3.

TAMAÑO DEL PROYECTO

3. Concepto de tamaño del proyecto

El tamaño del proyecto o capacidad de producción del proyecto es un valor que expresa el potencial de

producción para satisfacer la demanda del mercado, la misma que está en función de la selección del proceso –

tecnología, la disponibilidad de recursos y de la capacidad de financiamiento del proyecto..

El tamaño del proyecto o capacidad instalada del proyecto es la magnitud de sus recursos o de sus productos

ligados a su operación a plena capacidad en la unidad de tiempo. Es la capacidad de procesamiento de materiales

o capacidad de producción de bienes y servicios que tiene una empresa en la unidad de tiempo.

Los proyectos de inversión, mediante el estudio de mercado han estimado primero cuando, donde y cuanta

demanda habrá de productos terminados bienes y servicios. El siguiente tema es como puede satisfacer la empresa

la demanda que se espera, para lo cual se pueden plantearse y analizarse las siguientes preguntas:

 ¿Cuánta capacidad necesita la empresa, para satisfacer la demanda pronosticada del mercado y en qué

momento se requiere de dicha capacidad?

 ¿Existe la tecnología, los recursos y el financiamiento suficiente para lograr la capacidad que satisfaga la

demanda pronosticada?

 Si es una ampliación de planta ¿Cómo debe hacer la empresa para aumentar o mejorar su capacidad

de producción actual y adecuarla a los requerimientos futuros?

Estas interrogantes son el punto de partida para iniciar la planeación de la capacidad, la misma que se basará en

estrategias diversas para desarrollar el tamaño de planta del proyecto, de tal manera que le generen situaciones

competitivas y favorables en el mercado.

3. Medición de la capacidad
La capacidad es el potencial o valor máximo que tiene un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un

proceso, una planta o una empresa para procesar materiales o para fabricar productos en una unidad de tiempo.

La capacidad se mide por variables de medición de flujo y de medición de existencias.

I. Capacidad instalada medida por el flujo

Las variables de medición de flujo expresan el tamaño de planta en la cantidad de recursos que ingresan y

cantidad de productos que emergen en la unidad de tiempo.

Capacidad de procesamiento
Expresa la capacidad instalada de la empresa en función de la máxima cantidad de materia prima que la empresa

es capaz de procesar en la unidad de tiempo. Por ejemplo, en una industria de confecciones la capacidad instalada

se expresa en la cantidad de tela que es capaz de procesar en un periodo dado.

Medición por existencias

Actividades
Cantidad de puestos

100

trabajadores

En una industria de muebles de madera la capacidad se expresa en la cantidad de madera que es capaz de procesar

en la unidad de tiempo. En una industria panificadora la capacidad instalada se expresa en la cantidad de harina de

trigo procesada en un periodo dado.

Capacidad de producción
Expresa la capacidad instalada de la empresa en función de la máxima cantidad de productos que la empresa es

capaz de producir en la unidad de tiempo. Por ejemplo, en una industria de confecciones la capacidad instalada se

expresa en la cantidad de prendas de vestir que es capaz de producir en un periodo dado. En una industria de

muebles de madera la capacidad se expresa en la cantidad de muebles que es capaz de producir en la unidad de
tiempo. En una industria panificadora la capacidad instalada se expresa en la cantidad de panes producida en un

periodo dado.

Medición por existencias

Actividades
Cantidad de sillas

120

sillas

En un restaurante turístico, la capacidad de procesamiento se puede medir en la cantidad o peso de los alimentos

preparados en el tiempo y la capacidad de producción de puede indicar en el número de plato preparados en un p

eriodo.

I. Capacidad instalada medida en existencias

Las variables de medición de existencias expresan el tamaño de planta en la cantidad de elementos característicos

y permanentes en la operación de la empresa a plena capacidad, que pueden ser: cantidad de puestos de trabajo,

cantidad de equipos, cantidad de área de la planta y otros elementos.

Son ejemplos de medición de capacidad por existencias, cuando en una industria de muebles de madera su

capacidad se expresa en la cantidad de operarios que pueden laborar o en la cantidad de equipos que pueden

utilizar o en un servicio de educación su capacidad se expresa en la cantidad de aulas que pueden utilizar o en la

cantidad de carpetas instaladas.

Es difícil expresar la capacidad como una tasa de producción cuando se fabrica una variedad de productos que

requieren distintos recursos, cuya tasa de producción dependerá de la mezcla de productos y el tamaño de lotes;

siendo recomendable medir la capacidad en función de los recursos disponibles. Por ejemplo en un hospital, se

puede medir su capacidad en función del número de camas que disponga por día. Una empresa que brinda

servicios de limpieza puede medir su capacidad en función de la cantidad de horas de trabajo disponible en la
unidad de tiempo.

Cuando un sistema de producción consta de varios centros de trabajo, la capacidad del sistema estará dada por

la actividad o centro de trabajo cuello de botella, entendida como la que tiene menor tasa de producción que las

demás actividades o su velocidad de procesamiento es menor, por que trabaja a su máxima capacidad.

