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Administração de Sistemas de Informação - Capa 8mm.

pdf 1 26/06/2015 17:42:37

1ª edição
Administração de Sistemas de Informação
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ADMINISTRAÇÃO DE
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

autora
HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  regiane burger; roberto paes; gladis linhares; karen fernanda
bortoloti; marcelo elias dos santos

Autora do original  helcimara affonso de souza

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Imagem de capa  roman yatsyna | dreamstime.com

todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

S729a Souza, Helcimara


Administração de sistemas de informação / Helcimara Souza.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
168 p. : il.

isbn: 978-85-5548-052-2

1. Sistemas de Informação. 2. Tecnologia da informação. 3. SIG.


4. Gestão da TI. I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.40

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Definição e Contribuição do Sistema de


Informação na Gestão Organizacional 9

Objetivos 10
1.1  O papel dos sistemas de informações nos negócios 11
1.2  Conceitos, definições e abordagem sistêmica 13
1.2.1  Parâmetros dos sistemas 15
1.2.2  O Sistema Aberto 15
1.2.3  A organização como um sistema aberto 17
1.2.4  Funções primárias das organizações
enquanto sistemas abertos: 17
1.3  Principais características das organizações 18
1.3.1  Funções principais do sistema organização 20
Reflexão 22
1.4  A informação como recurso estratégico 23
1.5  Evolução dos sistemas de informação gerenciais 24
1.6  Classificação dos recursos de um sistema de informação e
a administração dos recursos de hardware e software 31
1.6.1  Classificação dos recursos de um sistema de informação 31
Reflexão 34
1.6.2 Dados versus informações 34
Reflexão 35
1.6.3  Atividades do processamento nos sistemas de informação 36
Atividades 40
Reflexão 40
Referências bibliográficas 43
2. As Funções e Aplicações de Sistemas de
Informação e Suas Tendências 45

Objetivos 46
2.1  As funções e aplicações de sistemas de informação 47
2.2  Organização empresarial e gerencial da informação 48
2.2.1  Gerenciamento de recursos e informações 50
2.2.2  A função dos Sistemas de Informação Gerenciais nas Empresas 51
2.2.3  Sistemas de Informação Operacionais - SIO 52
2.2.4  Sistemas de Informação Gerenciais – SIG 55
2.2.5  Sistemas de Apoio à Decisão – SAD 56
2.2.6  Sistemas de Apoio ao Executivo - SAE 58
2.3  Tendências em sistemas de informações 65
Reflexão 65
Atividades 66
Reflexão 66
Referências bibliográficas 67

3. Gestão Estratégica da TI e a Cadeia de


Fornecimento 69

Objetivos 71
3.1  Integração de informações e geração de valor empresarial 72
3.2  Integrando os sistemas de informação nas empresas 73
3.2.1  Sistemas empresariais e cadeias de forneci­mento 77
3.2.2  Sistemas MRP, SCM e integração de software 83
3.2.3  Gerenciando o relacionamento com o cliente 85
Reflexão 88
3.2.4  Sistemas de gestão do conhecimento 88
3.3  Ética nos sistemas de informação 89
3.4  Os sistemas de informação e
obtenção de vantagem competitiva 90
3.5  Tipos de Vantagem Competitiva 91
3.5.1  Liderança em Custos 93
3.5.2  Diferenciação de Produtos 93
3.5.3  Foco em nicho de mercado 93
3.5.4  Intimidade com o cliente 94
3.5.5  Como usar os SIs e conquistar vantagem competitiva 95
3.5.6  O impacto da internet na vantagem competitiva 96
3.6  Repositório de dados: Data Warehousing e Data Mining 96
Atividades 99
Reflexão 99
Referências bibliográficas 100

4. As Decisões Empresariais e
o Comércio Eletrônico 101

Objetivos 103
4.1  Tomada de decisão 104
4.2  Sistemas Inteligentes de Apoio à Decisão 105
4.3  Sistemas Especialistas 106
4.4  Raciocínio baseado em casos 108
4.5  Sistemas de e-commerce: definições e conceitos 112
4.6  As empresas e o e-commerce 115
4.7  Gerenciamento do relacionamento com o cliente 118
4.8  Conceitos de controle de acesso e segurança no e-commerce 121
4.9  Segurança no comércio eletrônico 124
4.10  Métodos de Segurança 125
Reflexão 127
Atividades 127
Reflexão 127
Referências bibliográficas 128

5. Governança de TI nas Organizações 131

Objetivos 132
5.1  Conceitos básicos de governança 133
5.1.1 Introdução 133
5.1.2  ITIL (Information Technology Infrastructure Library) 135
5.1.3  O que é serviço? 136
5.1.4  O ciclo de vida de um serviço 138
5.1.5  Uso da ITIL nas organizações 141
5.1.6  Benefícios do ITIL 141
5.1.7 COBIT
(Control Objectives for Information and Related Technology) 143
5.1.8  A Estrutura do Cobit 148
5.1.9  Domínios da TI segundo o COBIT 148
5.1.10  Planejar e Organizar (Plan and Organise) 149
5.1.11  Adquirir e Implementar (Acquire and Implement) 150
5.1.12  Entregar e Suportar (Deliver and Support) 151
5.1.13  Monitorar e Avaliar (Monitor and Evaluate) 152
5.1.14  Critérios da Informação 153
5.1.15  Recursos de TI 154
5.1.16 Conclusão 154
Atividades 157
Reflexão 158
Referências bibliográficas 159

Gabarito 160
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Você já deve ter percebido que as tecnologias de automação e otimização da


informação estão em toda parte, não é? Desde uma empresa de pequeno porte
(como padarias, lanchonetes, ou livrarias) até organizações de grande porte ou
multinacionais, estão cada vez mais, dependentes das tecnologias para auto-
matizar e distribuir as informações entre seus setores, entre suas unidades de
negócio e seus stakeholders. Sabe-se que atualmente o volume de informação
que temos de manipular é muito maior comparando com dados e informações
que manipulávamos até poucos anos atrás. Esta avalanche de informações que
vem aumentando a cada dia só é possível por conta das tecnologias computa-
cionais e dos Sistemas de Informação, que nos possibilita um universo de pos-
sibilidades na tomada de decisão organizacional por parte de seus gerentes.
Porém, para um bom gerente exercer suas funções, vários assuntos simul-
tâneos precisam ser considerados, principalmente em suas decisões. Muitos
eventos importantes passam despercebidos pelos gerentes porque muitas
vezes eles simplesmente não têm o tempo necessário de acompanhar as ten-
dências de mercado, tamanha avalanche de informações que chega a todo mo-
mento, de todos os lados. Durante a disciplina vamos tentar mostrar algumas
formas de administrar os tópicos relacionados com sistemas de informação e
os relacionamentos existentes com os processos que devem ser sempre lem-
brados pelos gestores de TI, salientar que administrar TI não é simplesmente
administrar recursos técnicos.
Para qualquer empresa, os sistemas de informação passam substancial-
mente, pela forma com que elas são desenvolvidas para otimizar os seus pro-
cessos empresariais e, para que uma tecnologia da informação seja eficaz no
armazenamento, distribuição e processamento dos seus dados e consequente-
mente, de suas informações, ela precisa ser bem mapeada, do contrário, ao in-
vés de ajudar os processos, as tecnologias podem comprometer sua dinâmica.
Para que isso ocorra de forma eficaz, o principal desafio dos sistemas de infor-
mação gerencial está na integração dos processos, dos negócios e da informa-
ção, para que ela atinja um fluxo otimizado entre os parceiros de negócio e os
tomadores de decisão.

7
Quanto à integração dos sistemas organizacionais, ficará evidente a impor-
tância deste olhar sistêmico na resolução de problemas e na busca por estraté-
gias que visem otimizar os processos empresariais com o uso das tecnologias
integradas de gestão. Isso porque, com o advento da globalização e da grande
expansão da Internet, o mundo tem passado por profundas mudanças nas áre-
as econômicas, sociais, políticas e científicas. A invenção de novas tecnologias
participa ativamente da promoção dessas mudanças, as quais podem afetar
não somente as relações sociais, mas também relações econômicas, em que a
informação detém papel de destaque. A sociedade de consumo e a produção
em série modificaram o que antes era uma relação mais individualizada.
Os avanços tecnológicos contribuíram substancialmente para estas modi-
ficações. Os sistemas de informação assumem nas organizações papel estraté-
gico na era dos mercados globais, auxiliando na tomada de decisões rápidas e
acertadas, revitalizando processos de negócios e obtendo vantagem competiti-
va. Tornam-se recursos indispensáveis no registro e no tratamento dos dados
das organizações, transformando-os em informações importantes e essenciais
no gerenciamento empresarial.
A grande rede, a internet, suas tecnologias Web e as possibilidades de inter-
comunicação fazem parte deste contexto, proporcionando infraestrutura tec-
nológica e ferramentas empresariais, que possibilitam o desenvolvimento do
comércio e de negócios eletrônicos.
Esperamos que ao final desta disciplina, você seja capaz de compreender a
dinâmica que os sistemas de informação exercem no cotidiano das organiza-
ções modernas e sua importância para o sucesso empresarial, alavancando a
tomada de decisão e sua gestão eficaz.

Bons estudos!
1
Definição e
Contribuição
do Sistema de
Informação
na Gestão
Organizacional
A compreensão básica de sistemas de informação e tecnologia de informação
é tão importante como entender qualquer outra área funcional da organiza-
ção para quem pretende ser gerente, empresário ou profissional de negócios.
A globalização e as estruturas de tecnologias da internet levaram muitos
empresários a mudar a maneira de trabalhar para atender mais rapidamente
às necessidades de seus clientes, buscando atualizar a infraestrutura dos ne-
gócios. Trata-se de um processo de evolução dos negócios. Com isso, o uso da
informação passou a ser recurso estratégico na tomada de decisão.
Iremos abordar alguns conceitos importantes para o entendimento dos sis-
temas gerenciais e seu relacionamento com as organizações. Para isso serão
necessárias algumas definições e conceitos básicos, e vamos focar os sistemas
de gestão empresarial apresentando um estudo de caso real.

OBJETIVOS
•  Identificar o conceito de sistemas, Sistemas de Informação e Tecnologia de Informação;
•  Conhecer os princípios da Teoria de Sistemas;
•  Reconhecer a importância e a contribuição dos Sistemas de Informação na Gestão Orga-
nizacional.
•  Identificar como são classificados os Recursos de um Sistema de Informação;
•  Conhecer quais os principais aspectos que devem ser avaliados pelo Administrador na
utilização dos recursos de Hardware e Software.
•  Conhecer a evolução histórica dos sistemas de informação nas empresas.
•  Compreender a importância dos sistemas integrados de gestão empresarial.
•  Apresentar um estudo de caso envolvendo os tópicos da Unidade.

10 • capítulo 1
1.1  O papel dos sistemas de informações
nos negócios

Apesar de ser um dado um pouco antigo, ainda faz parte da nossa realidade:
em 2005 o número de contas de celulares abertas ultrapassou o de telefones
fixos instalados. Celulares, smartphones, handhelds, e-mails, conferências
on-line, chats, comunicadores instantâneos, são todas ferramentas essenciais
para os negócios hoje em dia. Todos os dias, só nos EUA, são mais de 5 milhões
de pessoas comprando algo na internet. Enquanto os jornais tradicionais per-
dem seus leitores a cada dia, mais de 35 milhões de pessoas recebem notícias
on-line. O e-commerce e a publicidade na Internet estão crescendo cada vez
mais. A publicidade on-line cresce mais de 30% ao ano. Bom, mas o que torna
os sistemas de informação importantes neste cenário? Por que as empresas in-
vestem e precisam investir nestes sistemas e em tecnologia? Vamos levantar al-
guns pontos? Um deles é a Excelência Operacional. As empresas buscam cada
vez mais melhorar a eficiência de suas operações a fim de conseguir maior
lucratividade. De todas as ferramentas que o administrador possui, as tecno-
logias e sistemas de informação estão entre as mais importantes para atingir
altos índices de eficiência e produtividade nas operações. Um bom exemplo é o
Wal-Mart, uma das maiores redes varejistas de todo o mundo, que vende anual-
mente cerca de 280 bilhões de dólares. Grande parte deste sucesso, deve-se ao
seu sistema RetailLink que conecta digitalmente os fornecedores a cada uma
das mais de 5.000 lojas da rede. Assim que um cliente compra um produto, o
fornecedor fica sabendo se deve substituir o item na prateleira ou estoque. Ou-
tro ponto importante é o surgimento de novos produtos, serviços e modelos
de negócio. Um modelo de negócio descreve como a empresa produz, vende e
entrega um produto ou serviço. A tecnologia e os sistemas de informação são
ferramentas atuais para criação de novos produtos e serviços.
Um exemplo é a indústria fonográfica atual, que nada se assemelha com a
existente há 10 anos. Você “passeia” pela internet, pode baixar algumas músi-
cas, ouvir trechos de outras e comprar apenas uma parte de um álbum que te
interessou. O relacionamento mais estreito entre clientes e fornecedores tam-
bém é outro aspecto importantíssimo, pois a aproximação dos produtos e servi-
ços oferecidos por uma empresa às necessidades reais de seus clientes melhora
as vendas e com certeza, com mais satisfação você pode fidelizar este cliente.

capítulo 1 • 11
O objetivo que sempre fica em destaque quando se fala da utilização de siste-
mas de informação gerenciais é a melhoria na tomada de decisões.
Muitos administradores e gerentes confiam apenas em “intuições”, palpi-
tes e “sorte”. Mas, no mundo globalizado atual isto não é suficiente. Haja vista
a atual crise financeira que estamos enfrentando. Poderia um administrador
assumir riscos estocando produtos ou aumentando os preços? Demitindo fun-
cionários, cortando custos, ou fazer operações de crédito e investir mais na pro-
dução? Percebam que a decisão não é trivial.
Com as considerações anteriores não podemos deixar de abordar dois ou-
tros aspectos. Primeiro, a vantagem competitiva. Se a empresa quer atingir
excelência operacional, criar novos produtos e serviços, além de modelos de
negócios, melhorar o relacionamento com os consumidores e fornecedores e
a tomada de decisão, provavelmente já está buscando a vantagem competitiva
em relação aos seus concorrentes.
Mas, que tal fazer tudo isto gastando muito menos que eles? A vantagem
competitiva pode garantir outro fator que é a sobrevivência. Tudo que uma em-
presa quer é se manter e melhorar os lucros cada vez mais. Isto também é impar-
cial entre os investidores! A utilização de sistemas de informação que possam
identificar possibilidades de vantagens e melhorias em diversos aspectos seja
na cadeia produtiva, seja na criação de novos produtos, na expansão de setores
ou na tomada estratégica de decisões é muito bem vinda para estas empresas.

IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

RELACIONAMENTO
EXCELÊNCIA NOVOS MODELOS MELHORIA NA
ENTRE CLIENTES
OPERACIONAL DE NEGÓCIO TOMADA DE DECISÕES
E FORNECEDORES

Figura 1.1

Vamos a um exemplo:
A empresa norte-americana, bem conhecida dos brasileiros, uma das líde-
res na fabricação e venda de computadores, a Dell. Numa época onde o preço
dos computadores pessoais tem caído até 25% por ano, esta empresa apresen-
tou resultados dignos de sua posição. Boa parte de sua excelência operacional
deve-se ao estreitamento que teve com seus clientes, praticando a venda direta
ao consumidor e oferecendo o máximo de customização através da venda pela

12 • capítulo 1
Internet ou pelo 0800. Tudo isto gerenciado por um sistema de informação in-
tegrado que trata desde o atendimento ao cliente até o controle de produção e
tomada de decisões. (REZENDE e ABREU, 2000; TURBAN, R. KELLY RAINER e
POTTER, 2005; LAUDON e LAUDON, 2007)

1.2  Conceitos, definições e abordagem


sistêmica

Para que haja uma correta compreensão do termo “sistema” e seus desdobra-
mentos, vamos conhecer melhor suas definições mais abrangentes. Isso por-
que a compreensão e o uso do termo “sistema” ocorre em várias disciplinas,
como biologia, medicina, informática, administração etc. De uma forma sim-
ples, um sistema (do grego sietemiun) é um conjunto de elementos interco-
nectados, de modo a formar um todo organizado. O termo "sistema" significa
"combinar", "ajustar", "formar um conjunto".
Sistema pode ser definido ainda como um conjunto de elementos interde-
pendentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde
cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sis-
tema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se
funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre
si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o
comportamento do todo sejam o foco de atenção.
A abordagem sistêmica, ou simplesmente sistemas, tem sua origem na
Biologia e nasceu da comparação da organização com a dinâmica dos organis-
mos vivos, os quais são por natureza sistemas abertos. Sistemas abertos são
formados por partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo
comum, que são influenciados e influenciam o ambiente externo, no entanto,
não é uma teoria aplicável a todo o universo, mas uma forma de ordenar o pro-
cesso de pensar as coisas existentes, especialmente se forem entidades com-
plexas, a exemplo das organizações. Desta forma, a abordagem sistêmica tem
por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva, o meio em que tem
lugar a tomada de decisões, uma vez que a tarefa de decisão seria muito mais
fácil se contássemos com uma descrição concreta e objetiva do sistema dentro
do qual ela deve ser tomada.

capítulo 1 • 13
Por volta da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy ela-
borou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos
de cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, so-
ciológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas,
de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas
pelas demais.
Von Bertalanffy estendeu as suas observações a outros tipos de organismos,
quais sejam, organismos mecânicos, organismos sociais etc., e constatou que
algumas características se mantinham, não importando a natureza do organis-
mo. A mais importante característica que sempre podia destacar era a identida-
de desses organismos, ou seja, o objetivo (propósito) que o organismo atingia.
Embora o organismo em observação fosse composto de uma série de elemen-
tos, percebia claramente a interação desses elementos com vistas a atingir um
objetivo, que seria a finalidade daquele organismo. Desses estudos e observa-
ções, Von Bertalanffy propôs a chamada Teoria Geral dos Sistemas, chamando
de sistema a esses organismos, visando, portanto, a um objetivo. Essa teoria
interdisciplinar – Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – demonstra a interação en-
tre as ciências, permitindo a eliminação de suas fronteiras e o preenchimento
dos espaços vazios entre elas.
Outra definição é obtida em (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997) apud
(Churchman, 1971): “Os sistemas são constituídos de conjuntos de componen-
tes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo. O enfoque sistê-
mico é simplesmente um modo de pensar a respeito desses sistemas totais e
seus componentes”.
A TGS se baseia em três princípios básicos:

1. Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte


de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo
não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua ênfase resi-
de na focalização do todo, do qual aquele fenômeno faz parte.
2. Pensamento sintético: é o fenômeno visto como parte de um sistema
maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior.
Os órgãos do organismo humano são explicados pelo papel que desempenham
no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de orga-
nização. A TGS está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.

14 • capítulo 1
3. Teleologia: Conjunto das especulações que se aplicam à noção de fi-
nalidade e às causas finais. É o princípio segundo o qual a causa é uma condi-
ção necessária, mas nem sempre suficiente para que surta o efeito. Em outros
termos, a relação causa-efeito não é uma relação determinística ou mecani-
cista, mas simplesmente probabilística. A teleologia é o estudo do comporta-
mento com a finalidade de alcançar objetivos e passou a influenciar podero-
samente as ciências.

1.2.1  Parâmetros dos sistemas

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros (constantes arbitrárias


que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de
um sistema específico ou de um componente do sistema).
Os parâmetros dos sistemas são:

•  Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de par-


tida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema;
•  Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reu-
niram elementos e relações do sistema;
•  Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenôme-
no que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
•  Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função
de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente
estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle;
•  Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto re-
cebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de
tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.

1.2.2  O Sistema Aberto

O Sistema Aberto mantém um intercâmbio de transações e conserva-se cons-


tantemente no mesmo estado (autorregulação), apesar da matéria e energia
que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou home-
ostase). O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele,
alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.

capítulo 1 • 15
O modelo de Sistema Aberto é sempre um complexo de elementos em in-
teração e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Dentro desse novo po-
sicionamento, a abordagem sistêmica teve profundas repercussões na teoria
administrativa.

Sistemas abertos
A estrutura de sistemas abertos é formada pela interação e intercâmbio da organização
com o ambiente. De acordo com as mudanças do ambiente externo, a organização se
adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e estruturas.
A interação e intercâmbio da organização com o ambiente moldam a estrutura de
sistemas abertos. Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a organização
se transforma mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se adaptar a essas
mudanças e sobreviver.
As organizações, segundo a Teoria dos Sistemas, podem ser vistas como um sistema
dinâmico e aberto, no qual o sistema é um conjunto de elementos mutuamente dependen-
tes que interagem entre si com determinados objetivos e realizam determinadas funções.
As organizações são dependentes de fluxos, de recursos do ambiente externo, assim
como os sistemas abertos. Essa dependência pode ocorrer de duas maneiras. Por um
lado, ela precisa do ambiente externo para conseguir os recursos humanos e materiais
que vão garantir seu funcionamento. Por outro lado, ela precisa do ambiente externo para
comprar e vender serviços e produtos. Desse modo, para a organização sobreviver ela
precisa de ajustes como ambiente externo, além de ajustes no ambiente interno.
Ademais, assim como um sistema aberto, uma organização pode ser definida como
uma associação de grupos de interesses, sendo esses formados por elementos distin-
tos, onde cada um busca atingir seus objetivos no contexto do ambiente mais amplo.
As ações que definem o comportamento organizacional dependem também de uma
análise do ambiente em que ela se encontra, e da maneira como a mesma se relaciona
com o ambiente externo, respondendo à pressões, estabelecendo relações ou até evitan-
do algumas. Além disso, a teoria do sistema aberto também consiste em demonstrar o
papel de um funcionário dentro de uma organização, expressando o conceito de “Homem
Funcional”, ou seja, o homem tem um papel dentro das organizações, estabelecendo rela-
ções com outros indivíduos, exatamente como prega um sistema aberto.
Sobre suas ações, o próprio funcionário cria diversas expectativas, tanto para
seu papel, quanto para o papel de todos os outros elementos que fazem parte da

16 • capítulo 1
organização como um todo, e ainda transmitindo-as a todos indivíduos participantes.
Apesar dessa relação ser inevitável ela pode tanto alterar, como reforçar seu papel
dentro da instituição. Logo, uma organização pode ser definida então como um sistema
de papéis, nos quais indivíduos (ou no caso, funcionários), agem como verdadeiros
transmissores de papel e pessoas focais.

1.2.3  A organização como um sistema aberto

Até meados dos anos 50 a teoria administrativa clássica pouco considerava o


ambiente externo das organizações. Não eram consideradas tanto questões de
flexibilidade das organizações quanto as mudanças do ambiente extra-empre-
sa. As organizações eram definidas com sistemas bastante fechados, sendo que
a eficiência operacional era tida como o único meio para a empresa obter êxito
e de se tornar eficaz.
Atualmente, porém, as mudanças do ambiente externo à empresa além de
frequentes, ocorrem rapidamente. Por isso elas têm um impacto de longo al-
cance nas organizações. Os acontecimentos do meio externo podem facilmen-
te afetar a empresa e vice-versa, ao ponto que as organizações não podem mais
ser consideradas como sistemas fechados, mas como sistemas abertos. Neste
novo cenário as organizações devem ser permeáveis às mudanças do volátil am-
biente externo, ou seja o ambiente externo deve ser mais considerado quando
as empresas desenvolvem suas atividades.
As organizações são, por definição, sistemas abertos, pois não podem ser
adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacio-
namento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu compor-
tamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções pri-
márias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser
estudadas individualmente.

1.2.4  Funções primárias das organizações enquanto sistemas abertos:

a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para proces-


sá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos
vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.

capítulo 1 • 17
b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e su-
primento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo
animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e
saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivên-
cia da organização (transformação em produtos).
c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais
para sua sobrevivência deve adaptar-se às mudanças. Também nas organiza-
ções reagem ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empre-
gados e recursos financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no
processo ou na estrutura (mudanças face ao mercado).
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos,
não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, pro-
dução, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a
forma de salários e benefícios.
e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência,
adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de
sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoe-
cer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem
tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou re-
colocados – manutenção e substituição.
f) Organização: administração e decisão sobre as funções;

1.3  Principais características das


organizações

a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas


pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui
variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as consequências dos
sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento
humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, responden-
do a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode esperar que os
consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acor-
do com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, com-
plexo e nem sempre previsível;

18 • capítulo 1
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas
dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em in-
teração. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode
ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isolada-
mente – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais
propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural);
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema
mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomi-
tante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela di-
visão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração
e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes
escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cum-
prir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas – divisão
de trabalho, coordenação, integração e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (autorregulação)
garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva
à ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança.
Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir
a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendi-
mento de novos padrões;
e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que
está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema
existe fisicamente. – fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com
os sistemas do ambiente;
f) Morfogênese: capacidade de se modificar, de determinar o crescimento
e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados;
g) Resiliência: capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por
um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam
a capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela so-
ciedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização;
h) Sinergia: esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resulta-
do ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);
i) Entropia: consequência da falta de relacionamento entre as partes de
um sistema, o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso à si-
nergia, a soma das partes é menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o siste-
ma à perda de energia, decomposição e desintegração.

capítulo 1 • 19
1.3.1  Funções principais do sistema organização

• Ingestão: as empresas fazem ou compram materiais para


INGESTÃO processá-los de alguma maneira. Efetivamente, as empresas
adquirem dinheiro, máquinas e pessoas do ambiente.

• A empresa reage ao ambiente, mudando seus materiais,


REAÇÃO AO
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações
AMBIENTE podem ser efetuadas no produto, no processo ou na estrutura.

• Os membros da empresa podem adoecer, se aposentar ou


REGENERAÇÃO se desligar da organização ou mesmo morrer. As máquinas podem
DAS PARTES se tornar obsoletas. Homens e máquinas devem ser mantidos
ou recolocados, daí as funções de pessoal e manutenção.

• Os materiais são processados (com rejeição de refugos)


havendo certa relação entre o “input" e o "output", no qual o
PROCESSAMENTO excesso é o equivalente à energia necessária à sobrevivência
da empresa. A venda é o estágio final do processamento.

• Os participantes da empresa são supridos do significado de suas


SUPRIMENTO funções e de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade e,
DAS PARTES são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.
O dinheiro é muitas vezes considerado o sangue da organização.

• As cinco funções descritas requerem um sistema de comunicação


para o controle, tomada de decisões e planejamento. A organização
ORGANIZAÇÃO necessita da administração para coordenar as várias funções de
produção, compras, comercialização, recompensa e manutenção.

Figura 1.3 – Funções principais do sistema organização.

20 • capítulo 1
Agora que vimos sobre sistemas, sistemas abertos e as organizações
como sistemas abertos, vamos aprender sobre sistema de informação para as
organizações.
Um sistema de informação é: “um conjunto de componentes que coletam,
processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a to-
mada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização.” A palavra
importante é organização, que nos remete à definição original e inicial de sis-
temas. Vamos tratar de sistemas de informação usando a sigla SI. As atividades
principais num sistema de informação são a entrada, o processamento, a saída
e o feedback. Todo sistema precisa existir com algum propósito, como já visto.
Então temos:

Alterações nas leis


Alterações nas reservas e regulamentos Condições de
de recursos naturais competição

• Materiais • Produtos
• Equipamentos Processamento • Bens
• Energia • Serviços
ENTRADA SAÍDA
Problemas econômicos: Mudança das Inovações
inflação, renda, condições tecnológicas
crescimento sócio-políticas

Figura 1.4 – Representação esquemática da organização como Sistema Aberto.

Na entrada de um sistema de informação captura-se ou coleta-se dados


brutos da empresa. O processamento converte estes dados numa forma
mais significativa (informação). A saída transfere as informações para as
pessoas (ou outros sistemas/atividades) que as utilizarão. O feedback ocor-
re para auxiliar o controle e avaliação do sistema. Assim pode- se avaliar ou
corrigir o estágio de entrada e o processo de transformação das informações
(processamento).
Ao final deste capítulo, vamos conhecer melhor as atividades básicas do
processamento da informação que acontecem nos Sistemas de Informação.

 • 21
capítulo 1
O que é um Sistema de Informação (SI)?
Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes que
coletam, processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a to-
mada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Geralmente, um
SI é composto de um subsistema social e de um sub-sistema automatizado. O primei-
ro inclui as pessoas, processos, informações e documentos. O segundo consiste dos
meios automatizados (máquinas, computadores, redes de comunicação) que interligam
os elementos do subsistema social. Ao contrário do que muitos pensam, as pessoas
(juntamente com os processos que executam e com as informações e documentos que
manipulam) também fazem parte do SI. O SI é algo maior que um software, pois além de
incluir o hardware e o software, também inclui os processos (e seus agentes) que são
executados fora das máquinas.

REFLEXÃO
Podemos, então, começar com esta questão: por que estudar os sistemas de informação?
Por que as empresas precisam da tecnologia de informação para sua sobrevivência?

O gestor de uma empresa possui uma série de desafios na gestão de um


negócio. Um deles é o domínio pleno do uso e da administração da tecnolo-
gia da informação nos negócios. A informação deve ser precisa, completa, de
produção econômica, flexível. O valor da informação está diretamente ligado
ao modo como ela ajuda os tomadores de decisões a atingirem os objetivos da
organização. A Tecnologia de Informação pode ajudar a empresa a melhorar a
eficiência e eficácia dos processos de negócios.

Problemas organizacionais básicos que a administração de sistemas de in-


formações irão encontrar nos sistemas organizacionais, podem ser:
•  A capacidade da organização de se adaptar ao ambiente externo e manter
constantemente um intercâmbio eficaz com ele;
•  A capacidade da organização de desenvolver e alocar recursos disponí-
veis, facilidades, fundos e pessoal da maneira mais apropriada; resolver pro-
blemas de distribuição de autoridade, recompensas, informação entre os

22 • capítulo 1
participantes, especialização do trabalho e alocação das tarefas entre departa-
mentos, grupos e membros;
•  A capacidade de articular e coordenar constantemente no tempo e no es-
paço, os mais diversos, relacionados papéis e atividades interdependentes de
seus muitos diferentes staffs e membros;
•  A capacidade do sistema de se integrar a si mesmo. Isto inclui o problema
de integrar membros individuais ao sistema assegurando sua cooperação e con-
cordância e o problema de integrar todas as partes do sistema uma com a outra;
•  A capacidade de minimizar e resolver as tensões e conflitos que surgem
dentro da organização, e alcançar e manter altos níveis de resultados;
•  A capacidade da organização de preservar sua identidade e integridade como
um sistema solucionador-de-problemas distinto, ou de manter a si mesmo, in-
cluindo confusão e ameaças para sua sobrevivência ou bem-estar da organização.

CONEXÃO
Alguns conceitos básicos sobre os sistemas integrados que podem te ajudar a entender
o assunto. Consulte o link: http://www.numa.org.br/ conhecimentos/conhecimentos_port/
pag_conhec/ ERP_v2.html O link a seguir é uma dissertação de mestrado que trata do
tema de sistemas integrados, vale a pena dar uma olhada: http://www.teses. usp.br/teses/
disponiveis/12/12133/tde- 19012002-123639/pt-br.php

1.4  A informação como recurso estratégico


A informação, no contexto de uma organização, deve atender às necessidades
dos diversos níveis administrativos. De modo geral, as organizações diferen-
ciam-se em três níveis, qualquer que seja o tamanho ou natureza da organização:

Corresponde ao nível mais elevado da empresa, também conhe-


cido como nível institucional, é composto pela alta cúpula da em-
NÍVEL presa como presidente, diretores, executivos, acionistas. É o nível
ESTRATÉGICO em que as decisões são tomadas e são estabelecidos os objeti-
vos da organização, bem como as estratégias para alcançá-los.

capítulo 1 • 23
Também conhecido como nível intermediário, nível mediador ou
nível gerencial, é o nível que lida com os problemas de adequação
das decisões tomadas em nível institucional (no topo), com as ope-
NÍVEL rações realizadas em nível operacional (na base da organização).
TÁTICO O nível tático é geralmente composto pela média administração
da empresa, isto é, pelas pessoas ou órgãos que transformam as
estratégias elaboradas pelo nível estratégico, em planos de ação,
para atingir aos objetivos empresariais propostos.

Também denominado nível técnico ou núcleo técnico, é o nível


NÍVEL no qual as tarefas são executadas e as operações realizadas.
OPERACIONAL Envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a pro-
dução dos produtos ou serviços da empresa.

1.5  Evolução dos sistemas de informação


gerenciais

Durante o século XX nós vivenciamos o advento da Era da Informação. A infor-


mação passou a fluir com uma velocidade muito grande, maior que o imaginá-
vel. Desde a invenção do telégrafo elétrico em 1837, passando pelos meios de
comunicação de massa, até o surgimento da grande rede de comunicação de
dados que é a Internet, o ser humano convive e lida com um crescimento expo-
nencial do volume de dados disponíveis.
O domínio da informação disponível é, atualmente, uma fonte de poder,
maior que o próprio capital, pois permite a análise de fatores passados, com-
preensão do presente e previsões para o futuro.
Os sistemas de informação são mais antigos que a própria informática, pois
baseavam-se em técnicas de arquivamento e recuperação de informações de
grandes arquivos. Existia a figura do “arquivador”: a pessoa responsável em or-
ganizar os dados, registrá-los, catalogá-los e recuperá-los quando necessário.
Um método deste tipo exige grande esforço para manter os dados atualiza-
dos e para recuperá-los. As informações em papéis também não possibilitavam

24 • capítulo 1
a facilidade de cruzamento e análise dos dados. Por exemplo, controlar o esto-
que de uma empresa não era nada trivial e exigia vários funcionários. Com isto,
tinha-se também a grande possibilidade de erros humanos.
Nas décadas de 1940 e 1950 os computadores eram constituídos de válvulas
eletrônicas, uma técnica lenta e pouco durável. A grande utilidade destes era po-
der fazer mais cálculos. Para manter o computador funcionando era necessário
um dispendioso tempo e investimentos em mão de obra, importantes para a ma-
nutenção de válvulas e fios, trocados e ligados manualmente. Tais computado-
res ocupavam áreas grandes, como salas ou galpões. A programação era feita em
linguagem de máquina. O método de entrada de dados era o cartão perfurado.
Na década de 1950 e 1960, com a origem dos transistores tivemos uma gran-
de diminuição do tamanho dos computadores e o aumento de seu potencial
computacional. Começava-se aí a comercialização destas máquinas para gran-
des empresas e corporações. Os computadores eram usados para registrar e ar-
mazenar dados de arquivo como artigos jornalísticos, e jornais especializados
desempenhando um papel de suporte às operações.
Ao final da década de 1960, os computadores eram usados para o controle
de estoque e para planejar a produção e as compras de materiais. Isto era im-
portante para permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos do
cliente com mínima formação de estoque (planejando compras e produção nas
quantidades corretas). O nome dado aos sistemas de informação nestas tarefas
foi MRP – (Material Requirement Planning – Planejamento das Necessidades
Materiais), sugestivo às funções que eram desempenhadas. Nestes sistemas, a
atividade de coordenação estava intrínseca às atividades organizacionais, pois
os procedimentos baseados em listas de materiais e planos de produção não
davam suporte ao planejamento de capacidade e custos.
No final da década de 1960 e início da década de 1970, os “sistemas de in-
formação para gestão” ou “sistemas de suporte à decisão” foram usados para
gerar uma quantidade limitada de relatórios pré-definidos, como relatórios de
lucro, balanços e relatórios de vendas. Tentava-se que atuassem no papel de su-
porte às tomadas de decisão, embora ainda não fossem capazes. Tais sistemas
não eram integrados aos MRPs.
Na década de 1980, com a computação descentralizada, em oposição a
um único (e grande) computador para toda a empresa, vários PCs (personal
computers – computadores pessoais) podiam ser espalhados pela empre-
sa e não era mais necessário enviar o trabalho para um departamento de

capítulo 1 • 25
processamento de dados. Cada pessoa (também chamada de usuário) tinha o
seu próprio computador e desempenhava sua própria tarefa de utilizá-lo em
seu trabalho diário.
Com a melhor aceitação dos PCs, também surgiram novas possibilidades
para explorar seu potencial. A promessa do suporte à decisão (iniciada na dé-
cada de 1960) começou a ser melhor vislumbrada na forma dos sistemas inte-
ligentes, com a utilização da inteligência artificial. Claro que haviam muitas
limitações, mas já era novidade para a época.
A década de 1980 marca também o surgimento dos sistemas MRP II. O uso
da técnica de cálculo das necessidades materiais se tornou popular e pesqui-
sadores perceberam que a mesma lógica poderia ser aplicada para o planeja-
mento de outros recursos, além dos recursos materiais. “Se as quantidades de
recursos utilizados para a execução de todas as atividades de produção fossem
conhecidas, seria possível calcular a quantidade total de recursos necessários
ao atendimento dos pedidos e distribuir estas necessidades ao longo do tem-
po.” Por exemplo, o que aconteceria com os lucros se ocorresse um aumento de
5% nas vendas?”.
Os sistemas MRPs II eram estruturados num software modular com fun-
ções diferentes, mas relacionadas entre si tais como o módulo de planejamen-
to de produção, o módulo de planejamento mestre de produção, o módulo de
cálculo das necessidades de materiais e o módulo de controle de fábrica.
Já a década de 1990 trouxe a introdução dos “sistemas de informação
estratégicos”, devido em grande parte à evolução da gestão estratégica e da
globalização. A vantagem competitiva tornou-se um assunto discutido no
contexto da gestão e as empresas de software passaram a oferecer diversas
ferramentas.

