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UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOSÉ DE SOUZA HERDY

ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS


Cursos de Administração e Secretariado Executivo

APOSTILA DE ESTUDOS DE CASO DA DISCIPLINA


FUNDAMENTOS SOCIOLÓGICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Duque de Caxias
2008
SUMÁRIO

1 O CASO DOS SERTANEJOS OPERÁRIOS, p.2


2 CRIANÇAS SELVAGENS, p.4
3 CULTURA E GERENCIAMENTO, p.6
4 ESTRATIFICAÇÃO SOCIAL E CONSUMO, p.09
5 OS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE, p.14
6 ESTRUTURA E PROCESSO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO, p.16
7 CONFLITOS NO MAIOR PÓLO TURÍSTICO DA AMÉRICA DO SUL, p.18
8 O CASO DOS CADEADOS BRITÂNICOS, p. 23
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1 O CASO DOS SERTANEJOS OPERÁRIOS

Nas margens do rio São Francisco, em pleno agreste, geólogos de uma


importante fábrica sulista descobriram uma grande jazida de magnesita. Foram,
então, construídas próximo a um vilarejo instalações industriais com o objetivo de
extrair e dar uma primeira queima no minério. Surgiram com isto oportunidades de
trabalho que significaram a salvação para os sertanejos que por ali residiam e que
viviam até então sujeitos a uma vida de subemprego crônico em atividades precárias
de pecuária e agricultura.
Para as minas foi enviado um gerente sulista reconhecido por sua capacidade
de direção e organização. Contudo, falhou tão drasticamente que nem sabia qual a
razão de seus erros. Seu substituto foi ainda mais bem selecionado, mas teve a
mesma sorte do antecessor. Foram então mandados dois gerentes, um
administrativo e outro técnico, porém o pouco que conseguiram produzir era irregular
e de baixa qualidade. Um geólogo, enviado para estudar a qualidade do minério, ao
chegar, encontrou-os completamente deprimidos por não terem conseguido tornar
produtivas pessoas tão necessitadas de emprego.
O geólogo, que era natural do sertão de um estado do Nordeste, observou
dois aspectos que poderiam estar interferindo na produtividade das minas: os
sertanejos, embora estivessem de fato interessados no serviço, eram pouco
disciplinados em relação ao horário de trabalho. Assim, coisas simples como o apito
para iniciar e terminar a jornada diária não tinha o menor significado para aquelas
pessoas que nunca tiveram hora para o trabalho. Por outro lado, os sertanejos
esperavam que o gerente sulista, tal como faziam os fazendeiros com quem
trabalhavam anteriormente, atendesse a seus problemas financeiros, de saúde e até
mesmo familiares.
Depois de atendidos pelos gerentes tais aspectos peculiares e sem alterar a
estrutura organizacional, foram feitas adaptações nas práticas administrativas, por
exemplo, o número de horas de trabalho deixou de ser fixo, pois o apito somente
soava no caso de tudo estar efetivamente em condições para o início da jornada ou
no fim do turno, se a descarga do forno tivesse sido completada. Com essas e
outras medidas as minas tornaram-se produtivas.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada à


administração. 5˚edição. São Paulo: Saraiva, 2001.
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2 CRIANÇAS SELVAGENS

Certa vez, um conhecido empresário paulista disse que a idéia de uma


sociedade igualitária era bonita porém impossível de ser concretizada. Dizia ele que
"o homem tem uma natureza que não permite que ele seja justo. Igualdade e
fraternidade são apenas ideais. O homem é ambicioso e compete com os outros
para ver quem vai sobreviver. Por isso sempre haverá guerras e maldades. Foi a
natureza que nos fez assim. Está em nossos genes." É interessante verificar que
muitas pessoas, e não apenas o empresário paulista, pensam que homem já nasce
feito. A história da humanidade talvez possa nos indicar a diferença entre o que está
em nossos genes e o que depende da sociedade em que vivemos. Eis alguns
exemplos:
Na Índia, casos de meninos-lobo foram relativamente numerosos, pois era
comum pais abandonarem bebês nas matas, quando não tinham condições de criá-
los nem de alimentá-los. Incrivelmente, em alguns casos, ao invés de devorarem as
crianças, os lobos passavam a cuidar delas como se fossem seus filhos. Em 1920,
duas crianças, Amala e Kamala, foram descobertas pelo reverendo Singh, vivendo
numa caverna, no meio de uma família de lobos e levadas para um orfanato na
cidade de midnapore. Amala tinha presumivelmente um ano de idade e veio a morrer
um ano mais tarde. Kamala, que tinha oito anos, viveu até 1929. Quando
encontradas, as meninas não manifestavam qualquer traço humano e seu
comportamento era igual ao dos seus irmãos lobos: não falavam, não sorriam,
andavam de quatro e eram incapazes de permanecer de pé. Além disso, só se
alimentavam de carne crua ou podre e bebiam lançando a cabeça para frente e
lambendo os líquidos.
Na instituição que a acolheu por oito anos, Kamala humanizou-se lentamente.
Necessitou de seis anos para aprender a andar e pouco antes de morrer tinha um
vocabulário de cinqüenta palavras. Chegou a manifestar algumas atitudes afetivas:
chorou pela primeira vez quando Amala morreu e se apegou às pessoas que
cuidaram dela e às outras crianças com as quais conviveu. Conseguiu também se
comunicar através de gestos, e assim aprendeu como executar ordens simples.
Outro caso interessante foi o do menino Victor, que ficou conhecido como “o
selvagem de Aveyron”. Sua história oficial começa em 1797, quando foi avistado
pela primeira vez na floresta de Lacaune, fugindo do contato com as pessoas como
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um animal selvagem. Em Janeiro de 1800 foi registrado seu aparecimento num