I. Tipos de capacidad

En una empresa existen tres tipos de capacidad de planta: la capacidad de diseño, la capacidad efectiva y la

capacidad real o utilizada.

Capacidad de diseño
Es la máxima tasa posible de productos para un proceso; dados los diseños actuales del producto, mezcla de

productos, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones y equipos. No considera el tiempo perdido en

realizar tareas como mantenimiento, ajustes y vacaciones temporales de planta.

Capacidad efectiva
Es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse. La capacidad efectiva considera el tiempo que se nec

esita para desempeñar diversas tareas de mantenimiento y ajustes, que se realizan periódicamente. También

considera el tiempo cuando en la empresa se pasa de fabricar un producto a otro. Por lo tanto, la capacidad

efectiva es menor que la capacidad de diseño.

Capacidad utilizada o real

Es la tasa de producción real ejecutada en por un proceso en un periodo determinado. La capacidad real no solo es

menor que la capacidad efectiva, sino que esta varía en el tiempo. El daño de las máquinas, los desperdicios, el retr

abajo, el montaje limitado de máquinas, el ausentismo de personal y otros factores, contribuyen a disminuir las

tasas reales de capacidad.

Utilización de capacidad
Es la relación existente entre la capacidad real o utilizada con respecto a la capacidad de diseño en un periodo

determinado. El máximo valor de este indicador es igual a uno. Cuando menor sea el valor de este indicador mayor

será la capacidad ociosa o no utilizada de la empresa o proceso.

Eficiencia de capacidad
Es la relación existente entre la capacidad real o utilizada con la capacidad efectiva en un periodo dado. El máximo

valor de este indicador es igual a uno. Cuando mayor sea el valor de este indicador menor será la capacidad ociosa

o no utilizada de la empresa o proceso. Este indicador siempre es mayor al indicador utilización de capacidad

Eficiencia y utilización de capacidad

Capacidad real o utilizada

Utilización =
Capacidad de diseño

Capacidad real

Eficiencia =

Capacidad efectiva

Ejemplo: Industria de Muebles

740 muebles / año

Utilización = = 77.1 % 960 muebles / año

740 muebles / año

Eficiencia = = 88.1 %

840 muebles / año

3. Factores condicionantes del tamaño

La planeación de la capacidad o tamaño de planta es una decisión que tendrá un horizonte de largo plazo, cuya

determinación está en función de una serie de factores condicionantes que la afectan y son; la demanda del

mercado, el financiamiento disponible, la tecnología existente y la disponibilidad de los recursos.

I. La capacidad y la demanda del mercado

La planeación de la capacidad tiene como factor condicionante fundamental a la cantidad de demanda que la

empresa espera atender en el tiempo, toda vez que define la cantidad y precios de los productos que será posible

colocar. La capacidad de la planta debe satisfacer la demanda de los clientes durante el tiempo pronosticado. Si

la demanda tiene una tendencia bastante creciente entonces la estrategia de capacidad también será de

crecimiento en tramos cortos o tramos largos, según la estrategia aplicada por la empresa.
 I. La capacidad y financiamiento disponible

No siempre la capacidad de planta necesaria para satisfacer la demanda pronosticada tendrá el financiamiento

respectivo. En muchos casos el financiamiento obtenido no alcanza para ejecutar la inversión en instalar dicha

capacidad. Entonces, la magnitud de la capacidad queda restringida al financiamiento disponible por la empresa.

Se puede ampliar el financiamiento de ampliación de planta a través de préstamos de terceros, aporte de los

accionistas actuales o con el aporte de nuevos socios.

I. La capacidad y la tecnología existente

La planeación de la capacidad no solo tiene como limitante a la demanda y el financiamiento respectivo. Muchas

veces el tamaño de la tecnología requerida no se dispone con exactitud en el mercado de proveedores, sino que

existe en rangos de capacidad, lo que puede hacer variar hacia abajo o reducir el tamaño de capacidad inicialmente

requerido. La disponibilidad de la tecnología y sus equipos define los rangos dentro de los cuales el tamaño de un

proceso o planta puede variar, existiendo en algunos casos magnitudes únicas sin posibles valores intermedios de

capacidad.

I. La capacidad y la disponibilidad de recursos

La planeación de la capacidad de una empresa también puede verse afectada por la no disponibilidad suficiente en

cantidad y calidad de los materiales y mano de obra; lo que hace que la capacidad sea ajustada a niveles por

debajo de los planificado originalmente. Así, si se pronostica que a mediano y largo plazo solo se contará con cierto

volumen de materia prima en el mercado, difícilmente se justificará una capacidad de procesamiento mayor, aún c

uando el mercado así lo requiera.

Un ejemplo de este caso, podría ser la oferta limitada de pieles de alpaca de los proveedores de Puno y Bolivia, que

afectaría la capacidad instalada de una empresa dedicada a la confección de prendas de piel de alpaca.
 3. Determinación de la capacidad de un proceso

El proceso de producción de una empresa está integrado por varias actividades o centros de trabajo, cada uno de

los cuales tienen su propia capacidad instalada y de cuya combinación se genera la capacidad del proceso. Una

panificadora usa el proceso intermitente, con actividades de amasado, horneado y despacho de los panes.

