ganancias de la misma; esto en la mayoría de las ocasiones no se percibe en
el día a día debido a que de alguna forma (aunque sea mínima), estos productos generan
cierta utilidad, esto se ilustra en la gráfica 35.

137
 106
GRAFICA 35. ANÁLISIS DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO Y POR PRODUCTO DURANTE UN PERIODO ANUAL

106
Elaboración propia

138
n

107
GRAFICA 36. ANÁLISIS DE UTILIDAD OBTENIDA POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR PRODUCTO DURANTE UN PERIODO ANUAL

107
Elaboración propia

139
 4.5.2.1.2. Por Segmento y por tipo de producto

Siguiendo con el análisis de acuerdo a los segmentos de venta de la empresa,

se tiene el siguiente apartado para combinar la información que es de acuerdo a
la clasificación por tipo de producto, para ello podemos consultar el Reporte
2.11, en ese reporte podemos encontrar la información combinada de estos dos
criterios.

Cajas Vendidas

Respecto a las cajas vendidas, podemos observar en el reporte mencionado que

como ya es conocido, el segmento de VB, es el primer lugar en aportación;
seguido del segmento de VD, sin embargo, pero la tendencia se mantiene
respecto a los tipos de productos?. En el análisis por tipo de productos, el orden
de importancia no cambia; sin embargo la utilidad de este análisis radica en
identificar cuales son los segmentos que le dan mayor movilidad a cada tipo de
producto.

En las áreas sombreadas de color amarillo, encontramos las áreas de

oportunidad tanto de forma horizontal como de forma vertical, los tipos de
productos que mejor se venden son las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS
Y LOS JUGOS Y NÉCTARES.

Esta tendencia se mantiene durante todo el periodo analizado, ya que estos

resultados fueron también obtenidos en el primer mes de éste; situación que
puede ser aprovechada por la empresa para establecer estrategias de
comercialización y aprovechar la presencia de los segmentos más importantes
para impulsar el resto de los producto o bien para que los productos que tienen
más desplazamiento impulsen las ventas de los segmentos que se encuentran
en el 20% restante. Lo anterior se ilustra mejor en la gráfica 37.

La gráfica 38 nos da una visión de dos dimensiones respecto al segmento de

ventas en relación con los tipos de productos que comercializan.

Utilidades Obtenidas

Respecto a las utilidades obtenidas por segmento y por tipo de producto, en el

reporte 2.12, observamos nuevamente que la principal aportación la hace el
segmento de VB, con un 51.19%%, seguido del segmento CC, que en cuanto a
cajas vendidas no se encuentra entre los que aportan el 80% de la movilidad al
inventario

140
 300, 000. 00

250, 000. 00

200, 000. 00

150, 000. 00

100, 000. 00

50, 000. 00

0. 00

VB VD CC TC MM

B EB . A LCOHOLICA S JUGOS Y NECTA RES B EB . ENERGETIZA NTES CERVEZA A B A RROTES REFRESCOS DULCERIA

108
GRAFICA 37. PARTICIPACION DE CADA TIPO DE PRODUCTO POR SEGMENTO DE VENTAS

CANTIDAD ANUAL POR SEGMENTO POR TIPO DE PRODUCTO

2006

300,000.00

250,000.00

200,000.00

150,000.00

100,000.00

BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS

50,000.00
BEBIDAS ENERGETIZANTES

ABARROTES 0.00

VD
VB
TC
DULCERIA MM
CC

GRAFICA 38. RELACION DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO 109

Esto se explica dado que el tipo de productos que se comercializan en este

mercado son las BEBIDAS ENERGETIZANTES, las cuales tienen un importante
margen de utilidad; esto representa una importante área de oportunidad para la

108
Elaboración propia
109
Elaboración propia

141
empresa si establece estrategias comerciales para tratar de impulsar la venta de
otro tipo de productos en este mercado cautivo, ya que por el tipo de giros, las
utilidades pueden ser mejores, sin necesidad de buscar forzosamente un gran
volumen de venta. Lo anterior se ilustra en la gráfica no. 39.

Sin embargo otro de los segmentos que no deja de tener participación en este
criterio es el de VD, que como veremos más adelante se conforma a su vez de
grupos y vendedores específicos.

En esta parte del análisis, la empresa puede incluir un análisis de gastos

operativos, para determinar cuanto de sus recursos destina al funcionamiento de
cada uno de los segmentos que conforman su fuerza de ventas, ya que en
cuanto al segmento de VB utiliza al personal administrativo para la operación y a
algunos de sus conductores y equipo de reparto para la distribución, en cuanto
al segmento de CC, además de ser el segundo más importante en la aportación
de utilidades, requiere de un número muy reducido de empleados para su
operación, sin embargo aquellos segmentos como MM y TC, presentan tanto en
cajas vendidas como en utilidad obtenida una actividad poco significante, lo cual
se ilustra en la gráfica siguiente.

UTILIDAD OBTENIDA ANUAL

POR SEGMENTO POR TIPO DE PRODUCTO
2006

$1,800,000.00

$1,600,000.00

$1,400,000.00

$1,200,000.00

$1,000,000.00

$800,000.00

$600,000.00

BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS $400,000.00

JUGOS Y NECTARES $200,000.00

ABARROTES $0.00
VD
VB
TC
DULCERIA MM
CC

GRAFICA 39. COMPORTAMIENTO ANUAL POR SEGMENTO DE VENTA Y POR TIPO DE PRODUCTO 110

En este punto del análisis, la empresa puede empezar a trazar estrategias para
la toma de decisiones importantes no solo respecto a la permanencia de ciertos
tipos de productos; sino considerar además la actividad, movilidad y utilidad que
generan de acuerdo al segmento de ventas que los comercializa; además de
que se presenta de forma clara y sencilla cuales pueden ser las áreas en donde

110
Elaboración propia

142
la empresa está invirtiendo recursos sin obtener una ganancia significante y
decidir en prescindir de los segmentos de venta menos importantes o fijar
políticas, metas y objetivos medibles para aumentar tanto el volumen de ventas
como la fijación de precios y lograr una mejor utilidad.

4.5.2.2. Por grupo

Una vez que se ha analizado el comportamiento de los segmentos de venta, es

muy importante analizar cada uno de los grupos que los conforman para
determinar si todos cumplen con el comportamiento promedio para llegar a los
resultados obtenidos, ya que al no hacerlo, se podría estar maquillando
información y protegiendo inconscientemente a aquellos que no obtienen el
mismo rendimiento.

Debido a que tanto en el análisis mensual como en el anual el comportamiento

de los segmentos de venta fue sumamente similar y con el afán de no duplicar
información analizaremos en este criterio por grupo de fuerza de ventas a los
segmentos que estan conformados de esta manera.

Cajas Vendidas y Utilidad Obtenida

En el reporte 2.13; como ya sabemos el segmento VB aparece en primer lugar,

solo por mencionarlo, ya que como no está conformado por grupos no es sujeto
de este análisis, sin embargo sabemos que el segundo en orden de importancia
y que aportó el resto del 80% más significativo es el segmento de VD y que a su
vez está integrado por dos grupos de venta, por tanto veamos el
comportamiento de estos grupos.

En cuanto al segmento VD, conformado por los grupos VI y PV, observemos que
la real aportación al 80% de las ventas obtenidas (después de VB), es el grupo
de VI, por lo que el otro grupo (PV), solo realiza una aportación menor de sólo
un 4.25%, lo que muestra a la empresa que aunque analizados de forma global,
el grupo que representa una verdadera área de oportunidad o mejora es el de
PV, debido a sus bajos niveles de venta.

Es interesante que la empresa realice un balance de los recursos que invierte en

este grupo, ya que debido a su baja participación, en lugar de estar beneficiando
al desempeño del segmento al que pertenece, podría estarlo mermando.

Otro caso importante es el del segmento de CC, el cual está integrado por dos
grupos el de RBD y GS, dentro del análisis de cajas vendidas, durante este
periodo se mantuvo en el tercer lugar de importancia; sin embargo ocurre algo
muy similar al análisis del segmento anterior, debido a que la mayor aportación
en la movilidad de los productos la tiene el grupo RBD que en este análisis se

143
encuentra en segundo lugar de importancia dejando su complemento entre los
últimos tres lugares de venta.

Observemos también que en el área sombreada de color rojo, se encuentran los

grupos que conforman al segmento de MM, lo cual indica que este segmento
requiere de acciones inmediatas para su mejora y en su caso decisiones más
drásticas; ya que de los tres grupos que lo conforman, solo el grupo MMA,
obtienen resultados más o menos significativos los cuales se ven anulados al
compartir créditos con los dos restantes. Asimismo, el que los niveles más bajos
de venta se encuentren en los últimos meses del año, se deben no a factores
externos de ventas; sino a políticas de cobro de saldos pendientes por parte de
la empresa.

En la gráfica 40, se ilustra el comportamiento de cada uno de los grupos de

ventas analizados anteriormente y también aquellos que por su baja movilidad
no se han analizado de forma más detallada, en la gráfica 41, se muestra el
análisis 80-20 que corresponde al reporte mencionado con los porcentajes de
participación por grupo de ventas.

Este análisis refuerza también las decisiones dirigidas a la integración de la

fuerza de ventas de la empresa y los recursos que se destinan para mantenerlos
vigentes y considerarlos dentro de la operación.

Respecto a las utilidades obtenidas por grupo de fuerza de ventas, podemos

observar el reporte 2.14 del anexo 2, como ya se sabe el comportamiento
respecto al segmento de VB no varía, sin embargo para el resto de los grupos si
existen diferencias, ya sabemos que el segmento CC, se encuentra en segundo
lugar en el análisis correspondiente; debido al margen de utilidad que obtiene,
pero al igual que en el análisis de cajas vendidas, no son los dos grupos de este
segmento los que logran ese resultado.

Aún así el otro grupo del segmento CC, se encuentra hasta el cuarto lugar de
importancia, dejando (eso si) a los tres grupos del segmento MM en ultimo lugar
con una aportación casi nula en comparación con otros grupos.

144
 111
GRAFICA 40. COMPORTAMIENTO ANUAL POR GRUPO DE VENTAS RESPECTO A LAS CAJAS VENDIDAS

CAJAS VENDIDAS POR GRUPO DE VENTAS

ANALISIS 80-20
120.00%
99.48% 99.77% 100.00%
98.91%
94.77% 98.18%
100.00% 85.04% 90.52%
74.99%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
VB VI RBD PV TC MMA GS MMB MMC

% PARTICIPACION % ACUM
112
GRAFICA 41. ANÁLISIS 80-20 POR GRUPO DE VENTAS EN UN PERIODO ANUAL

111
Elaboración propia
112
Elaboración propia

145
Los grupos del segmento VD, si se encuentran casi a la par en cuanto a la
obtención de utilidades, esto se debe a que aún cuando en cajas no se tiene un
comportamiento similar, el margen de utilidad que se obtiene en VI, depende del
precio que se le de al vendedor, y el obtenido en PV deriva de la venta directa;
ya que los primeros no dependen de la empresa y los segundos si, sin embargo
la empresa no debe perder de vista la inversión en uno y otro grupo respecto a
sueldos, prestaciones, comisiones e incluso personal adicional para la entrega
del producto de preventa como ocurre en el grupo de PV.

Las siguientes gráficas, ilustran las situaciones descritas anteriormente, así

como el resultado visual del análisis 80-20 correspondiente al reporte
consultado.

GRAFICA 42. COMPORTAMIENTO ANUAL POR GRUPO DE VENTAS RESPECTO A UTILIDADES

OBTENIDAS 113

113
Elaboración propia

146
 UTILIDAD OBTENIDA POR GRUPO DE VENTAS
ANALISIS 80-20
120.00%
99.48% 99.77% 100.00%
98.18% 98.91%
94.77%
100.00% 85.04% 90.52%
74.99%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
VB VI RBD PV TC MMA GS MMB MMC

% PARTICIPACION % ACUM

GRAFICA 43. ANÁLISIS 80-20 POR GRUPO DE VENTAS EN UN PERIODO ANUAL UTILIDAD OBTENIDA 114

4.5.2.3. Por vendedor

El último de los criterios a analizar, es de acuerdo a los vendedores, los cuales

representan la base de la fuerza de ventas de la empresa, este análisis, además
de reforzar la información que hasta este punto la empresa ya conoce, tiene
como objetivo principal el de evaluar el comportamiento de su fuerza de ventas
respecto a las cajas que vendió cada uno de ellos y la utilidad que genera a la
empresa objeto de estudio.

Los reportes obtenidos para este análisis, y que se mencionan al principio del
análisis para un periodo anual, muestran en términos numéricos los resultados
por vendedor.

De los cinco segmentos de ventas con los que cuenta la empresa, tres de ellos a
su vez están conformados por grupos, convirtiéndose en dos segmentos y siete
grupos de ventas, de los cuales solo dos se encuentran conformados por
vendedores; dicha clasificación puede ser consultada al inicio de este capítulo.

114
Elaboración propia

147
Como ya sabemos, los segmentos VB, CC, TC y MM, no se encuentran
subclasificados por vendedor, por lo que en este análisis se centra la atención
en el segmento de VD, el cual está integrado por 18 vendedores en total.

En esta parte del análisis podemos observar el comportamiento de cada uno de

estos vendedores respecto a las cajas vendidas y utilidades obtenidas durante
un periodo anual y su aportación real a la tendencia del segmento al que
conforman, ya que como en el caso de las anteriores subclasificaciones,
seguramente encontraremos que existen algunos vendedores que lejos de
cooperar con el desarrollo de la empresa, solo consumen recursos en la
operación.

Cajas Vendidas

En cuanto a las cajas vendidas, observemos que 7 de los diez vendedores que
conforman el grupo de VI, participan activamente para lograr el movimiento del
inventario en lo que a éste respecta: sin embargo en cuanto a los vendedores
que conforman el grupo PV, sólo 3 de 8 participan en la obtención del 80% de
las cajas que la empresa vende dentro del segmento de ventas de VD

Esto quiere decir que entre VI y PV, aproximadamente el 40% de los vendedores
que la conforman no están trabajando a la par de sus compañeros,
representando en algunos de los casos y dependiendo de la época del año, un
área de oportunidad para la empresa y en otros un área de problemas y fugas
de recursos.

La empresa puede tomar la información de aquellos vendedores que

representan la minoría en la movilidad del inventario y comenzar a trazar
decisiones acerca de incentivar a su fuerza de ventas e inclusive de llegar a
prescindir de una parte de ella una vez que se analicen los costos de operación
invertidos.

En la gráfica no 44, se observa el comportamiento anual de los vendedores con

respecto a las cajas vendidas; se puede apreciar a primera vista cuales son los
vendedores que realmente otorgan movilidad al inventario.

Utilidad Obtenida

En cuanto a las utilidades obtenidas; en panorama no tiene mucha variación ya

que de los 17 vendedores con los que cuenta la empresa, solo 10 (58%) son los
que aportan en 81.01% de las utilidades que genera la empresa.

148
 1,800.00

1,600.00

1,400.00

1,200.00

1,000.00

800.00

600.00

400.00

200.00

0.00

VID
VIC
VIG
VIB
PVE
Di c PVF
Nov VIE
Oct VIH
Sep VIJ
Ago PVG
Jul VII
Jun VIA
May PVD
Abr PVA
Mar PVB
PVC
Feb VIF
Ene PVH

VID VIC VIG VIB PVE PVF VIE VIH VIJ PVG VII VIA PVD PVA PVB PVC VIF PVH
115
GRAFICA 44. COMPORTAMIENTO ANUAL POR VENDEDOR CAJAS VENIDAS

Nuevamente la mayoría pertenecen al grupo de los VI, dejando al grupo de los

PV por debajo de las expectativas del segmento al que pertenecen.

GRAFICA 45. COMPORTAMIENTO ANUAL POR VENDEDOR UTILIDAD OBTENIDA 116

115
Elaboración propia
116
Elaboración propia

149
El tomador de decisiones, puede entonces evaluar a cada uno de sus
vendedores, respecto a su nivel de ventas y determinar si es conveniente para la
empresa sostener los costos de operación implicados analizando
adicionalmente la presencia que le dan en el mercado.

Y aunque en términos generales pudieran estar solo consumiendo recursos,

también podría determinarse si antes de tomar decisiones drásticas, se opta por
considerarlas áreas de oportunidad y buscar el impulso de su desarrollo a través
de cursos de ventas, establecimiento de metas de ventas y utilidades, o alguna
otra estrategia que la empresa determine para ello.

150
 CONCLUSIONES

Durante el desarrollo del presente trabajo de investigación, se ha recopilado la

información generada en el área de ventas, ya que es ahí donde se ve reflejado
el crecimiento de una empresa.

Analizando la información de ventas en cantidad de productos desplazados y la

utilidad bruta que generan dichas ventas, se puede ubicar a la empresa en un
escenario real que ayude a tomar decisiones, como se ha detallado
anteriormente, este análisis propone una aglomeración de la información para su
mejor manejo.

Las gráficas obtenidas muestran que el comportamiento de las ventas en esta

empresa no responden a la estacionalidad, ya que los productos no se venden
necesariamente en mayor o menor cantidad en alguna época del año.

Asimismo, es muy marcado el comportamiento de ciertos productos, (aquellos

que aportan el mayor valor de rotación y utilidades obtenidas), esto se aprecia al
observar que ni las cantidades vendidas ni las utilidades obtenidas tienen un
comportamiento constante en la mayoría de estos productos.

Algunos de los factores que pueden estar influyendo en este comportamiento,

son los de estrategias comerciales que se establecen en la empresa para
incrementar la rotación del inventario, sacrificando en algunos casos las
utilidades obtenidas.

Un ejemplo de lo anterior, es el FRUTSI, ya que mientras ocupa el décimo lugar

en cuanto a cajas vendidas, ni siquiera participa en los productos que aportan
mayor utilidad a la empresa, sino que por el contrario, representa pérdidas en
algunos de los meses y en otros una muy baja utilidad.

Otro claro ejemplo se puede tomar del producto al que se le podría llamar el
producto estrella de la empresa que es el NMLAT, ya que como se observa a
lo largo del análisis en cada uno de los rubros establecidos es el producto que
siempre esta aportando la mayor cantidad de cajas vendidas y utilidades
obtenidas por la empresa, aun así, de forma global, podemos observar que
durante el ultimo trimestre del año, es el producto que mas ventas en unidades
tuvo, en cuanto a utilidades obtenidas no encuentra en ese periodo su mayor
utilidad.

Lo anterior, también puede estar determinado por la fijación de precios,

promociones o descuentos en ventas de gran volumen.

Otro factor interno que puede propiciar en gran medida este comportamiento de
ventas son las estrategias que se establecen para la recuperación de créditos y

151
cartera vencida, esto es debido a que la empresa establece periodos de cobro
con suspensión de ventas aproximadamente cada seis meses de forma global y
de forma secuencial de acuerdo al segmento de ventas.

Esto, tiene como consecuencia una baja en la movilidad del inventario y por
consecuencia una baja en las utilidades obtenidas.

Sin embargo, no ocurre lo mismo con aquellos productos que se encuentran en

el 20% restante del análisis, ya que todos estos productos si presentan un
comportamiento constante y uniforme a la baja y en algunos casos con actividad
casi nula durante todo el período.

Concentración de utilidades Vs Movilidad del Inventario.

Otra característica importante de este análisis es el comportamiento de las

utilidades obtenidas con respecto a las cajas vendidas, ya que podría pensarse
sin realizar un análisis que aquellos productos que tienen una alta movilidad de
inventarios, representan también los que aportan la mayor cantidad de
utilidades.

Una vez que se ha analizado la información, podemos apreciar que no es así,

debido a que las utilidades promedio por caja tienen una gran variación de
producto a producto.

Esto de da de forma natural por la fijación de precios, sin embargo se puede

apreciar que las ventas a gran volumen tienen también una importante
aportación a las utilidades.

Profundizando en los resultados del análisis, veamos el comportamiento de esta

variación por cada uno de los rubros analizados.

 Por producto

En el análisis por producto, se puede observar claramente que de los 148

productos que la empresa maneja, sólo 17 productos son los que aportan el 80%
de la cantidad e cajas desplazadas por la empresa y sus utilidades obtenidas.

La información para este rubro, se encuentra clasificada por producto,

mostrando las cantidades vendidas y utilidades obtenidas por cada uno de forma
mensual.

En esta sección existen tres productos que deben llamar nuestra atención; el
NMLAT, REDBUL Y BOOST, el primero se encuentra en la mayoría de los
meses en el primer lugar de cajas vendidas; y los otros dos se encuentran en el

152
5º y 9º lugar respectivamente; sin embargo de forma global, respecto a las
utilidades obtenidas el REDBUL Y BOOST, se desplazan hasta los dos primeros
lugares superando incluso al NMLAT.

Esto nos muestra que la utilidad promedio por caja vendida es mayor para estos
productos, lo que los convierte en productos son una alta importancia en la
empresa, ya que impulsando el incremento de las ventas de éstos se podrían
también incrementar considerablemente las utilidades de la empresa.

Este análisis se complementa al analizar las ventas de estos productos con

relación a los segmentos de ventas de la empresa.

Este primer y sencillo análisis ubica a la empresa en una buena postura inicial
para comenzar a formular estrategias de mejora y tomar decisiones
adecuadamente respecto a la permanencia de sus productos; ya que al ver el
comportamiento global de todos ellos, puede comenzar a realizar una selección
preeliminar de productos que son realmente significativos para la vida comercial
de la empresa.

Para lo anterior, es prioritario puntualizar que algunos de los productos que se

encuentran en el 20% de las aportaciones y que en algunos casos tienen una
movilidad casi nula; no pueden ser desechados por la empresa por no
representar ningún beneficio aparente para ella; ya que existen productos que se
encuentran enganchados a aquellos productos que tienen una importante
participación en la vida comercial de la empresa o que en algunos casos le
aportan presencia comercial.

Estos productos enganchados, pueden ser identificados en el desarrollo del

análisis por proveedor.

 Por tipo de producto

Una vez que se obtiene el análisis para el comportamiento de cada uno de los
148 productos de forma individual, se aglomera su información clasificándolos
de acuerdo a sus características principales por tipo de producto.

De esta forma, se logra simplificar el manejo y también el análisis de la

información al manejar únicamente siete tipos de productos clasificados en:

o Bebidas Alcohólicas Mezcladas

o Jugos y Néctares
o Bebidas Energetizantes
o Cerveza
o Abarrotes
o Refrescos

153
 o Dulcería

Para realizar el análisis por este rubro, se consideró también la información

global de forma mensual para conocer el comportamiento general de cada tipo
de producto, y se incluyo un análisis de ventas por tipo de producto,
combinándolo con cada segmento de ventas, en busca de identificar claramente
no solo cuales son los tipos de productos que sustentan la vida comercial de la
empresa-, sino los segmentos de ventas, sus grupos y vendedores que son
finalmente los que desplazan los productos hacia los distintos clientes o zonas
de venta dando a la empresa presencia de mercado.

Considerando la aglomeración de información por tipo de producto de forma

mensual, al observar las gráficas correspondientes podemos ver que el
comportamiento de cada tipo de producto se suaviza y se vuelve relativamente
más estable, pudiendo apreciar que esos ―picos‖ que se veían en el análisis
producto por producto ya no son tan evidentes.
Esto obviamente se debe a la aglomeración de información en grupos; lo que
nos permite identificar aquellos tipos de productos que definen el mercado de la
empresa.

Como podemos observar; las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS,

representan la mayor cantidad de ventas y utilidades obtenidas durante el
periodo seguidas de los JUGOS Y NÉCTARES y de las BEBIDAS
ENERGETIZANTES, de una forma muy consistentes.

Lo anterior permite dar seguimiento a la formulación de estrategias respecto a

decidir la permanencia de los productos que se encuentran contenidos en el
20% de las aportaciones globales de la empresa; de tal forma que se pueden
considerar aquellos productos que se clasifiquen en alguno de los anteriores
tipos de productos y considerarlos para una posible estrategia de promoción
para impulsar sus ventas.

Particularmente, este análisis, al complementar el análisis detallado por

producto, puede ayudar a los tomadores de decisiones en la empresa establecer
acciones respecto a aquellos productos que se encuentran dentro del 20% de
las aportaciones globales y además como parte de los tipos de productos que
conforman ese mismo porcentaje para este análisis.

Ahora bien, combinando la información por tipo de producto y por segmento de

ventas, se puede definir aún más la situación de cada tipo de producto; de tal
forma que si bien conocemos cuales son los tipos de productos principales en la
empresa; ahora podemos identificar cuales segmentos de ventas participan de
forma activa en el desplazamiento de cada tipo de productos.

154
Como se puede observar el segmento de VB concentra la mayor parte del
desplazamiento por tipo de productos; seguido de VD y de CC, en cuanto a
cajas vendidas.

Esta situación varía considerablemente respecto a las utilidades obtenidas; ya

que a este respecto el segmento de VB y CC concentran el 80% de la obtención
de las utilidades; esto se justifica al observar que el segmento de VB desplaza
todo tipo de productos; mientras que CC desplaza en su mayoría las BEBIDAS
ENERGETIZANTES Y LOS JUGOS Y NÉCTARES, que son aquellos que a su
vez tienen un mejor nivel de utilidad promedio por caja vendida.

Hasta este punto del análisis de información de ventas hemos podido identificar
a los principales productos, a aquellos que pueden representar un área de
oportunidad si se establecen estrategias de ventas y a los segmentos que no
participan significativamente en el crecimiento de la empresa y que, sin embargo
pueden estar representando un alto costo de operación en la misma, debido a la
cantidad de recursos que se deben destinar por la cantidad de recursos que se
utilizan para su operación tales como el recurso humano.

Así, se pueden empezar a formular decisiones no solo respecto a la

permanencia de ciertos productos; sino a la conveniencia de mantener activos a
ciertos segmentos de ventas.

 Por proveedor

Uno de los principales análisis de la información de ventas es la que se deriva

de la participación de los proveedores y su presencia en las estrategias
comerciales de la empresa, ya que nos permiten conocer cual es la dependencia
de la empresa de sus proveedores.

En este rubro, una vez mas llama la atención un producto, el NMLAT, el cual se
encuentra clasificado en el principal tipo de producto comercializado y que es
abastecido a la empresa por TEQUILA HERRADURA, y cuya aportación en
cajas vendidas representa un 38.42% del total desplazado.

Además, este proveedor también abastece a la empresa de REDBUL, producto

que ocupa los primeros lugares de importancia general.

La empresa, cuenta con 44 distintos proveedores en total; sin embargo el 80%

de la participación global la aportan solo 7 de ellos y al mismo tiempo estos
proveedores abastecen a la empresa de los principales productos
comercializados.

Este panorama, puede resultar un tanto incómodo, ya que al depender tan

fuertemente de algunos de sus proveedores, sus acuerdos comerciales pueden

155
verse influenciados por ésta; por lo que la empresa puede basarse en este
análisis para tomar decisiones acerca de establecer nuevas negociaciones con
aquellos proveedores que pueden representar una oportunidad de crecimiento
evitando con ello que la subsistencia de la empresa en el mercado dependa
únicamente de algunos de sus proveedores.

 Por clasificación de la fuerza de ventas.

Como hemos visto hasta aquí, la información individual por producto, por tipo de
producto y de acuerdo al proveedor que lo abastece es de primordial importancia
para ayudar a sustentar las decisiones que se toman en la empresa; sin
embargo, existe también un factor que no puede dejar de tomarse en cuenta
para tener un análisis completo de la información de ventas; este factor es de
acuerdo a la clasificación de la fuerza de ventas establecida por la empresa.

o Por segmento de ventas

Esta clasificación corresponde al primer nivel en el que se encuentra dividida la

fuerza de ventas de la empresa.

Se cuenta con 5 segmentos de ventas que abarcan el 100% de las ventas de la

empresa; estos segmentos son VB, VD, CC, TC y MM, los mercados que
atienden cada uno de ellos, se encuentran detallados en el capítulo 3.

Gráficamente se puede observar el comportamiento de cada uno de los

segmentos durante el periodo anual mes con mes.

Los segmentos de ventas en donde se concentra la mayor cantidad de cajas

vendidas superando incluso el 80% del total, son VB y VD; sin embargo el
primero aporta el 75% de este acumulado, lo que nos permite observar que las
zonas de ventas que abarca este segmento, son de primordial importancia en la
empresa.

Sin embargo, respecto a las utilidades obtenidas, el panorama cambia un poco,

ya que esta participación la tienen VB y CC, desplazando al segmento de VD.,
siendo nuevamente el primer segmento quien tiene más del 50% de la
participación.

Esto, le proporciona a la empresa la identificación clara de los segmentos que no

participan activamente en el crecimiento de la empresa, en este caso, el tomador
de decisiones debe evaluar la conveniencia de impulsar estos segmentos como
áreas de oportunidad o incluso poder prescindir de ellos, no sin dejar de tomar

156
en cuenta en que forma le dan beneficios a la empresa, ya que en algunos
casos pueden engrosar la estructura de la empresa, aprovechando esto para
obtener convenios comerciales, ya que en algunos casos los proveedores,
evalúan a algunos de sus distribuidores con base en la robustez de su estructura
general.

Si este fuera el caso, o la razón para seguir manteniendo activos aquellos

segmentos de ventas que no participan activamente en el crecimiento de la
empresa, el tomador de decisiones, deberá establecer estrategias para
considerarlos como un área de oportunidad importante e impulsar su desarrollo
comercial.

o Por grupo de ventas

Hemos visto el comportamiento de los segmentos en los que se encuentra

clasificada la fuerza de ventas en la empresa, sin embargo a su vez estos
segmentos están integrados por grupos de ventas, los cuales detallan a otro
nivel el comportamiento de la fuerza de ventas.

Si bien existen algunos segmentos que tienen un comportamiento que se podría

definir como deficiente, esto puede o no estar provocado por todos los grupos
que lo integran.

Con respecto a la cantidad de cajas vendidas; vimos antes que la mayor

aportación la tienen VB y VD; sin embargo el segmento de VD, esta integrado
por los grupos de VI y PV; esto nos permite analizar cada grupo por separado y
podemos observar que durante todo el periodo, el grupo de VI es el integrante
se su segmento que aporta la mayor participación, quedando el grupo de PV en
el cuarto lugar de participación en ventas.

De tal forma que al empezar a formular las estrategias para la toma de

decisiones es muy importante conocer el comportamiento de la fuerza de ventas
a un nivel mas detallado, ya que de lo contrario podríamos incluso afectar a
alguno de los grupos que integran la fuerza de ventas.

Además, al conocer el comportamiento de cada uno de los grupo de venta, se

pueden identificar también aquellos grupos que pueden representar importantes
áreas de oportunidad para la empresa.

Por otro lado, en lo que respecta a las utilidades obtenidas, en el análisis por
segmento identificamos que el 80% lo aportaban los segmentos de VB y CC,
ahora, realizando el análisis por grupo, observamos gráficamente que esta
aportación la conforman tres grupos de ventas: VB (que sigue como principal y
que no se encuentra subdividido en grupos), RBD que es uno de los grupos que

157
integran al segmento de CC, y VI que como vimos forman parte del segmento de
VD.

