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BENCHMARKING

El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,


servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las mejores
prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los
métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora
continua y orientada fundamentalmente a los clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus
propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente
de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y
características propias.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada
a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolísticos que consiste en la comparación del desempeño de las empresas, a
través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman
esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El benchmarking es “un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara
continuamente los procesos empresariales de una organización contra los procesos de
los líderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan dicho
estudio) para obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que
mejoren su presentación. Otra definición importante puede ser: el "proceso de investigación
industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos
y prácticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de
superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la búsqueda de las
mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.1

Por tanto, el benchmarking es el proceso por el cual se obtiene información útil que ayuda a una
organización a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la máxima eficacia en el ejercicio
de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde está hacia dónde
quiere llegar.

xerox

La compañía Xerox Corporation fue la


primera empresa en utilizar el
benchmarking. A principio de los años 80
empresas como Minolta, Ricoh o Canon
entre otras irrumpieron en el mercado
norteamericano de las fotocopias y de la
gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los
propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de
su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las
áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar
el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como
estrategia de mejora continua.
CADENA DE MANDO
Una cadena de mando es un sistema de envío de información característico
de organizaciones con estructuras jerárquicas fuertes, verticales y autoritarias, como lo son las
organizaciones político-partidarias y las militares, en donde las órdenes, recompensas y
penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide organizacional a la base, y donde se espera
que hacia la cima de la misma solo fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y
tareas encomendadas.
El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad revelándose este en
función de quien reporta a quien; para establecer el concepto debemos manejar dos conceptos
básicos.

1. Autoridad: Facultad o capacidad de una posición superior para dar órdenes, establecer
metas o premisas y que estas sean cumplidas.
2. Unidad de mando: Principio organizativo que establece que cada supervisado debe
informar solo a un superior, que evidentemente preserva la línea continua de autoridad.
Cadena de mando se evidencian jerarquías desde el más alto rango hasta el personal de
mantenimiento.

 es una estructura organizacional donde se refiere a la jerarquía de relaciones de dependencia


de una empresa.
 línea interrumpida de jerarquía.
CENTRALIZACIÓN DE DESEMPEÑO
La Centralización es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo
reducido de personas; no hay delegación. Toda actividad es realizada por el administrador, que
tiene reservados para sí la iniciativa y el poder decisión, la potestad de ejercer las funciones
respectivas, existiendo una obvia subordinación de los órganos locales a aquel. La acción
depende del Jefe del Órgano directamente, pues su posición implica una gran responsabilidad.
Definimos a la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a
restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de
autoridad en los niveles superiores.

La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí, pudiendo ser adoptado


o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella
existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestión de la centralización o descentralización es
una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa.
CLIENTES
Un Cliente es aquella persona que a cambio de un pago recibe servicios de alguien que se los
presta por ese concepto. Del latín “Cliens” nos encontramos en la historia a un cliente como
aquel bajo la responsabilidad de otro, este otro ofrecía servicios de protección, transporte y
resguardo en todo momento, las indicaciones se debían cumplir bajo regímenes específicos de
orden para que pudieran ser ejecutadas tal cual al pie de la letra. Un cliente desea que se le sea
atendido a la medida de la exigencia por quien presta la colaboración. Hay varios tipos de
clientes, todos de acuerdo al tipo de compra o servicio que solicitan.

Los clientes directos son los que simplemente pagan por adquirir algo o recibir un servicio
inmediato, la relación entre el vendedor y el comprador es sencilla, rápida y concluida a la hora
de que cada quien reciba lo que le corresponda. Los clientes fieles regresan por el mismo bien o
servicio cada vez que lo desean, por lo general, estos reciben bonificaciones por concepto de un
buen negocio o trato entre el vendedor y el comprador. Existen clientes que realizan compras al
mayor a empresas y manufactureras las cuales producen productos en gran cantidad para ese
tipo de clientes, las ventas al mayor, suponen descuentos y ahorro a productores a escala que
distribuyen otro tipo de producto a sus propios clientes. El cliente de un abogado pone sus
problemas en una mesa de discusión con este para lograr una manera de defender los propósitos
y condiciones de su cliente, las herramientas de un abogado para hacer su trabajo y satisfacer al
cliente son las leyes y estrategias de convencimiento para laborar.

Las personas que ejercen su profesión individualmente son dependientes de carteras de clientes,
los cuales visitan al profesional para que este cumpla con su deber cuando es requerido. Lo
habitual en una relación es que el cliente quede satisfecho con el servicio prestado, sin embargo,
esta condición falla a veces, para esto, existen mecanismos que protegen al cliente de estafas y
relaciones infructuosas, las cuales utilizan armas legales para hacer caso de lo que corresponde
por derecho a cada quien.

