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¿Cómo se construye Estructura: el modelo organiza- Por ejemplo, si usted es parte de


una mejor organización? ¿Cómo se cional general, incluidos el organi- la gerencia media, ¿qué determina
revierte la incertidumbre? ¿Cómo grama de relaciones entre los dis- su decisión de ofrecer un descuento
se recupera la rentabilidad y la bue- tintos niveles jerárquicos y las des- a un cliente para aumentar el volu-
na salud? El proyecto de investiga- cripciones de tareas. men de ventas, o la de no hacerlo pa-
ción al que hemos denominado Así como las cualidades físicas e ra proteger los márgenes? ¿Cuáles
“ADN organizacional” sugiere una intelectuales del individuo depen- son los e-mails que no responde?
respuesta. Para cambiar una em- den de su código genético, los blo- ¿Cómo comparte la información
presa de manera efectiva es necesa- ques de construcción del ADN or- con alguien de otra región o unidad
rio concentrarse en el diseño de ganizacional determinan la ima- de negocios? En conjunto, este tipo
cuatro bloques clave de construc- gen y el comportamiento de la em- de decisiones diarias determinan el
ción organizacional: presa, tanto interna como externa- éxito o el fracaso de una organiza-
Poder de decisión: las reglas y la mente. Esos bloques no sólo tienen ción. Y, a su vez, se ven afectadas por
mecánica que gobiernan a quienes una enorme incidencia en las deci- el poder de decisión que tienen las
toman decisiones. siones de quienes ocupan los estra- personas, por la información que re-
Información: los parámetros pa- tos jerárquicos superiores, sino ciben, por los incentivos y motivado-
ra medir el rendimiento y las prácti- también en las de cada persona de res utilizados para recompensarlas, y
cas para transferir conocimiento. la organización. por la estructura organizacional de
Motivadores: los incentivos, ob- cargos formales y las relaciones en-
jetivos y alternativas de desarrollo tre jefes y subordinados.
profesional, además de otros A diferencia del ADN hu-
elementos que orientan
el comportamien-
to de la gente.

