El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y

profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece
un marco para analizar el nivel de competencia de una industria, y poder desarrollar una estrategia
de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria, en relación a oportunidades de inversión y
rentabilidad.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en
una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como
base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la
habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre
competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia horizontal: El poder de negociación
de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación.
Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. Así, se
puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación.
Desarrollo de la Estrategia por Porter
Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria
para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y
cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del
grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras
que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto,
una mejor identificación de oportunidades y amenazas.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se
comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe
contemplar todos los valores de la empresa.
La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe
saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez
independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son
los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa
única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para
mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una
estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los
negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el
costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo
que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un
mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja
con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un
concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una
diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra
empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se
debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender
varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es
decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que
tengas éxito si vendes algo que todos venden.
Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza
que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el
último empleado.

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los usuarios son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente
será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores,
los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de
proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el
poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de mejorar los
servicios de una empresa.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de
éstos también tiende a aumentar cuando:

 no hay diferenciación en los productos.

 los consumidores compran en volumen.

 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos

sustitutos.

 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.

 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener
una mayor lealtad de éstos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 buscar una diferenciación en los productos.

 ofrecer mayores servicios de postventa.

 ofrecer mayores y mejores garantías.

 aumentar las promociones de ventas.

 aumentar la comunicación con el cliente.

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las
características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc. La capacidad de negociar de los proveedores, se considera generalmente baja por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en
su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas
a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

  adquirir a los proveedores.

 producir las materias primas que uno necesita.

 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los
costos de ambas partes.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil
sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy
fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria
cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una
mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así
formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.

 aumentar los canales de ventas.

 aumentar la publicidad.

 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o

extender las garantías.

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles
de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro
lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias
destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo
caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.

 aumentar los canales de ventas.

 aumentar la publicidad.

 aumentar las promociones de ventas.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente será más rentable económicamente y viceversa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse: si

 Gran número de competidores

 Costos Fijos
 Falta de Diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de
nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con
las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

  reducir los precios.

 dotar de nuevas características a los productos.

 brindar nuevos servicios.

 aumentar la publicidad.

 aumentar las promociones de ventas.

WEBGRAFIA:

 https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
 https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
 https://dircomfidencial.com/diccionario/5-fuerzas-porter-20161109-1320/