CONEXÃO
Alguns conceitos básicos sobre os sistemas integrados que podem te ajudar a entender
o assunto. Consulte o link: http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/
pag_conhec/ERP_v2.html
O link a seguir é uma dissertação de mestrado que trata do tema de sistemas integra-
dos, vale a pena dar uma olhada: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12133/
tde-19012002-123639/pt-br.php

26 • capítulo 1
Os sistemas MRPs II sofreram uma ampliação incorporando aspectos da
área de Recursos Humanos e Finanças. Com novos recursos, passaram a serem
chamados de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning – Planejamento de
Recursos Empresariais) ou SIGE (Sistemas Integradas de Gestão Empresarial).
Na figura 1.5, relacionamos as principais atividades empresariais com o surgi-
mentos dos sistemas de informação apresentados.

Negócio ERP

Produção e MRP II
finanças
Produção MRP

Necessidade
Empresarial
X
Década 1970 1980 1990

Figura 1.5 – Evolução dos sistemas de informação empresariais.

O papel dos sistemas de informação no negócio tinha-se expandido, in-


cluindo o suporte estratégico. O último passo foi a expansão e comercialização
da Internet, seus recursos e ferramentas e o crescimento das intranets e extra-
nets, permitindo maior integração entre os sistemas disponíveis.
Baseado no que foi citado até agora, afinal, o que é um SIGE/ERP?
Vamos responder isto, analisando a figura 1.6.

Pedidos Contas a pagar


Previsões vendas Contas a receber
Devoluções Finanças Crédito ao cliente
Custos e preços contabilidade Fluxo caixa
Promoções Livros contabéis
Sl marketing Controle patrimonial
Estatísticas

Vendas BD centralizado Recursos


marketing humanos

Cargos
Treinamento
Matérias-primas Folha pagamento
MRP Manufatura Impostos s/ folha
Logística produção
Estoques
Compras

Figura 1.6 – Sistema ERP.

capítulo 1 • 27
As tecnologias da informação não incluem somente componentes computa-
cionais, mas exigem “tecnologias intelectuais”, usadas para lidar com o ciclo da
informação. Por exemplo, técnicas de classificação não requerem uso de compu-
tadores, mas sim um esquema. Este esquema pode ser incluído em um software
que será usado, mas isso não elimina o fato que a técnica já existia independente-
mente do software. O que um SIGE/ERP faz é agrupar as técnicas utilizadas para
o controle e gerenciamento empresarial, definí-las em sistemas/softwares e inte-
grá-las. A integração permite não só a gestão de maneira estratégica, mas o cálcu-
lo de previsões e a tomada de decisões importantes para a empresa. No exemplo
da figura 1.6, temos um banco de dados centralizado (você já ouviu falar de banco
de dados certo?). Um BD centralizado significa que agrupamos as informações
dos diversos sistemas da empresa num mesmo local (recipiente). Com isto, po-
demos “explorá-las” para a tomada de decisões, para a geração de relatórios, etc.

CONEXÃO
Leia um pouco mais sobre as definições de sistemas de informação no link: http://www.ind.
puc-rio.br/Cursos/sig/Apostila.htm
Eis um bom link sobre sistemas de informação, contendo conceitos e tipos de sistemas:
http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/sistemas-de-
informacao-sistemas-de-gestao-empresarial/358/
Exemplos de empresas de sistemas de informação: http://www.benner.com.br/novosite/
web/default.asp, www.totvs.com.

Perceba, pelo exemplo, que estão integrados desde os sistemas de produção


e manufatura até os sistemas que realizam o controle de pedidos com os clien-
tes. É possível saber se determinado produto está sendo amplamente aceito pe-
los clientes e com previsão alta de vendas, e melhorar a produção e a logística
para atender novos clientes sem atrasos.
Ainda falaremos mais sobre exemplos destes sistemas, pois é o foco do nos-
so curso. Vamos agora a nosso caso real de estudos.
Nós vimos algumas definições importantes que você deverá guardar ao lon-
go deste curso. Como atividade, descreva com suas palavras cada uma delas.
SI
MRP

28 • capítulo 1
MRP II
ERP / SIGE

A partir de agora, vamos utilizar estas siglas ao longo de nosso curso.

Anos 1991-2000

Além da evolução de capacidade/velocidade, já em andamento, que veio como


herança da década passada, temos aqui dois elementos fundamentais na que-
bra de paradigma que iria acontecer a partir da década seguinte.
Os sistemas conheceram:
a) A cor: realmente esta década foi marcada pela real busca de integrar a
cor à tela e com ela veio o conceito de interface gráfica, que abriu um novo hori-
zonte de possibilidades aos sistemas.
b) Conexão em rede e internet comercial: saindo das redes “peer to peer”
da Novell, passando pelo novel netware e a real abertura ao mundo da WWW.
Saímos de 2 cores para 4, 16, 32, 64 , 128 e, subindo desenfreadamente, al-
cançamos as 64k cores e tudo que o olho humano consegue enxergar!
Chegamos à década que pretendia integrar o que nasceu solitário (o micro-
computador) e fazer da rede um novo modelo distinto dos antigos CPDs. O CPD
sai realmente da “Black Box” e cai no “desktop”.
ERP começaram a ser estendidos ao longo da cadeia de suprimentos até for-
necedores e clientes. Os SIG começaram a ser implementados em larga escala.
Temos, então, um ponto de rutura provocado por um “bug”. O conhecido “bug
do milênio” traz uma necessidade não imaginada nas duas décadas anteriores.
Vamos reescrever o código e não mais aproveitar código antigo. E já que era
para reescrever, vamos utilizar o que se tinha de mais atual. Assim, o mundo
efetivamente mudou. Entrou no novo milênio com seus modelos de TI, colo-
ridos, povoados de aplicações gráficas e conectados em redes físicas base T10.

Anos 2000-2004

Era da inovação e vantagem competitiva - Estratégico e Usuário Final - Sistemas


Especialistas
Com essa nova geração surgiu: VLSI, Inteligência artificial, com altíssima
velocidade (com um ou mais núcleos por processadores, grande frequência e

capítulo 1 • 29
transferência de dados entre os componentes do computador), programas com
alto grau de interatividade com o usuário, grande rede mundial (Internet) e que
impulsionou mais ainda a informática (grande marco) etc.
Exemplo: Sistemas de Computação do usuário final, Sistemas de
Informação Executiva (informações críticas para alta administração), Sistemas
Especialistas (conselho especializado baseado no conhecimento para usuários
finais), Sistemas de Informação Estratégica (produtos e serviços estratégicos
para vantagem competitiva).
Criaram-se programas de “conscientização gerencial” para os altos execu-
tivos e o Centro de Suporte ao Usuário (CSU) ou o chamado Help Desk, que os
usuários consultavam para esclarecer dúvidas, além de receberem consultoria
na área tecnológica. Ambos possibilitaram o acesso e conhecimento das ferra-
mentas de TI existentes nas empresas e maior aceitação.

Anos 2005-2010

As Tecnologias da Informação não incluem somente componentes de má-


quina. Existem tecnologias intelectuais usadas para lidar com o ciclo da infor-
mação como: técnicas de classificação, por exemplo, que não requerem uso de
máquinas, apenas um esquema. Este esquema pode, também, ser incluído em
um software que será usado, mas isso não elimina o fato de que a técnica já
existia independentemente do software.
As tecnologias de classificação e organização de informações existem desde
que as bibliotecas começaram a ser formadas. Qualquer livro sobre organiza-
ção de bibliotecas traz essas tecnologias. Com pesquisas técnico-científicas,
surgem avanços de informação, fazendo com que o futuro seja pleno para to-
dos, com rapidez e eficácia nos processamentos.
Com o surgimento de novas tecnologias em celulares, principalmente 3G,
proporcionou-se um fluxo de informação em tempo real. Exemplo: Sistemas
e-business e e-commerce interconectados (empresa interconectada e operações
de e-business em rede global e comércio eletrônico na Internet, Intranet e ou-
tras redes). A integração tecnológica flexibilizou e facilitou a troca e o acesso às
informações otimizando o funcionamento da empresa. A transformação e utili-
zação das ferramentas da TI se tornam globais e as distinções entre computador
e comunicação desaparecem, mudando radicalmente o mundo dos negócios. O
computador se torna elemento de TI indispensável em uma organização.

30 • capítulo 1
1.6  Classificação dos recursos de um
sistema de informação e a administração dos
recursos de hardware e software
Vimos até agora, que os sistemas podem ser classificados de muitas formas.
Eles podem ser considerados simples ou complexos. Um sistema estável e não
adaptável permanece igual ao longo do tempo. Enquanto um sistema dinâmico
e adaptável sofre modificações. Sistemas abertos interagem com seus ambien-
tes; sistemas fechados não. Alguns sistemas existem temporariamente, outros
são considerados permanentes.
Os Sistemas de Informação dependem dos recursos que serão apresentados
para coletar, transformar e disseminar informações em uma organização; para
gerar os produtos de informação que são os relatórios administrativos e docu-
mentos empresariais utilizando texto e demonstrativos gráficos, respostas em
áudio e formulários em papel.
Como qualquer gestor de sistemas, você terá muitas decisões a tomar sobre a
utilização de Hardware e Software para melhorar o desempenho da sua empresa.

1.6.1  Classificação dos recursos de um sistema de informação

Em qualquer tipo de Sistema de Informação podemos identificar cinco


componentes em ação. São eles: pessoas, hardware, software, dados e redes.
•  Recursos Humanos
São necessárias pessoas para a operação de todos os sistemas de informa-
ção. Esses recursos incluem os usuários finais e os especialistas em SI.
– Especialistas em SI – são pessoas que desenvolvem e operam sistemas de
informação.
Analistas de Sistemas – projetam SI com base nas demandas dos usuários
finais.
Desenvolvedores de Software – criam programas de computador seguindo
as especificações dos analistas de sistemas.
Operadores do sistema – monitoram e operam grandes redes e sistemas de
computadores.
– Usuários finais – pessoas que usam um SI ou a informação que ele pro-
duz. Quase todos nós somos usuários finais de Sistemas de Informação. Nas

capítulo 1 • 31
organizações, constitui-se de trabalhadores do conhecimento. Pessoas que gas-
tam a maior parte do seu tempo criando, utilizando e distribuindo informações.
Os recursos humanos são uma das grandes restrições à modificações de
sistemas.
Um sistema bem desenhado tecnicamente para alcançar seu objetivo ne-
cessita ser usado e operado de forma correta. Para isso, o recurso humano de
qualquer empresa necessita conhecer claramente o seu papel e a importância
do seu trabalho nos processos automatizados. O papel da organização também
é primordial para criar um ambiente facilitador aos usuários finais, e com isso,
viabilizar a busca pelos objetivos propostos pela implantação de um SI. A prin-
cipal tarefa da organização neste contexto é o treinamento de todos os envolvi-
dos. Um treino bem elaborado, com foco nos objetivos, clareza nas regras dos
processos e rotinas e alinhamento das informações, são vitais para o sucesso de
qualquer sistema de informação.
•  Recursos de Hardware
Incluem todos os dispositivos físicos e equipamentos utilizados no proces-
samento de informações. É a parte física do computador.
– Máquinas – dispositivos físicos (periféricos, computadores)
– Mídia – todos os objetos tangíveis nos quais são registrados dados (papel,
discos)
Exemplos de hardware em sistemas de informação computadorizados são:
– Sistemas de computadores – consistem em unidades de processamento
central contendo microprocessadores e uma multiplicidade de dispositivos pe-
riféricos interconectados.
– Periféricos de computador – são dispositivos, como um teclado ou um
mouse, para a entrada de dados e de comandos, uma tela de vídeo ou impresso-
ra, para a saída de informação, e discos magnéticos ou ópticos para armazena-
mento de recursos de dados.

O termo HARDWARE não se refere apenas aos computadores ou PCs, mas também
aos equipamentos embarcados em produtos que necessitam de processamento com-
putacional, como os dispositivos encontrados em equipamentos hospitalares, automó-
veis, celulares, entre outros. Na Ciência da computação, a disciplina que trata das solu-
ções de projeto de hardware é a Arquitetura de computadores.

32 • capítulo 1
•  Recursos de Software
Como falamos antes, para usar os recursos de hardware você precisará de
software. Sem o software, seu hardware apenas ficará inerte. Por meio do sof-
tware, o hardware computador o que deve ser feito. Basicamente, nós temos
dois tipos de software. Antes, na época do ENIAC, todo o software era escrito
desde o começo, e o próprio software precisava saber manipular tudo o que fos-
se necessário: tanto a informação quanto os próprios componentes do compu-
tador. Os dois tipos de software hoje existentes são o software de sistema e o
software aplicativo.
O termo software inclui todos os conjuntos de instruções operacionais de
processamento da informação, também chamados de programas, que dirigem
e controlam os hardwares de sistemas operacionais, bem como conjunto de
instruções de processamento de dados, conhecidos como procedimentos. Um
exemplo de procedimentos de entrada e saída de dados podemos citar uma fo-
lha de pagamento.
– Programas- conjunto de instruções que fazem com que o computador exe-
cute uma certa tarefa.
– Procedimentos - conjunto de instruções utilizadas por pessoas para fina-
lizar uma tarefa.
Exemplos de recursos de software são:
•  Software de sistema – por exemplo, um programa de sistema operacional,
que controla e apoia as operações de um sistema de computador. O Sistema
Operacional torna o computador utilizável pois ele é responsável por gerenciar
os dispositivos de hardware do computador (como memória, disco rígido, uni-
dade de CD etc.) e oferecer o suporte para os outros programas funcionarem
(como Word, Excel etc.)
O software de sistema operacional é aquele que “conversa” com o hardware
e manipula seus recursos. Ele “sabe” como escrever informações na saída, seja
um vídeo ou impressora. Ele também sabe como interpretar as informações
vindas da entrada, como o mouse e o teclado. Além disto, sabe como guardar
estas informações na memória e levá-las ao processador quando necessário,
para que as tarefas descritas por linguagens de programação possam ser exe-
cutadas e transformem-se em programas úteis aos usuários finais, como uma
planilha de cálculo, por exemplo.

•  Software aplicativo - programas que dirigem o processamento para um


determinado uso do computador pelo usuário final.

capítulo 1 • 33
REFLEXÃO
Existem duas importantes fases, quando se pretende selecionar um software: avaliação de sof-
tware e licenciamento de software. A avaliação é bastante delicada e exige uma especificação
prévia do que se pretende, a determinação das necessidades a satisfazer e o levantamento
das características mínimas que devem ser asseguradas, como flexibilidade de atualizações
e adequações – ou customização de sistema, viabilidade ou capacidade de monitorização,
confiabilidade e segurança dos dados, capacidade de armazenamento, suporte, assistência e
manutenção, clareza contratual por parte dos desenvolvedores e procedimentos de avaliação
do sistema. A fase de licenciamento de software trata de questões de custo, direitos de uso
e questões legais de autoria, isso inclui termos contratuais a serem respeitados pela empresa.

•  Recursos de Dados
Os dados constituem um valioso recurso organizacional. São geralmente or-
ganizados em banco de dados, que guardam dados processados e organizados,
e bases de conhecimento, que guardam conhecimentos em diversas formas
(como regras, fatos, exemplos de práticas de negócios bem sucedidas como um
repositório para consultas futuras. Devem ser efetivamente administrados para
beneficiar todos os usuários finais de uma organização. Os recursos de dados
são transformados por atividades de processamento de informação em uma
diversidade de produtos de informação para os usuários finais. Os recursos de
dados dos sistemas de informação normalmente são organizados em:
•  Bancos de dados - uma coleção de registros e arquivos logicamente rela-
cionados. Um banco de dados incorpora muitos registros anteriormente ar-
mazenados em arquivos separados para que uma fonte comum de registros de
dados sirva muitas aplicações.
•  Bases de conhecimento - que guardam conhecimento em uma multiplici-
dade de formas como fatos, regras e inferência sobre vários assuntos.

1.6.2  Dados versus informações

Dados: são fatos ou observações simples, normalmente sobre fenômenos


físicos ou transações de negócios. Mais especificamente, os dados são medidas
objetivas dos atributos (características) de entidades como pessoas, lugares,
coisas e eventos.

34 • capítulo 1
Informações: são dados processados que foram colocados em um contexto
significativo e útil para um usuário final. Os dados são submetidos a um pro-
cesso onde:

•  Sua forma é agregada, manipulada e organizada


•  Seu conteúdo é analisado e avaliado
•  São colocados em um contexto adequado a um usuário humano.

•  Recursos de Rede
São componentes fundamentais a todo Sistema de Informação. Redes de
telecomunicações como a Internet (rede mundial de computadores, a www),
intranets (redes locais que conectam máquinas em uma região pequena, em
geral, dentro da empresa) e extranets (rede privada, com acesso restrito, porém
usando sinais de rede aberta, a internet) tornaram-se essenciais ao sucesso de
operações de todos os tipos de organizações e de seus SI baseados no computa-
dor. Essas redes consistem em computadores, processadores de comunicações
e outros dispositivos interconectados por mídia de comunicações e controla-
dos por softwares de comunicações. O conceito de recursos de rede enfatiza
que as redes de comunicações são um componente de recurso fundamental de
todos os SI, pois são meios de transmissão e comunicação de dados. Os recur-
sos de rede incluem:
– Mídia de comunicações (cabo de par trançado, cabo coaxial, cabo de fibra
ótica, sistemas de micro-ondas e sistemas de satélite de comunicações.
– Suporte de rede (recursos de dados, pessoas, hardware e software que
apoiam diretamente a operação e uso de uma rede de comunicações.
Os Sistemas de Informação dependem de todos estes recursos para cole-
tar, transformar e disseminar informações em uma organização, para gerar os
produtos de informação que são úteis aos executivos na tomada de decisão, ou,
relatórios administrativos e demonstrativos gráficos, que auxiliam os gestores
no andamento dos processos de negócios.

REFLEXÃO
Os administradores devem responder a alguns questionamentos, antes de escolher os recur-
sos de Hardware e Software que deverão ser utilizados na sua organização, como:
– Qual é a capacidade de processamento e armazenamento de que sua organização
necessita para administrar suas informações e transações empresariais?

capítulo 1 • 35
– Que tipo e arranjo de computadores e processamento computacional traria o maior
benefício para a organização?
– Quais as tecnologias de software melhor atenderá ao projeto de organização?
– Qual previsão de investimento para esta implantação (aquisição de hardware e softwa-
re) bem como gastos com treinamento e tempo para implantação?
São perguntas que necessitam de um amadurecimento, em conjunto com a direção ou
nível estratégico, antes de se investir em um sistema de informação, que atenda às expecta-
tivas organizacionais que este SI irá trabalhar.

1.6.3  Atividades do processamento nos sistemas de informação

Vimos anteriormente que um sistema é um conjunto de partes interagen-


tes que juntas formam um todo com objetivo único. Vimos também que um
sistema é composto por entradas, processamento e saídas, com retroalimen-
tação ou feedback. Vamos entender melhor cada uma dessas etapas de um
processo.

Entrada (input)
Envolve a captação e reunião de elementos que ingressam no sistema para
serem processados. Ação de capturar/coletar dados dentro da organização ou
de seu ambiente externo
Por exemplo: matérias-primas, energia, dados e esforço humano devem ser
organizados para processamento; os usuários finais registram os dados sobre
transações em formulários de papel ou inserem diretamente em sistemas de
computador. Outro exemplo é o escaneamento ótico de etiquetas com código
de barras em mercadorias.
Portanto, a entrada de dados apresenta-se na forma de atividades de regis-
tro de dados como gravação e edição. Os Elementos Lógicos de Dados são os
métodos de organizar os dados armazenados em sistemas de informação.
•  Campos – é um grupamento de caracteres que representa uma caracterís-
tica. Ex: o campo do endereço de um funcionário.
•  Registros – é uma coleção de campos inter-relacionados. Ex: o registro da
folha de pagamento de um funcionário contém vários campos.
•  Arquivo – é uma coleção de registros inter-relacionados. Ex: um arquivo
de folha de pagamento contém os registros de todos os funcionários.

36 • capítulo 1
•  Banco de dados – é uma coleção integrada de registros ou arquivos inter
-relacionados. Ex: o banco de dados de pessoal de uma empresa pode conter ar-
quivos da folha de pagamento, dados cadastrais, habilidades dos funcionários.
•  Controle – um sistema de informação deve produzir feedback, ser moni-
torado e avaliado, para determinar se o sistema está atendendo aos padrões de
desempenho estabelecidos, ou seja, se ele está se dirigindo à realização de sua
meta. A função de controle faz os ajustes necessários aos componentes de en-
trada e processamento de um sistema para garantir que seja alcançada a pro-
dução adequada.
Uma empresa é um exemplo de sistema organizacional no qual os recursos
econômicos – entrada – são transformados por vários processos organizacio-
nais – processamento – em bens e serviços – saída. Os sistemas de informação
fornecem à administração informações – feedback – sobre as operações do sis-
tema para sua direção e manutenção – controle.

CONTROLE DO DESEMPENHO DO SISTEMA

ENTRADA PROCESSAMENTO DE DADOS SAÍDA

ARMAZENAMENTO DE RECURSOS DE DADOS

FEEDBACK

Figura 1.7 – Processamento da informação.

Os sistemas de informação podem existir sem a presença de um computa-


dor, porém, em nossa disciplina, iremos focar nos Sistemas de Informações
baseados em Computador, os SIBC. Os SIBCs usam tecnologia de computação
para executar parte das funções de processamento de um sistema e também al-
gumas das funções de entrada e de saída. Contudo, um sistema de informação
não é composto apenas de computadores, trata-se de uma parte integrante de
uma organização e é um produto de três componentes: tecnologia, organizações
e pessoas. Não podemos compreender ou utilizar sistemas de informações nas

capítulo 1 • 37
organizações de forma eficaz, se não tivermos consciência destas 3 dimensões
em termos de organização e de pessoas, assim como de suas dimensões técnicas.
Isso porque um sistema de informação não se limita a apenas uma máquina, um
computador. Ele necessita de um ambiente – organização – e de usuários – pes-
soas – que farão o importante papel de facilitadores, multiplicadores da infor-
mação e administradores de seus bancos de dados. Tudo isso para responder às
expectativas de sua criação, que são os objetivos organizacionais, incluindo neste
contexto, problemas apresentados pelo ambiente externo como legislação, go-
verno, tendências da sociedade, regras econômicas e sociais.

ORGANIZAÇÕES PESSOAS TECNOLOGIA


As empresas são As pessoas usam as É o meio pelo qual os
organizações formais informações vindas de dados são transforma-
compostas por vários sistemas baseados em dos e organizados para
níveis de especiali- computadores, uso das pessoas. Um
dades e mão de obra. integrando-as ao sistema de informação
Dentro da firma, os ambiente de trabalho. pode ser um sistema
funcionários ocupam Elas também introdu- manual, usando
posições diferentes zem dados nesses somente a tecnologia
com relação à respon- sistemas, colocando-os do lápis e papel (um
sabilidade e autoridade, diretamente no exemplo seria a pasta
e as pessoas sempre computador ou em um de um professor que
respondem a meio que o computador contém os registros e
funcionários com possa ler. Os emprega- as notas de seu curso).
cargos superiores. dos da empresa, muitas Todavia, os computa-
Dessa forma, as vezes, necessitam de dores substituíram a
organizações precisam treinamento especial tecnologia manual de
construir sistemas de para entender esses processamento de
informação para sistemas e desenvolver grande volume de
atender às necessi- suas tarefas com dados e de trabalhos
dades dos vários níveis habilidade e eficiência. complexos de proces-
de comando e para samento. Os sistemas
resolver problemas de informação que são
internos e externos, tais baseados em
como mudanças em computadores usam
regulamentações alguma forma de
governamentais ou tecnologia montada
condições de mercado. para entrada, proces-
samento, saída e
armazenamento de
dados.

Figura 1.8

38 • capítulo 1
Vejamos alguns exemplos das atividades básicas dos sistemas de
informação...

SISTEMA

Universidade Serviço de
Fornecedor
saúde

Serviço de
OBJETIVOS

Bicicleta com maior Aquisição do


saúde com alta
qualidade conhecimento
qualidade

Estudantes,
Médicos,
Armação, professores,
ENTRADAS

enfermeiras,
componenetes, administradores,
pacientes,
suprimentos livros,
equipamentos
equipamentos
ATIVIDADES BÁSICAS

PROCESSAMENTO

Estudantes, profes-
Solda,
Ensino, sores, administra-
pintura,
pesquisa, serviço dores, livros,
montagem
equipamentos

Estudantes cultos,
Pacientes
pesquisas signifi-
SAÍDAS

Bicicletas acabadas saudáveis, serviços


cativas, serviços à
à comunidade
comunidade

Exemplos de atividades básicas de sistemas de informação.

Os computadores e outras tecnologias da informação (TI) são as bases técnicas ou, fer-
ramentas dos sistemas de informação. Os computadores e os equipamentos de comuni-
cação armazenam, processam, distribuem e comunicam a informação. Os programas de

capítulo 1  • 39
computadores, ou softwares, são os conjuntos de instruções que dirigem o processamen-
to do computador. Sistemas de informação são muito mais amplos em seu escopo. Eles
abrangem as tecnologias, os procedimentos organizacionais, as práticas e as políticas que
geram informações, assim como as pessoas que trabalham com essa informação.

ATIVIDADES
Nós vimos algumas definições importantes que você deverá guardar ao longo desta discipli-
na. Descreva com o seu entendimento os seguintes conceitos a seguir:
– Sistemas de Informação (SI)
– MRP
– MRP II
– ERP
Faça uma pesquisa na internet e responda: qual é a importância do gerenciamento da
informação nas empresas modernas? Cite casos reais de utilização de sistemas de informa-
ção gerenciais.
O que é exatamente um sistema de informação? Que atividades ele executa?
Existem empresas que sobrevivem sem sistemas de informação informatizados. Como
elas conseguem fazer isto?
Dê exemplos de sistemas de informações os quais você tem contato.
Qual a relação entre a internet e os atuais sistemas de informação?

REFLEXÃO
Por enquanto foi apenas a introdução de um assunto muito grande e desafiador. Você viu a
evolução dos sistemas pelas décadas e percebeu que a necessidade de decisões sempre
foi a mesma. E também deve ter percebido que os sistemas evoluíram conforme a tecnolo-
gia permitia novos recursos dentro dos sistemas. Nos tempos atuais onde os tablets estão
ganhando espaço e popularidade, a possibilidade de integrar sistemas com estes novos dispo-
sitivos é enorme. Tente pensar em quais dispositivos poderíamos encontrar alguma integração
com sistemas de informação e como eles poderiam servir para o dia a dia de uma empresa.

40 • capítulo 1
LEITURA
Sugiro a leitura do artigo “Delineando o valor do sistema de informação de uma organização”
(MORESI, 2000) disponível em http://www. scielo.br/pdf/ci/v29n1/v29n1a2.pdf.
O artigo trata do relacionamento dos sistemas de informação e suas organizações, e
ressalta o valor das informações que são tratadas nos sistemas e sua importância para a
empresa. O artigo de Thomas Davenport é uma leitura obrigatória para os estudantes de
sistemas de informação.
Veja o artigo após a pequena introdução no link: http://erpjoana.webnode.com/artigo-
thomas-davenport/ Acesse o site a seguir e veja as definições sobre dado, informação e
conhecimento e tente estabelecer a relação entre as definições vistas e os sistemas de
informação.
Tente também criar sua própria definição para estes conceitos: http://www.ime.usp.
br/~vwsetzer/dado-info.html

ESTUDO DE CASO
A Kia Motors
Leia o texto a seguir sobre os problemas de qualidade da KIA Motors e o papel dos sistemas
de informação na solução de tais problemas. O texto foi extraído de LAUDON e LAUDON
(2007).
Os sistemas de informação estão ajudando os carros da Kia a permanecerem na pista.
A fabricante automobilística Kia Motors se lançou no mercado norte-americano prometendo
veículos de alta qualidade a preços bem abaixo da concorrência. Em 1995, a Kia vendeu
12 mil carros e, em 2004, esse número havia subido para 270 mil. Sob o ponto de vista de
marketing e vendas, a Kia era um sucesso fenomenal. Mas até 2002 ela estava entre os
últimos colocados na pesquisa anual de qualidade inicial que a J. D. Power and Associates
realiza entre proprietários de veículos novos. Em 1997, enquanto o carro norte-americano
médio apresentava 1,1 defeito por veículo, os da Kia apresentavam 2.75. Em 2002, esse ín-
dice havia melhorado para 2,12 defeitos por veículo, mas a média da indústria era 1,33. A Kia
tinha um longo caminho a percorrer, e isso estava afetando sua habilidade de vender carros,
reter clientes e manter custos operacionais baixos.
Assim como todos os fabricantes de veículos vendidos na América do Norte, até 1º de
dezembro de 2003 a Kia precisava criar um sistema para comunicar à U.S. National Highway
Traffic Safety Administration (NHTSA) qualquer defeito, acidente ou danos envolvendo seus

capítulo 1 • 41
veículos. Isso representou um grande desafio para a empresa. Afinal, as informações que a
Kia devia transmitir estavam armazenadas em pelo menos sete sistemas diferentes mantidos
pelos departamentos de assuntos jurídicos, clientes, peças e garantia.
Essa fragmentação de informações em diferentes sistemas não permitia que a Kia tivesse
uma ideia completa dos defeitos. Vendas de peças são o primeiro indicador de um defeito; pe-
didos de garantia, o segundo; e queixas de clientes, o terceiro. Contudo, o simples exame das
vendas de peças não leva a nenhuma conclusão. Um súbito aumento nos pedidos de pastilhas
de freios por parte dos revendedores pode indicar um problema com uma pastilha específica.
Examinando os pedidos de garantia, a Kia pode descobrir que as pastilhas de freio só estão
sendo pedidas para os modelos de tração nas quatro rodas de um de seus modelos. Essa
informação adicional pode mostrar que o problema está, na verdade, no excesso de vibração
causado pelo design do veículo, e não nas pastilhas de freio em si.
A Kia poderia ter criado uma série de programas de software emergenciais para extrair
as informações requeridas desses vários sistemas computacionais e, depois, organizá-las
manualmente. Mas isso levaria muito tempo e não traria outros benefícios para a empresa. A
administração da Kia decidiu, então, criar um sistema de alerta precoce de defeitos, capaz de
identificar problemas potenciais – como peças de freio defeituosas –, combinando pedidos
de garantia, encomendas de peças, relatórios de campo e reclamações de clientes.
Para ajudá-la a projetar a nova solução de sistema, a Kia convocou a Infogain, uma
empresa de consultoria em software de Los Gatos, Califórnia. A Infogain criou um software
‘motor’ que vasculha seis sistemas da Kia em busca de arquivos mestres de pedidos de ga-
rantia, vendas de peças, número de identificação de veículos, além de estoques de veículos,
e armazena as informações essenciais em um único repositório de dados comum. O sistema
automaticamente separa e categoriza relatórios com base em componentes individuais, tais
como sistemas de direção ou faróis, e interage com o sistema de gerenciamento do rela-
cionamento com o cliente da Kia, fabricado pela Clarify, rastreando as queixas de clientes
recebidas por telefone, e-mail ou correio.
Com os dados armazenados em um único lugar, a Kia pode usar o software Crystal
Analysis para analisá-los, ressaltando, em um painel de alerta luminoso, eventos como picos
nos pedidos de garantia relacionados a um modelo de veículo particular, aumentos incomuns
em encomendas de peças ou número elevado de acidentes resultando em danos graves
ou morte. Os gerentes podem analisar os dados por meio de relatórios diários, semanais
ou mensais, e por modelo específico, por ano de fabricação de um modelo ou, ainda, por
componente. Eles também podem detalhar os dados para ver quantas queixas ou pedidos de
garantia estão associados a um item específico, como o sistema de direção.

42 • capítulo 1
As informações advindas desse sistema estão ajudando a Kia a determinar a porcenta-
gem de seus veículos sujeitos a apresentar problemas. Agora, a empresa é capaz de determi-
nar a estratégia com a melhor relação custo-benefício para lidar com defeitos. Por exemplo,
se a bateria apresenta defeitos sob calor intenso, a Kia deve fazer um recall de todas as bate-
rias ou apenas daquelas vendidas nos estados meridionais dos Estados Unidos? Em rankings
de qualidade lançados em 18 de maio de 2005, a J. D. Power relatou que a Kia apresentava
1,4 problema por veículo, ficando em segundo lugar na categoria de carros compactos, atrás
do Toyota Prius.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAUDRILLARD, J. A Sombra das Maiorias Silenciosas – O fim do social e o surgimento das
massas. Brasiliense, 1985.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão Empresarial – de Taylor aos nossos dias. 1997
LAUDON, K. C.; LAUDON, P. J. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2007.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. D. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informações
Empresariais. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
TURBAN, E.; KELLY RAINER,J.; POTTER, R. E. Administração de Tecnologia da Informação –
Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Ltda, 2005.

capítulo 1 • 43
44 • capítulo 1
2
As Funções e
Aplicações de
Sistemas de
Informação e Suas
Tendências
Os Sistemas de Informação estão impulsionando tanto as operações diárias
das organizações como a estratégia organizacional. Poderosos computadores,
softwares e redes, têm ajudado as organizações a se tornarem mais flexíveis,
eliminar níveis gerenciais, desvincular o trabalho da localização, coordenar-se
com fornecedores e clientes e também com os gerentes. A Tecnologia de In-
formação vem oferecendo ferramentas para que os gerentes planejem, façam
previsões e monitorem os negócios com mais precisão.
A compreensão da importância dos Sistemas de Informação nas operações
de compras eletrônicas, na administração da produção, na colaboração e no
sucesso estratégico das empresas, dentre outras, é primordial para o bom de-
sempenho de qualquer organização nesse mercado competitivo e globalizado.
Vamos conhecer portanto, os três papéis vitais que os Sistemas de
Informação podem desempenhar nas empresas e a classificação que eles rece-
bem baseada nesses papéis, além de conhecermos as suas tendências através
da apresentação da evolução dos Sistemas de Informação ao longo dos anos.