El camino
mano, el ADN organizacional pue- tió a una empresa lenta en otra ca- Gary L. Neilson es vicepresidente senior de
de modificarse. Pero la clave para racterizada por el espíritu empren- Booz Allen Hamilton en Chicago. Lidera el
mejorar el rendimiento no radica dedor”, dice el presidente del direc- equipo global de la empresa a cargo del desa-
en culpar al desempeño individual, torio y CEO, James (Jim) Owens, ge- rrollo del concepto de ADN organizacional y
sino en realinear los bloques de rente medio de Caterpillar cuando de la implementación de su oferta de servi-
construcción para que respalden las empezó esta historia. cios “Organizing for Results”, que ayuda a las
decisiones relacionadas con la es- compañías a diagnosticar y resolver proble-
trategia general y con los objetivos Gimnasta de los negocios mas vinculados con implementaciones estra-
de resultados de la compañía. Aunque opera en muchas indus- tégicas y organizacionales poco efectivas.
Esto es lo que sucedió durante fi- trias cíclicas que fueron golpeadas Bruce A. Pasternack es presidente y CEO de
nes de los años ’80 y principios de por la recesión durante los últimos Special Olympics. Antes de unirse a esta em-
los ’90 en Caterpillar Inc., fabrican- tiempos, Cat disfruta hoy de 12 años presa fue gerente general de Booz Allen Ha-
te mundial de equipos y maquina- consecutivos de ganancias. Desde milton en San Francisco, donde se especiali-
ria para grandes construcciones y 1993 triplicó tanto sus ingresos co- zó en la creación de agendas estratégicas, el
movimientos de tierra, motores y mo sus resultados financieros. Sus desarrollo organizacional y la transforma-
sistemas de generación de electrici- mercados se extienden de Peoria, ción de modelos de negocios.
dad, cuyos ingresos rondan hoy los Illinois, a Pretoria, en Sudáfrica, Este artículo fue adaptado con autorización
US$ 30.000 millones anuales. “Cat”, con productos innovadores que de Results: Keep What’s Good, Fix What’s
abreviatura con que se conoce a la suelen ganar premios a la calidad, y Wrong and Unlock Great Performance, de
empresa, disfrutó de una excelente con una red de distribuidores que Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack,© 2005,
rentabilidad durante muchos años, brinda uno de los mejores servicios Booz Allen Hamilton Inc.,publicado por Crown
y fue líder del mercado hasta 1982, al cliente en todo el mundo. Business, división de Random House Inc.
cuando casi queda fuera del nego- En 2003, los dividendos que reci- Los autores agradecen a Paul Branstad, vi-
cio debido a una ola de competen- bieron sus accionistas ocuparon el cepresidente senior de Booz Allen Hamilton,
cia no prevista. No obstante, la fir- segundo lugar entre los más altos de y a Jan Miecznikowski por su colaboración
ma se recuperó con razonable rapi- las empresas que integran el Indice en la investigación de Caterpillar, así como a
dez y éxito, y en poco tiempo pasó Industrial Dow Jones, y el Financial Karen Van Nuys, ejecutiva de Booz Allen, por
de una quiebra inminente a la ren- Times le asignó el lugar número 27 su ayuda en la elaboración de este artículo.
tabilidad. La mayoría de las empre- en la lista de compañías más respe-
sas puede hacer esto una sola vez. tadas del planeta. En 2005, Forbes
Lo que distingue a Caterpillar es lo consideró a Caterpillar como la los cambios y, aun en situaciones
que hizo después: dio nueva forma compañía industrial mejor adminis- amenazantes, mantienen un nivel
a su ADN en los cuatro niveles men- trada de los Estados Unidos. aceptable en su funcionamiento y es-
cionados, y cambió de manera per- A empresas como Cat las denomi- tructura. Su poder deriva de la co-
manente la cultura y las capacida- namos organizaciones “resilientes”; rrecta alineación de los cuatro blo-
des de la compañía. “Fue una trans- es decir, aquellas que tienen la capa- ques de construcción organizaciona-
formación espectacular, que convir- cidad de adaptarse con flexibilidad a les, y de la estrategia general de la

Caterpillar, la empresa de maquinaria pesada más importante del mundo,


logró reconstruir su ADN organizacional, y recuperó mercados y rentabilidad.
Por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack

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Diez rasgos de las organizaciones “resilientes”
1. Acarician lo inconcebible: no se com- en juego sus mejores instintos y criterios. 8. Escuchan a los que se quejan: utilizan
paran con sus competidores, sino con in- mecanismos y procesos para que la insatis-
dustrias o categorías que quizás ni existen. 5. Se recuperan de la adversidad: detec- facción de clientes y empleados salga a la
tan los reveses en una etapa temprana y pre- superficie y sea resuelta.
2. Desarrollan una cultura responsable paran las respuestas con rapidez.
y comprometida: esperan de su gente lo 9. Emplean los motivadores apropiados
mejor y la recompensan en consecuencia. 6. Piensan en términos horizontales: para sus fines: diseñan incentivos finan-
achatan sus estructuras, derriban los silos, cieros (aumentos, premios, beneficios) y no
3. Elevan sus metas, generalmente ca- transfieren las mejores prácticas, propician financieros (ascensos, cambios de funcio-
da tres años: se embarcan en nuevos y am- la colaboración entre las distintas funciones nes, exposición) para señalar con claridad lo
biciosos objetivos, sientan o no la presión y promueven la lateralidad. que se valora y hacer que todos avancen en
de sus competidores. la misma dirección.
7. Se autocorrigen: desarrollan e institu-
4. Muestran el coraje de sus conviccio- cionalizan mecanismos internos para re- 10. Se resisten a dormirse en los laure-
nes: no diseñan su rumbo en función de las solver los problemas antes de que alcan- les: objetan, o incluso evitan, los elogios de
modas de los negocios ni de las fantasías cen proporciones que podrían poner en los medios y el entusiasmo desmedido
del mercado de inversores, sino poniendo peligro la rentabilidad. mientras persiguen resultados tangibles.

