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Dinâmicas de grupo

Marly Teixeira de Moraes


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Edição:
Universidade de Uberaba
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Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE


Sobre a autora
Marly Teixeira de Moraes

Especialista em Gestão de Varejo pela Universidade Cândido Mendes


(UCAM). Especialista em Análise de Sistemas, Redes e Banco de
Dados pela Universidade de Ribeirão Preto (UNAERP). Especialista em
EAD pela Universidade de Uberaba (Uniube). Graduada em Gestão de
Marketing, pela Faculdade Politécnica de Uberlândia (FPU). Gerente de
Ouvidoria. Docente e gestora do curso de Administração da Universidade
de Uberaba (Uniube), no campus de Uberlândia.
Sumário
Apresentação.............................................................................................................. VII

Capítulo 1 Dinâmicas de grupo.............................................................. 1


1.1 Contextualização da dinâmica de grupo...................................................................2
1.2 Homem: um ser relacional.........................................................................................5
1.2.1 Papéis construtivos..........................................................................................9
1.2.2 Papéis não construtivos...................................................................................9
1.3 Como os grupos se estruturam, constituem-se e se articulam...............................11
1.4 Grupos humanos e operatividade...........................................................................13
1.5 Relações vinculares e Modalidade de aprendizagem............................................15
1.6 Teorias......................................................................................................................17
1.6.1 Teoria de Lewin..............................................................................................17
1.6.2 Teoria de Moreno...........................................................................................19
1.6.3 Teoria de Piaget.............................................................................................21
1.6.4 Teoria de Rivière............................................................................................21
1.6.5 Festinger........................................................................................................27
1.7 Abrangência da dinâmica de grupo.........................................................................30
1.8 Avaliação do processo grupal..................................................................................33
1.9 Conclusão................................................................................................................35

Capítulo 2 A dinâmica na organização ................................................ 39


2.1 Dinâmicas de grupo na formação de líderes...........................................................40
2.1.1 Vivência, dinâmica, técnica e jogo.................................................................43
2.2 Dinâmicas, técnicas e jogos....................................................................................47
2.3 Facilitadores de grupos...........................................................................................52
2.4 Dinâmicas do ponto de vista do avaliado................................................................59
2.5 Conclusão................................................................................................................65

Capítulo 3 A técnica das dinâmicas...................................................... 69


3.1 Correntes modernas das dinâmicas de grupo........................................................70
3.2 Comunicação nos grupos........................................................................................71
3.3 A Janela de Johari....................................................................................................74
3.3.1 As diversas posições da Janela de Johari....................................................77
3.3.2 Os estilos interpessoais.................................................................................82
3.3.3 As mudanças na Janela de Johari................................................................84
3.4 Conclusão................................................................................................................97

Capítulo 4 Dinâmicas na prática......................................................... 101


4.1 Dinâmicas de apresentação..................................................................................102
4.2 Dinâmicas de entrosamento..................................................................................105
4.3 Dinâmicas de reflexão e aprofundamento.............................................................107
4.4 Dinâmicas de sensibilização..................................................................................110
4.5 Dinâmicas de avaliação.........................................................................................113
4.6 Dinâmicas de aquecimento e recreação...............................................................114
4.7 Dinâmicas de relaxamento....................................................................................115
4.8 Conclusão..............................................................................................................117
Apresentação
Caro(a) aluno(a).

Para esta apresentação, em vez de discorrer sobre a educação


corporativa, achei melhor e mais proveitoso, lançar mão de um texto
que li e que gostaria de compartilhar com você.

O texto, “Meu amigo mestre”, do uberlandense consultor e especialista


em gestão de pessoas, Neige Calil, relata um episódio desagradável,
mas que acabou lhe trazendo à lembrança uma pessoa que conhecera e
levando-o a uma reflexão sobre o que é ser verdadeiramente um “mestre”
,quando o assunto é gestão de pessoas.

O episódio desagradável foi uma palestra proferida por uma pessoa sem
a devida competência na área de gestão, mas muito presunçosa, com
ares de autoridade no assunto. Neige conta como amargou a palestra
até o fim, sem ter como sair do lugar onde sentara. Isto fez com que
se lembrasse de um colega de trabalho, esse sim, exemplo de como
se deve portar um educador corporativo e a quem cabe o epíteto de
“mestre”. Qual seria o segredo de tanta eficiência? É Calil quem, em
poucas palavras, resume a receita: “Estudo e experiência – eis o antídoto
para os espetáculos caros e vazios a que se via obrigado a assistir e que
concedem a anônimos como Rodrigo o dom da análise e o poder da
síntese.” Rodrigo era o nome desse mestre reverenciado no artigo. Mas,
como se aprende mais com exemplos do que com palavras, vamos deixar
que você acompanhe a descrição feita pelo próprio Calil do perfil dessa
pessoa que, segundo ele, continua anônimo até hoje e é apaixonado por
educação nas organizações. Você só tem a ganhar para a sua formação
profissional, se prestar atenção aos mínimos detalhes da narrativa.
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“Eu atuava numa filial de uma grande corporação e, diante de uma


necessidade local, minha equipe criou um programa de treinamento.
Erroneamente, só comuniquei ao corporativo essa proeza após sua
aplicação. Com certa tensão ao telefone, expliquei:
- Assumi a região há poucos meses e endossei a iniciativa de minha
equipe nesse treinamento para a área comercial. Sei que o correto seria
pedir autorização primeiramente à matriz, mas era urgente a necessidade
de trabalharmos esses quesitos! Garanto que tudo foi feito dentro das
normas e diretrizes da companhia.
- Parceiro – ouvi surpreso – eu vi a programação que você passou
por e-mail. Precisamos disso mesmo, de gente que treina e acredita
na educação. Conte conosco sempre que precisar. Vamos trocar
informações para podermos sugerir estratégias que enriquecerão o
trabalho de vocês aí na filial.
Desliguei o telefone num misto de alívio por não ter sido repreendido
e alegria por descobrir um aliado na matriz. Questionei um de meus
analistas:

- Quem é esse cara lá no Corporativo?


- É o Rodrigo! Gente fina pra caramba, apaixonado por treinamento. E
entende muito do assunto, está sempre disposto a ajudar.
- Não me lembro de tê-lo conhecido na minha integração…
- Na próxima vez que você for à sede, procure por ele. Vocês têm muito
em comum.

Meses depois, eu o conheci pessoalmente. Assustei-me: era mais feio


que xingar a mãe na noite de Natal. Magro, de frente parecia estar de
lado e de lado parecia ter ido embora. Olhos grandes por trás de óculos
arcaicos. Tudo isso quebrado por um sorriso contagiante:
- Oi, mineirinho! – chamou-me carinhosamente. Que bom ter você aqui
conosco!
UNIUBE IX

Sua recepção era diferenciada, transpirava sinceridade em ouvir nossas


experiências no campo e em repartir seus conhecimentos para fazermos
cada vez melhor. Nos vários encontros que tivemos sucessivamente,
constatei cada vez mais sua paixão por educar gente e multiplicar
conhecimentos.
Com forte sotaque paranaense, jurava ter nascido do outro lado do rio,
no interior de SP. Sua primeira escola foi a vida: criado com simplicidade,
perdeu o pai ainda “piá”, como costumava dizer. Isso não lhe tirou,
no entanto, o apego a valores essenciais como família, honestidade,
amizade, vínculos afetivos. Casou errado na primeira vez, acertou na
segunda. Já está experimentando as primeiras lições de ser avô!

Foi para a lida logo cedo, encostou a barriga em muito balcão pra fazer
suas vendas. Amante dos livros, aprendia na poeira das ruas e no banco da
faculdade, num esforço que lhe rendeu um mestrado pouco depois dos 30
anos. Tornou-se excelente professor e eterno aprendiz. Fala dos autores
com intimidade e da prática na capacitação de pessoas com entusiasmo.
Fui transferido para a matriz e trabalhei lado a lado com esse mito. Andar
com ele pelas dependências da empresa era uma tortura – parecia
galho de árvore solto na enchente, pois se enroscava em todos os
setores. Chamava os colegas pelo nome, brincava, ouvia, dava palpites,
colocava-se à disposição. Era nítido como as pessoas se sentiam
bem em sua presença e buscavam por ele. Nunca escutei uma alma
se queixar dele. Pelo contrário, eram uníssonas as demonstrações
de admiração e carinho pelo conhecimento dessa criatura.
Educadores não são produzidos em massa, eles nascem assim,
como Rodrigo. São pessoas que souberam aprender com a vida e
com as letras e carregam com naturalidade o desejo de repartir com
os outros. Infelizmente, tenho encontrado colegas que mais parecem
administradores de contratos de consultorias que verdadeiros arquitetos
de um programa educacional perene e em consonância com as
estratégias da empresa.
X UNIUBE

Rodrigo sabia fazer isso com maestria. Tinha autoridade para falar com a
área comercial, seus principais clientes internos, pois tirou muitos pedidos
e conhecia o negócio. Demonstrava sustentabilidade teórica, adquirida
com muita leitura e trocas acadêmicas. Conquistara credibilidade, pois
expressava convicção e endossava seu discurso com atitudes. Era
querido, pois dominava como poucos a arte de se relacionar.”

E Calil conclui sua narrativa com uma observação bem a propósito do


tema que você verá nesse livro que lhe chega às mãos.

“Cursos e palestras são apenas alguns instrumentos de repasse de


dados e informações. Pena que ainda são interpretados como um fim
em si mesmos. O verdadeiro conhecimento se transmite por atitudes
que contaminam e despertam um grupo de pessoas a reinventar velhos
hábitos. E isso só se consegue com profissionais apaixonados por gente,
que leem livros e vivenciam diferentes situações.” (CALIL, 2012, p. 34).

Nesse livro, você verá que o seu enfoque é exatamente essa possibilidade
de transformar grupos em equipes; transformação essa que passa
necessariamente pela educação corporativa.
Capítulo Dinâmicas de grupo
1

Introdução
Os grupos são fundamentais para o planejamento da organização
no alcance de resultados, sendo que grupos que se configuram em
equipes apresentam uma vantagem para a empresa e estão aptos
a terem melhores resultados que os demais. O desempenho melhor
avaliado de grupos decorre dos seus elementos integrados que
possuem origens diversas, mas, para compreendermos o motivo
de sua formação, o capítulo irá abordar conceitos como a estrutura
do grupo, como ele se constitui e articula, os principais teóricos
que contribuíram para o desenvolvimento desses conceitos e o
entendimento da necessidade humana em se afiliar. O aprendizado
proporcionado permitirá avaliar as origens da formação para analisar
os seus conceitos primários e proporcionar um desenvolvimento de
dinâmicas que melhor se adaptem às características do objeto em
estudo, destacando que essa compreensão é de suma importância
para os resultados da empresa, principalmente com a valorização
do capital intelectual para formação de valor.

Objetivos
Ao final do estudo desse capítulo, esperamos que você seja capaz de:
• compreender a importância do relacionamento pessoal;
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• identificar as teorias de dinâmica de grupo;


• observar a abrangência das dinâmicas de grupo no cenário
organizacional.

Esquema
1.1 Contextualização da dinâmica de grupo
1.2 Homem: um ser relacional
1.3 Como os grupos se estruturam, constituem-se e se articulam
1.4 Grupos humanos e operatividade
1.5 Relações vinculares e Modalidade de aprendizagem
1.6 Teorias
1.7 Abrangência da dinâmica de grupo
1.8 Avaliação do processo grupal
1.9 Conclusão

1.1 Contextualização da dinâmica de grupo

A origem da nossa sociedade e sua evolução ocorreu devido à formação


de grupos com as suas interações que implicaram em grandes
conquistas e transformações. O comportamento grupal apresenta
relevâncias significativas para apresentação de resultados, sendo essa
a fonte de estudo para diversos teóricos. Beauclair (2009) utiliza o termo
“estarjuntocom” para referir-se aos movimentos de compreensão de toda
a dinâmica que ocorre no processo humano de estar em grupo, sendo
esses o motivo dessa análise.

A apresentação de contextos que caracterizam a dinâmica de grupo


é observada em nossa história desde o período Paleolítico, devido à
existência de desenhos nas cavernas de crianças imitando as situações
de adultos, e a consciência de jogos que provavelmente ocorriam com o
uso de uma bexiga animal. Posteriormente, no período Medieval também
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temos registros que demonstram a interação das pessoas como nas


situações de guerra. Mas, o desenvolvimento específico do conceito
de dinâmica de grupo ocorreu entre as décadas de 30 e 50 do século
passado, de forma mais sistematizada e aplicado principalmente nos
Estados Unidos.

No Brasil, o estudo das dinâmicas de grupo teve maior importância em


1970, sendo, a partir de então, utilizado frequentemente em instituições
educativas e empresas. O uso frequente dessa técnica, principalmente
em processos de seleção organizacional, permite a avaliação dos
candidatos por meio de situações-problemas, analisando os seus
comportamentos e verificando se estão alinhados ao perfil buscado pela
empresa.

Diversos pontos são avaliados em dinâmicas que objetivam uma seleção,


entre eles temos a (i) proatividade, a (ii) desinibição, o (iii) trabalho, o
(iv) senso de equipe e a (v) criatividade. Nessas situações, os objetivos
da avaliação desses pontos são para identificar o comportamento do
indivíduo em grupo, a sua reação ao passar por momentos de frustração,
a sua atitude ao ter sua ideia reprovada ou até mesmo descartada, as
técnicas de comunicação utilizadas, a apresentação do perfil de liderança
e o seu comportamento cognitivo.

Em muitos casos a dinâmica de grupo terá a finalidade de avaliar e


destacar o comportamento da pessoa analisada em relação aos demais
membros do grupo, prevendo as suas reações em situações individuais
e coletivas. Em dinâmicas de grupo com objetivos e aplicação mais
voltados para a organização, Beauclair (2009, p. 47) irá defini-la como:
Dinâmica de grupo é um instrumento de aproximação
de interesses entre as organizações e os profissionais
que nela atuam, buscando observar quem poderá se
adaptar melhor as suas demandas e necessidades, de
modo mais harmônico, sintonizado e sinérgico.
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O objetivo da dinâmica de grupo não está voltado para o detalhamento


da personalidade do indivíduo, pois para esse fim existem técnicas de
avaliação psicológica e entrevistas já citadas nas apostilas anteriores
para serem aplicadas. Dinâmicas de essência invasiva à identidade
das pessoas deixaram de ser usuais, pois colocavam as pessoas em
condições de alta complexidade, que desviavam o foco da avaliação.
Dinâmicas que apresentem situações constrangedoras devem ser
evitadas, pois o questionamento dos valores, crenças e opiniões das
pessoas podem gerar conflitos desnecessários e sem fundamentos.
Atualmente são comuns as dinâmicas de caráter lúdico e divertido, sendo
possível também atingir os objetivos buscados em sua aplicação.

Piéron (apud BEAUCLAIR, 2009, p. 49) define grupo como “conjunto de


pessoas entre as quais existem relações psicologicamente explícitas e
recíprocas”. Essa definição está além do tradicional estabelecimento de
vínculo entre individual e coletivo, nota-se a sua amplitude além dessa
interação e que ocorre devido à existência de normas, compartilhamento
de objetivos e interdependência funcional entre os membros,
representando também os seus elementos centrais.

Um dos teóricos que se destacam em pesquisas de dinâmicas de grupo e


que será abordado com maior aprofundamento em tópico posterior é Kurt
Lewin com a sua “Teoria de Campo”. Para Kurt, as ações e interações dos
seres humanos ocorrem em um mundo de forças (vetores) que possuem
valências positivas ou negativas. Com seus estudos, a dinâmica de grupo
passou a ter um novo conceito, apresentado na obra de Beauclair (2009,
p. 50).
A dinâmica de grupo, então, passa a ser a interação
entre sujeitos, pois, a partir do momento em que
se comunicam e trocam informações, estão em
movimento, ensinando e aprendendo e, nesta interação,
existe uma dinâmica. Assim, as diferenças geram tal
movimento.
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Sendo assim, o movimento da vida e o seu desenvolvimento será


proporcionado pela inter-relação entre os membros de grupos, ou seja,
sua dinâmica.

1.2 Homem: um ser relacional

A vida humana é uma constante interação e exercício de sua


sociabilidade. Essa afirmação justifica o fato de o homem ser um “ser
de relações”, um ser social que representa em seus comportamentos os
resultados desses contatos, formando e concretizando a sua existência.
Essa necessidade de “estar junto”, leva à formação dos grupos. Militão
(2000, p. 7) faz sua definição de grupo: “Pessoas que se juntam, com
objetivos definidos (ou não), defendendo causas, criando objetos,
desenvolvendo ações sociais comunitárias, cumprindo ordens, ‘jogando
conversa fora’, enfim, buscando ou desenvolvendo os mais variados
objetivos”. Moscovici (apud MILITÃO, 2000, p. 8) em seguida conceituará
o significado de pessoas juntas enquanto grupos e equipes.
Os especialistas em desenvolvimento humano têm
afirmado que grupos caminham juntos, mas não
se afinam. Equipes compreendem seus objetivos e
engajam-se em alcançá-los de forma compartilhada.
Numa equipe, portanto, há comunicação verdadeira,
as opiniões divergentes são estimuladas de forma
sadia, existe confiança mútua entre os seus membros,
os riscos são assumidos juntos, as habilidades
de uns possibilitam o complemento das habilidades
dos demais... enfim, há respeito, mente aberta e
cooperação.

Ações isoladas, em todos os conceitos da vida humana, dificultam o


alcance dos objetivos e devido ao advento da Era da informação, com
a presença da globalização que afirma ter as pessoas como principal
diferencial, os relacionamentos, a parceria e a afetividade são fatores de
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destaque a serem desenvolvidos nos indivíduos. Entretanto, a educação


tradicional continua a exaltar o talento individual e competitividade
extrema.

Nas organizações, para a formação de grupos eficazes, o fator


determinante não são todos os recursos financeiros e investimentos
altíssimos que uma organização faz que determinarão a constituição
das equipes altamente eficazes e sim a presença de um verdadeiro líder.
Militão (2000, p. 9) destaca a necessidade da presença desse elemento
integrador:
O que faz um grupo ser uma equipe começa pelo líder.
Líder que cativa, que se sente responsável por quem
ele cativou, que incentiva, vibra, enaltece e elogia o
processo e os resultados de um trabalho realizado.
Líder que compartilha, que ouve, delega, reclama e
ralha (na sala fechada, ele e o liderado), agradece e
parabeniza (em local aberto, na presença de todos).
Líder que visita, almoça a mesma comida e no mesmo
refeitório, joga bola com os colegas sem medo de
ser trucidado “legalmente” em campo. Líder de saias
ou líder de terno. Não importa: homem ou mulher.
Importa: ser gente. Líder-gente, convivendo, sentindo,
cuidando, gerindo e gerando novos líderes. Líderes de
equipes, que participam, sensibilizam-se, amam e têm
consciência de que o amor – pelas pessoas e por aquilo
que realizam – é a alavanca da valorização humana.
Líderes que exercem o papel de educador (coaching)
e acreditam que o trabalho em equipe (team work) é o
caminho mais eficaz para a excelência da empresa.

A própria Bíblia menciona confirmações de que o trabalho em equipe


deve ser destacado:
Melhor é serem dois do que um, porque têm melhor
remuneração de seu trabalho. Se caírem, um ajuda
o outro a levantar-se... Se dormirem juntos, um
esquentará o outro... Se alguém atacar um, o outro
interfere e os dois dominarão mais facilmente... Isto
porque o cordão de dobras é mais difícil de se romper
(ECLESIASTES, 4.9.2).
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O trabalho em grupo resultado de todas as interações de seus membros


possui um diferencial de aplicação e permite que todos os envolvidos
desenvolvam suas habilidades e sejam cientes de questões, como:
tática de apaziguamento, diálogo e negociação, comunicação aberta,
autêntica e transparente, alívio de tensões e sentimentos negativos,
conhecimentos dos objetivos da empresa, sinergia de pensamentos e
esforços para atingir resultados e responsabilidade compartilhada. E, na
formação desses grupos, acontecem situações em que o indivíduo não
possui opção de escolha em ser membro ou não do mesmo, sendo assim
proposta por Rogers (apud MILITÃO, 2000, p. 11) uma classificação
para os diferentes tipos de grupos que podem se formar, como se vê no
Quadro 1:

Quadro 1: Tipos de grupos

T – Groups – Grupos de treinamento

Originalmente, surgiram para acentuar as relações humanas, porém se


tornaram de perspectivas muito mais vastas: estudos, reciclagem, capacitação
e desenvolvimento de novas habilidades, aprimoramento de aprendizados e
conceitos.

Grupos de encontro

Acentua o crescimento pessoal, o desenvolvimento e aperfeiçoamento da


comunicação e das relações interpessoais. Os grupos de encontro são a
invenção social mais potente do século XX. Possibilitam, entre as pessoas,
um clima de liberdade de expressão, acentuam valores, criam intimidades.

Sensitivity Training Groups – Grupos de Treino de Sensibilidade

Abrangem treinamentos em geral, especificamente experiências que provocam


catarse de emoções e sentimentos. São grupos de crescimento, em que as
pessoas entram em contato com as suas emoções, possibilitando melhoria
das relações com o outro, elevação da autoestima, bem como tomada de
consciência para mudanças.
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Task Oriented Groups – Grupos centrados nas tarefas

Largamente difundidos nas indústrias ou em locais que desenvolvem atividades


rotineiras e repetitivas. Estão relacionados a resultados e produtividade.

Sensory Body Awareness Group – Grupos de percepção sensorial e


corporal

Tendem a acentuar a percepção física e a expressão, através do movimento,


da dança espontânea e de outras formas semelhantes. Alguns desses grupos
promovem um verdadeiro “culto ao corpo”. Normalmente, são apenas para
autoconhecimento e percepção das suas relações com o ambiente.

Creativity Workshops – Grupos de Criatividade

São constituídos pela expressão criadora, por vários meios de arte, sendo
o objetivo a espontaneidade individual e a liberdade de expressão. Têm,
também, o poder curador, para melhorar ou redirecionar comportamentos.
Podem ser de cunho terapêutico ou desenvolvimento de atividade de trabalho
(empresa, escola projetos etc.)

Family Groups or Couple Groups – Grupos familiares ou Grupo de casais

Possibilitam ajuda mútua para melhorar as relações conjugais e familiares

Organizational Development Groups – Grupos de Desenvolvimento da


Organização

Têm como objetivo principal desenvolver a capacidade de liderança, potenciais


de aptidão e projetos específicos. São utilizados em empresas, instituições,
entidades sociais etc.

Gestalt Groups – Grupos guestálticos

Baseiam-se numa perspectiva terapêutica guestaltista, em que um terapeuta


se centra num indivíduo de cada vez, porém sob um ponto de vista diagnóstico
e terapêutico. Os grupos guestálticos e o processo de terapia guestáltica
foram introduzidos por Frederick Pearls “Fritz Pearls”. Estudam os fenômenos
que ocorrem, partindo da tomada de consciência (aqui-e-agora) e não da
especulação ou do por quê.

Team Building Groups – Grupos de Formação e Equipes

Objetivam desenvolver e aperfeiçoar o processo de maturação das equipes de


trabalho, favorecendo a participação e cooperação mútuas, através de diálogo,
da eliminação de conflitos e aprofundamento das relações interpessoais, de
modo a alcançar satisfação, produtividade e qualidade no desempenho das
atividades realizadas.
Fonte: Rogers (apud MILITÃO,2000, p. 11).
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As pessoas fazem uso da afiliação em grupos para se posicionarem


perante a sociedade, suprindo as suas necessidades. E cada pessoa terá
uma reação diferente, a qual se justifica pelo seu conceito de identidade,
pelos papéis que venha desempenhar e a manifestação de suas opiniões
baseadas em seus princípios. Essas características de variabilidade são
reforçadas conforme o papel do indivíduo na sociedade, podendo ser
construtivos quando se referem a qualidades e virtudes ou não construtivos,
quando temos defeitos e atitudes nocivas.

