Analog perangkat INC

 Memimpin produsen sirkuit terpadu

 Pemimpin teknologi dan pertama kali memasarkan banyak produk inovatif

 Dari tahun 1981 sampai 1996 perusahaan mengalami pertumbuhan dan stagnasi yang
mencapai rekor keuntungan dan kerugian pertama

 MCS yang sangat kuat

 Total Quality Management (TQM)

 Scorecard korporat ADI diakui sebagai praktik terbaik manajemen

Apa Strategi ADI di pertengahan kedua tahun 1980?

 Masalah yang dihadapi pada pertengahan 80an

 Menumbuhkan persediaan

 Kenaikan tingkat cacat produk

Strategi ADI di pertengahan kedua tahun 80an

 Penekanan pada kualitas

 QIP: Half-life dengan menerapkan TQM

 Kartu catatan angka

TQM OUTCOME

Parameter Pengiriman tepat waktu

Perbaikan terukur Meningkat dari 70% menjadi 96%

Waktu siklus Turun dari 15 minggu sampai 8 minggu
Hasil rata-rata Meningkat dari 26% menjadi 51%
Cacat dalam produk Turun dari 500PPM dikirim sampai 50 PPM

Q2A. MENGEVALUASI KONSEP HALF-LIFE.

Q2B. APA ITU MANFAAT & BATASANNYA.

Q2C. BAGAIMANA ITU DIKEMBANGKAN UNTUK PROSES YANG BERBEDA?

Q2D. BAGAIMANA ITU BERBEDA DARI KONSEP KURVA PENGALAMAN?

Manfaat setengah hari:

HALFLIFE SEBAGAI ALAT MANFAAT

Alat pengaturan tujuan Penentuan rasional

kinerja masa depan

Alat diagnosa Perbaikan benchmark

upaya melawan praktik terbaik untuk
proses kompleksitas yang serupa

Ukur organisasi Untuk membuat perbandingan dengan

Belajar metodologi alternatif

Keterbatasan konsep setengah hidup

 Sulit menentukan umur paruh karena tergantung pada kompleksitas teknis dan organisasi
 Dihitung berdasarkan data historis yang mungkin tidak memberikan gambaran yang sangat
jelas
IMPLEMENTASI HALFLIFE
Half life a tool Kurva Belajar

Tingkat penurunan cacat Dengan dua kali lipat pengalaman kumulatif

biaya per unit dengan persentase konstan
Tingkat konstan dari waktu ke waktu

Konsep umumnya berhubungan dengan cacat Konsep umumnya berhubungan dengan biaya

Pengurangan cacat karena Pengurangan biaya karena tindakan yang sama

dilakukan berulang kali
akar penyebabnya dieliminasi dan selanjutnya

mengatasi akar penyebab berikutnya

Q3A. MENGIDENTIFIKASI KONFLIK YANG ADA TINDAKAN TINDAKAN QIP DAN YANG DITERBITKAN
OLEH SISTEM KEUANGAN?

Q3B. APAKAH KAMU HARUS KITA PERCAYA?

Q3C. BISA MEREKA DITERIMA?

Konflik utama antara QIP dan ukuran finansial adalah:

 Sistem evaluasi insentif dan kinerja ADI didasarkan pada ukuran finansial saja
 Langkah-langkah QIP ditekankan pada pengurangan biaya sedangkan ukuran keuangan lebih
cenderung mengarah pada peningkatan pendapatan
 Langkah-langkah QIP lebih berguna untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya, sementara
ukuran keuangan dapat secara lebih efektif menangkap kinerja pusat-pusat keuntungan
 Langkah-langkah QIP tidak terlalu penting karena ini hanyalah jalan untuk mencapai ukuran
finansial yang lebih tinggi
Q4A. KRITIS MENILAI KECELAKAAN CORPORATE SCORECARD.

Q4B. PERAN APA APAKAH KEGAGALAN BERMAIN DALAM PELATIHAN STRATEGI?

Q4C. APA YANG HARUS PENTING PENTING KEUANGAN VERSUS NON-FINANCIAL MEASURES?

Scorecard adalah perpaduan antara ukuran keuangan non finansial.

Scorecard korporat ADI menilai kinerja perusahaan terhadap ukuran Keuangan, Produk Baru dan QIP
dengan membandingkan nilai yang ditargetkan dengan nilai aktual.

Peran masing-masing ukuran:

Keuangan

Pendapatan

Pertumbuhan Pendapatan Membantu menentukan kinerja keuangan

perusahaan dan juga seberapa efektif aset
Keuntungan dipekerjakan

ROA

Produk baru

NP diperkenalkan

Pemesanan NP Bantu tentukan laju inovasi di ADI

NP impas

Pendapatan puncak NP

Waktunya memasarkan
QIP

Pengiriman tepat waktu

Waktu siklus Membantu mengukur efektivitas

operasional dan sumber daya manusia ADI
Menghasilkan

Cacat

Karyawan

 Langkah-langkah non-keuangan digunakan pada tingkat rendah untuk pengendalian tugas

 Langkah-langkah keuangan digunakan pada tingkat tinggi untuk manajemen 14 kontrol

Q5. MENGEVALUASI SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ADI SELAMA
TAHUN 1990 - 95 TERHADAP STRATEGI ADI PADA TAHUN PERTAMA TAHUN 1990

 Pada periode 1990 - 95 penekanan bergeser dari pengurangan biaya (QIP) ke penciptaan
kekayaan
 Langkah dinamis baru diperkenalkan untuk mengukur kinerja
 Hoshin menjadi filosofi penuntun
 Melengkapi kartu skor ADI, faktor kunci sukses diperkenalkan untuk mengukur tonggak yang
terkait dengan rencana bisnis perusahaan
 Sistem perencanaan baru diperkenalkan dimanaPerencanaan dilakukan oleh tim daripada
menjadi dilakukan secara terpusat
Q6. APAKAH ANDA SETUJU DENGAN FILSAFAT KOMPENSASI ADI?

 Kompensasi tidak terkait dengan kinerja pada scorecard, karena ukuran kinerja berubah
dengan cepat karena lingkungan yang dinamis
 Kompensasi manajemen senior didasarkan pada kinerja harga saham
 Untuk semua kompensasi karyawan lainnya terkait dengan pendapatan dan laba usaha
 Oleh karena itu, penampilan individu tidak dihargai
 Jadi kita tidak setuju dengan filosofi kompensasi.
Q7A. DESCRIBE STRATEGI ADI PADA TAHUN 1996.

Q7B. HOW SHOULD SCORECARD & MANAJEMEN MANAJEMEN LAINNYA PERUBAHAN PADA TAHUN
1996 UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN STRATEGIS PERUSAHAAN?

Analog mengejar empat strategi cabang pada tahun 1996

 Memperbaiki bisnis SLIC tradisional

 Meningkatkan pangsa pasar di pasar IC DSP
 Mengejar peluang pertumbuhan untuk pemrosesan sinyal tingkat sistem IC's
 Memanfaatkan teknologi inti untuk mengembangkan produk inovatif

Kompensasi manajerial dapat dikaitkan dengan EVA.