compañía. Los empleados de Cater- calizada en cuestiones internas y ca- terpillar de 1985 a 1990, recuerda
pillar conocen los objetivos corpora- da vez más desconectada del merca- que las Oficinas Generales eran “las
tivos y saben cómo alcanzarlos den- do. La empresa estaba organizada en reinas de las decisiones”, y que rara
tro de sus propios grupos o funcio- torno de fuertes divisiones funciona- vez se comunicaban entre sí. Tampo-
nes; se sienten motivados para la ac- les, llamadas “Oficinas Generales” (o co estaban vinculadas mediante pa-
ción y tienen autoridad suficiente co- G.O.s, por su sigla en inglés). Cada rámetros o motivadores que las hi-
mo para que las cosas se concreten. una de ellas era responsable de una cieran marchar en el mismo sentido.
Estos rasgos están arraigados en su parte del proceso de negocios gene- Si un representante de ventas de
modelo organizacional, que prácti- ral de Cat —ingeniería, fabricación, Botswana quería dar un descuento
camente no ha sufrido cambios en precios, marketing, entre otros— y en el precio de un tractor, la decisión
los últimos 15 años. cada una tenía su propio vicepresi- recaía en la G.O. encargada de los
Sin embargo, la empresa no siem- dente ejecutivo, que dependía del precios de la sede central de Peoria,
pre estuvo “diseñada” para el éxito. presidente de la compañía. Con el Illinois, y en empleados sin respon-
Su proceso de toma de decisiones tiempo, las G.O. adquirieron mucho sabilidad alguna por la participación
centralizado, puesto en evidencia poder, hasta el punto de tomar todas de mercado o el volumen de ventas.
por su burocracia central jerárquica, las decisiones corporativas impor- Además, las ganancias por producto
derivó en una organización lenta, fo- tantes. George Schaefer, CEO de Ca- o por país no estaban disponibles.
Tal como ocurría con todo lo demás,
el personal de la G.O. encargada de
“Las divisiones funcionales, con mucho los precios recibía únicamente datos
sobre la rentabilidad de la compañía
poder, tomaban casi en su conjunto. Si las proyecciones
para el año siguiente eran demasia-
todas las decisiones do bajas, se limitaban a aumentar los
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precios con el fin de tratar de com-


importantes, pero pensar la diferencia.
Don Fites, presidente del direc-
se comunicaban torio y CEO de la empresa de 1990 a
1999, explica que “con precios un
muy poco entre sí.” 20 por ciento más altos que los de

