TECNOLÓGICO

NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

Instituto Tecnológico Superior de Villa la Venta

Catedrático:

Mtra. Romelia Lara Nolasco

Materia:

Desarrollo de nuevos productos

Alumna:

Lucero Córdova Broca

Especialidad:
“ING. EN GESTIÓN EMPRESARIAL”

Modalidad:
Sabatino

Semestre y grupo:

“8°Q”

Villa la Venta, Tabasco 16 de enero de 2018

 1. Investigar los tipos de modelos de desarrollo

MODELOS EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS CLÁSICOS

Modelo Grid

Autores
El modelo gerencial Grid fue creado por Balke y Mouton (1964,1978). El método Grid de DO
es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton también sostienen
que hay un mejor método de dirigir una organización procediendo de una forma ordenada y
por fases.

Postulados
Blake y Mouton encontraron que la comunicación y la falta de planeación son unas de las
principales barreras que obstaculizan el desarrollo de una organización.

Para Corregir estas causas, Blake y Mouton desarrollaron un enfoque del desarrollo
organizacional que comprende seis fases.

Etapas o Fases

1) La Fase 1: Los integrantes del grupo autoevalúan su estilo gerencial y reciben

retroalimentación de los demás.
2) La fase 2: Desarrollo del trabajo en equipo. Los equipos trabajan en casos reales. Se
alientan la sinceridad, se eleva la confianza y la toma de decisiones es por consenso.
3) La fase 3: Desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-
perdedor de comportamiento entre los grupos de organización.
4) La fase 4: Desarrollo de un modelo estratégico ideal, basado en la planeación
estratégica corporativa. Esta fase especifica objetivos, describe actividades, define
mercados, crea una estructura interna, delinea políticas e identifica necesidades de
desarrollo para sostén del modelo.
5) La fase 5: Es la ejecución del modelo estratégico ideal construido en la fase anterior.
6) La fase 6: Es la etapa donde se miden los cambios sucedidos desde la fase 1npara
evaluar la estabilización y realización de modificaciones
Modelo de Contingencia

Autores
El modelo de contingencia fue creado por Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch en 1967.

Postulados
En la organización existe una división del trabajo a la que se denomina diferenciación.

La Integración puede entenderse como la interdependencia de los grupos.

Interface organización medio ambiente, La organización es concebida como la coordinación

de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas
con el ambiente.

Etapas o Fases
Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que
forman un ciclo.
1) Diagnóstico: Punto de partida. Se recolecta información de toda la organización
2) Planeamiento de la acción. Identificar a los miembros con mayor motivación para el
cambio. Puntos de influencia.
3) Implementación de la acción. Se aplica el plan seleccionado de manera secuencial.
4) Evaluación. Se comparan los resultados obtenidos con las metas y objetivos.

Modelo Normativo

Autores
En 1972 W. Warner conjunta los principios teórico-prácticos de investigaciones anteriores.

Postulados
Es un proceso innovador en la materia. Énfasis en la fase terminal. Su modelo consta de 7
etapas

Etapas o Fases
1) Entrada. El contacto entre el consultor y el cliente inicia esta fase. Ambos ven como se
llevarán entre ellos.
2) Contratación. Arribo de acuerdo explicito o implícito, oral o escrito de lo que cada uno
se propone hacer.
3) Diagnóstico. Captación de la información y su análisis.
4) Retroinformación. Reuniones del consultor con el sistema cliente.
 5) Planeación del cambio. Esta fase deriva de las sesiones de retroalimentación ya que un
buen diagnóstico determina la intervención.
6) Intervención. Se ejecuta el plan modificador.
7) Evaluación. Se evalúa el proceso modificador

Modelo de Consultoría de Procesos.

Autores
Es postulado por Edgar Schein en 1973 en su obra “Consultoría de procesos: su papel en el
Desarrollo Organizacional”.

Postulados
El problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede
ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo. El cliente debe participar en el proceso de
diagnóstico de lo que está mal.

El diagnóstico y la intervención no pueden separarse.

Etapas o Fases
1) Contacto Inicial. Un miembro de la organización solicita la intervención externa para la
solución de problemas externos.
2) Reunión Exploratoria. Reunión preparada por el cliente y el consultor, particularmente
en los que se refiere a las personas que participarán.
3) Selección del lugar y método de trabajo. Al finalizar la fase exploratoria, el consultor
selecciona el lugar donde trabajará, el tiempo dedicado a la consulta, el método de
trabajo y las metas y objetivos.
4) Recolección de Datos. Se recolectan datos mediante la entrevista, cuestionarios o
exámenes.
5) Intervención. Abarca desde la recolección de datos. Requiere de la participación del
personal más idóneo.
6) Evaluación de los resultados. Se realiza con base a los valores modificados y en las
habilidades adquiridas.