Mientras que una comercializadora usa el proceso de flujo intermitente con secciones de: compras de mercaderías,

almacenaje de mercancías y despacho.

Un proceso de producción puede ser con precedencia simple cuando las actividades están ordenadas en orden

lineal o con precedencia múltiple cuando alguna de sus actividades es precedida por varias de las demás

actividades del proceso.

I. Proceso con actividades de precedencia simple

Un proceso con actividades de precedencia simple determina su capacidad o capacidad del sistema tomando el

valor de la actividad con menor capacidad propia, siendo esta actividad el cuello de botella del proceso, porque

trabajará a su máxima capacidad y marcará la producción máxima del proceso.

Por ejemplo, en una industria de confección de ropa sus actividades de producción son: corte, costura y acabado,

cuyas capacidades de producción estarán en función del tipo de producto a procesar. Si la empresa tiene que

producir polos, la capacidad del sistema la determina la sección costura que se convierte en el cuello de botella

porque tiene el menor valor y debe trabajar a su máxima capacidad.

Capacidad de producción : Confecciones

Corte Costura Acabado Capacidad del sistema

100

polos / hora

150 polos / hora 100 polos / hora 120 polos / hora Cuello de botella

Costura
Corte Costura Acabado Capacidad del sistema

110

faldas / hora

Cuello de botella Acabado

130 faldas / hora 150 faldas / hora 110 faldas / hora

Si la empresa de confecciones produce ahora faldas, entonces la capacidad del sistema la determina la sección

acabado que se convierte en el cuello de botella porque tiene la menor tasa de producción y debe trabajar a su má

xima capacidad.

Capacidad de producción : Panificadora

Amasado Horneado Despacho Capacidad del sistema

150

Kilos / hora

200 kilos / hora 150 kilos / hora 170 kilos / hora Cuello de botella

Horneado
Amasado Horneado Despacho Capacidad del sistema

160

moldes / hora

160 moldes / hora 190 moldes / hora 200 moldes / hora Cuello de botella Amasado

Situación similar se presenta en una panificadora con un proceso de actividades con precedencia simple: amasado,

horneado y despacho de productos panes. Cuando la panificadora va ha producir pan ordinario, la sección de

horneado se convierte en el cuello de botella y es la que determina la capacidad de producción de la panificadora.

Pero, si desea elaborar panes de molde con el mismo sistema, ahora la sección amasado se convierte en el cuello

de botella cuya capacidad de producción será la capacidad del sistema de la panificadora.

Por lo tanto, podemos afirmar que la capacidad de producción de un proceso está en función al producto a

elaborar y si comprende actividades de precedencia simple la capacidad del proceso será igual a la capacidad de la

actividad cuello de botella.

I. Proceso con actividades de precedencia múltiple

Un proceso con actividades de precedencia múltiple determina su capacidad o capacidad del sistema, identificando

primero la actividad cuello de botella, cuya capacidad servirá de base para determinar la capacidad utilizada de las

otras actividades. La capacidad del sistema será igual a la capacidad utilizada de la última actividad que es donde se

generan los productos terminados del proceso analizado. A continuación se presenta el sistema de producción

para la fabricación de galletas con relleno de chocolate, para lo cual son necesarias cinco actividades, cada una de

las cuales tiene su respectiva capacidad de producción en kilos por hora.

Se observa que la actividad preparación de chocolate es el cuello de botella y será la única que trabajará a su
máxima capacidad instalada. La capacidad de la actividad preparación de galleta será el doble (por fórmula del

producto) igual a 200 kilos. Como la actividad relleno de galleta es la suma de preparado de galletas y preparado

de chocolate su capacidad utilizada será de 300 kilos. La actividad corte de envolturas también utilizará una

capacidad de envoltura para 300 kilos. Luego la actividad de empaque de galletas solo podrá procesar 300 kilos de

galletas con chocolate, valor que representará la capacidad de producción del sistema.

3. Estrategias de desarrollo del tamaño

Una empresa para ajustar su capacidad en el corto y mediano plazo, aumenta o agotan sus niveles de inventarios,

pueden hacer uso de las horas extras o trabajar menos de lo previsto, aumentar o reducir la cantidad de personal,

establecer o suprimir otro turno completo, cambiar la mezcla de productos y realizar la subcontratación de trabajos

En el largo plazo la empresa tiene una amplia variedad de opciones para variar su capacidad instalada, puede:

construir o alquilar con opción de compra otras instalaciones, mudarse a otra empresa mayor o menor, comprar

otra empresa para variar su capacidad instalada, ampliar o reducir las existencias, como también desarrollar

nuevas aplicaciones de tecnología avanzada.