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En 1982, Caterpillar registró la pri- uno de los ejecutivos senior que le
mera pérdida en 50 años de vida. presentaran una lista de sus subor-
El equipo directivo reconoció dinados más brillantes. Al combinar
que uno de sus activos competitivos todas las listas, “surgieron 40 nom-
clave era su sistema de distribución, bres, y yo agregué uno o dos que
y que tenía que protegerlo, más allá eran auténticos renegados; pensa-
de lo que ocurriera. Por lo tanto, de- dores claros, capaces de ‘desbaratar
cidieron seguir vendiéndoles a los todos los planes’”, recuerda. Final-
distribuidores a un precio que les mente, eligió a ocho jóvenes geren-
permitiera a todos ellos obtener una tes para formar el primer Comité de
pequeña ganancia. Aunque Caterpi- Planificación Estratégica (SPC, por
llar no perdía distribuidores, esa po- su sigla en inglés) en la historia de
James (Jim) Owens, lítica le hacía perder mucho dinero: Caterpillar, cuyo objetivo era ayu-
actual presidente US$ 1 millón por día durante 1983 y darlo a graficar el futuro de la em-
ejecutivo de Caterpillar.
1984. La crisis puso al descubierto presa durante reuniones semanales
que los costos eran demasiado altos. de medio día. Las metas planteadas
Komatsu, sabíamos que no íbamos Entonces, la empresa lanzó un pro-
a vender mucho”. Y recuerda las pe- grama de US$ 1.800 millones para
nurias de quienes trabajaban en el modernizar la fabricación —deno-
área de ventas: “Había que destinar minado Planta con Futuro (PWAF,
la mayor parte del tiempo a conse- por su sigla en inglés)—, que redujo
guir un precio especial, lo cual im- drásticamente los costos en este ru-
plicaba llenar formularios para jus- bro. En 1985, año en el que Schaefer
tificar el pedido y, en ocasiones, eso asumió como CEO, la marea de una
llevaba semanas”. economía global más próspera res-
Los cuatro bloques de construc- cató del naufragio a varias empresas,
ción del ADN de Caterpillar —po- Caterpillar entre ellas. Así, en 1988
der de decisión centralizado; falta ya había superado los niveles de ga-
de información sobre temas impor- nancias de 1981, el récord de la com-
tantes, como la posición competiti- pañía a esa fecha. Pero el programa
va y las áreas de rentabilidad; incen- PWAF colaboró poco para resolver
tivos débiles que promovían el éxito los problemas que hacían de Cat una
local y no mundial, y una estructura organización focalizada en lo inter-
organizacional dominada por las no, lenta y sin capacidad de respues-
funciones— reforzaron las debili- ta frente a sus clientes.
dades y minaron la competitividad
de la compañía. Pero Cat nunca Planes de reestructuración
prestó demasiada atención a estos Como presidente ejecutivo,
defectos organizacionales, supo- Schaefer estaba decidido a que la
niendo que la fortaleza de sus pro- empresa no volviera a caer en la
ductos y distribuidores sortearía misma trampa. Sabía que la presión
cualquier amenaza competitiva. competitiva aumentaría. Empezó
“La gente se limitaba a hacer lo que por invitar a desayunar, de manera
ordenaba Peoria. No había iniciati- informal, a un grupo rotativo de ge-
va, ni riesgo”, señala Gérard Vitte- rentes medios, quienes conocían
coq, entonces gerente junior de las debilidades corporativas y se
marketing y hoy uno de los presi- mostraron dispuestos a hablar de
dentes del grupo de Caterpillar. ellas. En cambio, los miembros del
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A principios de los ’80, la recesión equipo directivo eran demasiado


global y la inflación galopante se responsables de aquella organiza-
combinaron para convertir a los mer- ción como para compartir sus preo-
cados de Cat en atractivas oportuni- cupaciones con quien también era
dades para varias firmas competido- presidente del directorio.
ras, entre ellos la japonesa Komatsu. En 1987, Schaefer le pidió a cada