1.2.1 Papéis construtivos

Conciliador: possui um posicionamento de amenizar os conflitos,


acompanhando o grupo e auxiliando-o a encontrar soluções por meio
de alternativas.

Mediador: utiliza palavras de ânimo e encorajamento para solucionar as


divergências e superar os momentos de desafios.

Animador: demostra postura ativa, proativa, entusiasta e festiva com


comportamento de afeto e solidariedade com os demais membros
do grupo, faz uso da compreensão e da aceitação de outras opiniões
reconhecendo-as e elogiando-as.

Ouvinte interessado: acompanha ativamente as atividades do grupo,


aceitando ideias e sendo apoio para discussões em grupo. Procura intervir
somente quando necessário e com posicionamento que agregue valor.

1.2.2 Papéis não construtivos

Dominador: utiliza ordens incisivas para impor sua autoridade e


superioridade. Considera o seu posicionamento inquestionável e não
permite a opinião dos demais membros do grupo.
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Dependente: apresenta insegurança, autodepreciação e carência de


apoio, sendo-lhe necessário buscar ajuda dos demais membros do
grupo, considerando-se uma vítima.

Criador de obstáculos: Não contribui para o progresso do grupo por


discordar constantemente das ações sem razão justificável.

Agressivo: faz uso de franqueza depreciativa, demonstrando


desaprovação da conduta dos demais membros e sempre com uma
postura ofensiva.

Vaidoso: busca a atenção para si, enaltece as suas realizações e


busca diversificar o seu comportamento do dos demais para ter um
reconhecimento individual.

Reivindicador: considera-se um representante dos demais membros, mas


não representa os interesses da equipe e sim os seus próprios.

Confessante: o grupo representa, para ele, uma plateia, uma


oportunidade para manifestar seus relatos e desabafos.

Gozador: aparenta ser uma pessoa agradável, mas se afasta do grupo


por suas atitudes cínicas e desagradáveis com o objetivo de chamar a
atenção para si.

Esses comportamentos serão identificados no grupo conforme as


circunstâncias do mesmo, sendo necessário o desempenho desses
papéis de uma forma harmoniosa e conciliadora e a dinâmica de grupo
permitirá canalizá-los de forma positiva.
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1.3 Como os grupos se estruturam, constituem-se e se


articulam

A aprendizagem humana ocorre sempre no meio social, sendo


indispensável a interação entre as pessoas. Para Visca (apud
BEAUCLAIR, 2009), a sociedade é formada por indivíduos, grupos,
instituições e comunidades e cada um influencia o seu sucessor conforme
apresentado na figura a seguir.

Figura 1: Composição da comunidade.

A influência de cada uma dessas partes que compõem a comunidade


deve considerar alguns fatores para gerar aprendizagem. Beauclair
(2009, p. 52) explica a dependência desses fatores.
Nos indivíduos, resulta a aprendizagem intrapsíquica,
afetando as estruturas cognitivas e as estruturas
afetivas e, nos grupos, resulta aprendizagem
intragrupal, afetando os conjuntos de indivíduos e
fomentando a elaboração de estratégias e mecanismos
interpsíquicos.

O grupo é formado conforme a necessidade humana, e o contato social


é essencial para a sobrevivência da nossa espécie. Para atender a
essa demanda primária, foram criadas diferentes estruturas para que
os grupos se formassem. Entre elas, podemos citar as normas, a forma
de se comunicar, os códigos de ética e de conduta social e o aspecto
de integração, afetividade e liderança. Essa estrutura refere-se à sua
materialização, respondendo a questões como quando, onde e quem.
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A constituição do grupo trata-se de um processo, representa questões


dinâmicas que se posicionam dentro e entre as suas estruturas,
produzindo a ação que se desenvolve através da comunicação e da
interação. A movimentação do grupo é responsável por formar as
relações que são estabelecidas entre os seus membros, justificando
a sua natureza imutável. Destaca-se que em uma estrutura social o
grupo será constituído quando conteúdos significativos estabelecerem a
coesão, coerência e continuidade para a sua existência, sendo possível
manter e justificar a sua formação.

O comportamento dos membros depende da articulação do grupo, sendo


perceptível a subjetividade dos elementos que o integram. A dinâmica de
grupo faz uso do comportamento e da subjetividade para compreender
como as pessoas agem para manterem a sua essência de buscar
interação e viver em grupos. Aubry e Saint-Arnaud (apud BEAUCLAIR,
2009, p. 55) reforçam essa exigência da personalidade humana.
A contribuição de cada um dos membros e a
inter-relação entre as pessoas também constituem
fatores importantes na formação do grupo. Os
chefes, em particular, cuja influência é, muitas vezes,
preponderante no seio do grupo, desempenham um
papel verdadeiramente singular nesta formação.
Conjunto de pessoas entre as quais existem relações
psicologicamente explícitas e recíprocas.

A dinâmica de um grupo (Figura 2) representa, portanto, uma


especialidade que permite ser aplicada a diversos campos do
conhecimento ajudando a analisar o comportamento humano e identificar
variáveis de interesse.
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Figura 2: Dinamismo do funcionamento do grupo.


Fonte: Beauclair (2009, p. 55).

1.4 Grupos humanos e operatividade

Ao abordarmos a pessoa humana não se pode desconsiderar o meio


em que ela está inserida, pois influencia diretamente no desempenho
de seus papéis nos diversos grupos em que está inserida. Sendo assim,
teremos a definição de grupo operativo.
Aquele que está centrado em determinada(s) tarefa(s) de
modo explícito, como, por exemplo, quando estamos em
processo de diagnóstico de uma determinada dificuldade,
quando estamos em processos terapêuticos em busca da
cura ou quando nos situamos em processos de aprender e
ensinar, além de outras tarefas implícitas e subjacentes a
estas. (BEAUCLAIR, 2009, p. 67).

O grupo operativo objetiva levar a pessoa a pensar de modo científico


e complexo, demostrando, pela execução da tarefa e por processos de
aprendizagem, os problemas que possam existir. A tarefa tende a levar
o grupo ao não desenvolvimento do aprendizado, causando processos
de desconstrução de conceitos.
14 UNIUBE

Seguindo a teoria de Rivière que será apresentada posteriormente, são


três os períodos que um grupo deve percorrer:

Quadro 2: Teoria de Rivière


Períodos do Grupo Definição

Neste estágio do grupo, a conclusão da tarefa,


que deve ser o objetivo, não é alcançada, e isso
acaba por gerar paralisia no prosseguir do grupo,
visto que, quando se realiza alguma tarefa, é
apenas para deixar o tempo “correr”. Isso acaba
gerando fortes sentimentos de insatisfação entre
boa parte das pessoas que integram o grupo: as
tarefas ficam sem muito significado e sentido,
pois não favorece a revelação de cada um, ou
Resistência (ou pré-tarefa) seja, a contribuição que é possível ser dada a
partir de sua inserção de modo mais atrativo no
próprio grupo.

O grupo, após superar o período anterior, a partir


da observação da intervenção do mediador, entra
em tarefa, espaço e tempo que o mediador busca
atuar, com o grupo, sobre as demandas presentes
na própria configuração grupal, como, por exemplo,
as questões que lhe são próprias, as relações
Tarefa
interpessoais que nesse se estabelecem e a carga
emocional construída a partir de tais relações.

No trabalho com as questões referidas no item


anterior, é elaborado período que Rivière denominou
de projeto. Nesta fase, são vivenciadas situações
em que táticas e estratégias possibilitam a
produção de movimentos de mudanças no grupo
Projeto
como um todo e em cada pessoa em particular.

Fonte: Beauclair (2009, p.68).

Os três períodos exemplificam bem o processo de formação do grupo,


uma vez que se objetiva executar uma determinada tarefa específica e não
considerando fatores não planejados que possam interferir nesse processo.
UNIUBE 15

1.5 Relações vinculares e Modalidade de aprendizagem

Segue Quadro 3 com apresentação dos vetores de avaliação, lembrando


que se referem à teoria de Rivière.

Quadro 3: Vetores de avaliação


Vetor de avaliação Aplicabilidade
É o primeiro nível de identificação de um grupo em
que se pode observar o grau de identificação das
Afiliação
pessoas que interagem no grupo entre si e com a
tarefa.

Quando surge um maior grau de integração e


Pertença identificação grupal, que permite que a tarefa seja
elaborada de melhor modo.

É um movimento do grupo em que ficam manifestas


as capacidades de cada um se colocar no lugar do
outro. Aqui, o que se pressupõe é a diferenciação
e a complementaridade de todas as pessoas que
compõem o grupo, pois cada uma delas pode contribuir
Cooperação com o que pode, com o que sabe: até mesmo quando
não sabe e nem pode, mas explica isso para o grupo,
contribui, provocando movimentos de buscas por
alternativas que superem as dificuldades.

Podem acontecer movimentos oscilatórios no modo de


realizar a tarefa explícita ou implícita e será o centrar-
Pertinência
se na tarefa que permitirá, de modo estratégico, a sua
realização.
Considerado o mais importante de todos os vetores,
pois se há transtornos em comunicação, também
existe transtorno na aprendizagem: toda alteração
Comunicação que acontece na comunicação do grupo é em
razão de uma dificuldade de aprendizagem, e toda
dificuldade de aprendizagem é uma alteração na
comunicação do grupo.
Aprendizagem é tese, antítese e síntese incluídas
nas interações e nas fragmentações surgidas nos
saltos qualitativos que ocorrem quando a criatividade
Aprendizagem é envolvida nos processos de adaptação à realidade.
Quando o grupo redistribui os papéis e se reestrutura,
novos modos de ser e estar no grupo aparecem,
rompendo com alguns estereótipos da comunicação.
A aprendizagem é um vetor vinculado de modo
essencial ao vetor comunicação.
16 UNIUBE

Nos diferentes momentos da vida grupal, este vetor é


o que se relaciona à percepção do desenvolvimento
da afetividade, fixando-se nas ações e nas reações
Tele que sejam positivas ou negativas quando se pensa em
realizar a tarefa grupal. Aqui se busca compreender
os motivos que levam as pessoas a aceitarem ou
rejeitarem umas às outras.

Fonte: Beauclair (2009, p. 71).

Considerando os três períodos citados nas atividades de grupo, torna-se


possível, segundo Rivière, formar uma inter-relação entre os vetores, pois
ao mencionar um consideramos automaticamente os demais.

Beauclair (2009, p. 72) apresenta uma observação sobre a Teoria de


Rivière que merece destaque.

A análise do vetor comunicação pode fornecer importantes subsídios


para se observar os outros vetores. Desenvolveram-se conceitos de
verticalidade e horizontalidade, cuja interseção origina os papéis distintos
que cada um de nós assume da dinâmica grupal. Veja o Quadro 4.

Quadro 4: Conceitos
VERTICALIDADE

É a história pessoal de cada um que integra


determinado grupo, mencionando como os
fenômenos acontecem no campo da dinâmica
do grupo.

Define a dimensão atual do grupo e os


HORIZONTALIDADE
elementos que o caracterizam.
Fonte: Beauclair (2009, p. 72).

Rivière aborda em sua teoria os papéis que o indivíduo assume, mas


esses serão citados no item a seguir, que relata essa teoria.
UNIUBE 17

1.6 Teorias

A dinâmica de grupo, devido à sua importância de aplicação e os resultados


que ela permite, é objeto de estudo de diversos pesquisadores. A seguir,
apresentaremos a contribuição de diversos autores para esse tema.

Figura 3: Teorias da Dinâmica de Grupo.


Fonte: Saidon (1983, p. 88).

1.6.1 Teoria de Lewin

Os estudos da dinâmica de grupo tiveram uma importância destacada nas


pesquisas de Kurt Lewin. As suas análises deram uma forte contribuição
para o desenvolvimento da Psicologia Social, que considera que o homem
é, ao mesmo tempo, consequência e causa da sociedade. Lewin determinou
novos objetivos de estudo para essa ciência e teve, como instrumento
de trabalho, a dinâmica dos fenômenos de grupo, considerando as suas
dimensões concretas e existenciais. Passou a considerar orientações
funcionais, eficientes e criativas para as relações interpessoais, pesquisando
nos grupos de forma face a face as técnicas realmente válidas.
18 UNIUBE

Para os estudos e descobertas do grupo, foi necessário fazer pesquisas


no próprio campo psicológico, abandonando laboratórios artificiais.
Devido a essa necessidade surgiu a expressão pesquisa-ação, que até
os dias de hoje faz referência aos fenômenos de grupo.

Figura 4: Pesquisa no campo psicológico.

Devido aos estudos de Lewin, foi fundado o Centro de Pesquisas


de Dinâmica de Grupo, tendo, como foco de estudo, o grupo e
permitindo, com isso, testar hipóteses, reformular teorias, analisar
problemas de comunicação e verificar interações. Acreditava-se que,
para a compreensão do macrogrupo, era indispensável entender o
funcionamento de pequenos grupos, sendo a estrutura, a formação, o
crescimento, a coesão e a desintegração de pequenos grupos problemas
da Psicologia Social.

Lewin apresenta distinções para os conceitos de psicogrupo e sociogrupo.


O primeiro é o grupo de formação, um grupo estruturado, orientado e
dirigido em função dos próprios membros que o constituem. Já o segundo
é o grupo de tarefa, isto é, o grupo organizado e orientado na execução
de uma tarefa. A dinâmica de grupo tem o objetivo de desenvolver
conhecimento sobre a articulação desses grupos, considerando a
autoridade dos grupos de trabalho e a sua formação.

O campo, para Lewin, é o espaço de vida da pessoa, formado pela


pessoa e pelo seu meio psicológico, sendo a representação de como
ele existe enquanto ser humano, conforme vemos na Figura 4 a seguir.
UNIUBE 19

Figura 5: Teoria do campo psicológico de Lewin.


Fonte: Minicucci (2007, p.32).

1.6.2 Teoria de Moreno

Jacob L. Moreno é um dos estudiosos da dinâmica de grupo que agregou


em seu trabalho o teatro. Minicucci (2007, p. 35) conta como foi o início
do seu trabalho e a sua principal ocupação.
Num teatro sem atores, sem texto, sem peça, com um
tema livre, denominado “o romance do rei”, trabalhou
com mil espectadores e, durante três horas, levou
este enorme público a participar dessa busca de
espontaneidade. Iniciou, assim, o chamado psicodrama,
através da ação terapêutica de representação. Moreno
ocupava-se da formação de psiquiatras, psicólogos,
professores, pedagogos, tornando-os especialistas
em relações humanas. Introduziu terminologia própria
em dinâmica de grupo, como psicodrama, sociometria,
desempenho de papéis, tele, ab-reação, acting-out,
átomo social, espelho, ego auxiliar, entre outros.

Para Moreno, a estrutura latente do grupo representa uma realidade


afetiva e cognoscitiva para cada membro do grupo e permite inferir os
seguintes resultados:

• a forma como vivem o grupo e seus membros;


• a forma como vive sua própria situação dentro do grupo;
• a forma como percebe os outros e a “distância social” que
experimenta em relação a eles;
• a forma como é percebido pelos outros.
20 UNIUBE

Em todas essas análises, também se deve considerar a atividade global


do grupo, pois influenciará a forma como os membros se percebem entre
si, interagem-se ou se isolam. O conjunto socioafetivo e sociocognitivo
do grupo é denominado por Moreno de Tele e organiza a rede de
comunicações informais que representa a estrutura do grupo (Figura 6).

Figura 6: Tele de Moreno.


Fonte: Minicucci (2007, p. 35).

Seguem, no Quadro 5, alguns conceitos da Teoria de Moreno para


compreensão, já que todos são aplicados à dinâmica de grupos.
Quadro 5: Conceitos originados na Teoria de Moreno e usuais na dinâmica de grupos

Psicodrama (Figura 7): o homem é definido por dimensões de sua existência,


sendo que cada um atua conforme seus múltiplos sociais, como se representasse
diversas personagens. Essa representação faz com que as pessoas não
libertem sua essência, substituindo a espontaneidade pelo controle mental. A
personalidade será formada por esse conjunto de papéis e a disposição de
representar eventuais papéis que venham a surgir conforme a situação.

Sociometria: define a estrutura íntima, real e invisível dos grupos, ou seja,


a estrutura socioafetiva dos grupos e a forma de proceder nas dinâmicas de
grupo. Permite relatar o feixe de interações e de comunicação entre todos os
envolvidos e evidencia claramente a dinâmica do grupo a qual o indivíduo
pertence.

Sociograma: é a disposição gráfica da estrutura anterior. A disposição dos


laços de comunicação informal constitui uma rede que representa o mapa dos
canais não oficiais por que passam as informações paralelas e os rumores.

Átomo Social: é o perfil construído para cada indivíduo que, para sua
compreensão, é necessário considerar as características reveladas dentro do
contexto social.
Fonte: Minicucci (2007, p. 36).
UNIUBE 21

Figura 7: Psicodrama.
Fonte: Minicucci (2007, p. 36).

1.6.3 Teoria de Piaget

Piaget não trabalhou essencialmente a dinâmica de grupo, mas fez


estudos relevantes para formação de grupos. Existe uma dificuldade de
intercâmbio cultural em que o grupo é formado, posicionando o indivíduo
em diversos dimensionamentos. Para estabelecer uma correspondência
entre as diferenças individuais, é necessário que os conceitos de cada
participante não sejam rígidos e que o seu ponto de vista não seja o
limite.

O objetivo de o indivíduo adotar o pensamento em agrupamento e em


grupos móveis permite o envolvido ter múltiplos pontos de vista.

1.6.4 Teoria de Rivière

Enrique Pichon-Riviè re é o criador da Teoria do Vínculo, que possui uma


base de estudo do indivíduo inserido em um grupo, destacando a relação
entre a formação da identidade até o momento de afiliação a grupo que
é denominado de verticalidade, com a história social do grupo até o
encontro da identidade do indivíduo que será a horizontalidade. Zimerman
e Osório (1997) afirmam que a verticalidade e a horizontalidade do grupo
se conjugam no papel, necessitando a apresentação de um ou mais porta-vozes,
22 UNIUBE

que ao enunciar seu problema, relembrando os acontecimentos dos


fatos, destaque o conflito que foi gerado na situação grupal devido à
execução da tarefa.

Grupo será definido como um conjunto restrito de pessoas em ligação


devido às constantes espaço e tempo, sendo movimentadas pelo
seu papel interno e se propondo a fazer algo com finalidade definida.
O indivíduo é considerado resultante desse jogo que ocorre entre o
sujeito com os seus objetos internos e externos e a sua interação, que é
promovida por uma estrutura dinâmica denominada vínculo.

Rivière (1988) irá definir o vínculo como a estrutura complexa que detém
o sujeito e o objeto e a sua mútua inter-relação com os processos de
comunicação e aprendizagem. A Teoria do Vínculo se diferencia das
demais, pois descreve as possíveis relações de um sujeito considerando
a volta do objeto sobre o sujeito, sendo uma relação espiral, em que
sujeito e objeto se realimentam de forma mútua.

A Teoria do Vínculo pode ser representada também como uma estrutura


triangular, ou seja, todo o vínculo é bicorporal, mas, como em toda a
relação humana, há um terceiro interferindo, olhando, corrigindo e
vigiando. Esta estrutura inclui em sua concepção o conceito de
um mundo interno em interação contínua que são as origens
das fantasias inconscientes. Rivière (1988, p.79) define as fantasias
inconscientes:
A fantasia inconsciente é então produto de interações
de vínculos entre os objetos do grupo interno, que
pode condicionar uma imagem distorcida em distintos
graus do mundo exterior, particularmente do papel
do outro cuja percepção está, portanto determinada por
situações de reencontro de objetos desse grupo interno.
UNIUBE 23

As fantasias básicas universais do grupo são responsáveis por bloquear


a atividade grupal ao iniciar uma pré-tarefa, definindo quais as técnicas
defensivas serão utilizadas, sendo nesse momento que acontece a
abordagem e elaboração das ansiedades, ocorrendo um upgrade na
somação quantitativa de insight no qual se personifica e estabelece uma
relação com o outro.

A importância da análise de vínculo decorre do fato de o grupo operativo


agir de forma a fornecer aos participantes a possibilidade de neutralizarem
suas fantasias básicas a modo de mobilizar e romper as suas estruturas
estereotipadas. O vínculo pode ser considerado uma estrutura dinâmica
que está em permanente mudança, em que um vínculo normal é aquele
estabelecido entre o sujeito e um objeto quando ambos possuem opção
de escolha quanto ao objeto, como resultado de uma boa diferenciação
entre ambos.

O vínculo se faz presente em dois campos psicológicos: interno e


externo. O interno é responsável por condicionar os aspectos externos e
visíveis da conduta do sujeito. O processo de aprendizagem da realidade
externa é determinado pelos aspectos ou características resultantes da
aprendizagem prévia da realidade interna, que ocorre entre o sujeito e
seus objetos internos. Não é condição necessária o vínculo se manifestar
de forma individual (duas pessoas); ele pode ocorrer de forma grupal,
chegando a se estender a uma nação; ele pode ser influenciado pelas
mesmas características que influenciam um vínculo estabelecido com
duas pessoas.

Nota-se que a Teoria do Vínculo considera o indivíduo como uma


resultante dinâmica, não da ação dos instintos e objetos interiorizados,
mas sim do interjogo estabelecido entre sujeito e os objetos internos e
externos por meio de uma interação, a qual pode ser manifestada por
meio de algumas condutas.
24 UNIUBE

Encontra-se, a seguir, a representação dos vínculos organizacionais que


reúne as pessoas em grupo que, ao trabalhar por um objetivo, tendem a
abandonar seus mecanismos de identificação e demonstração da Teoria
do Vínculo de Rivière.

Destaca-se que, assim como o psicodrama da Teoria de Moreno, Rivière


considera os papéis, ou seja, as diferentes representações feitas pelas
pessoas em resposta às expectativas das pessoas em nossa volta.
Referente aos papéis que ele destacou em seus estudos, atentemos
para alguns:

1 – o papel do porta-voz: representa expectativas e ansiedades do grupo,


exaltando o que acontece internamente nesse grupo;

2 – o papel do bode expiatório: é considerado o responsável pelas


dificuldades do grupo, assumindo a culpa de fracassos. O grupo não
considera a sua opinião e, consequentemente o exclui das decisões;

3 – o papel do líder: é a ação de coordenação do grupo, mas possui o


risco do líder abandonar as suas características próprias e assumir a do
líder, perdendo assim a sua identidade;

4 – o papel do sabotador: esse conspira no grupo, desequilibra o grupo


e pode segregá-lo.

Os papéis normalmente são fixos, a não ser que uma liderança conduza
para a sua mudança. Essa situação tende a ocorrer mesmo em
situações comuns devido ao que Rivière denomina de emergente grupal.
“Emergente grupal é o que, em determinadas e diferenciadas situações,
é repleto de significados e sentidos para quem escuta e observa”. (apud
BEAUCLAIR, 2009, p. 74).
UNIUBE 25

O observador irá constatar o existente na medida em que esse fizer


sentido a partir de uma interpretação, tornando-se o emergente do grupo.
O emergente, em seguida, irá gerar um novo movimento, que leva à
busca de uma nova interpretação que, em consequência, causa um novo
emergente, sendo essa dinâmica um movimento emergente no grupo.
Segue sua representação:

EXISTENTE INTERPRETAÇÃO EMERGENTE NOVO EXISTENTE

Os papéis possuem relevância significativa para a formação dos grupos,


merecendo destaque. Segue definição de papel segundo Rivière (apud
BEAUCLAIR, 2009, p. 75).
O papel se caracteriza por ser transitório, ou mais ou
menos transitório, e por ter uma função determinada,
que aparece em uma situação determinada e em
cada pessoa em particular. Cada um de nós tem a
possibilidade de desempenhar papéis diferentes. Quer
dizer que podemos assumir um determinado papel, aqui
como docente, ali como psicanalista, em casa como pai,
ou como companheiro etc., dependendo da maneira
como enfrentamos determinados contextos concretos,
tomamos determinadas atitudes, que se chamam papéis.
A assunção desses papéis pode exibir dois tipos de
processos. Por um lado, podemos assumi-los consciente
e voluntariamente; por outro, quando o ambiente ou os
outros nos adjudicam um determinado papel, podemos
assumi-los de forma inconsciente. Nas relações sociais,
ocorre um intercâmbio permanente entre a assunção e a
adjudicação de um determinado papel.