CONVIERTE TUS ERRORES EN OPORTUNIDAD

Que no cunda el pánico: tienes una queja de un cliente. Aunque dependerá de la naturaleza del
problema, normalmente, una reclamación de un cliente puede ser una oportunidad para
conquistarlo. Escúchale, dale una solución y compensa el trastorno. Si, por ejemplo, ha habido
un problema en la entrega y cobraste gastos de envío, soluciona la incidencia y compénsale con
gastos de envíos gratis o un descuento en la próxima compra. Sobre todo, es importante que le
acompañes en el proceso. Existen herramientas muy sencillas como los SMS que avisan del
estado del pedido o del envío, mantienen informado al cliente, mejoran la experiencia de
compra y aminoran el descontento.
CODIFICAR
La codificación es el acto y el resultado de codificar. Este verbo, por su parte, puede aludir a
modificar la expresión de un mensaje o a registrar algo a través de las reglas de un código.
También puede referirse a la formación de un cuerpo de leyes que se constituye como un
sistema.

Para entender qué es la codificación, por lo tanto, primero debe quedar en claro qué es un
código. Se trata de una combinación de signos (números, letras, etc.) que tiene un cierto valor en
el marco de un sistema o que posibilita la reformulación y la comprensión de un mensaje
secreto. Los códigos también son recopilaciones de leyes.

La codificación de caracteres, en este marco, consiste en transformar un carácter del alfabeto o


de otro lenguaje natural (como puede ser un silabario) en un símbolo perteneciente a otro
sistema de representación. A través de reglas de codificación, por ejemplo, el código morse
permite convertir señales telegráficas intermitentes en letras y números.

El juego de codificación de caracteres conocido con el nombre de ASCII, el cual se suele


pronunciar como “asqui”, puede codificar un máximo de 128 símbolos. Este límite se debe a
que cuenta con siete dígitos binarios destinados a la combinación de valores para la definición
de caracteres, ya que el último lo usa para la detección de errores de transmisión.

Estas 128 posibilidades son suficientes para la inclusión de todo el abecedario inglés con sus
mayúsculas y minúsculas, además de los signos de puntuación, los números y ciertos caracteres
de control (como ser el que le indica a la impresora que comience a trabajar con la página
siguiente). Dicho esto, ASCII no puede satisfacer las necesidades de nuestra lengua, ya que no
incluye los caracteres con tilde ni los signos de interrogación y exclamación iniciales, entre
otros símbolos que necesitamos en varios contextos.

Dichas limitaciones dieron lugar a la definición de otros sistemas de codificación de caracteres,


entre los que se encuentra el ASCII extendido, también de 8 bits. A pesar de ello, estos tampoco
cuentan con el espacio suficiente para la inclusión de todos los alfabetos del mundo, sino que
también exigen la división en varios, que se usan según la necesidad de cada usuario.

Ejemplo: La vista de datos tiene la siguiente apariencia: (Si no la ves bien pon el ratón
en la esquina inferior de la derecha, arrastra y haz más grande la imagen. Puedes hacer
lo mismo desde la esquina a la izquierda para hacer la imagen más pequeña).
CONTRATO PSICOLÓGICO
Cuando una empresa decide contratar a un profesional para realizar ciertas funciones, se firma
un contrato con validez legal en el que se estipulan los derechos y obligaciones de ambas partes,
pero también se firma un documento intangible conocido como "contrato psicológico" ¿En qué
consiste? En toda relación laboral, tanto la parte contratada como la contratante cuenta con unas
expectativas nacidas de la percepción que se tiene sobre la relación laboral más allá del contrato
formal. Se escribe desde el primer contacto empresa-empleado y se rubrica con los
compromisos acordados mediante la expectativa generada desde las entrevistas iniciales. De
esta manera, si un profesional espera un ascenso rápido en la organización porque no se le ha
transmitido bien el proceso que seguirá dentro del organigrama, puede suponer como roto el
contrato psicológico reduciendo su rendimiento e incluso rompiendo la relación formal, en
cuanto considere que se ha estancado profesionalmente. Con esto debemos comprender que a un
empleado no le podemos pintar el futuro más optimista de lo que puede serlo y debemos
centrarlo y centrarnos en las metas a corto plazo con el fin de que se adapte lo mejor posible a la
organización. En caso contrario, el propio responsable de área puede sentir cómo sus altas
expectativas sobre el empleado se rompen. En el contrato psicológico entran en juego valores
como el rendimiento esperado, la valoración de los trabajadores, las políticas sociales de la
empresa, las carreras profesionales, la variedad de tareas a ejecutar, el clima laboral, la
conciliación familiar, el respeto, las formas de comunicación, etc... ¿Les dibujamos un cuadro
realista o los empleados entran con una percepción equivocada? Si creamos un contrato
psicológico con unas expectativas muy bajas, es probable que el empleado busque alternativas
laborales desde el principio, abandonándonos al poco tiempo de haberle fichado. Enfriemos las
expectativas hasta un punto realista dibujando el camino que llevará a ambas partes hacia el
éxito, que es más importante que dibujar la meta. Es necesaria la colaboración, el tiempo y la
paciencia. Es imposible conocer las percepciones ajenas, pero se puede controlar lo que se
comunica y cómo se hace, lo cual es un paso muy importante para lograr que ambas partes
conozcan las contrapartidas de este contrato psicológico, que de romperse afectará a la
confianza, a la motivación, al rendimiento y a la intención de abandonar la organización del
empleado. En las reuniones de control la empresa debe establecer los objetivos concretos que se
usarán para medir su rendimiento, comunicándolo de forma realista para que el empleado sepa
lo que se espera de él, buscando compromisos para lograr las metas necesarias para el progreso
de ambas partes. Además, la empresa debe preocuparse por una buena gestión de Recursos
Humanos que creen las condiciones óptimas para el trabajo.