Lo anterior, deja a los otros grupos que conforman a los principales segmentos
en el 20% restante la participación en utilidades obtenidas y nos permite
confirmar que algunos de los segmentos que se encontraban en esta
participación desde el análisis por segmento, desglosados en forma de grupo
confirman lo crítico de su comportamiento como es el caso del segmento MM y
los grupos que lo conforman.

o Por vendedor

Este análisis, podría ser quizás el mas detallado, debido a que se identifica el
comportamiento al ultimo nivel de la fuerza de ventas, es decir por cada uno de
los vendedores que integran los grupos que a su vez integran los segmentos de
ventas.

Este nivel de análisis le permite a la empresa tomar decisiones respecto al

personal encargado de representarla en cada uno de los puntos de mercado a
donde llega; de ahí la importancia de realizar un análisis de cada uno de ellos.

Hasta ahora, hemos visto que los grupos que aportan la mayor cantidad de
ventas en cuanto a cajas desplazadas y utilidades obtenidas de sus ventas son
VB, (la cual no tiene vendedores por atender a clientes directos), RBD (la cual
no tiene asignados vendedores), y VI grupo integrado por 9 vendedores.

Como ya se ha visto, en el primer análisis por producto, la empresa pudo haber

comenzado a tomar decisiones respecto a seguir manteniendo a todos esos
productos encontrados en el 20% menos significativo para la empresa; sin
embargo después de obtener un panorama relacionado con sus principales
proveedores, deberá clasificar éstos productos de acuerdo a su proveedor y
evaluar la decisión no de desecharlos, sino tal vez de considerar la posibilidad
de darles un mayor impulso o promoción tomando en cuenta el hecho de que al
eliminarlos se correría el riesgo de un deterioro e incluso de la anulación en la
relación comercial con sus proveedores, (lo cual en algunos casos sería
sumamente perjudicial para la empresa)

Otra de las decisiones importantes que la empresa puede fundamentar hasta

este punto del análisis, es el hecho de trabajar en el desarrollo y fortalecimiento
de estrategias para buscar nuevos proveedores o afianzar a los ya existentes a
fin de disminuir poco a poco la dependencia de esos tres que significan más del
50% la vida comercial de su empresa.

158
La toma de decisiones

Una vez concluido el análisis de información otro se los aspectos importantes es

determinar el tipo de decisiones que el responsable de ello puede tomar en cada
uno de los niveles de la empresa, ya que éste conforma el objetivo principal del
desarrollo de este trabajo.

Como vimos en el capítulo I, existen tres tipos principales de decisiones que se

pueden establecer: a nivel estratégico, táctico y operativo.

Siguiendo esta clasificación, se determina lo siguiente:

NIVEL ESTRATÉGICO

En este nivel encontramos al dueño de la empresa que como vimos funge

también como Director General y encargado de tomar las decisiones a nivel
estratégico. A este nivel se pueden sustentar las siguientes decisiones:

 Determinar la permanencia de algunos productos que maneja la empresa,

considerando su movilidad de inventario, la utilidad unitaria promedio y la
relación que tenga con algunos de los otros productos derivados de las
relaciones comerciales con sus proveedores, buscando la mezcla de
productos buscando el desplazamiento de aquellos que representan un
área de oportunidad.

 Determinar la permanencia de algunos de los segmentos, grupos y/o

vendedores que integran la fuerza de ventas con base en su volumen de
ventas y niveles de utilidades obtenidas por cada uno a fin de reducir el
consumo de recursos de la empresa debido a gastos de operación.

 Definir y replantear los compromisos comerciales que se tienen

establecidos con los proveedores de acuerdo a los tipos de productos que
se manejan en la empresa.

 Replantear el tipo de productos comercializados de acuerdo al giro de la

empresa y sustentar la continuidad o impulso de algunos de ellos con
base en la participación e importancia comercial de los mismos.

 Elaborar planes de desarrollo a fin de redestinar recursos para el

crecimiento de aquellos segmentos de venta que representan una
importante fuente de utilidades

 Desarrollar estrategias para promover el crecimiento global de la empresa

apoyándose en aquellos productos, segmentos de venta, a través de

159
 posibles patrocinios de aquellos proveedores que tienen una importante
participación en la empresa.

 Establecer estrategias a fin de que la dependencia de ciertos productos y

proveedores se pueda disminuir de forma gradual sin dañar las relaciones
comerciales, pero al mismo tiempo buscando la independencia de la
empresa y con ello garantizar a largo plazo su permanencia en el
mercado.

NIVEL TÁCTICO

En este nivel encontramos al Gerente General, al Gerente Administrativo y al

Gerente de Centros de Consumo, así como al Supervisor de Ventas; las
decisiones que corresponden a este nivel son las siguientes:

 Determinar las estrategias de distribución a fin de optimizar los recursos

destinados a la operación de la entrega de productos aprovechando las
áreas de cobertura y presencia en el mercado de cada uno de los
segmentos grupos y/o vendedores.

 Determinar y establecer metas de venta periódicas basándose en el

comportamiento de la movilidad de productos a lo largo del periodo anual
analizado, de tal forma que los grupos y vendedores con menos
participación que conforman los segmentos de la fuerza de venta
contribuyan de una forma más activa.

 Desarrollar planes de mejora a través de concursos de venta orientados a

lograr que aquellos grupos y vendedores más vulnerables logren mejores
resultados.

 Identificar áreas potenciales de mejora entre los segmentos de venta

mediante el análisis de su comportamiento mensual, trimestral y anual.

 Identificar buenos elementos entre aquellos grupos y segmentos para

ayudar a la toma de decisiones estratégicas en cuanto a su permanencia.

NIVEL OPERATIVO

En este nivel intervienen los mismos integrantes de la fuerza de ventas a través

de su experiencia diaria con el contacto de los clientes y sus necesidades; el tipo
de decisiones que se pueden formular en este nivel son las siguientes:

160
  Ayudar a la identificación de las necesidades de los clientes a través de
las demandas de ciertos productos, haciéndolo del conocimiento de la
empresa.

 Apoyar en el impulso de venta de algunos productos que presentan un

bajo índice de desplazamiento apoyándose en aquellos productos
―estrella‖, que se venden prácticamente solos.

 Identificar a aquellos vendedores que no cubren con el estándar normal y

evaluar su permanencia en la empresa.

 Identificar las causas de la baja o nula productividad de algunos grupos y

vendedores, en ciertos periodos de tiempo.

 Modificar la forma de pago o incentivos personales a la fuerza de ventas

tomando como referencia a aquellos vendedores cuyo rendimiento se
encuentra dentro de parámetros normales y constantes de la empresa.

Este análisis de información propuesto, permitirá a la empresa tomar las

decisiones definidas en cada uno de los niveles de la organización, siempre y
cuando la información que se genere del sistema de información de la empresa
se obtenga de acuerdo a los reportes propuestos.

Una vez concluido el análisis, la empresa cuenta con la información suficiente

para sustentar las decisiones respecto a los productos que maneja, su
dependencia de los proveedores y el rendimiento de su fuerza de ventas.

Asimismo, la información resultante de cada uno de los criterios analizados,

muestra a la empresa su escenario real ya sea mensual o durante un periodo
anual en donde la información que a simple vista pudiera parecer toda benéfica,
muestra sus desventajas al relacionarla entre criterios, convirtiéndose en
algunos casos en importantes áreas de oportunidad y en otros los aspectos
verdaderamente críticos que pueden estar mermando las ganancias de la
empresa en forma de gastos de operación, ya sea para desplazar productos que
no representan ventajas comerciales a la empresa, o dependiendo de ciertos
proveedores e incluso desaprovechando la inversión en sus recursos humanos
refiriéndonos a aquellos integrantes de la fuerza de ventas que no generan
aportaciones importantes ni en presencia de mercado ni en obtención de
utilidades.

Asimismo, al llevar a cabo el desarrollo de este análisis, existen apartados que

en principio pudieran parecer repetitivos; sin embargo son en sí consecuencia de
los análisis anteriores, que ayudan a reforzar la interpretación de la información
resultante y las decisiones que la empresa puede tomar de forma acertada.

161
Estas decisiones como ya se explicó, tienen repercusión a todos los niveles de
la empresa, y tomarlas de forma aventurada o sin sustento, pueden afectar
seriamente no solo la operación de la empresa, sino su permanencia en el
mercado.

Es importante recordar que este análisis al estar propuesto para una aplicación
sencilla que se puede llevar a cabo por el mismo personal y recursos con los
que cuenta; puede ser también programado para realizarlo en el periodo que le
empresa elija, ya sea de forma mensual, trimestral o anual obteniendo
información para tomar decisiones y establecer estrategias tanto a corto,
mediano y largo plazo.

El objetivo de este análisis enfocado a la reutilización de la información que en la

mayoría de las empresas se considera de consulta histórica se logra al obtener
sustentos importantes para la toma de decisiones.

Finalmente, se espera que este trabajo de investigación pueda servir de

precedente para investigaciones futuras orientadas a obtener pronósticos de
ventas, eficientar los métodos utilizados para la administración de inventarios,
para medir la productividad de ciertos segmentos de la empresa objeto de
estudio e incluso para hacer un análisis más extenso de los factores que
involucran al área de ventas de toda organización.

162
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.
htm.

165
 ANEXO 1

REPORTES DE INFORMACIÓN
OBTENIDOS PARA EL ANÁLISIS
MENSUAL DE VENTAS

166
 Reporte 1.1

RESUMEN MENSUAL DE VENTAS POR PRODUCTO

CANTIDAD VENDIDA
ENERO DE 2006

CLAVE TIPO PROD. ENERO % PARTICIPACION % ACUMULADO

NMLAT BAM 10,176.00 22.35% 22.35%
GE1/2 JYN 8,164.00 17.93% 40.28%
Productos que aportan el 80% de participacion en cantidad de cajas vendidas
VR500 BAM 4,481.00 9.84% 50.13%
RDMIX BAM 2,767.00 6.08% 56.20%
REDBUL BEN 1,405.00 3.09% 59.29%
CARIB BAM 1,342.00 2.95% 62.24%
BOTE1/4 JYN 1,224.00 2.69% 64.93%
CABRITO BAM 1,179.00 2.59% 67.52%
BOOST BEN 1,135.00 2.49% 70.01%
VR2LT BAM 1,115.00 2.45% 72.46%
FRUTSI JYN 1,115.00 2.45% 74.91%
VR330 BAM 971.00 2.13% 77.04%
V8 JYN 904.00 1.99% 79.03%
PSCOL BAM 833.00 1.83% 80.86%
MODEL CER 796.00 1.75% 82.60%
GA1/2 BEN 537.00 1.18% 83.78%
VR1LT BAM 537.00 1.18% 84.96%
SPIRIT BAM 529.00 1.16% 86.12%
HR1/4 ABA 444.00 0.98% 87.10%
CORON CER 434.00 0.95% 88.05%
VA1LT JYN 362.00 0.80% 88.85%
NM2LT BAM 345.00 0.76% 89.61%
BO1/2 JYN 283.00 0.62% 90.23%
JX1LT JYN 280.00 0.62% 90.84%
BO1/4 JYN 279.00 0.61% 91.46%
GACHU BEN 274.00 0.60% 92.06%
YAKULT ABA 264.00 0.58% 92.64%
BO1LT JYN 263.00 0.58% 93.22%
SONRISA JYN 205.00 0.45% 93.67%
SKYY BAM 195.00 0.43% 94.09%
BARRIL CER 184.00 0.40% 94.50%
BOMBA BEN 182.00 0.40% 94.90%
NESQ ABA 160.00 0.35% 95.25%
CNITA CER 148.00 0.33% 95.57%
ARAND JYN 143.00 0.31% 95.89%
SALUTZO BAM 143.00 0.31% 96.20%
AMI4LT JYN 102.00 0.22% 96.43%
CO600 REF 102.00 0.22% 96.65%
VICTORIA CER 89.00 0.20% 96.85%
GA1LT BEN 87.00 0.19% 97.04%
JX2LT JYN 81.00 0.18% 97.21%
MX1/2 BAM 78.00 0.17% 97.39%
FX BAM 63.00 0.14% 97.52%
BE1/2 JYN 63.00 0.14% 97.66%
CO2.5R REF 61.00 0.13% 97.80%
BE4LT JYN 59.00 0.13% 97.93%
AMI500 JYN 57.00 0.13% 98.05%
COCA REF 46.00 0.10% 98.15%
FJREF ABA 45.00 0.10% 98.25%
TAM4LT JYN 42.00 0.09% 98.34%
LULU REF 41.00 0.09% 98.43%
MX1LT BAM 40.00 0.09% 98.52%
CLA1/2 JYN 39.00 0.09% 98.61%
TENAMPA BAM 39.00 0.09% 98.69%
V8LAT JYN 38.00 0.08% 98.78%
CAMP ABA 36.00 0.08% 98.86%
RED2LT BAM 34.00 0.07% 98.93%
FJNEG ABA 32.00 0.07% 99.00%
TAM1/2 JYN 31.00 0.07% 99.07%
TAM1/4 JYN 31.00 0.07% 99.14%
BONICE DUL 30.00 0.07% 99.20%
TAM1LT JYN 29.00 0.06% 99.27%
CO1/4 CER 25.00 0.05% 99.32%
AGAVE BAM 24.00 0.05% 99.37%
FRICHE REF 20.00 0.04% 99.42%
SON1/2 JYN 18.00 0.04% 99.46%
CALAHUA ABA 17.00 0.04% 99.49%
CLA1LT JYN 17.00 0.04% 99.53%
TAM2LT JYN 13.00 0.03% 99.56%
FJFLO ABA 13.00 0.03% 99.59%
JX355 JYN 12.00 0.03% 99.62%

167
TWIST CER 11.00 0.02% 99.64%
AMERICA BEN 10.00 0.02% 99.66%
JARNA JYN 10.00 0.02% 99.68%
CLAVEL ABA 10.00 0.02% 99.71%
JX200ML. JYN 10.00 0.02% 99.73%
NM500 BAM 9.00 0.02% 99.75%
KOSAKO REF 9.00 0.02% 99.77%
SPILAT BAM 9.00 0.02% 99.79%
RA220 ABA 7.00 0.02% 99.80%
BONJELLI DUL 6.00 0.01% 99.82%
RA105 ABA 6.00 0.01% 99.83%
ALUKING ABA 6.00 0.01% 99.84%
JALAT ABA 6.00 0.01% 99.86%
ARROZ ABA 5.00 0.01% 99.87%
ENT ABA 5.00 0.01% 99.88%
CH105 ABA 5.00 0.01% 99.89%
JX250 JYN 5.00 0.01% 99.90%
CLALATA JYN 5.00 0.01% 99.91%
WINIS DUL 4.00 0.01% 99.92%
SOL CER 4.00 0.01% 99.93%
JARGRA JYN 4.00 0.01% 99.94%
KLASS ABA 4.00 0.01% 99.95%
BUFALO BEN 3.00 0.01% 99.95%
YOGUR DUL 3.00 0.01% 99.96%
INDIO CER 2.00 0.00% 99.96%
CS20P CER 2.00 0.00% 99.97%
BOONES BAM 2.00 0.00% 99.97%
CH220 ABA 2.00 0.00% 99.98%
SOL1.25 CER 2.00 0.00% 99.98%
FJBAY ABA 2.00 0.00% 99.98%
NOCHE CER 2.00 0.00% 99.99%
LENT REF 2.00 0.00% 99.99%
BJ BAM 1.00 0.00% 100.00%
HU1/3 BAM 1.00 0.00% 100.00%
SAL ABA 1.00 0.00% 100.00%
CO237 REF 0.00 0.00% 100.00%
HEILAT330 CER 0.00 0.00% 100.00%
MUDSHA BAM 0.00 0.00% 100.00%
CHESKO REF 0.00 0.00% 100.00%
HEIVI330 CER 0.00 0.00% 100.00%
PALOMA BAM 0.00 0.00% 100.00%
TAM300 JYN 0.00 0.00% 100.00%
BLACK BAM 0.00 0.00% 100.00%
HEILAT500 CER 0.00 0.00% 100.00%
MIKES BAM 0.00 0.00% 100.00%
VA2LT JYN 0.00 0.00% 100.00%
ALMATO JYN 0.00 0.00% 100.00%
SPEED BE 0.00 0.00% 100.00%
CLA296 JYN 0.00 0.00% 100.00%
HEIVI500 CER 0.00 0.00% 100.00%
CS1/4 CER 0.00 0.00% 100.00%
PILAA ABA 0.00 0.00% 100.00%
NESOBRE ABA 0.00 0.00% 100.00%
SQ2.5 REF 0.00 0.00% 100.00%
HIPHOP BEN 0.00 0.00% 100.00%
HEIVI650 CER 0.00 0.00% 100.00%
HEILUM CER 0.00 0.00% 100.00%
POKKA ABA 0.00 0.00% 100.00%
CHIVA BEN 0.00 0.00% 100.00%
ALOE JYN 0.00 0.00% 100.00%
TECAT CER 0.00 0.00% 100.00%
JA220 ABA 0.00 0.00% 100.00%
NES50 ABA 0.00 0.00% 100.00%
PROPEL ABA 0.00 0.00% 100.00%
NARADA JYN 0.00 0.00% 100.00%
PILAAA ABA 0.00 0.00% 100.00%
JX473 JYN 0.00 0.00% 100.00%
PIÑA ABA 0.00 0.00% 100.00%
DURAZ ABA 0.00 0.00% 100.00%
MASTER ABA 0.00 0.00% 100.00%
NES100 ABA 0.00 0.00% 100.00%
ARROZLAT ABA 0.00 0.00% 100.00%
NES200 ABA 0.00 0.00% 100.00%
BOHEM CER 0.00 0.00% 100.00%
CO2.5 REF 0.00 0.00% 100.00%
BIG3 REF 0.00 0.00% 100.00%
REYNOLD ABA 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,527.00

168
 REPORTE 1.2

RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

ENERO DE 2006

TIPO DE
CLAVE ENERO % PARTICIPACION % ACUMULADO
PRODUCTO
NMLAT BAM $67,278.92 14.80% 14.80%
GE1/2 JYN $60,929.42 13.41% 28.21%
REDBUL BEN $46,031.43 10.13% 38.34%
Productos que aportan el 80% de
BOOST BEN $44,701.40 9.84% 48.17% participacion en cantidad de cajas
CABRITO BAM $21,293.00 4.69% 52.86% vendidas
PSCOL BAM $20,142.90 4.43% 57.29%
RDMIX BAM $18,979.00 4.18% 61.47%
VR500 BAM $14,698.12 3.23% 64.70%
VR330 BAM $13,999.50 3.08% 67.78%
GA1/2 BEN $10,349.00 2.28% 70.06%
VA1LT JYN $9,196.12 2.02% 72.08%
ARAND JYN $8,705.94 1.92% 74.00%
CARIB BAM $8,157.23 1.79% 75.79%
JX1LT JYN $7,377.38 1.62% 77.41%
GACHU BEN $6,717.00 1.48% 78.89%
CORON CER $6,664.00 1.47% 80.36%
V8 JYN $4,989.48 1.10% 81.46%
HR1/4 ABA $4,708.04 1.04% 82.49%
SALUTZO BAM $4,641.94 1.02% 83.51%
VR2LT BAM $4,565.28 1.00% 84.52%
SPIRIT BAM $4,556.30 1.00% 85.52%
BARRIL CER $3,640.00 0.80% 86.32%
BOMBA BEN $3,545.38 0.78% 87.10%
BO1/2 JYN $3,091.71 0.68% 87.78%
BO1LT JYN $3,021.71 0.66% 88.45%
SKYY BAM $3,016.90 0.66% 89.11%
MODEL CER $2,846.00 0.63% 89.74%
FX BAM $2,692.47 0.59% 90.33%
CO600 REF $2,356.85 0.52% 90.85%
BO1/4 JYN $2,268.00 0.50% 91.35%
CNITA CER $2,202.33 0.48% 91.83%
JX2LT JYN $2,037.49 0.45% 92.28%
NESQ ABA $1,805.11 0.40% 92.68%
CAMP ABA $1,792.53 0.39% 93.07%
VR1LT BAM $1,758.58 0.39% 93.46%
SONRISA JYN $1,657.25 0.36% 93.82%
NM2LT BAM $1,650.08 0.36% 94.19%
YAKULT ABA $1,647.28 0.36% 94.55%
AMI4LT JYN $1,628.02 0.36% 94.91%
GA1LT BEN $1,576.50 0.35% 95.25%
VICTORIA CER $1,541.46 0.34% 95.59%
MX1/2 BAM $1,428.47 0.31% 95.91%
FRICHE REF $1,185.50 0.26% 96.17%
COCA REF $1,150.00 0.25% 96.42%
V8LAT JYN $1,115.23 0.25% 96.67%
TAM4LT JYN $1,102.20 0.24% 96.91%
MX1LT BAM $975.05 0.21% 97.12%
LULU REF $946.10 0.21% 97.33%
AMI500 JYN $906.13 0.20% 97.53%
BE4LT JYN $820.69 0.18% 97.71%
CALAHUA ABA $780.00 0.17% 97.88%
BE1/2 JYN $764.98 0.17% 98.05%
AMERICA BEN $610.61 0.13% 98.19%
FJREF ABA $601.05 0.13% 98.32%
AGAVE BAM $598.33 0.13% 98.45%
TAM1/2 JYN $585.34 0.13% 98.58%
TENAMPA BAM $585.00 0.13% 98.71%
FJNEG ABA $533.14 0.12% 98.82%
CO2.5R REF $510.00 0.11% 98.94%
TAM1LT JYN $484.54 0.11% 99.04%
CO1/4 CER $484.00 0.11% 99.15%
JARNA JYN $467.66 0.10% 99.25%
CLA1LT JYN $451.00 0.10% 99.35%
FJFLO ABA $385.00 0.08% 99.44%
TAM1/4 JYN $335.04 0.07% 99.51%
CLAVEL ABA $322.25 0.07% 99.58%
CLA1/2 JYN $302.34 0.07% 99.65%
TAM2LT JYN $292.24 0.06% 99.71%
ALUKING ABA $276.50 0.06% 99.77%
TWIST CER $242.40 0.05% 99.83%
BONICE DUL $215.00 0.05% 99.87%
KOSAKO REF $170.00 0.04% 99.91%

169
RED2LT BAM $169.57 0.04% 99.95%
JARGRA JYN $161.00 0.04% 99.98%
JX200ML. JYN $155.70 0.03% 100.02%
JX355 JYN $153.32 0.03% 100.05%
JX250 JYN $151.30 0.03% 100.08%
SOL CER $128.00 0.03% 100.11%
BUFALO BEN $122.50 0.03% 100.14%
SON1/2 JYN $121.06 0.03% 100.17%
RA220 ABA $103.76 0.02% 100.19%
SPILAT BAM $102.54 0.02% 100.21%
ENT ABA $85.52 0.02% 100.23%
RA105 ABA $75.63 0.02% 100.25%
CH220 ABA $74.83 0.02% 100.26%
NM500 BAM $68.31 0.02% 100.28%
BOONES BAM $67.17 0.01% 100.29%
CLALATA JYN $65.80 0.01% 100.31%
REYNOLD ABA $62.98 0.01% 100.32%
CH105 ABA $60.82 0.01% 100.34%
SOL1.25 CER $54.00 0.01% 100.35%
BONJELLI DUL $49.20 0.01% 100.36%
HU1/3 BAM $47.57 0.01% 100.37%
JALAT ABA $44.16 0.01% 100.38%
NOCHE CER $42.66 0.01% 100.39%
INDIO CER $40.00 0.01% 100.40%
ARROZ ABA $35.78 0.01% 100.40%
LENT REF $34.78 0.01% 100.41%
CS20P CER $33.40 0.01% 100.42%
KLASS ABA $29.84 0.01% 100.43%
YOGUR DUL $16.50 0.00% 100.43%
FJBAY ABA $12.44 0.00% 100.43%
BJ BAM $11.95 0.00% 100.43%
WINIS DUL $11.48 0.00% 100.44%
SAL ABA $6.66 0.00% 100.44%
JA220 ABA $5.60 0.00% 100.44%
HEILAT330 CER $0.00 0.00% 100.44%
CO237 REF $0.00 0.00% 100.44%
MUDSHA BAM $0.00 0.00% 100.44%
SPEED BE $0.00 0.00% 100.44%
HIPHOP BEN $0.00 0.00% 100.44%
ALMATO JYN $0.00 0.00% 100.44%
CHESKO REF $0.00 0.00% 100.44%
PILAA ABA $0.00 0.00% 100.44%
HEILAT500 CER $0.00 0.00% 100.44%
VA2LT JYN $0.00 0.00% 100.44%
TAM300 JYN $0.00 0.00% 100.44%
HEIVI500 CER $0.00 0.00% 100.44%
CLA296 JYN $0.00 0.00% 100.44%
MIKES BAM $0.00 0.00% 100.44%
HEILUM CER $0.00 0.00% 100.44%
HEIVI650 CER $0.00 0.00% 100.44%
SQ2.5 REF $0.00 0.00% 100.44%
PILAAA ABA $0.00 0.00% 100.44%
CS1/4 CER $0.00 0.00% 100.44%
BLACK BAM $0.00 0.00% 100.44%
CHIVA BEN $0.00 0.00% 100.44%
TECAT CER $0.00 0.00% 100.44%
NESOBRE ABA $0.00 0.00% 100.44%
PIÑA ABA $0.00 0.00% 100.44%
NES50 ABA $0.00 0.00% 100.44%
NARADA JYN $0.00 0.00% 100.44%
NES100 ABA $0.00 0.00% 100.44%
NES200 ABA $0.00 0.00% 100.44%
JX473 JYN $0.00 0.00% 100.44%
POKKA ABA $0.00 0.00% 100.44%
DURAZ ABA $0.00 0.00% 100.44%
MASTER ABA $0.00 0.00% 100.44%
ARROZLAT ABA $0.00 0.00% 100.44%
BOHEM CER $0.00 0.00% 100.44%
CO2.5 REF $0.00 0.00% 100.44%
ALOE JYN $0.00 0.00% 100.44%
PROPEL ABA $0.00 0.00% 100.44%
HEIVI330 CER $0.00 0.00% 100.44%
PALOMA BAM $0.00 0.00% 100.44%
BIG3 REF -$3.50 0.00% 100.44%
FRUTSI JYN -$924.50 -0.20% 100.24%
BOTE1/4 JYN -$1,071.50 -0.24% 100.00%

TOTALES $454,489.17

170
CLAVES ABA ABBAROTES
BAM BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS
BEN BEBIDAS ENERGETIZANTES
CER CERVEZA
DUL DULCERIA
JYN JUGOS Y NECTARES
REF REFRESCOS

171
 REPORTE 1.3

RESUMEN MENSUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO

CANTIDAD VENDIDA
ENERO DE 2006

CANTIDAD
TIPO DE PRODUCTO ENERO ACUMULADA % PARTICIPACION % ACUMULADO
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS 24,913.00 24,913.00 54.72% 54.72%
JUGOS Y NECTARES 13,888.00 38,801.00 30.51% 85.23%
BEBIDAS ENERGETIZANTES 3,633.00 42,434.00 7.98% 93.21%
CERVEZA 1,699.00 44,133.00 3.73% 96.94%
ABARROTES 1,069.00 45,202.00 2.35% 99.29%
REFRESCOS 281.00 45,483.00 0.62% 99.91%
DULCERIA 43.00 45,526.00 0.09% 100.00%

TOTALES 45,526.00

REPORTE 1.4

RESUMEN MENSUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO

UTILIDAD OBTENIDA
ENERO DE 2006

UTILIDAD
TIPO DE PRODUCTO ENERO ACUMULADA % PARTICIPACION % ACUMULADO
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS $191,484.18 $191,484.18 42.13% 42.13%
JUGOS Y NECTARES $111,342.09 $302,826.27 24.50% 66.63%
BEBIDAS ENERGETIZANTES $113,653.82 $416,480.09 25.01% 91.64%
CERVEZA $17,918.25 $434,398.34 3.94% 95.58%
ABARROTES $13,442.26 $447,840.60 2.96% 98.54%
REFRESCOS $6,349.73 $454,190.33 1.40% 99.94%
DULCERIA $292.18 $454,482.51 0.06% 100.00%

TOTALES $454,482.51

172
 REPORTE 1.5
REPORTE MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA POR PROVEEDOR
ENERO DE 2006

%
PROVEEDOR Ene ACUMULADO PARTICIPACION % ACUMULADO
TEQUILA HERRADURA 14,931.00 14,931.00 32.80% 32.80%
COMERCIAL ABETO 8,211.00 23,142.00 18.04% 50.83%
PRODUCTOS DE UVA 7,247.00 30,389.00 15.92% 66.75%
JUGOS DEL VALLE 2,823.00 33,212.00 6.20% 72.95%
CASA PEDRO DOMECQ 2,713.00 35,925.00 5.96% 78.91%
CERVECERIA MODELO 1,651.00 37,576.00 3.63% 82.54%
CAMPIRANO BLEND 1,199.00 38,775.00 2.63% 85.17%
CASA CUERVO 1,135.00 39,910.00 2.49% 87.66%
CAMPBELLS DE MEXICO 978.00 40,888.00 2.15% 89.81%
BONAFONT 898.00 41,786.00 1.97% 91.78%
PASCUAL BOING 866.00 42,652.00 1.90% 93.69%
GRUPO JUMEX 547.00 43,199.00 1.20% 94.89%
GRUPO ABASTECEDOR
ABARROTERO 444.00 43,643.00 0.98% 95.86%
YAKULT DE MEXICO 264.00 43,907.00 0.58% 96.44%
COCA COLA 234.00 44,141.00 0.51% 96.96%
VALLE REDONDO 223.00 44,364.00 0.49% 97.45%
CAVA SANTA 192.00 44,556.00 0.42% 97.87%
NESTLE DE MEXICO 170.00 44,726.00 0.37% 98.24%
TAMPICO 146.00 44,872.00 0.32% 98.56%
GRUPO HERDEZ 143.00 45,015.00 0.31% 98.88%
LA LEONA 119.00 45,134.00 0.26% 99.14%
CONSERVAS LA COSTEÑA 66.00 45,200.00 0.14% 99.28%

BYB COMERCIALIZADORA 63.00 45,263.00 0.14% 99.42%

CADBURY SWEEPERS 61.00 45,324.00 0.13% 99.56%
TENAMPA MX 39.00 45,363.00 0.09% 99.64%
BON ICE 30.00 45,393.00 0.07% 99.71%
EMPRESA RESPALDO 24.00 45,417.00 0.05% 99.76%
CONFICORP 17.00 45,434.00 0.04% 99.80%
LA MADRILEÑA 17.00 45,451.00 0.04% 99.84%
JUGOS Y BEBIDAS DEL
VALLE DE MEXICO 17.00 45,468.00 0.04% 99.87%
CONERVAS LA COSTEÑA 13.00 45,481.00 0.03% 99.90%

GRUPO KOSAKO DE MEXICO 12.00 45,493.00 0.03% 99.93%

CERVECERIAS
CUAUTHEMOC 11.00 45,504.00 0.02% 99.95%
OTROS 6.00 45,510.00 0.01% 99.96%

CERVECERIA CUAUTHEMOC 6.00 45,516.00 0.01% 99.98%

CERVERCERIA
CUAUTHEMOC 4.00 45,520.00 0.01% 99.99%

COMSERVAS LA COSTEÑA 2.00 45,522.00 0.00% 99.99%

CERCVECERIA
CUAUTHEMOC 2.00 45,524.00 0.00% 100.00%

COMERCIALIZADORA ABETO 2.00 45,526.00 0.00% 100.00%

HEINEKEN MEXICO 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%
OLEOQUIMICA 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%
PEPSI 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%
CHIVA MIX 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%
BIG COLA 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,526.00