OBJETIVOS
Após trabalharmos com esta unidade, você será capaz de entender as principais funções
desempenhadas no ambiente empresarial, bem como compreender como os sistemas de
informações gerenciais e empresariais são, efetivamente, utilizados.

•  Sistemas de Apoio às Operações


•  sistemas de Apoio Gerencial, apoio às decisões e a informação executiva.
•  Sistemas especialistas e de gerenciamento do conhecimento, sistemas de informação em-
presarial e sistemas de informação estratégica.
•  Inter-relação sistêmica nas organizações
•  Entender as funções e Aplicações de Sistemas de Informação;
•  Conhecer as Tendências de Sistemas de Informação.
•  Vamos conhecer a aplicabilidade dos SIG em um caso prático.

46 • capítulo 2
2.1  As funções e aplicações de sistemas de
informação

Sistemas de Informação eficazes podem ter um impacto enorme na estraté-


gia e no sucesso organizacional. As razões fundamentais para a aplicação de
Tecnologia de Informação nas empresas, dentre outras, são: maior segurança,
melhores serviços, maior eficiência e eficácia, despesas reduzidas e aperfeiço-
amento no controle e na tomada de decisões. Por isso, é um campo em desen-
volvimento constante.

Os papéis que os Sistemas de Informação podem desempenhar, são:

•  Suporte de seus processos e operações;


•  Suporte na tomada de decisões de seus gerentes e funcionários;
•  Suporte em suas estratégias em busca de vantagem competitiva.

Os Sistemas de Os Sistemas de Vantagem competi-


Suporte de seus processos e operações

Suporte na Tomada de Decisões

Suporte na busca de vantagem competitiva


Informação Informação também tiva corresponde a
computadorizados auxiliam os gestores um benefício
vêm se expandindo e outros profissionais sgnificativo, e,
ao longo do tempo, da organização a preferencialmente
dando suporte às tomarem as de longo prazo, de
operações das melhores decisões e uma empresa sobre
organizações através tentar obter vanta- a sua concorrência.
dos registros das gem competitiva. São A obtenção de
diversas atividades. os alicerces dos vantagem estraté-
Exemplo: Registros novos produtos e gica sobre os
de compras do serviços baseados concorrentes requer
cliente, acompanha- em economia do o uso inovador da
mento do estoque, conhecimento. Tecnologia da
pagamento de Exemplo: Decisões Informação, que
funcionários, sobre quais linhas de pode auxiliar a
controle das produtos devem ser fornecer produtos e
aquisições de acrescidas ou serviços diferencia-
mercadorias, retiradas do mercado dos que possibilitam
avaliação de e quais os investi- a empresa sobres-
tendências mercad- mentos que essas sair sobre as demais
ológicas, dentre linhas requerem. no mercado.
outras.

capítulo 2 • 47
2.2  Organização empresarial e gerencial da
informação

Na figura 2.1, temos as quatro funções básicas necessárias numa empresa.

Manufatura Vendas
e e
Produção Marketing
Produto
ou
Serviços Finanças
Recursos e
Humanos Contabilidade

Figura 2.1 – As funções básicas numa empresa. Adaptada de (LAUDON e LAUDON, 2007).

Primeiro você precisará produzir algo, usando um conjunto de ferramentas,


processos e pessoas, chamamos de Manufatura ou Produção.
Depois, precisará de um grupo responsável por inserir seu produto no mer-
cado e atrair clientes. Além disto, precisará controlar o pós venda, buscando
tornar seus clientes fiéis às compras dos seus produtos e serviços. É o grupo de
Vendas e Marketing.
Precisará também de um grupo que controle a “saúde” financeira da empre-
sa. Este grupo vai cuidar das despesas com a produção e com mão de obra, por
exemplo, e das receitas geradas pelas vendas, trata-se do pessoal das Finanças
e Contabilidade.
E, por fim, precisará recrutar pessoas, treiná-las, adequá-las ao ambiente
de trabalho. Um grupo será responsável por isto. Chamamos este pessoal de
Recursos Humanos.
Após definir estas funções, é preciso definir os processos básicos de negó-
cios que responderão perguntas tais como:
Quais tarefas específicas seu pessoal precisa realizar nas vendas?
Quais passos os funcionários devem seguir para transformar matéria-prima
em produtos?
Como os pedidos de clientes devem ser atendidos e processados?

48 • capítulo 2
CONEXÃO
Processos de negócios – Um bom link para entender sobre processos de negócios pode
ser encontrado em: http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_co-
nhec/Bps.html
Outro link sobre processos de negócio: http://www.baguete.com.br/artigos/323/vini-
cius-amaral/03/01/2006/bpm-afinal-o-que-e-e-o-que-nao-e-isso

Uma empresa pode ser vista como uma coleção de processos de negócios.
Empresas muito grandes chegam a ter milhares destes. Um exemplo de proces-
so de negócio é a venda para um cliente. Vejamos:
Primeiro o departamento de vendas recebe o pedido.
Depois o pedido é enviado à contabilidade para verificar se o cliente terá
condições de pagar por ele (pode ser feita uma análise de crédito, uma solicita-
ção de pagamento à vista, o processamento de pagamento por meio de cartão
de crédito, etc).
Uma vez aprovado o crédito do cliente, o pessoal de manufatura deve come-
çar a produzir o produto e depois encaminhar ao cliente ou encaminhar para
algum setor que fará a expedição.

Vendas Gerar Apresentar


e pedido pedido
Marketing

Finanças
e Verificar Aprovar Emitir
Contabilidade crédito crédito fatura

Manufatura
e Separar Expedir
Produção BD centralizado BD centralizado
produto produto

Figura 2.2 – Processo de Negócios. Adaptada de (LAUDON e LAUDON, 2007).

capítulo 2 • 49
Desta forma, as funções desempenhadas no ambiente empresarial estão
muito ligadas nos processos de negócios. Um sistema que controle cada ativi-
dade é importante. Mas, mais importante ainda, é a integração de todas estas,
para que o processo ocorra de maneira bem mais ágil.

Reflita

O que a figura ao lado


tem a ver com os
processos de negócios
e com as funções
desempenhadas
numa empresa?

Figura 2.3

2.2.1  Gerenciamento de recursos e informações

Durante a existência de uma empresa, ou até mesmo de uma pessoa, são co-
letadas e aprendidas diversas informações que podem ser de grande valor se
inseridas num processo sistematizado. Por exemplo, a informação de que em
determinados período a quantidade de vendas cai, pode ser usada para evitar o
estoque desnecessário neste período. Se estivermos falando em produtos pere-
cíveis, isto é de grande valia.
Possuímos, atualmente, uma diversidade grande de sistemas e compu-
tadores, tecnologias e periféricos, gerando informações a todo momento.
Informações estas que nos podem ser úteis.
A informação pode ser valorizada e passa por um processo para isto, onde
é necessário conhecê-la, primeiramente. Após isto devemos guardar tais infor-
mações, selecioná-las, analisá-las, organizá-las, etc.
As informações dependem dos recursos utilizados nas empresas. Existem
diversos tipos de recursos de sistemas de informação. Os principais estão agru-
pados em hardware (computadores, servidores e outros dispositivos), software
(ferramentas de desenvolvimento, aplicativos, etc), bancos de dados e redes
(locais, remotas, Internet). Normalmente, a responsabilidade pela gestão dos
recursos é dividida entre o departamento de sistemas de informação e os usu-
ários finais.

50 • capítulo 2
A aquisição, operação, segurança e manutenção dos sistemas de informa-
ção e dos recursos envolvidos pode envolver diversas pessoas e uma quantia
considerável de dinheiro. Assim, é um investimento que precisa trazer retorno
e deve ser gerido com cuidado.

2.2.2  A função dos Sistemas de Informação Gerenciais nas


Empresas

Falamos como são os processos de negócios que compõem as empresas. Fa-


lamos da divisão de tarefas e do relacionamento entre elas nos processos de
negócios. Também falamos da importância em gerir informações e recursos.
Mas, qual a função dos sistemas de informação nisto tudo?
Até meados da década de 1950 as empresas guardavam suas informações
em registros impressos e os processos fluíam via papel. Durante os últimos
50 anos, estes processos foram sendo informatizados através do investimento
em sistemas de informação.
Nenhum sistema isolado consegue fornecer todas as informações e todo o
gerenciamento necessário para uma empresa. Obviamente, empresas de mé-
dio e grande porte possuem inúmeros (às vezes milhares) de softwares atuan-
do neste gerenciamento. Vamos agrupar a utilização dos sistemas de infor-
mação, começando por suas funcionalidades, depois sobre a perspectiva de
grupos de usuários e depois falaremos de sistemas maiores, que abrangem
toda uma organização.
Não existe uma classificação rígida para os tipos de sistemas de informação,
mas vamos seguir a linha de (LAUDON e LAUDON, 2007) e definí-los de acordo
com as relações hierárquicas existentes nas empresas quanto ao controle e a
necessidade de informações.
Entre os desafios gerenciais existentes na área de sistemas de informações
nas empresas podemos destacar:

•  Integração: diferentes sistemas servem uma variedade de funções, conec-


tando diferentes níveis organizacionais. Resta às pessoas da organização con-
seguir integrar essa quantidade de informação e níveis.
•  Aumento do escopo do pensamento administrativo: Grandes investimen-
tos em sistemas e também investimento de tempo devem ser guiados por obje-
tivos em comum.

capítulo 2 • 51
Embora foi citado que não existe uma classificação rígida para os tipos de
sistemas, existem três categorias principais:

•  Sistemas no nível operacional


•  Sistemas no nível gerencial
•  Sistemas no nível estratégico

2.2.3  Sistemas de Informação Operacionais - SIO

Estes sistemas também são conhecidos por TPS (Transaction Processing Systems
– Sistemas de Processamento de Transações).
São sistemas que executam negócios básicos e atuam no nível operacional
da empresa.
As entradas são geralmente transações e eventos.
O processamento normalmente envolve: classificações, listagens e
atualizações.
A saída consiste em listas de relatórios detalhadas e sumarizadas.
Os usuários destes tipos de sistemas normalmente são pessoas operacio-
nais ou mesmo supervisores.
A funcionalidade de um sistema está relacionada com seu propósito, ou
seja, o que ele faz. Quando você se forma, por exemplo, em contabilidade, seu
primeiro contato com sistemas de informação será com sistemas contábeis, ou
seja, que realizam e armazenam todo o histórico contábil de uma empresa.
Como já dissemos anteriormente, a função das vendas e do marketing é
atrair cliente e vender produtos e serviços. Os sistemas desta área precisam su-
portar todas as atividades necessárias para isto. Basicamente, estes sistemas
servem para fechar pedidos, contatar clientes, oferecer produtos, acompanhar
vendas, oferecer promoções, etc.
Sistemas bem conhecidos nesta área são os PDV (Ponto de Venda). Sabe os
sistemas que os vendedores usam para te atender numa loja? Quando consul-
tam preços, registram a venda, etc? Ou o sistema do caixa de supermercado?
Então, estes são PDVs. A tabela a seguir apresenta alguns outros sistemas com
a função de vendas e marketing.

52 • capítulo 2
Processamento de Análise de Previsão de tendên-
SISTEMA Pedidos Preços cias nas vendas

Registra, processa Determina preços Prepara previsões de


DESCRIÇÃO e acompanha para produtos e vendas em um
pedidos serviços determinado período

Gerência
GRUPOS operacional
Gerência Média Gerência Sênior

Tabela 2.1

Estes sistemas lidam diretamente com a base de dados operacional, geran-


do informações sobre clientes e sobre vendas. Você aprendeu o que é uma base
de dados. Pois bem, uma base de dados operacional, guarda dados das opera-
ções realizadas! Fácil não é?
Um sistema de vendas acessa a base de dados de vendas para registrar pe-
didos ou efetuar consultas sobre as vendas, os produtos ou os clientes. Além
disto, captura dados no momento em que a venda acontece. Desta maneira, a
empresa pode usar tais dados para monitorar as transações realizadas, além de
permitir que a gerência analise os resultados e tendências de vendas e possa
acionar o setor de marketing.

Dados das vendas Para o estoque e sistema de produção

Sistema de
Base de vendas
dados de BD Centralizado
vendas
Relatórios
gerenciais

Consultas

Figura 2.4 – Exemplo de um sistema de informação operacional. Adaptada de (LAUDON e


LAUDON, 2007).

capítulo 2 • 53
Assim, ao projetar uma base de dados para um sistema de informação
operacional que controle as vendas de uma empresa, você tomaria o cuidado
de guardar as informações da figura 2.5, logo a seguir.
Com estas informações é possível gerar relatório como o exemplo a seguir,
onde temos um resultado das vendas diárias para determinados produtos.

Base de Dados de Vendas


Código da loja
Código do item
Descrição do Item
Cor

Figura 2.5

RELATÓRIO DE VENDAS EM 02/04/2009


CÓDIGO
PREÇO UNIDADES VENDAS
DO DESCRIÇÃO COR TAMANHO
UNITÁRIO VENDIDAS TOTAIS
ITEM
Bolsa
294 Preta Pequeno R$ 10,00 10.500 R$ 105.000
Esportiva
Bolsa
295 Preta Médio R$ 20,00 21.80 R$ 436.000
Esportiva
Bolsa Verme-
394 Pequeno R$ 30,00 1.000 R$ 30.000
Esportiva lha

Tabela 2.2 – A base de dados para um sistema de informação operacional.

Estes tipos de relatórios permitem que as empresas monitorem, por exem-


plo, produtos mais vendidos, tendências de vendas, períodos de alto ou baixo
volume de vendas, dentre outros.
Estes sistemas que apresentamos são os chamados Sistemas de Informações
Operacionais, pois contemplam o processamento de operações e transações
de rotina, controlando os dados detalhados de operações básicas (vendas, por
exemplo) e, permitindo que tais dados possam ser “trabalhados” e utilizados
para outras finalidades posteriormente.

54 • capítulo 2
Diferenças de base de dados
Os bancos de dados, ou base de dados, possuem vários propósitos. As bases de dados
que guardam informações sobre notas fiscais, vendas, detalhes de pedidos, etc em uma
empresa são chamadas de bases de dados operacionais porque guardam informações
a respeito das operações básicas da empresa.
Bancos de dados gerenciais são diferentes porque guardam informações agrega-
das e consolidadas, próprias para a tomada de decisão.

2.2.4  Sistemas de Informação Gerenciais – SIG

Estes sistemas atuam no nível gerencial da empresa e fornecem relatórios e


acesso aos dados da empresa de uma maneira mais sumarizada.
As entradas normalmente são dados de transações sumarizadas, dados de alto
volume de processamento, modelos simples de dados e decisões.
O processamento consiste em relatórios de rotina, de modelos simples de
decisão e análises de baixo nível (sem muitos detalhes).
A saída são relatórios de sumário e exceções.
Os típicos usuários destes tipos de sistemas são gerentes do nível médio.
A tabela a seguir mostra um exemplo de relatório produzido por um SIG.

CÓDIGO
REGIÃO DAS VENDAS REAL /
DO DESCRIÇÃO PLANEJADAS
VENDAS REAIS PLANEJADO
PRODUTO
4469 Geladeira Sudeste 4.000.000 4.000.000 1
Sudeste
5677 Fogão 2.000.000 4.000.000 0,5
Nordeste
5544 Televisor Nordeste 2.000.000 1.000.000 2

Tabela 2.3

capítulo 2 • 55
SIOs
Pedidos Produção Contabilidade

Sistema de Sistema de Sistema de


processamento planejamento de Livro-Caixa
recursos materiais

Produtos Produtos
Vendas Despesas
(custos) (modificações)
Arquivos do Sig
BD centralizado
SIG Gerentes
Relatórios

Figura 2.6 – Exemplo de um sistema de informação gerencial. Adaptada de (LAUDON e


LAUDON, 2007).

Esses sistemas atendem gerentes interessados em resultados mais imedia-


tos, baseando-se nos dados do SIO. Por exemplo, comparar os resultados de ven-
das de um mês a outro, ou no mesmo mês do ano passado, ou por regiões, etc.

2.2.5  Sistemas de Apoio à Decisão – SAD

Fazendo a comparação com outros sistemas, estes sistemas tem as seguintes


características:

•  Fornecem dados analíticos para o nível gerencial a fim de tomada de


decisão.
•  As entradas são: dados de baixo volume ou provenientes de grandes ban-
co de dados, modelos analíticos e ferramentas de análise de dados.
•  Processamento: análises interativas ou simulações.
•  A saída normalmente consiste de relatórios especiais, análises de deci-
sões e respostas para consultas.
•  Os usuários consistem de gerentes e diretores.

Esses sistemas ajudam os gerentes de nível médio a tomarem decisões em


problemas mais locais, como por exemplo: “se dobrarmos as vendas no próxi-
mo mês qual seria o impacto na programação da produção?” ou “qual o impac-
to financeiro se atrasarmos a produção em 2 dias?”.

56 • capítulo 2
Os SADs usam tanto informações internas, SIO e SIG, como informações
externas, como cotação da bolsa de valores, preços de matérias-primas, etc.
Um exemplo de SAD poderia ser um sistema de estimativa de transportes de
uma grande empresa metalúrgica cuja principal atividade é transportar cargas
de carvão e outros minérios para outras empresas, incluindo outros países.

Extração e Transformação de Dados


Para que os dados sejam consistentes em um SIG, é necessário um trabalho de ex-
tração dos dados operacionais e após isso uma transformação desses dados. Essa
transformação envolve eliminar dados redundantes e deixá-los em uma forma de fácil
consulta pelo usuário. Após a extração e transformação, é feito o processo de carre-
gamento dos dados para o SIG. Este processo é chamado de ETL (Extração, Transfor-
mação e Leitura).

Base de dados Informações sobre o navio


analíticos (capacidade, velocidade, etc)

Custos de consumo de combustível


Consultas

Histórico de custos e fretamentos

Rotas e distâncias

Figura 2.7 – Um sistema de apoio à decisão. Adaptada de (LAUDON e LAUDON, 2007).

A empresa possui alguns navios, freta outros e oferece serviços de transpor-


te geral no mercado aberto. Um sistema de estimativa calcula os detalhes técni-
cos e financeiros para cada transporte. Nos cálculos financeiros estão inclusos

capítulo 2 • 57
a relação de custos por navio/período de fretamento, taxas de frete para vários
tipos de cargas, etc. Nos detalhes técnicos temos as distâncias, consumo de
combustível, etc.
Com tais informações, este sistema pode responder perguntas do tipo: “Dada
a programação de entrega de um cliente e a taxa de frete, qual navio deverá ser
destinado ao transporte e qual taxa maximizaria os lucros? Qual a melhor rota
com melhor velocidade/tempo de entrega que pode maximizar os lucros? Etc.

2.2.6  Sistemas de Apoio ao Executivo - SAE

Os sistemas de apoio ao executivo fornecem um ambiente computacional com


comunicação aos níveis estratégicos da organização.
Como entrada possuem os dados agregados provenientes dos sistemas
operacionais.
São sistemas que possuem muitos gráficos e assim caracterizam o seu pro-
cessamento das informações. Além disso possuem um ambiente de simulação
interativo.
Como saída fornecem projeções e respostas às consultas que lhe são feitas.
Os usuários destes sistemas são gerentes seniores.
Gerentes seniores precisam tomar decisões estratégicas e, muitas vezes, que
envolvem o longo prazo. Para isto, necessitam de sistemas específicos nestas
questões. Questões do tipo “quais produtos deveremos produzir em cinco anos?”
ou “quais as tendências do setor nos próximos 2 anos?” são abordadas aqui.

Dados internos:
• SIOs / SIG / SAD
• Dados financeiros
• Automação de escritório
• Sistemas de modelagem e análise

Portal SAE Dados externos:


• Índices Bovespa
• Notícias
• Outras Cotações

• Menus
• Gráficos
• Comunicações Intra e Extra-Empresarais
Figura 2.8 – Um exemplo de um Sistema de Apoio ao Executivo. Adaptada de (LAUDON e
LAUDON, 2007).

58 • capítulo 2
CONEXÃO
Os links a seguir explicam um pouco mais sobre os sistemas de informação e seu relaciona-
mento na empresa:
http://www.bonde.com.br/bonde.php?id_bonde=1-14--1646-20050407
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19651998000100004
O link a seguir conta um pouco mais sobre os vários tipos de sistemas de informação:
SAE: http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/COMPUT/sad.htm

Os SAEs devem ser projetos para adquirir informações resumidas dos SIGs
e SADs, filtrá-las e incorporar informações externas como cotações da bolsa,
legislações tributárias, informações sobre concorrentes, etc.
Por exemplo, poderíamos ter um SAE que exiba de tempos em tempos o desem-
penho de uma empresa, considerando seu fluxo de caixa, sua produção, controle
de contas a pagar e suas ações na bolsa. A figura 2.8 mostra o exemplo de um SAE.

ESTUDO DE CASO
O Google conquista o mundo
Extraído do livro Sistemas de Informações Gerenciais. LAUDON e LAUDON (2007).
Quando podemos dizer que uma marca é um sucesso completo? Talvez quando a marca
em si substitui o propósito para o qual é utilizada. Alguns anos atrás, se você perguntasse
a um internauta norte-americano como encontrar o endereço de um site em particular, ele
ou ela provavelmente o aconselharia a usar uma máquina de busca. Hoje, a resposta seria
simplesmente “Procure no Google”.
A ascensão do Google foi rápida e avassaladora. Os fundadores da empresa, Sergey
Brin e Larry Page, conheceram-se em 1995, como colegas de faculdade da Universidade
Stanford, onde estavam fazendo o doutorado em ciência da computação. Eles descobriram
um interesse em comum: o desafio de filtrar informações relevantes em grandes conjuntos
de dados. Sua colaboração resultou em uma máquina de busca, concebida em seus dormitó-
rios no campus, que eles denominaram BackRub, porque produzia resultados de busca com
base em links reversos, isto é, links que apontavam para trás (back) para uma página Web
particular. A máquina combina as tecnologias do sistema PageRank, de Larry Page, que ava-
lia a importância de uma página com base nos links externos que apontam para ela, e o Web
crawler de Sergey Brin, que visita sites e registra um resumo de seu conteúdo.

capítulo 2 • 59
Brin e Page incorporaram seus projetos sob o nome Google em 1998, após levantar
1 milhão de dólares entre amigos, familiares e investidores de risco. O primeiro escritório do
Google fora dos alojamentos da Stanford foi uma garagem em Menlo Park, Califórnia. No
fim de 1998, o Google, que ainda estava na fase de testes beta, recebia 10 mil consultas
de busca por dia. A reputação do Google como uma máquina de busca eficiente se dissemi-
nou rapidamente boca a boca e, no primeiro semestre de 1999, o site já estava recebendo
500 mil consultas por dia sem ter feito nenhuma propaganda.
Durante os anos seguintes, o Google continuou a se expandir e contratar os melhores
especialistas em tecnologia da informação, muitos deles estudantes de pós-graduação do
Departamento de Ciência da Computação da Stanford. A AOL/Netscape escolheu o premia-
do serviço para suas próprias buscas, aumentando a taxa de uso para 3 milhões de buscas
por dia. No segundo semestre de 1999, a empresa levou seus 39 funcionários para a nova
sede Googleplex, em Mountain View, Califórnia. A máquina de busca também saiu oficial-
mente do estágio beta. Em 2000, o índice Google incluía 1 bilhão de páginas Web. Mas o
seu escopo e popularidade estavam apenas engatinhando.
Desde a metade de 2005, o Google vasculha um índice com mais de 8 bilhões de pági-
nas Web. Esse índice também inclui 1 bilhão de imagens e 1 bilhão de mensagens de gru-
pos de discussão Usenet. Além de buscar páginas Web, os usuários do Google.com podem
buscar arquivos PDF, PostScript, de texto, Microsoft Office, Lotus, PowerPoint e Shockwave.
O Google diz ser um dos cinco sites mais populares da Internet, com mais de 80 milhões de
usuários únicos por mês e mais de 50% do tráfego vindo atualmente de fora dos Estados
Unidos. A empresa emprega mais de 3 mil pessoas para cumprir sua missão de “organizar as
informações mundiais e torná-las universalmente acessíveis e úteis”.
Para encontrar as potenciais fragilidades na abordagem de negócios do Google, é ne-
cessário examinar primeiro as forças da empresa. Duas fontes principais respondem pela
maior parte da receita do Google: a publicidade on-line e os serviços de busca on-line. A
Google Search Services possibilita às organizações incluir a máquina de busca Google em
suas próprias páginas Web. Trata-se de um contrato simples de licenciamento de tecnologia
— algo não muito original, mas lucrativo, considerando-se que a máquina de busca é tida por
muitos como a melhor entre as disponíveis.
O lado do Google que, na verdade, impulsionou seus lucros e seu crescimento fenomenal
é o programa de publicidade. Em uma fração de segundo, a tecnologia Google pode avaliar
milhões de variáveis sobre seus usuários e anunciantes, correlacioná-las com milhões de
anúncios potenciais e apresentar a mensagem certa para o usuário com mais probabilidade
de reagir favoravelmente a ela. Como essa tecnologia torna os anúncios mais relevantes,
os usuários clicam em anúncios 50% a 100% mais frequentemente no Google do que no

60 • capítulo 2
Yahoo!, o que garante melhor retorno para os anunciantes. Em 2005, o Google faturou mais
de 6 bilhões de dólares com anúncios.
Em 2000, o Google lançou o AdWords, um programa de publicidade self-service ao qual
os fornecedores aderem on-line usando um cartão de crédito. Os anunciantes pagam para
ter seus anúncios exibidos na barra lateral dos resultados de buscas por palavras-chave
específicas. Em 2002, o AdWords Select introduziu o conceito de preço de custo-por-clique
(CPC), para que os anunciantes pagassem pelos anúncios apenas quando os usuários efe-
tivamente clicassem sobre eles. O Google determina a exibição dos anúncios por meio de
uma combinação entre as taxas de CPC e de click-through (número total de cliques); assim,
os anúncios mais relevantes para um conjunto de palavras-chave aparecem nas posições
mais destacadas. O AdWords oferece ampla exposição porque os anúncios direcionados por
palavra-chave aparecem por toda a Google Network, o que inclui America Online, Netscape
Netcenter, Shopping.com, Ask Jeeves, The New York Times na Web, e mais de uma dezena
de sites com forte presença na Internet.
O número de anunciantes ativos do programa AdWords ultrapassou os 100 mil no início
de 2003. No entanto, o programa esteve sob fogo cruzado recentemente, por ser vulnerável
a práticas mal-intencionadas de manipulação. Especificamente, empresas inescrupulosas
podem usar uma prática conhecida como ‘fraude do clique’ para aumentar os custos dos
anúncios de seus concorrentes. Uma empresa cujo anúncio recebe centenas de cliques de
fontes que não têm a intenção de fazer uma compra pode esgotar seu orçamento de marke-
ting rapidamente, sendo obrigada a suspender qualquer forma de publicidade e ficando, as-
sim, em desvantagem competitiva.
O problema cresceu tanto que fez surgir empresas dedicadas a detectar cliques fraudu-
lentos. Empresas que vendem a publicidade direcionada por palavra-chave, como o Google e
seu concorrente Yahoo!, reconhecem o problema, mas não lhe dão uma resposta objetiva. O
Google reembolsa os clientes pelos cliques inválidos, além de manter um sistema para detec-
tar fraudes antes que os clientes sejam cobrados. Por questões de segurança, o Google não
divulga aos anunciantes detalhes sobre seus métodos antifraude. A empresa também não
quer expor a tecnologia de vigilância em uso, porque isso poderia dar aos infratores uma van-
tagem a mais. Nem o Google nem o Yahoo! comentam casos específicos de fraude. Ambas
as empresas mostram-se dispostas a trabalhar com detectores de fraude independentes,
mas ainda são criticadas por sua irresponsabilidade e ineficiência diante do problema.
Enquanto os clientes de publicidade estão preocupados com os ataques fraudulentos
da concorrência, o Google precisa ocupar-se com as ofensivas legítimas de seus próprios
rivais — e não são poucos. Pequenas e grandes empresas estão em posição de ataque para
tirar a supremacia do Google no mercado de máquinas de busca. Liderando a artilharia está

capítulo 2 • 61
ninguém menos do que a desenvolvedora de software número um do mundo, a Microsoft.
A Microsoft tem por hábito abalar e destruir seus concorrentes, explorando o fato de que o
seu sistema operacional Microsoft Windows se encontra em 95% dos 6 bilhões de com-
putadores pessoais existentes no mundo. Netscape Navigator, Lotus 1-2-3 e WordPerfect
foram todos derrotados dessa maneira. No entanto, o Google mostrou-se um adversário tão
formidável que Bill Gates, frustrado, está dirigindo pessoalmente as reações estratégicas de
sua empresa. Gates viu o Google suplantar a Microsoft como o nome tecnológico do mo-
mento, e a ação tecnológica do momento, bem debaixo de seu nariz. Houve até mesmo uma
significativa migração de funcionários da Microsoft para o Google.
Na maior parte da sua existência, o MSN, o portal Web da Microsoft, terceirizou seus
mecanismos de busca. A tecnologia de busca nunca foi considerada algo lucrativo, até que
o Google desenvolveu seu rentável programa de anúncios direcionados, de mãos dadas com
sua renomada máquina de busca. Em 2003, Chris Payne, um funcionário da Microsoft, con-
venceu Gates a aprovar um projeto de 18 meses e 100 milhões de dólares para desenvolver
a própria máquina de busca da Microsoft. O MSN Search foi lançado em novembro de 2004,
com o auxílio de uma campanha promocional de 150 milhões de dólares. No entanto, nos
seis primeiros meses, o MSN Search fez apenas um estrago marginal no mercado, respon-
dendo por 13% das solicitações de busca em todo o mundo. Contudo, esses 13% podem
crescer facilmente para 25% com a introdução do novo sistema operacional Windows Vista.
A Microsoft planeja incorporar a tecnologia de busca no Windows Vista e nas futuras
versões do Office. Para a empresa, esses aperfeiçoamentos tornarão antiquada a ideia de ir
a uma página Web para fazer uma consulta e receber centenas de combinações possíveis.
Duas outras áreas nas quais a Microsoft pode desbancar o Google são as buscas contextu-
alizadas e as buscas na Web oculta. Ao personalizar sua tecnologia de busca, uma máquina
de busca pode retornar resultados que combinem precisamente com o contexto da consulta
do usuário. O Google lançou uma ferramenta de busca personalizada que leva em conta as
buscas anteriores do usuário ao retornar os resultados. O efeito cumulativo se traduz em
resultados mais relevantes.
O conceito de Web oculta refere-se à imensa quantidade de documentos e dados que
existem nos servidores do mundo todo, mas não estão disponíveis para o público em geral e
não podem ser indexados pelas máquinas de busca. Alguns desses dados têm direitos auto-
rais protegidos, enquanto outros estão simplesmente armazenados muitas camadas abaixo
da superfície dos bancos de dados, emergindo apenas quando solicitados especificamente
por meio de um formulário de site. Estima-se que a Web oculta seja 500 vezes maior que a
Web visível. Como Gates dispõe de capital para comprar os direitos do material protegido e
sua empresa possui formidáveis softwares de gestão de direitos digitais, a Microsoft é vista

62 • capítulo 2
como uma boa candidata a se tornar uma porta de acesso à Web oculta. Uma máquina de
busca desenvolvida pela Dipsie, empresa com sede em Chicago, alega poder rastrear uma
grande parcela dos 99% da Web que a maior parte das máquinas de busca não consegue
acessar.
A lista de candidatos ao trono do Google também inclui pequenas empresas como
Teoma e Mooter. O Teoma, que pertence ao Ask Jeeves, não classifica os sites com base no
número de links que apontam para eles. Em vez disso, analisa as comunidades que se de-
senvolvem espontaneamente em torno de um assunto particular na Web; depois, baseia suas
classificações no número de páginas sobre o mesmo assunto que apontam para determina-
do site. O Teoma acredita que essa técnica torna os resultados mais abalizados, enquanto os
do Google seriam mais propriamente uma disputa de popularidade. O teoma — ‘especialista’,
em gaélico — foi criado por cientistas da computação da Universidade Rutgers, liderados por
Apóstolos Gerasoulis.
A Mooter, uma start-up australiana fundada por Liesl Capper, usa princípios de psico-
logia, softwares e tecnologia de rede neural (veja o Capítulo 10) para tornar as buscas na
Web mais pessoais. Capper e seus sócios, Jondarr Gibb e John Zakos, criaram um algoritmo
classificador que aprende com as escolhas que um usuário faz ao trabalhar com os resul-
tados de busca. Primeiro os resultados são exibidos em grupos, de maneira que o usuário
possa imediatamente afunilar a busca até sua categoria de interesse. O Mooter se lembra de
quais grupos o usuário escolheu e, então, ajusta os resultados futuros para que obedeçam
ao padrão de interesse.
A Microsoft difere desses empreendimentos menores na medida em que sua batalha
pela participação de mercado do Google vai além das máquinas de busca. Para a Microsoft,
o Google deixou de ser uma empresa de tecnologia de busca e é, hoje, uma empresa de
software capaz de ameaçar os mercados dominados por ela, como o de sistemas operacio-
nais e produtividade pessoal. No passado, a Microsoft driblou a concorrência fixando preços
de maneira estratégica e melhorando seus produtos; além disso, vinculava seus produtos de
tal maneira que eles se tornavam os mais convenientes de usar. A integração do navegador
Web Internet Explorer ao sistema operacional Windows, por exemplo, significou o fim da
Netscape. Talvez não seja tão fácil para a Microsoft fazer o mesmo com o Google. Outros
fabricantes de software tiveram de confiar no Windows como a plataforma sobre a qual
rodam seus produtos. O Google está distribuindo seus programas baseados em Linux gra-
tuitamente, pela Internet.
O Google está sempre buscando novas maneiras de crescer. Seu programa AdSense
vasculha páginas Web em busca de palavras-alvo e exibe anúncios apropriados, permitindo
que os operadores do site lucrem com ele. A empresa também lançou a barra de ferramentas

capítulo 2 • 63
Google, com a qual o internauta pode usar o índice Google sem ter de visitar a home page.
A barra de ferramentas também oferece uma das mais antigas proteções contra anúncios
pop-up. O índice de busca por imagens do Google foi lançado em 2001 com 250 milhões de
imagens arquivadas (agora são mais de l bilhão). Em 2002, nascia o Google Labs, permitindo
que os usuários mais curiosos testassem as novas iniciativas da empresa on-line, enquanto
elas ainda estavam em desenvolvimento. Ainda naquele ano, apareceu o Google News, que
se tornou o primeiro serviço de notícias da Internet compilado totalmente por algoritmos
computacionais. Em seguida veio o Google News Alerts, que permite aos assinantes receber
alertas personalizados de notícias por e-mail.
Em abril de 2004, o Google anunciou o Gmail, um serviço de e-mail baseado na Web,
que oferece um gigabyte de armazenagem on-line gratuita, um espaço sem precedentes na
época. Graças a uma campanha de marketing virai, o Gmail se tornou uma cobiçada commo-
dity. Enquanto o serviço estava em versão beta, a única maneira de obter uma conta Gmail
era receber um convite de alguém que já fosse usuário. O Google voltou à boca do povo no
fim de 2004, quando lançou o Google Desktop Search, um programa que podia ser baixado
e era capaz de buscar arquivos pessoais no computador, incluindo e-mails, arquivos de pro-
dutividade, históricos de navegação e mensagens instantâneas. Esse lançamento foi uma
afronta particular à Microsoft, que demorou dois meses para oferecer uma ferramenta pare-
cida. Entre outros serviços populares que o Google lançou estão o Froogle, um localizador
de produtos de consumo, e o Google Maps, que inclui mapeamento dinâmico on-line e fotos
de satélite para endereços que podem ser buscados. O Google também adquiriu e melhorou
o software de gerenciamento de fotos digitais Picasa, que pode ser baixado gratuitamente,
e introduziu um serviço de comunicação por voz e mensagens instantâneas gratuito para
computadores pessoais, o Google Talk.
Nem todos os produtos Google foram recebidos com entusiasmo unânime. O Gmail, por
exemplo, atraiu a ira dos defensores da privacidade, porque usa a mesma tecnologia do AdSense
para exibir anúncios ao lado das mensagens. A seleção de anúncios se baseia no texto real das
mensagens, o que significa que todas as mensagens do Gmail são lidas por um escâner auto-
matizado. Em 2005, o Google irritou alguns membros da indústria de entretenimento ao arquivar
fotos de programas televisivos para testar seu novo serviço de busca Google Vídeo. Segundo
executivos do ramo de entretenimento, o Google havia sido desrespeitoso por não pedir licença
para usar materiais protegidos por direitos autorais. A empresa enfrentou criticas similares quan-
do pensou em digitalizar o conteúdo de milhões de livros. Foi ainda processada por uma agência
de notícias francesa por possíveis violações de direitos autorais no Google News.
Os planos de iniciar um serviço de pagamento eletrônico on-line indicam que a próxima meta
do Google é tornar-se um grande comerciante de mídia. Permitir que os usuários busquem e de-

64 • capítulo 2
pois reproduzam programas de TV, eventos esportivos, clipes e vídeos musicais pode requerer es-
tratégias de negócio que a empresa ainda não teve de empregar ao lidar com informações gratui-
tas. O Yahoo! e a Microsoft já acumulam anos de experiência na negociação com provedores de
conteúdo, que se preocupam particularmente com a pirataria na era digital. Eric Schmidt, o CEO
do Google, diz que a busca de vídeo e seus respectivos direitos “serão a principal preocupação do
Google durante anos”. Nesse meio tempo, a empresa continuará a inovar em seu negócio central.
Schmidt estima que o Google levará 300 anos para organizar todas as informações do mundo.