”Las empresas apuestan por el contrato


psicológico" ya que para el mundo
organizacional de hoy la estrategia se ha
convertido en el uso del contrato psicológico,
en el cual el compromiso de los empleados
con la empresa se traduce en mayor
productividad, de dicho artículos
nombraremos un ejemplo de un empresario
que han utilizado en el contrato psicológico:

- Carlos de Benito (director general de recursos humanos del Grupo Generali), explica en
cuanto el uso de este tipo de contrato. Como empresa " te pido que aportes ideas, tengas
iniciativa, seas proactivo y si te necesito, que arrimes el hombre". Como empleado " quiero
trabajar a gusto, en un buen entorno, con autonomía y con una dirección que sepa responder
en momentos claves", adicionalmente De Benito piensa, que otra clave de los recursos
humanos, es que, " hay que evitar que lleguen a puestos de poder personas que son contrarias
al estilo y valores de la empresa" por tal motivo señala de Benito, hay que seguir un proceso de
selección por valores y no por conocimiento y así dar con personas leales y que sepan trabajar
en equipo, pero también eficaces, autoexigentes, con amor propio y orientadas al servicio.
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta
función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

El control es la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del
sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede
afectar el proceso de planeación.

El control administrativo es prácticamente igual al proceso básico de control presente en los


sistemas físico, biológico y social. Muchos sistemas se controlan a sí mismos por medio de la
retroalimentación de información, la cual exhibe desviaciones respecto de las normas y activa
cambios. En otras palabras, los sistemas emplean parte de su energía para retroalimentarse con
información que permita comparar el desempeño con una norma y emprender acciones
correctivas.

El control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentación similar


que opera en el termostato domestico común. Esto se advierte claramente al observar el proceso
de retroalimentación en el control administrativo.

El control puede enfocarse en los eventos antes, durante y después de un proceso.

Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preventivo, el concurrente y el de retroalimentación.

• Control preventivo (“feedforward control”), este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.

Llamado también control preliminar o anticipado, se centra en los recursos humanos, materiales
y financieros que fluyen hacia la organización. En vez de esperar los resultados y compararlos
con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por
adelantado. Trata de identificar y de prevenir las desviaciones antes de que ocurran. Centra la
atención en los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros que fluye hacia la
organización. Su propósito es asegurar que la calidad de los insumos (recursos naturales, capital,
empresarios y trabajo) sea lo suficientemente alta para prevenir la ocurrencia de problemas
cuando la organización desempeña sus tareas.

Son deseables debido a lo ya mencionado que permiten a la administración evitar problemas en


lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que
todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por
el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto
se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las
políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional está relacionada con una serie de valores, actitudes, experiencias y
hábitos entre los grupos que interactúan dentro de una organización. En la cultura
organizacional se encuentran las normativas de carácter informal y no escritas, que guían el
comportamiento diario de los integrantes de una organización, conductas que pueden o no estar
alineadas con el propósito de la organización.

Estos valores o normas sirven de orientación al momento de conducirse dentro de cualquier


empresa, ya que los mismos, definen las conductas apropiadas que deben percibir los
trabajadores de una compañía en situaciones específicas, así como también en lo que se refiere a
la interacción, que debe darse entre ellos como integrantes de la misma, para que de esta forma
se impulse el crecimiento y desarrollo de la organización. La cultura organizacional suele
manifestarse de la siguiente manera: en la forma en que la empresa realiza sus actividades, en el
trato a sus empleados, clientes y a la sociedad en general. En el nivel de concesión de autonomía
y libertad en la toma de decisiones, la manifestación personal y la creación de ideas
innovadoras. En la forma como se ejerce el poder y cómo circula la información mediante su
rango. Por el nivel de compromiso que ejercen los empleados hacia las metas colectivas.