REPORTE 1.5.1
RESUMEN MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA POR PROVEEDOR
ENERO DE 2006

%
PROVEEDOR Ene ACUMULADO PARTICIPACION % ACUMULADO
TEQUILA HERRADURA 14,931.00 14,931.00 32.80% 32.80%
COMERCIAL ABETO 8,211.00 23,142.00 18.04% 50.83%
PRODUCTOS DE UVA 7,247.00 30,389.00 15.92% 66.75%
JUGOS DEL VALLE 2,823.00 33,212.00 6.20% 72.95%
CASA PEDRO DOMECQ 2,713.00 35,925.00 5.96% 78.91%
CERVECERIA MODELO 1,651.00 37,576.00 3.63% 82.54%
OTROS 7,950.00 45,526.00 17.46% 100.00%

TOTALES 45,526.00

173
174
 REPORTE 1.6

REPORTE MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR

ENERO DE 2006

TOTAL %
PROVEEDOR Ene UTILIDAD PARTICIPACION % ACUMULADO
TEQUILA HERRADURA $137,194.21 $137,194.21 30.19% 30.19%
COMERCIAL ABETO $61,860.00 $199,054.21 13.61% 43.80%
CASA CUERVO $44,701.40 $243,755.61 9.84% 53.63%
PRODUCTOS DE UVA $39,663.42 $283,419.03 8.73% 62.36%
CASA PEDRO DOMECQ $32,958.97 $316,378.00 7.25% 69.61%
CAMPIRANO BLEND $22,478.50 $338,856.50 4.95% 74.56%
BONAFONT $18,642.50 $357,499.00 4.10% 78.66%
CERVECERIA MODELO $16,893.79 $374,392.79 3.72% 82.38%
GRUPO JUMEX $12,409.34 $386,802.13 2.73% 85.11%
PASCUAL BOING $9,327.52 $396,129.65 2.05% 87.16%
JUGOS DEL VALLE $8,785.79 $404,915.44 1.93% 89.09%
GRUPO HERDEZ $8,705.94 $413,621.38 1.92% 91.01%
CAMPBELLS DE MEXICO $7,960.22 $421,581.60 1.75% 92.76%
GRUPO ABASTECEDOR
ABARROTERO $4,708.04 $426,289.64 1.04% 93.80%
COCA COLA $4,500.85 $430,790.49 0.99% 94.79%
CAVA SANTA $4,155.99 $434,946.48 0.91% 95.70%
TAMPICO $2,799.36 $437,745.84 0.62% 96.32%
BYB COMERCIALIZADORA $2,692.47 $440,438.31 0.59% 96.91%
LA LEONA $2,451.09 $442,889.40 0.54% 97.45%
NESTLE DE MEXICO $2,127.36 $445,016.76 0.47% 97.92%
VALLE REDONDO $1,778.31 $446,795.07 0.39% 98.31%
YAKULT DE MEXICO $1,647.28 $448,442.35 0.36% 98.67%
CONSERVAS LA COSTEÑA $832.93 $449,275.28 0.18% 98.85%
CADBURY SWEEPERS $819.14 $450,094.42 0.18% 99.03%
JUGOS Y BEBIDAS DEL VALLE
DE MEXICO $780.00 $450,874.42 0.17% 99.21%
LA MADRILEÑA $707.78 $451,582.20 0.16% 99.36%
EMPRESA RESPALDO $598.33 $452,180.53 0.13% 99.49%
TENAMPA MX $585.00 $452,765.53 0.13% 99.62%
GRUPO KOSAKO DE MEXICO $292.50 $453,058.03 0.06% 99.69%
OTROS $276.50 $453,334.53 0.06% 99.75%

CERVECERIAS CUAUTHEMOC $242.40 $453,576.93 0.05% 99.80%

BON ICE $215.00 $453,791.93 0.05% 99.85%
CONERVAS LA COSTEÑA $179.39 $453,971.32 0.04% 99.89%

CERVERCERIA CUAUTHEMOC $128.00 $454,099.32 0.03% 99.91%

CERVECERIA CUAUTHEMOC $116.06 $454,215.38 0.03% 99.94%

CONFICORP $107.02 $454,322.40 0.02% 99.96%
COMSERVAS LA COSTEÑA $74.83 $454,397.23 0.02% 99.98%

CERCVECERIA CUAUTHEMOC $54.00 $454,451.23 0.01% 99.99%

COMERCIALIZADORA ABETO $34.78 $454,486.01 0.01% 100.00%

HEINEKEN MEXICO $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%
PEPSI $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%
OLEOQUIMICA $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%
CHIVA MIX $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%
BIG COLA $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%

TOTALES $454,486.01

REPORTE 1.6.1
RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR
ENERO DE 2006

TOTAL %
PROVEEDOR Ene UTILIDAD PARTICIPACION % ACUMULADO
TEQUILA HERRADURA $137,194.21 $137,194.21 30.19% 30.19%
COMERCIAL ABETO $61,860.00 $199,054.21 13.61% 43.80%
CASA CUERVO $44,701.40 $243,755.61 9.84% 53.63%
PRODUCTOS DE UVA $39,663.42 $283,419.03 8.73% 62.36%
CASA PEDRO DOMECQ $32,958.97 $316,378.00 7.25% 69.61%
CAMPIRANO BLEND $22,478.50 $338,856.50 4.95% 74.56%
BONAFONT $18,642.50 $357,499.00 4.10% 78.66%
CERVECERIA MODELO $16,893.79 $374,392.79 3.72% 82.38%
OTROS $80,093.22 $454,486.01 17.62% 100.00%

TOTALES $454,486.01

175
 REPORTE 1.7

REPORTE MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO
ENERO DE 2006

TOTAL %
CLAVE VB VD CC TC MM ACUM % PARTIC.
CANTIDAD ACUMULADO
NMLAT 9,504.00 568.00 0.00 85.00 19.00 10,176.00 10,176.00 22.35% 22.35%
GE1/2 7,911.00 208.00 0.00 45.00 0.00 8,164.00 18,340.00 17.93% 40.28%
VR500 3,704.00 731.00 0.00 32.00 14.00 4,481.00 22,821.00 9.84% 50.13%
RDMIX 2,508.00 208.00 0.00 41.00 10.00 2,767.00 25,588.00 6.08% 56.20%
REDBUL 675.00 131.00 559.00 38.00 2.00 1,405.00 26,993.00 3.09% 59.29%
CARIB 1,231.00 83.00 0.00 23.00 5.00 1,342.00 28,335.00 2.95% 62.24%
BOTE1/4 1,174.00 20.00 18.00 12.00 0.00 1,224.00 29,559.00 2.69% 64.93%
CABRITO 1,136.00 42.00 0.00 0.00 1.00 1,179.00 30,738.00 2.59% 67.52%
BOOST 254.00 19.00 843.00 19.00 0.00 1,135.00 31,873.00 2.49% 70.01%
FRUTSI 1,083.00 27.00 0.00 5.00 0.00 1,115.00 32,988.00 2.45% 72.46%
VR2LT 876.00 196.00 0.00 39.00 4.00 1,115.00 34,103.00 2.45% 74.91%
VR330 729.00 220.00 0.00 20.00 2.00 971.00 35,074.00 2.13% 77.04%
V8 755.00 133.00 1.00 11.00 4.00 904.00 35,978.00 1.99% 79.03%
PSCOL 696.00 116.00 0.00 18.00 3.00 833.00 36,811.00 1.83% 80.86%
MODEL 459.00 273.00 0.00 45.00 19.00 796.00 37,607.00 1.75% 82.60%
GA1/2 407.00 107.00 0.00 19.00 4.00 537.00 38,144.00 1.18% 83.78%
VR1LT 350.00 152.00 0.00 34.00 1.00 537.00 38,681.00 1.18% 84.96%
SPIRIT 446.00 58.00 0.00 22.00 3.00 529.00 39,210.00 1.16% 86.12%
HR1/4 328.00 101.00 0.00 3.00 12.00 444.00 39,654.00 0.98% 87.10%
CORON 242.00 165.00 0.00 0.00 27.00 434.00 40,088.00 0.95% 88.05%
VA1LT 63.00 4.00 293.00 2.00 0.00 362.00 40,450.00 0.80% 88.85%
NM2LT 256.00 72.00 0.00 14.00 3.00 345.00 40,795.00 0.76% 89.61%
BO1/2 159.00 109.00 0.00 0.00 15.00 283.00 41,078.00 0.62% 90.23%
JX1LT 38.00 24.00 214.00 4.00 0.00 280.00 41,358.00 0.62% 90.84%
BO1/4 148.00 122.00 0.00 0.00 9.00 279.00 41,637.00 0.61% 91.46%
GACHU 214.00 30.00 2.00 28.00 0.00 274.00 41,911.00 0.60% 92.06%
YAKULT 154.00 106.00 0.00 4.00 0.00 264.00 42,175.00 0.58% 92.64%
BO1LT 139.00 110.00 0.00 0.00 14.00 263.00 42,438.00 0.58% 93.22%
SONRISA 14.00 0.00 191.00 0.00 0.00 205.00 42,643.00 0.45% 93.67%
SKYY 126.00 40.00 0.00 27.00 2.00 195.00 42,838.00 0.43% 94.09%
BARRIL 110.00 68.00 0.00 0.00 6.00 184.00 43,022.00 0.40% 94.50%
BOMBA 176.00 6.00 0.00 0.00 0.00 182.00 43,204.00 0.40% 94.90%
NESQ 123.00 37.00 0.00 0.00 0.00 160.00 43,364.00 0.35% 95.25%
CNITA 112.00 34.00 0.00 0.00 2.00 148.00 43,512.00 0.33% 95.57%
ARAND 143.00 0.00 0.00 143.00 43,655.00 0.31% 95.89%
SALUTZO 120.00 5.00 0.00 18.00 0.00 143.00 43,798.00 0.31% 96.20%
AMI4LT 3.00 77.00 22.00 0.00 102.00 43,900.00 0.22% 96.43%
CO600 65.00 29.00 0.00 0.00 8.00 102.00 44,002.00 0.22% 96.65%
VICTORIA 19.00 8.00 0.00 0.00 62.00 89.00 44,091.00 0.20% 96.85%
GA1LT 50.00 18.00 0.00 19.00 0.00 87.00 44,178.00 0.19% 97.04%
JX2LT 64.00 17.00 0.00 81.00 44,259.00 0.18% 97.21%
MX1/2 52.00 21.00 0.00 0.00 5.00 78.00 44,337.00 0.17% 97.39%
BE1/2 61.00 1.00 0.00 1.00 0.00 63.00 44,400.00 0.14% 97.52%
FX 54.00 8.00 0.00 1.00 0.00 63.00 44,463.00 0.14% 97.66%
CO2.5R 44.00 17.00 0.00 0.00 0.00 61.00 44,524.00 0.13% 97.80%
BE4LT 59.00 0.00 0.00 0.00 59.00 44,583.00 0.13% 97.93%
AMI500 26.00 19.00 0.00 12.00 0.00 57.00 44,640.00 0.13% 98.05%

176
 REPORTE 1.7 (CONTINUACIÓN)

COCA 36.00 6.00 0.00 0.00 4.00 46.00 44,686.00 0.10% 98.15%
FJREF 26.00 19.00 0.00 0.00 0.00 45.00 44,731.00 0.10% 98.25%
TAM4LT 28.00 14.00 0.00 0.00 0.00 42.00 44,773.00 0.09% 98.34%
LULU 26.00 15.00 0.00 0.00 0.00 41.00 44,814.00 0.09% 98.43%
MX1LT 24.00 14.00 0.00 0.00 2.00 40.00 44,854.00 0.09% 98.52%
CLA1/2 24.00 15.00 0.00 0.00 0.00 39.00 44,893.00 0.09% 98.61%
TENAMPA 37.00 2.00 0.00 0.00 0.00 39.00 44,932.00 0.09% 98.69%
V8LAT 14.00 22.00 1.00 1.00 0.00 38.00 44,970.00 0.08% 98.78%
CAMP 22.00 14.00 0.00 0.00 0.00 36.00 45,006.00 0.08% 98.86%
RED2LT 25.00 7.00 0.00 2.00 0.00 34.00 45,040.00 0.07% 98.93%
FJNEG 24.00 8.00 0.00 0.00 0.00 32.00 45,072.00 0.07% 99.00%
TAM1/2 20.00 10.00 0.00 0.00 1.00 31.00 45,103.00 0.07% 99.07%
TAM1/4 18.00 13.00 0.00 0.00 0.00 31.00 45,134.00 0.07% 99.14%
BONICE 14.00 13.00 0.00 2.00 1.00 30.00 45,164.00 0.07% 99.20%
TAM1LT 16.00 13.00 0.00 0.00 0.00 29.00 45,193.00 0.06% 99.27%
CO1/4 25.00 0.00 0.00 0.00 25.00 45,218.00 0.05% 99.32%
AGAVE 16.00 8.00 0.00 0.00 0.00 24.00 45,242.00 0.05% 99.37%
FRICHE 18.00 2.00 0.00 0.00 0.00 20.00 45,262.00 0.04% 99.42%
SON1/2 13.00 5.00 0.00 0.00 0.00 18.00 45,280.00 0.04% 99.46%
CALAHUA 0.00 8.00 9.00 0.00 17.00 45,297.00 0.04% 99.49%
CLA1LT 0.00 0.00 17.00 0.00 0.00 17.00 45,314.00 0.04% 99.53%
FJFLO 8.00 5.00 0.00 0.00 0.00 13.00 45,327.00 0.03% 99.56%
TAM2LT 10.00 3.00 0.00 0.00 0.00 13.00 45,340.00 0.03% 99.59%
JX355 6.00 0.00 6.00 0.00 12.00 45,352.00 0.03% 99.62%
TWIST 11.00 0.00 0.00 0.00 11.00 45,363.00 0.02% 99.64%
AMERICA 6.00 4.00 0.00 0.00 0.00 10.00 45,373.00 0.02% 99.66%
CLAVEL 2.00 8.00 0.00 0.00 10.00 45,383.00 0.02% 99.68%
JARNA 10.00 0.00 0.00 10.00 45,393.00 0.02% 99.71%
JX200ML. 5.00 5.00 0.00 0.00 0.00 10.00 45,403.00 0.02% 99.73%
KOSAKO 6.00 3.00 0.00 0.00 0.00 9.00 45,412.00 0.02% 99.75%
NM500 2.00 2.00 0.00 5.00 0.00 9.00 45,421.00 0.02% 99.77%
SPILAT 9.00 0.00 0.00 0.00 9.00 45,430.00 0.02% 99.79%
RA220 4.00 3.00 0.00 0.00 0.00 7.00 45,437.00 0.02% 99.80%
ALUKING 4.00 2.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,443.00 0.01% 99.82%
BONJELLI 3.00 3.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,449.00 0.01% 99.83%
JALAT 3.00 3.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,455.00 0.01% 99.84%
RA105 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,461.00 0.01% 99.86%
ARROZ 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,466.00 0.01% 99.87%
CLALATA 2.00 2.00 0.00 1.00 0.00 5.00 45,471.00 0.01% 99.88%
CH105 3.00 2.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,476.00 0.01% 99.89%
ENT 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,481.00 0.01% 99.90%
JX250 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,486.00 0.01% 99.91%
JARGRA 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 4.00 45,490.00 0.01% 99.92%
KLASS 3.00 1.00 0.00 0.00 0.00 4.00 45,494.00 0.01% 99.93%
SOL 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 45,498.00 0.01% 99.94%
WINIS 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 4.00 45,502.00 0.01% 99.95%
BUFALO 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 45,505.00 0.01% 99.95%
YOGUR 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 45,508.00 0.01% 99.96%
BOONES 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 45,510.00 0.00% 99.96%
CS20P 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,512.00 0.00% 99.97%
CH220 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,514.00 0.00% 99.97%
FJBAY 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,516.00 0.00% 99.98%
INDIO 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,518.00 0.00% 99.98%
LENT 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,520.00 0.00% 99.98%

177
 REPORTE 1.7 (CONTINUACIÓN)
NOCHE 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,522.00 0.00% 99.99%
SOL1.25 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,524.00 0.00% 99.99%
BJ 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 45,525.00 0.00% 100.00%
HU1/3 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 1.00 45,526.00 0.00% 100.00%
SAL 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 45,527.00 0.00% 100.00%
ALMATO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
ALOE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
ARROZLAT 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
BIG3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
BLACK 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
BOHEM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
CLA296 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
CO2.5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
CO237 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
CS1/4 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
CHESKO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
CHIVA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
DURAZ 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
HEILAT330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
HEILAT500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
HEILUM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
HEIVI330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
HEIVI500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
HEIVI650 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
HIPHOP 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
JA220 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
JX473 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
MASTER 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
MIKES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
MUDSHA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
NARADA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
NES100 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
NES200 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
NES50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
NESOBRE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
PALOMA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
PILAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
PILAAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
PIÑA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
POKKA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
PROPEL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
REYNOLD 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
SPEED 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
SQ2.5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
TAM300 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
TECAT 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%
VA2LT 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

TOTALES 37,409.00 4,692.00 2,453.00 708.00 265.00 45,527.00

ACUMULADO 40,835.00 45,527.00 2,453.00 3,426.00 2,718.00
% PARTICIPAC 82.17% 10.31% 5.39% 1.56% 0.58%
% ACUMULADO 82.17% 92.47% 97.86% 99.42% 100.00%

178
 REPORTE 1.8

REPORTE MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO
ENERO DE 2006

TOTAL %
CLAVE VB CC VD TC MM ACUM % PARTCIP.
UTILIDAD ACUMULADO
NMLAT $58,302.92 $0.00 $7,547.00 $766.00 $663.00 $67,278.92 $67,278.92 14.80% 14.80%
GE1/2 $54,726.17 $0.00 $5,001.10 $1,202.15 $0.00 $60,929.42 $128,208.34 13.41% 28.21%
REDBUL $6,139.23 $35,825.00 $3,323.04 $672.04 $72.12 $46,031.43 $174,239.77 10.13% 38.34%
BOOST $2,460.00 $41,506.40 $400.00 $335.00 $0.00 $44,701.40 $218,941.17 9.84% 48.17%
CABRITO $20,288.00 $0.00 $970.00 $0.00 $35.00 $21,293.00 $240,234.17 4.69% 52.86%
PSCOL $16,350.12 $0.00 $3,215.74 $449.30 $127.74 $20,142.90 $260,377.07 4.43% 57.29%
RDMIX $15,249.00 $0.00 $2,713.00 $627.00 $390.00 $18,979.00 $279,356.07 4.18% 61.47%
VR500 $9,471.56 $0.00 $4,805.56 $108.00 $313.00 $14,698.12 $294,054.19 3.23% 64.70%
VR330 $9,757.50 $0.00 $4,016.00 $160.00 $66.00 $13,999.50 $308,053.69 3.08% 67.78%
GA1/2 $7,579.00 $0.00 $2,165.00 $427.00 $178.00 $10,349.00 $318,402.69 2.28% 70.06%
VA1LT $1,095.61 $7,846.21 $185.36 $68.94 $0.00 $9,196.12 $327,598.81 2.02% 72.08%
ARAND $0.00 $8,705.94 $0.00 $0.00 $0.00 $8,705.94 $336,304.75 1.92% 74.00%
CARIB $6,624.47 $0.00 $1,202.40 $251.51 $78.85 $8,157.23 $344,461.98 1.79% 75.79%
JX1LT $643.04 $6,352.12 $311.90 $70.32 $0.00 $7,377.38 $351,839.36 1.62% 77.41%
GACHU $5,064.00 $64.00 $805.00 $784.00 $0.00 $6,717.00 $358,556.36 1.48% 78.89%
CORON $3,574.00 $0.00 $2,460.00 $0.00 $630.00 $6,664.00 $365,220.36 1.47% 80.36%
V8 $3,756.85 $18.87 $1,072.71 $81.57 $59.48 $4,989.48 $370,209.84 1.10% 81.46%
HR1/4 $2,984.54 $0.00 $1,443.50 $42.00 $238.00 $4,708.04 $374,917.88 1.04% 82.49%
SALUTZO $3,719.12 $0.00 $253.20 $669.62 $0.00 $4,641.94 $379,559.82 1.02% 83.51%
VR2LT $2,573.14 $0.00 $1,721.10 $171.92 $99.12 $4,565.28 $384,125.10 1.00% 84.52%
SPIRIT $3,515.78 $0.00 $692.52 $218.52 $129.48 $4,556.30 $388,681.40 1.00% 85.52%
BARRIL $2,190.00 $0.00 $1,382.00 $0.00 $68.00 $3,640.00 $392,321.40 0.80% 86.32%
BOMBA $3,239.15 $0.00 $306.23 $0.00 $0.00 $3,545.38 $395,866.78 0.78% 87.10%
BO1/2 $1,671.03 $0.00 $1,168.13 $0.00 $252.55 $3,091.71 $398,958.49 0.68% 87.78%
BO1LT $1,553.63 $0.00 $1,238.70 $0.00 $229.38 $3,021.71 $401,980.20 0.66% 88.45%
SKYY $1,758.80 $0.00 $825.90 $356.60 $75.60 $3,016.90 $404,997.10 0.66% 89.11%
MODEL $1,391.00 $0.00 $1,112.00 $135.00 $208.00 $2,846.00 $407,843.10 0.63% 89.74%
FX $1,966.96 $0.00 $617.40 $68.74 $39.37 $2,692.47 $410,535.57 0.59% 90.33%
CO600 $1,612.35 $0.00 $576.50 $0.00 $168.00 $2,356.85 $412,892.42 0.52% 90.85%
BO1/4 $1,162.70 $0.00 $976.78 $0.00 $128.52 $2,268.00 $415,160.42 0.50% 91.35%
CNITA $1,588.73 $0.00 $474.40 $0.00 $139.20 $2,202.33 $417,362.75 0.48% 91.83%
JX2LT $0.00 $1,810.56 $0.00 $226.93 $0.00 $2,037.49 $419,400.24 0.45% 92.28%
NESQ $1,274.11 $0.00 $531.00 $0.00 $0.00 $1,805.11 $421,205.35 0.40% 92.68%
CAMP $1,104.54 $0.00 $687.99 $0.00 $0.00 $1,792.53 $422,997.88 0.39% 93.07%
VR1LT $1,174.67 $0.00 $581.01 -$20.44 $23.34 $1,758.58 $424,756.46 0.39% 93.46%
SONRISA $94.07 $1,558.95 $4.23 $0.00 $0.00 $1,657.25 $426,413.71 0.36% 93.82%
NM2LT $961.48 $0.00 $653.95 -$19.70 $54.35 $1,650.08 $428,063.79 0.36% 94.19%
YAKULT $964.58 $0.00 $661.62 $21.08 $0.00 $1,647.28 $429,711.07 0.36% 94.55%
AMI4LT $54.03 $1,617.77 $0.00 -$43.78 $0.00 $1,628.02 $431,339.09 0.36% 94.91%
GA1LT $948.50 $0.00 $340.00 $288.00 $0.00 $1,576.50 $432,915.59 0.35% 95.25%
VICTORIA $288.40 $0.00 $119.80 $0.00 $1,133.26 $1,541.46 $434,457.05 0.34% 95.59%
MX1/2 $835.47 $0.00 $418.00 $0.00 $175.00 $1,428.47 $435,885.52 0.31% 95.91%
FRICHE $1,117.50 $0.00 $68.00 $0.00 $0.00 $1,185.50 $437,071.02 0.26% 96.17%
COCA $908.00 $0.00 $138.00 $0.00 $104.00 $1,150.00 $438,221.02 0.25% 96.42%
V8LAT $583.30 $41.86 $471.21 $18.86 $0.00 $1,115.23 $439,336.25 0.25% 96.67%
TAM4LT $695.64 $0.00 $406.56 $0.00 $0.00 $1,102.20 $440,438.45 0.24% 96.91%
MX1LT $527.75 $0.00 $325.80 $0.00 $121.50 $975.05 $441,413.50 0.21% 97.12%

179
 REPORTE 1.8 (CONTINUACION)

LULU $554.58 $0.00 $391.52 $0.00 $0.00 $946.10 $442,359.60 0.21% 97.33%
AMI500 $512.34 $0.00 $272.71 $121.08 $0.00 $906.13 $443,265.73 0.20% 97.53%
BE4LT $820.69 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $820.69 $444,086.42 0.18% 97.71%
CALAHUA $15.00 $495.00 $0.00 $270.00 $0.00 $780.00 $444,866.42 0.17% 97.88%
BE1/2 $716.06 $0.00 $26.46 $22.46 $0.00 $764.98 $445,631.40 0.17% 98.05%
AMERICA $370.06 $0.00 $240.55 $0.00 $0.00 $610.61 $446,242.01 0.13% 98.19%
FJREF $376.53 $0.00 $224.52 $0.00 $0.00 $601.05 $446,843.06 0.13% 98.32%
AGAVE $410.83 $0.00 $187.50 $0.00 $0.00 $598.33 $447,441.39 0.13% 98.45%
TAM1/2 $348.66 $0.00 $208.80 $0.00 $27.88 $585.34 $448,026.73 0.13% 98.58%
TENAMPA $555.00 $0.00 $30.00 $0.00 $0.00 $585.00 $448,611.73 0.13% 98.71%
FJNEG $386.93 $0.00 $146.21 $0.00 $0.00 $533.14 $449,144.87 0.12% 98.82%
CO2.5R $391.00 $0.00 $119.00 $0.00 $0.00 $510.00 $449,654.87 0.11% 98.94%
TAM1LT $268.05 $0.00 $216.49 $0.00 $0.00 $484.54 $450,139.41 0.11% 99.04%
CO1/4 $484.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $484.00 $450,623.41 0.11% 99.15%
JARNA $0.00 $467.66 $0.00 $0.00 $0.00 $467.66 $451,091.07 0.10% 99.25%
CLA1LT $8.75 $433.50 $8.75 $0.00 $0.00 $451.00 $451,542.07 0.10% 99.35%
FJFLO $238.00 $0.00 $147.00 $0.00 $0.00 $385.00 $451,927.07 0.08% 99.44%
TAM1/4 $189.96 $0.00 $145.08 $0.00 $0.00 $335.04 $452,262.11 0.07% 99.51%
CLAVEL $35.15 $287.10 $0.00 $0.00 $0.00 $322.25 $452,584.36 0.07% 99.58%
CLA1/2 $182.82 $0.00 $119.52 $0.00 $0.00 $302.34 $452,886.70 0.07% 99.65%
TAM2LT $222.93 $0.00 $69.31 $0.00 $0.00 $292.24 $453,178.94 0.06% 99.71%
ALUKING $206.55 $0.00 $69.95 $0.00 $0.00 $276.50 $453,455.44 0.06% 99.77%
TWIST $242.40 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $242.40 $453,697.84 0.05% 99.83%
BONICE $98.00 $0.00 $91.00 $14.00 $12.00 $215.00 $453,912.84 0.05% 99.87%
KOSAKO $110.00 $0.00 $60.00 $0.00 $0.00 $170.00 $454,082.84 0.04% 99.91%
RED2LT $114.75 $0.00 $61.92 -$7.10 $0.00 $169.57 $454,252.41 0.04% 99.95%
JARGRA $0.00 $161.00 $0.00 $0.00 $0.00 $161.00 $454,413.41 0.04% 99.98%
JX200ML. $77.85 $0.00 $77.85 $0.00 $0.00 $155.70 $454,569.11 0.03% 100.02%
JX355 $110.66 $0.00 $0.00 $42.66 $0.00 $153.32 $454,722.43 0.03% 100.05%
JX250 $127.04 $0.00 $24.26 $0.00 $0.00 $151.30 $454,873.73 0.03% 100.08%
SOL $128.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $128.00 $455,001.73 0.03% 100.11%
BUFALO $70.00 $0.00 $52.50 $0.00 $0.00 $122.50 $455,124.23 0.03% 100.14%
SON1/2 $87.71 $0.00 $33.35 $0.00 $0.00 $121.06 $455,245.29 0.03% 100.17%
RA220 $54.64 $0.00 $49.12 $0.00 $0.00 $103.76 $455,349.05 0.02% 100.19%
SPILAT $102.54 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $102.54 $455,451.59 0.02% 100.21%
ENT $65.64 $0.00 $19.88 $0.00 $0.00 $85.52 $455,537.11 0.02% 100.23%
RA105 $63.91 $0.00 $11.72 $0.00 $0.00 $75.63 $455,612.74 0.02% 100.25%
CH220 $54.18 $0.00 $20.65 $0.00 $0.00 $74.83 $455,687.57 0.02% 100.26%
NM500 $15.18 $0.00 $15.18 $37.95 $0.00 $68.31 $455,755.88 0.02% 100.28%
BOONES $16.12 $0.00 $0.00 $51.05 $0.00 $67.17 $455,823.05 0.01% 100.29%
CLALATA $26.32 $0.00 $26.32 $13.16 $0.00 $65.80 $455,888.85 0.01% 100.31%
REYNOLD $31.49 $0.00 $31.49 $0.00 $0.00 $62.98 $455,951.83 0.01% 100.32%
CH105 $39.50 $0.00 $21.32 $0.00 $0.00 $60.82 $456,012.65 0.01% 100.34%
SOL1.25 $54.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $54.00 $456,066.65 0.01% 100.35%
BONJELLI $24.60 $0.00 $24.60 $0.00 $0.00 $49.20 $456,115.85 0.01% 100.36%
HU1/3 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $47.57 $47.57 $456,163.42 0.01% 100.37%
JALAT $22.08 $0.00 $22.08 $0.00 $0.00 $44.16 $456,207.58 0.01% 100.38%
NOCHE $42.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $42.66 $456,250.24 0.01% 100.39%
INDIO $40.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $40.00 $456,290.24 0.01% 100.40%
ARROZ $27.83 $0.00 $7.95 $0.00 $0.00 $35.78 $456,326.02 0.01% 100.40%
LENT $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 $456,360.80 0.01% 100.41%
CS20P $33.40 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $33.40 $456,394.20 0.01% 100.42%
KLASS $24.88 $0.00 $4.96 $0.00 $0.00 $29.84 $456,424.04 0.01% 100.43%
YOGUR $11.00 $0.00 $5.50 $0.00 $0.00 $16.50 $456,440.54 0.00% 100.43%

180
 REPORTE 1.8 (CONTINUACIÓN)

FJBAY $6.22 $0.00 $6.22 $0.00 $0.00 $12.44 $456,452.98 0.00% 100.43%
BJ $11.95 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $11.95 $456,464.93 0.00% 100.43%
WINIS $5.74 $0.00 $5.74 $0.00 $0.00 $11.48 $456,476.41 0.00% 100.44%
SAL $6.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6.66 $456,483.07 0.00% 100.44%
JA220 $5.60 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $5.60 $456,488.67 0.00% 100.44%
ALMATO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
ALOE $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
ARROZLAT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
BLACK $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
BOHEM $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
CLA296 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
CO2.5 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
CO237 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
CS1/4 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
CHESKO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
CHIVA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
DURAZ $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
HEILAT330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
HEILAT500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
HEILUM $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
HEIVI330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
HEIVI500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
HEIVI650 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
HIPHOP $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
JX473 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
MASTER $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
MIKES $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
MUDSHA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
NARADA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
NES100 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
NES200 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
NES50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
NESOBRE $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
PALOMA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
PILAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
PILAAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
PIÑA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
POKKA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
PROPEL $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
SPEED $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
SQ2.5 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
TAM300 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
TECAT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
VA2LT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%
BIG3 -$3.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$3.50 $456,485.17 0.00% 100.44%
FRUTSI -$1,077.50 $0.00 $145.50 $7.50 $0.00 -$924.50 $455,560.67 -0.20% 100.24%
BOTE1/4 -$1,771.50 $306.00 $250.00 $144.00 $0.00 -$1,071.50 $454,489.17 -0.24% 100.00%