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fueron: volver a los principios fun- A rendir cuentas
damentales, descubrir qué lugar Schaefer y Fites empezaron por
ocupaba la compañía y hacia dónde reconvertir la estructura. Inicial-
se dirigía. Glen Barton, miembro mente habían planificado lanzar un
del comité y posterior presidente y nuevo “plan maestro” en forma gra-
CEO de Caterpillar, destaca que dual, pero enseguida vieron que la
Schaefer fue lo suficientemente to- reorganización completa, si se ma-
lerante como para permitir un de- nejaba bien, obligaría a la gente a
bate abierto y sin reservas. ponerse en marcha rápidamente.
Los miembros del SPC no tarda- Hasta el viernes 26 de enero de
ron en comprender que hacía falta 1990, cuando se anunció la reestruc-
una profunda reorganización. A los turación, las Oficinas Generales fun-
siete u ocho meses de lanzada la ini- cionales estaban a cargo de todo. El
ciativa, Schaefer decidió llevar los lunes siguiente habían dejado de
hallazgos del SPC a la agenda de la existir. Desde ese día, todas las áreas George Schaefer y Don Fites, artífices
dirección. Los descubrimientos no —ingeniería, fabricación y política de la reconversión de la empresa.
eran elogiosos para los altos ejecuti- de precios, entre otras— quedaron
vos, y las recomendaciones apunta- en manos de nuevas unidades de ne-
ban a desmantelar la organización a gocios “responsables”, que serían
la que habían dedicado toda su ca- juzgadas por su rentabilidad divisio-
rrera profesional. Por consiguien- nal. Desaparecieron los viejos siste-
te, Schaefer presentó las ideas con mas de medición y los diagramas de
cautela y de manera gradual, e invi- flujo. Fueron reemplazados por cua-
tó a Don Fites y Jim Wogsland (por dros de resultados, mediante los cua-
entonces presidente y vicepresiden- les las nuevas unidades de negocios
te ejecutivo, respectivamente) a informaban su rendimiento. “Y des-
participar del SPC. “Cuando Fites y pués me jubilé”, dice hoy George
Wogsland escucharon nuestras Schaefer con una sonrisa. En 1990 le
ideas —relata Schaefer— dijeron: cedió el mando a Don Fites, quien tu-
‘¡No pueden hacer esto!’. Pero, vo la misión de sacar adelante a una
después de un análisis más pro- Caterpillar reorganizada.
fundo, decidieron colaborar.” La nueva estructura organizacio-
nal llevó la responsabilidad hasta los
estratos más bajos de la empresa. Las
unidades de negocios podrían dise-
ñar sus propios productos, desarro-
llar sus procesos de fabricación y sus
cronogramas, y fijar sus propios pre- gocios de energía solar, y que debía
cios. Ya no necesitaban el permiso de estar en Peoria el 28 de enero para
la casa central. Pero tenían que dar mi primera reunión del consejo. Pre-
cuenta de las decisiones que toma- gunté si podía hablar con la persona
ban. Serían juzgadas por la rentabili- que me reemplazaría, pero me pidie-
dad y el retorno sobre los activos ron que no hablara con nadie. ‘Ven-
(ROA) de sus divisiones. Si una divi- ga a Peoria en la fecha convenida y
sión no alcanzaba un ROA del 15 por no antes’, insistieron”.
ciento o más, podía ser eliminada. La sede central había quedado
Jim Owens, en aquel entonces geren- muy reducida, y los ejecutivos que
te general de la filial de Indonesia, fueron confirmados en ella se con-
describe el cuadro: “Recibí un llama- centraron en definir las metas y me-
do telefónico el 4 de enero, mientras dir los resultados de las unidades de
estaba de vacaciones. Me dijeron que negocios. Como nuevo CEO, Don
habría una reorganización, que sería Fites mantenía encuentros regula-
ascendido a vicepresidente corpora- res con cada uno de los vicepresi-
tivo y presidente de la unidad de ne- dentes de división, en los que toma-