La cultura organizacional o corporativa puede considerarse de dos maneras, una cultura fuerte y
otra débil. Se considera fuerte cuando todo el personal de la empresa cree en los valores y
principios de la organización. Se considera débil, cuando estos valores organizacionales no
generan convencimiento entre los trabajadores, por lo que son puestos de manera obligada.

De igual manera y basándose en los objetivos perseguidos por la empresa, existen 4 modelos de
cultura organizativa:

La cultura en organizaciones enfocadas en el poder: en este caso el objetivo principal de la


organización es la competitividad, y los valores vinculados a este enfoque, serán los que
consolidan las posiciones de poder en su seno y los que fomenten la centralización en la toma de
decisiones.

La cultura en las organizaciones inclinadas hacia las normas: su finalidad es la estabilidad y


seguridad de la empresa. Los valores vinculados con esta cultura se fundamentan en el
cumplimiento cabal de las normas establecidas en la organización, así como la vigilancia de que
los procedimientos sean ejecutados correctamente.

Ejemplo: Cultura organizacional de Google

Tecnología, innovación, motivación laboral, creatividad, implicación… Son muchos los


calificativos que nos pueden venir a la mente al pensar en la empresa Google. Uno de los
valores más potentes de la cultura organizacional de Google es el hecho de premiar e incentivar
la creatividad.

Para Google lo peor que se puede hacer es reprimirla


o eliminarla. Además, Google considera a las
personas como su motor, su principal activo. Y, para
ello, apuestan por la escucha continua de los
empleados, por innovar, por promover la formación
de equipos de trabajo heterogéneos y, por jugar. Sí,
jugar en las oficinas. Pues a través del juego se
fomenta de manera natural la creatividad y el trabajo
en equipo.
DEBILIDADES INTERNAS
Las debilidades de una empresa enfocan aquellas áreas en las que una empresa es deficiente y
que de alguna manera impiden conseguir los objetivos inicialmente marcados. Por ello, en el
análisis DAFO cuando detectamos cuáles son las debilidades de una empresa deberemos buscar
soluciones para mejorar sus resultados y la actividad con respecto a la competencia.

Así, las debilidades en el análisis DAFO cumplen una función transcendental, y es la de detectar
los errores cometidos así como los puntos débiles de la empresa y que puede mejorar a partir de
nuevas estrategias. Saber cuáles son las limitaciones en cada momento junto con los riesgos es
imprescindible para desarrollar una estrategia que sea capaz de eliminarlos. Con el paso del
tiempo y una estrategia bien planteada convertirá las debilidades en las fortalezas de la empresa.

Ejemplos de debilidades internas

En esta parte de la estructura del DAFO, para identificar las debilidades de una empresa lo
primero que tendremos que tener en cuenta es su naturaleza o ámbito de actuación, pues en
función del sector al que dediquen su actividad las debilidades de la empresa varían según la
empresa de una forma o de otra. Por ejemplo, no son iguales las debilidades de una empresa
textil que las de una empresa nueva.

Ahora vamos a descubrir algunos ejemplos de debilidades de la empresa que nos ayudarán a ser
más resolutivos:

o Excesivo precio de los productos


o Incumplimiento de las políticas empresariales
o Falta de financiación
o Deficiencias en el trato con los clientes
o Falta de formación del personal
o Retraso en el cumplimiento del inventario

Una vez que hayas concluido con esta parte del análisis FODA, englobada en lo referente al
ámbito interno de la empresa, podrás continuar con el análisis externo del DAFO. En este caso,
su símil serían las amenazas de la empresa, con las que detectaríamos los agentes externos más
perjudiciales para la entidad.
DELEGACIÓN
La palabra delegación es un término que se emplea para referir varias cuestiones dentro de
nuestro idioma.

Uno de los empleos más habituales que presenta la palabra es para designar a cada una de las
sedes con las que cuenta una empresa u organización en diferentes partes del mundo. Algunas
organizaciones, tal es el caso de la Organización de Naciones Unidas (ONU) y aquellas
empresas multinacionales de envergadura, suelen disponer de sedes en los diversos continentes
de nuestro planeta.

Por otra parte, a la reunión de delegados de un área se la denomina también como delegación.

También, la palabra delegación se emplea para designar tanto al cargo como a la oficina del
delegado. Cabe destacarse que un delegado es aquel individuo al cual justamente se le delega la
representación de una determinada jurisdicción y por ende también le corresponderá la
representación de los integrantes y miembros de la misma.