Diferencias y similitudes entre los modelos clásicos

Todos los modelos estudiados en este trabajo tienen varias similitudes:

1) Todos los modelos tienen una etapa preliminar o de exploración donde se conoce al
cliente y se comienza a tomar información
 2) Todos los modelos tienen una etapa de diseño, donde se planea la acción y se
recolectan datos.
3) Todos tienen una fase de intervención, donde se ejecuta el plan de acción.
4) Todos tienen una etapa de Evaluación, donde se analiza si se obtuvo el resultado
correcto y se comparan los resultados con los objetivos planteados.

También los modelos tienen diferencias:

1) No todos los modelos, como el grid, tienen una etapa dedicada al Diagnóstico.
2) No todos los modelos tienen una etapa de entrada o preliminar, donde se conoce al
cliente.

MODELOS RECIENTES

Modelo de Cambio Planeado (Orgánico)

Autores
Este modelo es propuesto por Fernando Achilles de Faria Mello en 1978.

Postulados
Se le denomina orgánico porque pretende ser un sistema de desarrollo integral de todos los
procesos vitales de las organizaciones.

Se dio como una respuesta a la perplejidad y frustración que sentían los directivos de las
empresas cuando creaban procedimientos de trabajo que después resultaban inaplicables.

Etapas o Fases
1) Contacto. Consultor y cliente realizan una autoexploración, reconocimiento general de
la situación.
2) Contrato. Se acuerda un contrato general con objetivos específicos.
3) Entrada. Se realizan entrevistas para saber su receptividad o rechazo a un programa.
4) Recolección de datos. Se llevan a cabo entrevistas, observaciones directas,
convivencias con el personal y consulta de documentos.
5) Diagnóstico, Se obtiene al definir cual es la situación y las necesidades de cambio.
6) Planeación de intervenciones. Se definen estrategias, puntos de acción, los apoyos
para su aplicación y las tácticas con que se implantará.
7) Acción. Aplicación del programa de cambio planeado.
8) Acompañamiento y Evaluación. Se lleva a cabo el control del resultado, pude darse un
nuevo diagnóstico y un nuevo contrato.
Modelo Económico

Autores
Giséle Asplünd y Göran Asplünd diseñan este modelo en 1982.

Postulados.
Diseñan este modelo con enfoque global e integrador de la tarea con el comportamiento.
Plantean una teoría gerencial y desarrollo organizacional donde el estudio del comportamiento
individual y de grupo es fundamental.

Este modelo se fundamenta en 2 puntos básicos:

1) Enfoque de aprendizaje: 2 tipos de aprendizaje, organizacional e individual. Cualquier

intento de aprendizaje que se encamine a generar cambios, debe ir dirigido a la gente.
2) Enfoque integrador tarea-comportamiento: Existe la división entre la tarea y el
comportamiento, según estudios, encontraron una gran brecha entre los 2 procesos y esto
obstaculiza el aprendizaje y desarrollo individual y organizacional. Las reglas y política
rigen el comportamiento de las personas en la empresa, sin embargo las reglas de las
personas se ponen en práctica sin tomar las reglas de la organización.

Los autores plantean 2 modelos llamados Estrategias de Desarrollo Integrado (EDI), uno por
inducción y otro por experiencia directa.

1) EDI por inducción: El colaborador externo asume la responsabilidad del desarrollo de

procesos. Trata de discutir los fracasos y analizar las normas organizacionales causantes
de este. Ahorra tiempo durante la fase de descubrimiento, prepara al cliente para el
cambio, el contrato obliga al colaborador externo a concentrarse en actividades
específicas.
2) EDI por experiencia directa: El cliente participa activamente en el proceso de integración.
El colaborador se encarga del diseño pero invita al cliente a participar en el aprendizaje. El
cliente puede valorar, diseñar y realizar conjuntamente los ciclos de comportamiento. El
aprendizaje es mas completo.