Nas dinâmicas de grupo, o aplicador do processo possui a função de


interpretar esses diferentes papéis, sendo possível criar campos de
significado e sentidos aos grupos através de estratégias mobilizadoras.
A Teoria do Vínculo e seus conceitos podem ser visualizados nas figuras
8 e 9 a seguir.
26 UNIUBE

Interjogo

Figura 8:Teoria de Rivière.


Fonte: Rivière (1988, p. 141).
UNIUBE 27

Figura 9: Vínculos organizacionais.


Fonte: Kramer e Faria (2007, p. 28).

1.6.5 Festinger

Autor das teorias de comparação social e dissonância cognitiva, Leon


Festinger foi um discípulo dos ensinamentos de Lewin. A teoria da comparação
social afirma que as pessoas alocadas em um grupo tendem a ser conduzidas
à atividade de avaliarem as suas opiniões, sendo o parâmetro de avaliação
as opiniões e aptidões das pessoas à sua volta, semelhante a um espelho.
28 UNIUBE

Figura 10: Forma de avaliação.


Fonte: Acervo EAD-Uniube.

Já na teoria da dissonância cognitiva busca-se explicar o motivo de


a pessoa manter determinada opinião ou comportamento e o motivo
da mesma modificar a sua conduta. Essa permanência de opinião
ou mudança ocorre devido ao fato de o ser humano buscar manter
consonância com as opiniões, ideias e atitudes semelhantes a outro ser
humano. Minicucci (2007, p. 52) comenta esse fenômeno.
Quando certos aspectos da vida mental de uma pessoa
parecem errados, parecem estar em dissonância
com outros aspectos, há um impulso para reduzir a
dissonância. Esta redução poderá ser feita de muitos
modos diferentes: a pessoa pode ignorar certas
coisas, pode reinterpretar as observações que fez, ou
pode modificar outras opiniões e atitudes para que a
dissonância seja diminuída.

Um exemplo para compreendermos os termos anteriores:


UNIUBE 29

EXEMPLIFICANDO!

Vamos supor que você quer comprar um carro e então você passa a ler
tudo sobre os carros e a ouvir opiniões. Você não sabe qual escolher (isto
se chama dissonância), mas, por injunções econômicas, acaba adquirindo
um Fusquinha.

A partir de então você passa a ler e a ouvir tudo sobre o Fusquinha, para
convencer-se de que fez uma boa compra (redução da dissonância).
(MINICUCCI, 2007, p. 53).

O exemplo nos mostra que, quanto maior for a atração da alternativa


rejeitada, com relação à escolhida, maior será a dissonância. E o “entrar
em grupo” é um fator que se relaciona com a ocorrência ou não de
ingresso e a ocorrência de dissonância cognitiva em relação à gratificação
que o grupo oferece. Quando a pessoa passa por dissonância pode
tentar amenizá-la de duas formas:

1 – reduzir a dissonância por intermédio do ganho de apoio de pessoas


que já acreditavam naquilo em que a pessoa desejava crer;

2 – pode-se reduzir a dissonância ao obter o apoio de pessoas que não


acreditavam naquilo que desejam crer.

Segue posicionamento de Minicucci (2007, p. 54) sobre os dois


processos:
Os indivíduos podem empregar ou empregam esses
dois modelos. Se as cognições de uma pessoa,
referentes a uma opinião, são extremamente
consoantes antes de enfrentar alguém que discorde
dela, esse dissidente é a principal fonte de dissonância.
Nessa situação, pode-se esperar que um indivíduo
tente reduzir a dissonância através da tentativa de
convencer a outra pessoa a mudar de opinião. De outro
lado, se uma pessoa viu muitas provas contrárias a uma
30 UNIUBE

opinião sua e encontra alguém que não concorde


com ela, sua cognição de que outra pessoa discorda
acrescenta relativamente pouco à sua dissonância
total. Poderia tentar induzir o dissidente a mudar de
opinião, mas como o dissidente não é a principal fonte
de dissonância, a influência sobre ele terá alcance
relativamente pequeno. É mais provável que essa
pessoa procure o apoio social das pessoas que tenham
opinião igual à sua. As pessoas que concordarem
provavelmente a auxiliarão a reduzir a dissonância,
através de novas informações e de novos argumentos
consonantes com suas opiniões, e refutarão os
argumentos dissonantes.

A dissonância cognitiva representará, portanto mais um fator para a


interação entre as pessoas, a formação dos grupos. E toda a dinâmica
desses grupos estará condizente com as variáveis que os mantêm
coesos, ou seja, o princípio de unidade do grupo.

1.7 Abrangência da dinâmica de grupo

A dinâmica de grupo possui variações devido à sua amplitude de


conhecimentos e de realidades, apresentando as seguintes subdivisões:
conjunto de fenômenos psicossociais e de leis que regem tais fenômenos
e conjunto de métodos, técnicas, orientação didática.

Figura 10: Subdivisões da dinâmica de grupo.


UNIUBE 31

Os fenômenos psicossociais são responsáveis por produzir os pequenos


grupos que são moldados conforme as leis naturais, como por exemplo, a
família. Já no conjunto de métodos, teremos a possibilidade de atuar nos
pequenos grupos que irão influenciar as organizações de contexto mais amplo.

O grupo possui uma relação direta com o seu meio e será influenciado
diretamente pelo mesmo. Minicucci (2007, p. 22) comenta dois exemplos
dessa relação. “Uma favela que se instala nas proximidades de um bairro
classe A, que é hostil ao grupo social “favela”, a situação de ambos –
bairro e favela – vai influir na conduta de uma e de outra partes”. “Numa
empresa, esse conflito poderá verificar-se entre o setor de recursos
humanos e o setor de serviços de produção; a atuação dos dois setores
irá interferir no comportamento dos elementos que participam de ambos
os grupos”. (Ibd, 2007, p.22)

Bany e Johnson apud Minicucci (2007 p. 24) exaltam essa contextualização


da dinâmica de grupo.
A dinâmica de grupo tanto se refere à ideologia
democrática, como aos meios pelos quais os grupos
podem ser organizados e guiados, com o fim de
obter determinados objetivos. Utilizado neste último
sentido dito qualificativo, não expressa apenas uma
filosofia baseada em ideais democráticos, mas também
as vantagens que podem derivar-se – tanto para
sociedade como para o indivíduo – da cooperação
ativa dos grupos. Em sentido amplo, a expressão
dinâmica do grupo não limita seu significado apenas
ao campo de investigação dirigida no sentido de
progredir no conhecimento da vida do grupo; também
se refere a uma série de premissas valorativas, a uma
série de objetivos de educação e a um conjunto de
procedimentos mediante os quais possa ser mantida a
ordem do grupo, para a obtenção do sucesso desses
objetivos.

Berne (apud Minicucci, 2007) também contribuiu para a teoria referente


ao comportamento grupal, com a análise transacional que classifica o
trabalho grupal em:
32 UNIUBE

Atividades: todos os membros do grupo possuem objetivos propostos


pelo grupo a desempenhar. Ocupar-se = atividade!

Processo: são todas as mudanças que ocorrem no grupo visando o seu


desenvolvimento.

Segue representação dos limites de um grupo, conforme Berne.

Figura 11: Limites de um grupo.


Fonte: Berne (apud MINICUCCI, 2007, p. 25).

No modelo de Berne, teremos os seguintes componentes: o processo


interno que corresponde a todas as interações e transações que ocorrem
no interior do grupo; o processo maior interno que são o resultado do
conflito e as tendências individuais dos membros e a coesão do grupo
que depende do líder; e a estrutura maior que é representada pelo limite
externo mais o limite maior interno.
UNIUBE 33

1.8 Avaliação do processo grupal

A técnica sociométrica, desenvolvida por Moreno e já definida


anteriormente, permitiu um avanço nos estudos da dinâmica de grupo.
A técnica permite descrever e medir a dinâmica dos grupos, existindo
diferentes testes para avaliação, entre eles o de configuração social,
expansividade e sociodramático. O teste pode ser aplicado nos grupos
de trabalho e determina o posicionamento de cada indivíduo nos seus
grupos ao desempenharem seus papéis.

A aplicação do teste para avaliar o grupo nos permite inferir que a


estrutura de um grupo varia em razão direta da idade de seus membros
e as opiniões são segregadoras, gerando subgrupos. O sociograma
irá representar os fatos, sendo possível avaliar os fatos sociométricos,
identificando a posição de cada indivíduo no grupo e as interações que
o mesmo estabelece. Seguem especificações do teste, elaboradas por
Minicucci (2007, p.31).
Teste sociométrico
Duração: o tempo de aplicação do teste varia de 10 a 20
minutos, não devendo ultrapassar esse limite.
Aplicação: poderá ser individual ou coletivo. Deve-se
evitar um alto número de avaliados para evitar que uns
influenciem as repostas dos demais.
Material: lápis e papel.
Motivação: eventualmente podem ocorrer dificuldades
para aplicar os testes, pois as pessoas não tendem
a se mostrar receptivas à avaliação. Para gerar essa
motivação, deve-se:
1 – esclarecer as opiniões em pequenos grupos;
2 – usar conferências ou palestras em toda a classe;
3 – identificar e eliminar todos os mal-entendidos que
venham a ocorrer;
4 – estimular uma colaboração espontânea para gerar
resultados válidos.
34 UNIUBE

Finalidades: o teste busca coletar informações que


representa a estrutura do grupo e a sua posição no
grupo, sendo possível medir a dinâmica do grupo.

Os grupos tendem a se formar segundo afinidades afetivas ou visando


as convivências de trabalho. Para se formar os grupos segundo a Teoria
de Moreno, é necessário agrupá-los segundo alguns critérios:

1 – Grupamentos efetivos
a – à base de atração sexual – ou de paixões resultantes desta atração;
b – à base de sentimentos (estáveis e instáveis);
c – à base de emoções.

2 – Grupamentos de trabalho
a – limitados a tarefas precisas, escolares ou profissionais;
b – duráveis e ampliados a interesses culturais.

3 – Grupamentos de jogos
a – espontâneos ou pouco socializadores;
b – profundamente socializados;
c – associais ou antissociais.

4 – Grupamentos de classe
a – centralizados no dinheiro ou no desejo de poder;
b – orientados para fins mais limitados: fazer parte de um clube, de um
círculo com certa notoriedade, mostra-se com pessoas influentes.

A formação dos grupos pode, dessa forma, considerar critérios de


formação e de rejeição, considerando a personalidade dos membros ou
a funcionalidade da tarefa a ser desempenhada. Ao formar esses grupos,
devem-se considerar os diversos fatores e definir quais são os melhores
critérios de integração a serem aplicados, conforme o objetivo desejado.
UNIUBE 35

1.9 Conclusão

A aplicação de dinâmicas de grupo objetiva proporcionar aprendizagem


aos seus participantes através de situações inovadoras. Mas, para
compreendermos essa dinâmica, é necessário estarmos cientes de
conceitos que envolvem a formação dos grupos. Existe uma preocupação
em compreender a necessidade humana de se inter-relacionar, que
é o motivo gerador de todos os estudos dessas afiliações humanas
realizadas no seu cotidiano.

Devido à variabilidade humana, serão desencadeados diversos


tipos de grupos em que diferentes critérios estarão envolvidos para
identificar a sua coesão, e nesses diferentes grupos, os seus membros
desempenham uma gama de papéis conforme a função e o ambiente
em que eles estejam inseridos.

Para compreender melhor essa formação de grupo, identificaram-se


fatores e variáveis inerentes à sua estrutura, constituição e articulação,
considerando a base desses estudos as teorias de Lewin, Moreno
e Rivière, que se destacam nesse campo. A compreensão desses
estudos e as aplicações deles auxiliam as organizações a entenderem e
planejarem suas estratégias de atuações, pois sabemos que as pessoas
atuando em conjunto proporcionam melhores resultados do que o
exaltado talento individual que era foco na Era Industrial com o uso de
técnicas administrativas funcionais.

Resumo

A vida humana é uma constante interação e exercício de sociabilidade.


Ações isoladas em todos os conceitos da vida humana dificultam o
alcance dos objetivos. E, devido ao advento da Era da informação e da
globalização, que afirma ter as pessoas como principal diferencial os
36 UNIUBE

relacionamentos, a parceria e a afetividade são fatores de destaque a


serem desenvolvidos nos indivíduos, entretanto, a educação tradicional
continua a exaltar o talento individual e a competitividade extrema. O
trabalho em grupo resultado de todas as interações de seus membros
possui um diferencial de aplicação e permite que todos os envolvidos
desenvolvam suas habilidades. E cada pessoa terá uma reação diferente,
reação essa que se justifica pelo seu conceito de identidade, pelos papéis
que venha a desempenhar e a manifestação de suas opiniões baseadas
em seus princípios.

Atividades

Atividade 1

No Brasil, o estudo das dinâmicas de grupo teve maior importância em


1970, sendo a partir de então utilizado frequentemente para processos
de seleção organizacional. Quais pontos o seu uso permite avaliar nos
candidatos?

Atividade 2

A dinâmica de grupo possui a finalidade de avaliar e destacar o


comportamento da pessoa analisada em relação aos demais membros
do grupo, prevendo as suas reações em situações individuais e coletivas.
Defina dinâmica de grupo, sob o ponto de vista organizacional.

Atividade 3

A formação de grupos não é suficiente para a empresa atingir resultados


organizacionais, por isso destaca-se a importância da formação de
equipes. Comente a diferença da distinção desses conceitos e as suas
implicações.
UNIUBE 37

Atividade 4

Devido à variabilidade de interesses existe uma diversificação de grupos,


com interações que ocorrem de forma diferente. Apresente a classificação
desses grupos e os motivos que fazem com que eles se afiliem.

Atividade 5

Lewin foi um dos precursores do estudo da dinâmica de grupo, trazendo


contribuições essenciais e que são utilizados na aplicação dessa
ferramenta. Comente sobre suas descobertas e o que elas possibilitaram
para facilitar o seu uso.

Referências

ECLESIASTES, 4.9.2. In: Bíblia. Português. 1993. Antigo e Novo Testamento.


Traduzida em português por João Ferreira de Almeida. 2. ed. rev. e atual. no Brasil.
São Paulo: Sociedade Bíblica do Brasil, 1993.

BEAUCLAIR, João. Dinâmica de grupos: MOP – Metodologia de Oficinas


Psicossocioeducativas. Rio de Janeiro: Wak, 2009.

CALIL, Neige. “Causos” de RH e as lições que aprendemos com eles.


São Paulo: All Print, 2012.

KRAMER, Gustavo; FARIA, José H. Vínculos organizacionais. Revista de


Administração Pública, v. 41, n. 1, Rio de Janeiro, jan./fev., 2007.

MILITÃO, Albigenor & Rose. Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2000.

MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de grupo: teorias e sistemas. 5. ed.


São Paulo: Atlas, 2007.

RIVIÈRE, Enrique P. Processo grupal. São Paulo: Martins Fontes, 1988.


38 UNIUBE

SAIDON, Osvaldo; et al. Práticas grupais. Rio de Janeiro: Campus, 1983.

ZIMERMAN, David e OSÓRIO, Luis Carlos. Como trabalhamos com grupos. Porto
Alegre: Artes Médicas, 1997.
Capítulo A dinâmica na organização
2

Introdução
As dinâmicas de grupo representam uma forma de aprendizagem
para o indivíduo envolvido, sendo que a exposição à experiência
é benéfica tanto para a pessoa quanto para a organização. A
vivência de situações planejadas serão as responsáveis pela
modificação dos comportamentos, atitudes e valores das pessoas,
quando necessário, de forma a agregar valor para o processo,
lembrando que essas mudanças de atitudes também são
influências pela ação do grupo. Apresentam-se, neste capítulo,
conceitos relacionados à vivência e à aplicação prática da
dinâmica e de jogos, que são classificados como forma lúdica de
aprendizado. Toda essa metodologia deve ser conduzida por um
facilitador capacitado e conhecedor das especificidades da técnica,
pois se lida com pessoas e deve-se ter uma cautela extrema para
que as mesmas se sintam à vontade ao participar da dinâmica
para não comprometer os resultados da avaliação.

Objetivos
Ao final do estudo desse capítulo, esperamos que você seja capaz de:

• observar as qualidades de um líder através da dinâmica;


• aprender diversas técnicas de dinâmica de grupo;
• conhecer a dinâmica de grupo sob o ponto de vista de um avaliado.
40 UNIUBE

Esquema
2.1 Dinâmicas de grupo na formação de líderes
2.2 Dinâmicas, técnicas e jogos
2.3 Facilitadores de grupos
2.4 Dinâmicas do ponto de vista do avaliado
2.5 Conclusão

2.1 Dinâmicas de grupo na formação de líderes

As dinâmicas são processos alternativos para educar um grupo.


Permitem ao grupo vivenciar situações inovadoras cotidianamente. As
pessoas envolvidas são conduzidas a uma avaliação e reelaboração
individual através do confronto de seus hábitos, valores, comportamentos
e conhecimentos. Essa mudança de postura leva ao aprimoramento do
grupo e dá sua contribuição de valor ao processo desempenhado.

As dinâmicas surgem em resposta às formas velhas e autoritárias de


relacionamento marcadas pela agressividade, pela competição e pela
dominação. Essas alterações de comportamento devem-se à vivência
em grupo com o clima de liberdade, com relações sociais coletivas,
democráticas, afetivas, de aceitação e comunicação.

As dinâmicas de grupos trouxeram consigo a vivência, o jogo, o lúdico


e viabilizaram a constituição de grupos e o ensino-aprendizagem. As
dinâmicas não visam apenas propor uma “nova roupagem” às técnicas
de aprendizado e sim estabelecer uma filosofia formativa para colocar em
prática a ação educativa, desde que se tenham envolvido no processo
pessoas dispostas a aceitar a inovação como uma alternativa para
conhecerem o novo. Dessa forma, a dinâmica não é uma mágica de formar
UNIUBE 41

pessoas e, sim, uma estratégia pedagógica válida, que permite resultados


a serem considerados.

As dinâmicas devem ser realizadas por pessoas preparadas que


consigam identificar as limitações dos objetivos listados, sendo a sua
atividade uma expressão de uma postura metodológica que reconhece os
fatores lúdicos e de prazer como integrantes do processo de educação.
As dinâmicas devem ser propostas em situações em que o meio permita
sua aplicação, sendo que a relação tensão-desafio presente leva a
pessoa à ação. Ao se propor uma dinâmica, deve-se considerar fazer
um “contrato” de segurança, que corresponde à apresentação da técnica,
deixando claros os objetivos do jogo e as suas regras.

Gonçalves e Perpétuo (2002, p. 29) expõem as considerações prévias


da dinâmica de grupos.
Deve-se respeitar a vontade dos participantes de
participar ou não da atividade proposta. É necessário
sensibilidade para perceber os momentos do grupo,
mas sempre podemos usar o termômetro da nossa
inserção para sentir o ritmo, o equilíbrio e a tensão do
grupo. As dinâmicas de grupo devem ser percebidas
como instrumentos que cumprem um papel pedagógico,
um entre vários instrumentos necessários para o bom
desenvolvimento de uma atividade formativa e sua
utilização não deve ser feita de forma indiscriminada.

As dinâmicas são meios para ampliar conhecimentos, facilitar


relacionamentos, expressar sentimentos, confrontar ideias e estimular
pensamentos analógicos e associativos, incentivando a comunicação
não verbal, buscando o consenso e a solução de conflitos. Em todo esse
contexto, o líder deve estar presente, explorando a expressão do grupo
e despertando insights valiosos nos envolvidos.
42 UNIUBE

Segundo o estudo de Gonçalves e Perpétuo, os princípios que devem


ser considerados ao se planejar uma dinâmica:

Quadro 1: Princípios de uma dinâmica


Quais são as características do grupo: número de participantes, faixa etária,
sexo, nível de integração.

As condições operacionais: carga horária disponível, espaço físico, equipamentos


e materiais de que se podem dispor.

Ter consciência do conteúdo da atividade, ou seja, o eixo temático que se


pretende desenvolver, as etapas a percorrer nesse desenvolvimento, os
objetivos existentes para cada uma delas.

É fundamental que o educador já tenha vivenciado ou mesmo vivencie as


dinâmicas antes de aplicá-las. A insegurança e comandos confusos geram
dinâmicas confusas.

Após a aplicação de cada dinâmica, é preciso tempo para que os participantes


socializem as emoções, sentimentos, dificuldades e descobertas. Não cabe
ao educador expressar nenhum juízo de valor.

As dinâmicas só devem ser usadas quando houver uma proposta, uma


concepção de educação que acredite na produção do conhecimento como um
processo lento e gradativo, alcançado pela vivência. Um processo que busque
um mundo de relações mais solidárias, uma sociedade de experiências
autênticas e alternativas.

Ao educador cabe, ainda, o papel de acompanhar a realização da dinâmica,


explicá-la e propiciar o momento de reflexão do grupo auxiliando na
sistematização dessa vivência.
Fonte: Gonçalves e Perpétuo, (2002, p.30).

Dessa forma, ao se planejar a dinâmica, teremos em sua estrutura três


fases: introdução, desenvolvimento e conclusão. A primeira refere-se ao
momento de apresentação, motivação e integração, sendo aconselháveis
dinâmicas de curta duração. Na segunda, o tema será apresentado,
sendo necessárias dinâmicas que promovam e facilitem o aprofundamento
UNIUBE 43

e a reflexão. E, por fim, a terceira é dedicada aos momentos de síntese,


permitindo atitudes avaliativas e de encaminhamento.

Gonçalves e Perpétuo (2002) recomendam que as dinâmicas não devam


ter mais de vinte participantes, mas não impossibilita a sua aplicação em
grupos maiores, recomendando que nesses casos sejam divididos em
grupos menores para melhores resultados.

2.1.1 Vivência, dinâmica, técnica e jogo

O uso da dinâmica de grupo permite modificar comportamentos que


não estão alinhados com os objetivos organizacionais. Conforme essa
aplicação, destacamos o conceito de mudança, esse que é comum nas
empresas. A mudança, para ocorrer efetivamente, deve ter motivação
interna da pessoa, sendo necessário seu interesse em se adaptar aos
interesses de seu grupo, podendo essa mudança ser voluntária ou não, e
aqui voltamos à aplicação do conceito de dissonância que já foi abordado
no Capítulo 1.

Segue história apresentada por Militão, para iniciarmos a nossa análise:

EXEMPLIFICANDO!

Um executivo de uma grande empresa, com a necessidade de se isolar para


terminar alguns relatórios de clientes, resolveu-se “esconder” no lugar menos
provável de ser encontrado: sua própria casa. Assim fez. Retornou cedo para
casa, antes das 16h e se trancou no seu escritório particular.
Estando ele tranquilo, em casa, celular desligado, sem sinal de fax ou a
secretária indagando se “o senhor pode atender Dr. Fulano?”, percebeu a
porta do escritório abrindo, devagarinho. “Oba!”, ecoou o grito de felicidade
da sua filhinha de seis anos ao ver o pai (figura tão difícil!) àquela hora em
44 UNIUBE

casa. Foi logo perguntando... perguntando – afinal, seis anos é aquela fase
das intermináveis perguntas.
O pai, ao mesmo tempo em que precisava continuar fazendo o seu trabalho,
não poderia se furtar em aproveitar, também, aquele momento com a sua
“pirralha”. Mas, estrategicamente, pensou numa maneira de “livrar-se” dela
por algum tempo. Pincelou o olhar pela estante e retirou um livro – era um
atlas geográfico -, abriu-o bem na página central e deu de cara com um
“mapa-mundi”.
Destacou-o, pegou uma tesoura, picotou-o em vários pedaços, embaralhou-
-o e disse satisfeito: “Filhinha, o papai tem um desafio para você... Você
vai ganhar esta caixa de chocolates (mostrou uma caixa que havia em
sua pasta), assim que voltar com esse quebra-cabeça (o dito mapa) todo
consertado, tá certo?”
Ela aceitou o desafio do pai, saiu rapidamente e ele respirou, aliviado, pois
iria ficar um bom tempo sem ela perguntando. Pouco mais de trinta minutos,
após, irrompe a elétrica criaturinha na sala onde estava o pai, ainda às
voltas com seus relatórios: “Papai! Papai! Terminei... agora eu quero a minha
caixa de chocolates, inteirinha!” Ao que ele retrucou surpreso (contendo a
sua decepção, pois ele imaginava que ela demoraria bem mais tempo):
“Muito bem, minha filha!” E como foi que você conseguiu tão rápido? Ela
mostrou uma grande folha de papel – tipo manteiga, meio transparente –
onde estavam os recortes do mapa colados no seu “estilo” e disse:
“Foi difícil... mas, olhando com atenção, eu vi que do outro lado de cada
pedacinho de papel havia uns traços que, quando eu juntava, formava a
figura de um homem... aí, eu pensei: se eu consertar o homem, eu conserto
o mundo!”