Cuando una persona le hace una cesión de su cargo o de jurisdicción a otro individuo para que
lo represente se expresará en términos de delegación.

Otro uso también muy extendido de la palabra es para designar a aquel grupo de individuos que
representan a una comunidad o nación en un área de trabajo determinada. Por caso, a la
selección de fútbol de un país, Brasil, por ejemplo, cuando llega a otro territorio para participar
en una competencia se la suele denominar como delegación brasileña de fútbol.

Asimismo, a los integrantes de la comitiva oficial de un país, que viajan en representación de la


nación a la que pertenecen para participar de por ejemplo la asunción de un presidente o de un
acontecimiento importante, se la denomina como delegación. A la delegación argentina que
viajó para la asunción del Papa la integraron la presidenta de la república, políticos de la
oposición y empresarios.

Por su parte, en el derecho administrativo, una delegación implica la traslación de una


competencia. Acto que es llevado a cabo por un órgano superior.

Y en informática también nos encontramos con una referencia para la palabra, ya que la misma
designa al mecanismo que se emplea en la programación de objetos y por el cual una clase le
delega a otra una función.
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE
La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las
actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las
características de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.
Constituyen la base para este tipo de departamentalización.

CARACTERISTICAS

La departamentalización por cliente presenta las siguientes características:

Alienta la concentración en las necesidades del consumidor.

Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de

Servicios claramente definidos.

Se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la
organización.

Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes
cuyas características y necesidades también son diferentes.

Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico.

Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer


las necesidades y los requisitos de los clientes.
DESPOSEIMIENTO

El desposeimiento hace parte de una de las alternativas de estrategias que una empresa puede
optar para salir de áreas de negocio. Esta consiste en la venta de una división o parte de una
organización.
Esta estrategia se fundamenta en la idea de que una empresa puede maximizar la recuperación
de su inversión neta de un negocio si lo vende pronto, antes de que la industria haya comenzado
una decadencia aguda.
La implementación del desposeimiento se realiza cuando la empresa tiene pocas fortalezas para
satisfacer los requerimientos de la demanda y cuando la competencia en la industria en
decadencia tiene probabilidades de ser intensa.
El éxito de esta estrategia al ser implementada depende de la capacidad de la empresa para
detectar la decadencia de la industria y de vender mientras los activos de la empresa todavía
presenten algún valor para alguien.

CASO EMPRESARIAL: La Organización Ardila Lulle es un grupo de compañías que comenzó


por una expansión en un ambiente local, en donde la estrategia más rentable era la
diversificación de sus productos. La expansión se hizo con base en la generación interna de
recursos del negocio de las gaseosas.

Cuando la generación interna de recursos no fue suficiente, la organización tomó el riesgo de la


deuda para entrar en nuevos negocios como el de la cerveza y la operación de un canal privado
de televisión. Pero llego a una etapa de crisis ya que se encontraba en unos negocios que no era
suficientemente competitiva.

Es por esto que la Organización Ardila Lulle en el año 2000 vio la necesidad de implantar la
estrategia de desposeimiento en una de sus compañias

En este año Ardila Lulle estaba atravesando uno de sus momento más difíciles. El alto
endeudamiento en que incurrió con el montaje de Cervecería Leona y del canal de televisión,
unido al bajonazo en las ventas de Postobón, la prolongada crisis de Coltejer, la caída en los
precios internacionales del azúcar y el descenso en las ventas provocado por la recesión de la
economía, llevó al grupo a una situación de iliquidez.

Para encontrar con una solución a los problemas de iliquidez y endeudamiento de la


Organización se llevo a cabo el desposeimiento o venta de parte de la Cervecería Leona al
Grupo Empresarial Bavaria de Julio Mario Santo Domingo.

Bavaria con la compra de la Cervecería Leona obtendría aumentos significativos en


productividad ya que aumentaría sus ventas anuales y se convertiría en un rival fuerte para
empresas internacionales.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional se encarga de estructurar ordenada y sinérgicamente las diversas
unidades orgánicas de una organización. En este artículo conozca más acerca de sus elementos y
cómo es que puede organizarse una institución.

El diseño organizacional es un elemento administrativo que se encarga de estructurar ordenada


y sinérgicamente las diversas unidades orgánicas de una institución. Asimismo, busca brindar
las condiciones racionales óptimas para que pueda operar en el día a día. Con esa intención es
imprescindible un exhaustivo análisis de condicionantes exógenos y componentes endógenos
que contribuirán en el perfil del diseño organizacional a ser construido.