Etapas o Fases.
En un proceso EDI el consultor desempeña un papel activo en el análisis de la tarea, aquí se
proponen 8 fases:
1) Determinación del problema. Se detectan problemas dentro de la organización, estos se
reflejan en el comportamiento de los miembros de la misma.
2) Establecimiento de la relación. Contratación. Primero contacto entre el cliente y el
consultor. Se inicia el reconocimiento organizacional.
3) Recopilación de datos y diagnóstico. Se recopilan datos usando la comunicación inter
grupal. Se establece un diagnóstico del comportamiento organizacional.
4) Determinación de la acción. Proceso integrador de la tarea con el aprendizaje.
5) Revisión continúa del contrato cliente-consultor. Esta actividad se hace durante la vida del
EDI. El contrato económico, social y psicológico se revisa continuamente.
6) Retroalimentación. Fase muy importante. Esta provee información fidedigna. Esto se logra
en la medida en que los métodos utilizados por el consultor son conocidos y aprobados por
el cliente.
7) Enfoque de apertura y evaluación. Esta fase se alcanza cuando la relación abierta entre el
cliente y el consultor permite la confrontación abierta de los problemas de la organización.
Los participantes aprenden a analizar los problemas y a extraer enseñanzas de sus
experiencias.
8) Terminación. Es la culminación del proceso y el momento en que el cliente ha aprendido
nuevos métodos que le permitirán modificar las normas y estrategias.
Modelo Ecléctico

Autores
Michael W. Stebbins y Abraham B. Shani Analizan los procesos tradicionales de DO en 1989

Postulados
Cuando una organización tiene problemas, los directivos acuden a los consultores en busca
de ayuda, quienes les sugieren donde iniciar el examen de la situación, les hacen ver sus
fortalezas y debilidades. Si no hay convenio entre los ejecutivos y los consultores, alguno sale
de la jugada. Se le llama modelo Mafia.

En base a la revisión de varios modelos, Shany y Stebbins llegan ala conclusión de la

necesidad de un modelo más flexible, abierto y adaptable a las circunstancias actuales.

Etapas o Fases
Este modelo está integrado por 6 fases:

1) Fase 1: Planeación del proyecto preliminar: Se determinan las expectativas del cliente y
las metas del programa. El consultor selecciona los pasos a seguir y la profundidad del
programa.
2) Fase 2. Iniciación o entrada: El consultor y el cliente forman comités con miembros de
diferentes niveles de la compañía. Definen las metas de cada fase y determinan los
canales de comunicación.
3) Fase 3. Estudio y análisis del proyecto. En esta fase el consultor revisa y actualiza el
diagnóstico general de la organización. Se determinan los procesos a seguir en cada
etapa. Una vez elaborado el proyecto aportará experiencias similares y definirá las metas.
4) Fase 4. Planeación de la implementación. Se determinan las fases de la aplicación. Se
desarrolla un modelo de evaluación.
5) Implementación o acción. De acuerdo con el plan el programa es aplicado. El consultor
fomenta el clima de cambio. Se forman equipos de entrenamiento. El cliente inicia la
institucionalización de los cambios.
6) Fase 6 Monitoreo de la implementación. Evaluación. En esta etapa finaliza el programa. Se
realiza la evaluación del programa.

Diferencias y similitudes entre los modelos Recientes

Todos los modelos estudiados en este trabajo tienen varias similitudes:

1) Todos los modelos contienen la fase de Exploración

2) Todos los modelos tienen la fase de diagnóstico, aunque puede cambiar de nombre
dependiendo del modelo.
3) La etapa de Diseño está contenida en todos los modelos, puede tener también un
nombre diferente dependiendo del modelo.

Las diferencias entre los modelos son ocas, ya que básicamente tienen la mismas fases, sin
embargo varían en el enfoque que se le da a la organización.

MODELOS INNOVADORES

Modelo de Contingencia

Autores
Randy K. Hess y Larry E. Pate establecen una serie de postulados de cómo y en que
momento de la vida organizacional es conveniente aplicar el DO, esto fue en 1986.

Postulados
1) Es indispensable que los directivos de las empresas conozcan las ventajas de contar con
un concepto de organización estratégicamente planeada.
2) Se enfatiza la participación de la alta dirección en la conducción de este proceso.
3) Se desarrolla a través de las diferentes trayectorias a lo largo y ancho de la organización.

Etapas o Fases

Ambos autores segmentan a la organización como un sistema con 3 subsistemas:

1) Socio-Sistema: Abarca los aspectos sociales de la empresa y sus interacciones.

2) Proceso-Sistema: Se refiere a la decisión, realización, comunicación y planeación activa
para lograr procedimientos concretos para la solución de problemas.
3) Tecno-Sistema: Procedimientos formales, políticas, reglas y técnicas de operación, incluye
el apoyo material tecnológico de la empresa.