Las estrategias para desarrollar la capacidad de una empresa se basan en la determinación de la capacidad

instalada requerida para saber su variación y los momentos en los cuales se deben llevar a cabo estas variaciones

de capacidad. Las economías y deseconomías de escala nos muestran que existen niveles óptimos de operaciones

para las instalaciones de tamaño determinado y un tamaño óptimo para cada instalación

I. Determinación de niveles óptimos de operación

Los costos a corto plazo de una empresa de acuerdo a su comportamiento con respecto a los niveles de

producción se pueden clasificar en costos fijos y costos variables. Los costos fijos se establecen para el periodo y

no están influidos por los niveles de producción. A medida que se incrementa la producción, decrecen los costos

fijos por unidad o por producto. Entonces se podríamos afirmar que los costos fijos unitarios varían según el volum
en de producción.

Los costos variables de un periodo cambian a medida que se modifican los niveles de producción. Los costos

variables de la empresa se obtienen multiplicando las cantidades de productos por los costos variables unitarios o

por producto que son valores que tienden a mantenerse constantes.

El costo variable unitario promedio a corto plazo tiende a decrecer mientras se aumentan los volúmenes de

producción, debido a que los costos de los materiales directos y de mano de obra directa tienden a reducirse hasta

cierto punto, a partir del cual aumentan a niveles mínimos debido a la ley de disminución de los retornos.

Esta ley establece que conforme se agregan unidades sucesivas de un recurso variable a un recurso fijo, el

producto marginal atribuible a cada unidad adicional del recurso variable declina más allá de cierto punto.

Las economías de escala

Estas economías se presentan cuando los costos totales de operación aumentan a un ritmo más lento que el de

crecimiento del volumen de producción. A medida que se aumenta el tamaño de la planta, su costo mínimo total

promedio disminuye por la economía de escala. Las economías de escala se originan por varios factores:

 A medida que aumentan los niveles de producción, la cantidad de suministros y componentes

comprados a los proveedores aumenta. El descuento por volumen que con frecuencia se otorga a compras

mayores, disminuye los costos unitarios.

 Cuando se aumentan los volúmenes de producción, se incrementa la producción acumulativa y el efecto

de la curva de aprendizaje que conduce a una reducción en los tiempos de producción marginal, lo cual genera una

disminución en los costos de producción por unidad.

  Cuando se fabrican grandes cantidades de un producto, con frecuencia las empresas reemplazan los

equipos de propósito general por equipo especializado en ese producto; lo cual aumenta la eficiencia del proceso

y disminuye los costos de producción.

Deseconomias de escala

Estas deseconomias se presentan cuando los costos totales de operación aumentan con mayor rapidez que la tasa d

e incremento del volumen de producción. Existen una serie de razones que originan las deseconomías de escala:

 En la medida que se aumenta el volumen de producción de una empresa, también aumenta el área de

mercado a la que sirve. Las deseconomías de distribución pueden generarse por la baja densidad de clientes, tal

que el promedio de tiempo de viaje entre clientes aumenta y por consiguiente, los costos de entrega o

distribución física.

 Si el volumen de producción de la empresa debido a la cantidad y tipos de productos, se pueden

presentarse deseconomías de coordinación, al aumentarse los niveles administrativos por la complejidad de

diversos productos que aumentan los costos y disminuye la capacidad de respuesta sensible.

En conclusión, existe un nivel óptimo de operación para una empresa de tamaño determinado, así como un

tamaño óptimo de planta. La decisión de operar en los niveles óptimos o de construir una nueva planta de tamaño

óptimo, depende de la demanda, de los competidores, de la disponibilidad de la tecnología y de los recursos

personas y materiales.

Cuando el tamaño de planta es pequeño, los costos unitarios de producción son altos, toda vez que los costos

totales se distribuyen entre un número pequeño de unidades producidas. A medida que aumenta el tamaño de

planta los costos unitarios tienden a disminuir hasta un punto donde son mínimos.
La empresa buscara un tamaño de planta que le genere costos unitarios menores que el precio de venta del

producto. Un primer caso puede ser cuando para un tamaño de planta, en diferentes niveles de producción

siempre la empresa obtiene costos unitarios menores a los precios, esta situación es óptima porque la empresa

permanentemente obtendrá utilidades.

Un segundo caso puede darse cuando para un tamaño de planta, existe un rango de producción donde siempre la

empresa obtiene costos unitarios menores a los precios, esta situación genera que la empresa obtendrá utilidades

cuando produce dentro del rango indicado. Si la empresa requiere una producción fuera del rango indicado,

entones tendrá que buscar otro tamaño de planta que optimice la eficiencia de producción y genere costos

unitarios por debajo de los precios.

Un tercer caso se presenta cuando para un tamaño de planta, en todos los niveles de producción posible siempre

los costos unitarios son mayores que los precios del producto y se generan pérdidas. La empresa tendría que optar

por buscar otro tamaño o capacidad de planta donde los costos unitarios sean menores a los precios.

I. Oportunidad para el incremento de capacidad

Las empresas para incrementar su capacidad pueden hacerla en pequeños incrementos frecuentes o en grandes

aumentos espaciados, estrategias que se aplicarán según la característica de su demanda.

La brecha y reserva de capacidad

Las capacidades al compararse con las demandas generan una brecha de capacidad y una reserva de capacidad.