Por condicionantes exógenos se puede entender a las variables del entorno de la empresa sobre
las cuales no se tiene control: amenazas y/o oportunidades de tipo económicas, políticas,
legales, sociales, ambientales, de mercado, etc. Mientras tanto, los componentes endógenos son
variables del entorno de la empresa, sobre las cuales si tiene control la empresa para decidir:
niveles jerárquicos amplitud de mano, descentralización/centralización, comunicación, etc.

Existen tres elementos centrales a ser definidos y elaborados cuando se desea diseñar o re-
diseñar una institución, sea de manera general o parcial. En primer lugar, debe definirse el
modelo organizacional más idóneo; en segundo lugar, dicho modelo debe reflejarse en un
gráfico denominado organigrama; y finalmente, debe considerarse la elaboración de manuales
organizacionales que contemple las explicaciones detalladas necesarias, para poder entender
cómo opera la organización.

El modelo organizacional es la opción escogida por la propia empresa para poder aplicar y
desarrollar en la práctica, la estrategia previamente acordada en su planeación. Es el "modus
operandi" que le permite funcionar de acuerdo a su propia identidad y características
empresariales.
ECLÉCTICO
El término ecléctico refiere a aquella persona que practica una forma de vida, donde sus
pensamientos y acciones derivan de una corriente filosófica llamada eclecticismo.

El eclecticismo, por su parte, es una palabra que proviene del griego eklegein, que quiere decir
escoger o elegir. Esto explica en gran medida en lo que se basa la postura filosófica que lleva
este nombre, que nace en la antigua Grecia, S II a.C, la cual buscaba los aspectos importantes de
las diversas corrientes filosóficas desde los inicios de la misma, sin premisas ni ideas
preconcebidas, tampoco un límite o un margen, es decir, sin paradigma. Éstos podían tener
orígenes tan diferentes como interesantes, pero no por ello excluyentes.

Algo que destacaba de sobremanera a los eclécticos era que, en vez de continuar creando
dogmas opuestos, como era habitual durante este tiempo, encontraban el enlace congruente
entre ideas tanto de Platón como de Aristóteles, algo impensable para algunos, ya que el
estoicismo y la metafísica son antagónicos en su concepción de la realidad, es decir, desde la
raíz.

El eclecticismo surge en el Siglo II antes de Cristo, mediante la elaboración de síntesis de las


principales ideas proporcionadas por la filosofía clásica previa a los presocráticos Platón y
Aristóteles. En este tiempo se destacaron dos personajes: uno de ellos fue Panecio de Rodas,
quien creó sus ideas en base al platonismo y estoicismo y el otro fue Antíoco de Ascalón, quien
a partir del estoicismo y escepticismo realizó su propia unión.
EMISOR
Emisor (del latín emissor) es un término que puede hacer referencia a diferentes tipos de
palabras. Como adjetivo y sustantivo (de acuerdo a cómo se utilice el término), sirve para
acompañar a referirse a aquel o aquellas entidades que se encargan de conectarse con otro punto
para emitir una señal. Como verbo, significa manifestar una opinión o noticia, producir y poner
en circulación billetes, valores o títulos y lanzar ondas hercianas para hacer oír noticias, música
o señales.

Un emisor también puede ser un aparato u objeto que codifica un mensaje y lo transmite a
través de un cierto canal hacia el receptor. En este sentido, una antena de radiofonía puede ser
emisora y transmitir un mensaje a través de ondas.

En el ámbito de la economía, se conoce como emisor a una institución, empresa u organización


que emite valores comerciales (como obligaciones o préstamos).

En el ámbito de la mecánica, el concepto hace referencia a aquellos conectores que permiten el


normal funcionamiento de un aparato. Por ejemplo, en los radiadores eléctricos existen emisores
de dos tipos: húmedos (funcionan en base a aceite) y secos (no necesitan de un lubricante para
funcionar).

Ejemplo:

Cuando dos personas se encuentran uno de ellos inicia el proceso de comunicación, aquí el
mensaje inicial puede ser un saludo, el cual es emitido verbalmente. Quien da el saludo es el
emisor. Este es un proceso de comunicación bidireccional ya que las personas cambian entre el
rol de emisor y receptor constantemente durante su conversación.
EQUIPOS AUTO ADMINISTRATIVOS
Un equipo auto administrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas
continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido.
Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del
trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la división de una tarea global en subtareas más
pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después
coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues
coordina y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los


equipos auto administrados son revolucionarias. Los trabajadores tienen poder para tomar
ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del
cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una
reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo un ½% en las tasas anuales de
ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo
que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la
calidad.

Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través
de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:

• Compromiso de la alta administración para


emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos
desconocidos.

• La alta administración, los mandos medios, los


especialistas, la fuerza de trabajo y los líderes del sindicato
deben participar y debe proporcionarse una orientación
profunda.