moinho localizado no distrito de Aveyron. Tinha a cabeça, os braços e os pés nus e
farrapos de uma velha camisa cobriam o resto do corpo. Aparentava 12 anos de
idade, não pronunciava qualquer palavra e parecia não entender nada do que
falavam com ele. Apesar do rigoroso inverno europeu, rejeitava roupas e também o
uso de cama, dormindo no chão sem colchão. Quando procurava fugir, locomovia-se
apoiado nas mãos e nos pés, correndo como os animais quadrúpedes.
Alguns médicos diagnosticaram o menino selvagem como idiota, nome dado
naquela época às pessoas que possuíam deficiência mental grave, e julgavam ter
sido este o motivo pelo qual seus pais o abandonaram. O médico psiquiatra Jean
Itard não compartilhava da opinião dos colegas e procurou desenvolver com o
menino de Aveyron um trabalho de educação, o qual relatou alguns anos mais tarde
no livro chamado A educação de um homem selvagem. Como resultado deste
trabalho, Victor tornou-se capaz de sentar-se convenientemente à mesa, tirar a água
necessária para beber e ler algumas palavras. Posteriormente, desenvolveu a
habilidade de fabricar pequenos objetos e de podar as plantas da casa. A partir
destes resultados, Itard formulou a hipótese de que a própria situação de abandono
havia determinado o comportamento diferente do menino, contradizendo o
diagnóstico de deficiência mental para o caso.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OLIVEIRA, Pérsio Santos de. Introdução à sociologia. São Paulo: Ática, 2001.
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3 CULTURA E GERENCIAMENTO

O que comemos, bebemos, vestimos, acreditamos, a música que escutamos,


tudo isso depende em grande parte de nossa cultura. Apesar de aceitarmos com
muita facilidade nosso modo de vida como o modo de vida mais correto, a
diversidade de culturas e comportamentos humanos é admirável. Os americanos
comem ostras, mas não comem escargots. Os franceses comem escargots, mas
não comem gafanhotos. Os judeus comem peixe, mas não comem porco. Os
indianos comem porco, mas não carne de gado. Os russos comem gado, mas não
comem cobras. Os chineses comem cobras, mas não comem seres humanos. E os
nativos da nova Guiné acham os humanos deliciosos.
No momento em que o mundo transformou-se numa aldeia global, e o
mercado das empresas não mais se limita a um universo local ou nacional, já não é
possível ignorar a variável cultural quando estudamos o comportamento do
consumidor. Entretanto, por mais óbvio que isso possa parecer, várias empresas
tiveram lançamentos de produtos fracassados, justamente por terem esquecido esse
princípio tão simples. Foi o caso do líder americano em vendas de bolas de golfe,
que, ao lançar-se no mercado japonês, comercializou seu produto em caixas de
quatro bolas. O erro: no Japão o número 4 é maldito, pois significa morte e
desgraça.
A influência da cultura sobre o ato de compra e de consumo é hoje
extremamente reconhecida, e a maior parte das abordagens avançadas sobre o
comportamento do consumidor integra, de uma forma ou de outra, o fator cultural.
Em sua forma mais observável, a cultura aparece como um conjunto de
comportamentos distintos. O que diferencia imediatamente uma cultura de outra é
certa forma de se alimentar, de se vestir, de morar, de falar, de expressar seus
sentimentos. Por mais essenciais que sejam do ponto de vista comercial, esses
comportamentos demonstram apenas um pedaço do iceberg. Eles são a
concretização de um conjunto de normas e um sistema de valores que exprime a o
modo desejado de funcionamento de uma cultura. É a partir de um sistema de
valores que julgamos que o comportamento de alguém é moral ou “normal”. Os
valores influenciam o comportamento de compra uma vez que eles determinam os
objetivos almejados, o nível de envolvimento, os atributos buscados e as atividades
praticadas; logo, os produtos e modos de consumo. Em uma sociedade, os valores
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culturais dominantes são veiculados pelas instituições, como a família, a escola e a


igreja. Estas instituições assumem importância na compreensão do comportamento
de compra e de consumo. Prescrevendo ou reprovando um comportamento, a
religião, afeta o destino de certos produtos ou serviços (aborto, por exemplo) ou de
certos modos de distribuição (abertura das lojas aos domingos).
Da mesma forma, existem em todas as sociedades uma série de convenções
que fazem parte de cada cultura que regulamentam os comportamentos que se deve
ou não ter com relação a presentes e festas, por exemplo. É hábito no Brasil, na
noite de Natal presentear crianças e adultos e reunir-se em uma festa familiar. Em
países vizinhos, como o Uruguai e a Argentina, a ceia de Natal existe, porém os
presentes são entregues somente em 6 de janeiro, dia em que os Reis Magos e não
Papai Noel vêm trazê-los. Nos EUA, no dia de Ação de Graças, a maior parte dos
americanos se reúne em família para comer peru recheado, celebrando a união
familiar e a abundância material da sociedade em que vivem. Tais rituais são de
interesse fundamental para a compreensão do contexto de compra de vários
produtos.
Além das instituições e dos ritos, toda cultura desenvolve um sistema de
comunicação e de linguagem particular. No meio militar, os temos positivo e negativo
são mais utilizados do que sim e não, da mesma forma que é comum entre os
estudantes falar em bares e restaurantes universitários. Assim, podemos dizer que
existe uma cultura militar e uma cultura estudantil, da mesma forma que existe uma
cultura brasileira e uma britânica. Pano de fundo da vida em sociedade, a cultura
está necessariamente presente nos diversos aspectos do comportamento do
consumidor, bem como nos objetos que são consumidos. Por isso, ela atrai a
atenção dos profissionais de marketing. Veja alguns exemplos de sua influência:

a) a General Motors teve que modificar o nome de seu modelo “Nova” em Porto
Rico, quando percebeu que “no va” em espanhol significa “não anda”...;
b) a Carlsberg colocou um terceiro elefante na etiqueta de sua cerveja para a
África, porque dois elefantes juntos é sinal de mau presságio;
c) o McDonald’s, campeão mundial do marketing global, oferta no Brasil, além
da Coca-cola, guaraná e suco de maracujá; na Tailândia há outro tipo de
bebida exótica; e na França toma-se cerveja. Na Itália, o McDonald’s teve
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também de incluir um prato à base de massa para ser aceito pela cultura
local;
d) na Europa, a gravadora CBS utilizou a mesma campanha, que mostra dois
jovens surfando na crista da onda, em 15 países, aproveitando a
homogeneidade dos modos de expressão inerentes aos jovens do mundo
todo. Entretanto, uma campanha publicitária de sabonete francês Camay, que
mostrava o marido entrando no banheiro enquanto sua esposa tomava
banho, é considerada atraente pelos franceses, mas assumiu conotação
indecente no Japão.

Outro aspecto que confirma a importância dos fatores culturais para as


organizações diz respeito à forma de conduzir negócios. Executivos que ignoram as
peculiaridades culturais dos processos de negociação em cada país pode se ver
diante de surpresas desagradáveis. Estas peculiaridades incluem desde aspectos
simples como regras de etiqueta, que são sabidamente diferentes de país para país,
até aspectos legais, além de condutas e valores que determinarão o “sim” ou o “não”
na hora de se fechar um negócio. Muitos acordos promissores podem fracassar
quando não se leva em conta as poderosas diferenças culturais deste processo.
Nem todos os países possuem, por exemplo, estrutura hierárquica de decisões
semelhante. Nos Estados Unidos a estrutura de poder é corporativa é baseada nos
acionistas. Mas na Alemanha, os trabalhadores têm uma representação bastante
significativa nos departamentos de supervisão das grandes empresas. Na China, os
membros locais do partido são parte integrante das equipes de negociação
chinesas, mesmo em empresas privadas.
Portanto, negociadores terão mais sucesso se levarem em conta uma série de
aspectos relacionados com essa diferenças, seja consultando a literatura existente,
seja conversando com pessoas que conheçam a cultura em questão.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2000.

SEBENIUS, James K. Como negociar através das fronteiras. HSM Management, n.


34, p. 44-52, set-out. 2002.
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4 ESTRATIFICAÇÃO SOCIAL E CONSUMO

C. K. Prahalad, um dos maiores especialistas em estratégia da atualidade, e


Stuart Hart acreditam que o grande potencial de ganhos econômicos das empresas
não está na pequena elite da pirâmide social, nem nos consumidores de classe
média, em torno dos quais a concorrência já se encontra acirrada, mas nos bilhões
de pobres que entram pela primeira vez no mercado consumidor.
Até o final dos anos 80, cerca de 75% das vendas dos fabricantes de bens de
consumo provinham dos consumidores ricos e da classe média dos países
desenvolvidos. Já na década passada, com a saturação desses mercados, as
corporações deslocam sua atenção para os chamados mercados emergentes. Os
cinco maiores deles – China, Brasil, Índia, México e Indonésia – são responsáveis
por um terço ou mais das receitas globais de grandes empresas como Coca-Cola,
Colgate, Nestlé e Unilever.

4.1 AS CAMADAS DE CONSUMO

No topo da pirâmide (veja tabela 1) encontram-se os consumidores mais ricos


do mundo, um grupo cosmopolita, formado pelas classes médias e alta dos países
desenvolvidos e pelas elites abastadas dos países em desenvolvimento. No meio da
pirâmide, nas camadas 2 e 3, encontram-se os consumidores pobres dos países
desenvolvidos e a classe média emergente dos países em desenvolvimento – atual
alvo das estratégias adotadas pelas multinacionais para mercados emergentes.
Os 4 bilhões que constituem a camada 4 possuem o mínimo de renda
considerada necessária para uma vida decente. Esta camada representa um
mercado de muitos trilhões de dólares e, segundo as previsões do Banco Mundial,
deve atingir a marca de 6 bilhões de pessoas nos próximos 40 anos. Trata-se, em
geral, de pessoas de baixa escolaridade e que vivem de atividades informais. A
qualidade e a variedade de produtos e serviços disponíveis para esta camada
costumam ser muito baixos.
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TABELA 1: PIRÂMIDE ECONÔMICA MUNDIAL


Renda anual per capita Camadas População
Mais de U$ 20 mil 1 75 a 100 milhões
U$ 1,5 mil a U$ 2mil 2e3 1,5 a 1,75 bilhões
Menos de U$ 1,5 mil 4 4 bilhões
Fonte: adaptado de PRAHALAD e HART (2002)