2.3  Tendências em sistemas de informações


Vimos até agora que os Sistemas de Informação evoluíram substancialmente
no transcorrer das décadas, objetivando suprir as necessidades das organiza-
ções em coletar, armazenar, processar e transformar os dados, as informações
em decisões estratégicas que dessem às empresas, vantagens competitivas nos
mercados que atuam. Mas o que podemos dizer sobre tendências em Sistemas
de Informações, visto que tudo estará obsoleto mesmo antes de termos a opor-
tunidade de trabalhar com eles?

REFLEXÃO
Os ciclos de tecnologias por que passamos, mostra os avanços e as perspectivas de que
sempre haverá novas tecnologias surgindo. Vejamos:

•  em, 1975, tecnologia de ponta era o que se assistia nos seriados japoneses, como Ultraman;
•  em 1980, tecnologia era o Atari em casa;
•  em 1983, tecnologia era o Apple II no trabalho e um Intellivision em casa;
•  em 1988, tecnologia era um PC no trabalho e um Nintendo em casa;
•  em 1996, tecnologia era um computador em rede, com acesso à internet discada;
•  em 2005, tecnologia era um computador com rede sem fio, acesso à internet, com banda
larga, um OS II e um pendrive;
•  em 2011, tecnologia era um smartphone funcionando em 3G com wifi, conectado ao tablet,
sincronizados com armazenamento em nuvens. Em casa um PS III, já não causa tanto frisson.
•  em 2020, o que será tecnologia?

capítulo 2 • 65
Então, qual é a tendência?
Citando Domenico De Masi, que, em sua obra Criatividade e Grupos
Criativos (2000), indica um horizonte muito interessante: “Tendência em tec-
nologia é toda ferramenta que aumenta a transparência de uso que o ser huma-
no adquire ao incorporar esta tecnologia associada à concepção estética que a
sociedade que vivencia a tecnologia aceita como belo.”

De forma mais indicativa:

•  Manutenção do foco na integração via conectividade;


•  Foco na conectividade sem fio;
•  Integração dos sistemas corporativos nos Gadgets pessoais;
•  Conceito de “docking station” ampliado;
•  Transição de interface: mudança do paradigma teclado/mouse para
toque/voz;

ATIVIDADES
01. Descreva a relação entre STPs, SIGs, SADs e SAEs.

02. O que são sistemas integrados? Como eles alteram o modo de funcionamento da or-
ganização?

03. O que são processos de negócio? Que papel eles desempenham nas organizações?

04. Adotar um sistema integrado é uma decisão chave do ponto de vista, tanto empresarial
quanto tecnológico. Você concorda? Quem deve tomar tal decisão?

REFLEXÃO
Neste capítulo vimos como os departamentos de uma empresa estão relacionados com a
informação. Vimos que a informação é transformada entre os departamentos e culmina com
a agregação e consolidação em dados que servirão de base para os gerentes poderem anali-
sar e definir os caminhos e estratégias que a organização está baseada. Logo, a manipulação

66 • capítulo 2
desta informação pela empresa é muito importante, caso contrário os gerentes decidirão
com base em informações imprecisas. Foi visto também alguns tipos de sistemas de infor-
mação aplicados à gerência como os SAD e o SAE.

LEITURA
Na Leitura Recomendada deste capítulo existem duas sugestões que podem nos ajudar a
compreender um pouco melhor estes sistemas.
O artigo encontrado em http://www.aom.com.br/downloads/Do%20 EIS%20ao%20
Business%20Intelligence%20(Chu).pdf mostra a evolução dos SAE em direção aos novos
conceitos de Business Intelligence. O capítulo 2 do livro Sistemas de Informações Gerenciais
(LAUDON, K. C. e LAUDON, P. J.) possui alguns estudos de casos relacionados com siste-
mas de informações e empresas. É interessante analisá-los. Boa leitura!

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2007.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. D. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informações
Empresariais. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
TOFFLER, A. A Terceira Onda. Record, 2001.
TURBAN, E.; KELLY RAINER,J.; POTTER, R. E. Administração de Tecnologia da Informação –
Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Ltda, 2005.

capítulo 2 • 67
68 • capítulo 2
3
Gestão Estratégica
da TI e a Cadeia de
Fornecimento
Cada vez mais produzimos informações. Agora imagine a quantidade de infor-
mações que uma empresa produz! Imaginou? É! Nossa!!! O problema não é ape-
nas gerar a informação em grande quantidade, mas sim informações que não
possam ser conectadas. Se as informações fizerem sentido, se diminuirmos a
redundância, podemos aproveitar este grande volume e melhorar a forma de
atender os clientes, de lidar com o fornecimento de materiais e de aumentar a
performance da empresa.
A administração bem sucedida de Sistemas e Tecnologias de Informação
apresenta importantes desafios aos gerentes e profissionais de empresas. Por
isso, os gerentes devem estar cientes dos problemas e oportunidades apresen-
tados pelo uso da Tecnologia da Informação e preparados para enfrentar esses
desafios de forma eficaz.
O sucesso de um Sistema de Informação não deve ser medido somente pela
eficiência em minimizar custos, tempo e o uso dos recursos de informação,
mas também pela eficácia da Tecnologia da Informação no apoio às estratégias
da organização, viabilizando seus processos de negócios, ampliando estruturas
e culturas organizacionais e fomentando o valor da empresa para os negócios e
para os clientes. Porém, se eles forem mal aplicados a Tecnologia e os Sistemas
de Informação podem levar ao fracasso tecnológico e ao fracasso dos negócios
de uma empresa. O desenvolvimento ou o aperfeiçoamento das Tecnologias e
Sistemas de Informação para a organização e a administração dos esforços de
desenvolvimento de especialistas de sistemas e outros usuários constitui um
importante desafio para muitos profissionais da atualidade.
Uma empresa é constituída pelo conjunto de pessoas e recursos que bus-
cam a geração de receitas através da venda de seus produtos e serviços. Obvia-
mente, para que esta empresa se mantenha, a soma das receitas deve ser maior
que as despesas para produção e gerenciamento das atividades da empresa. A
diferença entre todas as receitas e os pagamentos de todos os custos envolvi-
dos resulta no tão esperado lucro! Podemos coordenar todas as atividades da
empresa manualmente, como muitas empresas fazem, mas nos dias atuais, o
que resulta em diferencial estratégico e aumento de competitividade são os sis-
temas de gestão. Feitos para controlar tais atividades e apoiar as tarefas envol-
vidas, tais sistemas podem abranger as diversas áreas da empresa, facilitando e

70 • capítulo 3
muito a vida das pessoas envolvidas nos “processos de negócio”. Os processos
de negócio referem-se à maneira pela qual o trabalho é organizado, coordena-
do e focado para conduzir um produto ou serviço de valor. São fluxos concretos
de trabalho, materiais, informações e conhecimento. Existem vários tipos di-
ferentes de Sistemas de Informação em uma organização que dão apoio a dife-
rentes níveis organizacionais, funções e processos de negócios.
Entretanto, não basta apenas gerir as informações e integrá-las. É preciso
gerenciar o processo do início ao fim e a forma mais eficaz de gerenciar este
processo de ponta a ponta é com o uso de plataformas de gestão que integra
setores, processos, funções e organizações.

OBJETIVOS
•  Perceber o ambiente em transformação contínua e a necessidade de que a TI seja encara-
da na organização como um ciclo de busca de aperfeiçoamento;
•  Compreender os desafios do dilema Necessidades X Custos com as tecnologias envolvidas.
•  Conhecer os sistemas de apoio de e-business;
•  Apresentar e diferenciar os conceitos de SCM (Supply Chain Management) de ERP, bem
como compreender a importância em conhecê-los e estudá-los, envolvendo os principais
assuntos do tema e verificar com um caso prático a aplicabilidade do nosso estudo.

capítulo 3 • 71
3.1  Integração de informações e geração de
valor empresarial

Uma empresa pode ser definida pelo conjunto de pessoas e recursos que bus-
cam a geração de receitas por meio da venda de seus produtos e serviços. Obvia-
mente, para que esta empresa se mantenha, a soma das receitas deve ser maior
que as despesas para produção e gerenciamento das atividades da empresa. A
diferença entre todas as receitas e os pagamentos de todos os custos envolvidos
resulta no tão esperado lucro! O lucro será dividido entre os sócios da empresa.
Podemos coordenar todas as atividades da empresa manualmente.
Podemos realizar anotações em papel, usar algumas planilhas eletrônicas se
for o caso. Uma agenda e um livro caixa registram compromissos e entradas/
saídas de capital ($$$).

CONEXÃO
Veja uma discussão sobre os sistemas integrados em:
http://www.dicas-l.com.br/dicas-l/20071020.php

Nos dias atuais, o que resulta em diferencial estratégico e aumento de competitividade


são os sistemas de gestão. Feitos para controlar tais atividades e apoiar as tarefas en-
volvidas, tais sistemas podem abranger as diversas áreas da empresa, facilitando muito
a vida das pessoas envolvidas nos “processos de negócio”. (HABERKORN, 1999)

Não basta apenas gerir as informações e integrá-las. É preciso gerenciar o


processo do início do pedido até sua entrega em tempo real. E aqui trataremos
das diferenças entre este processo e os sistemas integrados.

72 • capítulo 3
3.2  Integrando os sistemas de informação
nas empresas

Os Sistemas de Informação Operacionais (SIOs) ou Sistemas de Processamento


de Transações (SPTs) são a fonte mais importante de dados para outros siste-
mas, pois “alimentam” os demais sistemas com fatos. Os fatos são os dados
sobre as transações que ocorreram, por exemplo:
•  cadastrar um novo cliente gera fatos sobre este cliente;
•  realizar vendas gera fatos sobre esta venda, como quantidade, preço, for-
mas de pagamento, produtos comercializados;
•  fazer a cobrança de um pagamento e baixar esta cobrança no sistema (in-
serir como já realizada) gera ou atualiza os fatos sobre uma determinada venda
realizada, e assim por diante.
Já os Sistemas de Apoio à Decisão (SAEs) recebem dados provindos de ou-
tros sistemas e auxiliam na manipulação destes dados para tomada de decisão.
Todos os sistemas também podem trocar dados entre si.

•  Ex.: um pedido recebido por um sistema de vendas pode ser transmitido a


um sistema de produção como uma transação para produzir um produto ou a um
Sistema de Informação Gerencial (SIG) para registros financeiros.
•  As informações registradas no SIG podem ser utilizadas para auxiliar na
tomada de decisão e “alimentar” um SAE.

A implantação de aplicativos integrados auxilia as empresas na coordena-


ção de seus processos de negócios de maneira mais estreita e integra também
os grupos de processos.

Sistemas
de apoio ao
executivo (SAEs)

Sistemas de Sistemas
gerenciamento de apoio à
(SIGs) decisão (SADs)

Sistemas de
processamento
de transações (SPTs)

Figura 3.1 – Inter-relacionamento entre sistemas. Fonte: LAUDON e LAUDON, 2007.

capítulo 3 • 73
Numa organização de grande porte existem diversos tipos de sistemas de
informação construídos com diferentes funções.
Imagine, por exemplo, que um sistema de vendas, ao fechar um pedido, não
possa saber se o produto está em estoque ou se a produção é possível. Isto pre-
judicaria muito o desempenho da empresa. Pense também na situação em que
você tenha que administrar uma empresa com base em informações oriundas
de diferentes bases de dados. Cada sistema, por exemplo, teria sua própria base
de dados e esta não seria relacionada aos outros sistemas. Dar baixa no estoque
quando uma venda ocorresse não seria algo tão trivial.
Os sistemas integrados de gestão empresarial (SIGE), também conhecidos
como ERP (enterprise resource planning – sistema de planejamento de recursos
empresariais), resolvem problemas como este, coletando informações de diversos
processos de negócios importantes, como manufatura, produção, finanças, conta-
bilidade, vendas, recursos humanos e, depois, armazena-os num único repositório
de dados. Assim, a informação pode ser compartilhada por toda a empresa, e os
sistemas aceleram a comunicação das informações nos processos de negócios.
A figura a seguir mostra diversos sistemas de informação trocando informa-
ções numa única base de dados compartilhada.

▪ Dinheiro em caixa
Finanças e ▪ Contas a receber
contabilidade ▪ Crédito ao cliente
▪ Receita

Vendas e Recursos
marketing Banco de dados humanos
centralizado
▪ Pedidos ▪ Horas trabalhadas
▪ Previsões de vendas ▪ Custo do trabalho
▪ Pedidos de devolução ▪ Requisitos de cada cargo
▪ Alterações de preço
Manufatura e
produção

▪ Matérias-primas ▪ Capacidade de produção


▪ Programações de produção ▪ Compras
▪ Datas de expedição

Figura 3.2 – Funcionamento dos Sistemas Integrados. Fonte: LAUDON e LAUDON, 2007.

74 • capítulo 3
Os SIGEs ou ERPs são desenvolvidos em torno de milhares de processos de
negócio predefinidos. Estes processos relacionam as soluções ou os melhores
métodos de solução para alcançar um objetivo empresarial. Estas soluções são
chamadas de melhores práticas, pois repetem-se e, de certa forma, foram con-
sagradas pelo uso.
Alguns processos de negócios apoiados por sistemas integrados estão des-
critos abaixo:

Processos financeiros e contábeis, incluindo livro-razão, contas a receber, ativos


fixos, gerenciamento e previsão de caixa, contabilidade de custo de produto, contabili-
dade por centros de custos, contabilidade de ativos, contabilidade de impostos, geren-
ciamento de crédito e relatórios financeiros.
Processos de recursos humanos, incluindo gestão de pessoal, contabilização de
horas trabalhadas, folha de pagamento, planejamento e desenvolvimento de pessoal,
contabilidade de benefícios, acompanhamento de seleção de candidatos, administração
do tempo, remuneração, planejamento de força de trabalho, gestão de desempenho e
relatórios de despesas de viagem.
Processos de produção e manufatura, incluindo seleção de fornecedores, ges-
tão de estoque, compra, expedição, planejamento e programação de produção, plane-
jamento da necessidade de materiais, controle de qualidade, distribuição, execução de
transporte e manutenção das instalações e equipamentos.
Processos de vendas e marketing, incluindo processamento de pedidos, cota-
ções, contratos, configuração de produtos, determinação de preços, faturamento, verifi-
cação de crédito, gerenciamento de comissões e incentivos e planejamento de vendas.
Processos de negócios apoiados em sistemas integrados (LAUDON e LAUDON, 2007)

Na implantação de sistemas integrados, as empresas precisam selecionar


as atividades que desejam automatizar, e isto será feito de acordo com o porte e
as necessidades da empresa.
Cada empresa usará as tabelas de configuração fornecidas pelo software
para adaptar o sistema aos seus processos de negócio.
Dentre os principais fornecedores de software integrado, podemos citar a
SAP, Oracle-PeopleSoft e SSA Global. Existem versões de softwares integrados
para pequenas empresas, empresas de médio e grande porte, soluções basea-
das na Web e algumas fornecidas por provedores de aplicação.

capítulo 3 • 75
CONEXÃO
Veja mais informações sobre ERP e SIGE em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP

Na figura a seguir, vemos o resultado de integração dos sistemas empresariais:

Fornecedores Clientes,
parceiros de negócio Processos distribuidores

Sistemas
integrados

Sistemas de Sistemas de
Processos
gerenciamento gerenciamento
de cadeia de do relacionamento
suprimentos Processos com o cliente

Sistemas
de gestão do
conhecimento

Vendas e Manufatura Finanças e Recursos


marketing e produção contabilidade humanos

ÁREAS FUNCIONAIS

Figura 3.3 – Como fica a arquitetura de um aplicativo integrado. Adaptado de LAUDON e


LAUDON, 2007.

76 • capítulo 3
Vejam que as quatro grandes áreas vistas anteriormente estão representa-
das na base da pirâmide.
Os processos de negócio da empresa “atravessam” estas áreas, relacionan-
do-as a outros sistemas que podem fazer parte do sistema integrado ou podem
ser módulos separados. Estes sistemas servem para gerenciar o relacionamen-
to com o cliente (Customer Relationship Management – CRM), gerenciar a
cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) e para gerenciamento do
conhecimento (Knowledge Management System). Falaremos um pouco mais
desses sistemas ainda nesta unidade.

3.2.1  Sistemas empresariais e cadeias de forneci­mento

Os sistemas empresariais integrados (SIGEs – Sistemas Integrados de Gestão


Empresarial, como já vimos) envolvem sistemas ou processos da empresa toda
ou suas principais partes. São diferentes de sistemas funcionais restritos a de-
partamentos ou áreas.
Ao administrar uma pequena empresa que fabrica poucos produtos ou
presta poucos serviços (não em volume, mas em variedade de tipos) você terá
um número pequeno de fornecedores. Usando e-mail, telefone, ou fax, você
consegue coordenar pedidos e entregas dos seus fornecedores.
Mas, na produção mais complexa que exige diversos materiais e fornece-
dores, a solução de gerenciá-los manualmente não será muito viável! Você irá
se deparar com situações em que se faz necessário gerenciar centenas ou mi-
lhares de outras empresas a fim de receber seus materiais para produção ou
prestação de serviços.

Em geral, os SIGEs são conhecidos como ERPs (Enterprise Resource Planning) que
tratam da cadeia de suprimento interna e externa (parceiros comerciais). Os sistemas
de CRM (Customer Relationship Management) gerenciam o atendimento ao cliente e
pode ser integrado ao ERP ou mesmo ser um sub-sistema. Existem também os sistemas
de Apoio à Decisão (SADs) e os sistemas para gerenciamento do conhecimento (KMS –
Knowledge Management System), todos, como o CRM, podem (e devem) integrar-se ao
ERP da empresa.

capítulo 3 • 77
Os sistemas de gerenciamento de cadeia de suprimentos são usados no
auxílio deste tipo de tarefa.
Uma cadeia de suprimento trata de fluxo de materiais, informações, paga-
mentos, serviços, etc, desde o fornecimento de material até o consumidor final.
Ela inclui as organizações e os processos que realizam todas as atividades para
criar e entregar os produtos (serviços ou informações) aos consumidores finais.
Na cadeia de suprimento existem diversas tarefas, como compras, pagamen-
tos, controle e manuseio de materiais, planejar e controlar a produção, con-
trolar o estoque, a logística (distribuição e entregas) etc.
O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM – Supply Chain
Management) realiza planejamento, organização e otimização das atividades
nas cadeias de suprimento. (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
Os fluxos nas cadeias de suprimentos podem ser divididos em três
(TURBAN, JR. e POTTER, 2005):

•  Fluxos de materiais: são os produtos físicos mesmo. Materiais brutos ou


suprimentos. Envolve o conceito de ciclo de vida do produto.
•  Fluxos de informação: os dados relacionados a demanda, pedidos, devo-
luções e as mudanças que ocorrem nestes dados.
•  Fluxos financeiros: pagamentos, transferências de dinheiro, autoriza-
ções de pagamento com cartão de crédito, transferências eletrônicas (TED)
etc.

Cabe ressaltar que no setor de serviços, por exemplo, pode não haver os
fluxos de materiais, mas há fluxos de documentos (físicos ou virtuais). De
fato, todo conteúdo digital, como músicas e softwares, pode não representar
fluxos físicos, pois não é necessária a impressão num cd, por exemplo.
A figura a seguir mostra um exemplo de cadeia de suprimentos que liga a
empresa aos seus fornecedores e clientes.

78 • capítulo 3
Segmento de saída
Consumidores

Laticínios embalados

Distribuidores externos Mercearias de varejo

Funções internas
Laticínios
embalados
Processamento
Interno

de laticínios

Em plá
lã s
pe en

ba stic
Rótulos
o
pa lag
o

la as
ut

de ba

ge
br

Em

ns
ite
Le

FAT FREE
MILK
Fabricante Fabricante
Fazenda Empresa
Camada 1 de embalagens de embalagens
de gado de rótulos
de papelão plásticas
Segmento de Enrada

Papelão Produtos quimicos


Fornecedores
externos Laminação Indústria de
Camada 2
de papel química

Madeira Matéria-prima

Camada 3 Madeireira

Indústria de
Fluxo de material extração química
Fluxo de Informações

Figura 3.4 – Exemplo de cadeia de suprimento. Adaptado de D. Reid e N. R. Sanders,


Operations Management. New York; Wiley, 2002, p. 80. apud (TURBAN, JR. e POTTER,
2005, p 292).

É possível verificar, pela figura, que a cadeia envolve três segmentos:


•  as entradas;
•  o segmento interno;
•  as saídas.

capítulo 3 • 79
Eu sei o que você pensou: “Lembro deste formato de algum lugar!”. É a mesma
divisão de um sistema de informação, como já definimos! A cadeia de suprimento
representa um fluxo, um processo, e tem tudo a ver com a definição de um sistema.
Uma cadeia de suprimentos possui os fluxos que já mencionamos anterior-
mente, pois é mais que um simples movimento de entradas (inclui movimento de
capital e os procedimentos de auxílio na avaliação do fluxo).
Estas cadeias podem ser simples ou complexas, como mostra a figura abaixo,
uma cadeia de suprimento automobilística bem complexa.
Na figura a seguir, a cadeia não é estritamente linear, pois há repetições no
processo.

Atacadistas

Concessionárias
organizacionais
Carros Carros
Distribuidores

Clientes
Pedidos Planejamento de
montáveis material de montagem (19 fábricas)
Operações alocados
Programação de veículos Entrega
de vendas
Novos produtos
Planejamento de pré-produção Linha de montagem
e mudanças de
Engenharia engenharia
Programação de componentes Depósito de mercadoria
de produtos

Planejamento/sequenciação Recebimento
Liberação
de carga
Peças

Fabricação
Peças
(57 fábricas) Estamparia
Requisição Liberações de
Motores Transmissões Fundições
de compra carga e
Dispositivo de mudanças de
Grupo de Componentes engenharia
tratamento elétrico Compra
componentes eletrônicos Requisição
e de combustível
de compra
Produtos Controles
Vidros
plásticos/forrações climáticos
Fornecedores
Materiais (centenas)

Nota de expedição antecipada

Mudanças de engenharia
e liberações de carga

Figura 3.5 – Cadeia de suprimento automobilística Adaptado de D. Reid e N. R. Sanders,


Operations Management. New York; Wiley, 2002, p. 80. apud (TURBAN, JR. e POTTER,
2005, p. 292).

80 • capítulo 3
Outro exemplo de cadeia de suprimento seria a cadeia da Nike, que projeta,
distribui e vende tênis, meias, roupas esportivas e acessórios. A Nike trabalha
com fornecedores primários, que fabricam de maneira terceirizada os produ-
tos já prontos para a Nike. Os fornecedores da Nike precisam fabricar os tênis,
logo precisarão de cadarço, solados etc. de outros fornecedores. Por exemplo,
o fornecedor que entrega solados possui um fornecedor de borracha sintética,
e assim por diante.
Abaixo temos o exemplo da cadeia de suprimentos da Nike:
Upstream

Fornecedores Capacidade, nível de estoque, programação de entrega,


terceirizados condições de pagamento

Nike Distribuidor Varejista Consumidor

Fornecedores Pedidos, solicitações de devolução,


terceirizados solicitações de consertos e serviços, pagamentos

Downstream
Camadas 3 Camadas 2 Camadas 1
Fornecedores Fornecedores Fornecedores

Figura 3.6 – Cadeia de Suprimentos da Nike. Adaptado de Cadeia de Suprimentos da Nike.


(LAUDON e LAUDON, 2007).

Esta cadeia está simplificada, pois a Nike possui diversos fornecedores e


inúmeros distribuidores.

A parte de upstream da cadeia de suprimentos inclui os fornecedores da


empresa, os fornecedores dos fornecedores e os processos que gerenciam as re-
lações entre eles. A parte de downstream consiste nos processos e nas organiza-
ções incumbidos da distribuição e entrega dos produtos ao consumidor final.
Os objetivos do SCM são reduzir a inconstância e os riscos na cadeia de
suprimento, melhorando processos empresariais, diminuindo níveis e ciclos
de estoque e conquistando vantagens competitivas junto ao mercado e aos
clientes.
Alguns problemas sérios nas cadeias de suprimento podem provocar a fa-
lência de uma empresa. Existe um caso militar interessante relacionado ao

capítulo 3 • 81
problema na cadeia de suprimento do exército alemão que estava em território
russo durante a Segunda Guerra Mundial. Tais dificuldades culminaram em
deficiências que ajudaram na reviravolta russa e na derrota dos alemães. Nas
guerras mais recentes, são usados complexos sistemas de gerenciamento da
cadeia de suprimento apoiados por SADs. (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
Os problemas na cadeia de suprimentos, basicamente, podem ocorrer devi-
do a duas situações: inconstâncias e necessidade de coordenar diversas tarefas
internas ou parceiros comerciais.
Diversos fatores podem causar a inconstância da cadeia de suprimento,
como preços, concorrências, fatores meteorológicos. O tempo de entrega pode
ser influenciado pelo trânsito nas rodovias, que, por sua vez, foi alterado pelas
condições de tempo.
O chamado efeito chicote é um dos maiores problemas para ajuste correto
dos níveis de estoque de uma empresa. Este efeito ocorre quando mudanças
bruscas (para cima ou para baixo) acontecem nos pedidos, sem que tenha ocor-
rido uma previsão disto.
Por exemplo, uma empresa pode parecer ter um nível estável de vendas de
seus produtos nas suas lojas e, devido a uma má previsão de demanda, as ven-
das poderiam cair de uma hora para outra, gerando um estoque desnecessário
e até prejuízo.
Problemas na cadeia de suprimento custam muito caro para as empresas.
Uma solução por vezes adotada pelas empresas é a integração vertical. Nesta in-
tegração, a empresa geralmente compra fornecedores de entrada para garantir
disponibilidade imediata de suprimentos.
Outra solução é a utilização de estoques. Obviamente, é a mais comum ado-
tada pelas empresas. O problema é gerenciar o estoque, determinando os seus
níveis corretos. Estoques muito grandes demandam alto custo de manutenção e
possíveis perdas (se os produtos forem perecíveis, se o mercado financeiro mudar
etc.). Estoques muito pequenos podem gerar falta de produção e não atendimen-
to da demanda, além de má reputação por isto. (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
Através do compartilhamento de informações ao longo da cadeia de supri-
mentos, é possível ajudar na resolução dos problemas apresentados. É uma
das estratégias que o Wal-Mart adotou para reduzir e controlar seus estoques.
A cada venda efetuada registrada, a informação flui para fornecedores, que po-
dem fazer a reposição imediata ou planejada. Isto é chamado de VMI (Vendor-
Managed Inventory – Estoque controlado pelo fornecedor).

82 • capítulo 3
3.2.2  Sistemas MRP, SCM e integração de software

Nós já falamos sobre os sistemas MRP I e II. Mas os sistemas que davam apoio à
cadeia de suprimentos eram os SCM. Os objetivos destes eram diminuir custos
e acelerar o processamento de transações. Apesar da ampla utilização dos SCM,
ficou evidenciado que algumas áreas possuíam interdependência, como o ge-
renciamento de estoque e o planejamento de compras. Assim, o MRP foi criado
para tratar de questões relativas a isso. (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
Após a verificação de que o MRP também necessitava de informações finan-
ceiras para realização de compras, por exemplo, tornou-se necessária a inclu-
são de operações desse tipo e, portanto, uma nova geração de MRP surgiu, o
MRP II.
A evolução do MRP II e a contínua integração entre os sistemas trouxeram o
que hoje denominamos ERP, que visa a integrar todas as áreas da empresa com
os processos de transação.
As ferramentas ERP mais atuais incluem softwares de apoio à decisão e
apoio ao executivo, caracterizando a inclusão da inteligência de negócios (BI)
no ERP.
Como você pode ver, o objetivo foi sempre a busca pela integração entre as
áreas da empresa e o maior controle possível.
Mas por que integrar?
Os softwares projetados para auxílio empresarial eram, normalmente,
orientados à função. Isto significa que cada um desempenhava um papel dife-
rente e, às vezes, restrito a uma determinada área da empresa. Isto ocasionava a
falta de relacionamento entre as informações de diferentes sistemas dentro da
mesma empresa. Por exemplo, enquanto um sistema controlava os materiais
gastos na produção de um determinado produto, a informação de que o mate-
rial foi usado e precisa ser “baixado” do estoque deveria ser incluída manual-
mente num outro sistema que controlava estoque e não produção. Daí surgiu a
necessidade de adaptação.
A integração gera dois tipos de benefícios: tangíveis e intangíveis.
Benefícios tangíveis incluem redução de estoques, redução de pessoal (be-
nefício para a empresa!), controle financeiro aprimorado, melhoria dos prazos
de entrega, dentre outros.
Os benefícios intangíveis incluem melhor visibilidade de informações, padro-
nização, melhorias de desempenho no atendimento ao cliente etc.

capítulo 3 • 83
Além disto, a integração pode ocorrer interna ou externamente. A integração
interna envolve os próprios sistemas da empresa, que operavam separadamente
(ou a instalação de um novo ERP integrado). A externa envolve a integração com
outros sistemas fora da empresa, como fornecedores, catálogos de produtos,
base de dados de suprimentos, bancos, operadores de cartão de crédito etc.
O ERP se usa dos avanços das arquiteturas de comunicação em rede, como
o modelo cliente servidor, para realizar a comunicação entre todos os sistemas
da empresa. Ele é composto de diversas aplicações que realizam as operações
de back-end (finanças, estoque etc.) para ajudar nas operações de front-end
(atendimento aos pedidos, CRM etc.). Existem módulos contábeis (controle de
custos, contas a receber e a pagar), módulos financeiros, de produção, dentre
outros. (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
Existem diversas soluções de ERP no mercado, como o SAP R/3. A SAP
AG (www.sap.com) é uma que desenvolve softwares para gestão de negócios
que surgiu na década de 1970. O nome SAP é uma abreviação de (em alemão)
Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados). O AG é a abreviação de
Aktiengesellschaft (sociedade anônima em alemão).
A primeira geração dos sistemas ERP era mais focada às atividades internas
da empresa, repetitivas e rotineiras. Visava a controlar as atividades transacio-
nais de empresa e a registrar os fluxos de informação, diferentemente dos siste-
mas SCM, que respondem em tempo real às mudanças de suprimento, deman-
da, capacidade etc.
À segunda geração do ERP incorporaram softwares para auxiliar no processo
de tomada de decisão. Os relatórios dos ERPs de primeira geração ofereciam esta-
tísticas sobre transações empresariais, custos e desempenho financeiros. Mas es-
tas informações eram “estáticas”, não acompanhavam o fluxo dos processos, não
eram dinâmicas.
O software de SCM é projetado para melhoria na tomada de decisão em seg-
mentos da cadeia de suprimento, diferentemente do ERP, que visa à melhoria
no fluxo de informações.
O uso de ERP e SCM não é uma decisão mutuamente exclusiva. Os dois po-
dem ser combinados e usados em conjunto. Por exemplo, no processamento
de pedidos, o ERP tenta melhorar o recebimento ou atendimento do pedido en-
quanto controla as funções envolvidas. No SCM, a questão é se o pedido será ou
não atendido, pois pode influenciar na produção, por exemplo. Como você vê,

84 • capítulo 3
o SCM cuida de tomadas de decisões na cadeia de suprimentos, enquanto faz o
planejamento e a otimização dela.
Os sistemas SCM mais modernos, chamados analíticos, surgiram como
complemento ao ERP, visando a tomadas de decisão nas cadeias de suprimen-
to e em melhorias destes processos.

3.2.3  Gerenciando o relacionamento com o cliente

O cliente sempre tem razão! Este é um dos tipos de frase muito populariza-
da nas últimas décadas. Hoje em dia, isto é mais verdade do que nunca. Com
certeza, uma empresa não sobrevive sem clientes. Por isto deve saber tratá-los e
identificar suas necessidades.
A partir desse ponto de vista, dada a importância com o cliente, precisamos
pensar nas informações necessárias para construirmos e cultivarmos um rela-
cionamento sólido e duradouro com nossos clientes. Estas informações dirão
ao seu negócio:

•  Quem são seus clientes?


•  Como você pode contatar seus clientes?
•  Em quais produtos e serviços eles têm mais interesse?
•  Onde estão seus clientes?
•  Quanto eles gastam com sua empresa?