• Análisis del flujo del trabajo de producción para


definir los segmentos lógicos para los equipos.

• Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los


requerimientos para la certificación.

• Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación


continua de la información a los equipos. Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar
en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso.

• Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales


adquiridas por los individuos.

• Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por


ejemplo, compartir la información importante, financiera y de otros tipos sobre el desempeño de
la compañía.

• Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con
unos cuantos equipos piloto.
ADMINISTRACIÓN
Su palabra proviene del latín ad–ministrare, que significa “estar bajo el mando del otro, prestar
un servicio”. Es el conjunto de funciones cuya finalidad es administrar, es considerada la técnica
que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la coordinación de las
personas, cosas y sistemas que forman una organización o entidad.

La administración se da dondequiera que existe un organismo social; el éxito de este dependerá


de su buena administración. Para las grandes empresas la administración técnica o científica es
indiscutible y esencial, su utilización adecuadamente hará que exista elevación de la
productividad, el cual es un factor importante y preocupante en el campo económico-social de
hoy en día.

En general, existen dos tipos de administración: la pública, que se refiere a la actividad


gubernamental o del Estado, y tiene la finalidad de alcanzar sus objetivos para beneficio del
país. Y la privada, referente al sector privado (una empresa), cuyo fin es lograr un beneficio
para asegurar su permanencia y su crecimiento.

La administración suele dividirse en dos fases: mecánica y dinámica; la primera de ella tiene
como elementos, la previsión (consiste en la determinación de lo que se desea lograr, ¿Que
puede hacerse?), la planeación (determina la acción que se va a seguir, ¿Que se va hacer?) y la
organización (se refiere a la estructuración técnica de las funciones, jerarquías y obligaciones
individuales, ¿Cómo se va hacer?).

Mientras que la dinámica de la administración presenta como elementos la integración


(seleccionar personas o cosas más adecuadas para la organización, ¿Con quién y con que se va
hacer?), la dirección (promover, coordinar y vigilar las acciones de cada grupo, ver que se haga
el logro) y el control (consiste en saber cómo se ha realizado todo, medir los resultados actuales
y pasados, en relación con los esperados).

Ejemplo:

En una Fábrica de muebles los


empleados necesitan tener todo el
material para armar los muebles
que les fueron requeridos por una
cadena de hoteles.

En el área de administración,
investigaron cuales eran los
proveedores que se encontraban
en

Tonaron en cuenta, la distancia y


tiempo de entrega, calidad, precio
e incluso los permisos necesarios para el manejo de las maderas que requerían.

Investigaron que fabricas contaban con los pigmentos, grapas, telas y demás artículos, y
seleccionaron los que les parecieron más convenientes.