La brecha de capacidad, es la cantidad de demanda insatisfecha y se presenta cuando la demanda está por encima

de la capacidad instalada de la empresa. Su valor es igual a la diferencia entre la demanda y la capacidad actual de
la institución. En este caso existe un costo de escasez o agotamiento de productos.

La reserva de capacidad, es la capacidad ociosa y se presenta cuando la capacidad instalada está por encima de la

demanda Su valor es igual a la diferencia entre la capacidad instalada actual y la demanda atendida. En este caso

existe un costo de capacidad ociosa o de reserva de capacidad.

Casos de demanda creciente

Cuando las cantidades demandadas del producto aumentan en el tiempo, se presentan dos alternativas. La

primera, definir un tamaño de planta inicial lo suficientemente grande, para responder a futuro al crecimiento de

mercado. Es este caso se obliga a trabajar con capacidad ociosa programada, lo que podría compensarse con las

economías de escala y crear barreras a la entrada de nuevos competidores.

La segunda, optar por un tamaño de planta pequeño, que vaya creciendo de acuerdo a las posibilidades de las

escalas de producción de la empresa. La capacidad ociosa de la planta es mínima, existiendo momentos en los cual

es la empresa no puede atender todos los pedidos del mercado y se pierden clientes. En este caso se hace

necesario evaluar la conveniencia de implementar el proyecto por etapas y definirse cuando debe hacerse la

ampliación; para cubrir las brechas de capacidad presentadas.

Incremento de capacidad

Los pequeños incrementos de capacidad son menos riesgosos, porque pueden hacerse con rapidez, reflejan mejor

los cambios de la demanda y son relativamente poco costosos. Cuando menor sea el incremento de capacidad,

más corto será el intervalo de tiempos entre las adiciones.

Los grandes incrementos de capacidad pueden resultar menor costosos a largo plazo, que varios incrementos

pequeños. Las economías de escala pueden influir para que los costos anuales también sean menores. Cuando se

producen grandes incrementos, es menor la tendencia a diseñar procesos nuevos o modificar los actuales siempre

y cuando se pueda.
Estrategias de incremento de capacidad

La estrategia proactiva de capacidad, se da cuando la capacidad es siempre mayor que la demanda, es decir la

capacidad anticipa la demanda con reserva. Se emplea con frecuencia en empresas con alto crecimiento cuando

el costo de agotar la capacidad es mucho mayor que el costo de mantener el exceso de capacidad.

La estrategia reactiva de capacidad, se da cuando la capacidad es siempre menor que la demanda, es decir la

capacidad trata de alcanzar a la demanda y existen pequeñas brechas de capacidad o demanda sin poder atender.

Se emplea con frecuencia en empresas con crecimiento pequeño cuando el costo de agotar la capacidad es mucho

menor que el costo de mantener el exceso de capacidad o reserva de capacidad.

La utilización de la capacidad es alta, pero la empresa corre el riesgo de perder su posición en el mercado. Si los

competidores también aplican esta estrategia, pueden aumentar su capacidad al mismo tiempo, generando un

exceso de capacidad en el sector que intensificaría la competencia.

La estrategia de valor esperado de capacidad es la posición intermedia y propone mantener su capacidad lo más

cerca posible de la demanda esperada. La empresa juega con la probabilidad de tener un exceso de capacidad con

la probabilidad de no tener capacidad suficiente para atender la demanda.

3. Evaluación de alternativas de tamaño

Son algunas técnicas existentes que sirven para evaluar diferentes alternativas de tamaño con la finalidad de

buscar la capacidad instalada óptima de una empresa, tal que le genere los mayores beneficios. Entro de las

técnicas más importantes tenemos: el análisis tamaño costo beneficio, el método de minimización de costos y la

evaluación financiera de proyectos.

I. Análisis tamaño – costo - beneficio

Este método para evaluar el costo de cada alternativa de proceso para diversos volúmenes de producción, con la

finalidad de identificar los rangos o intervalos de tamaño donde cada alternativa tiene los menores costos y

genera mayores beneficios que las otras.

El método consiste en expresar los costos de cada alternativa en función del volumen de producción, para luego

determinar los puntos de corte de los costos de dichas alternativas. Estos puntos de corte servirán para

determinar el intervalo de tabulación de datos para poder graficar los costos. Una vez graficado, se identifican los

tramos de producción donde cada alternativa es la más económica.

El costo de cada alternativa, comprende el costo fijo y el costo variable en función del número de unidades a

producir. Si el costo de la alternativa A, C(A) = 100,000 + 50x, significa que el costo fijo es 100,000 y el costo

variable unitario es 50 y “x” es el volumen de producción.

En el esquema, luego de haber graficado el costo de cada una de las tres alternativas, se observa que para tamaños

menores de capacidad es más económica la alternativa A, y para mayores tamaños de producción es más

conveniente la alternativa B y el tamaño sigue aumentando la alternativa C es la que genera mayores beneficios.