Modelo de Mainline

Autores
Terence Krell es el autor de este modelo, desarrollado en 1987.

Postulados
1) El DO tradicional necesita renovarse mediante un plan fundamentado en las bases y la
filosofía de la mercadotecnia.
2) Alerta el declive de la práctica tradicional del DO
3) Se deben considerar las necesidades del mercado y la identidad personal del practicante
4) El desarrollo implica un cambio de algún tipo.

Etapas o Fases

1) Búsqueda de la efectividad y productividad organizacional.

2) Los valores humanos dentro de la organización ya no corresponden con la efectividad
organizacional.
3) Estrategia de mercadotecnia consistente en incrementar la producción y el rendimiento de
los recursos mediante la modernización de los métodos de trabajo.
4) Para establecer una misión, se deben examinar los valores y el núcleo de tecnología de la
empresa.
Diferencias y similitudes entre los modelos Innovadores

Creo que los modelos innovadores son algo diferentes uno del otro, Ya que uno hace énfasis
en que la dirección debe guiar el proceso del DO y otro dice que debe darse un enfoque
según la mercadotecnia. Sin embargo, ambos modelos se enfocan al DO y al desarrollo de
habilidades.

Diferencias y similitudes entre todos los modelos de DO.

Los métodos clásicos y recientes están estructurados de forma similar. Los modelos recientes
tienen todas las etapas de Entrada, Exploración, Diagnóstico, etc. y algunos modelos clásicos
explicitan todas las etapas.

Todos los modelos pretenden funcionar como canales de cambio. Los autores coinciden en
modificar la orientación del DO hacia la priorización de la satisfacción de los objetivos de la
organización.
 2. Investigar los tipos de asociaciones (I+D=IT)

De manera esquemática, se puede decir que la investigación ha venido siendo caracterizada

de acuerdo con tres tipos:
- Investigación básica
- Investigación aplicada
- Desarrollo experimental.

Con todo, hay muchos problemas, teóricos y prácticos, asociados a estas categorías. Tales
categorías parecen atribuir a las actividades de I+D una secuencia y una separación que
raramente se da en la realidad. Sucede que los tres tipos de actividad de I+D pueden ser
realizados en ocasiones dentro del mismo centro y básicamente por el mismo personal.

Incluso puede ocurrir que la progresión se produzca en ambos sentidos. Por ejemplo, cuando
un proyecto de I+D está en fase de investigación, aplicada o de desarrollo experimental,
puede resultar necesario destinar determinados fondos para la realización de trabajos
suplementarios experimentales o teóricos, que permitan conocer mejor los mecanismos que
están en la base de los fenómenos estudiados. Más aún, algunos proyectos de investigación
pueden estar a caballo en más de una categoría. Por ejemplo, el estudio de las variables que
influyen en los resultados escolares de niños pertenecientes a distintos grupos sociales y
étnicos puede incluirse tanto en investigación básica como en aplicada.

Asociación Mexicana de Directivos de la

Investigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico, A.C.
(ADIAT)

Es una asociación civil que fue integrada en 1989 con la misión de impulsar la formación y
asegurar la operación y mejora de un Sistema de Innovación Nacional y de Sistemas de
Innovación Regionales. Tiene presencia nacional, integrando miembros de todos los sectores:
gubernamental, empresarial y académico. Cuenta con 500 directivos afiliados en todo el
territorio nacional, todos ellos expertos en temas de gestión de tecnología e innovación.
La ADIAT realiza trabajo del más alto nivel con grupos multidisciplinarios y multi-
institucionales sobre temas de desarrollo tecnológico e innovación, líderes en la formación de
vinculadores profesionales.

Es miembro de la Junta de Gobierno del CONACYT, de la Mesa Directiva del Foro Consultivo
Científico y Tecnológico, del Consejo Operativo del Premio Nacional de Tecnología y de la
Mesa Directiva del Consejo Asesor de Vinculación.

La ADIAT desarrolla e implementa estudios, proyectos, modelos y programas en:

Gestión del Desarrollo Tecnológico.

Gestión de la Innovación.
Cultura de la Innovación.
Desarrollo Regional basado en la Innovación.
Vinculación Efectiva y Transferencia de Tecnología.
Normas en Gestión de la Tecnología.

Contribuciones de la ADIAT para el Sistema de Innovación Nacional

Política pública

Contribución para la primera Ley de Ciencia y Tecnología.