Después de investigar, seleccionan a las empresas más acordes para realizar el trabajo, de la
mejor calidad y al menor precio.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
1. División del trabajo. La especialización permite que el individuo acumule experiencia, y
mejore continuamente sus habilidades; de tal modo, pueda ser cada vez más productivo.
2. Autoridad. El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe ir equilibrada la
responsabilidad de su función.
3. Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados
obedecerán, solo la gerencia hace su parte proporcionando una buena lección.
4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras líneas de mando
en conflicto.
5. Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de actividades debe de tener
los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la
coordinación en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la dirección,
pero no fluye necesariamente de ella.
6. Subordinación del interés individual (al interés general). La administración debe de
considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.
7. Remuneración. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un número de
posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneración perfecto.
8. Centralización (Descentralización). Este es un tema de grado dependiendo de la condición
del negocio y de la calidad del personal.
9. Cadena escalonada (línea de autoridad). Una jerarquía es necesaria para la unidad de la
dirección. Pero la comunicación lateral es también fundamental, mientras que los superiores
sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena escalonada se refiere al número de
niveles en la jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta el más bajo de la
organización. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados niveles.
10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la pérdida
de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra con la
organización y la selección.
11. Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación de amabilidad y
justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.
12. Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la
seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación insegura y un alto
índice de rotación de personal de forma contraria a la organización.
13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente
de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad
personal de parte de muchos gerentes.
14. Espíritu de cuerpo. La administración debe de fomentar la motivación moral de sus
empleados. Fayol llega aún más lejos: ”El necesario un verdadero talento para coordinar
esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a
cada uno según sus méritos, sin despertar posibles celos y disturbar las relaciones
armoniosas.”
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Entre estas, ninguna es excluyente, en la práctica unas de ellas se han apoyado en las otras, en
algunos casos cambiando la forma pero conservando el contenido. Persiguiendo siempre
cambios positivos en favor del desarrollo económico y social.
Teoría científica
Surgió debido a la necesidad de aumentar la productividad y la única manera de hacerlo era
elevando la eficiencia de los trabajadores, así fue como Taylor, Henry L. Gantt y Frank y
William Gilbreth desarrollaron un conjunto de principios sobre los cuales se basa ésta teoría.
Frederick Taylor considerado “El padre de administración científica” intentó aplicar métodos
científicos como la observación y la medición a los problemas de la administración para lograr
mayor eficiencia industrial. Puso énfasis en las tareas y el enfoque organizacional. El método se
centra en la departamentalización.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos que son:
 Principio de planeación
 Principio de preparación
 Principio de control
 Principio de ejecución
El propósito es la eficiencia empresarial mediante el incremento de la producción y gracias a
incentivos al trabajador por sus labores eficientemente desarrolladas.
Teoría clásica
La teoría anterior tenia limitaciones en su apreciación del recurso humano, esto motivó que
sociólogos, psicólogos, realizaran ciertos estudios de los cuales resultaron importantes aportes
administrativos sobre las relaciones humanas.
Su mayor representante fue Henry Fayol, divide las actividades administrativas en seis partes
que mantienen relación entre sí, las cuales eran:
Técnica: Seria la encargada de la producción
Administrativa: Llevaría a cabo las funciones de dirección
Comercial: Se encargaría de las compras y ventas
Contable: Encargada del aspecto Financiero, es decir, la administración del capital
Seguridad: Encargado de la protección de los empleados y los bienes de la empresas
Junto a lo anterior, Fayol planteó catorce principios sobre la administración, muchos mantienen
vigencia y se utilizan frecuentemente por empresas de éxito internacional.
Los principios enunciados fueron: división del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de
dirección, disciplina, centralización, jerarquía, remuneración, subordinación del interés propio al
interés del grupo, orden, equidad, iniciativa, espíritu de equipo y estabilidad del personal.
Teoría humanista
Representada por Elton Mayo, se basa en la organización informal, desde una perspectiva
conductual y enfocada en las relaciones humanas. Planteaba que las motivaciones del hombre
iban en función a sus necesidades sociales, se debía considerar al trabajador un hombre social.
Mayo estudió a la organización como grupos de personas, promovió la delegación de la
autoridad, la autonomía del trabajador, las recompensas y sanciones sociales como incentivo
para aumentar nivel de producción.
Teoría del comportamiento
Abraham Maslow desde una perspectiva conductista estudió la organización formal e informal.
Esta teoría se enfoca en la psicología organizacional y el concepto de organización basado en
las relaciones interpersonales. Concibe el hombre como un ser individual y social.
Teoría burocrática
Su representante fue Max Weber. Se basa en la estructura organizacional formal. Concibe la
organización de manera humana pero debe basarse en la racionalidad que se caracterice por las
normas y reglamentos, división del trabajo, jerarquía de autoridad, rutina y procedimientos.
Teoría estructuralista
Desarrollada por James Burnham en 1947. Tiene un enfoque múltiple y globalizante. Considera
La organización como una unidad social compleja. Burnham divide la organización en niveles
jerárquicos: Nivel técnico, nivel gerencial y nivel institucional.
Teoría neoclásica
Elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo una perspectiva metodológica. Considera a la
organización un sistema social con objetivos racionalmente alcanzables. Esta teoría asigna
jerarquía a los conceptos de estructura, autoridad y responsabilidad, además incorpora la
dinámica de grupos, la comunicación interpersonal e introduce la idea de una dirección
democrática.
Teoría de los sistemas
Ludwing von Bertalanffy maneja la administración bajo una perspectiva integradora y define a
la organización como un sistema abierto o cerrado. Ludwing no se limita a la división y
coordinación entre los departamentos, incorpora la globalismo y define la Entropía “tendencia
que tienen los sistemas al desgaste”.
Teoría matemática
Sus representantes son Von Neumann, Herbert Simon y Mongesntem. Tiene una perspectiva
que busca la toma de decisiones acertadas basada en el enfoque cuantitativo.
Esta teoría concibe la organización como un ente donde prevalecen los procesos decisorios. Se
basa en dos vertientes: la del proceso y la del problema, para obtener las características de la
toma de decisiones que pueden dividirse en decisiones programadas y no programadas.
Teoría de contingencia
Elaborada por William Dill, William Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y
Tom Burns. Ve la organización
como un sistema abierto. Donde
existe relación funcional entre el
ambiente y las técnicas
administrativas.
Esta teoría resalta el ajuste entre
los procesos y las características de
la situación organizacional,
impone la necesidad de adaptar la
estructura a las posibles
contingencias, considera que el
funcionamiento de la organización
depende de la interacción con el
entorno y se ve influenciada por el
ambiente, la tecnología y el
comportamiento.