TOTALES $269,969.16 $107,497.94 $62,081.82 $8,852.94 $6,087.31 $454,489.17

ACUMULADO 340,903.92 448,401.86 70,934.76 8,852.94 454,489.17
% PARTICIPAC 59.40% 23.65% 13.66% 1.95% 1.34%
% ACUMULADO 59.40% 83.05% 96.71% 98.66% 100.00%

181
 REPORTE 1.9

RESUMEN MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO
ENERO DE 2006

TOTAL
TIPO DE PRODUCTO VB VD CC TC MM CANTIDAD % % ACUM
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS 21,902.00 2,553.00 0.00 383.00 75.00 24,913.00 54.72% 54.72%
JUGOS Y NECTARES 11,793.00 880.00 1,033.00 139.00 43.00 13,888.00 30.51% 85.23%
BEBIDAS ENERGETIZANTES 1,784.00 316.00 1,404.00 123.00 6.00 3,633.00 7.98% 93.21%
CERVEZA 990.00 548.00 0.00 45.00 116.00 1,699.00 3.73% 96.94%
ABARROTES 721.00 304.00 16.00 16.00 12.00 1,069.00 2.35% 99.29%
REFRESCOS 197.00 72.00 0.00 0.00 12.00 281.00 0.62% 99.91%
DULCERIA 21.00 19.00 2.00 1.00 43.00 0.09% 100.00%

TOTALES 37,408.00 4,692.00 2,453.00 708.00 265.00 45,526.00

ACUMULADO 40,834.00 45,526.00 2,453.00 3,426.00 2,718.00
% PARTICIPACION 82.17% 10.31% 5.39% 1.56% 0.58%
% ACUMULADO 82.17% 92.47% 97.86% 99.42% 100.00%

REPORTE 1.10

RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO
ENERO DE 2006

TOTAL
TIPO DE PRODUCTO VB VD CC TC MM UTILIDAD % % ACUM
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS $154,303.11 $30,853.18 $0.00 $3,888.97 $2,438.92 $191,484.18 42.13% 42.13%
JUGOS Y NECTARES $66,886.91 $12,461.08 $29,320.44 $1,975.85 $697.81 $111,342.09 24.50% 66.63%
BEBIDAS ENERGETIZANTES $25,869.94 $7,632.32 $77,395.40 $2,506.04 $250.12 $113,653.82 25.01% 91.64%
CERVEZA $10,056.59 $5,548.20 $0.00 $135.00 $2,178.46 $17,918.25 3.94% 95.58%
ABARROTES $7,981.90 $4,107.18 $782.10 $333.08 $238.00 $13,442.26 2.96% 98.54%
REFRESCOS $4,724.71 $1,353.02 $0.00 $0.00 $272.00 $6,349.73 1.40% 99.94%
DULCERIA $139.34 $126.84 $14.00 $12.00 $292.18 0.06% 100.00%

TOTALES $269,962.50 $62,081.82 $107,497.94 $8,852.94 $6,087.31 $454,482.51

ACUMULADO 392,400.69 454,482.51 107,497.94 122,438.19 113,585.25
% PARTICIPACION 59.40% 13.66% 23.65% 1.95% 1.34%
% ACUMULADO 59.40% 73.06% 96.71% 98.66% 100.00%

182
 REPORTE 1.11

RESUMEN MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR GRUPO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO
ENERO DE 2006

TOTAL CANTIDAD
TIPO DE PRODUCTO VB VI RBD PV TC MMA GS MMC MMB CANTIDAD ACUMULADA % PARTICIP. % ACUMULADO
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS 21,902.00 1,596.00 0.00 957.00 383.00 39.00 0.00 36.00 0.00 24,913.00 24,913.00 54.72% 54.72%
JUGOS Y NECTARES 11,793.00 498.00 1,033.00 382.00 139.00 26.00 0.00 17.00 0.00 13,888.00 38,801.00 30.51% 85.23%
BEBIDAS ENERGETIZANTES 1,784.00 260.00 1,223.00 56.00 123.00 4.00 181.00 2.00 0.00 3,633.00 42,434.00 7.98% 93.21%
CERVEZA 990.00 407.00 0.00 141.00 45.00 113.00 0.00 3.00 0.00 1,699.00 44,133.00 3.73% 96.94%
ABARROTES 721.00 230.00 16.00 74.00 16.00 5.00 0.00 7.00 0.00 1,069.00 45,202.00 2.35% 99.29%
REFRESCOS 197.00 6.00 0.00 66.00 0.00 12.00 0.00 0.00 0.00 281.00 45,483.00 0.62% 99.91%
DULCERIA 21.00 13.00 6.00 2.00 1.00 43.00 45,526.00 0.09% 100.00%

TOTALES 37,408.00 3,010.00 2,272.00 1,682.00 708.00 200.00 181.00 65.00 0.00 45,526.00
ACUMULADO 37,408.00 40,418.00 42,690.00 44,372.00 45,080.00 45,280.00 45,461.00 45,526.00 45,526.00
% PARTICIPACION 82.17% 6.61% 4.99% 3.69% 1.56% 0.44% 0.40% 0.14% 0.00%
% ACUMULADO 82.17% 88.78% 93.77% 97.47% 99.02% 99.46% 99.86% 100.00% 100.00%

REPORTE 1.12

RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR GRUPO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO
ENERO DE 2006

TOTAL CANTIDAD
TIPO DE PRODUCTO VB RBD VI PV GS TC MMA MMC MMB UTILIDAD ACUMULADA % % ACUM

BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS $154,303.11 $0.00 $18,323.80 $12,529.38 $0.00 $3,888.97 $1,573.61 $865.31 $0.00 $191,484.18 $191,484.18 42.13% 42.13%
JUGOS Y NECTARES $66,886.91 $29,320.44 $6,566.00 $5,895.08 $0.00 $1,975.85 $459.33 $238.48 $0.00 $111,342.09 $302,826.27 24.50% 66.63%
BEBIDAS
ENERGETIZANTES $25,869.94 $59,329.16 $5,733.42 $1,898.90 $18,066.24 $2,506.04 $178.00 $72.12 $0.00 $113,653.82 $416,480.09 25.01% 91.64%
CERVEZA $10,056.59 $0.00 $3,336.20 $2,212.00 $0.00 $135.00 $2,132.46 $46.00 $0.00 $17,918.25 $434,398.34 3.94% 95.58%
ABARROTES $7,981.90 $782.10 $2,985.96 $1,121.22 $0.00 $333.08 $105.00 $133.00 $0.00 $13,442.26 $447,840.60 2.96% 98.54%
REFRESCOS $4,724.71 $0.00 $112.50 $1,240.52 $0.00 $0.00 $272.00 $0.00 $0.00 $6,349.73 $454,190.33 1.40% 99.94%
DULCERIA $139.34 $91.00 $35.84 $14.00 $12.00 $292.18 $454,482.51 0.06% 100.00%

TOTALES $269,962.50 $89,431.70 $37,148.88 $24,932.94 $18,066.24 $8,852.94 $4,732.40 $1,354.91 $0.00 $454,482.51
ACUMULADO 269,962.50 359,394.20 396,543.08 421,476.02 439,542.26 448,395.20 453,127.60 454,482.51 454,482.51
% PARTICIPACION 59.40% 19.68% 8.17% 5.49% 3.98% 1.95% 1.04% 0.30% 0.00%
% ACUMULADO 59.40% 79.08% 87.25% 92.74% 96.71% 98.66% 99.70% 100.00% 100.00%

183
 REPORTE 1.13

REPORTE MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO
ENERO DE 2006

TOTAL
TIPO DE PRODUCTO VB CC VIG TC VID PVE VIB VIE VIC PVF PVC MM VIF PVB PVA PVD VIA PVG PVH VIH VII VIJ CANTIDAD

BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS 21,902.00 0.00 310.00 383.00 316.00 271.00 278.00 175.00 261.00 361.00 95.00 75.00 194.00 70.00 108.00 52.00 62.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 24,913.00
JUGOS Y NECTARES 11,793.00 1,033.00 104.00 139.00 156.00 135.00 26.00 113.00 45.00 22.00 122.00 43.00 32.00 67.00 20.00 16.00 22.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13,888.00
BEBIDAS
ENERGETIZANTES 1,784.00 1,404.00 57.00 123.00 46.00 24.00 30.00 48.00 48.00 8.00 12.00 6.00 21.00 3.00 6.00 3.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3,633.00
CERVEZA 990.00 0.00 190.00 45.00 83.00 19.00 66.00 33.00 24.00 8.00 70.00 116.00 5.00 21.00 14.00 9.00 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,699.00
ABARROTES 721.00 16.00 71.00 16.00 40.00 21.00 28.00 53.00 26.00 2.00 8.00 12.00 9.00 11.00 10.00 22.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,069.00
REFRESCOS 197.00 0.00 0.00 0.00 4.00 53.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 12.00 0.00 4.00 4.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 281.00
DULCERIA 21.00 2.00 2.00 5.00 1.00 3.00 6.00 3.00 43.00

TOTALES 37,408.00 2,453.00 732.00 708.00 647.00 523.00 433.00 422.00 406.00 401.00 309.00 265.00 264.00 176.00 162.00 111.00 106.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,526.00
ACUMULADO 40,834.00 2,453.00 45,526.00 3,426.00 44,108.00 42,115.00 43,055.00 44,530.00 43,461.00 42,516.00 41,481.00 2,718.00 44,794.00 41,172.00 40,996.00 41,592.00 42,622.00 42,516.00 42,516.00 45,526.00 45,526.00 45,526.00
% PARTICIPACION 82.17% 5.39% 1.61% 1.56% 1.42% 1.15% 0.95% 0.93% 0.89% 0.88% 0.68% 0.58% 0.58% 0.39% 0.36% 0.24% 0.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
% ACUMULADO 82.17% 87.56% 89.16% 90.72% 92.14% 93.29% 94.24% 95.17% 96.06% 96.94% 97.62% 98.20% 98.78% 99.17% 99.52% 99.77% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

REPORTE 1.14

REPORTE MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO
ENERO DE 2006

PV

TIPO DE PRODUCTO VB CC TC PVE VIG VID MM VIE VIC PVC VIB PVA VIF PVB PVF PVD VIA PVG PVH VIH VII
BEBIDAS
ALCOHOLICAS
MEZCLADAS $154,303.11 $0.00 $3,888.97 $4,426.93 $3,508.48 $3,223.22 $2,438.92 $2,372.19 $3,619.57 $1,698.85 $2,861.32 $2,439.53 $2,176.19 $1,555.59 $1,372.13 $1,036.35 $562.83 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

BEBIDAS
ENERGETIZANTES $25,869.94 $77,395.40 $2,506.04 $781.72 $1,117.55 $1,040.72 $250.12 $986.15 $1,064.70 $299.46 $693.29 $281.98 $582.69 $122.16 $263.95 $149.63 $248.32 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
JUGOS Y
NECTARES $66,886.91 $29,320.44 $1,975.85 $1,964.56 $1,378.29 $1,826.64 $697.81 $1,504.41 $835.69 $2,039.18 $271.90 $353.98 $443.48 $810.06 $425.19 $302.11 $305.59 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
CERVEZA $10,056.59 $0.00 $135.00 $312.40 $1,396.00 $1,006.60 $2,178.46 $115.00 $120.00 $1,246.00 $615.60 $224.60 $15.00 $213.00 $62.00 $154.00 $68.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
ABARROTES $7,981.90 $782.10 $333.08 $303.15 $625.79 $540.84 $238.00 $995.90 $284.34 $84.74 $338.77 $167.97 $167.36 $238.49 $27.27 $299.60 $32.96 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
REFRESCOS $4,724.71 $0.00 $0.00 $858.32 $0.00 $72.50 $272.00 $0.00 $40.00 $54.66 $0.00 $122.66 $0.00 $122.89 $0.00 $81.99 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
DULCERIA $139.34 $14.00 $14.00 $12.00 $35.00 $21.00 $35.84 $21.00

TOTALES 269,962.50 107,497.94 8,852.94 8,647.08 8,026.11 7,724.52 6,087.31 5,973.65 5,964.30 5,422.89 4,815.88 3,590.72 3,405.72 3,062.19 2,150.54 2,059.52 1,238.70 0.00 0.00 0.00 0.00
ACUMULADO 269,962.50 377,460.44 386,313.38 394,960.46 402,986.57 410,711.09 416,798.40 422,772.05 428,736.35 434,159.24 438,975.12 442,565.84 445,971.56 449,033.75 451,184.29 453,243.81 454,482.51 454,482.51 454,482.51 454,482.51 454,482.51
% PARTICIPACION 59.40% 23.65% 1.95% 1.90% 1.77% 1.70% 1.34% 1.31% 1.31% 1.19% 1.06% 0.79% 0.75% 0.67% 0.47% 0.45% 0.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
% ACUMULADO 59.40% 83.05% 85.00% 86.90% 88.67% 90.37% 91.71% 93.02% 94.34% 95.53% 96.59% 97.38% 98.13% 98.80% 99.27% 99.73% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

184
 ANEXO 2

REPORTES DE INFORMACIÓN
OBTENIDOS PARA EL ANÁLISIS
ANUAL DE VENTAS

185
 REPORTE 2.1
RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR PRODUCTO
CANTIDAD VENDIDA
AÑO 2006

TOTAL
CLAVE Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic % %ACUM
CANTIDAD
NMLAT 10,176.00 11,854.00 10,389.00 8,889.00 11,847.00 10,005.00 6,446.00 10,160.00 9,317.00 6,939.00 13,574.00 19,120.00 128,716.00 26.56% 26.56%
VR500 4,481.00 6,059.00 4,307.00 4,608.00 4,442.00 4,653.00 5,313.00 4,750.00 3,998.00 5,033.00 5,759.00 6,046.00 59,449.00 11.27% 37.83%
RDMIX 2,767.00 5,073.00 3,725.00 3,792.00 4,408.00 4,531.00 3,611.00 4,711.00 4,335.00 3,263.00 5,593.00 8,239.00 54,048.00 10.95% 48.78%
GE1/2 8,164.00 9,236.00 7,475.00 2,449.00 1,940.00 2,793.00 2,088.00 2,209.00 673.00 1,381.00 1,349.00 499.00 40,256.00 2.64% 51.42%
REDBUL 1,405.00 2,688.00 2,641.00 2,507.00 2,825.00 4,844.00 3,726.00 3,708.00 2,222.00 3,570.00 3,913.00 3,278.00 37,327.00 7.66% 59.08%
CARIB 1,342.00 2,369.00 3,434.00 2,852.00 3,774.00 2,777.00 2,240.00 2,578.00 2,170.00 1,638.00 1,993.00 2,093.00 29,260.00 3.90% 62.98%
PSCOL 833.00 1,752.00 2,161.00 1,648.00 2,141.00 1,720.00 1,696.00 1,916.00 1,961.00 1,749.00 2,067.00 2,172.00 21,816.00 4.05% 67.02%
VR2LT 1,115.00 1,550.00 1,144.00 1,235.00 1,873.00 1,505.00 1,713.00 1,918.00 2,064.00 1,357.00 1,394.00 2,917.00 19,785.00 2.73% 69.75%
BOOST 1,135.00 1,129.00 1,535.00 1,229.00 1,600.00 2,580.00 1,116.00 1,484.00 1,601.00 1,253.00 1,271.00 1,496.00 17,429.00 2.49% 72.24%
FRUTSI 1,115.00 2,453.00 5,623.00 3,684.00 247.00 272.00 215.00 214.00 266.00 243.00 62.00 1.00 14,395.00 0.12% 72.36%
V8 904.00 776.00 1,269.00 1,261.00 1,282.00 1,176.00 805.00 963.00 1,405.00 869.00 999.00 1,019.00 12,728.00 1.95% 74.31%
CABRITO 1,179.00 901.00 690.00 769.00 1,031.00 858.00 725.00 854.00 1,372.00 734.00 696.00 1,280.00 11,089.00 1.36% 75.68%
VR330 971.00 1,404.00 680.00 679.00 1,277.00 793.00 824.00 661.00 902.00 617.00 581.00 1,156.00 10,545.00 1.14% 76.81%
MODEL 796.00 960.00 1,079.00 977.00 1,189.00 894.00 817.00 693.00 672.00 629.00 542.00 384.00 9,632.00 1.06% 77.87%
BOTE1/4 1,224.00 1,628.00 638.00 830.00 758.00 1,650.00 628.00 680.00 185.00 369.00 26.00 7.00 8,623.00 0.05% 77.92%
BARRIL 184.00 308.00 703.00 2,638.00 675.00 1,170.00 332.00 589.00 753.00 598.00 20.00 5.00 7,975.00 0.04% 77.96%
HR1/4 444.00 383.00 610.00 565.00 781.00 608.00 609.00 792.00 593.00 841.00 1,117.00 372.00 7,715.00 2.19% 80.15%
GA1/2 537.00 611.00 802.00 1,220.00 1,069.00 692.00 468.00 352.00 414.00 426.00 288.00 354.00 7,233.00 0.56% 80.71%
SKYY 195.00 292.00 373.00 409.00 905.00 730.00 635.00 685.00 1,085.00 579.00 824.00 388.00 7,100.00 1.61% 82.32%
VR1LT 537.00 515.00 274.00 493.00 570.00 468.00 736.00 647.00 812.00 443.00 596.00 707.00 6,798.00 1.17% 83.49%
CORON 434.00 530.00 607.00 659.00 732.00 600.00 483.00 509.00 580.00 538.00 439.00 326.00 6,437.00 0.86% 84.35%
VA1LT 362.00 411.00 583.00 391.00 667.00 1,211.00 427.00 384.00 297.00 240.00 78.00 10.00 5,061.00 0.15% 84.50%
NM2LT 345.00 374.00 327.00 347.00 403.00 366.00 409.00 315.00 671.00 271.00 545.00 670.00 5,043.00 1.07% 85.57%
NESQ 160.00 171.00 196.00 357.00 446.00 384.00 514.00 558.00 456.00 289.00 562.00 372.00 4,465.00 1.10% 86.67%
JX1LT 280.00 271.00 285.00 227.00 288.00 716.00 321.00 269.00 255.00 234.00 437.00 865.00 4,448.00 0.86% 87.52%
SONRISA 205.00 258.00 257.00 229.00 291.00 595.00 278.00 303.00 345.00 336.00 356.00 382.00 3,835.00 0.70% 88.22%
GACHU 274.00 107.00 390.00 627.00 376.00 419.00 155.00 253.00 269.00 222.00 226.00 236.00 3,554.00 0.44% 88.66%
ARAND 143.00 188.00 311.00 250.00 168.00 352.00 172.00 260.00 384.00 465.00 405.00 406.00 3,504.00 0.79% 89.46%
YAKULT 264.00 283.00 297.00 268.00 442.00 281.00 257.00 254.00 319.00 424.00 286.00 111.00 3,486.00 0.56% 90.02%
BO1/2 283.00 316.00 299.00 290.00 284.00 313.00 239.00 209.00 246.00 219.00 221.00 149.00 3,068.00 0.43% 90.45%
BO1/4 279.00 325.00 293.00 251.00 284.00 310.00 233.00 207.00 254.00 238.00 222.00 147.00 3,043.00 0.43% 90.88%
SPIRIT 529.00 818.00 904.00 206.00 141.00 191.00 132.00 78.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2,999.00 0.00% 90.88%
BO1LT 263.00 277.00 416.00 231.00 316.00 254.00 204.00 179.00 188.00 184.00 162.00 115.00 2,789.00 0.32% 91.20%
CNITA 148.00 153.00 159.00 244.00 304.00 256.00 226.00 226.00 235.00 195.00 208.00 162.00 2,516.00 0.41% 91.61%
AMI4LT 102.00 129.00 91.00 121.00 230.00 460.00 151.00 236.00 265.00 132.00 154.00 239.00 2,310.00 0.30% 91.91%
CO237 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 74.00 464.00 71.00 683.00 848.00 125.00 2,265.00 1.66% 93.57%
BOMBA 182.00 113.00 81.00 231.00 226.00 194.00 211.00 115.00 160.00 90.00 355.00 265.00 2,223.00 0.69% 94.26%
VICTORIA 89.00 143.00 190.00 207.00 257.00 304.00 177.00 201.00 136.00 174.00 135.00 154.00 2,167.00 0.26% 94.53%
CO600 102.00 174.00 219.00 251.00 4.00 186.00 109.00 167.00 318.00 134.00 232.00 145.00 2,041.00 0.45% 94.98%
HEILAT330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 203.00 243.00 267.00 518.00 51.00 428.00 1,710.00 0.10% 95.08%
GA1LT 87.00 138.00 104.00 280.00 231.00 140.00 96.00 78.00 93.00 147.00 111.00 132.00 1,637.00 0.22% 95.30%
JX2LT 81.00 85.00 95.00 121.00 136.00 312.00 106.00 177.00 152.00 82.00 65.00 0.00 1,412.00 0.13% 95.42%
AGAVE 24.00 43.00 53.00 54.00 51.00 120.00 80.00 108.00 89.00 76.00 235.00 416.00 1,349.00 0.46% 95.88%
BONICE 30.00 111.00 150.00 692.00 355.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,338.00 0.00% 95.88%
MUDSHA 0.00 0.00 0.00 0.00 343.00 388.00 218.00 225.00 63.00 0.00 0.00 0.00 1,237.00 0.00% 95.88%
FX 63.00 93.00 88.00 93.00 74.00 60.00 66.00 69.00 267.00 97.00 142.00 30.00 1,142.00 0.28% 96.16%
AMI500 57.00 70.00 77.00 70.00 144.00 124.00 36.00 82.00 105.00 127.00 82.00 51.00 1,025.00 0.16% 96.32%

186
 REPORTE 2.1 (CONTINUACIÓN)
COCA 46.00 74.00 73.00 73.00 65.00 78.00 74.00 46.00 329.00 13.00 92.00 36.00 999.00 0.18% 96.50%
MX1/2 78.00 81.00 58.00 77.00 81.00 78.00 84.00 81.00 72.00 66.00 98.00 29.00 883.00 0.19% 96.69%
TAM1LT 29.00 119.00 161.00 70.00 53.00 50.00 111.00 56.00 49.00 40.00 33.00 2.00 773.00 0.06% 96.76%
CHESKO 0.00 0.00 0.00 0.00 55.00 159.00 214.00 35.00 82.00 16.00 34.00 154.00 749.00 0.07% 96.83%
HEIVI330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 115.00 123.00 138.00 254.00 46.00 67.00 743.00 0.09% 96.92%
AMERICA 10.00 10.00 36.00 81.00 209.00 69.00 27.00 32.00 40.00 34.00 27.00 107.00 682.00 0.05% 96.97%
CAMP 36.00 59.00 39.00 30.00 78.00 55.00 47.00 58.00 53.00 78.00 58.00 36.00 627.00 0.11% 97.08%
BE4LT 59.00 0.00 450.00 50.00 0.00 0.00 49.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 608.00 0.00% 97.08%
PALOMA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 96.00 83.00 240.00 116.00 535.00 0.47% 97.55%
CLA1/2 39.00 8.00 43.00 32.00 60.00 45.00 52.00 41.00 33.00 29.00 70.00 26.00 478.00 0.14% 97.69%
RED2LT 34.00 20.00 15.00 21.00 47.00 39.00 47.00 37.00 45.00 12.00 100.00 61.00 478.00 0.20% 97.88%
MX1LT 40.00 22.00 32.00 47.00 39.00 44.00 38.00 45.00 33.00 50.00 50.00 18.00 458.00 0.10% 97.98%
SALUTZO 143.00 20.00 12.00 104.00 16.00 12.00 37.00 15.00 9.00 4.00 11.00 27.00 410.00 0.02% 98.00%
CO1/4 25.00 12.00 11.00 9.00 47.00 12.00 30.00 13.00 92.00 41.00 17.00 94.00 403.00 0.03% 98.04%
TAM1/2 31.00 63.00 71.00 71.00 6.00 8.00 68.00 45.00 16.00 17.00 3.00 0.00 399.00 0.01% 98.04%
CO2.5R 61.00 12.00 6.00 42.00 2.00 4.00 8.00 2.00 20.00 165.00 15.00 33.00 370.00 0.03% 98.07%
FJREF 45.00 47.00 27.00 45.00 31.00 25.00 22.00 21.00 38.00 17.00 28.00 4.00 350.00 0.05% 98.13%
WINIS 4.00 0.00 30.00 0.00 236.00 26.00 20.00 14.00 0.00 0.00 0.00 0.00 330.00 0.00% 98.13%
TAM4LT 42.00 47.00 28.00 8.00 31.00 26.00 44.00 18.00 24.00 25.00 25.00 1.00 319.00 0.05% 98.18%
ARROZ 5.00 87.00 35.00 36.00 32.00 33.00 48.00 37.00 5.00 0.00 0.00 0.00 318.00 0.00% 98.18%
CALAHUA 17.00 16.00 21.00 17.00 33.00 42.00 29.00 24.00 20.00 42.00 18.00 28.00 307.00 0.04% 98.21%
TWIST 11.00 25.00 11.00 8.00 0.00 31.00 23.00 55.00 20.00 12.00 53.00 54.00 303.00 0.10% 98.32%
TAM1/4 31.00 113.00 48.00 0.00 0.00 0.00 11.00 7.00 4.00 4.00 81.00 0.00 299.00 0.16% 98.47%
FRICHE 20.00 187.00 54.00 0.00 0.00 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 264.00 0.00% 98.47%
V8LAT 38.00 16.00 32.00 21.00 22.00 26.00 22.00 31.00 12.00 17.00 15.00 2.00 254.00 0.03% 98.50%
TAM300 0.00 0.00 31.00 0.00 0.00 19.00 52.00 17.00 27.00 20.00 63.00 1.00 230.00 0.12% 98.63%
BONJELLI 6.00 2.00 0.00 4.00 2.00 180.00 24.00 8.00 1.00 0.00 0.00 0.00 227.00 0.00% 98.63%
SOL 4.00 139.00 4.00 0.00 0.00 51.00 0.00 0.00 20.00 0.00 0.00 0.00 218.00 0.00% 98.63%
BLACK 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 36.00 134.00 32.00 14.00 216.00 0.06% 98.69%
JX355 12.00 25.00 37.00 11.00 14.00 16.00 20.00 19.00 28.00 20.00 10.00 2.00 214.00 0.02% 98.71%
CLA1LT 17.00 20.00 29.00 29.00 38.00 0.00 17.00 11.00 5.00 10.00 14.00 15.00 205.00 0.03% 98.74%
JARNA 10.00 12.00 16.00 22.00 18.00 32.00 15.00 14.00 12.00 17.00 18.00 16.00 202.00 0.04% 98.77%
HEILAT500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 154.00 10.00 2.00 19.00 6.00 7.00 198.00 0.01% 98.78%
MIKES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 36.00 17.00 0.00 2.00 140.00 0.00 195.00 0.27% 99.06%
SON1/2 18.00 32.00 34.00 30.00 38.00 42.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 194.00 0.00% 99.06%
INDIO 2.00 10.00 0.00 7.00 4.00 153.00 5.00 3.00 0.00 0.00 8.00 0.00 192.00 0.02% 99.07%
FJNEG 32.00 27.00 12.00 18.00 20.00 22.00 7.00 28.00 9.00 1.00 1.00 0.00 177.00 0.00% 99.07%
ENT 5.00 36.00 9.00 21.00 14.00 22.00 8.00 8.00 14.00 8.00 21.00 5.00 171.00 0.04% 99.12%
CLAVEL 10.00 23.00 22.00 9.00 16.00 30.00 12.00 8.00 9.00 14.00 13.00 4.00 170.00 0.03% 99.14%
LULU 41.00 40.00 25.00 41.00 15.00 2.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 168.00 0.00% 99.14%
TAM2LT 13.00 30.00 33.00 22.00 12.00 11.00 28.00 7.00 9.00 2.00 0.00 0.00 167.00 0.00% 99.14%
FJFLO 13.00 47.00 11.00 32.00 18.00 18.00 18.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 164.00 0.00% 99.14%
VA2LT 0.00 0.00 0.00 0.00 19.00 100.00 26.00 3.00 4.00 4.00 0.00 0.00 156.00 0.00% 99.14%
ALMATO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 60.00 11.00 28.00 11.00 12.00 19.00 13.00 154.00 0.04% 99.18%
NM500 9.00 0.00 0.00 0.00 62.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 68.00 0.00 139.00 0.13% 99.31%
SPEED 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 130.00 0.00 130.00 0.25% 99.57%
CS20P 2.00 23.00 3.00 1.00 0.00 41.00 3.00 0.00 0.00 30.00 21.00 5.00 129.00 0.04% 99.61%
CLA296 0.00 3.00 2.00 33.00 16.00 18.00 6.00 10.00 7.00 2.00 5.00 11.00 113.00 0.01% 99.62%
BUFALO 3.00 12.00 15.00 15.00 0.00 8.00 10.00 7.00 18.00 10.00 8.00 5.00 111.00 0.02% 99.63%
BOONES 2.00 20.00 2.00 0.00 0.00 0.00 20.00 17.00 11.00 6.00 27.00 4.00 109.00 0.05% 99.68%
HEIVI500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 94.00 14.00 0.00 0.00 0.00 0.00 108.00 0.00% 99.68%
KOSAKO 9.00 12.00 13.00 11.00 3.00 1.00 6.00 5.00 13.00 5.00 12.00 17.00 107.00 0.02% 99.71%
CS1/4 0.00 12.00 2.00 0.00 4.00 8.00 12.00 0.00 0.00 20.00 43.00 1.00 102.00 0.08% 99.79%