Seria muito bom que você tratasse seus clientes como se sua empresa fosse
uma loja pequena do interior (coisa da minha infância, ok?) e você conheces-
se cada um deles, suas necessidades, interesses, soubesse cumprimentá-los da
maneira adequada e perguntar da família. Um bom gerente conheceria o rosto
dos seus clientes, lembrar-se-ia de eventos importantes como casamentos, noi-
vados etc.
Entretanto, com a globalização e os meios de comunicação, permitindo que
sua pequena empresa transforme-se rapidamente numa companhia que vende
para vários países, talvez isto (manter a loja tão pequenina) não seja possível.
Isto é bom, claro, pois você alcançará patamares muito altos com sua empresa.
Mas nunca se esqueça dos seus clientes. Nunca!
Em empresas maiores, existem diversos clientes. Centenas, milhares,
milhões até! E, ainda, a forma como os clientes “conversam” com a empresa

capítulo 3 • 85
também pode variar: telefone, e-mail, fax, Web, pessoalmente! É preciso geren-
ciar toda a informação gerada nestas comunicações e integrá-las. É importan-
te que a empresa “saiba” qual foi sua última conversa com o cliente! É aí que
entram os sistemas CRM (Customer Relationship Management – Sistemas de
Gerenciamento com o Cliente). Estes sistemas devem capturar e integrar dados
do cliente provenientes de toda a organização, analisar estes dados e distribuir
os resultados para toda a empresa.
Bons sistemas CRM precisam responder a diversas perguntas sobre o rela-
cionamento do cliente, como (LAUDON e LAUDON, 2007):

•  Qual o valor de um determinado cliente ao longo do tempo para uma


empresa?
•  Quais são os clientes fiéis? (Custa seis vezes mais vender para um cliente
novo do que para um já existente!)
•  Quais são os clientes mais lucrativos?
•  O que os clientes mais querem comprar? De preferência os mais lucrati-
vos e os mais fiéis!

O CRM pode ser dividido em analítico e operacional. O CRM operacional


lida com as operações voltadas ao cliente. Já o CRM analítico abrange aplica-
ções de análise de dados geradas pelas aplicações CRM operacionais (é uma
espécie de Data Warehouse do CRM operacional!).

CRM OPERACIONAL CRM ANALÍTICO

Gerenciamento de
Formular estratégias de segmentação de clientes
campanha

Marketing
Montar perfis de clientes
eletrônico

Gerenciamento de
Analisar lucratividade do cliente
contatos e conta

86 • capítulo 3
CRM OPERACIONAL CRM ANALÍTICO

Gerenciamento de
Analisar lucratividade do produto
indicações

Telemarketing Identificar oportunidades de cross-selling e up selling

CRM operacional CRM analítico

Venda por Selecionar as melhores estratégias de marketing, ser-


telefone viços e canais de vendas para cada grupo de clientes

Identificar tendências na duração do ciclo de vendas,


Venda eletrônica na taxa de conquista e na dimensão média dos
negócios

Analisar quanto tempo leva para o serviço ser presta-


Vendas de do, os níveis de atendimento segundo cada canal de
campo comunicação e a atividade de atendimento por linha
de produto e conta

Atendimento
Analisar indicações geradas e taxa de conversão
de campo

Atendimento ao Analisar a produtividade dos representantes de


cliente e help desk atendimento ao cliente e representantes de vendas

Comparação de CRM Operacional e CRM Analítico. Fonte: CRM Analítico X Operacional.


(LAUDON e LAUDON, 2007).

capítulo 3 • 87
3.2.4  Sistemas de gestão do conhecimento

Os sistemas de gestão do conhecimento estão associados às informações e à


melhoria da utilização destas nos processos de tomada de decisão. A gestão
do conhecimento refere-se aos processos que visam criar, manter, organizar e
aplicar o conhecimento de uma corporação.
As empresas precisam lidar com ao menos 3 tipos de conhecimento:
•  conhecimento tácito: o conhecimento não está formalizado em nenhum
meio, residindo na “cabeça” das pessoas, dos funcionários mais experientes.
•  conhecimento semiestruturado: são as informações que não constam em
relatórios ou em documentos formais, por exemplo: fôlderes, memorandos,
e-mails, apresentações eletrônicas etc.
•  conhecimento estruturado: é o conhecimento explícito que consta em
documentos formais, em regras formuladas por especialistas que observaram
comportamentos organizacionais.
Um dos maiores problemas na gestão do conhecimento é torná-lo estru-
turado e criar um esquema de classificação para organizar as informações de
maneira apropriada. Existem autores que defendem a ideia de que a gestão do
conhecimento deve visar, sobretudo, ao mapeamento do conhecimento e da
gestão em processos de negócios nas empresas.
Para mais informações sobre sistemas de gestão do conhecimento, veja o
BOX.

CONEXÃO
Acesse e leia:
http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gerenciamento_do_conhecimento
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_do_conhecimento

REFLEXÃO
Além de ser responsável pela administração bem sucedida de Sistemas e Tecnologias de
Informação, o outro desafio dos administradores de empresas é gerenciar de forma ética e
eficaz a função de Sistemas de Informação e os recursos de Tecnologia de Informação para

88 • capítulo 3
alcançar elevado desempenho e valor para os negócios, alinhados à estratégia da organiza-
ção. O papel estratégico dos Sistemas de Informação envolve utilizar a TI para desenvolver
produtos, serviços e capacidades que confiram à empresa vantagem estratégica sobre as
forças competitivas que ela enfrenta no mercado mundial.

3.3  Ética nos sistemas de informação


A Tecnologia da Informação está introduzindo mudanças que criam novas
questões éticas. A facilidade e o anonimato em que a informação pode ser co-
municada, copiada e manipulada em ambientes online estão desafiando as re-
gras tradicionais sobre comportamento certo ou errado.

Leia o artigo: Ética na Tecnologia da Informação


Nos dias atuais é difícil definir qual código de conduta a seguir na área de Tecnologia da
Informação. Quais os limites para que uma conduta seja tida como ética? Nos últimos
anos acompanhamos um alavancar da tecnologia de forma assustadora, que a todo
instante mudam nossa forma de ver as coisas, de viver, de trabalhar, nossa maneira de
encarar o certo e o errado.
Diante de tudo isso, como explicar para uma nova geração crescida em berços.com
que não é certo simplesmente “copiar e colar” e que o uso de apelidos em seus nomes
e avatares em suas fotos não indicam anonimato, atitude essa, vetada pela Constituição
Brasileira. E a pirataria? Como fazer com que milhões de internautas entendam que a
pirataria é um tipo de furto?
A ética dentro da Tecnologia da Informação não difere muito da ética fora desta
tecnologia, pois parte do pré-suposto que o indivíduo entenda e aceite o certo e o erra-
do como parte de sua vida, e só então poderá seguir ou não. Como seria hoje a Apple
(uma das gigantes da tecnologia) se o Steve Jobs não tivesse “aprendido” com a Xerox
sobre os, hoje, tão famosos mouse e interface gráfica? E seria Bill Gates o segundo
homem mais rico do mundo (Forbes.com, 10/03/2010) se não tivesse “copiado” a tal
interface gráfica da Apple, que copiou da Xerox?
É sim, possível uma relação entre ética e tecnologia da informação, assim como é
possível a ética na medicina e no direito, mas essa ética pode não ser vivida por todos
que compõe o quadro da Tecnologia da Informação, da mesma forma presenciamos

capítulo 3 • 89
por diversas vezes na mídia, médicos que ferem a ética da medicina ou advogados,
promotores e até mesmo juízes que agem contra princípios éticos legais. Dizer que não
é possível ter ética associada a Tecnologia da Informação é dizer que o ser humano
não tem capacidade de acompanhar o acelerado desenvolvimento tecnológico e suas
imposições no seu modo de se comportar e viver.
A ética pode definir o correto e o incorreto, contudo cabe ao indivíduo tomar como
referência os princípios éticos na hora de agir, seja dentro da Tecnologia da Informa-
ção ou em qualquer outra área, mas concordamos que se faz necessário a criação de
normas de condutas para o uso, que hoje é praticamente indiscriminado, das tantas
ramificações na área de TI. Fica então o desafio: Determinar quais normas de conduta
a seguir dentro da Tecnologia da Informação, sendo que cada segundo o novo se faz
velho e o impossível torna-se banal.
Trecho do artigo de Eric Carneiro
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA6zcAH/
etica-na-tecnologia-informacao

3.4  Os sistemas de informação e obtenção


de vantagem competitiva

Em 1995, o ex-investidor de Wall Street, Jeff Bezos, decidiu montar um site


para vender livros diretamente ao consumidor final, aproveitando as oportuni-
dades que a Internet promovia. Abriu a Amazon.com e chegou a se tornar a maior
varejista pela Internet. A Amazon.com oferecia sinopses on-line e na época tinha
3 milhões de títulos disponíveis. Como não precisa manter estoque próprio, po-
dia vender mais barato que as livrarias tradicionais. Em 1998, a Amazon.com
começou a vender CDs e vídeos, revendo sua estratégia, buscando oferecer mais
produtos e comodidades aos clientes. Depois, começou a vender brinquedos,
eletrônicos, games e até vestuários. A grande questão era como ganhar dinheiro
com a Internet, fazendo vendas on-line. Ao aumentar sua linha de produtos, a
Amazon também aumentou os custos, pois precisou de depósitos maiores e mais
funcionários, mas ganhou presença na Internet. Para reorganizar seu negócio,
passaram a oferecer outros serviços, inclusive a outras empresas que quisessem

90 • capítulo 3
automatizar vendas, usando como base o sistema da Amazon. Em quase todos os
setores vemos empresas que saem-se melhor que outras. Quase sempre existem
ícones que se destacam. No varejo on-line temos a Amazon, no off-line o Wal-
Mart, se pensarmos em busca e propaganda on-line, vislumbramos o Google e as-
sim por diante. Quando uma empresa se sai melhor que outra dizemos que elas
possuem vantagem competitiva. Mas, por que algumas empresas estão à frente
de outras? Qual o motivo que lhes proporciona tal vantagem competitiva?

3.5  Tipos de Vantagem Competitiva


Existem vários modos pelos quais as empresas conquistam vantagem com-
petitiva sobre a concorrência. Existem quatro tipos principais de vantagem
competitiva:

•  Barreiras de entrada que restringem a oferta: ocorre quando uma organi-


zação tem o monopólio do mercado, seja ele por contrato exclusivo, patente ou
outros instrumentos que garantam exclusividade do produto ou serviço.
•  Controle da demanda: ocorre quando a organização tem o controle do
mercado por escolha dos clientes, seja por qualidade – percebida ou real – ou
por hábito. Nestes casos o custo de mudança é superior ao produto, como mu-
dar o sistema operacional da Microsoft, pago, pelo Linux, gratuito, porém os
usuários precisam de treinamento e diversas soluções adicionais ou personali-
zações podem custar mais por outras empresa possuirem o controle de deman-
da desta tecnologia.
•  Economias de escala: utilizar equipamentos, instalações ou mesmo siste-
mas 24 horas por dia contra um concorrente com uso de 8h/dia, poderá trazer
custos operacionais mais baixos e possibilidade de maior volume de vendas,
claro, a preços mais baixos. Em casos de empresas financeiras, a fusão busca a
redução de custos de back-office.
•  Eficiência de processos: produzir de forma mais eficiente é a chave para
a obtenção de vantagem competitiva. A eficiência pode se dar por expertise, ex-
celência, treinamento de pessoas ou materiais e/ou equipamentos melhores.

Segundo (LAUDON e LAUDON, 2007), o modelo mais usado para enten-


der sobre vantagem competitiva é o modelo das cinco forças competitivas de

capítulo 3 • 91
Michael Porter. Este modelo, baseia-se, fundamentalmente, no ambiente geral
de negócios que a empresa está inserida.
Neste modelo, as cinco forças competitivas determinam o destino da em-
presa, como mostra a figura 3.8, logo a seguir.

Novos entrantes Produtos


no mercado substituídos

A empresa Concorrentes

Fornecedores Clientes

Figura 3.8 – As cinco forças competitivas de Porter. Fonte: LAUDON e LAUDON, 2007.

Todas as empresas dividem o mercado com concorrentes que planejam no-


vos meios de produzir, produtos mais competitivos, etc. Além disto, o tempo
todo tem-se novas empresas entrando no mercado. Ao menos numa economia
livre. Em quase todos os setores também existem produtos substitutos (alterna-
tivos, ou mais informalmente os “genéricos”) que o consumidor pode comprar
caso os seus preferidos subam demasiadamente. A lucratividade de uma em-
presa, obviamente, depende dos seus clientes e da sua habilidade em atraí-los
e retê-los. Em todos os setores necessitam-se das vendas. É um princípio básico
do capitalismo. Outro ponto importante são os fornecedores. Quanto mais for-
necedores tiver uma empresa menos restrita ao aumento de preços ela estará e
mais competitiva será.
A seguir, vamos abordar alguns aspectos que as empresas podem “atacar”,
visando a utilização destas cinco forças.

Um sistema de informação integrado, como os ERP, deve possuir características que


atendam as cinco forças. Por meio de procedimentos feitos dentro do sistema, é pos-
sível analisar as informações e obter formas de alcançar preços mais baixos. Porém
como foi visto, as informações precisam estar precisas e corretas. Com o uso de SIG é
possível verificar o nicho de mercado onde determinado produto tem maior força.

92 • capítulo 3
3.5.1  Liderança em Custos

É possível utilizar os sistemas de informação para alcançar preços mais bai-


xo, reduzindo, por exemplo custos operacionais. Como exemplo, podemos citar
o Wal-Mart que mantém as prateleiras sempre abastecidas, através de um mo-
derno controle de estoque, interligado aos fornecedores. Assim que os clientes
efetuam suas comprar, o sistema “sabe” quais produtos devem ser repostos e
envia os pedidos aos fornecedores, automaticamente. Desta maneira, reduz-se
drasticamente os gastos com um grande estoque local.

3.5.2  Diferenciação de Produtos

A customização tem sido cada vez mais utilizada pelas empresas para atrair
a atenção dos clientes. A Dell, por exemplo, investe no seus sistema de vendas
on-line, permitindo que o cliente configure o produto que melhor atende suas
necessidades. Além disto, através de um Call Center, oferece suporte àqueles
que não possuem conhecimentos muito técnicos.
Como exemplo, o Google sempre introduz novos serviços ao seu site de bus-
cas, como Google Maps, Google Docs, Gmail, entre outros.
Outro exemplo, a Dell vende computadores diretamente para pessoas físi-
cas ou jurídicas, na quantidade e configuração desejada, sem que isso repre-
sente queda de qualidade ou custos elevados, pois o SI consegue detectar o
comportamento dos clientes e preparar os produtos semelhantes com econo-
mia de escala se valendo do conceito de Fábrica Dentro e Fábrica (FDF) e com-
pra e logística eficiente – SCM, chamada de customização em massa.

3.5.3  Foco em nicho de mercado

Os sistemas de informação permitem que as empresas possam analisar os


modelos de compra, os interesses e preferências dos seus clientes e dirigir me-
lhor suas campanhas de propaganda e marketing.
Nem sempre as barreiras de entrada impedem a inserção de organizações
em mercados saturados ou dominados por organizações monopolistas.

capítulo 3 • 93
É importante o descobrimento de padrões em grandes depósitos
de dados. Os SI produzem dados que permitem técnicas de venda e de
marketing alinhadas por meio da informação, como exemplo os Sistemas de
Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM).

3.5.4  Intimidade com o cliente

Como já falamos, é possível tratar as preferências dos clientes, através da aná-


lise de seus padrões de consumo e ofertas de produtos personalizados. A Amazon
faz isto muito bem. Como exemplo nacional, temos o Submarino que utiliza um
sistema de informação para rastrear preferências chamado WebTrends.
Perceba que o sistema identifica automaticamente o usuário através de
cookies1 ou quando você digita seu nome e senha no site.
O uso de SI para estreitar laços com clientes e fornecedores é um dos maio-
res responsáveis por ganhos de competitividade.

CONEXÃO
Exemplo: Submarino.com. Dê uma olhada e navegada no site www.submarino.com.br e veja as
telas que usamos como exemplo nesta unidade. Faça um cadastro e veja as informações que
são recolhidas durante este cadastro. Perceba que ali já existem elementos suficientes para
traçar o perfil de compra do usuário.
Caso você faça uma compra o site saberá qual o tipo de produto, quais outros existem na
mesma categoria e irá te sugerir outros para comprar.

Como exemplo, a Chrysler Corporation usa SI para facilitar o acesso dire-


to dos fornecedores ao seu agendamento de produção (SCM), permitindo que
eles, inclusive, decidam como e quando entregar suprimentos às fábricas da
Chrysler. Isso dá aos fornecedores mais lead-time (tempo de ressuprimento)
na produção de bens.
1 Cookies são pequenos arquivos que o site pode enviar ao navegador para guardar informações, como por
exemplo sobre a visita do usuário, quando foi a última vez que acessou o site, o que visualizou, etc.

94 • capítulo 3
No lado do consumidor, a Amazon.com rastreia as preferências dos usuá-
rios em termos de livros e Cds e , assim, pode recomendar-lhes títulos compra-
dos por outras pessoas. Vínculos sólidos com clientes e fornecedores aumen-
tam os custos de mudança à concorrência e a lealdade a uma empresa.
No exemplo a seguir, temos um relatório gerado pelo WebTrends que mos-
tra informações como a quantidade de cliques, as receitas geradas com vendas
e ainda faz uma relação com os objetivos pretendidos para tais métricas.
©© CORTESIA WEBTRENDS

Figura 3.9 – Exemplo de Relatório usando o WebTrends.

3.5.5  Como usar os SIs e conquistar vantagem competitiva

O ponto importante que a integração de sistemas promove é a possibilidade


do uso mais adequado da estratégia empresarial. Esta deve surgir na alta ad-
ministração e contemplar toda a empresa. Ao utilizar um sistema integrado, é
possível vislumbrar todos os processos de negócios em sua totalidade e, assim,
tomar as decisões mais adequadas.

capítulo 3 • 95
3.5.6  O impacto da internet na vantagem competitiva

A internet praticamente destruiu alguns setores, enquanto impôs ameaças


a outros tantos. Como consequência, criou mercados inteiramente novos e for-
mou base para milhares de outros negócios.
A onda de e-commerce intensificou ainda mais esses fatos. Empresas que
antes não tinham presença na internet passaram a ter, e mais, começaram a
investir nesta nova forma de atividade, gerando assim uma metamorfose dos
setores, forçando as empresas a mudarem sua maneira de fazer negócios.
Isso acirrou a concorrência causando uma maior rivalidade entre as empre-
sas, intensificando a rivalidade competitiva.
Logo, novas oportunidade são criadas para construção de marcas e grandes
bases de clientes.

3.6  Repositório de dados: Data Warehousing


e Data Mining

Um dos grandes desafios nas atividades gerenciais é analisar fatos e detec-


tar tendências para tomada de decisões no momento certo. Com o auxílio de
ferramentas adequadas e de dados disponíveis, tal atitude pode ser tomada e
esta é a ideia de E-Business, ou, negócios eletrônicos.
A humanidade tem tomado decisões importantes para melhoria das condi-
ções de vida e preservação da espécie desde a existência dos fenícios, persas, há
milhares de anos e sua observação dos eventos da natureza. Uma outra referên-
cia ocorreu em Sun Tzu – A Arte da Guerra – que fala em seu livro sobre o general
deter todo o conhecimento de suas fraquezas e virtudes, além do conhecimen-
to das fraquezas e virtudes do inimigo. A falta de tal conhecimento poderia
leva-lo à derrota! O termo E-Business, é um termo que surgiu na década de
80 e descreve as habilidades das corporações em gerenciar por meio de tec-
nologias avançadas, o acesso a dados e exploração de informações. As infor-
mações necessárias para este tipo de gestão, estão contidas num grande re-
positório com “uma certa organização prévia”. A análise destas informações

96 • capítulo 3
auxilia na tomada de decisão. O recolhimento de informações é necessário
para que as organizações possam avaliar o ambiente empresarial e, através
do auxílio de pesquisas de mercado, marketing, com os clientes, as empresas
podem “alavancar” sua inteligência e alcançar ou sustentar vantagem com-
petitiva. Poderíamos dizer que esses sistemas de informação iniciam-se no
processo de transformação de dados em informações, depois em decisões e,
por fim, em ações. (TURBAN et al., 2008). Suas características e finalidades
são inúmeras, mas poderíamos citar a análise de dados contextualizados, a
procura de relações de causa e efeito e o uso da experiência aliado à hipóteses
para tomada de decisões, como importante utilização do termo. (LAUDON e
LAUDON, 2007; TURBAN et al., 2008)

Data Warehousing e Data Mining

O processamento de dados nas empresas pode ser transacional ou analítico.


Os sistemas de informação operacionais reúnem as informações sobre todas as
transações ocorridas como vendas, produção, etc. Mas, é importante um outro
tipo de atividade chamada processamento analítico. Esta atividade envolve a
análise dos dados que foram acumulados pelas transações. Este processamen-
to é a base do BI e inclui o Data Mining, SIGs, SADs entre outras aplicações. Para
realizar este processamento analítico é importante dispor os dados da maneira
“mais adequada possível”.
Um data warehouse é um repositório de dados transacionais orientados a
assuntos (TURBAN, R. KELLY RAINER e POTTER, 2005), organizados de ma-
neira a facilitar o processamento analítico. As principais características de um
data warehouse, segundo (TUR- BAN, R. KELLY RAINER e POTTER, 2005), são:
– Organização: os dados são categorizados (por exemplo, por fornecedor,
produto, região);
– Consistência: ajuste nos dados para manter um determinado padrão, por
exemplo, em alguns sistemas o sexo pode ser cadastrado como M/F (masculino/
feminino) ou H/M (homem/mulher) e isto deve ser homogêneo no data warehouse.
– Variante de tempo: os dados são mantidos para serem usados por muito
tempo a fim de fazerem previsões.

capítulo 3 • 97
Dados transacionais orientados a assuntos são os dados frequentemente provenientes
de transações (operações) de uma empresa. Por exemplo, dados de vendas como data,
código do item vendido, descrição do item, preço, quantidade, loja, etc são exemplos
de dados que formam uma transação de venda. Neste caso, quando várias vendas são
analisadas conjuntamente diz-se que são orientados a um determinado assunto, neste
caso, vendas.

Já o Data Mining é a mineração de dados, ou, processo de explorar gran-


des quantidades de dados, buscando padrões como regras de associação ou
sequências temporais e tentar detectar relações entre variáveis, visando con-
sistências nestes padrões. As técnicas de data mining utilizam diversas outras
áreas de pesquisa como estatística, inteligência artificial, reconhecimento de
padrões, etc. Através do uso de algoritmos de classificação ou aprendizagem
é possível explorar um conjunto de dados e tentar descobrir conhecimento.
Ao analisarmos os dados de uma empresa com estatística e de maneira mais
detalhada, buscando padrões e vínculos entre registros e variáveis, estaremos
realizando data mining. Assim, podemos conhecer melhor os clientes e seus
padrões de consumo, o mercado e sua “sazonalidade”, por exemplo, e como se
comporta nosso controle de estoque frente a tudo isto.

Um caso real interessante divulgado de aplicação de data mining é o do Wal-Mart.


Analistas identificaram um hábito curioso dos consumidores. Ao procurar eventuais
relações entre o volume de vendas e os dias da semana, o processo apontou que às
sextas-feiras as vendas de cervejas cresciam numa proporção próxima das vendas de
fraldas. Estariam os pais levando cervejas para as crianças? Não! Através de investiga-
ção detalhada foi revelado que, ao comprar fraldas para seus bebês, os pais aproveita-
vam para abastecer as reservas de cerveja para o final de semana.

98 • capítulo 3
ATIVIDADES
01. Responda: na prática, como é usar o SCM em uma empresa?

02. O que é cadeia de suprimentos?

03. Como os sistemas integrados agregam valor às empresas?

04. O que é sistema integrado? Como o software integrado funciona?

05. Conhecimento ______________ . É o conhecimento explícito constante de documentos


formais, bem como de regras formais que as organizações formulam.

06. Conhecimento _________________ . Dificilmente é encontrado por escrito e normal-


mente reside na cabeça dos funcionários.

REFLEXÃO
Mais uma vez vimos que a integração entre os sistemas em uma empresa é uma peça funda-
mental para o pleno funcionamento e a aquisição da vantagem competitiva. O maior desafio,
como você deve ter percebido, é aplicar na prática os conceitos aprendidos e estabelecer
os pontos de ligação entre os sistemas para alcançar a desejada integração. A cadeia de
suprimentos é fundamental. E a ajuda de sistemas de informação monitorando e controlando
os pontos da cadeia é necessária e indispensável. O pleno entendimento de uma cadeia de
suprimentos da empresa ajuda o desenvolvimento e a implantação correta do sistema de
informação.
Vimos também que integrar esses sistemas não é uma tarefa fácil. Tente imaginar a
quantidade de informações que devem estar corretas e as formas de fazer com que fiquem
corretas no dia a dia de uma empresa. O trabalho da equipe de informática não é apenas
técnico, principalmente do gestor de TI. Ele deve saber qual a necessidade de cada setor
para poder promover a integração entre os departamentos e estabelecer um bom fluxo de
informações para que a empresa tenha um melhor desempenho. Este portanto, é um trabalho
árduo e meticuloso.

capítulo 3 • 99
LEITURA
Na internet, um bom texto sobre SCM e que complementa o que estudamos neste capítulo
está localizado em: http://pt.kioskea.net/contents/ entreprise/scm.php3. Confira!
Artigo sobre a adoção ou não de um ERP: http://www.chaus.com. br/artigo.chaus?id=13.
Quais as dificuldades de se criar um ERP? Veja um pouco mais sobre estas questões
no artigo do link//: http://www.e-tinet.com/erp/porque-to-difcil-criar-um-sistema-
erp_9903html/.
Acesse o site a seguir e veja um artigo que trata do uso de sistemas de informação de
marketing como ferramenta na obtenção de vantagem competitiva: http://www.consulto-
riacorporativa.com.br/academico/zaidan/Arti- go%205%20Contecsi%20-%20%20Zaidan.
pdf e http://www.rae.com.br/ artigos/1059.pdf, este artigo trata da TI como apoio na obten-
ção de vantagem competitiva.
Livro: Administração de sistemas de informação, do autor Pedro Luiz Cortes. Este livro
apresenta muitas informações interessantes sobre sistemas integrados e ERP, além de vas-
tas informações sobre outras áreas já vistas, como banco de dados, redes, Internet etc. Para
mais informações, veja as Referências.
Livro: Teoria do ERP, de Ernesto Haberkorn. Apesar de ser um livro com 10 anos de
existência, é uma referência interessante ao que chamamos de “boas práticas”, ou seja, os
processos principais das empresas e como as melhores empresas os definem.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HABERKORN, E. Teoria do ERP – Enterprise Resource Planning. São Paulo: Makron Books Ltda.,
1999.
LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Prentice Hall.
2007.
MARAKAS, G. M.; O’BRIEN, J. A. Administração de Sistemas de Informação. McGraw Hill –
Artmed, 2007.
TURBAN, E.; JR., R. K. R. e POTTER, R. E. Administração de tecnologia da informação – Teoria e
prática. Rio de Janeiro, RJ: Campus. 2005.

100 • capítulo 3
4
As Decisões
Empresariais e o
Comércio Eletrônico
Neste capítulo, trabalharemos a conceituação de Sistemas Especialistas e o ca-
minho que a área de sistemas está conduzindo para construção de Sistemas
de Conhecimento. Também veremos o impacto de questões éticas e de segu-
rança nesta relação. O Objetivo será compreender como a transformação das
nossas relações digitais está transformando o nosso mundo e o mundo das
organizações
Os tomadores de decisão normalmente contam apenas com a sua própria
experiência e com a experiência de outros especialistas para o processo de to-
mada de decisão. Ao incorporarmos tecnologia de Sistemas de Informações
aos processos, ampliamos a capacidade de tomada de decisão, seja pela inser-
ção de decisões programadas baseadas em sistemas ou em ampliação de aces-
so a dados/informações que permitem geração de cognição aos tomadores de
decisão. Isso porque, uma das mais importantes contribuições dos SIs (talvez
a mais importante) tem sido a melhoria na tomada de decisão nas empresas.
Com o grande volume de dados e as análises que os SIs provêm, decisões im-
portantes são tomadas baseando-se em intuições, principalmente nos níveis
mais altos da empresa. Portanto, iremos ao longo deste capítulo aprender so-
bre o processo de tomada de decisão nas empresas, conhecer técnicas, ferra-
mentas e tecnologias que auxiliam este processo.
Veremos também sobre o comércio eletrônico e sua aplicação na Internet
para condução das negociações virtuais. Formalmente, diz respeito às tran-
sações realizadas digitalmente entre empresas e pessoas ou entre empresas.
É claro, é possível também realizar transações entre pessoas! O e-commerce
começou em 1995 quando foi lançada a ideia de que a Web poderia ser usada
como ferramenta para publicidade. A revolução do comércio eletrônico está
apenas em seu início. Enquanto que no passado muitas empresas ganharam
muito vendendo livros e cds, hoje vende-se quase tudo pela Internet: carros,
imóveis, passagens áreas, aluguéis de veículos e muito mais!

102 • capítulo 4
OBJETIVOS
•  Entender sobre a tomada de decisão;
•  Avaliar os benefícios nas empresas ao usar técnicas inteligentes na tomada de decisão.
•  Conhecer os conceitos básicos de Sistemas de Apoio às decisões e Sistemas Especialistas;
•  Avaliar os Fundamentos do Comércio Eletrônico;
•  Conhecer os Conceitos de Controle de Acesso e Segurança;
•  Meios de pagamento no E-Commerce;
•  Segurança no comércio eletrônico e tecnologias envolvidas.

capítulo 4 • 103
4.1  Tomada de decisão
A tomada de decisão consiste num processo com diferentes atividades. Os qua-
tro passos propostos por (LAUDON e LAUDON, 2007 apud SIMON, 1960) eluci-
dam bem este processo.
Nestes passos, temos:
3. A descoberta, identificação e entendimento dos problemas que estão
ocorrendo;
4. A identificação e investigação das possíveis soluções;
5. A escolha das alternativas;
6. A implementação (realização da alternativa escolhida).

A decisão passa pela análise de dados e informações, ou seja, a análise


de mercados, consumidores, competidores, etc., faz a diferença entre as em-
presas líderes e os outros concorrentes. Por isso, apresentar fatos e informa-
ções sobre como se conquista um mercado, quais clientes devem ser atraídos,
quais são as novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores,
qual deve ser a força de venda, são fatores cada vez mais exigidos num menor
tempo.
E quanto menos informação e análise, maior será o risco para tomada de
decisões, situação em que a Inteligência Competitiva faz a diferença.
A tomada de decisão pode ser apoiada por sistemas, como os que já cita-
mos o SIG, SAD, etc. Agora vamos falar sobre os sistemas que usam técnicas
mais complexas e computacionais para auxiliar este processo.
Sem dúvida, uma das principais contribuições dos sistemas de informa-
ções é melhorar a tomada de decisão nas empresas, seja individualmente ou
coletivamente.
Até então, a tomada de decisão limitava-se à diretoria, porém o que temos
observado atualmente é que funcionários de níveis mais baixos também são
responsáveis por algumas decisões importantes. E isso está relacionado com
o uso de sistemas de informações nestes níveis mais baixos.
Vamos ver como esta tomada de decisão está relacionada com os sistemas
de informação em todos os níveis da organização.

104 • capítulo 4
Existe um tipo de sistema de apoio à decisão criado especificamente para apoiar o
trabalho de executivos chamado de SAE – Sistema de Apoio ao Executivo.
Estes sistemas ajudam o executivo a resolver problemas estruturados e semiestru-
turados com foco no tipo de gerência que o executivo faz. O sistema é preparado para
apresentar painéis de informações agrupadas e sumarizadas chamados de dashboards.
O sistema também possui uma característica chamada drill-down que permite que as
informações sumarizadas possam ser detalhadas até um determinado nível a fim de a
informação poder ser melhor analisada e ajudar nas análises executivas.
Os SAEs ajudam os executivos a controlar o desempenho organizacional, monitorar
as atividades da concorrência, identificar as alterações de mercado, detectar problemas
e oportunidades, bem como prever o desempenho dos negócios nas áreas relacionadas.

4.2  Sistemas Inteligentes de Apoio à


Decisão

A Inteligência Artificial (IA) tem auxiliado diversas áreas do conhecimento.


Muitas técnicas desenvolvidas em IA são usadas no aprimoramento do proces-
so de tomada de decisão nas empresas (ou mesmo em outros sistemas como a
área médica). A IA consiste em hardware e software (principalmente software)
que visam simular o comportamento e os padrões humanos ou naturais, am-
bientais, etc.
Vamos ver alguns sistemas citados por (LAUDON e LAUDON, 2007) para au-
xílio na tomada de decisões.
Os sistemas inteligentes têm uma grande aplicabilidade na construção de
soluções inovadoras e em desafios nos mais variados tipos de empresas. Seu
enfoque é a resolução de problemas complexos e uma visão “inteligente” no
tratamento de problemas, sejam eles de produção ou de gerenciamento.
Dentre as várias aplicações podemos citar, por exemplo:

•  Desenvolvimento de data mining


•  Desenvolvimento de sistemas gerenciais avançados
•  Administração de Projetos

capítulo 4 • 105
•  Sistema de previsão de qualidade
•  Sistema de previsão de falhas
•  Controle “em avanço” de plantas
•  Sistemas de diagnóstico antecipado
•  Sequenciamento de produção
•  Controle de acessos e autorizações
•  Análise de base de clientes
•  Análise de risco
•  Previsão de cotações de ações nas Bolsas
•  Administração de projetos de investimentos
•  Previsão de comportamentos de preços
•  Previsão de mercado
•  Previsão de produção e consumo

Os principais domínios de aplicação da Inteligência Artificial (IA) incluem uma


multiplicidade de aplicações na ciência cognitiva, robótica e interfaces naturais.
As principais áreas de aplicação da IA compreendem:
Redes Neurais
Lógica Difusa
Algoritmos Genéticos
Realidade Virtual
Agentes Inteligentes
Veremos algumas destas áreas neste capítulo.

4.3  Sistemas Especialistas


Os sistemas especialistas (SE) auxiliam na tomada de decisão na medida em
que capturam a experiência humana num domínio específico do conhecimen-
to, transformando-o num conjunto de regras para que um programa possa exe-
cutá-las (num tempo muito menor do que um ser humano poderia) e diagnos-
ticar ou apontar soluções.
Para isto, o conhecimento humano precisa ser modelado. Modelar significa
que é preciso descrever o conhecimento humano segundo algum método que o
computador possa interpretar. Nos sistemas especialistas isto é feito através de
regras que formam a base do conhecimento de um SE.