Tamaño X Alternativa

X<Q AB A

Q AB < X<Q BC B

X>Q BC C

I. Método de minimización de costos

Técnica que analiza dos alternativas de tamaño que generarán el mismo ingreso, se elige a la mejor alternativa a

aquella que produzca los menores costos totales. El costo total de cada alternativa tiene dos componentes: el

valor de la inversión inicial y el costo de producción a lo largo de la duración del proyecto. Este análisis se hace

mediante el valor presente al costo de oportunidad asignado al proyecto.

Método de costo mínimo de cada proyecto

(Con el mismo ingreso y duración)
Año del proyecto Costo total proyecto 1 Costo total proyecto 2 r = 20.0 %

0 100,000 50,000 Aparentemente el

proyecto 2 de
1 10,000 20,000
tamaño tiene
2 10,000 20,000 mayor costo to tal
que el proyecto 1.
3 10,000 20,000
4 10,000 20,000 No es así, porque
el proyecto 2 tiene
5 10,000 20,000
menor VAN de
costo to tal que el
6 10,000 20,000
proyecto 1.
VAN del costo 133,255 116,510

Modelo particular para fijar la capacidad óptima de producción de una nueva planta, solo para proyecto con el mism

o ingreso y la misma duración. Si se obtiene una función que relacione a la inversión inicial y a los costos de

producción, se mostrará que una inversión baja está asociada a un alto costo de producción y viceversa.

I. Evaluación financiera de proyectos

Para determinar la alternativa de tamaño más conveniente para una empresa, se evalúa cada una de ellas como

un proyecto de inversión, se elige la que tenga mejores indicadores. Los indicadores más usados de evaluación de

proyectos son: el valor actual neto – VAN y a interna de retorno – TIR.

Proyectos de tamaño con horizonte diferente

Año del proyecto Flujo de caja Proyecto 1 Flujo de caja proyecto 2
 r = 20.0 %

0 (45,000) (45,000) Aparentemente el

1 20,000 12,000 proyecto 2 es

mejor que el
2 20,000 12,000
proyecto 1.
3 20,000 12,000 No es así, porque

4 12,000

los proyectos no
son comparables
5 12,000
por tener tiempos
6 12,000 diferentes
VAN 1,432 1,664

Cuando se evalúan varios proyectos con diferente duración, es conveniente aplicar cadenas de reemplazo para

igualar horizonte y se elige el proyecto con mayor VAN. Para horizontes diferentes, es más conveniente

determinar el flujo anual equivalente – FAE de cada alternativa y se elige la de mayor FAE. El FAE es igual a la

división del VAN entre el FAS – factor de actualización simple de cada proyecto.

FAE de cada proyecto de tamaño

Proyectos excluyentes Determinación del FAE
Proyecto 1 FAE (1) = 1,432 / FAS (0.14, 3)
k = 0.14 FAE (1) = 1,432 / 2.3216
n = 3 años FAE (1) = 617

Proyecto 2 FAE (2) = 1,664 / FAS (0.14, 6)

k = 0.14 FAE (2) = 1,664 / 3.8887
n = 6 años FAE (2) = 428

Toma de decisión El proyecto 1 es mejor que el proyecto 2, porque genera un flu

jo anual equivalente mayor que el otro proyecto por lo tanto es

más rentable.

3. Caso estudio de tamaño de un proyecto

El tamaño de un proyecto es la determinación de su capacidad en función del mercado, disponibilidad de recursos,

tecnología y financiamiento. Se determinará el tamaño de la panificadora igual a la magnitud de los recursos o

productos ligados a su operación, a plena capacidad. Se analizan primero los factores que condicionan el tamaño y

luego se establece el tamaño recomendado.

Tamaño mercado

De acuerdo al estudio de mercado, se determinó que la panificadora captará una demanda anual igual a 150

toneladas métricas de pan en el primer año cubriendo el 0.055% de la demanda de Lima, participación que se

incrementando progresivamente.

Tamaño - Mercado
Año Demanda de Pan (TM / año) % de

Participaci ón
Lima Proyecto

2013 272,257 150.0 0.055%

2014 276,457 164.0 0.059%
2015 280,658 178.0 0.063%
2016 284,858 192.0 0.067%
2017 289,059 206.0 0.071%

Tamaño recursos

Existe disponibilidad suficiente en calidad y cantidad de materiales directos, tales como la harina de trigo e

insumos diversos de panificación. También existe disponibilidad de mano de obra directa o del personal necesario

para la elaboración de pan. Actualmente existe una oferta de mano de obra que supera la demanda del mercado.

Tamaño tecnología

En los equipos de una panificadora, generalmente el horno eléctrico es el elemento "cuello de botella"; por lo

tanto determinará la capacidad instalada de producción de pan. La capacidad instalada del horno eléctrico es de

214 TM al año en dos turnos diarios, que durante el primer año trabajará con una capacidad utilizada del 70%.

Tamaño - tecnología
Año Capacidad de horneado (TM anual - 2 t % de utilización
urnos)
Instalada Utilizada
2013 214 150.0 70.1%
2014 214 164.0 76.6%
 2015 214 176.0 82.2%
2016 214 192.0 89.7%
2017 214 206.0 96.3%

Tamaño financiamiento

La capacidad financiera limita de manera definitiva el tamaño del proyecto y está en función del capital propio del

inversionista, así como también de su capacidad para acceder a los préstamos bancarios. Los socios de la

panificadora tienen una capacidad de aporte propio igual a 300,000 nuevos soles y el banco le pude financiar 200,

000 nuevos soles. Por lo tanto la capacidad financiera del proyecto es igual a una inversión máxima equivalente a

500,000 nuevos soles.

