KANBAN

Kanban es una palabra japonesa que significa algo así como “tarjetas visuales” (kan significa visual,
y ban tarjeta). Esta técnica se creó en Toyota, y se utiliza para controlar el avance del trabajo, en el
contexto de una línea de producción.

Su objetivo es gestionar de manera general como se van completando tareas, pero en los últimos
años se ha utilizado en la gestión de proyectos de desarrollo software, a menudo con Scrum (lo que
se conoce como Scrumban).

Las principales reglas de Kanban son las tres siguientes:

(1) Visualizar el trabajo y las fases del ciclo de producción o flujo de trabajo:

El trabajo se divide en partes, normalmente cada una de esas partes se escribe en un post-
it y se pega en una pizarra. Los post-it suelen tener información variada, si bien, aparte de
la descripción, debieran tener la estimación de la duración de la tarea.

El objetivo de esta visualización es que quede claro el trabajo a realizar, en qué está
trabajando cada persona, que todo el mundo tenga algo que hacer y el tener clara la
prioridad de las tareas.

(2) Determinar el límite de “trabajo en curso” (o Work In Progress):

El número máximo de tareas que se pueden realizar en cada fase debe ser algo conocido.

Se debe definir cuantas tareas como máximo puede realizarse en cada fase del ciclo de
trabajo. Para empezar con una nueva tarea alguna otra tarea previa debe haber finalizado.
 La idea es: centraté en cerrar tareas y no en comenzar tareas.

(3) Medir el tiempo en completar una tarea (lo que se conoce como “lead time”):

El tiempo que se tarda en terminar cada tarea se debe medir, a ese tiempo se le llama “lead
time”. El “lead time” cuenta desde que se hace una petición hasta que se hace la entrega.

Aunque la métrica más conocida del Kanban es el “lead time”, normalmente se suele utilizar
también otra métrica importante: el “cycle time”. El “cycle time” mide desde que el trabajo
sobre una tarea comienza hasta que termina. Si con el “lead time” se mide lo que ven los
clientes, lo que esperan, y con el “cycle time” se mide más el rendimiento del proceso.

SMED

Herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca reducir el tiempo de cambio
de referencia en máquinas de entornos productivos. “Cambio de matriz en menos de 10 minutos”.

Nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación,
optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz a otra.

Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:

 Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto saliente hasta
la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la máquina
está parada.
 Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda preparación es
desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
 Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina
parada.
 Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en
marcha.

El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso de
cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías.

La reducción del tiempo de cambio de referencia puede aprovecharse de dos maneras:

1. Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de cambio de las

referencias como el tamaño de los lotes.
2. Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de las referencias y
reduciéndose el tamaño de los lotes.

Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir los niveles de stock.