4.2 AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES

A interessante sugestão dos estrategistas é a de que as populações mais


pobres trazem para as empresas mais ricas do mundo um novo desafio no que se
refere à gestão: como vender para os pobres e ajudá-los a melhorar sua vida,
produzindo e distribuindo produtos e serviços de forma ambientalmente sustentável
e economicamente lucrativa (PRAHALAD; HART, 2002). Prahalad provoca as
empresas a fazerem algo diferente de tentar disputar mercados já saturados: “As
empresas vão colocar na prateleira dos supermercados a 35ª marca de sabonete?
Não dá mais”. E acredita que as grandes multinacionais do primeiro mundo precisam
olhar para esses mercados (os pobres do mundo) como oportunidades de negócios
e não apenas como responsabilidade social: “Não tenho nada contra a
Responsabilidade Social das empresas, mas na realidade o que se vê é que
normalmente são programas que não têm a atenção da alta gerência, são
cancelados na primeira crise e não movimentam de fato as empresas. Se 50% do
mercado de uma empresa vier dos pobres, pode ter certeza que essa empresa
focará nesse mercado”, dispara em uma entrevista à revista americana Fast
Company.
A sugestão do estrategista é que as grandes empresas assumam um papel
mais ativo na redução de diferenças entre ricos e pobres. Estas não são, é claro, os
únicos atores neste cenário, devendo trabalhar com ONGS, governos locais e,
sobretudo, com as comunidades – inclusive para discutir os interesses estabelecidos
e evitar resistências políticas. É fundamental capacitar empresários e empresas
locais para que se possam desenvolver mercados da camada 4. O papel das
empresas de ponta está ligado principalmente à aplicação de recursos financeiros
no desenvolvimento de produtos e serviços sustentáveis e de canais de distribuição
e de comunicação, pois poucos empresários locais contam com recursos de gestão,
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de capital e de tecnologia para gerar toda essa infra-estrutura. Sem as grandes


empresas como catalisadoras, ONGS bem-intencionadas, comunidades, governos
locais e empreendedores encontrarão limites em sua capacidade de avançar a partir
de boas idéias. As multinacionais estariam em posição mais privilegiada para unir
todos os atores necessários para o desenvolvimento da camada 4. É imperativo,
porém, que os executivos entendam que criatividade, empatia, coragem e uma boa
gama de habilidades pessoais e interculturais são tão importantes neste processo
quanto inteligência, capital e conhecimentos – o núcleo deste processo é composto
de uma gama muito diversificada de pessoas, empresas e culturas.

4.3 A SITUAÇÃO DO BRASIL

No Brasil, as faixas C, D e E da pirâmide social brasileira representam 31


milhões de lares - 77% dos domicílios urbanos. Juntos, os pobres brasileiros têm
capacidade de compra de mais de 300 bilhões de reais, o equivalente a 42% do
consumo nacional, que no ano de 2003 chegou a 887 bilhões de reais. Esse volume
de dinheiro é muito maior do que dispõe a classe A (212 bilhões de reais) ou a
classe B (301,5 bilhões). Estudo da consultoria Target Marketing sobre o consumidor
brasileiro de baixa renda, feito em 2003, mostrou que os itens alimentação, limpeza,
higiene e habitação são em conjunto responsáveis por quase 50% do consumo das
classes C e D. Educação, lazer e alimentação fora de casa ficaram com os menores
índices nestas mesmas classes. Acompanhe no quadro 2 os resultados deste
estudo:

TABELA 2: RENDA E CONSUMO NO BRASIL

Clase Salários mínimos / mês Distribuição da população* Consumo**


Classe A mais de 25 5% 24%
Classe B de 10 a 25 18% 34%
Classe C de 4 a 10 31% 26%
Classe D de 2 a 4 34% 14%
Classe E até 2 12% 2%
*Domicílios urbanos **Distribuição por faixa de renda
Fonte: Target, Booz Allen Hamilton, 2003.
12

Se a pirâmide social brasileira revela uma proporção elevada da população


com baixo rendimento, isto não significa a inexistência de potencial de consumo. Os
dados da mesma pesquisa mostram que, enquanto o consumo na classe B
decresceu 1% entre 1995 e 2002, na classe D cresceu 6% e na classe E o
crescimento foi de 4% (no mesmo período). O que os especialistas afirmam, é que
as empresas não perceberam ainda este potencial e não conseguem atender
adequadamente as necessidades desse segmento (BARKI; PARENTE, 2005). Um
dos obstáculos apontados é uma espécie de etnocentrismo que norteia as
estratégias de relacionamento das empresas multinacionais com o mercado.Tais
empresas oferecem produtos adequados aos consumidores de seus países de
origem, que possuem renda e hábitos de consumo bem diferentes dos apresentados
pela população brasileira. A postura das empresas nacionais, em muitos casos, não
é diferente, já que grande parte dos empresários e dirigentes do país pertence à
classe alta e compartilha uma visão de negócio focada na oferta de produtos e
serviços para esta mesma classe. O obstáculo apontado não se refere simplesmente
a uma barreira econômica, mas principalmente cultural, que se manifesta em uma
espécie de “preconceito social”, segundo o qual o direcionamento de um negócio
para as classes baixas implicaria perda de identidade e de status.
Um passo importante para vencer esta barreira colocada pela cultura
dominante nas organizações é identificar as características dos consumidores de
baixa renda para então desenvolver produtos e serviços que lhes sejam adequados.
Algumas pesquisas realizadas com esta finalidade revelaram que este consumidor
tem um perfil mais conservador do que o dos consumidores das classes média e
alta, é fiel às marcas e não costuma se arriscar a mudar de produto. Ao contrário do
que pode sugerir o senso comum, os consumidores pesquisados demonstraram
apreciar a variedade e a qualidade dos produtos e valorizar bastante atitudes que
sinalizam envolvimento, respeito e consideração por parte das empresas. Para estes
consumidores, os preços baixos devem vir associados a outros valores, que
promovem sua auto-estima, tais como fartura de produtos, organização, limpeza e
interação com funcionários gentis e atenciosos.
A revisão de velhos preconceitos e imagens distorcidas sobre as
características deste público sugere que o segmento de baixa renda tem uma
percepção de valor acerca dos produtos e serviços que engloba uma gama de
atributos que não se restringe ao baixo preço. Para alcançar sucesso nesses
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segmentos, as empresas devem pensar em estratégias de mercado que