Tamaño - Financiamiento
Concepto Capital Propio Préstamo de terceros Total
Monto (S/.) 300,000 200,000 500,000
% 60.0% 40.0% 100%

Tamaño recomendado

De acuerdo a los factores anteriormente analizados, se recomienda que el tamaño del proyecto sea igual a 214

toneladas métricas anuales de pan, capacidad que le permitirá atender la demanda creciente durante los primeros

años de operación de la panificadora.

Cap. de producción de la empresa

Instalada 214

Tamaño Recomendado (en TM anuales)

Año Capacidad de diseñ Capacidad efecti Capacidad utilizada % Utilización de Ca % Eficiencia de Cap

o va año 1 pacidad acidad

1 214 214 150 70.1% 70.1%

2 214 214 165 77.1% 77.1%

3 214 214 180 84.1% 84.1%
4 214 214 195 91.1% 91.1%
5 214 214 210 98.1% 98.1%

Por lo tanto, la capacidad instalada de la panificadora, considerando dos turnos diarios: mañana y tarde, será igual
a la capacidad de diseño 214 TM anuales de pan; trabajando el año 1 con una capacidad utilizada del 70 % al 98%.

Práctica dirigida
Tamaño del proyecto

1. Con relación al tamaño de un proyecto y sus variables de medición de flujo, señale cual de las

siguientes afirmaciones no es la correcta:

1. La capacidad de procesamiento se expresa en la cantidad de recursos utilizados en la unidad de tiempo

A. La capacidad de producción se expresa en la cantidad de productos terminados en la unidad de t

iempo

B. La cantidad de harina de trigo puede expresar la capacidad de producción de una panificadora

C. La cantidad de prendas terminadas puede expresar la capacidad de producción de una empresa

de confecciones

D. La cantidad de tela utilizada puede expresar la capacidad de procesamiento de una empresa de

confecciones

1. Con relación al tamaño de planta y sus variables de medición de existencias, señale cual de las

siguientes afirmaciones es falsa:

1. El número de trabajadores de una planta de fundición, es una variable de medición de existencias

A. El área física de una planta metal mecánica, es una variable de medición de existencias

B. La potencia del equipo principal de una empresa de lavandería, es una variable de medición de e

xistencias
 C. La energía consumida por una empresa de gaseosas, es una variable de medición de existencias

D. El número de puestos de trabajo de una empresa de servicios de vigilancia, es una variable de

medición de existencias

2. Sobre los tipos de capacidades, indique la expresión verdadera (V) o falsa (F): ( ) La capacidad de

diseño expresa la mayor tasa posible de producción

( ) La capacidad efectiva expresa la mayor tasa razonable de producción

( ) La capacidad real es menor que la capacidad de diseño

( ) La capacidad efectiva es mayor que la capacidad de diseño ( ) % de utilización es mayor que él %

eficiencia de capacidad

1. Con relación a los factores del tamaño, señale si es verdadero (V) o falso (F): ( ) El mercado es el factor

condicionante del tamaño más importante

( ) La tecnología limita el tamaño de producción necesaria para su uso

( ) La disponibilidad de recursos es un limitante para fijar el tamaño de planta ( ) Los recursos financieros son

factores secundarios del tamaño de planta

( ) La localización, también es un factor que limita el tamaño de planta, sobre todo en el costo de transporte
 1. Respecto a optimización del tamaño, señale cual es verdadera (V) o falsa (F)

( ) El nivel óptimo de producción refleja el menor costo unitario del producto ( ) Si aumenta la producción, el costo

unitario del producto siempre decrece ( ) Economía de escala es a mayor producción, reducción de costos

unitarios ( ) Deseconomía de escala es mayor producción, aumento de costos unitarios

( ) La brecha de capacidad se presenta, si la capacidad es mayor a la demanda ( ) La reserva de capacidad se

presenta, si la capacidad es menor a la demanda

1. Sobre los incrementos de capacidades, señale cual de las siguientes expresiones no es correcta:

1. Los grandes incrementos de capacidades son más riesgosos, pero pueden ser menos costosos a largo pla

zo

A. Los pequeños incrementos de capacidades, son menos riesgosos y son relativamente

poco costosos

B. La estrategia proactiva se anticipa a la demanda y siempre tiene reserva

C. La estrategia reactiva surge según la necesidad y nunca tiene reserva
D. La estrategia de valor esperado, siempre reacciona cuando ya no tiene reserva

1. Para los proyectos de inversión indicados, simule su tamaño de planta o capacidad instalada, con

variables de medición de flujo y de medición de existencias.