187
 REPORTE 2.1 (CONTUNUACIÓN)
RA220 7.00 14.00 7.00 13.00 9.00 7.00 5.00 11.00 6.00 4.00 4.00 4.00 91.00 0.01% 99.80%
SPILAT 9.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13.00 32.00 23.00 7.00 84.00 0.05% 99.85%
TENAMPA 39.00 0.00 23.00 10.00 4.00 4.00 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.00% 99.85%
PILAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 40.00 11.00 8.00 4.00 8.00 10.00 0.00 81.00 0.02% 99.86%
JX200ML. 10.00 2.00 0.00 1.00 17.00 34.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15.00 0.00 79.00 0.03% 99.89%
NESOBRE 0.00 0.00 8.00 0.00 14.00 18.00 22.00 11.00 4.00 2.00 0.00 0.00 79.00 0.00% 99.89%
SQ2.5 0.00 49.00 21.00 5.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 77.00 0.00% 99.89%
HIPHOP 0.00 0.00 4.00 53.00 3.00 0.00 3.00 6.00 4.00 1.00 0.00 0.00 74.00 0.00% 99.89%
RA105 6.00 8.00 4.00 8.00 11.00 7.00 2.00 7.00 3.00 7.00 2.00 5.00 70.00 0.00% 99.90%
CH105 5.00 9.00 6.00 10.00 6.00 5.00 7.00 2.00 7.00 3.00 4.00 3.00 67.00 0.01% 99.91%
HEIVI650 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11.00 3.00 18.00 13.00 10.00 11.00 66.00 0.02% 99.93%
BE1/2 63.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 63.00 0.00% 99.93%
JARGRA 4.00 7.00 2.00 5.00 3.00 8.00 4.00 3.00 6.00 6.00 6.00 6.00 60.00 0.01% 99.94%
ALUKING 6.00 3.00 3.00 5.00 6.00 3.00 3.00 2.00 0.00 7.00 6.00 3.00 47.00 0.01% 99.95%
HEILUM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 20.00 18.00 9.00 0.00 47.00 0.02% 99.97%
POKKA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 23.00 2.00 12.00 6.00 0.00 0.00 46.00 0.00% 99.97%
CHIVA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 28.00 13.00 2.00 1.00 44.00 0.00% 99.97%
JX250 5.00 4.00 18.00 4.00 5.00 3.00 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 1.00 44.00 0.00% 99.97%
CH220 2.00 5.00 2.00 6.00 5.00 7.00 1.00 8.00 0.00 2.00 3.00 2.00 43.00 0.01% 99.98%
JALAT 6.00 2.00 10.00 7.00 4.00 10.00 6.00 10.00 6.00 2.00 2.00 -22.00 43.00 0.00% 99.98%
ALOE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 11.00 2.00 14.00 9.00 0.00 0.00 42.00 0.00% 99.98%
CLALATA 5.00 4.00 5.00 1.00 6.00 1.00 3.00 1.00 0.00 0.00 5.00 11.00 42.00 0.01% 99.99%
TECAT 0.00 1.00 4.00 3.00 2.00 0.00 13.00 4.00 3.00 0.00 0.00 3.00 33.00 0.00% 99.99%
KLASS 4.00 2.00 9.00 2.00 2.00 2.00 0.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 32.00 0.00% 99.99%
JA220 0.00 3.00 3.00 2.00 0.00 4.00 4.00 0.00 2.00 2.00 1.00 1.00 22.00 0.00% 100.00%
NES50 0.00 0.00 4.00 0.00 5.00 3.00 8.00 0.00 1.00 1.00 0.00 0.00 22.00 0.00% 100.00%
PROPEL 0.00 0.00 21.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 21.00 0.00% 100.00%
NARADA 0.00 0.00 0.00 2.00 12.00 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 20.00 0.00% 100.00%
BJ 1.00 4.00 2.00 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11.00 0.00% 100.00%
PILAAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00% 100.00%
JX473 0.00 0.00 8.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 100.00%
PIÑA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5.00 1.00 0.00 2.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 100.00%
SOL1.25 2.00 2.00 0.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.00% 100.00%
YOGUR 3.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5.00 0.00% 100.00%
DURAZ 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%
HU1/3 1.00 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%
MASTER 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%
NES100 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%
ARROZLAT 0.00 0.00 0.00 1.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%
FJBAY 2.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%
NOCHE 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 3.00 0.00% 100.00%
LENT 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%
NES200 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%
BOHEM 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%
CO2.5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%
SAL 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%
BIG3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%
REYNOLD 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,527.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,632.00

ACUMULADO 45,527.00 104,736.00 162,518.00 213,238.00 266,640.00 321,782.00 364,059.00 411,956.00 456,865.00 497,009.00 548,109.00 606,632.00

% PARTICIP 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%

% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

188
 REPORTE 2.2
RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR PRODUCTO
UTILIDAD OBTENIDA
AÑO 2006

TOTAL
CLAVE Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic % % ACUM
UTILIDAD
REDBUL $46,031.43 $62,770.57 $72,480.23 $56,270.07 $34,224.51 $125,475.99 $46,888.80 $53,136.16 $54,794.69 $36,009.27 $34,261.68 $70,605.15 $692,948.55 17.19% 17.19%
BOOST $44,701.40 $40,031.20 $65,554.75 $41,597.85 $36,874.17 $116,930.39 $40,598.80 $72,864.30 $42,226.50 $38,378.50 $44,091.90 $55,407.33 $639,257.09 13.49% 30.68%
NMLAT $67,278.92 $64,441.50 $43,012.99 $34,811.40 $33,285.74 $45,372.26 $38,148.24 $44,057.74 $47,588.48 $31,347.23 $37,652.00 $51,094.50 $538,091.00 12.44% 43.12%
GE1/2 $60,929.42 $63,216.12 $64,201.28 $58,397.61 $22,437.00 $24,817.04 $19,454.50 $17,169.00 $8,461.50 $10,925.50 $8,679.00 $3,407.50 $362,095.47 0.83% 43.95%
VR500 $14,698.12 $20,579.99 $33,443.50 $61,947.92 $18,149.61 $21,862.35 $22,425.08 $19,377.50 $20,736.50 $24,730.00 $27,448.94 $21,735.00 $307,134.51 5.29% 49.25%
RDMIX $18,979.00 $29,581.33 $15,661.08 $13,530.00 $13,448.50 $24,280.91 $24,877.25 $28,802.99 $30,867.50 $19,908.56 $26,971.50 $30,223.12 $277,131.74 7.36% 56.61%
PSCOL $20,142.90 $39,940.70 $23,547.60 $18,074.25 $22,771.64 $19,176.56 $18,378.32 $19,435.52 $20,459.80 $18,292.96 $21,103.06 $20,326.94 $261,650.25 4.95% 61.56%
CARIB $8,157.23 $20,509.45 $26,809.22 $24,764.75 $30,695.28 $24,499.97 $18,453.09 $20,039.66 $18,313.88 $13,441.16 $14,379.08 $15,830.73 $235,893.50 3.85% 65.41%
ARAND $8,705.94 $12,870.00 $29,107.19 $26,310.62 $8,115.85 $21,059.40 $9,597.38 $22,435.00 $23,415.00 $20,169.50 $15,467.00 $15,922.00 $213,174.88 3.88% 69.29%
CABRITO $21,293.00 $12,105.00 $13,028.00 $14,650.00 $17,589.00 $13,087.00 $10,404.00 $12,217.00 $20,225.00 $12,095.85 $10,280.00 $18,100.00 $175,073.85 4.41% 73.69%
VR330 $13,999.50 $20,825.50 $11,169.00 $13,558.22 $18,285.48 $12,157.76 $14,022.50 $13,515.98 $11,375.94 $6,586.52 $6,571.00 $11,105.00 $153,172.40 2.70% 76.40%
BARRIL $3,640.00 $6,175.00 $10,907.00 $35,377.00 $16,161.00 $27,069.42 $8,482.00 $3,830.00 $6,535.00 $4,731.00 $200.00 $70.00 $123,177.42 0.02% 76.42%
VA1LT $9,196.12 $12,020.48 $16,322.29 $13,862.77 $13,617.00 $23,673.13 $9,814.50 $8,491.50 $4,876.00 $3,809.00 $1,162.00 $176.00 $117,020.79 0.04% 76.46%
GA1/2 $10,349.00 $12,735.50 $9,917.00 $18,496.50 $12,260.00 $8,630.25 $6,409.00 $4,789.00 $5,604.00 $5,623.00 $4,961.00 $6,806.00 $106,580.25 1.66% 78.12%
JX1LT $7,377.38 $8,038.84 $8,296.51 $6,882.61 $7,202.32 $16,472.10 $7,914.37 $6,731.69 $5,615.70 $4,661.26 $7,093.61 $10,677.17 $96,963.56 2.60% 80.72%
VR2LT $4,565.28 $6,683.94 $8,471.59 $13,966.10 $6,823.92 $6,929.40 $6,433.15 $6,431.08 $8,021.01 $5,329.34 $5,990.27 $13,179.05 $92,824.13 3.21% 83.92%
SKYY $3,016.90 $4,233.87 $4,617.80 $4,244.30 $7,192.81 $5,553.10 $6,584.50 $8,591.71 $14,496.67 $10,899.80 $12,428.29 $6,331.47 $88,191.22 1.54% 85.47%
BOTE1/4 -$1,071.50 $962.00 $10,735.44 $12,536.06 $11,591.00 $18,503.15 $9,978.41 $11,776.46 $4,073.76 $6,933.41 $750.53 $208.85 $86,977.57 0.05% 85.52%
CORON $6,664.00 $8,206.00 $9,316.00 $10,546.00 $8,338.00 $7,676.40 $5,609.00 $6,204.00 $6,639.00 $6,167.00 $4,875.00 $4,084.00 $84,324.40 0.99% 86.51%
V8 $4,989.48 $5,457.96 $7,994.73 $8,301.07 $8,934.14 $8,195.02 $5,267.35 $8,268.63 $7,755.28 $5,881.03 $5,548.79 $4,099.53 $80,693.01 1.00% 87.51%
SONRISA $1,657.25 $1,761.65 $1,921.63 $5,235.16 $6,426.24 $13,013.51 $6,085.64 $6,644.89 $7,844.64 $7,558.95 $7,833.31 $8,586.53 $74,569.40 2.09% 89.60%
HR1/4 $4,708.04 $4,396.58 $6,336.00 $5,752.28 $6,170.00 $6,132.80 $5,281.00 $6,105.72 $5,726.00 $6,988.59 $7,949.50 $2,549.00 $68,095.51 0.62% 90.22%
MODEL $2,846.00 $3,367.00 $4,340.00 $4,449.08 $4,332.96 $4,477.59 $2,525.00 $9,343.00 $9,046.00 $8,804.00 $7,629.00 $2,675.00 $63,834.63 0.65% 90.87%
GACHU $6,717.00 $6,165.82 $9,578.00 $8,933.50 $5,098.00 $5,646.50 $813.00 $3,188.00 $3,474.00 $2,846.00 $3,979.00 $4,148.50 $60,587.32 1.01% 91.88%
AMI4LT $1,628.02 $1,815.34 $1,846.93 $2,172.21 $4,056.90 $7,616.80 $2,675.73 $3,960.28 $8,939.45 $4,593.16 $4,834.02 $8,231.07 $52,369.91 2.00% 93.89%
NM2LT $1,650.08 $1,860.25 $2,079.27 $2,142.67 $5,309.50 $4,297.11 $4,903.00 $3,842.00 $7,582.50 $3,470.00 $5,079.50 $7,081.00 $49,296.88 1.72% 95.61%
JX2LT $2,037.49 $2,044.65 $2,642.53 $3,073.09 $4,297.16 $9,977.24 $3,577.59 $5,696.59 $4,907.12 $2,809.95 $2,085.93 $0.00 $43,149.34 0.00% 95.61%
FX $2,692.47 $4,173.33 $3,292.73 $3,582.60 $2,083.42 $1,092.11 $1,120.97 $2,951.73 $7,009.78 $2,623.04 $9,796.11 $2,121.50 $42,539.79 0.52% 96.13%
BOMBA $3,545.38 $2,844.28 $3,585.58 $6,324.72 $6,032.72 $5,154.35 $4,786.99 $3,007.46 $3,629.26 $1,428.60 $913.62 -$2,730.52 $38,522.44 -0.66% 95.46%
SPIRIT $4,556.30 $6,204.12 $7,755.84 $3,690.68 $4,135.18 $5,772.19 $3,981.48 $2,315.36 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $38,411.15 0.00% 95.46%
BO1/2 $3,091.71 $3,694.59 $3,510.91 $3,503.81 $3,124.77 $3,691.01 $2,794.51 $2,375.40 $2,832.73 $2,535.19 $2,420.66 $1,692.92 $35,268.21 0.41% 95.87%
NESQ $1,805.11 $2,371.50 $2,698.00 $4,117.34 $2,587.02 $2,342.56 $3,282.19 $3,295.70 $2,971.73 $2,109.02 $3,535.95 $2,233.64 $33,349.76 0.54% 96.42%
VR1LT $1,758.58 $2,219.40 $3,062.18 $5,364.71 $1,824.59 $2,257.14 $3,150.32 $2,112.99 $3,603.04 $1,485.82 $2,829.40 $3,661.69 $33,329.86 0.89% 97.31%
BO1LT $3,021.71 $3,347.10 $2,957.25 $2,802.25 $3,744.27 $3,096.00 $2,492.96 $2,122.43 $2,385.96 $2,169.12 $1,818.54 $1,281.55 $31,239.14 0.31% 97.62%
AGAVE $598.33 $1,289.17 $1,465.42 $1,549.58 $1,591.75 $3,327.66 $2,202.50 $4,846.40 $3,814.98 $3,166.78 $4,024.92 $1,924.24 $29,801.73 0.47% 98.09%
CO600 $2,356.85 $3,280.50 $4,231.00 $4,688.75 $94.00 $4,888.82 $2,941.50 $2,175.00 $1,507.26 $815.91 $1,150.24 $932.90 $29,062.73 0.23% 98.32%
VICTORIA $1,541.46 $2,653.80 $3,371.00 $3,595.20 $2,569.40 $3,114.40 $1,754.40 $2,077.48 $1,455.60 $2,056.40 $1,535.00 $1,771.40 $27,495.54 0.43% 98.75%
HEILAT330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,801.37 $4,440.68 $4,670.04 $7,690.77 $892.42 $5,426.27 $26,921.55 1.32% 100.07%
GA1LT $1,576.50 $2,734.00 $1,748.00 $2,839.00 $3,629.00 $2,284.24 $1,610.00 $1,397.00 $1,586.00 $2,881.00 $1,799.00 $1,976.00 $26,059.74 0.48% 100.55%
FRUTSI -$924.50 $761.00 $847.50 $19,912.48 $882.44 $960.98 $939.80 $849.30 $717.00 $540.50 $159.00 $2.50 $25,648.00 0.00% 100.55%
BO1/4 $2,268.00 $2,653.04 $2,492.53 $2,073.80 $2,466.82 $2,734.83 $1,960.28 $1,692.13 $2,026.68 $1,952.96 $1,627.24 $1,223.19 $25,171.50 0.30% 100.85%
CNITA $2,202.33 $2,308.80 $2,515.80 $3,813.91 $2,010.90 $2,005.88 $1,471.20 $1,643.60 $1,743.04 $1,430.00 $1,605.80 $1,247.20 $23,998.46 0.30% 101.15%
MX1/2 $1,428.47 $2,325.80 $2,097.50 $2,535.00 $1,522.50 $1,518.19 $1,303.00 $1,427.00 $2,519.00 $2,337.00 $2,514.00 $1,001.50 $22,528.96 0.24% 101.40%
YAKULT $1,647.28 $2,135.39 $1,074.75 $1,093.01 $1,418.00 $948.09 $892.25 $2,146.00 $2,502.00 $3,280.00 $2,263.00 $905.00 $20,304.77 0.22% 101.62%
COCA $1,150.00 $1,542.00 $1,774.00 $1,606.50 $1,017.00 $1,677.15 $1,525.00 $991.00 $5,390.00 $332.50 $1,086.00 $883.50 $18,974.65 0.22% 101.83%
CAMP $1,792.53 $2,858.14 $2,002.73 $1,519.20 $1,517.53 $1,122.41 $914.43 $1,057.46 $1,088.32 $1,293.46 $1,131.63 $762.28 $17,060.12 0.19% 102.02%
SALUTZO $4,641.94 $864.21 $560.01 $6,937.50 $406.61 $413.62 -$453.37 $427.41 $442.01 $88.80 $314.21 $855.93 $15,498.88 0.21% 102.23%

189
 REPORTE 2.2 (CONTINUACIÓN)
MX1LT $975.05 $1,458.85 $1,205.00 $1,646.91 $808.00 $1,018.07 $766.00 $878.00 $1,200.50 $1,747.00 $1,735.00 $676.00 $14,114.38 0.16% 102.39%
CALAHUA $780.00 $945.00 $1,222.00 $1,000.00 $1,351.45 $2,084.02 $1,310.10 $726.15 $971.90 $1,405.93 $889.45 $1,097.45 $13,783.45 0.27% 102.66%
SOL $128.00 $10,004.00 $284.00 $0.00 $0.00 $1,954.32 $0.00 $0.00 $290.00 $0.00 $0.00 $0.00 $12,660.32 0.00% 102.66%
CO237 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $420.00 $2,665.00 $705.00 $3,538.00 $4,440.00 $854.00 $12,622.00 0.21% 102.87%
AMI500 $906.13 $986.12 $1,103.93 $942.28 $1,151.48 $955.17 $387.12 $723.94 $1,436.55 $1,760.70 $1,086.02 $688.61 $12,128.05 0.17% 103.03%
AMERICA $610.61 $430.62 $1,179.36 $1,816.81 -$1,811.67 -$401.15 -$319.73 $1,565.00 $1,721.00 $1,428.00 $1,071.00 $4,599.00 $11,888.85 1.12% 104.15%
FRICHE $1,185.50 $8,195.00 $432.00 $0.00 $0.00 $32.00 $36.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $9,880.50 0.00% 104.15%
MUDSHA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,860.00 $5,553.46 $3,118.50 -$1,605.00 -$1,530.00 $0.00 $0.00 $0.00 $9,396.96 0.00% 104.15%
JARNA $467.66 $534.32 $716.82 $1,007.82 $827.99 $1,443.54 $694.16 $641.66 $519.33 $636.70 $804.99 $658.39 $8,953.38 0.16% 104.32%
TAM1LT $484.54 $1,730.20 $1,809.54 $851.10 $500.69 $538.08 $1,007.77 $488.94 $427.77 $378.27 $321.09 $17.46 $8,555.45 0.00% 104.32%
SPEED $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $7,800.00 $0.00 $7,800.00 0.00% 104.32%
INDIO $40.00 $360.00 $0.00 $469.00 $118.00 $5,862.96 $147.50 $88.50 $7.26 $0.00 $109.96 $0.00 $7,203.18 0.00% 104.32%
TAM1/2 $585.34 $1,253.58 $863.46 $1,685.36 $59.26 $111.04 $783.62 $489.60 $163.20 $423.36 $32.64 $0.00 $6,450.46 0.00% 104.32%
HIPHOP $0.00 $0.00 $454.96 $4,436.34 $333.97 $96.00 $275.98 $151.99 $333.96 $113.99 $0.00 $0.00 $6,197.19 0.00% 104.32%
V8LAT $1,115.23 $609.19 $1,083.38 $776.53 $623.14 $416.92 $310.98 $155.02 $262.86 $372.73 $333.99 $105.67 $6,165.64 0.03% 104.35%
ALMATO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $22.66 $1,897.46 $502.92 $1,247.30 $472.92 $548.64 $868.68 $594.36 $6,154.94 0.14% 104.49%
CHESKO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $560.00 $1,424.69 $1,952.00 $360.00 $809.42 $258.00 $332.00 $301.00 $5,997.11 0.07% 104.56%
PILAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $4,417.40 $422.65 $276.34 $132.04 $260.08 $325.10 $0.00 $5,833.61 0.00% 104.56%
TAM4LT $1,102.20 $951.88 $426.66 $126.36 $482.20 $427.12 $725.72 $273.72 $412.92 $146.04 $385.96 $14.04 $5,474.82 0.00% 104.57%
FJREF $601.05 $812.37 $505.64 $816.79 $418.31 $312.25 $345.23 $283.74 $522.38 $219.18 $336.29 $66.05 $5,239.28 0.02% 104.58%
HEILAT500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,961.51 $291.90 $56.38 $541.67 $174.14 $129.13 $5,154.73 0.03% 104.61%
TWIST $242.40 $537.10 $286.40 $231.20 $0.00 $440.02 $330.02 $692.40 $274.80 $164.88 $770.22 $965.96 $4,935.40 0.24% 104.85%
CLAVEL $322.25 $601.10 $519.30 $296.52 $491.21 $1,035.33 $383.20 $295.80 $249.50 $310.40 $276.80 $138.00 $4,919.41 0.03% 104.88%
RED2LT $169.57 $100.45 $106.19 $55.44 $518.00 $433.00 $563.00 $418.00 $565.00 $132.00 $1,072.50 $693.30 $4,826.45 0.17% 105.05%
VA2LT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $565.39 $3,050.14 $741.43 $92.59 $138.88 $123.45 $0.00 $0.00 $4,711.88 0.00% 105.05%
CLA1LT $451.00 $494.00 $744.25 $732.25 $1,070.10 $0.00 $413.20 $170.20 $189.30 $260.70 -$27.36 $126.20 $4,623.84 0.03% 105.08%
BOONES $67.17 $660.92 $42.98 $0.00 $0.00 $0.00 $918.20 $716.39 $435.02 $275.47 $1,239.57 $196.60 $4,552.32 0.05% 105.13%
FJFLO $385.00 $1,839.00 $578.00 $1,164.00 $161.36 $138.38 $159.36 $65.64 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $4,490.74 0.00% 105.13%
ARROZ $35.78 $907.15 $438.75 $383.20 $576.05 $503.58 $875.50 $618.60 $79.50 $0.00 $0.00 $0.00 $4,418.11 0.00% 105.13%
BUFALO $122.50 $565.00 $425.00 $542.50 $27.50 $357.50 $367.50 $245.00 $630.00 $350.00 $280.00 $175.00 $4,087.50 0.04% 105.17%
CLA1/2 $302.34 $83.60 $251.52 $269.99 $560.90 $371.54 $433.57 $402.41 $304.56 $284.36 $562.80 $206.84 $4,034.43 0.05% 105.22%
TAM300 $0.00 $0.00 $435.74 $0.00 $0.00 $1,522.05 $769.36 $244.61 $434.96 $273.00 $313.55 $14.85 $4,008.12 0.00% 105.23%
BE4LT $820.69 $0.00 $1,759.50 $695.50 $0.00 $0.00 $681.59 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,957.28 0.00% 105.23%
JX355 $153.32 $255.20 $362.08 $147.66 $311.80 $401.53 $434.00 $430.00 $646.40 $507.15 $252.00 $46.60 $3,947.74 0.01% 105.24%
LULU $946.10 $866.22 $615.26 $1,010.54 $428.63 $54.66 $13.32 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,934.73 0.00% 105.24%
FJNEG $533.14 $1,076.18 $496.56 $750.82 $199.42 $244.22 $70.24 $215.30 $79.71 $6.19 $6.19 $0.00 $3,677.97 0.00% 105.24%
BONICE $215.00 $975.00 $1,130.00 $801.00 $494.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,615.50 0.00% 105.24%
TAM2LT $292.24 $638.78 $542.78 $469.52 $185.92 $194.44 $494.48 $123.62 $158.94 $35.32 $0.00 $0.00 $3,136.04 0.00% 105.24%
CO1/4 $484.00 $242.40 $322.20 $181.80 $267.90 $68.40 $171.00 $74.10 $543.40 $107.70 $96.90 $523.80 $3,083.60 0.13% 105.37%
ALUKING $276.50 $229.87 $231.55 $230.62 $445.70 $207.09 $333.87 $160.33 $50.66 $402.39 $228.86 $116.93 $2,914.37 0.03% 105.39%
ENT $85.52 $698.04 $330.48 $381.08 $185.11 $288.89 $114.68 $124.74 $198.04 $124.74 $257.20 $76.73 $2,865.25 0.02% 105.41%
CO2.5R $510.00 $128.00 $66.00 $428.00 $29.00 $48.00 $100.00 $28.00 $140.00 $816.00 $148.00 $316.63 $2,757.63 0.08% 105.49%
TAM1/4 $335.04 $1,529.90 $407.39 $0.00 $0.00 $0.00 $103.76 $55.12 $32.64 $20.64 $268.96 $0.00 $2,753.45 0.00% 105.49%
JARGRA $161.00 $319.66 $111.16 $239.00 $149.50 $405.56 $176.33 $130.33 $251.66 $192.50 $253.00 $269.49 $2,659.19 0.07% 105.56%
KOSAKO $170.00 $240.00 $260.00 $220.00 $90.00 $20.00 $120.00 $130.00 $240.00 $100.00 $360.00 $290.00 $2,240.00 0.07% 105.63%
CS20P $33.40 $434.10 $99.60 $23.20 $0.00 $731.85 $36.00 $0.00 $0.00 $360.00 $252.00 $110.00 $2,080.15 0.03% 105.65%
HEIVI500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,674.54 $269.42 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,943.96 0.00% 105.65%
SPILAT $102.54 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $224.78 $657.92 $645.38 $12.39 $1,643.01 0.00% 105.66%
CLA296 $0.00 $47.32 $30.00 $438.00 $240.00 $239.99 $90.00 $169.50 $105.00 $36.00 $75.00 $163.50 $1,634.31 0.04% 105.70%
NM500 $68.31 $0.00 $0.00 $0.00 $738.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $810.00 $0.00 $1,616.31 0.00% 105.70%
MIKES $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,048.00 $496.20 $0.00 $56.00 $0.00 $0.00 $1,600.20 0.00% 105.70%
HEILUM $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $646.12 $578.44 $294.49 $0.00 $1,519.05 0.00% 105.70%
SON1/2 $121.06 $254.75 $241.78 $270.10 $270.96 $345.19 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,503.84 0.00% 105.70%

190
 REPORTE 2.2 (CONTINUACION)
HEIVI650 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $252.06 $66.30 $417.82 $267.31 $221.02 $243.12 $1,467.63 0.06% 105.76%
JX200ML. $155.70 $23.14 $0.00 $13.98 $252.00 $238.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $765.00 $0.00 $1,447.82 0.00% 105.76%
SQ2.5 $0.00 $910.88 $368.45 $112.25 $36.90 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,428.48 0.00% 105.76%
RA220 $103.76 $304.66 $136.26 $300.56 $111.26 $67.39 $72.75 $104.62 $89.69 $45.16 $7.45 $44.52 $1,388.08 0.01% 105.77%
TENAMPA $585.00 $43.10 $345.00 $165.00 $84.00 $88.00 $0.00 $7.50 $45.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,362.60 0.00% 105.77%
CH105 $60.82 $258.30 $182.90 $371.07 $98.98 $32.94 $76.05 $48.86 $69.62 $37.49 $42.83 $40.13 $1,319.99 0.01% 105.78%
PILAAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,146.33 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,146.33 0.00% 105.78%
CS1/4 $0.00 $321.60 $53.60 $0.00 $55.04 $110.08 $165.12 $0.00 $0.00 $135.20 $290.68 $6.76 $1,138.08 0.00% 105.78%
JX250 $151.30 $87.04 $469.66 $152.04 $117.55 $62.53 $35.02 $35.02 $0.00 $0.00 $0.00 $17.51 $1,127.67 0.00% 105.78%
CH220 $74.83 $193.92 $95.06 $291.45 $29.47 $1.40 -$4.28 $122.40 $0.00 $71.60 $130.30 $112.40 $1,118.55 0.03% 105.81%
BLACK $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $141.48 $732.63 $139.83 $68.26 $1,082.20 0.02% 105.83%
CHIVA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $18.14 $565.49 $353.97 $36.28 $18.14 $992.02 0.00% 105.83%
TECAT $0.00 $35.60 $136.40 $102.30 $69.78 $0.00 $355.54 $71.54 $53.67 $0.00 $0.00 $110.67 $935.50 0.03% 105.86%
RA105 $75.63 $134.41 $69.84 $121.54 $115.06 $83.87 $16.88 $76.85 $28.66 $71.63 $19.10 $57.53 $871.00 0.01% 105.87%
BE1/2 $764.98 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $764.98 0.00% 105.87%
NESOBRE $0.00 $0.00 $85.34 $0.00 $149.38 $142.04 $216.74 $100.57 $28.68 $15.34 $0.00 $0.00 $738.09 0.00% 105.87%
WINIS $11.48 $0.00 $45.10 $0.00 $373.30 $46.58 $27.40 $19.17 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $523.03 0.00% 105.87%
CLALATA $65.80 $52.64 $59.22 $13.16 $92.12 $3.16 $46.06 $13.16 $0.00 $0.00 $15.80 $44.76 $405.88 0.01% 105.88%
JA220 $5.60 $55.18 $69.57 $42.39 $18.79 $55.40 $43.41 $0.00 $23.70 $23.70 $11.85 $11.85 $361.44 0.00% 105.88%
PIÑA $0.00 $0.00 $0.00 -$32.50 $0.00 $0.00 $165.00 $33.00 $0.00 $144.00 $22.50 $4.12 $336.12 0.00% 105.89%
NES50 $0.00 $15.00 $50.00 $0.00 $60.00 $20.00 $110.00 $12.50 $5.00 $20.00 $2.50 $0.00 $295.00 0.00% 105.89%
NARADA $0.00 $0.00 $0.00 $28.00 $168.01 $84.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $280.01 0.00% 105.89%
HU1/3 $47.57 $109.14 $54.57 $54.58 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $265.86 0.00% 105.89%
BONJELLI $49.20 $10.40 $0.00 $32.80 $10.40 $126.44 $4.80 $1.60 $0.20 $0.00 $0.00 $0.00 $235.84 0.00% 105.89%
NES100 $0.00 $24.46 $0.00 $0.00 $0.00 $48.74 $97.84 $48.92 $0.00 $0.00 -$9.12 $0.00 $210.84 0.00% 105.89%
NES200 $0.00 $19.50 $0.00 $19.50 $0.00 $34.00 $78.00 $0.00 $0.00 $39.00 $20.25 $0.00 $210.25 0.00% 105.89%
REYNOLD $62.98 $52.98 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $10.53 $10.53 $21.06 $0.00 $0.00 $10.53 $168.61 0.00% 105.89%
KLASS $29.84 $9.91 $54.64 $19.92 -$0.08 -$0.08 $0.00 $29.92 -$0.12 -$0.08 -$0.08 -$0.08 $143.71 0.00% 105.89%
JX473 $0.00 $0.00 $136.98 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $136.98 0.00% 105.89%
JALAT $44.16 $16.72 $83.60 $88.52 $19.44 $111.60 $32.16 $101.60 $50.16 $10.72 $10.72 -$446.08 $123.32 -0.11% 105.78%
POKKA $0.00 $255.66 $0.00 $0.00 $37.00 -$0.94 -$470.00 $25.55 $167.90 $102.20 $0.00 $0.00 $117.37 0.00% 105.78%
BJ $11.95 $47.80 $23.90 $0.00 $0.00 $27.81 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.46 0.00% 105.78%
SOL1.25 $54.00 $36.00 $0.00 $21.39 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.39 0.00% 105.78%
DURAZ $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $54.28 $0.00 $54.28 $0.00 $0.00 $108.56 0.00% 105.78%
NOCHE $42.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $21.33 $63.99 0.01% 105.78%
MASTER $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $29.02 $29.02 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $58.04 0.00% 105.78%
ARROZLAT $0.00 $0.00 $0.00 $16.06 $33.12 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $49.18 0.00% 105.78%
BOHEM $0.00 $40.40 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $40.40 0.00% 105.78%
LENT $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 0.00% 105.78%
YOGUR $16.50 $11.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $27.50 0.00% 105.78%
FJBAY $12.44 $0.00 $0.00 $0.00 $10.22 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $22.66 0.00% 105.78%
SAL $6.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6.66 0.00% 105.78%
BIG3 -$3.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$3.50 0.00% 105.78%
CO2.5 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$7.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$7.00 0.00% 105.78%
ALOE $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $40.24 -$831.99 $36.50 $209.27 $126.53 $0.00 $0.00 -$419.45 0.00% 105.78%
PROPEL $0.00 $0.00 -$436.67 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$436.67 0.00% 105.78%
HEIVI330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $2,489.53 $4,412.82 -$5,299.44 -$12,170.22 -$2,539.50 -$3,029.71 -$16,136.52 -0.74% 105.05%
PALOMA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,731.06 $1,490.16 -$9,455.11 -$20,727.73 -$26,961.62 -5.05% 100.00%