Ao ler-se o texto, identifica-se que as mudanças que ocorrem nas


pessoas são necessárias para o seu desenvolvimento, e que a sua
coletividade permite a projeção de um grupo com resultados interligados e
de efetiva agregação de valor. Moscovici (apud MILITÃO, 2000) destaca a
necessidade de aprendizagem para as transformações do comportamento
UNIUBE 45

e a possibilidade de construção do seu potencial crescimento por meio


da vivência, que a autora considera como um ensino-aprendizagem
conceituado como Educação de laboratório, cuja expressão significa “Um
conjunto metodológico que objetiva o alcance de mudanças pessoais, a
partir de aprendizagem baseadas em experiências diretas ou vivências.”
(MOSCOVICI apud MILITÃO, 2000. p. 19).

SAIBA MAIS

Características do processo educação de laboratório:


• o nome laboratório refere-se ao caráter experimental da situação
vivenciada;
• os participantes são encorajados a experimentar comportamentos
diferentes dos do seu padrão costumeiro de interação com outras
pessoas em grupo;
• não pode ser considerado inteiramente artificial, pois as pessoas que
o compõem são reais e o que nele acontece é real;
• o enfoque “aqui-e-agora” é a característica mais marcante do método;
• a experiência vivenciada é direta, pessoal, imediata, compartilhada
pelos membros do grupo, podendo ser comparada, apreciada e
validada, como base para conceitos e conclusões pessoais e para
grupos a serem elaborados.

O processo de vivência possui dois objetivos: aprender e aprender a dar


ajuda. O primeiro significa quebrar paradigmas, desprender dos conceitos
que já possui instalados na personalidade da pessoa. Militão (2000, p.
20) apresenta a sua definição: “É um processo de buscar e conseguir
informações e recursos para solucionar seus problemas, com e através
das experiências de outras pessoas, conjugadas às suas próprias”. Já,
no segundo, é um aprendizado de forma coletiva, com a participação das
pessoas ao redor.
46 UNIUBE

Para ocorrer esse processo de vivência, será necessária a execução de


quatro etapas que se completam e devem ocorrer na seguinte ordem: (i)
atividades, (ii) análise ou reflexão, (iii) conceituação ou embasamento teórico
e (iv) conexão ou correlação com o real. Segue sua representação (Figura 1):

Figura 1: Etapas do Processo de Vivência.


Fonte: Militão (2000 p. 21).

Segue apresentação das etapas:

Etapa 1: Atividade

Representa a vivência de uma situação através das atividades que são


nelas desempenhadas. São elas: resolução e problemas, simulação
comportamental, dramatização, jogo, processo decisório, comunicação,
exercícios verbais e não verbais.

Etapa 2: Análise ou reflexão

Serão executados o exame e a discussão das atividades realizadas, com


uma visão crítica dos resultados alcançados, em que o desenvolvimento
da tarefa é mais importante do que o seu resultado apresentado. Militão
(2000, p. 22) a define:
UNIUBE 47

É uma fase muito mobilizadora de energia emocional,


pois cada participante deve expor seus sentimentos,
ideias e opiniões livremente. Se na primeira etapa
houve envolvimento e abertura, nesta, o participante
poderá praticar maior autoexposição, espontaneidade e
autenticidade, troca de feedback com os companheiros
do grupo, possibilitando a elaboração de um processo
diagnóstico da situação vivenciada e da participação de
cada um e de todos no desenrolar do processo grupal.

Etapa 3: Conceituação ou embasamento teórico

Ocorre uma busca por respostas conceitualizadas e é realizada pelo


facilitador, mas com a interação dos participantes. Essa etapa pode
acontecer em debate, debate com leituras individuais, e reflexões.

Etapa 4: Conexão ou Correlação com o real

Nessa etapa, ocorrem as comparações dos aspectos teóricos com


situações públicas de trabalho e da vida real. As conclusões servem
para uso imediato e futuro, formando insights de novas aprendizagens e
instigando à mudança, à criatividade e à inovação.

Dessa forma, a vivência irá relacionar as diversas experiências que a


pessoa teve com a aprendizagem, sentidos aflorados, e exteriorizou
em forma de comportamento. Sendo essa vivência a proposta maior da
dinâmica para alterar atitudes enraizadas nas pessoas.

2.2 Dinâmicas, técnicas e jogos

Além dos diversos conceitos apresentados para dinâmica de grupo no capítulo


anterior, cabe destacarmos o conceito proposto por Militão (2000 p. 22).
Toda atividade que se desenvolve com um grupo
(reuniões, workshops, grupos de trabalho, grupos de
48 UNIUBE

crescimento ou treinamento, plenário/grandes eventos,


etc.), que objetivam integrar, desinibir, “quebrar
gelo”, divertir, refletir, aprender, apresentar, promover
o conhecimento, incitar à aprendizagem, competir e
aquecer, pode ser denominada Dinâmica de Grupo.

O conceito anterior apresenta uma proposta bem operacional,


classificando como dinâmica de grupo uma simples reunião de pessoas,
o que está correto. É um grupo de indivíduos se interagindo devido a
características e interesses em comuns. A dinâmica de grupo possibilita
o exercício da vivência, em que os envolvidos são expostos a situações
que lhe proporcionam reflexão e aprendizado.

Dentro do contexto das dinâmicas de grupo, temos a técnica. Essa


representa uma forma de desenvolver algo com objetivos definidos.
Sendo assim, os jogos representarão uma técnica muito usual em
dinâmica de grupo. O jogo também é um processo que proporciona
o aprendizado por meio da vivência, exigindo uma relação entre as
pessoas. Trata-se de uma competição, dinâmica entre pessoas com
propósitos comuns que, por intermédio de recreação querem chegar
à aprendizagem. Sacconi (apud MILITÃO, 2000, p. 24) define jogo: “1.
conjunto de peças que servem para jogar. 2. passatempo recreativo
sujeito a certas regras. 3. Estilo de jogar numa competição. 4. Competição
ou série de competições caracterizada por exercícios e disputas, com
direito a prêmios”,

Os jogos tratam de uma atividade estruturada com objetivos de


aprendizagem, mas processo distinto da tarefa realizada. No meio
empresarial, seu uso iniciou na década de 50, quando os Estados Unidos
fizeram uso de jogos empresariais para o treinamento de executivos.
Os resultados foram tão expressivos que a técnica foi expandida para
Alemanha e Inglaterra. Os jogos passaram a ser aplicados nas empresas,
considerando a sua realidade e as suas demandas específicas de
trabalho, mas cientes dos ganhos que esse proporciona.
UNIUBE 49

Os jogos permitem às organizações além do aprendizado, a definição de


comportamentos conforme a filosofia da empresa, a inclusão da realidade
de competição e a interação de todos, sem segregação de membros do
grupo. Entre as vantagens dos jogos, Militão (2000) destaca:

1 – têm caráter experimental: por se tratar de simulações, não possuem


grande risco de afetar resultados, pois o aprendizado ocorre através dos
participantes e não das instruções que o facilitador informa. Representa
uma oportunidade para as pessoas praticarem as suas habilidades sem
medo de perdas significativas;

2 – proporcionam flexibilidade ao facilitador: após identificadas as


necessidades do grupo, o facilitador pode fazer alterações na técnica
sem prejudicar o resultado a ser atingido, ou seja, considerar a realidade
do ambiente. São casos de aumentar o tempo anteriormente estipulado
ou fazer modificações no jogo em si, mas claro que essas mudanças
devem ser consideradas em seu planejamento como possibilidades;

3 – há participação de todos: o sucesso da técnica depende do


envolvimento efetivo de todos os participantes, sendo que o facilitador,
ao perceber que algum integrante não está se dedicando por
constrangimento, deve usar alguma forma para o mesmo se sentir à
vontade e, posteriormente, o grupo acolhê-lo;

4 – criam maior responsabilidade para o grupo: o facilitar possui o papel


de passar as instruções, mas todas as exigências e critérios de trabalho
devem ser formados pelo grupo;

5 – geram aprendizado: os jogos permitem o aprendizado pela


assimilação e reformulação de conceitos. Deve-se considerar a existência
de pessoas diferentes participando:


50 UNIUBE

as ativas: que sentem a necessidade de se envolverem para


aprenderem;

as reflexivas: só assimilam quando pensam longamente sobre a


experiência;

as teóricas: estão sempre buscando aspectos cognitivos e a


fundamentação teórica, mesmo durante o processo vivencial;

as pragmáticas: possuem como objetivo descobrirem como aplicar


o que aprenderam.

O aprendizado será proporcionado pela vivência, e irá contemplar o ciclo


de aprendizagem: ação, reflexão, teorização e planejamento (ou prática).

6 – proporcionam motivação: quando o facilitador sabe apresentar o jogo


com sabedoria e técnicas adequadas, é gerada uma predisposição maior
dos participantes em se envolverem no desafio, e eles estarão motivados
para cumprir a proposta;

7 – asseguram ganhos para todos: apesar de ser uma competição em


que se enuncia vencedores e perdedores, todos são comtemplados com
o aprendizado proporcionado e esse resultado deve ser destacado em
reuniões posteriores.

Durante a realização dos jogos, as pessoas demonstram as suas


atitudes, comportamento e decisões diante de uma situação real e
esses resultados são ricas fontes de informações para as organizações
formarem suas equipes, considerado a existência dos aspectos
emocionais.

Quando se decide aplicar um jogo, é necessário adequar o método


escolhido, avaliar os riscos, o público envolvido e o seu tempo de
duração. Esses cuidados permitem que resultados mais precisos sejam
UNIUBE 51

alcançados, mas desde que os participantes estejam realmente


envolvidos. Essa preparação com consideração e objetivos, simbologias,
metáforas e comparações com o real não deve ser exposta aos
participantes antes da aplicação dos jogos, pois pode induzir ao
comportamento desses, mas posteriormente é viável para que todos
tenham conhecimento a que o jogo se propôs a melhorar. Observe no
Quadro 2 as fases a serem seguidas:

Quadro 2: Fases do jogo


Fases Tarefas

Em grupos pequenos (na quantidade e


tamanho sugeridos pelo próprio jogo), deve
Distribuição dos participantes
ser feita a divisão antes de orientar o que
será feito.

Nesta etapa, deve-se dizer o nome do jogo


e explicar as regras. A linguagem utilizada
para se apresentar um jogo tem muita
importância. Deve-se colocar apenas o que
Instruções é restritivo, ou seja, o que não pode. O nível
de percepção do grupo é que vai gerar as
ações ou não–reações. Deixar claro quando
precisar que os participantes fiquem atentos
às instruções implícitas ou não-verbais.

Deve ser utilizada quando necessário, pois


algumas pessoas seguem melhor instruções
verbais, outras preferem ler e, também, há
aqueles que só funcionam mediante um
exemplo. É aconselhável explicar o jogo
e posteriormente demonstrá-lo com um
Demonstração
dos participantes, pois o que é óbvio para
algumas pessoas pode não ser para outras.
Deve-se perguntar se é preciso esclarecer
algo, onde o participante deve observar os
participantes para verificar a existência de
alguma dúvida.

A forma de participação do facilitador e a


sua maneira de comunicação não-verbal
são essenciais para determinar o ritmo do
O momento do jogo (vivência e jogo. Deve-se ter cuidado com expressões
observação) ou gestos que possam dar margem a
alguma interpretação distorcida. Caso tenham
observadores, esses serão essenciais para a
análise dos resultados obtidos.
52 UNIUBE

Deve-se saber quando um jogo deve


terminar e essa habilidade é permitida
quando o instrutor é capaz de dominar todas
Pausa ou final do jogo as etapas do jogo e identifica o momento
em que os resultados esperados já foram
alcançados ou a necessidade de novas
instruções.

Os participantes devem manifestar as emoções


que tiveram no jogo, quais atividades despertaram
interesse e o que sentiu nesses momentos.
Sentimentos e emoções
O facilitador deve aguardar para que o
participante manifeste a sua opinião, para não
induzir as respostas.

A discussão é o elemento mais rico do


jogo, sendo a diferença entre jogo e
brincadeira. Durante a discussão, surgem
as lições e a aplicação prática dos conceitos
Discussão, esclarecimentos e
vivenciados, constatando se os objetivos
opiniões
foram atingidos ou não. O facilitar deve fazer
considerações para agregar a discussão,
mas sempre atento para extrair o máximo
dos participantes.

O facilitador deve encerrar os comentários,


Fechamento explicações ou lições aprendidas e se ficar
alguma questão não totalmente resolvida,
será processada posteriormente.
Fonte: Militão (2000, p. 26).

O jogo apresenta, portanto etapas que contemplam desde o seu início


ao desenvolvimento que devem ocorrer em uma ordem precisa de
realização. Em sua concepção existe uma relação direta entre jogos,
liberdade e ordem, permitindo à pessoa aceitar o desafio e usufruir do
aprendizado disponível com essa vivência.

2.3 Facilitadores de grupos

As águas de um rio, quando represadas e canalizadas,


transformam-se em forças produtivas, a serviço da vida.
Isto porque a dinâmica das águas é comandada. Não
comandadas ou mal comandadas, irrompem de forma
selvagem, transformando-se em destruição e desolação.
UNIUBE 53

Assim nos agrupamentos humanos, as energias


fabulosas que emanam tomarão os rumos de
comunicação, da cooperação e da integração, ou
então, do conflito, da agressividade e da desagregação,
dependendo do tipo de comando ou de liderança que
neles exerce. (MILITÃO, 2000, p.30).

Para o desenvolvimento de uma dinâmica de grupo efetiva, é essencial


a presença de pessoas que guiem o processo, surge então novamente a
figura do líder que nesse caso seria melhor denominado como facilitador.

O objetivo do facilitador, conforme já expresso em sua posição, é


facilitar a comunicação, o conhecimento e a integração para promover
os relacionamentos entre os membros do grupo, tendo dessa forma, um
papel de educar, incentivar e buscar trabalhar as atitudes e habilidades
das pessoas. Sua responsabilidade é conduzir o grupo a um processo
de aprendizagem oferecendo orientação para que tenham autonomia
para desenvolverem as suas potencialidades e as agregarem ao seu
conhecimento. Apresentam-se como requisitos básicos ao desempenho
do facilitador:

• saber ouvir e interpretar, de forma esclarecedora, as situações


que ocorrem no grupo;
• ter habilidade para sintetizar, clara e objetivamente, os
comentários pessoais e grupais;
• estar sensível aos movimentos do grupo, percebendo-se e
dando o rumo mais adequado;
• procurar trazer e manter os comentários dentro do contexto
que estiver sendo vivenciado;
• estabelecer uma comunicação clara e objetiva.
• manter coerência entre a verbalização e a postura profissional
(comportamento) diante do grupo;
• respeitar e manter sigilo absoluto sobre tudo o que for
abordado durante as atividades do grupo, procurando não
efetuar comentários fora do ambiente grupal;
• promover um relacionamento agradável com todos os
membros do grupo (competência interpessoal);
54 UNIUBE

• estar aberto às opiniões contrárias;


• compartilhar o comando das atividades do grupo ou criar
rótulos;
• não subestimar o potencial do grupo ou criar rótulos;
• procurar conhecer previamente, as características ou o
contexto do grupo;
• evitar aplicar a “técnica pela técnica”: toda dinâmica
vivenciada, ou jogo, tem o seu significado, a suas variadas e
possíveis consequências, que podem desencadear situações
de constrangimento ou de forte impacto emocional;
• compartilhar, se possível, com outro colega facilitador, suas
expectativas, inseguranças ou objetivos que pretenda
alcançar com o grupo. É sempre bom ouvir outra opinião;
• ser paciente, principalmente quando o grupo resolve ficar em
silêncio ou reage com monossílabos, risos, gestos de tensão,
críticas, ansiedade. Aguardar o momento certo para falar, sem
criar expectativa de que, necessariamente, as pessoas têm que
verbalizar alguma coisa;
• procurar não se comprometer, passar crenças pessoais e
polemizar com alguém que está ali contra a vontade ou que já
chega discordando. Ser prudente, relaxar e deixar que o próprio
grupo estabeleça e componha o clima do encontro;
• habilitar-se a trabalhar proativamente, fazendo, sempre de
véspera, um “check-list” das tarefas/providências que irão ser
desenvolvidas.

Além das características apresentadas, um bom facilitador, para


desempenhar com êxito o seu trabalho, deve ser sensível às reações
do grupo para conduzir o processo, exercitar a sua capacidade
intuitiva e de empatia para dissecar a situação e extrair o máximo de
informação, reconhecer o valor do conhecimento e comportamentos
individuais considerando a variabilidade humana, ser suficientemente
capaz de aprender todas as reações individuais de forma a possibilitar
a unidade e compreensão no grupo, utilizar todo o seu conhecimento
especializado por meio de técnicas para potencializar os resultados do
grupo, tratar todos em igualdade sem predileções e utilizar as habilidades
interpessoais para agregar as pessoas.
UNIUBE 55

Veja modelo de teste para avaliar a capacidade da pessoa como


avaliadora, apresentado por Militão (2000, p. 36/38).

EXEMPLIFICANDO!

Teste para se avaliar como facilitador (processo de autoavaliação)


Este teste compõe-se de doze perguntas. Cada uma delas enfoca uma
situação precisa e propõe respostas, Cabe a você enquadrar-se nas
respostas que melhor corresponderem ao seu comportamento natural. As
situações reais são, em geral, mais complicadas das que aqui sugeridas.
No entanto, o que esperamos é que este teste indicativo possa ajudá-lo a
melhorar no desempenho do papel de facilitador de grupo. Vamos, então,
às questões:

1 – Antes de uma reunião (encontro grupal), tenho tendência a:


a) preparar e prever tudo nos mínimos detalhes;
b) preparar um quadro geral de encontro;
c) contar, antes de tudo, com o grupo.

2 – No começo da reunião, tenho tendência a:


a) indicar ao grupo o caminho que seria bom seguir;
b) propor vários caminhos para discussão e para escolha do grupo;
c) confiar no grupo para que ele próprio encontre seu caminho.

3 – Diante de ideias firmemente opostas às minhas, tenho tendência a:


a) manter-me em minhas ideais, de maneira firme e, às vezes, agressiva
ou apaixonada;
b) continuar a discutir para aprofundar os pontos de vista de cada um;
c) deixar a cada um sua liberdade.

4 – Quando alguém critica diretamente o que eu digo ou faço, tenho


tendência a:
a) tentar persuadi-lo de que tenho razão;
b) fazer-lhe perguntas ou remeter a pergunta a todo o grupo, para precisá-la
melhor.
56 UNIUBE

c) deixá-lo falar, mudando, depois de assunto.

5 – Quando o grupo toma uma direção diferente daquela decidida pelo


conjunto do grupo no início, tenho tendência a:
a) fazer o grupo voltar, rápida e firmemente, ao caminho previsto, sem
discussão a respeito;
b) relembrar ao grupo suas primeiras opções, para que ele volte a se situar;
c) confiar no grupo sem intervir.

6 – Em um grupo, tenho, habitualmente, tendência a:


a) dizer o que penso logo de início, independentemente do que pensam os
outros;
b) aguardar o momento mais favorável para o caminhar do grupo, levando
em conta minhas ideias e aquelas expressadas pelos outros;
c) exprimir-me conforme vai me ocorrendo, dependendo do que sinto no
momento.

7 – Em uma reunião, tenho tendência a considerar um conflito como:


a) um momento difícil, a ser resolvido o quanto antes, disciplinando
firmemente o grupo;
b) uma reação normal do grupo, que é preciso viver sem escamotear, mesmo
que efetivamente isso seja duro;
c) algo que se regulamentará.

8 – Diante de alguém que não abre a boca no grupo, tenho tendência a:


a) interpelá-lo diretamente para que fale e que o grupo possa saber, enfim,
o que pensa;
b) ficar atento para lançá-lo no momento oportuno, mas sem forçar;
c) respeitar seu silêncio, sem lhe conceder atenção especial.

9 – Para conhecer a opinião do grupo sobre um assunto, tenho


tendência a:
a) dar frequentemente a volta ao grupo para que cada um possa e deva se
expressar;
UNIUBE 57

b) recolocar o problema de diversas maneiras, para os diversos membros


do grupo;
c) deixar a palavra àqueles que falam mais, considerando que todos poderão
falar, se assim o desejarem.

10 – Na busca dos objetivos propostos, tenho em mira, em primeiro


lugar:
a) o sentido das minhas responsabilidades, enquanto facilitador, pois eu sou
o principal responsável pelo grupo;
b) o sentido das responsabilidades de cada membro, mesmo que isso leve
tempo, antes que cada um se sinta responsável pelo grupo;
c) o sentido das responsabilidades dos líderes naturais do grupo, que os
outros acabam sempre por conseguir.

11 – Sinto a avaliação como:


a) um momento difícil, que não deve ser prolongado, devendo se referir
unicamente aos resultados e aos objetivos atingidos pelo grupo;
b) um momento difícil, às vezes enriquecedor, que se deve referir, ao mesmo
tempo, aos resultados atingidos e ao funcionamento interno do grupo;
c) um momento cuja utilidade não é para mim tão clara assim.

12 – Se a expectativa do grupo chega a resultados diferentes daqueles


que havia previsto, tenho tendência a me dizer:
a) “Foi um fracasso!”;
b) “Quem sabe, isso corresponde melhor às verdadeiras necessidades do
grupo”;
c) “Foi pena, mas... que remédio?!”

INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Nas respostas em que foi assinalada a letra “a”, você:

• tende a facilitar de modo arbitrário;


58 UNIUBE

• prevê tudo antecipadamente e não trata nada com o grupo;


• é absoluto, autoritário, impõe seu ponto de vista.

Para as alíneas “a”, se você assinalou:

• de 10 a 12 respostas: cuidado, autoritarismo perigoso!


• de 6 a 9 respostas: esteja atento às suas tendências a querer dirigir
tudo.
• de 1 a 5 respostas: algumas tendências autoritárias precisam ser
vigiadas.

Nas respostas onde foi assinalada a letra “b”, você:

• tende a facilitar de modo democrático;


• prevê algumas coisas antecipadamente;
• discute como grupo para aperfeiçoamentos ou mudanças, conforme
os desejos manifestados;
• observa o grupo decidir, e, apenas, promove participação.

Para as alíneas “b”, se você assinalou:

• de 10 a 12 respostas: você é um facilitador democrático ideal;


• de 6 a 9 respostas: você tem em mãos ótimos trunfos para conduzir
democraticamente um grupo;
• de 1 a 5 respostas: você têm um bom caminho, ainda, a percorrer, até
facilitar democraticamente.