EMPRESA INDUSTRIAL EMPRESA INDUSTRIAL

Nombre del negocio : Ensambladora de Autos Nombre del negocio :

Tamaño de planta
 Tamaño de planta
Materia prima

Medición de flujo

1,000

motores / mes

1. Se analiza un proyecto para instalar una fundición de aluminio que considera cuatro hornos iguales

que trabajan 10 horas diarias durante 6 días a la semana y producen 250 kilos por hora máquina. Se ha

programado 6 horas semanales por mantenimiento de cada horno. Si en el año operativo 1 se fundirán un total de

2,496 toneladas métricas de aluminio, determinar:

a. La capacidad de diseño Respuesta: d. La utilización de capacidad Respuesta 80.0%

3,120 toneladas / año

I. La capacidad efectiva 2,808 toneladas / año 2,496 tonela e. La eficiencia de capacidad 88.9%
II. La capacidad real

das / año

1. Se analiza un proyecto para instalar una industria de muebles con 10 operarios que trabajan 8 horas

diarias durante 5 días a la semana y tienen 4 semanas de vacaciones al año. Cada operario emplea 5 horas por

semana por mantenimiento. Si cada mueble requiere 20 horas hombre en promedio y en el año operativo 1 se

estima que perderán 2,000 horas por retrabajo, daños de equipos y otros; hallar para el periodo:
a. La capacidad de diseño Respuesta: d. La utilización de capacidad Respuesta 77.1%

19,200 horas / año

I. La capacidad efectiva 16,800 horas / año 14,800 horas / e. La eficiencia de capacidad 88.1%
II. La capacidad real

año

1. Se analiza un proyecto de inversión para la confección de pantalones, tiene 3 secciones: corte, costura

y acabado; con capacidades en unidades / hora.

Corte Costura Acabado

125 100 120

Determinar :

1. La capacidad de diseño del sistema

A. La sección "cuello de botella"
B. % de capacidad utilizada de la sección corte
Respuestas: d. % de reserva de la sección corte
a: 100 unidades / hora d: 20 % e. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello de
b : sección costura e: más de 20 unidades / hora botella", para que deje de serlo?
c: 80 % f: sección acabado f. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"?

1. Se analiza un proyecto de inversión para instalar una fundición de aluminio, que tiene tres secciones:

moldeo, fusión y acabado; mostradas en el diagrama, con capacidades en kilos / hora.

Moldeo Fusión Acabado

400 300 200

Determinar:

1. La capacidad de diseño del sistema

A. La sección "cuello de botella"
B. % de capacidad utilizada de la sección moldeo
Respuestas: d. % de reserva de la sección moldeo
a: 200 unidades / hora d: 50 % e. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello
de
b: sección acabado e: más de 100 unidades / hora botella", para que deje de serlo?

c: 50 % f: sección fusión f. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"

?

1. Se analiza un proyecto para instalar una industria de alimentos, que tiene cuatro procesos de trabajo y

capacidades en Kg. / hora.

Respuestas:

400
Si B : C = 1 : 2 y D es la mezcla de B y C Determinar:

3. La capacidad de diseño del sistema

II. La actividad "cuello de botella"

III. % de capacidad utilizada de la sección A
IV. % de capacidad de reserva de la sección A

a: 600 kilos / hora d: 60 % e. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello

de
b: sección "C" e: más de 20 kilos / hora botella", para que deje de serlo?

c: 40 % f: sección "D" f. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"

?

1. Se analiza un proyecto para instalar una industria de alimentos, con los procesos de trabajo indicados

y capacidades en Kg. / hora.

Determinar:

1. La capacidad de diseño del sistema

A. La sección "cuello de botella"
B. % de utilización y reserva de la sección F

C. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello de botella", para que deje de serlo?

D. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"?

2,500
 Respuestas:
a: 4,500 kilos / hora d: más de 150 kilos / hora
Si: A : B = 1 : 3 y C es la mezcla de A y B, b: sección "B" e: sección "C"
C : D : E = 2 : 3 : 4 y F = C + D + E c: 75 % y 25%

1. Un empresario analiza un proyecto de inversión para producir un nuevo modelo de zapatillas, para lo cua

l evalúa dos alternativas de producción:

Graficar y determinar el rango de tamaño, donde cada alternativa tiene el costo más económico.

Rpta : Si x < 7,500 juegos Alternativa B Si x > 7,500 juegos Alternativa A

1. Un mediano empresario desea instalar una imprenta, para lo cual evalúa tres alternativas, que tienen

los siguientes costos:

Graficar y determinar el rango de tamaño de planta, donde cada alternativa tiene el costo más económico.

Rpta : Si x < 12,500 unidades Alternativa A Si x > 12,500 unidades Alternativa C

1. Un inversionista desea construir una planta de fundición de partes y piezas en bronce, para lo cual

evalúa tres alternativas, que tienen los siguientes costos:

Graficar y determinar el rango de tamaño de planta, donde cada alternativa tiene el costo más económico.

Rpta : Si x < 50,000 unidades Alternativa B Si x > 50,000 unidades Alternativa A