TOTALES $454,489.17 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,624.77
ACUMULADO 454,489.17 1,022,609.89 1,611,194.82 2,240,099.20 2,685,699.02 3,398,520.06 3,828,074.86 4,319,893.24 4,795,271.75 5,170,003.31 5,559,939.63 5,970,624.77
% PARTICIP 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%
% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

191
 REPORTE 2.3
RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO
CANTIDAD VENDIDA
2006

TOTAL
TIPO DE PRODUCTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic CANTIDAD % FREC % ACM
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS 24,913.00 33,266.00 28,694.00 26,333.00 33,529.00 29,346.00 25,106.00 29,887.00 29,425.00 23,185.00 34,788.00 45,510.00 363,982.00 60.00% 60.00%
JUGOS Y NECTARES 13,888.00 16,928.00 18,760.00 10,817.00 7,405.00 11,049.00 6,455.00 6,687.00 5,281.00 5,353.00 5,000.00 3,997.00 111,620.00 18.40% 78.40%
BEBIDAS ENERGETIZANTES 3,633.00 4,808.00 5,608.00 6,243.00 6,539.00 8,946.00 5,812.00 6,035.00 4,849.00 5,766.00 6,331.00 5,874.00 70,444.00 11.61% 90.01%
CERVEZA 1,699.00 2,319.00 2,773.00 4,756.00 3,214.00 3,520.00 2,698.00 2,686.00 2,956.00 3,059.00 1,608.00 1,702.00 32,990.00 5.44% 95.45%
ABARROTES 1,069.00 1,225.00 1,356.00 1,452.00 1,976.00 1,642.00 1,672.00 1,861.00 1,564.00 1,765.00 2,140.00 930.00 18,652.00 3.07% 98.53%
REFRESCOS 281.00 548.00 411.00 423.00 146.00 433.00 490.00 719.00 833.00 1,016.00 1,233.00 510.00 7,043.00 1.16% 99.69%
DULCERIA 43.00 115.00 180.00 696.00 593.00 206.00 44.00 22.00 1.00 0.00 0.00 0.00 1,900.00 0.31% 100.00%

TOTALES 45,526.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,631.00
ACUMULADO 45,526.00 104,735.00 162,517.00 213,237.00 266,639.00 321,781.00 364,058.00 411,955.00 456,864.00 497,008.00 548,108.00 606,631.00
% PARTICIPACION 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%
% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

REPORTE 2.4
RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO
UTILIDAD OBTENIDA
2006

TIPO DE TOTAL
PRODUCTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic UTILIDAD % FREC % ACUM
BEBIDAS
ALCOHOLICAS
MEZCLADAS $191,484.18 $240,257.82 $201,851.37 $227,271.61 $191,123.53 $198,717.67 $182,347.73 $191,303.16 $219,868.93 $160,894.04 $183,569.45 $185,490.49 $2,374,179.98 39.76% 39.76%
BEBIDAS
ENERGETIZANTES $113,653.82 $128,276.99 $164,922.88 $141,257.29 $96,668.20 $264,174.07 $101,430.34 $140,362.05 $114,564.90 $89,412.33 $99,193.48 $141,004.60 $1,594,920.95 26.71% 66.48%
JUGOS Y
NECTARES $111,342.09 $128,494.09 $164,432.57 $173,922.19 $104,547.58 $166,557.91 $90,552.12 $104,136.54 $90,017.98 $80,665.62 $65,791.75 $58,477.09 $1,338,937.53 22.43% 88.90%
CERVEZA $17,918.25 $34,721.80 $31,632.00 $58,810.08 $33,922.98 $53,511.32 $33,225.79 $33,505.74 $27,078.69 $20,864.15 $16,407.13 $14,354.93 $375,952.86 6.30% 95.20%
ABARROTES $13,442.26 $20,211.02 $16,824.30 $18,743.37 $16,203.80 $21,548.73 $14,858.80 $16,141.12 $15,056.13 $17,035.02 $17,458.27 $7,780.00 $195,302.82 3.27% 98.47%
REFRESCOS $6,349.73 $15,162.60 $7,746.71 $8,066.04 $2,255.53 $8,138.32 $7,107.82 $6,349.00 $8,791.68 $5,860.41 $7,516.24 $3,578.03 $86,922.11 1.46% 99.93%
DULCERIA $292.18 $996.40 $1,175.10 $833.80 $878.20 $173.02 $32.20 $20.77 $0.20 $0.00 $0.00 $0.00 $4,401.87 0.07% 100.00%

TOTALES $454,482.51 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,618.11
ACUMULADO 454,482.51 1,022,603.23 1,611,188.16 2,240,092.54 2,685,692.36 3,398,513.40 3,828,068.20 4,319,886.58 4,795,265.09 5,169,996.65 5,559,932.97 5,970,618.11
% PARTICIPACION 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%
% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

192
 REPORTE 2.5
REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA POR PROVEEDOR
2006

TOTAL
PROVEEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic CANTIDAD % %ACUM
TEQUILA HERRADURA 14,931.00 20,301.00 17,470.00 15,965.00 20,497.00 20,515.00 14,874.00 19,616.00 17,711.00 14,768.00 24,649.00 31,770.00 233,067.00 38.42% 38.42%
PRODUCTOS DE UVA 7,247.00 9,548.00 6,421.00 7,172.00 8,181.00 7,431.00 8,626.00 7,997.00 7,885.00 7,538.00 8,581.00 10,969.00 97,596.00 16.09% 54.51%

CASA PEDRO DOMECQ 2,713.00 4,939.00 6,499.00 4,706.00 6,056.00 4,688.00 4,068.00 4,572.00 4,144.00 3,419.00 4,083.00 4,272.00 54,159.00 8.93% 63.44%
COMERCIAL ABETO 8,211.00 9,310.00 7,498.00 2,499.00 1,979.00 2,833.00 2,113.00 2,244.00 682.00 1,382.00 1,350.00 499.00 40,600.00 6.69% 70.13%
JUGOS DEL VALLE 2,823.00 4,492.00 7,294.00 4,955.00 1,691.00 3,233.00 1,345.00 1,281.00 752.00 856.00 166.00 18.00 28,906.00 4.77% 74.89%
CERVECERIA MODELO 1,651.00 2,094.00 2,738.00 4,725.00 3,157.00 3,224.00 2,035.00 2,218.00 2,376.00 2,134.00 1,344.00 1,031.00 28,727.00 4.74% 79.63%
CASA CUERVO 1,135.00 1,129.00 1,535.00 1,229.00 1,600.00 2,580.00 1,116.00 1,484.00 1,601.00 1,253.00 1,271.00 1,496.00 17,429.00 2.87% 82.50%

CAMPBELLS DE MEXICO 978.00 851.00 1,340.00 1,312.00 1,382.00 1,259.00 876.00 1,052.00 1,470.00 964.00 1,072.00 1,057.00 13,613.00 2.24% 84.75%
BONAFONT 898.00 856.00 1,317.00 2,127.00 1,676.00 1,251.00 719.00 683.00 776.00 795.00 625.00 722.00 12,445.00 2.05% 86.80%
CAMPIRANO BLEND 1,199.00 1,088.00 744.00 769.00 1,086.00 1,019.00 940.00 889.00 1,454.00 750.00 730.00 1,434.00 12,102.00 1.99% 88.79%
GRUPO JUMEX 547.00 586.00 611.00 555.00 834.00 1,665.00 636.00 785.00 805.00 595.00 763.00 1,158.00 9,540.00 1.57% 90.37%
PASCUAL BOING 866.00 958.00 1,033.00 813.00 899.00 879.00 680.00 595.00 688.00 641.00 605.00 411.00 9,068.00 1.49% 91.86%

GRUPO ABASTECEDOR
ABARROTERO 444.00 383.00 610.00 565.00 781.00 608.00 609.00 792.00 593.00 841.00 1,117.00 372.00 7,715.00 1.27% 93.13%
COCA COLA 234.00 272.00 309.00 375.00 118.00 281.00 295.00 692.00 830.00 1,036.00 1,204.00 433.00 6,079.00 1.00% 94.13%
NESTLE DE MEXICO 170.00 194.00 230.00 366.00 481.00 436.00 558.00 577.00 470.00 307.00 577.00 376.00 4,742.00 0.78% 94.92%
VALLE REDONDO 223.00 290.00 291.00 259.00 329.00 697.00 289.00 331.00 356.00 348.00 375.00 395.00 4,183.00 0.69% 95.61%
GRUPO HERDEZ 143.00 188.00 311.00 250.00 168.00 352.00 172.00 260.00 384.00 465.00 405.00 406.00 3,504.00 0.58% 96.18%
YAKULT DE MEXICO 264.00 283.00 297.00 268.00 442.00 281.00 257.00 254.00 319.00 424.00 286.00 111.00 3,486.00 0.57% 96.76%
CAVA SANTA 192.00 123.00 117.00 312.00 435.00 263.00 238.00 147.00 200.00 124.00 382.00 372.00 2,905.00 0.48% 97.24%
HEINEKEN MEXICO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 577.00 393.00 445.00 822.00 122.00 513.00 2,872.00 0.47% 97.71%
TAMPICO 146.00 372.00 372.00 171.00 102.00 114.00 314.00 150.00 129.00 108.00 205.00 4.00 2,187.00 0.36% 98.07%
OTROS 6.00 3.00 3.00 7.00 361.00 447.00 232.00 235.00 67.00 15.00 146.00 3.00 1,525.00 0.25% 98.32%

193
 REPORTE 2.5 (CONTINUACION)

EMPRESA RESPALDO 24.00 43.00 53.00 54.00 51.00 120.00 80.00 108.00 89.00 76.00 235.00 416.00 1,349.00 0.22% 98.54%
LA LEONA 119.00 105.00 91.00 124.00 120.00 122.00 122.00 126.00 105.00 116.00 148.00 47.00 1,345.00 0.22% 98.77%
BON ICE 30.00 111.00 150.00 692.00 355.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,338.00 0.22% 98.99%
BYB
COMERCIALIZADORA 63.00 93.00 88.00 93.00 74.00 60.00 66.00 69.00 267.00 97.00 142.00 30.00 1,142.00 0.19% 99.17%
CONSERVAS LA
COSTEÑA 66.00 184.00 90.00 122.00 89.00 99.00 100.00 81.00 72.00 36.00 56.00 -9.00 986.00 0.16% 99.34%
CADBURY SWEEPERS 61.00 35.00 79.00 95.00 120.00 64.00 78.00 63.00 45.00 41.00 94.00 63.00 838.00 0.14% 99.48%
CONFICORP 17.00 6.00 39.00 6.00 240.00 208.00 44.00 24.00 4.00 2.00 2.00 2.00 594.00 0.10% 99.57%
CERVECERIA
CUAUTHEMOC 6.00 47.00 9.00 11.00 10.00 202.00 33.00 7.00 3.00 50.00 72.00 10.00 460.00 0.08% 99.65%
LA MADRILEÑA 17.00 43.00 22.00 27.00 21.00 44.00 39.00 34.00 29.00 29.00 51.00 26.00 382.00 0.06% 99.71%
JUGOS Y BEBIDAS DEL
VALLE DE MEXICO 17.00 16.00 21.00 17.00 33.00 42.00 29.00 24.00 20.00 42.00 18.00 28.00 307.00 0.05% 99.76%
CERVECERIAS
CUAUTHEMOC 11.00 25.00 11.00 8.00 0.00 31.00 23.00 55.00 20.00 12.00 53.00 54.00 303.00 0.05% 99.81%
OLEOQUIMICA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9.00 70.00 21.00 26.00 17.00 140.00 0.00 283.00 0.05% 99.86%
GRUPO KOSAKO DE
MEXICO 12.00 24.00 28.00 26.00 3.00 9.00 16.00 12.00 31.00 15.00 20.00 22.00 218.00 0.04% 99.90%
CERVERCERIA
CUAUTHEMOC 4.00 139.00 4.00 0.00 0.00 51.00 0.00 0.00 20.00 0.00 0.00 0.00 218.00 0.04% 99.93%

CONERVAS LA COSTEÑA 13.00 22.00 11.00 21.00 20.00 14.00 7.00 18.00 9.00 11.00 6.00 9.00 161.00 0.03% 99.96%
TENAMPA MX 39.00 0.00 23.00 10.00 4.00 4.00 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.01% 99.97%
PEPSI 0.00 49.00 21.00 5.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 77.00 0.01% 99.98%
CHIVA MIX 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 28.00 13.00 2.00 1.00 44.00 0.01% 99.99%
COMSERVAS LA
COSTEÑA 2.00 5.00 2.00 6.00 5.00 7.00 1.00 8.00 0.00 2.00 3.00 2.00 43.00 0.01% 100.00%
CERCVECERIA
CUAUTHEMOC 2.00 2.00 0.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.00% 100.00%
COMERCIALIZADORA
ABETO 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%
BIG COLA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,526.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,631.00
ACUMULADO 45,526.00 104,735.00 162,517.00 213,237.00 266,639.00 321,781.00 364,058.00 411,955.00 456,864.00 497,008.00 548,108.00 606,631.00
% PARTICIPACION 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%
% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

194
 REPORTE 2.6
REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR
2006

TOTAL
PROVEEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic UTILIDAD % %ACUM
TEQUILA
HERRADURA $137,194.21 $162,987.97 $137,957.56 $111,053.88 $94,717.06 $205,412.37 $121,964.79 $138,848.60 $156,036.32 $102,499.49 $118,415.30 $166,096.80 $1,653,184.35 27.69% 27.69%
CASA CUERVO $44,701.40 $40,031.20 $65,554.75 $41,597.85 $36,874.17 $116,930.39 $40,598.80 $72,864.30 $42,226.50 $38,378.50 $44,091.90 $55,407.33 $639,257.09 10.71% 38.40%
PRODUCTOS DE
UVA $39,663.42 $51,173.04 $57,161.24 $106,210.79 $45,824.18 $43,716.27 $45,853.66 $42,016.95 $46,243.52 $39,824.63 $33,698.71 $29,808.94 $581,195.35 9.73% 48.13%
CASA PEDRO
DOMECQ $32,958.97 $66,654.27 $58,112.66 $46,529.68 $57,602.10 $49,448.72 $40,812.89 $41,790.54 $38,998.46 $32,392.04 $36,127.52 $36,170.06 $537,597.91 9.00% 57.13%
COMERCIAL
ABETO $61,860.00 $66,131.30 $65,275.84 $60,312.43 $22,808.00 $25,199.64 $19,684.10 $17,449.94 $8,541.21 $10,931.69 $8,685.19 $3,407.50 $370,286.84 6.20% 63.34%
CERVECERIA
MODELO $16,893.79 $22,710.60 $30,449.80 $57,781.19 $33,412.26 $44,343.69 $19,841.60 $23,098.08 $25,418.64 $23,188.40 $15,844.80 $9,847.60 $322,830.45 5.41% 68.74%
JUGOS DEL
VALLE $8,785.79 $13,743.48 $29,664.73 $47,006.81 $26,655.83 $46,187.40 $22,155.73 $21,209.85 $9,805.64 $11,406.36 $2,071.53 $387.35 $239,080.50 4.00% 72.75%
GRUPO HERDEZ $8,705.94 $12,870.00 $29,107.19 $26,310.62 $8,115.85 $21,059.40 $9,597.38 $22,435.00 $23,415.00 $20,169.50 $15,467.00 $15,922.00 $213,174.88 3.57% 76.32%
GRUPO JUMEX $12,409.34 $13,250.33 $14,858.62 $13,383.87 $17,389.21 $35,723.37 $15,023.83 $17,577.52 $21,545.22 $14,332.22 $16,116.58 $19,660.96 $211,271.07 3.54% 79.86%
BONAFONT $18,642.50 $21,635.32 $20,806.33 $30,269.00 $20,987.00 $16,560.99 $8,832.00 $9,374.00 $10,664.00 $11,350.00 $10,739.00 $12,930.50 $192,790.64 3.23% 83.08%
CAMPIRANO
BLEND $22,478.50 $20,300.00 $13,460.00 $14,650.00 $18,149.00 $14,543.69 $12,392.00 $12,577.00 $21,034.42 $12,353.85 $10,612.00 $18,401.00 $190,951.46 3.20% 86.28%
CAMPBELLS DE
MEXICO $7,960.22 $8,978.27 $11,080.84 $10,596.80 $11,074.81 $9,763.37 $6,532.31 $9,491.64 $9,127.52 $7,547.22 $7,014.41 $4,978.01 $104,145.42 1.74% 88.03%

PASCUAL BOING $9,327.52 $10,560.95 $9,575.95 $9,390.40 $9,764.49 $9,576.50 $7,261.07 $6,189.96 $7,245.37 $6,657.27 $5,866.44 $4,197.66 $95,613.58 1.60% 89.63%

VALLE REDONDO $1,778.31 $2,016.40 $2,163.41 $5,505.26 $6,719.86 $15,256.16 $6,588.56 $7,892.19 $8,317.56 $8,107.59 $8,701.99 $9,180.89 $82,228.18 1.38% 91.01%
GRUPO
ABASTECEDOR
ABARROTERO $4,708.04 $4,396.58 $6,336.00 $5,752.28 $6,170.00 $6,132.80 $5,281.00 $6,105.72 $5,726.00 $6,988.59 $7,949.50 $2,549.00 $68,095.51 1.14% 92.15%
COCA COLA $4,500.85 $5,192.90 $6,393.20 $6,905.05 $1,407.90 $6,675.37 $5,157.50 $5,933.10 $8,285.66 $5,610.11 $6,921.14 $3,510.83 $66,493.61 1.11% 93.26%
CAVA SANTA $4,155.99 $3,274.90 $4,764.94 $8,141.53 $4,221.05 $4,753.20 $4,467.26 $4,572.46 $5,350.26 $2,856.60 $1,984.62 $1,868.48 $50,411.29 0.84% 94.10%
BYB
COMERCIALIZADO
RA $2,692.47 $4,173.33 $3,292.73 $3,582.60 $2,083.42 $1,092.11 $1,120.97 $2,951.73 $7,009.78 $2,623.04 $9,796.11 $2,121.50 $42,539.79 0.71% 94.82%
NESTLE DE
MEXICO $2,127.36 $3,031.56 $3,352.64 $4,433.36 $3,287.61 $3,622.67 $4,167.97 $3,753.49 $3,254.91 $2,493.76 $3,826.38 $2,371.64 $39,723.35 0.67% 95.48%
LA LEONA $2,451.09 $3,893.79 $3,357.07 $4,236.49 $2,330.50 $2,536.26 $2,069.00 $2,305.00 $3,719.50 $4,084.00 $4,249.00 $1,677.50 $36,909.20 0.62% 96.10%
TAMPICO $2,799.36 $6,104.34 $4,485.57 $3,132.34 $1,228.07 $2,792.73 $3,884.71 $1,675.61 $1,630.43 $1,276.63 $1,322.20 $46.35 $30,378.34 0.51% 96.61%
EMPRESA
RESPALDO $598.33 $1,289.17 $1,465.42 $1,549.58 $1,591.75 $3,327.66 $2,202.50 $4,846.40 $3,814.98 $3,166.78 $4,024.92 $1,924.24 $29,801.73 0.50% 97.11%
OTROS $276.50 $229.87 $231.55 $258.62 $4,473.71 $11,408.28 $3,875.02 -$1,168.33 -$1,347.30 $662.47 $8,353.96 $116.93 $27,371.28 0.46% 97.57%

195
 REPORTE 2.6 (CONTINUACIÓN)

HEINEKEN
MEXICO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $12,179.01 $9,481.12 $490.92 -$3,092.03 -$957.43 $2,768.81 $20,870.40 0.35% 97.92%
YAKULT DE
MEXICO $1,647.28 $2,135.39 $1,074.75 $1,093.01 $1,418.00 $948.09 $892.25 $2,146.00 $2,502.00 $3,280.00 $2,263.00 $905.00 $20,304.77 0.34% 98.26%
LA MADRILEÑA $707.78 $1,562.70 $894.86 $1,246.82 $977.49 $1,876.91 $1,788.69 $1,488.38 $1,206.01 $1,104.67 $2,297.56 $1,124.48 $16,276.35 0.27% 98.53%
CONSERVAS LA
COSTEÑA $832.93 $2,747.76 $1,610.94 $2,066.61 $1,349.80 $1,304.66 $1,652.03 $1,264.82 $943.40 $614.11 $681.39 -$247.20 $14,821.25 0.25% 98.78%

JUGOS Y BEBIDAS
DEL VALLE DE
MEXICO $780.00 $945.00 $1,222.00 $1,000.00 $1,351.45 $2,084.02 $1,310.10 $726.15 $971.90 $1,405.93 $889.45 $1,097.45 $13,783.45 0.23% 99.01%
CERVERCERIA
CUAUTHEMOC $128.00 $10,004.00 $284.00 $0.00 $0.00 $1,954.32 $0.00 $0.00 $290.00 $0.00 $0.00 $0.00 $12,660.32 0.21% 99.22%
CERVECERIA
CUAUTHEMOC $116.06 $1,191.70 $289.60 $594.50 $242.82 $6,704.89 $704.16 $160.04 $60.93 $495.20 $652.64 $248.76 $11,461.30 0.19% 99.41%
CADBURY
SWEEPERS $819.14 $677.56 $1,084.99 $1,453.40 $1,963.12 $614.69 $982.83 $755.27 $598.86 $581.06 $626.24 $541.30 $10,698.46 0.18% 99.59%
GRUPO KOSAKO
DE MEXICO $292.50 $805.00 $685.00 $762.50 $117.50 $377.50 $487.50 $375.00 $870.00 $450.00 $640.00 $465.00 $6,327.50 0.11% 99.70%
CERVECERIAS
CUAUTHEMOC $242.40 $537.10 $286.40 $231.20 $0.00 $440.02 $330.02 $692.40 $274.80 $164.88 $770.22 $965.96 $4,935.40 0.08% 99.78%
BON ICE $215.00 $975.00 $1,130.00 $801.00 $494.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,615.50 0.06% 99.84%
CONERVAS LA
COSTEÑA $179.39 $439.07 $206.10 $422.10 $226.32 $151.26 $89.63 $181.47 $118.35 $116.79 $26.55 $102.05 $2,259.08 0.04% 99.88%
PEPSI $0.00 $910.88 $368.45 $112.25 $36.90 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,428.48 0.02% 99.90%
TENAMPA MX $585.00 $43.10 $345.00 $165.00 $84.00 $88.00 $0.00 $7.50 $45.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,362.60 0.02% 99.92%
OLEOQUIMICA $0.00 $255.66 $0.00 $0.00 $37.00 $39.30 -$253.99 $558.25 $377.17 $284.73 $0.00 $0.00 $1,298.12 0.02% 99.95%
COMSERVAS LA
COSTEÑA $74.83 $193.92 $95.06 $291.45 $29.47 $1.40 -$4.28 $122.40 $0.00 $71.60 $130.30 $112.40 $1,118.55 0.02% 99.97%
CHIVA MIX $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $18.14 $565.49 $353.97 $36.28 $18.14 $992.02 0.02% 99.98%
CONFICORP $107.02 $31.31 $99.74 $52.72 $383.62 $172.94 $32.20 $50.69 $0.08 -$0.08 -$0.08 -$0.08 $930.08 0.02% 100.00%
CERCVECERIA
CUAUTHEMOC $54.00 $36.00 $0.00 $21.39 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.39 0.00% 100.00%
COMERCIALIZADO
RA ABETO $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 0.00% 100.00%
BIG COLA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.00% 100.00%

TOTALES $454,486.01 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,621.61
ACUMULADO 454,486.01 1,022,606.73 1,611,191.66 2,240,096.04 2,685,695.86 3,398,516.90 3,828,071.70 4,319,890.08 4,795,268.59 5,170,000.15 5,559,936.47 5,970,621.61

%
PARTICIPACION 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%

% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%
)

196
 REPORTE 2.7
REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA
POR SEGMENTO
2006

TOTAL
SEGMENTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic CANTIDAD % % ACUM
VB 37,409.00 47,489.00 44,769.00 39,172.00 40,142.00 41,770.00 31,616.00 37,137.00 32,440.00 28,995.00 38,681.00 35,287.00 454,907.00 74.99% 74.99%
VD 4,692.00 7,216.00 7,835.00 7,478.00 7,940.00 8,125.00 6,701.00 5,899.00 8,071.00 7,501.00 6,493.00 8,817.00 86,768.00 14.30% 89.29%
CC 2,453.00 2,913.00 3,534.00 2,706.00 3,019.00 3,649.00 2,884.00 3,285.00 3,223.00 2,572.00 2,896.00 3,524.00 36,658.00 6.04% 95.34%
TC 708.00 785.00 659.00 608.00 1,411.00 868.00 463.00 923.00 756.00 560.00 2,563.00 10,368.00 20,672.00 3.41% 98.74%
MM 265.00 806.00 985.00 756.00 890.00 730.00 613.00 653.00 419.00 516.00 467.00 527.00 7,627.00 1.26% 100.00%

TOTALES 45,527.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,632.00
ACUMULADO 45,527.00 104,736.00 162,518.00 213,238.00 266,640.00 321,782.00 364,059.00 411,956.00 456,865.00 497,009.00 548,109.00 606,632.00
% PARTICIP 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%
% ACUMUL 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

REPORTE 2.8
REPORTE ANUAL DE UTILIDADES OBTENIDAS
POR SEGMENTO
2006

TOTAL
SEGMENTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic UTILIDAD
VB $269,969.16 $315,458.17 $281,718.71 $363,271.16 $224,257.50 $434,322.46 $208,101.50 $232,417.00 $221,175.45 $176,898.27 $161,787.55 $166,829.88 $3,056,206.81
CC $107,497.94 $126,368.96 $174,288.15 $129,767.21 $98,371.74 $159,473.80 $122,020.22 $164,620.61 $139,726.41 $101,192.12 $131,224.25 $151,794.66 $1,606,346.07
VD $62,081.82 $97,479.82 $100,912.82 $110,342.80 $90,428.94 $91,873.60 $79,677.57 $68,966.10 $95,991.80 $80,263.46 $74,081.47 $88,959.88 $1,041,060.08
MM $6,087.31 $20,400.26 $23,736.05 $17,992.56 $19,318.01 $17,816.23 $14,192.52 $14,803.41 $8,656.02 $10,281.28 $8,820.12 -$5,176.54 $156,927.23
TC $8,852.94 $8,413.51 $7,929.20 $7,530.65 $13,223.63 $9,334.95 $5,562.99 $11,011.26 $9,828.83 $6,096.44 $14,022.93 $8,277.26 $110,084.59

TOTALES $454,489.17 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,624.77
ACUMULADO 454,489.17 1,022,609.89 1,611,194.82 2,240,099.20 2,685,699.02 3,398,520.06 3,828,074.86 4,319,893.24 4,795,271.75 5,170,003.31 5,559,939.63 5,970,624.77
% PARTICIP 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%
% ACUMUL 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

197
 REPORTE 2.9

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO
2006

TOTAL
CLAVE VB VD CC TC MM % % ACUM
CANTIDAD
NMLAT 107,696.00 12,160.00 0.00 8,324.00 536.00 128,716.00 21.22% 21.22%
VR500 44,503.00 13,505.00 0.00 1,172.00 269.00 59,449.00 9.80% 31.02%
RDMIX 44,585.00 4,710.00 0.00 4,402.00 351.00 54,048.00 8.91% 39.93%
GE1/2 37,600.00 2,132.00 0.00 293.00 231.00 40,256.00 6.64% 46.56%
REDBUL 24,814.00 2,594.00 9,221.00 532.00 166.00 37,327.00 6.15% 52.72%
CARIB 25,796.00 2,819.00 0.00 400.00 245.00 29,260.00 4.82% 57.54%
PSCOL 18,664.00 2,661.00 0.00 406.00 85.00 21,816.00 3.60% 61.14%
VR2LT 15,020.00 4,190.00 0.00 389.00 186.00 19,785.00 3.26% 64.40%
BOOST 5,795.00 513.00 10,881.00 216.00 24.00 17,429.00 2.87% 67.27%
FRUTSI 13,024.00 1,271.00 0.00 96.00 4.00 14,395.00 2.37% 69.64%
V8 9,761.00 2,645.00 36.00 236.00 50.00 12,728.00 2.10% 71.74%
CABRITO 10,438.00 559.00 0.00 79.00 13.00 11,089.00 1.83% 73.57%
VR330 7,589.00 2,551.00 0.00 183.00 222.00 10,545.00 1.74% 75.31%
MODEL 4,760.00 4,009.00 0.00 150.00 713.00 9,632.00 1.59% 76.90%
BOTE1/4 8,335.00 219.00 18.00 40.00 11.00 8,623.00 1.42% 78.32%
BARRIL 6,357.00 1,430.00 0.00 4.00 184.00 7,975.00 1.31% 79.63%
HR1/4 5,677.00 1,809.00 0.00 111.00 118.00 7,715.00 1.27% 80.90%
GA1/2 5,172.00 1,633.00 35.00 265.00 128.00 7,233.00 1.19% 82.10%
SKYY 5,584.00 1,157.00 0.00 335.00 24.00 7,100.00 1.17% 83.27%
VR1LT 4,682.00 1,726.00 0.00 383.00 7.00 6,798.00 1.12% 84.39%
CORON 3,311.00 2,552.00 0.00 0.00 574.00 6,437.00 1.06% 85.45%
VA1LT 1,191.00 283.00 3,488.00 97.00 2.00 5,061.00 0.83% 86.28%
NM2LT 3,639.00 1,136.00 0.00 236.00 32.00 5,043.00 0.83% 87.11%
NESQ 3,472.00 929.00 0.00 60.00 4.00 4,465.00 0.74% 87.85%
JX1LT 820.00 179.00 3,315.00 127.00 7.00 4,448.00 0.73% 88.58%
SONRISA 454.00 42.00 3,337.00 0.00 2.00 3,835.00 0.63% 89.22%
GACHU 2,436.00 830.00 20.00 243.00 25.00 3,554.00 0.59% 89.80%
ARAND 988.00 0.00 2,491.00 25.00 0.00 3,504.00 0.58% 90.38%
YAKULT 1,807.00 1,525.00 0.00 154.00 0.00 3,486.00 0.57% 90.95%
BO1/2 1,504.00 1,261.00 0.00 48.00 255.00 3,068.00 0.51% 91.46%
BO1/4 1,534.00 1,304.00 0.00 37.00 168.00 3,043.00 0.50% 91.96%
SPIRIT 2,355.00 524.00 0.00 80.00 40.00 2,999.00 0.49% 92.46%
BO1LT 1,302.00 1,230.00 3.00 45.00 209.00 2,789.00 0.46% 92.91%
CNITA 1,605.00 857.00 0.00 0.00 54.00 2,516.00 0.41% 93.33%
AMI4LT 396.00 7.00 1,575.00 329.00 3.00 2,310.00 0.38% 93.71%
CO237 1,141.00 1,109.00 0.00 0.00 15.00 2,265.00 0.37% 94.08%
BOMBA 2,096.00 82.00 0.00 23.00 22.00 2,223.00 0.37% 94.45%
VICTORIA 546.00 230.00 0.00 0.00 1,391.00 2,167.00 0.36% 94.81%
CO600 834.00 681.00 0.00 0.00 526.00 2,041.00 0.34% 95.14%
HEILAT330 1,446.00 255.00 0.00 0.00 9.00 1,710.00 0.28% 95.43%
GA1LT 1,008.00 388.00 0.00 236.00 5.00 1,637.00 0.27% 95.70%
JX2LT 163.00 2.00 893.00 354.00 0.00 1,412.00 0.23% 95.93%
AGAVE 870.00 316.00 0.00 139.00 24.00 1,349.00 0.22% 96.15%
BONICE 1,114.00 157.00 0.00 2.00 65.00 1,338.00 0.22% 96.37%
MUDSHA 712.00 506.00 0.00 0.00 19.00 1,237.00 0.20% 96.58%
FX 738.00 366.00 0.00 6.00 32.00 1,142.00 0.19% 96.76%
AMI500 446.00 380.00 0.00 162.00 37.00 1,025.00 0.17% 96.93%
COCA 507.00 331.00 0.00 0.00 161.00 999.00 0.16% 97.10%
MX1/2 450.00 345.00 0.00 0.00 88.00 883.00 0.15% 97.24%
TAM1LT 389.00 355.00 0.00 14.00 15.00 773.00 0.13% 97.37%
CHESKO 677.00 67.00 0.00 0.00 5.00 749.00 0.12% 97.49%
HEIVI330 501.00 182.00 44.00 0.00 16.00 743.00 0.12% 97.62%
AMERICA 502.00 167.00 0.00 5.00 8.00 682.00 0.11% 97.73%
CAMP 311.00 316.00 0.00 0.00 0.00 627.00 0.10% 97.83%
BE4LT 608.00 0.00 0.00 0.00 0.00 608.00 0.10% 97.93%
PALOMA 307.00 192.00 0.00 0.00 36.00 535.00 0.09% 98.02%
CLA1/2 353.00 123.00 1.00 1.00 0.00 478.00 0.08% 98.10%
RED2LT 336.00 81.00 0.00 55.00 6.00 478.00 0.08% 98.18%
MX1LT 232.00 203.00 0.00 0.00 23.00 458.00 0.08% 98.25%
SALUTZO 332.00 34.00 0.00 18.00 26.00 410.00 0.07% 98.32%
CO1/4 366.00 37.00 0.00 0.00 0.00 403.00 0.07% 98.39%
TAM1/2 230.00 155.00 0.00 0.00 14.00 399.00 0.07% 98.45%
CO2.5R 232.00 137.00 0.00 0.00 1.00 370.00 0.06% 98.51%
FJREF 186.00 148.00 0.00 10.00 6.00 350.00 0.06% 98.57%
WINIS 169.00 161.00 0.00 0.00 0.00 330.00 0.05% 98.63%
TAM4LT 162.00 150.00 0.00 0.00 7.00 319.00 0.05% 98.68%
ARROZ 198.00 114.00 0.00 1.00 5.00 318.00 0.05% 98.73%
CALAHUA 51.00 3.00 202.00 50.00 1.00 307.00 0.05% 98.78%
TWIST 146.00 157.00 0.00 0.00 0.00 303.00 0.05% 98.83%
TAM1/4 190.00 98.00 0.00 0.00 11.00 299.00 0.05% 98.88%
FRICHE 237.00 5.00 22.00 0.00 0.00 264.00 0.04% 98.92%