Nas respostas em que foi assinalada a letra “c”, você:

• tende a facilitar de modo liberal;


• não prevê praticamente nada, excetuando-se o local de encontro;
• deixa o grupo caminhar à vontade;
UNIUBE 59

Os assuntos são postos de modo generalizado e, com isso, o grupo é


absorvido por elementos monopolizadores.
Para as alíneas “c”, se você assinalou:

• de 10 a 12 respostas: você está deixando o barco correr e não exerce


seu papel de facilitador;
• de 6 a 9 respostas: você tem fortes tendências a deixar o barco correr
conforme a corrente, o que prejudica o grupo;
• de 1 a 5 respostas: você tem algumas tendências autoritárias a serem
vigiadas.

2.4 Dinâmicas do ponto de vista do avaliado

As pessoas que participam de dinâmicas de grupo, em diversas


situações, veem-se apreensivas sobre o desenvolvimento dessa técnica.
As dinâmicas, como já mencionamos, podem ser aplicadas para diversos
conceitos, mas destacam-se as que são utilizadas para processos de
seleção nas organizações.

A pessoa envolvida no processo vivencia uma tensão grande da


dúvida de atender ou não aos requisitos da empresa e a tentativa
de compreender seus métodos. Ao iniciarem o processo e se verem
em situações em que estão expostas a um grupo de pessoas e que
deverão manifestar sua opinião com possibilidade de aprovação ou não
dos demais, muitos se sentem coibidos e não conseguem demostrar o
seu potencial real. Diversos autores apresentam dicas para auxiliar as
pessoas para essas vivências; dessa forma, apresentamos algumas
recomendações sugeridas por Néri (2007, p. 01) e Vieira (2013, p. 01).

Veja a seguir, na Figura 2, uma forma bem-humorada de se referir à


surpresa da dinâmica.
60 UNIUBE

Figura 2: A surpresa da dinâmica.


Fonte: UNTITLED IKEA (2012).

1. Tenha a atenção voltada também aos demais participantes, avaliando


as suas atitudes e comportamentos, pois eles participarão da atividade.

2. Fique atento às explicações e orientações para o trabalho a ser


realizado: as normas e regras são preestabelecidas, mas espera-se a
interpretação da pessoa. Utilize a criatividade a seu favor para prever os
possíveis critérios que podem ser avaliados.

3. Atenção ao seu comportamento em grupo, pois, nesse momento, ele


está sendo avaliado.

4. Mantenha a calma, desempenhe com calma as atividades da dinâmica.


Observe os primeiros passos da atividade, mesmo que você a tenha
iniciado.
UNIUBE 61

5. Não fique preocupado com a postura dos observadores, tentar


interpretá-los só desviará a atenção da atividade.

6. Mantenha um posicionamento durante a dinâmica, faça-se presente.


E cautela, pois habitualmente o último a falar é o que exerce maior
influência sobre os destinos de um grupo.

7. Não deveria existir destaque para pessoas que falam muito, mas sem
coerência, mas em muitos casos esse tipo de situação acontece. Deve-se
lembrar de que o que se espera de um candidato é que encontre alguma
solução racional no meio de uma situação totalmente desconexa.

8. Contribua para o jogo, ajude os demais a atingir o resultado do jogo.


Opte por uma atitude decisiva e nunca se distancie.

9. As avaliações pessoais da dinâmica podem ser comentadas


posteriormente; demonstrar insatisfação com o processo tende a contar
negativamente.

10. Se houver o interesse em manifestar suas considerações sobre


a atividade proposta, procure os responsáveis pela organização;
posteriormente, apresente seu posicionamento com segurança.

11. Prepare-se muito bem. Antes do momento da dinâmica, lembre-se


de checar alguns pontos, como:

 “Na noite anterior, antes de dormir, repasse seu currículo e a forma


como você irá se apresentar” – (Regina Silva, sócia-diretora do Instituto
Gyraser.) (VIEIRA, 2013).

 “Esteja muito bem informado sobre a empresa. ‘Fuce’ o site, descubra


quem são os concorrentes, em que posição está no mercado” – (Carla
Dalla Zanna, consultora da Marcondes & Consultores Associados.)
(VIEIRA, 2013).
62 UNIUBE

 “Chegue um pouco antes ao local para evitar aumentar sua ansiedade”


– (Regina Silva, sócia-diretora do Instituto Gyraser.) (VIEIRA, 2013).

12. Cuide da sua imagem.



Uma boa apresentação começa no vestuário. Siga as dicas do consultor
e coach em marketing pessoal Sílvio Celestino (VIEIRA, 2013) :
 “Roupa e imagem têm de transmitir credibilidade.
Uma boa dica é basear-se no vestuário de
apresentadores de telejornal, como os da Globo ou
da GloboNews. Eles possuem um departamento
específico que estuda a melhor maneira de se vestirem
no ambiente de trabalho”;
 “As mulheres devem tomar um certo cuidado, pois
devem transmitir credibilidade e não sensualidade”;
 “É fato que o sapato revela muito sobre a aparência
da pessoa, e os recrutadores reparam nisso. Portanto,
o calçado deve estar sempre impecável, parecendo
novo”.

13. Seja honesto e protagonista.



Ser você mesmo é o principal conselho de todos os especialistas.

 “O mais importante é sempre falar a verdade, fruto da sua própria


experiência. Você deve ser responsável por tudo o que acontecer, usar
de protagonismo. Se algo não der certo, não se faça de vítima e assuma
suas atitudes. Uma frase de que gosto muito, de Allan Katcher, autor de
Gerenciando suas Forças, é ‘Seja quem você é e jamais lamente não ser
quem você não é’” – Carla Dalla Zanna. (VIEIRA, 2013).

 “Seja você mesmo, pois os profissionais que estão recrutando têm


um perfil que você não conhece. Se você tentar ser o que não é, terá
dois problemas: poderá ser selecionado e cobrado pelo que demonstrou
na dinâmica ou poderá perder a posição por não ter o perfil que eles
estavam selecionando” – Regina Silva. (VIEIRA, 2013).
UNIUBE 63

14. Seja líder, não ditador.

Espírito de liderança é algo que todos os recrutadores procuram nos


candidatos. Deve-se tomar cuidado, no entanto, para não confundir
liderança com autoritarismo.

 “Na medida do possível, tente liderar a dinâmica, mostrar-se proativo.


Porém, se você e outra pessoa entrarem em alguma disputa pela
posição de líder, deixe-a com o cargo. Isso mostra que você deseja
que a atividade ande para frente e, ao mesmo tempo, o torna o próprio
líder, pois é como se você tivesse delegado a tarefa ao outro”. – Sílvio
Celestino (VIEIRA, 2013).

15. Aja de acordo com o perfil da dinâmica. Cada vaga e empresa têm
características distintas – você deve estar atento para agir, na dinâmica,
de acordo com o cargo almejado.

 “Lembre-se de que cada dinâmica tem um perfil diferente. Mesmo que


a forma de apresentação seja similar à de outra empresa, o perfil a ser
selecionado é diferente” – Regina Silva (VIEIRA, 2013).

 “Esteja voltado para o propósito da dinâmica, assuma o personagem


que o processo pede. É preciso estar bastante concentrado, saiba ouvir
e falar na hora certa” – Silvio Celestino (VIEIRA, 2013).

16. Bom humor é fundamental. Medo e insegurança podem muitas vezes


acompanhar o candidato durante o processo. Driblar esses obstáculos
com humor pode fazer a diferença nos resultados.

 “O bom humor deve estar sempre presente na dinâmica de grupo, até


para ajudar a evitar ou minimizar a natural tensão, comum a toda situação
competitiva. No entanto, se por um lado a dinâmica deve manter um clima
e um contexto necessariamente lúdico, por outro não deve jamais ser
64 UNIUBE

conduzida como brincadeira inconsequente ou como diversão dos


facilitadores.” – Floriano Serra (VIEIRA, 2013).

17. Tenha clareza ao falar. Saber expressar-se é fundamental para ser


bem-compreendido e bem-visto pelos recrutadores.

 “O candidato precisa ter desenvoltura, clareza e boa comunicação,


sem ser prolixo. Explanar direito suas ideias não é falar difícil, e sim
ter clareza e dicção. O uso de gírias não é nada adequado, claro” –
Aparecida Fonseca de Carvalho, coordenadora de Recursos Humanos
da TMKT. (VIEIRA, 2013).

18. Não exagere na autopromoção, exibicionismos não são nada


bem-vindos durante o processo.

 “Ao falar de si, você deve discorrer sobre suas competências técnicas,
somente. As habilidades comportamentais já estão sendo observadas de
acordo com suas atitudes” – Carla Dalla Zanna (VIEIRA, 2013).

19. Cuidado com a sedução!

 “Jeitinho brasileiro” e manipulação só contam pontos negativos.

 “Ser proativo não significa ser falante e usar de sedução. O recrutador


tem capacidade para ler os sinais que a pessoa envia. Você deve ser
agradável, mas não político, usando de manipulação para convencer os
outros” – Carla Dalla Zanna. (VIEIRA, 2013).

20. Mantenha a autoestima intacta ao término do processo.


Independentemente do resultado, esteja certo de que a experiência foi
positiva para você.
 “Após uma dinâmica – e, de resto, após qualquer
processo seletivo – não há vencidos e vencedores,
ganhadores e perdedores, melhores nem piores. O que
todo processo seletivo visa é identificar o candidato que
UNIUBE 65

possua um perfil pessoal e profissional mais próximo


e adequado ao perfil da vaga que se busca preencher.
Um candidato que não ganhe a vaga pode ter o perfil
ideal para outra, na mesma ou em outra empresa. Isso
deve ficar muito claro para que nenhum candidato saia
do processo com sua autoestima abalada” – Floriano
Serra. (VIEIRA, 2013).

As dinâmicas são uma simulação, não sendo o resultado imediato do


trabalho do grupo que valerá, mas a sua capacidade de avaliar o que está
acontecendo, escolher os comportamentos adequados, desempenhá-los
com competência e flexibilidade e contribuir para o resultado de um grupo
ou liderar um grupo na busca de um resultado.

2.5 Conclusão

As dinâmicas surgiram em resposta às formas velhas e autoritárias de


relacionamento que possuíam traços agressivos, caráter competitivo
e desejo pela dominação. As suas transformações ocorreram devido
à vivência em grupo com o clima de liberdade, com relações sociais
coletivas, democráticas, afetivas, de aceitação e comunicação. As
dinâmicas de grupos trouxeram consigo a vivência, o jogo, o lúdico e
viabilizou a constituição de grupos e do ensino-aprendizagem. O seu
uso permitiu que, por meio das experiências, as pessoas tivessem uma
oportunidade de simular situações com redução de consequências.

As dinâmicas devem ser realizadas por pessoas preparadas, o líder


que passa a ser nomeado como facilitador, que consegue identificar
as limitações dos objetivos listados, sendo a sua função transmitir uma
postura metodológica que reconhece os fatores lúdicos e de prazer com
integrantes do processo de educação.

O uso da dinâmica de grupo visa modificar comportamentos que não


estão alinhados com os objetivos organizacionais, essa mudança permitirá
66 UNIUBE

a formação de coletivos de agregação de valor. Essas mesmas dinâmicas


que trazem a possibilidade do aprendizado com a vivência causam
tensão em seus participantes, mas nada que uma predisposição ou
desejo de superação não minimize.

Resumo

As dinâmicas surgem em resposta às formas velhas e autoritárias de


relacionamento marcadas pela agressividade, pela competição e pela
dominação. Essas alterações de comportamento devem-se à vivência
em grupo com o clima de liberdade, com relações sociais coletivas,
democráticas, afetivas, de aceitação e comunicação. As dinâmicas
devem ser propostas em situações que o meio permita sua aplicação,
sendo que a relação tensão-desafio presente leve a pessoa à ação. O
uso da dinâmica de grupo permite modificar comportamentos que não
estão alinhados com os objetivos organizacionais. O aprendizado será
proporcionado pela vivência, e irá contemplar o ciclo de aprendizagem:
ação, reflexão, teorização e planejamento (ou prática).

Atividades

Atividade 1

Quando necessário, a empresa utiliza diversos métodos para modificar


o comportamento das pessoas, alinhando-as aos seus objetivos. A
dinâmica de grupo permite modificação de atitudes? Justifique.

Atividade 2

As dinâmicas de grupo proporcionam aprendizado pela vivência da


experiência que a atividade proporciona. A esse método, denomina-se
aprendizagem de laboratório. Destaque as suas características.
UNIUBE 67

Atividade 3

Para ocorrer o processo de vivência, é necessária a execução de


quatro etapas que se completam e devem ocorrer na seguinte ordem:
(i) atividades, (ii) análise ou reflexão, (iii) conceituação ou embasamento
teórico e (iv) conexão ou correlação com o real. Explique as atividades
que ocorrem em cada uma.

Atividade 4

Em dinâmicas de grupo, temos a técnica de jogos, que também permite


desenvolver as habilidades com objetivos definidos. Comente sobre essa
técnica e sua aplicação.

Atividade 5

Quando se decide utilizar a técnica de jogos para atingir resultados,


deve-se elencar uma série de fatores em sua análise. Quais são as
considerações a serem realizadas para que os objetivos da atividade
não sejam comprometidos?

Referências

A surpresa da dinâmica. (2012). Disponível em: UNTITLED IKEA Job


Interview (2012) <.net/ 2012/07/08/canary-pete/>. Acesso em maio. 2013.

GONÇALVES, Ana Maria; PERPÉTUO, Susan C. Dinâmica de grupos na


formação de lideranças. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.

MILITÃO, Albigenor & Rose. Jogos, dinâmicas & vivências grupais. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2000.
68 UNIUBE

NÉRI, Agnaldo. 10 dicas para se sair bem na dinâmica. Disponível em: <http://
carreiras.empregos. com. br/carreira/administracao/ge/dinamica/performance/101207-
esperam_dinamica.shtm>. Acesso em: 25 fev. 2013.

VIEIRA, Juliana. 10 mandamentos para dinâmica de grupos. Disponível


em: <http://vieirajuliana.blogspot.com.br/2013/01/dez-mandamentos-
para-dinamicas-de-grupo.html>. Acesso em: 11 mar. 2013.
Capítulo A técnica das dinâmicas
3

Introdução
O indivíduo, por uma ascensão evidente e merecida, deixou de
ser analisado como objeto e passou a ser visto pela organização
que o observa e o interpreta pela percepção de valores (internos
e externos) que esse indivíduo transmite. Contudo, algumas
pessoas possuem determinados bloqueios que são difíceis de
superar. Diante disso, a dinâmica de grupo é o modo pelo qual se
consubstanciará uma interação equânime e harmoniosa.

Objetivos
Ao final do estudo desse capítulo, esperamos que você esteja
apto(a) a :
• identificar as correntes modernas das dinâmicas de grupo;
• possibilitar a comunicação dos integrantes de determinado
grupo;
• perceber seu comportamento e seus pontos positivos, e o
que deve ser melhorado no seu relacionamento interpessoal;
• ministrar técnicas de dinâmicas de grupo.

Esquema
3.1 Correntes modernas das dinâmicas de grupo
3.2 Comunicação nos grupos
3.3 A Janela de Johari
3.4 Conclusão.
70 UNIUBE

3.1 Correntes modernas das dinâmicas de grupo



Conforme abordado no Capítulo 1, desta unidade, as dinâmicas de grupo
foram desenvolvidas em diversos contextos político e terapêutico. Como
afirmado, as contribuições de Lewin (criador da expressão “dinâmica
de grupo” e da Teoria do Campo), de Moreno (inseriu os conceitos do
psicodrama e da sociometria) e de Rivière (criador da Teoria do Vínculo)
foram fundamentais para a dinâmica de grupo e são, até hoje, a base
para a fomentação das mais modernas correntes.

Modernamente, convém notar a importância da análise institucional
abrangendo a organização e o grupo, num todo. Dessa maneira, nas
mais novas teorias de dinâmicas de grupo, o grupo não é pensado
como uma máquina, mas como uma massa dotada de subjetividade
(MINICUCCI, 2007).

Dessa forma, a troca verbal de palavras que adstringia o grupo foi
substituída por uma interação de cognição de cada indivíduo que
pertence ao grupo de modo a formar a própria cognição ou identidade
do grupo. Assim, atinando-se para o contexto organizacional, houve uma
reorientação do modo de analisar as relações interpessoais, passando
a dirigir as condutas do homem no ambiente de trabalho com se fosse
um esforço feliz.

É o que podemos dizer na conciliação do desejo na produção com a
produção no desejo. Em outras palavras, é trabalhar em grupo, é ter a
tarefa como o objetivo do grupo, pois na medida em que a pessoa se
conhece, na medida em que ela ensina, ela aprende. Essa intenção é a
que todo o trabalho de grupo deve levar em consideração, para que não
volte àquela antiga acepção de mera máquina de gente.

UNIUBE 71

Como ponto relevante de mudança, as teorias modernas modificam


os conceitos, até então existentes, de horizontalidade (ligados ao
processo que ocorre com a totalidade dos membros do grupo) e de
verticalidade (ligados à história pessoal do indivíduo) para um conceito
de transversalidade. (MINICUCCI, 2007).

Assim, a transversalidade abate a imprecisão dos conceitos antigos, sai
da visão restritiva dos pequenos grupos, procurando as explicações na
multiplicidade de determinações (social, política, ideológica, econômica
e sexual) garantindo um caráter mais amplo às dinâmicas de grupo.
(MINICUCCI, 2007).

Outra importante abordagem que as novas correntes de dinâmicas de
grupo estabelecem é a respeito da dialética de grupo. Considerando a
análise institucional, a dialética de grupo visa:

• ao estudo teórico de doutrinas, filosofias e práticas especializado no


trabalho em grupo;
• a utilização de prática social de prestação de serviço;
• a utilização de denominação para agentes praticantes ou usuários
da técnica;
• a prática em instituições organizadas;
• a associação a movimentos político e ideológico que exercem poder.

Nesse contexto, percebe-se a importância dessa análise institucionalizada,


vale dizer, da transversalidade que abandonou um modelo arcaico de
análise de comportamento humano, para adequá-lo a uma orientação
moderna e integralizada.

3.2 Comunicação nos grupos



Só há comunicação entre os indivíduos se, entre eles, houver uma
conexão psicológica. Isso porque não é cabível que as duas ou mais pessoas
72 UNIUBE

se falem somente por desejo de falar, escutem-se ou compreendam.


Nesse sentido, a comunicação dessas pessoas sempre existirá até que
perdure seu contato psicológico.

Vários são os tipos de comunicação entre os homens. Três são as
variáveis que influenciarão no tipo de comunicação a ser traduzida.

a) Os instrumentos utilizados na comunicação: é uma variável que


distingue a comunicação verbal (oral ou escrita) da não verbal (gestos,
expressões faciais, posturas). É evidente que a comunicação verbal
é a mais comum entre os povos, entretanto não se pode esquecer
que, numa mesma pessoa, os dois tipos de comunicação convivem
concomitantemente. Se os indivíduos utilizam
Cerebrina da comunicação verbal como a principal, e
Pessoa que adota praticamente única, a comunicação não verbal fica
ou prefere soluções
intelectualizadas, esquecida e a pessoa torna-se cerebrina.
por vezes
excessivamente
abstratas, Para que ocorra uma interação entre os
fantasiosas;
calculista, instrumentos de comunicação verbal e não verbal
oportunista,
interesseiro. é que serve a dinâmica de grupo.

b) As pessoas implicadas na comunicação: em


relação a esta variável, inicialmente cumpre definir se a comunicação é
entre duas pessoas apenas, ou se de grupo. Se a dois, a comunicação
pode trazer um caráter mais pessoal, havendo relação de reciprocidade
(amor, amizade etc.). Essa comunicação a dois, se autêntica, tende a
durar à eternidade. Já as comunicações de grupo podem ser subdivididas
em intragrupos (estabelecida entre membros do mesmo grupo) e
intergrupos (contato e trocas entre dois ou mais grupos).

c) Os objetivos da comunicação: é a variável que se divide em


consumatória e instrumental. A primeira tem por finalidade a troca de
UNIUBE 73

informação com o outro e se manifesta de forma espontânea e


gratuita, com desejo de se comunicar. Já a comunicação instrumental
possui segundas intenções, pois a troca da informação é preparada
e estabelecida de modo a manipular o indivíduo (ex.: mensagens
publicitárias). Nesse caso de comunicação instrumental, o ser humano
é visto como objeto.

Segundo Minicucci, (2007, p. 282), a comunicação nos grupos é relevante


e permite a formação de teoremas:
1 – quanto mais o contato psicológico se estabelece
em profundidade, mais a comunicação humana terá
possibilidade de ser autêntica;
2 – quanto mais a expressão conseguir integrar-se à
comunicação verbal e não verbal, mais a troca com o
outro terá condições de ser autêntica;
3 – quanto mais a comunicação se estabelecer
de pessoa a pessoa para além das personagens,
das máscaras, dos status e das funções, mais terá
possibilidade de ser autêntica;
4 – quanto mais as comunicações intragrupo
forem abertas, positivas e solidárias, mais terão
possibilidades, em consequência, de ser autênticas e
de não servirem de evasão ou de compensação a uma
falta de comunicação interna em seu próprio grupo;
5 – quanto mais as comunicações humanas forem
consumatórias (isto é, encontros de sujeito a sujeito),
menos elas serão instrumentais (isto é, manipulações
do outro) e mais possibilidades terão de se tornarem
alocêntricas e autênticas.

Além de a comunicação entre os grupos possuir variáveis que as


distinguem, são também necessários componentes essenciais para que a
comunicação seja estabelecida, afinal, a comunicação só se estabelecerá
se o emissor e o receptor conseguirem transmitir a mensagem, como se
vê esquematizado na Figura 1.
74 UNIUBE

Figura 1: Elementos essenciais da comunicação.


Fonte: Minicucci (2007, p. 283).

Desse modo, para que a comunicação entre o grupo se dê com


eficácia e assuma seus fiéis valores, o emissor deve tomar a iniciativa
da comunicação e, após codificar a sua intenção em comunicar,
enviar a mensagem que se passará através de um código até a fonte
de decodificação do receptor que desfragmentará a mensagem e a
reorganizará de modo a ser compreendida e interpretada.

3.3 A Janela de Johari


O feedback é um dos processos mais relevantes dentro de uma
organização, pois é a partir dele que o indivíduo consegue enxergar
como os outros o veem. Isso tem a devida importância porque, conforme
exaustivamente já estudado nas Unidades anteriores, o homem é um ser
social, porquanto vive em grupo e depende dos outros para se relacionar
e manter-se vivo; na organização, não é diferente, uma vez que, desde
o princípio em que se descobriu e adotou-se o trabalho em equipe, o
homem não trabalha mais sozinho. Logo, é necessário que o indivíduo se
auto-oriente sobre seus conceitos e suas atitudes, faça reavaliações do
seu comportamento humano e receba as avaliações que o seu superior,
UNIUBE 75

líder ou o próprio grupo lhe fizer, sempre no intuito de se desenvolver


pessoal e profissionalmente.

Com base nesse contexto, Joseph Luft e Harry Ingham criaram uma
teoria para idealizar a importância do processo de dar e receber
feedback. Deram a ela o nome de “Janela de Johari” e fundamentaram-
na como um mecanismo de comunicação pelo qual alguma pessoa dá
ou recebe informações acerca de si própria e acerca dos outros. Logo,
partindo-se da concepção de um diálogo na janela, Luft e Ingham ilustraram
o feedback como uma janela, com a intenção de auxiliar o indivíduo a
formar uma ideia sobre seu comportamento e enxergar os pontos em que
deve melhorar para conquistar qualidade no relacionamento interpessoal.

Sabe-se que a relação interpessoal tem expressão de muita valia para o


ser humano, pois trabalha a sua participação na sociedade de maneira
a expandir suas realizações, tanto para si mesmo, quanto para os seus
semelhantes.

Figura 2: A Janela de Johari.