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que había creado con su diseño, su sotros teníamos el mejor producto,
máquina y su proveedor. la planta original, los empleados
Después de la reorganización, más experimentados”.
cuando las piezas eran defectuosas Con el tiempo, los gerentes habi-
no había razón para llamar a Peo- lidosos y dotados de autonomía en-
ria. El gerente de planta tenía que contraron la manera de manejar ne-
resolver el problema. La clara res- gocios rentables. John Pfeffer, en-
ponsabilidad implícita en el nuevo tonces gerente de planta de Cater-
modelo obligó a la gente a concen- pillar y ahora jubilado, recuerda:
trarse en la solución, en lugar de li- “Cuando tuve que recortar US$ 20
mitarse a señalar culpables. millones o US$ 50 millones de mi
estructura de costos en un año, sa-
El despertar de la autonomía bía que la única manera de hacerlo
Glen Barton, CEO desde
1999 a enero de 2004.
La reorganización descentralizó era identificando las cosas que no
el poder de decisión. Cuando el cam- deberíamos estar haciendo. ¿Por
bio comenzó, muy pocas personas te- qué mi planta de ingeniería y mon-
nían experiencia en manejar un ne- taje cortaba el acero a un costo de
ba notas de lo que prometían hacer. gocio. Tenían la llave de unidades de US$ 45 la hora? Decidimos trasla-
En la reunión siguiente, Fites saca- negocios multimillonarias en dóla- dar esa operación a México, donde
ba a relucir su cuaderno de notas y res, pero poca o ninguna capacita- el costo era de US$ 4. La gente em-
comparaba el desempeño de cada ción formal. Algunas no pudieron pezó a armar planes a uno y tres
gerente con los compromisos asu- manejar la transición y la nueva au- años. Era increíble lo que podían
midos en la reunión anterior. tonomía, y fueron asignadas a pues- aportar si lo comparábamos con su
Entre los gerentes de las unida- tos de menor autoridad. Para otras, desempeño en el pasado”.
des de negocios, el nuevo modelo en cambio, el nuevo sistema de toma
produjo conductas marcadamente de decisiones fue tonificante. Los héroes olvidados
distintas. Antes de la reorganiza- A. J. Rassi, quien poco después de Al mismo tiempo, Caterpillar re-
ción, un gerente de planta de Gre- la reorganización se convirtió en ge- formuló por completo los flujos de
noble, Francia, recibía la orden de rente general de la división de Car- información y los indicadores utiliza-
la casa central de comprarle una gadores de Ruedas Neumáticas y Ex- dos para medir el rendimiento. Un
máquina de fabricación a un pro- cavadoras de Aurora, Illinois, evoca alto retorno sobre los activos se trans-
veedor específico, a determinado la primera vez que vio su cuadro de formó en la meta general.
precio, y de instalarla en la fábrica resultados: “Estaba emocionado, Sólo unas pocas divisiones de la
de acuerdo con un proceso estable- porque advertí que pertenecía a una empresa les vendían a clientes exter-
cido de antemano. El gerente de unidad muy rentable”. nos; el resto carecía de un indicador
planta fabricaba las piezas de acuer- Para otros, el despertar fue duro. natural para analizar la línea de in-
do con los planos diseñados en Peo- Cuando Jim Despain asumió como gresos de sus cuadros de resultados.
ria. Cuando las piezas resultantes vicepresidente de la línea de Trac- A fin de que el modelo centrado en
eran defectuosas, llamaba a la casa tores a Oruga —el producto origi- las ganancias funcionara, Cat debía
central, se quejaba del diseño, de la nal de la compañía–, no podía creer crear un indicador de los ingresos
máquina o del proveedor, o de las que la división “estuviera perdien- internos. Para ello recurrió a los pre-
tres cosas juntas. Solía asignarle la do tanto dinero. Ni siquiera sabía- cios de transferencia, importes a los
culpa a otro, porque a Peoria le co- mos que ese problema existía, por- que las divisiones de Caterpillar
rrespondía resolver el problema que la compañía era rentable, y no- “compraban” y “vendían” unas a

“La clara responsabilidad implícita


en el nuevo modelo obligó a la gente
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a concentrarse en la solución, en lugar


de limitarse a señalar culpables.”