106 • capítulo 4
Através de um mecanismo de inferência, ou seja, um mecanismo que tenta
racicionar, estas regras são vasculhadas e comparadas com a situação do pro-
blema em questão e o software aponta uma possibilidade de solução.
Na figura 4.1 temos um exemplo de aplicação de um SE.
É realizada uma análise de compra de veículo e fornecimento de crédito. Na
figura, as regras estão em linguagem natural, mas devem ser convertidas em
linguagem de software (programação).
Perceba que é possível inferir rapidamente que se a pessoa não tem uma ren-
da anual maior que 50.000, o sistema nem continua a análise e nega o crédito.
Agora eu entendo por que várias vezes eu tentei aumentar o limite do meu
cartão de crédito e sempre me diziam que não era possível e eu deveria retornar
a ligação em 2 meses. Nunca me deram o motivo. Agora eu sei. Era um sistema
especialista que falava por eles!
A→B
Se renda > 50.000
Perguntar sobre
pagamentos de carro
Senão, SAÍDA
B→C
Se pagamento do carro < 10% da renda
Perguntar sobre pagamento de prestação
Senão, SAÍDA

C→D
Sepagamento de hipoteca < 20% da renda D
conceder crédito Conceder linha
Senão, SAÍDA de crédito

D→E E→F
Se o D perguntar Se anos > 4 F
sobre o tempo Conceder linda de 10.000 Limite de 10.000
de trabalho Senão executar G

H→F
Se outras dívidas < 5 % da renda I
Executar F Limite de 3.000
Senão, executar I

Figura 4.1 – Funcionamento de um Sistema Especialista. Fonte: LAUDON e LAUDON, 2007.

capítulo 4 • 107
4.4  Raciocínio baseado em casos
É muito comum ao procurarmos uma solução, ou uma explicação para um pro-
blema que enfrentamos, lembrarmos de situações passadas nas quais nos de-
paramos com o mesmo problema.
Raciocínio Baseado em Casos nada mais é do que isso, um método de solu-
ções de problemas usando adaptações de soluções anteriores similares a estes
problemas.
Os Sistemas Baseados em Conhecimento podem adaptar velhas soluções para
encontrar novas, usar velhos casos para explicar novas situações e criticar novas
soluções, e usar raciocínios anteriores para interpretar uma nova situação ou criar
uma solução apropriada para um novo problema.
Por exemplo, quando pedimos uma refeição em um restaurante nos baseamos
em outras experiências que tivemos para tomar decisões sobre o que deve ser bom.
Quando planejamos nossas atividades domésticas, nos lembramos o que funcio-
nou e o que falhou, e usamos isso para criar nossos planos.
Como o próprio nome diz, sistemas especialistas tentam “imitar” ou subs-
tituir especialistas reais (pessoas) em suas áreas. Eles fazem isto adquirindo
o conhecimento destas pessoas e transformando isto em códigos de máquina
(software). Mas, com o passar do tempo as organizações também adquirem
conhecimentos em diversas áreas. Essas aquisições de conhecimento podem
ser organizadas em casos, ou experiências passadas, feitas por especialistas.
Isto é chamado de raciocínio baseado em casos (RBC ou case-based reasoning
– CBR).
Enquanto os sistemas especialistas traduzem o conhecimento em regras
do tipo se-então-senão, o RBC representa uma série de casos de sucesso e de
fracasso.
A grosso modo, poderíamos comparar da seguinte forma: “Você conheceu
uma mulher muito bonita. Ela era loira. Namoraram, casaram, tiveram 4 filhos
e ela te abandonou. Agora, toda vez que o seu sistema encontrar uma mulher
muito bonita e loira vai fazer você induzir que não será uma boa escolha, pois
ela pode te abandonar”!
Apesar de o exemplo ser engraçado, nós podemos perceber que os sistemas
baseados em casos também erram. Isto ocorre porque são programados por se-
res humanos e nós, seres humanos, também erramos. Por isto, um cuidado mui-
to grande na utilização dos mesmos deve ser tomado.

108 • capítulo 4
Agora vamos a um exemplo um pouco mais concreto. Na figura 4.2 pode-
mos ver o algoritmo do sistema baseado em casos em ação.

CONEXÃO
O link a seguir mostra a aplicação de um sistema de raciocínio baseado em casos muito
interessantes: identificação de cetáceos (popularmente conhecidos como baleias).
Vale a pena dar uma olhada: http://inf.unisul.br/~ines/workcomp/cd/pdfs/2313.pdf
Para lembrar do caso das fraldas e cervejas, o link a seguir mostra outros exemplos
da aplicação de data warehouses e sistemas inteligentes: http://www.datawarehouse.inf.br/
Artigos/cervejaefraldas.pdf
É muito importante verificar a aplicação de sistemas em outras áreas do conhecimento:
•  Medicina: http://www.sbis.org.br/cbis9/arquivos/648.pdf
•  Ciência da Informação: http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=S0100-19651997000100006&script=sci_arttext

O usuário descreve o problema

Banco
de dados
O sistema procura casos semelhantes de casos
no banco de dados

O sistema faz perguntas adicionais


ao usuário para limitar pesquisa

O sistema encontra o caso que mais


ajusta e recupera a solução
O sistema armazena o
problema e a solução
O sistema modifica a para ajustá-la bem-sucedida no
melhor ao problema banco de dados

Bem-
NÃO sucedida? SIM

Figura 4.2 – Como um RBC funciona. Fonte: LAUDON e LAUDON, 2007.

capítulo 4 • 109
Um sistema RBC solucionador de problemas tem como tarefa construir a
solução para um novo problema usando casos passados. Esta construção en-
volve as seguintes tarefas:
1. Elaboração do problema, ou seja, identificação de índices ou caracte-
rísticas do problema;
2. Seleção de um caso que mais se aproxime, ou seja, que seja mais similar
a esse problema;
3. Adaptação da solução do caso escolhido para que ela se adeque às exi-
gências e necessidades do novo problema;
4. Tarefa complementar de reparo da solução proposta, quando esta não
é aceita.

Entrada
Novo Caso

Atribuição de Índices
Memória Métricas de
e Recuperação de
de casos Similaridade
Caso(s) Passado(s)

Atribuição de
Adaptação da Regras de
índices e
Solução Modificação
Armazenamento
de Memória de
Casos
Teste
Regras de
SUCESSO da
Reparo
Solução

FRACASSO
Saída do
Caso Solução Explicação
e
Reparo

Figura 4.3 – Arquitetura de um sistema baseado em caso. Fonte: http://www.din.uem.br/~ia/


intelige/raciocinio2/RacBasCasosArquit.html

A arquitetura mostrada na figura 4.3 apresenta todos os processos necessá-


rios à realização das subtarefas. Além dos processos, há também a memória de

110 • capítulo 4
casos, principal fonte de conhecimento de um sistema que usa a abordagem
CBR. Outras fontes de conhecimento são as regras usadas nas fases de adapta-
ção e reparo.
As principais fontes de conhecimento de um sistema que utiliza a técnica
de CBR, são:

•  Memória de Casos
A principal fonte de conhecimento do modelo CBR são as experiências vivi-
das pelos especialistas. Essas experiências são problemas que os especialistas
já resolveram. Cada uma delas é representada como um caso. Sendo o objetivo
do modelo CBR fazer uso dessas experiências para resolver novos problemas,
torna-se necessário que os casos representem o que elas têm de importante em
relação às resoluções dos problemas. Eles devem representar estas experiên-
cias numa forma tal que elas possam ser recuperadas quando forem úteis, ou
seja, os casos devem ser identificados pelo que eles têm de útil. Isso é chamado
de Memória de Caso.

•  Recuperação de Casos
Para resolver um novo problema, o sistema CBR recupera da memória o
caso que é mais similar à nova situação e toma a sua solução, ou o raciocínio
usado, para auxiliá-lo na resolução.

•  Adaptação de Casos
Quando o recuperador está manipulando uma situação de entrada, ele bus-
ca pelo melhor casamento possível em memória. Em geral, o caso recuperado
não faz um casamento exato com a nova situação. Há diferenças entre eles que
precisam ser consideradas. Para reduzir essas diferenças, CBR dispõe de um
processo de adaptação que, após localizá-las, aplica regras para resolvê-las.
A adaptação pode tomar várias formas: inclusão de alguma coisa nova na ve-
lha solução; exclusão de alguma coisa da velha solução; substituição do valor de
algum item; ou transformação de alguma parte velha da solução. Os métodos
chamados estruturais são aqueles que usam regras ou mesmo alguma parte de
um outro caso diretamente sobre a solução do caso recuperado para ajustá-lo
às características da nova situação. Esse ajuste pode ser por substituição de par-
tes ou valores ou por transformação da estrutura do caso recuperado.

capítulo 4 • 111
Quem são os usuários dos SE, quais seus potenciais benefícios e possíveis limitações?
Usuários:
•  Todos aqueles que lidam com volumes grandes de dados e que possuem regras de
negócios que possam ser parametrizadas;
•  Todos aqueles que precisam tomar decisões que envolvem conhecimentos especí-
ficos;
•  Todos aqueles que tenham especialistas em suas atividades e que necessitem au-
mentar a disponibilidade do especialista para atividades de cognição e de geração de
novos conhecimentos.
Potenciais benefícios
•  Rapidez em tomadas de decisão cujos dados estão na BC;
•  Liberação do homem para atividades cognitivas mais complexas;
•  Economia de custos totais nos macroprocessos.
Possíveis limitações
•  Dificuldade de estabelecer de forma completa as regras em processos complexos;
•  Dependência de uma boa rede de indicadores de controle para correções “real time”;
•  Dificuldade de diagnóstico de variações de problemas quando uma nova situação é
apresentada.

4.5  Sistemas de e-commerce: definições e


conceitos

No comércio tradicional, as vendas são realizadas num local físico, uma loja,
por exemplo, à qual você necessita realizar uma visita e fazer sua transação co-
mercial. O comércio eletrônico é ubíquo!
O e-commerce possibilita que você faça compras na frente do computador,
pelo celular, até pela geladeira da sua casa, se tiver um sistema que acesse a
Internet. Isto cria o chamado marketspace.
O e-business é uma definição um pouco mais ampla que o e-commerce,
pois define o atendimento a clientes, colaborações empresariais, processos de
aprendizado eletrônico, além do processo de comprar e vender.

112 • capítulo 4
Glossário
Ubiquity – Existence or apparent existence everywhere at the same time; omnipresen-
ce. (The Free Dictionary – http://www.thefreedictionary.com/ubiquity )
Ubiquidade – De acordo com o dicionário The Free Dictionary, ubiquidade é estar
ou aparentar estar presente em todo o lugar ao mesmo tempo, algo parecido com a
onipresença.
Marketspace – “Um mercado que se estende além das fronteiras tradicionais e não se
limita a um ponto temporal ou geográfico”.
e-commerce – o processo de comprar, vender, transferir ou trocar produtos, serviços
ou informações, usando sistemas em rede, principalmente a Internet.
e-business – é uma definição mais ampla de e-commerce que envolve o atendimento aos
clientes, colaboração com parceiros, transações eletrônicas dentro de uma organização.

Vamos tratar o e-commerce e o e-business, a princípio, como sendo a mes-


ma definição ao longo de nosso texto.
O e-commerce pode assumir diferentes formas, dependendo de quão trans-
formado o processo de negociação foi do físico ao digital.
De acordo com (TURBAN, R. KELLY RAINER e POTTER, 2005) apud (CHOI et
al., 1997) as configurações do e-commerce podem ser explicadas em três dimen-
sões: um produto pode ser físico ou digital, o processo pode ser físico ou digital
e o agente de remessa pode ser físico ou digital. No comércio tradicional as três
são físicas. Organizações físicas são conhecidas como organizações de tijolo e
cimento. No e-commerce todas as dimensões são digitais, são as organizações
virtuais. Se houver ao menos uma dimensão digital então temos um e-commerce
parcial e as organizações são chamadas de organizações clique-e-cimento.
Um exemplo de organização clique-e-cimento é o submarino (www.subma-
rino.com.br), pois ao comprar um produto, um livro, o produto é físico, o pro-
cesso é digital e o agente de remessa, os correios, também é físico. Agora, um
exemplo de organização puramente digital é o UOL Megastore (http://megas-
tore.uol.com.br/vantagens.html), pois o produto é digital (música), o processo
é digital (compra pela Web) e o agente de remessa (Internet) é digital também.
Dependendo das partes envolvidas no processo de e-commerce, podemos
dividí-lo em algumas categorias especiais:

capítulo 4 • 113
Organizações de tijolo e cimento – organizações onde o produto, o processo e o
agente de remessa são físicos.
Organizações virtuais – o produto, o processo e o agente de remessa são digitais.
Organizações clique-e-cimento – realizam negócios com estrutura física e digital.

B2C os vendedores são as empresas e os compradores são


(BUSINESS-TO- pessoas;
CONSUMER)

B2B
(BUSINESS-TO- os vendedores e os compradores são empresas;
BUSINESS)

os parceiros empresariais colaboram eletronicamente ao


invés de comprar ou vender. Por exemplo, ao invés de a
C-COMMERCE empresa manter um estoque físico grande, pode mantê-lo
(COMÉRCIO virtualmente através do contato e interligação, usando sis-
COLABORATIVO) temas de informação, com seus fornecedores. É uma nova
fase para o B2B;

C2C vendedores e compradores são pessoas, por exemplo,


(CONSUMER-TO- um site de leilões como o mercado livre (www.
CONSUMER) mercadolivre.com.br) ou o ebay (www.ebay.com);

G2C uma unidade governamental oferece seus serviços para


(GOVERNMENT-TO- cidadãos via tecnologias usadas no e-commerce;
CITIZENS)

M-COMMERCE quando o e-commerce ocorre “sem fio” como por Wi-Fi,


(COMÉRCIO MÓVEL) celular, etc., podemos chamá-los de m-commerce.

114 • capítulo 4
CONEXÃO
Existem alguns softwares disponíveis na internet, gratuitos ou não, que ajudam no desen-
volvimento de sites de comércio eletrônico. Porém, antes de conhecer estes softwares, é
importante ler um pouco mais.
Sugiro o site http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/criacao-de-uma-empresa-online-
nos-eua1.htm, pois ele tem várias dicas de como desenvolver um site para comércio eletrônico.
Entre as ferramentas de desenvolvimento, uma que tem bastante destaque na internet é o
Virtue Mart: http://www.virtuemartbrasil.com.br/. Trata-se de um componente de um sistema ge-
renciador de conteúdos chamado Joomla (http://www.joomla.org). Vale a pena dar uma olhada.

4.6  As empresas e o e-commerce


O e-commerce relaciona-se com diversas áreas na empresa. Na contabili-
dade o projeto de sistema de pedidos e o relacionamento deste sistema com o
gerenciamento de estoque necessitam de atenção “contábil”. Cobranças, paga-
mentos e a alocação de custos e lucros também relacionam-se ao e-commerce.
O e-commerce também relaciona-se com os mercados financeiros como nas
negociações on-line de títulos. Além disto, temos o pagamento on-line de fatu-
ras e as compras via cartão de crédito.

É muito importante que nos sites que tratam com comércio eletrônico as questões
relacionadas com segurança sejam muito bem definidas. Não basta implementar login
e senha para cada usuário, é importante garantir que as transações sejam efetuadas
com sigilo e possuam mecanismos que garantam tanto para o usuário quanto para a
empresa que a transação será efetuada.

Para o marketing, o e-commerce está sendo revolucionário. Os canais de


propaganda combinam mundo real e virtual e exploram cada vez mais os recur-
sos da Internet como o Web Marketing e os links patrocinados (Google).
A cadeia produtiva e o gerenciamento de manufatura e operações tam-
bém são afetados pelas mudanças do e-commerce, principalmente pela
personalização.

capítulo 4 • 115
É necessário um gerenciamento robusto para atender necessidades pesso-
ais dos clientes e isto representa vantagem competitiva.
Como vimos, o e-commerce tem revolucionado diversas áreas empresariais
de atuação. Vamos agora ao nosso estudo de caso.
É fundamental implementar criptografia dos dados ou certificados e as-
sinaturas digitais para evitar que hackers por exemplo possam interceptar as
transações e causar danos aos usuários ou à empresa.
A internet fez com que várias evoluções tecnológicas aparecessem.
Atualmente a popularização dos smart-phones, tablets, entre outras paraferná-
lias eletrônicas estão presentes em todos lugares. É a aplicação do conceito de
ubiquidade visto anteriormente.
A internet sem fio (wifi, wi-max e telefonia móvel 3G) cresce a cada dia.
O podcast desponta como uma alternativa para a distribuição de programas
de rádio e comentários gerados por usuários.
O fundamento de banda larga da Internet se torna mais forte nos segmen-
tos residencial e empresarial, à medida que os preços de transmissão caem.
O RSS (Realy Simple Syndication) vem se tornando uma importante forma
de distribuição de informações controlada pelo usuário, que rivaliza com o
e-mail em algumas aplicações.
Os preços de componentes de rede têm caído a cada dia, popularizando cada
vez mais componentes que até então eram impossíveis de serem adquiridos.
Enfim, baseado nos fatores acima descritos, resta ao gestor de TI considerar
todos estes pontos e desenvolver soluções e formas de expor, com tecnologia e
segurança, sua empresa na internet.
O gestor de TI deve também estar atento às tendências que existem na gran-
de rede. Atualmente as redes sociais, blogs e outros mecanismos são grandes
fontes de novos clientes, pois são comunidades envolvendo um público restri-
to, porém fiel.
Até mesmo jornais e outras mídias tradicionais adotam modelos interativos
e on-line.

116 • capítulo 4
Sendo assim, novos modelos de negócio aparecem na internet:

é o meio eletrônico mais tradicional. Vende produtos direta-


LOJA VIRTUAL mente a clientes e empresas

mostra informações sobre produtos, preços e disponibilida-


CORRETORA DE de a indivíduos e empresas. Gera receita com a colocação
INFORMAÇÕES de anúncios ou indicando compradores a vendedores.

tem o objetivo de ajudar os usuários processando transa-


CORRETORA DE ções de vendas on-line gerando uma comissão cada vez
TRANSAÇÕES que uma venda ocorre.

provê um ambiente no qual compradores e vendedores es-


E-MARKETPLACE tão em um mesmo ambiente, propício aos negócios (promo-
vendo leilões ou outras formas de negócio)

Gera receitas provendo conteúdo digital, tais como notícias,


PROVEDORA DE músicas e outros. O cliente pode pagar para poder usar o
CONTEÚDO site e baixar o conteúdo que deseja.

PROVEDORA DE
SERVIÇOS ON- provê serviços on-line para os usuários.
LINE

COMUNIDADE é um local de encontro on-line no qual pessoas com o mesmo


VIRTUAL interesse compartilham suas opiniões e informações úteis.

é um ponto inicial de entrada na web. No mesmo ambiente


PORTAL coloca conteúdo especializado e outros serviços.

capítulo 4 • 117
4.7  Gerenciamento do relacionamento com o
cliente

O gerenciamento do relacionamento com o cliente CRM (customer rela-


tionship management) contribui para que as empresas possam construir for-
tes vínculos com seus clientes e alcançarem vantagem competitiva através da
personalização do atendimento e da oferta de produtos.
Um sistema CRM visa à linha de frente no trabalho de uma empresa, ou
seja, os sistemas e pessoal que lidam diretamente com o cliente como vendas,
marketing e atendimento (hoje em dia, os call centers).
Para que o CRM seja bem-sucedido e funcione como um componente da
nova geração de sistemas ERP, é necessário interpretá-lo como uma combina-
ção de pessoas, processos e sistemas e não apenas um software.
A empresa que utiliza o CRM oferece uma face corporativa única ao cliente,
integrando o atendimento aos serviços e produtos da empresa e possibilidades
de personalização. No entanto, o sucesso da solução adotada depende do grau
de adoção pela empresa.
Aqui vale uma observação interessante, pois o Princípio de Pareto (REH,
2002) justifica a importância de se conquistar a fidelidade dos clientes de
uma empresa. Este princípio afirma que apenas 20% dos clientes geram 80%
da receita de uma empresa, ilustrando a importância da conquista da fideli-
dade dos clientes. Além disto, é muito mais barato manter um cliente do que
conquistá-lo.
Tudo isto visa entender melhor as necessidades dos clientes para poder
oferecer produtos e serviços mais adequados e campanhas de marketing mais
“agressivas”.
Do lado positivo, os clientes com sistemas de CRM bem-sucedidos infor-
mam maiores lucros; menores custos para atrair e reter clientes; maior lealda-
de dos clientes e fluxos de trabalho mais fáceis e enxutos. Entre as vantagens
específicas citadas, temos:

•  Mais serviços direcionados ao cliente e em tempo hábil


•  Maiores receitas por cliente
•  Maior sucesso nas vendas simples e cruzadas

118 • capítulo 4
•  Ciclos de vendas equilibrados
•  Operações mais eficientes do centro de atendimento
•  Previsões de venda de melhor qualidade
•  Menos problemas com clientes
•  Decisões de marketing baseadas em melhores informações

Um site de comércio eletrônico, para ter sucesso, precisa ter os seguintes fatores, de
acordo com O’BRIEN e MARAKAS (2007):
• Oferta e Valor: os produtos devem ser ofertados com preços competitivos, ga-
rantias de satisfação e atendimento pós-venda
• Serviço e Desempenho: o site deve ter uma boa navegação e apresentação a
fim de melhor apresentar seus produtos
• Aspecto e Sensação: o usuário deve ter a sensação de que está na loja real e
ter condições de melhor visualizar os produtos
• Anúncios e Incentivos: direcionamento de anúncios ao público-alvo específico,
uso de correio eletrônico para divulgar novas ofertas
• Atenção Pessoal: o site deve ter condições de personalizar a visita do usuário.
Por meio de recomendações e sugestões, guiar o usuário a outros produtos do seu
interesse
• Comunidade de Relacionamento: assim como as redes sociais, possuir dentro do
site grupos que compraram os mesmos produtos e links para sites relacionados
• Segurança e Confiabilidade: É fundamental que o usuário se sinta em um am-
biente seguro e que suas transações estejam protegidas de possíveis ataques

O conceito de CRM se origina do marketing tendo como principal susten-


tação estabelecer a fidelidade dos clientes. Para isso, é necessário um aparato
tecnológico essencial para armazenagem e busca de informações. Assim, um
sistema de gestão de dados é imprescindível na composição da administração
do relacionamento com o cliente. Sem esses pilares, seria inconcebível estabe-
lecer tal relacionamento diante de tamanha complexidade dessa tarefa, pois
é através de softwares de filtragem e análise de dados que se estabelecem as
estratégias para se alcançar a fidelidade almejada.
Portanto, essa tecnologia permite a interação com o cliente através de pontos
de contatos automatizados ou semiautomatizados e o acesso e distribuição de

capítulo 4 • 119
informações para os clientes e gestores, através de um sistema de marketing no
ERP que administre as interfaces e produza conhecimento por meio de um SAD.
Sob o ponto de vista tecnológico, o CRM envolve a integração de várias tec-
nologias, desde telefonia e Internet, até aplicativos de hardware e softwares que
atendem às áreas de vendas, marketing, e suporte a clientes pós-venda.
Ele captura os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidando
todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados cen-
tral, e analisa os dados consolidados, distribuindo os resultados dessa análise
aos vários pontos de contato com o cliente. Essa informação é utilizada ao inte-
ragir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa.
O intercâmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benéfico,
uma vez que os clientes oferecem informações em retribuição aos serviços per-
sonalizados que atendem às suas necessidades individuais.
Dessa definição, podemos concluir que CRM tem a ver com a captura, pro-
cessamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos
de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos
sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro dos modelos de dados.
Considerando a filosofia do CRM de aprofundar nas empresas o relaciona-
mento com os clientes, de forma, a saber, detalhadamente suas necessidades e
características comerciais, podemos delimitar seus objetivos. Estes consistem
em gerenciar de maneira inteligente a comunicação e os dados sobre os clien-
tes, aliando vantagens para ambas as partes: maior volume de venda e lucro, e
maior satisfação por parte dos consumidores.
Um dos principais motivadores da implementação de uma solução é o cres-
cimento das receitas, como também a redução dos custos de vendas e de servi-
ços, e ainda otimizar os processos de atendimento.
A obtenção dos ganhos de imagem, a geração de novos e interessantes ne-
gócios, a captação de feedback sobre produtos e serviços, e ainda a avaliação de
tendências no auxílio para a tomada de decisões estratégicas, podem também
ser mencionadas como aspectos positivos de um processo de gestão do contato
com o cliente.
O CRM permite a criação de relacionamentos individualizados com os
clientes com o objetivo de aumentar os índices de satisfação e aumento de ren-
tabilidade, além de identificar os melhores clientes (mais rentáveis) e propiciar
a estes o mais alto nível de serviço.

120 • capítulo 4
Além disso, possui a finalidade de auxiliar no aumento de performance das
áreas de televendas, atendimento e vendas otimizando informações que pas-
sam a ser disponibilizadas para as diversas pessoas envolvidas no processo, agi-
lizando o resultado (Ex.: pedidos via internet).
Portanto, seu objetivo final é construir relacionamentos de longo prazo com
o cliente, compreendendo suas necessidades e preferências e, como resultante,
agregar valor à organização e ao próprio cliente.

4.8  Conceitos de controle de acesso e


segurança no e-commerce

As aplicações de comércio eletrônico são muito variadas. Na sua forma


mais comum, o comércio eletrônico também é utilizado para caracterizar a
troca, sem papel, de informação de negócio, utilizando troca eletrônica de
dados (electronic data interchange - EDI), correio eletrônico, transferência
eletrônica de fundos e outras tecnologias similares. Estas tecnologias são
normalmente aplicadas em áreas de alto retorno, reconhecendo que as ativi-
dades de manipulação de papel usualmente aumentam as despesas sem adi-
cionar valor. Por outro lado, o termo comércio eletrônico é utilizado para des-
crever um novo enfoque on-line para desempenhar funções tradicionais, tais
como pagamentos e transferência de fundos, entrada e processamento de pe-
didos, faturamento, gerenciamento de estoque, acompanhamento de carga,
catálogos eletrônicos e coleta de dados de ponto-de-venda. Mais recentemen-
te, as companhias têm percebido que a propaganda, marketing e funções de
suporte a cliente também fazem parte do domínio das aplicações de comércio
eletrônico. Estas funções de negócio agem como iniciadores para um ciclo de
gerenciamento de pedido completo, que incorpora as noções mais estabele-
cidas de comércio eletrônico.
O controle de acesso e os níveis de segurança em plataformas virtuais que
trabalhem com comércio eletrônico são essenciais sua utilização segura. Ao ne-
gociar produtos e serviços em sites de e-commerce, de modo geral, temos que
fornecer dados sigilosos como números de cartão de crédito, senha de acesso,
logins etc., dados pessoais ou empresariais que necessitam ser mantidos com
sigilosidade. Alguns aspectos que devem ser respeitados nesta relação comer-
cial virtual:

capítulo 4 • 121
– Confiança mútua e acesso seguro entre as partes em uma transação de Co-
mércio Eletrônico são requisitos essenciais. É necessário que usuários sejam
reconhecidos, acessos sejam controlados e a segurança seja máxima.
– Normalmente, a utilização de nomes de usuários e senhas, chaves cripto-
grafadas ou certificados e assinaturas digitais são utilizados nesses processos
de forma a garantir a individualidade de quem acessa um site de e-commerce.
– Deve-se autorizar o acesso apenas àquelas partes do site que um usuário
detentor de certo perfil de acesso precisa para realizar suas transações parti-
culares. Assim, geralmente um usuário comum terá acesso a todos os recursos
de um site de e-commerce com exceção das contas de outros usuários, dados
restritos da empresa e áreas de administração do webmaster.
– Para tentar resguardar todo o processo de falhas humanas e naturais, os
pontos de maior possibilidade de falhas podem adotar sistemas de redundância.
Além desses, outros processos de segurança podem proteger os recursos de
um site das ameaças dos ataques de hackers, do roubo de senhas ou de núme-
ros de cartões de crédito e das falhas do sistema.

Um dos riscos do comércio eletrônico na grande rede chama-se Hacking, que são
“ladrões cibernéticos” e têm em suas mãos poderosas ferramentas que descobrem
fraquezas em programas em um website e as utilizam para o roubo de senhas ou para
acessos não autorizados. Por isso, medidas de segurança para a Internet, tais como a
utilização de criptografia e firewalls, são vitais para o sucesso do e-commerce.

Meios de Pagamento no E-Commerce

Atualmente, a disponibilização de meios de pagamento ágeis e eficientes


por parte das lojas virtuais é considerado pelo consumidor, usuário deste tipo
de ambiente, praticamente uma obrigatoriedade.
Felizmente, tanto para o e-commerce quanto para estes consumidores,
já existem no mercado diversas soluções de meios de pagamento que podem
atender com eficácia a essa necessidade.

122 • capítulo 4
Dentre os principais meios de pagamento utilizados no e-commerce, pode-
mos destacar:
– Cartão de Crédito: No e-commerce, ao optar por esse meio de pagamento,
preenche-se (digita) alguns dados que são solicitados, tais como o seu nome,
o número do cartão, a data de validade e o código de segurança, para envio,
geralmente através de uma conexão segura, direto ao sistema da operadora do
respectivo cartão. A operadora, após análise de limite para compras, aprova ou
não a transação. Uma vez aprovada, a compra está finalizada. O percentual esti-
mado de compradores que optam por esses meios de pagamento chega a 67%.
– Boleto Bancário: O boleto bancário ainda é um meio de pagamento utili-
zado por muitos consumidores do e-commerce, uma vez que nem todos pos-
suem cartão de crédito ou de débito. Além disso, muitos dos consumidores que
dispõe destas facilidades ainda guardam restrições à utilização destes cartões
na Internet, por conta da não confiabilidade na segurança da transação neste
ambiente. De forma resumida, a sistemática consiste na impressão, pelo clien-
te, de um boleto após a conclusão do processo de compra. De posse deste, o
cliente pode dirigir-se a um banco de sua preferência ou utilizar o ambiente de
Internet Banking, caso possua acesso, para efetuar o pagamento. O percentual
estimado de compradores que optam por esse meio de pagamento chega a 20%.
O custo para o lojista gira em torno de R$4,00 por cada boleto pago, variando
conforme o banco.
– TEF (Transferência Eletrônica de Fundos): Além da transferência bancária
e do cartão de crédito há ainda outra forma de pagamento utilizada no e-com-
merce, denominada Transferência Eletrônica de Fundos (TEF), esse sistema é
bastante usado atualmente.
A Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) permite que um usuário efetue,
por exemplo, pagamentos a um estabelecimento comercial, por meio da troca
de mensagens eletrônicas, usando computadores PDV (Ponto de Venda) e car-
tões magnéticos, sem a necessidade do uso de papel moeda, cheque ou qual-
quer outro meio físico. Cabe ressaltar que a transação é realizada por intermé-
dio de uma instituição autorizadora. Nesta sistemática, o usuário digita a sua
senha bancária em conexão segura com o banco que autoriza ou não a trans-
ferência do valor da operação para a conta da loja virtual. Uma vez aprovada a
operação, a compra é finalizada. Uma das principais vantagens da TEF é o fato
de ser um meio de pagamento rápido e geralmente seguro e tende a ser cada
vez mais utilizado. Pode ser feito por meio de ligações de uma linha telefônica

capítulo 4 • 123
comum, chamadas de TEF discada, ou por meio de TEF dedicada que mantém
permanentemente uma linha privada e exclusiva para as transações comerciais
do estabelecimento com a instituição autorizada, ou mesmo TEF por IP, com
canal direto com a operadora por meio do protocolo IP.
O esquema a seguir ilustra a integração da automação comercial com o sis-
tema das administradoras de crédito que viabiliza a realização de transações
através da utilização de crédito e débito, por meio de leitoras de tarja magnética
ou leitora de chip.

IP
Conexão
PDV ADSL
Gateway Gateway
Rede
Internet
NETWORK
PDV L.S.S IP
TEF
Server Gateway
Concentrador
PDV

Clique

Figura 4.4 – Integração do processo de TEF. Fonte: Conteúdo online Estácio.

4.9 Segurança no comércio eletrônico


Como uma das discussões atuais no ambiente de comércio eletrônico, a
utilização comercial da Internet tem sido matéria de vários estudos e preocu-
pações em várias organizações. Isto tem revelado que as empresas estão uti-
lizando a Internet para correio eletrônico e envio e recepção de arquivos, mas
ainda não estão utilizando todo o potencial da information highway como um
meio de fazer negócios e atingir novos clientes. Uma das principais preocupa-
ções sobre essa utilização é referente aos aspectos de segurança. Os aspectos
complexos de segurança, privacidade, autenticação e anonimato têm especial
importância para o comércio eletrônico. Confidencialidade, confiabilidade e
proteção das informações contra ameaças de segurança são um pré-requisito
crítico para a funcionalidade do comércio eletrônico.

124 • capítulo 4
A ameaça de segurança é definida como uma circunstância, condição ou
evento com potencial de causar danos em dados ou recursos de rede, na forma
de destruição, exposição, modificação de dados, negação de serviço, fraude,
perda ou abuso. As ameaças de segurança de mensagem podem ser divididas
em três categorias:
•  Confidencialidade de mensagem: a confidencialidade é importante para
as utilizações que envolvem dados sensíveis, tais como números de cartões de
crédito. Este requisito será ampliado quando outros tipos de dados, tais como
registro de empregados, arquivos governamentais e números de seguro social
começarem a ser tratados através da rede. A confidencialidade impede o acesso
a tais informações ou a sua liberação para usuários não autorizados.
•  Integridade de mensagens e sistema: as transações de negócio requerem
que seus conteúdos permaneçam inalterados durante seu transporte. Em ou-
tras palavras, a informação recebida precisa ter o mesmo conteúdo e organiza-
ção que a informação enviada. Enquanto a confidencialidade protege contra a
monitoria passiva de dados, os mecanismos para integridade têm que prevenir
os ataques ativos envolvendo a modificação de dados.
•  Autenticação/identificação do emissor da mensagem: para comércio ele-
trônico é importante que os clientes se autentiquem para os servidores, que os
servidores se autentiquem para os clientes e que ambos se autentiquem um ao
outro. A autenticação é um mecanismo pelo qual o recebedor de uma transação
ou mensagem pode ter certeza da identidade do emissor e/ou da integridade
da mensagem. Em outras palavras, a autenticação verifica a identidade de uma
entidade, um usuário ou um serviço, utilizando certas informações criptografa-
das transferidas do emissor para o destinatário.

4.10  Métodos de Segurança


Veja alguns métodos de segurança utilizados nas transações eletrônicas:
•  Criptografia: A criptografia é o mecanismo básico para se prover seguran-
ça em uma rede de computadores. É a criptografia que fornece as ferramentas
básicas para satisfazer os requisitos de autenticidade, integridade e confiden-
cialidade exigidos.

capítulo 4 • 125
•  Protocolo SSL: As funções disponibilizadas pelo Protocolo SSL permitem
o alcance da autenticidade, da integridade e da confidencialidade, uma vez que
utiliza a criptografia para implementar a segurança utilizando:
•  Autenticação através da utilização de certificados;
•  Algoritmos de troca de chaves de sessão;
•  Cifração;
•  Verificação de integridade.

•  Firewall: Um sistema firewall é configurado especificamente para prote-


ger um site de protocolos e serviços danosos. O que um Firewall pode fazer?
•  Forçar a política de segurança;
•  Registrar todo tráfego;
•  Limitar riscos
•  Ser um foco de decisões.

•  Certificado Digital: O Certificado Digital é um conjunto de bits que, seme-


lhante a cédula de Identidade, identifica o seu titular. Algumas aplicações de
software utilizam este conjunto de bits para comprovar a sua identidade peran-
te outra pessoa ou máquina.
O Certificado Digital normalmente contém as seguintes informações:
•  Chave pública;
•  Nome e endereço de e-mail;
•  Data de validade da chave pública;
•  Identificação da Autoridade Certificadora;
•  Número de série do Certificado Digital; e
•  Assinatura digital da Autoridade Certificadora (CA).

•  Assinatura Digital: os sistemas de assinatura digital podem ser divididos


em duas categorias:
•  Assinatura Biométrica: Os sistemas de assinatura biométrica utilizam as
características físicas dos usuários para verificação da identidade. Por exem-
plo, os sistemas de caneta ótica reconhecem “comportamentos de assinatura”,
incluindo pressão da assinatura, velocidade e a forma das linhas dos caracte-
res. Outro exemplo é o sistema de reconhecimento de rosto que, com base na
foto instantânea de um rosto, verifica a sua identidade através de acesso a um
banco de dados.

126 • capítulo 4
•  Assinatura Codificada: A tecnologia dos sistemas codificados anexa uma
assinatura exclusiva codificada (certificado digital) a um documento ou tran-
sação, liberando o acesso ao documento ou transação somente a quem possui
código específico. Esta verificação, e consequente autorização ou não, se dá
através de uma Autoridade de Certificado que pode estar dentro ou fora da or-
ganização. Este tipo de sistema é muito utilizado quando se requer alto nível
de segurança como, por exemplo, no comércio eletrônico e na autenticação de
documentos sigilosos.