Fonte: Adaptado de Fritzen (1978, p.72).
76 UNIUBE

Na análise da Figura 2, anterior, observamos a existência de quatro


quadrantes. Imaginemos que eles fossem divididos em duas colunas
(“Área conhecida por mim mesmo” e “Área desconhecida por mim
mesmo”) e duas linhas (“Área conhecida pelos outros” e “Área
desconhecida pelos outros”). Dessa forma, fica claro que a primeira
coluna significa todas as coisas (qualidades, defeitos, atitudes etc.) que o
indivíduo sabe sobre si mesmo, ao passo que a segunda coluna significa
aquilo que ele não sabe sobre a sua pessoa; no mesmo ângulo de visão,
a primeira linha indica todas as coisas que as outras pessoas sabem a
respeito do indivíduo, e a segunda linha aquilo que é desconhecido pelas
pessoas sobre o indivíduo.

1 – Eu aberto/Eu público: é o primeiro quadrante, situado na primeira linha


da primeira coluna, e responsável por armazenar todas as experiências
e informações conhecidas pela própria pessoa e por todas as pessoas
que o conhecem e convivem com ele. Trata-se de uma área de livre
negociação, onde o indivíduo se engaja e transmite para si e para os
demais o seu modo de comportamento. Esse quadrante tende a aumentar
na medida em que o indivíduo se autoavalia, desenvolve (amadurece
como pessoa) e ganha confiança no seu grupo de convivência (pessoal
e profissional) compartilhando informações das mais diversas.

2 – Eu cego: é o segundo quadrante, situado na primeira linha da


segunda coluna, e responsável por armazenar informações a respeito do
indivíduo que ele mesmo ignora, mas que as pessoas que o conhecem
e convivem com ele identificam. Trata-se de uma área onde o indivíduo
transmite para os outros, sem perceber, o seu modo de comportamento,
tal qual o modo de agir, de falar, de relacionar.

3 – Eu fechado: é o terceiro quadrante, situado na segunda linha da


primeira coluna, e responsável por armazenar todas as experiências e
informações conhecidas pela própria pessoa, mas que são desconhecidas
pelas pessoas. Trata-se de uma área restrita de negociação, onde o
UNIUBE 77

indivíduo guarda para si sentimentos, opiniões e percepções a respeito


das coisas e de outras pessoas. São, portanto, informações não
reveladas, na maioria dos casos, por falta de apoio, ou seja, com o medo
da rejeição. Mas o indivíduo que não revela determinados sentimentos e
opiniões não saberá como será a reação das demais pessoas.

4 – Eu desconhecido: é o quarto quadrante, situado na segunda linha da


segunda coluna, e responsável por armazenar fatores da personalidade
dos quais nem o indivíduo, nem as pessoas que convivem com ele têm
ciência. Trata-se de uma área ligada às motivações inconscientes, mas
que podem ser exploradas e, se bem exploradas, poder-se-ão encontrar
potencialidades latentes e recursos especiais no indivíduo.

Logo, através da Janela de Johari podemos: (i) conhecer o que o


indivíduo e todos à sua volta conhecem sobre ele; (ii) conhecer o que
somente o próprio indivíduo sabe de si mesmo; (iii) conhecer o que
somente as outras pessoas sabem sobre o indivíduo; (iv) conhecer o
que ninguém conhece (pessoas e o próprio indivíduo), ainda, sobre o
indivíduo.

No mais, a Janela de Johari propicia analisar o comportamento humano


e explicar como essas diferenças de percepção (do indivíduo e das
pessoas sobre ele) estão relacionadas às relações interpessoais e, de
fato, como o indivíduo pode utilizar dos resultados para melhorar a sua
forma de interação social.

3.3.1 As diversas posições da Janela de Johari

Com facilidade, observamos que, ao reduzir o “Eu cego” e o “Eu fechado”,


quando da realização dos feedbacks, simultaneamente o tamanho do
quadrante “Eu aberto” aumenta.
78 UNIUBE

É o que ocorre no processo de feedback em que algumas pessoas


enfatizam mais de um comportamento e criam, com isto, um desequilíbrio
entre esses quadrantes. As consequências variam de acordo com
o indivíduo, de modo a depender da sua interação com o grupo e as
reações dos participantes do grupo com relação a ele.

Assim, como os quadrantes podem ser enfatizados aos pares, temos
quatro situações em que poderá ocorrer a situação de desequilíbrio
(situação extremada), de modo a ter a noção de como os indivíduos
observariam o avaliado:

a) – A Janela ideal: é caracterizada pelo alto nível de confiança que


gere as relações humanas existentes entre o indivíduo e as pessoas
que convivem com ele, pois a grande área do “Eu aberto” propicia um
ambiente mais liberal e o grau de adivinhação do perfil desse indivíduo é
muito baixo, pois ele é bem interpretado e se mostra bastante verdadeiro.
Contudo, essa abertura pode não ser bem vista quando a interação do
indivíduo ocorre entre ele e pessoas com menos convívio, que poderão
achar que essa abertura é uma ameaça. O que se deve ressaltar é que,
em relação às pessoas mais íntimas, essa troca, essa transparência
de sentimentos, percepção e opinião farão com que o indivíduo aja
normalmente e o seu comportamento seja compreendido pelos outros
como o mais natural. As setas indicam que o mesmo tanto que dá
feedback, também recebe feedback. (Figura 3).

Recebe feedback
Dá feedback

EU
DESCONHECIDO

Figura 3: Janela ideal.


Fonte: Adaptado de Fritzen, (1978 p.76).
UNIUBE 79

b) A Janela do entrevistador: é caracterizada pelo baixo nível de


confiança que gere as relações entre o indivíduo e as pessoas à sua
volta, pois esse indivíduo é marcado como um entrevistador, isto é, aquela
pessoa que muito pergunta, questiona, mas que não passa nenhuma
– ou muito pouca – informação. Na verdade, esse indivíduo possui
uma grande área no quadrante “Eu fechado” e, como entrevistador,
quer saber mais das outras pessoas antes de se expor e talvez se
comprometer perante o grupo. Dessa maneira, como o indivíduo não
passa posicionamento ao grupo (dá feedback), fica difícil para o grupo
perceber como o indivíduo se posiciona ou reage frente aos problemas.
Logo, sentimentos de irritação, raiva e desconfiança podem ser gerados
no grupo face ao indivíduo avaliado. As setas indicam que esse indivíduo
recebe mais feedback do que dá feedback ao grupo. (Figura 4).

1 - Receber feedback
2 - Dá feedback

Figura 4: A janela do entrevistador.


Fonte: Adaptado de Fritzen (1978, p. 77).

c) A Janela do matraca: é caracterizada pelo médio nível de confiança


que gere as relações entre o indivíduo e as pessoas à sua volta, pois tal
indivíduo é marcado como enxerido, matraca, isto é, aquela pessoa que
participa dando opiniões próprias a respeito de si mesmo e do grupo, mas
que não solicita nenhum feedback a seu respeito para o grupo. Na verdade,
80 UNIUBE

esse indivíduo possui uma grande área no quadrante “Eu cego” e, como
matraca, demonstra não se importar com o que o grupo diz, mantendo-se
como um “dono da verdade”. Dessa maneira, como o indivíduo não gosta
de ouvir a opinião do grupo a seu respeito (receber feedback), ele passa
a não enxergar a si próprio e não imagina que o grupo já o identificou.
Logo, em algumas situações, ele poderá agredir membros do grupo,
ou criticar determinado colega ou o grupo num todo. As setas indicam
que esse indivíduo dá mais feedback do que recebe feedback do grupo.
(Figura 5).

1 - Receber feedback
2 - Dá feedback

Figura 5: A Janela do matraca.


Fonte: Adaptado de Fritzen (1978, p.78).

d) A Janela do tartaruga: é caracterizada pela falta de confiança e


credibilidade que gerem as relações entre o indivíduo e as pessoas à
sua volta. Tal indivíduo é marcado como misterioso, desconhecido, isto
é, aquela pessoa que não participa dando opiniões próprias a respeito de si
mesmo e do grupo e nem solicita nenhum feedback a seu respeito para o
grupo. Na verdade, esse indivíduo possui uma grande área no quadrante “Eu
desconhecido” e, como impercebível, é um participante mudo, observador,
dificultando que o grupo o perceba e reflita sobre suas atitudes. Dessa
maneira, como o indivíduo não gosta de participar (seja ouvindo –
recebendo feedback – seja falando – dando feedback), ele passa
UNIUBE 81

a se esconder (como se fosse uma tartaruga dentro do casco). Esse


caso de janela é muito curioso, pois, dentro de um ambiente de grupo,
manter um quadrante “Eu desconhecido” grande é algo que exige muito
esforço, isso porque o próprio grupo irá exigir um comportamento mais
ativo do indivíduo, que não se manterá escondido por tanto tempo.
Logo, por estar sempre trancafiado em seu mundo particular, o indivíduo
dessa janela deixa de estar disponível para o autodesenvolvimento e
crescimento individual. (Figura 6).

1 - Receber feedback
2 - Dá feedback
Figura 6: Janela do tartaruga.
Fonte: Adaptado de Fritzen (1978, p.78).

Deve-se levar em consideração que essas diversas posições na


Janela de Johari são consequência de se estudar o comportamento do
indivíduo dentro de um contexto de convivência em grupo, em equipe,
em colaboração. É, portanto, um mecanismo de orientação do indivíduo
no momento do feedback, sobremaneira para ajudá-lo a identificar suas
informações, seja ele próprio com somente ele, seja ele e o grupo, para
aí buscar adequar-se ao máximo nos quadrantes em que se mantém
fraco ou resistente.

Sabemos que não é fácil dar feedback sem que a opinião, a crítica ou o
conselho sejam vistos como uma agressão ou ameaça. Por isso, a técnica
82 UNIUBE

do feedback exige prática, e mais, exige que o avaliador se coloque no


lugar do avaliado. É preciso se autoconhecer primeiro, para após emitir
julgamentos a respeito do comportamento dos outros.

CURIOSIDADE

Você sabe o que é “introvisão”?


A Janela de Johari permite a mobilização do comportamento do indivíduo
a partir do momento em que ele e o grupo aceitam interagir com troca de
informações e percepções sobre os problemas comuns. Assim, quando
houver transferências do quadrante do “Eu desconhecido” para o quadrante
do “Eu aberto”, que por sinal é a melhor das mudanças, pois agrega valor
a todos (tanto ao indivíduo que não sabia da experiência, quanto ao grupo
que também não sabia) estaremos diante do que se chama “inspiração” ou
“introvisão”.

3.3.2 Os estilos interpessoais

Passando para uma correlação administrativa, porquanto voltada à


análise do comportamento do indivíduo não com o aspecto social (que
fica a cargo das ciências sociais), mas sim, com a visão do ambiente
organizacional, a Janela de Johari nos permite fazer pequenos
apontamentos de seus resultados.

Na prática, as pessoas preferem dar feedback, isto é, exporem-se e
emitirem diretamente suas opiniões, percepções, enfim, avaliarem uma
situação ou problema. De outro lado, elas apresentam resistência à
vontade de receber, ouvir o que os outros têm para falar. Essa preferência
poderá resultar numa tensão que irá atingir a produtividade do grupo, de
viés, atingir a própria organização.

UNIUBE 83

Em virtude disso, a doutrina administrativista, apoiada nos estudos


de grandes psicólogos, e valendo-se do ensinamento da Janela de
Johari, comutou quatro estilos interpessoais, que trazem, cada qual,
características e consequências imprevisíveis de comportamento, enfim,
de relacionamento.

a) O primeiro estilo interpessoal é o indivíduo que não gosta de se expor,


bem como não gosta de solicitar feedback, tornando-se impessoal nas
relações com as outras pessoas. O quadrante de predominância em
sua janela é o “Eu desconhecido”, pois esse indivíduo não gosta de
se explorar nem buscar realizações de patamares mais almejados. Na
verdade, isso indica uma posição de medo de enfrentar um feedback ou
expor-se demais ao grupo. Por isso é uma pessoa fria, rígida e pouco
comunicativa.

b) O segundo estilo interpessoal é o indivíduo que também não gosta de


se expor, não obstante se relacionar mais do que o indivíduo do estilo
acima. Aliás, para que ele possa se relacionar mais, utiliza do feedback.
O quadrante de predominância é o “Eu fechado”, pois é uma pessoa
que não gosta de se expor muito. Na verdade, isso indica uma posição
de desconfiança perante o grupo. Por isso, deve-se tomar cuidado com
o excesso de feedback, que solicita para que não atrapalhe, em vez de
melhorar, o seu relacionamento interpessoal.

c) O terceiro estilo interpessoal é o indivíduo que gosta muito de se


expor, mas odeia receber feedback. O quadrante de predominância é
o “Eu cego”, pois esse indivíduo toma a opinião dos demais com muita
desconfiança. Na verdade, isso provoca um clima de mal-estar no grupo,
porque as pessoas sentem-se menosprezadas, já que não podem emitir
uma posição e tê-la aceita. Por isso, o indivíduo que se encaixa nesse
estilo de relação interpessoal provoca hostilidade.
84 UNIUBE

d) O quarto e último estilo é o indivíduo mais equilibrado do grupo, pois


utiliza da exposição e do feedback com naturalidade e constância. O
quadrante de predominância é o “Eu aberto”, pois esse indivíduo gosta
de participar e de produzir. Na verdade, isso indica uma autenticidade,
franqueza e harmonia. Por isso, consegue encontrar simpatizantes de suas
metas e objetivos (necessidades da organização), de modo a auxiliá-lo em
troca de realização de necessidades pessoais.

3.3.3 As mudanças na Janela de Johari

Às vezes, para que o relacionamento interpessoal seja efetivamente


benéfico, algumas mudanças comportamentais são necessárias e o
indivíduo deve estar preparado para elas. Esse indivíduo deve saber que
determinadas modificações de seu comportamento humano, com relação
a si próprio e, também, com relação aos outros, podem lhe beneficiar
e trazer-lhe um crescimento pessoal e profissional. Tais modificações
ajustam-se a alguns princípios, como se vê no Quadro 1 a seguir.

Quadro 1: Os princípios da mudança


Uma mudança em qualquer quadrante afetará os demais quadrantes.
Gasta-se energia ao esconder, negar ou ocultar uma conduta que se
encontra envolvida numa ação recíproca.
A ameaça tende a reduzir o conhecimento, e a confiança mútua tende a
aumentá-lo.
Forçar um indivíduo a tornar-se consciente de certas coisas não é desejável,
e geralmente não é afetivo.
Uma aprendizagem interpessoal levará à implantação do “Eu aberto” e à
redução das outras janelas.
A ampliação desta área facilitará o trabalho com os demais. Isto significa que
muitos outros recursos e habilidades de membros podem ser utilizados para
o bem do grupo.
Quanto menor o quadrante do “Eu aberto”, mais pobre a comunicação.
Existe uma curiosidade especial sobre o quadrante do “Eu desconhecido”,
mas essa é restringida por costumes, formação, temores diversos etc.
Fonte: Fritzen (1978, p. 20).
UNIUBE 85

Cabe destacar que a importância do feedback nas relações interpessoais


é a de que, no momento em que o indivíduo inicia num novo grupo, esse
indivíduo comunica-se com os novos colegas e transmite informações
que não são captadas por ele mesmo, mas que o grupo percebe. Essas
informações podem ter origem em vários aspectos, tais quais a maneira
de ser, o jeito de falar, entre outras.

Desse modo, se o quadrante “Eu cego” - aquele situado na Janela de
Johari, em que o indivíduo não sabe, mas o grupo tem o conhecimento -,
a melhor forma de tomar ciência dessas experiências e trazê-las para o
“Eu aberto” é receber um feedback do grupo. A rigor, o indivíduo precisa
incentivar e criar o hábito de sempre receber feedback. Mas, para que
o feedback seja dado, e traga benefícios ao indivíduo e ao grupo, é
necessário o respeito a alguns princípios, que são destacados a seguir.

Aplicável: o feedback deve ser utilizado para modificar um


comportamento mediante o reconhecimento de um ponto falho e estímulo
pessoal para corrigi-lo.

Ou seja, deve-se pensar que o feedback não pode se tornar inútil
ao ponto de se tornar inaplicável ao indivíduo. É necessário que a
mensagem do feedback seja transmitida ao indivíduo avaliado e que esse
tenha condições humanas de realizá-lo e, consequentemente, aplicá-lo.

Neutro: o feedback deve ser utilizado como uma ferramenta de


autodescrição, e não como um modo somente avaliativo. É bom lembrar
que, se o feedback for usado como um processo de avaliação apenas,
trará incorporados receio, insegurança, medo e pensamento de uma
avaliação negativa. A posição não pode ser personalizada, e, sim, neutra.
Ainda, o feedback também não pode ser uma ferramenta de interpretação
precípua do avaliador, isto é, o avaliador não pode se antecipar e, em
vez de registrar o evento para futura análise, já ir antecipando suas
prováveis causas (feedback interpretativo).
86 UNIUBE

Ou seja, deve-se pensar que o feedback é a maneira de o indivíduo se


autodescrever, e não apenas ser descrito pelo avaliador (esse deve-se
manter neutro), nem mesmo interpretado precocemente. O feedback
positivo deve ser depurado de componentes, isto é, sem opiniões,
interpretações e julgamentos valorativos do avaliador.

Oportuno: ter a noção do tempo (oportunidade) em que se irá realizar


um feedback é extremamente importante; tanto quanto saber como
aplicá-lo. Isso porque o feedback deve ser oferecido no momento
oportuno, pois assim o processo será construtivo. Discernir se o feedback
deve ser individual ou em grupo é uma análise de oportunidade. Para
compreensão dessa análise, identifica-se que ele é bem mais oportuno
quando realizado logo após a conduta que não foi aprovada, ou foi fraca,
ou desnecessária. É preciso aproveitar esse momento para “abrir as
cartas na mesa”.

No entanto, o momento oportuno para se realizar o feedback não


depende exclusivamente do avaliado ou da existência da conduta. De
fato, esses são critérios de relevância para a existência de um feedback,
mas não podemos esquecer que o momento também deve ser o melhor
para o avaliador que deve estar desimpedido de problemas pessoais
(deve pautar por um momento de serenidade interna), para que o seu
resultado seja satisfatório para ambos os lados.

Solicitado: o feedback deve ser mais solicitado do que imposto. É muito


mais eficaz quando o próprio avaliado formula uma pergunta para si
mesmo (fazendo uma autoavaliação) permitindo, ao avaliador, oferecer
uma observação. Essa conduta é importante para o sucesso do feedback
e a melhora do avaliado, uma vez que, ao fazer pequenas autoavaliações,
o avaliado vai se conhecendo mais, permitindo um acesso das demais
pessoas; vale dizer, o avaliado vai saindo do campo do “Eu fechado”, “Eu
desconhecido” e levando novas experiências ao “Eu aberto”.
UNIUBE 87

Ou seja, o feedback permite que o indivíduo realize um autoconhecimento,


desenvolvendo-se internamente. A relevância é que, a partir daí, ele
será uma pessoa mais liberal, com possibilidades de melhores relações
interpessoais, alcançando um pleno desenvolvimento pessoal e
profissional.

Objetivo: o feedback deve atender ao objetivo. É, pois, um mecanismo


de melhoramento do indivíduo que deve entender com clareza a forma
como a informação lhe é dirigida, repassada. Assim, a focalização deve
ser no problema que, ao ser exposto, devem-se evitar rodeios e evasivas.

Em outras palavras, na realização do feedback, deve haver franqueza e


autenticidade entre o indivíduo e o avaliador, e vice-versa, para que haja
produtividade e reconhecimento do problema, bem como capacidade
para superá-lo e melhorá-lo.

Direto: o feedback deve ser operacionalizado de forma pessoal e direta.


Essas características assumem ainda mais importância quando ele
for negativo, ou seja, de reprovação ou descontentamento. A rigor, o
feedback negativo poderá produzir efeitos positivos para o indivíduo e
para a organização, de maneira que o conhecimento da problemática
foi comunicado de forma franca e genuína, criando uma relação de
confiança entre o indivíduo e o avaliador (que na maioria das vezes, é
seu superior).

A finalidade do feedback é sempre desenvolver o indivíduo para


capacidades e características melhoradas. Para tanto, a relação
interpessoal entre o indivíduo e seu avaliador deve ser direta, franca e
saudável, para que produza confiança e acesso ao diálogo produtivo.

Específico: o feedback não pode ser generalizado, vago, improdutivo. É


preciso que haja uma especificidade no modo de transparecer o problema
que, certamente, está voltado para o indivíduo avaliado. Sem dúvida,
88 UNIUBE

o feedback abstrato perde força e significado, tornando-se, inclusive,


ameaçador e muito negativo, pois o indivíduo não terá compreensão e
não poderá utilizá-lo para seu crescimento individual.

Ou seja, o indivíduo avaliado precisa de informação clara e precisa, uma


vez que depende da compreensão do que lhe é passado para que possa
se autoavaliar e desenvolver seu perfil pessoal e profissional.

Comprovado: após o feedback, é necessário que o indivíduo saia com


a perspectiva de crescimento. Para tanto, é bom que tenha recebido a
mensagem passada e seja capaz de interpretá-la e pô-la em prática. Só
assim, a utilização do feedback será comprovada e o avaliador verá que
fez um bom trabalho.

O feedback, para ser eficaz, deve ser comprovado pelo indivíduo avaliado,
de modo que ele repasse (interna e externamente) os ensinamentos,
conselhos e orientações que lhe foram dadas pelo avaliador.

Em resumo, o feedback é uma forma de oferecer ajuda, é um mecanismo
corretivo para o indivíduo que deseja aprender quanta afinidade existe
entre sua conduta e suas intenções. Nesse processo de receber o
feedback, o indivíduo deve ser bom ouvinte.

3.3.3.1 O bom ouvinte (recebedor de feedback)

Ouvir é muito mais complicado do que escutar - simples processo


anatômico ou físico da audição. A escuta se dá através dos ouvidos,
enquanto que o ouvir exige muito mais - é um processo de captação do
som, sintetização, transformação e compreensão da ideia, isto é, ouvir
exige um desenvolvimento intelectual amplificado.

UNIUBE 89

O bom ouvinte é aquele indivíduo que é capaz de discernir e compreender


o significado da mensagem do emissor. Só assim, atinge-se o objetivo
da comunicação.

Nas palavras do grande filósofo Zenão de Eleia, “a natureza deu-nos
dois ouvidos, dois olhos e uma língua, para que pudéssemos ouvir mais
do que falar” (FRITZEN, 1978, p. 25). Entretanto, percebemos que uma
ênfase exagerada dirigida à habilidade de expressão levou a maioria das
pessoas a subestimar a importância da capacidade de ouvir.

Deve-se dar conta de que ouvir é importante para que o indivíduo reflita
sobre seu comportamento e isso, de certa forma, pode ser muito mais
benéfico do que o ato de falar, mesmo porque há um tempo diferencial
entre a velocidade do pensamento para poder pensar, refletir sobre
o conteúdo e buscar o seu significado. É necessário aprimorar essa
habilidade de saber ouvir.

Logo, para se tornar um bom ouvinte, precisamos:

1 – ter um objetivo ao ouvir (propósito), isto é, precisamos ouvir com a


ideia de que, ao fazermos isso, estamos melhorando nossa capacidade
de compreensão das coisas;

2 – suspenda qualquer julgamento inicial, ou seja, ouça, reflita e aguarde


o momento oportuno para emitir um posicionamento;

3 – procure focalizar a outra pessoa que está lhe repassando a informação


(por exemplo, o avaliador na hora do feedback), resistindo a toda espécie
de distrações;

4 – procure repetir o que a pessoa está lhe repassando como forma de


demonstrar aprovação;
90 UNIUBE

5 – espere antes de responder, isto é, seja paciente, escute com atenção,


repense e emita seu posicionamento acerca do tema;

6 – procure recolocar com palavras próprias o conteúdo e o sentimento


da outra pessoa, demonstrando-se uma pessoa aberta a sentimentos e,
portanto, autêntica. Dê segurança;

7 – procure atingir os pontos centrais do que ouve através das palavras,


de maneira que extraia e absorva as informações essenciais e realmente
benéficas;

8 – utilize o tempo diferencial entre a capacidade de ouvir frente à


capacidade de falar (tendo em vista que ouvimos uma quantidade maior
de informações.)