reconheçam as aspirações destes consumidores, despertando neles o sentimento
de estarem sendo incluídos em estratos sociais mais elevados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PRAHALAD, C. K.; HART, Stuart L.. O pote de ouro na base da pirâmide. HSM
Management, n°32, maio-jun 2002. pp.14-27.
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5 OS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

A Western Eletric Company era uma companhia norte-americana que


fabricava equipamentos para empresas telefônicas. Por sua preocupação com o
bem-estar de seus funcionários, desfrutava de um clima sadio de relações
industriais: durante mais de vinte anos não se constatara nenhuma greve ou
manifestação trabalhistas. Apesar do padrão elevado de salários, assistência médica
e dentária, bom restaurante, a Western Eletric confrontou-se na década de 20 com
níveis baixos de produtividade e alta rotação de pessoal.
Uma equipe de Harvard, liderada pelo pesquisador Elton Mayo, desenvolveu
na empresa uma série de experiências entre 1927 a 1933, com o objetivo de
investigar o efeito da fadiga dos trabalhadores na produtividade, assim como a
influência dos fatores do ambiente (iluminação, nível de ruído, temperatura).
Elton Mayo selecionou dois grupos de moças para montagem de
componentes telefônicos. Ao se apresentar a elas, chamou-as pelo nome e colocou-
as ao par do fato de estarem ajudando a companhia a resolver um problema. Os
grupos selecionados trabalhavam sem métodos pré-fixados, interagiam com
liberdade e tornaram-se bastante unidos, criando suas próprias normas disciplinares.
Para determinar os efeitos da iluminação sobre o trabalho, Mayo submeteu
um dos grupos a graus crescentes de intensidade luminosa, enquanto o outro foi
mantido a níveis constantes. A produtividade do 1º grupo subiu, mas,
surpreendentemente, a do 2º grupo, cuja iluminação não havia mudado, também
aumentou. Intrigados, os investigadores resolveram diminuir o nível de iluminação do
2º grupo e com maior surpresa ainda observou que a produção diária voltou a subir.
Tendo em vista os resultados desconcertantes desta experiência, outras
foram programadas, para pesquisar a influência de períodos de descanso no
decorrer da jornada diária, a introdução de folga de sábado, mas o resultado foi
sempre o aumento inexplicado na produtividade, em lugar de diminuições, quando
algum dos benefícios introduzidos eram suprimidos. Além disso, as reclamações
devidas à fadiga e à monotonia no ambiente de trabalho desapareceram por
completo.
Em outra fase de sua pesquisa, Elton Mayo procurou observar o papel dos
grupos no desenvolvimento da organização. A experiência foi feita com um grupo de
14 funcionários, divididos em 3 equipes de montagens de terminais telefônicos. Esta,
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contudo, era a divisão que figurava no organograma dos pesquisadores. A


observação das relações sociais no cotidiano revelou a formação de duas
‘panelinhas’ compostas de indivíduos das 3 equipes. Os membros de cada uma
dessas ‘panelinhas’ eram unidos na base da amizade pessoal, ajudavam-se no
trabalho, substituíam-se uns aos outros em suas funções, divertiam-se juntos e
faziam vaquinhas para comprar doces.
Observou-se também que os funcionários tinham entre si um acordo informal
de produzir somente o necessário para receber o salário que desejavam, ignorando
o método de pagamento de prêmios por peças que excedessem o nível mínimo de
produção. No início, houve certa preocupação dos operários com a presença dos
observadores. Com o tempo, eles deixaram de se incomodar, continuando a produzir
apenas o que tinham combinado entre si. Em alguns dias, os funcionários produziam
propositadamente mais, de forma a poder relaxar a produção nos dias seguintes,
chegando ao final do período com a produção mínima exigida. Nos casos em que
algum funcionário do grupo se atrevia a produzir acima do estipulado, era punido por
outro companheiro com um soco no braço e considerado traidor. Quem produzisse
abaixo da média estabelecida pelo grupo era considerado trapaceiro; e quem
contasse à administração qualquer coisa sobre o arranjo era considerado delator.
Como resultado, todos os operários do grupo estavam produzindo abaixo da sua
capacidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DIAS, Reinaldo. Grupos sociais e organizações. In: ______. Introdução à


Sociologia. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. cap. 9, p. 130-150.
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6 ESTRUTURA E PROCESSO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO

O caso abaixo ocorreu no escritório de expedição de uma empresa


instaladora de sistemas de ar condicionado:
O quadro de funcionários desse escritório consiste em Francisco Matias, um
gerente com 35 anos de idade; Argemiro Fontes, assistente de gerente com 32
anos; e William Santos, estagiário de uma faculdade, que assumiu o cargo de
‘despachante’ antes ocupado por um empregado transferido para outro estado. As
responsabilidades de Francisco incluem ‘supervisionar’ seus dois subordinados,
prestando contas ao escritório central sobre a eficiência de Argemiro e William. Está
na empresa há 12 anos e diversas vezes deixou de ser promovido de nível gerencial
por ‘razões não reveladas’.
Argemiro está na empresa há 5 anos, é ambicioso e ‘tem ligações’ com os
escalões mais altos por ter se casado com a sobrinha do presidente da empresa.
Considera seu atual trabalho como missão temporária para familiarizar-se com o
serviço de expedição da empresa, pois deseja tornar-se gerente de recursos
humanos. Francisco sabe da permanência temporária de Argemiro em seu
departamento e já se mostrou em várias ocasiões ressentido pelas oportunidades
que Argemiro tem e que aparentemente a ele são negadas. Assim como Argemiro,
Francisco é formado em administração e considera-se no mínimo igualmente
qualificado para subir na hierarquia organizacional.
William está na empresa há 4 meses e tem apenas interações esporádicas
com Francisco e Argemiro: o primeiro está freqüentemente em serviço fora do
escritório e o segundo freqüentemente atolado com o processamento e pedidos de
serviços. William é quem toma conta do escritório durante a maior parte do tempo.
Está a seu cargo despachar caminhões de serviço que atendem aos chamados dos
clientes. Recentemente, Argemiro pediu a William que o auxiliasse com a papelada.
William já tinha auxiliado Argemiro, em grau limitado, apesar de ter de atender o
telefone durante o dia, anotar os endereços dos clientes queixosos e acionar os
caminhões, além de verificar o resultado dos reparos no final do dia.
Durante o verão a carga de trabalho se tornou excessiva, e a escala de
atendimentos estava atrasada em dois dias. Numa sexta-feira, quando o calor era
grande, William estava cheio de chamados para serviço. Francisco, como de
costume, estava fora e Argemiro viu que tinha uma grande pilha de ordens de
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serviço para processar e providenciar e pediu a William que o ajudasse. William


protestou argumentando que os pedidos por telefone estavam mais intensos que o
habitual. Argemiro disse: ‘Não se preocupe, eu assumirei a responsabilidade caso
Francisco venha a culpar você por alguma coisa’. Mesmo relutando, William ajudou
Argemiro. Cerca de uma hora depois, Ricardo Antunes, gerente em outro
departamento da empresa, surgiu no escritório para ver por que o escritório de
serviço não estava atendendo o telefone, obrigando os clientes a queixarem-se até
com o setor de cobrança. Quando viu Argemiro e William processando as ordens de
serviço, explodiu com o último, ordenando-lhe que voltasse ao telefone. Argemiro
argumentou não saber que as chamadas estavam intensas, já que ficava distante da
mesa telefônica e os aparelhos não tocavam campainha, mas acendiam luzes. No
dia seguinte pela manhã, quando William chegou, foi imediatamente chamado por
Francisco. Este disse que tinha ouvido falar da ‘grande confusão’ ocorrida e que
‘embora sentisse muito’ teria de dar a William carta de aviso prévio para demissão.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHAMPION, Dean J. A Barnes Company. A sociologia das organizações. São


Paulo: Saraiva, 1979.
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7 CONFLITOS NO MAIOR PÓLO TURÍSTICO DA AMÉRICA DO SUL

Até a década de 70, com um processo lento de ocupação e uma base


econômica consolidada em torno da agricultura de subsistência e de atividades
extrativistas de produtos vegetais e animais, o litoral norte da Bahia não tinha sofrido
grandes mudanças sócio-econômicas. No entanto, a partir das três últimas décadas,
vêm sendo observadas modificações fundamentais na estrutura produtiva da região
com a introdução de novas atividades econômicas, vinculadas, principalmente, ao
segmento do turismo.
No início dos anos 90, a atividade turística emergiu nessa região como a
alternativa econômica e ambientalmente mais adequada. Assim, o Litoral Norte da
Bahia passou a ser preparado para a consolidação desta atividade, através de uma
série de intervenções governamentais.
A primeira delas foi a criação, em 1992, da Área de Proteção Ambiental do
Litoral Norte do Estado da Bahia (APA-LN), abrangendo cinco municípios da região,
cujos recursos naturais e culturais encontravam-se ameaçados pelos impactos
provenientes da implantação do prolongamento de uma importante rodovia, que
tornou possível o acesso a estas regiões até então relativamente preservada em
seus recursos naturais e paisagísticos, como em suas tradições culturais, sociais e
arquitetônicas.

7.1 PROJETO COSTA DO SAUÍPE

O projeto Costa do Sauípe, considerado o maior pólo de turismo, lazer e


negócios da América do Sul, envolve uma área de 1.755 hectares da Fazenda
Sauípe, localizada no município de Mata de São João, interior da Área de Proteção
Ambiental (APA) do Litoral Norte do Estado da Bahia. A Fazenda Sauípe, de
propriedade da ODEBRECHT S.A., em cujo interior foi implantado o Projeto Costa
do Sauípe, caracterizava-se pelo predomínio de atividades agropecuárias
tradicionais, através do uso direto de recursos naturais. A área é bem provida de
recursos hídricos, além de maciços e ecossistemas representativos da Mata
Atlântica.
O Costa do Sauípe é um projeto turístico-hoteleiro voltado para os mercados
turísticos nacional e internacional. A sua propriedade é dividida entre a Caixa de
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Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ), que detém 96,7% do


empreendimento, e a ODEBRECHT S.A., detentora dos 3,3% restantes (Carneiro,
2001). O projeto inicial prevê a construção de 62 hotéis, 60 pequenas pousadas, 4
campings, Centros de Convenções, casas comerciais, restaurantes, equipamentos
esportivos, culturais, de entretenimento e lazer. Sua primeira etapa, cujas obras de
infra-estrutura foram dotadas pelo governo do estado da Bahia, foi inaugurada em
outubro de 2000, compreendendo 5 hotéis com nível internacional, pousadas
temáticas, restaurantes, estrutura esportiva e um centro de entretenimento.