REFLEXÃO
Assim como qualquer outro software ou programa utilizados pelas empresas, as aplicações
de comércio eletrônico podem ser adquiridas de forma pronta, sem tantas customizações.
São aplicações padrões utilizadas por milhares de clientes em que apenas são feitos alguns
ajustes de acordo com a necessidade de cada cliente, por exemplo: sites como da UOL,
Locaweb ou mesmo o Mercado Livre. Ou então, as empresas podem optar por aplicações
personalizadas, que são desenvolvidas sob medida de acordo com as especificidades e ne-
cessidades da organização. A diferença entre aplicações prontas e personalizadas está no
custo e no tempo de desenvolvimento que as personalizadas precisam.

ATIVIDADES
1. Como a internet altera os relacionamentos com clientes e fornecedores?
2. Você já comprou alguma coisa pela internet? Usou qual modalidade para pagamento?
Transcreve sua experiência.
3. Descreva as modalidades de comércio eletrônico – B2B, B2C e C2C.
4. Você já “vendeu” algo pela internet? Relate sua experiência.

REFLEXÃO
Vimos neste capítulo algumas variações sobre comércio eletrônico. Talvez você nem des-
confiasse da existência de tantos tipos de classificações. Porém, a teoria é importante para
poder estabelecer alguns parâmetros quando comparamos os vários tipos de sites que tra-
balham com este tipo de mídia. Sem dúvida, a Internet revolucionou várias áreas e o comércio

capítulo 4 • 127
é uma delas. Quando se projeta um site de comércio eletrônico nunca podemos esquecer as
integrações que este site irá fazer com os sistemas de dentro da empresa. Já pensou se o
estoque de um determinado produto não é suficiente para uma determinada compra, porém
o site mostra que tem produto ainda disponível? Seria bastante complicado. Logo, a integra-
ção com os demais sistemas que temos vistos nestas unidades é fundamental.

LEITURA
Para exemplificar e consolidar os conceitos aprendidos nesta unidade, sugerimos os seguin-
tes links:
– http://www.e-commerce.org.br/artigos/empresas_internet.php: este texto mostra al-
guns pontos sobre os motivos das empresas estarem investindo na internet.
– http://www.e-commerce.org.br/artigos/CRM.php: este texto fala um pouco mais sobre
os sistemas CRM e os benefícios que ele traz para os clientes
– http://www.e-commerce.org.br/artigos/ecommerce_brasil1.php: primeira parte de um
texto que aborda o futuro do comércio eletrônico no Brasil.
No site da Receita Federal há um documento falando sobre a certificação digital, con-
forme link encaminhado. Vale muito ler! http://www.receita.fazenda.gov.br/Novidades/Infor-
ma/Destaque- CertificadoDigital.htm

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBERTIN, A. L. Comércio Eletrônico: seus aspectos de segurança e privacidade. Revista de
Administração, versão 38, nº 2, p. 49-61, 1998.
CERT. Centro de estudos, resposta e tratamento de incidentes de segurança no Brasil.
Disponível em: <http://www.cert.br/>. Acessado em 01/03/2012.
CERTISIGN. Site institucional. Certificação digital. Disponível em: <http://www.certisign.com.br/
certificacaodigital>. Acessado em 01/03/2012.
LEMOS, G. C.; FERREIRA, N. C. Criptografia como uma aplicação matemática. Revista Estudos,
Goiânia, v. 38, nº 3, p. 503 – 517. jul/set 2011.

128 • capítulo 4
NAKAMURA, T. E.; GEUS, L. P. Segurança de Redes em Ambientes Cooperativos. São Paulo:
Berkeley, 2002.
NAKAMURA, E. T. Segurança de redes em ambientes cooperativos. 1ª ed. São Paulo: Novatec
Editora, 2007.
NEVES, F. V. F. Uma análise da aplicabilidade do Datawarehouse no Comércio Eletrônico,
enfatizando o CRM analítico. Escola de Engenharia de São Carlos – USP, Dissertação – Mestrado,
2001.
NORRIS, G. et al. E-Business e ERP – Transformando organizações. Rio de Janeiro, RJ: Quality
Mark, v, 2001
O’BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de Sistemas de Informação: uma introdução. São
Paulo: McGraw-Hill, 2007.
TURBAN, E.; R. KELLY RAINER, J. e POTTER, R. E. Administração de Tecnologia da Informação –
Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Ltda. 2005.

capítulo 4 • 129
130 • capítulo 4
5
Governança de TI
nas Organizações
Durante toda nossa disciplina, vimos que TI é composta por vários fatores que
devem ser considerados conjunta e simultaneamente para poder ser um dife-
rencial nas empresas e organizações nas quais querem sobreviver ao mercado. O
termo administração, vem do verbo “administrar” pode ser dividido em duas par-
tes: um prefixo “ad” e a parte principal “ministrar”. “Menos” em latim é minus
e desta palavra surgiu minor (menor). Minor originou minister (ministro) que
é quem presta auxílio, ajuda, serve. O prefixo “ad” é usado em muitas palavras
como “advérbio”, “advogado”, “adversário” e outras e sempre tem o sentido de
“junto”. Logo, a palavra “administrar” pode ser entendida como “servir ou pres-
tar auxílio junto de”. Logo, administrar tecnologia da informação é prestar auxí-
lio junto de ferramentas, técnicas e métodos envolvendo recursos tecnológicos
e seus derivados. Não esquecendo que TI envolve dois componentes muito im-
portantes geralmente esquecidos em muitos projetos e implantações: as pessoas
e os processos. Este capítulo vai tentar mostrar algumas formas de administrar
os recursos de tecnologia da informação e os relacionamentos existentes com os
processos que devem ser sempre lembrados pelos gestores de TI e salientar que
administrar TI não é simplesmente administrar recursos técnicos.
A Governança de TI vem no encontro deste cenário proporcionando às or-
ganizações uma gestão participativa, consciente e está cada vez mais em evi-
dência, já que a TI é cada vez mais importante para o negócio das organizações.
Além disso, aumentará o número de corporações que terão que se adequar às
normas nacionais e internacionais se quiserem continuar no mundo dos negó-
cios. Nesse contexto, serão conhecidos os conceitos básicos de Governança em
TI, o Alinhamento Estratégico e a elaboração do Portfólio em TI.

OBJETIVOS
•  Conhecer os Conceitos Básicos de Governança em TI;
•  Trazer alguns conceitos fundamentais sobre dois assuntos bastante influentes na área de
gestão de TI: – ITIL – COBIT
•  Conhecer o Alinhamento Estratégico e elaboração do Portfólio em TI;
•  Entender sobre a importância da gestão de serviços em TI;
•  Conhecer a Gestão de desempenho de operações e serviços de TI;
•  Compreender as etapas e o processo cíclico da implantação de metodologias que envolve
a Governança Corporativa.

132 • capítulo 5
5.1  Conceitos básicos de governança
5.1.1  Introdução

A forma de administrar uma empresa é naturalmente uma preocupação para


qualquer gerente ou administrador. Por meio da literatura, podemos encontrar
diversos artigos envolvendo técnicas, métricas e outras formas que ajudam os
gestores a desenvolverem suas tarefas com mais eficiência.
Na área de gestão de TI não é diferente. A TI tem se tornado uma área tão im-
portante para uma empresa que praticamente se tornou uma empresa dentro
de uma empresa! Ou seja, o gestor de TI certamente será o responsável por ad-
ministrar vários recursos simultaneamente como se fosse uma empresa à par-
te, porém terá que relacionar e integrar a sua gestão com os demais objetivos da
organização na qual estará inserido.
Entre os conceitos que devem ser compreendidos pelo gestor, um deles certa-
mente é o de governança. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa1
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA), governança é:

[...] o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolven-
do os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos
de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em reco-
mendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor
da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.

Portanto, por esta ampla definição podemos perceber que a governança é


um conceito tão aplicado à área de TI que gerou um termo específico chamado
Governança em TI cuja definição, segundo Mansur (2007), pode ser relaciona-
da com a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabili-
dades para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI.
O conceito de governança de TI veio da necessidade das empresas possuírem
maior controle de seus indicadores, transparência e previsibilidade de seus com-
portamentos. Estas necessidades apareceram principalmente após a adoção de
práticas de controle de qualidade nas empresas no início dos anos 80.

1 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=17>.


Acesso: 17/11/2012.

capítulo 5 • 133
Frases como “o que não se pode medir, não se pode gerenciar” e “o que não
se pode medir, não se pode controlar” também corroboram para a necessidade
de municiar os gerentes, e neste caso o de TI, com ferramentas confiáveis de
gestão e controle.
O atual ambiente de TI necessita de atenções especiais dos gestores em al-
gumas áreas que podemos identificar, entre elas:

•  Estratégia de TI;
•  Infraestrutura;
•  Atendimento a usuários internos e externos;
•  Desenvolvimento e manutenção de aplicações.

E é claro que falta nesta lista a necessidade e expectativa dos clientes em


relação a processos e procedimentos, principalmente relacionados à aconse-
lhamento tecnológico para suportar novas frentes de negócio, apoio às funções
do cotidiano das áreas de negócio, ferramentas que auxiliem no controle das
operações e cumprimento de prazo e custo.
Portanto, a abordagem de TI no passado era voltada à tecnologia e atual-
mente temos percebido que a necessidade e abordagem está mais voltada e
dirigida para o negócio, ou seja, atenções especiais em relação a:

•  Foco em cliente;
•  Orientação a serviços;
•  Governança;
•  Gestão de processos;
•  Gestão de riscos;
•  Gestão de projetos.
Sendo assim, muitas abordagens apareceram ao longo do tempo e entre elas,
o ITIL e COBIT são as que mais tem se destacado atualmente. Lembrando que
estes dois assuntos não são do mesmo tipo, ITIL serve para uma determinada
faceta da gestão de TI e COBIT está aplicada em outra, e é o que veremos a seguir.

O conceito de governança corporativa surgiu nos Estados Unidos e na Inglaterra no


final dos anos 1990 advindo da expressão inglesa corporate governance. Relaciona-se
à forma como as empresas são conduzidas e controladas, podendo ser definida como

134 • capítulo 5
o conjunto de relações entre a administração de uma empesa e seus stakeholders. Ela
proporciona também a estrutura que define os seus objetivos, como atingí-los, a fisca-
lização do desempenho, gerando certa isonomia aos interesses de todas as partes da
organização e minimizando os problemas decorrentes do conflito de agência. Em suma,
Governança de TI permite controlar a execução e a qualidade dos serviços prestados,
viabiliza o acompanhamento de contratos internos e externos e, define as condições
para a eficácia da gestão baseando-se em conceitos consolidados de qualidade.

5.1.2  ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

Muito se tem falado sobre ITIL atualmente nos principais sites e publicações
relacionadas com informática e até mesmo com administração em geral. Po-
rém o ITIL existe há mais de 20 anos e atualmente está na sua terceira versão.
O ITIL, como o nome diz, trata-se de uma biblioteca e logo, é constituída por
livros que tratam das melhores práticas no gerenciamento de processos na área
de TI. Observe que a palavra destacada foi processos e não estamos nos referindo
aqui a questões técnicas, como já foi dito anteriormente durante o curso, o maior
trabalho do gestor de TI não é técnico e sim saber organizar as diferentes facetas
existentes entre os recursos de TI.
Segundo o site oficial do ITIL (ITIL OFFICIAL SITE, 2012), o ITIL pode ser de-
finido como uma série de documentos públicos cuja finalidade é apoiar a imple-
mentação de uma estrutura adequada à gestão de serviço de TI, definindo o escopo
de atuação desta estrutura, bem como seus serviços.
Portanto, o ITIL é um conjunto de melhores práticas e não pode ser encara-
do como uma metodologia, ou seja, é uma fonte de inspiração para as melhores
práticas e indica onde se pode chegar (e não como chegar), seu objetivo é então
a gestão de serviços de TI.
Os documentos públicos mencionados na definição que formam a bibliote-
ca do ITIL são composta de:

•  Estratégia do Serviço (Service Strategy)


•  Projeto (ou Desenho) do Serviço (Service Design)
•  Transição do Serviço (Service Transition)
•  Operação do Serviço (Service Operation)
•  Melhoria Contínua do Serviço (Continual Service Improving)

capítulo 5 • 135
O próprio site do ITIL refere-se a ele como um framework para gerencia-
mento de serviços de TI. Um dos grandes benefícios e intenções do ITIL é trazer
uma aproximação para a identificação, planejamento, entrega e suporte dos
negócios da empresa para a TI.
Como já vimos durante o curso, a tecnologia da informação evoluiu de uma
arquitetura centralizada e concentrada em poucos recursos para um ambiente
amplamente distribuído e descentralizado. Esta evolução é refletida na forma de
administrar esses recursos e obviamente requer do gestor uma nova forma de ad-
ministrar os recursos sob sua responsabilidade.
Portanto, baseada nestas mudanças tecnológicas, a Câmara de Comércio
Britânica reconheceu que usar práticas consistentes para todos os aspectos do
ciclo de vida de serviços poderia ajudar no direcionamento da eficiência corpo-
rativa assim como prever níveis de serviços mais consistentes. A partir disto, o
ITIL foi concebido.
Desde então, a ITIL tem se tornado um mecanismo de sucesso para direcionar
consistentemente, com eficiência e excelência os negócios para os serviços em TI.

5.1.3  O que é serviço?

De acordo com o site do ITIL (ITIL OFFICIAL SITE, 2012), um serviço é algo que
oferece valor a seus usuários. Serviços que podem ser diretamente usados ou
consumidos são conhecidos como serviços de negócio. Um exemplo de serviço
de negócio é a folha de pagamento. A folha de pagamento é um serviço apoia-
do pela TI que é usado para consolidar informações, calcular compensações e
gerar pagamentos com frequência. A folha de pagamento depende de outros
serviços como “Acompanhamento do Tempo” e “Administração de Benefícios”
para as informações necessárias poderem ser corretamente calculadas.
Para possibilitar a folha de pagamento, é usado um certo número de recur-
sos tecnológicos ou também chamados de “serviços de infraestrutura”. Um
serviço de infraestrutura não trabalha em segundo plano, assim como os ne-
gócios não interagem diretamente com eles, porém os serviços de tecnologia
são necessários como parte da cadeia de valor do processo. “Administração de
Armazenamento”, “Administração de Banco de Dados” e “Administração de
Servidores” são exemplos de serviços de tecnologia necessários para a entrega
correta do serviço da folha de pagamento. A Figura 1 apresentada adiante mos-
tra essa situação, verifique.

136 • capítulo 5
Os serviços de infraestrutura normalmente são colocados em foco na área
de TI. O guia de Gestão de Serviços em TI sugere uma abordagem mais holística
para a gestão dos serviços de ponta a ponta. Administrar todos os componentes
do serviço de negócio com coesão garante que estamos considerando todos os
aspectos de um serviço (e não somente os nichos tecnológicos) – para garantir
que estamos entregando a funcionalidade necessária (ou utilidade – pagamen-
tos corretos para todos os empregados) e níveis de serviço (ou garantia – entre-
gue dentro de um certo limite de tempo, com segurança e disponível quando
necessária) para o cliente.

Serviço de negócio
principal
Folha de pagamento

Acompanhamento
Benefícios
do tempo

Serviço de suporte
ao negócio

Sistema de Informações Operacionais

Administração de servidor
(Serviço de infraestrutura)

Máquina virtual 1 Máquina virtual 2

Banco de Administração de banco de dados


dados (Serviço de infraestrutura)

Máquina virtual 3 Máquina virtual 4


Array de Administração de armazenamento
armazenamento (Serviço de infraestrutura)

Figura 5.1

capítulo 5 • 137
O ITIL é usado conjuntamente com uma ou mais boas práticas de gerencia-
mento de tecnologia:
•  COBIT, que é um framework para governança de TI e controles;
•  6 Sigma, metodologia de qualidade;
•  TOGAF, framework para arquitetura de TI;
•  ISO 27000, um padrão para segurança de TI.

Muitas empresas em todo o mundo e de vários setores e tamanhos adota-


ram o ITIL. Alguns exemplos são:
•  Na área de tecnologia: Microsoft, HP, Fujitsu, IBM;
•  Varejistas: Target, Walmart e Staples;
•  Na área de serviços financeiros: Citibank, Bank of America, Barclay;
•  Indústria de entretenimento: Sony, Disney.
•  Indústrias: Boeing, Toyota, Bombardier;
•  Na área da saúde: Eli Lilly, Pfizer, Takeda Pharmaceuticals.

TOGAF (The Open Group Architecture Framework) é um framework de desenvolvi-


mento de uma arquitetura corporativa. Lembrando que framework pode ser conside-
rado como um conjunto de ferramentas e métodos detalhados. O objetivo desta arqui-
tetura proposta pelo TOGAF para a empresa é otimizar toda a empresa e o legado de
processos, muitas vezes fragmentado, seja manual ou automatizado, em um ambiente
integrado, que é sensível à mudança e apoio da entrega da estratégia de negócios.
Além disso, uma boa arquitetura corporativa permite que um equilíbrio entre a efici-
ência de TI e inovação empresarial seja estabelecido. Ele permite que as unidades de
negócios busquem inovações em segurança a fim de obter vantagem competitiva. Ao
mesmo tempo, garante que as necessidades da organização em relação a estratégia
integrada de TI sejam atendidas, permitindo a sinergia mais próxima possível em toda
a empresa.

5.1.4  O ciclo de vida de um serviço

O ITIL é organizado em torno de um ciclo de vida que inclui: Estratégia


de Serviço, Projeto de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e

138 • capítulo 5
Melhoria Contínua de Serviço, que são os cinco livros da biblioteca do ITIL. A
figura 5.2 mostra o ciclo de vida de um serviço de acordo com a documentação
oficial do ITIL (ITIL OFFICIAL SITE, 2012)

Continual
Service
Improvement

Service
Transition

Continual
Service
Design

Service
Service
Strategy
Improvement

ra e
pe vic

n
tio
O Ser

Continual
Service
Improvement

Figura 5.2 – Ciclo de vida de serviço segundo o ITIL. Fonte: CARTLIDGE, HANNA, et al.,
2007, p.4.

Estratégia de serviço (Service Strategy)

Compreendem quem são os clientes da TI, os serviços oferecidos que aten-


dem as necessidades dos usuários, as capacidades da TI e recursos que são
necessários para desenvolver estas ofertas e os requisitos para a execução com
sucesso. De acordo com a estratégia e o curso decorrido da entrega e suporte do
serviço, a TI deve sempre tentar garantir que o custo da entrega é consistente
com o valor entregue para o cliente.

capítulo 5 • 139
Projeto de Serviço (Service Design)

Garante que os novos e os serviços que sofreram alterações são projetados eficien-
temente para estar em acordo com as expectativas do cliente. A tecnologia e ar-
quitetura necessária para atender às expectativas de custo com eficiência é uma
parte integral do Projeto de Serviço. Adicionalmente, os processos necessários
para gerenciar os serviços são parte da fase de Projeto também. Os sistemas de
gerenciamento de serviços e as ferramentas que são necessárias para monitorar
e suportar adequadamente os serviços novos e modificados devem ser conside-
rados assim como mecanismos para medir os níveis de serviço, de tecnologia e a
eficácia e eficiência dos processos.

Transição de Serviço (Service Transition)

Por meio da Transição de Serviços o projeto do ciclo de vida é construído, testa-


do e colocado em produção para garantir que o negócio do cliente possa atin-
gir o valor desejado. Esta fase mapeia mudanças de administração, controla os
itens de configuração (o software e hardware envolvidos) associados com os sis-
temas novos e que foram modificados, a validação e teste do serviço e o planeja-
mento da transição para garantir que usuários, pessoal de suporte e o ambiente
de produção tenha sido preparado para o lançamento da produção.

Operação do Serviço (Service Operation)

Uma vez que a fase da Transição tenha passado, a Operação entrega o serviço em
uma base contínua supervisionando diariamente o andamento com sucesso do
serviço. Isto inclui a gestão de interrupções no serviço por meio de uma rápida
restauração de incidentes, assim como a determinação da causa principal dos
problemas e tendências de detecção associados com questões recorrentes, ma-
nipulação de solicitações do usuário final e gerenciamento de acesso ao serviço.

Melhoria Contínua do Serviço (Continual Service Improvement)

Envolvendo todo o Ciclo de Vida do Serviço está a Melhoria Contínua de Servi-


ço. A Melhoria oferece um mecanismo de TI para medir e melhorar os níveis
de serviço, a tecnologia, a eficiência e eficácia ou processos utilizados na ges-
tão global de serviços.

140 • capítulo 5
CONEXÃO
Existem alguns vídeos interessantes sobre o ITIL os quais podem ajuda-lo(a) na compreen-
são dos conceitos apresentados:
•  http://www.youtube.com/watch?v=vBguassbAzo: Embora em inglês, é bem explicativo e
usa exemplos fora da área de TI para explicar os conceitos;
•  http://www.youtube.com/watch?v=46kXM83G4tk&feature=relmfu: Este vídeo é um se-
minário pela internet com explicação dos conceitos sobre gerenciamento de projetos usando
ITIL;
•  http://pmit.pl/en/it-management/free-itil-v3-course-collection-of-itil-v3-moviesdarmowe
-szkolenie-itil-v3-zbior-filmikow-o-itil-v3/: Neste site também em inglês, existem vários víde-
os com fragmentos de estudos sobre o ITIL v.3.

5.1.5  Uso da ITIL nas organizações

Embora as tecnologias de hoje permitem-nos a capacidade de fornecer recursos


robustos e flexíveis, eles são muito complexos. O alcance global disponível para
empresas através da Internet fornece tremenda oportunidade de negócios ao apre-
sentar desafios adicionais em relação a confidencialidade, integridade e disponi-
bilidade dos nossos serviços e/ou dos nossos dados. Além disso, as organizações
de TI precisam continuar a ser capaz de atender ou exceder as expectativas do ser-
viço durante o trabalho da forma mais eficiente possível. Processos consistentes e
repetitivos são a chave para a eficiência, a eficácia e a capacidade de melhorar os
serviços. Estes processos consistentes e repetíveis estão descritos no modelo ITIL.

5.1.6  Benefícios do ITIL

Os maiores benefícios do ITIL são:


•  Alinhamento com as necessidades do negócio: O ITIL torna-se uma van-
tagem para a empresa quando a TI pode recomendar soluções de forma proa-
tiva como uma resposta a uma ou mais necessidades do negócio. O Grupo de
Estratégia de TI citado dentro do livro de Estratégia de Serviço e da Gestão de
Portfolios de Implementação Serviço dão para a TI a oportunidade de entender
as necessidades atuais e futuras do negócio e desenvolver ofertas de serviços
que podem resolvê-los.

capítulo 5 • 141
•  Níveis de serviço negociáveis e viáveis: Os negócios e a TI tornam-se bons
parceiros quando eles podem concordar sobre os níveis de serviço realistas que
entregam o valor necessário e a um custo aceitável.
•  Processos consistentes e previsíveis: As expectativas dos clientes podem
ser definidas e são mais fáceis de encontrar por meio do uso de processos pre-
visíveis que são utilizados de forma consistente. Assim como os processos de
boas práticas são fundamentais e podem ajudar na definição das bases para
atender aos requisitos de conformidade regulamentada.
•  Eficiência na prestação de serviços: Processos bem definidos, com res-
ponsabilidade claramente documentados para cada atividade, tal como reco-
mendado por meio do uso de uma matriz RACI podem aumentar significativa-
mente a eficiência dos processos. Em conjunto com a avaliação da eficiência de
métricas que indicam o tempo necessário para realizar cada uma das ativida-
des, as tarefas de fornecimento de serviços podem ser otimizadas.
•  Serviços mensuráveis e possíveis de melhorias: A frase já citada de que
“você não pode controlar o que você não pode medir” torna-se verdade aqui.
Processos consistentes e repetitivos podem ser medidos e, portanto, podem ser
melhor ajustados para uma entrega precisa e eficaz. Por exemplo, suponha que
um fator crítico para o sucesso de incidentes é reduzir o tempo necessário para
restabelecer o serviço. Quando previsíveis, os processos consistentes usam in-
dicadores de desempenho tais como o tempo médio para restaurar o serviço
(MTRS ) que pode ser obtido para determinar se este KPI está tendendo para
uma direção positiva ou negativa, de modo que os ajustes necessários possam
ser feitos. Além disso, sob as orientações do ITIL, os serviços são projetados
para serem mensuráveis (medidos). Com as métricas adequadas e monitora-
mento no local, as organizações de TI podem monitorar os SLAs e fazer melho-
rias, se necessário.
•  Linguagem comum: o vocabulário entre os envolvidos e os termos usados
são unificados.

Uma matriz RACI é uma importante ferramenta para gerenciar recursos humanos em um
projeto. RACI é um acrônimo para Responsible (Responsável), Accountable (Prestador
de contas), Consulted (Consultor) e Informed (Informados). Segundo a documentação
do ITIL, é utilizada para “formalizar os papéis e responsabilidades durante um projeto,

142 • capítulo 5
programa ou mesmo qualquer mudança organizacional”. Os papéis são: Responsible -
responsável pela execução da tarefa, Accountable - prestador de contas, Consulted -
consultor da tarefa e Informed - pessoas informadas sobre o progresso e status da tarefa.

5.1.7  COBIT (Control Objectives for Information and Related


Technology)

Outro assunto muito relacionado com a governança em TI é o COBIT. Como


vimos, existe uma série de aspectos relacionados com a governança que devem
ser observados pelo gestor de TI. E não são tarefas fáceis. Organizar e planejar
estas ações de modo a conseguir alcançar os objetivos que expomos aqui não é
uma tarefa de curto prazo.
Segundo o Instituto de Governança (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2012), a
Governança Corporativa é um conjunto de responsabilidades e práticas, exerci-
do pelo Comitê Diretivo ou Executivo de uma empresa, com o objetivo de prover
direcionamento estratégico, garantir que os objetivos firmados sejam alcança-
dos, garantir que os riscos são apropriadamente gerenciados e verificar que os
recursos corporativos são utilizados de forma responsável.
A figura que virá a seguir mostra as necessidades de governança de TI se-
gundo o ITGI e suas áreas de foco principais:

Alinhamento estratégico (Strategic Alignment)

O foco desta área está relacionado com a garantia da integração do negócio


com os planos da Tecnologia da Informação e compreendem a definição, ma-
nutenção e validação das propostas de valor para a Tecnologia da Informação
além do alinhamento entre as suas operações e as operações corporativas.

Agregação de valor (Value Delivery)

O foco da Agregação de Valor consiste no aumento do valor do negócio por


meio do ciclo de entrega. Desta forma é garantido que os artefatos integráveis
de TI estejam de acordo com o que foi estabelecido na estratégia e concentrem-
se nos melhores custos que foram fixados, promovendo assim um maior valor
intrínseco de TI.

capítulo 5 • 143
Gerência de recursos (Resource Management)
O gerenciamento de recursos envolve a otimização de investimentos e o pró-
prio gerenciamento dos recursos de TI que são considerados críticos, além de
aplicações, informações, bem como infraestrutura e pessoas. O fundamental
deste tópico é otimizar o conhecimento e infraestrutura.

Gestão de riscos (Risk Management)


A gestão de riscos envolve a compreensão de alguns assuntos por vários mem-
bros da organização, principalmente o Executivo Senior. Entre os assuntos es-
tão o claro entendimento do “apetite” da corporação pelo risco. Este apetite
significa o quanto a organização deseja em assumir riscos em relação ao po-
tencial de retorno. Além disso, é preciso entender a conformidade necessária
(compliance), a transparência sobre o significado do risco para a organização,
bem como a responsabilidade por seu gerenciamento.

Medição de desempenho (Performance Measurement)


A análise do desempenho, ou medição de performance, é fundamental para ve-
rificar a implementação da estratégia usada, a conclusão dos projetos, como
os recursos são usados, o desempenho de processos e as entregas de serviços.
Como exemplo, pode-se usar o Balanced Scorecard BSC para transformar as es-
tratégias em ações com o objetivo de alcançar as metas que foram estipuladas e
apontadas da maneira tradicional.

Agregagação Gestão dos


de valor riscos

Alinhamento Gerância de
estratégico recusos

Medida de
desempenho

Figura 5.3 – A governança de TI. Fonte: INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL
ASSOCIATION, 2012.

144 • capítulo 5
Além disso, podemos estabelecer de acordo com o site da ISACA (INFORMATION
SYSTEMS AUDIT AND CONTROL ASSOCIATION, 2012) que existem as seguintes
partes interessadas na plena governança de TI:
•  Comite de Direção e Comitê Executivo: Define a direção de TI, monitora
os resultados e insiste em medidas corretivas;
•  Gestor do negócio: Define as necessidades de negócio para a TI e garante a
agregação de valor e se os riscos são gerenciados;
•  Gestor de TI: Entrega e melhora os serviços de TI de acordo com as neces-
sidades do negócio;
•  Auditores de TI: Fornecem a garantia independente para demonstrar que
a TI está entregando (ou não) o que é necessário para a organização;
•  Pessoal de riscos e conformidades: Medem a conformidade com políticas
e alertas para novos riscos.

O COBIT ajuda a estabelecer uma ponte entre os riscos do negócio, as neces-


sidades de controle e questões técnicas. Provê as melhores práticas, por meio
de um framework para domínio e processos, e apresenta atividades em uma
forma lógica e gerenciável.
O COBIT pode ser traduzido como “Objetivos de Controle para Tecnologia
da Informação” e também é um framework de boas práticas para a gestão da TI.
Estas boas práticas são apresentadas por meio de um framework de domí-
nio e processos e apresenta as atividades relacionadas em uma estrutura lógica
e gerenciável.
As boas práticas do COBIT representam o consenso de vários especialistas.
Elas são fortemente centradas e focadas mais no controle e menos na execução.
Estas práticas irão ajudar a otimizar os investimentos em TI e garantir a entrega
de serviços e fornecer uma medida contra a qual a julgar quando as coisas dão
errado.
Para que a TI tenha sucesso na entrega em relação aos requisitos de negócio,
a gestão deve colocar um sistema de controle interno ou estrutura no lugar. O
framework de controle do COBIT contribui para essas necessidades por meio de:
•  Fazer um link para os requisitos de negócio;
•  Organizar as atividades de TI em um modelo de processo geralmente
aceito;
•  Identificar os principais recursos de TI para serem aproveitados;
•  Definir os objetivos de controle de gestão a serem considerados;

capítulo 5 • 145
A orientação de negócios do COBIT consiste em ligar os objetivos de negó-
cio para metas de TI, fornecendo métricas e modelos de maturidade para medir
a sua realização, e identificar as responsabilidades associadas de negócios e do-
nos dos processos de TI.
O COBIT suporta a governança de TI por meio de um framework que garan-
te que:

•  A TI seja alinhada com o negócio;


•  A TI habilita o negócio e maximiza benefícios;
•  Os recursos de TI são usados com responsabilidade;
•  Os riscos de TI são gerenciados apropriadamente.

O COBIT, portanto:

•  Inicia com os requisitos de negócio;


•  É orientado a processo no qual as atividades de TI da organização perma-
necem dentro de um modelo de processo geralmente aceito;
•  Identifica os maiores recursos de TI a serem estabilizados;
•  Incorpora os maiores padrões internacionais;
•  Tem como foco o padrão “de fato” para todos os controles de TI.
O foco do processo do COBIT é ilustrado por um modelo de processo que
subdivide a TI em quatro domínios e 34 processos alinhados com as áreas de
responsabilidade de planejar, construir, executar e monitorar, proporcionando
uma visão da TI de ponta a ponta.
Conceitos de arquitetura corporativa como já vistos (veja o Box Explicativo
número 1) ajudam a identificar os recursos essenciais para o sucesso do proces-
so, ou seja, aplicativos, informações, infraestrutura e pessoas.
Por ser um framework para governança e controle de TI, o COBIT foca duas
áreas chaves:
•  Prover as informações requeridas para suportar os objetivos de negócio e
seus requisitos;
•  Tratar informação como resultado da combinação de aplicações e recur-
sos de TI, que necessitam ser adequadamente gerenciados por processos de TI.

O COBIT possui uma figura (um cubo, mostrado na figura a seguir) que é
uma forma de representar como os seus componentes se inter-relacionam. O

146 • capítulo 5
framework do COBIT descreve como os processos de TI entregam a informa-
ção que o negócio necessita para atingir os seus objetivos e para controlar esta
entrega, o COBIT provê três componentes chaves, cada qual formando uma di-
mensão do cubo: Processos de TI, Requisitos de Negócio e Recursos de TI.

Requisitos de negócios

sp de de
Di ida ida

Co rm de

e
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nf ida
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In den

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Pessoas
Ef
Ef

Informação
Infra-estrutura
Aplicações
Domínios
Processos de TI

Processos

TI
Atividades

de
os
rs
cu
Re

Figura 5.4 – O cubo do COBIT. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:CuboCOBIT.png

Os componentes do COBIT são:

•  Critérios de Informação ou Requisitos de Negócio


•  Efetividade
•  Eficiência
•  Confidencialidade
•  Integridade
•  Disponibilidade
•  Conformidade
•  Confiabilidade

•  Recursos de TI
•  Aplicações
•  Informações
•  Infraestrutura
•  Pessoas

capítulo 5 • 147
•  Processos de TI
•  Domínios
•  Processos
•  Atividades

5.1.8  A Estrutura do Cobit

As referências oficiais (INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL AS-


SOCIATION, 2012) do COBIT descrevem o ciclo de vida de TI de acordo com
quatro domínios:

•  Planejar e Organizar (Plan and Organise)


•  Adquirir e Implementar (Acquire and Implement)
•  Entregar e Suportar (Deliver and Support)
•  Monitorar e Avaliar (Monitor and Evaluate)

Existem alguns termos no COBIT que devem ser entendidos e estudados:


•  Processos: estão relacionados a uma série de atividades com controles de
paradas naturais. Os processos especificam as necessidades de negócio neces-
sárias para atingir seus objetivos. O COBIT é constituído por 34 processos divi-
didos em quatro Domínios. As entregas de valores de informações são controla-
das por meio dos 34 objetivos de controle de alto nível, um para cada processo.
•  Atividades: são ações ou um conjunto de tarefas necessárias para conse-
guir resultados que podem ser medidos. Ainda, cada atividade tem seu próprio
ciclo de vida e pode incluir uma série de tarefas discretas e específicas.

5.1.9  Domínios da TI segundo o COBIT

A seguir são apresentados os domínios do Cobit de acordo com o site e docu-


mentação oficial do COBIT (INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL
ASSOCIATION, 2012).
Para cada domínio, serão apresentados os Objetivos, Escopo e Processos.
Todos os termos usados aqui são compatíveis com a documentação oficial do
COBIT apresentado na referência do parágrafo anterior.

148 • capítulo 5
Para cada processo, as seguintes características devem ser descritas e
entendidas:

– Nome do processo;
– Descrição do processo;
– Critérios de informação;
– Declaração genérica de ações;
– Indicadores de performance;
– Recursos de TI envolvidos;
– Objetivos de controle detalhados;
– Diretrizes de gerenciamento;
– Entradas;
– Saídas;
– Matrizes de responsabilidade;
– Objetivos e métricas;
– Modelo de maturidade.