3.3.3.2 Os benefícios de receber feedback

O maior dos benefícios que o indivíduo deve fixar para si mesmo nas
relações interpessoais, isto é, no convívio em grupo, é o de diminuir
seu quadrante “Eu cego”, de maneira sobre a qual ele passe a se
conhecer mais, principalmente a partir do que os outros lhe repassam
de informações.

Figura 7: Benefícios do feedback na janela de Johari.


Fonte: Adaptado de Fritzen (1978, p.25).
UNIUBE 91

3.3.3.4 Algumas dinâmicas facilitam o ato de receber feedback

Como a necessidade de receber feedback é muito importante para que


o indivíduo cresça pessoalmente e, também, no seu ambiente coletivo
(principalmente, no ambiente organizacional), às vezes, é preciso
incentivá-lo por meio de dinâmicas de grupo. A seguir, ilustraremos uma
dinâmica capaz de fomentar essa ideia na pessoa.

EXEMPLIFICANDO!

Dinâmica do receber feedback



Essa dinâmica tem como característica o objetivo de receber informações
sobre como o comportamento do indivíduo está afetando os demais,
incentivando a troca de informações, ou seja, fazendo os outros verem como
o individuo se vê e, de modo reverso, fazendo com que o indivíduo veja
como o grupo o vê. Desempenham-se quatro atos nessa dinâmica:

I – o avaliador deve orientar os participantes sobre o objetivo da


dinâmica. Pode, inclusive, fazer uma breve introdução da Janela de
Johari;

II – formam-se duplas, dispostas em cadeiras, frente a frente, com lápis


e papel na mão para responder a 4 perguntas:
a) como você se sente diante do colega?
b) o que você notou primeiro no colega?
c) faça uma breve descrição daquilo que você observa no colega.
d) escreva como você acha que seu colega se sente diante de você.

III – Cada participante lê em voz alta suas respostas;


92 UNIUBE

IV – fazem-se reflexões e análises acerca do vivenciado.


Com essa dinâmica, é possível notar que observamos nos outros valores
que aceitamos e cultivamos e, notamos nos outros o que não aceitamos em
nós mesmos, ou aquilo que buscamos para nós. Nessa reflexão, podemos
compreender como os preconceitos influem nos sentimentos que temos em
relação aos outros. (FRITZEN, 1978).

3.3.3.5 O dar feedback

A janela de Johari também ensina ao indivíduo a importância em dar


o feedback. Se por um lado, receber o feedback traz benefícios ao
indivíduo, por outro lado, dar o feedback é também um exercício essencial
para o desenvolvimento da pessoa e do grupo.

Isso pode ocorrer quando estabelecemos o objetivo de diminuirmos o
quadrante do “Eu fechado”, abrangendo as experiências para o quadrante
do “Eu aberto”.

Figura 8: A importância de dar feedback .


Fonte: Adaptado de Fritzen, (1978, p. 26).
UNIUBE 93

Mas, como diminuir o quadrante “Eu fechado”? Veja bem, conforme


foi dito anteriormente, o quadrante “Eu fechado” é marcado por
experiências comportamentais em que o indivíduo guarda para si - de
modo que o grupo não tem ciência - as suas atitudes e comportamentos.
Dessa maneira, para que o indivíduo possa diminuir o “Eu fechado”, é
necessário que ele dê, ao grupo, feedback das suas reações quanto ao
que está se passando dentro do grupo e com ele também – expondo
suas percepções, sentimentos e opiniões. Através dessa abertura, o
grupo fica sabendo um pouco mais do indivíduo e não corre o risco de
interpretá-lo erroneamente.

3.3.3.6 Algumas dinâmicas facilitam o ato de dar feedback

Como a necessidade de dar feedback é muito importante para que o


indivíduo cresça pessoalmente e, também, no seu ambiente coletivo
(principalmente no ambiente organizacional), às vezes é preciso
incentivá-lo por intermédio de dinâmicas de grupo. A seguir, ilustraremos
uma dinâmica capaz de fomentar essa ideia na pessoa.

EXEMPLIFICANDO!

O básico sobre conflitos na empresa


“Conflitos são uma constante em quase todas as empresas. Mais em umas,
menos em outras. Os motivos são diversos.

Cabe ao gestor contornar muitas – senão a maioria – dessas situações.


Uma equipe de trabalho que esteja em conflito traz consequências ruins
para a empresa. Pode até prejudicar a imagem das pessoas e da própria
administração.

Será possível isolar todas as possibilidades de atritos pessoais? É claro que


não.  Mas esta não é a pergunta correta. A questão é: ‘Os gestores são
capacitados para identificar rapidamente o que há de errado entre funcionários
94 UNIUBE

da equipe e agir da forma correta?’ Isso depende do quão treinados o são.


Se você é gestor, primeiro, conheça a sua equipe. Depois, busque
conhecimento sobre como intermediar situações. Livros ajudam.

Converse com as pessoas. Mostre-se aberto – isto gera confiança. Mas o


pré-requisito disso é saber ouvir. Se você os ouve, eles se sentem seguros. A
equipe sentirá clima propício para revelar seus problemas.

As crises sempre  têm duas raízes: a raiz pessoal – questões familiares,


conjugais, doença ou dívidas – ou a raiz profissional –: o não alcance de
metas, incompatibilidade de gênio entre empregados, falta de alinhamento
entre o colaborador e a função etc.

Tomemos os problemas de não atingir metas, por exemplo. Você pode


resolvê-los reunindo a equipe, expondo a situação, e buscando uma solução
em grupo, um consenso, sem jamais expor o funcionário problemático.  

Agora...  se existe uma briga por inveja, ciúme, ou outro sentimento pessoal
entre funcionários, o gestor deve tratá-la em particular e, se necessário, punir
os infratores. Se o problema persistir, ele deve tomar medidas mais severas.

Questões familiares são complexas. O gestor deve se mostrar disposto a


conversar e ser solidário, porém, evitando envolver-se. Quando for preciso,
adiante uma parte das férias ou conceda uma folga para que a pessoa resolva
suas dificuldades.

Acostume-se a dar feedback sobre o desempenho de cada colaborador da


sua equipe. Eles ficarão menos ansiosos e mais voltados às metas quando
souberem de que forma estão contribuindo para o sucesso da empresa.

Como você vê,  resolver conflitos corporativos depende de atitudes tão antigas
e presentes quanto a sabedoria do Rei Salomão ao dizer: ‘Falar é prata, mas
ouvir é ouro’”. (SHAPIRO, 2012, p. 01)
UNIUBE 95

Figura 9: O básico para a solução dos conflitos corporativos.


Fonte: Adaptado Shapiro (2012, p. 01).

Dinâmica do dar feedback



Essa dinâmica tem o objetivo de fazer com que o indivíduo se comunique
mais com o grupo, sobremaneira transmitindo informações sobre o seu
estado de sentimento e percepções da sua própria pessoa e do grupo. A
partir dessa interação, busca-se criar um clima de confiança entre todos
os membros do grupo. Desempenham-se cinco atos:

I – o avaliador deve orientar os participantes sobre o objetivo da dinâmica.


Pode, inclusive, fazer uma breve introdução da Janela de Johari;

II – formam-se grupos de oito integrantes, distribuindo para cada membro


dos grupos um cartão contendo perguntas como as listadas s seguir;

III – após, cada membro responde às perguntas para o grupo;

IV – cada grupo faz reflexões e expõe comentários dentro dos grupos;


96 UNIUBE

V – por fim, organizam-se todos os grupos formados para depoimentos


e conclusões sobre o exercício.

EXEMPLIFICANDO!

Exemplo de cartão de perguntas a serem formuladas para a dinâmica do


“dar feedback”, conforme sugestão de Fritzen (1978, p.72)

1 – Você é tímido?
2 – Qual a sua maior alegria na vida?
3 – Que fato de sua infância você gosta de recordar?
4 – Que coisas gostaria de fazer, mas raras vezes consegue?
5 – Quando sente maior segurança?
6 – O que não gosta de fazer?
7 – Você se considera uma pessoa com iniciativas?
8 – O que mais o encanta nos outros?
9 – O que mais o entristece?
10 – Com quem você se sente mais seguro?
11 – O progresso atual o encanta? – o questiona? – o preocupa?
12 – Você tem algum hobby? Qual?
13 – A sua vida lhe satisfaz?
14 – O que mais o aborrece na vida?
15 – Que busca na vida?
16 – Prefere a cremação após a morte? Por quê?
17 – Você se considera organizado? Superorganizado? Desorganizado?
18 – Qual a primeira notícia que você lê no jornal?
19 – O que mais lhe aprecia nos outros?
20 – O que você entende por valores pessoais? Diga alguns valores que aprecia.
21 – Como você se sente no meio da multidão?
22 – Que valor você dá à prática da religião?
23 – Qual a qualidade que você mais aprecia no grupo?
24 – Quais são os seus maiores bloqueios num grupo?
UNIUBE 97

3.4 Conclusão

Da análise de todas as abordagens nesse capítulo, pudemos notar a


importância da mudança de um paradigma, que ficou por vários anos
vigente como a ideia central do trabalho em grupo nas organizações,
para a nova visão corporativa e humana, que é a análise institucional.

A partir daí, a visão que tange ao comportamento deve abranger a
organização e o grupo como um todo. Dessa maneira, nas mais novas
teorias de dinâmicas de grupo, o grupo não é pensado como uma
máquina, mas como uma massa dotada de subjetividade.

É o que podemos dizer na conciliação do desejo na produção com a
produção no desejo. Em outras palavras, trabalhar em grupo é ter a tarefa
como o objetivo do grupo, pois na medida em que a pessoa se conhece,
na medida em que ela ensina, ela aprende. Todo trabalho de grupo deve
ser levado em consideração, para que não volte àquela antiga acepção
de grupo como mera máquina de gente.

Contudo, como todas as pessoas são diferentes, em diversos aspectos,
a personalidade de cada indivíduo influenciará a sua real aceitação pelo
grupo. Às vezes, essa personalidade não ajuda muito o indivíduo que
está bloqueado por restrições pessoais, emocionais e profissionais. Em
razão desse tipo de situação, é que a dinâmica em grupo propiciará uma
ruptura na figura central dessa restrição e criará um ambiente acolhedor,
propício e satisfatório.

Resumo

Nas mais novas teorias de dinâmicas de grupo, o grupo não é pensado


como uma máquina, mas como uma massa dotada de subjetividade.
Assim, atinando-se para o contexto organizacional, houve uma reorientação
98 UNIUBE

do modo de analisar as relações interpessoais, passando a dirigir as


condutas do homem no ambiente de trabalho com se fosse um esforço
feliz. Só há comunicação entre os indivíduos se entre eles houver uma
conexão psicológica. Isso porque não é cabível que duas ou mais pessoas
se falem somente por desejo de falar, escutem-se ou compreendam.
Nesse sentido, a comunicação dessas pessoas sempre existirá até que
perdure seu contato psicológico. O feedback é um dos processos mais
relevantes dentro de uma organização, pois é a partir dele que o indivíduo
consegue enxergar-se a si próprio, conforme os outros o veem. Criou-se,
assim, uma teoria para idealizar a importância do processo de dar e
receber feedback. Essa teoria recebeu o nome de “Janela de Johari” e
foi considerado como um mecanismo de comunicação através do qual
alguma pessoa dá ou recebe informações acerca de si própria e acerca
dos outros.

Atividades

Atividade 1

As contribuições de Lewin, Moreno e Rivière foram fundamentais para


a dinâmica de grupo e são, até hoje, a base para a fomentação das
mais modernas correntes. Com base nesse trecho, qual a importância
da dinâmica de grupo para convívio com os outros?

Atividade 2

Como ponto relevante de mudança, as teorias modernas modificam


os conceitos, até então existentes, de horizontalidade (ligado ao
processo que ocorre com a totalidade dos membros do grupo) e
verticalidade (ligado à história pessoal do indivíduo) para um conceito
de transversalidade. Em relação a este texto, informe as características
da transversalidade.
UNIUBE 99

Atividade 3

A comunicação no ambiente organizacional é tão importante quanto em


outros ambientes, como o lar. Sabe-se que analisar o comportamento
do homem em grupo dependerá de algumas circunstâncias e variáveis,
tal qual o instrumento utilizado para a comunicação, as pessoas
envolvidas e os objetivos. Diante dessa afirmação, aponte os teoremas
da comunicação em grupo.

Atividade 4

Analise a figura a seguir. Trata-se da Janela de Johari, em que o


quadrante predominante é o “Eu aberto”.

Recebe feedback
Dá feedback

Questiona-se: por que essa janela é considerada a Janela da pessoa


ideal?

Atividade 5

Como a necessidade de receber feedback é muito importante para que


o indivíduo cresça pessoalmente e, também, no seu ambiente coletivo
(principalmente, no ambiente organizacional), às vezes é preciso incentivá-lo
100 UNIUBE

por meio de dinâmicas de grupo. Desse modo, qual a influência da


dinâmica de grupo para modificar o comportamento do indivíduo?

Referências

HOUAISS, Antônio; VILLAR, Mauro de Salles; FRANCO, Francisco Manoel de Melo.


Dicionário Houaiss de Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2007.

MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de grupo: teorias e sistemas. 5. ed. São


Paulo: Atlas, 2007.

FRITZEN, Silvino José. Janela de Johari: exercícios vivenciais de dinâmica


de grupo, relações humanas e de sensibilidade. Petrópolis: Vozes, 1978.

SHAPIRO, Abraham. O básico sobre conflitos na empresa. Disponível em:


<http://profissaoatitude. blogspot.com.br/2012_02_01_archive.html>.
Acesso em: 13 mar. 2013.
Capítulo Dinâmicas na prática
4

Introdução
Após aprendermos sobre a origem dos grupos, a importância
das relações humanas e sobre os seus diversos modos de
comportamentos, explicando teorias e técnicas para soluções de
qualquer conflito, ou mesmo para avaliação da equipe, chegou a hora
de colocarmos tudo em prática, aplicando as dinâmicas de grupo.

Objetivos
Ao final do estudo desse capítulo, esperamos que você seja capaz de:

• utilizar as diversas dinâmicas existentes para facilitar a


interação entre os indivíduos de um mesmo grupo.

Esquema
4.1 Dinâmicas de apresentação
4.2 Dinâmicas de entrosamento
4.3 Dinâmicas de reflexão e aprofundamento
4.4 Dinâmicas de sensibilização
4.5 Dinâmicas de avaliação
4.6 Dinâmicas de aquecimento e recreação
4.7 Dinâmicas de relaxamento
4.8 Conclusão
102 UNIUBE

4.1 Dinâmicas de apresentação



São dinâmicas voltadas para a desinibição de todos os participantes,
principalmente para criar um entrosamento logo no início do contato.

A cadeira

Finalidade: apresentação pessoal.

Material: uma cadeira.

Descrição:

1 – divide-se o grupo em duplas. Os participantes conversam dois a dois durante


alguns minutos;

2 – a seguir, voltam para o grupo;

3 – Com as mãos nos ombros de quem está sentado, o que está de pé apresenta o
que está sentado e coloca-se no lugar dele, como se fosse ele. Depois, trocam-se as
posições.

As vogais

Finalidade: apresentar-se, de forma descontraída, desenvolvendo a expressão


corporal, a coordenação motora e a atenção.

Etapas:

1 – a dinâmica consiste na apresentação dos nomes das pessoas por meio de gestos
e som verbal;

2 – com o grupo em círculo, com uma distância um do outro, cada pessoa fala
seu nome e, logo, após, todo o grupo repete o nome em voz bem alta, em ritmo
e realizando gestos com os braços de acordo com as vogais constantes no nome
pronunciado:

A - braços abertos;

E - braços cruzados;

I - braço direito levantado;

O - braço à frente, em forma de O;

U - braços para o alto em forma de U.

Comentários: o participante que se apresentar deve ir até o centro do círculo. Ademais,


pode utilizar essa técnica para apresentar algum visitante que aparecer no curso.
UNIUBE 103

Quem sou eu?

Finalidade: apresentação socializada em grupo de participantes que não se


conhecem.

Material: cartolina, caneta colorida e fita adesiva.

Descrição:

1 – cada um escreve num círculo de cartolina, nome, signo do zodíaco e duas


características marcantes que acha que os outros lhe atribuem;

2 – em seguida, escolhe-se no grupo um parceiro para conversar. A dupla então troca


informações pessoais aprofundando o conhecimento mútuo;

3 – ao comando do instrutor, forma-se um círculo onde um apresenta o outro. As


cartolinas com as informações pessoais são mostradas ao grupo.

Variação do quem sou eu?

Finalidade: facilitar o autoconhecimento, promover a integração do grupo e


levantar as expectativas.

Material: cartolina, caneta colorida e fita adesiva.

Descrição:

1 – distribuir o papel para o grupo e pedir que escrevam o nome e criem um símbolo
que os represente e uma palavra que simbolize suas expectativas;

2 – quando todos estiverem prontos, deverão pregar o papel no peito e andar pela
sala observando nomes, expectativas e símbolos uns dos outros;

3 – em círculo, cada pessoa apresenta o próprio símbolo para o grupo falando em


tom alto e forte: o nome, a expectativa e a explicação do símbolo desenhado.

Memorização de nomes

Finalidade: saber o nome das pessoas com quem está convivendo no grupo. Esta
dinâmica possibilita uma apresentação socializada, estimulando atenção, memória e
proximidade.

Etapas:

1 – a primeira pessoa se apresenta, dizendo o nome e alguma coisa que gosta;

2 – a segunda, antes de se apresentar, fala o nome do colega ao lado que acabara


de se apresentar e, depois, se apresenta. A terceira pessoa fala o nome da primeira,
da segunda e, depois, se apresenta. Continua assim, até todos se apresentarem.
104 UNIUBE

Exclamação com o corpo

Finalidade: melhorar o conhecimento do próprio corpo. É um método capaz de


estimular a expressão corporal e desinibir os participantes.

Etapas:

1 – o grupo se dispõe em roda;

2 – de forma espontânea, uma pessoa, de cada vez, vai para o centro da roda e fala
quem é, e, exprimindo-se com o corpo, faz um gesto, dança, pula, como quiser;

3 – em seguida, todo o grupo repete: “Eu sou (nome de quem se apresentou)” e faz a
exclamação com o corpo imitando o que a pessoa fez.

Balão do desejo

Finalidade: levantar as expectativas por meio do simbólico.

Material: papel, caneta e balão.

Descrição:

1 – distribui-se, entre os participantes, um balão (cada qual deve escolher a cor que
quiser), três tiras pequenas de papel e uma caneta;

2 – pede-se que todos escrevam nas tiras de papel as perguntas:

a) qual o seu objetivo neste encontro?

b) o que você espera do encontro?

c) o que você está disposto a nos dar?

3 – pede-se que cada um responda às questões;

4 – cada um escreve o nome em cada tira, depois de responder às perguntas, e as


enrola bem fino.

5 – coloca, então, as três tiras dentro do balão, enche-o de ar e amarra-o;

6 – todos, em pé, ficam jogando os balões para o alto, trocando-os, sem deixá-los
cair por um minuto;

7 – depois cada um pega um balão qualquer, desde que não seja o seu. Estoura-o e
fica com as tiras que estão dentro dele;

8 – em círculo, sentados, cada um começa a ler as perguntas e respostas que têm;

9 – em seguida, cada um fala algo de sua vida particular ou pode, primeiramente,


falar da sua vida pessoal e depois das perguntas e respostas. O próximo a
apresentar-se será dono das perguntas e respostas que estavam no balão de quem
acabou de se apresentar.

Comentários: esta técnica serve para o autoconhecimento, de modo que todas as


pessoas do grupo se expressam, para que o grupo levante as expectativas.
UNIUBE 105

Meu crachá

Finalidade: facilitar o autoconhecimento e promover a integração grupal.

Material: crachás, canetas coloridas.

Etapas:

1 – distribuir os crachás pelo grupo e pedir que escrevam o nome e criem um símbolo
que os represente;

2 – quando todos estiverem prontos, fazer a apresentação para o grupo.

Comentário: criar um símbolo que nos represente significa expressar sonhos e


fantasias em relação a nós mesmos.

4.2 Dinâmicas de entrosamento


São dinâmicas voltadas a ajudar as pessoas a se relacionarem e a se
conhecerem, diminuindo as tensões existentes no grupo.

Os bichos

Finalidade: autoanálise do papel que representa no grupo.

Material: papel, fita adesiva, canetas coloridas, quadro ou papel manilha.

Descrição:

1- o instrutor começa sensibilizando o grupo sobre a importância da dinâmica.


Pode mesmo formular algumas perguntas para motivar o grupo;

2 – depois, pede aos participantes que andem pelo espaço olhando e identificando
as pessoas do grupo orientados por esta questão: “se fosse identificá-los com um
bicho, que bicho seria?”

3 – o instrutor pede a cada participante que apanhe uma folha de papel em branco,
escreva (do lado direito) o próprio nome e, com um pedaço de fita adesiva, pregue
nas costas essa mesma folha de papel;

4 – depois, os participantes vão caminhando pela sala e descrevendo o nome de um


bicho que, segundo ele, identifica aquela pessoa. Todos escrevem o nome de um
bicho no papel preso às costas do outro. Ninguém pode ver o que estão escrevendo
para si, só o que estão escrevendo para os outros;

5 – depois que todos os participantes já escreveram os nomes dos animais nos


papéis de todos, o instrutor recolhe as folhas e embaralha-as. Distribui essas folhas
pelos participantes. Não se pode ficar com a própria folha;
106 UNIUBE

6 – individualmente, cada um vai trabalhar com informações (bichos) constantes na folha


recebida. Os bichos indicados na folha devem ser classificados de acordo com estas
disposições:

DOMÉSTICO – SELVAGEM
PESADO/LENTO – AGRESSIVO
RUMINANTE – ROEDOR
VOADOR – ESTÉTICO

7 – depois, cada participante deve escolher três categorias em que a pessoa, cuja folha ele
está analisando foi mais indicada e classificá-lo conforme as seguintes orientações:

DOMÉSTICO sociável, manso, fiel, subjugado, contido, reprimido, amigo (Ex.: cão, gato,
pato etc.);

SELVAGEM  bravo, rude, bruto, ameaçador, áspero, causa receio, temido, de difícil
convivência (ex.: leão, cobra, onça etc.);

PESADO/LENTO  vagaroso, aborrecido, incomoda, age pouco, manipulador (ex.:


tartaruga, bicho preguiça).

AGRESSIVO  provocador, combativo, investidor, empreendedor, gosta de insultar,


brigador, ofensivo (ex.: escorpião, tubarão etc.);

RUMINANTE  remói muito, sedutor, reflete muito, pensador, sente como vítima (ex.: boi,
cabra, girafa etc.);

ROEDOR  devora aos poucos, dá conta daquilo que se propõe, tem forma contínua,
custoso, persistente, calado, esperto (ex.: rato, esquilo, lebre);

VOADOR  veloz, rápido, livre, dificuldade em lidar com a realidade, raciona (ex.: borboleta,
pássaros, águia);

ESTÉTICO  belo, vaidoso, presunçoso, ostentador, instável, racional (ex.: pavão, felinos,
cavalo).

8 – depois, cada um vai sentar com a pessoa que analisou, apresentar o resultado do papel e
os bichos que lhe foram atribuídos e ainda a análise que fez. A pessoa analisada dá o
feedback, diz que concorda ou não com a análise. Acrescenta informações;

9 – em plenário, sentados em círculo, abre-se espaço para que os participantes deem sua
opinião sobre o que aconteceu. Cada um pode fazer uma análise do resultado de sua própria
classificação, dada pelo grupo. O grupo pode avaliar, em conjunto, cada um dos participantes.
UNIUBE 107

Desenho/Imagem

Finalidade: comunicar por meio do desenho, revelando o subconsciente.

Material: folhas de papel, canetas coloridas.

Etapas:

1 – distribuem-se as folhas entre os participantes;


2 – pede-se que seja feito um desenho que tenha um significado com o curso/ profissão que
está fazendo;
3 – os desenhos são expostos para observação e comentários.