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otras los bienes intermedios. Es fácil el proceso. Le explicaron que podía des individuales. De acuerdo con es-
subestimar la importancia de estos estar listo en tres años. “Les dije que tos últimos, los gerentes de las uni-
precios. Después de todo, son como quería que cada una de las divisio- dades de negocios que superan las
“espejitos de colores” porque sólo nes basara su presupuesto del año si- metas del ROA reciben un premio,
mueven dinero de una división de la guiente en su nuevo balance y que aun si la compañía no cumple con
firma a otra. Sin embargo, como los presentaran un cuadro de resulta- la meta general. Pero no cabe duda
precios de transferencia les permi- dos —recuerda Fites—. Al ver la ca- de que el mayor incentivo provino
ten a las empresas recrear econo- ra de Bob Gallagher, el jefe del de- del plan de largo plazo, gracias al
mías de oferta y demanda dentro de partamento, creía que iba a desma- cual los ejecutivos de Cat pueden
sus fronteras, son la pieza central, a yarse ahí mismo. Pero lo hicieron. Y ganar premios cuando la empresa
menudo ignorada, que mantiene lo hicieron bien.” supera a un grupo de alrededor de
unido al modelo de rendición de 15 compañías similares en las metas
cuentas de las organizaciones des- Motivadores en la mira de retorno sobre los activos y creci-
centralizadas como Cat. Según Fites, “el gran motivador miento de la rentabilidad.
Jim Owens, director de Finanzas fue la supervivencia”. No obstante, la
en aquel momento, se dio cuenta de reorganización de Cat también in- Tiempo de bonanza
que la estructura de unidades de ne- cluyó un plan de compensación sala- En los años 1993 y 1994, los efec-
gocios sólo podía revelar problemas rial. En el pasado, los premios indivi- tos de la reorganización empezaron
de costos si los precios de transferen- duales se basaban en el rendimiento a sentirse en el mismo momento en
cia se negociaban en función de pa- general de la compañía, no en el que la economía comenzaba a recu-
rámetros del mercado, “de manera cumplimiento de los objetivos de las perarse. El rendimiento financiero
tal que las pérdidas fueran visibles unidades de negocios. Después de la de Caterpillar fue espectacular y sos-
donde había problemas de costos”. reconversión, un empleado podía tenido. Después de registrar una
La creación de indicadores con- ganar entre un 7 y un 45 por ciento pérdida de US$ 4.200 millones en
fiables, que dieran a cada división su más si cumplía con las metas del plan 1992, la compañía recuperó la ren-
propio balance y su cuadro de resul- de negocios. Y estos incentivos se tabilidad en 1993. Desde entonces,
tados, fue una verdadera hazaña. En aplicaron a toda la empresa. sus ganancias aumentaron hasta al-
junio de 1990, Don Fites recurrió a El comité de compensación sala- canzar la cifra récord de US$ 2.000
los “héroes olvidados de la informa- rial del directorio de Caterpillar ins- millones en 2004. En el mismo pe-
ción” (como alguien los llamó des- tauró un plan de incentivos de lar- ríodo sus ingresos se triplicaron: fue-
pués) del departamento contable, y go plazo para la alta gerencia, y ron de US$ 10.200 millones en 1992
les preguntó cuánto tiempo llevaría otros de corto plazo para las unida- y de US$ 30.300 en 2004. Los resulta-

La transformación por dentro Por Paul Branstad y Jan Miecznikowski (*)

aterpillar es una de las pocas empresas de productos más sólidas dejaron de subsi- ferencia, proporciona a cada unidad una
C que logró completar con éxito una trans-
formación revolucionaria. Creemos que ello
diar a las más débiles.
■ Utilizar los precios de transferencia del
cuenta de resultados de la que es responsa-
ble su gerente.
se debió al foco puesto en un conjunto de mercado para muchas de las transacciones ■ Esperar que los gerentes de las unidades
principios rectores (enumerados a continua- entre las unidades de negocios. Las unida- de negocios adopten una visión de Cat pa-
ción) que guiaron su reconversión y que hoy des negocian esos precios para que emer- ra toda la empresa, y cuiden el rendimiento
siguen orientando la respuesta de la empre- jan los problemas de rendimiento de las uni- estratégico, operativo y financiero de su uni-
sa a los cambios en su entorno competitivo. dades no competitivas. dad específica.
■ Descentralizar todas las decisiones estra- ■ Establecer una línea de resultados finan- ■ Ningún negocio es sagrado. Las líneas de
tégicas, operativas y financieras en la medi- cieros “única”, mediante la acumulación de productos que fracasan repetidamente de-
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da de lo posible, y dar a los gerentes autori- los costos totales en cada unidad y el acce- ben venderse.
dad suficiente para resolver sus propios pro- so de los gerentes a los indicadores necesa-
blemas de negocios. rios para mejorar la productividad y adminis- (*) Paul Branstad y Jan Miecznikowski son
■ Hacer que las unidades de negocios sean trar el rendimiento. Esta contabilidad de vicepresidentes de la oficina de Chicago de
responsables de sus resultados. Las líneas costos, combinada con los precios de trans- Booz Allen Hamilton.