Adecuación al marco normativo de los centros públicos de investigación para propiciar
su vinculación con las empresas.
Iniciativa para crear estímulos fiscales directos a la inversión en innovación.
Iniciativa para la creación del Premio Nacional de Tecnología.
Normalización en Gestión de la Tecnología.
Desarrollo del estudio comparativo de los sistemas de innovación México – España.
Participación en los trabajos previos del estudio de la OCDE sobre el SIN.
Aportaciones para la inclusión de los temas Innovación y Transferencia de Tecnología
en la Nueva Ley de Ciencia y Tecnología.

Modelos

Modelo Nacional de Gestión de Tecnología.

Modelo ARCO (Sistemas Regionales de Innovación).

Modelo para identificar prácticas de creación de valor en PyMEs.
Modelo para la Transferencia de Tecnología.
Modelo para la capacitación sobre las mejores prácticas internacionales para la
Transferencia de Tecnología y su adaptación para México (PAVETT).
Capacitación para el desarrollo tecnológico y la innovación

Conferencias.
Talleres.
Seminarios.
Diplomados.
Congreso Anual.

Estudios y proyectos

Estatales.
Regionales.
Sectoriales.
Análisis comparativo.

Asesoría Tecnológica Especializada

Sectores.
Industrias.
PyMEs.
Instituciones de Educación Superior.

Cultura de la Innovación

 Divulgación.
 Medios.
 Eventos especializados.

ASOCIACIÓN MEXICANA DE INDUSTRIAS DE INVESTIGACIÓN FARMACÉUTICA, A.C.

La Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica
(AMIIF) fue fundada el 23 de marzo de 1950, bajo el nombre de Productores e Importadores
de Artículos Medicinales. En 1994 su denominación cambia al nombre que conocemos
actualmente.
La AMIIF está conformada por empresas instaladas en México, tanto de capital nacional como
extranjero, dedicadas a la comercialización de medicamentos innovadores, ya sea producto
de su propia investigación,
y/o bajo licencia.
En la actualidad agrupa a 60 laboratorios mexicanos y multinacionales dedicados al desarrollo
de medicamentos innovadores que mejoren la calidad de vida de la gente.

La AMIIF representa a más de 60 empresas líderes en desarrollo de investigación

farmacéutica y biotecnología con presencia en el país y en el mundo.

La AMIIF considera que es positivo mantener un canal de relacionamiento con las

Organizaciones de la Sociedad Civil en beneficio de toda la sociedad.
Por ello, la AMIIF busca contribuir al fortalecimiento de la relación entre sus socios y las
Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) mediante la centralización de propuestas y
necesidades de interacción de los socios, con el fin de mejorar la comprensión de las
necesidades de los pacientes por parte de la industria farmacéutica de innovación y viceversa.
La AMIIF y las OSC pueden interactuar en diversas modalidades:
Conferencias especializadas
Eventos especiales (foros, congresos, etc.)
Reuniones de relacionamiento
La AMIIF trabajará asegurando que la colaboración entre los actores clave de interés
(pacientes, profesionales de la salud, gobierno) converjan en acciones que ayuden a que los
pacientes tengan las herramientas necesarias para lograr el acceso a la salud.
 Asociación Mexicana de Ciencias para el Desarrollo Regional A.C.

La AMECIDER es una organización de especialistas interesados en la investigación y difusión

del conocimiento de temas que convergen en el análisis regional, territorial y espacial.

Su objeto de estudio son los fenómenos geográficos, físicos y otras ciencias de la tierra,
recursos naturales, actividades económicas, formas y procesos culturales y sociales que
influyen en el devenir de la región y en el bienestar de su población. Por lo tanto, las
finalidades de la Asociación son científicas y no lucrativas e incorporará a los científicos
interesados en la problemática regional de todo el país.

Sus principales objetivos son:

Favorecer la investigación interdisciplinaria, estimular la discusión de marcos teóricos y

la difusión de métodos, técnicas e instrumentos de políticas aplicables al análisis y el
desarrollo regionales

Formular proposiciones programáticas tendientes a la solución de problemas

regionales con el auxilio de los instrumentos mencionados en el inciso anterior.

La asociación apoyar estos objetivos promoviendo contactos e intercambios entre sus

miembros y otros investigadores y académicos pertenecientes a otras áreas de la ciencia e
instituciones del país y del extranjero.