História coletiva

Finalidade: desenvolver a fantasia e reflexão quanto ao entrosamento. Utiliza-se do poder


da imaginação, verbalização, espírito de equipe.

Etapas:
1 – sentados em roda, alguém inicia uma história (de preferência com um enredo estimulante);
2 – a história vai sendo completada pelo colega vizinho à sua direita e, assim, sucessivamente,
até que todos contribuam com a história.

Comentário: o instrutor deve frisar que uma regra fundamental do jogo é a não interrupção
da história, isto é, ao receber o enredo passado pelo colega do lado, o participante deve
continuar a história com coerência.

O bebê

Finalidade: permitir que o grupo se sinta à vontade.


Material: uma boneca.
Etapas:
1 – o grupo se coloca de pé, em círculo;
2 – o instrutor tem em seus braços uma boneca que representa um bebê;
3 – o instrutor diz o que faria com o bebê e o passa à pessoa que está à sua direita.
4 – cada pessoa do grupo vai dizendo o que faria com o bebê, até que todos participem.

4.3 Dinâmicas de reflexão e aprofundamento

São dinâmicas que servem para reflexão sobre um tema ou problema


relacionado ao propósito do encontro.
108 UNIUBE

Tangram

Finalidade: discutir como se dá o processo de conhecimento e como se dão as relações


sociais num grupo. É usada para refletir sobre o grupo.

Descrição:

1 – o desafio consiste em conseguir montar um quadrado utilizando todas as peças do


tangram.
2 – após a atividade, refletir sobre sentimentos vivenciados e as atitudes tomadas, fazendo
um paralelo com o que ocorre em situações de desafio na vida cotidiana.

Valores – concordo/discordo

Finalidade: promover a reflexão sobre valores pessoais.

Material: Lista de valores – cartazes com concordo/discordo.

Etapas:

1 – o instrutor coloca, em pontos opostos, os cartazes com as palavras “concordo” e


“discordo”.
2 – à proporção que o instrutor lê as frases, o grupo se posiciona de acordo com a anuência/
não anuência à afirmação expressa;
3 – uma pessoa de cada lado justifica a escolha feita, sem direito à réplica. Após as
justificativas, se alguém quiser, pode mudar de lado;
4 – o instrutor registra as escolhas;
5 – no plenário discute-se:

a) você teve facilidade em identificar sua posição?


b) você mudou de opinião alguma vez?
c) teve dificuldade em escolher alguma vez?
d) o que mais lhe chamou a atenção?

Comentários: a tomada de decisão é um ponto importante para o desenvolvimento pessoal


e grupal. Ademais, é importante, no momento do plenário, que os participantes exponham seus
medos, dificuldades e limitações.

Juízo

Finalidade: refletir sobre temas e situações conflitantes.

Etapas:

1 – o grupo irá discutir um problema como se estivesse num julgamento;


2 – nomeiam-se três pessoas que servirão de jurados;
3 – os demais participantes do grupo são divididos em dois subgrupos, um de acusação e
outro de defesa;
4 – o subgrupo de acusação levanta argumentos contrários que serão apresentados ao júri;
5 – o subgrupo de defesa levanta argumentos favoráveis que serão apresentados ao grupo;
UNIUBE 109

6 – inicia-se o julgamento;
7 – um representante de cada grupo expõe seus argumentos em tempo breve, previamente
acertado com todo o grupo;
8 – o número de vezes de intervenção da defesa e da acusação também deve ser
previamente combinado, porém tanto defesa quanto acusação poderão intervir mais de uma
vez;
9 – suspende-se a sessão por alguns minutos;
10 – o júri resume o mais importante do que foi apresentado;
11 – os subgrupos deixam de ser acusação e defesa e o grupo discute o tema como um todo,
procurando chegar a um acordo.

Comentário: pode-se variar a dinâmica, propondo uma inversão de papéis, isto é, o


subgrupo da acusação passa a defender e o de defesa a acusar.

Escolha cuidadosa de suas palavras

Finalidades: desenvolver o espírito de equipe, percebendo os diferentes pontos de vista


presentes num mesmo grupo, incentivando o respeito ao outro.

Material: folhas de papel, canetas coloridas.

Etapas:

1 – formar duplas, dando a cada dupla uma folha de papel e uma caneta. Solicitar que listem
todas as frases que ouvem no seu dia a dia e que considerem agressivas, ofensivas ou
desconfortáveis;
2 – pedir a cada dupla que, entre as frases escritas, escolha uma para apresentar ao grupo.
3 – quando todas as duplas tiverem escolhido uma frase, pedir que encontrem uma forma
clara e gentil de dizer a mesma coisa;
4 – cada dupla lê a frase original e a reformulada para o grupo;
5 – o grupo comenta o que descobriu ao fazer as comparações entre as diferentes maneiras
de dizer a mesma coisa.

Comentário: por meio deste trabalho, as pessoas podem perceber formas diversas de
dizerem o que sentem sem ofender ao outro, sem julgar, avaliar ou criticar.

Você está escutando?

Finalidade: trabalhar a importância de perceber o outro, valorizando-o.

Material: cartões com as instruções.

Descrição:

1 – formar duplas. Numerar os participantes de cada dupla com os números 1 e 2,


aleatoriamente;
2 – unir todos os participantes que receberem o número 1 e dar-lhes estas instruções. Você
irá contar uma história a seu par. Pode escolher uma história real da sua vida ou criar algo.
Mas a sua tarefa é contar essa história ao seu parceiro do começo ao fim e certificar-se de
que ele compreendeu bem o que você contou;
110 UNIUBE

3 – unir os participantes que receberam o número 2 e dar-lhes instruções individuais, pois cada
um deles desempenhará um papel diferente em sua dupla. Todos os papéis têm o objetivo de
interferir na comunicação, dificultando-a;
4 – todas as duplas cumprem o que foi proposto ao mesmo tempo;
5 – o coordenador observa o grupo e determina o final da atividade ao perceber que a maioria
das duplas concluiu a tarefa ou já se encontra suficientemente mobilizada;
6 – abrir o plenário para que cada dupla exponha para o grupo o que aconteceu durante a
execução da atividade e como está se sentindo. Pedir que falem primeiro todos os participantes
de número 1;
7 – o instrutor deve certificar de que os participantes estão expressando realmente o que
sentiram enquanto contavam a própria história;
8 – dar a palavra aos participantes de número 2 solicitando que falem inicialmente sobre os
sentimentos, se foi fácil ou difícil desempenhar o seu papel e por quê, para só então relatar
para o seu par e para o grupo a instrução recebida;
9 – depois de explorar os comentários sobre a atividade, ampliar a discussão para os seguintes
passos:
a) como você se sente quando alguém não escuta você?
b) é difícil para você escutar o outro? E falar de si?
c) que atitudes no outro facilitam a sua expressão?
10 – concluir falando da importância do saber ouvir, mostrando que o respeito e a atenção
dedicados ao outro são a chave para uma boa comunicação.

4.4 Dinâmicas de sensibilização

São dinâmicas apropriadas para quando o volume de informações pede


instantes de reflexão. Podem ser utilizadas quando há entrechoques de
culturas e objetivos e torna-se necessário um mesmo enfoque.

Técnica do barbante

Finalidade: trabalhar o comportamento nas relações sociais. Sugerir o trabalho em equipe,


planejado, ajuda mútua, cooperação e descontração.

Material: um pedaço de barbante de aproximadamente 80cm para cada participante.

Descrição:

1 – cada participante dá um nó nas pontas do seu barbante. Os nós devem ter mobilidade
(são nós do tipo de rabiola de pipa);
2 – formam-se duplas;
3 – um dos pares coloca um punho em cada nó;
4 – o outro par coloca um dos punhos em um dos nós do seu barbante;
5 – passa a outra ponta do seu barbante por debaixo do barbante atado nos punhos de seu
par;
6 – coloca o outro punho no nó da ponta que está solta;
7 – Os pares ficarão presos;
UNIUBE 111

8 – o desafio consiste em se soltarem um do outro sem desfazerem os nós dos punhos e sem
arrebentarem o barbante.

Resolução: como se soltar? Um dos pares corre seu barbante até um dos nós de seu
parceiro. Passa o seu próprio barbante dentro do nó do punho de seu parceiro fazendo uma
laçada. O parceiro passa então a própria mão por dentro desta laçada. Os pares estão soltos.

Comentário: a relação é uma via de duas mãos. A ação de um participante provoca a


reação do outro.

Barquinhas do sentimento

Finalidade: expressar e distinguir sentimentos e pensamentos.

Material: papel.

Descrição:

1 – cada participante deve fazer duas barquinhas de papel;


2 – uma barquinha simboliza a alegria (escrever e colocar dentro dela cinco qualidades que
o participante admira);
3 – a outra barquinha simboliza a tristeza (colocar dentro dela algumas características que o
participante não concorda em ter, que o levam a sentir-se triste);
4 – todos os participantes se põem em círculo;
5 – recolher todas as barquinhas e colocar no centro do círculo;
6 – cada um pega sua barquinha e fala, para os outros, o que escreveu e faz uma reflexão
avaliando o peso que cada palavra tem, os incômodos que cada uma traz, a interferência
dessas palavras (desses valores) em sua vida.

Eu sou alguém

Finalidades: perceber seus valores pessoais, perceber-se como ser único e diferente dos
demais.

Material: folhas de papel e lápis.

Descrição:

1 – em círculo, sentados;
2 – distribuir uma folha para cada um pedindo que listem, no mínimo, dez características
próprias. Dar tempo;
3 – solicitar que virem a folha, dividam-na no meio e classifiquem as características listadas,
colocando de um lado as que facilitam sua vida e do outro as que a dificultam. Dar tempo;
4 – em subgrupos, partilhar as próprias conclusões;
5 – em plenário:
a) qual o lado que pesou mais?
b) o que descobriu sobre você mesmo realizando a atividade?

Comentário: a consciência de si mesmo constitui-se no ponto inicial para cada um se


conscientizar do que lhe é próprio e das suas características.
112 UNIUBE

O cego e o guia

Finalidade: trabalhar o nível de confiança nos outros e o senso de direção.

Descrição:

1 – formam-se duplas;
2 – um de olhos fechados é guiado por outro que toma o cuidado para não deixar o cego
esbarrar nos obstáculos da sala;
3 – invertem-se os papéis;
4 – em plenária, falar como se sentiu guiando alguém e sendo guiado por alguém. Analisar
como se sente quando estas situações ocorrem nas relações que se estabelecem no dia a dia.

O botão de rosa

Finalidade: socializar, por meio da percepção e do toque, questões referentes a valores


e a sentimentos.

Descrição:

1– ormam-se grupos de 3, 4, 5 ou 10 pessoas;


2 – os grupos terão de formar um botão de rosa;
3 – cada um repousa o corpo sobre outro, formando as pétalas;
4 – as pétalas vão se abrindo e fechando de maneira lenta e coordenada;
5 – em plenária, falar sobre o que sentiu.

Roda da confiança

Finalidade: desenvolver a percepção do próprio corpo e do ambiente.

Descrição:

1 – formar subgrupo de 8 pessoas. Fazem-se círculos;


2 – uma pessoa fica no centro do círculo, em pé e com os pés juntos. Olhos fechados. Braços
colados ao lado do corpo;
3 – quem está no centro do círculo inicia um movimento com o corpo como se fosse um
balanço, porém sem mover os pés do chão, até perder o equilíbrio;
4 – ao tombar para a frente ou para a trás, o grupo deve segurá-lo, transmitindo-lhe segurança.
Com um leve empurrão, empurra-o na direção oposta, para que os outros participantes o
segurem;
5 – cada um permanece por dois minutos no centro do círculo, para vivenciar a mesma
situação;
6 – ao trocar de figurante, dá-se um abraço no centro do círculo.
UNIUBE 113

4.5 Dinâmicas de avaliação

São dinâmicas que servem para aferir a caminhada e o trabalho do


grupo. Podem ser realizadas durante o processo para avaliar os passos
do trabalho e também ao final para uma avaliação geral.

A barca

Finalidade: avaliar uma atividade e/ou um evento.

Material: uma folha de papel Kraft; lápis para cada participante.

Descrição:

1 – confeccionar uma barca com o papel Kraft;


2 – solicitar aos participantes que se posicionem em círculo, sentados no chão em pé;
3 – passa-se a barca pelos participantes;
4 – cada um deve escrever a lápis, na barca, uma coisa de que gostou no curso e uma coisa
que o incomodou, sendo que, ao realizar a escrita, o integrante deve explicitar seus motivos
para o grupo;
5 – passa-se, novamente, numa segunda rodada, a barca pelos participantes (observe que,
nesse momento, haverá uma quantidade maior de expressões);
6 – cada participante deverá ler todas as expressões contidas na barca e selecionar,
novamente, entre elas, a que expressa uma coisa que o incomodou no curso, explicando
seus motivos de escolha (observe que, nesse momento, o participante não precisa,
necessiariamente, escolher a expressão que registrou);
7 – o mediador deve articular as reflexões do grupo, e, no final, comentar os pontos fortes e
fracos do curso, fazendo o fechamento.

A bolsa de surpresas

Finalidade: avaliar uma atividade que o grupo realizou.

Material: papel, caneta e uma sacola.

Descrição:

1 – duas pessoas do grupo preparam perguntas para avaliar uma atividade;


2 – anotam-se as perguntas num papel;
3 – colocam-se perguntas em uma sacola;
4 – cada pessoa tira a pergunta e responde a ela imediatamente;
5 – as outras pessoas do grupo podem opinar sobre as respostas de cada um;
6 – faz-se um resumo de tudo que surgiu na avaliação, tanto o que ajudou (o que foi positivo)
no encontro, como o que poderia ter sido diferente (o que foi negativo);

Comentário: pode-se incentivar os participantes a colocarem perguntas engraçadas, a fim


de a avaliação ser mais divertida.
114 UNIUBE

4.6 Dinâmicas de aquecimento e recreação

São dinâmicas apropriadas para introduzir o conteúdo, fazendo com que


os participantes vivenciem subjetivamente aspectos do eixo temático a
ser desenvolvido.

Toca do coelho

Finalidade: aquecer, descontrair, buscar a atenção e concentração do grupo.

Descrição:

1 – formam-se grupos de três pessoas;


2 – dois deles de mão dadas são a “toca”, e o terceiro que fica no centro é o “coelho”;
3 – ao comando do instrutor: “troca de coelhos!” os coelhos trocam de lugar, trocam de toca.
Ao comando: “toca de coelhos!” as duplas que formam as tocas trocam rapidamente de lugar,
formando novas tocas.

Cheffe-cheffe

Finalidade: desinibir e integrar o grupo.

Descrição:

1 – o grupo em pé e em círculos;
2 – o coordenador para na frente de uma pessoa e canta: “Fui a (o nome da cidade que tem
a ver com o grupo) visitar minha avó e ela me ensinou a dançar o cheffe-cheffe”. (o instrutor
faz um movimento nos quadris representando a dança cheffe-cheffe);
3 – o instrutor e a pessoa em cuja frente parou saem da roda e vão fazendo fila, cantando e
dançando o cheffe-cheffe;
4 – eles vão parando na frente de um a um, até que todos estejam dançando e cantando o
cheffe-cheffe.

Caracol

Finalidade: integrar, descontrair, aproximar, buscar o toque.

Descrição:

1 – pedir que todos os participantes se deem as mãos;


2 – o primeiro da fila sai puxando, fazendo caracol e cantando: “um caracol nós vamos fazer,
enrolando assim para não encolher”;
3 – depois de bem enrolado, tentar desfazer cantando: “um caracol nós temos de desfazer,
desenrolando assim para não encolher”.
UNIUBE 115

A turma do aquecimento

Finalidade: aquecer, “desenferrujar” o corpo, animar os participantes.

Descrição:

1 – cantando:
“Somos a turma do aquecimento./Vamos aquecer neste momento./ Alegre, contente.”;
2 – fala: pra frente, (pula para frente (refrão);
3 – fala: pra trás, (pula para trás (refrão);
4 – fala: braço direito, (levanta braço direito (refrão);
5 – fala: braço esquerdo, (levanta braço esquerdo (refrão);
6 – fala: cabeça, (balança, mexe a cabeça (refrão);
7 – fala: corpo todo, (corpo todo mexendo, balançando (refrão).

Girafas e elefantes

Finalidade: criar um ambiente de fraternidade, confiança e integração dos participantes,


além de ajudar a estimular a concentração e proximidade pelo toque.

Descrição:

1 – todos os participantes formam um círculo e um fica no centro;


2 – o que fica no centro aponta um companheiro, chamando-o de “girafa” ou “elefante”;
3 – se disser “girafa”, o apontado deve juntar as mãos no alto da cabeça e seus companheiros
vizinhos deverão se agarrar e segurar-lhes as pernas;
4 – se disser “elefante”, o apontado deverá imitar com as mãos a tromba do elefante e seus
vizinhos farão as orelhas;
5 – quem estiver distraído e não cumprir a ordem irá para o centro da roda para apontar outro
companheiro, chamando-o de “girafa” ou “elefante”.

Comentário: quando os participantes estão dispersos, esta dinâmica serve para retomar
a atenção.

4.7 Dinâmicas de relaxamento

São dinâmicas apropriadas para relaxar e descontrair o grupo. Podem ser


utilizadas toda vez que o educador perceber o grupo cansado, disperso,
etc., mesmo no meio de uma discussão ou plenário.
116 UNIUBE

Energização

Finalidade: acalmar, tranquilizar e relaxar o grupo.

Descrição:

1 – em círculo, de pé, com os olhos fechados, o grupo se posiciona;


2 – os braços na posição horizontal apontados para o centro do círculo. Com uma mão bate
no braço com tapas rápidos e energéticos, do ombro até as extremidades dos dedos, por
todos os lados e relaxa;
3 – segue o mesmo exercício com o braço contrário;
4 – sobre a cabeça, bater as extremidades dos dedos relaxados. Relaxar;
5 – repetir o mesmo exercício sobre o tórax, a barriga. Após cada movimento relaxar;
6 – depois em duplas, bater nas costas do companheiro. Relaxar.;
7 – repetir o movimento sobre o quadril, perna e pé esquerdo e sobre o quadril, perna e pé
direito.

Relaxamento dinâmico

Finalidade: acalmar, relaxar e tranquilizar o corpo, tomando consciência de si e do outro.

Descrição:

1 – em círculo, de pé, com as mãos dadas e olhos fechados, o grupo se organiza;


2 – com a coluna reta e bem colocada, regularizar a respiração;
3 – perceber a temperatura das mãos de quem está à direita e à esquerda;
4 – experimentar livremente a sensação do corpo em equilíbrio;
5 – experimentar o suave balanço do corpo como um coqueiro empurrado pelo vento;
6 – levantar devagar as mãos até o alto, seguindo a oscilação;
7 – as mãos descem lentamente, soltam-se ao longo do corpo, aperta o círculo encostando-se
de um lado e do outro e depois abraçando a cintura das pessoas que estão ao lado;
8 – balançar suavemente ou oscilar o corpo;
9 – soltam-se as mãos, abre-se o círculo e espreguiça.

Oxigenação

Finalidade: purificar o corpo do ar viciado; revitalizar o sangue que percorre todo o corpo;
ajudar na concentração individual e coletiva.

Descrição:

1 – em pé, em círculo, os pés bem apoiados no chão;


2 – coluna vertical e olhos fechados;
3 – inspirar rapidamente, enchendo os pulmões de ar e elevando ao mesmo tempo os braços
para o alto;
4 – expirar, controlando a saída do ar com os lábios entreabertos, ao mesmo tempo em que
os braços descem lentamente até relaxarem ao lado do corpo.
UNIUBE 117

Comentários: pode-se variar essa dinâmica trabalhando:

a) em duplas, em que os participantes assumiam papéis distintos: um será o bombeiro e o


outro um boneco de plástico. O bombeiro deverá encher o boneco de plástico o máximo que o
boneco aguentar; em seguida, o boneco se esvazia soprando todo o ar para fora rapidamente,
depois invertem os papéis;
b) em círculo, a mão direita representa uma flor, e a esquerda, uma vela. Cada um deverá
cheirar a própria flor (inspirar) e soprar a própria vela (expirar). Depois cada qual cheira a flor
do vizinho que se encontra à esquerda e apaga a vela do vizinho da direita;
c) em pé, com o corpo encolhido, pernas e pés entreabertos. Ao inspirar, corpo, braços e peito
se abrem para o alto. Ao expirar, corpo, braços e peito se recolhem. Repetir umas três vezes.
Deve haver muita concentração para este exercício;
d) em círculo, em pé com as mãos dadas. Inspirar caminhando para o centro do círculo, todo
o grupo, levantando as mãos para o alto, ficando no centro na ponta dos pés. Soltar as mãos
no centro do círculo, voltar caminhando para trás, baixando os braços e expirando.

4.8 Conclusão

Pode-se verificar, nesse contexto, que as dinâmicas de grupo são


essenciais para o processo de interação entre os indivíduos de uma
coletividade. As diversas características e modalidades das dinâmicas
de grupo permitem ao avaliador encontrar a medida correta para aplicar
à equipe e obter a eficiência esperada.

Resumo

Uma vez analisada a origem dos grupos e a importância das


interações entre as pessoas, principalmente diante dos mais variados
comportamentos humanos, buscou-se, nesse capítulo, colocar em prática
todo o aparato teórico aprendido, ou seja, buscou-se, como o auxílio de
várias dinâmicas de grupo, socializar os integrantes de determinados
grupos, equipes, famílias, entre outros.
118 UNIUBE

Atividades

Atividade 1

As dinâmicas de apresentação são voltadas para a desinibição de


todos os participantes. Elenque algumas características que podemos
observar numa pessoa que indicam a necessidade de se aplicar uma
dinâmica de apresentação. Qual dinâmica você acredita que facilitaria
essa desinibição? Por que?

Atividade 2

Como ponto relevante de um início de emprego numa organização, o


candidato deve demonstrar entrosamento com a sua nova equipe de
trabalho, para interagir, aprender o ofício e atender às suas expectativas
e às da própria organização. Entretanto, nem sempre o entrosamento é
fácil, mas existem dinâmicas que podem auxiliar essa ocorrência. Cite
uma.

Atividade 3

O trabalho do grupo será sempre analisado pelos líderes hierárquicos.


Para tanto, algumas dinâmicas ajudam na caminhada do grupo e servem
como auxílio e reflexão do próprio grupo que dela participa. Comente
a respeito das dinâmicas de avaliação, sob o ponto de vista da sua
importância para a organização.

Atividade 4

A rotina estressante pode causar alguns malefícios ao grupo e,


consequentemente, diminuir a produção da organização. Para que isso
não ocorra, é necessário socorrer-se em alguns métodos de relaxamento, na
UNIUBE 119

finalidade de distrair o colaborador da sua rotina, relaxando-o, para


em seguida, disponibilizá-lo com mais energia. Das três dinâmicas de
relaxamento citadas, qual você acredita que funcionaria imediatamente
com você? Por quê?

Atividade 5

Várias foram as dinâmicas demonstradas neste capítulo, englobando


uma diversidade de situações que auxiliam as pessoas a se sentirem
melhor e mais preparadas para encarar o mundo organizacional. Você
conhece ou já participou de outra dinâmica não citada? Compartilhe com
a gente.

Referências

BEAUCLAIR, João. Dinâmica de grupos: MOP – Metodologia de Oficinas


Psicossocioeducativas. Rio de Janeiro: Wak, 2009.

GONÇALVES, Ana Maria; PERPÉTUO, Susan C. Dinâmica de Grupos na


formação de lideranças. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.

MAYER, Canísio. Dinâmicas de grupo: ampliando a capacidade de interação.


Campinas: Papirus, 2005.

MILITÃO, Albigenor & Rose. Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2000.

MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo: teorias e sistemas. 5. ed. São


Paulo: Atlas, 2007.

ZIMERMAN, David; OSORIO, Luis Carlos. Como trabalhamos com grupos.


Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
Anotações
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Anotações
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