7.2 SITUAÇÕES-PROBLEMA SÓCIO-AMBIENTAIS

Um dos primeiros problemas a se apresentar na implantação do projeto foi o


do tratamento e descarte dos efluentes líquidos produzidos pelo Complexo Turístico-
Hoteleiro. O Sistema de Esgotamento Sanitário foi implantado pela EMBASA
(Empresa Baiana de Águas e Saneamento), sem contemplar a elaboração de
Estudo Prévio de Impacto Ambiental (EIA). Este sistema, cuja realização das obras
iniciais aconteceu sem o prévio processo de Licenciamento Ambiental, lança seus
efluentes tratados no estuário do Rio Sauípe.
Segundo o Fórum das ONGs Baianas para o Desenvolvimento Sócio-
Ambiental e o Sindicato dos Engenheiros da Bahia, a realização das obras iniciais
para implantação do sistema de esgotamento sanitário de Costa do Sauípe
representou graves danos ambientais, como por exemplo, o aterramento de lagoas
naturais, comprometendo a dinâmica dos recursos hídricos e a produção de peixe
das comunidades do entorno. Tal conduta motivou a proposição pelo Ministério
Público do Estado da Bahia de Ação Civil Pública Ambiental contra as empresas
Villa Nova Engenharia e Construções e a EMBASA.
Para os atores sócio-ambientais locais envolvidos, representando os
interesses da comunidade local, além de não ter realizado estudos prévios de
impacto ambiental para o referido sistema, a EMBASA, responsável pelas obras de
infra-estrutura de água e esgoto, não construiu o emissário submarino, conforme
previsto inicialmente na etapa de projeto. Este equipamento permitiria o
bombeamento do efluente tratado para o oceano, minimizando, assim, as
possibilidades de poluição dos ecossistemas locais atingidos pelo lançamento dos
dejetos.
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Assim, esses atores sócio-ambientais argumentam que o lançamento do


efluente sanitário tratado no estuário do rio Sauípe coloca em risco espécies animais
e vegetais dos manguezais e contribui para a destruição desse importante
ecossistema, considerado um verdadeiro “berçário” para a reprodução de peixes e
mariscos, além de ser o principal responsável pela sustentabilidade do modo de vida
das populações tradicionais ali residentes.
A segunda situação conflituosa caracteriza-se pela restrição ao acesso das
comunidades tradicionais de Porto Sauípe às praias e aos manguezais de Barra de
Sauípe. Estas praias, consideradas como áreas de preservação permanente pelo
Código Florestal Brasileiro, são importantes tanto para o comércio turístico quanto
para a realização, pela comunidade local, de atividades de pesca e mariscagem.
Segundo a Associação de Moradores e a Associação Comercial de Porto de
Sauípe, trata-se da tentativa da empresa Sauípe Verde Turismo e Empreendimentos
Ltda., controlada pelo grupo italiano Meeting, de “privatização” de uma área de
restinga na praia da Barra de Sauípe para a instalação de equipamentos turísticos.
Em 1995, esta empresa construiu um muro com guarita e reduziu a largura da pista
de acesso da comunidade de Porto de Sauípe à praia da Barra de 10 para 5 m.
Segundo a Associação de Pescadores de Porto de Sauípe, a pretensão da empresa
é ocupar a restinga, ter o domínio da praia e expulsar os barraqueiros e os
moradores da área próxima ao manguezal. Para a Sauípe Verde Ltda., a operação é
legal, já que a área foi devidamente aforada junto à Delegacia do Patrimônio da
União.
A estratégia de reação da comunidade local, através das Associações
Comercial, de Moradores e Pescadores de Porto Sauípe, foi organizar o “Movimento
em Defesa da Barra Livre”,denunciando sucessivamente a situação à imprensa e
articulando-se com a Ordem dos Advogados do Brasil e o Ministério Público Federal,
a fim de esclarecer os objetivos do projeto da empresa que contrariariam a lógica da
preservação ambiental. Em 1998, essas organizações da sociedade civil
conseguiram que a Secretaria do Patrimônio da União excluísse a área do referido
aforamento.
O terceiro ponto de conflito diz respeito ao acesso das populações
tradicionais às reservas naturais de Mata Atlântica. As atividades agropecuárias
tradicionais e de produção extrativa vegetal e animal são bastante importantes na
área da APA-LN, sendo responsáveis pela absorção de aproximadamente 15% da
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população nativa dos municípios da região. São pessoas que asseguram sua
sobrevivência e reprodução mediante o trabalho autônomo relacionado ao uso,
beneficiamento e/ou comercialização direta dos recursos naturais: pequena
produção de coco, coleta de frutas, pesca, mariscagem, artesanato da palha de
piaçava, etc.
A atividade artesanal da palha de piaçava, cuja matéria prima é abundante
em toda a região da APA-LN, é responsável pela ocupação, sobretudo, de mulheres
nos dois municípios. A grande maioria é natural da região, sendo muito altos a média
de idade e o analfabetismo e baixo o nível de escolarização. Predominantemente de
natureza informal, existem aproximadamente 90 empreendimentos relacionados com
este tipo de artesanato, agregando mais de 150 pessoas ocupadas, que aprenderam
o ofício com as famílias, através das suas sucessivas gerações. No entanto, a
percepção atual e futura desses artesãos sobre o seu negócio não é promissora. A
construção da Linha Verde, a especulação imobiliária ocorrida ao longo desta via,
aliada à implementação do projeto Costa de Sauípe, vêm abrindo oportunidades de
trabalho e renda para a população mas, simultaneamente, vem desestruturando
sistemas locais de produção social.
Um dos sistemas locais de produção mais ameaçados de desestruturação na
área de influência do Complexo Costa de Sauípe é o artesanato de palha de
piaçava. Esta desestruturação está relacionada à privatização da base de recursos
naturais, até então, ‘livre’ ao acesso de todas as populações nativas da região e,
particularmente, às mulheres artesãs da região de Sauípe. A Associação de
Artesãos de Porto de Sauípe luta pela implantação de projetos que assegurem o
‘livre’ acesso das comunidades locais às reservas naturais de Mata Atlântica,
considerada pela Constituição Federal de 1988, como patrimônio nacional, e pela
sustentabilidade, valorização e inserção das atividades tradicionais, como o
artesanato, na cadeia produtiva do turismo. A questão fundamental é como envolver
a comunidade na dinâmica dos empreendimentos, preservando e aprimorando o
saber local.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDRADE, J. C. S. ; FRANCO, M. T. ; GOES, M. F. B. ; VARGENS, E. C. . Conflitos