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dos también se reflejan en los indi-
cadores operativos, con significati-
vos aumentos en la productividad.
La empresa redujo su ciclo de desa-
rrollo de productos a casi 36 meses
(antes de la reorganización oscilaba
entre 48 y 72 meses). Dado que los
activos estaban atados a la rentabili-
dad del producto, Cat ya no tuvo que
recurrir a grandes inversiones de ca-
pital con el fin de renovar las opera- “Cat empezó a desarrollar productos
ciones de fabricación para cada ac-
tualización de producto. en sintonía con lo que querían sus
Al mismo tiempo, el foco de la
conducta diaria se alejó de los pro- distribuidores y los clientes finales.”
cesos internos y el presupuesto, pa-
ra concentrarse en la satisfacción
del cliente y la rentabilidad. Cat em-
pezó a desarrollar productos en sin- los materiales fundidos los desgas- ciclo económico. Lo logró en 2004.
tonía con lo que querían los distri- taban. La fabricación interna redu- ¿El próximo objetivo? Ser más ren-
buidores y clientes finales. En 1995 jo el costo de US$ 62 por lente a só- table en el punto más bajo de cada
lanzó al mercado una versión actua- lo seis centavos de dólar. depresión económica.
lizada del tractor D9, a sólo tres años La división, cuyo responsable era La reorganización de Cat fue deli-
de su desarrollo. El modelo tuvo Jim Despain, dejó atrás años de gran- beradamente diseñada para alentar
tanto éxito en América del Norte des pérdidas y, a partir de 1995, su el pensamiento “horizontal” que
que, dos años después, Komatsu se rentabilidad alcanzó niveles nota- atraviese los silos, otro rasgo de las
retiró del mercado en esa categoría. bles, en tanto que la cantidad de em- organizaciones flexibles. Y sigue po-
La capacidad de respuesta de Cat pleados se redujo de 4.500 a 2.000. niendo allí el énfasis cuando desa-
quedó evidenciada a principios de “No invertimos un centavo en más rrolla su talento gerencial: hace ro-
los años ’90, cuando se presentó a tecnología, ni subcontratamos acti- tar a los líderes por las distintas uni-
una licitación para proveer 800 equi- vidades —destaca—. Sólo cambia- dades de negocios, áreas funciona-
pos de mantenimiento vial a la ciu- mos la manera de trabajar de la gen- les y regiones geográficas durante el
dad de Vancouver, Canadá. John te, y logramos que aplicaran su pro- transcurso de sus carreras profesio-
Deere, uno de los principales com- pia creatividad.” nales. Así logró desarrollar uno de
petidores de Cat, había ofrecido un La Caterpillar de hoy es algo dife- los planteles gerenciales más experi-
jugoso descuento y parecía ser el ofe- rente de la que resultó de esa reorga- mentados de su industria.
rente favorito. Pero Caterpillar supe- nización, pero los principios que la ¿Significa esto que las organiza-
ró la propuesta mediante un atracti- guiaron siguen intactos: descentrali- ciones “resilientes” pueden mane-
vo programa de leasing, gracias al zación, rentabilidad, precios de jarse con piloto automático? No. La
cual se le adjudicó todo el pedido. transferencia basados en el mercado “resiliencia” es un viaje que jamás
Hay otros ejemplos de su capaci- y rendición de cuentas. Hay más divi- termina. Pero, como demuestra la
dad de reacción: en 1997 lanzó su ex- siones de negocios, aunque distintas. experiencia de Caterpillar (a dife-
cavadora 345, de 40 toneladas, con Algunas fueron eliminadas porque rencia de las penurias sufridas por
una campaña de marketing sin pre- no eran lo suficientemente rentables tantos otros fabricantes de maqui-
cedente que requirió la capacitación (agricultura y montacargas), y a otras naria pesada), es mucho mejor ha-
de toda su fuerza laboral. Como re- se las dividió en varias (motores). cer ese viaje en un avión cuyas pie-
sultado, duplicó el porcentaje de Como hacen todas las empresas zas están bien ensambladas. ●
ventas industriales en sólo dos años. “resilientes”, periódicamente Cat se
Poco después, en una planta de fija objetivos más y más ambiciosos. © Trend Management/s+b
tractores, un equipo de soldadores En medio de la recesión de 2001,
de la línea de producción descubrió cuando sus ganancias superaron los Reproducido con autorización de
la manera de fabricar lentes de sol- US$ 800 millones, estableció una strategy+business, revista trimestral de
dadura, que debían reemplazarse nueva meta: ser “atractivamente management de Booz Allen Hamilton.
con frecuencia porque las chispas y rentable” en el punto más alto del

V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006 65