198
 RERPORTE 2.9 (CONTINUACIÓN)
BONJELLI 125.00 99.00 0.00 0.00 3.00 227.00 0.04% 99.04%
SOL 73.00 10.00 135.00 0.00 0.00 218.00 0.04% 99.08%
BLACK 146.00 65.00 0.00 5.00 0.00 216.00 0.04% 99.11%
JX355 101.00 50.00 0.00 7.00 56.00 214.00 0.04% 99.15%
CLA1LT 40.00 5.00 159.00 1.00 0.00 205.00 0.03% 99.18%
JARNA 14.00 0.00 188.00 0.00 0.00 202.00 0.03% 99.22%
HEILAT500 141.00 55.00 0.00 0.00 2.00 198.00 0.03% 99.25%
MIKES 100.00 95.00 0.00 0.00 0.00 195.00 0.03% 99.28%
SON1/2 105.00 86.00 0.00 0.00 3.00 194.00 0.03% 99.31%
INDIO 191.00 1.00 0.00 0.00 0.00 192.00 0.03% 99.34%
FJNEG 115.00 59.00 0.00 0.00 3.00 177.00 0.03% 99.37%
ENT 88.00 81.00 0.00 2.00 0.00 171.00 0.03% 99.40%
CLAVEL 51.00 14.00 102.00 1.00 2.00 170.00 0.03% 99.43%
LULU 107.00 59.00 0.00 0.00 2.00 168.00 0.03% 99.46%
TAM2LT 98.00 69.00 0.00 0.00 0.00 167.00 0.03% 99.48%
FJFLO 97.00 60.00 0.00 0.00 7.00 164.00 0.03% 99.51%
VA2LT 50.00 0.00 106.00 0.00 0.00 156.00 0.03% 99.54%
ALMATO 30.00 0.00 124.00 0.00 0.00 154.00 0.03% 99.56%
NM500 2.00 132.00 0.00 5.00 0.00 139.00 0.02% 99.59%
SPEED 0.00 0.00 130.00 0.00 0.00 130.00 0.02% 99.61%
CS20P 103.00 26.00 0.00 0.00 0.00 129.00 0.02% 99.63%
CLA296 72.00 40.00 0.00 1.00 0.00 113.00 0.02% 99.65%
BUFALO 71.00 40.00 0.00 0.00 0.00 111.00 0.02% 99.67%
BOONES 51.00 37.00 0.00 21.00 0.00 109.00 0.02% 99.68%
HEIVI500 100.00 8.00 0.00 0.00 0.00 108.00 0.02% 99.70%
KOSAKO 56.00 40.00 3.00 8.00 0.00 107.00 0.02% 99.72%
CS1/4 82.00 20.00 0.00 0.00 0.00 102.00 0.02% 99.74%
RA220 49.00 38.00 0.00 4.00 0.00 91.00 0.02% 99.75%
SPILAT 44.00 40.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.01% 99.76%
TENAMPA 75.00 9.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.01% 99.78%
PILAA 41.00 39.00 0.00 0.00 1.00 81.00 0.01% 99.79%
JX200ML. 55.00 9.00 15.00 0.00 0.00 79.00 0.01% 99.80%
NESOBRE 40.00 32.00 0.00 7.00 0.00 79.00 0.01% 99.82%
SQ2.5 60.00 13.00 0.00 0.00 4.00 77.00 0.01% 99.83%
HIPHOP 36.00 35.00 0.00 0.00 3.00 74.00 0.01% 99.84%
RA105 42.00 26.00 0.00 2.00 0.00 70.00 0.01% 99.85%
CH105 41.00 24.00 0.00 2.00 0.00 67.00 0.01% 99.87%
HEIVI650 31.00 35.00 0.00 0.00 0.00 66.00 0.01% 99.88%
BE1/2 61.00 1.00 0.00 1.00 0.00 63.00 0.01% 99.89%
JARGRA 4.00 1.00 55.00 0.00 0.00 60.00 0.01% 99.90%
ALUKING 28.00 19.00 0.00 0.00 0.00 47.00 0.01% 99.90%
HEILUM 11.00 3.00 33.00 0.00 0.00 47.00 0.01% 99.91%
POKKA 35.00 10.00 0.00 0.00 1.00 46.00 0.01% 99.92%
CHIVA 26.00 18.00 0.00 0.00 0.00 44.00 0.01% 99.93%
JX250 19.00 13.00 0.00 0.00 12.00 44.00 0.01% 99.93%
CH220 23.00 19.00 0.00 1.00 0.00 43.00 0.01% 99.94%
JALAT 10.00 29.00 0.00 2.00 2.00 43.00 0.01% 99.95%
ALOE 36.00 6.00 0.00 0.00 0.00 42.00 0.01% 99.95%
CLALATA 28.00 6.00 0.00 8.00 0.00 42.00 0.01% 99.96%
TECAT 15.00 8.00 9.00 0.00 1.00 33.00 0.01% 99.97%
KLASS 21.00 11.00 0.00 0.00 0.00 32.00 0.01% 99.97%
JA220 12.00 8.00 0.00 1.00 1.00 22.00 0.00% 99.98%
NES50 12.00 7.00 0.00 3.00 0.00 22.00 0.00% 99.98%
PROPEL 20.00 1.00 0.00 0.00 0.00 21.00 0.00% 99.98%
NARADA 10.00 10.00 0.00 0.00 0.00 20.00 0.00% 99.99%
BJ 7.00 4.00 0.00 0.00 0.00 11.00 0.00% 99.99%
PILAAA 8.00 2.00 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00% 99.99%
JX473 4.00 4.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 99.99%
PIÑA 8.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 99.99%
SOL1.25 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.00% 99.99%
YOGUR 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 0.00% 99.99%
DURAZ 3.00 1.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%
HU1/3 1.00 1.00 0.00 0.00 2.00 4.00 0.00% 100.00%
MASTER 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%
NES100 1.00 0.00 0.00 3.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%
ARROZLAT 1.00 0.00 0.00 2.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%
FJBAY 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%
NOCHE 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%
LENT 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%
NES200 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%
BOHEM 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 1.00 0.00% 100.00%
CO2.5 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%
SAL 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%
BIG3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%
REYNOLD 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 454,907.00 86,768.00 36,658.00 20,672.00 7,627.00 606,632.00

ACUMULADO 519,864.00 606,632.00 36,658.00 64,957.00 44,285.00
% PARTICIPACION 74.99% 14.30% 6.04% 3.41% 1.26%

199
 REPORTE 2.10

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO
2006

TOTAL
CLAVE VB CC VD MM TC % % ACUM
CANTIDAD
REDBUL $105,553.13 $529,341.18 $43,685.94 $8,230.59 $6,137.71 $692,948.55 11.61% 11.61%
BOOST $103,508.54 $521,005.30 $10,592.30 $629.95 $3,521.00 $639,257.09 10.71% 22.31%
NMLAT $377,497.80 $0.00 $137,043.39 $17,566.81 $5,983.00 $538,091.00 9.01% 31.32%
GE1/2 $304,411.86 $0.00 $41,941.41 $10,174.01 $5,568.19 $362,095.47 6.06% 37.39%
VR500 $183,249.85 $0.00 $111,501.66 $5,650.50 $6,732.50 $307,134.51 5.14% 42.53%
RDMIX $195,984.06 $0.00 $62,517.10 $11,484.58 $7,146.00 $277,131.74 4.64% 47.18%
PSCOL $212,614.30 $0.00 $41,698.87 $2,355.18 $4,981.90 $261,650.25 4.38% 51.56%
CARIB $192,883.31 $0.00 $33,372.19 $5,299.68 $4,338.32 $235,893.50 3.95% 55.51%
ARAND $14,356.02 $197,112.86 $0.00 $0.00 $1,706.00 $213,174.88 3.57% 59.08%
CABRITO $161,227.00 $0.00 $11,976.00 $370.85 $1,500.00 $175,073.85 2.93% 62.01%
VR330 $99,359.21 $0.00 $45,357.69 $5,830.50 $2,625.00 $153,172.40 2.57% 64.58%
BARRIL $90,226.92 $0.00 $27,767.50 $5,125.00 $58.00 $123,177.42 2.06% 66.64%
VA1LT $23,256.73 $87,245.29 $4,736.78 $74.94 $1,707.05 $117,020.79 1.96% 68.60%
GA1/2 $70,371.75 $1,082.00 $26,108.00 $4,441.50 $4,577.00 $106,580.25 1.79% 70.38%
JX1LT $14,517.18 $77,352.13 $3,018.38 $197.53 $1,878.34 $96,963.56 1.62% 72.01%
VR2LT $58,715.50 $0.00 $29,835.80 $3,180.49 $1,092.34 $92,824.13 1.55% 73.56%
SKYY $54,182.30 $0.00 $26,998.88 $971.11 $6,038.93 $88,191.22 1.48% 75.04%
BOTE1/4 $80,297.58 $306.00 $5,175.31 $371.05 $827.63 $86,977.57 1.46% 76.50%
CORON $40,645.40 $0.00 $31,346.00 $12,333.00 $0.00 $84,324.40 1.41% 77.91%
V8 $51,372.10 $766.46 $25,610.80 $1,070.25 $1,873.40 $80,693.01 1.35% 79.26%
SONRISA $8,797.29 $64,964.88 $779.55 $27.68 $0.00 $74,569.40 1.25% 80.51%
HR1/4 $42,535.11 $0.00 $21,874.40 $2,412.00 $1,274.00 $68,095.51 1.14% 81.65%
MODEL $27,377.09 $0.00 $26,236.54 $9,726.00 $495.00 $63,834.63 1.07% 82.72%
GACHU $39,746.50 $531.00 $14,900.82 $806.00 $4,603.00 $60,587.32 1.01% 83.73%
AMI4LT $8,039.98 $40,749.91 $167.55 $44.24 $3,368.23 $52,369.91 0.88% 84.61%
NM2LT $31,402.41 $0.00 $14,807.23 $846.48 $2,240.76 $49,296.88 0.83% 85.44%
JX2LT $5,186.91 $28,681.33 $56.56 $0.00 $9,224.54 $43,149.34 0.72% 86.16%
FX $27,105.79 $0.00 $13,009.08 $2,010.05 $414.87 $42,539.79 0.71% 86.87%
BOMBA $30,727.77 $0.00 $4,564.45 $2,211.59 $1,018.63 $38,522.44 0.65% 87.52%
SPIRIT $25,523.56 $0.00 $10,619.85 $1,316.74 $951.00 $38,411.15 0.64% 88.16%
BO1/2 $16,351.39 $0.00 $14,093.83 $4,423.53 $399.46 $35,268.21 0.59% 88.75%
NESQ $22,619.59 $0.00 $10,092.19 $59.61 $578.37 $33,349.76 0.56% 89.31%
VR1LT $19,932.38 $0.00 $11,961.84 $162.53 $1,273.11 $33,329.86 0.56% 89.87%
BO1LT $14,631.87 $54.51 $12,431.95 $3,734.96 $385.85 $31,239.14 0.52% 90.39%
AGAVE $13,899.11 $0.00 $9,955.16 $1,369.62 $4,577.84 $29,801.73 0.50% 90.89%
CO600 $11,944.33 $0.00 $7,279.56 $9,838.84 $0.00 $29,062.73 0.49% 91.38%
VICTORIA $5,428.20 $0.00 $2,308.88 $19,758.46 $0.00 $27,495.54 0.46% 91.84%
HEILAT330 $21,989.14 $0.00 $4,728.68 $203.73 $0.00 $26,921.55 0.45% 92.29%
GA1LT $14,510.24 $0.00 $7,584.50 $147.00 $3,818.00 $26,059.74 0.44% 92.73%
FRUTSI $20,163.85 $0.00 $5,205.01 $46.00 $233.14 $25,648.00 0.43% 93.15%
BO1/4 $11,925.54 $0.00 $10,442.86 $2,583.06 $220.04 $25,171.50 0.42% 93.58%
CNITA $15,303.91 $0.00 $8,023.15 $671.40 $0.00 $23,998.46 0.40% 93.98%
MX1/2 $11,260.66 $0.00 $9,289.30 $1,979.00 $0.00 $22,528.96 0.38% 94.36%
YAKULT $10,515.57 $0.00 $8,692.96 $0.00 $1,096.24 $20,304.77 0.34% 94.70%
COCA $8,633.65 $0.00 $6,103.00 $4,238.00 $0.00 $18,974.65 0.32% 95.01%
CAMP $8,926.02 $0.00 $8,134.10 $0.00 $0.00 $17,060.12 0.29% 95.30%
SALUTZO $12,161.04 $0.00 $1,675.20 $993.02 $669.62 $15,498.88 0.26% 95.56%
MX1LT $7,017.32 $0.00 $5,893.06 $1,204.00 $0.00 $14,114.38 0.24% 95.80%
CALAHUA $1,831.67 $10,974.60 $108.78 $80.00 $788.40 $13,783.45 0.23% 96.03%
SOL $2,795.32 $9,720.00 $145.00 $0.00 $0.00 $12,660.32 0.21% 96.24%
CO237 $6,188.50 $0.00 $6,254.50 $179.00 $0.00 $12,622.00 0.21% 96.45%
AMI500 $5,514.89 $0.00 $4,685.66 $658.37 $1,269.13 $12,128.05 0.20% 96.65%
AMERICA $8,089.70 $0.00 $3,256.04 $387.10 $156.01 $11,888.85 0.20% 96.85%
FRICHE $7,819.50 $1,755.00 $306.00 $0.00 $0.00 $9,880.50 0.17% 97.02%
MUDSHA $4,421.80 $0.00 $4,276.66 $698.50 $0.00 $9,396.96 0.16% 97.17%
JARNA $689.78 $8,263.60 $0.00 $0.00 $0.00 $8,953.38 0.15% 97.32%
TAM1LT $4,258.20 $0.00 $3,848.57 $326.46 $122.22 $8,555.45 0.14% 97.47%
SPEED $0.00 $7,800.00 $0.00 $0.00 $0.00 $7,800.00 0.13% 97.60%
INDIO $7,175.55 $0.00 $27.63 $0.00 $0.00 $7,203.18 0.12% 97.72%
TAM1/2 $3,962.78 $0.00 $2,048.98 $438.70 $0.00 $6,450.46 0.11% 97.83%
HIPHOP $2,919.21 $0.00 $2,919.26 $358.72 $0.00 $6,197.19 0.10% 97.93%
V8LAT $3,086.00 $636.27 $2,198.94 $98.42 $146.01 $6,165.64 0.10% 98.03%
ALMATO $948.72 $5,206.22 $0.00 $0.00 $0.00 $6,154.94 0.10% 98.14%
CHESKO $4,981.69 $0.00 $900.42 $115.00 $0.00 $5,997.11 0.10% 98.24%
PILAA $2,779.14 $0.00 $2,914.47 $140.00 $0.00 $5,833.61 0.10% 98.34%
TAM4LT $2,819.08 $0.00 $2,512.46 $143.28 $0.00 $5,474.82 0.09% 98.43%
FJREF $2,795.31 $0.00 $2,199.93 $144.38 $99.66 $5,239.28 0.09% 98.52%
HEILAT500 $3,516.55 $0.00 $1,590.90 $47.28 $0.00 $5,154.73 0.09% 98.60%
TWIST $2,618.16 $0.00 $2,317.24 $0.00 $0.00 $4,935.40 0.08% 98.68%
CLAVEL $996.68 $3,572.88 $296.45 $36.60 $16.80 $4,919.41 0.08% 98.77%
RED2LT $2,857.85 $0.00 $1,166.35 $192.45 $609.80 $4,826.45 0.08% 98.85%

200
 REPORTE 2.10 (CONTINUACIÓ)
BOONES $2,185.80 $0.00 $1,623.18 $0.00 $743.34 $4,552.32 0.08% 99.08%
FJFLO $2,321.24 $0.00 $1,942.46 $227.04 $0.00 $4,490.74 0.08% 99.16%
ARROZ $2,609.51 $0.00 $1,666.15 $131.00 $11.45 $4,418.11 0.07% 99.23%
BUFALO $2,568.75 $0.00 $1,518.75 $0.00 $0.00 $4,087.50 0.07% 99.30%
CLA1/2 $2,729.71 $15.84 $1,278.04 $0.00 $10.84 $4,034.43 0.07% 99.37%
TAM300 $2,383.93 $0.00 $1,392.34 $231.85 $0.00 $4,008.12 0.07% 99.43%
BE4LT $3,957.28 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,957.28 0.07% 99.50%
JX355 $1,844.11 $0.00 $797.66 $1,241.01 $64.96 $3,947.74 0.07% 99.56%
LULU $2,411.32 $0.00 $1,509.41 $14.00 $0.00 $3,934.73 0.07% 99.63%
FJNEG $2,042.56 $0.00 $1,520.84 $114.57 $0.00 $3,677.97 0.06% 99.69%
BONICE $1,623.50 $0.00 $1,198.00 $780.00 $14.00 $3,615.50 0.06% 99.75%
TAM2LT $1,850.86 $0.00 $1,285.18 $0.00 $0.00 $3,136.04 0.05% 99.81%
CO1/4 $2,935.70 $0.00 $147.90 $0.00 $0.00 $3,083.60 0.05% 99.86%
ALUKING $1,511.84 $0.00 $1,379.21 $0.00 $23.32 $2,914.37 0.05% 99.91%
ENT $1,513.08 $0.00 $1,328.49 $0.00 $23.68 $2,865.25 0.05% 99.95%
CO2.5R $1,879.63 $0.00 $822.00 $56.00 $0.00 $2,757.63 0.05% 100.00%
TAM1/4 $1,444.48 $0.00 $1,109.94 $199.03 $0.00 $2,753.45 0.05% 100.05%
JARGRA $239.89 $2,373.30 $46.00 $0.00 $0.00 $2,659.19 0.04% 100.09%
KOSAKO $1,125.00 $90.00 $865.00 $0.00 $160.00 $2,240.00 0.04% 100.13%
CS20P $1,768.15 $0.00 $312.00 $0.00 $0.00 $2,080.15 0.03% 100.16%
HEIVI500 $1,767.15 $0.00 $176.81 $0.00 $0.00 $1,943.96 0.03% 100.20%
SPILAT $810.61 $0.00 $832.40 $0.00 $0.00 $1,643.01 0.03% 100.22%
CLA296 $916.49 $0.00 $702.82 $0.00 $15.00 $1,634.31 0.03% 100.25%
NM500 $15.18 $0.00 $1,563.18 $0.00 $37.95 $1,616.31 0.03% 100.28%
MIKES -$1,330.00 $0.00 $2,930.20 $0.00 $0.00 $1,600.20 0.03% 100.30%
HEILUM $373.57 $1,005.47 $140.01 $0.00 $0.00 $1,519.05 0.03% 100.33%
SON1/2 $791.40 $0.00 $684.93 $27.51 $0.00 $1,503.84 0.03% 100.35%
HEIVI650 $675.15 $0.00 $792.48 $0.00 $0.00 $1,467.63 0.02% 100.38%
JX200ML. $515.40 $765.00 $167.42 $0.00 $0.00 $1,447.82 0.02% 100.40%
SQ2.5 $1,159.00 $0.00 $191.88 $77.60 $0.00 $1,428.48 0.02% 100.43%
RA220 $695.67 $0.00 $648.31 $0.00 $44.10 $1,388.08 0.02% 100.45%
TENAMPA $1,186.60 $0.00 $176.00 $0.00 $0.00 $1,362.60 0.02% 100.47%
CH105 $755.74 $0.00 $536.26 $0.00 $27.99 $1,319.99 0.02% 100.50%
PILAAA $930.33 $0.00 $216.00 $0.00 $0.00 $1,146.33 0.02% 100.51%
CS1/4 $1,002.88 $0.00 $135.20 $0.00 $0.00 $1,138.08 0.02% 100.53%
JX250 $430.44 $0.00 $272.88 $424.35 $0.00 $1,127.67 0.02% 100.55%
CH220 $613.88 $0.00 $477.79 $0.00 $26.88 $1,118.55 0.02% 100.57%
BLACK $590.92 $0.00 $454.65 $3.33 $33.30 $1,082.20 0.02% 100.59%
CHIVA $575.93 $0.00 $399.52 $16.57 $0.00 $992.02 0.02% 100.61%
TECAT $390.65 $332.01 $185.98 $26.86 $0.00 $935.50 0.02% 100.62%
RA105 $484.09 $0.00 $369.94 $0.00 $16.97 $871.00 0.01% 100.64%
BE1/2 $716.06 $0.00 $26.46 $0.00 $22.46 $764.98 0.01% 100.65%
NESOBRE $377.78 $0.00 $320.42 $0.00 $39.89 $738.09 0.01% 100.66%
WINIS $267.49 $0.00 $255.54 $0.00 $0.00 $523.03 0.01% 100.67%
CLALATA $212.06 $0.00 $88.54 $0.00 $105.28 $405.88 0.01% 100.68%
JA220 $175.33 $0.00 $136.94 $23.19 $25.98 $361.44 0.01% 100.68%
PIÑA $313.12 $0.00 $55.50 $0.00 -$32.50 $336.12 0.01% 100.69%
NES50 $145.00 $0.00 $120.00 $0.00 $30.00 $295.00 0.00% 100.69%
NARADA $140.01 $0.00 $140.00 $0.00 $0.00 $280.01 0.00% 100.70%
HU1/3 $81.86 $0.00 $81.86 $102.14 $0.00 $265.86 0.00% 100.70%
BONJELLI $125.44 $0.00 $99.80 $10.60 $0.00 $235.84 0.00% 100.71%
NES100 $75.70 $0.00 $48.92 $0.00 $86.22 $210.84 0.00% 100.71%
NES200 $39.75 $0.00 $19.50 $0.00 $151.00 $210.25 0.00% 100.71%
REYNOLD $89.57 $0.00 $79.04 $0.00 $0.00 $168.61 0.00% 100.72%
KLASS $104.16 $0.00 $39.55 $0.00 $0.00 $143.71 0.00% 100.72%
JX473 $68.49 $0.00 $68.49 $0.00 $0.00 $136.98 0.00% 100.72%
JALAT -$161.56 $0.00 $245.44 $30.72 $8.72 $123.32 0.00% 100.72%
POKKA $91.16 $0.00 $49.21 -$23.00 $0.00 $117.37 0.00% 100.73%
BJ $73.66 $0.00 $37.80 $0.00 $0.00 $111.46 0.00% 100.73%
SOL1.25 $111.39 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.39 0.00% 100.73%
DURAZ $67.85 $0.00 $40.71 $0.00 $0.00 $108.56 0.00% 100.73%
NOCHE $42.66 $0.00 $21.33 $0.00 $0.00 $63.99 0.00% 100.73%
MASTER $29.02 $0.00 $29.02 $0.00 $0.00 $58.04 0.00% 100.73%
ARROZLAT $20.06 $0.00 $0.00 $0.00 $29.12 $49.18 0.00% 100.73%
BOHEM $0.00 $0.00 $0.00 $40.40 $0.00 $40.40 0.00% 100.73%
LENT $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 0.00% 100.74%
YOGUR $22.00 $0.00 $5.50 $0.00 $0.00 $27.50 0.00% 100.74%
FJBAY $16.44 $0.00 $6.22 $0.00 $0.00 $22.66 0.00% 100.74%
SAL $6.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6.66 0.00% 100.74%
BIG3 -$3.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$3.50 0.00% 100.74%
CO2.5 -$7.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$7.00 0.00% 100.74%
ALOE -$5.96 $0.00 -$413.49 $0.00 $0.00 -$419.45 -0.01% 100.73%
PROPEL -$406.67 $0.00 -$30.00 $0.00 $0.00 -$436.67 -0.01% 100.72%
HEIVI330 -$6,407.24 -$3,258.45 -$6,305.07 -$165.76 $0.00 -$16,136.52 -0.27% 100.45%
PALOMA -$6,850.17 $0.00 -$3,234.35 -$16,877.10 $0.00 -$26,961.62 -0.45% 100.00%

TOTALES $3,056,206.81 $1,606,346.07 $1,041,060.08 $156,927.23 $110,084.59 $5,970,624.77

ACUMULADO 4,207,351.48 5,813,697.55 1,151,144.67 5,970,624.77 110,084.59
% PARTICIPACION 51.19% 26.90% 17.44% 2.63% 1.84%

201
 REPORTE 2.11

REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO
2006

TOTAL
TIPO DE PRODUCTO VB VD CC TC MM CANTIDAD % % ACUM
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS 294,954.00 50,124.00 0.00 16,638.00 2,266.00 363,982.00 60.00% 60.00%
JUGOS Y NECTARES 80,484.00 12,281.00 15,821.00 1,932.00 1,102.00 111,620.00 18.40% 78.40%
BEBIDAS
ENERGETIZANTES 41,956.00 6,300.00 20,287.00 1,520.00 381.00 70,444.00 11.61% 90.01%
CERVEZA 19,794.00 9,876.00 221.00 154.00 2,945.00 32,990.00 5.44% 95.45%
ABARROTES 12,452.00 5,327.00 304.00 418.00 151.00 18,652.00 3.07% 98.53%
REFRESCOS 3,854.00 2,442.00 25.00 8.00 714.00 7,043.00 1.16% 99.69%
DULCERIA 1,412.00 418.00 0.00 2.00 68.00 1,900.00 0.31% 100.00%

TOTALES 454,906.00 86,768.00 36,658.00 20,672.00 7,627.00 606,631.00

ACUMULADO 519,863.00 606,631.00 36,658.00 64,957.00 44,285.00
% PARTICIPACION 74.99% 14.30% 6.04% 3.41% 1.26%
% ACUMULADO 74.99% 89.29% 95.34% 98.74% 100.00%

REPORTE 2.12

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO
2006

TOTAL %
TIPO DE PRODUCTO VB CC VD MM TC UTILIDAD % PARTIC ACUMULADO
BEBIDAS ALCOHOLICAS
MEZCLADAS $1,688,059.71 $0.00 $587,420.23 $46,710.46 $51,989.58 $2,374,179.98 39.76% 39.76%
BEBIDAS
ENERGETIZANTES $378,571.52 $1,059,759.48 $115,529.58 $17,229.02 $23,831.35 $1,594,920.95 26.71% 66.48%
JUGOS Y NECTARES $614,173.55 $522,395.08 $146,662.30 $26,536.23 $29,170.37 $1,338,937.53 22.43% 88.90%
CERVEZA $219,736.30 $7,799.03 $100,098.16 $47,766.37 $553.00 $375,952.86 6.30% 95.20%
ABARROTES $107,453.74 $14,547.48 $65,559.20 $3,376.11 $4,366.29 $195,302.82 3.27% 98.47%
REFRESCOS $46,166.90 $1,845.00 $24,231.77 $14,518.44 $160.00 $86,922.11 1.46% 99.93%
DULCERIA $2,038.43 $0.00 $1,558.84 $790.60 $14.00 $4,401.87 0.07% 100.00%

TOTALES $3,056,200.15 $1,606,346.07 $1,041,060.08 $156,927.23 $110,084.59 $5,970,618.11

ACUMULADO 4,207,344.82 5,813,690.89 1,151,144.67 5,970,618.11 110,084.59
% PARTICIPACION 51.19% 26.90% 17.44% 2.63% 1.84%
% ACUMULADO 82.56% 26.90% 100.00% 29.53% 31.38%