Para la consecución de sus objetivos la Asociación realiza, las siguientes actividades:

Organizar todo tipo de actividades académicas, conferencias y seminarios

relacionados con su objeto, así como la promoción de investigaciones y concursos
 Publicar libros y revistas, folletos y otros materiales relacionados con el objeto de la
Asociación

El hecho histórico de lo que es hoy la AMECIDER se remonta a 1975, cuando un grupo de

regionalistas mexicanos, encabezados por el Dr. Alfonso Corona Rentería y el Lic. José Luis
Ceceña Gámez convocan y realizan el Primer Coloquio Internacional sobre Desarrollo Urbano
y Regional que se efectúa en la Ciudad de Guanajuato, Gto., ese año.
Posteriormente, al ampliarse el número de académicos interesados por las cuestiones
regionales, se organizó otro evento académico en 1978 que resultó muy exitoso y motivó
voluntades.
En los siguientes años la idea de creación de una organización más permanente y formal se
impulsó a través de la organización de un Coloquio Internacional que se realizó en la UNAM
en 1993; de ahí siguieron los preparativos para culminar en la creación de la AMECIDER.
La primera actividad académica de la Asociación fue apoyar la organización y realización en
1994 de un Seminario Internacional sobre Desarrollo Regional, convocado por el Centro
Regional de Investigaciones Multidisciplinarias (CRIM) de la UNAM y varias asociaciones
internacionales de ciencias regionales.

ASOCIACIÓN MEXICANA DE AGENCIAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado (AMAI) es el organismo

encargado de mantener la transparencia y calidad en la investigación de mercados en México,
estableciendo estándares de calidad y de niveles socioeconómicos
La AMAI es la única asociación profesional en Latinoamérica enfocada al sector de
inteligencia aplicada a negocios y asuntos sociales. Fundada en 1992, la AMAI surgió
originalmente para ser el centro institucional de la comunidad mexicana de investigación de
mercados, opinión y comunicación; ahora engloba a toda la industria de generación y
transformación de datos para la toma de decisiones.
Esta asociación está dedicada a propiciar y promover la profesionalización de la industria que
representa, mejorar su calidad y fomentar que se reconozca su compromiso con el desarrollo
de México.
El propósito fundamental de la AMAI es consolidarse como el organismo de referencia de la
cadena productiva dinámica y creciente, que engloba a empresas distintas que ofrecen en
México inteligencia aplicada e información para la toma de decisiones. Para ello, la AMAI
busca cumplir con cuatro objetivos principales:
impulsar la creación de lineamientos de buenas prácticas, códigos de actuación
profesional y otras formas de autorregulación y ética de negocios.
proteger el derecho de privacidad de los informantes y la confidencialidad de la
información para la toma de decisiones.
promover el mejor uso de la inteligencia comercial y la administración del conocimiento
para los negocios y asuntos públicos en México.
fomentar la profesionalización de la cadena productiva mediante la creación del
Instituto AMAI, como entidad de capacitación y certificación.
A lo largo de dos décadas, la AMAI ha sido un espacio para promover y nutrir la “cultura de la
evidencia”, es decir la muy sana práctica de que las opiniones y las decisiones se respalden
con hechos reales, no solamente a partir de intuiciones, por muy buenas que éstas sean. Tal
“cultura de la evidencia” es un impulso valioso para que líderes y tomadores de decisiones se
hayan acostumbrado a constatar los indicadores de lo que hace, dice, piensa y siente la
gente; puesto que solamente así es posible generar propuestas que tengan sentido y éxito
para el cuerpo social de nuestras ciudades y nuestro país en su conjunto.
La Asociación es una agrupación independiente de organizaciones que realizan distintas
fases del proceso de generación y transformación de datos para la toma de decisiones en
ámbitos sociales o de negocios. Está dedicada a propiciar y promover la profesionalización de
esa cadena productiva, mejorar su calidad y fomentar que se reconozca su compromiso con el
desarrollo de México.
La Asociación se concibe como una institución articuladora de esfuerzos individuales en
acciones colectivas debidamente planificadas.
La independencia de la Asociación respecto a las instancias gubernamentales y a otros
actores sociales, le permite consolidarse como núcleo de expertos cuya autonomía garantiza
apego a criterios válidos con base en los mejores elementos profesionales y éticos.

BIBLIOGRAFÍA

Cabrera L., A. G.; Islas P., M. S. Modelos Recientes de Desarrollo Organizacional: Una
comparación con los modelos Clásicos. Tesis Lic. En Psicología, UNAM, 1992. Cap. 2