5.1.10  Planejar e Organizar (Plan and Organise)

OBJETIVOS
Formular estratégias e táticas
Identificar como a TI pode contribuir cada vez mais para se alcançar os objetivos de
negócios
Planejar, comunicar e administrar a realização da visão estratégica
Implementação organizacional da infraestrutura

Tabela 5.1

ESCOPO
A área de negócio está estrategicamente alinhada com a TI?
A organização está obtendo otimização de seus recursos?
Os objetivos de TI são entendidos por qualquer pessoa da organização?
Os riscos de TI são corretamente gerenciados e entendidos?
Os sistemas de TI e sua qualidade são apropriados para as regras de negócio?

Tabela 5.2

capítulo 5 • 149
PROCESSOS
O1 Definir um plano estratégico de TI.
O2 Definir a arquitetura da Informação
O3 Determinar a direção tecnológica
O4 Definir os processos, organização e relacionamento de TI
O5 Gerenciar os investimentos em TI
O6 Auxiliar no Gerenciamento da Comunicação e do Direcionamento
O7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
O8 Gerenciar a Qualidade
O9 Avaliar e controlar os Riscos de TI
O10 Gerenciar Projetos

Tabela 5.3

5.1.11  Adquirir e Implementar (Acquire and Implement)

OBJETIVOS
Identificar, desenvolver ou adquirir, implementar e integrar soluções de TI

Mudanças e manutenção dos sistemas existentes

Tabela 5.4

ESCOPO
Os novos projetos estão aptos a dar soluções que atendam as necessidades do negócio?

Os novos projetos estão aptos a serem entregues dentro do que foi combinado em rela-
ção a custos e prazos?

Os novos sistemas irão trabalhar adequadamente após sua implementação?

As mudanças que deverão ser feitas, serão executas sem afetar as operações atuais do
negócio?

Tabela 5.5

150 • capítulo 5
PROCESSOS
AI1 Identificar soluções automáticas.

AI2 Adquirir e manter software aplicativo.

AI3 Adquirir e manter tecnologicamente a Infraestrutura.

AI4 Habilitar Operação e Uso.

AI5 Procurar recursos de TI.

AI6 Gerenciar mudanças.

AI7 Instalar e certficar soluções e mudanças

Tabela 5.6

5.1.12  Entregar e Suportar (Deliver and Support)

OBJETIVOS
A entrega atual dos serviços requeridos, incluindo o próprio serviço de entrega.
Gerenciar a segurança, continuidade, dados e facilidades operacionais.
Prestar serviço estruturado de suporte a usuários

Tabela 5.7

ESCOPO
Os serviços de TI estão alinhados com as prioridades do negócio?
Os custos estão otimizados?
A força de trabalho está capacitada a usar os sistemas de TI de forma produtiva e com
segurança?
A confidencialidade, integridade e disponbilidade das informações são/estão adequadas?

Tabela 5.8

capítulo 5 • 151
PROCESSOS
DS1 Definir e gerenciar Níveis de Serviços
DS2 Gerenciar os Prestadores de Serviços
DS3 Gerenciar Disponibilidade e Capacidade
DS4 Garantir a Continuidade dos Serviços
DS5 Garantir a Segurança dos Sistemas
DS6 Identificar e alocar os Custos
DS7 Educar e treinar Usuários
DS8 Gerenciar a Central de Serviços e Incidentes
DS9 Gerenciar a Configuração
DS10 Gerenciar Problemas
DS11 Gerenciar Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico
DS13 Gerenciar Operações

Tabela 5.8

5.1.13  Monitorar e Avaliar (Monitor and Evaluate)

OBJETIVOS
Gerenciamento de Performance
Monitoramento de Controles Internos
Conformidade com Agências Reguladoras
Governança

Tabela 5.9

ESCOPO
A performance de TI é medida para detectar problemas antes que eles aconteçam?
A administração garante que os controles internos sejam efetivos e eficazes?
A disponibilidade de TI pode ser combinada com os objetivos de negócio?
Os riscos, controle, conformidade e desempenho são medidos e reportados?

Tabela 5.10

152 • capítulo 5
PROCESSOS
ME1 Monitorar e avaliar a Performance de TI.
ME2 Monitorar e avaliar Controles Internos.
ME3 Garantir conformidade com exigências externas.
ME4 Prover Governança de TI.

Tabela 5.11

5.1.14  Critérios da Informação

As informações precisam estar compatíveis com os critérios específicos de con-


trole, que o COBIT consulta como exigência das regras de negócio a fim de sa-
tisfazer os objetivos estabelecidos.
De uma maneira geral, os critérios citados são baseados nas seguintes
exigências:

•  Qualidade;
•  Fiduciária;
•  Segurança.

Detalhando os critérios de informação, temos:

•  Eficácia: Trata sobre a relevância da informação sua pertinência em relação


aos processos de negócio bem como a sua disponibilidade em prazo apropriado,
de forma correta, precisa, consistente e em formato adequado para o uso.
•  Eficiência: Trata sobre a forma de como a informação usa os recursos,
procurando sempre a melhor maneira.
•  Confidencialidade: Trata da proteção da informação que é classificada
como privilegiada contra alguma divulgação não autorizada.
•  Integridade: Trata da precisão e exatidão da informação, assim como sua
validade de acordo com os padrões e expectativas estabelecidas.
•  Disponibilidade: Trata do provimento da informação no momento em
que é solicitada pelos processos de negócio, o que inclui também o tratamento
no armazenamento e recuperação dos recursos.
•  Conformidade: Trata do cumprimento das leis, regulamentos e eventuais
cláusulas contratuais aos quais um determinado processo de negócio está sujeito.

capítulo 5 • 153
•  Confiabilidade: Trata do fornecimento de informações apropriadas para
os gerentes tomadores de decisão além de garantir a precisão de relatórios fi-
nanceiros com informações adequadas aos órgãos normatizadores sobre o
cumprimento das leis.

5.1.15  Recursos de TI

Este componente do COBIT está relacionado com as atividades de geração,


entrega e armazenagem de informações as quais a organização necessita para
obter seus objetivos. Os recursos de TI, segundo o COBIT (INFORMATION SYS-
TEMS AUDIT AND CONTROL ASSOCIATION, 2012) podem ser compostos da
seguinte maneira:

•  Aplicações: compostas pelo software são os sistemas de usuário e proce-


dimentos manuais que processam algum tipo de informação.
•  Informação: a informação é o dado transformado pelo conhecimento.
Esta definição provém da teoria dos sistemas e neste caso é aplicado ao COBIT
devido aos vários usos da informação ao longo de toda a cadeia de recursos e
necessidades abrangidos pelo COBIT.
Infraestrutura: é parte da tecnologia composta por hardware, sistemas ope-
racionais, sistemas de gerenciamento de bancos de dados, rede, multimídia e
outros, e que possibilitam o processamento das aplicações.
Pessoas: é um componente fundamental e tão importante quanto os outros
sendo composta pelo pessoal necessário para planejar, organizar, adquirir, im-
plantar, entregar, suportar, monitorar e avaliar a informação, sistemas e serviços.
As pessoas podem ser funcionários internos, terceirizados ou subcontratados.

5.1.16  Conclusão

Podemos concluir que a TI e a área de negócios devem andar juntas. E quanto


mais a área de negócios fica complexa, a área de TI também fica. Ainda mais
com a rapidez da evolução dos recursos de TI.
A área de TI deve estar constantemente preocupada com questões como au-
mento da confiabilidade dos serviços prestados, disponibilidade e qualidade
dos serviços; o aumento da complexidade e do custo dos recursos de TI precisa

154 • capítulo 5
ser gerenciado de perto; medidas regulatórias e demandas legais também au-
mentam a visibilidade do desempenho e das fragilidades da área de TI.
O uso da governança de TI na cultura de uma empresa precisa de mudanças
estruturais bastante significativas e que necessitam de esforço e investimento,
além de uma forte participação de bons stakeholders.
As melhores práticas disponíveis estudadas na literatura, discutidas em
eventos e etc. representam a experiência prática acumulada por várias empre-
sas, profissionais de TI e auditores, o que livra as organizações do esforço de
desenvolvê-las, testá-las e de certa forma minimiza a possibilidade de erros.
Em um processo de implantação da governança de TI, uma abordagem ini-
cial utilizando o modelo COBIT pode ser indicada. O COBIT atua em um nível
mais estratégico e mostra o que precisa ser feito para atingir a governança de TI,
mas sem especificar como o processo deve ser realizado.
Em uma segunda fase do processo de implantação da governança ou de me-
lhoria dos controles internos da área de TI, o uso de outros modelos como o
ITIL pode ser usado.
O uso do ITIL ajuda na implantação da governança em um nível mais tático,
envolvendo aspectos relevantes para o gerenciamento de TI, em níveis diferentes
de detalhes. Uma estratégia inicial para implementar ITIL é fazer uma avaliação
dos processos da organização utilizando COBIT, dessa forma é possível identifi-
car as fraquezas e forças da estrutura de TI.
Porém o uso deve ser encarado destas melhores práticas como referência
para as estruturas dos processos de TI e não como métodos de como se deve
implementar os processos. Além disso, podem ser utilizadas como guias para
melhor estruturar a TI da organização.
Os padrões e as melhores práticas não garantem sucesso na implantação da
governança, sua eficácia depende de como foram executados e do comprome-
timento com a continuidade do processo. Porém, são bastante úteis quando
aplicados como um guia para implantar e organizar procedimentos de controle
específicos. Para evitar o obstáculo da resistência, a gerência e a equipe devem
compreender o que fazer, como fazer e por que é importante.
Existem muito mais detalhes a respeito destes frameworks e o nosso con-
texto aqui é apenas dar uma visão geral de como eles funcionam e podem ser
empregados.

capítulo 5 • 155
CONEXÃO
Atualmente as áreas que envolvem gerenciamento e planejamento relacionados à TI são
oportunidades de carreira muito interessantes principalmente pelas certificações que elas
oferecem. A seguir apresentamos alguns links sobre informações a respeito de certificações
em ITIL e COBIT.

•  http://www.itil-officialsite.com/Qualifications/ExamPrep.aspx: página com informações


sobre certificação em ITIL.
•  http://www.isaca.org/CERTIFICATION/Pages/default.aspx: página com várias informa-
ções sobre a certificação em COBIT.

Artigo: Compreendendo a ITIL® a partir de uma perspectiva nada


convencional: um show de rock!
A ITIL® traz uma série de boas práticas de gerenciamento, organizadas para cobrir
todo o ciclo de vida de um serviço, focando nas cinco fases, como acabamos de ver.
Ok, mas qual é a relação da ITIL® com um show de rock?
Tendo como verdade a ideia de que um show de rock é uma das ofertas disponíveis
em um serviço de entretenimento, promovido por empresas de eventos (os provedores
de serviço) ao público em geral (os clientes do serviço), vamos ao seguinte cenário:
Ok, mas qual é a relação da ITIL® com um show de rock?
Ok, mas qual é a relação da ITIL® com um show de rock?
Tendo como verdade a ideia de que um show de rock é uma das ofertas disponíveis
em um serviço de entretenimento, promovido por empresas de eventos (os provedores de
serviço) ao público em geral (os clientes do serviço), vamos ao seguinte cenário:
Imagine o custo total do espetáculo de uma banda mundialmente conhecida. As tone-
ladas de equipamentos, a logística e a enorme quantidade de profissionais envolvidos. A
responsabilidade por garantir a satisfação de 50, 100, 200 mil pessoas que pagam para ver
o melhor espetáculo possível ao vivo, em um tempo relativamente curto (de 1 a 3 horas).
Apesar de um pouco específico, estes desafios podem ser identificados em quaisquer ou-
tros serviços vistos no dia a dia, sejam eles de TI ou não.
Há algum tempo atrás, a banda U2 adotou uma forma diferente de se apresentar, em um
palco de 360 graus. Toda essa inovação faz parte de uma estratégia definida para introduzir
um novo conceito, uma nova experiência para o público. E sabemos que funcionou muito bem.

156 • capítulo 5
Provavelmente foram necessários muitos meses de estudo, cálculos, envolvimento de
engenheiros de som, arquitetos, especialistas em efeitos visuais, etc. Além disso, conside-
rar quantidade máxima de público por show, valores de ingressos, limitações de locais em
que este show poderia ser instalado, segurança, etc. Tudo isso para desenhar como esta
nova abordagem do espetáculo poderia ser viabilizada ao público.
Você já deve ter visto aqueles profissionais que vivem correndo de um lado para o
outro, montando e testando os equipamentos das bandas ou artistas antes de um show,
trocando os instrumentos em questões de segundos, arrastando cabos de lá pra cá, e
quando ocorre algum imprevisto, atua na linha de frente na tentativa de resolvê-lo o mais
rápido possível.
Outro exemplo: cada equipamento, desde a ordem de ligação, configuração de parâ-
metros e informações relevantes dos equipamentos como voltagem, modelo, etc. devem
ser controlados minuciosamente para que o timbre característico do artista permaneça
sempre o mesmo. Provavelmente, o artista deve sempre ser consultado, e aprovar quais-
quer mudanças em seus equipamentos, avaliando o impacto que elas podem trazer em
uma performance ao vivo.
E se tudo der errado? Qual é o plano caso ocorra um desastre e tudo pare de funcio-
nar?
Pra finalizar, tudo isso deve estar explícito nos contratos milionários fechados com
os organizadores do evento, juntamente com os níveis de serviço esperados (duração do
show, músicas a serem tocadas, etc). Apenas neste pequeno cenário, já foram citados ao
menos 5 processos de gerenciamento de serviços sugeridos pela ITIL®.
Adaptação do texto disponível em: http://tecnologiaegestao.wordpress.com/cate-
gory/gerenciamento-de-servicos-de-ti/

ATIVIDADES
Vamos praticar um pouco os conceitos aprendidos.
Responda às seguintes questões:

01. O que é COBIT?

02. No nosso contexto desta unidade, o que é framework?

capítulo 5 • 157
03. Explique com suas palavras os domínios do COBIT.

04. O ITIL propõe um conjunto de boas práticas que permitem a uma organização deter-
minar, para suas diversas áreas, um conjunto de técnicas que aumentem sua eficiência de
gerenciamento quando aplicadas uniformemente pelas diferentes vertentes da gerência de
TI. A afirmação é verdadeira ou falsa? Por quê?

05. Com o modelo definido pelo ITIL, a responsabilidade de definir as políticas de uma em-
presa a partir de um modelo reconhecido é determinada pela norma de segurança do modelo
COBIT. A afirmação é verdadeira ou falsa?

06. Sob o ponto de vista do ITIL, os controles pertinentes são descentralizados e indepen-
dem dos processos de gerenciamento relacionados a requisitos de segurança da informa-
ção. A afirmação é verdadeira ou falsa? Por quê?

REFLEXÃO
Vimos o quanto é importante o alinhamento de Tecnologia da Informação com o negócio,
viabilizando projetos de melhoria e integração das informações e dos processos organiza-
cionais, sejam eles de dentro e/ou de fora da empresa (integração com parceiros externos).
Tão importante quanto o alinhamento, está a identificação das lacunas e das necessidades
existentes nos setores, que podem comprometer qualquer implementação tecnológica. O en-
volvimento de todos os interessados no negócio, eleva a conscientização da importância dos
stakeholders no desenvolvimento e expansão do negócio. A Governança de TI vem no en-
contro deste cenário proporcionando às organizações uma gestão participativa, consciente
e comprometida, já que a TI está a cada dia, mais envolvida nos negócios das organizações.
Além disso, aumentará o número de corporações que terão que se adequar às normas nacio-
nais e internacionais se quiserem continuar ativas no mundo dos negócios. Espero que você
tenha compreendido este propósito do livro e que este conteúdo absorvido lhe seja muito útil
em sua carreira profissional.

158 • capítulo 5
LEITURA
CASTRO, Daniel F. (2011) Restaurante ITIL – Estratégia de Serviço. Disponível em: http://www.
tiespecialistas.com.br/2013/11/restaurante-itil-estrategia-de-servico-15/
CARVALHO, Pedro. Governança de TI – ITIL Foundation. Disponível em: www.pedrofcarvalho.com.br/
PDF/ITIL_OPERACAO_SERVICOS.pdf
DOROW, Emerson (2010). ITIL e o ciclo de vida: Estratégia do Serviço. Disponível em: http://www.
profissionaisti.com.br/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/
VICENTE, Julio Cesar, COSTA, Danilo de Melo, GOTO, Melissa Midori Martinho. Gerenciamento Dos
Serviços De Ti: Um Estudo de caso da Metodologia ITIL na empresa AeC . Disponível em: http://
revistapensar.com.br/tecnologia/pasta_upload/artigos/a18.pdf
Os seguintes sites incluem informações interessantes, bem como apontam para outras
fontes informativas:

•  www.best-management-practice.com
•  www.apmg-international.com
A melhor fonte de informações sobre os tópicos abordados nesta unidade são definiti-
vamente a documentação oficial presente no site dos frameworks. Para aqueles que querem
se aprofundar no assunto não há fontes de informação mais interessantes do que a oficial:
•  http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Pages/Downlo- ads.aspx: página com as
recomendações para o COBIT.
•  http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/co- bit41-portuguese.pdf:
Tradução do COBIT 4.1 para português.
•  http://www.itil-officialsite.com/Publications/Publications.aspx: publicações oficiais e reco-
mendadas para o ITIL

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DAHDAH, H. Certificação ITIL. 2008. Disponível em: <www.computerwold.com.br>.
Dorow (2010). ITIL e a Estratégia de Serviços. Disponível em: http://www.governancadeti.
com/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/
FERNANDES, Aguinaldo A. e ABREU, Vladimir F. Implantando a Governança de
TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 3. Ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008
GORGES, Eduardo, Os benefícios da ITIL . Disponível em http://inov9.blogspot.com.br/,
28/08/2009, visitado em 28/09/2014

capítulo 5 • 159
NASH, K., Quando o desastre acontece, como deve agir a liderança de TI?, COMPUTERWORLD,
USA, Framingham,16/09/2011. Disponível em < http://computerworld.com.br/gestao/2011/09/15/
quando-o-desastre-acontece-como-deve-agir-a-lideranca-de-ti/ > Visitado em 18/10/1014

GABARITO
Capítulo 1

Nós vimos algumas definições importantes que você deverá guardar ao longo deste curso.
Descreva com o seu entendimento os seguintes conceitos a seguir:
01. Sistemas de Informação é a expressão utilizada para descrever um Sistema seja ele
automatizado (que pode ser denominado como Sistema Informacional Computadorizado),
ou seja manual, que abrange pessoas, máquinas e/ou métodos organizados para coletar,
processar, transmitir e disseminar dados que representam informação para o usuário e/ou
cliente.
Todo Sistema de Informação que manipula dados e gera informação, usando ou não
recursos de tecnologia em computadores, pode ser genericamente considerado como um
sistema de informação.
02. O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais é um sistema lógico de cálculo
que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componen-
tes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os
tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessi-
dades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que não haja falta e
nem sobra no suprimento das necessidades da produção.
03. MRPII (manufaturing resources planning), que além das quantidades e momentos de
aquisição ou fabricação de cada item, são calculados e planejados os recursos a serem
utilizados, como a capacidade de máquina, os recursos humanos necessários, os recursos
financeiros, etc.
04. ERPs são sistemas de informação compostos por são módulos de pacotes de software
de sistemas de informação que auxiliam na tomada de decisão gerencial, mais conhecidos
como ERP (Enterprise Resources Planning). Por sua robustez, geralmente possuem um cus-
to elevado de implementação e do próprio pacote em si. Sua customização é parte vital da
implantação para atender às necessidades da organização e por ser de tamanha importância,
depende do envolvimento de todos os envolvidos desde os seus desenvolvedores até os
usuários finais.

160 • capítulo 5
05. É muito importante levar em consideração a quantidade e a qualidade das informações
geradas por esses sistemas de informação, evitando que as informações fiquem dispersas
dentro da empresa ou que informações importantes cheguem tarde aos interessados e o
pior: que essas informações não sejam confiáveis.
Existe muita dificuldade no entendimento da informação. Muitas empresas até sabem
como obter dados, mas não sabem como usá-los e aí se deparam com um dilema: uma base
de dados, por maior que seja ela não é informação. Ou seja, as informações desencontradas
precisam ser reunidas a fim de exprimir um significado e aplicá-las a uma decisão. Atualmen-
te a empresa tem que ser inteligente do ponto de vista da informação, possuir habilidade de
buscar, analisar e fazer uso das informações para tomadas de decisão.
06. O sistema de informação é responsável pela coleta, processamento, armazenagem, aná-
lise e distribuição de informações que tem um determinado objetivo dentro de um contexto.
Esse sistema, como qualquer outro possui inputs e outputs. Para que se tenha um sistema
operando de forma satisfatória é preciso compreender que as informações surgem a partir
de dados organizados e processados de forma a proporcionar valor às atividades da organi-
zação. Essas informações dão suporte à tomada de decisão pelos gestores, realizando seus
trabalhos com mais rapidez.
07. Empresas que não possuem tecnologia no armazenamento e gerenciamento da infor-
mação até conseguem sobreviver, porém em uma situação precária e sem grandes horizon-
tes porque seus concorrentes podem estar muito a frente nesta dinâmica e conseguir enten-
der os desafios e se prepararem para eles. Isso porque a velocidade com que as informações
fluem gera uma vantagem competitiva, já que as decisões ocorrerão com mais rapidez e a
ação da empresa será à altura de seus concorrentes. O diferencial das empresas que adotam
sistemas informatizados está justamente no tempo que deixa de ser gasto com verificações
e análise de dados, já que os relatórios são processados de forma rápida, prática e com uma
menor possibilidade de erros. Vale destacar que as falhas nos resultados estão, em sua maior
parte, relacionadas com a má administração deste. Faz-se necessária uma auditoria regular
nesses sistemas para possibilitar garantia de resultados satisfatórios.
08. Aqui você irá relatar casos onde teve ou tem conhecimento e proximidade. Se não tiver
tido ainda nenhum contato com este tipo de sistema, converse com algum amigo e tente
visitar alguma empresa que utilize para conhecer na prática seu funcionamento. Não se es-
queça de relatar aqui!!
09. A internet otimiza a distribuição das informações entre as empresas parceiras (fornece-
dores e clientes) agilizando os processos, os negócios e as rotinas organizacionais, por meio
de sistemas integrados de gestão que vai além da própria empresa, incorporando pacotes
de compra e venda que ligue via rede, fornecedores e clientes numa mesma plataforma
tecnológica.

capítulo 5 • 161
Capítulo 2

01. Sistema de Processamento de Transação (SPT)


No nível operacional, os sistemas de informação dão suporte no processamento e acom-
panhamento das atividades cotidianas e transações rotineiras de uma empresa tais como;
entrada de pedidos de vendas, emissão de Notas Fiscais, requisição de materiais, lançamen-
tos de produção e registro de pessoal. Estes sistemas empresariais básicos são comumente
denominados: Sistema de Processos de Transação (SPT). Exemplo de Sistema de Processa-
mento de Transação (SPT): - Sistema de Registro de Pedidos de Vendas e de Expedição de
Mercadorias em uma loja de Eletrodomésticos; - Sistema de Reservas em um Hotel.
Já os SIGs dão suporte a decisões estruturadas nos níveis operacional e de controle
gerencial; também são úteis à alta administração. Geralmente são orientados para relatórios
e controle; são projetados para relatar as operações existentes e, então, ajudar a cuidar do
controle das operações diárias. Baseiam-se em dados corporativos existentes e fluxos de
dados. Têm pouca capacidade analítica. Geralmente ajudam na tomada de decisão usando
dados passados e presentes. São relativamente inflexíveis. Nível gerencial.
Os SADs fornecem suporte computacional interativo durante o processo de tomada de
decisão. Os usuários podem trocar suposições, fazer novas perguntas e incluir novos dados.
Nivel estratégico para decisões de curto e médio prazo.
Quanto aos SAEs fornecem acesso rápido a informações atualizadas, de forma bastan-
te amigável, fazendo uso intensivo de recursos gráficos, e capacidade de multivisão. Nível
estratégico de médio e longo prazo. Mergulho na informação. Possibilidade de mostrar os
detalhes que respaldam uma informação fornecida. Possibilidade de fazer um detalhamento
sucessivo das informações.
02. Uma aplicação interfuncional, que integra e automatiza os processos operacionais re-
alizados pelas funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças e de re-
cursos humanos. Benefícios: Integração das operações, ganhos de eficiência, aumento de
controle e acesso a informações de qualidade sobre a operação do negócio
03. Processos de negócios é o nome dado às rotinas departamentais nas empresas. Um pro-
cesso de negócio, processo organizacional ou método de negócio é um conjunto de atividades
ou tarefas estruturadas relacionadas que produzem um serviço ou produto específico (fornece
uma meta particular) para seus clientes ou para um cliente particular. Para que o sucesso da
organização seja possível, deve haver uma boa gestão dos seus processos de negócio. É ne-
cessário ainda identificar e planejar concreta e adequadamente essas tarefas, determinar a sua
prioridade e descrever os respectivos procedimentos a fim de evitar perda de tempo, repetição
de tarefas, desmotivação e queda de produtividade. Em virtude disso, os processos de negócio
devem funcionar alinhadamente uns aos outros e em relação a toda a estrutura organizacional,

162 • capítulo 5
pois somente desta forma será possível atingir os objetivos, transversais a qualquer organiza-
ção – eficácia nos outputs, eficiência dos recursos e aumento de valor.
04. Acredito que você responderá “sim”. Por ser uma decisão de grande complexidade e
abrangência organizacional, a decisão deve ser discutida e tomada pelos diretores, executi-
vos em conjunto com profissionais de TI e claro, consultando gerentes e líderes de equipes
para que todos juntos analisem e possam ajudar nesta tomada de decisão.

Capítulo 3

01. Tomamos com exemplo uma siderúrgica. Não basta apenas que se tenha aço e energia
elétrica como garantias de produtividade e, sim, garantir também materiais de escritório (ca-
netas, papéis, lápis), de informática (cartuchos para impressoras, computadores), e outros.
Já é possível se ter uma idéia dos canais envolvidos nesta cadeia não é mesmo? Pois é, por
questões de competitividade, não basta somente o produto final ser bom, mas é necessário
que esta siderúrgica, ao precisar de um cartucho de tinta, possa solicitá-lo ao seu fornecedor
e este possa disponibilizá-lo imediatamente, o que significa que deve haver uma grande sin-
cronia na integração entre as partes envolvidas. Portanto, o objetivo básico do SCM é maximi-
zar e tornar realidade as potenciais sinergias das partes envolvidas na cadeia produtiva, para
que o consumidor possa ser atendido de maneira eficiente e a um custo menor para quem
produz. Enquanto a logística Integrada representa uma integração interna, o SCM represen-
ta uma integração externa interligando desde os fornecedores até os consumidores finais,
contribuindo para reduzir os estoques, racionalizar o transporte e eliminar o desperdício. (este
exemplo foi retirado do Seguinte blog: http://modeloscm.blogspot.com.br/p/scm.html)
02. Apesar do conceito de Cadeia de Suprimentos ser algo relativamente novo, suas bases
remontam do nascimento da logística como ciência administrativa em 1950, o que por sua
vez, entrelaça esses dois motes administrativos de forma a gerar a seguinte dúvida – ‘A Lo-
gística é uma ferramenta da Cadeia de Suprimentos ou seria a Cadeia de Suprimentos uma
ferramenta Logística?
Na literatura administrativa são encontrados autores que apoiam a primeira, a segunda
e até mesmo uma terceira tese, a de que a Cadeia de Suprimentos seria a união da Logís-
tica com o Marketing e as operações de compra, o que concluiria na integração de todas as
funções vitais da empresa em si e, também, com outras empresas. Logo, essas diferentes
posições promovem o surgimento de uma gama de definições atribuídas ao termo.
Seguem abaixo as mais recorrentes definições sobre o tema:
“É o processo da movimentação de bens desde o pedido do cliente através dos estágios
de aquisição de matéria prima, produção até a distribuição dos bens para os clientes”.
(Rockford Consulting Group – RCG, 2001)

capítulo 5 • 163
“Uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente,
em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-pri-
mas e informações dos fornecedores para os clientes finais”. (Martin CHRISTOPHER, 2009)
“Uma metodologia criada para alinhar todas as atividades de produção, armazenamento
e transporte de forma sincronizada visando a obtenção na redução de custos, minimizar
ciclos e maximizar o valor percebido pelo usuário final em busca de resultados superiores”
(Emerson BOND, 2002)
“Filosofia integradora para administrar o fluxo total de um canal de distribuição do forne-
cedor até o usuário final” (Martha C. COOPER e Lisa M. ELLRAM, 1993)
“Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se
repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas
em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor” (Ronald H. BALLOU, 2006)
“O esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da integração de processos
de negócios que interligam seus diversos participantes”. (Paulo Fernando FLEURY, 2002)
Pode-se perceber que independente da variedade e até certa disparidade nas definições,
a Cadeia de Suprimentos representa um conjunto de atividades que envolvem as atividades de
compra, armazenamento, transformação embalagem, transporte, movimentação interna distri-
buição e todo o suporte necessário para que tudo possa acontecer. (texto retirado do endereço:
http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-cadeia-de-suprimentos/)
03. O valor mais precioso para uma empresa deixou de ser seus veículos, imóveis, equi-
pamentos de última geração. Tornou-se consenso globalizado que o maior valor chama-se
informação! De fato, informação é um insumo tão valioso, a ponto de constituir-se no dife-
rencial que determina o destaque de um produto ou serviço no mercado. Mas, como chegar
à informação?
A pesquisa, com suas inúmeras variáveis, é o caminho mais importante. Mas ela tem que
ser ágil para ser eficaz e eficiente na geração de negócios para uma empresa. É nesse ponto
que entra a tecnologia da informação, com seus sistemas integrados de gestão, ferramenta
imbatível em agilidade, precisão, eficiência, capacidade (ilimitada), comunicabilidade (interli-
gação mundial via internet). O valor agregado às empresas trata-se portanto da informação
adquirida no momento certo, pela fonte correta e no contexto ideal para que a empresa tire
proveito dela e conduza sua organização para estar à frente de seus concorrentes.
04. Conhecimento EXPLÍCITO. É o conhecimento explícito constante de documentos for-
mais, bem como de regras formais que as organizações formulam.
05. Conhecimento TÁCITO. Dificilmente é encontrado por escrito e normalmente reside na
cabeça dos funcionários.

164 • capítulo 5
Capítulo 4

01. A internet tem o poder de integrar a comunicação entre os parceiros de negócios, tanto
no uso de plataformas computacionais de sistemas integrados como as próprias navega-
ções autônomas onde empresas buscam outras empresas para firmar contratos de parceria
ou simplesmente para comercializar seus produtos e serviços. Como vimos, as plataformas
existentes especificamente para este fim são os sistemas SCM (integra fornecedores à em-
presa) e os sistemas CRM (integra a empresa aos seus clientes).
02. Aqui você deverá transcrever uma de suas experiências de compra pela internet, pro-
curando detalhar a etapa de pagamento, despacho e segurança que o site te proporcionou,
visto que todo site de e-commerce sério, possui protocolo de segurança para garantir sigilo
nas compras de seus clientes.
03. A sigla B2B se refere a “Business to Business”, de empresa para empresa, atuam no
mercado corporativo ou industrial, são aquelas empresas que comercializam seus produtos
ou serviços para outras empresas.
Já a sigla B2C se refere a “Business to Consumer”, da empresa para o consumidor. Ou
seja, é o mercado de consumo massivo ou aos consumidores finais, que são aquelas empre-
sas que oferecem produtos ou serviços às pessoas.
Por fim, a sigla C2C vem do inglês (Consumer to Consumer) é o comércio eletrônico que
opera entre as pessoas físicas na Internet, ao contrário do B2B e do B2C, o C2C envolve o
comércio entre o consumidor final com consumidor final caracterizando o modelo de comér-
cio chamado "Um para Um", como exemplo temos os portais na internet de ofertas como
OLX, Mercado Livre e outros.
04. Agora, você deverá relatar alguma negociação que fez na internet, vendendo algo.
Como você é consumidor final, já sabemos que o sistema de e-commerce que utilizou foi o
C2C – costumer to costumer – consumidor para consumidor. Sites que trabalham com esta
modalidade por exemplo são mercado livre, olx, que possibilita a venda de produtos novos ou
usados de consumidor para consumidor. Relate sua experiência.

Capítulo 5

01. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) é uma ferramenta
que auxilia no gerenciamento e controle das iniciativas de TI nas empresas, é um guia para a
gestão de Tecnologia da Informação. Está dividido em quatro domínios:
– Planejamento e Organização;
– Aquisição e Implementação,

capítulo 5 • 165
– Entrega e Suporte;
– Monitoração.
O ponto central é o gerenciamento da informação com os recursos de TI, para garantir o
negócio da empresa baseado nos recursos de controle de objetivos, um framework (modelo),
mapas de auditoria, ferramentas de implementação e um guia de técnicas de gerenciamento.
Com as práticas de Gestão baseadas no Cobit, fornece métricas para a avaliação de resulta-
dos, orientando para um melhor gerenciamento de processos do negócio. Portanto, o Cobit
fornece uma política clara para o controle de TI, e no alcance das metas da organização.
02. Um Framework ou arcabouço conceitual é um conjunto de conceitos usado para resol-
ver um problema de um domínio específico. Framework conceitual não se trata de um sof-
tware executável, mas sim de um modelo de dados para um domínio. Framework de software
compreende de um conjunto de classes implementadas em uma linguagem de programação
específica, usadas para auxiliar o desenvolvimento de software.
O framework atua onde há funcionalidades em comum a várias aplicações, porém para
isso as aplicações devem ter algo razoavelmente grande em comum para que o mesmo pos-
sa ser utilizado em várias aplicações.
03. Sim. O ITIL – Information Technology Infrastructure Library ou Biblioteca de Infra-Estru-
tura de TI – é um conjunto de melhores práticas para gestão de serviços em Tecnologia da
Informação-TI. Estas práticas estão contidas em vários livros (portanto, o termo “Biblioteca”).
Ao adotar o ITIL, após um criterioso estudo de viabilidade, onde todos devem estar engaja-
dos, a área de TI da empresa pode ser beneficiada proporcionando uma integração maior
internamente no que diz respeito a redução do tempo de execução de serviços e de solução
de problemas, aumento da satisfação dos usuários e clientes, maior controle da gestão, redu-
ção de custos operacionais entre outros. Lembrando que o ITIL não é um método ou manual,
é uma estrutura flexível que pode ser adaptada às necessidades da empresa.
04. Ela é falsa. Tanto a biblioteca ITIL como a COBIT são padrões de boas práticas voltadas
para o mesmo fim e com os mesmos objetivos empresariais.
Um dos fatores mais importantes ao se determinar as politicas e normas de segurança
de TI, ao estudar o ITIL, é a percepção de que as outras disciplinas do conjunto ITIL devem
adotar técnicas de segurança dentro de seus processos, o que leva cada líder a ser direta-
mente responsável por segurança dentro de sua própria área. Apesar disso, sob o ponto de
vista do ITIL, os controles pertinentes são centralizados nos processos de gerenciamento de
segurança da informação. A perspectiva da gerência de TI muda a forma como o tema deve

166 • capítulo 5
ser visto dentro de uma corporação. Com o ITIL, cada unidade tem a responsabilidade de
desenvolver seus processos pensando em segurança. Não se altera, no entanto, a respon-
sabilidade do gestor de segurança desenhar as políticas da empresa a partir de um modelo
reconhecido.
05. Ela é falsa. Sob o ponto de vista do ITIL os controles pertinentes são centralizados nos
processos de gerenciamento de segurança da informação.

capítulo 5 • 167
ANOTAÇÕES

168 • capítulo 5