202
 REPORTE 2.13
RESUMEN ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA
POR GRUPO
2006

TOTAL %
GRUPO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic CANTIDAD ACUMULADO PART. % ACUM
VB 37,409.00 47,489.00 44,769.00 39,172.00 40,142.00 41,770.00 31,616.00 37,137.00 32,440.00 28,995.00 38,681.00 35,287.00 454,907.00 454,907.00 74.99% 74.99%
VI 3,010.00 5,057.00 5,632.00 5,149.00 5,154.00 5,365.00 4,191.00 4,000.00 5,694.00 5,238.00 6,134.00 6,347.00 60,971.00 515,878.00 10.05% 85.04%
RBD 2,272.00 2,748.00 3,154.00 2,527.00 3,019.00 3,045.00 2,585.00 2,924.00 2,981.00 2,572.00 2,551.00 2,870.00 33,248.00 549,126.00 5.48% 90.52%
PV 1,682.00 2,159.00 2,203.00 2,329.00 2,786.00 2,760.00 2,510.00 1,899.00 2,377.00 2,263.00 359.00 2,470.00 25,797.00 574,923.00 4.25% 94.77%
TC 708.00 785.00 659.00 608.00 1,411.00 868.00 463.00 923.00 756.00 560.00 2,563.00 10,368.00 20,672.00 595,595.00 3.41% 98.18%
MMA 200.00 457.00 536.00 395.00 569.00 403.00 252.00 433.00 281.00 381.00 261.00 281.00 4,449.00 600,044.00 0.73% 98.91%
GS 181.00 165.00 380.00 179.00 0.00 604.00 299.00 361.00 242.00 0.00 345.00 654.00 3,410.00 603,454.00 0.56% 99.48%
MMB 0.00 186.00 296.00 224.00 188.00 137.00 207.00 130.00 78.00 86.00 88.00 172.00 1,792.00 605,246.00 0.30% 99.77%
MMC 65.00 163.00 153.00 137.00 133.00 190.00 154.00 90.00 60.00 49.00 118.00 74.00 1,386.00 606,632.00 0.23% 100.00%

TOTALES 45,527.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,632.00
ACUMULADO 45,527.00 104,736.00 162,518.00 213,238.00 266,640.00 321,782.00 364,059.00 411,956.00 456,865.00 497,009.00 548,109.00 606,632.00
PORCENTAJE 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%
% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

REPORTE 2.14
RESUMEN ANUAL DE UTILIDADES OBTENIDAS
POR GRUPO
2006

TOTAL
GRUPO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic UTILIDAD % % ACUM
VB $269,969.16 $315,458.17 $281,718.71 $363,271.16 $224,257.50 $434,322.46 $208,101.50 $232,417.00 $221,175.45 $176,898.27 $161,787.55 $166,829.88 $3,056,206.81 51.19% 51.19%
RBD $89,431.70 $112,410.30 $136,875.72 $112,241.39 $98,371.74 $101,937.06 $93,398.78 $130,175.39 $118,638.03 $101,192.12 $100,766.81 $93,288.84 $1,288,727.88 21.58% 72.77%
VI $37,148.88 $63,525.23 $67,481.99 $72,475.14 $55,672.35 $61,116.34 $45,336.64 $47,279.54 $64,536.73 $53,498.36 $67,573.87 $58,334.24 $693,979.31 11.62% 84.40%
PV $24,932.94 $33,954.59 $33,430.83 $37,867.66 $34,756.59 $30,757.26 $34,340.93 $21,686.56 $31,455.07 $26,765.10 $6,507.60 $30,625.64 $347,080.77 5.81% 90.21%
GS $18,066.24 $13,958.66 $37,412.43 $17,525.82 $0.00 $57,536.74 $28,621.44 $34,445.22 $21,088.38 $0.00 $30,457.44 $58,505.82 $317,618.19 5.32% 95.53%
TC $8,852.94 $8,413.51 $7,929.20 $7,530.65 $13,223.63 $9,334.95 $5,562.99 $11,011.26 $9,828.83 $6,096.44 $14,022.93 $8,277.26 $110,084.59 1.84% 97.37%
MMA $4,732.40 $10,519.33 $11,989.70 $8,841.05 $10,909.10 $9,066.28 $5,101.93 $9,005.14 $5,643.48 $7,247.68 $5,471.71 -$10,737.59 $77,790.21 1.30% 98.67%
MMB $0.00 $5,659.44 $7,326.48 $5,354.33 $4,933.38 $3,869.42 $5,152.00 $3,187.96 $1,738.40 $1,740.52 $1,488.26 $3,686.67 $44,136.86 0.74% 99.41%
MMC $1,354.91 $4,221.49 $4,419.87 $3,797.18 $3,475.53 $4,880.53 $3,938.59 $2,610.31 $1,274.14 $1,293.08 $1,860.15 $1,874.38 $35,000.16 0.59% 100.00%

TOTALES $454,489.17 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,624.77
ACUMULADO 454,489.17 1,022,609.89 1,611,194.82 2,240,099.20 2,685,699.02 3,398,520.06 3,828,074.86 4,319,893.24 4,795,271.75 5,170,003.31 5,559,939.63 5,970,624.77
PORCENTAJE 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%
% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

203
 REPORTE 2.15
REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA
POR VENDEDOR
2006

TOTAL % %
VENDEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
CANTIDAD PARTICIP ACUMULADO
VID 648.50 889.00 954.50 940.50 664.80 1,005.50 604.10 1,122.00 1,294.10 1,366.30 1,600.80 1,510.80 12,600.90 14.50% 14.50%
VIC 406.50 865.80 787.20 964.00 984.50 1,113.80 664.80 1,012.00 1,180.80 1,377.80 1,233.00 10,590.20 12.19% 26.69%
VIG 729.70 748.00 769.00 756.80 858.30 569.50 489.00 644.80 618.30 580.00 478.60 596.60 7,838.60 9.02% 35.72%
VIB 432.50 505.00 685.00 597.00 795.00 645.50 531.00 572.00 838.50 535.00 596.50 647.00 7,380.00 8.49% 44.21%
PVE 523.00 743.50 812.50 669.80 703.30 604.00 682.00 545.50 665.50 474.00 768.50 7,191.60 8.28% 52.49%
PVF 401.00 568.30 476.00 553.00 475.00 535.50 621.60 373.00 479.30 484.50 466.50 5,433.70 6.25% 58.74%
VIE 419.00 413.00 433.60 373.60 428.50 336.30 536.50 418.50 474.50 401.00 378.00 398.50 5,011.00 5.77% 64.51%
VIH 477.60 489.80 428.50 439.00 562.30 351.50 467.80 435.80 385.10 364.30 574.00 4,975.70 5.73% 70.24%
VIJ 469.10 509.30 438.70 479.40 315.50 428.10 405.70 352.60 646.60 620.30 4,665.30 5.37% 75.61%
PVG 65.00 186.00 311.50 501.30 456.60 480.20 491.30 506.90 674.10 465.60 4,138.50 4.76% 80.37%
VII 310.30 268.70 345.00 415.30 266.90 310.30 191.60 301.40 297.60 254.20 415.30 3,376.60 3.89% 84.26%
VIA 105.50 263.00 344.50 194.00 386.00 197.00 306.50 174.00 320.00 145.00 440.00 358.00 3,233.50 3.72% 87.98%
PVD 111.70 133.40 182.10 179.80 317.70 241.30 266.60 208.00 251.60 252.10 207.60 281.00 2,632.90 3.03% 91.01%
PVA 163.70 190.60 178.00 189.60 297.80 596.30 216.80 170.00 142.00 106.00 177.30 2,428.10 2.79% 93.80%
PVB 176.50 313.00 254.30 221.80 254.30 150.50 249.00 71.80 1,691.20 1.95% 95.75%
PVC 308.00 155.50 121.50 206.00 241.50 182.50 40.00 120.50 73.00 109.00 1,557.50 1.79% 97.54%
VIF 263.70 125.00 388.50 116.00 191.80 191.80 95.50 1,372.30 1.58% 99.12%
PVH 209.50 201.50 150.00 202.50 763.50 0.88% 100.00%

TOTALES 4,689.30 7,235.10 7,840.50 7,485.60 7,954.10 8,134.70 6,720.90 5,918.40 8,075.60 7,508.60 6,494.40 8,823.90 86,881.10
% PARTICIP 5.40% 8.33% 9.02% 8.62% 9.16% 9.36% 7.74% 6.81% 9.30% 8.64% 7.48% 10.16% 100.00%
% ACUMULADO 5.40% 13.72% 22.75% 31.37% 40.52% 49.88% 57.62% 64.43% 73.73% 82.37% 89.84% 100.00%

204
 REPORTE 2.16
REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA
POR VENDEDOR
2006

%
VENDEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL UTILIDAD % PARTICIP
ACUMULADO
PVA $3,590.72 $3,992.63 $3,887.12 $4,420.26 $4,625.45 $3,537.51 $3,726.33 $2,200.35 $2,640.81 $2,125.02 $3,008.37 $37,754.57 3.63% 3.63%
PVB $3,062.19 $5,564.22 $4,417.89 $4,163.44 $4,232.10 $2,609.95 $4,177.24 $1,448.24 $29,675.27 2.85% 6.48%
PVC $5,422.89 $2,742.32 $2,028.78 $3,526.65 $3,720.32 $2,872.93 $588.40 $1,835.83 $1,089.63 $838.40 $24,666.15 2.37% 8.85%
PVD $2,059.52 $2,441.32 $3,413.23 $3,666.24 $5,690.31 $4,720.13 $4,983.88 $3,826.45 $4,670.60 $4,385.76 $3,542.62 $5,240.47 $48,640.53 4.67% 13.52%
PVE $8,647.08 $12,912.48 $12,141.50 $12,935.61 $9,676.89 $8,530.12 $9,566.28 $7,641.53 $9,159.72 $6,699.28 $10,274.56 $108,185.05 10.39% 23.91%
PVF $2,150.54 $5,084.59 $3,868.58 $3,466.79 $1,990.18 $3,209.59 $6,418.13 $1,838.01 $4,820.15 $3,456.00 $3,088.39 $39,390.95 3.78% 27.69%
PVG $1,217.03 $3,673.73 $5,688.67 $4,821.34 $5,277.03 $5,469.07 $4,143.58 $5,221.90 $5,881.04 $4,981.23 $46,374.62 4.45% 32.15%
PVH $3,106.06 $3,128.37 $2,964.98 $3,194.22 $12,393.63 1.19% 33.34%
VIA $1,238.70 $2,957.24 $4,154.51 $2,679.27 $4,048.08 $2,051.46 $3,205.37 $2,126.47 $3,427.30 $1,589.77 $4,892.07 $3,682.93 $36,053.17 3.46% 36.80%
VIB $4,815.88 $6,058.78 $7,838.06 $7,582.13 $7,367.66 $8,518.16 $2,789.28 $6,594.57 $8,995.08 $5,755.79 $6,576.75 $5,938.04 $78,830.18 7.57% 44.37%
VIC $5,964.30 $12,298.92 $11,497.88 $13,729.86 $10,619.50 $10,880.95 $8,011.27 $11,433.69 $10,714.31 $16,923.01 $11,345.79 $123,419.48 11.86% 56.23%
VID $7,724.52 $10,064.12 $10,135.13 $13,784.65 $7,528.60 $10,831.70 $7,650.84 $11,856.44 $13,047.69 $11,845.63 $12,408.57 $6,943.71 $123,821.60 11.89% 68.12%
VIE $5,973.65 $5,793.47 $5,830.48 $5,469.33 $5,933.04 $4,393.31 $4,395.41 $5,492.64 $5,917.97 $4,995.45 $5,071.64 $4,987.85 $64,254.24 6.17% 74.30%
VIF $3,405.72 $1,710.24 $4,540.14 $1,878.86 $2,417.30 $2,418.30 $1,440.67 $17,811.23 1.71% 76.01%
VIG $8,026.11 $8,641.28 $8,260.13 $9,535.94 $7,727.33 $5,620.30 $5,417.71 $6,619.38 $6,783.27 $6,470.10 $5,354.81 $6,528.93 $84,985.29 8.16% 84.17%
VIH $6,336.20 $5,696.11 $6,420.00 $5,251.05 $6,882.81 $4,352.84 $6,176.36 $5,999.48 $4,626.31 $4,525.80 $7,089.15 $63,356.11 6.09% 90.26%
VII $4,060.27 $3,408.63 $5,155.01 $4,779.79 $3,599.85 $3,807.95 $2,410.97 $3,568.68 $3,112.07 $3,128.38 $4,689.03 $41,720.63 4.01% 94.26%
VIJ $5,604.71 $6,120.92 $6,240.09 $5,919.50 $4,265.30 $6,002.71 $5,363.57 $4,388.93 $8,692.84 $7,128.81 $59,727.38 5.74% 100.00%

TOTALES 62,081.82 97,479.82 100,912.82 110,342.80 90,428.94 91,873.60 79,677.57 68,966.10 95,991.80 80,263.46 74,081.47 88,959.88 1,041,060.08
% PARTICIP 5.96% 9.36% 9.69% 10.60% 8.69% 8.83% 7.65% 6.62% 9.22% 7.71% 7.12% 8.55% 100.00%
% ACUMULADO 5.96% 15.33% 25.02% 35.62% 44.31% 53.13% 60.78% 67.41% 76.63% 84.34% 91.45% 100.00%

205
 ANEXO 3

DETALLE DE PRODUCTOS
POR TIPO

206
 CLASIFICACION DE LA EMPRESA
POR TIPO DE PRODUCTO

Tipo de producto Clave Descripción

ALUKING PAPEL ALUMINIO ALUKING
ARROZ ARROZ CRUDO PQ 10 BOLSAS 1 KG
ARROZLAT ARROZ BLANCO Y ELOTE EN LATA
CALAHUA CREMA DE COCO CALAHUA
SOPA ENLATADA CAMPBELLS LATA
CAMP 24/240
CH105 CHILES CHIPOTLES ENLATADOS105 GR
CH220 CHILES CHIPOTLES ENLATADOS 220 GR
CLAVEL LECHE CARNATION CLAVEL
DURAZ DURAZNOS EN ALMIBAR
ENT FRIJOLES ENLATADOS ENTEROS
FJBAY FRIJOL BAYO CRUDO EN BOLSA
FRIJOL FLOR DE MAYO CRUDO EN
FJFLO BOLSA
FJNEG FRIJOL NEGRO CRUDO EN BOLSA
FJREF FRIJORES ENLATADOS REFRITOS
HR1/4 HERSHEYS BEBIDA LACTEA SABORES
JA220 CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS 220 GR
CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS DE 2.8
Abarrotes JALAT KG
KLASS POLVO PARA PREPARAR AGUA FRESCA
MASTER PAPEL ALUMINIO MASTER
NES100 NESCAFE CLASICO DE 100 GR
NES200 NESCAFE CLASICO DE 200 GR
NES50 NESCAFE CLASICO DE 50 GR
NESOBRE NESCAFE CLASICO EN SOBRE
NESQ NESQUIK BEBIDA LACTEA
PILAA PILA DE CARBON AA
PILAAA PILA CARBON AAA
PIÑA PIÑA REBANADA EN LAMIBAR
POKKA CAFÉ PREPARADO POKKA SURTIDO
PROPEL AGUA EMBOTRELLADA PROPEL
RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA DE 105
RA105 GR
RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA DE 220
RA220 GR
REYNOLD PAPEL ALUMINIO REYNOLD
SAL SAL DE MESA EN BOLSA
YAKULT BEBIDA LACTEA FERMENTADA YAKULT

207
 ALMATO SONRISA PREMIUM TOMATE
ALOE BEBIDA ALOE 4/6 PZS
AMI4LT JUGO AMI DE 4 LT
AMI500 JUGO AMI DE 500 ML
ARAND CRANBERRY COCKTAIL ARANDANO
BE1/2 BEBERE FRUT 473 ML.
BE4LT BEBERE FRUT 3.785 LT
BO1/2 BOING DE 500 ML
BO1/4 BOING DE 250 ML
BO1LT BOING DE 1 LT
BOTE1/4 BOTELLIN DEL VALLE 250 ML.
CLA1/2 CLAMATO DE 500 ML
CLA1LT CLAMATO DE 1 LT
CLA296 CLAMATO DE 296 ML
CLALATA CLAMATO EN LATA
FRUTSI BEBIDA FRUTSI 250 ML. SABORES
JUGOS GENEROSOS DEL VALLE DE 375
GE1/2 ML
JARGRA JARABE DE GRANADINA
Jugos y Néctares JARNA JARABE NATURAL
JX1LT JUGOS JUMEX DE 1 LT SABORES
JX200ML. JUGOS JUMEX DE 200 ML. SABORES
JX250 JUGOS JUMEX DE 250 ML.SABORES
JX2LT JUGOS JUMEX DE 2 LT SABORES
JX355 JUGOS JUMEX DE 355 ML. SABORES
JX473 JUGOS JUMEX SPORT
NARADA AGUA DE FRUTAS NARADA SABORES
SON1/2 JUGO SONRISA DE 500 ML SABORES
SONRISA JUGO SONRISA DE 1 LT
TAM1/2 JUGO TAMPICO DE 500 ML SABORES
TAM1/4 JUGO TAMPICO DE 25 ML SABORES
TAM1LT JUGO TAMPICO DE 1 LT SABORES
TAM2LT JUGO TAMPICO DE 2 LT SABORES
TAM300 JUGO TAMPICO DE 200 ML.
TAM4LT JUGO TAMPICO EN GALON
V8 JUGO V8 VERDURAS
V8LAT JUGO V8 VERDURAS ENLATADO
VA1LT JUGOS DEL VALLE DE 1 LT
VA2LT JUGOS DEL VALLE DE 2 LT

MIKES BEBIDA ALCOHOLICA MIKE`S

Bebidas alcohólicas
AGAVE AGAVE RANCHO ESCONDIDO
mezcladas con
BJ BARTLES AND JAMES
menos de 6º de
BLACK NEW MIX BLACK 350 ML
alcohol.
BOONES BEBIDA BOONES DULCE 750 ML

208
 CABRITO CABRITO MIX
CARIB CARIBE COOLER SABORES
FX VODKA FX BEBIDA MEZCLADA
HU1/3 CHRANDA DE 355 ML
MUDSHA VODKA MUDSHAKE BEB PREPARADA
MX1/2 MEXCALTECO DE 1/2 LT
MX1LT MEXCALTECO DE 1 LT
NM2LT NEW MIX DE 2 LT
NM500 NEW MIX DE 500 ML.
NMLAT NEW MIX DE LATA
PALOMA PALOMA REAL 330 ML
PSCOL PRESIDENCOLA EN LATA
RDMIX RED MIX SANGRITA EN LATA
RED2LT RED MIX EN BOTELLA DE 2 LT
SALUTZO BEBIDA PREPARADA DE 275
SALUTZO ML.
SKYY VODKA SKYY BLUE BEBIDA PREPARADA
SPILAT SPIRIT BY TERRY EN LATA
SPIRIT SPIRIT BY TERRY BEBIDA PREPARADA
TENAMPA TENAMPA MIX BEBIDA PREPARADA
VR1LT VIÑA REAL DE 1 LT SABORES
VR2LT VIÑA REAL DE 2 LT SABORES
VR330 VIÑA REAL DE 330 ML SABORES
VR500 VIÑA REAL DE 500 ML. SABORES

AMERICA CLUB AMERICA TAURINE

BOMBA BOMBA ENERGY YELOW
BOOST BOOST ACTIVE ENERGY 235 ML
BUFALO DON BUFALO ENERGETIZANTE
Bebidas CHIVA CHIVA MIX
energizantes GA1/2 GATORADE DE 500 ML.
GA1LT GATORADE DE 1 LT
GACHU GATORADE DE CHUPON
HIPHOP PIT BY HIP HOP 248 ML.
REDBUL BEBIDA ENERGETIZANTE RED BULL

BARRIL CERVEZA DE BARRIL

BOHEM CERVEZA BOHEMIA
CNITA CERVEZA CORONA DE 500 ML.
CO1/4 CERVEZA CORONA DE 25 ML.
Cerveza CORON CERVEZA CORONA FAMILIAR
CS1/4 CERVEZA SOL DE 250 ML.
CS20P CERVEZA SOL DE 20 PZS
HEILAT330 CERVEZA HEINEKEN DE LATA 300 ML
HEILAT500 CERVEZA HEINEKEN DE LATA 500 ML

209
 HEILUM CERVEZA HEINEKEN ALUMINIO 24 PZ
CERVEZA KEINEKEN EN VIDRIO DE 330
HEIVI330 ML
CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO DE 500
HEIVI500 ML
CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO DE 650
HEIVI650 ML
INDIO CERVEZA INDIO FAMILIAR
MODEL CERVEZA MODELO EN LATA
NOCHE CERVEZA NOCHEBUENA
SOL CERVEZA SOL FAMILIAR
SOL1.25 SOL BRAVA DE 1 LT
TECAT CERVEZA TECATE
TWIST CERVEZA SOL Y TECATE EN LATA
VICTORIA CERVEZA VICTORIA DE 20 PZ

BONICE BON ICE BOLSA CON 50 PZ

BONJELLI MINI BONJELLI VITRO CON 88
Dulcería
WINIS CARAMELO SUAVE WINIS SABORES
YOGUR MINI YOGURELLE

BIG3 BIG COLA DE 3 LT

CHESKO REFRESCO SUPER CHESKO 3.1 LT
CO2.5 COCA COLA DE 2.5 ML NO RETORNABLE
CO2.5R COCA COLA DE 2.5 ML RETORNABLE
CO237 COCA COLA DE VIDRIO
CO600 COCA COLA DE 600 ML
Refrescos
COCA COCA COLA EN LATA
FRICHE REFRESCO FRICHE
KOSAKO KOSAKO SURTIDO
LENT LENTEJAS CRUDAS EN BOLSA
LULU REFRESCO LULU DE 3. LT
SQ2.5 REFRESCO SQUART DE 2.5 LT

210
 ANEXO 4

DETALLE DE PRODUCTOS
POR PROVEEDOR

211
 CLASIFICACION DE LA EMPRESA
PRDUCTOS DE ACUERDO AL PROVEEDOR

PRODUCTOS QUE ABASTECE

NONBRE DEL PROVEEDOR
CLAVE DESCRPICON
BIG COLA BIG3 BIG COLA DE 3 LT

BON ICE BONICE BON ICE BOLSA CON 50 PZ

GA1/2 GATORADE DE 500 ML.
BONAFONT GA1LT GATORADE DE 1 LT
GACHU GATORADE DE CHUPON
PROPEL AGUA EMBOTELLADA PROPEL
BYB COMERCIALIZADORA FX VODKA FX BEBIDA MEZCLADA
CLA1/2 CLAMATO DE 500 ML
CLA1LT CLAMATO DE 1 LT
CADBURY SWEEPERS
CLA296 CLAMATO DE 296 ML
CLALATA CLAMATO EN LATA
SOPA ENLATADA CAMPBELLS
CAMP
LATA 24/240
MASTER PAPEL ALUMINIO MASTER
CAMPBELLS DE MÉXICO
REYNOLD PAPEL ALUMINIO REYNOLD
V8 JUGO V8 VERDURAS
V8LAT JUGO V8 VERDURAS ENLATADO
CABRITO CABRITO MIX
REFRESCO SUPER CHESKO 3.1
CAMPIRANO BLEND CHESKO
LT
FRICHE REFRESCO FRICHE
CASA CUERVO BOOST BOOST ACTIVE ENERGY 235 ML
CARIB CARIBE COOLER SABORES
PSCOL PRESIDENCOLA EN LATA
CASA PEDRO DOMECQ SPILAT SPIRIT BY TERRY EN LATA
SPIRIT BY TERRY BEBIDA
SPIRIT
PREPARADA
AMERICA CLUB AMERICA TAURINE
CAVA SANTA
BOMBA BOMBA ENERGY YELOW
SOL1.25 SOL BRAVA DE 1 LT
BOHEM CERVEZA BOHEMIA
CS1/4 CERVEZA SOL DE 250 ML.
CERCVECERIA CUAUTHEMOC
CS20P CERVEZA SOL DE 20 PZS
INDIO CERVEZA INDIO FAMILIAR
NOCHE CERVEZA NOCHEBUENA

212
 TECAT CERVEZA TECATE
CERVEZA SOL Y TECATE EN
TWIST
LATA
SOL CERVEZA SOL FAMILIAR
BARRIL CERVEZA DE BARRIL
CNITA CERVEZA CORONA DE 500 ML.
CERVECERIA MODELO CORON CERVEZA CORONA FAMILIAR
MODEL CERVEZA MODELO EN LATA
VICTORIA CERVEZA VICTORIA DE 20 PZ
CO1/4 CERVEZA CORONA DE 25 ML.
COCA COLA DE 2.5 ML NO
CO2.5
RETORNABLE
COCA COLA DE 2.5 ML
COCA COLA CO2.5R
RETORNABLE
CO237 COCA COLA DE VIDRIO
CO600 COCA COLA DE 600 ML
COCA COCA COLA EN LATA
FJBAY FRIJOL BAYO CRUDO EN BOLSA
FRIJOL FLOR DE MAYO CRUDO
FJFLO
EN BOLSA
FRIJOL NEGRO CRUDO EN
COMERCIAL ABETO FJNEG
BOLSA
JUGOS GENEROSOS DEL VALLE
GE1/2
DE 375 ML
LENT LENTEJAS CRUDAS EN BOLSA
BONJELLI MINI BONJELLI VITRO CON 88
POLVO PARA PREPARAR AGUA
KLASS
FRESCA
CONFICORP
CARAMELO SUAVE WINIS
WINIS
SABORES
YOGUR MINI YOGURELLE
ARROZ CRUDO PQ 10 BOLSAS 1
ARROZ
KG
ARROZ BLANCO Y ELOTE EN
ARROZLAT
LATA
CHILES CHIPOTLES
CH105
ENLATADOS105 GR
CONSERVAS LA COSTEÑA
DURAZ DURAZNOS EN ALMIBAR
ENT FRIJOLES ENLATADOS ENTEROS
FRIJORES ENLATADOS
FJREF
REFRITOS
CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS
JA220
220 GR

213
 CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS
JALAT
DE 2.8 KG
PIÑA PIÑA REBANADA EN LAMIBAR
CHILES CHIPOTLES ENLATADOS
CH220
220 GR
RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA
RA105
DE 105 GR
RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA
RA220
DE 220 GR
CHIVA MIX CHIVA CHIVA MIX

EMPRESA RESPALDO AGAVE AGAVE RANCHO ESCONDIDO

GRUPO ABASTECEDOR HERSHEYS BEBIDA LACTEA
HR1/4
ABARROTERO SABORES
CRANBERRY COCKTAIL
GRUPO HERDEZ ARAND
ARANDANO
AMI4LT JUGO AMI DE 4 LT
AMI500 JUGO AMI DE 500 ML
JX1LT JUGOS JUMEX DE 1 LT SABORES
JUGOS JUMEX DE 200 ML.
JX200ML.
SABORES
GRUPO JUMEX JUGOS JUMEX DE 250
JX250
ML.SABORES
JX2LT JUGOS JUMEX DE 2 LT SABORES
JUGOS JUMEX DE 355 ML.
JX355
SABORES
JX473 JUGOS JUMEX SPORT
BUFALO DON BUFALO ENERGETIZANTE
GRUPO KOSAKO DE MEXICO
KOSAKO KOSAKO SURTIDO
CERVEZA HEINEKEN DE LATA
HEILAT330
300 ML
CERVEZA HEINEKEN DE LATA
HEILAT500
500 ML
CERVEZA HEINEKEN ALUMINIO
HEILUM
24 PZ
HEINEKEN MEXICO
CERVEZA KEINEKEN EN VIDRIO
HEIVI330
DE 330 ML
CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO
HEIVI500
DE 500 ML
CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO
HEIVI650
DE 650 ML
BE1/2 BEBERE FRUT 473 ML.
JUGOS DEL VALLE
BE4LT BEBERE FRUT 3.785 LT

214
 BOTE1/4 BOTELLIN DEL VALLE 250 ML.
BEBIDA FRUTSI 250 ML.
FRUTSI
SABORES
VA1LT JUGOS DEL VALLE DE 1 LT
VA2LT JUGOS DEL VALLE DE 2 LT
JUGOS Y BEBIDAS DEL VALLE DE
CALAHUA CREMA DE COCO CALAHUA
MEXICO
HU1/3 CHRANDA DE 355 ML
LA LEONA MX1/2 MEXCALTECO DE 1/2 LT
MX1LT MEXCALTECO DE 1 LT
BJ BARTLES AND JAMES
BOONES BEBIDA BOONES DULCE 750 ML
LA MADRILEÑA
JARGRA JARABE DE GRANADINA
JARNA JARABE NATURAL
CLAVEL LECHE CARNATION CLAVEL
NES100 NESCAFE CLASICO DE 100 GR
NES200 NESCAFE CLASICO DE 200 GR
NESTLE DE MEXICO
NES50 NESCAFE CLASICO DE 50 GR
NESOBRE NESCAFE CLASICO EN SOBRE
NESQ NESQUIK BEBIDA LACTEA
ALOE BEBIDA ALOE 4/6 PZS
MIKES BEBIDA ALCOHOLICA MIKE`S
OLEOQUIMICA
CAFÉ PREPARADO POKKA
POKKA
SURTIDO
ALUKING PAPEL ALUMINIO ALUKING
VODKA MUDSHAKE BEB
MUDSHA
PREPARADA
AGUA DE FRUTAS NARADA
VARIOS NARADA
SABORES
PILAA PILA DE CARBON AA
PILAAA PILA CARBON AAA
SPEED SPEED UNLIMITED 270 ML
BO1/2 BOING DE 500 ML
BO1/4 BOING DE 250 ML
PASCUAL BOING
BO1LT BOING DE 1 LT
LULU REFRESCO LULU DE 3. LT
PEPSI SQ2.5 REFRESCO SQUART DE 2.5 LT
HIPHOP PIT BY HIP HOP 248 ML.
PALOMA PALOMA REAL 330 ML
PRODUCTOS DE UVA SALUTZO BEBIDA PREPARADA
SALUTZO
DE 275 ML.
VR1LT VIÑA REAL DE 1 LT SABORES

215
 VR2LT VIÑA REAL DE 2 LT SABORES
VR330 VIÑA REAL DE 330 ML SABORES
VR500 VIÑA REAL DE 500 ML. SABORES
JUGO TAMPICO DE 500 ML
TAM1/2
SABORES
JUGO TAMPICO DE 25 ML
TAM1/4
SABORES
JUGO TAMPICO DE 1 LT
TAMPICO TAM1LT
SABORES
JUGO TAMPICO DE 2 LT
TAM2LT
SABORES
TAM300 JUGO TAMPICO DE 200 ML.
TAM4LT JUGO TAMPICO EN GALON
TENAMPA MIX BEBIDA
TENAMPA MX TENAMPA
PREPARADA
BLACK NEW MIX BLACK 350 ML
NM2LT NEW MIX DE 2 LT
NM500 NEW MIX DE 500 ML.
NMLAT NEW MIX DE LATA
RDMIX RED MIX SANGRITA EN LATA
TEQUILA HERRADURA
RED2LT RED MIX EN BOTELLA DE 2 LT
BEBIDA ENERGETIZANTE RED
REDBUL
BULL
VODKA SKYY BLUE BEBIDA
SKYY
PREPARADA
ALMATO SONRISA PREMIUM TOMATE
JUGO SONRISA DE 500 ML
VALLE REDONDO SON1/2
SABORES
SONRISA JUGO SONRISA DE 1 LT
BEBIDA LACTEA FERMENTADA
YAKULT DE MEXICO YAKULT
YAKULT

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