sócio-ambientais na área de influência do complexo costa de Sauípe: proposta de
uma grade analítica. READ - Revista Eletrônica da Administração, Porto Alegre,
v. 09, n. 32, 2003. Disponível em: http://www.globalgarbage.org. Acesso em 22 dez
2004.
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8 O CASO DOS CADEADOS BRITÂNICOS

Os pressupostos nos quais um produto ou serviço ou uma estratégia de


marketing se baseiam podem não estar de acordo com a realidade à qual se
destinam. Talvez os clientes tenham mudado seus valores ou percepções e, como
conseqüência, embora estejam adquirindo a mesma “coisa”, eles estão de fato
adquirindo um “valor” muito diferente. Ou, ainda, o que sempre foi um mercado
dividiu-se em duas ou mais partes, cada uma exigindo tratamento bem diferente.
Tive minha primeira experiência de fracasso inesperado logo que comecei a
trabalhar, há quase sessenta anos, recém-saído da escola secundária. Meu primeiro
emprego foi como estagiário em uma antiga firma exportadora, que, por mais de um
século, vendia ferragens à Índia Britânica. Os itens que mais haviam vendido
durante muitos anos eram cadeados baratos, dos quais se exportavam mensalmente
cargas totais de navios. O cadeado era frágil e um alfinete abririra facilmente a
fechadura. À medida que a renda na Índia aumentou na década de vinte, as vendas
de cadeado, ao invés de aumentarem, começaram a decrescer rapidamente. Meu
empregador, então, decidiu redesenhar o cadeadopara dar a este uma fechadura
mais resistente, isto é, torná-lo de “qualidade melhor”. O custo adicionado seria
mínimo e a melhoria de qualidade, substancial. No entanto, o cadeado aperfeiçoado
mostrou-se invendável. Quatro anos depois, a firma entrou em liquidação, sendo a
queda nas vendas de cadeado um dos principais fatores de sua extinção.
Um pequeno concorrente dessa firma no mercado indiano, com um décimo do
tamanho do meu empregador e que até então mal sobrevivia, compreendeu que
aquele fracasso inesperado poderia ser um sintoma de alguma mudança básica. A
maioria dos indianos era naquela época composta de camponeses nas aldeias e
ocadeado era um símbolo mágico. Nenhum ladrão se atreveria a abrir um cadeado.
A chave, portanto, nunca era usada, e geralmente se perdia. Ter um cadeado que
não pudesse ser aberto com facilidade sem chave – como era o caso do cadeado
aperfeiçoado por meu empregador – não era vantagem nenhuma para os indianos;
ao contrário, era um desastre, visto que constantemente perdiam a chave.
Entretanto, uma pequena minoria de classe média que estava crescendo
rapidamente nas cidades, precisava de um cadeado autêntico (que servisse para
trancar de fato). Curiosamente, o cadeado aperfeiçoado ainda não era suficiente
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para as necessidades de proteção deste grupo, e por esta razão o produto


“melhorado” feito por meu empregador também perdeu vendas e mercado.
O concorrente de meu empregador decidiu decompor o cadeado em dois
produtos separados: um sem fechadura e chave, menos complexo, com apenas um
disparador de engate, vendido por um terço a menos do que o velho cadeado
oferecido por minha antiga empresa; e o outro com uma boa e resistente fechadura
e três chaves, vendido ao dobro do preço do velho cadeado e também com margem
de lucro substancialmente maior. Ambas as linhas venderam imediatamente bem.
Em dois anos, o concorrente tornou-se um grande exportador de ferragens para a
Índia.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Thompson,


2003.